Sistema Internacional de Unidades

SI redirige aqu. Para otras acepciones, vase si.

En rojo se destacan los tres nicos pases (Birmania, Liberia yEstados Unidos) que en su legislacin no han adoptado
el Sistema Internacional de Unidades como prioritario o nico.
El Sistema Internacional de Unidades (del francs Le Systme International d'Units), abreviado SI, es el sistema de
unidades que se usa en casi todos los pases.
Es el heredero del antiguo Sistema Mtrico Decimal y por ello tambin se conoce como sistema mtrico,
especialmente por las personas de ms edad y en las pocas naciones donde an no se ha implantado para uso
cotidiano.
Se instaur en 1960, en la XI Conferencia General de Pesas y Medidas, durante la cual inicialmente se reconocieron
seis unidades fsicas bsicas. En 1971 se aadi la sptima unidad bsica: el mol.
Una de las caractersticas trascendentales, que constituye la gran ventaja del Sistema Internacional, es que sus
unidades se basan en fenmenos fsicos fundamentales. Excepcin nica es la unidad de la magnitud masa, el
kilogramo, definida como la masa del prototipo internacional del kilogramo, un cilindro
de platino e iridioalmacenado en una caja fuerte de la Oficina Internacional de Pesas y Medidas.
nota 1

Las unidades del SI constituyen referencia internacional de las indicaciones de los instrumentos de medicin, a las
cuales estn referidas mediante una concatenacin ininterrumpida de calibraciones o comparaciones.
Esto permite lograr equivalencia de las medidas realizadas con instrumentos similares, utilizados y calibrados en
lugares distantes y, por ende, asegurar sin necesidad de duplicacin de ensayos y mediciones el cumplimiento
de las caractersticas de los productos que son objeto de transacciones en el comercio internacional, su
intercambiabilidad.
Entre los aos 2006 y 2009 el SI se unific con la norma ISO 31 para instaurar el Sistema Internacional de Magnitudes
(ISO/IEC 80000, con las siglas ISQ).
Medidas de longitud
La unidad principal para medir longitudes es el metro.
Existen otras unidades para medir cantidades mayores y menores, las ms usuales son:
Unidad Abreviatura Equivalencia
Kilmetro Km 1 000 m
Hectmetro hm 100 m
Decmetro dam 10 m
Metro m 1 m
Decmetro dm 0.1 m
Centmetro cm 0.01 m
Milmetro mm 0.001 m
Observamos que desde los submltiplos, en la parte inferior, hasta los mltiplos, en la parte superior, cada unidad
vale 10 veces ms que la anterior.
Por lo tanto, el problema de convertir unas unidades en otras se reduce a multiplicar o dividir por la unidad seguida
de tantos ceros como lugares haya entre ellas.
Ejemplo:



Unidades bsicas del Sistema Internacional

Las siete unidades bsicas del SI y la interdependencia de sus definiciones.
El SI define siete unidades bsicas o unidades fsicas fundamentales, las cuales son descritas por una definicin
operacional y son independientes desde el punto de vista dimensional.
Todas las dems unidades utilizadas para expresar magnitudes fsicas se pueden derivar de estas unidades bsicas y
se conocen como unidades derivadas. La derivacin se lleva a cabo por medio del anlisis dimensional.
ndice
Magnitudes
Magnitud fsica que se toma como fundamental Unidad bsica o fundamental Smbolo de la unidad
Longitud ( L ) metro m
Masa ( M ) kilogramo kg
Tiempo ( T ) segundo s
Temperatura ( ) kelvin K
Intensidad de corriente elctrica ( I ) amperio A
Cantidad de sustancia ( ) mol mol
Intensidad luminosa ( Iv ) candela cd
Longitud[editar]
Artculo principal: Metro
Un metro se define como la distancia que recorre la luz en el vaco en 1/299 792 458 segundos. Esta norma fue
adoptada en 1983 cuando la velocidad de la luz en el vaco fue definida exactamente como 299 792 458 m/s.
Masa[editar]
Artculo principal: Kilogramo
Un kilogramo se define como la masa del Kilogramo Patrn, un cilindro compuesto de una aleacin de platino-iridio,
que se guarda en laOficina Internacional de Pesas y Medidas en Svres, cerca de Pars. Actualmente es la nica que
se define por un objeto patrn. Cantidad de materia que contiene un cuerpo.
Tiempo[editar]
Artculo principal: Segundo
Un segundo (s) es el tiempo requerido por 9 192 631 770 ciclos de la radiacin correspondiente a la transicin entre
los dos niveles hiperfinos del estado fundamental del tomo de cesio 133. Esta definicin fue adoptada en 1967.
Temperatura[editar]
Artculo principal: Kelvin
El kelvin (K) se define como la fraccin 1/273,16 de la temperatura termodinmica del punto triple del agua.
Intensidad de corriente elctrica[editar]
Artculo principal: Amperio
El amperio o ampere es la intensidad de una corriente constante que mantenindose en dos conductores paralelos,
rectilneos, de longitud infinita, de seccin circular despreciable y situados a una distancia de un metro uno de otro
en el vaco, producira una fuerza igual a 210
7
newton por metro de longitud.
Cantidad de sustancia[editar]
Artculo principal: Mol
Un mol es la cantidad de sustancia de un sistema que contiene tantas entidades elementales como tomos hay en
0,012 kg de carbono12, aproximadamente 6,022 141 29 (30) 10
23
.
Cuando se usa el mol, las entidades elementales deben ser especificadas y pueden ser
tomos, molculas, iones, electrones, otraspartculas o grupos especficos de tales partculas.
Se define la cantidad de sustancia como una unidad fundamental que es proporcional al nmero de entidades
elementales presentes.
Intensidad luminosa[editar]
Artculo principal: Candela
Una candela (cd) es la intensidad luminosa, en una direccin dada, de una fuente que emite radiacin
monocromtica con frecuencia de 540 10
12
Hz de forma que la intensidad de radiacin emitida, en la direccin
indicada, es de 1/683 W por estereorradin
Qu es la masa?
Como vimos la masa es la magnitud que cuantifica la
cantidad de materia de un cuerpo. Materia es todo aquello
que tiene masa y ocupa un lugar en el espacio.
La unidad de masa, en el Sistema Internacional de
Unidades es el kilogramo (kg).
En el sistema mtrico, las unidades utilizadas para medir la
masa son, normalmente, los gramos, kilogramos o
miligramos. Aunque la unidad fundamental de masa es el
kilogramo, el sistema de mltiplos y submltiplos se
estableci a partir del gramo:
1 kilogramo = 1.000 gramos


Peso
Para otros usos de este trmino, vase Peso (desambiguacin).
Peso (P)

Diagrama de fuerzas que actan sobre un cuerpo
demasa m en reposo sobre una superficie
horizontal, donde mg es el peso del cuerpo, y
N la reaccin del plano en el que se apoya.
Magnitud Peso (P)
Tipo Magnitud vectorial extensiva
Unidad SI Newton (N)
Otras
unidades
Kilopondio (kp)
Kilogramo-fuerza (kgf)
En fsica clsica, el peso es una medida de la fuerza gravitatoria que acta sobre un objeto.
1
El peso equivale a
la fuerza que ejerce un cuerpo sobre un punto de apoyo, originada por la accin del campo gravitatorio local sobre
la masa del cuerpo. Por ser una fuerza, el peso se representa como un vector, definido por su mdulo, direccin y
sentido, aplicado en el centro de gravedad del cuerpo y dirigido aproximadamente hacia el centro de la Tierra. Por
extensin de esta definicin, tambin podemos referirnos al peso de un cuerpo en cualquier otro astro
(Luna, Marte,...) en cuyas proximidades se encuentre.
La magnitud del peso de un objeto, desde la definicin operacional de peso, depende tan slo de la intensidad del
campo gravitatorio local y de la masa del cuerpo, en un sentido estricto. Sin embargo, desde un punto de vista legal y
prctico, se establece que el peso, cuando el sistema de referencia es la Tierra, comprende no solo la fuerza
gravitatoria local, sino tambin la fuerza centrfuga local debido a la rotacin de la Tierra; por el contrario, el empuje
atmosfrico no se incluye, ni ninguna otra fuerza externa.
2

Volumen
Para otros usos de este trmino, vase Volumen (desambiguacin).

Cuerpos geomtricos o figuras geomtricas slidas que delimitan volmenes.
El volumen
1
es una magnitud escalar
2
definida como la extensin en tres dimensiones de una regin del espacio. Es
una magnitud derivada de la longitud, ya que se halla multiplicando la longitud, el ancho y la altura. Desde un punto
de vista fsico, los cuerpos materiales ocupan un volumen por el hecho de ser extensos, fenmeno que se debe
al principio de exclusin de Pauli.
La capacidad y el volumen son trminos equivalentes, pero no iguales. Se define la capacidad de un recipiente como
la "propiedad de una cosa de contener otras dentro de ciertos lmites".
3
La capacidad se refiere al volumen de
espacio vaco de alguna cosa que es suficiente para contener a otra u otras cosas.
La unidad de medida de volumen en el Sistema Internacional de Unidades es el metro cbico. Para medir la
capacidad se utiliza el litro. Por razones histricas, existen unidades separadas para ambas, sin embargo estn
relacionadas por la equivalencia entre el litro y el decmetro cbico:
FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL
I. LA FILOSOFIA
Que permite introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme potencial del ser
humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.
Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la
primera vez, conocer el costo de la no calidad acompaada de apata, indiferencia o manipulacin, comprender el
enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema es una solucin. Ubicar al nuevo lder
como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema slido que permita
aterrizar y mantener la motivacin de todo el personal de una organizacin. Y finalmente busca la revalorizacin y
dignificacin del trabajo.
II. EL SISTEMA
Esto se refiere a los sistemas de organizacin visin, procedimiento e instrucciones de trabajo. Las personas una vez
que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfaccin,
necesitan de un sistema que los apoye para aterrizar y retroalimentar su nueva actitud.
Una organizacin con procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el
Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin
hasta la distribucin, entrega y satisfaccin del cliente y la sociedad.
Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y como hacerlo, y que le proporcione
retroalimentacin y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misin y el esfuerzo de cada
departamento, de cada grupo en una sinerga de resultados hacia la productividad.
Sin embargo, el objetivo de esto es la transformacin de grupos en equipos de trabajo, dentro de una organizacin
para mantener su competitividad y cumplir con la misin de servicio a la Sociedad.
En una organizacin existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por crculos de calidad,
equipos que deben tener perfectamente identificada su visin, hacia donde van, su misin, cul es la razn de ser de
su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y stos deben a su vez ser
congruentes con los dems equipos del grupo y de la organizacin y lo ms importante nunca perder de vista las
creencias y principios morales de equipo.
EL PROFESIONISTA ANTE EL RETO DE LA CALIDAD TOTAL
En verdad que en sta poca ms que nunca el profesionista se enfrenta a un reto, en el que la crisis econmica,
poltica y social as como la competitividad interna y externa, lo obliga a que se desarrolle en un mbito de Calidad
Total.
El estudiante que ha de convertirse en profesionista, debe tener bien clara la idea de calidad y estar convencido de
que no slo se debe tener Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no debemos slo
mantener sino mejorarla.
Todas las personas debemos ser elementos de Calidad en cualquier ambiente en que nos desarrollemos, ms an
cuando representamos a una marca o a un pas.
El nuevo profesionista de alta Calidad, sta comprometido consigo mismo, pues si durante su vida acadmica nunca
estuvo dispuesto a aceptar una Calidad deficiente por parte de sus profesores e Institucin, no puede comportarse
para con sus clientes de manera distinta, tiene que dar lo mejor de su profesin y de su persona.
Los profesionistas deben concebir a la Calidad Total, no como un simple concepto, sino como una filosofa y un
camino a seguir.
En el desarrollo de la profesin es muy importante tomar en cuenta todas las necesidades de los clientes, pues el
objetivo principal es su satisfaccin total.
Hay que considerar que debido a la gran competitividad que se vive actualmente, debemos adems ofrecer un valor
agregado a nuestros servicios y qu mejor valor adicional, que la eliminacin de fallas y un completo soporte.
La prevencin y eliminacin de fallas, no es un mecanismo sencillo, se logra slo mediante la planeacin estratgica
con base en las necesidades, recursos del cliente y la proyeccin a futuro del desempeo de los servicios
profesionales. Se debe estar plenamente seguro, que la capacitacin acadmica que se recibe como profesionista, es
de suma importancia para sta visin a futuro, pero tambin la experiencia laboral, tiene una alta trascendencia para
lograr la Calidad Total.
Un profesionista debe estar involucrado en las tcnicas modernas de Calidad, estar decidido a trabajar y vivir
inmerso en la Calidad.
Otro aspecto muy importante es la crisis que vivimos en nuestro pas, los profesionistas que no estn preparados y
convencidos de la calidad total, les es muy difcil conseguir un buen empleo y si lo encuentran, nunca llegarn a
ocupar niveles altos, no lograran desarrollarse como debieran.
Un buen camino que facilita la Calidad Total dentro de las profesiones, es formar equipos de trabajo que reduzcan la
resistencia al cambio, que es muy comn encontrarse en las organizaciones. Este equipo de Calidad debe ser un
grupo de profesionistas, que se renan en forma peridica para resolver problemas con soluciones satisfactorias.
La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economa por
compenetrarse con el cambio, por la creacin de mejores condiciones de competencia, por producir mejor y con
menores costos, por ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en ele pblico; en suma pro inculcar y
profundizar en el pas una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados ms atractivos del mundo.
Esto implica sobre todo el compromiso de los lderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la
competitividad de empresas.
Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernizacin, a travs de la
puesta en prctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en ste momento
las organizaciones ms que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores
del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias.
En el pas ste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitacin donde se encuentra
demasiado rezago a nivel mundial.
Y por ltimo, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherentes
por el hecho de que a travs de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra
sociedad y por consecuencia de nuestro pas.
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA.
El nuevo desafo amplia aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el cambio por efectuar, no se debe tolerar
mas de los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos material no adecuado o refacciones usadas no
acordes para el servicio solicitado, personas que no saben cual en su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos
por manipulacin mtodos anticuados de reparto y formacin de ordenes de trabajo supervisin inadecuada e
ineficaz, direccin no arraigada en la organizacin.
Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera alarmante los costos y esto repercute en el precio
del producto o de los servicios.
Una filosofa que permita introducir a la gente en un proceso de mejora motivando para redescubrir el enorme
potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.
Que ayude a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la
primera vez, conocer el costo de la no calidad acompaada de apata, indiferencia o manipulacin.
Comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema, es una solucin. Que por
esta filosofa se ubique al nuevo lder como fcilitador de las condiciones de trabajo, resaltar la importancia de
contar con un sistema slido que permita aterrizar y mantener la motivacin de todo el personal de la organizacin.
Calidad
La calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es
la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el
contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de
vida, etc.
Manufactura con Mejora Continua
Una buena definicin de la Mejora Continua es ser una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la
cual permite un crecimiento y optimizacin de factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de
esta en forma significativa.
Una vez que la Mejora Continua determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se les debe dar
seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas.
La Mejora Continua es una herramienta la cual recomiendo debido a su flexibilidad para ser adoptada por personas
de todos los niveles de la empresamediante metodologas como kaizen.
Las empresas hoy en da tienen el deber para poder ser competitivos en el mercado actual de mejorar sus procesos,
ya sea de manufactura como de servicio. Es por esto que se les ha dado mayor importancia a mtodologias y
herramientas que ayuden a obtener cambios positivos de manera constante.
Empresas japonesas utilizan herramientas de Mejora Continua como 'kaizen', en el cual los trabajadores se
involucran en varios proyectos de mejora continua con el fin de mejorar la empresa y lograr el objetivo propuesto
por esta. Su total determinacin hace la diferencia a las empresas occidentales, las cuales estan iniciando este
proceso y deben ir cambiando la cultura de sus organizaciones, ya que antes se esperaba a que la gerencia hiciera
el cambio mediante la compra de mejores mquinas o tecnologa y no considerando las mejoras que pueden hacer
sus mismos trabajadores.
Entre los temas que se pueden mejorar con las herramientas de Mejora Continua se destacan:
a) Mejorar la higiene industrial y salud ocupacional de la empresa.
b) Mejorar la calidad de los productos y servicios.
c) Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos.
d) Aumentar la satisfaccin de los clientes.
e) Mejorar el entrenamiento de los nuevos empleados.
f) Detectar no conformidades y establecer acciones correctoras.
g) Disminuir reclamos de los clientes.
h)Mejorar indicadores de medio ambiente
Conceptos Bsicos de Manufactura para Mejora Continua
Recursos Humanos, clave para la Competitividad
El tema de los recursos humanos merece destacarse con especial importancia. El desarrollo de un pas competitivo
no puede avanzar apropiadamente si no existe una base adecuada de recursos humanos que incorpore los diferentes
factores dentro de la estructura de produccin del pas. A diferencia de la situacin del siglo pasado, cuando eran los
recursos naturales la fuente de ventaja comparativa, en los albores del siglo XXI son los recursos humanos la fuente
principal de ventaja competitiva de las naciones.
La inversin en el capital humano debe constituir una poltica central, no slo desde la perspectiva del desarrollo
social, sino desde el ngulo del desarrollo econmico. El desarrollo competitivo no puede lograrse sin una
armonizacin y complementariedad entre las polticas econmica y social. Adicionalmente, la inversin en el recurso
humano constituye una forma efectiva de redistribuir la riqueza en la sociedad, donde el valor del talento es cada vez
ms importante. La inversin en capital humano es un mtodo adecuado para incrementar la productividad del trabajo
y permitir a las economas alcanzar una situacin de salarios crecientes. El crculo tradicional de la pobreza,
caracterizado por salarios y productividad baja, no puede romperse, de manera sostenida, por medio de incrementos
salariales artificiales. Estos incrementos mejoran la situacin de los trabajadores que permanecen en el sector formal,
pero afectan la de aquellos que no pueden entrar al sector formal o permanecen en el sector informal. Para romper el
crculo es necesario mejorar la productividad, lo cual requiere un proceso de incremento del capital humano.
En este sentido es importante reafirmar el objetivo innegable del desarrollo econmico competitivo, el cual debe ser el
mayor bienestar para la poblacin, presente y futura. La poltica de inversin en capital humano permite incorporar a
la fuerza laboral como parte importante de los grupos ganadores en el proceso de desarrollo, lo cual legitima el
esfuerzo y fortalece el proceso. La decisin de invertir en el recurso humano no involucra nicamente canalizar una
mayor cantidad de recursos financieros hacia los llamados sectores sociales. Requiere tambin de un uso ms
eficiente de esos recursos. En muchos casos, el problema de atender de manera adecuada las necesidades sociales
es ms un problema de gerencia, que uno de recursos financieros. Muchas de las instituciones responsables de
atender los retos de la inversin en el recurso humano, son administradas y conducidas sin criterios de eficiencia y
eficacia. Una utilizacin mejor de los recursos disponibles permitira avanzar y alcanzar mayores metas, sin
necesidad de incrementar los recursos financieros destinados a tal fin.
Como parte de esta visin gerencial, es importante adoptar definiciones relacionadas con el tipo de mercado a
atender, como por ejemplo, la decisin entre el apoyo mayoritario a la educacin bsica o a la educacin avanzada, y
con el papel de los sectores pblico y privado en la provisin de los servicios. Tambin con su forma de
financiamiento. En general, la rentabilidad social en la provisin de los servicios bsicos (educacin, salud) es muy
elevada, por lo cual conviene la intervencin del Estado para asegurar la provisin de estos servicios en la cantidad y
calidad adecuadas.
Como se desprende de lo expuesto en los prrafos anteriores, para los pases en desarrollo como los de
Centroamrica, el trnsito de una etapa de desarrollo de la competitividad nacional basada en el precio relativo de los
factores productivos hacia una etapa superior que est sustentada en altos niveles de inversin es, en buena medida,
un proceso de sofisticacin creciente de los factores de la produccin. En otras palabras, se trata del trnsito desde
economas cuyos grupos empresariales lderes basan su competitividad en el uso de recursos humanos y naturales
abundantes, baratos y poco especializados, hacia economas cuyas empresas lderes operen con procesos
productivos y con esquemas de insercin en el mercado internacional que requieran del empleo de personal ms
calificado y mejor pagado, de servicios de apoyo ms tecnificados y especializados, de mayores grados de
valorizacin de las materias primas de origen natural, y de prcticas ms responsables de disposicin de desechos y
control de la contaminacin.
Es claro entonces que, para transitar con xito hacia una etapa superior de progreso econmico, los pases en
desarrollo deben asignarle una importancia sin precedentes al desarrollo de los recursos humanos y al uso cada vez
ms responsable y eficiente de los recursos naturales, dentro de sus estrategias competitivas en los mbitos de la
empresa, la industria y la nacin. Pero adems, no se desea perder de vista que el objetivo ltimo del progreso
econmico no debe ser otro que el de elevar y extender los niveles de calidad de vida de las poblaciones de los
pases. Sobran, entonces, las razones para justificar la necesidad de las polticas que protejan, valoricen y desarrollen
ms los recursos humanos.

Liderazgo, un nuevo enfoque
Esa rara cualidad de guiar grupos humanos hacia objetivos que signifiquen un cambio en las condiciones y
satisfacciones comunes ha sido, desde tiempo inmemorial, inaccesible a las tentativas de estudiarla y describirla
en forma precisa. Le en alguna parte que, con el propsito de buscar una definicin comn, una investigacin
reuni 221 interpretaciones de lo que entendemos por liderazgo sin aclarar nada.
El asunto es interesante, tiene un dejo de misterio, ya lo dijo alguien: el liderazgo es como la belleza, difcil de
definir pero fcil de apreciar si uno lo ve.
Treinta aos de consultora me han permitido conocer lderes de diferentes reas de actividad, viviendo
encontradas situaciones de cambio. He tenido la oportunidad de ver en accin a aquellos que son seguidos
incondicionalmente y a otros que -resistidos en un principio- son finalmente aceptados porque tienen algo que
convence; tambin he conocido algunos que fracasaron como dirigente y guas.
He llegado a la conclusin que cualquier mortal puede ser lder si se lo propone, pero tambin he concluido en
que hay diferentes niveles de liderazgo, ocupando la cspide aquellos que tienen algo ms que el resto ( una
cosa es ser primer violn de la orquesta y otra ser el virtuoso que da el concierto ).
Adems hay una realidad que por lo obvia la pasamos por alto : No hay lderes sin seguidores. Olvidndola nos
embarcamos en alambicadas teoras acadmicas mirando el liderazgo desde fuera, cuando lo lgico es
enfocarlo desde dentro desentraando las razones que impulsan a los seguidores.
Entonces, siendo prctico, la pregunta que interesa contestar no es cmo se define el liderazgo? sino en
qu consiste un buen liderazgo?.
Para los seguidores ser importante que el lder tenga las aptitudes para guiarles en el logro de las metas,
auxiliarlos en los problemas que enfrenten en su trabajo y tomar las decisiones en situaciones que superan sus
niveles de informacin.
Otro aspecto esencial es que los subordinados sientan que la actitud del lder es un ejemplo, tanto en su
predisposicin ( dinmico, tenaz, positivo, etc.) como en su tica ( el objetivo y los medios para lograrlo son
ticamente correctos ). Un estudioso del tema escribe al respecto:

el problema es patente en lo que he denominado el dilema de Hitler. La respuesta a la pregunta Fue
Hitler un buen lder? es afirmativa si definimos al lder como alguien eficaz a la hora de juntar a las personas
para realizar una tarea. La respuesta es negativa si la tarea es inmoral y/o se ha llevado a cabo utilizando
medios inmorales. En otros trminos, el liderazgo no consiste solamente en la eficacia; su calidad tambin
depende de la tica de los medios y fines de las acciones del lder. (J. Ciulla, 1995)
De acuerdo con esto, para que alguien sea un buen lder tiene que ser eficaz y tico, cualidades que originarn
el respeto y la confianza de los seguidores.
Pero no todo puede ser apoyo y ejemplo, se requiere del lder un comportamiento que motive a comprometerse
con l y con las metas y objetivos que plantea, creando un verdadero vnculo personal lder seguidores. Este
aspecto fue abordado exitosamente por un equipo comandado por D. Goleman ( 2002 ) , enfocando el liderazgo
con la perspectiva de la inteligencia emocional; citando a los autores:
Desde nuestro punto de vista, la tarea fundamental del lder es despertar los sentimientos positivos de sus
subordinados y ello ocurre cuando el lder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. En su raiz, pues, la tarea fundamental del liderazgo es
emocional
La Satisfaccin del Cliente
Conozca cules son los beneficios de lograr la satisfaccin del cliente, cmo definirla, qu elementos la componen
y cul es la frmula para determinar el nivel de satisfaccin del cliente...
En la actualidad, lograr la plena "satisfaccin del cliente" es un requisito
indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende,
en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada
cliente ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia
para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las reas
funcionales (produccin, finanzas, recursos humanos, etc...) de las empresas
exitosas.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadlogos, como
todas las personas que trabajan en una empresa u organizacin, conozcan
cules son los beneficios de lograr la satisfaccin del cliente, cmo definirla,
cules son los niveles de satisfaccin, cmo se forman las expectativas en los
clientes y en qu consiste el rendimiento percibido, para que de esa manera,
estn mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas
que apuntan a lograr la tan anhelada satisfaccin del cliente.
Beneficios de Lograr la Satisfaccin del Cliente:
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin puede
obtener al lograr la satisfaccin de sus clientes, stos pueden ser resumidos
en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr lasatisfaccin del cliente:
Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar [1]. Por tanto, la empresa obtiene
como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el
futuro.
Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o
servicio [1]. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusin gratuita que el cliente satisfecho
realiza a sus familiares, amistades y conocidos.
Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia [2]. Por tanto, la empresa obtiene como
beneficio un determinado lugar (participacin) en el mercado.
En sntesis, toda empresa que logre la satisfaccin del cliente obtendr como beneficios: 1) La lealtad del cliente
(que se traduce en futuras ventas), 2) difusin gratuita (que se traduce en nuevos clientes) y 3) una determinada
participacin en el mercado.
Definicin de "Satisfaccin del Cliente":
Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como "el nivel del estado de nimo de una persona que resulta de
comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas [2]"
Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente:
Como se vio en la anterior definicin, la satisfaccin del cliente est conformada por tres elementos:
1. El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera
haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el
cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquiri.

El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:
o Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
o Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
o Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.
o Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
o Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos.
Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una exhaustiva investigacin que
comienza y termina en el "cliente".
2. Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo. Las
expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms de stas cuatro situaciones:
o Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio.
o Experiencias de compras anteriores.
o Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin (p.ej.: artistas).
o Promesas que ofrecen los competidores.
En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por
ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se atraern suficientes clientes; pero si son muy altas, los
clientes se sentirn decepcionados luego de la compra [2].

Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los ndices de satisfaccin del cliente no
siempre significa una disminucin en la calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un
aumento en las expectativas del cliente [2] situacin que es atribuible a las actividades de mercadotecnia (en
especial, de la publicidad y las ventas personales).
En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de los clientes para determinar lo
siguiente:
o Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
o Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia.
o Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
3. Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o servicio, los
clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin:
o Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las expectativas
del cliente.
o Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las expectativas
del cliente.
o Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las expectativas del cliente.
Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa,
por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada
por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro
proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido ser leal a una marca o
proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad
incondicional).
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden
entregar, y entregar despus ms de lo que prometieron [1].
Frmula para Determinar el Nivel de Satisfaccin del Cliente:
Para darle una aplicacin prctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente frmula:
Rendimiento Percibido - Expectativas = Nivel de Satisfaccin
Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigacin de mercado: 1) el rendimiento percibido y 2)
las expectativas que tena el cliente antes de la compra. Luego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por
ejemplo, para elrendimiento percibido se puede utilizar los siguientes parmetros:
Excelente = 10
Bueno = 7
Regular = 5
Malo = 3
En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores:
Expectativas Elevadas = 3
Expectativas Moderadas = 2
Expectativas Bajas = 1
Para el nivel de satisfaccin se puede utilizar la siguiente escala:
Complacido: De 8 a 10
Satisfecho: de 5 a 7
Insatisfecho: Igual o Menor a 4
Finalmente, se aplica la frmula. Por ejemplo: Si la investigacin de mercado ha dado como resultado que
el rendimiento percibido ha sido "bueno" (valor: 7), pero que lasexpectativas que tenan los clientes eran muy
"elevadas" (Valor: 3), se realiza la siguiente operacin: