FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIN
MONOGRAFA
ELEMENTOS DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
AUTORAS:
LADERO MORENO, MILAGROS
LUNA MENACHO, LIZ
ORDOEZ ZAVALETA, LILIANA
VILLARREAL ARTEAGA, GIALYNA
ASESOR:
MAG. GARCIA FARIAS, VICTOR
LNEA DE INVESTIGACIN:
GERENCIA EMPRESARIAL
NVO. CHIMBOTE - PER
2!!
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a mis padres por el
apoyo que me brindan cada da y por la
enseanza que inculcaron en m haciendo que
hoy tenga el conocimiento de lo que soy.
A mi padres Alfonso y Esther, los quiero
muchsimo, son un ejemplo en mi vida, los
quiero mucho.
A mis hermanos por compartir en todo
momento sus eperiencias y ayudarme
cuando m!s lo necesite.
A Dios quien me ha dado fortaleza para
seguir cada da adelante.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi padre, que desde el cielo me ilumina,
me gua y me acompaa en todo lo que emprendo.
A mis padres, que son un ejemplo de fortaleza y
decisi"n en mi vida y por ellos es que me esfuerzo
cada da.
A mi madre, por apoyarme en los momentos difciles,
por su cario, entrega, porque sin su ayuda hubiese
sido mucho m!s difcil alcanzar mis metas.
A mi profesor, por su tiempo y esmero, por compartir
sus conocimientos en mi desarrollo profesional.
A mis compaeros, por ser parte de mi vida.
NDICE
INTRODUCCIN............................................................................................
.............................................6
PLANEACIN................................................................................................
.............................................9
ETAPAS DE LA
PLANEACIN................................................................................................
.....................10
1. OBJETIVO PARA ALCANZAR..
................10
2. TOMA DE
DECICIONES
..................11
. ELABORACION DE PLANES..................
.....12
CLASES DE
PLANES........................................................................................................
...........................1
CARACTERISTICAS........................................................................................
............................................1!
ORGANIZACIN............................................................................................
...........................................1"
ALCANCE DE LA ORGANIZACIN.......
..............1#
1. ORGANIZACIN EN EL NIVEL
GLOBAL.................................................................................................1#
2. ORGANIZACIN EN EL NIVEL DEPARTAMENTAL..........
.......1#
. ORGANIZACIN EN EL NIVEL DE TAREAS $
OPERACIONES..................1%
COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN...........
...................1%
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN APLICADA A LA
ORGANIZACIN.......................20
1. PRINCIPIOS DE LA DEFINICIN FUNCIONAL..........
.................20
2. PRINCIPIO DE LA CORRESPONDENCIA ENTRE LA RESPONSABILIDAD $ LA
AUTORIDAD..........................21
. PRINCIPIO DE LAS FUNCIONES DE STAFF $ DE LNEA.............
................21
!. PRINCIPIO ESCALAR..........
............22
DIRECCIN...................................................................................................
............................................2!
OBJETIVOS..........
..............................................
..2"
ESTILOS DE DIRECCION..........
.............2"
TEORIA &..........
..............................................
.....26
TEORIA $..........
....................................
.26
DIRECCIN DE LA ACCIN EMPRESARIAL..........
..........29
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN..........
........29
CONTROL.....................................................................................................
............................................2
IMPORTANCIA..........
.........................................
TIPOS DE CONTROL......................
.....................!
1. CONTROL PREVENTIVO O ANTERIOR A LA ACCIN................
...!
2. CONTROL CONCURRENTE............
......."
. CONTROL CORRECTIVO O POSTERIOR A LA ACCIN................
...."
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICAZ.......
...........6
CONCLUSIONES:...........................................................................................
............................................%
REFERENCIAS BIBLIOGR'FICAS:
................................................................................................................
9
ANE&OS:......................................................................................................
............................................!0
INTRODUCCIN
El presente trabajo se refiere al tema de los elementos del proceso administrativo,
que se puede definir como la administraci"n que esta enfocada en lograr todos los
objetivos establecidos, y para conseguir esto lo hace por medio de una estructura
a trav#s del esfuerzo humano coordinado y otros recursos. A este proceso se le
aaden los elementos de planificar, organizar, dirigir y controlar, las actividades de
los miembros de la organizaci"n y el empleo de todos los dem!s recursos
organizacionales, con el prop"sito de alcanzar las metas establecidas para la
organizaci"n.
$a caracterstica principal del tema es que un proceso es una forma sistem!tica
de hacer las cosas. $as cuales simplifican el trabajo al establecer principios,
m#todos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad de la empresa.
El uso de los elementos es importante ya que funcionan de manera congruente
con la misi"n para las que fueron creadas, as mismo es muy interesante cuando
aplicas el proceso administrativo a tu vida y sean cuales fueran tus aptitudes o
habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas ya que
si lo llevas a cabo es m!s f!cil llegar a tus metas y fijar tus objetivos de una
manera realista y sobre todo ejecutable, as tienes un mayor control sobre tus
decisiones y puedes tomar diversas alternativas para llegar a un fin.
El %nter#s por conocer, como poder tener un buen manejo profesional. $a
administraci"n profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades
que se obtienen por el conocimiento y la eploraci"n.
Esto consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en acci"n
empresarial mediante planeaci"n, organizaci"n direcci"n y control de las
actividades realizadas en las diversas !reas y niveles de la empresa para
conseguir tales objetivos.
En el capitulo % se tratan los temas relacionados a los elementos de la planeaci"n
y la organizaci"n& que juntos son una herramienta base para la eficiencia y #ito
en las actividades. 'obre la planeaci"n se incluye definiciones de autores de
mucha relevancia, las etapas de las planeaci"n, la formulaci"n de objetivos.
'obre la organizaci"n se fundamentara acerca de aspectos distintos de la
organizaci"n formal e informal, Aqu conoceremos m!s sobre su funcionamiento,
niveles, estructura, principios y lo mucho que nos puede ayudar estos dos
elementos.
En el capitulo %% 'e trataran los temas de Direcci"n y (ontrol. En Direcci"n se
incluyeron los principales objetivos seguida de la teora ) y * de +c ,regor sobre
el ultimo elemento el (ontrol se incluye las definiciones principales por parte de
autores reconocidos seguido por enfoques, tipos entre otros puntos de suma
importancia.
PLANEACIN
'eg-n .arold /oontz, 0implica seleccionar misiones y objetivos que requiere por
lo tanto de la toma de decisiones, ning-n plan puede eistir si no se toma una
decisi"n.1
2

'eg-n (hiavenato, 0es la primera funci"n administrativa, porque sirve de base a
las dem!s funciones. Esta funci"n determina por anticipado cuales son los
objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos. $a
planeaci"n comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios
para alcanzarlos de la mejor manera posible.1
3
Este enfoque amplio de la planeaci"n se opone a la mentalidad simplista de
solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo que las vuelve
m!s reactivas que proactivas frente a los acontecimientos que ocurren en un
mundo lleno de cambios. $a planeaci"n es una t#cnica para minimizar la
incertidumbre y dar m!s consistencia al desempeo de las Empresas.
4odo negocio y toda organizaci"n deben ser capaces de realizar cambios para
sobrevivir. 'i el gerente hace los cambios adecuados, podr! progresar y crecer.
(omo el grado de cambio de nuestro ambiente 5 ya sea t#cnico o sociol"gico6
aumenta constantemente debemos buscar nuevos y mejores caminos para
eplorar, comprender, anticipar el camino y colaborar con #l. 7lanear hacia el
futuro es la clave de la funci"n administrativa para enfrentar el camino con ciertos
prop"sitos y de manera positiva.1
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/oontz, .arold. Administracin una perspectiva Global. 228 Ed. Edit. ,raficas +onte Alban '.A. de (.9. 2::;
2
(hiavenato, %dalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. <8 Ed. Edit. (ampus $tda. 3===
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7laneaci"n
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Donde estamos
ahora
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Adonde
pretendemos llegar
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pretendemos llegar
7resente
7resente
>uturo
>uturo
'ituaci"n actual
'ituaci"n actual
7lanes
7lanes
?bjetivos a alcanzar
?bjetivos a alcanzar
ETAPAS DE LA PLANEACION:
1.-OBJETIVO PARA ALCANZAR
$a planeaci"n es un proceso que comienza por los objetivos. $a fijaci"n de
objetivos es la primera actividad que debe realizarse.
$os objetivos son resultados futuros de antemano, que deben conseguirse en
cierto periodo, reflejan la manera de pensar de la organizaci"n, orientan el
desempeo empresarial y permiten evaluar la continuidad de negocio.
Tipos de objei!os:
@especto del tiempo establecido para lograrlos, pueden ser inmediatos, mediatos
o remotos. (uanto m!s lejanos est!n en el tiempo m!s remotos se vuelven y, por
consiguiente, su consecuencia se halla sujeta a mayor incertidumbre. $os
objetivos inmediatos est!n limitados por un periodo de crecimiento a partir del
cual se tornan mediatos y, en consecuencia, su consecuci"n reviste cierta
incertidumbre. $os objetivos eperimentan una continua evoluci"n y van
redefini#ndose a medida que se alcanzan.
Je"#"$%&# de Objei!os:
En general, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. 7or
tanto, debe eistir una jerarqua, pues algunos son m!s importantes que otros y
predominan.
Eisten objetivos de la empresa como un todo, de cada una de sus divisiones o
departamentos y de cada especialista. $os objetivos de la empresa prevalecen
sobre todo los dem!s, y los de cada divisi"n est!n por encima de los de cada
especialista. $os objetivos generales, priman sobre los objetivos especficos.
$os objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que va
desde los objetivos generales de la organizaci"n Aen la cima de la jerarquaB hasta
los objetivos operacionales, que son meras instrucciones para la rutina cotidiana
Aen la base de la jerarquaB.
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$a planeaci"n implica la determinaci"n de acciones racionales aplicables a todos
los niveles de objetivos de la jerarqua. (osta de un conjunto de planes que
detallan las actividades cotidianas necesarias para lograr los objetivos inmediatos,
relacionados con un sector de la organizaci"n o con un producto, y de las
estrategias y polticas a largo plazo mediante las cuales se pretende alcanzar los
objetivos de la organizaci"n. 'ea que implique un aspecto parcial o inmediato o
los objetivos globales de la organizaci"n, la planeaci"n debe constituir un todo
integrado y estructurado de cursos de acci"n que relacionen los diversos niveles
de objetivos con las m-ltiples acciones necesarias para conseguirlos.
P"i'(ipios p#"# )os es#b)e(i*ie'os de objei!os:
1. P"i'(ipio de )# (o*%'i(#(i+' o#): los objetivos deben comunicarse a toda
la empresa. 4odos los niveles jer!rquicos deben conocer y comprender Acada cual
seguir su nivel de participaci"nB los objetivos de la empresa, as como su
participaci"n la consecuencia de estos.
,. P"i'(ipios de )# (o-e"e'(i# !e"i(#)C el objetivo de un nivel organizacional
debe ser aquel que haga m!s probable, f!cil y econ"mica la consecuci"n del
objetivo organizacional inmediatamente superior.
.. P"i'(ipio de )# (o-e"e'(i# -o"i/o'#)C debe eistir armona y coherencia
entre los objetivos de los "rganos situados en el mismo nivel organizacional para
evitar conflictos o incompatibilidad. Dn conflicto tradicional, caractersticos entre
producci"n y ventas en cierta empresa, es la incoherencia entre sus objetivos
especficos.
,.-TO0A DE DECICIONES:
$a toma de decisiones es el n-cleo de responsabilidad administrativa. El
administrador debe escoger constantemente que se debe hacer, quien debe
hacerlo, cuando, donde y, muchas veces, como hacerlo. En cualquier actividad
bien sea en la funci"n de establecer objetivos o asignar recursos, el administrador
debe ponderar el efecto de la decisi"n de hoy en las oportunidades de maana.
Despu#s de establecer los objetivos, el administrador eval-a las alternativas
futuras en funci"n de esos objetivos.
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El proceso de decisi"n requiere que la informaci"n sea organizada de manera
racional y est# libre de influencias. En consecuencia, el proceso decisorio debe
seguir uno o m!s de los m#todos siguientesC
1. E1pe"ie'(i# p#s#d#C m#todo m!s com-nmente empleado en la toma de
decisiones. Aunque este enfoque puede ser profundo en algunas situaciones, no
tiene en cuenta los cambios r!pidos y radicales que tiene lugar en el
completamente inapropiado en una situaci"n futura.
,. E1pe"i*e'#(i+'C m#todo alternativo para la toma de decisiones. Es el caso
de una empresa manufacturera que lleva a cabo una prueba de mercado para un
nuevo producto, y analiza las ventas y la aceptaci"n de dicho producto durante
una eperiencia piloto para decidir sobre el lanzamiento en gran escala.
.. I'!esi2#(i+' ope"#(io'#): m#todo que utiliza varios modelos analticos o
matem!ticos para verificar las relaciones entre varios factores y alternativas,
mediante ecuaciones, matrices y modelos matem!ticos.
3. A"bo)es de de(isio'es: etensi"n de matriz de decisi"n. 'u finalidad es
proyectar los posibles efectos de una decisi"n durante un determinado periodo.
..-ELABORACION DE PLANES
1. P)#'e#(i+' es"#42i(o: es la planeaci"n m!s amplia de la organizaci"n, sus
caractersticas principales sonC
7royectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se etienden a varios
aos en el futuro.
Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y !reas de
actividad, se preocupa por alcanzar los objetivos de nivel organizacional.
Est! definida por copulado la organizaci"n en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los dem!s.
,. P)#'e#(i+' 5(i(#: planeaci"n realizada en el nivel departamental. 'us
caractersticas principales sonC
7royectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual.
%ncluye todos los departamentos y abarca sus recursos especficos, se
preocupa por alcanzar los objetivos departamentales.
'e halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa.
.. P)#'e#(i+' ope"#(io'#)es: planeaci"n realizada para cada tarea o actividad.
'u principales caractersticas sonC
7royectada a corto plazo, para el futuro inmediato.
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%ncluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas
especficas.
Est! definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.
$as epresiones1 mediano plazo1 y 0corto plazo1 tambi#n son empricas y
convencionales y se define en funci"n del largo plazo. 7or consiguiente, un
conteto de decisiones puede traer consecuencias deC
L#"2o p)#/o: se presenta en un conteto casi o totalmente incierto sobre el cual
no son aplicables los m#todos estadsticos de previsi"n ni las t#cnicas
econom#tricas cl!sicas, pues incluye una gama amplia de m-ltiples hip"tesis.
0edi#'o p)#/o: se presenta en un conteto de determinismo aleatorio. 7uede
definirse con cierta validez mediante m#todos estadsticos de previsi"n por
etrapolaciones tendencia.
Co"o p)#/o: se presenta en un conteto de determinismo puro. 7uede definirse
con bastante seguridad, pues los encadenamientos de las causas y efectos pueden
evaluarse razonablemente de manera precisa y sin riesgos.
CLASES DE PLANES:
$a planeaci"n produce un resultado inmediatoC el plan y este constituye el evento
intermedio entre el proceso de planeaci"n y el proceso de implementaci"n de esta.
4odos los planes tienen un prop"sito com-nC la prevenci"n, programaci"n y
coordinaci"n de una secuencia l"gica de eventos que, si se aplica con #ito,
debera conducir a la consecuci"n de los objetivos que los rigen. Dn plan es un
curso predeterminado de acci"n durante determinado periodo, que presenta una
respuesta anticipada en el tiempo conseguir un objetivo fijado. (omo el plan
describe curso de acci"n es necesario que proporcione respuestas a las preguntas
que, como, cuando por quien.
Eisten cuatro tipos distintos de planes relacionados conC
2. $os m#todos, se denominan procedimientos.
3. El dinero, se denominan presupuestos.
E. El tiempo, se denominan programas o programaciones.
F. $os comportamientos, se denomina normas o reglamentos.
Estos cuatro tipos de planes pueden ser estrat#gicos, t!cticos u operacionales, de
acuerdo con el grado de amplitud que pueden cubrir.
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2. P"o(edi*ie'os: planes relacionados con los m#todos de trabajo o la
ejecuci"n de estos. (asi siempre, los procedimientos son planes operacionales.
En general, se presentan por diagramas denominados flujo gramas.
3. P"es%p%esosC planes relacionados con dinero, sea por ingresos o gastos
en determinado periodo. 'eg-n sus dimensiones y efecto, los presupuestos se
consideran estrat#gicos cuando incluyen la empresa como totalidad y abarca un
largo periodo, como en el caso de planeaci"n financiera estrat#gica, t!cticos,
cuando cumbre determinada unidad o departamento de la empresa a mediano
plazo, como en el caso de los presupuestos anuales para publicidad&
operacionales, cuando su dimensi"n es local y se establecen a corto plazo, como
en el caso de flujo de caja Acash floGB o los presupuestos de reparaci"n y
mantenimiento, etc.
E. P"o2"#*#s o p"o2"#*#(i+': planes relacionados con el tiempo. En
general, los programas se basan en dos variablesC tiempo y actividad que deben
ejecutarse.
F. No"*#s o "e2)#*e'oC planes relacionados con el comportamiento
solicitado a las personas.
CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION:
$as caractersticas m!s importantes de la planeaci"n son las siguientesC
1. L# p)#'e#(i+' es %' p"o(eso pe"*#'e'e 6 (o'i'%o: no se agota en
ning-n plan de acci"n, si no que se realiza continuamente en la empresa.
,. L# p)#'e#(i+' es# sie*p"e o"ie'#d# -#(i# e) 7%%"o: la planeaci"n se halla
ligada a la previsi"n, aunque no debe confundirse con esta.
.. L# p)#'e#(i+' b%s(# )# "#(io'#)id#d e' )# o*# de de(isio'es: al
establecer esquemas para el futuro, la planeaci"n funciona como un medio
orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisiones.
3. L# p)#'e#(i+' b%s(# se)e((io'#" %' (%"so de #((i+' e'"e !#"i#s
#)e"'#i!#: la planeaci"n constituye un curso de acci"n escogido entre varias
alternativas de caminos potenciales.
8. L# p)#'e#(i+' es sise*5i(#: la planeaci"n debe tener en cuenta el sistema
y los subsistemas que los conforman, debe abarcar la organizaci"n como
totalidad o una unidad como totalidad.
9. L# p)#'e#(i+' es "epeii!#: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayorC el proceso administrativo.
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:. L# p)#'e#(i+' es %'# 4('i(# de #si2'#(i+' de "e(%"sos: tiene por fin la
definici"n el dimensionamiento y la asignaci"n de los recursos humanos y no
humanos de la empresa o de la unidad, seg-n se haya estudiado y decidido con
anterioridad.
;. L# p)#'e#(io'es %'# 4('i(# (&()i(#: la planeaci"n se convierte en realidad a
medida que se ejecuta.
<. L# p)#'e#(i+' es %'# 7%'(i+' #d*i'is"#i!# $%e i'e"#(=# (o' )#s
de*5s: est! estrechamente ligada a las dem!s funciones6 organizaci"n, direcci"n
y control, sobre las que influye y de las dem!s que recibe influencias en todo
momento y en todos los niveles de la organizaci"n.
1>. L# p)#'e#(i+' es %'# 4('i(# de (oo"di'#(i+' e i'e2"#(i+'C permite la
coordinaci"n e integraci"n de varias actividades para conseguir los objetivos
previstos.
11. L# p)#'e#(i+' es %'# 4('i(# de (#*bio e i''o!#(i+'C constituye una de
las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipaci"n y debidamente programados
para el futuro.
OR?ANIZACIN
$a palabra organizaci"n puede adoptar varios significados en administraci"n
seg-n (hiavenato, de los cuales los dos principales sonC
2. ?rganizaci"n como entidad social orientada hacia objetivos especficos y
estructurada de manera deliberada. $a organizaci"n es una entidad social porque
est! constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est!
diseada para alcanzar resultados& por ejemplo obtener ganancias Aempresas en
generalB, proporcionar satisfacci"n social AclubesB, etc. Est! estructurada
deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecuci"n se asigna a los
miembros de la organizaci"n. En este sentido, la palabra organizaci"n significa
cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir
determinados objetivos. Esta definici"n se aplica a todos los tipos de
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organizaciones, aunque tenga o no t#rminos objetivos. Esta definici"n de aplica a
todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no !nimo de lucro, como
empresas fabriles, bancos, financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde
este punto de vista, la organizaci"n puede visualizarse desde dos aspectos
distintosC
a. ORGANIZACIN FORMAL: basada en una divisi"n racional del trabajo
que especializa "rganos y funciones en determinadas actividades. Es la
organizaci"n planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direcci"n
y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizaci"n
formalizada de modo oficial.
b. ORGANIZACIN INFORMAL: surge de modo natural y espontaneo,
debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempean
cargos en la organizaci"n formal. 'e basa en relaciones de amistad Ao de
antagonismoB y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni
en ning-n otro documento formal.
3. ?rganizaci"n como funci"n administrativa y parte integrante del proceso
administrativo. En este sentido, organizaci"n se refiere al acto de organizar,
integrar y estructurar los recursos y "rganos involucrados en su administraci"n&
establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones a cada uno.
Estudiaremos la organizaci"n desde el segundo punto de vista, es decir la
organizaci"n como segunda funci"n administrativa, que 5 junto con la planeaci"n,
la direcci"n y el control 5 forma parte del proceso administrativo. Dentro de los
moldes cl!sicos y neocl!sicos, despu#s de la planeaci"n sigue la funci"n de
organizaci"n. 07ara conseguir los objetivos 5 cuando los planes ejecutan bien y
las personas trabajan con eficiencia6, las actividades deben agruparse con l"gica,
y debe distribuirse la autoridad para evitar los conflictos y la confusi"n.1
E
$a
organizaci"n consiste enC
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos
planeados Aespecializaci"nB.
Agrupar las actividades en una estructura l"gica Adepartamentalizaci"nB.
Designar a las personas para que las lleven a cabo Acargos y tareasB.
Asignar los recursos necesarios.
(oordinar los esfuerzos.
*
(hiavenato, %dalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. <8 Ed. Edit. (ampus $tda. 3===
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'eg-n .arold /oontz, 0las personas que trabajan en grupos para conseguir el
cumplimiento de una meta deben disponer de papeles que desempear, a la
manera de actuar de una obra de teatro& la intenci"n es en cerciorarse de que los
individuos contribuyan en formas especficas al esfuerzo grupal1.
F
ALCANCE DE LA OR?ANIZACIN
En la organizaci"n pueden considerarse tres niveles diferentesC
2. OR?ANIZACIN EN EL NIVEL ?LOBAL: abarca la empresa como
totalidad. 'e denomina diseo organizacional, que puede ser de tres clasesC
organizaci"n lineal, organizaci"n funcional y organizaci"n de lneas 6 staff.
3. OR?ANIZACIN EN EL NIVEL DEPARTA0ENTAL: es la organizaci"n
que abarca cada departamento de la empresa. 'e denomina diseo
departamental o simplemente departamentalizaci"n.
E. OR?ANIZACIN EN EL NIVEL DE TAREAS @ OPERACIONES:
organizaci"n enfocada hacia cada tarea, actividad u operaci"n especfica. 'e
denomina diseo a cargos o tareas y est! constituido por la descripci"n y el
an!lisis de cargos.
$os tres niveles de la organizaci"n.
CO0PONENTES DE LA OR?ANIZACIN
Allen, cl!sico ortodoo, define la organizaci"n con un concepto estrechoC
$a organizaci"n formal es un sistema de tareas bien definidas cada una de las
cuales lleva en s misma una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y
obligaci"n de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma
consciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen
+
/oontz, .arold. Administracin una perspectiva Global. 228 Ed. Edit. ,r!ficas +onte Alban '.A. de (.9. 2::;
ALCANCE TIPO DEL DISEAO CONTENIDO RESULTANTE
Ni!e) i'si%(io'#) Diseo
?rganizacional
$a empresa como
totalidad
4ipos de organizaci"n
Ni!e) i'e"*edio Diseo
departamental
(ada departamento
por separado
4ipos de
departamentalizaci"n
Ni!e) ope"#(io'#) Diseo de cargos y
tareas
(ada tarea o
apenas una tarea
An!lisis y descripci"n de
cargos
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juntos con m!s efectividad y alcancen los objetivos. $a organizaci"n formal se
caracteriza porque este bien definido, tiene una delegaci"n adecuadamente
limitada y posee relativa estabilidad. $a organizaci"n formal es una estructura
m!s o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuoC decirle a este que
tareas puede realizar y de que maneras especificas predispone su obediencia a
las ordenes de individuos predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo
cooperativo con las dem!s personas, prescritas de modo nominativo. $a
organizaci"n formal facilita el establecimiento de objetivos y polticas& es una
forma de organizaci"n relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la
empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias. 'in una base
organizacional constante, no se podra confiar en los pron"sticos.
$a organizaci"n es una actividad b!sica de administraci"n, que sirve para agrupar
y estructurar todo los recursos Ahumanos y no humanosB, con el fin de alcanzar
los objetivos predeterminados. De todos los recursos, el elemento humano es el
m!s importante. +ediante la organizaci"n, las personas se agrupan para realizar
mejor las tareas interrelacionadas y trabajar mejor en grupo. $a organizaci"n
eiste por el trabajo que debe realizarse es demasiado para una sola persona. De
ah la necesidad de contar con muchos auiliares, lo cual conduce a un nuevo
problemaC lograr la coordinaci"n entre las personas.
$a funci"n de organizar consta de cuatro componentesC tareas, personas,
"rganos, relaciones.
$os autores cl!sicos y neocl!sicos han dedicado han dedicado mayor o menor
atenci"n a cada uno de estos componentes.
Tareas: el trabajo realizado en una empresa eperimenta un proceso que origina
la especializaci"n de actividades y funciones. $as funciones que deben cumplirse
se derivan de los objetivos definidos en la planeaci"n, y son la base de
organizaci"n. $as funciones se subdividen en tareas.
Personas: cada persona designada para ocupar un cargo, que es una porci"n
especifica del trabajo global. En principio, esa designaci"n debera tener en
cuenta habilidades, actitudes, intereses, eperiencias, pr!ctica y comportamiento
de cada persona.
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rganos: el trabajo y las personas se agrupan en "rganos, en la medida en que
tengan caractersticas y objetivos semejantes. $os "rganos se ponen en niveles
jer!rgicos y a#reas de actividades. $os "rganos de lnea y staff eisten en funci"n
de la relaci"n directa o indirecta con los objetivos de la empresa.
Relaciones: las relaciones son quiz! el concepto m!s importante en la funci"n
de organizaci"n. Aunque al comienzo la preocupaci"n de los autores cl!sicos se
orient" m!s hacia la relaci"n a su trabajo, esta preocupaci"n se etendi" a otros
aspectos como la relaci"n entre una persona y su trabajo, entre una persona y
otras situadas en diversos sectores de la empresa, y la relaci"n informal entre los
participantes en situaciones fuera del trabajo, etc.
PRINCIPIOS DE LA AD0INISTRACIN APLICADA A LA OR?ANIZACIN
Entre los principios generales aplicados a la funci"n de organizaci"n podemos
destacarC
PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIN
'eg-n las teoras y neocl!sica, la concentraci"n de esfuerzos en campos
limitados permite aumentar la calidad y la cantidad de la producci"n. 'i se
simplifican las tareas y se asignan a cada puesto de trabajo tareas sencillas que
requieren poca eperiencia y escasos conocimientos previos, se puede disminuir
el periodo de aprendizaje y facilitar la productividad y reducir los costos. En
consecuencia, el punto de partida de 4aylor en la b-squeda de la eficiencia fue la
especializaci"n o divisi"n del trabajo.
$a base fundamental de la organizaci"n es la especializaci"n, bien sea en sentido
horizontal o vertical. Estas dos formas de especializaci"n deben evidenciarse en
el organigrama.
2. Especializacin horizonal: consecuencia de la divisi"n del trabajo,
puesto que la organizaci"n crea y estimula la especializaci"n, lo cual permite que
se desarrollen zonas a medida que el desarrollo de un "rgano lo obliga a crecer
horizontalmente o a dividirse en otros "rganos paralelos y del mismo nivel para
aumentar su pericia en determinada actividad. $a especializaci"n horizontal,
denominada departamentalizaci"n, conlleva un desdoblamiento de "rganos en el
mismo nivel.
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3. Especializacin !erical: caracterstica b!sica de toda actividad
organizada& tambi#n es consecuencia de la divisi"n del trabajo. $a divisi"n del
trabajo conduce a la especializaci"n vertical, es decir, la diferenciaci"n entre los
"rganos ejecutores. $a especializaci"n vertical desdobla el "rgano en varios
niveles jer!rquicos, lo cual especializa la supervisi"n ejercida.
1. PRINCIPIOS DE LA DEBINICIN BUNCIONAL
El contenido de cada posici"n y las relaciones entre los ocupantes deben definirse
por escrito con claridad. $os deberes, las atribuciones, la autoridad y las
relaciones de cada participante en toda la empresa deben ser claros y estar bien
definidos por escrito en las descripciones de cargos. Descripci"n de cargos es la
relaci"n de tareas de uno o m!s puestos de trabajo Asi son id#nticosB, que define
su subordinaci"n, la calidad y cantidad de autoridad atribuida al que lo ocupa para
que asuma las responsabilidades que se le delegan.
,. PRINCIPIO DE LA CORRESPONDENCIA ENTRE LA
RESPONSABILIDAD @ LA AUTORIDAD
$a autoridad es el poder para imponer tareas, y la responsabilidad es la obligaci"n
de realizarlas. El principio de correspondencia o paridad afirmas que la autoridad
necesaria debe corresponder a la responsabilidad. Esta paridad no es
matem!tica, sino coetensiva puesto que ambas se refieren a las atribuciones.
Esta correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es necesaria
para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos deberes, sin que tengan
la suficiente autoridad o, en el caso contrario dar demasiada autoridad y eigir
poca responsabilidad.
$a responsabilidad puede delegarse. Esta delegaci"n consiste en conceder a una
atribuci"n a alguien& es una obligaci"n por parte de quien ocupa la posici"n. El
administrador puede transferir responsabilidades a sus subordinados, sin eimirse
de estas, pues tambi#n debe responder solidariamente. El presidente electo no
puede librarse de la responsabilidad total de la direcci"n de la empresa aunque la
delegue en su equipo de gerentesC #l es el responsable en el nivel m!s elevado
de la empresa.
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2
Adem!s, autoridad significa el poder de tomar decisiones en una especialidad, en
cualquier nivel. A la instancia superior s"lo deben llevarse los asuntos que no
puedan decidirse debido a la limitaci"n de autoridad.
De ah el principio de autoridad y responsabilidad debe corresponder un grado de
autoridad que permita asumirla, y a la autoridad debe corresponder un grado de
responsabilidad que d# contenido al objetivo.
.. PRINCIPIO DE LAS BUNCIONES DE STABB @ DE LCNEA
Es preciso definir, con la mayor claridad posible, no s"lo la cantidad de autoridad
delegada, sino tambi#n la calidad o la naturaleza de esa autoridad. Este principio
conduce a distinguir entre funciones de staff y de lnea en la organizaci"n.
$as funciones de lnea son aquellas que est!n ligadas directamente a los
objetivos de la empresa o del departamento, en tanto que las funciones de staff
no se encuentran ligadas de modo directo a dichos objetivos. El criterio para
distinguirlas es la relaci"n directa o indirecta con los objetivos de la empresa, y no
el grado de importancia de un sector frente al otro. Es posible que un "rgano
relacionado de manera indirecta con los objetivos de la empresa sea m!s
importante que otros relacionados de manera directa, dadas las condiciones de
mercado, la coyuntura, etc.
3. PRINCIPIO ESCALAR
'e refiere a la cadena de relaciones directas de autoridad de un superior respecto
del subordinado, en toda la organizaci"n, teniendo en cuenta que la autoridad
m!ima debe establecerse en alg-n nivel y que debe eistir una lnea bien
definida que la vincule con cualquier situaci"n en la organizaci"n. El principio
escalar sostiene que cada subordinado debe saber quien le delega autoridad y a
quien debe dirigirse cuando se trata de asuntos que est!n dentro de su
competencia.
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22
DIRECCIN
0Dn elemento del proceso administrativo es la direcci"n& quien asegura dirigir es
f!cil esta equivocado& ya que no se trata de ordenar y mandar, requiere que haya
congruencia en lo que se esta haciendo, que se conozca el objetivo y que haya
liderazgo en quien dirige. 7or ejemplo quien este en la planta debe conocer todos
los procesos y tener maestra y habilidad suficiente para que reconozcan su
competencia quienes con el colaboren. Huien dirige tiene que ser un lder
carism!tico cuya finalidad es hacer que un grupo act-e con m!s eficacia y
rapidez en la consecuci"n de un objetivo. 7roceso en donde la motivaci"n y la
comunicaci"n son indispensables.1
<
El prop"sito principal de direcci"n consiste en establecer la estructura formal de
la instituci"n vigilando adem!s la administraci"n de acuerdo con las
proyecciones establecidas por los niveles de autoridad localizados en esta
funci"n& fijaci"n y evaluaci"n de objetivos por parte del consejo administrativo y
fijaci"n y evoluci"n de polticas por parte de gerencia o administraci"n general .
el segundo nivel jer!rquico esta representado por el presidente, administrador,
director o gerente general .
Estos ejecutivos son quienes impulsan y coordinan todos los recursos de la
empresa para alcanzar sus objetivos.
Dn trabajo continuo de la direcci"n, es evaluar la efectividad de sus estrategias
para tratar de obtener mejores resultados , revisar la estructura del mercado
dentro del cual se opera, para determinar los cambios que debe introducirse, con
el fin de preservar la visi"n o funci"n b!sica del negocio.
7or direcci"n entendemos que son actividades por impulsar, coordinar y vigilar de
cada miembro cada grupo de una organizaci"n social, con el fin de que el
conjunto de todos ellos se realice, del modo m!s eficaz, los planes sealados. $a
direcci"n tambi#n es un proceso para lograr objetivos planificados mediante el
liderazgo, comunicaci"n, motivaci"n desarrollo y capacitaci"n e integraci"n de
equipos. 0$a direcci"n requiere de la selecci"n de un buen equipo de
colaboradores& aprender a negociar participativamente los objetivos de cada
,
Anda ,uti#rrez, (uauht#moc. Administracin y Calidad.2ra Ed. Edit. $imusa '.A. de (.9 .3==2
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2+
grupo i cada persona& delegar adecuadamente& facilitar los recursos necesarios&
saber motivar y buscar la capacitaci"n del personal& intervenir constructivamente
en los conflictos y las diferencias entre personas y grupos.1
I
OBJETIVOS:
(aracterizar la funci"n administrativa de direcci"n de la acci"n empresarial.
Definir y eplicar los estilos de direcci"n.
(aracterizar los sistemas de administraci"n y sus repercusiones.
El nivel institucional corresponde al nivelo mas elevado de la empresa y se sit-a
en la periferia de la organizaci"n, es decir, en la capa organizacional de la
empresa que se enfrenta al ambiente eterno .En este nivel, los administradores
son responsables de las relaciones entre la empresa y el ambiente eterno y
trazan la estrategia empresaria mas adecuada para alcanzar los objetivos
pretendidos por la empresa. El nivel institucional representa a la empresa frente a
los accionistas, al gobierno y los "rganos reguladores, proveedores, los clientes y
el p-blico en general. 'in embargo, a pesar de toda esa proyecci"n eterna, el
nivel institucional es el responsable de la conducci"n de los negocios de la
empresa, sintoniza las polticas internas relacionadas con la estrategia
empresarial y, sobre todo, dirige la acci"n empresarial como un todo.
En este sentido, sobresale la funci"n administrativa de direcci"n de la acci"n
empresarial, pues es necesario que las actividades empresariales, las tareas
departamentales y las operaciones se cumplan de acuerdo con lo planeado y
organizado. Aqu interviene la funci"n de direcci"n, orientada principalmente hacia
el desempeo de las personas puesto que estas son los recursos que dan vida a
los dem!s recursos empresariales.
ESTILOS DE DIRECCIN
$a administraci"n de las empresas est! fuertemente marcada por los estilos de
los administradores, dirigen el comportamiento de las personas que trabajan all.
$os estilos de direcci"n dependen de los supuestos que los administradores
establecen respecto del comportamiento humano dentro de la empresa.
+c,regor distinguen dos concepciones opuestas de estilos de direcci"n, basadas
-
(hiavenato, %dalberto.2::E. Proceso Administrativo. E8 Ed. Edit. +c ,raG .ill
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2,
en concepciones antag"nicas acerca de la naturaleza humanaC la teora ) Ao
tradicionalB y la teora y Ao modernaB.
TEORIA D:
$a teora se basa en algunas concepciones y premisas equivocadas y
distorsionadas respecto a la naturaleza humanaC
El hombre es indolente y perezoso por naturalezaC evita el trabajo o trabaja lo
mnimo posible, en funci"n de recompensas salariales.
$e falta ambici"nC no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y
sentirse seguro.
El hombre es fundamentalmente egoc#ntrico y sus objetivos individuales se
ponen en general, a los objetivos de la empresa.
'u naturaleza lo lleva evitar los cambios, a buscar seguridad y a no asumir
riesgos que lo pongan en peligro.
'u dependencia lo vuelve incapaz de auto controlarse y auto disciplinarseC
requiere ser dirigido y controlado.
En funci"n de estas concepciones y premisas err"neas, la teora ) desarrolla
un estilo de direcci"n limitado a la aplicaci"n y al control de la energa humana&
solo en funci"n de los objetivos empresariales. $a administraci"n, seg-n la teora
), se caracteriza por los siguientes aspectosC
$a administraci"n es la encargada de organizar los recursos de la empresa
Adinero, materiales, equipos y personasB , concentr!ndose a sus objetivos
econ"micos .
$ a administraci"n es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender
las necesidades de la empresa.
TEORIA @:
$a teora y se basa en las siguientes concepciones y premisas respecto all!
naturaleza humanaC
Al hombre medio no le disgusta trabaja. $as personas no son, por su naturaleza
intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa. $as personas
tienen motivaci"n b!sica, potencial desarrollo.
El hombre medio aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscar
responsabilidad.
$a teora * adopta una serie de medidas innovadoras y humanistas comoC
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2-
aB L# des(e'"#)i/#(i+' de )#s de(isio'es 6 de)e2#(i+' de
"espo's#bi)id#desC a fin de permitir mayor libertad par que las personas se
dirijan b ellas mismas en sus tareas, asuman los desafos de las consecuencias y
satisfagan sus necesidades de autorrealizaci"n.
bB A*p)i#(i+' de (#"2o: en vez de super especializaci"n y del aislamiento
de las tareas, la teora * conduce a la ampliaci"n de cargo mediante la
reorganizaci"n y el aumento de actividades para que las personas puedan
conocer el significado de lo que hacen y tengan una idea de la contribuci"n de
su trabajo a las operaciones de la empresa como totalidad.
cB P#"i(ip#(i+' e' )#s de(isio'es 6 #d*i'is"#(i+' (o's%)i!#: para que las
personas puedan participar en las decisiones que les afectan directa o
indirectamente, deben comprometerse en la consecuci"n de los objetivos
empresariales. $a administraci"n consultiva no es una mas que la concesi"n de
oportunidades para que los empleados sean consultados y de!n sus opiniones y
puntos de vista respecto de decisiones que deben tomarse en el nivel institucional
de la empresa.
dB A%oe!#)%#(i+' de) dese*peEo: los programas tradicionales de evaluaci"n
del desempeo , en los cuales los jefes miden el desempeo de los subordinados
como si inspeccionaron un producto en lnea de montaje, deben sustituirse por
programas de autoevaluaci"n del desempeo, en las que la participaci"n de los
propios empleados involucrados es de capital importancia .lo principal es
estimular a las personas planear su propia contribuci"n a los objetivos
empresariales y a asumir responsabilidades.
SISTE0A DE AD0INISTRACIN
$a acci"n administrativa toma caractersticas diferentes dependiendo de las
condiciones eternas e internas de la empresa. En otras palabras la acci"n
administrativa nunca es igual en todas las empresas, pues cambia de acuerdo
con innumerables variables. En este sentido $iJert seala cuatro sistemas
administrativosC
CUATRO SISTE0AS AD0INISTRATIVOSF SE?GN LIHERT
SISTE0AS AD0INISTRATIVOS
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V#"i#b)es
p"i'(ip#)es
A%o"i#"io-
(oe"(ii!o
A%o"i#"io I
be'e!o)e'e
Co's%)i!o p#"i(ip#i!o
7roceso
decisorio
4otalmente
centralizado en
la c-pula.
(entralizado en la
c-pula centralizada en
la c-pula permite
alguna delegaci"n de
asuntos rutinarios.
(onsulta los
niveles
inferiores y
permite la
participaci"n
y delegaci"n.
4otalmente y
descentralizado.
El nivel institucional
define las polticas y
controla los
resultados.
'istemas de
comunicaci"n
Kastante
precario. 'olo
se presenta
comunicaci"n
vertical
descendente
para llevar
ordenes
@elativamente
precario& prevalece la
comunicaci"n
descendente sobre la
ascendente.
>acilita el flujo
sentido
vertical
Adescendente
y ascendenteB
y horizontal.
'istemas de
comunicaci"n
eficientes son
fundamentales para
el #ito de la
empresa.
@elaciones
interpersonales
7rovocan
desconfianza.
los cargos y las
tareas aslan a
las personas
'on tolerantes con
descendencia. $a
organizaci"n informal
incipiente se
considera una
amenaza para la
empresa.
(ierta
confianza en
las personas
y en sus
relaciones.
4rabajo en
equipos .confianza
mutua .la
participaci"n y el
involucramiento
grupal son intensos.
'istemas de
recompensas
Lnfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias.
obediencia
estricta a los
reglamentos
Lnfasis en los
castigos y medidas
disciplinarias. Eiste
menor arbitrariedad.
Lnfasis en las
recompensas
materiales
AsalarialesB
.los castigos n
o sanciones.
Lnfasis en las
recompensas
sociales. las
sanciones se
presentan rara ves y
cuando ocurren son
definidos por grupos.
DIRECCIN DE LA ACCIN E0PRESARIAL
Despu#s de la planeaci"n y la organizaci"n de la acci"n empresarial, el siguiente
paso es la funci"n de la direcci"n. $as personas deben ser admitidas, asignadas a
sus cargos, instruidas y entrenadasC deben conocer lo que se espera de ellas y
como deben desempearse sus cargos& deben ser guiadas y motivadas para
alcanzar los resultados que se esperan de ellas .la funci"n de direcci"n se
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2/
relaciona directamente con la manera como deben alcanzarse los objetivos
mediante la actividad de las personas que conforman la organizaci"n. Dna vez
establecidos los objetivos ,trazadas las estrategias para alcanzarlos , definida la
planeaci"n ,detallados los programas y procedimientos ,la puesta en marcha
compete a la funci"n de direcci"n , que se preocupa por la ejecuci"n de las
operaciones y el logro de los objetivos. $a direcci"n es la funci"n administrativa
que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores con los
subordinados. para que la planeaci"n y la organizaci"n pueden ser eficaces
,requieren complementarse con la orientaci"n dada alas personas mediante la
comunicaci"n y la habilidad de liderazgo y motivaci"n .'e estudio que las
empresas est!n formadas por personas, y son mantenidas por la actividad
organizada de estas, que solo pueden conseguir sus objetivos individuales
mediante la conjugaci"n de los esfuerzos colectivos. a medida que las
empresas crecen ,sus objetivos inciales ,que se confunden con los objetivos
iniciadores, eperimentan modificaciones y complejidad a tal punto que los
objetivos se tornan gradualmente diferentes e incluso antag"nicos frente a los
objetivos de las personas que las conforman.
0IE0BROS DE LA OR?ANIZACIN
Desde un punto de vista restrictivo, tradicionalmente so:lo se consideraban
miembros AparticipantesB de las empresas sus propietarios, administradores y
empleados, es decir, solo los miembros que act-an dentro de los lmites internos
de la empresa. Mo obstante, el concepto moderno de empresa abarca los
individuos, grupos y organizaciones que interact-an para alcanzar objetivos
especficos, desde un punto de vista m!s amplio. 4odos estos individuos ,grupos y
organizaciones se involucran en la consecuci"n de los objetivos empresariales y
producen alg-n impacto en los procesos de toma de decisiones de la empresa
.en consecuencia ,desde ese punto de vista mas amplio , los miembros o socios
de la empresa son C
2. E*p)e#dos: en todos los niveles jer!rquicos, desde el nivel institucional
Adirectores y ejecutivos de la c-pulaB, nivel intermedio de los AgerentesB=, hasta el
nivel operacional Asupervisores y personal de ejecuci"nB.
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2)
3. P"o!eedo"es : proporcionan entradas y recursos Aaccionistas que provee
el capital ,bancos y entidades financieras que proveen recursos &proveedores de
materias primas ,componentes ,maquinas ,proveedores de tecnologa
,proveedores de recursos humanos .
E. Co's%*ido"es: usuarios de las salidas Aclientes o compradores de los
productos o servicios de la empresaB
F. A2e'(i#s Re2%)#do"#s De L# A(i!id#d E*p"es#"i#): $os miembros de
una empresa varan cuando los productos o servicios cambian, cuando el
dominio de la empresa se modifica, cuando la empresa busca los recursos o
entradas en otras fuentes alternativas de oferta y cuando la empresa cambia sus
mercados para llegar a los clientes o usuarios, etc. no todos los miembros de
una empres modifica sus dominios y altera su ambiente de tarea, tambi#n
modifica el universo de sus miembros.
RELACIONES DE INTERCA0BIO
$a empresa y sus miembros est!n inmersos en un complejo sistema de las
relaciones de intercambio, y cada uno de ellos busca que el otro contribuya, a
cambio de los incentivos que les ofrece. $a empresa promete incentivos o
alicientes a sus miembros Aen forma de salarios, precios, calidad de los
productos o servicios, calidad de vida, seguridad, oportunidades, etc.B7ara
obtener contribuciones de ellos Aen forma de actividad, prestaci"n de servicios,
provisi"n de recursos, compromiso, adquisici"n de productos o servicios, etc.BEn
estas relaciones de cambio cada socio hace inversiones Acontribuciones o
incentivosB que produzcan retorno Acontribuciones y recursosB en proporci"n
mayor, o por lo menos igual, a las inversiones realizadas.
7ara las empresas los incentivos representan inversiones, en procura de las
contribuciones de los miembros, o el retorno esperado .para los participantes, sus
contribuciones representan inversiones, y los incentivos ofrecidos por la empres
son el retorno de la inversi"n realizada.
PROCESO DE ADAPTACIN 0UTUA
$os participantes en la actividad empresarial se sumergen en una dial#ctica
contingencia de poder y dependencia recprocos. Algunos de ellos ganan poder a
media que la actividad crea dependencia de otros para alcanzar los objetivos. El
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*
poder eiste cuando el participante puede imponer sus condiciones a la otra
parte. 7or el contrario, alguno se tornan dependientes a medida que solo
pueden hacer sus actividades cuando otra parte les suministra los medios
necesarios, sin los cuales no podr!n realizar. Dependencia eiste cuando el
participante tiene que aceptar y someterse a condiciones a la otra parte.
Adem!s los miembros de la empresa se mueven en un intrincado juego de
colaboraci"n 5competici"n .la colaboraci"n es un tipo de comportamiento en que
cada participante busca se, cooperar mediante una acci"n conjunta que busca la
sinergia de esfuerzos& en competici"n cada participante busca enfrentarse.
+ientras la colaboraci"n implica la consulta conjunta de las partes para tomar las
decisiones, la competencia implica el conflicto y la oposici"n estrat#gica en las
partes involucradas.
CONTROL
'eg-n el autor 'tephen 7. 0el control puede definirse como el proceso de
monitorear las actividades con el fin de asegurase de que se realicen de acuerdo
a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas. 4odos los gerentes
deber!n participar en la funci"n de control, aunque sus unidades est#n
desempeando de acuerdo con lo planificado. Dn sistema de control garantiza
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*!
que las actividades se llevaran a cabo en formas conducentes al logro de la metas
de organizaci"n. El criterio que determina eficacia de un sistema de control es
hasta que resulta -til para facilitar el logro de mateas. (uanto mas ayude a los
gerentes a alcanzar la organizaci"n, tanto mejor ser! un sistema de control.1
N
'eg-n .arold /oontz 0consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. %mplica la
medici"n del desempeo con base en metas y planes, la detecci"n de
desviaciones respecto de las normas y la contribuci"n a la correcci"n de estas. En
pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la
planeaci"n debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. $os planes
orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecuci"n de
metas especificas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisi"n para
determinar si responden a lo planeado.1
;
El autor %dalberto (hiavenato nos dice que 0la palabra control tiene varios
significados en administraci"n& los tres principales sonC
2.6 Conrol co"o #$ncin resrici!a % coercii!a: Dtilizado para evitar ciertos
desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control
tiene car!cter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coerci"n,
delimitaci"n, inhibici"n y manipulaci"n. Es el denominado control social aplicado
en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad
personal.
3.6Conrol co"o sise"as a$o"&ico 'e reg$lacin: Dtilizado para mantener
cierto grao constante de flujo de modo autom!tico, o el funcionamiento de un
sistema. Es el caso del proceso de control autom!tico en las refineras de petr"leo
y las industrias qumicas de procesamiento continuo y autom!tico. El mecanismo
de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona,
autom!ticamente, la regulaci"n necesaria para volver a la normalidad. (uando
algo esta bajo control, significa que esta dentro de lo normal.
.
@obbins, 'tephen 7.& (oulter, +ary. Introduccin a las Organizaciones y la Administracin. I8 Ed.
Edit. 7rentice .all. 3===
/
/oontz, .arold. Administracin una perspectiva Global. 11 !d. Edit. ,r!ficas +onte Alban '.A. de
(.9. 2::;
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*2
E.6 Conrol co"o #$ncin a'"inisrai!a: >orma parte del proceso
administrativo, junto con la planeaci"n, la organizaci"n y la direcci"n.1
:
Estudiaremos el control desde el -ltimo punto de vista, es decir, el control como
cuarta funci"n administrativa que, junto con la planeaci"n, la organizaci"n y la
direcci"n, conforma el proceso administrativo.
I0PORTANCIA
Aun cuando la planificaci"n se pueda llevar acabo, surge crear una estructura
organizacional que facilite eficazmente el logro de los objetivos, y los empleados
sean bien dirigidos y motivados, no se tendr! la seguridad de que las actividades
vayan a desarrollarse seg-n lo planificado ni de que las metas que persiguen los
gerentes vayan a ser alcanzadas en realidad. 7or lo tanto el control es importante
porque constituye el eslab"n de $a cadena funcional de las actividades
administrativas. Es el -nico medio por el cual los gerentes pueden saber si las
metas de la organizaci"n han sido alcanzadas o no y las causas de una situaci"n.
Mo obstante, el valor especfico de la funci"n de control reside en su relaci"n con
las actividades de planificaci"n y delegaci"n.
EL PROCESO DE CONTROL:
(onsiste en tres pasos separados y diferentesC
28 la medici"n del rendimiento real
38 la comparaci"n del rendimiento real con un est!ndar
E8 la acci"n administrativa para corregir las desviaciones o los est!ndares
inadecuados.
Antes de considerar cada uno de los pasos en detalle, ser! conveniente estar
consientes de que el proceso de control supone que ya eisten est!ndares de
rendimiento. Esos est!ndares son los objetivos especficos frente a los cuales
podr! medirse el progreso. .an sido establecidos durante el proceso de
planificaci"n.
0edi(i+':
7ara determinar cu!l es el rendimiento real, el gerente necesita obtener
informaci"n a ese respectivo. As pues, el primer paso del control es la medici"n.
)
(hiavenato, %dalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. <8 Ed. Edit. (ampus
$tda. 3===
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Co*p#"#(i+':
En el paso del proceso correspondiente a la comparaci"n se determina el grado
de variaci"n entre rendimiento real y est!ndar. En todas las actividades se puede
esperar cierto grado de variaci"n en t#rminos de rendimiento. 7or lo tanto, es vital
determinar el rango de variaci"n aceptado. $as desviaciones que eceden dicho
rango se consideran significativamente y requiere la atenci"n del gerente. En la
etapa de comparaci"n, los gerentes se interesan en particular por la magnitud y
direcci"n de esas variaciones.
TIPOS DE CONTROL:
$os gerentes pueden implementar controles, ya sea antes de comenzar una
actividad, mientras esta se encuentra en marcha o despu#s que la misma ha
terminado. En el primer caso se trata de control preventivo o anterior a la accin&
en el segundo, del control concurrente y en el tercer caso hablamos del control
correctivo o posterior a la accin.
CONTROL PREVENTIVO O ANTERIOR A LA ACCIN
Es el que intenta prevenir los problemas previstos. 'e le llama control preventivo
o anterior porque se haya antes de la actividad en cuesti"n. Esta dirigido hacia el
futuro. $os controles preventivos o anteriores a la acci"n son convenientes porque
permiten a la gerencia prevenir los problemas, en lugar de tener que remediarlos
mas tarde. Desafortunadamente esos controles requieren informaci"n oportuna y
precisa que a menudo es difcil de obtener. En consecuencia, es frecuente que los
gerentes tengan que depender de los otros tipos de control.
CONTROL CONCURRENTE
(omo su nombre lo indica, el control concurrente se realiza al mismo tiempo que
una actividad se esta desarrollando. (uando el control se aplica durante la
realizaci"n del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas antes que estos
se vuelvan ecesivamente costosos.
$a forma mas conocida de control concurrente es la supervisi"n directa. (uando
un gerente supervisa directamente las actividades de un subordinado, puede
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vigilar simult!neamente o concurrentemente las acciones del empleado y corregir
los problemas a medida que estos surjan. Aunque eiste cierto retraso entre la
actividad y la respuesta correctiva del gerente. +uchos programas de calidad
organizacional se basan en controles concurrentes para informar a los
trabajadores si su producci"n y sus niveles de rendimiento son de calidad
suficiente y para garantizar el cumplimiento de los est!ndares de calidad.
CONTROL CORRECTIVO O POSTERIOR A LA ACCIN
El tipo de control m!s popular se basa en la retroalimentaci"n. Dicho control se
realiza despu#s se que la actividad ha llegado a su termino. 'in embargo, en
muchas actividades, la retroalimentaci"n es el -nico tipo de control factible y
disponible. $as declaraciones financieras son un ejemplo de controles correctivos
o posteriores.
El control correctivo o posterior a la acci"n ofrece dos ventajas que el control
preventivo o anterior a la acci"n y el control concurrente no posee. $a primera es
que la retroalimentaci"n para los gerentes de informaci"n significativa sobre el
grado de eficacia de sus esfuerzos de planificaci"n. (uando la retroalimentaci"n
indica poca discrepancia entre el est!ndar y el rendimiento demuestra que la
planificaci"n fue acertada en t#rminos generales.
'i la discrepancia es que el gerente puede usar esa informaci"n para formular
nuevos planes a fin de que estos sean m!s. $a segunda ventaja es que el control
correctivo o posterior de que tan bueno ha sido su propio rendici"n de los
empleados. $a gente desea ser informada de que tan bueno ha sido su propio
rendimiento. El control correctivo o posterior a la acci"n proporciona esa
informaci"n.
CARACTERCSTICAS DE UN SISTE0A DE CONTROL EBICAZ
$os sistemas de control eficaces suelen tener ciertas caractersticas en com-n. $a
importancia de esas caractersticas vara seg-n la situaci"n, pero podemos
generalizar que las siguientes caractersticas deber!n hacer un sistema de control
eficaz.
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1.- p"e(isi+'.- Dn sistema de control que genera informaci"n imprecisa puede
inducir a la carencia a no actuar cuando debiera hacerlo o a reaccionar contra un
problema. Dn sistema de control, preciso es digno de confianza y proporciona
datos validos.
,.- Opo"%'id#d.- $os controles deber!n llamar la atenci"n de los gerentes en
forma oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves
en perjuicio del rendimiento de una unidad. .asta la mejor informaci"n ?portuna.
..- E(o'o*&#.- $a operaci"n de un sistema de control debe ser econ"mica. 4odo
sistema de control tendr! que justificar los beneficios que aportan en relaci"n con
los costos que ocasiona. 7ara minimizar esos costos, los gerentes deben tratar de
imponer la menor dosis de control que sea necesaria para obtener los resultados
deseados.
3.- B)e1ibi)id#d.- $os controles eficaces deben ser suficientemente fleibles para
ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. 7ocas
organizaciones se devuelven en ambientes tan estables que no necesiten
fleibilidad alguna. .asta las estructuras altamente mecanicistas requieren
controles que sea posible ajustar a medida que cambian los tiempos y las
condiciones.
8.-I'e)i2ibi)id#d.- $os controles que no son comprensibles para los usuarios
carecen de valores. 7or lo tanto, a veces es necesario sustituir los sistemas
sofisticados por controles.
9.-C"ie"ios "#/o'#b)es.- $os est!ndares de control deber!n ser razonables y
susceptibles de alcanzarse si son demasiados altos o no resultan razonables, su
posible acci"n motivadora desaparece.
:.-Lo(#)i/#(io' es"#42i(#.- $os gerentes no pueden controlar todo lo que
sucede en una organizaci"n. 'in embargo, aunque pudieran hacerlo, los
beneficios no justificaran los costos. En consecuencia, los gerentes deber!n
establecer controles sobre los factores que sean estrat#gicos para el rendimiento
de la organizaci"n.
;.-E'7#sis e' )#s e1(ep(io'es.- 7or el hecho de que los gerentes no puedan
controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control
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estrat#gico donde estos puedan llamar su atenci"n -nicamente cuando se
presenten ecepciones.
<.-C"ie"ios *=)ip)es.- ,erentes y empleados por igual desearan producir una
0buena impresi"n1 en los criterios seleccionados con prop"sitos de control.
1>.-A((i+' Co""e(i!#.- 4odas la acciones de control tienen como finalidad
aplicar una acci"n correctiva sobre los problemas detectados.
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CONCLUSIONES:
7ara lograr tener un funcionamiento eficaz en la empresa se debe elaborar
un plan de trabajo ya que se trata de conseguir el mejor aprovechamiento de los
medios disponibles, estableciendo de antemano los principios que habr!n de
orientarlo, esto con el fin de mejorar la eficiencia ya que el #ito de las
actividades que realicen en las empresa no pueden ni deben ser fruto de
improvisaci"n, sino que todo debe estar pensado y visualizado con anterioridad
para poder llegar a el objetivo que la empresa tiene establecido. (on el
crecimiento de ellas se abren las puertas para que las personas busquen un
desarrollo acad#mico mejor y deseen la superaci"n en su persona. 7or lo
sealado acerca de la planeaci"n se puede decir que debemos considerar a
nuestras pequeas empresas como una esperanza de desarrollo, crecimiento y
superaci"n, en lugar de estar preocup!ndonos por lo que les espera en un futuro.
?rientada hacia objetivos especficos y estructurados de manera
deliberada, constituida de personas y guiada por objetivos porque est! diseada
para alcanzar resultados con una estructura deliberada ya que divide el trabajo, y
su ejecuci"n se asigna a los miembros de la organizaci"n. 'e refiere al acto de
organizar, integrar y estructurar los recursos y los "rganos involucrados en su
administraci"n. Al hablar de planificaci"n y organizaci"n, entonces se habla de
una buena ejecuci"n, de buen trabajo en las personas y en sus actividades, si se
realiza un buen plan, entonces se puede decir que realiza una buena
organizaci"n, ambos trabajan de la mano y su uni"n da como resultado buena
ejecuci"n y eficiencia en el trabajo.
$a direcci"n como funci"n administrativa orienta e indica el comportamiento
de los individuos hacia los objetivos que deben alcanzarse. Donde interviene la
comunicaci"n, motivaci"n y liderazgo. >undament!ndose en conceptos de
autoridad y poder. 'iendo los principios generales la unidad de mando, la
delegaci"n, la amplitud de control y la coordinaci"n o relaciones funcionales. 7or
otro lado la ultima de las funciones que el (ontrol trata de garantizar que lo
planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El
control puede derivarse en estrat#gico, t!ctico y operacional. 'iendo estos los
principios generales la garanta del objetivo& Estas t#cnicas relacionadas con el
control son las mismas utilizadas en la planeaci"n.
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REBERENCIAS BIBLIO?RJBICAS:
@?KK%M', '4E7.EM 7.& (?D$4E@, +A@*. 3===. %ntroducci"n a las
?rganizaciones y la Administraci"n. Ita Ed. Edit. 7rentice .all
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.ill
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*)
ANEDOS:
PLANIBICACIN:
Planeacin operacionales: 7laneaci"n realizada para cada tarea o actividad.
BI?URA1.
En general, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. 7or tanto, debe eistir
una jerarqua, pues algunos son m!s importantes que otros y predominan.
BI?URA,.
ORGANIZACIN:
(orto plazo +ediano plazo $argo plazo
Kaja
%ncertidumbre Alta
Alta
Especificidad
Kaja
2=
<
2
?bjetivos
organizacionales
?bjetivos
departamentales
?bjetivos
operacionales
7rogramas de
mejoramiento de
los equipos.
7rograma de
aplicaci"n de los
recursos.
Entrenamiento de
personal.
7rogramas de
adquisici"n de nuevos
equipos.
7rogramas de
capacitaci"n de
recursos.
@eclutamiento y
selecci"n de nuevos
empleados.
/oontz, .arold. Administracin una perspectiva Global. 11 !d. Edit. ,r!ficas +onte Alban '.A. de (.9. 2::;
@etorno sobre la
inversi"n
empresarial
@educci"n de
costos
Aumento de la
facturaci"n
Aumento del
retorno
Dtilizaci"n
eficiente de los
recursos
actuales
@educci"n de la
inversi"n
Adquisici"n de
recursos
adicionales
4iempo AaosB
BI?URA.. $a funci"n de organizar, en el proceso administrativo refleja los puntos
clave de este elemento y con las cuales se conseguir!n una buena orientaci"n
hacia los objetivos.
DIRECCIN:
BI?URA 3.
LA TEORIA KDL @ LA TEORIA K@L CO0O DIBERENTES CONCEPCIONES
DE LA NATURALEZA MU0ANA
S%p%esos de )# eo"&# KDL S%p%esos de )# eo"&# K@L
$as personas son perezosas e
indolentes.
$as personas se esfuerzan
gustan trabajar.
$as personas reh-yen el
trabajo.
El trabajo es una actividad tan
natural como jugar o
descansar.
$as personas evitan la
responsabilidad para sentirse
m!s seguras.
$as personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafos.
$as personas deben ser
controladas y dirigidas.
$as personas pueden ser auto
motivadas y act-an por
voluntad propia.
$as personas son ingenuas y
no tienen iniciativa.
$as personas son creativas y
competentes.
$a funci"n administrativa de direcci"n en el nivel institucional de la empresa es la
responsable conducci"n y orientaci"n de la acci"n empresarial mediante la
O()*+,-*(
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C0+1(0.
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C0+1(0.
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(hiavenato, %dalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. <8 Ed. Edit. (ampus
$tda. 3===
(hiavenato, %dalberto.2::E. Proceso Administrativo. E8 Ed. Edit. +c ,raG .ill
dinamizaci"n de las actividades en todas las !reas y niveles de la empresa .es
una funci"n predominantemente orientada hacia el desempeo de las personas,
ya que ellas son los recursos que animan los dem!s recursos empresariales
.eisten estilos b!sicos de direcci"n como dos eternos de un continuo.
CONTROL:
El proceso de control consiste en tres pasos separados y diferentes. BI?URA8.
Tipos de (o'"o):
TIPOS DE CONTROL:
BI?URA 9.
0edi(i+' De) Re'di*ie'o
Re#)
Co*p#"#(i+' de)
"e'di*ie'o "e#) (o' e)
es5'd#"
KAp)i(#(i+' de )#
#((i+' #d*i'is"#i!#L
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OBJETIVOS
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@obbins, 'tephen 7.& (oulter, +ary. Introduccin a las Organizaciones y la Administracin. I8 Ed.
Edit. 7rentice .all. 3===