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TODOS
PARA

UNO
La lucha de egos slo sirve
para destruir negocios.
Cmo hacer para que los
Ejecutivos de marketing y tecnologa
de cualquier empresa trabajen
juntos para generar
nuevos negocios y rentabilidad
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itsoluciones
Con apuntes de Pete Blackshaw,
Nestl Global digital chief

Marketing&TI: Todos para uno | 2

INTRODUCCIN
Recientemente Citibank decidi seguir
el camino que muchas empresas
haban iniciado tiempo antes: averiguar
cmo convertir grandes volmenes
de datos en grandes ganancias.
Se decidi destinar un presupuesto preliminar y se pidi a los
ejecutivos que tomaran los datos de la empresa e identificaran
oportunidades entre su gigantesca cartera de clientes.
Los ejecutivos estaban encantados con lo que era un pase
gratuito para recoger y analizar toda informacin disponible,
(teniendo en cuenta la privacidad del cliente, por supuesto).
Dos meses ms tarde, las oportunidades de negocio generadas
fueron 400 por ciento ms altas que en la reunin anual de 2013.
La solucin obvia que se impona al ver tal cantidad de
propuestas era reducir el alcance, pero nadie estaba seguro de
qu cortar y qu guardar, porque el Director de marketing (CMO)
no haba definido especficamente los requisitos de los datos ms
importantes, y el CIO (Director de Tecnologa) no haba revisado
la solicitud de propuesta y no intervino para evitar las inevitables
pujas por encima del presupuesto.
Conclusin del experimento: fueron meses de tiempo
absolutamente perdido y un alto gasto innecesario, pues la
empresa no se acerc a un gran plan de datos.
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Marketing&TI: Todos para uno | 3

en las oficinas ejecutivas en todo

el mundo, con CMOs y CIOs
en el medio de la jugada. Si
no juegan en equipo, ser un
absoluto desperdicio.
Los CMOs, que son responsables
de la promocin del crecimiento,
necesitan la ayuda de los CIOs
para convertir el exceso de datos
de los clientes que las empresas
estn acumulando en un
aumento de ingresos.
Los CIOs se ven obligados a
convertir las nuevas tecnologas
en ingresos y necesitan que los
ayuden con los requisitos ms

Para evitar la superposicin de funciones

analicemos el compromiso con el uso de
la informacin de los clientes, segn la
responsabilidad de cada ejecutivo.

Segn la Funcin en la Empresa

jugando un partido importante

Nueva era, nuevas tareas

Segn las Necesidades

Las variaciones de datos estn

CMO

CEO

CIO

COO

Generar Nuevas Oportunidades

Operaciones

Innovacin

Experiencia del Cliente

Relacin entre Gerentes
Inteligencia de Negocios
Crecimiento

Anlisis competitivo

Anlisis Costos

Direccin y Visin

Gestin de Acciones

Agilidad

La Balanza de Responsabilidades

funcionales y tcnicas de ventas

para dominar las iniciativas de grandes datos.
La situacin refleja una verdad central del gran mundo de
los datos de hoy: en las manos del CMO y CIO est el poder para
convertir todos esos datos en crecimiento.
Puede ser un matrimonio de conveniencia, CMOs y CIOs se
necesitan para poder crecer. De ese desafo trata este eBook.
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Marketing&TI: Todos para uno | 4

Captulo 1
El negocio de los datos est creciendo, en promedio,
con tasas de 40 por ciento al ao, cada vez con mayor
variedad y velocidad.
Es por eso que muchos CMOs estn descubriendo que no pueden
ser tratados como mero respaldo; paralelamente, el CIO se
est convirtiendo en un socio estratgico que es crucial para el
desarrollo y ejecucin de la estrategia de marketing.
Las empresas globales que estn ms orientadas a los datos son
un 5 por ciento ms productivas y un 6 por ciento ms rentables
que otras compaas.
Un estimacin de la consultora McKinsey confirma que los
vendedores de las grandes empresas en el mundo gastan ms
de 50 mil millones de dlares en obtencin de grandes datos y
capacidades de anlisis al ao.
La presin est en mostrar ingresos significativos para justificar
esa inversin.
Los grandes datos y sistemas de anlisis avanzados, necesarios para
capturar ese retorno, no siguen la trayectoria secuencial tradicional
de recopilacin de requisitos, construccin, prueba y despliegue.
Implican nuevas arquitecturas para agregar datos, junto con
la experimentacin rpida, interaccin, y evolucin de la
funcionalidad.
Exigen una nueva forma de trabajar que seguramente sea
desconocida para ambos CMOs y CIOs.
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Pasar de estar en una oficina de apoyo

al centro de la batalla por ms negocios
Una encuesta de Microsoft entre 6500 CIO's del mundo confirma que son ellos quienes tienen ms
que aportar en el futuro para generar oportunidades de negocio y aumentar el valor de sus compaas.
"Despus de 30 aos de estar centrado en la tecnologa, finalmente pude cumplir con el objetivo de hacer
que estemos pasando de la gran T a la el gran I de TI, que es Informacin. Es una nueva era"
Erwin Verstraelen, CIO, InBev Group, Blgica

digital

mvil

Visin Armonizada: CIOs creen

que las empresas son ms
propensas ahora a tener una
estrategia digital a largo plazo.
El cambio debe ser hecho:

Ms de la mitad de todas las

empresas en el mundo ahora
pueden hacer negocios en
cualquier lugar, a travs de
cualquier dispositivo. Esta
experiencia les gener:

In House

Bajo rendimiento

31%

59%

32%

Con apoyo externo

Alto Rendimiento

Perspectivas

Qu es ms importante para el
futuro? CIOs creen que la mayor
inversin debe estar en
Desarrollar
Estrategias
Digitalizacin oficina
Ms capacitaciones
Promover una mejor
colaboracin interna

84%
82%
76%
72%

Estrategia

2011

2014

Experiencia

digital

CIOs estn reasignando parte de su

tiempo para invertirlo en actividades
relacionadas con los clientes.

mvil
Experiencia

Gestin de la
experiencia del cliente

perspectivas

Ventas y Desarrollo de
Nuevos Negocios

Visin

+15%
+6%

Marketing y
Comunicacin +2%

Estrategia

Cambiando objetivos: CIOs aspiran

a desempear un papel mucho ms
importante en la direccin de la
empresa y el rumbo de la industria.
2009

52%

Visin

Los CIOs se centran ms ahora

en promover inversin en
tecnologas que los apoyen a que
la participacin del cliente sea an
ms cercana.

+ 3-5
aos

Generador de negocios
/ visin empresarial
Facilitador de la eficiencia
de los procesos de la
organizacin
Proveedor de soluciones
especficas para su industria
Apoyo a los servicios y las
operaciones bsicas de TI

Soluciones 2014
de movilidad

84%
68%

El anlisis empresarial 2014

y optimizacin

84%
83%

2009

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2009

64%
La informacin
en la itsoluciones
nube 2009
2014

32%

Marketing&TI: Todos para uno | 6

Captulo 2:
Nuevas realidades
Cada vez ms, los CMOs y CIOs estn viendo que son
socios naturales: los CMO tienen una cantidad de datos de los
clientes sin precedentes y los necesitan para extraer ideas para
aumentar ingresos y ganancias.
El CIO tiene la experiencia en el desarrollo de arquitecturas de
TI (Tecnologas de la informacin) y la ejecucin de grandes
programas necesarios para crear grandes bancos de datos de la
compaa y generar los conocimientos necesarios.
Histricamente, sin embargo, la relacin ha sido complicada.
Los CMOs han actuado tradicionalmente como mayordomos de
la marca y se han centrado en que las grandes agencias creativas
generen en el pblico entusiasmo por los productos o servicios.
El CIO, por otro lado, se ha centrado en una combinacin de la
mejora de procesos empresariales (por ejemplo, en ordenar los
flujos de trabajo efectivo), pensando en la gestin de los sistemas
de transacciones bsicas, garantizando la seguridad ciberntica,
el apoyo final a los usuarios y la reduccin de costos.
La explosin digital ha obligado CMOs y CIOs a colaborar ms
estrechamente.
Pero eso no siempre se hizo.
A medida que se mezcla gasto en TI y la gestin de la cadena de
suministro (para aquellas industrias que tienen una cadena de
suministro) a la empresa y la participacin del cliente, pueden
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Enfrentando un nuevo desafo que est

redefiniendo sus roles en la empresa

Una encuesta de Microsoft entre 6500 CMO's del mundo advierte el impacto de cambios en su gestin
"Para tener xito en la era digital, tienes que estar en sintona con el comportamiento y las preferencias de
sus clientes, que se modifican todo el tiempo. Tienes que ser rpido y adaptable"
Edward Olton, Wal Mart, Estados Unidos

datos

Perfil

CMOs sienten que cuanto ms

preparacin adecuada tienen, pueden
enfrentar ms rpido los cambios
tecnolgicos.

Todos los CMOs caen en una de

tres categoras.

30%

37%

Capacitacin en la
gestin de datos

OCM
perfiles

1
Son Tradicionalistas

Datos

2
3
Estrategas Promotores
Sociales
digitales

Redes

Ventas
Datos del
integradas Cliente

2
3

7
7
3

7
3
3

7
3
3

datos
Clientes

68% 66%

29%

32% 34%

7
7
3

xito

CMO's que son promotores

digitales tienden a desarrollar una
comprensin ms profunda de sus
clientes

Tres prioridades que ven

para triunfar en un mundo
digital.
Utilizar el anlisis
avanzado para una
comprensin ms
profunda de los clientes
Disear experiencias
gratificantes para los
clientes

56%
30%
Promotores Estrategas
digitales
Sociales

19%
Tradicionalistas

2013

Preparados

2011

2013

Suficientemente
preparados

Accin

Los CMO's esperan acelerar

la introduccin de tecnologas
de marketing digital en los prximos
tres a cinco aos, en tres reas:
Ms anlisis avanzados (predictivos)

xito

Clientes

2011

18%

Accin
FinanciEROS

1
1

71% 82%

Perfil

33%

Capacitacin en
redes sociales

Ms aplicaciones mviles

94%
94%

Gestin de relaciones con los clientes

89%

FinanciEROS

Las organizaciones con CMOs que

son promotores digitales son ms
propensas a obtener rpidamente
mejores resultados financieros.

Aumento de ventas, segn CMO's

Sacar provecho de las
nuevas tecnologas COMPARTE
Promotores Estrategas Los TradiESTE EBoOK
cionapara entregar
digitales
Sociales
listas
experiencias de manera
itsoluciones
43%
31%
25%
eficiente

Marketing&TI: Todos para uno | 8

surgir tensiones sobre el derechos de decisin, autoridad y

presupuesto del CMO y CIO.
Estas tensiones se reflejan en investigaciones que sugieren que la
mayora de los CMOs hoy ven la comercializacin de datos como
el camino natural a seguir.
Las exigencias de velocidad y agilidad en las acciones
son una fuente importante de friccin operativa.
Como los cambios en el comportamiento del cliente, la
tecnologa y el ambiente de negocios aceleran, las empresas
necesitan sistemas de rpida adaptacin.
La necesidad de velocidad puede ser un cambio fuerte,
requiriendo a menudo redisear su modelo operativo con el fin
de entregar rpidamente los sistemas analticos que impulsan la
mejor toma de decisiones. La tecnologa est ayudando a mitigar
el problema de la velocidad y la agilidad.
Plataformas de anlisis de grandes datos, por ejemplo, permiten
a las empresas dar sentido a la informacin que tienen, sin
tener que colocar todos en un solo lugar y hacer costosas e
innecesarias inversiones en almacenamiento de informacin.
Tecnologas como la nube, bien establecidas y de cdigo
abierto, permiten el rpido desarrollo.
Y los avances tecnolgicos ms recientes estn permitiendo a las
empresas combinar rpidamente los datos estructurados y no
estructurados con un marco comn. Sin embargo, la tecnologa
no es suficiente. Lo que se necesita es un enfoque prctico.
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Marketing&TI: Todos para uno | 9

Captulo 3:
Cmo trabajar mejor juntos
Muchos observadores han sealado correctamente que un
CMO actual no debe dominar slo el arte de la estrategia y
la creatividad, sino tambin la ciencia de la analtica para
identificar y capturar las oportunidades de ingresos.
Los CMOs deben tener una pasin por los hechos y la medida,
capacidad de discernir las oportunidades de negocio especficas
que presentan los grandes datos y una visin clara de cmo
capturar las oportunidades y acelerar el rendimiento.
Lo ms importante es que debe ser capaz de definir su visin con
precisin desde el principio de anlisis de datos para la entrega
de una solucin a las lneas de produccin y el seguimiento del
impacto de los ingresos.
El CIO, por el contrario, debe pasar a ser un facilitador de
negocios, de ingresos, y un habilitador.
En la era de los grandes datos, el CIO debe rendir cuentas por
el uso de la infraestructura tcnica, para permitir y acelerar el
crecimiento de los ingresos.
Creemos que gran parte de los CEOs esperan que utilizar la nube
para innovaciones sea una forma de crear valor y no una forma
de aumentar la productividad de la tecnologa.
Los CIO deben tener un agudo sentido de que la tecnologa es un
medio para lograr fines comerciales y utilizar anlisis sofisticados
para hacer negocios.
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Marketing&TI: Todos para uno | 10

Es fcil decir que CMO y CIO deben compartir el liderazgo del

esfuerzo de anlisis global y compartir su xito.
Deben compartir responsabilidad para mejorar el desempeo de
negocio basado en indicadores claves de rendimiento, tales como
la generacin de ingresos y la retencin de clientes.
Uno de los factores ms importantes para el xito en
el anlisis de datos grandes y avanzados es entender
especficamente lo que se desea.
Cuando usted est buscando una aguja en el pajar de grandes
datos, realmente necesita saber lo que se parece a una aguja.
Una asociacin de xito, por lo tanto, requiere que el CMO sea
capaz de definir los objetivos de negocio y cmo utilizar en ese
caso cualquier iniciativa que venga de los datos y su anlisis.
El CIO debe proporcionar anlisis de viabilidad y de costos
respecto a los requisitos sobre la base de casos.
Eso implica tambin la articulacin de una escala de bonos
compensaciones y nuevas opciones de medidas tales como el
costo del trabajo, el manejo de tiempo y las prioridades.
Cuando CMO y CIO estn trabajando necesitan superar un
obstculo comn: la falta de un vocabulario compartido o la
comprensin de lo que se espera.
Los vendedores y la gente de tecnologa parecen utilizar
idiomas diferentes, por lo que hay una necesidad de que
ambas partes sean bilinges.

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Marketing&TI: Todos para uno | 11

Para la mente de un CMO, la definicin de casos de uso debe

involucrar escribir unas cuantas frases claras. El CIO, por otro
lado, podra esperar un documento de diez pginas.
Habr siempre frustracin a menos que tanto el CMO y CIO se
tomen el tiempo para cerrar la brecha de expectativas. Evitar
estos escollos requiere que ambos tengan mucha paciencia.
Sony ha dado el paso de tener las oficinas de la CMO y CIO de en el
mismo piso. En Mercedes Benz, CMO y CIO son anfitriones de una cena
conjunta para sus directivos cada trimestre con el objetivo explcito de
reforzar la camaradera y la confianza dentro de sus equipos.
La colaboracin y la coordinacin deberan implicar el
rea de comercializacin y las organizaciones de TI en
general.
Equipos formados por personas de ambas funciones deben definir
los requisitos de uso de los datos con precisin para garantizar la
adecuada acumulacin de la infraestructura analtica.
Estos equipos integrados deben sentarse juntos para revisar,
analizar y actuar sobre los datos. CMO y CIO deben encontrar,
nutrir y recompensar a las personas con las cualidades de
liderazgo que fomenten la colaboracin entre equipos con xito.
Esos rasgos a menudo incluyen la empata y la capacidad de
negociar acuerdos y resolver los puntos de conflicto de manera
constructiva.
Todo esto requiere cambios importantes en mentalidad y
cultura corporativa.
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Marketing&TI: Todos para uno | 12

Se debe desarrollar ms de una mentalidad de servicio al cliente,

que incluye escuchar atentamente lo que quiere el equipo de
marketing, que acta como socio para desarrollar soluciones y
estn constantemente obligados a comprobar si las soluciones
han sido eficaces (y actualizarlos si es necesario). CIOs tienen un
papel crtico en ayudar a los CMOs, entienden de desarrollo de
software, toman decisiones trade-off y entienden los costos de
oportunidad.
Fundamentalmente, los datos deben ser vistos como un
activo de la empresa.
Esta visin ms amplia de los datos puede ayudar al CMO y CIO
a desarrollar perspectivas que ofrecen un mayor valor para el
negocio.
Para hacer su trabajo de asociacin, CMO y CIO deben asegurarse
de tener el apoyo explcito del director general.
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Marketing&TI: Todos para uno | 13

Captulo 4:
Claridad en la toma de
decisiones
Un marco de toma de decisin eficaz deja claro cmo el
CIO y CMO, y potencialmente otros ejecutivos de nivel
B, as como sus respectivos equipos de liderazgo, deben
trabajar juntos y apoyarse mutuamente.
Esto es mucho ms que el alcance de un marco de
gobernabilidad de datos, ya que cubre todas las etapas en el
viaje de traducir los datos en valor, desde la definicin de la
estrategia para la construccin de casos de uso, la asignacin de
fondos y el despliegue de capacidades.
Los equipos deben ser explcitos cundo se necesitan decisiones,
lo que debe ser decidido, y quin es el responsable de tomarlas.
En Nestl, por ejemplo, se ha desarrollado un "consejo
empresarial de transformacin", con ejecutivos de todo el
mundo, para hacer frente a la gobernabilidad y lograr un modelo
de diseo operativo ms adaptado a los nuevos tiempos.
Independientemente del enfoque estructural, esto normalmente
exige compromisos de todas las partes para lograr la claridad y
especificidad en los roles, pero los beneficios de la alineacin en
la aceleracin de la toma de decisiones hacen que valga la pena.
Los resultados se ven mucho ms rpido cuando hay un
verdadero compromiso entre Marketing y TI.

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Marketing&TI: Todos para uno | 14

Captulo 5:
Construir los equipos
adecuados
Los dos ejecutivos tienen que llevar una agenda comn
para la definicin, la construccin, y la adquisicin de
capacidades analticas avanzadas.
A menudo requiere la creacin de un centro de excelencia donde
marketing y TI trabajan juntas.
Ellos tambin deben estar de acuerdo en encontrar esas
capacidades crticas en el centro de excelencia o distribuyen a
travs de las funciones y ubicaciones cules son las lneas de
responsabilidad y qu presupuesto van a pagar por ellos.
Para ayudar con estas decisiones, el truco consiste en trazar
las etapas de la gran cadena de valor de los datos a partir de
datos de la arquitectura de entrega de ofertas para los clientes
y describir las capacidades y responsabilidades necesarias para
cada etapa.
A continuacin, enlistamos brevemente las funciones que se
deben asignar a cada etapa, con el entendimiento de que
puede ser necesario desarrollar varias funciones para una etapa
determinada y que siempre requieren a alguien de TI y Marketing
trabajando en equipo.
Las empresas que lo hicieron, Nestl por ejemplo,
lograron magnficos resultados.

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Marketing&TI: Todos para uno | 15

A) Proporcionar transparencia
CMO y CIO deben traer transparencia al proceso.
No slo deben sentarse en el comienzo para definir los requisitos
de uso de los datos con precisin, sino que tambin deben
reunirse con regularidad quincenal o mensualmente para revisar
el progreso y mantener el esfuerzo para lograr los objetivos.
Cada trimestre, se debera tener una discusin franca acerca de la
relacin CMO-CIO y la forma de fortalecer y sostener este trabajo
conjunto.
Un enfoque consiste en desarrollar un cuadro de mando
que realiza un seguimiento del progreso del proyecto e
identifica las averas.
No se trata de asignar culpas; eso sera crear rpidamente un
ambiente de trabajo txico. Debe ser tener una responsabilidad
clara y trabajar colectivamente para solucionar cualquier
problema.
B) Renta de IT y 'traductores' de marketing
El esfuerzo y la claridad son claves para recorrer un largo camino
y lograr que la CMO y CIO trabajen juntos.
Pero la realidad es que pocas organizaciones de gestin colectiva
o CIOs tienen el equilibrio adecuado entre el negocio y la
tecnologa.
Lo que cada uno tiene que hacer es contratar
"traductores."
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Marketing&TI: Todos para uno | 16

La CMO debe contratar a alguien que entienda los clientes y las

necesidades del negocio, y que habla el lenguaje de la TI.
El CIO necesita contratar personal tcnico con una slida base de
conocimiento de las campaas de marketing y la parte comercial.
Se trata de arquitectos de soluciones de negocios, por ejemplo,
para poner todos los datos descubiertos juntos y organizarlos
para que estn listos para analizar.
Se estructuran los datos para que puedan ser
consultados de manera significativa y plazos adecuados
para todos los usuarios pertinentes.
Oracle, por ejemplo, tiene un oficial de negocios de informacin
para cada unidad de negocio y la funcin de marketing.
Este gerente debe entender y traducir la estrategia de negocios
en una estrategia de arquitectura de TI.
El equipo de oficiales de negocios de informacin tambin
es compatible con la organizacin CIO y TI en temas como
la toma de decisiones de TI y de seguridad para garantizar el
cumplimiento en toda la organizacin de marketing.
C) Aprender a conducir antes de volar
CMO y CIO no deben esperar para obtener todos los aspectos
del modelo de trabajo conjunto a la primera. Deben centrarse
en unos pocos proyecto pilotos para probar composiciones de
equipo y nuevos procesos de colaboracin.

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Marketing&TI: Todos para uno | 17

Este enfoque permite a los equipos desarrollar las mejores

prcticas y aprender lecciones valiosas que luego pueden ser
utilizadas para entrenar a otros equipos.
Aqu va una de esas lecciones: no tengan miedo al fracaso.
Mantener los proyectos y los equipos supone superar pequeas
fallas al principio y aprender rpidamente.
El uso eficaz de grandes volmenes de datos y otras tecnologas
ya est separando a los ganadores de los perdedores, y en ello
comparten la responsabilidad CMO y CIO para lograr resultados.
Forjar una relacin ganadora entre el marketing y tecnologa no
es fcil, pero puede lograrse y es fundamental a la hora de tomar
decisiones sobre el futuro de las empresas.
No olviden la importancia de la construccin de los
equipos adecuados y garantizar la transparencia.
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Todos para uno | 14

Todo Director de Marketing y Director

de Tecnologa debe saber jugar
en equipo. Nuestro objetivo
es apoyarte a impulsar crecimiento.
Nuestros consultores estn para ayudar.

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