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La empresa que construye el Per

El Grupo Graa y Montero
Graa y Montero, es un grupo de 24 empresas de Servicios de Ingeniera e Infraestructura
con presencia en 7 pases de Latinoamrica y cuenta con ms 33,000 colaboradores

1. Historia
El 22 de junio de 1933, tres jvenes ingenieros peruanos, Alejandro Graa Garland, Carlos
Montero Bernales y Carlos Graa Elizalde, acuerdan formar una Sociedad Tcnica para
profundizar conocimientos. En sus inicios, la compaa tom el nombre de
GRAMONVEL. La empresa sigui ampliando su oferta construyendo obras de ms
envergadura como ferrocarriles y carreteras. En 1942 traspasa las fronteras peruanas con su
primera obra en el exterior: la Base El Pato para el Gobierno Americano durante la
Segunda Guerra Mundial y la fbrica Nestl en Venezuela.
Precisamente para garantizar la capacidad de cumplir el plazo establecido para dichas
obras GRAMONVEL S.A. y MORRIS Y MONTERO S.A., se fusionan con
INVERSIONES INDUSTRIALES S.A. el 31 de octubre de 1949 dando nacimiento a
GRAA Y MONTERO S.A. La unin de ambas compaas permiti la creacin de una
slida empresa para ejecutar las obras de desarrollo que requera el pas

En el ao 1968, se incorporan a trabajar en Graa y Montero el Arq. Jos Graa Mir
Quesada y el Ing. Carlos Montero Graa. La empresa atravesaba entonces una dura crisis,
el Gobierno Militar expropiaba a las empresas que eran nuestros mejores clientes.

Posteriormente se inici un proceso de diversificacin que cambiara la compaa;
constituyndose la Holding o Corporacin Graa y Montero S.A.A. En agosto de 1984 se
funda la primera compaa que da origen al futuro holding: surge GMI Graa y Montero
Ingeniera, en noviembre GMP Graa y Montero Petrolera, dirigida a la explotacin de
petrleo. El 30 de junio de 1985 nace GMD Graa y Montero Digital, para los servicios
de ingeniera informtica, como producto de la sociedad con Sonda de Chile y contando
con la representacin de Digital; asimismo, con la firma americana Blocker se cre GMB
para dar servicios petroleros.

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El 30 de enero de 1987 en sociedad con Mario Alvarado B. se constituye GME Graa y
Montero Edificaciones, dedicada a la promocin e inversin inmobiliaria. El 24 de mayo
de 1990 en sociedad con Alshthom se cre GMA, dedicada a Montaje Electromecnico; y
por ltimo, el 9 de octubre de 1990, se forma GyM Graa y Montero Contratistas, la
antiga constructora de la empresa.

Durante el 2011 se incorporaron al Grupo 5 empresas, GSD especializada en
Digitalizacin de Documentos, CAM especializada en servicios al Sector elctrico, Stracon
GyM para Servicios Mineros, La Chira S.A. para la Concesin de la Planta de Tratamiento
de Aguas Residuales de La Chira y Ferrovas; y GyM para la operacin de Ferrocarriles
que iniciar con la operacin del Metro de Lima.
En Marzo 2012, empez a operar la empresa STRACON GyM, producto de la integracin
entre la divisin de Servicios Mineros de GyM S.A. y la Neozelandesa STRACON.

2. Aspectos generales
Misin: Resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e Infraestructura de sus
clientes ms all de las obligaciones contractuales. Trabaja en un entorno que motiva y
desarrolla a su personal, respetando el medio ambiente en armona con las comunidades en
las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.
Visin: Lograr ser reconocidos como el Grupo de servicios de ingeniera e infraestructura
ms confiable de Latinoamrica.
Valores corporativos que inspiran la conducta de todos los que formamos parte de Graa y
Montero.
a) Cumplimiento Contamos con una poltica Antes del plazo, culminar todos
nuestros compromisos antes de las fechas establecidas en los contratos.
b) Calidad: poltica de Calidad de servicio incluye estndares internacionales de
calidad, y tambin en prevencin de riesgo y respeto al medio ambiente.
c) Seriedad: tenemos una Carta de tica cuyos preceptos rigen el actuar de todos
nuestros colaboradores, las relaciones con los grupos de inters y nuestras prcticas
comerciales.
d) Eficiencia: Nos esforzamos para mejorar la productividad y eficiencia en todas las
reas de nuestro negocio, reduciendo costos y mejorando mrgenes de produccin.

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El ser eficientes garantiza nuestra competitividad en las nuevas circunstancias del
mercado.
Objetivos Generales
La creacin de valor en el Grupo por la inversin en nuevos proyectos reinvirtiendo
un gran porcentaje de las utilidades.
Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones para
consolidarnos en los sectores pilares de la corporacin, hidrocarburos,
infraestructura y construccin.
Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades llevando el cumplimiento de
nuestros valores a los mejores estndares internacionales y realizando un esfuerzo
muy grande de gestin de conocimiento, ampliando las capacidades de los
profesionales del grupo y dotndolos de la infraestructura y recursos que aseguren
su desarrollo

3. Evaluacin del entorno

3.1 Caractersticas para medir el entorno
3.1.1 Inestable: en el ambiente en donde se desarrolla la empresa es muy variable
encontrando competencia nacional e internacional, resultando diferente del
dominio que presentaba en sus inicios.
3.1.2 Heterogneo: posee varios elementos con los cuales se desarrolla, pues como
tiene una estrategia de diversificacin, estos van aumentando.
3.1.3 Disperso: posee un dominio diversificado en varias zonas, por ejemplo en el
campo de la construccin se desenvuelve en varios pases y diferentes reas
geogrficas.
3.1.4 Complejo: debido a la expansin a Mxico, Panam, Colombia, Chile,
Argentina, Bolivia y Repblica Dominicana, para el desarrollo de proyectos
internacionales, los cuales se ven sometidos a las condiciones de cada uno de
estos pases. Adems presenta distintos sectores de actividad como Industria y
comercio (GMD),Telecomunicaciones (GMD),Banca y finanzas (GMD),
Minera (GMI, GyM), Edificaciones e industria (GMI, GyM), Hidrocarburos
(GMI), Infraestructura y transporte (GMI, GyM) y Produccin de petrleo y gas
(GMP), y otros.

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3.2 Anlisis PORTER
Capacidad de negociacin de los consumidores
Los clientes tienen poder de negociacin por la gran oferta nacional y extranjera, con los
cual el margen es de 10% como mximo.
Capacidad de negociacin de los proveedores:
Entre los principales proveedores estn Aceros Arequipa, Instaplac, Furukawa,
Terramove, Unicon, Miyasato y otros. La mayora no tiene poder de negociacin, salvo los
abastecedores de fierro y concreto; pero lo normal es que no sea alto pues ya se lleva
trabajando con ellos varios aos; a no ser que sean productos innovadores que ayudaran a
desarrollar proyectos innovadores.
Ingreso de nuevos competidores:
El ingreso de empresas en pases en los cuales se ha expandido como Consultora Colpatria
S.A, Grupo Inarco, entre otros; para esto GyM cuenta con recursos humanos que son
claves para la competencia, pues muestran fidelidad a la empresa y un buen desempeo.
Las barreras de entrada para los nuevos son: la experiencia, el conocimiento del mercado,
recurso humano talentoso e imagen de confianza en el sector, fuerte capital y buenas
referencias al realizar megaproyectos
Empresas Competidoras:
La rivalidad es alta, debido a la existencia de varios competidores en el sector, como: J.J.C
CONTRATISTAS SA, Ingenieros civiles, Abengoa, Cosapi y su competencia directa
Odebrecht. Tambin han entrado muchas empresas chilenas al mercado tales como Salfa
Corp, Ingeniera Construccin Inmobiliaria, Besco S.A. Tambin hay nuevos competidores
espaoles; Constructora San Jose, Constructores Cobra S.L, Abengoa S.A, y competidores
colombianos como Consultora Colpatria S.A
Desarrollo de servicios y productos sustitutos:
No existe una amenaza latente pues la complejidad de las obras que realiza es muy alta, lo
que hace que la competencia abandone el proyecto o lo encargue a otra entidad. Adems se
encuentra realizando investigacin e innovacin, capacitando al personal para responder
ms rpido a los cambios..

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3.3 Anlisis FODA

Oportunidades Amenazas
- Buen gobierno corporativo
- Motivacin del estado en el sector de
construccin
- Incremento de la inversin en proyectos
internacionales, lo que aumentan el aprendizaje.
- Expansin de la construccin en el pas
- Baja estandarizacin, pues generalmente se
trabaja a pedido los proyectos por su tamao,
promoviendo la flexibilidad.
- Siendo el lder del sector lo que afianza la marca.
- Amplia responsabilidad social.



- Sindicato de construccin,
ejercen presin ocasionando
desastres.
- Muchas regulaciones en el
sector
- Condiciones del sector
- Inestabilidad poltica y
econmica



Fortalezas Debilidades
- Estrategia de diversificacin intensa.
- Flexibilidad para atender diversos
requerimientos
- Imagen fortalecida por el cumplimiento de
contratos
- Negocios estables.
- Negocio de concesiones con contrato a largo
plazo.
- Conocimiento tecnolgico, intensidad de capital
y estabilidad financiera.
- Buen clima laboral, que brinda desarrollo de
capacidades. Fidelizacin de colaboradores
- Personal directivo y operativo calificado.
- Departamento de gestin de riesgos.

- Falta de actividades de
marketing, pues la empresa
cuenta con un prestigio. Si es
importante seguir dejando la
marca con mayor presencia

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3.4 Lneas de accin directa e indirecta.
3.4.1 Directas
a) Internas:
Accionistas comprometidos con los objetivos y con un espritu de innovacin y desarrollo,
para eso realizan grandes inversiones en los distintos sectores, destinando para el 2014 una
inversin de 470 millones de dlares.; asimismo estos decidieron realizar la estrategia de
diversificacin desde hace varios aos, con lo cual hay que adaptarse a los cambios.
Los directivos estn enfocndose en la organizacin y su funcin a las metas, los cuales
van a describir las tareas y sugerir si es necesario agregar o quitar una rea de la entidad;
y los trabajadores son muy capaces de poder tomar decisiones operativas o mnimas
teniendo en claro los objetivos, por lo tanto las decisiones de seguir o no, influirn en el
desarrollo del trabajo de los dems.
b) Externas
Ley de mayor seguridad en los trabajadores industriales, mineros y de construccin lo que
genera que se cre una rea adicional como administracin de personal y la parte legal; y
Departamentos de Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental.
Si los proveedores dejan de realizar las entregas a tiempo, o si hay un mejor producto al
que ofrecen, el sistema de produccin se vera modificado por ese recurso.
La competencia cada vez aumenta ms, que trae ventajas competitivas mejor desarrolladas
o con canales de distribucin ms eficientes.
Segmentacin del mercado para poder tener una mejor visin de los deseos de estos,
cambios en los requerimientos.

3.4.2 Indirectas
Influenciado por fenmenos, como el nio, marea alta y los fuertes temblores; la situacin
poltica que atraviesa el pas en poca electoral, cambio de la situacin econmica de los
pases, formulacin de los tratados de libre comercio, contraccin de las importaciones por
mayor incidencia de leyes. Desarrollo de mayor tecnologa en la industria y construccin;
conflictos blicos, el sistema bancario entre en crisis, cambios en las normas tributarias,
variaciones en la tasa de desempleo e inversin.

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4. Evaluacin de los cambios en la estructura
4.1 Anterior organigrama












Esta estructura hace referencia a la forma divisional, por unidades en su ncleo de
operaciones; la parte esencial es el nivel medio que tiene niveles de jerarqua en ella, la
cual esta supervisada por el gerente general corporativo. El mecanismo de control aplicado
es de la normalizacin de las salidas; es decir a cada una de las unidades tiene objetivos
establecidos para poder evaluarla con el resultado y si es el caso de mejorar el rendimiento,
pues cada una de estas unidades no puede actuar de forma autnoma porque el grupo
saldra perjudicado.
Se realiza una agrupacin por mercado al que se dirige la alianza entre empresas (sectores
de industrial a los que se dirige), teniendo una estructura divisional por ser una empresa
muy compleja y con varios aos de experiencia.



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4.2 Organigrama actual















Presenta una estructura divisional dentro de los mbitos de Electromecnica, Obras
Civiles, Servicios mineros y Edificaciones.
La lnea media es la ms controlada pues es la que ejerce mayor influencia en las
divisiones; adems se encuentran los staff como la tesorera, contabilidad y administracin
de obras, dentro de la gerencia de administracin y finanzas. Para cada una de las
divisiones sealadas anteriormente hay una estructura, lo cual nos dice que es autnoma,
pues el rendimiento de cada una de estas tiene mucha importancia.
Esta estructura facilita la informacin de manera horizontal entre reas que necesiten una
retroalimentacin de informacin relevante para la toma de decisiones; como el caso de
gerencia de propuestas y contratos, con el departamento legal; entre la gerencia tcnica y la
gerencia de administracin y finanzas; y por ltimo entre la gerencia de servicios y la
gerencia de recursos humanos.

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Todo esto genera un estructura matricial al transmitir informacin con la gerencia que es la
encargada de recibirla de las relaciones horizontales para en base a esto dirigir las
divisiones; diferencindose de la estructura anterior que se divida por asociacin (unin de
empresas dedicadas a algo en especfico) y no por sector atendido (ejemplo minera), con
lo cal generaba un cruce de informacin repetida, que puede ser mal interpretada.
Se observa tambin que por la diversificacin se ha necesitado ms capital humano con lo
cual en la nueva estructura se ha considerado un rea para recursos humanos. Adems
tambin genera ms riesgo que cuando era menos compleja, para ello se ha desarrollado un
rea tcnica que est diseada para atender a las divisiones.
En conclusin, debido a la estrategia de diversificacin, ha trado varias modificaciones en
el diseo de la organizacin, tenindose que redisear las reas, y especificar las tareas y
la direccin de la informacin. Se ha creado ms departamentos de los que haba, y como
se puede ver la historia la empresa se comienza a asociar varias veces generando mayor
divisiones, con lo cual ahora se han reestructurado de acuerdo al sector en donde se
desenvuelve.





Bibliografa y Linkografa
Revista PODER Enterprice
DAFT, Richard L., ?Teora y Diseo Organizacional?, CENGAGE Learning
Editores S.A., 10 edicin, Mxico, 2011.
GIBSON, J.L. y otros, ?Las organizaciones: Comportamiento, estructura,
procesos?, Addison-Wesley Iberoamericana, 7 edicin, 1994
http://www.granaymontero.com.pe/pdf/reporte_sostenibilidad/reporte_sostenibilida
d_2013.pdf