Mdulo 1

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
Y PROCESOS

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Contenido
1. RELACIN ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ......................................................................................... 3
2. DISEO DE LA ESTRUCTURA ..................................................................................................................... 6
2.1. DIVISIN DEL TRABAJO .................................................................................................................................. 7
2.1.1. Dimensin horizontal ....................................................................................................................... 7
2.1.2. Dimensin vertical ........................................................................................................................... 8
2.2. COORDINACIN DEL TRABAJO ......................................................................................................................... 9
2.2.1. Normalizacin del comportamiento ................................................................................................ 9
2.2.2. Normalizacin de los conocimientos y de las habilidades ............................................................... 9
2.2.2.1. La cultura de una empresa ...................................................................................................................... 10
2.3. TOMA DE DECISIN ..................................................................................................................................... 11
2.4. SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL ......................................................................................................... 13
2.4.1. Regulacin de rendimiento ............................................................................................................ 13
2.4.2. Planificacin de acciones ............................................................................................................... 14
3. TIPOS DE ESTRUCTURAS ......................................................................................................................... 17
3.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL ............................................................................................................................. 17
3.2. ESTRUCTURA DIVISIONAL ............................................................................................................................. 18
3.3. ESTRUCTURA MATRICIAL .............................................................................................................................. 20
3.4. ESTRUCTURA DE UN HOLDING ....................................................................................................................... 21
3.4. LA ESTRUCTURA DEL FUTURO ........................................................................................................................ 22
4. LIDERAZGO EN COSTOS Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ......................................................................... 24
4.1. DIVISIN DEL TRABAJO ................................................................................................................................ 25
4.2. COORDINACIN DEL TRABAJO ....................................................................................................................... 25
4.3. TOMA DE DECISIONES .................................................................................................................................. 25
4.4. SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL .......................................................................................................... 26
5. LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ........................................................... 27
5.1. DIVISIN DEL TRABAJO ................................................................................................................................ 27
5.2. COORDINACIN DEL TRABAJO ....................................................................................................................... 28
5.3. TOMA DE DECISIN ..................................................................................................................................... 28
5.4. SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL .......................................................................................................... 28
6. CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 30
6.1. EL CAMBIO POR CRISIS ................................................................................................................................. 33
6.2. EL CAMBIO INTEGRADO ............................................................................................................................... 34
7. CAMBIO DE LA CULTURA DE LA EMPRESA .............................................................................................. 36
7.1. CAMBIO DE LOS RITOS ................................................................................................................................. 37
7.2. MECANISMOS PARA LOGRAR EL CAMBIO ......................................................................................................... 38
7.3. OTROS MECANISMOS .................................................................................................................................. 40

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1. Relacin entre estrategia y estructura
Durante las dos ltimas dcadas, algunos tericos y empresarios han puesto en duda
la contribucin de la formulacin de la estrategia en los resultados de la empresa.
Como reaccin a dicha crtica, se ha llevado a cabo varias investigaciones empricas
acerca de la cuestin:




Dichos estudios han demostrado que la formulacin de la estrategia es un
instrumento eficaz cuando est correctamente utilizado. Dicho de otra manera, la
formulacin de la estrategia es un factor de rentabilidad, si no existen problemas
para su implementacin.
La formulacin sistemtica de la estrategia contribuye o no a la mejora de los
resultados financieros de la empresa?

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En efecto, se ha demostrado que uno de los factores ms importantes de la
rentabilidad es la capacidad de los directivos de conseguir un ajuste entre el tipo de
estrategia elegida y el tipo de estructura organizacional.
El primer trabajo emprico cuyo propsito era intentar relacionar la estructura de la
empresa con su estrategia fue llevado a cabo por A. D. CHANDLER (1962), mediante el
estudio de setenta empresas americanas. Ms concretamente, CHANDLER demostr lo
siguiente:




Ms tarde, otros estudios (CHANNO, 1973; RUMELT, 1974; PAVAN, 1972; THANHEISER, 1976)
demostraron que cada estrategia necesita estar apoyada por un tipo idneo de
estructura.
La conclusin de dichas investigaciones es la siguiente: los cambios estratgicos
siguen a los cambios del entorno, y a su vez los cambios de la estructura y procesos
siguen a los cambios de estrategia.

Por consiguiente, una empresa que quiere ser rentable debe ajustar su estrategia al
entorno, y tambin su estructura a su estrategia.
Algunos tericos y empresarios opinan que la relacin entre estrategia y estructura
no siempre tiene el sentido arriba mencionado. Ms concretamente, a veces, son los
cambios en la estructura los que generan cambios estratgicos.
Cambios del
entorno
Entorno
Cambios de
estrategia
Estrategia
Cambios de estrategia
y procesos
Estructura y procesos
Para facilitar la implementacin de una nueva estrategia, es importante que haya un
cambio en la estructura organizacional que se ajuste al cambio de la estrategia.
5

Por ello, una estructura refleja toda actividad humana organizada (desde la
formacin de piezas de barro hasta el envo de un hombre a la luna) que a su vez
plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos:
La divisin del trabajo en distintas tareas que deben desempearse.
La coordinacin de tales tareas mencionadas.
En virtud de que el ser humano es el recurso ms valioso para una empresa, la
manera cmo se organicen para realizar sus labores es crucial; esta organizacin
requiere de una estructura.
La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, las que luego deben
ser coordinadas. La estructura especifica las relaciones formales de dependencia, la
autoridad, los procesos de toma de decisiones, los procedimientos y los mecanismos
de control.


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2. Diseo de la estructura
Disear la estructura de una empresa consiste en el diseo de los puestos de trabajo,
en la fijacin de las normas y flujos de comunicaciones legales entre estos puestos y
en la delimitacin del mbito de poder de cada puesto.
HENRY MINTZBERG propone nueve componentes bsicos de la estructura organizativa (los
llama parmetros de diseo). Sin rechazar su metodologa, por fines de comodidad,
vamos a utilizar los que consideramos principales:
La divisin del trabajo.
La coordinacin del trabajo.
La toma de decisiones.
Los sistemas de planificacin, remuneracin y control.
Es importante no olvidar que los parmetros de diseo forman un sistema integrado
en el cual cada uno est vinculado a todos los dems como variable (dependiente e
independiente a la vez). Si cambia un parmetro de diseo, deben cambiar en
7

consecuencia todos los dems: las relaciones entre los parmetros de diseo son
claramente recprocas, y no secuenciales.
2.1. Divisin del trabajo
Diferenciamos dos dimensiones: la horizontal y la vertical.
2.1.1. Dimensin horizontal
Llamada por unos diferenciacin (LAURENCE y LORSH); por otros, especializacin. Puede
tener dos formas segn que el propsito sea la bsqueda de la eficacia o la
bsqueda de la eficiencia.
La forma de divisin de trabajo en el sentido horizontal ya se dio a conocer por ADAM
SMITH cuando escribi The wealth of nations (La riqueza de las naciones).
Su objetivo principal es el logro de una mayor eficiencia mediante la creacin de
funciones o puestos especializados. Se basa en el principio segn el cual la
especializacin del individuo en una tarea concreta hace aumentar su habilidad y,
por consiguiente, su productividad en dicha tarea. De esta forma se est en condicin
de hacer cada vez mejor las cosas.
En una empresa genrica, nos llevara a la creacin de las funciones siguientes:
Marketing
Finanzas y contabilidad
Produccin
Personal



Empresa
Marketing
Finanzas y
contabilidad
Produccin Personal
8

Otras veces, el objetivo primordial puede ser lograr una eficacia ms elevada
mediante la creacin de unidades de productos-mercados que contribuyan a
satisfacer mejor al cliente. Con la eficacia se busca lograr el propsito buscado.

2.1.2. Dimensin vertical
La especializacin vertical separa al jefe del subordinado. Dicho de otra manera,
permite crear la lnea jerrquica de mando. Permite saber a quin se le debe reportar
y quines le reportan a cada jefe.
En una corporacin genrica, la divisin del trabajo en su sentido vertical puede ser
la siguiente:


CORPORACIN
Alta direccin del grupo
Managers de las UEN
Supervisores
Operarios
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2.2. Coordinacin del trabajo
Mientras la divisin del trabajo busca el
logro de la compaa o eficacia a nivel de
cada puesto o UEN, se genera el
problema de descoordinacin. Dicho de
otra manera, un obrero que se especializa
tiende a olvidar que tiene que colaborar
con los otros para lograr el objetivo
general de la empresa (lo mismo puede
ocurrir con los directores de UEN o de
divisin).
El remedio es la coordinacin, que algunos llaman integracin. (LAURENCE y LORSH)
La coordinacin se lleva a cabo principalmente a travs de los puntos siguientes:
2.2.1. Normalizacin del comportamiento
Consiste en el establecimiento de normas y reglas, a menudo estrictas, sobre el
comportamiento del trabajador en su ejercicio. Suele tener lugar en las partes ms
bajas de la lnea jerrquica (por ser compuesta generalmente de trabajos rutinarios).
De todos modos, est muy practicada en empresas que quieren llevar a cabo un
control estricto de calidad, coste, etc.

2.2.2. Normalizacin de los conocimientos y de las habilidades
A veces, no interesa a la empresa llevar a
cabo control de calidad y de coste muy
agudo. Otras veces, es el puesto el que no
requiere un control muy cerrado por parte
del superior (los puestos de directores de
desarrollo de nuevos productos, por
ejemplo). Entonces, el mtodo de
coordinacin adecuado es la normalizacin
de los conocimientos (mediante la
exigencia de un ttulo dado y/o la
formacin de personal) y la normalizacin
de las habilidades (mediante la exigencia
10

de una cierta experiencia, referencias profesionales de xito y formacin de
personal).
Las empresas que utilizan el mtodo de desarrollo estratgico llamado franquicia
suelen obligar a los franquiciados a someterse a seminarios y cursillos a fin de
conseguir una normalizacin de los conocimientos y de las habilidades.
Es importantsimo notar que este tipo de normalizacin debe de asentarse sobre una
fuerte cultura empresarial mediante el adoctrinamiento. Esto nos obliga a detenernos
en el trmino cultura, tan de moda en el management.
2.2.2.1. La cultura de una empresa
La cultura de una empresa es la personalidad de la misma; es el conjunto de
creencias, de tabes, de mitos, eventos, ceremonias, valores, etc. que comparten
sus miembros. Dichas creencias y expectativas compartidas producen normas
similares a leyes morales que la empresa puede desarrollar con el fin de utilizarlas
como medio de normalizacin. Tambin son utilizadas para conseguir la integracin
de los empleados. La cultura se forma a travs de su historia y valores.

Mientras la normalizacin del comportamiento se hace mediante la fijacin de
reglas detalladas y estrictas, la normalizacin basada en habilidades y
conocimientos se limita a fijar los requisitos necesarios en cuanto a ttulo y
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experiencia, y sobre todo utiliza la cultura (adoctrinamiento para MINZTBERG) para
regular el comportamiento.
Otras veces, la empresa quiere animar a sus empleados a desarrollar un nivel elevado
de creatividad y de iniciativa, para ello, hace falta que estos estn sometidos a un
control muy marginal. El mtodo de coordinacin adecuado, es entonces, la
adaptacin mutua.

Adaptacin mutua
Suele ser el mtodo de coordinacin ms adecuado en un equipo cuyos miembros se
estn dedicando al desarrollo de un nuevo producto. La libertad que se les otorga
permite desarrollar las habilidades buscadas.
Es por ello que se encuentra sobre todo
en el desarrollo de proyectos
determinados y especficos; no hay un
jefe prefijado, cada uno de los
miembros va tomando el mando segn
las etapas y peculiaridades que se
atraviesa en el desarrollo del nuevo
proyecto. La informacin es fluida entre
los diferentes miembros; y la
colaboracin, fuerte. Se desarrolla
paralelamente otras habilidades como
la comunicacin, el trabajo en equipo;
en general, en un ambiente agradable,
en el que las personas encuentran
posibilidades de desarrollo personal y
profesional.
2.3. Toma de decisin
El diseo del sistema de decisiones en la
empresa se refiere a la distribucin del
poder entre los diferentes puestos
generados por la divisin del trabajo,
permitiendo tomar acciones en el
mbito de desempeo.
12

La centralizacin es el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones en
la empresa. Un individuo, un nico cerebro, toma todas las decisiones ponindolas a
continuacin en prctica mediante la supervisin directa. Se ha propuesto tambin
otros motivos para la centralizacin de las estructuras; uno de los ms conocidos es
el afn de poder, pero la mayora responde a la necesidad de coordinacin.
En cambio, la descentralizacin es el medio que se utiliza cuando todas las
decisiones no pueden ser atendidas en un nico centro. Otro motivo por el cual se
produce la descentralizacin es que permite a la organizacin reaccionar con rapidez
ante las condiciones locales. En estos casos, es indispensable contar con el personal
preparado para que las decisiones adoptadas sean sobre la base de su preparacin y
experiencia.
Hay varios tipos de descentralizacin, dependiendo del modo en el que se delega el
poder:
Descentralizacin
global. Cuando abarca
la empresa entera o,
mejor dicho, cuando
todos los miembros de
la empresa disfrutan de
ella.

Descentralizacin
selectiva. Cuando el
disfrute del poder solo
est al alcance de unos
puestos determinados
de la empresa.

Descentralizacin horizontal. Cuando hay distribucin del poder formal
entre los diferentes puestos de un mismo rango jerrquico.

Descentralizacin vertical. Cuando la delegacin del poder se hace
bajando la cadena de autoridad.
De todos modos, una misma empresa suele hacer uso de la centralizacin y de uno
o varios tipos de descentralizacin al mismo tiempo. Muchas empresas diversificadas
hacen lo siguiente:
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Para los aspectos operativos utilizan una descentralizacin vertical selectiva:
delegan aspectos operativos de gestin a los general managers locales.
Para salvaguardar los estndares corporativos, solo la alta direccin
corporativa toma las decisiones relacionadas con la imagen de calidad, as
como otras polticas y estrategias (centralizacin).
2.4. Sistemas de planificacin y control
Al hablar sobre la coordinacin de trabajo, ms de una vez usamos el trmino
normalizacin. En este punto abordaremos al sistema que se encarga de dicha
normalizacin; tambin trataremos acerca de los sistemas de control y de
remuneraciones, ya que estos estn muy relacionados con el primero.
Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y control fundamentalmente
distintos: uno se ocupa de la regulacin del rendimiento general y el otro
intenta regular acciones determinadas. (MINZTBERG)
2.4.1. Regulacin de rendimiento
El objeto del control de rendimiento es la regulacin de los resultados globales de una
UEN. Impone exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado de,
sin referencia a las acciones concretas.
Los planes de acciones son muy
generales, y cada director de UEN
tiene la libertad de desarrollarlas.
El reflejo financiero de dichos
programas, el presupuesto, es,
por consiguiente, bastante
flexible.
Los mtodos ms utilizados para
la elaboracin de dichos
presupuestos son: el ZBB (Zero
base budgeting) y el MBO
(Management by objectives).
El criterio principal es el grado de
cumplimiento del output. El
problema proviene de la
14

determinacin del output. Para muchos, el indicador de output ideal es el ROI
(Return of investment). Pero, qu debe hacer un director general cuando un cambio
en su entorno especfico imposibilita el cumplimiento del nivel de ROI
presupuestado? Pensamos que hay que usar, adems del ROI, subindicadores que
sean ms controlables por el manager, y que reflejen los resultados reales de su
gestin, mediante la aplicacin de una evaluacin ms justa y real.
2.4.2. Planificacin de acciones
Es el medio a travs del cual puede disearse como un sistema integrado a las
decisiones y acciones de toda una organizacin, tpicamente estructurada en base a
sus funciones. Los planes de acciones son concretos y detallados.
El reflejo financiero de dichos programas, el presupuesto, es, por consiguiente,
bastante detallado.
Los mtodos de elaboracin de presupuestos ms utilizados son: Management by
objectives y el Planning, programming implementation (PPI).

El criterio principal de remuneracin es el grado de cumplimiento del output y de las
acciones. Dicho de otra manera, las remuneraciones estarn en funcin de los
objetivos de costes y/o ventas y del cumplimiento de las acciones.
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A continuacin presentamos un artculo del informe estratgico de Michael F. Duffy
(Universidad de Otogo, Dunedin, Nueva Zelanda):

INFORME ESTRATGICO DIRECTIVO, VOL. 10, 163-173 (1989)
Comentario sobre ZBB, MBO, PPB y su efectividad dentro del proceso de
planning/marketing.
DE MICHAEL F. DUFFY
Recientemente se ha enfocado bastante atencin en los fallos del presupuesto de
base-zero (ZBB), direccin por objetivos (MBO) y planificacin y programacin
presupuestaria (PBB) como tcnicas de direccin para corporaciones, as como
agencias gubernamentales. Este escritor ha determinado que estos fallos ocurren
porque las tcnicas del ZBB, MBO, y PBB, que son utilizadas por s mismas en lugar de
buscar un proceso integrado de planning/marketing, las que son modificadas para
funcionar con eficiencia dentro del proceso. Todos los elementos del proceso
planning/marketing necesitan su parte justa de atencin, si la empresa va a tener
ganancias o no.
Introduccin
La esencia del presupuesto de base-zero (ZBB), direccin por objetivos (MBO) y
planning, programacin y presupuesto (PBB) es que estas tcnicas permiten a las
empresas la bsqueda activa, aprendizaje y adaptacin a los cambios del medio
ambiente.
Los partidarios de estas tcnicas a menudo reclaman que les sea provista una
aproximacin integrada de ellas. Cada propuesta tiene la intencin de proveer una
forma de comunicacin, objetivos y la capacidad adecuada de decisin a travs de
todos los niveles de jerarqua de una organizacin.
El PBB fue la primera de estas tres tcnicas directivas, seguido por MBO y luego ZBB.
Cada tcnica exitosa incluye elementos de la tcnica anterior junto con ms
aclaraciones y varias capacidades.
Brevemente, el PBB fue diseado para soportar una predefinida misin de
organizacin con una corriente de informacin arriba-abajo. La organizacin es
sensible al medio ambiente y se relaciona principalmente con la asignacin de
recursos. Una estructura bien definida de decisin sobre costos relativos es
desarrollada haciendo que esta provea programas de objetivos seleccionados.
En contraste, MBO utiliza una corriente bilateral y a la vez anima la reaccin junto con
la determinacin de objetivos, metas, itinerarios y formas de control afectados por
todos los niveles de la direccin. Otorga una capacidad para priorizar las alternativas
segn sus objetivos.
El ZBB aade un requerimiento para revisar justificaciones de programas en una base
regular. Crea activamente alternativas y provee un ranking y un proceso de seleccin
16

a travs de paneles que consideran variables subjetivas y objetivas. Las
interrelaciones o sinergias entre programas son adicionalmente consideradas.
Desafortunadamente, ZBB, MBO y PBB a menudo han sido introducidos en
organizaciones sin considerar previamente la viabilidad y apropiacin de cada tcnica,
sin soporte y el entendimiento necesario a travs de los distintos niveles de direccin
afectados.

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3. Tipos de estructuras
Veamos algunos tipos genricos de estructuras, analicemos sus ventajas e
inconvenientes, lo que nos har comprenderlos en mayor medida.
3.1. Estructura funcional
La constituye un directivo en jefe quien tiene a su cargo a un pequeo grupo de
ejecutivos y a un personal asignado a las funciones primarias dominantes de la
empresa, como marketing, recursos humanos, finanzas, etc. Este tipo de estructura
se encuentra con frecuencia en empresas pequeas o que tienen una gama
relativamente no diversificada de productos.


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Ventajas Desventajas
El director gerente est en contacto con
todas las operaciones.
Los altos directivos estn sobrecargados con
tareas rutinarias.
Reduce/simplifica los mecanismos de
control.
Los altos directivos descuidan los temas
estratgicos.
Definicin clara de objetivos y
responsabilidades.
Dificulta la lucha contra la diversidad.
Cuenta con especialistas de nivel alto o
intermedio de la direccin.
La coordinacin entre funciones es difcil.
Identificacin ms sencilla de los problemas. Falla en la adaptacin.

3.2. Estructura divisional
Es aquella que divide a la empresa en unidades, en funcin de sus productos,
servicios, zonas geogrficas, etc., cada una de las cuales representa para la empresa
real importancia, y por ello asigna la responsabilidad de su desarrollo a un ejecutivo
en particular.
Es usual que una empresa funcional derive en una divisional conforme se va
desarrollando.
Director gerente
Departamento de
personal
Departamento de
produccin
Departamento de
marketing y ventas
Departamento de
finanzas y
contabilidad
19

Esta estructura presenta la disyuntiva sobre qu negocios deben circunscribirse a
cada divisin y las funciones asignadas entre las divisiones y la sede central.






Ventajas Desventajas
Concentracin en las tareas de negocio
(productos-mercados).
Posible confusin de las responsabilidades
(Confusin de la
centralizacin/descentralizacin).
Facilita la medida de los resultados de las
unidades estratgicas de negocio o de las
divisiones.
Conflicto entre unidades estratgicas de
negocio.
Facilita la atencin de la alta direccin en
temas estratgicos.
Bases para realizar operaciones entre las
unidades.
Anima el desarrollo de la direccin general. Es costosa.
Facilita el anexar o separar una unidad. Las divisiones o unidades estratgicas de
negocio crecen demasiado.
Permite mayor eficiencia. Si hay muchas divisiones, la coordinacin se
vuelve compleja.
Head office
Servicios
centrales (ej.:
finanzas)
Divisin A Divisin B Divisin C Divisin D
Funciones Funciones Funciones Funciones
20

3.3. Estructura matricial
Resulta de combinar estructuras que suelen darse entre divisiones geogrficas, de
productos y funciones, que operan simultneamente en apoyo recproco, cada una es
responsable del aporte que realiza.


Veamos un ejemplo (organizacin de un centro de enseanza):







Compaas comerciales
Director
Coordinadores de
etapa
Coordinador
de lengua
Coordinador
de sociales
Coordinador
de idiomas
etc.
Coordinador
de primaria
Coordinador
de secundaria
Coordinador
de
bachillerato
Coordinadores de rea
21

Ventajas Inconvenientes
Toma de decisin ms eficaz. Toma lenta de decisin.
El contacto directo reemplaza a la burocracia. Definicin imprecisa de las tareas y
responsabilidades.
Ms motivacin a nivel directivo. Grado elevado de conflicto, en el que es
difcil definir responsabilidades de costos y
beneficios.
Desarrollo de los directivos mediante una mayor
involucracin en las decisiones.
Dilacin de las prioridades.

3.4. Estructura de un holding
El holding es una empresa que tiene inversiones en acciones en diversas actividades
independientes, sobre las cuales el control que ejerce la casa matriz es sencillo.

Ventajas Desventajas
Gastos generales reducidos de la sede central. La sede central puede desviarse por amplia
diversidad de negocios.
Se compensa las prdidas de algunos negocios. Cada negocio independiente no puede ayudar a
otros del holding por su naturaleza diversa.
Diversificacin del riesgo. Ausencia de sinergias.
Facilidad para desprenderse de un negocio en Dificultad para establecer controles
centralizados.
Empresa matriz,
sede central
Empresa A
(propiedad
total)
Empresa B
(propiedad
del 80% de
acciones)
Empresa C
(propiedad
del 60% de
acciones)
Empresa D
(propiedad
total)
Empresa E
(propiedad
del 30% de
acciones)
Empresa F
(propiedad
del 10% de
acciones)
22

particular.
Facilita la descentralizacin
Cada negocio puede buscar la financiacin ms
conveniente.


3.4. La estructura del futuro
La tendencia de fines del siglo pasado por reducir los niveles jerrquicos, y tornar las
organizaciones ms descentralizadas y planas, se debi a que las empresas
detectaron que los cambios en el entorno requeran una adecuacin ms rpida y
efectiva que les permita aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas que se
presenten. Grandes jerarquas impedan reaccionar con rapidez ante los cambios en
las preferencias de los consumidores, ante los ciclos de vida ms cortos de los
productos, ante los avances
tecnolgicos, etc.
En vista de los constantes
cambios y la tendencia de que
estos aumenten en el futuro, las
estructuras organizativas deben
ser dinmicas, sensitivas e
innovadoras; deben buscar
adecuarse a cada situacin que
se requiera, antes que la
competencia. Las herramientas
que disponemos para enfrentar
esta situacin son,
principalmente:
El talento humano.
Los equipos autodirigidos.
La incorporacin de tecnologa y el outsourcing.
El uso correcto y efectivo de tales herramientas debe conducir a eliminar las barreras
que impiden el contacto y la colaboracin entre todos los involucrados en el
funcionamiento organizativo, trabajadores de todos los niveles y de todos los
23

territorios, clientes, proveedores, intermediarios, etc. Del mismo modo, debe permitir
aprender y generar los cambios necesarios con rapidez, incluyendo el uso
permanente de la tecnologa.
El objetivo es crear una estructura competente, fuerte y capaz en recursos para
implementar la estrategia con xito; para lograrlo, la empresa debe contar con
personal capacitado que ocupe los puestos clave; debe considerar en todo momento
el concepto de cadena de valor para crear las competencias necesarias para un
correcto desempeo y amalgamar el esfuerzo interno con los esfuerzos colaborativos
de los aliados externos.
24









4. Liderazgo en costos y estructura
corporativa
En el captulo previo versamos sobre la estructuracin de la empresa; en el captulo
presente veremos cmo las empresas ms rentables unen la estrategia
competitiva y la estructura corporativa.
Anteriormente hemos defendido la hiptesis siguiente: se habla de estrategia
competitiva a nivel de (unidades estratgicas de negocio: UEN). El hecho de hablar
de estrategia competitiva a nivel corporativo a primera vista parece llevar a cierta
contradiccin, por eso precisamos lo siguiente:





Hablamos de estrategia de coste a nivel corporativo cuando la mayora de las UEN
que componen la corporacin compiten en coste. Asimismo, hablamos de estrategia de
diferenciacin a nivel corporativo cuando la mayora de las UEN que componen la
corporacin compiten en diferenciacin.

25

La estrategia de liderazgo en costos se basa en la integracin de actividades que
intentan proporcionar productos y servicios, con caractersticas aceptadas por los
clientes, a los costos ms bajo posibles en comparacin con la competencia.
Veamos ahora la relacin entre estrategias de costo y estructura.
4.1. Divisin del trabajo
El tipo ideal de estructura corporativa que se ajuste a la estrategia de coste es la
estructura funcional, porque es la estructura que permite lograr una eficiencia
elevada. La usan muchas empresas del tipo defenders.
4.2. Coordinacin del trabajo
Segn la literatura y las evidencias empricas, la gran mayora de las regulaciones en
empresas de tipo defenders se fundamenta en la normalizacin de
comportamiento. Mejor dicho, estas empresas utilizan un sistema de regulacin
hbrido entre la normalizacin de las habilidades y conocimientos.
4.3. Toma de decisiones
En general, las empresas del tipo defenders desarrollan un sistema de toma de
decisin bastante centralizado. Ms concretamente, todas las decisiones estratgicas
26

se toman a nivel de la alta direccin corporativa, incluso algunas operativas. Lo que
convierte a los directores de las UEN en meros ejecutores.
4.4. Sistema de planificacin y control
El mtodo de planificacin ms utilizado en empresas con vocacin estratgica en
coste es la planificacin de las acciones.
La alta direccin, asistida por su equipo de analistas, redacta informes y elabora
presupuestos detallados.
Los mtodos de elaboracin de presupuestos suelen ser hbridos entre el PPI y el
MBO.
En definitiva, el estilo de direccin es bastante mecnico:
Especializacin y definicin clara de las tareas en la empresa.
Supervisin jerrquica.
Definicin precisa de las responsabilidades, mtodos, derechos y obligaciones
de cada puesto.
Interaccin de los individuos entre subordinados y jefes.
Se insiste en la lealtad a la empresa y en la obediencia a los superiores.
El buen desempeo de la tarea genera ms prestigio que el conocimiento
general, la experiencia o las habilidades.
27









5. Liderazgo en diferenciacin y
estructura corporativa
La estrategia de liderazgo en diferenciacin se basa en la integracin de actividades
que la empresa disea para proporcionar productos y servicios que los clientes
perciben como distintos a otros competidores, y que se espera que les resulten ms
atractivos. Aplicar esta estrategia no implica costos desmesurados, pero tampoco
destacan en este aspecto.
5.1. Divisin del trabajo
El objetivo supremo de una compaa con vocacin en diferenciacin es lograr un
rasgo original percibido por el cliente. Para ello, es necesario estar cerca del
cliente/consumidor para detectar sus deseos especficos y su modo de percepcin.
28

El tipo genrico de estructura que favorece tal acercamiento es la estructura con
productos-mercado.
Dicho de otra manera, las empresas de tipo prospectors suelen tener una estructura
divisional.
5.2. Coordinacin del trabajo
La gran parte de las regulaciones en empresas de tipo prospectors se basa en la
adaptacin mutua. Mejor dicho, estas empresas utilizan un sistema de regulacin
hbrido entre la normalizacin de las habilidades, conocimientos y la adaptacin
mutua.
5.3. Toma de decisin
Para fomentar un ambiente de
creatividad, de innovacin, es necesario
que los miembros de la empresa se
sientan bastante libres. Por
consiguiente, suele haber ms
descentralizacin que centralizacin.
Ms concretamente, las unidades
estratgicas de negocio son centros de
beneficios cuyos jefes disponen de
bastante autonoma.
5.4. Sistema de planificacin y control
El mtodo de planificacin ms utilizado en empresas con vocacin estratgica en
diferenciacin es la planificacin de rendimiento.
Los presupuestos suelen ser bastante flexibles y los programas de accin poco
detallados.
De todos modos, los mtodos de elaboracin de dichos presupuestos seran entonces
hbridos entre el MBO y ZBB.
En definitiva, el estilo de direccin es bastante orgnico:
29

Redefinicin de las tareas y de las responsabilidades mediante la interaccin
entre los diferentes miembros de la empresa.
Compromiso con la organizacin, ms all de la definicin tcnica.
Estructura de control, de autoridad y de comunicacin en red.
El conocimiento se encuentra dispuesto en la organizacin y cualquier punto
en el que est localizado puede convertirse en un centro de autoridad cuando
las circunstancias lo requieran.
La comunicacin es ms bien lateral que vertical.
La comunicacin se basa ms en la informacin y en los consejos que en las
instrucciones y decisiones.
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6. Cambio organizacional
Hemos definido a estrategia como el conjunto de medios que dispone la empresa
para ajustarse a los cambios del entorno. Dicho de otra manera, con cada cambio del
entorno, los directivos de una empresa deben desarrollar un cambio estratgico.
Una empresa es un sistema vivo. Acoge a nuevos individuos, ve a otros irse,
establece relaciones evolutivas con su entorno y cambia de orientacin ms o menos
voluntariamente.
La absorcin del impacto de estos factores depende de las caractersticas de su
estructura. Sin embargo, una acumulacin de cambios marginales en los procesos y
en las personas puede, en un momento dado, generar una considerable discrepancia
entre la estructura formal y la estructura informal. El hecho de ignorar los cambios
del entorno hace que la estructura se vuelva ineficaz. Otras veces, los directivos
intentan aprovecharse de una oportunidad o quieren volver a posicionar las
actividades de la empresa. Todos estos casos imponen un cambio completo de la
estructura organizativa.
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Solamente una visin clara de las
evoluciones estratgicas permite a los
directivos justificar tanto su voluntad
de cambio como convencer a los
individuos para que acepten una nueva
estructura organizativa, ya que la
distribucin del poder en la empresa se
encuentra afectada.
La estructura de la empresa define el
ambiente entre los miembros de una
organizacin. La puesta en marcha de
una estructura tiene como propsito
principal el logro de la seguridad, de un
universo nuevo, previsible, en el que
cada uno tenga clara su posicin frente
al otro. Es por eso por lo que muchas
empresas tienen una estructura burocrtica. La especializacin facilita la
identificacin de cada individuo frente a los dems. La coordinacin da un
sentido a la accin individual y permite al individuo estar guiado por
objetivos o metas transcendentes. La regulacin permite a todos los miembros
conocer las reglas del juego en vigor en la empresa.
La satisfaccin de la necesidad de lograr la seguridad provoca la inercia o hace resistir
al cambio. Las rutinas, la experiencia y las reglas del juego ya establecidas son
factores que llevan a los miembros de una
empresa a intentar, cada uno, conservar la
posicin, los privilegios adquiridos.
Visto desde este ngulo, la empresa ideal
sera la que puede desarrollar reglas del juego
interno independientes de toda restriccin
externa, y puede neutralizar las fuerzas del
entorno.
La supervivencia a largo plazo de la
empresa depende de su capacidad de
aceptacin y adecuacin a los cambios del
entorno. Las empresas de xito son las que
saben anticipar dichos cambios.
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La puesta en marcha del cambio organizacional suele chocar con la dificultad de los
miembros de la empresa en cuanto a la percepcin de los riesgos del
inmovilismo. Los cambios del entorno no son percibidos en su totalidad, y tampoco
son interpretados de la misma manera por todos los miembros de una empresa;
adems, ciertas partes de la estructura estn ms en contacto con el entorno que
otras (los miembros del departamento de marketing ms que los del departamento
de produccin, por ejemplo).
La aceptacin de un cambio organizativo depende esencialmente de la prominencia
del imperativo de supervivencia sobre el imperativo de seguridad por parte
de los individuos. Todos los individuos situados entre la empresa y su entorno
pueden jugar un papel clave en el cambio organizativo. Por consiguiente, el papel de
los directivos es importantsimo. Son ellos los principales encargados de detectar a
los miembros de la empresa susceptibles de percibir los cambios externos. Al
desempear este papel, estos directivos juegan su papel de estrategas. Ms
concretamente, los directivos han de crear condiciones internas para el acojo de las
inflexiones estratgicas que han elegido.

Sin duda, todos los cambios estratgicos de la empresa no son fuentes de cambios
organizativos importantes y revolucionarios, ya que una buena estructura debe
de ser flexible, es decir capaz de adaptarse a los cambios externos sin la necesidad
de generar una crisis interna fuerte. En ese sentido, es ms conveniente implantar
cambios evolucionarios en vez de revolucionarios.
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Cambios evolucionarios. Estos son ms leves, sencillos, no causan gran
impacto, y por ello son ms aceptados por los colaboradores en general.

Cambios revolucionarios. Estos cambios transgreden expectativas y son
contundentes. Causan un gran impacto en las personas, lo cual ocasiona, en
muchos casos, mayor oposicin en esta y futuras decisiones.
Teniendo en cuenta la capacidad de los directivos de prever los cambios externos y
de garantizar la flexibilidad de la estructura de la empresa, existen dos grandes tipos
de cambios organizativos: el cambio por crisis y el cambio integrado.
6.1. El cambio por crisis
Se impone cuando hay incompatibilidades fuertes entre el funcionamiento interno de
la empresa y las exigencias del entorno. Esta necesidad puede resultar de una
voluntad de cambio estratgico o de un cambio imprevisto en el entorno.
El cambio por crisis pone en tela de juicio el equipo directivo: es la luz de la crisis la
que permite evaluar la fuerza real de un director.
Cuanto ms escasea el
tiempo, ms la mutacin
acaba con traumatismos para
la organizacin. La ansiedad
generada por la
incertidumbre favorece los
conflictos de poder.
Los clanes pueden formarse o
desarrollarse en pro del
cambio o contra l. La
direccin general corre el
riesgo de perder su autoridad,
ya que se encuentra obligada
a manipular dichos clanes en
un ambiente en el que las
razones objetivas del cambio
estn siendo omitidas.
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Por lo tanto, es mejor anticipar los cambios con el fin de poder tratar las implicaciones
internas con un ritmo compatible con las costumbres y los comportamientos
humanos.
La otra fuente de dificultad reside en el origen del promotor del cambio. Cuando el
cambio proviene de la voluntad de la direccin, el promotor es visto como legtimo.
En cambio, cuando el promotor es un responsable situado en un nivel inferior de la
jerarqua (jefe de producto, por ejemplo), el reto esencial es conseguir la aprobacin
de la direccin.
La intervencin de una tercera parte (consultor exterior) es a menudo necesario.
En efecto, un consultor externo puede dar luz a los juegos estratgicos y hacerlos
ms comunicables en el interior de la organizacin. Los miembros de la organizacin
en general lo perciben como imparcial. Puede fcilmente tener acceso a las
sustancias de la empresa y, por consiguiente, detectar las fuerzas sobre las cuales
hace falta apoyarse para resolver los problemas de inercia ligados con la historia y las
rutinas.
6.2. El cambio integrado
Los cambios integrados pueden prepararse mediante el desarrollo de unas
estructuras flexibles. Dicho desarrollo se encuentra facilitado por:
Los enlaces entre los diferentes departamentos, y entre estos ltimos y los
elementos del entorno (clientela, proveedores, etc.). Dicho de otra manera, el
peso jerrquico de un responsable
debe corresponder con la
importancia de los enlaces que
administra.

El tratamiento de las fuentes de
incertidumbre generadas por los
cambios externos: el peso
jerrquico de un responsable debe
corresponder con su capacidad de
anticipar e interpretar los cambios
del entorno.

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Aumento en la empresa de los individuos que tienen una verdadera cultura
estratgica.

La regulacin mediante la interiorizacin de las reglas por todos los
responsables, incluso por los subordinados. Dicho de otro modo, el fomento
de una regulacin basada en una fuerte cultura de empresa, y no en una
formalizacin rgida.

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7. Cambio de la cultura de la empresa
Para asegurar su supervivencia y su rentabilidad, la empresa debe ajustar su
estrategia a los cambios del entorno, y al mismo tiempo procurar que tanto el cambio
de estructura organizacional como el de la cultura se ajuste al cambio estratgico.



En efecto, no es realista pensar que un cambio estratgico puede ser implementado
si las creencias, prejuicios y la manera de hacer las cosas se quedan iguales. Ante
todo, recordemos lo que generalmente se entiende por cultura de la empresa. La
cultura de una empresa constituye el conjunto de prejuicios, ritos, creencias, rutinas
y tabes compartidos por los miembros de una empresa.
Tambin pertenecen a la cultura los aspectos siguientes:
Todo cambio estratgico debe acompaarse de un cambio en la cultura.


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Las historias contadas sobre la empresa.
El tipo de lenguaje y expresin utilizado por los miembros de la empresa.
Los smbolos de la empresa como el logotipo, entre otros.
En definitiva, the way we do things around here.
7.1. Cambio de los ritos
TRICE y BEYER proponen seis diferentes tipos de ritos que la empresa puede utilizar
para consolidar o cambiar su cultura. Estos son:
Ritos de pasaje.
Ritos de degradacin.
Ritos de realce.
Ritos de renovacin.
Ritos de integracin.
Ritos de reduccin de conflictos.
Cada uno de ellos tiene sus consecuencias sociales y sus roles en el cambio de la
cultura de la empresa.

Tipo de rito Consecuencias
sociales
Desempeo de roles en la
consolidacin del cambio
cultural
Ejemplos
Ritos de pasaje Facilitan la transicin
de la gente a roles y
estatus nuevos.
Consolidar los modos de
llevar a cabo los roles
sociales.
Promover nuevos modos
de interaccin social.
Captacin de nuevos
reclutas.
Ritos de
degradacin
Disuelven la identidad
social y a sus poderes
consecuentes.
Reconocimiento de los
problemas que existen.
Defender los lmites de
grupo para redefinir quin
pertenece o quin no.
Reafirmar la importancia
social y el valor de los
roles involucrados.
Ataque y reemplazo
de la alta direccin.


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Tipo de rito Consecuencias
sociales
Desempeo de roles en la
consolidacin del cambio
cultural
Ejemplos
Ritos de realce Realzan la identidad
social y a sus poderes
consecuentes.

Propagar noticias de su
organizacin.
Reconocimiento pblico a
realizaciones individuales
y otras motivaciones a
esfuerzos similares.
Destacar el valor social del
buen desempeo de roles.
Ceremonias de
premiacin en
conferencias de la
empresa.
Ritos de
renovacin
Restauran la
estructura social y
mejoran la manera de
su funcionamiento.
Tranquilizar a los
miembros que estn
siendo sometidos a los
problemas.
Enfocar la atencin sobre
los problemas.
Legitimar los sistemas de
poder y autoridad.
Equipo de anlisis de
problemas y
proyectos especficos.
7.2. Mecanismos para lograr el cambio
Hay distintos mecanismos para lograr los cambios propuestos. Entre ellos tenemos a
los siguientes:
a. Educacin y comunicacin. Es la ms noble y poderosa herramienta.
Cuando las personas son preparadas, y se les mantiene al tanto con
informacin real y oportuna, tienden a desarrollar ms su talento y aceptar los
cambios como algo natural. Se sienten seguras.

b. Participacin e involucramiento. Las personas son ms asequibles a los
cambios cuando son tomadas en cuenta para plantear propuestas. Se siente
satisfaccin cuando se les pide que opinen. Se sienten parte importante de la
empresa.

c. Facilitacin y apoyo. Es de esperar que aunque se cuente con personal
competente, en diversas circunstancias se requerir apoyo diverso. Lo
importante es que los colaboradores sepan que cuentan con el directivo

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cuando lo necesiten. Es importante adelantarse y mostrar preocupacin y no
actuar solo reactivamente.

d. Motivacin. Herramienta muy poderosa para lograr lo que uno se propone.
Hay que buscar mantener niveles elevados de motivacin. Lamentablemente
no es bien explotada y muchas veces solo se hace referencia a aspectos
motivantes ajenos a la labor, perdiendo parte del poder que posee.
Estos cuatro primeros mecanismos son los considerados como positivos y, por ende,
ms recomendables para cualquier situacin. El mecanismo que sigue a continuacin
es un tanto neutro (porque depender de los sucesos que se vayan dando), as que
quedan finalmente los tres ltimos como mecanismos sugeridos, en ltima instancia,
cuando todos los anteriores han fallado.
e. Negociacin y concertacin. En muchos casos, para lograr los cambios se
debe ceder y nivelar la situacin. En estos casos, estas herramientas son
tiles.

f. Manipulacin. Implica tener
una actitud disfrazada para
influir en las personas. No se
dice toda la verdad, y se maneja
la informacin de acuerdo con
las conveniencias particulares.

g. Cooptacin. Cuando no se
llega a acuerdos con
argumentos, y se aplica lo que la
mayora prefiere. Es la
aplicacin del voto colectivo.

h. Coercin. La amenaza, sea
explcita o implcita, es usada
para que algunas personas
acaten decisiones de cambio en
muchas empresas. Lo inadecuado de esta prctica salta a la vista, pues no se
cuenta con la aceptacin voluntaria y el convencimiento de los participantes.

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7.3. Otros mecanismos
a. Mecanismos de control formales. Una gestin de stocks informatizada,
cuyo aparente propsito puede ser la minimizacin de los costos, puede
desafiar las decisiones del director de marketing o de produccin sobre la
cantidad que pueda ser producida y vendida.
Asimismo, la elaboracin de un sistema de objetivos puede animar a los
directores a no limitarse a unos horizontes inmediatos y, por lo tanto, inventar
nuevas alternativas.
b. Historias o mitos. Permiten a los directivos impulsar la comunicacin de la
misin de la empresa. Se puede, por ejemplo, romper la resistencia al cambio
estratgico de los miembros de una empresa contndoles las historias sobre la
aceptacin de adhesin de un amado jefe histrico con el grupo, que
comparte la idea de la necesidad de una nueva orientacin estratgica.

c. Smbolos. Para impulsar la aceptacin de
un cambio estratgico, se puede utilizar
smbolos tales como:

Cambio de localizacin de las
oficinas.
Cambio de los muebles y de la
decoracin.
Cambio de logotipo.
Cambio de las ropas de los
empleados, etc.