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C U R S O T C N I C O E M O P E R A E S C O ME R C I A I S
Liderana
PSICOLOGIA
Andra Carla Ferreira de Oliveira
Coordenadora da Produo dos Materias
Marta Maria Castanho Almeida Pernambuco
Coordenador de Edio
Ary Sergio Braga Olinisky
Coordenadora de Reviso
Giovana Paiva de Oliveira
Design Grco
Ivana Lima
Diagramao
Ivana Lima
Jos Antnio Bezerra Jnior
Mariana Arajo de Brito
Vitor Gomes Pimentel
Arte e ilustrao
Adauto Harley
Carolina Costa
Heinkel Huguenin
Reviso Tipogrca
Adriana Rodrigues Gomes
Design Instrucional
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Luciane Almeida Mascarenhas de Andrade
Jeremias Alves A. Silva
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Maria Aparecida da S. Fernandes Trindade
Reviso das Normas da ABNT
Vernica Pinheiro da Silva
Adaptao para o Mdulo Matemtico
Joacy Guilherme de Almeida Ferreira Filho
Reviso Tcnica
Rosilene Alves de Paiva
EQUIPE SEDIS | UNIVERSIDADE DO RIO GRANDE DO NORTE UFRN
Projeto Grco
Secretaria de Educao a Distncia SEDIS
Governo Federal
Ministrio da Educao
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que liderana, quais so as caractersticas necessrias para ser um bom
lder e os tipos de lderes. Ver ainda o que o mercado de trabalho tem feito
para transformar seus gerentes em lderes ecazes, capazes de desenvolver
um trabalho de qualidade, no qual as pessoas so vistas como o principal fator para
o sucesso do trabalho.
Conceituar liderana.
Diferenciar os tipos de lderes.
Identicar as habilidades dos lderes ecazes.

1
Psicologia A10
Objetivo
Voc j pensou em ser lder? Acha que tem as caractersticas necessrias? Qual o tipo de
lder voc seria? Essas e outras questes so temas desta aula. Para isso, vamos comear
conceituando liderana.
2
Psicologia A10
Para comeo de conversa...
Conceito de liderana
V
oc deve ter um supervisor em seu estgio ou, se trabalha, um chefe, gestor
ou gerente. O termo vai depender da forma da sua empresa conceber o papel
do lder. Mas, anal o que ser um lder? Para Robbins (2002), a liderana a
capacidade de inuenciar um grupo para alcanar metas. Sendo a origem da liderana
formal ou informal. O lder formal, normalmente, assume uma posio dentro da
empresa de acordo com o organograma. Mas pode acontecer de voc ter um chefe e
voc no o considerar um lder. Talvez voc conhea algum do seu trabalho que no
pertence a um cargo de chea, mas tem a capacidade de inuenciar as outras pessoas,
por exemplo, um colega ao qual todos que esto volta ouvem com ateno e aceitam
as sugestes dadas por essa pessoa. Esse seu colega no exemplo citado um lder
informal, pois exerce inuncia sobre as outras pessoas, de modo espontneo. Para
Fiorelli (2004), a liderana a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir
que outras, de modo espontneo, ultrapassem o estabelecido formalmente.
Se voltarmos um pouco Histria da humanidade, vamos encontrar vrias pessoas que
se destacaram pela sua liderana, como:
a) Gandhi
Gandhi conseguiu inuenciar todo um pas (ndia)
de forma pacca a chegar a sua independncia.
Ele conseguiu reunir toda a populao indiana em
torno de um nico objetivo. Na poca, a ndia era
uma colnia da Inglaterra. Gandhi considerado
um lder poltico e religioso, pois pregava a no
violncia.
b) Hitller
Considerado um lder ditador, infuenciava as pessoas
pela ideologia fascista, a qual tinha como um dos pilares
a idia da raa ariana, ou seja, da raa pura Para isso ele
pregava que existiam raas inferiores e que deveriam ser
extintas. Hitler tambm considerado um lder poltico
e ideolgico, porm muito diferente na forma de liderar
em relao a Gandhi, pois Hitler infuenciava os outros
atravs do seu poder poltico e de maneira agressiva, no
aceitando oposies.
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Psicologia A10
c) Presidente Lula
Como exemplo atual e futuro para as novas geraes,
temos o nosso Presidente da Repblica, Luiz Incio
Lula da Silva, o qual um lder nato, pois sua histria
de vida teve incio em uma cidade do interior de
Pernambuco e logo cedo foi trabalhar em So Paulo,
no ABC paulista, onde sua trajetria poltica comeou,
liderando o sindicato de metalrgicos dessa regio no
nal da dcada 70. Como lder sindicalista, conseguiu,
junto com outras pessoas, fundar o Partido dos
Trabalhadores (PT), o qual , notadamente, um dos
maiores partidos polticos do Brasil. Lula, depois de algumas eleies, nalmente chegou
Presidncia da Repblica em 2002, sendo reeleito em 2006. Podemos dizer que ele
um lder poltico e populista, pois a sua grande fora est em seu poder de convencer a
populao de baixa renda pela sua histria de vida. Segundo Houaiss (2001, p. 2261),
o populismo :
substantivo masculino
1. simpatia pelo povo
2. Rubrica: literatura.
corrente esttica e literria que busca assuntos e temas para suas obras junto
ao povo mais simples, que ali retratado com simpatia
3. Rubrica: poltica.
denominao atribuda a diversos regimes polticos que surgiram na Amrica
Latina depois da crise de 1929, esp. na Argentina, com Juan Domingo Pern,
e, no Brasil, com Getlio Vargas, rompendo com as instituies democrticas, e
cujas realizaes concretas mais importantes foram: a diminuio do peso relativo
das antigas oligarquias, esp. as rurais, a criao de legislao trabalhista que
assegurou direitos aos trabalhadores, esp. os urbanos, a rpida industrializao,
o nacionalismo como marca da poltica econmica nacional, o estatismo na
economia, o crescimento da classe mdia
4) Rubrica: poltica. Regionalismo: Brasil.
a partir de c1980, doutrina e prtica poltica, de esquerda ou de direita, que prega a
defesa dos interesses das camadas no privilegiadas da populao, mas que freq.
se limita a aes de cunho paternalista, angariando dessa forma o apoio popular
[Freq., o povo aglutina-se em torno da gura de um lder carismtico.]
Obs.: cf. demagogia e demagogismo
5) Rubrica: poltica.
ao de natureza populista
5
Psicologia A10
Agora que voc j relembrou lderes importantes no contexto nacional e mundial, vamos
conhecer um caso de sucesso de um lder empresarial: o Caso Andra Jung.
Uma pessoa pode fazer di ferena no
desempenho de uma organizao? Andra
Jung, presidente da Avon Produtos, est
provando que sim. Jung entrou para a Avon
em 1994, depois de ter trabalhado em
empresas varejistas como a Neiman Marcus
e a Bloomingdales. Sua funo original na
Avon era criar uma marca internacional. E foi
o que ela fez. Jung integrou e padronizou a
logomarca, as embalagens e a propaganda
da empresa para criar uma imagem, um
uniforme. Ela deu fora ao atual slogan
da organizao uma empresa para as
mulheres. Por causa de seu sucesso em
melhorar o enfoque de marketing da Avon,
Jung foi nomeada presidente de empresa
pelo conselho de administrao em novembro de 1999.
A empresa que Jung assumiu tinha srios problemas. Os dias de glria
pareciam ter ficado para trs. Cada vez menos mulheres se candidatavam a
atuar como representantes da empresa e as vendas diminuam. Mas, apenas
quatro semanas depois de assumir o cargo, Jung ps em marcha um plano
para reverter a situao. A Avon iria lanar uma linha totalmente nova de
negcios, desenvolver produtos de forte apelo, vender seus produtos em lojas
de departamento e expandir significativamente suas vendas internacionais.
Ela aumentou em 46 por cento o oramento do setor de pesquisa e
desenvolvimento para permitir que os novos produtos fossem comercializados
logo. Isto levou ao lanamento do Retroactive, um creme de rejuvenescimento
que se tornou um sucesso imediato de vendas, alm de uma linha nova de
vitaminas e leos teraputicos. Ela trouxe uma nova vida para as revendoras
Avon. Para reconstruir a fora de vendas da empresa, Jung criou um programa
de marketing que recompensa as revendedoras atuais que conseguirem novas
representantes. Pela primeira vez, em muitos anos, o nmero de representantes
de vendas da Avon aumentou. Finalmente, aps um movimento agressivo no
mercado internacional, cerca de dois teros do faturamento de 6,2 bilhes de
dlares da Avon hoje vm de fora dos Estados Unidos.
Depois de quatro anos no cargo, a liderana de Jung, realmente, fez a diferena no
desempenho da empresa. As vendas cresceram 4 % ao ano. Os lucros foram 20
por cento maiores em 2002. E o valor das aes da empresa subiu 99 por cento
desde que Jung assumiu a presidncia. (ROBBINS, 2005, p. 257 258).
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Figura 1 Andra Jung
(Presidente da Avon Products)
Praticando...
Procure pensar um pouco sobre a atuao das pessoas que voc conhece
no seu estgio ou trabalho, pode ser no seu prprio supervisor ou gestor e
identique se a forma dessas pessoas liderar formal ou informal (Ex. colega
de trabalho liderana informal).
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Resposta aqui
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Psicologia A10
Comentando o caso...
A histria de Andra Jung exemplo de uma lder ecaz em uma empresa. A forma de
liderar de Andra fez toda a diferena para o sucesso da Avon, foi a responsvel por tirar
a empresa do caos e promover um aumento signicativo no faturamento da empresa. E
isso tudo foi feito com a administrao de Andra, a qual deve contar com uma equipe
bastante competente.
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Psicologia A10
Tipos de liderana
Quando apresentamos lderes como Gandhi, Hitler e Lula voc deve ter observado
que existem diferenas na forma de liderar de cada um deles. Isto signica que
podemos distinguir os tipos de lderes. Abaixo seguem alguns tipos de lderes:
Liderana autocrtica
O lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de
liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando
a opinio dos liderados. Podemos pensar no exemplo de Hitler, o qual no estava
preocupado em saber a opinio de seus liderados.
Liderana democrtica
Conhecida tambm como liderana participativa ou consultiva, esse tipo de liderana
voltado para as pessoas e h participao dos liderados na tomada de deciso. Nesse
tipo de liderana podemos pensar no atual presidente da Repblica Lula, o qual tem
uma equipe de pessoas qualicadas para ajud-lo a gerir o Brasil, e suas decises so
baseadas na consultoria que o mesmo tem dessas pessoas.
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Psicologia A10
Liderana liberal ou Laissez faire
O lder liberal aquela pessoa que no tem nenhuma preocupao com as pessoas
nem com a tarefa. Laissez-faire uma expresso em francs que signica, literalmente,
deixai fazer, deixai ir, deixai passar. Podemos pensar, como exemplo, um lder que
no tem qualquer motivao ou responsabilidade para gerir pessoas. Pode acontecer
conitos e problemas na produo que o lder no se preocupa em resolver, deixa sempre
para a equipe o problema.
Leia o texto a seguir e responda Atividade 2
Estilos de Liderana
Constatamos que a liderana inclui a realizao de objetivos com e atravs de pessoas,
devendo, portanto, um lder ocupar-se das tarefas a serem realizadas e das relaes
humanas entre as pessoas que iro realiz-las. Daniel Goleman (2004) aponta que os
executivos utilizam seis estilos de liderana, mas somente quatro dos seis tm efeito
consistentemente positivo no clima e nos resultados, a saber:
Estilo coercivo
O estilo coercivo prega: Faa o que digo e ponto nal. Esse estilo de liderana acaba se
tornando o menos ecaz em muitas situaes. A deciso extrema, de cima para baixo, de
um lder, acaba com o nascimento de novas idias de uma pessoa. As pessoas se sentem
to desrespeitadas que podem pensar: Eu nem vou chegar a apresentar minhas idias,
porque sei que eles as derrubaro. De forma similar, o senso de responsabilidade das
pessoas evapora: incapazes de agir por sua prpria iniciativa, elas perdem seu senso
de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos.
Estilo convel
O estilo convel conduz para cima todos os aspectos do clima, ele encoraja: Venha
comigo. As pessoas que trabalham para tais lderes entendem a importncia do que
fazem e o porqu. A liderana convel tambm maximiza o compromisso com os
objetivos e a estratgia da organizao. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de
uma viso, o lder convel dene padres que giram em torno dessa viso e, quando
ele d feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o nico critrio se esses
desempenhos favorecem a viso ou no. Um lder convel determina o nal, mas,
geralmente, d s pessoas suciente espao de ao para desenvolverem seus prprios
meios alm de liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.
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Psicologia A10
Estilo agregador
J o lder agregador diz: As pessoas vm primeiro. Esse estilo de liderana gira
em torno das pessoas, pois prope valores individuais e suas emoes mais do que
tarefas e objetivos. O lder agregador aspira por manter os colaboradores felizes e cria
harmonia entre eles. Alm de ter um efeito acentuadamente positivo na comunicao,
ele passa a controlar os funcionrios atravs da construo de fortes laos emocionais
e, ento, colhe os benefcios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo
conduz para cima a exibilidade; amigos conam um no outro, permitindo inovaes. A
exibilidade tambm se eleva porque o lder agregador, como um pai que se ajusta s
regras de um chefe de famlia para um adolescente em amadurecimento, no impe
desnecessrias censuras de como o funcionrio consegue fazer o seu trabalho. Eles
do s pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a
mais ecaz. Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito,
o lder agregador oferece amplo feedback positivo e so mestres em construir um
senso de propriedade. Eles so, por exemplo, passveis de levar seus subordinados
diretos para um almoo ou um drinque fora do trabalho, a m de vericar como esto.
Eles podero trazer um bolo para comemorar um feito do grupo e so construtores de
relacionamentos naturais.
Estilo democrtico
Ao deixar os trabalhadores, por si s, terem uma palavra nas decises que afetam
seus objetivos e como fazer esse trabalho, o lder democrtico conduz elevao da
exibilidade e da responsabilidade, este o lder democrtico. Ele despende tempo para
obter idias das pessoas e abastecer-se, construindo conana, respeito e compromisso.
Ao ouvir as preocupaes dos funcionrios, o lder democrtico aprende o que fazer para
manter o moral alto. Mas o estilo democrtico tem suas desvantagens, que determinam
por que seu impacto no clima no to alto como alguns dos outros estilos. Uma das
mais exasperadoras conseqncias podem ser as reunies interminveis nas quais
as idias so confundidas, o consenso permanece evasivo e o nico resultado visvel
marcar mais reunies. Alguns lderes democrticos usam o estilo de adiar a tomada
de cruciais decises por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a
provocar uma percepo cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso
e sem lder. Esse tipo de abordagem pode at mesmo agravar conitos.
Estilo agressivo
O estilo agressivo tem seu lugar no repertrio do lder, mas deve ser usado de forma
reduzida, pois sua marca de agressivo parece admirvel. O lder estabelece padres
de desempenho extremamente altos e exemplica a si mesmo neles. Ele obsessivo
a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rpidas, e pede o mesmo de todos
em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatido, os desempenhos medocres e
exige mais dessas pessoas e se eles no se elevarem com a oportunidade, o lder os
substitui por pessoas que possam fazer. Esse estilo pode destruir climas, pois muitos
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Psicologia A10
funcionrios podem se sentir sobrepujados pelas exigncias agressivas por excelncia,
e seu moral cai. As linhas de direo de trabalho devem estar bem ntidas na cabea
dos lderes, mas elas no se expressam claramente; eles esperam que as pessoas
saibam o que fazer e at mesmo pensam: Se eu tiver que dizer a voc, voc a pessoa
errada para o trabalho. Sendo assim, o trabalho no se torna uma questo de fazer
o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqentemente o que o lder
quer. Em contrapartida, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo no cona
nelas para trabalhar por sua prpria conta ou para tomar iniciativas. Acreditamos que,
infelizmente, uma abordagem ou um estilo como esse pode at melhorar os resultados,
mas na somatria de todos os aspectos como sentimentos das pessoas e liberdade
de criar no melhoram, abafam.
Estilo conselheiro
Nas organizaes esse estilo o menos presente. Os lderes conselheiros ajudam os
funcionrios a identicar suas foras e fraquezas exclusivas e at-las s suas aspiraes
pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionrios a estabelecer um desenvolvimento
de objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcan-lo. Muitas vezes
fazem acordos com seus funcionrios a respeito de seus papis e responsabilidades
em desempenhar planos em desenvolvimento e do suciente instruo e feedback. Os
lderes conselheiros sobressaem na delegao de poderes; eles do aos funcionrios
tarefas desaadoras, mesmo que isso signique que as misses no sero executadas
rapidamente. Em outras palavras, esses lderes concordam em erguer com falha em
curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo. O foco do lder conselheiro,
antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, no em tarefas imediatas relacionadas ao
trabalho. Uma caracterstica marcante desse estilo de liderana empregar a exibilidade.
Quando um funcionrio sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz,
sente liberdade para experimentar. Anal, ele tem certeza de conseguir feedback rpido e
construtivo. Similarmente, o progressivo dilogo do conselheiro garante que as pessoas
saibam o que esperado delas e como seu trabalho se encaixa na viso da empresa,
conseqentemente, melhora os resultados. (SILVA; SILVA; SILVA, 2008, p. 4 7).
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Psicologia A10
Praticando...
Agora que voc j sabe os tipos de lderes mais conhecidos, ou seja, os
tradicionais, procure exemplos de lderes no site <www.netsaber.com.br/
biograas> e classique de acordo com os estilos de liderana sugeridos
no texto acima (ex.: estilo de lder democrtico: Tancredo Neves)
Estilo de lder Nome do lder
1 - coercitivo
2 - convel
3 - agregador
4 - democrtico
5 - agressivo
6 - conselheiro
2
Habilidades
necessrias ao lder
Liderar uma atividade que requer diferentes habilidades, as quais devem ser colocadas
em prtica para que tenhamos sucesso na arte de liderar. Abaixo temos habilidades
importantes para o lder se relacionar com as pessoas no ambiente de trabalho.
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Psicologia A10
Habilidade para observar
Para Fiorelli (2004), o bom observador paciente; busca os detalhes; respeita a
privacidade e persegue a neutralidade. Vejamos o exemplo citado pelo autor sobre um
analista de Recursos Humanos.
Um analista de Recursos Humanos observou que, em determinada rea da organizao,
as substituies de prossionais aconteciam, com maior freqncia, com pessoas
negras ou morenas. Constatou-se que o supervisor identicava falhas de comportamento
com maior freqncia entre esses prossionais. Pesquisando em profundidade, concluiu-
se que, inconscientemente, o supervisor proporcionava orientao (feedback) menos
precisa a esses prossionais, tornando-os mais susceptveis de incorrerem em erros
nas tarefas. Como as contraes eram realizadas por terceiros, sob superviso da rea
de recursos humanos, esse comportamento do supervisor no chegava a interferir na
escolha dos prossionais, mas afetava a permanncia deles na organizao. (FIORELLI,
2004, p. 213)
Habilidade para escutar
J diz o ditado popular temos dois ouvidos e uma boca como uma forma de revelar
a importncia do ouvir as pessoas, e como lder essa habilidade se faz ainda mais
necessria, pois a responsabilidade de administrar um negcio envolve pessoas. Voc,
como lder, ser o responsvel por manter um bom clima de trabalho, motivar membros
do grupo, incentivar o trabalho em equipe e acima de tudo mostrar aos seus liderados
que eles so importantes para voc e isso ser demonstrado quando voc escutar com
ateno as opinies, sentimentos, angstias e desejos da sua equipe.
Habilidade para falar
O lder deve ser o mais claro e objetivo possvel em sua fala com a sua equipe. Dar
feedback aos seus liderados ajuda os mesmos a compreenderem quais so as
expectativas em relao ao seu trabalho. Um lder no deve ter vergonha em falar o
que pensa sobre o trabalho do seu colaborador. Saber a hora e o local adequado para
falar com seus liderados tambm papel de cada gestor.
Empatia
Alm de saber ouvir e falar, o lder precisa ter sensibilidade para compreender os
membros da sua equipe e, para isso, precisa demonstrar empatia pelos mesmos.
13
Psicologia A10
Empatia a capacidade de se colocar no lugar do outro sem se envolver emocionalmente.
Por exemplo, quando um lder percebe que um dos seus colaboradores est chegando
atrasado todos os dias ao trabalho, faz-se necessrio se colocar no lugar do outro para
procurar entender. Mas, vamos imaginar que o motivo de chegar atrasado seja o fato
de no conseguir pegar o nibus porque o funcionrio no acorda a tempo de tomar o
primeiro nibus para o trabalho, o que gera um atraso dirio de 20 a 30 minutos. Ao
nal do ms totaliza menos 5 horas de trabalho. O lder vai precisar administrar essa
situao mostrando ao seu colaborador a sua responsabilidade de chegar, no horrio,
ao trabalho.
Congruncia
Segundo Fiorelli (2004), o lder desempenha, querendo ou no, o papel de modelo para
o liderado. E por essa razo faz-se necessrio manter uma congruncia entre a fala e
ao diante da sua equipe de trabalho. Para o lder obter respeito e admirao dos seus
liderados, precisa fazer jus ao cargo que exerce. Por exemplo, se o seu lder diz para voc
que a tica prossional imprescindvel ao bom desenvolvimento do trabalho, mas voc
percebe que ele adora car conversando sobre a vida pessoal dos seus liderados no
ambiente de trabalho, ele no ser para voc um modelo como lder.
Dar e receber feedback
Cabe aos lderes a misso de dar e receber feedback, pois s assim vai ser possvel
acompanhar o desenvolvimento dos membros de sua equipe no trabalho e saber
o que os seus liderados pensam sobre a atuao dele como lder. Feedback um
assunto que foi estudado em nossa aula sobre comunicao interpessoal. Para maiores
esclarecimentos, voc pode rever a aula citada.
Expresso corporal
Voc deve conhecer o ditado que diz o corpo fala. Podemos complementar dizendo:
o corpo fala, ns que no sabemos escutar. O papel de lder estar atento s
mensagens corporais como gestos, silncio excessivo, choro sem motivo, tiques
nervosos ou qualquer comportamento diferente do habitual, so formas de expresso
das emoes e sentimentos das pessoas e muitas vezes passam despercebidos pelo
lder. Sabemos que o corpo pode falar at mais que a fala da pessoa, pois uma
mensagem implcita, por exemplo, se eu estou com raiva de voc eu posso demonstrar
isso sem usar a fala, mas com meu silncio (expresso corporal).
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Psicologia A10
Habilidade para orientar
Ao lder cabe a habilidade diria de orientar, a qual resume todas as outras habilidades.
Como diz Fiorelli (2004), orientar compreende:
a) Identicar o que deve ser comunicado ao liderado.
b) Utilizar a forma adequada de promover a comunicao. O como possui tanta
importncia quanto o contedo.
c) Comunicar no momento adequado; no adianta dar uma bronca no colaborador na
frente dos clientes.
d) Diagnosticar o motivo para que a orientao possa e deva ser feita, ou seja, o
colaborador precisa saber qual a razo da orientao.
e) A escolha apropriada do local; os lderes tratam novos ou delicados assuntos em
locais especiais. Isso favorece a memorizao, desperta a ateno das pessoas e cria
associaes de idias.
Praticando...
Faa uma entrevista com algum de quem voc tem conhecimento e que
assume cargo de liderana na empresa em que trabalha (ex. seu supervisor de
estgio, seu gestor ou um amigo) sobre quais so as principais caractersticas
que um lder deve possuir. Liste as caractersticas e compare com as listadas
na aula.
3
Resposta aqui
15
Psicologia A10
Leitura complementar
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional.
So Paulo: Pioneira, 2002.
Neste livro voc encontrar um captulo sobre a liderana e o gerente, o qual faz relaes
entre liderana e poder, teorias de liderana e liderana e gerncia.
Auto-avaliao
Nesta aula, estudamos que a liderana a capacidade de uma pessoa
inuenciar outras pessoas e que cada pessoa tem uma forma prpria de
liderar. Entre os principais tipos de lderes temos: autocrticos, democrticos
e liberais. Liderar uma atividade que envolve o desenvolvimento de vrias
habilidades, tais como: habilidade para observao; escutar; falar; empatia;
congruncia; dar e receber feedback; expresso corporal e habilidade para
orientar os liderados.
Qual o conceito de liderana?
Como voc diferencia o lder autocrtico, do lder democrtico e do
liberal? D exemplos.
Quais as habilidades necessrias ao lder?
1.
2.
3.
Anotaes
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Psicologia A10
Referncias
FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prtica. 4.
ed. So Paulo: Atlas, 2004.
HOUAISS, Antnio. Minidicionrio da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva,
2001.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
SILVA, Elias Eduardo Bernardo da; SILVA, Luiz Augusto Santana da; SILVA, Marcus Danilo
Ferreira da. Liderana emocional: sua contribuio para a gesto de pessoas. So Paulo:
CENTRO UNIVERSITRIO DA FEI, 2008. Disponvel em: <http://www.administradores.
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