20/8/2014

Nota: na foto, Pedro Henrique de S Earp (Ambev) o primeiro da direita para esquerda,
filho de Teresa, uma grande amiga.
REVISTA
EXAME
AS MELHORES FBRICAS DE LDERES

AS MELHORES FBRICAS DE LDERES

Um levantamento exclusivo mostra quais so e o que fazem as empresas que
mais formam os prprios executivos no Brasil

Ago/2014
As melhores fbricas de lderes.
14/08/2014 - Revista Exame
O time de profissionais da foto ao lado tem algo
em comum todos iniciaram a carreira nas
categorias de base da fabricante de bebidas
Ambev. Eles permaneceram, em mdia, dois anos
em cada posto at chegar ao cargo que ocupam
atualmente. O mais graduado, o presidente Joo
Castro Neves, levou 13 anos para passar de
analista ao comando da companhia nesse
perodo, ele ocupou oito posies diferentes.
uma trajetria que pode parecer meterica, mas
comum numa cultura que rejeita o que se chama
internamente de "efeito paraquedas" quando
um forasteiro chega para ocupar um cargo na
companhia, passando frente de quem estava l
dentro ralando para dar o prximo passo. Hoje,
94% dos vice-presidentes e diretores vieram de
dentro e 96% das gerncias da Ambev so
ocupadas por gente que cresceu dentro de casa.
O caminho para todos, sem exceo, um s:
para cima ou para fora. O tempo de permanncia
no mesmo cargo considerado ideal no passa dos
1000 dias, algo prximo a trs anos. Excees se
aplicam a cargos mais graduados, como o de
Castro Neves, que assumiu a funo h seis
anos. E a presso vale at mesmo para ele. "J h
dez pessoas abaixo de mim perguntando quando vou sair", afirma Castro Neves.

A Ambev est entre as dez empresas apontadas como as melhores formadoras de lderes
no Brasil, num levantamento exclusivo realizado pela Fundao Instituto de Administrao
(FIA), de So Paulo, a pedido de EXAME (veja quadro na pg. 40). a primeira vez que
uma equipe de especialistas em recursos humanos de uma das escolas de negcios mais
respeitadas do Brasil se dedica a analisar, em profundidade, os mecanismos de formao
de executivos e os ndices de promoo em 90 grandes empresas que operam aqui. Alm
da Ambev, as outras nove companhias que se destacaram no levantamento so 3M,
ArcelorMittal, Caterpilar, Dow, EDP, Gerdau, Johnson & Johnson Medicai, Novartis e
Unilever. Trata-se de um grupo de elite porque seus nmeros revelam, de maneira
incontestvel, a solidez dos processos de formao de lideranas. Nessas empresas, 90%
das vagas abertas para presidentes, vice-presidentes e diretores foram preenchidas
internamente a mdia nas outras 80 empresas pesquisadas foi de 53%.

A 3M, dona de marcas como Post-it e Durex, e a siderrgica ArcelorMittal conseguiram o
impressionante feito de ter 100% dos diretores e vice presidentes promovidos
internamente. E as estatsticas trazidas tona pela pesquisa mostram que nada disso
acontece por acaso. Elas deixam claro que o grupo das dez demonstra uma dedicao
in-comum a processos. Todas, sem exceo, possuem comits de avaliao. Isso permite
que o julgamento a respeito do desempenho de um profissional seja validado por um
grupo, e no definido apenas pelo chefe direto. Essas empresas tambm patrocinam
programas de coaching para seus executivos ao custo de, em mdia, 10 000 reais ao ano
por profissional. Entre as demais companhias participantes, comits de avaliao e
coaching ainda esto longe de ser a regra. "As dez selecionadas mantm uma disciplina
exemplar e colhem os resultados dessa dedicao", diz Joel Dutra, professor da FIA e um
dos responsveis pela pesquisa.

Isso no significa que todas as empresas listadas entre as melhores adotem os mesmos
parmetros. Na Ambev, a determinao em formar em casa todos os lderes to grande
que quem pede demisso dificilmente recontratado mais tarde uma regra que no
est escrita, mas funciona na prtica. A Johnson & Johnson Medicai, brao de produtos
mdicos da empresa de bens de consumo Johnson & Johnson, tem a meta de equilibrar a
prata da casa com 30% de forasteiros. O mesmo acontece com a Unilever, tambm
fabricante de bens de consumo. "Priorizamos o talento formado internamente, mas
valorizamos a experincia de pessoas que no cresceram aqui dentro", diz Eduardo Reis,
vice-presidente de recursos humanos da Unilever. um raciocnio que encontra eco nos
estudos de alguns especialistas. Ao analisar 140 processos de sucesso em 90 empresas
nos Estados Unidos de 1972 a 2002, Edward Zajac, professor de gesto da escola de
negcios Kellogg, em Chicago, concluiu que profissionais de fora da empresa podem ter
um papel importante em algumas situaes. Se o desempenho da companhia estiver ruim,
por exemplo, e isso exigir mudanas radicais na conduo dos negcios, os forasteiros so
cruciais porque enxergam os problemas com mais distanciamento e no esto
enfronhados nos relacionamentos polticos que existem em qualquer corporao.

Outro estudo, publicado em 2011, esse do professor Matthew Bidwell, da escola de
negcios Wharton, na Filadlfia, enaltece as vantagens de ter executivos formados
internamente, mas revela um aspecto interessante em relao aos profissionais recrutados
no mercado: na maioria das vezes, eles tm formao e experincia superiores s de seus
pares que cresceram na empresa. A razo: "Quando se sabe menos sobre algum que
est sendo cotado para assumir um cargo, a tendncia que haja mais rigor em relao
aos atributos que podem ser externamente observados, tais como educao e trajetria",
afirma Bidwell, que estudou a mobilidade de 6 000 funcionrios em bancos de investimento
dos Estados Unidos de 2003 a 2009.

Cultura forte

A despeito dessas vantagens dos forasteiros, cada uma das dez empresas listadas est
convencida, a seu modo, de que produtivo ter uma maioria vinda de dentro. E uma das
principais razes o fortalecimento da cultura. "A ausncia de uma cultura forte pode
arruinar a melhor estratgia", diz David Ulrich, professor na escola de negcios Ross, da
Universidade de Michigan, nos Estados Unidos. Um dos mais renomados especialistas em
liderana do mundo, Ulrich explica de maneira objetiva que as empresas tm cultura slida
quando as aes de seus executivos e funcionrios das mais rotineiras s mais
estratgicas refletem as promessas que ela faz a seus consumidores. Ou seja, se o
propsito maior de uma companhia oferecer produtos a preos baixos, a obsesso por
custos deve permear todos os nveis hierrquicos. E claro que fazer com que todos
incorporem essa ou qualquer outra lgica que norteie a empresa leva tempo. Segundo o
americano Jim Collins, um dos mais respeitados gurus de negcios do mundo, apenas
duas das 18 companhias analisadas por ele no clssico livro Feitas para Durar foram
comandadas por forasteiros. "Os executivos formados em casa mantm os valores e os
entendem num nvel que normalmente no compreendido por quem vem de fora",
escreveu Collins. Ciente disso, a siderrgica Gerdau criou, em 2007, um programa
intensivo de treinamento para os engenheiros que ela precisa contratar para gerenciar
novos projetos. Eles recebem 1040 horas de formao nos dois anos a mdia no
peloto das dez melhores apontadas pela FIA de 60 horas por ano e so
acompanhados de perto por diretores com muitos anos de casa. Foi a maneira encontrada
para fazer com que eles assimilem, num perodo recorde de tempo, o foco da Gerdau na
qualidade de seus processos fabris, entre outros aspectos. "Em momentos pontuais
recorremos ao mercado, mas ainda assim preciso encontrar maneiras de fazer com que
esses novos funcionrios incorporem nosso jeito de fazer as coisas", diz Francisco Fortes,
vice presidente de gesto da Gerdau.

Casos de companhias com uma linha de sucesso eficiente dentro de casa se tornam
cada vez mais raros. Um levantamento realizado recentemente por pesquisadores da
escola de negcios Wharton constatou que, em 1980, mais de 50% dos profissionais do
primeiro escalo tinham sido preparados desde as categorias de base. Em 2001, esse
percentual caiu para 45%. Em 2011, era de apenas 33%. Diferentemente do que se via no
passado, cada vez mais a relao de lealdade entre empresa e funcionrio depende de um
complexo equilbrio de contrapartidas. De um lado, as empresas querem resultado. De
outro, os funcionrios buscam reconhecimento e oportunidades de crescimento. " uma
relao delicada que tem de ser orquestrada pelo topo da companhia", afirma a consultora
Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional. E poucas empresas
levam essa preocupao de fato para ao topo.

Tudo isso consome tempo e d trabalho e muitas vezes a presso do dia a dia faz com
que a liderana das empresas pense no curto prazo e deixe a formao dos executivos
para l. Mas isso, no entanto, pode custar caro. Nos ltimos anos de euforia, em que os
salrios inflacionaram, as empresas no Brasil que no tinham programas slidos de
formao de executivos chegaram a desembolsar 40% mais na hora de contratar algum
de fora, segundo pesquisa da consultoria Hay Group. As empresas que no se prepararam
formando o prprio time e no tiveram cacife para recrutar fora pagando esse gio viram-
se foradas a promover precocemente quem ainda no estava pronto. Agora, com a
desacelerao da economia, chegou a hora de pagar a conta e algumas delas j
comeam a corrigir a rota. Segundo a Hay, as empresas demitiram e contrataram o mesmo
percentual de funcionrios no ano passado perto de 20%. Na maioria dos casos, o
movimento se caracterizou pela troca de executivos que entregassem mais por salrios
menos inflacionados.

As histrias das dez melhores "fbricas de lderes" mostram que no existe um modelo
acabado e mesmo as companhias que fazem parte do peloto de elite constantemente
reavaliam suas premissas. Ao mergulhar nas histrias, porm, possvel identificar sete
pontos em comum que chamam a ateno e esto listados a seguir.

O segredo das melhores
1. Aproximar o topo da base
Na teoria, programas de trainee e de estgio so o melhor mecanismo que uma empresa
pode ter para recrutar jovens talentosos que podero ocupar posies de destaque no
organograma da companhia no futuro. E uma prova de que as empresas acreditam nisso
o fato de que o nmero de programas e de vagas para estagirios cresceu quase 200%
desde 2009, segundo dados de quatro consultorias especializadas. Na prtica, porm,
essas iniciativas s rendem mesmo os resultados esperados se houver uma participao
da liderana da companhia em sua execuo. Na siderrgica Gerdau e na fabricante de
bebidas Ambev, os vice-presidentes e os diretores participam da seleo dos candidatos a
trainee e atuam como mentores desses profissionais. Atualmente, 238 pessoas que
entraram na Ambev pelo programa de trainee so gerentes e 42 tornaram-se diretores. Na
empresa qumica Dow, todos os estagirios podem acompanhar durante um dia a rotina de
um vice-presidente ou de um diretor. "Ningum espera que eles aprendam nada
surpreendente nessa curta experincia", afirma Susannah Thomas, diretora de recursos
humanos da Dow para a Amrica Latina. "Trata-se apenas de deixar claro que o topo est
Realmente de olho em quem est chegando.

A concessionria de energia EDP aposta em uma frmula menos tradicional para permitir
que funcionrios num estgio inicial de carreira trilhem uma trajetria de sucesso dentro da
companhia. O paulista Vanderlei Ferreira, de 46 anos, hoje vice-presidente de tecnologia e
de recursos humanos da EDP, comeou em 1989 como eletricista. Seu caminho at o
atual cargo incluiu um curso tcnico, uma faculdade de contabilidade, uma passagem pela
rea contbil e um convite para migrar para o departamento de TI. No se trata de um
caso isolado. Outros diretores da rea de tecnologia tambm comearam como eletricista
Histrias como essas se tornam realidade porque qualquer funcionrio da companhia pode
registrar num sistema virtual interno o cargo que almeja. Dali para a frente, passa a ser
uma funo do chefe direto e do principal executivo da rea, na condio de "padrinhos",
orient-lo no planejamento e na execuo dessa trajetria. So esses dois profissionais
que vo ajud-lo a definir, por exemplo, os cursos que ele precisar fazer. "Vim da base e,
assim como eu, h muitos outros aptos a repetir minha histria", diz Ferreira.

2. Jogar aberto para o bem e para o mal

A subsidiria brasileira da americana 3M, fabricante de produtos como Post-it e Durex, fica
em Sumar, cidade do interior paulista a 120 quilmetros da capital. Por isso, na hora de
recrutar, a empresa gosta de lembrar aos candidatos que o municpio, de 240000
habitantes, no oferece tantas opes de lazer como So Paulo. E nesse momento a
companhia realmente enftica em relao a outro ponto: quem quer fazer carreira na 3M
no deve ter pressa. Afinal, no se trata de uma companhia reconhecida por proporcionar
a seus profissionais ascenses metericas. O tempo mdio de casa dos diretores e vice-
presidentes da 3M de 25 anos. Com exceo de Gerdau e Dow, cujo perodo
semelhante, em todas as outras sete empresas destacadas pela FIA como as melhores na
formao de executivos os profissionais desse nvel demoraram menos tempo para chegar
l. Nas multinacionais Novartis e Johnson & Johnson Medicai, o tempo mdio de casa dos
diretores e vice-presidentes de 15 anos e 11 anos, respectivamente. Mas a 3M no nutre
nenhum desconforto em relao ao ritmo com que as movimentaes acontecem. A
empresa valoriza tanto o tempo dedicado a ela que os profissionais com mais de 20 anos
de casa usam um crach de cor diferente. "No contratamos ningum que seja muito bom
e que queira crescer muito rpido, porque sabemos que ele vai se frustrar", diz Andr
Scatolin, diretor de recursos humanos da 3M. "E quem est aqui dentro est muito ciente
disso."

Deixar claras as regras que regem a empresa comum tambm na fabricante de bens de
consumo Unilever. Nos ltimos anos, quando o mercado de trabalho ficou muito aquecido
e dezenas de profissionais da companhia passaram a receber propostas de outros
empregadores, a liderana da Unilever se viu diante de duas opes. Uma seria fingir que
nada estava acontecendo e, na surdina, travar leiles de salrio com os concorrentes. A
outra: escancarar o assdio, reforar as vantagens de trabalhar na empresa e permitir que
os profissionais optassem por ficar ou deix-la. A Unilever escolheu a segunda opo.
"No temos uma poltica de reteno com base apenas em dinheiro e, por isso, adotamos
de maneira explcita o discurso: `Que fique aqui quem quiser e se sentir motivado`", afirma
Eduardo Reis, vice--presidente de recursos humanos da companhia. Na Ambev, a lgica
da transparncia tambm impera. Portanto, se algum funcionrio no estiver entregando o
resultado esperado, ele ser informado disso pelo chefe direto o mais rpido possvel, sem
melindres. "Dessa maneira, ningum aqui leva um susto ao descobrir, de um dia para o
outro, que ser demitido", diz Joo Castro Neves, presidente da Ambev.

3. Ensinar a ser chefe desde cedo

O guru de gesto Ram charan sempre diz que uma das etapas mais desafiadoras da
carreira de um profissional quando ele se transforma em chefe pela primeira vez. Em seu
clssico livro Pipeline de Liderana, de 2001, ele explica a razo: "Gerentes de primeira
viagem precisam aprender a rea-locar seu tempo de forma a realizar no s o prprio
trabalho mas tambm a ajudar os outros a fazer o mesmo de maneira eficiente e isso
particularmente difcil". A verdade, porm, que pouqussimas empresas se preocupam
em preparar seus funcionrios para esse momento. Em 2013, a consultoria de treinamento
Affero Lab, com sede em So Paulo, entrevistou mais de 4 300 executivos de grandes
empresas do pas e descobriu que apenas 14% deles havia recebido algum tipo de
preparao formal para assumir seu primeiro cargo de gesto. Mas no universo das dez
empresas destacadas pela FIA a realidade diferente.

Desde 2012, os estagirios que trabalham na empresa qumica Dow, em So Paulo,
respondem oficialmente ao gerente da rea na qual esto alocados, mas quem monitora
diariamente o trabalho desses jovens so analistas ou seja, gente que ainda no
chefe e que, assim, tem uma oportunidade de treinar a liderana. E o caso do paulista
Maurcio Nisiyama, de 31 anos, especialista em inteligncia de mercado da Dow. Em
janeiro, ele participou da seleo de um estagirio e comeou a acompanhar de perto seu
trabalho. Uma semana antes de o estagirio comear, Nisiyama passou por um
treinamento para aprender a estabelecer metas, cobrar resultados e lidar com situaes
delicadas. A cada dois meses, ele tambm se encontra com algum da rea de recursos
humanos para discutir suas dificuldades na tarefa. Em junho, Nisiyama passou a coordenar
o trabalho de outros trs especialistas. "Hoje, sei que teria sido complicadssimo estar
nesta posio se no tivesse passado antes pelo aquecimento", diz ele.

Outra maneira de ajudar a melhorar o desempenho de funci onrios recm--promovidos
reduzir a quantidade de subordinados que eles tm. Na fabricante de mquinas Caterpillar,
at 2008, o profissional de nvel tcnico que era alado a supervisor de operaes da
fbrica passava a coordenar o trabalho de mais de 100 funcionrios. "Era uma mudana
radical demais para algum que, at ento, tinha coordenado apenas equipes muito
pequenas", diz Flavio Reis, diretor de recursos humanos da Caterpillar. Foi quando a
empresa criou um nvel intermedirio, o de "gestor fabril", e passou a alocar dois ou trs
profissionais nesse posto. Cada um deles lidera grupos de, no mximo, 35 pessoas. "Foi a
sada que encontramos para tornar menos dolorosa a transio e aumentar as chances de
sucesso, o que bom para o negcio", diz Reis.

4. Deixa claro o que se espera de cada um

A fabricante de bebidas ambev conhecida por ter metas que so obstinadamente
perseguidas por seus 35 000 funcionrios. Desses, 8 000 coordenam equipes e tm, alm
de metas da empresa, objetivos individuais a ser alcanados todos os anos. Segundo
dados da consultoria Economatica, a Ambev a terceira companhia de capital aberto mais
rentvel da Amrica Latina e dos Estados Unidos. Na siderrgica Gerdau, a motivao a
mesma. De seus quase 24 000 funcionrios, 7 500 tm seis objetivos globais a ser
conquistados e quantos desejarem em relao ao prprio desempenho. Em 2013, a
Gerdau obteve uma receita de quase 40 bilhes de reais e lucrou 13,2% mais do que em
2012. Mas, nas duas companhias, a obsesso em fazer com que os funcionrios definam
alvos mveis tem uma finalidade alm, claro, de gerar excelentes resultados
financeiros. "Metas claras permitem identificar facilmente quem so os talentos em que a
empresa deve apostar", diz Christian Orglmeister, responsvel pela rea de gesto de
pessoas da consultoria Boston Consulting Group. Na Johnson & Johnson Medicai, a
crena nesse raciocnio determina que todos os 738 funcionrios tenham escrito no crach
as datas das cinco reunies que tero ao longo do ano para discutir com o chefe direto o
status das metas e o impacto delas na carreira. "Assim, inadmissvel que algum
esquea de fazer o combinado", diz Fernando Salinas, diretor de RH da empresa para a
Amrica Latina.

5. Saber quem pode ocupar qual posio e acelerar o caminho de acordo com a
literatura de Gesto
Foi s de 20 anos para c que as empresas na Europa e nos Estados Unidos comearam
realmente a se preocupar em mapear os sucessores internos para todos os cargos de
liderana e no apenas para o de presidente. E, se o movimento ainda recente l fora,
no de surpreender que engatinhe no Brasil. Uma pesquisa exclusiva da consultoria
Towers Watson, realizada em junho com 112 grandes empresas que operam no pas,
revela, primeira vista, um dado animador: 76% delas declararam ter plano de sucesso
para os cargos de gerncia. O problema que os especialistas da consultoria afirmam que
o nmero deve ser visto com cautela. E a razo pode estar nas palavras do americano
David Larcker, diretor do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Lideranas da
Universidade Stanford, na Califrnia: "Toda empresa diz ter plano de sucesso. A questo,
porm, outra: elas conseguem coloc-lo em prtica?" H indcios de que no. Em outra
pesquisa exclusiva da Towers Watson, feita em maio com 1014 profissionais, 44% deles
declararam sentir que precisam deixar a companhia na qual trabalham para crescer na
carreira. "Isso endossa nossa tese de que muitos planos de sucesso s existem mesmo
no papel, diz Glaucy Bocci, diretora da consultoria.

Na operao brasileira da farmacutica Novartis, o plano de sucesso se transformou em
realidade em 2012. De l para c, a companhia analisa periodicamente o perfil de seus
cerca de 3 400 funcionrios, identifica os potenciais sucessores para os cargos gerenciais,
os informa disso e desenha um plano de carreira para cada um deles num horizonte
mximo de cinco anos. Assim, toda vez que uma vaga aberta, os funcionrios cotados
para assumi-la so considerados antes de a empresa recorrer ao mercado. Em 2013, 80%
desses postos foram ocupados com gente de dentro. "Um processo de sucesso
transparente e com regras claras d a todos a certeza de que vale a pena permanecer na
empresa", afirma Adib Jacob, presidente da Novartis no Brasil. Ele fala com conhecimento
de causa. At assumir o comando da subsidiria em 2012, o executivo brasileiro de 44
anos cuidava da diviso de oncologia da empresa na Alemanha e havia sido mapeado
como um potencial candidato a cargo de presidncia. Quando a vaga no Brasil foi aberta,
Jacob foi sondado e aceitou o desafio. A siderrgica ArcelorMittal tambm tem planos de
sucesso definidos e investe na preparao dos funcionrios que esto na fila para
assumir novos postos. A empresa permite que eles coordenem projetos na rea que vo
comandar. "Acreditamos que bagagem profissional mais relevante do que sala de aula",
diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos da siderrgica.

Nas empresas, quando o tema avaliao de pessoas, ultl dos tpi -cos mais delicados
como evitar que o julgamento a respeito do desempenho de um profissional no caia na
subjetividade sobretudo quando apenas uma pessoa responsvel por ele. Existem
hoje mecanismos para isso, e as dez empresas listadas pela FIA como as melhores em
formao de lderes no Brasil fazem uso deles. Todas elas tm, por exemplo, comits de
avaliao. Eles permitem que o desempenho de um profissional seja validado no apenas
por seu chefe direto, ou mesmo por seus subordinados e pares a chamada avaliao
360 graus , mas tambm por funcionrios de outras reas que se relacionam com ele. "
um mtodo essencial para que haja objetividade e justia no processo", afirma Joel Dutra,
professor da FIA e responsvel pela pesquisa. Mas s envolver muita gente na avaliao
ser tambm de pouca valia se, depois desse esforo, o nico resultado do processo for a
certeza de que o profissional merece o rtulo de "muito bom" ou "medocre". Por isso, na
fabricante de bebidas Ambev, a cpula presidente e dez vice-presi-dentes se rene
durante trs dias por ano no s para dar um parecer sobre o desempenho dos cerca de
800 profissionais da empresa que tm equipes, mas tambm para definir o rumo da
carreira de cada um deles. No que quem no estiver entregando o prometido sair da
avaliao com os dias contados. Pode ser que o grupo lhe sugira algum curso ou mude a
pessoa de funo ou de rea. Aqueles que esto se destacando positivamente em
mdia, 300 profissionais so alvo de um debate mais acalorado. "Depois que o
desempenho deles exaustivamente discutido, chega a hora do leilo: os melhores so
disputados a tapa entre os vice-presidentes", diz Joo Castro Neves, presidente da Ambev,
que tem o prprio desempenho discutido pela cpula da AB Inbev, que controla a Ambev e
tem sede na Blgica.

O americano David Ulrich, uma das maiores referncias globais em recursos humanos,
ressalta que, ao avaliar seus executivos, as empresas no devem se ater apenas aos
resultados que conquistaram, mas maneira usada para chegar l. "Afinal, um lder no
considerado bem-sucedido apenas por fazer determinado trabalho, mas tambm pela
maneira como executa esse trabalho", diz Ulrich. Na Johnson & Johnson Medicai, brao de
produtos mdicos da multinacional de bens de consumo Johnson & Johnson, o conselho
de Ulrich foi levado a srio. A forma como os vice-presidentes, diretores e gerentes
chegam aos resultados tambm influencia no julgamento de seu desempenho. Como?
Alm da dinmica tradicional de avaliao, os pares do avaliado preenchem, de forma
annima, um relatrio no qual opinam sobre o comportamento do executivo em relao a
temas como abertura para colaborao, conduta tica e poder de mobilizao. Esse
documento tambm discutido pelo comit de avaliao desse profissional e tem impacto
relevante em sua remunerao varivel. "No queremos que os resultados sejam atingidos
a qualquer preo e, por isso, o `como` interessa e muito", afirma Mareio Coelho,
Presidente da Johnson & Johnson Medical no Brasi.

6. Oferecer experincias novas

O que faz com que um executivo queira trabalhar hoje numa empresa? O primeiro motivo
a chance de crescer profissionalmente na companhia, segundo a pesquisa Empresa dos
Sonhos dos Executivos, realizada em maio pelas consultorias DMRH e Next-view com 4
600 profissionais. um desejo fcil de satisfazer em pocas de crescimento acelerado da
economia, quando as empresas esto expandindo os negcios e tm dinheiro em caixa
para promover e fazer frente s propostas sedutoras que os funcionrios talentosos
recebem de outras companhias. Quando a economia pe o p no freio, porm, as
oportunidades mnguam (seja na empresa, seja em suas concorrentes). E a o desafio
passa a ser: como manter os bons profissionais engajados sem poder oferecer mais
dinheiro ou um novo cargo? Na concessionria de energia EDP sempre houve
oportunidade para que os funcionrios participassem de atividades nos outros 12 pases
onde a empresa opera, mas por poucos meses. Em 2013, a EDP mudou a regra e agora
permite que os profissionais fiquem no exterior at que o projeto em que estejam
envolvidos seja concludo, o que pode durar at dois anos. "Nosso setor no est nos
melhores momentos e precisamos de alternativas para que os executivos tenham a
percepo de que continuam se desenvolvendo", diz Miguel Setas, presidente da EDP. De
Janeiro at agora, dez profissionais foram expatriados.

Outro raciocnio que impera entre as empresas listadas pela FIA que no inteligente
suspender os programas de desenvolvimento tradicionais se a economia vai mal. A
siderrgica Gerdau tem um MBA interno desde 2006. A cada dois anos
independentemente do andar da carruagem , 30 executivos tm aulas com uma equipe
do Insper, de So Paulo, e da escola de negcios Insead, da Frana. Na 3M, fabricante de
produtos como Post-it, os treinamentos tambm no sofrem com as oscilaes da
economia. A diferena que 80% deles so ministrados pelos prprios funcionrios. O
gerente da diviso de produtos de segurana pessoal, Ricardo Campagnolli, de 37 anos,
por exemplo, d quatro aulas de planejamento estratgico por ano a cerca de 160
funcionrios. Outros 180 profissionais da empresa tambm so professores. " uma
maneira simples que encontramos de disseminar o conhecimento que temos internamente
e dar visibilidade a esses funcionrios", diz Andr Scatolin, diretor de recursos humanos da
3M. Na verdade, essa prtica e todas as outras aqui descritas poderia ser
implementada pelas demais empresas do pas. Isoladamente, cada iniciativa no faz
ningum virar um exemplo de formao de lideranas. E o conjunto delas e a consistncia
com que permeiam a estratgia das companhias apresentadas nesta reportagem que
fazem o peloto de elite se diferenciar das demais.

O sonho no mais o mesmo

Em 2012, pela primeira vez, a consultoria de recursos humanos DMRH e a empresa de
pesquisa Nextview perguntaram a 4 200 executivos no Brasil se eles tinham uma empresa
dos sonhos. Na poca, bem mais da metade, 66% dos entrevistados, respondeu "sim"
pergunta e nomeou algumas dessas companhias. Passados dois anos, a mais recente
edio da mesma pesquisa, realizada com 4 600 executivos e divulgada com exclusividade
por EXAME, revela um cenrio bem diferente. O universo de profissionais que declararam
ter uma empresa dos sonhos caiu bastante e hoje representa a metade: 49,6%. "E uma
prova concreta de que h um desencantamento em relao ao que as empresas podem
oferecer", afirma Sofia Esteves, presidente do conselho da DMRH.

O que pode estar por trs desse fenmeno? Em 2012, a economia do Brasil ainda no
tinha dado sinais de fadiga e os executivos estavam sob o efeito de um mercado de
trabalho muito aquecido. Era um contexto que favorecia todas as empresas, inclusive
aquelas sem programas estruturados de carreira e de sucesso para seus lderes. Afinal,
em tempos de bonana, muitas companhias disfararam essa deficincia de algumas
maneiras: concedendo promoes e aumentos de salrio e financiando cursos para que
seus executivos no cedessem s ofertas do mercado. Mas, com a desacelerao da
economia e os planos de expanso das companhias em compasso de espera, a euforia
passou, e os executivos voltaram a querer saber como a empresa vislumbra sua carreira
em dois anos. E perceberam que a maioria no tem isso planejado. Segundo dados da
consultoria Towers Watson, 76% das empresas no pas afirmam ter mapeados os
sucessores para os cargos de liderana, mas apenas 28% os informam disso. O que,
segundo a consultoria, uma prova clara de que esses mapeamentos, na prtica, no
existem. "Se a empresa no pode oferecer a um profissional o desenvolvimento como
moeda de troca, a arma que lhe resta inflacionar a remunerao. Mas isso est bem
mais difcil de fazer hoje", afirma Glaucy Bocci, diretora da Towers Watson. Associe isso a
um ambiente de maior presso por resultados, e o que sobra frustrao.

Algumas empresas esto conseguindo se blindar contra esse dissabor generalizado. O
Google, por exemplo, esteve nos ltimos dois anos no topo da lista de companhias onde
os executivos que tm uma empresa dos sonhos gostariam de trabalhar. Uma das razes
que os executivos acreditam que l encontrariam chances de desenvolvimento
profissional acima da mdia. No Google, todos recebem por ano 16 000 reais para fazer
cursos, e a maioria dos funcionrios est envolvida em algum projeto global. Ou seja,
ainda d para encantar o time. Mas isso vai depender cada vez mais de programas bem
estruturados e blindados contra as crises.










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