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CAPITULO N 1
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Si no sabemos a donde queremos
ir, que no nos sorprenda si
terminamos en cualquier sitio
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HOY HOY FUTURO FUTURO
Sin rumbo comn:
No se sabe hacia donde
debe ir la Organizacin.
Cada integrante apunta a
cualquier lado
Con destino claro:
Se sabe la direccin hacia
donde debe ir la Organizacin.
Todos los integrantes apuntan
a un solo destino comn
IMPORTANCIA DEL IMPORTANCIA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TRAZA EL NORTE DE LA ORGANIZACIN
DEFINE EL ROL DE LA ORGANI ZACI N EN LA
SOCIEDAD
GENERA LA CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCENTRA LOS ESFUERZOS DE SUS
INTEGRANTES
OPTIMIZA LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIN
GENERA ADHESIONES EN BASE A OBJ ETIVOS Y
PRINCIPIOS COMUNES
GENERA UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
POR PORQUE QUEPLANEAMOS PLANEAMOS?
Porque no sabemos
como ser el futuro.
Porque queremos ser
algo en el largo plazo.
Porque debemos
construir un futuro
deseado
Porque debemos de
pensar y actuar ms
all del da a da.
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PLANEAMIENTO PLANEAMIENTOESTRATEGICO ESTRATEGICO
Es un proceso que se inicia con la elaboracin del
Plan Estratgico, en el que se determina un conjunto
estructurado y priorizado de acciones a realizar
dentro de un cronograma establecido, con la finalidad
de apoyar la marcha de la Organizacin
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Es un lineamiento establecido para
alcanzar los principales objetivos de la
Organizacin.
Se materializa en un
plan que establece
una secuencia
ordenada de las
acciones a realizar.
VISION VISION
Es una declaracin
concisa de lo que
aspira alcanzar una
Organizacin en el
largo plazo.
La visin seala el
camino que permite
establecer el rumbo
para lograr el desarrollo
esperado en el futuro.
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CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS DE UNA VISION DE UNA VISION
BREVE
OPERATIVA
DESAFIANTE
INSPIRADORA
TRASCENDENTE
Traducible en accin
Buscar la realizacin
organizacional
Reflejar lo que realmente
hace la organizacin
Pretender mucho con
muy poco
RELACIONADA A LO QUE SE SABE
HACER BIEN
Debe sensibilizar, motivar
e iluminar
LA MISION LA MISION
Describe el papel o rol que
pretende desempear la
Organizacin, en el sector
en que participa, para el
logro de su Visin.
Responde a las preguntas:
Por qu y para qu
existimos?, Qu somos y
qu hacemos?
CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS DE UNA MISION DE UNA MISION
BREVE
OPERATIVA
DIFERENCIAL
AMPLI A EN LA ORI ENTACI ON ELEGI DA
RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES
Traducible en accin
Distinguirse de otras misiones
Asociado a la satisfaccin
de las necesidades
humanas fundamentales
Debe abrirse a una
diversidad de servicios o
capacidades
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GUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISION
QUE SOMOS?
QUE NECESIDADES O
DESEOS SATISFACEMOS?
QUE HACEMOS Y COMO LO
HACEMOS?
EN QUE NEGOCIO
ESTAMOS?
A QUIENES SATISFACEMOS
ESAS NECESIDADES?
VALORES VALORES
Convicciones
bsicas que
determinan el modo
de actuar de las
personas y de las
Organizaciones.
ANALISIS ANALISISEXTERNO EXTERNO
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y
ambientales
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas
Competidores actuales
Proveedores
Clientes
Amenazas de nuevos ingresos
Sustitutos
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ANALISIS ANALISISINTERNO INTERNO
Capacidades de la organizacin en:
Administracin / organizacin
Recursos humanos
Operaciones
Finanzas
DEBILIDADES
Atributos internos de una
organizacin que dificultan el
xito.
FF..OO..DD..AA..
OPORTUNIDADES
Eventos, hechos o
tendencias del entorno que
de aprovecharse, facilitan el
desarrollo de la
organizacin..
AMENAZAS
Eventos, hechos o tendencias
del entorno que limitan o
dificultan el desarrollo de la
organizacin, en caso no se
toman las medidas que sean
necesarias.
FORTALEZAS
Atributos internos en los que
la organizacin es fuerte y
que contribuyen en el logro
delos objetivos
I
N
T
E
R
N
O
E
X
T
E
R
N
O
Son hitos o logros a conseguir
para alcanzar nuestra VISION.
Estos logros estn orientados al
mediano plazo, tomando como
referencia la realidad actual de
la Organizacin y del entorno.
Su logro debe contribuir al
cumplimientode la Misin
OBJ ETIVOS OBJ ETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS
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METAS ANUALES METAS ANUALES
Son objetivos a cumplir en el ao
que garanticen el cumplimiento
de las estrategias y objetivos
estratgicos establecidos.
Lameta es cuantificable
Ejemplo:
Incrementar en 10% el nmero de
afiliados
Tener locales partidarios en el
100%de las provincias
CAPITULO N 2
BALANCE SCORECARD
(TABLERO DE MANDO INTEGRAL)
Cmo sabe la empresa si est
avanzando en la implantacin de la
estrategia planeada?
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ESTRATEGIA
DEFINICION IMPLANTACION
9 de cada 10 estrategias aprobadas por
la Direccin de una empresa nunca llegan
a implementarse
Revista FORTUNE
Por qu?!
POR QUE ?
Porque:
No se comunica a todo el personal
No estn alineadas con los objetivos personales de
quienes la tiene que aplicar
La estrategia no est vinculada con los objetivos a
largo plazo de la Empresa
No se identifican indicadores de desvos o aciertos
(falta control de gestin)
No se definen los factores claves del xito
No se evalan a priori las competencias del personal
responsable de la ejecucin del plan
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Barreras para la implantacin de la Barreras para la implantacin de la
estrategia estrategia
Barreras para la implantacin de la Barreras para la implantacin de la
estrategia estrategia
9 DE 10 COMPAI AS
FALLAN EN LA
EJ ECUCI ON DE LA
ESTRATEGI A
PERSONAL
SOLO 25% DE GERENTES
TI ENEN I NCENTI VOS
RELACI ONADOS CON
ESTRATEGI A
RECURSOS
60% DE ORGANI ZACI N
NOVI NCULA LOS PRESUPUESTOS
ALA ESTRATEGI A
ALTA DIRECCION
85% DEL EQUI PO GERENCI AL
I NVI ERTEMENOS 1 HORA / MES
EN FREEDBACK ESTRETEGI CO
VISION Y ESTRATEGIA
SOLO 5% DEL PERSONAL
COMPRENDE ESTRATEGI A
Utilizan slo indicadores
financieros que parten de un
modelos de contabilidad que ya
tiene varios siglos y fueron
pensadas para sociedades que
valoran los activos fisicos, NO
LOS I NTANGI BLES.
Las implantacin de las
estrategias se centraba en
cumplir los presupuestos.
Algunas empresas se han quedado
ancladas en el pasado
Visin y
Estrategias
Revisar y
Reorientar
Presupuesto
Incentivar al
Personal
Planeamiento
y
Asignacin
de Capital
Desbalance y la Perspectiva Unica
Por mucho tiempo, el control
presupuestal ha sido el
principal centro de atencin de
lasdecisionesgerenciales.
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Por qu los indicadores financieros
ya no alcanzan?
Porque no son suficientes para medir si se estn logrando
o no, ventajas competitivas, las que hoy provienen de:
Crear valor para los clientes
Crear valor del capital intelectual
Calidad de servicio
Calidad de procesos
Tecnologa
I nnovacin
Los indicadores financieros, son necesarios pero no suficientes
Requisitos para lograr el xito en la
implantacin de la estrategia
Compartir conocimiento:
Que la visin, los valores y la estrategia sea conocida y
comprendida por el personal
Feedback estratgico de doble bucle:
Cada uno tiene que conocer los resultados de la
estrategia que est ayudando a conseguir, para asegurar
su motivacin a seguir alineado.
Indicadores financieros y no financieros:
Sistema de medicin estratgico que informe el grado de
avance de la estrategia.
Balance Scorecard
Herramienta de gestin que permite implantar la
estrategia y la visin de una empresa a partir de un
conjunto de medidas de actuacin.
Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en accin.
Posibilita, a travs de relaciones causa-efecto,
establecer hiptesis estratgicas, permitiendo
anticipar a futuro, como el negocio crear valor para
los clientes.
TRASLADAR LA VI SI ON A LA ACCI ON
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Un analoga util: ... No
se puede manejar a
ciegas
Tener control de los
Factores Crticos de cada
Proyecto
No slo medir, lo
importante es el feedback
y las iniciativas para
mejorar el proceso
BSC: Tablero de Mando I ntegral
Lo que no se controla no se puede gestionar
Caractersticasdel BSC
I dentifica factores claves del negocio.
I ntegra procesos operacionales con decisionales.
La empresa se alinea con la estrategia.
Define indicadores de desempeo.
Facilita revisin de metas y definicin de acciones
correctivas.
Parte de la visin, misin y plan estratgico de la
organizacin.
Perspectivas del BSC
Finanzas
Paratener xito
financieramente,
cmo deberamos
aparecer ante
nuestros
accionistas?
Desarrollo
Paraalcanzar
nuestra visin,
Cmo mantener
nuestra capacidad
decambios y
mejoras?
Mercado
Paraalcanzar
nuestra visin,
Cmo debemos
aparecer ante
nuestros clientes?
Procesos
Parasatisfacer a
nuestros accionistas
y clientes, en qu
procesos del
negocio debemos
sobresalir?
Visin
y
Estrategia
Dimensiones para ver el desempeo estratgico del negocio.
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El balance estratgico del BSC
Entre el largo plazo
y el corto plazo
Perspectiva interna
y perspectiva
externa
Aspectos financieros
y no financieros
El Balance Scorecard como marco
estratgico para la accin
EL TABLERO DE CONTROL PERMI TE I NTRODUCI R
CUATRO NUEVOS PROCESOS DE GESTI N QUE
SEPARADAMENTE, Y EN CONJ UNTO, CONTRI BUYEN A
ENLAZAR O CONECTAR LOS OBJ ETI VOS ESTRATGI COS
DE LARGO PLAZO CON LAS ACCI ONES DE CORTO
PLAZO
Traducir la visin
Comunicacn y conexin
Planeacin operacional
Aprendizaje y fedback estratgico
Balanced
Scorecard
COMUNI CACI ON
Y CONEXI ON
APRENDI ZAJ E
Y FEEDBACK
ESTRATEGI CO
PLANEACI ON
OPERACI ONAL
TRADUCI R
LA VI SI ON
Procesos estratgicos crticos del BSC
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Traducir la visin
TRADUCIR ENUNCIADOS EN OBJ ETIVOS ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS (EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS)
TRADUCIR ENUNCIADOS EN OBJ ETIVOS E INDICADORES
CONSENSUADOS.
CONSTRUIR CONSENSO EN TORNO A LA VISIN Y A LA
ESTRATEGIA
Comunicacin y Conexin
COMUNICAR LA ESTRATEGIA ARRIBA Y ABAJ O
COMUNICAR LOS OBJ ETIVOS CRITICOS
ESTABLECER Y CONECTAR OBJ ETIVOS DEPARTAMENTALES
CON LA ESTRATEGIA
CONSEGUIR EL COMPROMISO CON LA ESTRATEGIA.
OBJ ETIVOS INDIVIDUALES ALINEADOS CON LA
ESTRATEGIA
ESTABLECER INDICADORES DE DESEMPEO Y OBJ ETIVOS
CONECTAR INCENTIVOS A INDICADORES DE DESEMPEO
Planeacin Operacional
ESTABLECER METAS
PERMITE A LAS ORGANIZACIONES INTEGRAR SUS
PLANES OPERACIONALES Y FINANCIEROS CON SUS
INICIATIVAS DE CAMBIO (CALIDAD, MEJ ORAMIENTO
CONTINUO)
ASIGNACIN DE RECURSOS Y SEGUIMIENTO
ESTABLECIMIENTO DE HITOS
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Aprendizaje y Feedback Estratgico
RECOGER RETROALI MENTACI N PARA PONER A PRUEBA
LOS SUPUESTOS Y TEOR AS EN LOS QUE SE BAS LA
ESTRATEGI A DESARROLLADA, Y REALI ZAR LOS AJ USTES
NECESARI OS
TRABAJ AR LAS RELACI ONES CAUSA EFECTO:
PONE A PRUEBA LA ESTRATEGI A
GENERA APRENDI ZAJ E DE DOBLE CI CLO: CAMBI O DE
LOS SUPUESTOS Y TEOR AS USADOS PARA EL
DESARROLLO DE LA ESTRATEGI A, LA I DENTI FI CACIN
DE LOS FACTORES CLAVE Y LA GENERACI N DE LOS
PLANES ACCI N.
Obtener claridad y consenso
sobre la estrategia
Obtener claridad y consenso
sobre la estrategia
Lograr el enfoque Lograr el enfoque
Desarrollar liderazgo Desarrollar liderazgo
Intervencin estratgica Intervencin estratgica
Educar a la organizacin Educar a la organizacin
Definir estrategias Definir estrategias
Alinear programas e
inversiones
Alinear programas e
inversiones
Construir un sistema de
feedback
Construir un sistema de
feedback
Construir Construir
un nuevo un nuevo
sistema de sistema de
gestin gestin
Construir Construir
un nuevo un nuevo
sistema de sistema de
gestin gestin
Construir un Construir un
Cuadro de Cuadro de
Mando Mando
Integral Integral
Construir un Construir un
Cuadro de Cuadro de
Mando Mando
Integral Integral
Procesos del BSC
5 Principios para lograr una Organizacin
Enfocada en la Estrategia
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Mapa estratgico
Modelo integral que presenta las interrelaciones entre las
variables crticas del negocio que permitirn alcanzar resultados
ROCE
Lealtad del
Cliente
Envo a
Tiempo
Tiempo del
ciclo de Proceso
Calidad de
Procesos
Finanzas
Mercado
Procesos
Desarrollo
Habilidades
de los empleados
R
E
L
A
C
I
O
N
E
S

C
A
U
S
A
-
E
F
E
C
T
O
PARA PARA EL EL QUE QUE NO NO SABE SABE AA
DONDE DONDE VA, VA, NINGUN NINGUN VIENTO VIENTO
ES ES FAVORABLE FAVORABLE
CAPITULO N 3
PERSPECTIVA FINANCIERA
EN EL BSC
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Resultados Estratgicos
Modelo de Planeamiento Estratgico
Misin
Valores
Visin
Anlisis
Externo
Anlisis
Interno
Anlisis
FODA
Esttrategias
BSC
Por qu existimos
En qu creemos
Qu queremos ser
Anlisis
Plan de juego
Implemetacin y enfoque
Perspectiva Financiera
I ncorpora la visin de los accionistas y mide la
creacin de valor de la empresa
Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que
ir bien para que los esfuerzos de la empresa
realmente se transformen en valor?
Esta perspectiva valora una de
los objetivos ms relevantes:
crear valor para la sociedad.
US$
Perspectiva Financiera
La construccin del BSC se inicia con el objetivo
financiero global. Luego se fijan los objetivos
financieros propios de las estrategia.
A partir de los objetivos financieros y a travs de
relaciones causa-efecto, se desarrollan las acciones en
las diferentes perspectivas, para lograr la actuacin
financiera deseada.
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El doble
papel de la
Perspectiva
Financiera
Definen la actuacin
financiera que se espera
de la estrategia
Sirven como objetivos y
medidas finales de todas
las dems perspectivas
del BSC
Objetivo Financiero Global
Dirigidos hacia la rentabilidad de la empresa:
Rendimiento sobre el patrimonio (Beneficio Neto /
Patrimonio).
Rendimiento sobre el activo (Beneficio Neto / Activo
Total).
Valor econmico agregado (VEA)
Mapa Estratgico - Perspectiva Financiera
Objetivo Financiero Global
Estrategia 1 Estrategia n
Obj. Financ. 1
de Estrategia 1
Obj. Financ. n
de Estrategia 1
Obj. Financ. 1
de Estrategia n
Obj. Financ. n
de Estrategia n
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Tabla balanceada - Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores
Resultados Histricos Metas
Objetivo
Financiero
Global
Objetivo
Financieros
Especficos
de la
Estrategia
Perspectiva Financiera - Ejemplo
Incrementar la
Rentabilidad
Estrategia de
crecimiento
Estrategia de
productividad
I ncrementar las
ventas
I ncrementar la
cuota de mercado
Reduccin de
costos
Mapa estratgico
Empresa XYZ
Tabla balanceada
Perspectiva Financiera - Ejemplo
Objetivo
Financiero
Global
Objetivo
Financieros
Especficos
de la
Estrategia
Objetivos Indicadores
Resultados Histricos Metas
Incrementar
la
rentabilidad
Incremento
de ventas
Incremento
de cuota de
mercado
Reduccin
de costo
Beneficio Neto /
Patrimonio
Ventas ao n / ventas
ao n-1 (US$)
Ventas ao n / ventas
ao n-1 (und)
Cuota de mercado ao n
Costo fijo/ Costo total
Costo de no calidad /
Costo total
2003 1999 2002 2001 2000
14% 7% 11% 8% 7%
10% 3% 7% 4% 4%
14% 5% 10% 7% 6%
22% 17% 20% 18% 17.5%
10% 15% 12% 14% 15%
18% 30% 22% 29% 29%
Empresa XYZ
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Teoria de Estrategias
Estrategias genricas a nivel de negocios
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Concentracin
Estrategias de inversin a nivel de negocios
Por etapa del ciclo de vida de la industria
Estrategias funcionales
Eficiencia superior
Calidad superior
I nnovacin superior
Capacidad superior de satisfacer al cliente
Estrategias en el ambiente local
En industrias fragmentadas
En industrias en crecimiento
En industrias maduras
En industrias en decadencia
Estrategias corporativas
I ntegracin
Diversificacin
De entrada a nuevas reas de negicios
De salida de reas de negocios
De retorno completo
Teoria de Estrategias
Estrategias de portafolio
Estrategias globales
Para obtener utilidades de la expansin
Para competir en el mercado internacional
De ingreso a otros mercados
Temas financieros para impulsar las estrategias:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costos - mejora de la productividad
Eficiencia en la utilizacin de activos
Teoria de Estrategias
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Crecimiento y Diversificacin de los
I ngresos
I mplica:
Nuevos productos
Nuevas aplicaciones
Nuevos clientes y mercados
Nuevas relaciones
Nuevo mix de productos
Nueva estrategia de precios
Crecimiento y Diversificacin de los
I ngresos
Nuevos
productos
Porcentaje de ingresos
procedentes de nuevos productos.
Margenes brutos de los nuevos
productos
Totalmente nuevo
o extensin de los
existentes
Nuevas
aplicaciones
Porcentaje de ingresos
procedentes de las nuevas
aplicaciones
Encontrar nuevos
usos a productos
existentes
Nuevos
clientes y
mercados
Porcentaje de ingresos
procedentes de los nuevos clientes
y mercados.
Porcentaje de participacin de
mercado.
Nuevas regiones,
nuevos
segmentos,
nuevos clientes
I ndicador
Crecimiento y Diversificacin de los
I ngresos
Nuevas
relaciones
I ngresos generados por las
relaciones de cooperacin entre las
unidades de negocio.
Crear sinergias
entre las unidades
de negocio
Nuevo
mix de
productos
Crecimiento de las ventas de los
productos con mayor valor
agregado.
% de ventas de los productos con
mayor valor agregado-
Cambiar la mezcla
hacia productos
con mayor valor
agregado
Nueva
estrategia
de precios
Rentabilidad por producto.
Rentabilidad por cliente.
% de clientes no rentables.
% de productos no rentables
Diferenciar precios,
por clientes.
Eliminar descuentos
sin perder cuota.
I ndicador
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Reduccin de costos - Mejora de la
productividad
I mplica:
Aumento de la productividad
de los ingresos
Reduccin de los costos
unitarios
Mejorar mix de los canales
Reducir los gastos de
explotacin
Costos
Reduccin de costos - Mejora de la
productividad
Aumento de la
productividad
de los ingresos
I ngresos por trabajador
Ventas por vendedor
La productividad se
centra en los ingresos
Reduccin de
los costos
unitarios
Costo unitario por producto
Lograr costos competitivos.
Control de costos directos y
de apoyo
I ndicador
Mejorar mix
de los canales
% de negocio que tramita
a travs de los diversos
canales
Mejorar la gestin de los
canales comerciales con
clientes y proveedores
Reducir gastos
de explotacin
% de gastos de explotacin
sobre las ventas
Reducir los gastos de venta,
generales y administrativos
Eficiencia en la utilizacin de activos
I mplica:
Ciclo de caja
Mejorar la utilizacin de los activos
Compra de
materiales a
un proveedor
Pago de los
materiales al
proveedor
Venta del
Producto
Se cobra el
dinero del
Cliente
Plazo para pagar
Das en existencia Plazo para cobrar
Ciclo de Caja
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Eficiencia en la utilizacin de activos
Ciclo de
Caja
Ciclo de caja = das en existencia
+ plazo de cobro - plazo de pago
La situacin del
capital circulante
es muy
importante para
las empresas
Mejorar la
utilizacin
de los
activos
% de utilizacin de los recursos
Mejorar los
procedimientos de
inversin para
mejorar su
productividad y
velocidad de
recuperacin
I ndicador
Gestin del Riesgo
Las empresas deben equilibrar los rendimientos
esperados con la gestin y control del riesgo.
La gestin del riesgo es un objetivo complementario a
considerar en la perspectiva financiera.
Posibles objetivos:
Diversificar ingresos
Reducir dependencia en ciertos mercados,
clientes, proveedores.
I ncobrables
Nivel de reservas
Tabla balanceada - Perspectiva Financiera
Gestin del Riesgo - Ejemplo
Objetivo
Financiero
Global
Objetivo
Financieros
Especficos
de la
Estrategia
Objetivos Indicadores
Histricos Metas
Incrementar el
valor del capital
empleado
Reducir los costos
operativos
Optimizar el uso
de activos
Incremento y
diversificacin de
los ingresos
RSCE
Gastos operativos / ventas
Rotacin de inventarios
Reducir capacidad instalada
ociosa
Incremente de ingresos por
servicio a terceros
Productos de exportacin /
total de productos
2003 2002 2001 2000
15% 12% 10% 6%
60% 62% 65% 69%
40 das 60 das 80 das 96 dias
20% 30% 36% 40%
$10.0
MM
$8.0
MM
$5.0
MM
$1.5
MM
20% 15% 10% 5%
Reduccin del
riesgo estratgico
Gestin del
riesgo
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CAPITULO N 4
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
EN EL BSC
Perspectiva del Cliente
Refleja el posicionamiento de la empresa en el
mercado, o ms precisamente en los segmentos de
mercado donde quiere competir.
Nos debe permitir saber que tan capaces somos para
retenerlos y de satisfacer sus necesidades y
expectativas.
Generar relaciones con el cliente que generen
beneficios para ambos.
Perspectiva del Cliente
Mide la propuesta de valor que se orientan a los
clientes y mercados
Evala las necesidades de los clientes, as como su
satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el
fin de alinear los productos a sus preferencias.
Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre
clientes y segmentos y son estos los que definen los
procesos de marketing, operaciones, logstica,
servicios.
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Perspectiva del Cliente
Si las empresas quieren tener una actuacin financiera
superior a largo plazo deben crear y entregar
productos que sean valorados por los clientes
Segmentacin: El BSC como descripcin de la
estrategia debe identificar los objetivos del cliente de
cada segmento seleccionado.
El poder lo tiene el cliente
I ndicadores Centrales
Satisfaccin
de los clientes
Rentabilidad
de Clientes
Cuota de
Mercado
Captacin
de Clientes
Retencin
de Clientes
Se denominan tambin indicadores de resultados
Cadena Causal:
I ndicadores Centrales
Cuota de
Mercado
Proporcin de ventas en un mercado determinado.
Se puede expresar:
# clientes mios / # clientes totales
US$ de mis ventas / US$ todo el mercado
Unid. de mis ventas / unid. de todo el mercado
Captacin
de
clientes
Mide, en forma relativa o absoluta, la tasa con
que se est ganando nuevos clientes.
# de clientes por perodo
# de clientes nuevos perodo n / # clientes
perodo n-1
Ventas a clientes nuevos / ventas totales
Costo de captar un cliente nuevo
# cliente nuevos / # solicitudes de venta
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I ndicadores Centrales
Retencin
de
clientes
Satisfaccin
de los
clientes
La retencin y la captacin son impulsados
por la satisfaccin.
Se realiza a travs de estudios, utilizando
encuestas, para medir el nivel de satisfaccin.
En estas encuestas se formulan preguntas
sobre diferenes aspectos de la relacin
empresa-cliente
Mide, en forma relativa o absoluta, la tasa con
que se retiene o mantiene relaciones con sus
clientes. Mide la fidelidad de los clientes
# de clientes que repiten compra.
# de clientes que repiten compra / # de
cliente totales
Venta a clientes retenidos / Venta total
I ndicadores Centrales
Rentabilidad
del cliente
Tener xito en los indicadores anteriores no
garantiza que el cliente sea rentable.
Mide el beneficio neto de un cliente o de un
segmento, despus de descontar los nicos
gastos necesarios para mantenerlo.
Clientes Rentables No rentables
Segmento seleccionado
Segmento no seleccionado
Retener
Analizar viabilidad
Transformar
Eliminar
Propuesta de valor a los clientes
Valor Relaciones Imagen
Atributos del
Producto
= + +
Calidad Funcionalidad
Precio Tiempo
- Tiempo para llegar al
mercado
- Concepto hasta la entrega
- Tiempo de entrega
- Precio relacionado con la
calidad percibida del
producto
- Costo total
- Cumple la funcin para
lo cual fuediseado
- Fcil de usar
(comprender). Seguridad
- Tienelas caractersticas
quesatisfacen las
necesidades del cliente
- Apoyo al cliente
- Servicio
- Trato
- Flexibilidad para
satisfacer las
demandas de
los clientes
Prestigio que da
consumir los
productos de
unaempresa
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Propuesta de valor a los clientes
Valor Relaciones Imagen
Atributos del
Producto
= + +
Ejemplo - Grandes Almacenes
de venta de ropa
Moda y calidad
I magen de la
marca
Disponibilidad
Diseo Experiencia
de ventas
Precios
Perspectiva del Cliente - Ejemplo
Tabla balanceada
Debe considerar indicadores de resultados y de valor por
cada objetivo
Objetivos
Indicadores Resultados Histricos Metas
Incrementar
la
satisfaccin
del cliente
Incrementar
la
rentabilidad
por cliente
Nivel de
satisfaccin
Rapidez en
la entrega
(das)
Rentabilidad
promedio por
cliente
Oportunidad
del servicio
(cobertura en
horas del da)
2002 1998 2001 2000 1999
64% 55% 60% 56% 55%
4 10 6 8 9
11% 5% 9% 7% 6%
24 8 16 12 8
De resultado De valor
CAPITULO N 5
PERSPECTIVAS DE LOS PROCESOS
INTERNOS
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DEFI NI CI ON
Cualquier actividad o secuencia de actividades
relacionadas entre s, que emplean I NSUMOS, le
agregan valor a stos y suministran PRODUCTOS a
clientes (interno o externo).
I NSUMOS PRODUCTOS PROCESO
Procesos
Nivel de mermas,
desperdicios, defectos
y reprocesos.
Costos
Productividad
Tiempos perdidos
Nivel de inventarios
Tiempo de ciclo
Cuellos de botella
Procesos
Satisfaccin del cliente
I mportancia para el
Recurso Humano
I magen de la
Organizacin
Conservacin del medio
ambiente
Contribucin a
caractersticas crticas
del marketing
I MPORTANCIA
ECONOMI CA NO ECONOMI CA
Personal
Materia Prima o I nsumos
Maquinaria o equipo
Energa
Tecnologa
Producto (bien o servicio)
COMPONENTES
Gestin
Sistemas de monitoreo
y control
I nformacin
Mtodos
Capacitacin y
entrenamiento
TANGI BLES I NTANGI BLES
Procesos
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28
Cliente (interno o Externo)
Es el siguiente paso en el proceso.
Persona o personas que utilizan el producto del proceso.
Proveedor
Persona, puesto u organizacin que provee al proceso de
los insumos requeridos
Procesos
PROVEEDOR CLIENTE PROCESO
PRODUCTO INSUMO
Proceso
Actividades
Tareas
Macroproceso
J erarqua de Procesos
Macroproceso: tiene como objeto uno de los aspectos
claves para dirigir la organizacin (costo, calidad o
entrega).
Proceso: partes de un macroproceso. Pueden ser
paralelos o secuenciales y contribuyen a la misin del
macroproceso.
Actividad: acciones que forman un proceso. Por lo
general estn encargadas a un rea funcional.
Tarea: microacciones que forman una actividad. Es la
subdivisin ms pequea del proceso.
J erarqua de Procesos
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PROCESO vs. ORGANI ZACION
La funcin es vertical, el proceso horizontal.
Las funciones dependen de los procesos.
Las funciones deben permitir que el proceso fluya
suavemente.
Las funciones deben agregar valor al producto y cubrir
los requerimientos del proceso.
Procesos
CARACTERI STI CAS
Flujo: los mtodos para transformar los insumos en
productos.
Efectividad: cun bien se satisfacen las expectativas del
cliente.
Eficiencia: cun acertadamente se utilizan los recurso.
Tiempo de ciclo: lapso para transformar el insumo en
producto.
Costo: correspondientes a la totalidad del proceso
Procesos
Perspectiva de los Procesos I nternos
Perspectiva que pone el nfasis en el desempeo de
los procesos claves que motorizan el negocio como
componentes bsicos de su cadena de valor.
Mejorar los procesos claves conducir a la mejora
financiera futura.
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se
derivan de estrategias explcitas para satisfacer las
expectativas del cliente.
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30
Perspectiva de los Procesos I nternos
Define las cadena de valor de los procesos necesarios
para entregar a los clientes soluciones a sus
necesidades.
Identificacin
del mercado
Creacin
del
producto/
Oferta de
servicio
Construccin
de los
productos/
servicios
Entrega
de los
productos
/servicios
Servicio al
cliente
(manteni-
miento)
Las
necesidades
del cliente
estn
satisfechas
Las
necesidades
del cliente
han sido
identificadas
Procesos de
innovacin
Procesos
operativos
Procesos
de servicio
post-venta
Modelo de la cadena genrica de valor
Procesos de I nnovacin
Proceso en que las empresas primero identifican y
cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las
necesidades emergentes y latentes de los clientes
existentes.
Luego disean y desarrollan los nuevos productos y
servicios que le permiten alcanzar los nuevos
mercados y clientes, y satisfacer las necesidades
recin identificadas.
Procesos de I nnovacin
El proceso de innovacin debe de responder dos
preguntas bsicas:
Qu gama de beneficios valorarn los clientes
en los productos del maana?
Cmo podemos adelantarnos a los competidores
para entregar estos beneficios al mercado?
MERCADOS
Y CLIENTES
DISEO DEL
PRODUCTO
PROCESO DE
INNOVACION
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Procesos de I nnovacin - I ndicadores
% de ventas de nuevos
productos
% de ventas de los
productos de la marca
I ntroduccin de nuevos
productos en relacin con la
competencia
Tiempo de desarrollo de
productos
Siempre existe una manera de medir un proceso
Procesos Operativos
Constituye el corazn del
negocio. Empieza con la
recepcin de un pedido del
cliente y termina con la entrega
del producto o servicio.
Estos procesos recalcan la
entrega eficiente, consistente y
oportuna de los productos y
servicios existentes a los clientes
existentes.
Procesos Operativos - I ndicadores
Calidad
% de defectos
Mermas
Reprocesos
Desperdicios
Costo
I ndicador
Entrega
Costo unitario del producto
Costo por lnea de producto
Costo del proceso
Costo de inventarios
Costo de oportunidad
Devoluciones
No atenciones
Reclamos
Tardanzas
Cumplimiento de programas
Tiempo de ciclo del proceso
Demoras
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Procesos de Servicios post-venta
Referidos a mantener o realzar el valor de los
productos o servicios despus de la venta.
I ncluye las actividades de garantas, reparaciones,
tratamiento de los defectos (detectados por el
cliente), devoluciones y el procesamiento de pagos.
I ndicadores: se aplica tambin los relativos a
Calidad, Costo y Entrega.
CAPITULO N 6
PERSPECTIVAS DEL APRENDIZAJ E
Y DESARROLLO
Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo
Se centra en las bases del xito actual y futuro del
negocio: la gente y la informacin. La inversin en
estos elementos permite establecer una organizacin
de aprendizaje continuo.
Esta perspectiva proporciona la infraestructura
(personal, sistemas y procedimientos) que permite que
se alcancen los objetivos de ambiciosos de las otras
tres perspectivas.
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33
Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo
El fin de esta perspectiva es desarrollar un sistema que
permita a la empresa buscar, encontrar, entender,
compartir y usar el conocimiento para crear valor.
Se debe responder a las siguientes preguntas:
Qu conocimientos o habilidades se requieren
para entender y ser capaz de entregar productos
que el cliente necesita?
Qu conocimientos se requieren para reducir
costos, disminuir ciclos de proceso, aumentar la
seguridad de la planta?
Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo
PRI NCI PALES VARI ABLES
El personal y sus
competencias
Motivacin,
empowerment
Las capacidades
del sistema de
informacin
El Personal y sus Competencias
COMPETENCIAS
Necesidad de estar relacionadas con las estrategias,
visin y misin de la empresa
Activos y
competencias
actuales
Misin
Visin
Estrategias de
la empresa
Requerimientos
de competencias
Competencias
Organizacionales
Competencias
de Equipo
Competencias
I ndividuales
Requerimientos
de los dueos /
accionistas
Situacin del
mercado y de la
competencia
Actividades que se
realizan en la
organizacin
Solucin de Problemas
Planeamiento Macro
Anlisis de Mercados
Planeamiento
Financiero
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Competencias: El problema original
A la hora de la gestin de RRHH, ha sido comn
encontrarse con prcticas tales como:
Seleccionar personal con criterios imprecisos
Promover mediante consideraciones arbitrarias
Evaluar con sesgos de cercana
Capacitar en temas de moda
Retribuir con nfasis en la antigedad
Competencias
Que son competencias?
de:
que se requiere de los empleados para que
puedan desempearse adecuadamente dentro de la
organizacin.
Capacidades necesarias para desempearse
eficientemente en un puesto en la organizacin
Conocimientos
Destrezas / Habilidades
Actitudes
Competencias: El concepto
Qu son competencias?
aquellos atributos que subyacen y explican un
desempeo adecuado
de:
valores
actitudes
conocimientos
habilidades
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Competencias v/ s Desempeo
Desempeo = Competencias + motivacin + factores externos
capacidad
habilidad
compromiso
energa
suerte
meta facil
Modelo de Competencias: Caractersticas
Constituye un mapa de los atributos (c-h-a-v) por cargo
requeridos por la organizacin para materializar su visin y
estrategia a travs de las personas.
Vincula la estrategia a la gestin de los RRHH
I ntegra los procesos ligados a la gestin de RRHH
Es exclusivo a la organizacin
Sus tres principales dimensiones son:
Ejes Temticos (Familias de cargo, unidades de
negocio, jerarqua)
Competencias Genricas (cruzan ya sea niveles o
reas)
Competencias Especficas (particulares por rea y
cargo)
Competencias genricas y especficas
Competencias genricas
Contribuyen al desempeo general de la organizacin.
Se basan en criterios generales. (trato con clientes,
aplicacin de mtodos, trabajo en equipo, orientacin
hacia resultados, enfoque en calidad, etc)
Competencias especficas
Contribuyen al logro del objetivo de la posicin.
Se basan en aspectos tcnicos o especficos que
pueden influenciar el desempeo del empleado dentro
de su puesto.
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Modelo de Competencias: Beneficios
Aporta consistencia a la gestin de RRHH
Facilita la descentralizacin de los procesos de RRHH
Permite administrar el valor de activos intangibles
Orienta y moviliza al personal: autodesarrollo
Favorece la meritocracia
Reduce costos directos e indirectos de la gestin de
RRHH
Facilita la movilidad interna de los RRHH
Acelera la consolidacin/transformacin cultural
Pasos para la determinacin de
competencias
Tener conocimiento de las responsabilidades
asociadas al puesto (descripcin del puesto).
I dentificar las competencias requeridas por cada
puesto.
Genricas y Especficas.
Asignar peso a las competencias (ponderacin)
Determinar el nivel de dominio de la competencia
para cada uno de los puestos
I ndicadores Sobre los Empleados
Competencias
del personal
Infraestructura
tecnolgica
Clima Laboral
Satisfaccin
del empleado
Retencin del
empleado
Productividad
del empleado
RESULTADO
Indicadores claves
Medios
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I ndicadores Sobre los Empleados
Satisfaccin
I ndicador
Retencin
Productividad
A travs de encuesta que indague sobre:
Participacin en las decisiones
Se sienten reconocidos
Se apoya la creatividad e iniciativas
Se sienten apoyados por sus jefes
Porcentaje de rotacin del personal (total)
Porcentaje de rotacin del personal clave
I ngresos por empleado
Valor agregado por empleado
Valor agregado por costo laboral
I ndicadores Sobre los Empleados
Elevacin del nivel de la
competencia
Recualificacin
estratgica
Recalificacin
masiva
Bajo
Alto
Alto
% de la planilla
N
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(
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)
DEMANDA DE RECUALI FI CACI ON
Recualificacin
estratgica
Recualificacin
masiva
Elevacin del nivel
de la competencia
Una parte concreta de la planilla necesita un alto
nivel de habilidades nuevas y estratgicas
Una gran parte de la planilla necesita una
renovacin masiva de su capacitacin
Una cierta parte de la planilla requiere una mejora
de la capacitacin clave
Motivacin y Empowerment
Se centra en el clima de la organizacin para la
motivacin e iniciativa de los empleados.
Relacionar los objetivos de la empresa a los incentivos
para motivar a todos a actuar para lograrlos.
Cambios en la cultura organizacional:
Trabajo en equipo
Desarrollo del empowerment
Modificacin de conductas
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Motivacin y Empowerment
Algunos indicadores
# de sugerencias por empleado
# de sugerencias puestas en prctica
Beneficios (US$) de las sugerencias
Mejoras (de los indicadores de procesos internos)
logradas a partir de las sugerencias
% de equipos de mejora que lograron xito
Avance en el despliegue del BSC a todas las
reas.
Capacidades del Sistema de I nformacin
Para que los empleados sean eficaces en el entorno
competitivo actual necesitarn disponer de una
excelente informacin sobre los clientes, los procesos
internos y sobre las consecuencias financieras de sus
decisiones.
FIABILIDAD
INFORMACION
OPORTUNIDAD
Capacidades del Sistema de I nformacin
Sistemas de informacin excelentes son un requisito
para que los empleados mantengan programas de
mejoramiento que lespermitan eliminar de forma
sistemtica defectos y excesos de costos, tiempo y
desperdicios.
Algunos indocadores de disponibilidad de informacin
estratgica:
% de procesos con feedback en tiempo real
% de empleados frente al pblico con acceso a
informacin en lnea sobre los clientes.
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CAPITULO N 7
IMPLANTACION DEL BSC
Cmo se expresa el BSC?
El Balanced Scorecard se expresa a travs de:
El Mapa Estratgico.
Vectores estratgicos
La Tabla Balanceada.
Ficha de I ndicadores.
El Mapa de I niciativas
Finanzas
Aprendizaje
y Desarrollo
Clientes
Procesos
Interno
Visin
y
Estrategia
Mapa Estratgico
Modelo integral que describe la lgica de la estrategia a
travs de un conjunto de relaciones causa - efecto que
enlazan las cuatro perspectiva.
El Mapa estratgico ayuda a la organizacin a visualizar
sus estrategias de manera integrada.
El Mapa estratgico describe el proceso mediante el
cual se llegan a lo resultados.
Vector Estratgico: Plataformas en las que
descansa la estrategia. Cruzan las cuatro
perspectivas y dan unidad a la implantacin de
cada estrategia.
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Mapa Estratgico
Con el mapa estratgico se relacionan los activos
intangibles con los resultados esperados de la
empresa.
Activos intangibles:
Clientes
Productos / servicios innovativos
Procesos de alta calidad y tiempos de ciclo cortos
Tecnologa de informacin y base de datos
Competencias, habilidades y motivacin del
personal
Ejemplo: Vector (Tema) Estratgico
Incrementar la
Rentabilidad
Estrategia de
crecimiento
Estrategia de
productividad
I ncrementar las
ventas
I ncrementar la
cuota de mercado
Reduccin de
costos
Vector de
crecimiento
Vector de
productividad
Cada vector
conecta
verticalmente las 4
perspectiva y
contiene sus
propias relaciones
causa - efecto.
La suma de los
vectores
constituyen el
Mapa Estratgico
Construccin del Mapa Estratgico
El proceso es de ARRI BA a ABAJ O.
Perspectiva Financiera: preguntar Cules son los
objetivos financieros de crecimiento y productividad?,
Cules son las principales fuentes de crecimiento?.
Perspectiva del Cliente: preguntar Quines son los
clientes escogidos que generarn crecimiento de
ingresos y una mezcla ms rentable de productos y
servicios?, Cules son sus objetivos y cmo medimos
el xito alcanzado en ellos?, Cul es la proposicin de
valor que ofrece la empresa?
Estas perspectivas son los resultados deseados,
pero no explican cmo alcanzarlos
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Construccin del Mapa Estratgico
Perspectiva de Procesos I nternos: preguntar Qu
procesos permiten crear la proposicin de valor para el
cliente as como alcanzar los objetivos financieros
deseados?, Qu se debe hacer con esos procesos?.
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: preguntar
Qu habilidades, capacidades, conocimientos y
competencias del personal se debe potencializar?,
Cul es el clima de trabajo favorable?, Qu
infraestructura y tecnologa se debe desarrollar?.
Estas perspectivas son los inductores del cambio
Construccin del Mapa Estratgico
RSI
Lealtad del
cliente
Entrega a
tiempo
Calidad del
proceso
Reduccin del
tiempo de ciclo
Habilidades de
los empleados
R
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o
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I
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d
u
c
t
o
r
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s
Cmo generar mayor
rentabilidad?
Coonsiguiendo que los clientes repitan y
expandan sus compras, es decir,
generar clientes leales.
Cmo generar clientes leales?
Dndole los que ms valora, en este
caso, entrega oportuna
Cmo lograr entrega oportuna?
Mejorando el ciclo del proceso y su
calidad para evitar reprocesos.
Cmo mejorar los procesos
internos?
Entrenando a los empleados.
Mejorar
Retornos
Ampliar combinacin
de ingreso
Mejor eficiencia
operativa
Incrementar la confianza
del cliente en nuestra
consultoria financiera
Incrementar la satisfaccin
del cliente mediante un
desempeo superior
Entender los
segmentos
de clientes
Desarrollar
productos
nuevos
Vender a ni-
vel general la
lnea de prod.
Trasladar al
canal
apropiado
Minimizar
problemas
Proporcionar
una respuesta
rpida
Incrementar la
productividad
de los empleados
Desarrollar
capacidades
estratgicas
Acceso a
informacin
estratgica
Alinear los
objetivos
personales
La Estrategia del Crecimiento del Ingreso:
Mejorar la estabilidad ampliando las fuentes de
ingreso que se obtiene de los clientes actuales
La Estrategia de la Productividad:
Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los
clientes a canales de distribucin ms efectivos
en costo
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de
Aprendizaje y
Desarrollo
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42
Tabla Balanceada
Matriz que muestra los objetivos, indicadores
(medidas), data histrica, metas e iniciativas por cada
perspectiva, a partir del Mapa Estratgico.
Iniciativa: Actividades o programas de accin
para alcanzar los objetivos.
Ejemplo: Tabla Balanceada
1999 2000 2001 2002
Aumentarla RSI 11% 10% 12% 15% #Implantargestinporprocesos
Rentabilidad #ImplantarcostosABC
Mejorarla %compras 32% 30% 50% 60% #Programadecalidad
satisfaccin repetidas #Programadefidelizacin
del cliente
Modernizar %del
el procesode proyecto n.d. n.d. 60% 100% Programadeinstalacin
produccin avanzado
Desarrollar
competencias Pruebade n.d. 25% 50% 75% Plancapacitacinparatodos
del personal habilidad
enT.I.
Iniciativas
ResultadosHistricos Metas
MapaEstratgico Objetivos Indicador
Rentabilidad
I ncremento y retencin
de clientes A1
Facilidad en el uso
del producto
Mejorar la
confiabilidad del
producto
Obtener el
liderazgo en
producto
Servicio
de calidad
superior
Atraer y retener
al mejor personal
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Tabla Balanceada
Ficha del Indicador
1- PerspectivaEstratgica:
2- Objetivo Estratgico:
3- Nombredel Indicador:
4- Fundamentodel Indicador:
5- Unidad demedida
6- Frmuladeclculo:
7- Fuentededatos:
8- Datos histricos
9- Metaspropuestas
10- Responsabledelameta:
11- Frecuenciademedicin: 12- Frecuenciadeevaluacin:
13- Responsabledemedicin: 14- Responsabledeevaluacin:
Financiera
Optimizar lautilizacindeactivos
Rotacindeactivos
Permiteevaluar laeficienciaenel usodeactivosenlaorganizacin, tantocorrientes(inventarios, cuentaspor cobrar, caja)
comodelargoplazo(equipos, vehculos, plantas, construcciones).
Ratio
Rotacindeactivos=ventastotales/ activostotales
Departamentodecontabilidaddecostosdelaempresa
1998: 0.76
1999: 0.80
2000: 0.85
2001: 0.95 2001: 1.00 2002: 1.10
EquipoGerencial
Anual
GerenteFinanciero
Anual
GerenteGeneral
Mapa de I niciativas
Matriz en la que se
muestra la relacin de las
I niciativas con los
objetivos.
Perspectiva Objetivo
Maximizar ingresos
Financiera Incrementar utilidades
Reducir costos
Seguridadentransacciones
Cliente Ahorrodetiempo
Servicio atiempo
Desarrollar mayor capacidaddeservicio
Interna Manejar alianzas parareducir costos
Atraer y retener clientes claves
Desarrollo Destacar fortalezas
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Participantes en el Proyecto BSC
Lder del
Proyecto
Equipo Gua o
Equipo de Alta
Direccin
Equipo
Ejecutivo o
de Desarrollo
13/01/2009
44
Fases para la implantacin del BSC
Fases para la implantacindel BSC
Esta fase se centra en la comprensin de los temas
estratgicos de la organizacin, vinculados al marco
general de las 4 perspectivas.
Elementos valiosos para esta fase:
Planes y otros documentos sobre estrategias de la
organizacin
Guas de planificacin
I nformes de operaciones
Presupuestos de operaciones e inversiones
I nforme anual, estados financieros
I nformes de anlisis sobre la industria
Entrevistas ejecutivas
Fase1: Concepto Estratgico. Definiendo la Orientacin
estratgica de la Organizacin
El propsito fundamental es consolidar el consenso del
Equipo de Ejecutivo, sobre los objetivos estratgicos a
ser reflejados en el BSC, adems de completar los
detalles referentes a la definicin de los objetivos
estratgicos y de los indicadores de cada perspectiva.
Comienza con la revisin del borrador preliminar
desarrollado en la fase anterior, hasta llegar a un
consenso de los tema preliminares.
Con este consenso, el Equipo Gua prepara el material
para Taller I .
Fase2: Objetivos, vectores e indicadores estratgicos.
Logrando el consenso sobre la estrategia
Fases para la implantacindel BSC
13/01/2009
45
En esta fase se concreta el diseo del BSC y se
establecen los parmetros para su implantacin en la
organizacin.
Se establecen (negocian) las metas e iniciativas.
Se puede formar equipos especiales de apoyo para las
definiciones en algunos vectores.
Se prepara el Taller I I , en donde se validarn los
elementos desarrollados o modificados en esta fase.
Los participantes son los mismos del Taller I .
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las
metas desafiantes e identificando las iniciativas
que impulsan el desempeo del negocio
Fases para la implantacin del BSC
El aprovechamiento del potencial del BSC, pasa por
integrarlo a la agenda estratgica de la organizacin, es
decir, ser parte esencial del sistema de gerencia.
Para lograr esto se debe tener en cuenta lo siguiente:
Una evaluacin del estado del diseo del BSC.
Un resumen del esquema actual de la agenda gerencial y
propuesta de ajuste para incorpora el BSC.
Programa de comunicacin, educacin y difusin.
Automatizacin del BSC.
Resumen del esquema de aprendizaje estratgico que opera
bajo la aplicacin del BSC.
Fase 3: Comunicacin, Implantaciny Automatizacin.
I ntegrando el control de gestin y la gerencia
estratgica en la agenda gerencial de la
organizacin
Fases para la implantacin del BSC
Implementacin del BSC
El Caso:
Mobi l Nor t h
Amer i c an
Mar ket i ng &
Ref i ni ng
NAM& R
13/01/2009
46
Situacin de Mobil en 1992
Estrategia:
Liderazgo en productos (gasolina) en marca y caractersticas
exclusivas.
Competencia:
Similar estrategia, Competencia en precio, localizacin,
acceso a bajos precios del crudo.
El sector:
Uso intensivo del capital, alto costo materia prima, producto
difcil de diferenciar, estrategia en precio difcil de sostener.
Iniciativas internas:
Mobil y competencia se dedican en gran parte a reducir
costos y aumentar la productividad.
Situacin de Mobil en 1992
Nuevas Estrategias:
1. Reducir costos y mejorar la productividad a lo largo de la
cadena de valor.
2. Generar un volumen mayor en productos y servicios de
precios ms altos.
Cmo lograr hacer que tenga xito
Siendo una empresa que pone en prctica los
5 principios de una organizacin basada en la
estrategia, colocando al BSC en el centro de
sus procesos de gestin.
Si tena xito, los mrgenes de Mobil
mejoraran a travs de los dos
componentes.
Anlisis del Mercado de Sector
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47
Hechos Relevantes
Atraer clientes de los tres primeros segmentos: Grandes conductores,
clsicos y generacin joven para darles excelente experiencia de
compraconnuevos servicios en sus estaciones.
Ofrecia los clientes atributode unserviciorpidoyamable.
Implementel compradormisterioso.
Participar a los concesionarios de la estrategia, aumentar su
rentabilidad, relacinganar ganar.
Precios altos, incremento cuota mercado, venta de otros productos y
servicios.
La diferenciacin la deba dar en estacin de servicio, no en la
produccinni distribucin.
Usodela tecnologa deinformacin.
Accesoa la estrategiade todala organizacin.
BSC corporativoydesus unidades denegocio.
Laestrategia comotrabajodiario.
Programade incentivos.
Increase ROCEto 12%
Revenue Growth Strategy Producti vi ty Strategy
NewSources of Non-
Gasoline Revenue
IncreaseCustomer
ProfitabilityThrough
PremiumBrands
Become Industry
Cost Leader
Maximize Useof
ExistingAssets
ROCE
Net Margi n (vs. i ndustry)
Non-Gasol i ne
Revenue & Margi n
Vol ume vs. Industry
Premi um Rati o
Cash Expense (cpg)
vs. Industry
Cash Fl ow
Speedy
Purchase
Cl ean
Safe
Qual i ty Product
Trusted Brand
FriendlyHelpful
Employees
Financial
Perspective
Customer
Perspective
HelpDevelop
Business
Skills
More
Consumer
Products
Recognize
Loyalty
Mystery
Shopper
Rati ng
Share of
Segment
Deal er Profi t
Growth
Deal er
Sati sfacti on
Differentiators
Delight the Consumer Win-Win Dealer Relations
Basic
CreateNon-
Gasoline
Products &
Services
Build the Franchise Increase Customer Value Operational Excellence Good Neighbor
Improve
Environmental,
Healthand
Safety
Understand
Consumer
Segments
Best-In-Class
Franchise
Teams
Improve
Hardware
Performance
Improve
Inventory
Management
On-Spec
On-Time
IndustryCost
Leader
New Product ROI
New Product
Acceptance Rate
Envi ronment
Inci dents
Safety Inci dents
Share of Target
Segment
Deal er Qual i ty
Rati ng
Yi el d Gap
Unpl anned
Downti me
Inventory
Level s
Run-Out Rate
Acti vi ty Cost
vs. Competi ti on
Internal
Perspective
A Moti vated and Prepared Workforce
Aligned
Personal Growth
Climate for Action
Functional Excellence
LeadershipSkills
IntegratedView
Competencies
ProcessImprovement
Y2K
Technology
Personal BSC
Empl oyee Feedback
Strategi c Readi ness Systems Mi l estones
Learning &
Growth
Perspective
Perfect
Orders
Caso: Mobi l e Mapa Estratgi co
Mapa Estratgico de Mobil
13/01/2009
48
Mapa Estratgico de Mobil
La Historia de Mobil
Elementos del BSC de Mobil
13/01/2009
49
Folleto de divulgacin del BSC de Mobil
Folleto de divulgacin del BSC de Mobil
Lastto firstinits industry in3years
Most profitable oil company for 5 years
straight
Segmented customers into niche
markets
Balanced Scorecard Results
Brian Baker
EVP, Mobil USM&R
A lot of things have to be right to turn a
business around, but we attribute a lot of that
success to the Balanced Scorecard we really
run our business now off [the] Balanced
Scorecard
13/01/2009
50
Balanced Scorecard Resultados
Mobil ocupa el primer lugar en rentabili dad del
sector.
La estrategi a de producti vi dad permi ti:
Una reduccin del 20% del costo de refinar,
comercializaryentregar ungalndegasolina.
Incremento de la calidad del producto durante 4
aos consecutivos.
Las perdidas del rendimiento anual se redujo en
un70%.
Los accidentes de trabajo con prdidas en das se
redujeron.
La estrategi a de creci mi ento permi ti :
Mayor satisfaccinde los clientes.
Mayores ingresos a precios altos con productos
distintos.
Crecimiento en el volumen de gasolina en un 2%
ao encimadel promediodela industria.
El innovador Speedpass fue uno de los inductores
deserviciorpido.
Mejor formacin y calidad de los concesionarios
asegurabaunservicioprofesional yamable.
El programa de pedido perfecto reforz las
relaciones con los clientes comerciales e
industriales.
Balanced Scorecard Resultados
SESION N 8
DIFICULTADES EN LA
IMPLANTACION DEL BSC
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Principales Problemas
Son los siguientes:
Problemas de medicin
Defectos organizacionales
Problemas de Medicin
Pensar que el BSC slo es un conjunto de indicadores,
financieros y no financieros.
Centrarse en indicadores de resultados, dejando de
lado las causas.
A medida que se avanza en la fijacin de los
indicadores, se aleja de la estrategia.
No entender que los indicadores sirven para hacer el
seguimiento de las metas, mas no para indicar que
especficamente las actividades que el trabajador tiene
que hacer.
Manejo de las medidas blandas:
Las medidas blandas son aquellas que tienen un
fuerte componente subjetivo (impreciso) e
implican inevitablemente el uso de juicios de valor.
Ejemplos:
I magen corporativa
Satisfaccin del cliente
Clima organizacional
Riesgo poltico
Motivacin
Calidad del servicio
Nivel de compromiso
Problemas de Medicin
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Manejo de las medidas blandas:
Condicin ineludible es la confiabilidad de la
medicin.
La confiabilidad es la consistencia o repetibilidad
de la medicin.
Por lo tanto se debe reducir el error.
Elementos que afectan la medicin:
Situacin de la medicin
Persona que realiza la medicin
El lenguaje
El efecto de las acciones del entrevistado
Problemas de Medicin
Defectos Organizacionales
Aspectos culturales:
Poco afecto a la aplicacin de metodologas que
permiten pocos atajos.
Desesperacin por la accin (Trampa de la
actividad).
Gestin por intuicin y no basada en hechos
(datos)
Tendencia a copiar indicadores de organizxaciones
excelentes pero con estrategias difrentes a la
nuestra.
Pensar que la estrategia es secreto de estado.
Defectos Organizacionales
Aspectos culturales:
Analfabetismo numrico.
Ausencia de una cultura de control.
Actitud reactiva.
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Personal poco integrado con la organizacin.
Falta de liderazgo.
Considerar al BSC como EL UNI CO MODELO. Error del
Autismo.
Gestionar la empresa en base a best-seller de la
administracin.
Resistencia al cambio
Defectos Organizacionales
Bsqueda intensiva y durante demasiado tiempo del
modelo de BSC perfecto.
Retraso en la introduccin del BSC, perdiendo la
oportunidad de recibir retroalimentacin, de practicar y
de conocer la percepcin del personal sobre el tema.
Defectos Organizacionales