Federao das Empresas Juniores do Estado do Paran

Planejamento Estratgico

JUNHO DE 2005

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SUMRIO
SUMRIO..................................................................................................................2
1 INTRODUO........................................................................................................3
2 O QUE ADMINISTRAO ESTRATGICA?...................................................4
3 FASE I DEFINIO DA EMPRESA JNIOR.....................................................5
3.1 QUAL O PBLICO-ALVO?......................................................................................5
3.2 QUAL O NEGCIO?..............................................................................................5
3.3 QUAL A MISSO?................................................................................................6
3.4 QUAIS SO OS PROPSITOS?..............................................................................6
3.5 QUAL A VISO?...................................................................................................6
3.6 QUAIS OS VALORES?...........................................................................................7
4 FASE II DIAGNSTICO ATUAL.........................................................................7
4.1 ANLISE EXTERNA..............................................................................................8
4.2 ANLISE INTERNA...............................................................................................9
4.3 ANLISE SWOT................................................................................................11
5 FASE III FORMULAO DE ESTRATGIAS..................................................11
6 FASE IV ESTRUTURAO DOS PROJETOS................................................12
7 FASE V CONTROLE.........................................................................................13
8 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................14

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1 INTRODUO
O primeiro passo quando uma equipe assume uma empresa jnior
planejar sua gesto, normalmente a durao de um ano. Alis, deveria ser
exigncia bsica do conselho consultivo e fiscal ao assumir a gesto que a equipe
de diretores apresente o seu planejamento.
Pelo fato de ser uma organizao sem fins lucrativos, a empresa jnior
necessita claramente de um planejamento bem traado, visto que seus membros
no ganham dinheiro e sim o ambiente para tornarem aplicveis seus
conhecimentos. Peter Drucker alerta em seu livro Administrao de organizaes
sem fins lucrativos para o perigo de um planejamento para ser admirado pela
beleza de suas intenes:
Em muitas empresas e organizaes sem fins lucrativos, o planejamento um
exerccio intelectual. Voc prepara uma pasta lindamente encadernada, coloca-a
na estante e deixa l. Todos se sentem virtuosos, pois fizeram o planejamento.
Porm, enquanto o planejamento no se transforma em trabalho real, voc nada
fez. As estratgias, por outro lado, focalizam as aes. Assim, as estratgias no
so algo que voc espera, elas so algo pelo que voc trabalha.

Essa apostila oferece um modelo de etapas para um planejamento

estratgico. Porm o que d resultado o compromisso interno de cada membro
da equipe com os objetivos propostos, pois a motivao interna de cada um e o
desejo de ser um vencedor que dar vida ao que for escrito no papel.

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2 O QUE ADMINISTRAO ESTRATGICA?

Estratgia refere-se aos planos elaborados para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Desse modo a
administrao estratgica pode ser vista como uma srie de passos que a
empresa jnior pode realizar, visando o auto-conhecimento, a definio de um
plano de trabalho e o direcionamento de esforos.
A figura 2.1 sugere um modelo possvel para a realizao do planejamento.
No entanto, vale ressaltar, que cada empresa jnior possui a sua realidade
especfica, portanto, cada uma dever adapta-lo segundo as suas necessidades.
DEFINIO DA EMPRESA JNIOR

DIAGNSTICO ATUAL
Anlise Interna

Anlise Externa

Anlise SWOT

FORMULAO DE ESTRATGIAS
Macro Objetivo...

Macro Objetivo

OBJETIVO
Meta

Meta

Meta

Meta

Meta

Meta

Projetos

ESTRUTURAO E IMPLEMENTAO DOS PROJETOS

CONTROLE

FIGURA 2.1 Modelo de Planejamento Estratgico

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3 FASE I DEFINIO DA EMPRESA JNIOR

Esta etapa consiste em uma reflexo profunda sobre a essncia da
empresa jnior. A partir das concluses dessa primeira anlise ser possvel
estabelecer o ponto de referncia que ir direcionar todas as aes futuras da
empresa.
Nesta fase, sugerimos que os membros da empresa jnior definam ou
revisem os seguintes aspectos: pblico-alvo, negcio, misso, propsitos, viso e
valores. Abaixo voc encontrar a explicao e exemplos que facilitaram o
entendimento destes conceitos.
3.1 Qual o pblico-alvo?
O primeiro passo definir claramente qual o pblico-alvo da empresa, ou
seja, quem so os seus atuais e possveis clientes. Para facilitar essa definio,
necessrio que a empresa reflita, primeiramente, sobre quais so os seus servios
e/ou produtos que oferece. E, finalmente, identificar para qual segmento de
mercado oferecido.
Muitas empresas juniores, por exemplo, definem como pblico-alvo micro e
pequenas empresas, membros efetivos e alunos do setor e/ou universidade. Mas,
vale ressaltar, que cada empresa jnior vive uma realidade diferente e oferece um
determinado servio e/ou produto, portanto, podem possuir pblicos diferentes
desde que no contrariem o conceito empresa jnior.
3.2 Qual o negcio?
O negcio de uma empresa o entendimento do principal benefcio
esperado pelo cliente.
Por exemplo, as montadoras de automveis e concessionrias possuem o
mesmo negcio, mas diferentes misses. J, a Nestl e a Kopenhagen possuem o
mesmo produto, mas, dois negcios diferentes, alimentcio e presentes.
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3.3 Qual a misso?

A misso de uma empresa a razo de ser da organizao, ou seja, aquilo
que justifica sua existncia. A misso pode ser comparada a uma bssula pela
qual se orienta o navio, permitindo que ele faa sua viagem de maneira planejada.
Muitas vezes, a misso da organizao definida de modo formal, por
escrito em uma declarao de misso que identifica o alcance das operaes de
uma organizao e o que ela pode oferecer para seus vrios stakeholders (grupos
e instituies que tm interesse na empresa e/ou podem influenciar suas
atividades).
Como por exemplo, podemos citar a misso da Brasil Jnior
Confederao Brasileira de Empresas Juniores, que :
Desenvolver e representar as Empresas Juniores Brasileiras, de forma
integrada com as Federaes e articulada com outras entidades, promovendo
e apoiando o desenvolvimento sustentvel do Pas.

3.4 Quais so os propsitos?

Os propsitos so os compromissos que a empresa se impe no sentido de
cumprir a sua misso. Resumidamente, so as grandes reas de atuao e
posies projetadas para toda a empresa.
3.5 Qual a viso?
A viso consiste no estabelecimento do objetivo mestre da organizao, ou
seja, uma situao futura desejvel. A viso deve ser clara, coerente, sustentada
e definida de maneira que se possa avaliar os resultados no futuro.
O estabelecimento da viso deve resultar do consenso e do bom senso do
grupo e no da vontade de uma pessoa. Para direcionar a estruturao da frase,
deve-se buscar algumas pesquisas sobre previses e cenrios futuros sobre reas
relacionadas empresa jnior, como, por exemplo, Instituio de ensino Superior,
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setor do mercado em que a EJ atua e Movimento Empresa Jnior. Alm, claro,

de questionar os membros da empresa sobre suas expectativas e desejos com
relao empresa jnior.
Para exemplificar podemos citar a viso da FEJEPAR estabelecida no
ltimo planejamento estratgico, realizado em 2004, que :
Ser referncia e difundir os ideais do MEJ para Empresas Juniores, empresrios
juniores e sociedade.

3.6 Quais os valores?

Os valores representam a base de sustentao de todas as aes dos
membros da empresa, ou seja, representam o que se acredita como concreto e
real.
Os valores da Brasil Jnior Confederao Brasileira de Empresas
Juniores so: transparncia, tica, cooperao (ganho mtuo), pro-atividade, foco
em resultado e comprometimento.
4 FASE II DIAGNSTICO ATUAL
A maioria dos autores que estudam e escrevem sobre planejamento
estratgico sugere que as empresas faam uma anlise sobre os ambientes em
que a organizao atua, separando-os em trs nveis, que so: o macroambiente
da empresa, o setor em que ela opera e a empresa em si. No entanto, visto que a
maioria das empresas juniores no utiliza a anlise macroambiental (estudo das
foras poltico-legais, econmicas, tecnolgicas e sociais), este guia ir enfatizar
apenas os outros tipos de anlise, setor que ela atua (anlise externa) e a
empresa em si (anlise interna). Estes nveis esto representados na Figura 4.1.

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Anlise Externa

Movimento
Empresa
Jnior

Anlise Interna
Empresa Jnior

Setor de
Atuao
(mercado)

Instituio de
Ensino Superior

Figura 4.1 Dois nveis de anlise

Vale ressaltar, que esta etapa tem como objetivo verificar a situao atual
da empresa jnior. Portanto, sugerimos que os membros da empresa se faam
dois questionamentos: Como est? e O que pode ser melhorado?. Aps este
primeiro diagnstico, o grupo estar apto a realizar a anlise SWOT, que ser
explicada no tpico 4.3.
Visando a eficincia deste diagnstico e do planejamento estratgico como
um todo, necessrio que nesta fase, os membros da empresa jnior procurem
indicadores como padro de medida, ou seja, dados concretos que possam ser
utilizados para mensurar a atuao da empresa. Alm desta ferramenta, a
empresa jnior tambm pode utilizar observao pessoal, comparao com outras
EJs, opinio dos membros efetivos e consultivos (conselho), experincias,
prticas e questionrios.
4.1 Anlise Externa
Na anlise externa, a empresa jnior dever enfatizar, principalmente, o
estudo de trs ambientes: Instituio de Ensino Superior, Movimento Empresa

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Jnior e setor de atuao (mercado). Para cada um destes ambientes, sugerimos

a reflexo de alguns tpicos listados no quadro 4.1.
Sugerimos que os membros da empresa jnior avaliem qual o seu
relacionamento e posicionamento, qual(is) as atividades desenvolvidas ou em
andamento e qual a situao atual dos tpicos de anlise.

Ambiente
Instituio de Ensino Superior

Movimento Empresa Jnior

Tpicos de anlise
- Pr-reitoria;
-

Assessoria de Assuntos Estudantis;

Setor/Departamento;

Professores;

Diretrio Acadmico.
Brasil Jnior Confederao Brasileira de
Empresas Juniores;

FEJEPAR Federao das Empresas

Juniores do Estado do Paran;

Setor de Atuao (mercado)

Empresas Juniores.
Clientes

Concorrentes

Setor

Parceiros

Quadro 4.1 Anlise Externa

4.2 Anlise Interna

Na anlise interna, deve-se examinar a empresa como um todo,
considerando a sua estrutura organizacional e fsica, gesto financeira, de projetos
e de membros e comunicao externa.
Para cada um destes mbitos, sugerimos a reflexo de alguns tpicos:

mbito
Estrutura

Tpicos de anlise
- Organizacional: estrutura das diretorias, co-gesto,
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participao em decises, eficincia das reunies e

fluxo de informaes.

Gesto Financeira

Gesto de Projetos

Gesto de Membros

Fsica: espao fsico, equipamentos, murais de aviso e

organizao interna.
Situao jurdica;

Situao Contbil;

Controle Financeiro.
Metodologia;

reas de atuao;

Professores orientadores;

Controle de Qualidade;

Desempenho (ferramentas de controle);

Formas de registro de projetos concludos;

Nmero de membros;

Desenvolvimento Pessoal e Profissional: capacitao,

visitas tcnicas, treinamentos e projetos;

Avaliao de desempenho;

Relacionamento interno;

Pesquisa de Clima;

Motivao/Satisfao;
Atividades de Integrao.
Atendimento ao Cliente;

Comunicao Externa -

Relacionamento com ex-membros;

Divulgao;

Material Grfico;

Site;

Relatrios/Boletins Informativos.

Quadro 4.2 Anlise Interna

4.3 Anlise SWOT

Aps o estudo da situao atual da empresa jnior, a empresa estar apta a
realizar a anlise SWOT. Esta anlise visa estabelecer a atual posio da empresa
atravs da avaliao de seus pontos fortes (Strenghts) e fracos (Weaknesses)
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internos, combinados com um levantamento das oportunidades (Opportunities) e

ameaas (Threats) impostas pelo ambiente externo.
necessrio deixar clara a diferena entre pontos fortes e fracos e
oportunidades e ameaas. Pontos fortes e fracos so habilidades ou fatores
internos de criao de valor ou a falta desses, em relao empresa. J,
oportunidades e ameaas so fatores externos que so criados pela empresa,
mas surgem como resultado de aes dos ambientes externos.
O objetivo da anlise possibilitar que a empresa se posicione para tirar
vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as
ameaas ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e
moderar o impacto de seus pontos fracos. A contraposio das informaes sobre
os ambientes com o conhecimento das capacidades da empresa permitir que a
EJ formule estratgias realistas para que seus objetivos sejam atingidos.
5 FASE III FORMULAO DE ESTRATGIAS
Nesta fase a empresa jnior ir responder o seguinte questionamento:
Como iremos melhorar?. Para tanto, ser necessrio definir macros objetivos e
metas para cada um e estabelecer quais so as prioridades.
Primeiramente, precisamos deixar clara a diferena entre macro objetivo e
meta. Macros objetivos so o alvo ou a situao que se pretende atingir, momento
em que se deve determinar para onde a empresa deve dirigir seus esforos. A
meta uma realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente
quantificvel e com prazo estabelecido, a qual exige um esforo extra e representa
a modificao de uma situao, bem como contribui para ser alcanada uma
situao desejvel.
importante ressaltar que durante o processo de elaborao das metas,
fundamental a utilizao dos indicadores levantados na fase anterior, pois eles
auxiliaram a equipe a visualizar a real situao da empresa e, conseqentemente,
a adaptao e a elaborao das metas para que estas sejam as mais realistas
possveis.
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Com o objetivo de exemplificar a teoria apresentada tomemos como

exemplo uma das estratgias da FEJEPAR criada em seu ltimo planejamento
estratgico. A federao estabeleceu como um de seus macros objetivos
fomentar o desenvolvimento e a qualidade das Empresas Juniores, esta a
situao almejada. A partir deste macro objetivo, foram definidas algumas metas,
uma das metas definidas foi realizar 5 workshops durante o ano de 2005.
claro que a federao gostaria de realizar um nmero maior de workshops, no
entanto, o nmero 5 foi definido com base nos acontecimentos em anos anteriores
e ao pouco nmero de membros que atuariam na federao em 2005.
Provavelmente, durante o processo de criao, iro surgir muitas metas.
Com certeza, todas sero benficas para a empresa jnior. No entanto, levando
em conta suas necessidades mais urgentes, a poca em que as metas devero
ser atingidas e suas limitaes, novamente usando os indicadores (nmero de
membros, horas disponveis, oramento e perfil dos membros), a empresa jnior
dever estabelecer uma ordem de prioridade para as metas.
Com a formulao das estratgias, a empresa jnior ter um foco e poder
utilizar os seus recursos de forma mais eficiente.
6 FASE IV ESTRUTURAO DOS PROJETOS
Aps a definio das metas, devero ser estruturados os projetos que
possibilitaram o alcance das mesmas. No caso do exemplo citado acima, foi
estruturado o projeto dos workshops, o qual descreveu a metodologia e os
assuntos que seriam debatidos, bem como definiu o responsvel, as datas e os
recursos necessrios.
Da mesma forma, a empresa jnior dever definir a partir das metas quais
sero os projetos que devero ser realizados e descreve-los. possvel que
alguns dos projetos no sejam novos ou inovadores, muitas vezes so projetos
que j foram pensados por gestes anteriores, mas, por algum motivo, no saiu do
papel. Portanto, para incentivar a gesto do conhecimento e poupar retrabalho, os
membros da empresa devero verificar se no a documentos ou metodologias que
possam ser reutilizadas. Tambm poder ocorrer de uma meta poder ser
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alcanada com um projeto que j est em andamento, neste caso, a equipe

dever apenas reavali-lo e, caso seja necessrio, fazer modificaes.
Para a elaborao dos projetos, sugerimos que seja definida, previamente,
uma equipe responsvel. Esta equipe dever pensar em aspectos que daro
maior objetividade ao projeto e facilitaram o seu desenvolvimento, alguns dos
tpicos de estudo podem ser:

Descrio da finalidade, resultado que se pretende alcanar;

Descrio dos recursos necessrios (humanos, equipamentos e financeiros);

Descrio das fontes de recursos;

Descrio das etapas;

Elaborao do cronograma do projeto.

Aps a anlise dos projetos propostos, dever ser reavaliada a real

necessidade do projeto e a sua viabilidade. Dessa forma, ser possvel definir o

calendrio da empresa jnior (cronograma) e iniciar a implementao e/ou
retomada dos projetos.
7 FASE V CONTROLE
Esta uma das fases que muitas vezes esquecida ou mal feita. No
entanto, to importante quanto as outras. Pois, um planejamento estratgico no
deve ser feito para a elaborao de um belo relatrio que no utilizado. Isso
perda de tempo!
Os principais responsveis pela realizao desta etapa so os diretores da
empresa jnior. Por isso, muito importante que eles no executem os projetos,
pois, dessa forma, tero tempo para gerenci-los e alcanar as metas e os macros
objetivos da empresa.
Para o acompanhamento e a avaliao de desempenho organizacional,
fundamental a utilizao dos indicadores, pois dessa forma ser possvel
estabelecer comparaes entre o desempenho com os objetivos, metas e projetos
estabelecidos. E, em caso de desvios, analisa-los e tomar aes corretivas.
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Algumas empresas juniores realizam este acompanhamento atravs de

reunies gerais semanais, quinzenais ou mensais. Outras, alm das reunies ,
tambm realizam uma anlise bimestral, trimestral ou semestral, em que feito
um balano de todas as atividades e possvel verificar o real desempenho da EJ.
Devido ao alto ndice de rotatividade dentro das empresas juniores,
recomendado que elas realizem a reviso do planejamento estratgico em prazos
mais curtos, seis meses ou um ano. Assim pode ser repassado o conhecimento a
novos membros e verificar a consistncia do planejamento anterior.
8 CONSIDERAES FINAIS
Este material foi elaborado com objetivo de oferecer as empresas juniores
diretrizes gerais para a realizao de um planejamento estratgico. Como foi dito,
cabe a cada empresa adapta-lo a sua realidade.
Na maioria das empresas juniores, a determinao da estratgia
organizacional responsabilidade direta de todos os membros da EJ, a deciso
estratgica moldada a partir de fluxos de insumos, decises e aes de muitas
pessoas. Sendo assim, todas as fases do planejamento estratgico dependem da
ao conjunta de todos. O que d resultado o compromisso interno de cada
membro da equipe com os objetivos propostos, pois a motivao interna de cada
um e o desejo de ser um vencedor que dar vida ao que for escrito no papel.
Administrao estratgica um processo contnuo. Uma vez que a
estratgia seja implementada, geralmente ir requerer modificaes, conforme as
condies ambientais ou organizacionais se modifiquem. Assim, as estratgias
precisam ser examinadas continuamente.

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