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ELABORAO DE UM ORAMENTO DE CAPITAL

1. Introduo

Uma empresa administrada para satisfazer os interesses e objetivos de seus
proprietrios. Em particular, a organizao de atividades econmicas em uma
empresa, em contrapartida ao que est disponvel em cada indivduo, permite
realizao de investimentos, visando resultados de longo prazo. Assim sendo, o
problema econmico bsico para quem proprietrio, gerente ou diretor a
maximizao da alocao de recursos financeiros no tempo.

2. Definio de um Oramento de Capital

Um oramento de capital diz respeito aos investimentos envolvendo ativos
permanentes. Pois, o termo capital, aqui, refere-se aos ativos permanentes
empregados na produo, em particular ativos imobilizados, os quais incluem
imveis (terrenos), instalaes e equipamentos. Esses ativos so muitas vezes
denominados de ativos rentveis, porque geralmente fornecem a base para a
gerao de lucro e valor empresa. Enquanto um oramento um plano que
detalha entradas e sadas projetadas para algum perodo de tempo futuro. Sendo
assim, o oramento de capital o processo que consiste em avaliar e selecionar
investimentos de longo prazo, que sejam coerentes com o objetivo da empresa de
maximizar a riqueza dos proprietrios. A elaborao do oramento de capital
constitui todo o processo de ordenamento das premissas e informaes que visam
montagem do fluxo de caixa projetado para a tomada de deciso de investimento de
longo prazo.

3. A Importncia da Elaborao de um Oramento de Capital

O gerente ou diretor financeiro ter sempre, na tomada de deciso, fatores tais
como:

1 - Decises de aquisies de capital de longo prazo: Um erro nas projees
de ativos pode ter srias conseqncias. Se a empresa investe demais em
ativos incorre em custos desnecessrios em excesso de equipamento, altas
taxas de financiamento, etc. Entretanto, se investe aqum do necessrio, pode
perder competitividade, no atender demanda e ser superada pela
concorrncia;

2 - Decises de aquisies de capital no tempo correto: Antecipar ou adiar o
momento certo da deciso da empresa investir traro as mesmas
conseqncias que as descritas acima;

3 - Planejamento antecipado: Podem negociar com o fabricante do equipamento
que est adquirindo, pode treinar melhor a mo-de-obra, obter melhores taxas
de financiamento para o projeto, entre outros.
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4. Classificao de Projetos ou Motivos para elaborar um Oramento de Capital

Substituio: Manuteno do negcio: Esta categoria consiste nos gastos
para substituir equipamentos danificados usados na produo de bens lucrativos.
Ou seja, a empresa tem interesse de continuar na produo do bem. Entretanto,
algumas questes podem ser levantadas, como: deveramos continuar a usar os
atuais processos de produo ou modifica-los? As respostas apresentadas nesta
categoria geralmente no levam a um processo de deciso complicado;

Substituio: Reduo de custo: Esta categoria inclui gastos para a
substituio de equipamento operante, mas obsoleto. O propsito reduzir os
custos de mo-de-obra, materiais ou outros insumos. Essas decises so
arbitrrias, e uma anlise mais detalhada geralmente necessria para apia-la;

Expanso dos produtos ou mercados existentes: Consiste nos gastos para
aumentar a produo de produtos j existentes ou para expandir os postos de
venda ou as instalaes de distribuio em mercados em quais a empresa j
opera. Essas decises so mais complexas porque exigem uma projeo do
crescimento da demanda e a deciso final tomada em um nvel mais elevado
da empresa.

Expanso em novos produtos ou mercados: Consiste nos gastos necessrios
para produzir um novo produto ou para expanso do produto em uma nova rea
geogrfica. Esses projetos envolvem decises estratgicas que podem alterar a
natureza fundamental do negcio que, normalmente, exigem o desembolso de
grandes somas de dinheiro por longos perodos. Deste modo, as decises so
tomadas pelo alto escalo da empresa, fazendo parte do Plano estratgico da
empresa;

Projetos de segurana e/ou ambiental: So gastos chamados de
investimentos compulsrios ou projetos que no produzem receitas. A forma
como sero geridos vai depender de sue tamanho.

Outras finalidades: Alguns dispndios de capital no resultam na aquisio ou
transformao de ativos imobilizados; antes, envolvem um comprometimento de
recursos a longo prazo, na expectativa de um retorno futuro. Tais dispndios
incluem gastos com propaganda, pesquisa e desenvolvimento, servios de
consultoria administrao e novos produtos.
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5. Etapas do Processo de Oramento de Capital

Consistem em seis etapas distintas, porm inter-relacionadas so elas:

1. Gerao de propostas de investimentos: as propostas para investimentos so
feitas por pessoas em todos os nveis da organizao. Entretanto, os projetos
mais dispendiosos passam por nveis superiores da hierarquia da empresa; os
que exigem menores somas de dinheiro, no;

2. Estimao dos fluxos de caixa das diversas propostas: uma das tarefas mais
importantes do processo de oramento de capital consiste em estimar os fluxos
de caixa a serem gerados no projeto. A qualidade dos resultados finais dada
pela prpria preciso das estimativas. O motivo pelo qual os benefcios
esperados de um projeto so expressos em termos de fluxo de caixa, ao invs
de rendas, explica-se pelo fato de os recursos monetrios serem vitais para
qualquer tomada de deciso dentro da empresa. A empresa investe o dinheiro
para receber montantes superiores no futuro. Somente recebimentos em dinheiro
podem ser reaplicados na empresa ou distribudos aos acionistas sob a forma de
dividendos. Portanto, os fluxos de caixa, e no o de rendas, que so
importantes para o oramento de capital.

3. Avaliao e anlise dos fluxos de caixa: os custos e benefcios propostos so
estimados e ento convertidos em uma srie de fluxos de caixa relevantes, aos
quais vrias tcnicas de oramento de capital so aplicadas para aferir a
rentabilidade do investimento. Alm disso, os vrios aspectos de risco inerentes
proposta so incorporados anlise econmica. Uma vez concluda a anlise
econmica, um relatrio sinttico, freqentemente com uma recomendao,
submetido aos responsveis pela tomada de decises;

4. Tomada de deciso da escolha do projeto com base num critrio de
aceitao: A magnitude do desembolso e a importncia dos gastos de capital
determinam em qual nvel hierrquico da empresa a deciso ser tomada.

5. Implementao do projeto: Uma vez que a proposta tenha sido aprovada e os
recursos necessrios estejam disponveis, inicia-se a fase de implementao.

6. Acompanhamento ou Auditoria do projeto: Envolve o monitoramento dos
resultados durante a fase operacional do projeto. A comparao dos resultados
reais, em termos de custos e benefcios, com os valores estimados. Pois, se os
valores reais ficarem aqum dos valores estimados, aes devem ser tomadas
visando um melhor gerenciamento do projeto. Tais medidas podem ser a
reduo de custos, melhoria dos benefcios, ou at mesmo a suspenso do
projeto.
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6. Procedimentos para Elaborao de um Oramento de Capital

1. Determinar do valor financeiro do projeto;

2. Estimar os fluxos de caixa esperado do projeto, inclusive seu valor residual dos
ativos ao final da vida til esperada;

3. Determinar o fator de risco dos fluxos de caixa estimados;

4. Identificado o risco do projeto, determinar o custo apropriado de capital (Taxa de
desconto) em que os fluxos de caixa devem ser descontados;

5. Encontrar o valor presente das receitas do fluxo de caixa, para a obteno de
uma estimativa do valor do ativo da empresa;

6. Comparar o valor presente das receitas (entradas) do fluxo de caixa com o valor
presente dos desembolsos (sadas) do fluxo de caixa, se esse valor for positivo,
aceita-se o projeto. De outra forma, deve-se rejeit-lo. Alternativamente, a taxa
de retorno esperada do projeto pode ser calculada, e se essa taxa de retorno
supera o custo de capital do projeto, este deve ser aceito.

7. Tcnicas de Avaliao da Elaborao de um Oramento de Capital

7.1. Mtodo Payback:
o perodo de tempo necessrio para que as receitas lquidas de um
investimento recuperem o desembolso correspondente ao investimento inicial;

Entradas das Valor
Saidas das Valor
Payback =

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7.2. Mtodo do Valor Atual Lquido (VAL) ou Valor Presente Lquido (VPL):
a diferena entre os valores presentes das receitas futuras do fluxo de caixa
e os valores presentes das sadas do fluxo de caixa, descontadas ao custo de
capital da empresa ou taxa de retorno exigida;

Apresentando o fluxo de caixa a seguir:

VPL = E
o
+ E
1
( 1+ i )
-1
+ E
2
( 1+ i )
-2
+ E
3
( 1+ i )
-3
+ E
4
( 1+ i )
-4
+ . . . + E
j
( 1+ i )
-n

Onde:
Eo: representa sada de caixa e por isso tem sinal negativo;
Ej: representam as entradas de caixa.


n
n
j
i i
i E E
VPL
) 1 (
1 ) 1 (
0
+
+ +
=


7.3. Mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR):
a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas futuras de um
fluxo de caixa com as sadas esperadas de caixa do projeto. Ou seja, a taxa
de desconto que iguala o valor presente lquido (VPL) igual a zero.

VPL = 0

0 = E
o
+ E
1
( 1+ i )
-1
+ E
2
( 1+ i )
-2
+ E
3
( 1+ i )
-3
+ E
4
( 1+ i )
-4
+ . . . + E
j
( 1+ i )
-n


8. Projetos Independentes X Projetos Mutuamente Exclusivos

8.1. Projetos Independentes: Dois ou mais projetos so ditos independentes cujos
seus fluxos de caixa no esto relacionados ou independem um do outro; a
aceitao de um projeto no exclui a considerao posterior do(s) outro(s)
projeto(s). Um projeto no concorre com o outro projeto.

Ex.: Uma indstria mecnica est analisando as seguintes propostas de dois
projetos independentes. A primeira a elaborao de um sistema de gesto
integrada informatizada e o segundo projeto a aquisio de um novo torno
mecnico. Portanto, sendo os dois projetos independentes, depois da analise
de viabilidade econmica forem feitas e determinarem que os projetos devero
ser aceitos, ambos podem ser executados.


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8.2. Projetos Mutuamente Exclusivos: Dois ou mais projetos so ditos
mutuamente exclusivos quando possuem a mesma funo e,
conseqentemente, competem entre si. Portanto, a aceitao de um projeto,
elimina a considerao posterior dos demais.

Ex: Uma empresa com necessidade de aumentar sua capacidade produtiva
poderia atingir seu objetivo atravs de trs opes que sero analisadas
atravs dos mtodos de avaliao de projetos. Os projetos so:

1. Expanso da fbrica;
2. Aquisio de outra empresa;
3. Contratao de outra empresa.

Fica claro que a aceitao de uma alternativa elimina a necessidade das outras
duas.


9. Vida til

O conceito de vida til pode levar a certa confuso, j que se pode pensar que se
refira vida de um projeto na sua interpretao literal. O conceito de vida til se
refere basicamente vida econmica do projeto, ou seja, ao perodo que se espera
que o projeto gere rendas econmicas, que so ganhos superiores aos obtidos em
qualquer outro investimento alternativo de igual risco.

No sentido contbil, a vida til o tempo estimado de durao do bem ou direito, em
termos de sua capacidade fsica ou circunstancial de uso ou explorao econmica.
Por sua natureza mutvel e de limitaes da vida, os bens e direitos que integram o
projeto ou a empresa devem ser depreciados, amortizados ou exauridos, na medida
do uso ou do tempo, transformando-se em despesas ou custos de produo.

Presume-se que no fim do projeto estar esgotada a vida til do bem ou direito;
caso contrrio, dever ser estabelecido um valor residual, que far parte do fluxo de
caixa do projeto.




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Bibliografia

Gitman, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. 7 ed. Editora Harbra.
1997, caps. 7 e 8.

Lemes junior, A. Barbosa, Rigo, C. Miessa e Cherobin, Ana Paula M. Szabo.
Administrao Financeira Princpios, Fundamentos e Prticas Brasileiras. 1 ed.
Editora Campus. 2002, cap 6

Weston, J. Fred e Brigham, Eugene F. Fundamentos da Administrao Financeira.
10 ed. So Paulo. Makron. 2000, cap. 14.