Liderazgo Empresarial

1
UNIVERSIDAD NACIONAL
SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
TURISMO

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION



TEMA:




CURSO :

DOCENTE :

ALUMNO :

CODIGO :

SEMESTRE :



CUSCO PERU
2010
LIDERAZGO EMPRESARIAL
Liderazgo Empresarial


2








PRESENTACIN


DOCENTE:


El presente trabajo de Investigacin ha sido realizado por sus alumnos. Espero que
sea para su conocimiento, el cual fue realizado basndose en textos de biblioteca e
internet por lo tanto esperando que el trabajo presentado colme las expectativas del
lector y que sea de su agrado.















Liderazgo Empresarial


3


INTRODUCCIN

El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir
dentro de la propia empresa. Est ms que demostrado que el liderazgo empresarial
o autoritario basado en la superioridad o infundir miedo no funciona, al contrario;
crea.

Como primer punto voy a hablar acerca de una interrogante muy importante como lo
es Los lideres nacen, se hacen o son los que saben responder a una situacin?,
abarcando tambin el concepto de liderazgo, importancia, caractersticas, funciones
administrativas de liderazgo, y liderazgo emprendedor, en el segundo captulo
hablar, todo lo relacionado a Liderazgo empresarial, el liderazgo como funcin de la
organizacin, lderes y gerentes, y por ltimo el cambio de las organizaciones para
acomodarse al lder.

Los lderes de negocios tienen siempre presente conocer cmo dirigir una empresa,
ya sea directamente la gestin dentro de la misma empresa. Son numerosos los
indicios de que la mala voluntad gerencial no funciona, los gerentes autoritarios que
basan su gestin en la superioridad y faltas de respeto a sus empleados tratando de
infundirles miedo, genera desconfianza.











Liderazgo Empresarial


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NDICE
CAPITULO
I
LIDERAZGO EMPRESARIAL
1.1. DEFINICIN DE LIDERAZGO ............................................................................................... 5
1.2. IMPORTANCIA DE LIDERAZGO.......................................................................................... 6
1.3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO ......................................................................................... 6
1.3.1. Edad del liderazgo de conquista. ............................................................................... 6
1.3.2. Edad del liderazgo comercial. ..................................................................................... 7
1.3.3. Edad del liderazgo de organizacin. ......................................................................... 7
1.3.4. Edad del liderazgo e innovacin. ............................................................................... 7
1.3.5. Edad del liderazgo de la informacin. ...................................................................... 7
1.3.6. Liderazgo en la "Nueva Edad". ................................................................................... 7
1.4. CARACTERSTICAS DE UN LIDERAZGO PERSONAL. ................................................ 8
1.4.1. Caractersticas: ............................................................................................................... 8
1.5. CARACTERSTICAS QUE IDENTIFICAN A UN LDER. .................................................. 9
1.5.1. Habilidades:. .................................................................................................................... 9
1.5.2. Rasgos de personalidad: ........................................................................................... 10
1.6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO .................................................... 11
1.6.1. F. interpersonales: ....................................................................................................... 11
1.6.2. F. informativas: ............................................................................................................. 11
1.6.3. F. decisionales .............................................................................................................. 12
1.7. LIDERAZGO EMPRENDEDOR ........................................................................................... 13
CAPTULO
II
LIDERAZGO EMPRESARIAL
2.1. CONCEPTO ............................................................................................................................ 15
2.2. EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LAORGANIZACIN .................. 16
2.3. REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA ................................................ 17
2.3.1. TRABAJAR RELAJADOS CON LOS EMPLEADOS Y/O EQUIPOS. ................ 18
2.3.2. ESCUCHAR A LOS EMPLEADOS Y/O EQUIPOS ................................................. 18
2.3.3. MEJORAR LA IMAGEN FACILITAR EL LIDERAZGO EMPRESARIAL .......... 19
2.3.4. APRENDER A COMUNICARSE Y A TRANSMITIR CORRECTAMENTE LO
QUE QUIEREN ............................................................................................................................... 19
2.3.5. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL .............. 19
2.4. LAS 7 PAUTAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL ...................................................... 19
2.4.1. LAS 7 CLAVES CITADAS POR EMPRENDEDORES NEWS SON: .................... 20
2.4.2. tica En El Liderazgo Empresarial Ante Los Retos Del Siglo XXI .................. 21

Liderazgo Empresarial


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CAPITULO
I
LIDERAZGO EMPRESARIAL

1.1. DEFINICIN DE LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen
con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que
los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia
para alcanzarlos. Los tres elementos importantes en la definicin son la
influencia- apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos. A falta de
liderazgo, las empresas serian solo una confusin de personas y maquinas,
de igual modo que una orquesta sin director solo sera cierto nmero de
msicos e instrumentos. La orquesta y cualquier otra organizacin requieren
liderazgo para desarrollar al mximo sus preciosos activos.
Puede decirse que el lder es aquella persona que puede considerarse como
gua de una asociacin, se distingue de las dems personas porque busca
siempre la innovacin, entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte
para ponerla en prctica. Es el dirigente, el que va a la cabeza, y del cual
depende en la mayora de los casos el xito de la empresa.
1


Una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de
cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los propios
actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un
grupo modifica la motivacin o las competencias de otros en el grupo.
2


El liderazgo es una relacin de influencia entre lderes y seguidores que se
esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejan sus propsitos
compartidos
El liderazgo es aquella direccin que maneja una persona con el fin de
ensear a un grupo de individuos la manera como deben actuar, tomar
decisiones y valerse por s mismos.
3


1
Davis (2003). Liderazgo y empresa. Mxico. Tercera edicin: Editorial Trillas.
2
Gibson (2003). Liderazgo empresarial. Barcelona. Primera Edicin: Editorial Edim.
3
Hellriegel (2005). Mxico. Primera edicin: Editorial PAX MXICO.
Liderazgo Empresarial


6
En su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
4


Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
5


1.2. IMPORTANCIA DE LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
6


1.3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.3.1. Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.


4
Rallph M. Stogdill (1999). Madrid. Cuarta Edicin: Editorial Edansa
5
Chiavenato, Idalberto (1993). Liderazgo y empresa. Introduccin a la teora general de la administracin.
Quinta edicin. Mxico: EDITORIAL MC GRAW HILL
6
Rallph M. Stogdill (1999). Madrid. Cuarta Edicin: Editorial Edansa
Liderazgo Empresarial


7
1.3.2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.

1.3.3. Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.

1.3.4. Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.

1.3.5. Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez
en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin.
El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.

1.3.6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros
lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes
necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin
que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe
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seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que
la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
7


1.4. CARACTERSTICAS DE UN LIDERAZGO PERSONAL.
1.4.1. Caractersticas:
Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las
escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el
grupo al que dirige le expresa.
Inteligencia emocional. definieron inicialmente la Inteligencia Emocional
como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de
los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el
pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia
emocional no se puede ser lder.
8

Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente.
Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lidera crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a
su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

7
Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitacin Poltica, Mxico D.F., 1990.
8
Salovey y Mayer (1990)
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Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y
ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en
el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms
alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en
practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha
cae un torrente sobre el lder.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la
informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.
9


1.5. CARACTERSTICAS QUE IDENTIFICAN A UN LDER.
1.5.1. Habilidades: Los lderes eficientes comparten ciertas habilidades y destrezas
que los capacitan para hacer su trabajo.
Habilidad tcnica: La frase habilidad tcnica se refiere a los
conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso
o tcnica. La habilidad tcnica es la caracterstica definitiva del
rendimiento laboral en los niveles operativo y profesional; pero conforme
se promueve a los empleados hacia responsabilidades de liderazgo, sus
habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes.
Habilidad para relacionarse: La habilidad para relacionarse es la
capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener xito en el
trabajo de equipo. Ningn lder en ningn nivel organizacional escapa al
requisito de la habilidad para relacionarse. Es parte importante del
comportamiento del lder y se analiza a lo largo de la obra. La falta de

9
http://www.eexcellence.es/index.php?option=com_content&view=article&id=841:john-
maxwell&catid=35:articulos-publicados&Itemid=57
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10
habilidad para relacionarse ha motivado la cada de muchos gerentes y
directores generales.
Habilidad conceptual: La habilidad conceptual es la capacidad para
pensar en trminos de modelos, marcos de preferencia y relaciones
amplias, como en planes de largo plazo. Se vuelve cada vez ms
importante conforme se asciende a los puestos administrativos altos. La
habilidad conceptual se relaciona con ideas; la habilidad para relacionarse,
con personas, y la habilidad tcnica, con objetos.
El anlisis de las habilidades del lder explica por qu los jefes de
departamento sobresalientes en ocasiones son inadecuados como
vicepresidentes. Es factible que no usen la mezcla apropiada de
habilidades necesarias para los puestos de altos niveles, en particular la
habilidad conceptual adicional.

1.5.2. Rasgos de personalidad: Algunos resultados de investigaciones sugieren
que los rasgos de personalidad, la capacidad de estar alerta, el nivel de
energa, la tolerancia al estrs, la madurez emocional, la originalidad, la
integridad personal y la auto-confianza estn asociadas con un liderazgo
efectivo.
Motivacin: Los lderes parecen mostrar una necesidad relativamente alta de
poder, pero ellos hacen uso de esa necesidad en formas socialmente
aceptables. Los lderes eficientes trabajan dentro del sistema para lograr
resultados deseables. Esta orientacin particular para utilizar el poder con
propsitos constructivos, denominada orientacin socializada hacia el poder,
ha sido bien establecida como una de las motivaciones de los lderes. Otra
motivacin que distingue a los lderes es una necesidad relativamente alta de
conseguir logros, particularmente segn se refleje en el campo de sus
intereses. Adems los lderes eficientes tienen una necesidad relativamente
dbil de afiliacin, lo cual sugiere que ellos estaran ms motivados por lograr
completar una tarea que interactuar con otras personas. Sin embargo, la
necesidad dbil de afiliacin no impide que el lder efectivo aplique destrezas
interpersonales.

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1.6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO
Defini funcin como el conjunto de comportamientos que se espera de una
persona al realizar una labor.

1.6.1. F. interpersonales:
Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de
representacin de lder y de enlace.
o F. de representacin: Los lderes desempean la funcin de
representacin cuando actan en nombre de la organizacin o del
departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y
simblicas. Un ejemplo de ello es: firmar documentos oficiales,
cheques, vales, etc.
Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes de la
empresa, hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones
externas como representantes de la organizacin.

o F. de lder: La funcin de lder es desempear las labores
administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su
cargo el director o gerente en la organizacin.
Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar instrucciones y
capacitar, evaluar el desempeo.
o F. de enlace: Los lderes desempean la funcin de enlace al
interactuar con personas externas a la unidad de la organizacin. El
enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las
relaciones y obtener informacin y aceptacin. Un ejemplo de ello es:
formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de
la organizacin.

1.6.2. F. informativas:
Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo,
de difusin y de portavoz.
o F. de monitoreo: Los lideres desempean la fusin de monitoreo al
obtener informacin la mayor parte de la cual se analiza para detectar
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problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la
unidad de la organizacin. Parte de esta informacin se transmite a
otras personas de la unidad (F. de difusin) o gente externa a la unidad
(F. de portavoz).
Ejemplo:
La lectura de memorandos, informes, diarios, etc
Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera
de la organizacin, etc.
Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la competencia para
comparar productos, precios, y procesos de negocios).
o F. de difusin: Los lderes desempean la funcin de difusin al
enviar informacin al resto del personal de su unidad en la
organizacin.
Ejemplo:
De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y
reuniones de grupo.
Por escrito, mediante correo electrnico y memorandos.

o F. de portavoz: Los lderes desempean la funcin de portavoz
cuando rinden informes a personas externas a la unidad de la
organizacin. Los lderes cabildean y fungen como representantes de
relaciones pblicas de su unidad en la organizacin.
Ejemplo:
Responder a cartas.
Informar al gobierno (dependencias oficiales)

1.6.3. F. decisionales
F. de emprendedor: El lder desempea la funcin de emprendedor al
innovar e iniciar mejoras, apoyndose en ideas obtenidas mediante la
funcin de monitoreo.
Ejemplo:
Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los asistentes.
Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
Liderazgo Empresarial


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Adquirir equipo nuevo.
F. de manejo de dificultades: Los lideres desempean al funcin de
manejo de dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante la
crisis o situaciones conflictivas. Los lderes dan prioridad a esta funcin
sobre las dems.
Ejemplo:
Huelgas sindicales.
Descomposturas de maquinas o equipos importantes.
Demora en la entrega de materiales necesarios.
Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo.

F. de asignacin de recursos: Los lderes desempean la funcin de
asignacin de recursos cuando programan, solicitan autorizacin y
realizan actividades presupuestarias, etc.
F. de negociador: El lder desempea esta funcin cuando representa
a la unidad de la organizacin que preside en transacciones rutinarias y
extraordinarias sin lmite, fijos, como lograr un solo precio o termino
para la venta o adquisicin de un producto o servicio, o el pago que se
dar a un empleado. Cuando no hay precios, pagos o condiciones fijos,
los lderes trataran de llegar a un buen arreglo para conseguir los
recursos que necesitan.

1.7. LIDERAZGO EMPRENDEDOR
10

Cumplir los sueos requiere orden, disciplina, constancia y sobre todo, fe en
ello. Hacerlo no es fcil, pero tampoco imposible. La mayor parte de la gente
tiene el concepto de emprendedor como "la persona que es empresario o que
inicia una empresa". Esto no necesariamente es as. Ser emprendedor implica
tener una actitud diferente, de bsqueda, de mejora, de innovacin, de
realizacin, de sueos.
Hablar de un emprendedor supone tambin referirse a un reformador a nivel
social, a un excelente profesionista. Un emprendedor es una persona que

10
Henry Mintzberg (1999)
Liderazgo Empresarial


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busca constantemente el cambio y la mejora dentro de todas las reas en las
que se desenvuelve (familiar, social, deportiva, poltica, entre otras).
La actitud emprendedora no se hereda. Es una actitud por la cual se trabaja;
es una forma de vida. No basta con tener una actitud valerosa, arrojada,
comprometida con lo que se hace, dispuesta al cambio y a la mejora
permanente; se necesitan al mismo tiempo habilidades para poder concretar
sueos e ideas.
Para lograr todo ello, es determinante tener no slo la capacidad de soar,
sino una visin, una actitud ganadora y de triunfo, as como una capacidad
para llevar esos sueos a la prctica.
Uno de los retos estratgicos de las empresas es conseguir una capacidad
permanente de innovacin que posibilite la bsqueda de nuevas
oportunidades y el desarrollo de nuevas lneas de negocio. En los ltimos
aos, las empresas han descubierto los beneficios de crear un contexto
interno que estimule las capacidades emprendedoras de los empleados. Para
ello, los directivos han de ser capaces de ejercer un estilo de liderazgo
emprendedor.
















Liderazgo Empresarial


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CAPTULO
II
LIDERAZGO EMPRESARIAL
2.1. CONCEPTO
Liderazgo empresarial es la actividad directiva
en las agrupaciones industriales, cmaras u
organizaciones representativas ante el sector
gobierno. Esta funcin es ejercida,
normalmente por dirigentes que tienen
intereses de influir, no slo en sus propias
empresas, sino en el desarrollo y crecimiento
social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra sociedad. La historia nos
ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron responder a las
necesidades de su poca y proponer los grandes retos que hicieron
trascendente la misin de sus pases o de sus generaciones. En los grandes
momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guas en la
oscuridad, los maestros de sus generaciones, los hroes que arriesgaron la
vida. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de
hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras,
no slo en los niveles macro; tambin en este mundo multidisciplinario, y
multiforme se requiero el liderazgo micro para los diversos inters, grupos y
organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio. El
liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar
decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
Esto es el resultado de la gestin de las competencias de la inteligencia
emocional El xito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la
capacidad de tomar decisiones aceptada en el momento oportuno. Implica
muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender
ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro,
ya que como bien dijo el filsofo Blas Pascal hace ya ms de 300 aos, el
corazn tiene sus razones, que la razn no puede comprender. Por lo general
se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias
individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un
Liderazgo Empresarial


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enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo
desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y
las de los dems a fin de lograr una mayor estabilidad emocional. Lo anterior
nos lleva a la consideracin concepto de inteligencia emocional, til para
explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las
explicaciones de xito se apoyaban en el concepto de inteligencia,
entendindose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le
permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas.

Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es
necesariamente un indicador de xito profesional, se comienza a buscar
respuestas en el mundo de las emociones. La tarea del Lder Empresarial,
consistir de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para
satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera
profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la
satisfaccin de participar en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir
que todos participen con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios
en los que se concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino
cada da. Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos: dinero,
equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que los
propietarios de esos recursos se sientan tambin satisfechos por su
colaboracin en la misin de la empresa.

2.2. EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LAORGANIZACIN
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las
caractersticas ni el comportamiento del lder, sino las circunstancias sobra
las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en
trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva el lder es
resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo
tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos
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tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un lder es evidente y real, y esta
aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por
ellos, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un lder; lo que hace anotar que a este individuo es un instrumento
del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son tiles al grupo. Como el liderazgo est en
funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este
sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se
considera quien estas caractersticas determina quien se convertir en el lder
del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en
una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin
democrtica, menos estructurada .Dependiendo si la situacin requiere accin
rpida e inmediata o permite deliberacin y plantacin, los liderazgos pueden
caer en personas diferentes. En sntesis, el lder es un producto no de sus
caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos
en una situacin especfica. Aunque todava se cree que hay lderes natos,
partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la
posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas
habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin
especfica.

2.3. REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA
Condicin del lder otorgada por los seguidores, que supone una relacin
satisfactoria y unos compromisos compartidos, y que moviliza esfuerzos e
impulsa voluntades y emociones. El lder sera as un orientador de
voluntades y esfuerzos, catalizador de emociones, dentro de un colectivo que
como tal lo reconoce. Al llevar esta relacin al marco empresarial, tenemos
que pensar que los directivos-lderes tendran que ganarse la adhesin
cognitiva y emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos
compartidos. Sin esta adhesin, podramos hablar en las empresas de
directivos, de jefes, de mandos. Pero quiz no tanto de lderes. Y al hablar de
ganarse la adhesin, no querra yo decir que los trabajadores de hoy se
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deberan de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo,
de metas compartidas. No obstante, quiz no es seguro que la relacin entre
directivos y trabajadores de la economa del conocimiento, est bien reflejada
en el modelo lder-seguidor. Creo, en efecto y aunque haya otras formas de
verlo, que los nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de
la formacin profesional u otras vas) se manifiestan como profesionales en
buena medida auto liderados (emerge un nuevo marco relacional entre
empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas tanto a
lderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que
atraen su inters, su atencin y su energa psquica. Pero, tras estas primeras
reflexiones, deseo recordar que el liderazgo se ha venido identificando
tambin con:
Sistema, mtodo o estilo de dirigir personas. Funcin de los directivos,
complementaria a la de la gestin.
Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos
Habilidad especfica de guiar y energizar a los dems tras
metascomunes
Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.
11


2.3.1. TRABAJAR RELAJADOS CON LOS EMPLEADOS Y/O EQUIPOS.
El error ms comn y frecuente que se ve en las empresas es el explotar a
sus empleados trabajando pero de un modo un poco curioso. Cuando hay
poco trabajo las empresas prefieren que sus empleados se aburran antes que
se distraigan leyendo, navegando por internet o chateando. Muchas
empresas censuran internet y prohben en el trabajo la entrada a la misma por
la creencia de que les distrae de su trabajo.

2.3.2. ESCUCHAR A LOS EMPLEADOS Y/O EQUIPOS
Escuchar a las personas, a su equipo, a sus empleados, se cooperativo,
escucha su punto de vista y no vivir en su propio mundo porque terminar
pasando factura. La cooperatividad es democracia, al mundo le gusta la
democracia, no llevar a cabo un liderazgo empresarial totalitario.

11
http://www.liderazgoempresarial.com/main_esp.htm
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2.3.3. MEJORAR LA IMAGEN FACILITAR EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La imagen de un lder empresarial negativa es muy mala dentro de la
empresa. Imaginando un lder de grupo que cae mal a su equipo, el grupo
podr cumplir objetivos y hacer las cosas, pero de forma comn saldrn
objeciones o quejas.
La buena imagen de un lder (su carisma) favorecer la cooperacin y el buen
trabajo, reducir las objeciones y propiciar el positivismo en la empresa. Es
importante trabajar la imagen de uno mismo para mejorar el liderazgo.

2.3.4. APRENDER A COMUNICARSE Y A TRANSMITIR CORRECTAMENTE LO
QUE QUIEREN
El saber comunicarse se basa en hacerse valer, en saber comunicar que es lo
que quieren exactamente y comunicarlo con tanta efectividad que hagan
sentir a la gente para que apoyen su causa y objetivos, tienes que hablar de
tal modo que consigan poner a la gente y entender a la perfeccin para que
se apoyen. En eso se basa el autntico liderazgo empresarial y si lo logran se
convertirn en un magnfico lder.

2.3.5. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
Es la actividad directiva en las agrupaciones, como cmaras u organizaciones
representativas ante el sector gobierno no slo en sus propias empresas, sino
en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en
nuestra sociedad.
12


2.4. LAS 7 PAUTAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
Desde hace mucho que el mercado empresarial tiene claro que el
cumplimiento de sus objetivos pasa por contar con una buena conduccin, es
decir con un CEO que sepa liderar al grupo y externalizar las habilidad de sus
empleados.
Sin embargo, no son muchas las firmas que ponen en prctica dicha regla y
apenas tienen en claro cules son las habilidades con las que deben contar
sus lderes, de acuerdo con su sector de desarrollo.

12
http://www.slideshare.net/cenriquecs/liderazgo-empresarial
Liderazgo Empresarial


20
Segn Emprendedores News, el Chartered Institute of Personnel and
Development quiso profundizar en este tema y desarroll una gua con las
siete pautas de liderazgo que las empresas modernas deben seguir para
contar con buenos dirigentes.
Su autor, John Adair asegur que el xito depende del liderazgo demostrado
en todos los niveles de una organizacin, por lo tanto, los empleadores deben
prestar especial atencin en la seleccin y formacin de sus lderes.
Al respecto hizo una acotacin sobre un error comn, ya que a su parecer
una persona que muestra capacidad de liderazgo en un nivel, no siempre es
capaz de ejercerlos en un escaln ms alto.
Asimismo, detall que los lderes deben poseer las habilidades y experiencia
para asegurarse que el grupo realiza bien las tareas.
En otras palabras, debe conocer lo que e est haciendo para ser capaz de
detectar cuando algo est mal.
El secreto para convertirse en un lder de xito es el reconocimiento de la
grandeza que se encuentra en los dems, concluy.
13


2.4.1. LAS 7 CLAVES CITADAS POR EMPRENDEDORES NEWS SON:
1. Seleccin
Una buena seleccin es la puerta al xito. Si se opta por una persona con las
capacidades necesarias para el negocio, todo se har ms fcil. Por el
contrario, cuando se elige mal, los esfuerzos futuros poco valdrn.
2. Formacin
Es necesario darles la formacin adecuada para ayudar a los gerentes a
adquirir habilidades y convertirse en buenos lderes, indica la gua de Adair.
3. Largo Plazo
Este tercer punto va estrechamente ligado al segundo, pues de nada vale
crear un plan de formacin de corto plazo, o apenas realizar cursos cada
cierto tiempo. Segn Adair, debe existir una poltica de desarrollo a largo
plazo.
4. Integracin

13
Valores y Liderazgo Empresarial (1998). Extrado de
http://www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/documentos_word/WEB/II/36.htm . 25 de Abril, 20:.24 hrs.
Liderazgo Empresarial


21
No se trata slo de integrar a los empleados, sino tambin integrarse al grupo.
De nada sirve planear o manejar los procesos nicamente de afuera, ya que
lo importante es participar de ste como cualquier otro trabajador.
5. Mentoring
Los lderes deben actuar como mentores de liderazgo, enseando a travs de
sus errores y aciertos, asesorando a los nuevos lderes. Para Adair, aquel
directivo que no deja huella en otros, no deja nada.
6. Autodesarrollo
En sexto lugar, es necesario que haya autodesarrollo. Los administradores
deben preocuparse de su propio desarrollo y asegurarse de contar con
espacio para reflexionar sobre los problemas de la empresa y cmo
solucionarlos. La formacin acadmica tambin forma parte importante de
este proceso.
7. Empata
Finalmente, las organizaciones necesitan entender qu cosas necesitan de
los lderes y utilizar ese conocimiento para el actuar diario. Cmo saber qu
personas se necesitan si apenas se conoce qu se necesita de ellos?
Si todos los gerentes de empresa y los puestos de alto nivel toman todas
estas medidas para desarrollar su liderazgo, entonces se generar una
verdadera cultura empresarial, argumenta la gua.
14


2.4.2. tica En El Liderazgo Empresarial Ante Los Retos Del Siglo XXI
Esos lderes sern los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el
plano econmico, en el sociopoltico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de
continuidad.
Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con
necesidades, personas con capacidades y recursos. Esos son los
ingredientes de la empresa. Primero debe definir cules son las necesidades
que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a
ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para que
sus clientes estn dispuestos a seguir confiando en l, da a da. Esto define
su misin.

14
Liderazgo Empresarial. (2003). Agroenfoque para el desarrollo Agropecuario, Agroindustrial y
Agroexportaciones. Revista de Lima, Enero: 53 57.
Liderazgo Empresarial


22
Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para
producir los bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misin, de
manera que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa.
La tarea del Lder Empresarial, consistir de un lado, en ofrecer a sus
subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las
oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos,
capacidades y virtudes, la satisfaccin de participar en una misin que los
llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la
produccin de los bienes y servicios en los que se concreta la misin de la
empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da.
Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos -dinero, equipos,
tecnologa, etc, necesarios para la produccin, de modo que los propietarios
de esos recursos se sientan tambin satisfechos por su colaboracin en la
misin de la empresa.
Los lderes de la organizacin del siglo XXI, debern conducir a sus empresas
e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnolgico exigido por la
competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus
miembros, la sociedad y la misma tecnologa.
Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo
de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los
dems: de su comunidad, de su ciudad, de su pas y del mundo de todos.
Tendremos a un mundo tan productivo que desplazar la mayora de los
puestos de trabajo y crearemos un mundo supra capitalista de desempleados
sin una verdadera tica y corresponsabilidad social, lo que generara un
mundo altamente peligroso y explosivo. Para la formacin de estos nuevos
lderes corresponsables se deber insistir en su formacin sicolgica y
filosfica de tal manera que se conviertan en verdaderos especialistas en la
conduccin del espritu y del potencial Humano.
15






15
Etica en el Liderazgo Empresarialante los retos del siglo XXI. Extrado de
http://www.monografias.com/trabajos13/resejecu/resejecu.shtml
Liderazgo Empresarial


23

CONCLUSIONES

El Liderazgo Empresarial es de gran utilidad para los jvenes de hoy, para
reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el xito
dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia al mximo de ste,
para poder as ser partcipes de la gran competitividad en este mundo
globalizado.
Tomemos conciencia de que requerimos de lderes empresariales que
desafen a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante
otros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra Nacin.
El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para que
stos puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y
productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la
rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en las
empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos Lderes que
sean capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido, slo as
podremos surgir dentro de nuestros campos laborales.















Liderazgo Empresarial


24
ANEXO

Liderazgo Empresarial

Escucha A Tus Empleados
Liderazgo Empresarial


25

EL LDER