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CAPACITACIN

Y
DESARROLLO
INDICE
ndice................................................................................................................2
Introduccin.......................................................................................................3
Capacitacin y desarrollo del personal...................................................................3
Concepto y tipos de educacin..............................................................................4
Objetivos de capacitacin y desarrollo...................................................................5
Beneficios de la capacitacin de los empleados.......................................................
Como beneficia la capacitacin a las or!ani"aciones#...............................................
Beneficios para el individuo $ue repercuten favorablemente en la or!ani"acin#..........
Beneficios en relaciones %umanas& relaciones internas y e'ternas& y adopcin de pol(ticas#)
*prendi"aje........................................................................................................)
+actores del aprendi"aje......................................................................................)
,rincipios del aprendi"aje.....................................................................................-
Otros principios del aprendi"aje.........................................................................../
0l proceso de la capacitacin................................................................................
,rimer paso# 1eterminacin de necesidades de capacitacin....................................
0valuacin de desempe2o#.........................................................................
Observacin#...........................................................................................2
Cuestionarios#.........................................................................................2
3olicitud de supervisores y !erentes#..........................................................2
0ntrevistas con supervisores y !erentes#.....................................................2
4euniones interdepartamentales#...............................................................2
0'amen de empleados#.............................................................................3
5odificacin de trabajo#............................................................................3
0ntrevista de salida#.................................................................................3
*n6lisis de car!os#...................................................................................3
Indicadores a priori#.................................................................................4
Indicadores a posteriori#...........................................................................4
3e!undo paso# ,ro!ramacin de la capacitacin.....................................................5
,lantacin de la capacitacin.....................................................................7
89cnicas de capacitacin...........................................................................
8ercer paso# 0jecucin del entrenamiento.............................................................23
*decuacin del pro!rama de entrenamiento a las necesidades de la or!ani"acin.23
:a calidad del material del entrenamiento presentado..................................23
:a cooperacin de los jefes y diri!entes de la empresa.................................24
:a calidad y preparacin de los instructores................................................24
:a calidad de los aprendices.....................................................................25
Cuarto paso# 0valuacin de los resultados del entrenamiento..................................25
,roceso de cambio#.................................................................................25
:as etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin#.............................27
0valuacin a nivel empresarial..................................................................2
0valuacin a nivel de las tareas y operaciones............................................2
,royecto de Capacitacin....................................................................................2-
4esumen de capacitacin...................................................................................3.
Conclusin........................................................................................................32
Capacitacin y desarrollo del personal
:a capacitacin si!nifica la preparacin de la persona en el car!o& en tanto $ue el
propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o
fuera de su trabajo.
Concepto y tipos de educacin
Educacin: es toda influencia $ue el ser %umano recibe del ambiente social&
durante toda su e'istencia& para adaptarse a las normas y los valores sociales
vi!entes y aceptados. 0l ser %umano recibe estas influencias& las asimila de
acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enri$uece o modifica su
comportamiento dentro de sus propios principios personales.
0l tipo de educacin $ue nos interesa es la educacin profesional.
La educacin profesional es la educacin& institucionali"ada o no& tendiente a la
preparacin del %ombre para la vida profesional. Comprende tres etapas
interdependientes& pero perfectamente diferenciadas#
+ormacin profesional# es la educacin profesional $ue prepara
al %ombre para una profesin.
,erfeccionamiento o desarrollo profesional# es la educacin
profesional $ue perfecciona al %ombre par una carrera dentro de una
profesin.
Capacitacin# es la educacin profesional $ue adapta al %ombre
para un car!o o funcin.
:a ;formacin profesional< es la educacin profesional& institucionali"ada o no $ue
busca preparar y formar para el ejercicio de una profesin en determinado
mercado de trabajo. 3us objetivos son amplios y mediatos& es decir& a lar!o
pla"o& buscando cualificar al %ombre para una futura profesin. ,uede darse en
las escuelas& y tambi9n dentro de las propias empresas.
0l ;desarrollo profesional< es la educacin tendiente a ampliar& desarrollar y
perfeccionar al %ombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en
la empresa o para $ue se vuelva m6s eficiente y productivo en su car!o.
5ediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia
respecto al mercado e'terno de trabajo.
3i los empleados se desarrollan adecuadamente& es m6s probables $ue las
vacantes $ue identifica el plan de recursos %umanos puedan llenarse en el 6mbito
interno.
:as promociones y las transferencias tambi9n demuestran a los empleados $ue
est6n desarrollando una carrera y $ue no tienen solo un puesto temporal.
:a ;capacitacin<es la educacin profesional $ue busca adaptar al %ombre para
determinada empresa.
0s un proceso educacional a corto pla"o aplicado de manera sistem6tica y
or!ani"ada& mediante el cual personas aprenden conocimientos& aptitudes y
%abilidades en funcin de objetivos definidos. 0n el sentido utili"ado en
administracin& la capacitacin implica la transmisin de conocimientos
espec(ficos relativos al trabajo& actitudes frente a aspectos de la or!ani"acin& de
la tarea ya sea compleja o simple.
Objetios de capacitacin y desarrollo
=na buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la
determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo.
0stos objetivos deben estipular claramente los lo!ros $ue se deseen y los medios
de $ue se dispondr6. 1eben utili"arse para comparar contra ellos el desempe2o
individual.
3i los objetivos no se lo!ran& el departamento de personal ad$uiere
retroalimentacin sobre el pro!rama y los participantes.
:os principales objetivos de la capacitacin son#
.> ,reparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de
la or!ani"acin.
2> ,roporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal& no slo en
sus car!os actuales sino tambi9n para otras funciones para las cuales la persona
puede ser considerada.
3> Cambiar la actitud de las personas& con varias finalidades& entre las cuales
est6n crear un clima m6s satisfactorio entre los empleados& aumentar su
motivacin y %acerlos m6s receptivos a las t9cnicas de supervisin y !erencia.
0l contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento.
.> Trans!isin de in"or!aciones# el elemento esencial en muc%os
pro!ramas de capacitacin es el contenido# distribuir informaciones entre los
entrenados como un cuerpo de conocimientos. * menudo& las informaciones
son !en9ricas& referentes al trabajo# informaciones acerca de la empresa& sus
productos& sus servicios& su or!ani"acin& su pol(tica& sus re!lamentos& etc.
puede cobijar tambi9n la transmisin de nuevos conocimientos.
2> Desarrollo de #abilidades# sobre todo a$uellas destre"as y
conocimientos directamente relacionados con el desempe2o del car!o actual o
de posibles ocupaciones futuras# se trata de una capacitacin a menudo
orientado de manera directa a las tareas y operaciones $ue van a ejecutarse.
3> Desarrollo o !odi"icacin de actit$des# por lo !eneral se refiere
al cambio de actitudes ne!ativas por actitudes m6s favorables entre los
trabajadores& aumento de la motivacin& desarrollo de la sensibilidad del
personal de !erencia y de supervisin& en cuanto a los sentimientos y
relaciones de las dem6s personas. 8ambi9n puede involucrar e implicar la
ad$uisicin de nuevos %6bitos y actitudes& ante todo& relacionados con los
clientes o usuarios ?como es el caso del entrenamiento de los vendedores& de
los promotores& etc.@ o t9cnicas de ventas.
4> Desarrollo de conceptos% la capacitacin puede estar conducida a
elevar el nivel de abstraccin y conceptuali"acin de ideas y de filosof(as& ya
sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la pr6ctica administrativa o para
elevar el nivel de !enerali"acin& capacitando !erentes $ue puedan pensar en
t9rminos !lobales y amplios
0stos cuatro tipos de contenido de capacitacin pueden utili"arse separada o
conjuntamente.
&ene"icios de la capacitacin de los e!pleados
Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad m6s alta y a actitudes mas positivas.
5ejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
0leva la moral de la fuer"a de trabajo.
*yuda al personal a identificarse con los objetivos de la or!ani"acin.
Crea mejor ima!en.
5ejora la relacin jefes>subordinados.
0s un au'iliar para la comprensin y adopcin de pol(ticas.
3e a!ili"a la toma de decisiones y la solucin de problemas.
,romueve le desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lideres y diri!entes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
*yuda a mantener bajos los costos.
0limina los costos de recurrir a consultores e'ternos.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la
organizacin:
*yuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de
decisiones.
*umenta la confian"a& la posicin asertiva y el desarrollo.
+orja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
3ube el nivel de satisfaccin con el puesto.
,ermite el lo!ro de metas individuales.
0limina los temores a la incompetencia o la i!norancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y
adopcin de polticas:
5ejora la comunicacin entre !rupos y entre individuos.
*yuda en la orientacin de nuevos empleados.
,roporciona informacin sobre disposiciones oficiales.
Aace viables las pol(ticas de la or!ani"acin.
*lienta la co%esin de !rupos.
,roporciona una buena atmsfera para el aprendi"aje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Aprendizae
:a capacitacin es el acto intencional de proporcionar los medios para
posibilitar el aprendi"aje.
0l aprendi"aje es un cambio del comportamiento& basado en la e'periencia.
0l aprendi"aje es un factor fundamental del comportamiento %umano ya $ue
afecta poderosamente no solo la manera como las personas piensan& sienten y
%acen& sino tambi9n sus creencias& valores y objetivos.
'actores del aprendi(aje
0l individuo tiende a continuar la respuesta $ue percibe como
recompensa. 1e manera similar& tiende a discontinuar al comportamiento
$ue no le trae nin!una recompensa. 0ste fenmeno& $ue tiende a repetir el
comportamiento recompensador y eliminar el comportamiento no
recompensador& se denomina ;ley del efecto<.
:a frecuencia de los est(mulos es otro factor importante en el
aprendi"aje. ,or lo !eneral& los est(mulos repetidos tienden a desarrollar
patrones estables de reaccin& en tanto $ue los est(mulos no frecuentes
tienden a ser respondidos con mayor variacin.
:a intensidad de la recompensa afecta el aprendi"aje. 3i la
recompensa es !rande& el aprendi"aje tiende a ser r6pidoB sin embar!o& si
la recompensa es pe$ue2a& esta no consi!ue atraer la misma atencin del
individuo.
0l tiempo transcurrido entre el desempe2o y la recompensa tambi9n
afecta el aprendi"aje. =na recompensa inmediata parece producir
aprendi"ajes m6s r6pidos $ue una recompensa retardada.
Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de
comportamiento& $ue entran en conflictos con los nuevos $ue deber6n
sustituirlos. 3e necesitan tres condiciones para esta sustitucin# operacin
diferente& tiempo y nuevo ambiente. 0stas condiciones deber6n estar
asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a desaprender
cosas viejas y ad$uirir cosas nuevas.
0l aprendi"aje esta afectado por el esfuer"o e'i!ido para producir la
respuesta. *l!unas respuestas son muc%o m6s dif(ciles y complejas& el
proceso de aprendi"aje debe comen"ar por los aspectos m6s simples y
concretos y& paulatinamente encaminarse& %acia los m6s complejos y
abstractos.
!rincipios del aprendizae
0l aprendi"aje en si no es observable& son sus resultados los $ue se pueden
observar y medir. :a mejor forma de comprender el aprendi"aje es mediante el
uso de una curva de aprendi"aje. 0l aprendi"aje muestra etapas de pro!resin y
etapas de estabili"acin. 0l capacitador postula dos objetivos con respecto a la
curva de aprendi"aje#
.. procura $ue la curva alcance un nivel satisfactorio de desempe2o
2. procura $ue la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible
*un$ue la tasa de aprendi"aje depende de factores individuales& se utili"an
varios principios de aprendi"aje para acelerar el proceso#
participacin: el aprendi"aje suele ser m6s r6pido y de efectos m6s
duraderos cuando $uien aprende puede participar en forma activa.
Repeticin: es posible $ue la repeticin deje tra"os mas o menos
permanentes en la memoria.
Relevancia: el aprendi"aje ad$uiere relevancia cuando el material $ue se
va a estudiar tiene sentido e importancia para $uien recibe la capacitacin.
Transferencia: a mayor concordancia del pro!rama de capacitacin con las
demandas del puesto& corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar
el puesto y las tareas.
Retroalimentacin: proporciona a las personas $ue aprenden& informacin
sobre su pro!reso.
"tros principios del aprendizae
0l individuo debe acompa2ar los resultados de su desempe2o.
0l individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.
0l aprendi"aje es profundamente influenciado por la recompensa y por el
casti!o.
:a distribucin de los periodos de aprendi"aje debe considerar la fati!a& la
monoton(a y los periodos adecuados para la asimilacin de lo aprendido.
0l ejercicio y la practica muc%as veces son indispensables para el
aprendi"aje y la retencin de %abilidades.
0l aprendi"aje eficiente depende de la utili"acin de t9cnicas adecuadas.
0stas t9cnicas var(an se!Cn el tipo de material $ue va a ser aprendido#
van desde la presentacin comprensiva %asta las t9cnicas de ad$uisicin
de %abilidades motoras.
0l aprendi"aje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.
#l proceso de la capacitacin
!rimer paso: $eterminacin de necesidades de capacitacin
3i la actividad de capacitacin no esta fuertemente alineada con los
intereses del ne!ocio es muy dif(cil justificarla.
8oda empresa desarrolla proyectos $ue son prioritarios para su propia
supervivencia y desarrollo. 0stos proyectos suponen la reali"acin de actividades
$ue no se est6n %aciendo en el presente.
3olo un mila!ro %ar(a $ue los involucrados realicen correctamente
actividades $ue nunca %icieron sin $ue mediase una accin de aprendi"aje. ,or lo
tanto& la bCs$ueda de necesidades de capacitacin no es muc%o m6s $ue la
clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una
empresa.
:a determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad
de l(nea y una funcin de staff& corresponde al administrador de l(nea la
responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de
capacitacin.
* el le competen todas las decisiones referidas a la capacitacin& bien sea
$ue utilice o no los servicios de asesor(a prestados por especialistas en
capacitacin.
:os principales medios utili"ados para la determinacin de necesidades de
capacitacin son#
#valuacin de desempe%o:
5ediante la evaluacin de desempe2o es posible descubrir no solo a
los empleados $ue vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio& sino tambi9n averi!uar $u9 sectores de la empresa reclaman
una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento.
"bservacin:
verificar donde %aya evidencia de trabajo ineficiente& como e'cesivo
da2o de e$uipo& atraso con relacin al crono!rama& perdida e'cesiva de
materia prima& numero acentuado de problemas disciplinarios& alto (ndice
de ausentismo& etc.
Cuestionarios:
Investi!aciones mediante cuestionarios y listas de verificacin ? c%ecD
list@ $ue pon!an en evidencia las necesidades de entrenamiento.
&olicitud de supervisores y gerentes:
Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto&
los propios !erentes y supervisores se %acen propensos a solicitar
entrenamiento para su personal.
#ntrevistas con supervisores y gerentes:
Contactos directos con supervisores y !erentes& con respecto a
posibles problemas solucionables mediante entrenamiento& por lo !eneral se
descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.
'euniones interdepartamentales:
1iscusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a
objetivos empresariales& problemas operacionales& planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
#xamen de empleados:
,rueba de conocimiento del trabajo de los empleados $ue ejecutan
determinadas funciones o tareas.
(odificacin de trabao:
3iempre $ue se introdu"can modificaciones totales o parciales de la
rutina de trabajo& se %ace necesario el entrenamiento previo de los
empleados en los nuevos m9todos y procesos de trabajo.
#ntrevista de salida:
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas
apropiado para conocer no solo su opinin sincera acerca de la empresa&
sino tambi9n las ra"ones $ue motivaron su salida. 0s posible $ue sal!an a
relucir varias diferencias de la or!ani"acin& susceptibles de correcciones.
An)lisis de cargos:
0l conocimiento y la definicin de lo $ue se $uiere en cuanto a
aptitudes& conocimientos y capacidad& %ace $ue se puedan preparar
pro!ramas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y
proveer conocimientos espec(ficos se!Cn las tareas& adem6s de formular
planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar m9todos
did6cticos.
*dem6s de estos medios& e'isten al!unos indicadores de necesidades de
capacitacin. 0stos indicadores sirven para identificar eventos $ue provocaran
futuras necesidades de capacitacin ?indicadores a priori@ o problemas comunes
de necesidades de entrenamiento ya e'istentes ?indicadores a posteriori@.
Indicadores a priori%
3on los eventos $ue& si ocurrieran& proporcionar(an necesidades futuras de
capacitacin f6cilmente previsibles. :os indicadores a priori son#
0'pansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.
4educcin del numero de empleado.
Cambio de m9todos y procesos de trabajo.
3ustituciones o movimiento de personal.
+altas& licencias y vacaciones del personal.
0'pansin de los servicios.
5oderni"acin de ma$uinarias y e$uipos.
,roduccin y comerciali"acin de nuevos productos o servicios.
*ndicadores a posteriori:
3on los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no
atendidas. 0stos problemas por lo !eneral& est6n relacionados con la produccin
o con el personal y sirven como dia!nostico de capacitacin.
a. ,roblemas de produccin#
Calidad inadecuada de la produccin.
Baja productividad.
*ver(as frecuentes en e$uipos e instalaciones.
Comunicaciones defectuosas.
,rolon!ado tiempo de aprendi"aje e inte!racin en el campo.
Eastos e'cesivos en el mantenimiento de ma$uinas y e$uipos.
0'ceso de errores y desperdicios.
0levado numero de accidentes.
b. ,roblemas de personal#
4elaciones deficientes entre el personal.
Fumero e'cesivo de $uejas.
,oco o nin!Cn inter9s por el trabajo.
+alta de cooperacin.
+altas y sustituciones en demas(a.
0rrores en la ejecucin de ordenes.
1ificultades en la obtencin de buenos elementos.
&egundo paso: !rogramacin de la capacitacin
=na ve" %ec%o el dia!nostico de capacitacin& si!ue la eleccin y
prescripcin de los medios de capacitacin para sanar las necesidades percibidas.
=na ve" $ue se %a efectuado la determinacin de las necesidades se procede a su
pro!ramacin.
:a pro!ramacin de la capacitacin esta sistemati"ada y fundamentada
sobre los si!uientes aspectos& $ue deben ser anali"ados durante la
determinacin#
.. GCu6l es la necesidadH
2. G1nde fue se2alada por primera ve"H
3. GOcurre en otra 6rea o en otro sectorH
4. GCu6l es su causaH
5. G0s parte de una necesidad mayorH
7. GCmo resolverla& por separado o combinada con otrasH
. G3e necesita al!una indicacin inicial antes de resolverlaH
). G:a necesidad es inmediataH
-. GCu6l es su prioridad con respectos a las dem6sH
./. G:a necesidad es permanente o temporalH
... GCu6ntas personas y cuantos servicios alcan"aranH
.2. GCu6l es el tiempo disponible para la capacitacinH
.3. Gcu6l es el costo probable de la capacitacinH
.4. G$ui9n va a ejecutar la capacitacinH
:a determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las si!uientes
informaciones& para $ue la pro!ramacin de la capacitacin pueda dise2arse#
a@ GI=J debe ense2arseH
b@ GI=IJF debe aprenderH
c@ GC=KF1O debe ense2arseH
d@ G1LF10 debe ense2arseH
e@ GCL5O debe ense2arseH
f@ GI=IJF debe ense2arH
!lantacin de la capacitacin
:a pro!ramacin de la capacitacin e'i!e una planeacin $ue incluya lo
si!uiente#
0nfo$ue de una necesidad especifica cada ve".
1efinicin clara del objetivo de la capacitacin.
1ivisin del trabajo a ser desarrollado& en mdulos& pa$uetes o ciclos.
0leccin de los m9todos de capacitacin& considerando la tecnolo!(a
disponible.
1efinicin de los recursos necesarios para la implementacin de la
capacitacin& como tipo de entrenador o instructor& recursos
audiovisuales& ma$uinas& e$uipos o %erramientas necesarias&
materiales& manuales& etc.
1efinicin de la poblacin objetivo& es decir& el personal $ue va a ser
capacitado& considerando#
Fumero de personas.
1isponibilidad de tiempo.
Erado de %abilidad& conocimientos y tipos de actitudes.
Caracter(sticas personales de comportamiento.
:ocal donde se efectuara la capacitacin& considerando las alternativas
en el puesto de trabajo o fuera del mismo& en la empresa o fuera de
ella.
0poca o periodicidad de la capacitacin& considerando el %orario m6s
oportuno o la ocasin mas propicia.
Calculo de la relacin costo>beneficio del pro!rama.
Control y evaluacin de los resultados& considerando la verificacin de
puntos cr(ticos $ue re$uieran ajustes o modificaciones en el pro!rama
para mejorar su eficiencia.
=na ve" determinada la naturale"a de las %abilidades& los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin& el
si!uiente paso es la eleccin de las t9cnicas $ue van a utili"arse en el pro!rama
de capacitacin con el fin de optimi"ar el aprendi"aje
+,cnicas de capacitacin
0stas se dividen en#
)* T+cnicas aplicadas en el sitio de trabajo%
Capacitacin en el puesto# contempla $ue una persona aprenda
una responsabilidad mediante su desempe2o real.
0n muc%as compa2(as& este tipo de capacitacin es la Cnica clase de
capacitacin disponible y !eneralmente incluye la asi!nacin de los nuevos
empleos a los trabajadores o los supervisores e'perimentados $ue se encar!an
de la capacitacin real.
0'isten varios tipos de capacitacin en el puesto. ,robablemente la m6s
conocida es el m9todo de instruccin o sustituto& en la $ue el empleado recibe
la capacitacin en el puesto por parte de un trabajador e'perimentado o
supervisor.
0n los niveles m6s bajos& la instruccin podr(a consistir solamente en $ue los
nuevos trabajadores ad$uieran la e'periencia para manejar la m6$uina
observando al supervisor.
3in embar!o esta t9cnica se utili"a con frecuencia en los niveles de alta
!erencia. ,or ejemplo& la posicin de asistente se utili"a para capacitar y
desarrollar a los futuros !erentes de alto nivel de la compa2(a.
:a rotacin de puestos en la $ue el empleado pasa de un puesto a otro en
intervalos planeados es otra t9cnica.
:a capacitacin en el puesto tiene varias ventajas. 0s relativamente
econmica& los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo $ue producen
y no %ay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o
dispositivos de aprendi"aje pro!ramados.
0l m9todo tambi9n facilita el aprendi"aje ya $ue los empleados aprenden
%aciendo realmente el trabajo y obtienen una retroalimentacin r6pida sobre lo
correcto de su desempe2o.
3in embar!o& e'isten varios factores relacionados con el instructor $ue se
deben tener en consideracin cuando se dise2a un pro!rama de capacitacin
en el puesto.
:os instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir
los materiales necesarios de capacitacin. :os trabajadores e'perimentados
$ue se eli!en como instructores deber6n ser capacitados a fondo en los
m9todos apropiados de instruccin.
,aso .# ,40,*4*CILF 10: *,40F1IM
..Aa!a $ue se sienta tran$uilo.
2.0'pli$ue por $u9 se le ense2a.
3.Cree inter9s.
4.0'pli$ue el por $u9 del puesto.
5.Colo$ue al empleado tan cerca como sea posible de la posicin de
trabajo normal.
7.+amiliarice al empleado con el e$uipo& materiales& %erramientas y
t9rminos de oficio.
,aso 2# ,4030F8*CILF 10 :* O,04*CILF
..0'pli$ue los re$uerimientos de calidad y cantidad.
2.4ealice el trabajo al ritmo normal.
3.4ealice el trabajo en un ritmo lento varias veces e'plicando cada paso.
4.4evise de nuevo el trabajo lentamente e'plicando puntos claves.
5.Aa!a $ue el empleado e'pli$ue los pasos conforme el instructor reali"a
el trabajo lentamente.
,aso 3# ,4=0B* 10 10305,0NO
..Aa!a $ue el empleado realice el trabajo varias veces& lentamente& al
tiempo $ue e'plica cada paso. Corrija las fallas.
2.0l instructor %ace el trabajo a ritmo normal.
3.Aa!a $ue el empleado realice el trabajo aumentando !radualmente la
pericia y la velocidad.
4.8an pronto como el empleado demuestre la capacidad para %acer el
trabajo& d9jelo en libertad& pero no lo abandone.
,aso 4# 30E=I5I0F8O
..1esi!ne a $ui9n debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la
re$uiere.
2.4edu"ca !radualmente la supervisin& y verifi$ue el trabajo
ocasionalmente en relacin con las normas de calidad y cantidad.
3.Corrija los patrones de trabajo defectuosos $ue empiecen a sur!ir y
%6!alo antes de $ue se conviertan en %6bitos.
4.0lo!ie el trabajo satisfactorio.
4otacin de puestos# * fin de proporcionar a sus empleados
e'periencia en varios puestos& al!unas empresas alientan la rotacin del
personal de una a otra funcin. Cada movimiento de uno a otro puesto es
normalmente precedido por una sesin de instruccin directa. *dem6s de
proporcionar variedad en su labor diaria& esta t9cnica ayuda a la or!ani"acin
en per(odo de vacaciones& ausencias& renuncias& etc. 8anto la participacin
activa del empleado como el alto !rado de transferencia constituyen ventajas
importantes de la rotacin de puestos.
4elacin e'perto aprendi"# 0n las t9cnicas de capacitacin $ue utili"an
una relacin entre un maestro y un aprendi" se aprecian claras ventajas en la
retroalimentacin $ue se obtiene pr6cticamente de inmediato en especial para
el !rupo de los trabajadores calificados& como# plomeros& carpinteros y
e'pertos en "apater(a.
,*T+nicas aplicadas "$era del sitio de trabajo#
Conferencias& videos y pel(culas& audiovisuales y similares# :as
conferencias& la e'%ibicin de videos& pel(culas& audiovisuales& etc. tienden a
depender m6s de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin
activa. :as conferencias permiten !eneralmente econom(a de tiempo as( como
de recursosB otros m9todos pueden re$uerir lapsos de preparacin m6s
amplios y presupuestos m6s considerables.
:os bajos niveles de participacin& retroalimentacin& transferencias y
repeticin $ue estas t9cnicas muestran& pueden mejorar muc%o cuando se
or!ani"an mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la e'posicin.
0n muc%as compa2(as se %a populari"ado la pr6ctica de e'%ibir un
audiovisual en ocasiones especiales& como el primer contacto de un nuevo
empleado con la or!ani"acin& una convencin de ventas o una celebracin
especialB otros se inclinan por pel(culas& videos& e'positores profesionales.
0'iste un m9todo de capacitacin& adem6s $ue dada su posibilidad de
retroalimentacin instant6nea y de repeticin indefinida resulta muy diferente de
las otras# las simulaciones por computadora.
,ara objetivos de capacitacin y desarrollo este m9todo asume con
frecuencia la forma de jue!os. :os ju!adores efectCan una decisin y la
computadora determina el resultado $ue depende de su pro!ramacin. 0sta
t9cnica se utili"a muc%o para capacitar !erentes en la toma de decisiones& un
campo en el $ue los procesos de aprendi"aje por acierto y error resultan muy
costosos.
3imulacin de condiciones reales# * fin de evitar $ue la instruccin
interfiriera con las operaciones normales de la or!ani"acin& al!unas empresas
utili"an instalaciones $ue simulan las condiciones de operacin real. 0jemplo#
bancos y !randes instalaciones %oteleras.
Cuando se emplean estas t9cnicas& se proponen 6reas especiales& dotadas
de e$uipos similares a los $ue se utili"an en el trabajo. 0sta t9cnica permite
transferencia& repeticin y participacin notables as( como la or!ani"acin
si!nificativa de materiales y retroalimentacin.
*ctuacin o sociodrama# :a t9cnica de actuacin o sociodrama obli!a
al capacitando a dise2ar diversas identidades. 3e puede pedir a un c%ofer de
un camin $ue distribuye muebles& por ejemplo& $ue desempe2e el papel del
despac%ador del almac9n $ue le entre!a la mercader(a?mercanc(a@& y el
despac%ador $ue asuma las funciones del c%ofer. * continuacin se les pide
$ue lleven a cabo una actuacin comCn en su labor diaria& como puede ser el
env(o de un jue!o de sala a un sector de la ciudad.
0s muy comCn $ue cada participante tienda a e'poner la conducta del otro.
=no de los frutos $ue suelen obtenerse es $ue cada participante consi!ue verse
con la forma en $ue lo perciben sus compa2eros de trabajo.
*s( mismo& esta e'periencia puede crear mejores v(nculos de amistad& as(
como tolerancia de las diferencias individuales. 0sta t9cnica se utili"a para el
cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones %umanas. ,articipan
actualmente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta
calidad. :a inclusin de otros principios de aprendi"aje depende de la situacin.
=na important(sima desviacin de esa t9cnica %a conducido a sesiones en
$ue los empleados practican %abilidades especialmente importantes& como una
entrevista de ventas& una sesin disciplinaria o una reunin durante la cual un
supervisor debe motivar a sus subordinados. Como es obvio& la vida real no
permite representaciones ni preparacin de estos campos y los errores suelen ser
muy costosos.
0studio de casos# 5ediante el estudio de una situacin espec(fica real
o simulada& la persona en capacitacin aprende sobre las acciones $ue es
deseable aprender en circunstancias an6lo!as. ,ara ello& cuenta con las
su!erencias de otras personas& as( como con las propias. *dem6s de aprender
!racias al caso $ue se estudia& la persona puede desarrollar %abilidades de
toma de decisiones. Cuando los casos est6n bien seleccionados& poseen
relevancia y semejan las circunstancias diarias& tambi9n %ay cierta
transferencia. 0'iste tambi9n la ventaja de la participacin mediante la
discusin del caso. Fo es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin
y repeticin.
:ectura& estudios individuales& instruccin pro!ramada# :as materias
de instruccin para el aprendi"aje individual resultan de !ran utilidad en
circunstancias de dispersin !eo!r6fica por ejemplo& o de !ran dificultad para
reunir un !rupo de asistentes a un pro!rama de capacitacin. *simismo& estas
t9cnicas se emplean en casos en $ue el aprendi"aje re$uiere poca interaccin.
0n esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas&
!rabaciones& fasc(culos de instruccin pro!ramada y ciertos pro!ramas de
computadoras.
:os fasc(culos de instruccin pro!ramada consisten por lo !eneral en
folletos con una serie de pre!untas y respuestas. 1espu9s de leer y responder a
una pre!unta& el lector verifica su respuesta& si fue correcta& continCa. 3i no&
vuelve a revisar la teor(a para descubrir la causa de su error.
Ciertos pro!ramas de computadora pueden sustituir a los fasc(culos de
instruccin pro!ramada. ,artiendo de planteamientos tericos muy similares&
permiten avan"ar en determinado tema el ritmo $ue se desee. 0specialmente
alentados por la r6pida populari"acin de las computadoras personales& estos
materiales %an alcan"ado ampl(sima difusin.
:os materiales pro!ramados proporcionan elementos de participacin&
repeticin& relevancia y retroalimentacin. :a transferencia& tiende a ser baja.
Capacitacin en laboratorio?sensibili"acin@# :a capacitacin en
laboratorios constituye una modalidad de la capacitacin en !rupo. 3e emplea
en primer lu!ar para desarrollar las %abilidades interpersonales. 3e puede
utili"ar tambi9n para el desarrollo del conocimientos& %abilidades y conductas
adecuadas para futuras responsabilidades laborales. :os participantes se
postulan como objetivo& el mejoramiento de sus %abilidades de 44.AA.
5ediante la mejor comprensin de s( mismos y de otras personas.
0sta t9cnica se propone compartir e'periencias y anali"ar sentimientos&
conductas& percepciones y reacciones $ue provocan esas e'periencias. ,or lo
!eneral se utili"a a un profesional de psicolo!(a como moderador de estas
sesiones.
0l proceso se basa en la participacin& la retroalimentacin y la repeticin. =na
forma comCn de capacitacin en laboratorio se propone el desarrollo de la
%abilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas.
+ercer paso: #ecucin del entrenamiento
,resupone el binomio instructorOaprendi".
:os aprendices son las personas situadas en cual$uier nivel jer6r$uico de la
empresa y $ue necesita aprender& o mejorar los conocimientos $ue tiene sobre
al!una actividad o trabajo.
:os instructores son las personas situadas en cual$uier nivel jer6r$uico& e'pertos
o especiali"ados en determinada actividad o trabajo y $ue transmite sus
conocimientos de manera or!ani"ada a los aprendices.
*dem6s el entrenamiento presupone una relacin de instruccinOaprendi"aje.
:a instruccin es la ense2an"a or!ani"ada de cierta tarea o actividad. *prendi"aje
es la incorporacin al comportamiento del individuo de a$uello $ue fue instruido.
:a ejecucin del entrenamiento depender6 principalmente de los si!uientes
factores#
Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la
organizacin-
:a decisin de establecer determinados pro!ramas de entrenamiento debe
depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel
de los empleados disponibles. 0l entrenamiento debe ser la solucin de los
problemas $ue dieron ori!en a las necesidades dia!nosticadas o percibidas.
.a calidad del material del entrenamiento presentado-
0l material de ense2an"a debe ser planeado de manera cuidadosa& con el fin de
facilitar la ejecucin del entrenamiento. 0l material de ense2an"a busca concretar
la instruccin& objetiv6ndola debidamente& facilitar la comprensin del aprendi"
por la utili"acin de recursos audiovisuales& aumentar el rendimiento del
entrenamiento y racionali"ar la tarea del instructor.
.a cooperacin de los efes y dirigentes de la empresa-
0l entrenamiento debe %acerse con todo el personal de la empresa& en todos los
niveles y funciones. 3u mantenimiento implica una cantidad considerable de
esfuer"o y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea& adem6s
de implicar un costo $ue debe ser considerado como una inversin $ue
capitali"ar6 dividendos a mediano pla"o y a corto pla"o y no como un !asto
superfluo.
0s necesario contar con un esp(ritu de cooperacin del personal y con el apoyo de
los diri!entes& ya $ue todos los jefes y supervisores deben participar de manera
efectiva en la ejecucin del pro!rama. 3abemos $ue un director ejerce muc%a
influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y& del mismo modo& 9ste sobre
cada uno de los empleados.
0l mejor entrenamiento $ue un superior puede tener es contar con una direccin
adecuada y abierta& y el mejor entrenamiento $ue un empleado puede tener es
contar con una supervisin eficiente.
.a calidad y preparacin de los instructores-
0l 9'ito de la ejecucin depender6 de inter9s& del esfuer"o y del entrenamiento de
los instructores. 0s muy importante el criterio de seleccin de los instructores.
Jstos deber6n reunir ciertas cualidades personales# facilidad para las relaciones
%umanas& motivacin por la funcin& raciocinio& capacidades did6cticas& e'posicin
f6cil& adem6s del conocimiento de la especialidad.
:os instructores podr6n ser seleccionados entre los diversos niveles y 6reas de la
empresa. 1eben conocer a la perfeccin las responsabilidades de la funcin y
estar dispuestos a asumirla. :a tarea no es f6cil e implica al!unos sacrificios
personales. Como el instructor estar6 constantemente en contacto con los
aprendices& de 9l depende la formacin de los mismos.
0s muy importante $ue este instructor llene un cierto nCmero de re$uisitos.
Cuanto mayor sea el !rado en $ue el instructor posea tales re$uisitos& tanto
mejor desempe2ar6 su funcin.
.a calidad de los aprendices-
*parentemente& la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los
resultados del pro!rama de entrenamiento. 8anto $ue los mejores resultados se
obtienen con una seleccin adecuada de los aprendices& en funcin de la forma y
del contenido del pro!rama de los objetivos del entrenamiento para $ue se lle!ue
a disponer del personal m6s adecuado para cada trabajo.
Cuarto paso: #valuacin de los resultados del entrenamiento-
:a etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados
obtenidos.
=no de los problemas relacionados con cual$uier pro!rama de entrenamiento se
refiere a la evaluacin de su eficiencia
0sta evaluacin debe considerar dos aspectos principales#
.. 1eterminar %asta $u9 punto el entrenamiento produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. 1emostrar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con
la consecucin de las metas de la empresa.
!roceso de cambio:
Normas de
Evaluacin
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E&amen an!erior
al curso
Em'leados
ca'aci!ados
E&amen
'os!erior al curso
(rans#erencia al
'ues!o
Seguimien!o
0l proceso de capacitacin y desarrollo se constituye un proceso de cambio. :os
empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente
los trabajadores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
* fin de verificar el 9'ito de un pro!rama& los !erentes de personal deben insistir
el la evaluacin sistem6tica de su actividad.
.as etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:
0n primer lu!ar es necesario establecer normas de evaluacin antes de $ue se
inicie el proceso de capacitacin.
0s necesario tambi9n suministrar a los participantes un e'amen anterior a la
capacitacin y la comparacin entre ambos resultados permitir6 verificar los
alcances del pro!rama. 3i la mejora es si!nificativa %abr6n lo!rado sus objetivos
totalmente& si se cumplen todas las normas de evaluacin y si e'iste la
transferencia al puesto del trabajo.
:os criterios $ue se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se
basan en los resultados $ue se refieren a#
:as reacciones de los capacitados al contenido del pro!rama y al
proceso !eneral.
Normas de
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Integrante
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:os acontecimientos $ue se %ayan ad$uirido mediante el proceso de
capacitacin.
:os cambios en el comportamiento $ue se deriven del curso de
capacitacin.
:os resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
or!ani"acin como menor tasa de rotacin& de accidentes o
ausentismo.
*dem6s ser6 necesario determinar si las t9cnicas de capacitacin
empleadas son m6s efectivas $ue otras $ue podr(an considerarse. :a capacitacin
tambi9n podr6 comparase con otros enfo$ues para desarrollar los recursos
%umanos& tales como el mejoramiento de las t9cnicas de seleccin o estudio de
las operaciones de produccin.
#valuacin a nivel empresarial
:a capacitacin es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe
proporcionar resultados como#
a@ *umento de la eficacia or!ani"acional.
b@ 5ejoramiento de la ima!en de la empresa.
c@ 5ejoramiento del clima or!ani"acional.
d@ 5ejores relaciones entre empresa y empleado
e@ +acilidad en los cambios y en la innovacin.
f@ *umento de la eficiencia.
#valuacin a nivel de los recursos humanos.
0l entrenamiento debe proporcionar resultados como#
a@ 4educcin de la rotacin del personal.
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Evaluacin
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b@ 4educcin del ausentismo.
c@ *umento de la eficiencia individual de los empleados.
d@ *umento de las %abilidades de las personas.
e@ 0levacin del conocimiento de las personas.
f@ Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
#valuacin a nivel de las tareas y operaciones
* este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como#
a@ *umento de la productividad.
b@ 5ejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c@ 4educcin del ciclo de la produccin.
d@ 4educcin del tiempo de entrenamiento
e@ 4educcin del (ndice de accidentes.
f@ 4educcin del (ndice de mantenimiento de m6$uinas y e$uipos

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!royecto de Capacitacin
Pa no alcan"a con convocar a los mejores& a%ora las empresas deben buscar
alternativas inteli!entes para retener a sus empleados talentosos. Consecuentes
de ello& los profesionales e'i!en cada ve" m6s beneficios y los consi!uen.
1espu9s de todo& el nuevo paradi!ma indica $ue la mejor compa2(a es la $ue
tiene la !ente capacitada.
Fuevamente& la Or!ani"acin $ue es motivo de nuestro estudio es la
+.=.0.3.5.0.F& ?+undacin 0scuela de 5edicina Fuclear@& $uien %ace pocos d(as
recibi en forma de donacin por parte de la Comisin Facional de 0ner!(a
*tmica& un Pepsiclotrn.
0l ,epsiclotrn en un aparato de muy alta tecnolo!(a& $ue funciona reali"ando
tomo!raf(as por emisin de positrones. 0sta ma$uinaria inyecta un material
radiactivo& constituido en su mayor(a por !lucosa& y permite visuali"ar las 6reas
donde el c6ncer producir6 met6stasis.
0l pepsiclotrn tiene un valor de Q ..)35.54&5-& pero para la fundacin no
implica una ero!acin monetaria su ad$uisicin& debido a $ue es una donacin.
3in embar!o& su mantenimiento es costoso& por lo $ue se debe utili"ar el .//R
de su capacidad& para as( amorti"ar los !astos de mantenimiento.
0sto implica $ue el personal $ue trabaje con el e$uipo este altamente capacitado
y cono"ca todas las funciones del mismo.
*ctualmente las personas $ue trabajan en el 6rea ,0, son tres# 0l m9dico
especialista en ,0,& un +(sico y un 89cnico.
:a necesidad de capacitacin se ori!ina en la !ran especificacin $ue es necesaria
para el manejo y la mantencin del ,epsiclotrn.
:a capacitacin abarca solamente al 6rea ,0, y es parte de una necesidad mayor&
por eso& es de m6'ima prioridad. 0l 6rea ,0, est6 conformada& como aclaramos
previamente por tres personas& el m9dico& el f(sico y un t9cnico.
:a capacitacin es constante& ya $ue el avance de la tecnolo!(a y la ciencia
m9dica no se detiene.
0l tiempo disponible para la capacitacin es de 7 meses.
0l costo probable de la capacitacin es de =Q3 .)//
8enemos $ue tener en cuenta $ue e'iste un convenio con el Aospital de
,ittsbur!& $ue es el Cnico lu!ar del mundo donde se capacita para la utili"acin y
mantenimiento del mismo& en el cual se e'presa $ue la capacitacin en el manejo
y mantenimiento de la tecnolo!(a ,0, es !ratuita& por lo $ue slo tenemos $ue
contemplar solamente los !astos del viaje y la estad(a.
ITE- DETALLE COSTO 'REC.ENCIA TOTAL
,asajes
*9reos
5"a>3antia!o
3antia!o>3an
+rancisco
.3/&// S 2&3/
?Iva@
73-&// S /&//
?8a'@
=nica
=nica
Q --7&3/
?por
persona@
Ti6ticos
*l$uiler
*limentos
Otros
4//&//
2//&//
2//&//
5ensual Q )//&//
por mes para
los !astos de
los tres
0n pasajes se ero!a la cantidad de Q 2.-))&-/
0n vi6ticos se ero!a la cantidad de Q)//&// al mes lo $ue e$uivale a
4.)//&//& por lo $ue el costo de la capacitacin es de Q .))&-/.
0l costo de la capacitacin es asumido por el Eobierno de la ,rovincia de
5endo"a& la =niversidad Facional de Cuyo y la +.=.0.3.5.0.F
:a capacitacin esta a car!o del personal del %ospital de ,ittsbur!.
'esumen de capacitacin
/0$+ debe ense1arse2
:a utili"acin y mantenimiento del ,epciclotrn y el manejo del material
radioactivo.
/0$i+n debe aprender2
:os miembros del departamento ,0, ?el m9dico especialista en ,0,& el
+(sico y el 89cnico@.
/C$3ndo debe ense1arse2
:o antes posible.
/Dnde debe ense1arse2
0n el Cnico lu!ar en el mundo donde se capacita& en el Aospital de
,ittsbur!& en los 0stados =nidos.
/C!o debe ense1arse2
8erico y pr6ctico.
/0$i+n capacita2
0l personal especiali"ado en el tema.

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