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PLAN ESTRATEGICO
DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO
CREDIANDINA
















2011-2021
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INDICE



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INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 3
CAPITULO I.-........................................................................................................................................... 6
LNEA DE BASE ACTUAL Y PERSPECTIVAS........................................................................................... 6
1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CREDIANDINA .............. 6
2.- ANLISIS DEL ENTORNO ................................................................................................................ 7
2.1 Aspectos Polticos y Legales....................................................................................................... 7
2.2 Aspectos Econmicos ................................................................................................................. 8
Proyecciones para el 2011:........................................................................................................ 18
2.3 Aspectos Sociales ..................................................................................................................... 20
2.4 Aspectos Tecnolgicos ............................................................................................................. 22
2.5 Aspectos Medio Ambientales ................................................................................................... 24
3.- ANLISIS DEL SECTOR COOPERATIVO DEL PER .................................................................... 26
El Cooperativismo en el Per ......................................................................................................... 27
4.- ANLISIS INTERNO CREDIANDINA ............................................................................................ .. 33
Funcionamiento de CREDIANDINA ................................................................................................. 34
Cmo circula el dinero en CREDIANDINA. ..................................................................................... 39
5.- ANALISIS FODA .............................................................................................................................. 40
Fortalezas ......................................................................................................................................... 40
Debilidades ....................................................................................................................................... 47
3.- ANALISIS FODA.......................................................................................................................... 52
Macro ambiente - Oportunidades y Amenazas .............................................................................. 52
Microambiente - Fortalezas y Debilidades...................................................................................... 53
CAPITULO II ............................................................................................................................................. 56
2.1 Identificacin de la Propuesta de Valor a entregar de la organizacin, visin, Misin, filosofa
de valores.............................................................................................................................................. 56
2.2- Identificacin y definicin de las perspectivas del cuadro de mando Integral........................ 59
2.3 CONSIDERACIONES ESTRATGICAS........................................................................................... 68
2.4 Identificacin de los factores crticos de xito ............................................................................ 70
2.5 Objetivos y Metas Estratgicas CREDIANDINA ........................................................................ 76
2.6.- ESTRATEGIAS ............................................................................................................................. 80
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INTRODUCCIN



El Planeamiento Estratgico es un proceso de evaluacin sistemtica de la
naturaleza de una organizacin o institucin, para lo cual se deben definir los
objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo
dichas estrategias.


El Plan Estratgico es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin
y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro CREDIANDINA, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad
de sus prestaciones en beneficio de sus asociados y personal.


La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

1.- Dnde estamos hoy?

Anlisis de la Situacin
Anlisis del Entorno
Anlisis Interno
Anlisis de la Competencia

2. Dnde queremos ir?

Objetivos y Metas a largo plazo

3. Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el entorno
Comprender la Competencia
Disear las Estrategias apropiadas
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TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:


La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de la
Cooperativa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin
responde de los servicios que presta la Cooperativa, seala el alcance en trminos
de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales,
el rumbo futuro de la organizacin.


Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar
a la cooperativa en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica
es que se debe formular estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la
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recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de
estudio del macroambiente.


Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y
evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un
negocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas y
debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se
pueden medir de varias maneras:


Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar
una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo
significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la
organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser
desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto
plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a
largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas,
consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir
en trminos de resultados de las diferentes reas de la Cooperativa.


Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales.

Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades,
a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
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CAPITULO I.-

LNEA DE BASE ACTUAL Y PERSPECTIVAS

1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL COOPERATIVA DE
AHORRO Y CREDITO CREDIANDINA


Como parte de la formulacin del Plan Estratgico solicitado por la Cooperativa de
Ahorro y Crdito CREDIANDINA, se ha desarrollado el presente
diagnostico situacional tanto a nivel del entorno poltico, social, econmico,
tecnolgico y ambiental del pas como el anlisis del sector Cooperativo en el Per
y el anlisis interno propio de la Cooperativa con el fin de identificar las
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades necesarios para el anlisis
FODA.


Este anlisis nos va a permitir juntamente con otro conjunto de herramientas como
el mapa estratgico y matrices EFE, EFI y la aplicacin del Balanced Score Card la
determinacin de las metas de corto, mediano y largo plazo as como las
estrategias y planes de accin necesarias para alcanzar la Misin y Visin de la
Cooperativa, y dems componente de una Plan Estratgico con lo cual se
constituya en una herramienta de gestin que defina los lineamientos necesarios a
fin de convertir a CREDIANDINA en la institucin Lder del Sector Cooperativo y
beneficiar con mejores servicio y calidad en sus procesos a sus socios y
trabajadores.


Agradecemos, la participacin y el apoyo de los cuadros Directivos, Gerente
General y dems miembros de la plana administrativa que han brindado su tiempo
atendiendo las entrevistas, proporcionando informacin relevante y diversos
material de soporte para la el desarrollo del presente diagnostico.
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2.- ANLISIS DEL ENTORNO

2.1 Aspectos Polticos y Legales


El 2011 se presenta para el Per con un panorama especial debido al entorno
cambiante producto de los vaivenes de la economa mundial. Si bien dados los
avances en materia econmica que ha experimentado en los ltimos aos, el
nuevo gobierno y congreso para el perodo 2011-2016 responde a las expectativas
sociales de la poblacin por el Cambio. Se espera que el nuevo Presidente Sr.
Ollanta Humala mantenga la senda del crecimiento pero con inclusin social,
priorizando la atencin de los sectores ms necesitados.


Las polticas respecto a las cooperativas:



El desarrollo cooperativo est en funcin, entre otros factores, de un proceso
de largo plazo con polticas coherentes y consistentes para su fomento y
respeto a su autonoma.


El clima favorable hacia las cooperativas se ve estimulado cuando las polticas
gubernamentales son favorables al definir mbitos econmicos sociales de
preferencia cooperativa y mantienen el dilogo, intercambio y apoyo, libre de
condicionantes polticos.


El clima positivo se ve favorecido cuando los movimientos cooperativos definen
una poltica de interrelacin positiva interna y externa.
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mbito legislativo

Las legislaciones que han operado de manera significativa y favorable son las
que han definido las relaciones Estado-cooperativa de manera clara y
respetuosa de la autonoma del sector, con indicaciones de los medios,
recursos y modalidades de gestin, generalmente asignadas al propio sector
cooperativo.


La legislacin cooperativa, en general, ha tomado como base la existente en
pases europeos, llegando en algunos casos a ser copia de tales legislaciones.
Ello ha originado notables divorcios entre la realidad social de los pases y las
normas que rigen las cooperativas, de ah la constante preocupacin por
efectuar modificaciones que hicieron de la legislacin engorrosa, compleja e
inaccesible para el cooperativista comn.


En el aspecto poltico podemos sealar que el gobierno que gane las elecciones va
a cambiar los principales cuadros gerenciales de la empresa estatal SEDAPAL
(empresa a la cual pertenece aproximadamente el 25% de los socios de la
empresa) y va a sealar las nuevas polticas a implementar en el quinquenio
2011-2016




2.2 Aspectos Econmicos

Como se observa en los siguientes grficos las principales variables
macroeconmicas del pas han mantenido una tendencia creciente ligeramente
afectada por la crisis financiera mundial del ao 2009, de la cual el Per se
recuper el ao 2010, sin embargo se estima un enfriamiento de la economa
debido a la crisis financiera mundial que va afectar el crecimiento.
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El anlisis de la evolucin de la economa en el Per, a nivel de indicadores
macroeconmicos, la estabilidad econmica, la poltica econmica en una
contextura de globalizacin y el crecimiento econmico sectorial enmarcado en
nuestro producto son factores de anlisis importantes. Tanto el cambio en los
precios fruto de la apertura de comercio y aplicacin de nuevas tecnologas as
como el movimiento de los capitales alrededor del mundo afectan las decisiones
estratgicas de los negocios.


El mercado mundial se encuentra en un proceso de permanente expansin
comercial. La apertura comercial entre pases, las uniones formadas por diversas
naciones en busca de mejorar la economa y el consecuente incremento de la
competencia fruto de estas polticas han llevado a que las exportaciones y el
comercio exterior sean pilares de desarrollo de las economas de las naciones.
China es un ejemplo sustancial de este incremento exponencial en el desarrollo del
comercio exterior, con productos de exportacin a precios bajos y en busca


constante de mejorar la calidad, China est en camino a convertirse en la primera
potencia mundial.


Particularmente, el Per ha sido un pas que tras una tremenda crisis econmica,
con hiperinflacin y prcticamente en bancarrota, ha surgido de entre las cenizas y
hoy encuentra una estabilidad econmica envidiable a nivel mundial, con un
Riesgo Pas de 145 tomando en cuenta la calificacin EMBI para pases
emergentes.


Adems del Riesgo Pas positivo, la calificacin del Per por diversas agencias
internacionales de calificacin de riesgos como Standard and Poors y Fitch han
otorgado al Per grado de inversin, ttulo muy importante sobre todo para la
atraccin de capitales de inversionistas extranjeros y positivo para el impulso de la
produccin en nuestro pas. El Per, adems, ha sabido capear la crisis econmica
internacional, y en un marco mundial desfavorable econmicamente, ha tenido la
respuesta suficiente para evitar una cada importante del PBI y alcanzar un
crecimiento de ms de 7% en el 2010, adems de presentar uno de los niveles
ms bajo de inflacin en Amrica Latina.








Asimismo el tipo de cambio ha tendido a la baja debido al ingreso de capitales
especulativos y a la apreciacin del sol. Las expectativas de tipo de cambio para el
periodo 2010-2012 en promedio se han reducido. Sin embargo, por tipo de
agentes, los analistas econmicos han elevado sus expectativas del tipo de
cambio, en tanto que las entidades del sistema financiero y empresas no
financieras la redujeron.






La decisin de la FED de establecer una nueva etapa de flexibilizacin de su
poltica monetaria (QE2) ha generado expectativas de una mayor liquidez en
dlares y ha generado presiones depreciatorias sobre el dlar y tensiones en los
mercados cambiarios mundiales. Estas presiones se han dado no slo frente a las
monedas fuertes, como el euro y el yen, sino tambin frente a las monedas de las
economas emergentes, en particular de aquellas que presentan mejores
fundamentos macroeconmicos y que han enfrentado una mayor entrada de
capitales.




El crdito al sector privado tambin mostr un dinamismo en lnea con la mayor
actividad econmica. En este periodo se registr un aumento extraordinario delas
colocaciones de sucursales en el exterior de las empresas bancarias. Tomando en
cuenta dichas colocaciones, durante los ltimos 12 meses, el crdito al sector
privado creci 20,2 por ciento en noviembre, 3,3 puntos porcentuales por encima
de la tasa de crecimiento del crdito al sector privado sin sucursales. Cabe
mencionar que estos crditos de sucursales del exterior se han financiado en parte
con bonos colocados en el exterior. Tambin se viene observando en la banca una
sustitucin entre el fondeo externo de corto plazo por el fondeo de largo plazo.


Por tipo de institucin financiera, las entidades microfinancieras y las empresas
bancarias mostraron un mayor crecimiento de colocaciones (2,4 por ciento), en
tanto la banca estatal increment sus colocaciones en 0,4 por ciento.

Por tipo de monedas, el crdito al sector privado en nuevos soles aument 19,9
por ciento en los ltimos 12 meses, mientras que el de moneda extranjera registr
una expansin de 20,5 por ciento en los ltimos 12 meses.
A continuacin se muestra los principales cambios de las tasas de inters y crdito

y tasas de referencia del BCR:
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Proyecciones para el 2011:


El Producto Bruto Interno (PBI) de Per crecer 7% en el 2011 y ya no depender,
a diferencia del 2010, de un efecto rebote o la reacumulacin de inventarios ni de
un programa de estmulo fiscal, mientras que para el 2012 se espera un aumento
de 7.2%
1
.


El documento seala que el 2011 podra ser el mejor ao para Per desde el 2008,
ya que el crecimiento econmico se basar en la demanda interna, la inversin
privada y el crecimiento del empleo. "Ser, por lo tanto, un reflejo mucho ms
potente de la reactivacin del crculo virtuoso de crecimiento que se gener entre
los aos 2005 y 2008". Sin embargo, los riesgos de grandes de desequilibrios
fiscales en el mundo, ser un hecho sobresaliente que Per retorne a una situacin
de supervit fiscal.

Se estima una proyeccin es de un supervit fiscal de 0.4 por ciento, eso significa
que tendremos una situacin de doble supervit (fiscal y externo) por primera vez


1
Segn el reporte especial Per: Proyecciones Macroeconmicas 2011 - 2012, elaborado por el
Departamento de Estudios Econmicos del Scotiabank
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desde el 2008. La expectativa es que este supervit se mantenga tambin en el

2012, con lo cual se tendrn cinco aos de supervit fiscal en un perodo total de
siete aos, algo nunca antes logrado en la historia registrada de Per. Esta
combinacin de crecimiento ms fortalecimiento en los balances macroeconmicos
est ocurriendo en un entorno global que combina un crecimiento mundial algo
mayor, pero con incertidumbre y turbulencia; una reactivacin del comercio
internacional, pero con crisis de insolvencia en una serie de pases.


El 2011 ser el dcimo tercer ao consecutivo de crecimiento de Per y nunca
antes en la historia moderna del pas ha ocurrido algo parecido. De 1999 al 2011 la
economa pasar de un PBI de 35,000 millones de dlares a un estimado de 170
mil millones, un incremento de casi cinco veces.


Toda esta perspectiva econmica favorece a los diversos sectores financieros entre
ellos al sector Cooperativo por que la estabilidad de la economa va a permitir
realizar planes y trazar objetivos claros as como asumir riesgos aprovechando las
oportunidades que el mercado ofrece.


El problema de la integracin cooperativa con fines econmicos y operacionales
requiere un tratamiento particular, en el que los criterios de eficiencia y
funcionalidad estn debidamente considerados. Desde el punto de vista
estrictamente econmico el problema se presenta, en realidad, como una
derivacin lgica y un complemento necesario del problema del equilibrio de la
empresa cooperativa, de sus economas de escala, de la movilidad de factores y en
general de su funcionamiento ptimo en vistas de maximizar sus resultados.


Plantear el asunto en trminos de estricta racionalidad econmica puede parecer
inadecuado a quienes estn habituados a ver la integracin cooperativa como un
proceso predominantemente social en que lo econmico, lo poltico y lo cultural
encuentran su momento de articulacin principal. Sin embargo, la separacin
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propuesta entre integracin con fines de representacin e integracin con fines
operacionales pone en evidencia que en ste ltimo caso no se trata ya de
considerar simplemente las ventajas y beneficios que un movimiento cooperativo
integrado hace recaer sobre cada empresa participante, sino de examinar el modo
en que los fines econmicos de stas pueden ser ms eficazmente perseguidos
mediante la asociacin y la actividad conjunta y coordinada de ellas mismas. Si los
objetivos de esta integracin son econmicos y operacionales, los criterios que la
definen no pueden ser sino econmicos y tcnicos.



2.3 Aspectos Sociales


Cada cooperativista, aporta esfuerzos para el bien de la comunidad y a cambio
recibe los esfuerzos de todos los dems afiliados para su propio bien. Ello nos
mueve a actuar en forma cooperativa en lo personal y dentro de la sociedad donde
vivimos y trabajamos. De ah que se diga que el pensamiento cooperativista es "El
hbito de ver, pensar y actuar cooperativamente"


Siguiendo los ideales y creencias de los pioneros cooperativistas, las cooperativas
de ahorro y crdito buscan el desarrollo humano social. Su visin de justicia social
se extiende tanto a los cooperativistas individualmente como a la comunidad en
que stos trabajan y residen. El ideal de las Cooperativas de Ahorro y Crdito es el
de proporcionar servicios a todas las personas que los necesitan y los pueden usar.


Cada persona es un cooperativista en potencia y apropiadamente forma parte de
la esfera de inters y preocupacin de las Cooperativas de Ahorro y Crdito. Deben
tomarse las decisiones en plena consideracin del inters de la comunidad en que
la Cooperativa de Ahorro y Crdito y sus miembros se mueven.
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En este contexto la situacin social del Pas y sobretodo de los Socios de
CREDIANDINA es muy importante, los buenos vientos han acompaado al
gobierno que esta de salida, que ha gobernado en bonanza, sin embargo el
crecimiento econmico no se ha traducido en una distribucin equitativa de la
riqueza en todos los sectores de la sociedad peruana, mientras las zonas urbanas
costeras se han beneficiado, las reas rurales an mantienen niveles de pobreza,
En la ciudad de Lima donde viven la mayor parte de los socios de CREDIANDINA,
se observa en el siguiente mapa de la pobreza de la Ciudad de Lima se focaliza en
los zonas marginales de la ciudad.








Entre los aspectos sociales ms aflige a la sociedad limea tenemos la delincuencia
que es la principal razn de inseguridad cotidiana (52.2%) que genera en el
ciudadano de estrato alto y medio alto, un sentimiento de temor y una percepcin
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de peligrosidad. Los sentimientos de temor y las percepciones de peligrosidad
afloran por:
Haber experimentado robos particularmente,

Haber presenciado algn tipo de delito.



La pobreza y desempleo as como la falta de valores, son las principales causas de
la violencia en la ciudad de Lima, segn las percepciones de los ciudadanos.
Diversos estudios sociales sealan que los ciudadanos de Lima sienten un temor
generalizado y sostienen que la crisis de los aspectos econmico-laboral y
espiritual son los principales motivos por los cuales se dan estos hechos.


La escala de valores, en especial la justicia, debe ser legitimada por los ciudadanos
y ser uno de los ncleos del funcionamiento de todas las actividades.


Es importante fomentar el conocimiento de nuestros derechos como
ciudadanos para no ser vctimas de abusos.
Es primordial para nuestro desarrollo asimilar las leyes y respetarlas pues slo
as se vern resultados ptimos en donde el ser humano no sufra ningn tipo
de trasgresin a su integridad



2.4 Aspectos Tecnolgicos


Una de las principales cuestiones que se plantean en los debates actuales sobre
ciencia y tecnologa es la diferencia de nivel de desarrollo tecnolgico que existe
entre los distintos pases y reas geogrficas. A este interrogante subyace una
presuposicin que todos aceptamos: el desarrollo tecnolgico suele acompaarse
en un desarrollo econmico y, en definitiva, de un bienestar social. Por ello, aislar
las posibles causas que dan lugar a ese desarrollo tecnolgico podra permitirnos
emularlas en algunos casos y provocar el cambio en otros contextos.
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El xito de muchas cooperativas ha sido la innovacin en funcin de la tecnologa,
siendo, desde el punto de vista que aqu se defiende, una de las llaves que han
abierto la puerta a la competitividad empresarial. Las instituciones relacionadas
con el conocimiento tecnolgico han impulsado el desarrollo econmico de las
cooperativas. Todas ellas participan de los valores cooperativistas e innovadores
propios de estas organizaciones. La valoracin que se hace de la necesidad de
desarrollar cierto tipo de actividades relacionadas con el conocimiento tecnolgico
demuestra la importancia que se le viene dando al factor tecnolgico.


Es ms, en el caso de las cooperativas de ahorro y crdito, por su propio diseo
estructural, la cuestin tecnolgica tiene, si cabe, mayor relieve. La tecnologa
juega un papel relevante en la nueva economa digital, marcando incluso la
estrategia de muchas empresas y posibilitando negocios en el nuevo marco


De esta forma, si antes las organizaciones desarrollaban y adoptaban tecnologas
en funcin de cul fuera su estrategia, hoy parece que es la tecnologa la que
marca la estrategia de muchas empresas de la economa digital:


La tecnologa facilita la plataforma para desarrollar las posibilidades
estratgicas de la nueva economa.
La comprensin de los cambios tecnolgicos y sus implicaciones en los
negocios hace que las empresas sean conscientes del potencial que posee la
economa digital.


De esta forma, es una plataforma operativa tecnolgica gradual y flexible la que
permite que las empresas funcionen como parte de una red virtual, alcancen una
base de clientes, renan y utilicen nueva informacin sobre sus clientes, entren en
nuevos mercados con facilidad, cambien de direccin tan rpidamente como lo
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requiera el mercado y conduzcan nuevas fuentes de ingresos, flujo de dinero,
mrgenes y valoracin de mercado.


Una cooperativa instalara normalmente la misma tecnologa de mnimo costo que
los competidores privados, casi sin reparar en las consecuencias para los
trabajadores. Este comportamiento ignora el hecho de que la tecnologa industrial
y la ingeniera de produccin fueron diseadas e introducidas en parte con la
finalidad de reestructurar el proceso laboral bajo el control del capital, con la
intensificacin del trabajo, la imposicin de una detallada divisin del trabajo, y la
adopcin de gestores cientficos para disciplinar el trabajo. Una cooperativa que
adopte esta forma de tecnologa de produccin en masa debe aceptar el hecho de
que los cooperativistas mostrarn niveles de alienacin parecidos a los existentes
bajo la misma tecnologa en la industria privada.



2.5 Aspectos Medio Ambientales


En los aos recientes ha habido una mayor toma de conciencia sobre importancia
econmica del manejo de la variable ambiental para asegurar que las futuras
generaciones tengan, por lo menos, acceso a la misma cantidad de recursos con
los que se cuenta en este momento. Dentro de esta nueva tendencia, puede
destacarse el consumo creciente de productos que han sido generados con el
mnimo impacto negativo posible en los recursos naturales.


Todo esto ha llevado a una situacin donde han cambiado las reglas del juego, la
conciencia ambiental se ha incrementado dramticamente durante las dos dcadas
anteriores y ha conducido a una presin perceptiblemente creciente que est
siendo aplicada por el pblico, los grupos ambientales y los consumidores e
inversionistas verdes. El resultado es una demanda cambiante con respecto a los
aspectos ambientales de productos y de compaas.
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Por otro lado, los sistemas financieros, entre las cuales se encuentran las
cooperativas de ahorro y crdito, en las economas modernas juegan un papel
fundamental al servir como lubricantes de la actividad econmica, tomando
recursos de los sectores que los tienen en abundancia para colocarlos donde hay
carencia de los mismos, resolviendo con esto las necesidades de sus clientes y
hacindolo de forma eficiente por su experiencia y amplio conocimiento de la
seleccin adversa y de los riesgos morales


Otro motivante interno para iniciar sistemas de administracin ambiental es que se
ha demostrado que, en muchas ocasiones, el tomar en cuenta criterios
ambientales en los procesos productivos genera ahorros de gran valor a las
empresas o instituciones que realizan los cambios pertinentes. Si bien es cierto se
ha sealado que la industria bancaria puede que no genere serios problemas de
contaminacin ambiental, tambin es cierto de que pueden lograrse grandes
ahorros en la facturacin de la electricidad, el agua, los combustibles y el uso del
papel, entre otros, si se desarrollan medidas correctivas de mejora ambiental.


La nueva legislacin que se ha ido aprobando, ha obligado a algunas instituciones
financieras a pagar la descontaminacin de sitios que haban obtenido como
garanta, o generaron problemas de flujo de caja en los clientes, porque las
autoridades gubernamentales cancelaron las operaciones de algunos negocios por
su nivel de contaminacin.


Estos cambios que se han dado representan un beneficio para la sociedad al
generar tanto nuevas oportunidades de mercado como posibilidades para obtener
un ambiente ms limpio, por lo que los esfuerzos hechos por las instituciones
financieras se deben continuar fortaleciendo los sistemas de administracin
ambiental.
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3.- ANLISIS DEL SECTOR COOPERATIVO DEL PER


El modelo de Porter para el anlisis sectorial, determinacin de las ventajas
competitivas y planteamiento de estrategias. Descripcin de la situacin actual del
sector (estructura competitiva) por medio de cinco fuerzas competitivas que
actan y hacen que el sector sea como es, determinando las reglas de la
competencia:
Las amenazas de ingreso en el sector de nuevos competidores (competidores

potenciales). En este aspecto podemos sealar la creacin de otras
cooperativas conformadas por los trabajadores vinculados a las Empresas que
forman CREDIANDINA o la incursin de otras empresas financieras en el sector
Cooperativo.
La rivalidad de los competidores existentes (los actuales integrantes del sector).

Existen Cooperativas que brindan un acceso fcil para la obtencin de diversos
productos y Servicios que presta a los socios de nuestra cooperativa que un
momento determinado puede fidelizar y captar a nuestros socios y compitiendo
de manera desleal con los servicios que CREDIANDINA ya que al no contar con
la Supervisin de la SBS, sus controles son ms flexibles.
La amenaza de productos sustitutivos actuales o futuros (aquellos que
satisfacen las mismas necesidades). El sistema financiero en el Per es muy
dinmico, constantemente nuevas empresas incursionan en el mercado adems
de diversificar una gama de productos que compiten directamente con los
servicios que ofrece CREDIANDINA, por lo que la amenaza es latente lo cual
se ha evidenciado en el hecho que las que acuden a los servicios que presta
CREDIANDINA por lo general ya se encuentran sobre endeudados en el
sistema financiero.
El poder negociador de los compradores, clientes o distribuidores (y su

capacidad para fabricar ellos mismos). Los socios que son los clientes de los
servicios que presta CREDIANDINA por lo general tienen una fuerte capacidad
de negociacin atravs de la presin que pueden ejercer sobre sus
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representantes
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(delegados y directivos) elegidos en representacin de las Empresas que
forman parte de CREDIANDINA
El poder negociador de los proveedores (y su capacidad para fabricar ellos

mismos el producto de su cliente)


La intensidad con que se presentan los elementos anteriores influye sobre la
rentabilidad de las empresas del sector -y con ello en la atractividad del sector
para otras empresas- por medio de costos, precios e inversiones. En este contexto
no hay poder negociacin de los proveedores.

El Cooperativismo en el Per


A Julio del 2011 segn la WEB de la FENACREP seala que son aproximadamente

160 las COOPAC (Cooperativas de Ahorro y Crdito) que representan en conjunto
unos aproximadamente 820 mil socios, tiene activos que ascienden a 3 317
millones de Soles, una cartera bruta de 2 541 millones de nuevos soles, 2 277
millones de nuevos soles en depsitos, 806 millones de nuevos soles en Patrimonio
Neto y 168 millones de reservas.
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Se observa que en los ltimos aos el nmero de COOPAC se ha reducido sin
embargo se han incrementado el nmero de socios lo que indica que el
fortalecimiento de las COOPAC y los servicios que presta se ha vuelto interesante
para los potenciales socios del sistema cooperativo en el Per.
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Asimismo una morosidad de 5,92%, sin embargo que es mayor al sistema
financiero formal que asciende aproximadamente 1,5%


Se observa que en el sistemas el rubro hipotecario y comercial a los cuales aun
CREDIANDINA no ha ingresado son un potencial mercado emergente y con una
alta tasa de rentabilidad pero es necesario tener los fondos suficientes para y
fuentes de financiamiento necesarias para poder acceder a brindar estos servicios,
adems de cumplir con un conjunto de requisitos que la SBS seala como
indispensables para ingresar por ejemplo al tema de las CTS y los crditos
Hipotecarios.
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Haciendo un anlisis comparativo respecto al conjunto del sistema financiero
tenemos lo siguiente:
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Las COOPAC solo tienen una pequea participacin en el mercado financiero
siendo inferior su participacin al de las Cajas Municipales pero superior a las
EDPYMEs y las cajas rurales.






En cuanto a depsitos las COOPAC solo representan el 2,1% del total de los
depsitos del sistema financiero siendo sobretodo muy baja la participacin en los
depsitos de CTS donde existe un potencial a ser atendido.


La entidad encargada de la Supervisin del Sistema de Cooperativo en el Per es la
FENACREP es una organizacin de integracin cooperativa, fundada el 10 de abril
de 1959, que realiza actividades de representacin, defensa, educacin
cooperativa, asistencia tcnica y, desde 1993, de supervisin de las Cooperativas
de Ahorro y Crdito del Per (COOPAC).


La FENACREP se encuentra bajo la supervisin de la Superintendencia de Banca y
Seguros y AFP (SBS). La Federacin realiza tanto la Supervisin a travs del rea
de Evaluacin (anlisis) (extra situ) como la de inspecciones (In situ).
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De acuerdo al Artculo 57 del Reglamento aprobado por Resolucin SBS N 540-

99 y modificatorias:

La funcin de Supervisin debe realizarse de manera independiente y autnoma.

Debe realizarse por una Unidad debidamente diferenciada.

El responsable de la Unidad debe reunir condiciones de idoneidad profesional,
moral y experiencia adecuada.
Su designacin y separacin debe ser comunicada a la SBS sustentando

debidamente la misma.



La SBS Supervisa y controla a la FENACREP, a su vez regula las operaciones de las
COOPAC no autorizadas a operar con recursos del pblico. Asimismo establece
operaciones y servicios autorizados; lmites y prohibiciones (Res. SBS N 540-99).


Asimismo, recaba informacin estadstica y financiera de las COOPAC y la difunde
peridicamente (pgina web). Supervisa a las COOPAC bajo un enfoque de
riesgos, y realiza inspecciones a las mismas. Dispone la adopcin de medidas
correctivas con objeto de restablecer la solvencia o el adecuado cumplimiento de
las normas legales, prudenciales, reglamentarias y del estatuto de la COOPAC.
Hace de responsabilidad de los Consejos (Administracin / Vigilancia) y Asamblea
la adopcin de las medidas correctivas.


CREDIANDINA presenta informacin financiera y complementaria de
manera peridica a la FENACREP y la SBS asimismo cuenta con Auditoria Interna y
vienen implementando la unidad de riesgo.
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4.- ANLISIS INTERNO CREDIANDINA


CREDIANDINA es una Cooperativa de Ahorro y Crdito de los trabajadores de
empresas de servicios de Sedapal, Luz del Sur, Edelnor, Edegel y empresas
colaboradoras de stas (Camperu, Synapsis, Edecaete, Tecsur, Los Andes,
Edegel, Sunass, Interservicios, Openenergtica,Ministerio de Vivienda) fundada en
1961.



Entre los principios de CREDIANDINA podemos sealar:



1. ESTRUCTURA DEMOCRATICA. ADHESION LIBRE Y VOLUNTARIA.- La adhesin a
la Cooperativa de Ahorro y Crdito es voluntaria y abierta a todos los que se
encuentren dentro del vnculo comn aceptado, sean trabajadores de las empresas
vinculadas y que pueden hacer uso de sus servicios y estn dispuestos a aceptar
las responsabilidades correspondientes.


2.- CONTROL DEMOCRATICO. Los miembros de CREDIANDINA tienen igual
derecho al voto (una persona un voto) y a participar en las decisiones que
afecten a la Cooperativa, prescindiendo del monto de sus aportaciones o el
volumen de sus transacciones. La votacin en las entidades u organismos de
integracin del cooperativismo de ahorro y crdito podr ser proporcional o
representativo, de acuerdo con los principios democrticos. CREDIANDINA es
autnoma dentro del marco de la ley y la reglamentacin, en atencin a que la
Cooperativa de Ahorro y Crdito es una empresa de ayuda mutua que sirve a sus
miembros, que son los que gobiernan.
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3.- AUSENCIA DE DISCRIMINACION RACIAL, RELIGIOSA Y POLITICA,
CREDIANDINA no hace discriminaciones en lo que se refiere a raza, nacionalidad,
sexo, religin y poltica.


4.- SERVICIO A LOS SOCIOS. Los servicios de CREDIANDINA estn encaminados a
mejorar el bienestar econmico y social de todos los miembros.


Para fomentar el ahorro, poder conceder prstamos y brindar otros servicios a los
Socios: los ahorros y depsitos devengarn una tasa equitativa de inters, de
acuerdo con la capacidad de CREDIANDINA.

Funcionamiento de CREDIANDINA


CREDIANDINA, opera con un Consejo de Administracin, un Concejo de Vigilancia,
Comit Electoral, Comit de Educacin y un Comit de Crditos. Los
representantes de los Concejos y Comits son elegidos, en Asamblea General
ordinaria de delegados , a excepcin del Comit de Crditos que es elegido por el
Concejo de Administracin como un rgano de apoyo en la Gestin del Crdito..
Todos estos cargos son de carcter voluntario dentro de la Cooperativa. por los
volmenes cuantiosos de operaciones que debe realizar CREDIANDINA contrata
personal a tiempo completo, para ayudar en las transacciones de crdito contando
para ello con oficiales de crdito y en el rea de control interno que es controlada
por el Comit de Vigilancia, a travs de Auditora Interna, para efectuar la
evaluacin de los estados financieros se contratan firma de auditora externa.


La gerencia es un puesto remunerado, que contrata personal necesario acorde con
la capacidad de pago de la Cooperativa. Es norma de control interno y de
seguridad para las operaciones, que todas las personas que custodian los recursos
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y registros de la empresa cooperativa mantengan un seguro de deshonestidad
contra todo riesgo y garantizar el buen manejo de los fondos.


El Comit de Crdito analiza y aprueba las solicitudes previa evaluacin del rea de
operaciones y la unidad de riesgos dentro de los lmites autorizados por el
reglamento de general de crditos, su anlisis abarca a los crditos directos,
indirectos de acuerdo a las polticas establecidas por el consejo de administracin,
rinde informes peridicos a ste, orienta a los cooperativistas en los planes de
inversin y pago de prstamos. la funcin del comit de crdito es de apoyo,
adems de ser una de las ms importantes, es muy delicada por su gran
responsabilidad. como norma, slo a los socios cooperativistas personas naturales
o jurdicas les est permitido el acceso a todos los servicios de CREDIANDINA


El control democrtico de la Cooperativa lo ejercen sus miembros a travs de las
Asambleas ordinarias y extraordinarias en las que el Consejo de Administracin,
Consejo de Vigilancia y los Comits dan cuenta de la gestin administrativa en el
perodo correspondiente. Como se ha indicado, en la Asamblea General se eligen a
los miembros directivos.


En CREDIANDINA todo miembro de los Consejos, Comits y empleados tiene
deberes y atribuciones que cumplir ya sea individual o colectivamente.


Los delegados estn obligados a asistir y participar en las asambleas ordinarias y
extraordinarias, ellos eligen a los directivos de los Consejos y Comits. La auditora
externa es contratada para apoyar al Consejo de Vigilancia. EL Consejo de
Administracin elige los miembros del comit de crdito y Los Directivos de los
Consejos y Comits sesionan por los menos 4 veces al mes a excepcin de los
Comits de Educacin y Electoral para compartir informacin sobre el desarrollo de
la Cooperativa, atender requerimientos y evaluar la gestin integral de la
Cooperativa.
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- El Gerente General contrata los servicios del resto de colaboradores, que pueden
tener o no la calidad de cooperativistas y los prepara para responder a los
requerimientos de la empresa cooperativa.


s responsabilidad de los delegados asistir a las reuniones y asambleas
convocadas. Ellos deben conocer los informes del Consejo de Administracin y del
Consejo de Vigilancia y del resto de comits.


Los socios eligen a los delegados quienes representarn a los socios, aprueban los
estatutos o modifican los existentes.


En Asamblea General, se presentan mociones para contar con nuevos servicios y
luego de estudios de la gerencia y aprobacin del Consejo de Administracin, se
decide la respectiva ejecucin. Se cuenta con que los socios aportan
sistemticamente y recibirn prstamos oportunos cuando los necesiten. Los
socios son en resumen los responsables del xito de la Cooperativa porque de ellos
depende seleccionar a los mejores delegados y ellos a su vez seleccionan a los
directivos.


RELACIONES FUNCIONALES DENTRO DE CREDIANDINA.- Podemos describir la
lnea de autoridad en CREDIANDINA como un Equipo.


Todos los colaboradores tienen la responsabilidad de ejecutar todas las tareas
operativas de la Cooperativa. Podemos describir la lnea de autoridad en
CREDIANDINA como un Equipo.


El Consejo de Administracin es el corazn que Gobierna y Administra. La cabeza
administrativa, es el Gerente General que se encarga de ejecutar las operaciones
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diarias. Los colaboradores de la Cooperativa son el soporte para el logro de
resultados.


El Comit de Crdito es el odo que escucha las necesidades de los cooperativistas.
Los ojos son el Comit de Vigilancia que miran porque todas las operaciones estn
en orden dentro de las normas estatutarias y reglamentarias.


El Comit de Educacin se encarga de promover la Capacitacin en todos los
niveles, socios, delegados, directivos y colaboradores administrativo, la
capacitacin fundamental es los relacionados aspectos cooperativos y dentro de
ellos como primer punto los valor y principios y valores cooperativos, financieros y
otros de inters.


El Consejo de Administracin dirige la marcha de CREDIANDINA de acuerdo a
los estatutos. Establece su reglamento interno, elabora a los dems directivos el
plan estratgico y de actividades donde define su misin, visin, se rene
regularmente para revisar los logros alcanzados, plantear cambios y formular
recomendaciones.


Las asambleas ordinarias y extraordinarias son normalmente convocadas por el
Consejo de Administracin. El trabajo del Consejo se centra en el planeamiento y
definicin de las polticas y de las actividades que deben ejecutarse. El Consejo de
Administracin responde e informa a los socios a travs de los delegados. La
institucin se relaciona con otras Cooperativas de Ahorro y Crdito similares a
travs de los diversos cuerpos directivos y comits y de los convenios
interinstitucionales que efectan con la finalidad de capacitacin, pasantas y
operaciones econmicas dentro de otras. Para el xito de su misin estratgica, el
Consejo de Administracin puede delegar sus funciones y atribuciones estatutarias
pero no as su responsabilidad.
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Gerente General es responsable de la administracin de la empresa cooperativa en
aplicacin de las polticas emanadas del Consejo de Administracin y de las normas
internas. Debe mantener los registros contables de manera de poder responder
por todos los valores y bienes originados.
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El Gerente General tiene la facultad para contratar y despedir al colaborado y
asignar sus funciones y supervisar su trabajo. Se espera que el gerente haga las
recomendaciones tendientes a mejorar los servicios y pueda ejecutar los que as
corresponda a su autoridad gerencial. El Gerente General tiene la responsabilidad
de informar tanto a los socios como al Consejo de Administracin.


El Comit de Crdito analiza las solicitudes de prstamos dentro de las polticas y
lmites fijados por la Junta Directiva teniendo la facultad para aprobarlas,
rechazarlas, aplazarlas o modificarlas y asume la responsabilidad de su aprobacin
hasta la cancelacin total de la deuda aprobada. La Cooperativa debe procurar
ofrecer el mejor servicio de crdito a sus socios que permita su crecimiento
individual, familiar y comunitario, orientando el crdito a fines productivos y de
inters social.


El Comit de Crdito debe tomar en cuenta los informes que emitan el rea de
operaciones y la Unidad de Riesgos y toma en cuenta la capacidad de pago del
socio, su solvencia moral y no fundar sus decisiones solamente en la existencia de
una garanta.

Cmo circula el dinero en CREDIANDINA.

Se requieren de recursos financieros aportados por sus miembros. El dinero fluye
de los socios hacia CREDIANDINA y de sta al socio en una variedad de
maneras. Las personas se afilian pagando su cuota de ingreso y aportaciones
mensuales depositando sus cuentas, a travs de varios instrumentos:
Aportes retirables solo cuando se retira como socio, solicita apertura de depsitos
de ahorro, a plazo fijo, y ahorro Kids, etc.


Por otra parte los miembros de CREDIANDINA que acceden a los servicios
devuelven el dinero a sta, al pagar cuotas de sus prstamos y el inters
compensatorios correspondiente.
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FLUJO DEL DINERO EN CREDIANDINA



Los Socios depositan
fondos en
CREDIANDINA
CREDIANDINA
entrega estos fondos
a sus miembros en
forma prestamos
Los socios pagan su
prstamo y el inters
correspondiente








5.- ANALISIS FODA

Fortalezas
CREDIANDINA devuelve a los
socios el excedente y un inters
por sus ahorros
Entre los aspectos ms importantes que se puede observar es la solidez,
rentabilidad que tiene CREDIANDINA, como se puede observar entre sus
principales indicadores y ratios financieros. Se puede observar en sus estados
financieros, si bien a sufrido en ciertos periodos de falta liquidez esta se ha
recuperado a travs de los diversos instrumentos y mecanismos que el sistema
financiero permite.


Asimismo los ratios de Solvencia y endeudamiento son aceptables pero podran ser
muchos mejores como se puede observar en el Ranking que pblica FENACREP
existen entidades con indicadores y ratios muy por encima de los que maneja
CREDIANDINA, por tanto existe un potencial por
explotar.









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COOPERATIVA
TRAB. EMP. LUZ Y
FUERZA ELECTRICA-
CREDIANDINA

AL 31 MARZO DE 2011

RIESGO DE LIQUIDEZ
% RELACION DISPONIBLE/DEPOSITOS 58,84
% DISPONIBLE / ACTIVO TOTAL 22,78
% ACTIVOS LIQUIDOS / PASIVOS CTO PLAZO+10% APORTES 53,27


RIESGO CREDITICIO
% MOROSIDAD (CART. ATRAZADA/CART. DE CREDITOS B) 1,31
% PROTECCION (PROV / CARTERA ATRAZADA) 323,80

% PROVISIN / CARTERA DE CREDITOS
BRUTA Ranking Morosidad
SOLVENCIA Y ENDEUDAMIENTO
4,25
% (CAP.SOCIAL+ CAP.ADI) / DEPOSITOS 113,93
% (CAP.SOCIAL+CAP.ADI) / ACTIVO TOTAL 44,12

% RESERVAS / ACTIVO TOTAL

5,84
% RESERVAS / CAPITAL SOCIAL 13,58
% PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL 49,12
PASIVO TOTAL / PATRIM. NETO (VECES) 0,97
ACTIVO TOTAL / PATRIM. NETO (VECES) 1,97

ACTIVIDAD
% INMOBILIZACION: ACT.FIJO / PATRIM. NETO


15,97

RENTABILIDAD
% MARGEN DE CONTRIBUCIN FINANCIERA


81,14
% INGRES. FINANC./ ACTIVOS RENTABLES (a) 17,70
% RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO - ROE (a) 7,27
% RENTABILIDAD DEL ACTIVO - ROA (a) 3,70
% RENTABILIDAD DEL CAPITAL (a) 8,38
% RENTABILIDAD GENERAL 25,62

EFICIENCIA
% GTOS. DIRECTIVOS / ING. FINANCIERO


8,19
% IMPRODUCTIVIDAD: ACT.NO RENT / ACT.TOT 21,07
% GASTOS ADM. / ACT. TOT. (a) 12,43
% GASTOS ADM. / INGRS. FINANCIEROS 86,18
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FEDERACIN NACIONAL DE COOPERATIVAS DE
AHORRO Y CREDITO DEL PER - FENACREP
BALANCE GENERAL DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y
CREDITO
A VALORES HISTORICOS
AL 31 MARZO DE 2011
EN NUEVOS SOLES


BANCOS Y OTRAS EMPRESAS DEL SISTEMA FINANC. DEL PAIS 2 507 372
BANCOS Y OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS DEL EXTERIOR 0
OTRAS DISPONIBILIDADES 11 500
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DEL DISPONIBLE 0
FONDOS INTERBANCARIOS Y REND. DEVENGADOS 0
FONDOS INTERBANCARIOS 0
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE FONDOS INTERBANCARIOS 0
INV. NEGOCIABLES Y A VENCIMIENTO NETO Y REND. DEVENG. 12 898
INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN VALORES REP. DE CAP. 21 541
INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN VALORES REP. DE DEUDA 0
INV. FINANCIERAS A VENCIMIENTO 0
REND. DEVENGADOS DE INV. NEG. Y A VENCIMIENTO 0
- PROVISIONES PARA INV. NEG. Y A VENCIMIENTO 8 643
CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND. DEVENGADOS 6 394 011
CREDITOS VIGENTES 6 569 910
CREDITOS REESTRUCTURADOS 0
CREDITOS REFINANCIADOS 0
CREDITOS VENCIDOS 80 771
CREDITOS EN COBRANZA JUDICIAL 6 528
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE CREDITOS VIGENTES 19 473
- PROVISIONES PARA CREDITOS 282 671
CUENTAS POR COBRAR NETOS Y REND. DEVENGADOS 13 280
CUENTAS POR COBRAR POR VENTA DE BIENES Y SERVICIOS 0
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 13 280
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE CUENTAS POR COBRAR 0
- PROVISIONES PARA CUENTAS POR COBRAR 0
BIENES REALIZ., RECIB. EN PAGO ADJ. Y FUERA DE USO NETO 0
BIENES REALIZABLES 0
BIENES RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS 0
BIENES FUERA DE USO 0
- PROVISIONES PARA BIENES REALIZ, REC. EN PAGO, ADJ. Y F. USO 0
INVERSIONES PERMANENTES NETOS Y REND. DEVENG. 64 294
INV. POR PARTICIP. PATRIMONIAL EN PERS. JUR. DEL PAIS 0
OTRAS INVERSIONES PERMANENTES 64 294
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE INV. PERMANENTES 0
- PROVISIONES PARA INVERSIONES PERMANENTES 0
INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO 1 672 745
- DEPRECIACION ACUMULADA 759 279
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CODI
GO
FENA
CREP 0237
T
R
A
B
.
EMP. LUZ Y
COOPERATIVA
FUERZA
ELECTRICA-
CREDIANDIN
A



ACTIVO

DISPONIBLE Y REND. DEVENGADOS 2 560 902
CAJA 42 030

CONTRACUENTA DE CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS 127 170


CODIGO FENACREP 0237


IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPACIONES DIFERIDAS 0
OTROS ACTIVOS 1 350 490
- AMORTIZACION ACUMULADA POR GASTOS AMORTIZABLES 69 487
TOTAL ACTIVO 11 239 854
CONTINGENTES DEUDORAS 9 242 321
CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS 8 439 398
PAG N





COOPERATIVA
TRAB. EMP. LUZ Y
FUERZA
ELECTRICA-
CREDIANDINA


PASIVO
OBLIGACIONES CON LOS ASOCIADOS Y GTOS. POR PAGAR


4 418 173
OBLIGACIONES A LA VISTA 0
OBLIGACIONES POR CUENTAS DE AHORRO 556 517
OBLIGACIONES POR CUENTA A PLAZO 3 767 798
OTRAS OBLIGACIONES 28 067
GASTOS POR PAGAR DE OBLIGACIONES CON LOS ASOCIADOS 65 791
FONDOS INTERBANCARIOS Y GTOS. POR PAGAR 0
FONDOS INTERBANCARIOS 0
GASTOS POR PAGAR POR FONDOS INTERBANCARIOS 0
ADEUDOS Y OBLIG. FINANC. A CORTO PLAZO Y GTOS POR PAGAR 0
ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. E INST. FINANC. DEL PAIS 0
ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. DEL EXTERIOR Y ORG. FINANC. INTER. 0
OTROS ADEUDOS Y OBLIG. DEL PAIS Y DEL EXTERIOR 0
GASTOS POR PAGAR DE ADEUDOS Y OBLIG. FIN. A CORTO PLAZO 0
CUENTAS POR PAGAR Y GTOS. POR PAGAR 644 447
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 644 447
GASTOS POR PAGAR DE CUENTAS POR PAGAR 0
ADEUDOS Y OBLIG. A LARGO PLAZO Y GTOS. POR PAGAR 0
ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. E INST. FINAN. DEL PAIS 0
ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. DEL EXT. Y ORG. FINAN. INTERNAC. 0
OTROS ADEUDOS Y OBLIGACIONES DEL PAIS Y DEL EXTERIOR 0
GASTOS POR PAGAR DE ADEUD. Y OBLIG. FIN. A LARGO PLAZO 0
PROVISIONES 460 813
PROVISIONES PARA CREDITOS CONTINGENTES 138 424
PROVISIONES PARA OTRAS CONTINGENCIAS 0
PROVISIONES ASOCIATIVAS 322 389
OBLIGACIONES EN CIRCULACION Y GTOS. POR PAGAR 0
OTROS INSTRUMENTOS REPRESENTATIVOS DE DEUDA 0
GASTOS POR PAGAR DE OBLIGACIONES EN CIRCULACION 0
IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPACIONES DIFERIDAS 0
OTROS PASIVOS
OTROS PASIVOS
TOTAL DEL PASIVO
-2 136
-2 136
5 521 297

PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL


4 831 363

CAPITAL ADICIONAL

127 329
RESERVAS 655 993
AJUSTES AL PATRIMONIO 0
RESULTADOS ACUMULADOS 0
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 103 872
TOTAL DEL PATRIMONIO 5 718 557
TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO 11 239 854
PAG N


CONTINGENTES ACREEDORAS 9 242 321
RESPONS. POR AVALES Y CARTAS FIANZAS OTORGADAS 9 242 321
RESPONS. POR LINEAS DE CRED NO UTILIZ Y CRED CONC NO DESEMBOLSADOS 0
RESPONSABILIDAD POR LITIGIOS, DEMANDAS Y OTRAS CONTINGENCIAS 0
CONTRACUENTAS DE CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS 8 439 398
CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS 127 170


CODIGO FENACREP 0237
TRAB. EMP. LUZ Y
COOPERATIVA
FUERZA
ELECTRICA-
CREDIANDIN
A


ESTADO DE RESULTADOS
INGRESOS FINANCIEROS


405 417
INTERESES POR DISPONIBLES 1 225
INTERESES Y COMISIONES POR FONDOS INTERBANCARIOS 0
INGRESOS POR INVERSIONES NEGOCIABLES Y A VENCIMIENTO 10 833
INGRESOS POR VALORIZ DE INVERS NEGOC. Y A VENCIMIENTO 0
INTERESES Y COMISIONES POR CARTERA DE CREDITOS 0
INGRESOS DE CUENTAS POR COBRAR 392 940
PARTICIPACIONES GANADAS POR INVERSIONES PERMANENTES 0
OTRAS COMISIONES 0
DIFERENCIAS DE CAMBIO DE OPERACIONES VARIAS 0
REAJUSTE POR INDEXACION 0
COMPRA-VENTA DE VALORES 0
OTROS INGRESOS FINANCIEROS 393 359
GASTOS FINANCIEROS 76 476
INTERESES Y COMISIONES POR OBLIGAC. CON ASOCIADOS 75 603
INTERESES Y COMISIONES POR FONDOS INTERBANCARIOS 0
PERDIDA POR VALORIZACION DE INVERS NEGOC. Y A VENC 0
INTERESES POR ADEUDOS Y OBLIG CON EMP. E INST FIN DEL PAIS 0
INTERESES POR ADEUD Y OBLIG CON INST FIN DEL EXT Y ORG FIN I 0
INTERESES POR OTROS ADEUD Y OBLIG DEL PAIS Y DEL EXTERIOR 0
INTERESES, COMISIONES Y OTROS CARGOS DE CTAS. POR PAGAR 0
INTERESES POR OBLIGACIONES EN CIRCULACION 0
COMISIONES Y OTROS CARGOS POR OBLIGACIONES FINANCIERAS 0
DIFERENCIA DE CAMBIO DE OPERACIONES VARIAS 873
REAJUSTE POR INDEXACION 0
COMPRA-VENTA DE VALORES Y PERDIDA POR PARTIC. PATRIMON 0
PRIMAS PARA EL FONDO DE CONTINGENCIAS 0
OTROS GASTOS FINANCIEROS 0
MARGEN FINANCIERO BRUTO 328 941
PROVISIONES PARA DESVALORIZ. DE INVERS. DEL EJERCICIO 766
PROVISIONES PARA DESVALORIZ .DE INVERS. DE EJERC ANTERIORES 0
PROVISIONES PARA INCOBRABILIDAD DE CREDITOS DEL EJERCICIO 10 124
PROVISIONES PARA INCOBRABILIDAD DE CRED DE EJERC ANTERIORES -11 428
MARGEN FINANCIERO NETO 329 479
INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 222 639
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INGRESOS POR OPERACIONES CONTINGENTES 147 936
INGRESOS DIVERSOS 74 703
GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 6 112
GASTOS POR OPERACIONES CONTINGENTES 0
GASTOS DIVERSOS 6 112
MARGEN OPERACIONAL 546 006
GASTOS DE ADMINISTRACION 349 386
GASTOS DE PERSONAL 125 454
GASTOS DE DIRECTIVOS 33 222
GASTOS POR SERVICIOS RECIBIDOS DE TERCEROS 161 334
IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES 3 802
GASTOS DE ACTIVIDADES ASOCIATIVAS 25 574
MARGEN OPERACIONAL NETO 196 620
PROVISIONES, DEPRECIACION Y AMORTIZACION 92 748
PROVISIONES POR INCOBRABILIDAD DE CUENTAS POR COBRAR 0
PROVISIONES PARA BIENES REALIZ, REC EN PAGO, ADJ Y F DE U 0
PROVISIONES PARA CONTINGENCIAS Y OTRAS 73 318
DEPRECIACION DE INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO 17 502
AMORTIZACION DE GASTOS 1 928
RESULTADO DE OPERACION 103 872
OTROS INGRESOS Y GASTOS 0
INGRESOS EXTRAORDINARIOS 0
INGRESOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 0
GASTOS EXTRAORDINARIOS 0
GASTOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 0
RESULTADO POR EXPOSICION A LA INFLACION 0
RESULTADO DEL EJERC ANTES DE PARTICIP. E IMPUESTO A LA RENTA 103 872
DISTRIBUCION LEGAL DE LA RENTA NETA 0
IMPUESTO A LA RENTA 0
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 103 872
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CREDIANDINA Luz y Fuerza Ltda. es la nica cooperativa a nivel nacional, que se
mantiene desde el ao 2003, supervisin por la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP (SBS), los mismos que garantizan la seguridad en tu dinero,
guardado en aportes y depsito de ahorro de los socios.


Cuenta con ms de 1800 afiliados en CREDIANDINA que confan su dinero bajo el
sistema en Aportaciones "Depsito Plazo Fijo", y "Ahorro Kids" (Cuentas
para menores de edad). A travs de 50 aos, la institucin ha logrado realizar y
crecer sostenidamente.


Se cuenta con un esquema de actividades de fidelizacin en beneficio para los
asociados y su familia a travs de celebraciones como: "Da de la Madre", "Da
del
Padre" y Navidad del nio, para esta actividad en forma anual se solicitaba el
apoyo de los socios con el monto de S/30.00 Nuevos Soles por nica vez, las
actividades son totalmente gratuitos para los socios; solo a partir del ao 2010 se
ha solicitado el aporte voluntario de los socios que fue aprobado por Asamblea
Ordinaria de Delegados aprobado en punto de agenda de asamblea el monto de
S/. 10.00 Nuevos Soles en forma mensual.


CREDIANDINA reconoce y valora el esfuerzo, en primeros puestos para los
menores de edad hijos de los socios a nivel primarios y secundarios, a travs del
"Premio Estimulo Ing. Len Portocarrero" y fortaleciendo la participacin
contina en los jvenes hijos de los socios y de la comunidad en sus "Torneo de
Ajedrez", "Teatro para nios", entre otros.


CREDIANDINA tiene suscritos Alianzas Estratgicas con diversos instituciones los
mejores establecimientos comerciales, centros de salud, recreacin y dems, sin
embargo no se evidencia el retorno o cuantificacin del beneficio que se obtiene
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de dichas asociaciones.


CREDIANDINA viene reduciendo anualmente las tasas de inters
activas. Manteniendo el costo previsional del promedio en el sector cooperativo de
ahorro y crdito, aproximndose al Sector Financiero Nacional y a la tasa
referencial que indica el BCR para las operaciones activas y pasivas.


CREDIANDINA brinda con frecuencia cursos de capacitacin, seminarios locales y
nacionales que buscan fortalecer un sistema prctico, realista y adecuado acorde
con el sistema cooperativo.


CREDIANDINA debe buscar como parte de sus
objetivos:

Proteger el inters de sus asociados

Fomentar un crecimiento sostenible

Genera un proceso horizontal de integracin cooperativas con diversas
cooperativas a nivel nacional afilindose a ellas como socio de las mismas y
viceversa para mejorar sus servicios.
Participa en los eventos que realizan las cooperativas a nivel nacional e

internacional.

Participa activamente con sus delegados en los organismos de segundo grado a
nivel nacional; en la actualidad el delegado titular que representa al Per es un
integrante de nuestra cooperativa; Nuestro Gerente General y directivos de la
Cooperativa han sido invitados como expositores en los eventos internacionales
que organiza la ACI Amrica.
Generar confianza e Integridad en el Sistema Cooperativo de Ahorro y Crdito

Propender a un adecuado ambiente de Gobernabilidad y Gestin Integral de

Riesgos.





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Debilidades
A nivel financiero una debilidad es la concentracin de la cartera deudora en un
grupo de socios que se encuentran con nivel bajo de calificacin crediticia hace
que el riesgo de incumplimiento de las obligaciones se pueda incrementar
asimismo este grupo de trabajadores esta concentrado en los trabajadores que
pertenecen al grupo SEDAPAL.


La evaluacin de los colaboradores propiamente dicha no existe, hay un proyecto
de realizar la evaluacin 360 pero debe estudiarse la viabilidad de algn tipo de
reconocimiento para elevar la motivacin del colaborador, una alternativa podra
ser una capacitacin ms intensiva.


Se ha incrementado los colaboradores a fin de atender los nuevos servicios y
productos sin embargo en los estados financieros de los ltimos 3 aos no se
aprecia un incremento de la rentabilidad ya que la poltica de la cooperativa es
mantener un remanente bajo , es decir la estrategia de diversificacin al estar
focalizada a los mismos socios est ocasionando un sobreendeudamiento en
especial al socio de SEDAPAL que proviene del grupo socio econmico ms bajo
por lo que existe un riesgo potencial de incumplimiento.


El organigrama de CREDIANDINA refleja ms una distribucin de puestos/cargos
que un organigrama funcional propiamente dicho, la falta de delimitacin de las
funciones y lneas de autoridad ocasiona injerencia en las funciones del
colaborador administrativo.


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Asimismo se observa un desbalance en la carga de trabajo en algunas reas como
operaciones mientras otras como marketing no estn realizando las funciones se
sobrecargan de actividades y otras no tienen una actividad intensa porque se
prioriza las actividades rutinarias sobre las actividades que generan valor. Ejemplo
el rea de marketing por apoyar al Comit de Educacin no realiza estudios sobre
mejorar la fidelizacin de los socios. No existe un call center para atender los
requerimientos de informacin de los socios sobre diversos temas de inters y no
hay una actualizacin sistemtica de los datos de los socios as como brindar la
asesora oportuna ya que se observa que los socios esperan un tiempo excesivo en
trmites que atendidos oportunamente pueden mejorar la calidad del servicio que
presta CREDIANDINA.


El retorno sobre los niveles mnimos de los productos y/o servicios que se realizan,
debido a una estrategia de diversificacin se ha creado aproximadamente 36
productos diferentes de los cuales solo 9 representan el 85% del movimiento por
lo que los dems productos se tendra que evaluar la viabilidad de consolidar
productos ya que eso ocasiona carga en las operaciones para atender un pequeo
grupo de socios, estos productos a su vez se encuentran concentrados en los
socios de SEDAPAL que son los que mayoritariamente acceden a los servicios por
lo que la estrategia de diversificacin debe ser dejada de lado recomendando
consolidar un pequeo conjunto de productos bien definidos con polticas
claramente establecidas ya que la implementacin de estos productos ocasionan
un conjunto de gastos administrativos, adecuacin de procesos y de los sistemas
para su control, no se evidencia un estudio sobre el retorno de esta cartera de
productos.


De otro lado se tiene al grupo de trabajadores nuevos, generalmente jvenes que
tienen una mayor motivacin al inicio pero por falta de una adecuada induccin se
diluye su esfuerzo.
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El personal antiguo si bien se encuentra identificado con la institucin requiere
capacitacin en nuevas tcnicas de gestin que es lo que ms adolece la
institucin se requiere una direccin ms activa y gerencial y evaluar por
resultados.


Falta de una adecuada poltica de fidelizacin de los socios existe un 75%
potencial de socios que no hacen uso de los servicios que ofrece la cooperativa al
canalizar sus necesidades econmicas al sistema financiero nacional. No se puede
brindar una adecuada atencin y/o asesora a los socios que visitan la cooperativa,
cada visita de un socio es un momento potencial de acercamiento que debera ser
aprovechado por la institucin.


El manejo de la informacin y/o actualizacin de los socios no es la ptima ya que
el colaborador encargado ve muchas actividades vinculadas pero descuida las
actividades de promocin y captacin de nuevos socios slo aproximadamente el
25% de trabajadores de las empresas asociadas pertenecen a la cooperativa, se
requiere un programa intensivo de captar nuevos socios que permitir mejorar y
consolidar econmicamente a CREDIANDINA.


La plataforma de sistemas si bien soporta las operaciones actuales, es necesario
evaluar la posibilidad de desarrollar una aplicacin a la medida que permita facilitar
y automatizar los procesos. Si bien se cuenta con los equipos de cmputo
necesario, es necesario evaluar otras opciones como el leasing ya que los activos
tecnolgicos por la obsolescencia deben ser renovados en un periodo de 2 a 3
aos ocasionando una inversin peridica en la actualizacin de equipos y
licencias.


La cooperativa tiene muchas posibilidades de expansin, sin embargo no
aprovecha al mximo la fortaleza de ser la nica supervisada por la SBS, recin
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esta incursionando en el tema de las cartas fianzas, pero tiene temas pendientes
como el de la CTS, o prstamos hipotecarios que podran servir de fuentes de
fondeo as como evaluar otras fuentes de financiamiento dentro del marco legal
que la ley le permite.


La existencia de la Unidad de Riesgo permite cumplir con una de las
recomendaciones de la SBS evala el riesgo y por otro lado tiene un Oficial de
Cumplimiento que cumple la funcin de evaluar el lavado de activos sin embargo
an es necesario documentar mejor los procesos y ordenar la documentacin.


Los periodos de renovacin de cuadros directivos y elecciones ocasiona cambios en
las polticas y direcciones se busca obtener resultados sin evaluar si la estructura y
los procesos estn preparados para brindar soporte. Es necesario consolidar una
direccin de ms largo plazo asimismo en los empleados.


Se requiere que la misin y Visin de la organizacin refleje ese cambio, existe
cierto grado de desconocimiento sobre el rol de la cooperativa, que debe ser
manejada con un enfoque ms empresarial sin descuidar el aspecto solidario y los
principios de la cooperativa. Existen buenas ideas y proyectos por implementar
(Call center, servicios socios, capacitacin intensiva, etc.) estas no se concretan
por falta de planes claros, recursos y tiempos claramente definidos.


Es necesario Identificar las actividades que agregan valor y tercerizar algunas
labores para lo cual debe cotizarse las alternativas ms viables.


En resumen las principales Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades que
podemos sealar son las siguientes:
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3.- ANALISIS FODA

Macroambiente - Oportunidades y Amenazas
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS











ECONOMICOS
Crecimiento de los sectores productivos de la economa,
especialmente del Sector Financiero y el de
Cooperativas en general, con el consiguiente incremento
de la demanda por nuevas productos y servicios.
Situacin econmica del pas en crecimiento sostenido
Existencia en el sistema de diversas herramientas
financieras y oportunidades de negocio o mercados con
alta rentabilidad CTS, Hipotecario entre otros
Tipo de cambio, inflacin y dems variables
macroeconmicas con estabilidad.
Crecimiento del ingreso y del empleo, incrementndose
tambin el gasto de la poblacin que demanda nuevos
servicios y productos.
Crecimiento del Producto Bruto Interno proyecciones
favorables en los prximos aos
Inters del sector privado en invertir en asociaciones
para negocios y compartir el riesgo.
Incursionar en nuevos negocios, como el manejo de
crditos indirectos, las facturas comerciales, el
fideicomiso, el Joint venture entre otros.
Cambios en las polticas econmicas podran contraer la
demanda
Cambios en la economa mundial podra desacelerar el
crecimiento del pas
Volatilidad de los precios internacionales podra exportar
inflacin.
Elevacin de las tasas referenciales del BCR encarecimiento del
crdito en el sistema financiero
Que cambie la legislacin y las Cooperativas paguen impuestos.
Creacin de otras cooperativas conformadas por los
trabajadores vinculados a las Empresas que forman
CREDIANDINA o la incursin de otras empresas financieras en el
sector Cooperativo.





SOCIALES
Mayor desarrollo de la sociedad peruana en aspectos
sociales y culturales
Promocin de la integracin y participacin social de los
trabajadores de las empresas asociadas.
Retiro de socios por jubilacin y que son los que tienen mayores
fondos en la cooperativa
Cooperativas ms atractivas para los socios que provean
mejores servicios y facilidades en la otorgacin de prstamos.
Incremento de la brecha de la pobreza entre el quintil ms
ingreso con el quintil de menos ingresos que puede ocasionar
conflictos sociales.
Cooperativas que brindan un acceso fcil para la obtencin de
diversos productos y Servicios que presta a los socios de nuestra
cooperativa que un momento determinado puede fidelizar y
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captar a nuestros socios y compitiendo de manera desleal con
los servicios que CREDIANDINA ya que al no contar con
la
Supervisin de la SBS, sus controles son ms flexibles).
El sistema financiero en el Per es muy dinmico,
constantemente nuevas empresas incursionan en el mercado
adems de diversificar una gama de productos que compiten
directamente con los servicios que ofrece CREDIANDINA. FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS



POLTICOS
Cambio poltico y apoyo al sistema cooperativo.
Mejora en la normatividad del sector Cooperativo.
El desarrollo cooperativo con polticas coherentes y
consistentes para su fomento y respeto a su autonoma
Clima favorable hacia las cooperativas se ve estimulado
por polticas gubernamentales.
Cambio en el marco legal de manera desfavorable.





TECNOLOGICO
Innovacin de nuevos productos y servicios
Desarrollo de nuevos sistemas de tecnologa de
informacin y comunicaciones que mejoren los procesos
de las cooperativas.
Aprovechar las nuevas tecnologa en la nueva economa
digital
Aprovechar las nuevas tecnologas para desarrollar una
plataforma operativa tecnolgica gradual y flexible la
que permite que funcione CREDIANDINA como parte
de una red virtual sin limitaciones de alcance.
Nuevos servicios de los competidores del sector que ocasione
una corrida de los socios a otras cooperativas.
La valoracin que se hace de la necesidad de desarrollar cierto
tipo de actividades relacionadas con el conocimiento tecnolgico
de parte de los competidores potenciales




Microambiente - Fortalezas y Debilidades


FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES


ORGANIZACIONALES
Cuenta con ms de 1800 afiliados de las
principales empresas del pas como son las
empresas EDELNOR, Luz del Sur EDEGEL y
SEDAPAL
Organiza eventos sociales de integracin para los
Poco acercamiento real con los socios y su situacin
El organigrama de CREDIANDINA refleja ms una distribucin
de puestos/cargos que un organigrama funcional
propiamente
dicho, la falta de delimitacin de las funciones y lneas de
autoridad ocasiona injerencia en las funciones del personal
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asociados
Alianzas Estratgicas con diversos instituciones los
mejores establecimientos comerciales, centros de
salud, recreacin
Brinda con frecuencia cursos de capacitacin,
seminarios locales y nacionales que buscan
fortalecer un sistema prctico, realista y adecuado
acorde con el sistema cooperativo
administrativo
Desbalance en la carga de trabajo en algunas reas como
operaciones mientras otras como marketing no estn realizando
las funciones se sobrecargan de actividades y otras no tienen
una actividad intensa porque se prioriza las actividades
rutinarias sobre las actividades que generan valor
Los periodos de renovacin de cuadros directivos y elecciones
ocasiona cambios en las polticas y direcciones se busca obtener
resultados sin evaluar si la estructura y los procesos estn
preparados para brindar soporte
Los familiares de los socios no pueden acceder a los servicios
que brinda la Cooperativa porque el nuevo estatuto no entra en
vigencia a pesar de haber sido aprobado por Asamblea
Extraordinaria







RECURSOS HUMANOS
Existe un personal comprometido con la gestin
de la empresa, con experiencia en el manejo
cooperativo y potencial.
Cuadros Directivos comprometidos con el cambio
No se tienen socios comprometidos con la Cooperativa sino
socios con necesidades econmicas que buscan en la
Cooperativa un medio para apalancarse econmicamente
Existe cierto grado de desconocimiento sobre el rol de la
cooperativa, que debe ser manejada con un enfoque ms
empresarial sin descuidar el aspecto solidario y los principios de
la cooperativa
Existe muchos vacos en los procedimientos que al no estar
documentados no permiten establecer una evaluacin real del
rendimiento de los colaboradores y muchas veces el mbito de
responsabilidad y autoridad no est claramente definido.
La evaluacin de personal propiamente dicha no existe
La capacitacin no se focaliza en mejora de aspectos de gestin




FINANCIEROS
Solidez, rentabilidad que tiene CREDIANDINA,
como se puede observar entre sus principales
indicadores y ratios financieros.
Los ratios de Solvencia y endeudamiento son
aceptables pero podran ser muchos mejores
como se puede observar en el Ranking que
pblica FENACREP, CREDIANDINA ocupa el
puesto
Concentracin de la cartera deudora en un grupo de socios que
se encuentran con nivel bajo de calificacin crediticia hace que
el riesgo de incumplimiento de las obligaciones se pueda
incrementar asimismo este grupo de trabajadores est
concentrado en los trabajadores que pertenecen a SEDAPAL.
Se tienen aproximadamente 36 productos diferentes de los
cuales solo 9 representan el 85% del movimiento por lo que los
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48 entre las 160 COOPAC del pas.
Se ha reducido sus tasas de inters activas y
pasivas en diversas oportunidades. manteniendo
el costo previsional del promedio en el sector
cooperativo aunque superior al sistema financiero.
La cooperativa tiene muchas posibilidades de
expansin, sin embargo no aprovecha al mximo
la fortaleza de ser la nica supervisada por la
SBS, recin est incursionando en el tema de las
cartas fianzas, pero tiene temas pendientes como
el de la CTS, o prstamos hipotecarios que
podran servir de fuentes de fondeo as como
evaluar otras fuentes de financiamiento dentro del
marco legal que la ley le permite.
La existencia de la unidad de riesgo permite
cumplir con una de las recomendaciones de la
SBS evala el riesgo y el apoyo del oficial de
Cumplimiento en la parte de lavado de activos
dems productos ocasiona carga en las operaciones para
atender un pequeo grupo de socios.
Es necesario documentar mejor los procesos y ordenar la
documentacin a fin de mitigar el riesgo de ser sancionados o
penalizados por algn tipo de omisin en el cumplimiento del
marco legal vigente
FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

INFRAESTRUCTURA
Cuenta con ambientes para atender las gestiones
de los socios sobre los servicios
No hay muchos ambientes adecuados para que los socios
realicen actividades sociales y de integracin





TECNOLGICOS
Plataforma tecnolgica adecuada pero por temas
de obsolescencia se debe invertir en su
actualizacin.
La plataforma de sistemas si bien soporta las
operaciones actuales, es necesario evaluar la
posibilidad de desarrollar una aplicacin a la
medida que permita facilitar y automatizar los
procesos
No se dispone de un sistema de Call Center para facilitar la
atencin de los socios y descargar administrativamente a otras
reas.
Los sistemas de informacin podran colapsar o saturarse si no
estn diseados para automatizar los nuevos procesos.
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CAPITULO II
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO


2.1 Identificacin de la Propuesta de Valor a entregar de la
organizacin, visin, Misin, filosofa de valores.

Beneficios para la cooperativa.

Construir, aclarar o transformar la visin y la estrategia de la organizacin.

Traducir la visin y estrategias de la organizacin en acciones concretas.

Enfocar la organizacin hacia la creacin de valor futuro.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.

Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra
manera estaran desconectadas.
Aumentar la comunicacin entre distintos entes funcionales de la

organizacin.

Articular objetivos e indicadores estratgicos.

Aumentar la reinformacin y formacin estratgica del personal.

Promover e inducir el cambio organizacional.

Incrementar los resultados financieros de la organizacin.
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VISION


SER LA COOPERATIVA LDER AL AO 2021 EN AHORRO Y
CREDITO EN EL PERU


Interpretacin de la Visin: Cul es el sueo?



Auto sostenible: CREDIANDINA pueda sobrevivir en el largo plazo, implica
el fortalecimiento del patrimonio cooperativo a travs de una mayor
rentabilidad (mayores remanentes).
CREDIANDINA sea Lder en micro finanzas para lo cual deber
entregar

servicios financieros adecuados.

CREDIANDINA es una Institucin que cuenta con infraestructura propia
y rentable: La bsqueda de servicios colaterales que puedan beneficiar a los
socios y al mismo tiempo promuevan rentabilidad a la cooperativa.
Contribuya al mejoramiento del bienestar del colaborador y de la calidad de

vida de los asociados ese el propsito final de CREDIANDINA

Se debe analizar las diversas oportunidades de inversin



MISION


Contribuir al bienestar de nuestros asociados, colaboradores
y sociedad, brindando servicios de calidad, incursionando en
nuevas oportunidades de negocio, mediante la mejora
continua de nuestros procesos y fomentando la permanente
capacitacin de los asociados en los principios y valores
cooperativos
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PROPUESTA DE VALOR AL SOCIO.

Compromiso en la entrega de un excelente servicio que implique
responsabilidad, solidaridad y credibilidad.
Ofrecer soluciones financieras y no financieras integrales a nuestros socios,
aplicando el modelo cooperativo para la entrega de servicios colaterales.



VALORES

Integridad.- Procura que los Socios, Directivos y colaboradores la
seguridad de ser nosotros mismos y, al ser los primeros en respetar lo que
pensamos y actuar en consecuencia, ganamos el respeto de los dems.
Honestidad.-Consiste en realizar cada acto de nuestra vida con

transparencia. La honradez expresa respeto por uno mismo y por los
dems.
Solidaridad.- Trato justo, equitativo, amable (con amor) y sin

discriminacin al socio.

Vocacin de servicio.- Servir a los dems no nos hace inferiores. Por el
contrario, revela nuestro compromiso con el otro y nos hace solidarios con
sus problemas. Es la tarea ms relevante, pues denota desprendimiento,
entrega, altruismo y bsqueda de una mejor calidad de vida para todos.
Identidad.- Sentir identificacin por la organizacin hace que luchemos da
a da por que se supere y sea la mejor, el sentido de pertenencia hace que
los vnculos de lealtad y fidelidad hacia la organizacin sean sostenibles.
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PRINCIPIOS COOPERATIVOS

1. Gestin Democrtica Por Parte de los Asociados

2. . Participacin Econmica de los Asociados

3. Participacin Econmica de los Asociados

4. Educacin, Capacitacin E Informacin

5. Cooperacin Entre Cooperativas

6. Inters Por La Comunidad




2.2- Identificacin y definicin de las perspectivas del cuadro
de mando Integral

Balanced Scorecard

Esta herramienta es de utilidad para que la cooperativa complemente sus
indicadores de control de gestin tradicionales con indicadores financieros y no
financieros que la induzcan a la actuacin futura y estratgica desde cuatro
principales perspectivas o dimensiones.
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Bases para el Balanced Scorecard.

Perspectiva financiera. Sus objetivos se centran en la creacin de valor para
los asociados, a travs del logro de altos ndices de rentabilidad con el
mantenimiento de una slida posicin financiera.
Perspectiva del Socio. Sus objetivos se centran en dar satisfaccin a las
expectativas del mercado y clientes de la cooperativa. De su logro depende, en
gran medida, la generacin de ingresos y por ende la generacin de valor
enunciado en la perspectiva financiera.
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Perspectiva de procesos internos. Se identifican las actividades y procesos
internos claves en la organizacin. De su xito depende la satisfaccin de las
expectativas del mercado y clientes.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Las bases del xito actual y futuro
de la organizacin estn en las capacidades intelectuales del personal, el uso de
tecnologa y el acceso a fuentes de informacin.


Desarrollo de las Perspectivas:

Perspectiva Financiera: Dentro de la perspectiva financiera se han identificado
los siguientes puntos ms relevantes para la estrategia Global.
Generacin sostenida de ingresos: El crecimiento de los ingresos debe crecer
mediante crecimiento por los prstamos otorgados, as tambin por otros
ingresos que se puedan generar.
Asegurar la sostenibilidad y fortalecimiento del patrimonio cooperativo: Es el fin
ltimo, la cooperativa deber ser auto sostenible y para ello involucra que el
patrimonio pueda fortalecerse promoviendo una adecuada rentabilidad.
Disminuir gastos.- el anlisis de costos no slo debe centrarse en los costos

reales sino en los costos de oportunidad, a partir de los distintos grupos y
subgrupos de actividades identificadas en la cadena de valor del ciclo
operacional o productivo, para centrar la atencin en las categoras de costos
que los diferencia con la competencia o con alternativas estratgicas, Asimismo
la calidad de cartera y los niveles de eficiencia en los gastos administrativos son
claves para el control de costos
Incrementar la rentabilidad de la cooperativa y de los asociados.- El

crecimiento de la cooperativa depende de los recursos con que pueda financiar
ese crecimiento, por lo tanto el control de la liquidez es muy necesario para
una actividad financiera creciente sana. de la cooperativa, involucrando una
mayor rentabilidad.
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Perspectiva Asociados: Dentro de la perspectiva Asociados se han identificado
los siguientes
Incrementar el grado de confiabilidad de la cooperativa.- Entregar soluciones

financieras y no financieras que permita mejorar la confianza en la Cooperativa
y en los servicios que presta
Incrementar la adhesin de nuevos asociados / minimizar la desercin de

asociados.- Para un aceleramiento en el crecimiento se deber diversificar la
cartera de productos y servicios financieros y no financieros, de acuerdo a las
necesidades de los socios de las diferentes mbitos de accin de la cooperativa,
se deber mejorar los mecanismos de fidelizacin de los socios.
Incrementar el bienestar de los asociados.- Brindar una excelente atencin de

servicio al socio: El socio requiere de un buen trato, trmites simplificados y
tasas competitivas.


Perspectiva Procesos internos: Dentro de la perspectiva de los Procesos
internos se han identificado los siguientes puntos ms relevantes para la estrategia
Global.
Asegurar mayor interaccin / integracin de los miembros y estamentos de

CREDIANDINA.- se requiere mejorar los canales de integracin e interaccin
entre los diversos estamentos existe desconexin por lo que no es posible
lograr el objetivo de mejorar los procesos de la cooperativa.
Mejorar el conocimiento de los colaboradores.- La adecuada seleccin de los

colaboradores y la continua capacitacin y asesora en diversas temticas.

Estandarizar procesos.- Desarrollo de una tecnologa acorde a la realidad de
CREDIANDINA que permita una adecuada evaluacin, as como acelerar los
procesos de seguimiento y recuperacin de los crditos, que son procesos
crticos de la cooperativa.
Ofrecer un portafolio de Productos y servicios Integrales.- Planeacin,

promocin e innovacin en el desarrollo de productos y servicios en
captaciones colocaciones, es un proceso clave en la generacin continua de
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nuevos productos y servicios tanto en captaciones como en colocaciones por
parte de equipos de trabajo de la cooperativa. Esta actividad es urgente para la
creacin de nuevos productos en captaciones de recursos.
Reducir el riesgo De las unidades de negocio y nuevos negocios.- Es necesario
el fondeo y distribucin de recursos: La obtencin de recursos tanto internas
como externas y su adecuada distribucin es una tarea prioritaria en la
cooperativa.


Perspectiva Aprendizaje y desarrollo organizacional: Dentro de la
perspectiva de los Aprendizaje y Crecimiento se han identificado los siguientes
puntos ms relevantes para la estrategia Global.
Ganar acceso y/o Representatividad ante Fenancrep y dems estamentos

cooperativos y estatales.- se debe procurar buscar la representatividad en las
diversas asociaciones cooperativas nacionales o extranjeras.
Impulsar el desarrollo de Promotores competentes y comprometidos.- Las

metas de trabajo de cada promotor es una tarea prioritaria a realizar en el
corto plazo.
Tener y mantener Colaboradores competentes y comprometidos-

Colaboradores que hacen bien su trabajo debido a que estn adecuadamente
calificados y que se les paga de acuerdo a sus resultados es parte fundamental
de la estrategia.
Lograr el desarrollo tecnolgico acorde a las necesidades de la cooperativa.-

Los formatos y software de gestin de informacin, evaluacin crediticia que
permitan un adecuado control y monitoreo, as como la infraestructura de
seguridad y de apoyo fsico permitirn lograr los objetivos mas apremiantes.
Contar con una dirigencia Competente y comprometida.- Los directivos
capacitados y que colaboren activamente en la gestin y la promocin de los
valores cooperativos dentro de las reuniones y asambleas generales.
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MAPA ESTRATEGICO


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Reingeniera Cooperativa: Cadena de valor





Actividades primarias.

Se considera que en la cooperativa existen cuatro actividades estratgicas sobre
las que se debern cambiar los enfoques operativos.
Captacin de aportes y ahorros. La captacin de aportes y ahorros es el
pilar de la cooperativa de ahorro y crdito, y su dinmica debe ser fortalecida
con el remozamiento de los productos actuales y con la incorporacin de
productos nuevos adaptados a las necesidades de los asociados.
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Gestin de la cartera crediticia. La cartera concentra la mayor parte de los
activos de la organizacin, y es la responsable de la gran mayora de los
resultados, tanto los econmicos como los de impacto social. La cooperativa
debe dotar de tecnologa y profesionalismo toda la cadena de gestin del riesgo
crediticio, empezando por el diseo mismo de la actividad de crdito, el apoyo
a los colaboradores, el diseo de los instrumentos de crdito, la seleccin de
los socios y la cobranza.
Desarrollo de servicios complementarios. La intermediacin financiera no

est limitada o circunscrita a crdito y ahorro. La bsqueda del mayor volumen
de negocio realizado por el asociado en la cooperativa, unido a sinergias
operativas y funcionales deben ser el norte del desarrollo de dichos servicios
complementarios.
Gestin de la red de miembros. Si bien en otras organizaciones esto se

enfoca como publicidad y mercadeo, en la cooperativa el activo ms importante
es su red de miembros por lo que la gestin de la misma pasa a ser una
funcin primaria. Algunos elementos a atender son: cobertura que permita la
fijacin en el entorno, fidelizacin de la membresa, equilibrio entre los
miembros activos en ahorros y los miembros activos en crditos, vnculos
fuertes con la comunidad, son las tareas principales.


Actividades de apoyo.

Infraestructura. La cooperativa debe avanzar un proceso de acercamiento al
socio, llegando a los terrenos de los asociados, con la gama de servicios y
productos que ofrece.
Sistema de informacin y comunicacin. La cooperativa debe fortalecer

estas reas para pasar a la vanguardia. Se requiere la construccin de bases de
datos que permitan acceso rpido y confiable a la diversa gama de informacin,
as como mejora de la pgina web, transacciones en lnea y dems.
Gestin financiera. La cooperativa debe regir ms agresivamente en las

disciplinas financieras que le permitan una armoniosa gestin de los recursos,
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en un adecuado equilibrio que potencie el bienestar de los asociados. Las
disciplinas financieras deben enmarcarse dentro de las normas de regulacin y
supervisin vigentes.
Gestin de los recursos humanos. Los recursos humanos deben ser
colocados en la dimensin justa y exacta que requiere la cooperativa. Su
desarrollo debe ser centrado en la creacin de capacidades de cambio
continuo.
Gestin de las operaciones y la calidad total. El servicio al asociado debe

ser reenfocado desde la disciplina de la calidad total, procurando la
optimizacin constante de procesos y recursos.



2.3 CONSIDERACIONES ESTRATGICAS


CREDIANDINA ha de enfocarse en el desarrollo de mercado y productos, tiene
la opcin de consolidarse dentro de sus mercados actuales o de abrir nuevas
oportunidades de negocio; sin embargo, tenemos actualmente altos costos fijos,
adems que existe la constante amenaza de cambios legales, lo cual sugiere
cautela con los gastos, especialmente los gastos fijos. La decisin debe tomar en
cuenta la existencia de nichos de mercado insatisfechos.


POLTICAS

Escuchar a nuestros socios y mejorar los servicios.

Democratizar los servicios financieros para que estos sean accesibles a todos
los segmentos del mercado objetivo.
Incentivar mas el trabajo en equipo, con adecuadas condiciones laborales, con

liderazgo proactivo y participativo del talento humano en una estructura de
desarrollo institucional.
Fortalecer los procesos de gestin mediante la mejora continua orientada al

asociado y en pro de generar mayor rentabilidad, en cumplimiento de la misin
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y visin de la Cooperativa y garantizar solvencia como transparencia y agilidad
ante el socio /cliente.
Marcar el principio del cooperativismo y de actitud como entidad de desarrollo,

que promueve la asociatividad y la generacin de economas de trabajo bajo el
enfoque de las economas solidarias.
Mantener informados a sus socios/clientes, de sus actividades y acciones

realizadas.

Promover nuestras acciones y tareas diarias en base al cdigo de tica y
reglamento interno de trabajo.
Ser parte de la comunidad, mantenemos los mayores estndares de conducta
tica y responsabilidad social y ambiental.


DECISIN ESTRATGICA

Del anlisis est demostrado que CREDIANDINA tiene la capacidad
de apalancarse en sus costos fijos para generar ms negocio, sin embargo
debe prepararse para capturar, retener y fidelizar a sus socios. Esto dar como
resultado que los costos fijos (derivados de sus costos de operacin) sean muy
inferiores en relacin al volumen de negocios. La estrategia por tanto ser de
penetracin de mercado.
La organizacin ha de concentrar sus recursos y esfuerzos en servir ms y de
mejor manera a sus socios mediante su infraestructura actual, para ser la
primera opcin en la mente de los socios de la cooperativa.
Para esto la organizacin debe: Desarrollar de cultura de servicio al cliente y

adaptar su estructura y procesos hacia la atencin y servicio al cliente.

Desarrollo de productos y mercado actual, mediante campaas locales y
alianzas estratgicas locales, apertura de nuevos canales de colocacin y
captacin, y mecanismos de fidelizacin del socio.
En base a esto, se definen los imperativos estratgicos, que guiarn a la
organizacin.
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2.4 Identificacin de los factores crticos de xito

Alcanzar la Autosostenibilidad y el fortalecimiento del patrimonio cooperativo:
Los factores claves para tener este resultado es el crecimiento de los ingresos
por un crecimiento de cartera y otros, asimismo involucra un estricto control
sobre los costos y la morosidad.
Generar un crecimiento sostenido de los ingresos: En indicadores clave es el

crecimiento del Saldo de cartera de colocaciones. Para que tenga xito este
objetivo se deber impulsar una mejor atencin al socio, asegurar la suficiente
liquidez para el crecimiento.
Controlar la Liquidez y los recursos necesarios para el crecimiento: Se deber
promover un crecimiento en el saldo de aportes del socio, que es la parte mas
dbil, as tambin se deber impulsar el crecimiento en el Saldo de Captaciones
en ahorros y promover y controlar adecuadamente los depsitos a plazo, as
tambin mejorar la administracin del fondeo en general.
Controlar la morosidad y los gastos administrativos: Los indicadores claves son

la tasa de morosidad y el ratio de eficiencia de gastos administrativos sobre
ingresos totales, los factores de xito implica la consecucin de una mejora en
el proceso crediticio y el de recuperaciones.
Entregar soluciones financieras y no financieras al socio: Adecuar las
necesidades de los socios mediante el desarrollo de nuevos productos
financieros en colocaciones y captaciones as como de nuevos servicios
financieros y no financieros.
Brindar una excelente atencin de servicio al socio.: Se deber hacer nfasis en

dar al socio un Buen trato, generar tasas competitivas y entregar un trmite
simplificado, se debern hacer diferentes actividades que impulsen estas 3
reas.
Administrar la innovacin e imagen cooperativa: La administracin del talento

humano y su desarrollo en equipos de trabajo es clave, asegurar incentivos
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adecuados y promover una cultura de innovacin es clave, es importante
tambin el fortalecimiento de las actividades de marketing
Promocin y desarrollo del socio: Capacitar eficazmente al socio, brindar

asesora permanente, tener personal capacitado y los materiales necesarios
para su trabajo.
Obtener el fondeo adecuado y distribuir ptimamente los recursos: Administrar

la liquidez y la distribucin optima de recursos, buscar nuevas lneas de crdito
y administrar la liquidez mediante un modelo matemtico - estadstico
adecuado.
Mejorar continuamente la tecnologa crediticia y de recuperaciones: Mejorar los
procesos de evaluacin, seguimiento y recuperacin del crdito.
Desarrollar Socios directivos responsables y colaboradores: Fortalecer el
desempeo y participacin de los rganos directivos y de control, mediante
adecuados esquemas de capacitacin.
Generar una cultura en base a la excelencia del servicio y la eficiencia: Difusin
de valores cooperativos para atencin al socio basado en la credibilidad,
solidaridad y la eficiencia basada en la responsabilidad
Obtener trabajadores competentes en su rea de trabajo: Capacitacin y
evaluacin permanente, Pago por resultados
Mejorar la comunicacin interna: Integracin y compromiso del trabajador de la
cooperativa
Desarrollar un soporte de informacin y de apoyo adecuado: Sistema de

informacin de gestin y e infraestructura de apoyo.



INDICADORES

CONCEPTOS

Los indicadores de gestin, se entienden como la expresin cuantitativa del
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes,
cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, seala una
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desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control
segn el caso.
Formulados los objetivos, se deben establecer mediciones cuantitativas y/o

cualitativas que permitan determinar con el mayor grado de precisin los
resultados de la planeacin.


Se trata de un instrumento que permite medir y evaluar la gestin. Puede definirse
como las unidades de medida que permiten el seguimiento y evaluacin peridica
de las variables clave de una organizacin, mediante su comparacin con sus
correspondientes referentes internos y externos.


CARACTERSTICAS

SIMPLICIDAD.- puede definirse como la capacidad para definir el evento que se
pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
ADECUACIN.- Entendida como la facilidad de la medida para describir por

completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado
y mostrar la desviacin real del nivel deseado.
VALIDEZ EN EL TIEMPO.- Puede definirse como la propiedad de ser
permanente por un perodo deseado.
PARTICIPACIN DE LOS USUARIOS.- Es la habilidad para estar involucrados

desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios
para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el
personal se motive en torno al cumplimiento de los objetivos.
UTILIDAD.- Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a
buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y
mejorarlas.
OPORTUNIDAD.- Entendida como la capacidad para que los datos sean

recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada
oportunamente para poder actuar.
RELEVANCIA.- Informacin importante para la gestin y toma de decisiones.
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PERTINENCIA.- Referirse a aspectos esenciales de la empresa, de modo que
reflejen integralmente el grado de cumplimiento de sus objetivos y se
mantengan en el tiempo.
OBJETIVIDAD.- no ambiguo en cuanto a clculo y construccin.

INEQUVOCO.- Interpretacin nica cosa muy difcil dado que no tienen una
pureza cientfica y pueden dar lugar a interpretaciones muy diversas.
SENSIBILIDAD.- permite analizar variaciones pequeas.

PRECISIN.- El margen de error ha de ser aceptable.

ACCESIBILIDAD.- su obtencin no debe significar un gran esfuerzo, es decir
costo aceptable, fcil de calcular y tambin de interpretar.


IMPORTANCIA

Los indicadores deben ser importantes para la organizacin. Una forma de ayudar
a asegurar la importancia es relacionar los indicadores de desempeo con las
metas y objetivos estratgicos de la organizacin o de un rea especfica. Esto
limitar, tambin, el riesgo de disear indicadores de gestin debido a que existe
informacin disponible en lugar de constituirse en una necesidad para la
organizacin.
Los indicadores deben ser importantes para la gente que proporciona la

informacin. El peligro es que, si la gente no considera que la informacin sea
importante, no se tomarn la molestia de reunirla adecuadamente. La importancia
del indicador de gestin para el usuario, tambin, es relevante; pero, puede
suceder que un mismo indicador no tenga la misma importancia para todos los
usuarios debido a intereses u opiniones diferentes. Una posibilidad, es tener una
reunin con los involucrados para determinar la informacin de desempeo que les
interesa, en funcin de sus necesidades respectivas.


Un indicador de gestin debe tener una definicin clara y entendible para asegurar
una coleccin consistente y una comparacin adecuada. Las descripciones vagas
conducen a malas interpretaciones y confusiones. Se debe tener cuidado para
PAG N



evitar hacer definiciones demasiado complejas que dificulten la coleccin de
informacin. Las definiciones demasiado estrechas o demasiado amplias, tambin,
pueden generar problemas. Las definiciones demasiado estrechas pueden causar
dificultades a las personas encargadas de enviar la informacin, mientras que las
definiciones que son demasiado amplas, podran generar diferentes formas de
determinar lo que est siendo medido.


Parte de la informacin utilizada para calcular un indicador de gestin puede ya
estar definido y ser compilado por otras reas. El uso de informacin existente
puede ayudar a dar consistencia al indicador. Se debe tener cuidado para evitar
definiciones ambiguas, o cercanas a pero diferentes de- una informacin
preexistente, que podra duplicar el esfuerzo generado para compilar informacin y
conducir a error.
Los indicadores propuestos para CREDIANDINA son los
siguientes:

Objetivos y Metas Estratgicas
CREDIANDINA


Perspectiva Objetivos Estratgicos Indicador Estratgico
Unidad

de Medida




P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

F
i
n
a
n
c
i
e
r
a


Incrementar los Ingresos
Incremento de los Ingresos
Financieros

%
Asegurar la sostenibilidad
financiera de la cooperativa

ROE

%

Disminuir Gastos

Eficiencia en el Gasto Corriente

%
Incrementar la rentabilidad de la
cooperativa y los asociados
crecimiento del Saldo de
cartera de colocaciones

S/.

Sistema de identificacin y
evaluacin de nuevos negocios
rentables

Rentabilidad promedio de
nuevos negocios (TIR)


%
Bsqueda de alternativas de
inversin

Evaluacin de proyectos

Nro.
PAG N




P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

d
e
l

A
s
o
c
i
a
d
o

Incrementar el grado de
confiabilidad de la cooperativa

Ahorro promedio por asociado

%
Incrementar la adhesin de nuevos
asociados / minimizar la desercin
de asociados


Nmero de socios


Nro.
Incrementar el bienestar de los
asociados

Nivel de Satisfaccin

%



P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

P
r
o
c
e
s
o
s

Asegurar mayor interaccin /
integracin de los miembros y
estamentos

Implementacin de
herramientas de Gestin


Nro.
Mejorar el conocimiento de los
trabajadores
Horas promedio de
capacitacin por trabajador
hrs /
trabajador

Estandarizar procesos

Numero de Procesos

Nro.

Reducir el riesgo de las unidades de
negocio y nuevos negocios

Rentabilidad promedio de
nuevos productos (remanente)


%



P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

y

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l

Ganar acceso y/o representatividad
ante organismos de segundo y
tercer grado, asimismo a
estamentos cooperativos
internacionales.


Nro de Directivos miembros de
otras asociaciones cooperativas



Nro.

Tener y mantener trabajadores
competentes y comprometidos

% trabajadores que cubren
perfil del cargo


%
Contar con una dirigencia
competente y comprometida
Horas de capacitacin en
cursos especializados

N horas
Impulsar el desarrollo de
promotores competentes y
comprometidos

Captacin de socios o
colocacin de productos


Nro.
Lograr el desarrollo tecnolgico
acorde a las necesidades de la
cooperativa


Nro. de Proyectos


Nro.
PAG N





2.5 Objetivos y Metas Estratgicas CREDIANDINA




Perspectiva


Objetivos Estratgicos


Indicador Estratgico

Unidad
de Medida

Metas Corto Plazo

Metas Mediano Plazo
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2020 2021



P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

F
i
n
a
n
c
i
e
r
a


Incrementar los
Ingresos

Incremento de los
Ingresos Financieros

%

5%

5%

5%

5%

10%

10%

10%

10%
Asegurar la
sostenibilidad
financiera de la
cooperativa


ROE


%


2%


5%


5%


5%


10%


10%


10%


10%

Disminuir Gastos
Eficiencia en el Gasto
Corriente

%

5%

8%

10%

10%

10%

10%

10%

10%
Incrementar la
rentabilidad de la
cooperativa y los
asociados

crecimiento del Saldo
de cartera de
colocaciones


S/.


50000


50000


50000


50000


50000


50000


50000


50000
Sistema de
identificacin y
evaluacin de nuevos
negocios rentables

Rentabilidad
promedio de nuevos
negocios (TIR)


%


5


15


20


20


20


20


20


20

Bsqueda de
alternativas de
inversin


Evaluacin de
proyectos


Nro.


1


2


4


5


5


5


5


5
PAG N




Objetivos y Metas Estratgicas CREDIANDINA




Perspectiva


Objetivos Estratgicos


Indicador Estratgico

Unidad
de Medida

Metas Corto Plazo

Metas Mediano Plazo
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2020 2021


P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

d
e
l

A
s
o
c
i
a
d
o


Incrementar el grado de
confiabilidad de la
cooperativa


Ahorro promedio por
asociado


%


2%


3%


5%


5%


10%


10%


10%


10%
Incrementar la adhesin
de nuevos asociados /
minimizar la desercin de
asociados


Nmero de socios


Nro.


50


50


50


50


100


100


100


100


Incrementar el bienestar
de los asociados


Nivel de Satisfaccin


%


50%


75%


80%


90%


100%


100%


100%


100%

















PAG N



Objetivos y Metas Estratgicas CREDIANDINA






Perspectiva


Objetivos Estratgicos


Indicador Estratgico

Unidad
de Medida

Metas Corto Plazo

Metas Mediano Plazo
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2020 2021


P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

P
r
o
c
e
s
o
s

Asegurar mayor
interaccin /
integracin de los
miembros y
estamentos

Implementacin de
herramientas de
Gestin



Nro.



1



2



3



4



5



5



5



5

Mejorar el
conocimiento de los
trabajadores

Horas promedio de
capacitacin por
trabajador


hrs / trabajador


10


15


20


30


50


50


50


50


Estandarizar procesos


Numero de Procesos


Nro.


2


3


5


5


5


5


5


5

Reducir el riesgo de ls
unidades de negocio y
nuevos negocios
Rentabilidad
promedio de nuevos
productos
(remanente)


%


2%


5%


10%


10%


10%


10%


20%


30%








PAG N





Objetivos y Metas Estratgicas CREDIANDINA





Perspectiva


Objetivos Estratgicos

Indicador
Estratgico

Unidad
de Medida

Metas Corto Plazo

Metas Mediano Plazo
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2020 2021


P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

y

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l

Ganar acceso y/o
representatividad ante
organismos de segundo y tercer
grado, asimismo a estamentos
cooperativos internacionales.
Nro de Directivos
miembros de
otras
asociaciones
cooperativas



Nro.



1



2



3



4



5



5



5



5


Tener y mantener trabajadores
competentes y comprometidos

% trabajadores
que cubren perfil
del cargo


%


30%


50%


75%


80%


100%


100%


100%


100%


Contar con una dirigencia
competente y comprometida
Horas de
capacitacin en
cursos
especializados


N horas


20


24


30


36


48


48


48


48

Impulsar el desarrollo de
promotores competentes y
comprometidos
Captacin de
socios o
colocacin de
productos


Nro.


50


50


50


50


100


100


100


100

Lograr el desarrollo tecnolgico
acorde a las necesidades de la
cooperativa


Nro. de
Proyectos


Nro.


1


2


2


4


5


5


5


5
PAG N



2.6.- ESTRATEGIAS
1. Estrategias y Acciones Estratgicas


1.1. Perspectiva Financiera


1.1.1. Objetivo: Incrementar los Ingresos


Estrategias Acciones Estratgicas
Participacin en mercado de capitales
(Factoring, Forward, Warrants, Cartas
Fianza, Crditos Hipotecarios, etc.)
Identificacin de oportunidades de
inversin.
Reducir el ndice de morosidad y
promocionar el pronto pago.
Reducir las cuotas impagas de los
asociados Actualizar datos y evaluacin
crediticia de los asociados.
Incrementar la participacin de
asociados a CREDIANDINA en
las Empresas en las que
participa (SEDAPAL, Luz del
SUR, etc.)
Ejecutar campaas de captacin de
nuevos asociados y colocacin de
nuevos productos

1.1.2. Objetivo: Asegurar la Rentabilidad Financiera
Estrategias Acciones Estratgicas
Reduccin de costos operativos. Impulsar campaas de sensibilizacin,
identificacin con la organizacin e
incremento de la productividad entre los
colaboradores de la cooperativa.
Utilizar herramientas de gestin
orientadas al manejo y optimizacin en
el uso de recursos.
Rediseo Organizacional y elaboracin
de Manual Organizacin y Funciones.
Estandarizar los procesos y
procedimientos para el otorgamiento de
prstamos.
Elaborar Reglamento para la
Administracin de Prestamos.
Gestionar el pasivo de largo plazo Anlisis de instrumentos y/o
herramientas financieras que permitan
reducir el pago por concepto de
intereses (egresos financieros)



PAG N


1.1.3. Objetivo: Disminuir Gastos

Estrategias Acciones Estratgicas
Estandarizar y automatizar procesos
vitales
Elaboracin de Mapa de Procesos,
alineando los procedimientos y
requisitos a la realidad de la cooperativa
y el entorno.
Establecer polticas de reconocimiento
por aplicacin de iniciativas que
impliquen la mejora de procesos y la
optimizacin en el uso de recursos
Implementar programa de Ideas y
Sugerencias con evaluacin seguimiento
cuantitativo de reduccin de costos.
Implementacin de Gestin por
Resultados.
Disear procedimientos y modelos de
reconocimiento que permitan modificar
la cultura organizacin, a travs del
premio / reconocimiento al alcanzar las
metas trazadas.

1.1.4. Objetivo: Incrementar la Rentabilidad de la Cooperativo y de los asociados


Estrategias Acciones Estratgicas
Incrementar el nivel de penetracin de
la cooperativa en las Empresas que
participa
Disear estrategias de captacin de
nuevos asociados, con nfasis en
aquellas empresas con trabajadores con
mayor capacidad adquisitiva.
Ofrecer productos competitivos a la par
con los ofrecidos en el sistema bancario.
Diversificar el portafolio de inversiones a
travs de alianzas estratgicas con
empresarios privados y/o instituciones
acadmicas.
Evaluar la viabilidad de un Fideicomiso
para socios mayores de 60 aos que no
son sujetos de crdito
Ampliar al mbito de accin y/o pblico
objetivo con acceso a los productos
ofrecidos por la cooperativa.
Analizar y evaluar las posibilidades que
contempla la Ley de Cooperativas,
Estatutos, Directivas y Reglamentos
relacionados.
Fortalecer el rea de riesgos y el rea
de cobranzas.
PAG N



1.2. Perspectiva Socios


1.2.1. Objetivo: Incrementar el Grado de Confiabilidad de la Cooperativa


Estrategias Acciones Estratgicas
Brindar soluciones financieras y no
financieras a los asociadas
Realizar estudios de satisfaccin del
asociado para entender sus necesidades
reales y atender esa demanda potencial
Elevar el grado de pertenencia de los
asociados
Comprometer a los socios con la gestin
de la cooperativa que forman parte una
gran familia mediante acciones de
participacin e involucramiento de los
socios

1.2.2. Objetivo: Incrementar la adhesin de nuevos asociados / minimizar la
desercin de asociados


Estrategias Acciones Estratgicas
Incrementar la adhesin de nuevos
asociados
Realizar un estudio de mercado para
ampliar el nmero de asociados
realizando campaas publicitarias
directas a fin de captar nuevos socios
de los estratos superiores de las
empresas que forman parte
CREDIANDINA
Segmentar los nuevos asociados
Incorporar a los familiares de los socios
como miembros de la Cooperativa
Reducir la salida de asociados Realizar campaas de fidelizacin de los
asociados, actualizacin de las base de
datos incrementar las comunicaciones
con los asociados a fin de mantener una
mayor relacin sobre las actividades que
realiza CREDIANDINA



PAG N


1.2.3. Objetivo: Incrementar el bienestar de los asociados
Estrategias Acciones Estratgicas
Facilitar a los asociados espacios de
integracin y relacin social
Firmar convenios con instituciones que
puedan proveer de servicios culturales,
deportivos a los asociados a cambio de
una membresa. Facilitar espacios de
reunin y/o acondicionar
Promover la mejora de los servicios que
se presta a los asociados
Se debe procurar brindar al socio un
buen trato, trmites simplificados y
tasas competitivas.

1.3. Perspectiva Procesos


1.3.1. Objetivo: Asegurar mayor interaccin / integracin de los miembros y
estamentos de la cooperativa


Estrategias Acciones Estratgicas
Promover una nueva estructura
organizativa
Proponer una nueva estructura
organizacional simplificada y reducir los
niveles jerrquicos y establecer una
organizacin matricial basada en
procesos
Promover la mayor integracin de los
miembros de la cooperativa
Se debe realizar eventos de integracin
con la mayor participacin del personal
para fortalecer los lazos de
compaerismo y unidad organizacional
Promover la mayor participacin de los
asociados eventos organizados por la
cooperativa
Se debe procurar instalar un call center
que promueva funciones de
telemarketing

1.3.2. Objetivo: Mejorar el conocimiento de los trabajadores


Estrategias Acciones Estratgicas
Promover la mejora de las competencias
del personal
Se debe realizar un plan de capacitacin
acorde con las reales necesidades de
PAG N



capacitacin debe realizarse una
identificacin de las debilidades
Implementar un plan de gestin del
conocimiento
Se requiere documentar los procesos
crticos en concordancia con los
manuales de funciones que deben ser
desarrollados.

1.3.3. Objetivo: Estandarizar procesos


Estrategias Acciones Estratgicas
Definir y documentar procesos Establecer claramente los productos
servicios especificaciones de calidad,
flujogramas, y mapeo de los procesos
Obtener Certificacin ISO 9001 Realizar las coordinaciones con una
empresa certificadora para evaluar la
implementacin del ISO 9001 para
estandarizar procesos
Mejorar los procesos de seleccin de
personal as como establecer
mecanismos de evaluacin del
desempeo
La adecuada seleccin de los
trabajadores y la continua capacitacin
y asesora en diversas temticas
Mejora tecnolgica a fin de estandarizar
procesos crticos
Realizar una adecuada evaluacin del
crdito as como acelerar los procesos
de seguimiento y recuperacin de los
crditos

1.3.4. Objetivo: Ofrecer un portafolio de productos y servicios integrales


Estrategias Acciones Estratgicas
Consolidar productos de mayor
rentabilidad
Se debe analizar los productos
principales y priorizar su colocacin
Eliminar productos de bajo nivel de
colocaciones
Se debe eliminar los productos de baja
aceptacin para reducir los costos
operativos
PAG N


1.3.5. Objetivo: Reducir el riesgo de las unidades de negocio y nuevos negocios


Estrategias Acciones Estratgicas
Se debe mitigar el riesgo de incursionar
en nuevos negocios
Se debe evaluar la contratacin de
seguros y garantas para los nuevos
negocios
Realizar una evaluacin ptima de la
nuevas oportunidades de negocio
Desarrollar anlisis de mercado que
evalen la rentabilidad de las nuevas
oportunidades de negocio



1.4. Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo Organizacional

1.4.1. Objetivo: Ganar acceso y representatividad ante estamentos cooperativos y
estatales


Estrategias Acciones Estratgicas
Participar activamente en los diferentes
organizaciones cooperativistas
Priorizar la participacin en los distintos
eventos organizadas en el mbito
cooperativo

1.4.2. Objetivo: Tener y Mantener trabajadores competentes y comprometidos


Estrategias Acciones Estratgicas
Implementar un proceso de induccin al
nuevo personal
Garantizar la adecuada induccin del
personal e implementar un programa de
rotacin para que pueda conocer las
diferentes funciones de la Cooperativa

1.4.3. Objetivo: Contar con una dirigencia competente y comprometida


Estrategias Acciones Estratgicas
Fortalecer las competencias de los
directivos
Los directivos capacitados y que
colaboren activamente en la gestin y la
promocin de los valores cooperativos
dentro de las reuniones y asambleas
PAG N


generales.



1.4.4. Objetivo: Impulsar el desarrollo de Promotores competentes y
comprometidos



Estrategias Acciones Estratgicas
Seleccionar adecuadamente a los
promotores y homologar de acuerdo a
resultados
Trabajadores que hacen bien su trabajo
debido a que estn adecuadamente
calificados y que se les paga de acuerdo
a sus resultados es parte fundamental
de la estrategia

1.4.5. Objetivo: Lograr el desarrollo tecnolgico acorde a las necesidades de la
cooperativa.


Estrategias Acciones Estratgicas
Desarrollar un plan de sistemas de
informacin
Realizar un diagnostico tcnico de los
sistemas de informacin y disear
acciones de mejora