UNIVERSIDAD AUTNOMA TOMAS FRAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
La teora de los recursos y capacidades:
An lisis interno de orgnizciones

MATERIA: Poltica Empresarial (A D M 5 2 0)
DOCENTE: Lic. Jaime Ortiz Delgado
UNIVERSITARIA: Univ. Aviza Aviz Alan Seint Fermn
FECHA: P 18 X 2013

Potos Bolivia
1

La teora de los recursos y capacidades:
An lisis interno de orgnizciones
1.- Introduccin
La estrategia empresarial hasta la dcada de los ochenta centraba sus esfuerzos en
detectar las necesidades del mercado y posteriormente dotarse de la capacidad
necesaria para satisfacerlas. Por esto, el anlisis sectorial buscaba la obtencin del poder
de mercado de las empresas que ya estaban instaladas en el sector.
Ante el fenmeno de la globalizacin, cada vez resulta ms difcil competir en los
mercados domsticos e internacionales por lo que, en este contexto, mantener las rentas
empresariales a largo plazo requiere diferenciarse de la competencia, esto es, ofrecer
productos de valor aadido exclusivo.
En este escenario global, altamente veloz, cambiante y complejo, como el que enfrentan
las organizaciones en la sociedad del conocimiento, la gestin de ste como recurso y
capacidad constituye un elemento clave para el xito organizacional.
La clave para lograr este objetivo se encuentra en potenciar aquellos activos propios que
acumula la empresa como resultado de su trayectoria y que difcilmente pueden ser
copiados por la competencia.
La teora de los recursos y de las capacidades, que aqu se trata, estudia las
potencialidades propias de la empresa para lograr la ventaja competitiva tras la idea de
que son los recursos propios los que llevan a la empresa a lograr su objetivo.
En este trabajo se estudia la teora de recursos y capacidades desde sus orgenes y como
una fuente para la direccin de la empresa y como lograr la ventaja competitiva.
Este trabajo aplica la teora de recursos y capacidades a la Universidad Autnoma Tomas
Frias.


2

2.- Origen del enfoque de los recursos y capacidades
El paradigma de la Direccin Estratgica vigente durante los aos ochenta, ha venido
justificando en el entorno y en el sector industrial en que la empresa opera las diferencias
en la forma de competir y la rentabilidad obtenida. Pero, dado que la explicacin
proporcionada por el anlisis estructural ha resultado insuficiente para justificar las
diferencias entre empresas pertenecientes al mismo sector ha emergido un nuevo
modelo conocido como teora de los recursos y capacidades, bautizada con este nombre
por Wernerfelt (1984).
1

En los ltimos aos de la dcada de los ochenta e inicios de los noventa el inters se
centr en la Ventaja Competitiva que analizaba los aspectos internos de la empresa,
aprecindose esta ventaja menos dependiente de las elecciones de la empresa sobre su
posicin en el mercado y ms de la explotacin de recursos y capacidades internas
nicas, a partir de la influencia de autores como Penrose (1959), Nelson y Winter (1982),
Wernerfelt (1993), Prahalad y Hamel (1990), Mahoney y Pandian (1992) y Peteraf (1993).
Estos estudios de la concepcin de la empresa basada en los recursos y de las
competencias y capacidades organizativas ayudaron a desplazar el foco de atencin de
la direccin estratgica hacia los aspectos de la ventaja competitiva, la importancia de la
innovacin y el papel central de los procesos internos en la empresa, siendo esta ltima
etapa a la que dedicaremos este trabajo.
2

El nfasis en el aspecto interno de la empresa de cara a la competitividad se aprecia ya
en Penrose, E. (1959) al sealar que "la posibilidad de producir nuevos artculos y de
entrar en nuevos mercados hace que la expansin de la empresa no dependa de la
demanda de los productos que actualmente obtiene y si de los recursos de los que
dispone". Tambin, incidiendo en el mbito interno de la organizacin, Grant, R.M., (1994)
estima que para adaptarse a un entorno cambiante "una definicin de la empresa en
trminos de 10 que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte ms firme para la
estrategia que una definicin fundada sobre las necesidades que pretende satisfacer".

1
PREZ AGUILAR, Waldo, Asociacin cientfca de economa y direccin de la empresa. La teora de los recursos y
capacidades: presiones terminolgicas. Espaa 1994.
2
SUAREZ HERNNDEZ, Jess e IBARRA MIRN, Santago. La teora de los recursos y las capacidades: un enfoque
actual de la estrategia empresarial. Cuba 1996.
3

Respecto a la ubicacin de esos recursos y capacidades, Porter, M. (1985) introduce el
concepto de cadena de valor y lo ofrece como mecanismo para detectar la potencialidad
de los recursos como fuente de ventaja competitiva sostenida y Fernndez, Z. (1993)
afirma que "la explotacin de un recurso especializado genera rentas ms elevadas
mediante la formacin de una cartera de negocios estrechamente conectados por el
dominio de unos conocimientos tecnolgicos o comerciales". En la figura N 1 que se
presenta a continuacin se pueden observar los generadores de valor.
3

Figura N 1: Generadores de valor









Fuente: Investigaciones europeas de Direccin y Economas de la empresa
En resumen, la dimensin de una empresa se explica, para Penrose, por el conjunto de
recursos, y su crecimiento por la capacidad de generar a partir de dichos recursos,
servicios empresariales y, en particular, servicios directivos, siendo los servicios los
configuradores de las competencias empresariales y directivas.
El hecho de que los recursos y capacidades se hayan convertido en la base para la
estrategia a largo plazo de la empresa descansa en dos premisas: primero, los recursos

3
ARRANZ D. Sez De Viteri. Investgaciones europeas de Direccin y Economas de la empresa. Universidad de
Vigo. Espaa 2000.
GENERADORES DE
VALOR
RECURSOS CAPACIDADES RUTINAS
Tangibles
Operatvas
Gestn y
apoyo
Estratgica
Econmica
Personal
Organizatva
Intangibles
Humanos
Tcnicos
Fsicos
Financieros
4

y capacidades internos proveen la direccin bsica para la estrategia de la empresa, y
segundo, los recursos y capacidades son la fuente principal de rentabilidad para la
empresa.
A continuacin se presenta la Figura N 2 que muestra un modelo general de la
Universidad Autnoma Tomas Frias:

3. Postulado
La teora de recursos y capacidades se basa en la concepcin de la empresa como un
conjunto de recursos, preocupndose del estudio de los factores sobre los que se apoyan
las ventajas competitivas, para poder justificar la formulacin de determinada estrategia
de una empresa. As, de acuerdo con Fernndez y Surez (1996), 1) cada empresa es
heterognea ya que posee diferente dotacin de recursos, producto de su historia, suerte
y decisiones pasadas, sobre las que se puede sustentar una ventaja competitiva; 2)

CLIENTES DIRECTOS CLIENTES INDIRECTOS: SOCIEDAD
ENTORNO

UNIVERSIDAD
PROCESOS PRINCIPALES
Docencia
PRODUCTOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
Investgacin
Asistencia
tcnica
Extensin
universita
ria
PROCESOS DE APOYO
Gobierno
universitario
Mejoramiento
y calidad
Gestn
servicios
de apoyo
Figura N 2: Modelo general: universidad, sus procesos, productos, clientes, y recursos y capacidades
5

puede mantener esa heterogeneidad a lo largo del tiempo, es decir, la ventaja competitiva
puede ser sostenible, lo que le proporcionara una renta a largo plazo.
4

La teora de los recursos y capacidades plantea que las organizaciones son diferentes
entre s en funcin de los recursos y capacidades que poseen en un momento
determinado, y que dichos recursos y capacidades no estn disponibles para todas las
empresas en las mismas condiciones, aspectos que explican las diferencias de
rentabilidad entre las mismas (Carrin & Ortiz, 2000).
Sostiene tambin que los recursos y capacidades cada vez tienen un papel ms relevante
para definir la identidad de la empresa y que el beneficio de la empresa es consecuencia
tanto de las caractersticas competitivas del entorno, como de la combinacin y uso de
las capacidades y recursos de que dispone.
Cabe aadir que mediante el anlisis de los recursos y capacidades se identifican las
fortalezas y debilidades de una organizacin y si con base en ellos se pueden explotar
las oportunidades y neutralizar las amenazas, se constituyen en fuente de ventaja
competitiva, por lo que ha de apuntarse a la generacin de capacidades distintivas en
aras a lograr ventajas competitivas sostenibles.
5

4.- Los recursos y capacidades como una fuente de direccin para la empresa
El primer punto para la formulacin de la estrategia debe ser una declaracin de misin
que responda a la pregunta: Cul es nuestro negocio?. Lo normal es que el negocio
se defina en trminos del mercado atendido por la empresa: Quines son nuestros
clientes? y Cules de sus necesidades buscamos servir?. Pero en un mundo tan
cambiante e incierto como el de hoy una orientacin externa no otorga referencias
estables para formular una estrategia a largo plazo, sin embargo, los recursos y
capacidades de la empresa pueden ser una base mucho ms slida para establecer su
identidad, por lo tanto una definicin de la empresa en trminos de lo que es capaz de
hacer puede ofrecer un soporte ms firme para la estrategia que una definicin sobre las
necesidades que se pretende satisfacer. En general, cuanto mayor sea el cambio en el

4
CASTILLO SALDAA, Iren & PRTELA MASEDA, Marta. Tecnologa y compettvidad en la teora de los recursos y
capacidades
5
DEM 1
6

entorno de una empresa, ms debe procurar basar su estrategia en los recursos y
capacidades internos, en vez de hacerlo en el mercado. En la figura N 3 se observa un
enfoque basado en la teora de los recursos y las capacidades para el anlisis
estratgico.
6

Figura N 3: Un enfoque basado en la teora de los recursos y las capacidades para el anlisis estratgico












Este trabajo se aplica a los diferentes campos que debera abarcar la universidad que
son: docencia, investigacin, asistencia tcnica, extensin universitaria, gobierno
universitario, gestin servicios de apoyo, y mejoramiento y calidad centrndose en la
identificacin de recursos y capacidades que debe poseer para satisfacer las
necesidades del entorno social que las rodea.
4.1.- Recursos y Capacidades
La unidad bsica de anlisis son los recursos individuales de la empresa, pero para
examinar cmo la empresa puede crear una ventaja competitiva debemos observar como

6
DEM 2
4. Seleccionar las estrategias que
aprovechen mejor las capacidades de la
empresa en relacin con sus
oportunidades externas.
3. Evaluar el potencial de generacin de
renta de los recursos/capacidades en
trminos de su potencial para crear,
mantener y desarrollar una ventaja
compettva.
2. Identfcar las capacidades de la
empresa: Qu puede hacer la empresa?
POTENCIAL PARA UNA
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
ESTRATEGIA
5. Identfcar las
carencias de
recursos que se
necesitan cubrir.
Invertr en
reponer, aumentar
y mejorar los
recursos bsicos
de la empresa.
RECURSOS
CAPACIDADES
1. Identfcar los recursos de la empresa
y localizar las fortalezas y debilidades
relatvas respecto a los competdores.
7

los recursos trabajan en conjunto para crear capacidades. Por tanto, es til realizar una
distincin entre recursos y capacidades.
Existen dos criterios claves para diferenciar los recursos de las capacidades. El primero
reside en la ausencia de fungibilidad de las capacidades, comparado con el desgaste de
los recursos (Prahalad y Hamel 1990), pues mientras el uso de los recursos los agota (la
erosin segn Dierickx y Cool 1989), las capacidades cuanto ms se utilizan ms se
perfeccionan, esto se debe a la rutina.
7

4.1.1.- Recursos
Por recursos debe entenderse los " stock de factores disponibles y controlables por la
empresa para desarrollar una determinada estrategia competitiva " (Cuervo, 1993; 368),
esto es, "las entradas bsicas necesarias para el funcionamiento del proceso productivo
que incluyen elementos como el equipamiento de capital, habilidades individuales de los
empleados, patentes, marcas comerciales, etc." (Grant, 1991; 118). As, todos los
elementos disponibles por la empresa y susceptibles de ser utilizados en su proceso
productivo son los recursos con que desarrollan las funciones que, en ltimo trmino,
generan el valor que justifica su existencia.
Los recursos de la empresa han dado lugar a diversas clasificaciones, normalmente
coincidentes. A modo de ejemplo, se ha propuesto dividirlos en cinco categoras, recursos
financieros, fsicos, humanos, organizacionales y tecnolgicos (Hofer y Schendel, 1978;
145).
8

Tambin se los pueden clasificar en tangibles e intangibles, segn que se puedan definir
y valorar con criterios contables, pues estn recogidos en la situacin patrimonial de la
empresa, o aquellos que son difciles de valorar ya que escapan al control contable y
hacen que el valor real de la empresa difiera de su valor contable (Grant, R.M., 1994).
Los recursos tangibles son fundamentalmente de tres clases, recursos humanos
tangibles, recursos fsicos tangibles y recursos financieros tangibles.

7
DEM 2
8
DEM 1
8

Los recursos humanos tangibles responden al cuerpo de personal que en nmero,
cualificacin y jerarqua articulan el organigrama de la empresa. Entre los recursos fsicos
tangibles estn la localizacin y dimensin de las plantas de produccin, la distribucin
en planta, las instalaciones y equipos productivos, y los recursos para el
aprovisionamiento.
Los recursos financieros tangibles comprenden la relacin entre capitales propios y
ajenos, el poder de endeudamiento y la facilidad de generar recursos financieros.
Los recursos intangibles estn basados en la informacin tanto externa como interna y
en la formacin de los recursos humanos tangibles pudiendo ser de dos tipos, a saber,
recursos intangibles humanos y recursos intangibles tcnicos.
Son ejemplos tpicos de recursos intangibles humanos el oficio, experiencia y habilidad
de los empleados, y la cultura que oriente, motive y comprometa a los empleados. Dentro
de los recursos intangibles tcnicos estaran el dominio de tecnologas concretas, la
rapidez de respuesta a los cambios del entorno a travs de un potencial de innovar y
buena informacin comercial de las necesidades del mercado y del comportamiento del
consumidor as como una buena relacin con los proveedores y clientes.
9

Identificacin de los recursos de la empresa
La principal desventaja para identificar los recursos es que el sistema de informacin de
gestin provee una visin parcial y distorsionada de los recursos empresariales, pues el
balance contable ignora los recursos intangibles y las habilidades de las personas. Un
til punto de partida es una clasificacin funcional que anteriormente se mencion de
tangible e intangibles, los mismos que toman cada vez mayor importancia y efectividad
en la creacin de valor de competitividad para la empresa, en relacin con los activos
tangibles.
Considerando este enfoque de recursos y capacidades sirve para la formulacin de
estrategias que maximicen las rentas hay que responder dos preguntas:

9
DEM 3
9

- Qu oportunidades existen para economizar el uso de los recursos? Implica utilizar
menos recursos para aportar el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes
para lograr un gran volumen de negocio.
- Cules son las posibilidades para usar los recursos existentes ms intensamente y en
un ms rentable empleo? Una gran proporcin de adquisiciones corporativas est
motivada por el hecho de que los recursos de la empresa adquirida pueden ser colocados
para un uso ms rentable.
10

Una vez identificados los recursos podemos ordenarlos en el siguiente cuadro
11
.
Los recursos que se muestran son los que debera contener la Universidad Autnoma
Tomas Frias.
Recurso Es un recurso
esencial? Si-NO
Qu aporta a la
organizacin?
Cmo podemos
mejorar su utilizacin?
1. Cultura organizacional
2. Capital humano
3. Acuerdos de colaboracin
4. Clima institucional
5. TICs
6. SI y TI
7. Relaciones
8. Conocimiento
9. Recursos materiales: instalaciones
10. Recursos materiales: equipamiento
11. Imagen
12. Canales de comunicacin interna y
externa

13. Recursos econmicos, financieros
14. Capital humano
1. Favorable a la mejora y al cambio, cultura de calidad, cultura de evaluacin.
2. Considera profesores, investigadores, directivos, administrativos, con buen nivel
formativo (tanto en trminos cientfico-tcnicos como organizativos).
3. Empresas, universidades, instituciones, etc. (en el mbito nacional e
internacional).

10
DEM 2
11
GROSS, Manuel, Anlisis estratgico: recursos y capacidades organizaciones
10

4. Clima institucional global de relaciones humanas, valores, actitudes y
motivaciones adecuadas.
5. Tecnologas de la Informacin y Comunicacin.
6. Sistemas de Informacin y Tecnologas de la Informacin adecuados para apoyar
la labor de docencia, investigacin y gestin.
7. Empresas, instituciones, Colegios Profesionales, sindicatos, ONGs,
universidades, organizaciones en general.
8. Relacionado con: mejoramiento de calidad, evaluacin, otras experiencias en
mejoramiento de calidad (universidades, instituciones pblicas y empresas
privadas).
9. Considera: aulas, salas de seminarios, laboratorios docentes y de investigacin,
instalaciones de bibliotecas, instalaciones informticas, instalaciones destinadas a
servicios de apoyo a la docencia, despachos.
10. Considera: mobiliario y equipamiento de aulas, equipamiento de laboratorios
docentes y de investigacin, recursos informticos (a cooperacin de profesores,
investigadores, administrativos, directivos y alumnos), recursos didcticos
(impresos, audiovisuales, etc.), dotacin bibliogrfica (libros, revistas, etc.).
11. En docencia, investigacin, asistencia tcnica, extensin universitaria, etc.
14. Se refiere a conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivacin, capacidad de
adaptacin, habilidad de razonamiento y decisin, lealtad hacia la empresa, etc.
4.1.2.- Capacidades
Las capacidades o competencias son un conjunto de conocimientos y habilidades que
surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin, consecuencia de la combinacin de
recursos, de la creacin de rutinas organizativas, que se desarrollan por intercambio de
informacin con base en el capital humano de la empresa, y dependen del sistema de
incentivos e integracin del personal (Cuervo 1993).
12

Por capacidad se entiende "la posibilidad de ejecutar algunas tareas o actividades por
parte de un conjunto de recursos" (Grant, 1991; 119), "la forma en que la empresa
despliega sus recursos, generalmente de forma combinada, a lo largo del tiempo,

12
DEM 2
11

mediante complejas interacciones entre ellos que resultan de la experiencia diaria"
(Fernndez, 1993; 181).
En este planteamiento, las capacidades son las habilidades que la organizacin ha hecho
suyas, con independencia de los empleados que las ejecuten. Una habilidad individual
es un recurso disponible para la empresa solo mientras su portador permanezca en
plantilla. Si la organizacin dispone de instrumentos para asimilar ese conocimiento o
habilidad, se mantendr disponible con independencia de la persona ejecutora.
13

Los recursos en s mismos no son proveedores de ventaja competitiva, sino que sta
depende de cmo se utilizan y con qu habilidad se gestionan. Por lo tanto de la habilidad
de combinar los recursos tangibles e intangibles de los que dispone la empresa
sobrevienen las capacidades o competencias de la misma (Amit, R. YSchoemaker, P.J.,
1992).
El modelo de competencias nucleares o fundamentales, propuesto por Prahalad y Hamel
en 1990, propone que las empresas deben dedicarse a identificar y mejorar una serie de
competencias bsicas en las que afianzar ventajas competitivas a largo plazo.
Definen las competencias nucleares como el conjunto de tecnologas y capacidades que
se distinguen por tener las siguientes caractersticas (Prahalad, C.K. y Hamel, G. 1990):
- Contribuyen a aumentar el valor aadido del producto que perciben los clientes.
- Son exclusivas de la empresa de tal manera que la diferencian de la competencia,
siendo difcilmente imitables.
- Tienen un espectro de aplicacin amplio hacia una gran variedad de productos.
- Plataformas flexibles de largo plazo capaces de adaptacin y evolucin.
- Fuentes de potenciacin, fuera de lo comn, de la cadena de valor.
- Incorporados a los sistemas de organizacin.

13
DEM 1
12

Por lo tanto, la ventaja competitiva identificada por poder dar respuesta a la demanda y
alcanzar altos niveles de rentabilidad, es aquella que basndose en competencias
nucleares, es capaz de provocar mercados de competencia imperfecta a largo plazo,
convirtindola en ventaja competitiva sostenida. Esta significa que la empresa est
implantando una estrategia de creacin de valor que no est siendo implantada por
ninguno de sus competidores actuales o potenciales y que estos son incapaces de
imitarla.

= + +
La Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA, 1999)
acua el trmino de competencia bsica distintiva como sinnimo de competencia
nuclear y las categoriza en cuatro clases; estratgicas, tecnolgicas, personales y
organizativas, cuya interaccin es el valedor de la ventaja competitiva.
14

El concepto y componentes de las cuatro competencias bsicas distintivas se recogen
sintticamente en la cuadro N 1.
Cuadro N 1: Concepto y componentes de las competencias bsicas distintivas.
COMPETENCIAS CONCEPTO COMPONENTES
ESTRATEGIA
La existencia de un proyecto de
estrategia corporativa que tiene
en cuenta los grupos de inters
(stakeholders) y combina las
actividades para crear valor
aadido hacia clientes en
mltiples mercados.
Lo que quiere ser la empresa=visin,
misin y objetivos.
Lo que es y lo que sabe hacer=Recursos.
Lo que es capaz de ser y
hacer=Capacidades.
Gestin y coordinacin de los
generadores de valor.
TECNOLOGA
La capacidad de disear,
comprar, fabricar y vender.
Stock de tecnologas.
Know-Huw para aplicarlas.
Capacidad de innovacin.
PERSONAL
La fusin de la organizacin como
conjunto de capacidades de las
personas, conocidas o no y
utilizadas o no.
Aptitudes o conocimientos (lo que sabe
hacer).
Oficio o habilidades (lo que puede hacer).
Actitudes o comportamientos (lo que
quiere hacer).
ORGANIZATIVA
La coordinacin de los
generadores de valor a travs de
la estructura organizativa de la
empresa.
Diseo de tareas.
Rutinas o mtodos.
Estructura de poder.
Sistema de direccin.
Sistema de informacin.

14
DEM 3
Competencias
Nucleares
Competencias
Tecnolgicas
Competencias
Personales
Competencias
Organizatvas
13

Identificacin de las capacidades
Antes de identificar cules de ellas son esenciales necesitamos conocer las que estn
presentes en la empresa. Para ello, Grant (1991) recomienda una clasificacin que
identifique las capacidades organizacionales con cada una de las reas funcionales de
la empresa.
En cuanto a la valoracin de las capacidades, una tcnica apropiada para lograr su
objetividad es el benchmarking. Dicha necesidad de ser objetivos se basa en que las
organizaciones frecuentemente son vctimas del pasado glorioso, esperando y soando
con el futuro.
Pero para lograr dicha objetividad es crucial establecer medidas cuantificables de los
resultados, a travs del benchmarking, que permitan la comparacin de la empresa con
otras o funciones que desean mejorarse en la empresa.
Otro aspecto de importancia es el hecho de que la creacin de capacidades no es
simplemente la accin de ensamblar un conjunto de recursos: las capacidades implican
un patrn de coordinacin entre personas y entre estas y otros recursos, por lo que
perfeccionar tal coordinacin requiere un aprendizaje mediante la repeticin, aqu Nelson
y Winter (1982) definen el concepto de rutinas organizativas para referirse a tal
coordinacin, considerndolas como el conjunto de relaciones, pautas de actuacin o
patrones de interaccin que implican un proceso de aprendizaje, aprecindose como la
expresin de la memoria de la organizacin.
Ya identificados las capacidades podemos elaborar el siguiente cuadro
15
.
Las capacidades que se muestran a continuacin son las que deberan tener la
Universidad Autnoma Tomas Frias.
Capacidades Es una capacidad
esencial? Si-NO
Qu aporta a la
organizacin?
Cmo podemos
mejorarla?
1. Desarrollar y mantener relaciones
con el entorno

2. Captar, seleccionar y mantener
profesores e investigadores de
calidad


15
DEM 10
14

3. Orientarse y adaptarse a las
demandas, cambios sociales

4. Desarrollar planes de evaluacin
institucional

5. Desarrollar una cultura favorable
6. Definir y desarrollar una estructura
7. Planificar, captar y gestionar los
recursos

8. Crear, desarrollar y transmitir
conocimientos

9. Fomentar el uso de las TICs
10. Apoyar y desarrollar la movilidad de
profesores, investigadores,
estudiantes

11. Definir y aplicar incentivos y
estmulos adecuados para alcanzar
los objetivos.

1. mecanismos de colaboracin y cooperacin.
5. Desarrollar una cultura favorable a la mejora, al cambio, a la calidad, a la
evaluacin.
6. Que facilite el gobierno y la gestin.
9. Como herramienta de apoyo a la docencia, investigacin, gestin.
En este punto tambin podemos incluir dos modelos referidos a la universidad que se
muestran en las siguientes figuras:




Figura N 4: Docencia - Capacidades de docencia
CAPACIDADES DOCENCIA
1. Impulsar, motvar la aplicacin de nuevas tecnologas que permitan
apoyar el proceso de enseanza/aprendizaje.
2. Conocer e interpretar correctamente la demanda social en cuanto a
Docencia.
3. Motvar e incentvar la labor docente.
4. Evaluar el proceso docente.
5. Disear, revisar, evaluar, actualizar planes de estudios y asignaturas
5. Mejorar la formacin, actualizacin y perfeccionamiento del
profesorado
6. Apoyar y desarrollar la movilidad de profesores y estudiantes.
7. Organizar prctcas en empresas.
8. Brindar una oferta formatva docente amplia.
8. Ponderar y establecer una relacin ptma entre enseanza e
investgacin.
9. Atencin personalizada al alumno (tutorizacin y asesoramiento).
10. Desarrollar programas de doctorado.
11. Ofrecer programas de formacin. Contnua.
12. Mejorar y actualizar mtodos de enseanza/aprendizaje.
13. Desarrollar y ofrecer educacin a distancia, no presencial, sistemas
virtuales de educacin.
UNIVERSIDAD
DOCENCIA
15

4.2.- Caractersticas de los recursos
Cuando la empresa analiza la forma de alcanzar ventajas competitivas partiendo de los
recursos, capacidades y rutinas, deber tener en cuenta que estos atributos, al ser formas
de conocimiento, son el resultado de fusionar las ideas de la alta jerarqua con las del
resto de la organizacin. Esta fusin organizativo (Filella, J., 1989) contiene una energa
latente de recursos conocidos y no conocidos, utilizados o no utilizados, que indica a la
empresa el cmo progresar y cambiar, pues se pueden desarrollar a partir de este
potencial capacidades y rutinas mejoradas.
16

As mismo estos atributos deben tener las siguientes particularidades: ser valiosos, raros
o idiosincrticos, imperfectamente imitables y transmisibles, y que difcilmente tengan
sustitutos (Bamey, l.B. (1991), Peteraf, M.A., 1993 y Fernndez, Z. 1993), que se
observan en la figura N 6.

16
DEM 3

Figura N 5: Modelo partcular: Investgacin Capacidades Investgacin
CAPACIDADES INVESTIGACIN
1. Desarrollar programas, proyectos de investgacin en
colaboracin con otras organizaciones de mbito
nacional.
2. Seleccionar, defnir lneas de investgacin.
3. Desarrollar incentvos, medidas de estmulos a la
investgacin (nacional e internacional).
3. Desarrollar programas de investgacin en
colaboracin con organizaciones de mbito internacional.
4. Apoyar, afrontar nuevas lneas/retos de investgacin.
5. Controlar y evaluar la actvidad investgadora.
6. Planifcar, captar y gestonarlos recursos necesarios.
7. Desarrollar la cooperacin con el sistema empresarial,
con centros de investgacin.
8. Asignar presupuestos a proyectos de investgacin.
9. Difundir los resultados de la investgacin.
10. Utlizar las TICs como herramientas de apoyo.
UNIVERSIDAD
INVESTIGACIN
16

Figura 6: Caractersticas de los recursos, capacidades.

4.3.- Recursos y capacidades como fuente de ventaja competitiva sostenible. Su
dinmica
Los recursos y capacidades son la base para el diseo de la estrategia e introducir la
empresa en negocios que necesiten de unas determinadas condiciones de los dos
factores, ya que estos sern los que proporcionen las competencias.
La identificacin de las competencias bsicas exige un proceso de reflexin hacia el
contexto interno de la empresa para elegir aquellas que permiten alcanzar la ventaja
competitiva, concentrar la gestin en ellas y externalizar los procesos que no estn
sustentados por las competencias.
La teora de los recursos y capacidades considera que no todos los atributos de los que
dispone una empresa pueden ser considerados como recursos. Slo aquellos que
exploten las oportunidades y neutralicen las amenazas del entorno se podrn considerar
como atributos vlidos y por tanto recursos generadores de ventaja competitiva.
El anlisis externo se convierte en un complemento de la teora de los recursos ya que
detecta las oportunidades y amenazas del entorno que permiten aislar aquellos atributos
de la empresa que se pueden considerar como recursos y capacidades.
17

La competitividad es la capacidad de identificar y aprovechar, en un escenario especfico,
ventajas econmicas en un mercado global en forma permanente y sostenible, para lo
cual se requiere de actores y condiciones favorables, as como de polticas y acciones

17
DEM 3
VALIOSOS RAROS
IMPERFECTAMENTE
IMITABLES Y
TRANSMISIBLES
INSUSTITUIBLES
GENERADORES DE VALOR
RECURSOS, CAPACIDADES
17

apropiadas. Esa relacin de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla
dentro de un sistema comercial, en el que existen una serie de factores no controlables
por sta, que constituyen el entorno. La empresa, a travs de la estrategia, busca de
manera proactiva, comprender y anticipar dicho entorno, de manera que pueda adaptarse
a los cambios que se produzcan en el mismo, buscando simultneamente innovar y crear
valor para sus clientes y agentes sociales (Martn Lpez, 2003).
Sin embargo, la competitividad no se relaciona exclusivamente con factores del entorno,
sino que depende, sobre todo, de los recursos y capacidades con que cuente la
organizacin para hacerle frente y aprovecharlo al mximo. En especial el conocimiento
que constituye un recurso porque se requiere de diferentes saberes para desarrollar las
actividades de la empresa. Por otra parte, se trata de un recurso intangible valioso
estratgicamente para la empresa ya que no se deprecia con el uso, y su rplica o
imitacin puede ser difcil dada su naturaleza tcita y compleja (Ortiz de Urbina, 2000).
Para concluir este epgrafe, can base en lo dicho se puede afirmar (Barney, 1991) que la
ventaja competitiva es posible si los recursos usados para competir son valiosos, raros,
imperfectamente movibles y no sustituibles, caractersticas que presenta el conocimiento
construido y mejorado por los seres humanos que interactan en la organizacin y
susceptibles de aplicar al aprendizaje como capacidad dinmica de la organizacin. Si se
conservan en el tiempo los anteriores atributos, tal ventaja competitiva ser sostenible,
por lo que tanto los recursos humanos como el conocimiento, mediado por el aprendizaje,
han de ser gestionados adecuadamente, o de manera ms precisa, dirigidos, por lo que
las reas de talento humano y los lderes en la empresa son actores cruciales en la
ecuacin que integra el conocimiento, la estrategia, las personas y la competitividad de
la organizacin.
18

Para optimizar los recursos de los que se dispone, se debe dotar a la organizacin de
una estructura flexible e interconectada donde fluya la informacin segn el principio de
autoridad y orden. En este punto son determinantes los sistemas de direccin o
capacidades directivas, la arquitectura organizativa y sus rutinas, la cultura y normas que
sostienen y desarrollan las capacidades y las hacen difcilmente replicables (Cuervo, A.,

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VANEGAS GARCA, Jos Hoover. Contribuciones a la administracin, Universidad Autnoma de Manizales,
Manizales 2009.
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1995). Por lo tanto, un modelo dinmico para el estudio de la ventaja competitiva tiene
dos etapas centrales, determinar la posicin competitiva en la que se encuentra la
empresa en un momento dado y disear la nueva estrategia que le permitir alcanzarla.
En la figura N 7 se muestra la dinmica de los recursos y capacidades y la ventaja
competitiva.
La posicin competitiva surge del anlisis estratgico y ser el resultante de comparar las
competencias claves que exige la competencia (anlisis externo) con las competencias
claves que posee la empresa (anlisis interno). Se puede hacer uso de la tabla N 1.
El objetivo del estudio de la posicin competitiva es evaluar si la empresa dispone de los
generadores de valor o activos estratgicos adecuados para afrontar la rivalidad que
ofrece la competencia actual y potencial y mitigar el poder negociador de clientes y
proveedores.
El perfil competitivo permite detectar aquellos aspectos en los que la estrategia y
estructura que le permita la correccin de las diferencias apreciadas en el anlisis
anterior.
19











19
DEM 3
19

Figura N 7: La dinmica de recursos y capacidades y la ventaja competitiva



















ENTORNO
VISIN+MISIN+
POSIBLES NUEVAS
ESTRATEGIAS
ANLISIS
ESTRATGICO
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
INTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(GRAN ENTORNO,
REA Y SECTOR)
DETERMINANTES
DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
DEL REA-
SISTEMA
FACTORES
CLAVE DEL XITO
COMPETITIVO EN
EL SECTOR
(RIVALIDAD
AMPLIFICADA)
RECURSOS Y
CAPACIDADES
COMPETITIVAS
NECESARIAS
PARA CADA
REA Y
SECTOR
RECURSOS
(STOCKS)
CAPACIDADES
(FLUJOS
ACTUALES)
COMPETENCIAS
ACTUALES
POSICIN COMPETITIVA
(POTENCIALIDADES Y
DEBILIDADES
COMPETITIVAS
ACTUALES PARA CADA
REA Y CADA SECTOR)
NUEVOS
OBJETIVOS
NUEVAS
ESTRATEGIAS
NUEVAS
ESTRUCTURAS
+
EVALUACIN
ESTRATGICA
VENTAJA
COMPETITIVA
NUEVA
ESTRUCTURA
DEFINITIVA
NUEVA
ESTRATEGIA
DEFINITIVA
20

Tabla N 1: Situacin competitiva
POSICIN COMPETITIVA
COMPETENCIAS CLAVE Empresa
(Anlisis interno)
Competencia
(Anlisis externo)
Perfil Competitivo
(Posicin relativa)
Variable Ponderacin Valoracin Total Valoracin Total ++ + n - --
COMPETENCIAS ESTRATGICAS

Inters estratgico por permanecer en el
sector

Imagen y prestigio

Localizacin e instalaciones

Cuota de mercado

Fortaleza de la red comercial

Rentabilidad

Capacidad financiera

Vulnerabilidad a cambios en la demanda

Barreras a la salida de la empresa

Barreras a la movilidad dentro del grupo

Fidelidad de los clientes

Dependencia de los clientes

Coste de cambio para los clientes

Integracin hacia atrs de clientes

Control de las materias primas

Dependencia de los proveedores

Integracin hacia delante de proveedores

COMPETENCIAS TECNOLGICAS

Productos diferenciados y exclusivos

Procesos de gran valor aadido

Dominio de la tecnologa

Capacidad de innovacin

Activos estratgicos difciles de imitar

Flexibilidad productiva

Sistema de calidad

COMPETENCIAS DE PERSONAL

Aptitudes y formacin

Habilidades del personal

Actitud y comportamiento del personal

Formacin del capital humano

Posicin en la curva de experiencia

COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS

Direccin estratgica

Capacidad directiva

Diseo de tareas y mtodos

Estructura de poder

Sistema de informacin




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5.- Conclusin
Con la Teora de Recursos y Capacidades, el anlisis del entorno no competitivo a dado
paso a un cambio de paradigma el cual considera el anlisis interno de la organizacin
como el aspecto prioritario. Ello hace que las organizacin es deban dedicar una
preferente atencin a identificar, desarrollar, proteger y desplegar aquellos recursos y
capacidades que aseguren una ventaja competitiva sostenible, siendo esta la idea bsica
de dicha teora, y, por tanto, rentas superiores en el largo plazo, preocupndose por los
procesos dinmicos y el comportamiento organizativo.
Este enfoque basado en los recursos y capacidades es aplicable, e incluso muy
necesario, en las organizaciones actuales, y discrepamos de criterios relativos a la
complejidad de este paradigma para ser aplicado por los directivos y del tiempo que
necesita la empresa para conocer, evaluar y prever los recursos actuales y futuros frente
a la dinmica del entorno. Para todos est muy claro que el universo empresarial actual
es muy complejo y que el entorno en que estamos inmersos es altamente turbulento e
impredecible, por ello mientras menos hagamos nfasis en conocer y explotar las
potencialidades internas de la organizacin as como prever lo que nos exigir el entorno
futuro, entonces nos estamos condenando al fracaso. Realmente, aplicar la teora de los
recursos y las capacidades en la empresa actual no es tanto un problema de complejidad
y turbulencia, sino que su aplicacin para lograr la competitividad necesita un cambio de
mentalidad, un cambio real y apreciable en la forma de hacer las cosas, dejando de seguir
vindolas como hacinamos antes.
Si una Universidad, y en general cualquier tipo de organizacin, tiene claridad en torno a
cules son sus recursos y capacidades, le ser ms fcil definir y desarrollar estrategias
adecuadas para enfrentarse a un entorno cada vez ms exigente. En este sentido, el
estudio planteado ha pretendido colaborar en la identificacin de tales recursos y
capacidades para las Universidades, constituyendo un aporte en la informacin necesaria
para el desarrollo de stas.


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6.- Bibliografa
PREZ AGUILAR, Waldo, Asociacin cientfica de economa y direccin de la empresa. La teora
de los recursos y capacidades: presiones terminolgicas. Espaa 1994.
SUAREZ HERNNDEZ, Jess e IBARRA MIRN, Santiago. La teora de los recursos y las
capacidades: un enfoque actual de la estrategia empresarial. Cuba 1996.
SEZ DE VITERI, Arranz D. Investigaciones europeas de Direccin y Economas de la empresa.
Universidad de Vigo. Espaa 2000.
VANEGAS GARCA, Jos Hoover, Contribuciones a la administracin, Universidad Autnoma de
Manizales, Manizales 2009.
GROSS, Manuel, Anlisis estratgico: recursos y capacidades organizaciones