El Gerente para el siglo XXI

El siglo XXI ofrece nuevos y mayores retos para las organizaciones, ser posible
que se siga gerenciando con los paradigmas que fueron efectivos en el siglo
XX?

Se recomienda leer, analizar e interpretar el material que les adjunto y con base en
ello:

a. Proponga con amplitud y detalle 3 nuevos paradigmas para gerenciar
efectivamente en el presente siglo





b. Identifique 3 comportamientos gerenciales que deben ser olvidados y
rechazados por obsoletos

Un gerente en el presente siglo debe tener los conocimientos fundamentales
del negocio que se encuentra a su cargo y adems debe ser capaz de
administrarlo teniendo en cuenta que los principales procesos que estn
presentes en todo tipo de organizacin.

As mismo, un gerente debe tener las habilidades para saber hacer, es decir,
la capacidad para colocar en contexto los conocimientos requeridos para la
gestin empresarial; dentro de stas habilidades, que ya fueron analizadas en
otro mdulo de sta especializacin, tenemos:

Liderazgo
Trabajo en equipo
Negociacin
Administracin del tiempo
Toma de decisiones
Comunicacin efectiva

Un tercer elemento sugerido dentro de ste modelo encontramos la necesidad
de contar con una Actitud Positiva y Proactiva, es decir, una actitud en donde
cada reto que se presente al gerente sea tomado como una oportunidad para
llegar ms lejos para distanciarse de los dems y no esa actitud en donde
cada reto es tomado como un problema que hay que resolver.

El cuarto elemento y no menos importante en un gerente del presente siglo, es
contar y respetar con un cdigo tico, entendido como un conjunto de
principios y valores coherente con su entorno, que rija y oriente el proceso de
toma de decisiones dentro y fuera de la organizacin a su cargo.

1. Conocimientos procesos de gestin.
2. Habilidades directivas Conocimientos puestos en prctica.
3. Actitudes (Perspectiva y Prospectiva).
4. Cdigo tico (equidad gerencial, responsabilidad social).
El 3 y 4 relacionan asuntos intangibles
El 1 y 2 relacionan asuntos razn y ser de la administracin.
El principal objetivo de un gerente es interesarse en los resultados sociales y de
rentabilidad, de esta manera obtendr el xito esperado.
La definicin y logro de resultados para una comunidad: satisfacer sus necesidades,
para que al lograrlo, la organizacin pueda obtener resultados econmicos que hagan
sostenible su gestin a travs del tiempo.

cmo es que se producen los resultados sociales y de rentabilidad de mi negocio?

Sin ganancia no hay energa ni fluidez organizacional; sin habilidad para actuar en el
futuro no hay capacidad para construirla. VIZCAYA,C. 20O8.

Estos cuestionamientos deben llevar a las organizaciones a construir unos procesos
internos que permitan estar agregando valor de manera continua.
Es necesario tener en cuenta que el valor agregado est representado en la inversin
que se hace de recursos de capital, tecnologa y talento humano a unos insumos para
su transformacin en productos tangibles e intangibles con los cuales satisfacer las
necesidades de unos clientes y consumidores.

La organizacin debe dar respuesta efectiva a:
Sus Clientes
Sus Consumidores
Sus Dueos
Sus Empleados
Sus Proveedores
Y al Estado

Elementos para obtener el resultado esperado:

1. Satisfaccin de las necesidades de sus vinculados.
2. Eficiencia
3. Innovacin y mejoramiento.
4. Rentabilidad

Acciones para obtener los resultados:

1. Planear, es decir, construir en el presente un futuro da a da, semana a
semana, ao tras ao, documentando dichas acciones en lo que se puede
denominar la estrategia organizacional.
2. Organizar, entendiendo por ello, integrar de manera coherente una serie de
factores que faciliten el logro de la estrategia elegida, dentro de los cuales
encontramos la tecnologa, los procesos, las relaciones entre los diferentes
niveles y cargos organizacionales, la infraestructura y los recursos asignados
para la gestin organizacional.
3. La tercera actividad de un buen proceso de administracin est en la
ejecucin y operacin armnica de los recursos en coherencia con los planes
y presupuestos preestablecidos incorporando en ella los ajustes requeridos que
se van presentando a travs del tiempo por los resultados obtenidos y por la
variacin en los factores de entorno que afectan de manera directa e indirecta,
pero inexorable, las actividades internas de las organizaciones.
4. Con base en lo anterior podemos afirmar que la cuarta actividad bsica de una
buena administracin es el control, seguimiento o monitoreo continuo de las
actividades realizadas, definindolo como la contrastacin que debe existir
entre lo que se est ejecutando y los planes preestablecidos. Por ello es que se
puede confirmar que no puede existir control si no existen planes y que lo que
no se mide no se controla y lo que no se controla no se puede mejorar.
5. Por ltimo podemos afirmar, que todo lo anterior no ser posible de realizar si
no existe el quinto elemento de la administracin efectiva, la direccin
realizada a travs de un liderazgo organizacional en donde directivos,
ejecutivos y ejecutores se comprometan en una actuacin tica, eficiente y
eficaz que permita una gestin sostenible en coherencia con la misin y visin
y una estrategia previamente establecidas.

Posicionamiento de la estructura competitiva:

1. Objetivo de la organizacin.
2. Accin bsica de la organizacin.
3. Clientes de la organizacin.
4. Elementos para el resultado.

Competitividad:

Base amplia de clientes =^ Rentabilidad =^Productividad =^Talento humano
=^Tecnologa Coherente.

Ventajas Competitivas
1. Calidad
2. Servicio
3. Estilo de vida
4. Tiempo
5. Valor agregado
6. Tecnologa
7. Precio y forma de pago
8. Variedad
9. Conveniencia
10. Flexibilidad

(Actividades del GTH)

El reto de la gerencia moderna est en su capacidad para identificar las condiciones
de eficiencia y eficacia con las cuales construir sus propias ventajas competitivas que
le permitan obtener el premio anhelado, es decir, tener una empresa competitiva, una
empresa que permanezca y crezca en su mercado.

El origen de toda sta revolucin en los mercados, que al decir de algn economista
colombiano nos ha llevado a ingresar en el siglo XXI unos aos antes que el concepto
cronolgico, es la incorporacin del concepto de calidad en todas las operaciones de
una organizacin con el objeto de lograr la satisfaccin de sus actores fundamentales,
a saber, clientes externos, clientes internos, inversionistas y proveedores y por ende
asegurar su supervivencia en el largo plazo.

La concepcin de la Calidad que fue durante muchos aos anexado a la produccin de
bienes, trascendi dicha limitacin para hacerse extensivo a las dems funciones
organizacionales, tales como, comerciales, financieras, logsticas y administrativas,
trayendo consigo la adopcin de cambios tecnolgicos en infraestructura y capacidad
instalada y en procesamiento de informacin que de alguna manera ha sido aceptada
por la gente que participa en la gestin empresarial.

Averiguar esquemas tradicionales autocrticos que ya no se usan en la gerencia.

La opcin lgica para nuestras organizaciones? EL CAMBIO...... y en qu debemos
cambiar?

A. En la concepcin de la estructura operativa de una organizacin, teniendo en
cuenta que:

La organizacin es un SISTEMA, es decir, un conjunto de elementos
integrados en busca de satisfacer las necesidades de sus clientes, en donde
no existen reas ms importantes que otras y en donde la empresa ser tan
buena y llegar tan lejos como la ms ineficiente y la menos eficaz de sus
reas.
En este sistema el eje central es el cliente externo, es decir aquella persona
que recibir para su utilizacin los bienes y servicios producidos por la
empresa. Para lograrlo se debe estructurar un anillo de gestin muy cercano a
l en donde:

1. Las estrategias de mercadeo deben estar dirigidas a identificar sus mercados,
investigar y desarrollar nuevas soluciones, productos y servicios coherentes
con ellos.
2. Las estrategias de comercializacin se estructuren en torno a procesos
eficientes de promocin, publicidad, crdito, venta y distribucin que atiendan
con efectividad los requerimientos del cliente.
3. Las estrategias de produccin estn integradas con las anteriores evitando
que el cliente pida algo, que se le venda ese algo modificado y se le fabrique
ese algo en forma diferente.
4. Como soporte a los anteriores procesos se requiere construir una estructura
financiera, tecnolgica, administrativa y de gestin humana que demuestre
una respuesta eficiente para los clientes internos en busca de optimizar la
gestin de recursos y por ende aportar a la productividad de la organizacin.






Las organizaciones dentro de su dinamismo generan una serie de
interacciones (Variedades) y estas a su vez se fundamentan de acuerdo a la
teora de la complejidad en una serie de principios (Rubio,1998) de los cuales
se enumeran algunos de ellos a continuacin y que guardan relacin directa
con el contenido del presente artculo:
La Autopoiesis: Capacidad de un sistema para organizarse, de tal forma que
el nico producto resultante sea el mismo, en funcin de sto las empresas
permanentemente se estn renovando.
La conectvidad. Las partes de una organizacin se afectan mutuamente a
pesar de no tener conexin directa, lgicamente estn orientadas a una misma
misin.
La Inclusin. El todo, est en las partes que estn en el todo, hay una mutua
internalizacin.
Si se toman en cuentan estos aspectos, pudiera gerenciarse con mayor
efectividad.
Bien pudiera concluirse a este nivel de exposicin que los postulados de
Morn, entre otros, y ms especficamente Dominique Genelot (orientado
hacia la gerencia), buscan explicar el porqu de la coexistencia, convivencia y
vigencia de contradicciones necesarias e inevitables, tanto en las
Organizaciones como en la Sociedad, y de esa manera revitalizando,
renovando, repensando y reinventando de manera constante a las mismas. La
Revolucin Informtica con todas sus innovaciones, ofrece los instrumentos a
travs de los cuales se puede gerenciar la complejidad, tal como se plantear
a continuacin, cuando se trate lo referente a Tecnologa de la Informacin,
Sistemas de Informacin, Estructuras y la Variedad generada en las
organizaciones.
Por ello, la relevancia de relacionar la Tecnologa y los Sistemas de
Informacin como reguladores de variedad en las Organizaciones
Es de todos conocido que la informacin como recurso vital de la empresa, se
traduce en la coordinacin de flujos y registros necesarios para poder operar
dentro de un Plan determinado.
Sin embargo se pudiera deducir que sencillamente gran cantidad de los
problemas de las organizaciones se derivan de una falta de capacidad de
controlar la variedad, sobre todo si se parte de que primordialmente la
organizacin se maneja sobre la base de la informacin que la puede hacer
competitiva y es aqu en donde estara entrando en juego el Teorema de
Ashby, con relacin al planteamiento de que Variedad absorbe Variedad. En
esta situacin el regulador de la variedad vendra a ser el trinomio conformado
por: Tecnologa de la Informacin (T.I), Sistema de Informacin (S.I) y
Estructura de la Organizacin (E.O). En la medida que sto se conforme, en
ese sentido se regular la variedad, y en esa orientacin se obtendr el
resultado deseado, ya de por si, tomando en cuenta lo propuesto por Andreu,
R. (1996) se puede llegar a la conviccin de que para los efectos de la
gerencia, el sistema de informacin como insumo y produccin (recursividad)
de las organizaciones, debe guardar coherencia con la estructura de la misma
y de igual forma la tecnologa a usar. Esto viene entonces a ratificar lo que se
plante cuando se hizo referencia a lo que se denomin el trinomio:
S.I/T.I/E.O, y el equilibrio que debe existir en el mismo as como lo necesario
y vital de su vinculacin con el plan estratgico de la organizacin, tomando
en cuenta las diversas interacciones que se generan en la misma actualmente y
las que se espera en los prximos aos. Esto ltimo se traduce como que cada
uno de los elementos del mencionado trinomio, debe ir en funcin de la
Misin de la organizacin, de sus objetivos generales y especficos,
considerndose como parte de sus polticas, estrategias, programas, proyectos,
presupuestos, normas, procedimientos y reglas, en fin todos y cada uno de los
elementos del plan estratgico.
http://diegoiibarra.ve.tripod.com/nuevos.htm
Primer principio universal: Satisfaga al cliente sobre todas las cosas
Es una respuesta involuntaria, automtica y mecnica pensar en el cliente en tercera
persona, pues el vocabulario que se ha enseado hasta el presente acerca del mismo se
orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o
servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza ms importante, el motor, lo nico que
importa para la empresa y, en trminos econmicos, quien la sostiene con su consumo.
Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente.

El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos,
aquellos que no tienen relacin directa con el personal que labora en la empresa pero que
se benefician de sus productos y servicios, estos estn a su vez divididos en edades,
segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su
estudio y penetracin desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los
clientes internos son aquellos que laboran en las organizacin y que tambin demandan
atencin pero en otros niveles ms administrativos. Esta clasificacin es cierta y til en la
mayora de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer
principio universal para gerenciar en el siglo XXI.

El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado el cliente
trignimo y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e
inseparables asociados a esa palabra.

Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trignimo
est expuesto en la siguiente formula:

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR

Lo anterior facilita la comprensin del principio que exige satisfacer al cliente sobre todas
las cosas porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa.

La visualizacin del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha
orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a
los estndares de calidad ms exigentes, si corresponde a su visin ser reconocidos por la
excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a exigir que su personal se
comprometa de tal forma con la operacin de la empresa que, en algunos casos, se
incurre en excesos y omisiones que atentan contra la vida social y expresin cultural que el
individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo.

Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo
a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje
distorsionado que emiten a su personal en una presin psicolgica que los estresa e
impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el
estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente
demuestre. Sencillamente observan al personal como empleados y no como clientes.

Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las
empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta
prcticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los
roles de cliente y proveedor y mantienen de manera nica y personal su condicin humana
que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.

Al obviar esta condicin trignima del cliente quienes gerencian al personal estn
visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la
operacin administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa ms
pesada y grade no est a la vista pero ello no significa que no existe y que no pueda
impactar a la empresa.

Lo interesante de este concepto es que no hay discriminacin en el papel que juega cada
individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve,
todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las
cosas. Pero si todos son clientes quines tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El
concepto del cliente trignimo homologa tambin al concepto del proveedor orientando su
comprensin a que tambin se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el
cliente an cuando se trate de s mismo.

En la medida que las organizaciones comprendan la importancia de este aspecto
comenzar a gerenciarse de una manera ms objetiva y dinmica donde a travs de la
satisfaccin de los empleados se lograr generar un clima apropiado para la oferta de
productos y servicios que redundar en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se
benefician de ella.

Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La
respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer
lugar debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y as lo exprese, con las
herramientas que posee dentro de la organizacin, entendindose por ellas humanas,
presupuestales y tecnolgicas no puede transferir impulso a los procesos que en ella se
generan, ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones
deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y
cmo ello impacta la visin interna del negocio y la manera en que se siguen
posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversin o el gasto para lograr
niveles de satisfaccin haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son
momentneas y efmeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por
lo que se debe orientar el estudio a una visin medular que facilite la seleccin correcta del
los individuos que la integran y la nivelacin de las expectativas del personal pre-existente
a travs del uso de la coestima como herramienta.

Una vez realizado esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar con base a las
expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para as poder ofrecer lo que
realmente se posee.

Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utpicas, principalmente si se posee una
visin tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es
prudente realizar la siguiente reflexin: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y
orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer
nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con xito haciendo uso de una
concepcin limitada del cliente cuntas cosas se pueden alcanzar ahora?

Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visin ms amplia de aquello que creamos
conocer.



Segundo principio universal: Valore a la gente como a usted mismo Para realizar
cambios conductuales en las personas se requiere algo ms que la exigencia de ello o el
modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto
y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este
principio proporciona una de las competencias ms complejas que han de poseer quienes
se consideren gerentes en el nuevo siglo.

Valorar a las personas no ha de ser considerado un clich o una frase digna de ser escrita,
repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles
a su contenido y extensin. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha
de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo
que se posea en una empresa.

Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente
hablando, pues de no ser as se estara hablando de la existencia de una raza
completamente extraa y ajena genticamente a la humana, cuyas condiciones habran de
ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra.

Este segundo principio demanda la comprensin nica de la importancia que las personas
poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase no hay cliente pequeo al
argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.

Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que
entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto
genera en quienes la experimentan identificacin con ella y compromiso consigo mismos.

Quien valora a la gente como a s mismo no puede ofrecer productos o servicios que
daen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus
proveedores, ni pondr en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o
cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige
a su vez la posesin de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y
retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en
alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se
posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.

Reflexiones finales

Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que laboran en
ella y de la organizacin misma con el firme propsito de crear mejoras que impacten sus
productos o servicios para convertirse en unidades ms competitivas, para ello existen
formulas que van desde la produccin con cero defectos hasta la reingeniera del
pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido
magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se
haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la
empresa, difcilmente generar los resultados esperados an cuando los ejemplos de xito
sobren.

Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios
universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al xito y a la permanencia
en el tiempo vendr dado por aadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro
para afuera es ms sencillo lograr modificar el desempeo de quienes componen a la
organizacin, pues estos se sentirn identificados y satisfechos con la visin y misin que
sta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundar en pro de la
empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/gerenxxi.htm
Retos para la gerencia

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que
durante dcadas han orientado el trabajo de las empresas tambin
influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en
condiciones que se han modificado sustancialmente.

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado para la
gerencia del Siglo XXI se encuentran las siguientes: transitar de la
dimensin y escala, a la velocidad y capacidad de reaccin; de la
autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y
desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las
organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control
por medio de reglas y jerarquas, al control por medio de visin y
valores; del anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la
intuicin; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigedad;
de la independencia y autonoma de la empresa, a la
interdependencia y alianzas estratgicas; del enfoque organizacional
interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja
competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.

Diferentes especialistas tambin se refieren a las nuevas tendencias
en las llamadas funciones directivas (planificacin, organizacin,
mando y control). En la funcin de planificacin, las principales
tendencias que se sealan son:

El trnsito de la planeacin clsica, al enfoque de la
estrategia; el anlisis del pasado al futuro, buscando
tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis del futuro al
presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de
contingencia (que hacer si); del plan y la implementacin
como procesos separados, a concebirlos como un proceso
nico, integrando ambas; de la tecnologa como factor
estratgico, a los recursos humanos como el ms estratgico;
de la focalizacin en la empresa, a considerar el entorno como
punto de partida de cualquier estrategia.

En la funcin de organizacin, las tendencias se mueven: de las
estructuras jerrquicas a las estructuras planas y flexibles; de
los manuales y normas detalladas, como factores reguladores,
a la visin, los valores y la cultura, como los factores
principales para la integracin del trabajo en las
organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador,
al cambio y la innovacin como factor de adaptacin constante
a las nuevas situaciones.

En la funcin de mando, las tendencias se mueven en las
siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de
disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de dirigir a
los hombres a dirigir con los hombres; de los recursos
humanos, como un objeto del proceso de direccin, a
considerarlo como un sujeto clave, participante; de la
motivacin, muchas veces manipuladora, a la creacin de un
sentido de pertenencia; de la delegacin, al empowerment
(facultar, dar poder, desarrollar).

En la funcin de control, se trabaja por moverse: de la
autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientacin hacia
los procesos (decirle a cada cual como debe hacer las cosas),
a los resultados (concretar lo que debe lograr), resumiendo
que el jefe defina el que y el subordinado genere el como;
los valores, como instrumento de orientacin del
comportamiento de los miembros de la organizacin, lo que
Quinn le llama control de clan.

En un plano ms general, las tendencias sobre los retos que
tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas
condiciones, segn diferentes especialistas, se mueven en las
siguientes direcciones:


De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta
los aos 70-80); a operar en un medio poco definido y en
constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la
incertidumbre y la complejidad.
De la disposicin para realizar tareas concretas, de determinada
reiteracin; a la habilidad para realizar actividades creando
expectativas y motivacin entre sus seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para
crear e integrar equipos.
De una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral
que le permita la interpretacin adecuada de los fenmenos y
tendencias del entorno y anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno
turbulento se plantean: flexibilidad y disposicin para el cambio,
asumir riesgos, innovacin constante.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los aos 70,
la conceban como una actividad de inspeccin y control; su
determinacin se basaba en normas tcnicas; era una tarea
independiente, a cargo de rganos funcionales separados de la
organizacin productiva. Bajo la influencia de las prcticas y
resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es
concebirla como una filosofa de direccin; se determina segn la
define el cliente; es una tarea integrada en los rganos productivos, a
los clientes externos se sumaron los clientes internos.

En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70,
enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar
costo y calidad como factores de atraccin de clientes; importancia
del marketing mix, es decir la combinacin idnea de las las 4 Ps.
(Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto corresponda a una etapa
en la que el mayor poder lo tenan los productores. Con ms
informacin y ofertas en el mercado, los clientes son ms exigentes y
selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades
(ms que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y
aumenta el de la promocin en los gastos de marketing; producir lo
que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el
marketing estratgico, que se orienta a identificar oportunidades y
atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad,
como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio
de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa
surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el marketing
relacional; en el mismo ao, Peppers y Rogers, el marketing one-
to-one.

La automatizacin que, adems de la reduccin de costos laborales,
se orientaba al aumento de la produccin, en las nuevas condiciones
enfatiza la bsqueda de mayor flexibilidad en los procesos
productivos. Los niveles mnimos y mximos, como instrumento de
control de los inventarios, se orienta como tendencia al inventario
0, con la prctica del JIT. La Investigacin-Desarrollo que se
orientaba al diseo de productos para cubrir necesidades, enfatiza en
la anticipacin y creacin de nuevas necesidades.
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=705

El gerente, para lograr el xito empresarial a raz de los nuevos paradigmas empresariales del
siglo XXI, el conocimiento y capital intelectual, debe convertirse en un exitoso que logre liderar
las organizaciones hacia un clima que impulse el conocimiento, la capacidad de innovar,
competir, enfrentar desafos y aprovechar las oportunidades que estn presentes en el
ambiente empresarial.

Los nuevos paradigmas empresariales establecen la forma de competir entre los integrantes de
una disciplina determinada, estableciendo nuevas condiciones y supuestos, que traen consigo
retos y oportunidades. *Recursos humanos y estilos de liderazgo: La serie de necesidades que
se estn gestando en las organizaciones en cuanto a sus recursos humanos, sus estilos de
liderazgo y la forma de conduccin de las mismas se constituyen en retos para el sistema de
direccin empresarial, que estn bajo la responsabilidad del gerente, quien es el nico que
tiene poder para transformar los sistemas organizacionales, inducirlos, promoverlos y
gerenciarlos.

Hoy en da, ya en pleno siglo XXI, hay un cambio de conceptos de la sociedad industrial a la
del conocimiento. Estos paradigmas encaminan a las organizaciones a establecer ciertas
transformaciones, las cuales estn en manos de los mismos, quienes deben asimilarlas
rpidamente para lograr el xito empresarial.

*Revisin bibliogrfica de nuevos conceptos: La mejor ruta para lograr un gerenciamiento
exitoso es hacer una revisin bibliogrfica sobre los nuevos conceptos que permiten a las
empresas obtener ventajas competitivas, como lo son el conocimiento y el concepto de capital
intelectual. Todo esto, con la finalidad de lograr una direccin adecuada al tiempo que nos toca
vivir, encaminada a enfrentar los desafos y aprovechar las oportunidades que le brindan estos
nuevos entornos empresariales.

Uno de los paradigmas que revolucionan el mundo actual es el del conocimiento. Con respecto
al mismo, se puede decir que ha existido siempre, es inherente al ser humano por su propia
condicin, en sus necesidades de adaptacin y supervivencia.

Plantea el cambio en el significado del mismo que permite transformar a la sociedad y a la
economa, donde se toma en cuenta el conocimiento como el recurso econmico necesario y
donde los tradicionales factores de produccin (tierra, trabajo y capital) no desaparecen, pero
existen alternativas que hacen que se puedan obtener con mayor facilidad, siempre que haya
conocimiento.

La sociedad actual es una sociedad del conocimiento caracterizada por el auge de las
telecomunicaciones, la informtica y la automatizacin de procesos, que tiende a la
globalizacin, tanto en el mbito individual como organizacional. De modo que en una
economa donde existe la incertidumbre, los mercados, los competidores se multiplican y los
productos se hacen obsoletos casi de un da para otro, la nica fuente segura y duradera de
ventaja competitiva es el conocimiento, porque las empresas deben estar constantemente
creando conocimiento nuevo, difundindolo e incorporndolo a sus nuevas tecnologas y
productos.

*Aumentar capacidad de respuesta e innovacin: Las organizaciones deben generar el
conocimiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovacin. Para pensar y tomar
decisiones se debe emprender acciones que requieren de un manejo de conocimientos, un
patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin.

Debemos apuntar a que el gerente de este siglo construya un liderazgo basado en humanismo,
valores y principios centrados en el hombre, donde participen tanto gerentes como
gerenciados, porque eso ser lo que va a permitir construir la estructura gerencial de xito en
las organizaciones modernas e innovadoras.

El gerente de este siglo deber ser exitoso, de alto desempe, cumplir mltiples roles en su
empresa y saber balancearlas, es decir, debe ser un administrador que impulse a hacer las
cosas correctamente.
http://5dias.com.py/23274-gerenciar-en-la-sociedad-del-conocimiento
TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos
implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros
asuntos claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien
lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado
y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que
una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes
gerencian el cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente
ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia
el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al
logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el
poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a
los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades,
el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten.

http://www.monografias.com/trabajos13/prodcam/prodcam.shtml
http://www.slideshare.net/mgg_UDO/paradigmas-yo-modelos-gerenciales-desde-sus-inicios-
hasta-la-actualidad
http://5dias.com.py/23274-gerenciar-en-la-sociedad-del-conocimiento
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/gerenxxi.htm
http://diegoiibarra.ve.tripod.com/nuevos.htm
http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/2013/UnEmpresarioO/01-
o.pdfhttp://www.degerencia.com/articulos.php?artid=705