TPM 1

SENA: CONOCIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS
Resumen - Mantenimiento Productivo Total (TPM)

TEMAS

1. Introduccin al TPM.
2. Resultados del TPM.
3. Implementacin del TPM.
4. TPM y la eficacia del equipo.
5. Indicadores del TPM.
6. El concepto de Prdidas y el TPM
7. Los 8 pilares del TPM
7.1 Mantenimiento autnomo
7.2 Mantenimiento planeado
7.3 Mejoras enfocadas
7.4 Pilar de Educacin y entrenamiento
7.5 Control inicial de equipos y productos.
7.6 Mantenimiento de la calidad.
7.7 Pilar de seguridad y medio ambiente
7.8 Gestin administrativa.
8. TPM y el concepto de grupos pequeos.
9. Conclusiones y recomendaciones.

Sebastin Giraldo Cardona resebas@gmail.com

1. INTRODUCCION AL TPM.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, las industrias japonesas determinaron que para competir
prsperamente en el mercado mundial, tenan que mejorar la calidad de sus productos, as,
importaron, tcnicas de manufactura y de administracin de los Estados Unidos, y los adaptaron a
sus circunstancias.
Para mejorar el mantenimiento del equipo, Japn import tambin el concepto de mantenimiento
preventivo hace ms de 30 aos, ms tarde import otros trminos que incluan: mantenimiento
productivo, prevencin del mantenimiento, Ingeniera de confiabilidad, etc. habiendo modificando lo
anterior al ambiente industrial japons se form lo que se conoce como TPM (Mantenimiento
Productivo Total), algunas veces definido como: mantenimiento productivo implementado por todos
los empleados, est basado en que la mejora del equipo debe involucrar a todos en la
organizacin, desde los operadores hasta la alta direccin.
El mantenimiento preventivo fu introducido en los aos 1950s y el mantenimiento productivo
viene a ser bien establecido durante los aos 1960s. El desarrollo del TPM comenz en los aos
1970s. El tiempo anterior a los 1950s puede ser referido como el perodo del mantenimiento de
las averas.
El trmino TPM fue definido en 1971 por el Japan Institute of Plant Engineers, (hoy Japan Institute
for Plant Maintenance), la definicin oficial de TPM fue presentada en su momento como:
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema
productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la
empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del
sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin desarrollo y
departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la
empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se
logra a travs del trabajo de pequeos equipos.
El TPM en resumen desde su concepto incluye las siguientes 5 metas:
Maximizar la eficacia del equipo.
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del equipo.
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen equipo.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los
trabajadores de piso.
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos grupos.

La palabra "total" tiene 3 significados relacionados con 3 caractersticas de TPM.

Eficacia total: perseguir la eficiencia econmica.
PM total: establecer un plan de mantenimiento para la vida del equipo, incluyendo
prevencin del mantenimiento (tcnicas de monitoreo para diagnosticar las condiciones del
equipo, identificando signos de deterioro y la inminente falla) y mantenimiento preventivo.
Participacin total: mantenimiento autnomo por operadores y actividades de grupos
pequeos en cada nivel.

TPM tiene un triple objetivo: cero averas en produccin, cero defectos de calidad y cero
accidentes, cuando esto se ha logrado, el perodo de operacin mejora, los costos se reducen, el
inventario puede ser minimizado, y en consecuencia la productividad se incrementa. Tpicamente

se requieren 3 aos desde la introduccin del TPM para obtener resultados satisfactorios y el costo
depender del estado inicial del equipo y de la experiencia del personal de mantenimiento.
Para introducir TPM en una planta, la alta direccin debe incorporar el TPM dentro de las polticas
bsicas de la compaa, y concretar metas, tales como incrementar el perodo de uso del equipo a
ms del 80%, reducir las averas en 50%, etc. Una vez que las metas han sido establecidas cada
empleado debe entender, identificar y desarrollar las actividades de pequeos grupos en el lugar
de trabajo, que aseguren el cumplimiento de las metas. En TPM, los grupos pequeos establecen
sus propias metas basadas en las metas globales.
La mayora de la gente tiene una resistencia innata al cambio, an con los cambios que tienen
consecuencias deseables, TPM, incrementa productividad, calidad, reduce costos, mejora las
ganancias, y crea un ambiente favorable para los trabajadores. An as la alta gerencia de muchas
compaas cuestiona el uso de TPM, an observando los resultados dramticos obtenidos por
otras compaas.
Eliminar tal resistencia requiere educacin preliminar en cada nivel, en Japn, sesiones de dos
das han sido suficientes para los gerentes de departamento y de seccin, y para lderes de grupo,
mientras tres das se requirieron para los ingenieros de apoyo, a los empleados de piso, se les
instruye por sus supervisores en como participar en las actividades de grupo.
Para implementar el TPM en el curso de 3 aos, se necesita un plan maestro, que sirva como lista
de actividades para que el TPM sea dividido en etapas, visualizando las funciones de los grupos en
cada nivel.
Los pasos especficos para desarrollar el programa de TPM, deben ser desarrollados
individualmente por cada compaa, es decir, ajustado a sus requerimientos. Hay cinco metas
interdependientes, que representan los mnimos requisitos para desarrollar un programa de TPM:
Mejora en la eficacia del equipo.
Mantenimiento autnomo por los operadores.
Un programa planeado de mantenimiento y administrado por el departamento de
mantenimiento.
Entrenamiento para mejorar las destrezas y operaciones de mantenimiento.
Un programa de administracin del diseo del equipo, para prevenir problemas que
ocurren durante nuevas instalaciones o arranque de mquinas.

Cada una de estas metas a su vez se ve apoyada por una estructura tpica de TPM llamada pilar,
estos pilares mencionados ms adelante sern llamados pilares de confiabilidad y a travs de ellos
comienza la implementacin de TPM.

2. RESULTADOS DE TPM.

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de
las empresas fuera de Japn que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una
mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, report que con 5 millones de
dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente
derivado de implementar TPM.

Una fbrica de aparatos domsticos inform de la reduccin en cambio de dados en sus
troqueladoras de varias horas a slo 20 minutos, Esto equivale a tener disponibles el equivalente a
dos o tres mquinas ms, con valor de un milln de dlares cada una, pero sin haber tenido que

comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de
incrementos de su productividad. Prcticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber
reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o ms, tambin reduccin en
inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de
subcontratar manufactura tambin se vio drsticamente reducida en la mayora de ellas.

En una implementacin promedio de TPM (3 a 4 aos) pueden esperarse los siguientes resultados:

Mejora la productividad de 1.5 a 2 veces.
Paradas de equipos por debajo del 3%.
Reduccin de defectos de proceso de 10 a 1.
Reduccin de reclamos de clientes de 4 a 1.
Reduccin de costos de produccin en un 30%.
Reduccin del 30% en consumo energtico.
Reduccin de almacenamiento de productos en 50%.
Obtencin de cero accidentes.
Inversin de los porcentajes de mantenimiento a 80% programado y 20% correctivo.
Mejora la calidad del ambiente de trabajo.
Mejor control de las operaciones
Incremento de la moral del empleado.
Creacin de cultura de responsabilidad disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creacin de un ambiente de participacin, colaboracin y creatividad.
Crea redes eficaces de comunicacin.

3. IMPLEMENTACIN DEL TPM

Las actividades de TPM se desarrollan a travs de 4 fases y 12 pasos.

FASE #1: PREPARACIN
Paso 1: Adopcin y anuncio de la decisin de introducir el TPM en la empresa.
Paso 2: Educacin introductoria sobre el TPM y campaa de difusin.
Paso 3: Creacin de un comit y de una organizacin para la promocin interna del TPM. (pilares
TPM).
Paso 4: Establecer los lineamientos bsicos (objetivos y polticas) para el desarrollo del TPM en la
empresa.
Paso 5: Disear un Plan Maestro para la implantacin del programa.

FASE #2: INTRODUCCIN
Paso 6: KICK - Off Lanzamiento del programa dentro de la compaa.

FASE #3: IMPLANTACIN
Paso 7: Desarrollo de los pilares propuestos por el TPM
7.1 Realizar actividades de Mejora Enfocada.

7.2 Establecer un programa de Mantenimiento Autnomo.
7.3 Establecer un programa de Mantenimiento Planificado.
Paso 8: Desarrollar un sistema para la gestin temprana de equipos.
Paso 9: Establecer un sistema para el Mantenimiento de la Calidad.
Paso 10: Desarrollar un sistema administrativo de apoyo eficaz.
Paso 11: Desarrollar un sistema para el Mantenimiento de la salud, la seguridad y el entorno.

FASE #4: CONSOLIDACIN CONTINUIDAD
Paso 12: Consolidar la implantacin del TPM y mejorar las metas y objetivos legales.

4. TPM y la EFICACIA DEL EQUIPO.
La eficacia del equipo es una medida de valor agregado de la produccin a travs del equipo. TPM
maximiza la eficacia del equipo con la gestin de indicador llamado OEE overall equipment
efectiveness
Una meta de TPM es incrementar la eficacia del equipo (OEE) para que cada parte pueda ser
operada en todo su potencial y mantenida a ese nivel. Creer que las cero averas pueden ser
alcanzadas es un prerrequisito para el logro de TPM.
Indice de Eficacia del Equipo. (OEE) La eficacia puede ser medida utilizando la siguiente frmula:
Eficacia del equipo = Tasa de disponibilidad x Tasa de desempeo x Tasa de calidad
La tasa de disponibilidad: se mejora eliminando las averas, ajustes por arranque, y las
detenciones.
La tasa de desempeo: se mejora eliminando las prdidas de velocidad y los paros menores.
La tasa de calidad: se mejora eliminando los defectos en el proceso y los reprocesos.
Las tasas pueden ser determinadas en cada rea o equipos de trabajo. El alto nivel de eficacia
solo se lograr cuando las tres tasas sean altas, una eficacia (OEE) de clase mundial debe superar
el 85% lo cual exige una disponibilidad de 90% un desempeo de 95% y un calidad del 99%.
Los niveles para la eficacia del equipo, difieren dependiendo de la industria, de las caractersticas
del equipo, y sistemas de produccin involucrados. La eficacia del equipo promedia de 40 a 60 por
ciento en las compaas, este estndar puede ser elevado a 85 o 95 %, a travs de varias
actividades de mejora, enfocndose a la reduccin y eliminacin de las prdidas del equipo.

5. INDICADORES DEL TPM:
Una de las maneras clsicas de medir el impacto del TPM se logra a travs de grupos de
indicadores asociados a los llamados PQCDSM (productivity, quality, cost, delivery, safety and
morale).
(P) Productividad: Mide los ndices de productividad, algunos ejemplos de estos indicadores son:
OEE, uso de la mano de obra, tasa de operacin, nmero de averas, tiempo medio entre fallos
(MTBF), tiempo de preparacin y ajuste, nmero de detenciones menores, nmero de mquinas
por persona, # de productos por hora hombre etc.
(Q) Calidad: Mide los ndices relacionados con la calidad como: nmero de reclamos, defectos
encontrados en el procesos, # de rechazos, % de no conformidades etc.

(C) Costo: Mide los ndices en trminos de costos como: reduccin de costos de mantenimiento,
tasa de reduccin de costos en partes de repuesto, tasa de reduccin de costo de energa, costo
de las ineficiencias, costo de la mano de obra por unidad producida, etc.
(D) Envos: Mide los ndices en retrasos en las entregas como: % cumplimiento de entregas, tasa
de rotacin de inventario, los productos faltantes etc-
(S) Seguridad: Mide la cantidad de accidentes, el # de reportes de accidentes o incidentes, el # de
das sin accidentes etc.
(M) Moral: Mide el nmero de sugerencias de mejora; nmero de reuniones de grupos pequeos.

6. EL CONCEPTO DE PRDIDAS Y EL TPM:
Una de las principales metas del TPM es la eliminacin sistemtica de las prdidas, esto afecta las
eficiencias del equipo y por lo tanto sus costos, una de las formas de eliminarlas es aprendiendo a
identificarlas, existen varios tipos de prdidas asociadas a los equipos, una manera de clasificarlas
son las prdidas crnicas y espordicas.
Las prdidas crnicas son causadas por los defectos ocultos en la maquinaria, equipo y mtodos
de trabajo, es una condicin fundamental que sean eliminados. El trmino crnico se refiere al
fenmeno que ocurre repetidamente, tpicamente los problemas de mantenimiento se caracterizan
como espordicos, son eventos infrecuentes y eventuales que causan averas y una prdida obvia
de calidad
El remedio para las prdidas espordicas es "reparacin", del status. La clave para las prdidas
crnicas es "innovacin", para cambiar el status.
Resumiendo: las prdidas espordicas son: problemas visibles donde las acciones apropiadas son
fciles de disear en tanto que los problemas crnicos resultan de descuidos, ocurren
frecuentemente, no llaman la atencin de los supervisores, son difciles de cuantificar y deben ser
detectadas comparando con las condiciones originales.
Otra manera de clasificar las prdidas de los equipos son las 8 principales prdidas de los equipos,
estas son:
Perdidas por paros programados: Son las prdidas de tiempos por ensayos o mantenimientos
planeados.
Prdidas por ajuste de produccin: Tiempos pedidos por cambios en la demanda de productos que
exigen ajustes en los planes de produccin.
Perdidas de fallos en los equipos: Tiempo perdido cuando el equipo pierde sbitamente sus
funciones especficas debido a fallos en los equipos por una avera.
Perdidas por fallos en los procesos: Tiempo perdido debido a factores externos como cambios en
los materiales, errores en la operacin etc.
Prdidas de produccin normales: Prdidas por arranques, paradas por cambios de formatos.
Prdidas de produccin anormal: Prdidas por baja velocidad de produccin o paradas menores.
Prdidas por defectos: Perdidas debido a producto que se debe rechazar por qu no cumple los
estndares de calidad.
Perdidas por reprocesos: Perdidas de tiempo por tener que devolver el material al proceso anterior.

7. LOS 8 PILARES DEL TPM
Una implementacin exitosa de TPM requiere el apoyo de 8 pilares fundamentales como soporte a
la estructura, estos pilares son:
1. Mantenimiento Autnomo
2. Mantenimiento Planificado
3. Mejora Enfocada
4. Educacin y Entrenamiento
5. Control inicial de Equipos y productos
6. Mantenimiento de la Calidad
7. Seguridad y Medio Ambiente
8. Gestin Administrativa

Debido a que los pilares dan estructura y fuerza estos son los cimientos bsicos para la
consolidacin del TPM, su puesta en marcha requiere trabajo de varias reas y deben
implementarse casi simultneamente.

La clave es establecer las relaciones entre los pilares y atarlos con las actividades existentes en el
desarrollo de organizacin que estn funcionando. No se debe desmontar lo que se tiene
establecido y construido en la organizacin de la empresa, pues stos hacen parte de esfuerzo y
xito de la compaa.

7.1 MANTENIMIENTO AUTNOMO.
Iidealmente, quin opera el equipo debera darle mantenimiento y originalmente en Japn, esas
dos funciones fueron combinadas. Hoy, muchos gerentes comprenden que un factor decisivo en la
competitividad, es un equipo ms eficiente, en el fondo, el mantenimiento autnomo es prevencin
del deterioro. El mantenimiento desempeado por los operadores del equipo o mantenimiento
autnomo, pueden contribuir significantemente a la eficacia del equipo.
El pilar de mantenimiento autnomo es uno de los principales pilares del TPM ya que marca la
pauta del avance, para el desarrollo de este pilar es indispensable el apoyo del departamento de
mantenimiento por lo que es importante definir las funciones de cada uno en la implementacin del
pilar, estas son:
Actividades de departamento de produccin:
Prevenir el deterioro: Operar el equipo correctamente, mantener las condiciones bsicas del
equipo, hacer los ajustes adecuados, anotar datos referentes a las averas y malos
funcionamientos, colaborar con mantenimiento en el estudio de mejoras.
Medir el deterioro: Hacer inspecciones diarias y hacer ciertas inspecciones peridicas.
Restaurar el equipo: Hacer reparaciones menores, hacer reportes de averas y
malfuncionamientos, asistir en reparar las averas espordicas.
Actividades del departamento de mantenimiento:
Mejorar la confiabilidad del equipo: Debe ser de las altas prioridades del departamento.
Guiar y asistir a los operadores: El mantenimiento autnomo solo puede ser establecido con la
gua apropiada del departamento de mantenimiento.

Otras actividades: Investigar y desarrollar tecnologa de mantenimiento, seleccionar los estndares
de mantenimiento, mantener los reportes de mantenimiento, etc.
COMO DESARROLLAR EL PILAR DE MANTENIMIENTO AUTNOMO
A. Establecer las condiciones bsicas del equipo: Es una de las ms importantes actividades
en mantenimiento autnomo, incluye limpieza, lubricacin y fijacin.
Limpieza: Significa remover suciedad, aceite, polvo y cosas que se adhieren a las mquinas,
plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etc. Los efectos dainos de una inadecuada limpieza
son muy numerosos: partculas de diversos tamaos producen resistencia a la friccin, desgaste,
bloqueos y fallas elctricas, esto causa prdida en precisin, mal funcionamiento del equipo y
averas, la presencia de partculas de polvo causa fallos elctricos y paros menores.
Los operadores pueden tener alguna resistencia psicolgica para inspeccionar cuidadosamente un
equipo sucio pero el mensaje debe ser que Limpiar es inspeccionar, al tocar y ver cada parte del
equipo detectan defectos ocultos y anormalidades como vibracin, calentamiento y ruido, adems
se gana respeto por el equipo dando una limpieza inicial, se genera tambin muchas preguntas
como: qu clase de averas ocurren cuando las partes estn sucias?, que causa esta
contaminacin?, como puede prevenirse?, hay una manera fcil de hacerlo?, que partes estn
desgastadas?, etc.
Despus de la limpieza inicial las fuentes de suciedad y sus efectos en los equipos son fciles de
ver, por lo tanto se toma accin contra esos contaminantes suprimiendo su fuente.
Usando la experiencia ganada en la limpieza y prevencin de la contaminacin, los operadores
identifican las condiciones ptimas para su equipo. El grupo de mantenimiento autnomo debe
entonces preparar los estndares de operacin requeridos para mantener esas condiciones. El
mayor obstculo para la adherencia a los estndares ocurre cuando no es la misma gente quin
los fija de quin los debe seguir. Ms bien que forzar a los operadores a seguir estndares los
supervisores deberan apoyar sus esfuerzos de la siguiente manera: clarificar los estndares y
explique claramente porque los estndares deben ser seguidos y que pasa cuando no son
seguidos, provea el ambiente necesario.
Lubricacin. Asegurar la apropiada lubricacin es el segundo punto para que los operadores
ayuden a establecer las condiciones bsicas del equipo, esto es descuidado porqu no siempre
est conectado con averas y defectos de calidad. Las siguientes son las razones ms comunes
para la falta de una apropiada lubricacin:
La lubricacin no ha sido enseada y su importancia para mostrar las prdidas causadas por una
mala lubricacin o por la ausencia de ella, Los estndares de lubricacin (puntos de lubricacin,
tipos y cantidades de lubricantes, intervalos de lubricantes y herramientas) son incompletos o no
bien enseados, hay muchos tipos de lubricantes o de puntos a lubricar, no se permite suficiente
tiempo para lubricar, muchos puntos de lubricacin son inaccesibles por lo que la lubricacin toma
mucho tiempo.
Para reducir el tiempo de lubricacin es necesario hacer varias mejoras, tales como cambiar la
ubicacin de los lubricantes, adecuar un sistema de lubricacin, promover el uso de etiquetas de
instruccin y haciendo los niveles de aceite claramente visibles.
Fijacin. Los operadores estn en la mejor posicin para asegurar diariamente que todos los
tornillos y puntos de fijacin sean apretados apropiadamente, la apropiada fijacin es la tercera
forma en la que los operadores ayudan en establecer las condiciones bsicas del equipo. Las
tuercas y tornillos flojos y otros medios de fijacin pueden causar prdidas mayores directa o
indirectamente, pueden causar fracturas en los dados, plantillas y herramientas y producir
productos defectuosos. Los problemas tambin ocurren cuando se fijan piezas y se desconoce el
apropiado torque resultando en piezas sueltas o con aprietes disparejos.

B. Hacer inspeccin general: En los programas de mantenimiento autnomo los operadores son
entrenados para conducir inspecciones de rutina.
Las siguientes tres razones son las ms comunes para que esto no funcione adecuadamente:
La inspeccin es exigida pero los trabajadores no son animados a prevenir el deterioro, no se
permite suficiente tiempo para realizarla o las destrezas necesarias no son enseadas.
Los problemas con la inspeccin son inevitables cuando los ingenieros de mantenimiento preparan
hojas de inspeccin y simplemente se la pasan a los operadores y consideran su trabajo terminado
cuando las hojas se llenan. Los operadores necesitan considerable tiempo antes de que puedan
conducir inspecciones apropiadamente. El intervalo para cada inspeccin se determina a travs de
la experiencia y dependiendo del equipo y su ambiente.
Muchas compaas han encontrado que incrementando el conocimiento y destrezas de los
operadores (sin llegar al nivel de los trabajadores de mantenimiento), adquieren habilidad para
evitar las anormalidades. La palabra anormal no se refiere a efectos anormales, si una mquina se
descompone y para o produce productos defectuosos, esos son efectos, y lo que lo caus son
anormalidades causales. Los operadores al detectar anormalidades pueden ser llamados
"sensores humanos".
S aceptamos el reto de desarrollar operadores con esas destrezas, debemos entrenarlos bien. El
currculo a ser enseado depende en las necesidades de los trabajadores, por ejemplo como
acondicionar y operar la mquina adecuadamente, como conducir una inspeccin, etc.
El material ms importante para el entrenamiento son los manuales y las hojas de chequeo,
considere que informacin tcnica se requiere saber para conducir buenas inspecciones, se deben
proveer suficientes detalles en las funciones bsicas, mecanismos y componentes de las unidades
a ser inspeccionadas junto con los nombres y funciones de la partes, los criterios y mtodos de
inspeccin, aparicin, causas y tratamiento del deterioro. Cubriendo estos tpicos completamente
se ensear a los operadores la importancia de las condiciones bsicas del equipo. Los manuales
por si solos no trasmiten un completo entendimiento de los temas, se debe usar ayudas como
modelos, grficas entendibles, partes deterioradas o daandas, etc.
El entrenamiento es ms efectivo llevado en dos pasos; los lderes de grupo son enseados
primero por mantenimiento, entonces toman el papel de profesores, comunicando lo que han
aprendido a los miembros del grupo, al educar a su propio grupo los lderes aprenden las
responsabilidades de liderazgo. Los instructores de mantenimiento deben asegurar que los lderes
entiendan el contenido de la instruccin, si la educacin basada en grupos prospera ellos deben
ensear a los lderes a ensear y como presentar la informacin efectivamente.
La educacin basada en grupos no debe ser confinada al saln de clases, los encuentros deben
ser lo ms prximo al equipo posible para permitir a los miembros del grupo examinar su propio
equipo durante la instruccin y permite a los lderes a hacer preguntas sobre el equipo mismo.
Durante la actividad de inspeccin, la cooperacin del departamento de mantenimiento es crucial.
en esta etapa en el proceso de desarrollo de TPM, los operadores descubren una gran cantidad de
deterioro. Ms de la mitad de los problemas y anormalidades encontradas tendrn que ser
reparados por mantenimiento.
Cada vez que una inspeccin general de un equipo se complete, los grupos debern considerar
que inspeccin de rutina se requiere para mantener el estado mejorado del equipo y preparar los
estndares preliminares de inspeccin autnoma.
C. Aplicar las 5S Seiri (Desalojar) y Seiton (Clasificar) Seiso (Limpiar), Seiketsu (estandarizar),
Shitsuke (disciplina) son principios fundamentales para la administracin del lugar del trabajo. Son

fciles de promover, pero difcil de poner en prctica, su correcta ejecucin garantiza unas bases
slidas para el implementacin de los pasos de TPM.
D. Implementar mantenimiento autnomo en siete pasos. Estas etapas o pasos son basadas
en la experiencia de muchas compaas que han implementado el TPM prsperamente.
Representan una ptima divisin de responsabilidades entre los departamentos de produccin y
mantenimiento al llevar a cabo las actividades de mantenimiento y mejora.
Paso 1: Limpieza inicial. Completamente remueva polvo y contaminantes del equipo, revierta el
deterioro.
Paso 2: Elimine fuentes de contaminacin y reas inaccesibles. Elimine la fuente de polvo y tierra,
mejore la accesibilidad de reas que son difciles de limpiar y lubricar, reduzca el tiempo para
limpieza y lubricacin.
Paso 3: Estndares de limpieza y lubricacin. Seleccione los estndares para limpieza, lubricacin
y fijacin que sern fcilmente mantenidos en intervalos cortos, el tiempo requerido para el trabajo
diario/peridico debe ser claramente especificado.
Paso 4: Inspeccin general del equipo. Conduzca el entrenamiento sobre las destrezas de acuerdo
con los manuales de inspeccin, encuentre y corrija defectos menores en inspecciones generales,
modifique el equipo para facilitar la inspeccin.
Paso 5: Inspeccin general del proceso. Desarrolle y use la lista de verificacin para
mantenimiento autnomo (estandarice limpieza, lubricacin e inspeccin para fcil aplicacin).
Paso 6: Sistematizacin del mantenimiento. Estandarice varios elementos del lugar de trabajo,
para mejorar la eficacia del trabajo, calidad del producto y la seguridad del ambiente: reduzca los
tiempos de preparacin y ajuste, elimine el trabajo en proceso. Estandarice el manejo de
materiales en el taller. Colecte y registre datos para la estandarizacin. Controle los estndares y
procedimientos para materias primas, trabajo en proceso, productos, partes de repuesto, dados,
plantilla, y herramientas.
Paso 7: Gestin autnoma: Desarrolle metas para la compaa, compromtase en actividades de
mejora continua,
E. Consideraciones importantes para la implementacin del pilar de mantenimiento
autnomo:
Educacin introductoria y entrenamiento. Antes de iniciar cualquier actividad est seguro que todos
los departamentos relacionados y personal entiendan los objetivos y beneficios en el desarrollo de
TPM, se requiere que cada uno atienda un seminario introductorio que explique los detalles de la
implementacin de TPM y en particular las funciones del mantenimiento autnomo.
Cooperacin entre departamentos. Los gerentes de todos los departamentos deben estar de
acuerdo en cmo el departamento apoyar los esfuerzos del departamento de produccin para
ejecutar el mantenimiento autnomo.
Actividades de grupo. La mayora de las actividades son desempeadas por pequeos grupos en
los cuales todo el personal participa. Los grupos pueden ser divididos en sub o mini grupos de
aproximadamente cinco a diez miembros. Los lderes de grupo de cada nivel vienen a ser
miembros de pequeos grupos del nivel superior y sirve como eslabn entre niveles. Para manejar
tal estructura promocional efectivamente se puede requerir una oficina administrativa del comit
TPM.
El mantenimiento autnomo no es una actividad voluntaria. Todos los participantes deben entender
que las actividades de mantenimiento autnomo son mandatorios y necesarias, adems, esas
actividades son vitales, necesariamente parte del trabajo diario.

Prctica. El entendimiento viene a travs de la prctica ms bien que del razonable entendimiento.
La educacin y entrenamiento debe ser progresiva. La implementacin del mantenimiento
autnomo depende de la combinacin del desarrollo gradual de destreza, aprendizaje experimental
y cambio de actitudes. Cada paso construye conocimiento, experiencia y entendimiento adquirido
en el paso previo.
Apunte sobre resultados concretos. Las mejoras claras, apropiadas y concretas deben ser
articuladas con las metas para producir resultados.
Los operadores deben determinar los estndares a seguir. Son los operadores quienes
seleccionan los estndares y criterios para limpieza, lubricacin, inspecciones, preparaciones,
ajuste y operaciones, adems ellos deben adquirir las destrezas necesarias para desarrollar esas
tareas autnomamente.
La gerencia debe auditar el progreso del mantenimiento autnomo. La gerencia y consultores
deben auditar las actividades de los grupos en cada paso y ofrecer guas y apoyo en las reas
problemticas, deben animar y proporcionar liderazgo a cada grupo TPM.
Use modelos o lneas piloto, seleccione piezas de equipos o grupos individuales de TPM para
servir como modelos en el desarrollo del programa TPM.
Corrija los problemas del equipo rpidamente. S el departamento de mantenimiento no puede
resolver las nuevas demandas pronto, o las condiciones de las lnea no mejoran, el mantenimiento
autnomo no progresar y los grupos pequeos fallarn. Para evitar este problema serio, el
departamento de mantenimiento debe planear por anticipado como responder adecuadamente,
reevaluando su fuerza de trabajo, programando trabajo, horas extras y uso de contratistas.
Toma tiempo el perfeccionar el mantenimiento autnomo. Es vital el perfeccionar cada etapa antes
de pasar a la siguiente, si se hace de afn los progresos sern superficiales.

7.2 PILAR DE MANTENIMIENTO PLANEADO:
El propsito de este pilar es alcanzar gradualmente 0 fallas en los equipos de proceso a travs del
perfecto conocimiento de los mismos, la reversin del deterioro, la creacin de un sistema de
informacin, el mantenimiento preventivo y las metodologas de anlisis de fallos.

Es el pilar ms antiguo, de l nace el TPM con el concepto de eliminar las prdidas, hasta las ms
ocultas: Pero la tarea de descubrir los problemas no deba hacerla el Instructor, deba ser un
trabajo en equipo para la bsqueda y solucin de los problemas; y as nace el Mantenimiento
Autnomo.

Cules son las causas de las averas segn este pilar:

1- Debido al Deterioro Forzado
2- Equipo fuera de las condiciones de operacin
3- Abandono al Deterioro Natural
4- Partes con Puntos Dbiles de Diseo
5- Error Humano

A. Los 6 pasos del pilar de mantenimiento planeado:


1- Evaluar el equipo y comprender las condiciones actuales
Elaborar registros de los equipos
Evaluar y priorizar los equipos
Definir los niveles de averas.
Comprender la situacin respecto a las fallas
Fijar objetivos e indicadores (KPIs) de mantenimiento

2- Restaurar el deterioro y corregir debilidades
Apoyo al Mantenimiento Autnomo
Restaurar el deterioro forzado de equipo, cumplimiento de las condiciones bsicas
Corregir los puntos dbiles.
Prevenir las recurrencias de las fallas mayores.

3- Sistema de informacin
Construir un sistema de gerenciamiento de las fallas.
Construir un sistema de control de materiales y respuestos.
Construir un sistema de control de la informacin tcnica.
Controles del histrico/ planificacin de los mantenimientos preventivo y predictivo
Gestin de las preparaciones de los equipos
Estructuracin del sistema de presupuestos
Control de las piezas de repuesto, datos tcnicos y unidades reserva
Revisin de normas de inspeccin de mantenimiento

4- Sistema de mantenimiento peridico preventivo
Seleccionar equipos y componentes para el Mantenimiento Peridico
Preparar Planes de Mantenimiento
Flujo del sistema de mantenimiento peridico
Formular estndares de Mantenimiento Peridico (materiales, trabajos, inspeccin)
Preparacin (piezas de repuesto, instrumentos, lubricantes, unidades reserva)
Mejoramiento en la eficiencia de inspeccin y diagnsticos.
Eficiencia del mantenimiento con parada general y control de subcontratados
Mantenimiento de mejoramiento (rediseo)

5- Sistema de mantenimiento predictivo
Flujo del Sistema de Mantenimiento Predictivo
Seleccionar los equipos y partes para el Mantenimiento Predictivo
Desarrollar equipos y tecnologa de diagnstico
Despliegue a otros equipos.

6- Evaluar la gestin
Diagnstico de Implementacin.
Evaluar el aumento da confiabilidad (n averas, pequeas paradas, MTBF)

Evaluar el mejoramiento de la mantenibilidad (ndice de mantenimiento peridico/
preditivo, MTTR)
Mejoramiento en la distribucin de recursos para el mantenimiento, reduccin de costos.
Seguridad
Mantenimiento Autnomo
Operacionalidad
Revisin del Sistema Completo

7.3 MEJORA ENFOCADA

Este pilar se concentra en la eliminacin permanente de las prdidas para lograr la mxima
eficiencia global de los equipos y procesos de la compaa, lo cual se desarrolla a travs del
trabajo de equipos interdisciplinarios que lideran el mejoramiento continuo y la eliminacin de
prdidas.

7.4 EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO

Desarrolla las habilidades y competencias de las personas para garantizar altos niveles de
desempeo en su puesto de trabajo, a travs de programas integrados de formacin y
lecciones de un punto.

7.5 CONTROL INICIAL DE EQUIPOS

Es el desarrollo de equipos con ptima ingeniera altamente fiable, amigable de operar y
mantener, busca adems de fabricar productos libres de prdidas y defectos durante el
tiempo de vida del equipo.

7.6 MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD

Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo donde cero defectos es factible, el
pilar de calidad busca identificar los puntos de chequeo para todas las condiciones de quipos y
procesos que afecten el producto, con el fin de tomar las acciones apropiadas.

7.7 SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Crea un sistema de gestin integral de la seguridad y el medio ambiente que permite lograr 0
accidentes y contribuir a prevenir riesgos que podran afectar la integridad de las personas y
generar efectos negativos al medio ambiente.

7.8 GESTIN ADMINISTRATIVA

Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en los procesos
administrativos.

8. TPM Y EL CONCEPTO DE GRUPOS PEQUEOS.
El estilo japons en actividades de grupos pequeos comenz con los crculos de calidad,
introducidos en 1962. NEC la primera firma japonesa en implementarlo, combin las actividades de
mejora individual con el estilo japons de crculos de calidad.
Ms tarde, la industria del acero japons sigui con las actividades del ampliamente usado JK
(Jinshu Kanri o "administracin autnoma"). Desde entonces muchas otras compaas han
desarrollado su propia tecnologa y procedimientos conduciendo los crculos de calidad. de hecho
la mayora de las compaas japonesas promueven alguna forma de actividades de grupos
pequeos, an en las industrias de servicio como hoteles, bancos y seguros.
JIPM (Japan Institute for Plant Maintenence) promueve el uso de "grupos pequeos autnomos",
de acuerdo a TPM las actividades son basadas en el modelo de crculos de calidad y construidos
en la estructura de la organizacin, la funcin de los grupos pequeos en cada nivel y a travs de
las divisiones, es cumplir con los objetivos de la compaa.
Durante la etapa de implementacin de TPM, el tiempo usado por los grupos pequeos en varias
actividades, es cuidadosamente monitoreada. Las actividades son categorizadas y registradas
como actividades de mantenimiento, educacin y entrenamiento. Esta documentacin de como los
grupos pequeos usan su tiempo permite a la compaa a compensar a sus empleados
adecuadamente.
Promocin de las actividades de grupos pequeos. Las actividades de los grupos pequeos
deben estar basadas en la administracin participativa, para mejorar la productividad y las
condiciones de trabajo. Los trabajadores son los jugadores lderes, tomando responsabilidad ms
bien que seguir rdenes o hacer lo suficiente para ganarse su sueldo. Cada empleado administra
su trabajo autnomamente procurando mejores resultados. Mientras los trabajadores deben jugar
un papel de lder, al mismo tiempo los administradores deben llevar una gran parte del trabajo para
mantener a los trabajadores motivados. Cuatro factores son importantes en la motivacin de las
actividades por grupos pequeos:
Reconozca la importancia del trabajo. Un trabajador debe entender la importancia de su trabajo
para tomar responsabilidad y querer hacerlo bien.
Seleccione y ejecute metas. Trabajar sin metas es como un corredor sin lnea de meta. El
seleccionar metas y promover su cumplimiento puede ser una manera efectiva para motivar gente.
Actuar sobre sugerencias. El nmero de sugerencias propuestos por trabajadores individuales ha
sido vista como una medida de la forma en que se han llevado las actividades de los grupos
pequeos. S se producen buenos resultados cuando una sugerencia es adoptada e
implementada, los que propusieron tienen un sentimiento gratificante de cumplimiento. En plantas
donde las actividades de grupos pequeos se han tomado, cada trabajador contribuye con al
menos una sugerencia al mes.
Recompensar los esfuerzos de los trabajadores. La adjudicacin satisface el deseo de la gente de
reconocimiento y es usualmente dado por el cumplimiento de metas y por sugerencias prsperas.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Acerca de papel de la alta direccin. La clave para progresar en todas las actividades de TPM y
de grupos pequeos descansan en tres condiciones: motivacin habilidad y un ambiente favorable
de trabajo. La direccin es responsable por la promocin de esas condiciones. De estas tres
claves, la motivacin y habilidad es responsabilidad de los trabajadores, pero la creacin del
ambiente de trabajo est fuera de su control. Este ambiente tiene componentes fsicos y
psicolgicos que deben ser satisfechos.
La primera responsabilidad de la direccin es proveer un entrenamiento necesario para desarrollar
una fuerza de trabajo capaz, motivada y trabajadores verdaderamente autnomos. Se debe
proveer la educacin humana, entrenamiento tcnico en mantenimiento y tcnicas de operacin.
La educacin es fuente de motivacin.
La segunda responsabilidad de la direccin es proveer un ambiente de trabajo favorable para
eliminar los obstculos fsicos y psicolgicos para trabajar autnomamente en el ambiente. La
creacin de un ambiente favorable psicolgico requiere, primero, escapar de la direccin autoritaria
y segundo, cambios en la estructura de la compaa para promover administracin participativa.
TPM, involucra el significado "total", enfatizando nuevas formas de pensamiento, comunicacin y
trabajo, promueve el conocimiento, informacin e innovacin.
Que la direccin de empresas involucre la inversin en este tipo de programas, requiere un
convencimiento racional y econmico, que no es fcil de lograr. Se deben eliminar los
antagonismos entre empleados y patrones para trabajar en comn acuerdo, ofrecer mayor
capacitacin en todos los niveles y estimular la incorporacin de nuevas tecnologas.
Hoy con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia
entre el xito o el fracaso para muchas empresas.

Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no es "el
programa del mes", sino que es un plan a largo plazo en el que los ms altos niveles gerenciales
tambin se hallan comprometidos. Si cada quien se compromete como debe, los resultados sern
excelentes comparados con la inversin realizada.

Para implementar el TPM en el curso de 3 a 4 aos, se necesita un PLAN MAESTRO, que sirva
como lista de actividades para que el TPM sea dividido en etapas, se visualiza las funciones de los
grupos en cada nivel.

El mantenimiento debe pasar de ser una funcin de apoyo a una funcin estratgica y sus metas
deben figurar en el cuadro de los propsitos de la empresa. El cumplimiento de esas metas de
mantenimiento requiere de la implementacin de una efectiva administracin del programa de
mantenimiento,

TPM no es un curso de aprendizaje en mantenimiento de la mquina. El "mantenimiento
productivo total" significa que autorizan a los operadores para mantener la produccin continua y
eficiente en todas las lneas.

TPM es un factor fundamental en la calidad y productividad de las empresas para ser ms
competitivas en el mercado mundial.


BIBLIOGRAFA Y PAGINAS DE INTERS

Suzuki Tokutaro, TPM en industrias de proceso, Madrid, Productivity Press, 1995.
Nakajima Seiichi, Programa de desarrollo de TPM, Madrid, Productivity Press, 1991.
Nachi-Fujikoshi corporation, Despliegue del TPM, Madrid, Productivity Press, 2000.
Luis Cuatrecasas, TPM, Barcelona, Gestin 2000, 2003
Liker Jeffrey, David P. Meier, El talento Toyota, Mxico, McGraw-Hill, 2007.
www.ceroaverias.com
www.tpmonline.com
www.oee.com
www.productivitypress.com

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SENA: CONOCIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS

Resumen - Mantenimiento Productivo Total (TPM)

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