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CMO EVAL UAR LA SAL UD FINANCIERA


FUTURA DE UNA COMPAIA

Evaluar la salud financiera, a largo plazo, de una compaa es una tarea


importante para otras entidades que consideran extenderle crdito y para los
empleados que formulan la estrategia. La historia abunda de ejemplos de
empresas que adoptaron programas sumamente ambiciosos, para luego
descubrir que su cartera de programas no poda ser financiada en trminos
aceptables. Frecuentemente, el resultado fue el abandono de programas a
mitad de camino, con el considerable costo financiero y organizacional para la
compaa, sus proveedores, sus empleados o sus acreedores.
E! asunto clave, al evaluar la salud financiera de una compaa en el
largo plazo, es determinar si su sistema corporativo de metas, estrategias de
producto-mercado, necesidades de inversin y capacidades de financiamiento
se encuentran o no en equilibrio.
La nota original, titulada ASSESSI NG A COMPANVS FUTURE FINANCIAL HEALTH # 9-297-
063, copyright 1997 -Presi dent and Fellows of Harvard CoUc gc -, fue Preyaiu<i pai a serv i r
como base de discusin en cl ase, no como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una
situacin administrativa.
Y)} )
- . r M 'r. " . Z- : - : V , . . I K V
En cualquier perodo dado, toda compaa tiene una misin
empresarial definida que se realiza en sus posiciones
competitivas, establecidas dentro de los mercados de productos
particulares. La estrategia corporativa se centra en estas
posiciones competitivas. Esta estrategia puede incluir la
liquidacin de unas cuantas unidades empresariales maduras y
relativamente poco rentables. Pero, para la mayora de los
mercados de productos de la empresa, est destinada a mantener
una posicin existente en el mercado o a expandir esta posicin,
en contra de los competidores primarios. Por consiguiente, la
estrategia competitiva dicta que la empresa crezca, por lo menos,
con la misma rapidez que crece la demanda agregada de la
industria. La tasa propuesta de crecimiento de las ventas de la
empresa debe igualar ^o superar) a la tasa esperada de
crecimiento de la industria
De este modo, el punto de partida para evaluar la salud, a largo plazo, de
una empresa debe ser una investigacin cabal de (1) las metas gerenciales
para la empresa y para cada uno de los mercados de sus productos; (2) la
estrategia planeada para cada mercado de productos; (3) la probable reaccin
de los competidores; y (4) las caractersticas mercantiles, competitivas y
operativas de cada mercado de productos. El analista hara bien en dedicar
bastante tiempo a explorar estas reas, ya que todo el si st e m a fin
compaa est impulsado por el entorno econmico y competitivo de SUS
mercados establecidos de productos. La estrategia y el crecimiento de ventas
de la empresa, en cada uno de los mercados de sus productos, determinan
fuertemente las inversiones que se deben efectuar en activos para apoyar estas
estrategias; y la eficacia de las estrategias, en combinacin con la reaccin de
los competidores, influye fuertemente en el desempeo competitivo y financiero
de a empresa y en su acceso resultante a los fondos para financiar la inversin
en los activos.
Las siguientes son algunas de las preguntas que parecen ser importantes
al evaluar la salud financiera futura de una compaa. La secuencia de las
preguntas corresponde a la que sugiere la Fi gur a A.
1 Cules son las metas de la gerencia para la compaa?
2. En qu mercados de productos planea competir la gerencia?
a. Cules son las metas de la gerencia en los diversos mercados
de productos?
Donaldson, Managing Corporate Wealt h (Nueva York: Praeger, 1984), pp. 64-65.
3
Fi gura A Factores para determinar un plan de financiamiento
Metas
I
Deci si ones de producto-mercado
Est rat egi as de producto-mercado
t i
Caractersticas de mercado,
operati vas y competi ti vas
I
Vent as de la empresa
i nversi ones requeri das
para apoyar est rat egi as
y vent as futuras
I
Desempeo competitivo
y fi nanci ero futuro
Necesi dad de ms fondos:
Ms deudas o emi si ones de
acci ones, 3-5 aos prximos
I
Acceso asegurado a fuentes
previ st as de fondos en
trminos acept abl es
Plan de financiamiento
de 3 a 5 aos
I
Plan de fi nanci ami ento
dei ao en cur so
b. Cul es la estrategia en cada mercado de productos?
3. Cules son las caractersticas mercantiles, competitivas v
operativas de cada mercado de productos?
a. Cul es el crecimiento de la demanda primaria en cada
mercado de productos? Son las ventas por temporadas?
Son cclicas?
b. Cules son las estrategias de los competidores de la
empresa?
c. Cules son las polticas de operacin de la compaa?
d. Cules son los principales riesgos de mercado, de
competencia y de operacin?
Cul es el probable crecimiento del volumen y de las ventas
nominales, para las unidades de la compaa, individual y
colectivamente?
Qu inversiones se deben realizar en cuentas por cobrar,
inventario, planta y equipo, para apoyar las diversas estrategias de
mercado de los productos? Qu le pasar al nivel de activos
totales, en los prximos 3-5 aos?
Cul es la perspectiva de la rentabilidad?
a. Cul es la tendencia de la rentabilidad declarada?
b. Cules son las prcticas subyacentes de contabilidad
financiera?
c. Hay algn problema oculto, tal como niveles sospechosamente
grandes o acumulaciones de cuentas por cobrar o inventarios,
en relacin con las ventas?
d. Es sostenible el nivel de rentabilidad, dada la perspectiva del
mercado y las presiones competitivas y de reglamentacin?
(La Fi gur a B resume los factores del mercado y de la industria
que pueden afectar, adversamente, el desempeo futuro de
una empresa.)
Necesitar la compaa captar fondos adicionales, el prximo ao o
en los prximos 3-5 aos, para llevar a cabo programas
estratgicamente importantes?
a. Tiene la compaa necesidad de financiamiento por
temporadas? Si es as, cuan gr ande es y eul ec c o r a n l oo
percepciones de los proveedores de fondos al momento en
que ocurra la necesidad?
b. Necesita la compaa financiamiento adicional en el largo
plazo? Si es as, cuan grande es la necesidad y cules
sern las percepciones de los proveedores de fondos al
momento en que ocurra la necesidad?
c. Necesitar la compaa recursos financieros adicionales, si se
ve afectada por la adversidad?
5
Fi gura B Fuentes de presin bajista sobre rendimientos mejores que e! mercado
Proveedores
Nuevos compet i dores
J
Ent r ada de nuevas empr esas
Compet i dores exi st ent es
Rivalidad entre empresas
de la industria
T
Compr ador es
Ri val i dad con
product os sust i t ut os
Indust ri as que hacen
product os sust i t ut os
Cuan slidamente est financiada la compaa, dado su nivel de
rentabilidad, su nivel de riesgo empresarial y su necesidad futura de
fondos adicionales? (El acceso a las fuentes previstas de
financiamiento depende del desempeo competitivo y financiero
futuro y de la solidez de la estructura financiera que tiene la
empresa.)
a.
ib.
c.
Cuan al da est la compaa en el pago a sus proveedores?
Est la compaa a punto de alcanzar su lmite de
endeudamiento, segn clusulas restrictivas?
Est la compaa dentro de su capacidad para darle servicio a
la deuda? Cul es la estructura de vencimientos de la deuda
existente?
9.

d- Hay algn problema oculto, tal como subsidiarias no


consolidadas con grandes niveles d e d e u d a o g r a n d c o
obligaciones contingentes o sin respaldo?
Tiene la compaa un acceso seguro, en trminos aceptables, a las
fuentes externas de fondos, en los montos necesarios para
satisfacer sus necesidades de temporada, de largo plazo o en la
adversidad?
a. Puede la compaa recaudar fondos de capital en acciones?
(1) Existe un mercado para las acciones?
(2) Cuntas acciones se podran vender?
(3) A qu precio se podran vender las acciones?
(4) Estara la gerencia dispuesta a emitir acciones nuevas?
b. i Puede la compaa contraer deuda a largo plazo?
(1) Quines son los proveedores previstos de la deuda?
(2) Qu criterios tienen para prestar los fondos?
(3) Cuan bien satisface la compaa estos criterios?
(4) Cunta deuda adicional de largo plazo puede contraer la
compaa, en trminos aceptables?
c. Puede la compaa contraer deuda a corto plazo?
d. Tiene la compaa activos que pudiera vender para captar
fondos? Con qu rapidez los podra vender?
10. Estn en equilibrio las metas, decisiones y estrategias de producto-
mercado, necesidades de inversin, necesidades de financiamiento
y capacidades de financiamiento de la compaa? (La Fi gur a C
diagrama la interrelacin entre estas consideraciones gerenciales v
financieras.)
11. Seguirn equilibradas las metas, estrategias, necesidades de
inversin, necesidades de financiamiento y capacidad de
financiamiento de la compaa, si la empresa es afectada por la
adversidad?
a. Cules son los principales riesgos presentados por la
reglamentacin, la competencia y las operaciones? Qu
combinacin de ellos podra esperarse que ocurra
razonablemente?
b. Cmo respondera la gerencia, en trminos estratgicos y de
operaciones?
c. Cules seran las implicaciones para las necesidades futuras
de financiamiento? Para el desempeo financiero futuro?
7
Fi gura C Prueba del equilibrio del si stema
s
Equi l i bri o
i
S
Metas de
la gerenci a
/
/
\
I
Deci si ones de producto-mercado
Est rat egi as de producto-mercado
X
Equi l i bri o
\
1
Necesi dad corporati va
global de mas fondos
\
\
Equi l i bri o
Plan de financiamiento
de 3 a S aft a*
Desempeo fi nanci ero:
Problemas ocul t os?
Acceso a fondos en
trminos acept abl es
\
/
/
/
Eaui hbno
S
d. Ser posible obtener los fondos necesarios, en trminos
aceptables, dadas las percepciones que tienen los
proveedores de recursos financieros acerca del desempeo
estratgico, competitivo y financiero de la empresa?
Claramente, muchas de estas preguntas no se pueden responder usando
slo \g informacin contenida en los estados financieros publicados de una
compaa. Muchas requieren que se conozca (1) la estructura y el
comportamiento competitivo futuros de la industria; (2) las caractersticas
competitivas y operativas de la empresa; (3) las metas y planes, a largo plazo,
de la gerencia; (4) los criterios de concesin de prstamos de los diversos
segmentos en los mercado de capital y (5) la solidez de la gerencia. El anlisis
de los estados financieros publicados y sus notas explicativas es slo una parte
del anlisis completo de la salud financiera futura de una compaa.
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Tambin est claro que la evaluacin de la salud financiera de una
empresa puede variar, sustancialmente, dependiendo de la perspectiva del
individuo que haga la evaluacin. Un banco o un proveedor, que est
contemplando extenderle un crdito de temporada, puede considerar que la
compaa es un riesgo muy seguro, mientras que una institucin de crdito de
largo plazo, que dependa de la salud y rentabilidad de la compaa en un
perodo de 15 aos, puede sentirse muy nerviosa.
El resto de esta nota tiene el propsito de familiarizar al lector con las
razones financieras que pueden ser tiles para responder algunas de las
preguntas precedentes. Los Anex os 1 y 2 ofrecen estados financieros de una
compaa hipottica, para 1992 y 1996. La seccin siguiente (Razones
financieras y anlisis financiero) presenta cuatro tipos de razones financieras y,
luego, plantea una serie de preguntas con respecto a los estados financieros de
los Anex os 1 y 2. Use las ecuaciones para responder las preguntas y llene los
espacios en blanco que aparecen en el texto. El anlisis que usted haga de los
estados debe, tambin, responder dos preguntas globales:
1. Ha cambiado la condicin financiera de la compaa durante el
perodo de cuatro aos?
2. Cules son los cambios ms significativos, tal como lo indican las
razones financieras?
Razones fi nanci eras y anlisis financiero
Las dos fuentes bsicas de datos financieros para una entidad
S H f f i S s o n e ' e s t a d 0 multados y el balance general. El estado de
resultados resume los ingresos y gastos durante un perodo, e g para el ao
que termma el 31 de diciembre de 1996. El balance general es'una^ista de lo
que posee la empresa (sus activos), lo que debe (sus pasivos) y lo que ha sido
P r , o s d u e o s (capital accionario de los dueos) en un punto
especifico del tiempo, e.g., al 31 de diciembre de 1996.)
A partir de las cifras que se encuentran en el estado de resultados y en el
balance general, uno puede calcular los siguientes tipos de razones financieras:
1. Razones de rentabilidad.
2. Razones de actividad.
3. Razones de apalancamiento.
4. Razones de liquidez.
9
Razones de rentabilidad: Cuan rentable es la compa a?
La rentabilidad es una necesidad en el largo piazo, porque el nivel de
rentabilidad influye, fuertemente, en (1) el acceso de la compaa al
financiamiento de deuda, (2) la valoracin de las acciones ordinarias de la
compaa, (3) la disposicin de la compaa a emitir acciones ordinarias y (4) la
tasa de crecimiento sostenible de la compaa. Una medida de la rentabilidad
de una empresa son las utilidades, como porcentaje de las ventas, determinada
por la ecuacin de la razn de rentabilidad:
Utilidad neta despus de impuestos
Ventas netas
La informacin necesaria para determinar las utilidades de la compaa,
como porcentaje de las ventas, se puede encontrar en el _ _ ; \
de la compaa.
1. Las utilidades de Magnetronics, como porcentaje de las ventas en
1996, fueron de $ divididas entre $ .
sea, %.
2. Esto represent un aumento/disminucin, con respecto al %
en 1992.
3. El deterioro de la rentabilidad result de un vaumento#isminucin
en el costo de los bienes vendidos, como porceniaj de las ventas, y
de un aumentoVdisminucin en los gastos operativos, como
porcentaje de las ventas. El nico factor favorable fue la disminucin
de . - '..,. .- .
La gerencia y los inversionistas suelen interesarse ms en el rendimiento
que ganan, por los fondos invertidos, que en el nivel de utilidades como
porcentaje de las ventas. Las compaas que operan en negocios que
requieren muy poca inversin en activos suelen tener bajos mrgenes de
utilidad; pero ganan rendimientos muy atractivos s obr e i os fondoo
invirtieron. Al revs, hay numerosos ejemplos de compaas, en negocios muy
i n t en si v os de capital, que ganan rendimientos miserablemente bajos con los
fondos invertidos, a pesar de que hay mrgenes de utilidad aparentemente
atractivos.
Por consiguiente, es til examinar el rendimiento ganado con los fondos
proporcionados por los accionistas y por los "inversionistas" en la deuda de la
compaa que devenga intereses. Para aumentar la comparabilidad entre las
compaas, es til utilizar las GAIDI (ganancias antes de intereses, pero
despus de impuestos) como medidas del rendimiento. El uso de las GAIDI
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como medida del rendimiento, tambin le permite al analista comparar el
rendimiento sobre el capital invertido (calculado antes de deducir el gasto de
inters) con el costo estimado del capital de la compaa, a fin de determinar
cuan adecuada es su rentabilidad en el largo plazo.
4. Magnetronics tena un total de $ de capital, al final del
ao 1996, y ganancias antes de intereses, pero despus de
impuestos (GAIDI) de $ durante 1996. Su rendimiento
sobre el capital invertido se calcula de la manera siguiente:
Ganancias antes de inters pero despus de impuestos (GAIDI)
Capital de accionistas ms deuda que devenga inters
En 1996, esta cifra fue de %, lo cual represent un
aument o/di smi nuci n, con respecto al % ganado en 1992.
Desde el punto de vista de los accionistas, una cifra igualmente
importante es el rendimiento sobre el capital accionario de la compaa. El
rendimiento sobre el capital social se calcula dividiendo la utilidad despus de
los impuestos entre el capital en acciones de los dueos:
Utilidad despus de impuestos .. _ . , ,r>-^
J : ^ = Rendimiento sobre ei capital RSC)
Capital de accionistas v ;
El rendimiento sobre el capital indica cuan rentable es la compaa al
utilizar los fondos de los accionistas. '
5. Magnetronics tena $ _ de capital en acciones de los
dueos y gan $ - despus de impuestos, en 1996 Su
rendimiento sobre el capital social fue de " .... % u n a
mej oi ^ det er i or o, con respecto al % ganado en 1992.
La gerencia puede "mejorar" (o " per j udi car " ) s u r e ndi mi e nt o o ui c el
capital social en varias formas. Cada mtodo de "mejora" difiere,
sust anci al ment e, en su naturaleza. El analista debe hurgar en las cifras del
rendimiento sobre el capital social y debe entender las causas fundamentales
de cualquier cambio. Por ejemplo, se mejor el rendimiento sobre las ventas?
Cambi la administracin de activos de la compaa? Us la compaa ms
fondos prestados, en relacin con el capital social de los dueos? Estas tres
explicaciones posibles se combinan en el sistema Du Pont de anlisis de
razones:

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Ingreso neto* Ventas Activo
Ventas Activo Capital
Razo n es de act i vi dad: Hay al gn pr obl ema o cu l t o ?
El segundo tipo bsico de razn financiera es la razn de actividad. Las
razones de actividad indican cuan bien una compaa emplea sus activos. La
utilizacin ineficaz de los activos trae como resultado la necesidad de ms
financiamiento, costos innecesarios de inters y un rendimiento
correspondientemente menor sobre el capital empleado. Adems, las razones
bajas de actividad o un deterioro en las razones de actividad pueden indicar
cuentas por cobrar irrecuperables o un inventario o equipo obsoleto.
La rotacin total de los activos mide la eficacia de la compaa al utilizar
sus activos totales y se calcula dividiendo las ventas entre sus activos totales:
Ventas netas
Activo total
1. La rotacin total de activos para Magnetronics, en 1996, se puede
calcular dividiendo $_,._ entre $_ _ _ _ _ _ _ _ . La rotacin se
mej or /det er i or , al pasar de v ec es , en 1Q03, a -, ; v^
en 1996.
Es conveniente examinar las razones de rotacin para cada tipo de
activo, ya que el uso de los activos totales puede ocultar problemas importantes
e n una de las categoras especficas del activo. Una categora importante son
las cuentas por cobrar. El perodo promedio de cobranza mide el nmero de
das que debe una compaa esperar, en promedio, entre el momento de la
venta y el momento en que le pagan. El perodo promedio de cobranza se
calcula en dos pasos. Primero, se dividen las ventas anuales al crdito entre
b 5 das, para determinar las ventas promedio por da:
Ventas netas
365 das
Luego, se dividen las cuentas por cobrar entre las ventas promedio por
da, para determinar el nmero de das de ventas que todava estn pendientes
de pago:
N.T.: Ingreso neto = Utilidad despus de i mpuest os
Cuentas por cobrar
Ventas promedio por da
2 . Magnetronics tena $ " invertidos en cuentas por cobrar,
al final de 1 9 9 6 . Sus ventas promedio por da fueron de $
durante 1 9 9 6 y su perodo promedio de cobranza fue de __das.
Esto' represent una mej or a/det er i or o, con respecto al perodo
promedio de cobranza de _ das en 1 9 9 2 .
Una tercera razn de actividad es la razn de rotacin del inventario, que
indica la eficacia con la cual la compaa est utilizando el inventario. Como el
inventario se registra en el balance general al costo (no a su valor de venta), es
aconsejable usar el costo de los bienes vendidos como medida de actividad. La
cifra de rotacin de inventario se calcula dividiendo el costo de los bienes
vendidos entre el inventario:
Costo de bienes vendidos
Inventario
3 . Aparentemente, Magnetronics necesitaba $ , de
inventario, al final de 1 9 9 6 , para apoyar sus oper aci ones dur a nt e
1 9 9 6 . Su actividad durante 1 9 9 6 , medida por el costo de los bienes
vendidos, fue de $ Por consiguiente, tuvo una
rotacin de inventario de _ _ veces. Esto represent una
mej or a/det er i or o, con respecto a las veces en 1 9 9 2 .
Una cuarta y ltima razn de actividad es la razn de rotacin de activos
s, que mide la eficacia con que la compaa utiliza su planta y equipo:
Ventas netas
Activo fijo neto
4. Magnetronics tuvo activos fijos netos por $ y ventas
de $ '. en 1 9 9 6 . Su razn de rotacin de activos fijos
en 1 9 9 6 fue de veces, una mej or a/det er i or o, con respecto a
las veces en 1 9 9 2 .
5. Hasta ahora, hemos discutido tres medidas de rentabilidad- Estas
s o n (a) _ _ . . (b) , . '
() ' -' -: - Tambin hemos discutido cuatro
razones de actividad que miden la eficacia de la empresa al utilizar
sus activos: Estas son (d) _ . \,
13
(e) __ ~ - y. - . (f) - ' y
( g ) _. _ _ .
6. Ei deterioro en las utilidades operativas de Magnetronics, como
porcentaje de los activos totales,, entre 1992 y 1996, fue
primordialmente resultado de !
Razo n es de apal ancami ent o: Cuan sl i dament e est f i nanci ada l a
compaa?
El tercer tipo bsico de razn financiera es la razn de apalancamiento.
Las diversas razones de apalancamiento miden la relacin entre los fondos
proporcionados por los acreedores y los fondos proporcionados por los dueos.
El uso de los fondos recibidos en prstamo por las compaas rentables mejora
el rendimiento sobre el capital social. Sin embargo, aumenta lo riesgoso del
negocio y, si se usa en montos excesivos, puede poner a la compaa en
dificultades financieras.
Un a r azn de apalancamiento, la razn de deuda, mide los fondos totales
proporcionados por los acreedores, como porcentaje de los activos totales:
Pasivo total
Activo total
largo p l a o ^* ^ t 0 t a ' e S n C ' y e n P 3 S V S c i r c u l a n t e s c o Pasivos de
1. Los pasivos totales de Magnetronics, al 31 ddi c i e mbr e d isso,
e f a n d e $ o sea, de los activos totales.
Esto represent un aument o/di s mi nuci n, con respecto al % al
31 de diciembre de 1992.
Las instituciones de crdito especialmente las de crdito a largo
plazo quieren una garanta razonable de que la empresa estar en capacidad
de pagar el prstamo en el futuro. A ellas les inquieta la relacin entre la deuda
tota y el valor econmico de la empresa. Esta razn se llama razn de deuda
total, al precio de mercado.
14
Pasivo total
Pasivo total +Valor de mercado del capital social
El valor de mercado del capital social se calcula multiplicando el nmero
de acciones ordinarias en circulacin por el precio de mercado de la accin.
2 . El valor de mercado del capital social de Magnetronics es de
$14. 2 75. 000, al 31 de diciembre de 1996. Su razn de deuda total,
al precio de mercado era de .
Una segunda razn que relaciona el nivel de deuda con el valor y el
desempeo econmicos es la razn de cobertura de intereses. Esta razn
relaciona las ganancias antes de intereses e impuestos una medida de la
rentabilidad y de la viabilidad a largo plazo con el gasto en intereses una
medida del nivel de deuda.
Ganancias antes de intereses e impuestos
Gasto en intereses
3. Las ganancias de Magnetronics antes de intereses e impuestos
fueron de $ , en 1996, y s u s nar pr i s d e i ntor oc ec
fueron de $ Por lo tanto, su razn de cobertura de
intereses fue de veces. Esto representa una
mejora7deterioro, con respecto al nivel de veces, en 1992 .
Una cuarta y ltima razn de apalancamiento es la razn del nmero de
das de cuentas por pagar. Esta razn mide el nmero promedio de das que
necesita la compaa para pagar a sus proveedores de materias primas Se
calcula dividiendo las compras anuales entre 365 das, para determinar las
compras promedio por da:
Compras anuales
3 6 5 das
Las cuentas por pagar, luego, se dividen entre las compras promedio por
da:
Cuentas por pagar
_
Compras promedio por da
con el fin de determinar el nmero de das de compras que todava estn
pendientes de pago.
15
A menudo, es difcil determinar las compras de una empresa. Por ei
contrario, el estado de resultados muestra el costo de los bienes vendidos, una
cifra que incluye no slo las materias primas, sino tambin la mano de obra y los
indirectos. Por eso, con frecuencia, slo es posible darse una idea aproximada
para saber si una empresa est ms o menos dependiendo de sus suplidores,
en cuanto a financiamiento. Esto se puede hacer relacionando las cuentas por
pagar con el costo de los bienes vendidos,
Cuentas por pagar
Costo de bienes vendidos
y dndole seguimiento a esta razn, con el correr del tiempo.
4. Magnetronics deba $_ _ _ a sus proveedores, al final del
ao 1996. Esto representaba el % del costo de los bienes
vendidos y fue un aument o/di smi nuci n, con respecto al %, al
final del ao 1992. La compaa parece estar pagando ms/menp_a
prontamente a sus proveedores en 1996 que en 1992.
5. El deterioro de la rentabilidad de Magnetronics, medida por el
rendimiento sobre el capital social, que paso <cl 15,2% en i ssz at
10,7% en 1996, fue resultado del impacto combinado de
6.
Los riesgos financieros de Magnetronics aumentaron7dsmi nuver on
entre 1992 y 1996.
Razones de l i qui dez: Cuan l qui da es l a compaa?
El cuarto tipo bsico de razn financiera es la razn de liquidez. Estas
razones miden la habilidad de una compaa para cumplir con sus obligaciones
financieras, cuando stas se vencen. La razn corriente, definida como activo
circulante dividido entre el pasivo circulante,
16
Activo circulante
Pasivo circulante
supone que los activos circulantes se pueden convertir en efectivo, con mucha
ms facilidad y certeza, que otros activos. Relaciona estos activos, bastante
lquidos, con las obligaciones que se tienen que pagar antes de un ao: los
pasivos circulantes.
1. Magnetronics tena $ de activos circulantes al final del
ao 1996 y deba $_ _ _ _ _ _ a los acreedores, deuda que se
tena que pagar antes de un ao. Su razn corriente fue de
una mej ora/det eri oro, con respecto a la razn de f , al final del
ao 1992.
La razn rpida o prueba de cido es parecida a la razn corriente; pero
excluye al inventario de los activos circulantes:
Activo circulante - Inventario
Pasivo circulante
Se excluye el inventario porque suele ser difcil convertirlo on f t ;v
(por lo menos, a su valor en libros), si la compaa es afectada por la
adv er s i dad.
2. La razn rpida para Magnetronics, al final del ao 1996, fue de
una mej or a/det er i or o, con respecto a la razn de al
final del ao 1992.
Adv er t enci a
Las razones calculadas no son ms vlidas que los estados financieros
de los cuales se derivan. Antes de calcular cualquier rosn, d e b e C V C ^ S C ta
calidad de los estados financieros y se deben hacer los ajustes apropiados. Se
debe prestar especial atencin a la evaluacin de lo razonable que son las
decisiones y supuestos contables integrados en los estados financieros
17
E l c a s o de l as i ndus t r i as no i dent i f i c adas
El ejercicio precedente sugiere una serie de preguntas que podran servir
para evaluar la salud financiera futura de una compaa. Tambin describe
varias razones que son tiles para responder algunas de las preguntas,
especialmente, si se examina la tendencia histrica de estas razones.
Sin embargo, tambin es importante comparar el valor absoluto real con
alguna norma, para determinar si la compaa se est desempeando bien.
Desafortunadamente, no hay ninguna razn corriente, rotacin de inventario o
razn de deuda que sea apropiada para todas las industrias y, aun dentro de
una industria especfica, las razones pueden variar significativamente entre las
compaas. Las caractersticas operativas y competitivas de la industria de la
compaa influyen, enormemente, en la inversin que realice en los diversos
tipos de activos, lo arriesgado de estas inversiones y la estructura financiera del
balance general.
Trate de hacer corresponder los cinco tipos siguientes de compaas con
sus respectivos balances generales y razones financieras, tal como se muestran
en el Anexo 3.
1. Empresa pblica de electricidad.
2. Comercializadora japonesa.
3. Fabricante aerospacial.
4. Fabricante de automviles.
5. Cadena de supermercados.
r J . haJ er, e l ejercicio, considere las caractersticas operativas v
competitivas de la industria y sus implicaciones para (1) el perodo de cobranza
111 r t a f i C , 0 n d e ' m V e n t a r 0 ' ( 3 ) l a c a n t i d a d d e P'anta y equipo y 4) fa
estructura financiera apropiada. Luego, identifique cul de los cinco con untos
de balances generales y razones financieras encaja mejor con sus^ J S I f
Anexo 1 Magnetronics, Inc. Estados consolidados de resultados para aos
que terminan el 31 de diciembre de 1992 y 1996 (miles de dlares)
1992 1996
Ventas netas
Costo de bienes vendidos
$32.513
19.183
$48.769
29.700
Utilidad bruta
Glastos operativos
Gastos en intereses
$13.330
10.758
361
$19.069
16.541
517
Ingreso antes de impuestos
impuestos federales sobre la renta
$2.211
1.040
$2.011
704
Ingreso neto
$1.171 $1.307
Anexo 2 Magnetronics, Inc. Balances generales consolidados al 31 de
diciembre de 1992 y 1996 (miles de dlares)
1992 1996
Efectivo $1.617 $2.020
Cuentas por cobrar 5 227 7 38O
Inventarios 4~032 8.220
Activo circulante m 7 R .
Activos fijos netos $1$5 5 1 7 6 2 0
4.073 5.160
Activo total
$14,949 $22 7Sn
Efectos por pagar, bancos ^
Cuentas por pagar $ ! 2 1 3
Gastos e impuestos acumulados 2 028 3 4 9 8
Pasivo circulante $4 507
Deuda a largo plazo * *7-?*l
Capi aJ d a S Q0n/5as r.<53 _|__
Total de pasivo y capital de accionistas $14.949 22.780
19
Anexo 3
Bal ances generales no identificados/
Porcentaj es del bal ance general
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventarios
Otros activos circulantes
Propiedad y equipo (netos)
Otros activos
Activo total
Efectos por pagar
Cuentas por pagar
Otros pasivos circulantes
Deuda a largo plazo
Otros pasivos
Capital de accionistas
Total de pasivo y capital social
7,6% 2,7% 4%
31,7^
<P>
5, 3^ 23,0
1,2 10 1,8
30,2 49,9
24,0 21,0 21,0
1Q0_% i o n o % 10Q%
38,4% 4,2% 4j5%
5,5 3,0 20j0)
1.5 4,7 12,7
17,4 30,0 37,5
26,5 22,9 9,8
10,7 35,2 15,4
100,0% 100,0% 10QJ )%
50,8%
1000% 100-0%
0,9%
21,5
27,4
8,1
8,1
34.0
100.0% 100 0%
Razones sel ecci onadas
Utilidad neta/ventas netas
Utilidad neta/activo total
Utilidad neta/capital e accionistas
Ventas netas/activo total
Perodo de cobranza (das)
Rotacin de inventario
Pasivo total/activo total
Deuda largo plazo/capital social
Activo circulante/pasivo circulante
Razn rpida
,04 ,14 ,02 ,01
,03 ,05 ,06 ,01
.29 ,14 ,* i , io
,78 ,36 3,2 2,1
149
11 n

106
23
,89 ,65 ,85 ,96
1,6 ,85 2,4
5,3
1,0 1,0 ,8 1,0
,9 ,9 ,2
,9
,05
,03
, iu
P7
i
63
1,1
,66
24
1,4
,5
Como Evaluar la Salud Financiera
Futura de una Compaa?
Preguntas guas y otras i ndi caci ones para l a sesin pl enari a.
1. Para esta sesin est asi gnada una l ect ura programada, que ti ene al fi nal un pequeo
caso sobre i ndustri as no i denti fi cadas (anexo 3). Compl et e l os espaci os en bl anco de
l a l ectura programada e i denti fi que l as i ndustri as del anexo 3 uti l i zando sus
conoci mi entos sobre l as caractersticas y condi ci ones de operacin de cada i ndustri a.

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