Teoría Administrativa Universidad Cartagena

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
1827
TEORIA ADMINISTRATIVA
CENTRO REGIONAL DE PROGRAMAS DE EDUCACION
SUPERIOR A DISTANCIA
AUTOR: CARLOS OTERO PALOMINO
SERIE AUTOAPRENDIZAJE
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
TEORIA ADMINISTRATIVA
CARLOS ARTURO OTERO PALOMINO
Administrd!r d" Em#r"ss
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
CENTRO REGIONAL DE PROGRAMAS DE EDUCACI$N SUPERIOR A
DISTANCIA
ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD
2%%7
2
TA&LA DE CONTENIDO
PAG'
Presentacin 9
Instrucciones generales para la lectura del mdulo 11
Objetivos 14
Estrategia metodologica 15
Competencias 16
CAPITULO 1' EN(O)UE CL*SICO DE LA ADMINISTRACION 1+
- Objetivos 19
- Orgenes del en!o"ue cl#sico 19
- Competencias esperadas $%
- Estrategia metodologica $%
1&1 'dministracin Cient!ica $1
1&1&1 'ntecedentes (istricos $1
1&1&$ )a Obra de *a+lor& $6
1&1&, Organi-acin .acional del *rabajo& $6
1&1&4 Principios de la 'dministracin Cient!ica& ,%
1&1&5 Evaluacin Crtica& ,1
1&$ *eora Cl#sica ,,
1&$&1 Objetivos& ,,
1&$&$ )a Obra de /a+ol ,4
1&$&,& Principios de 'dministracin ,5
1&$&4 *eora de la Organi-acin& ,0
1&$&5 Evaluacin Crtica& ,0
'utoevaluacin ,1
3
2ibliogra!a ,9
)ecturas complementarias 4%
CAPITULO 2& EN(O)UE ,UMAN-STICO DE LA ADMINISTRACION ./
$&1 Objetivos& 40
$&$ El en!o"ue 3umanstico 40
$&$&1 *eora de las relaciones (umanas 41
$&, El E4perimento de 3a5t(orne& 5$
$&,&1 Conclusiones del e4perimento de 3a5t(orne& 5,
$&4 6otivacin& 54
$&4&1 )as necesidades (umanas 54
$&4&$ Ciclo motivacional 55
$&5 )idera-go& 56
$&5&1 *eoras sobre lidera-go 50
$&5&$ )os tres estilos de lidera-go 51
$&6 Comunicacin& 59
$&6&1 .edes de comunicacin 59
$&0 Evaluacin Crtica& 6%
'utoevaluacin 6,
2ibliogra!a 6,
)ecturas complementarias 64
CAPITULO 0&EN(O)UE NEOCL*SICO DE LA ADMINISTRACION /7
,&1 Objetivos& 60
,&$ Caractersticas Principales& 69
,&, Principios b#sicos de la Organi-acin& 01
'utoevaluacin 04
4
2ibliogra!a 04
CAPITULO .& EN(O)UE &UROCRATICO 1 ESTRUCTURALISTA
DE LA ADMINISTRACION 77
4&1 6odelo 2urocr#tico 00
4&1&1 Objetivos& 01
4&1&$ *ipos de autoridad 09
4&1&, Caractersticas de la burocracia 11
4&1&4 7is!unciones de la 2urocracia& 1,
4&1&5 Evaluacin Crtica& 14
4&$ *eora Estructuralista de la 'dministracin 16
4&$&1 Orgenes& 16
4&$&$ 8na sociedad de Organi-aciones& 10
4&$&, En!o"ue m9ltiple de las Organi-aciones& 10
'utoevaluacin 9%
2ibliogra!a 91
)ecturas complementarias 9$
CAPITULO 2' EN(O)UE DEL COMPORTAMIENTO EN LA
ADMINISTRACI$N +0
5&1 :uevas propuestas sobre motivacin (umana 94
5&$ ;erar"ua de las necesidades seg9n 6aslo5 95
5&, *eora de los dos !actores de 3er-berg 96
5&4 Estilos de 'dministracin 91
5<4&1 *eora = + teora > 91
5&5 ?istemas de 'dministracin& 1%%
5&6 Proceso decisorio 1%$
5&0 Comportamiento Organi-acional 1%,
5
5&1 Evaluacin Crtica& 1%6
'utoevaluacin 1%1
2ibliogra!a 1%9
CAPITULO /& EN(O)UE SIST3MICO DE LA ADMINISTRACI$N 11%
6&1 Caractersticas de los sistemas 111
6&$ *ipos de sistemas& 111
6&, 'lgunos conceptos claves 11,
6&4 Par#metros de los sistemas 114
6&5 )a organi-acin como sistema abierto& 116
6&6 Evaluacin critica& 111
'utoevaluacin 1$1
2ibliogra!a 1$$
)ecturas complementarias 1$$
CAPITULO 7& EN(O)UE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACION 10%
0&1 En!o"ue de contingencias 1,1
0&$ Orgenes de la teora situacional 1,,
0&, 'mbiente general& 1,1
0&,&1 'mbiente de tarea 14$
0&4 *ecnologa& 144
0&5 )as organi-aciones + sus niveles& 145
'utoevaluacin 140
2ibliogra!a 141
CAPITULO 8 TEOR-AS CONTEMPOR*NEAS 12/
8'1 R"in4"ni"r5' 12/
6
1& Por "ue (acer reingeniera 156
$& @ue es la reingeniera 156
,& .eingeniera versus mejoramiento continuo 159
4& 7e donde proviene la reingeniera 159
5& Aentajas de la .eingeniera 159
6& Como se (ace una .eingeniera 161
0& Participantes de la reingeniera 16$
'utoevaluacin 16,
2ibliogra!a 164
8'2 &"n67mr8in4' 1/2
1& Introduccin 165
$& Concepto del 2enc(marBing 165
,& Aentajas del 2enc(marBing 160
4& Proceso del 2enc(marBing 161
'utoevaluacin 169
2ibliogra!a 169
8'0 Em#!9"rm"nt 171
1& Introduccin 101
$& Principales pasos del Empo5erment 101
,& ventajas del Empo5erment 104
'utoevaluacin 105
2ibliogra!a 106
7
8'. G"r"n6i d" : C:idd T!t: 182
1& Concepto de calidad 11$
$& ?istemas de calidad total en el trabajo 11,
,& Como desarrollar la calidad de los servicios de la institucin 116
4& 2ene!icios de aplicar un sistema de calidad total 119
'utoevaluacin 19%
2ibliogra!a 191
PRESENTACION
Esta obra se compone de oc(o unidades& En ella se presentan los temas "ue se
consideran importantes para el autoaprendi-aje de la teora administrativa& Aa
dirigida especialmente a los estudiantes del programa de administracin de los
servicios de salud&
Este modulo es considerado un material impreso "ue permite el aprendi-aje
autodirigido< orienta el desarrollo del aprendi-aje signi!icativo< propicia la
autoevaluacion permanente del aprendi-aje< contribu+e al desarrollo de
(abilidades + destre-as mediante la relacin con otras #reas del conocimiento +
con la realidad del usuario del modulo + !acilita el aprendi-aje progresivo al
presentar la in!ormacin en !orma secuencial + sistemati-ada&
'migo estudiante< el modulo "ue usted tiene en sus manos como material para el
desarrollo de la asignatura Cteora 'dministrativaD< contiene importantes en!o"ues +
planteamientos para el desarrollo de cada una de las oc(o E1F unidades tem#ticas
para el logro de las competencias necesarias& ?in embargo dic(as lecturas no son
su!icientes< pues usted deber# (acer las consultas bibliogra!as de rigor en cada
tema< al igual "ue los trabajos complementarios de investigacin "ue se seGalan
dentro de las actividades complementarias + en el plan tutorial&
)a *eora 'dministrativa como tem#tica clave para la !ormacin pro!esional del
'dministrador de los ?ervicios de ?alud< no deber# ser asumida como un conjunto
de teoras para memori-ar + reproducir< sino como una gua b#sica para el
desempeGo e!ica- del administrador< por ello su asimilacin a travHs de la
metodologa de la educacin a 7istancia para el Caprendi-aje signi!icativoD e4ige
una lectura comprensiva + critica de cada material previo al trabajo de los Cipas +
a la respectiva tutora< de manera "ue la sociali-acin + convalidacin de saberes
"ue all se producen< sea el resultado de un juicioso an#lisis en el "ue entran en
juego no solo los contenidos de las lecturas< sino tambiHn sus e4periencias +
saberes previos del estudiante !rente a cada tema&
El contenido se basa en el principio de aprendi-aje signi!icativo< el cual implica
demostrar al estudiante para "ue sirven los conocimientos< mediante su aplicacin
en el medio en "ue se desenvuelva< de tal manera "ue se les encuentre una
utilidad practica + desarrolle su capacidad de observacin< an#lisis + su juicio
crtico&
En el proceso de autoaprendi-aje< tanto los Cipas como las tutoras deben ser
espacios en "ue el estudiante< !rente a sus pares + tutores< ponga en com9n sus
puntos de vista producto de la sntesis de su propia e4periencia + el estudio critico<
enri"ueciHndose de paso con la discusin + las controversias "ue se presenten&
?e lleva a cabo un an#lisis de las diversas teoras administrativas< en cada una de
las cuales se en!ati-a en las tareas< la estructura organi-acional< las personas< la
tecnologa + el ambiente para demostrar "ue estas cinco variables deben
considerarse en conjunto de modo sistem#tico para re!lejar la complejidad + la
(eterogeneidad de las empresas& Para lograr e!icacia cuando interact9an con el
!
ambiente< las empresas act9an como sistemas abiertos< + como sistemas
cerrados cuando operan su tecnologa para conseguir e!iciencia& )as empresas
pueden desdoblarse en tres nivelesI institucional Eo estratHgicoF< intermedio Eo
gerencialF + operacional Eo tHcnicoF&
)a teora de la administracin surgi con el CHn!asis en la tareaD< a partir de la
escuela de la administracin cient!ica de *a+lor< dentro de un en!o"ue de sistema
cerrado< preocupada e4clusivamente por el nivel operacional de la empresa&
?imult#neamente la teora administrativa !ue enri"uecida con el CHn!asis en la
estructuraD< consecuencia del en!o"ue de !a+ol E teora cl#sicaF< con el en!o"ue
burocr#tico de Jeber E teora de la burocraciaF + con el en!o"ue estructuralista
Eteora estructuralistaF< la reaccin (umanista se inicio con la escuela de las
relaciones (umanas< centrada en el CHn!asis en la personaD< seguida por la
escuela de comportamiento organi-acional + por el movimiento del desarrollo
organi-acional E7OF< "ue real-an las caractersticas eminente (umanas +
democr#ticas de las organi-aciones e4itosas& ' partir de la teora de los sistemas<
surgi el CHn!asis en el ambienteD cu+o apogeo llego con la teora situacional< "ue
en!ati-o Cen la tecnologaD&
En el modulo se tratan nuevas teoras modernas comoI .eingeniera<
2enc(marBing< Empo5erment< Kerencia de la calidad total& *odas estas teoras
buscan ante todo< mejoramiento de los procesos< trabajo en e"uipo< atencin a las
necesidades + deseos de los consumidores< delegacin de autoridad a los
empleados< identi!icar practicas superiores "ue pueden adoptarse o adaptarse a
su ambiente para reducir costos< disminuir el tiempo del ciclo< + proporcionar una
ma+or satis!accin a sus clientes tanto internos como e4ternos&
"#
$%S&R'CC$O%ES (E%ER)*ES P)R) +)%E,O DE* +-D'*O
)ea con detenimiento las siguientes instrucciones< ellas le ser#n de gran utilidad
para el estudio + aprendi-aje de este modulo&
1& Cada unidad !ormula objetivos generales + espec!icos< estos le indican los
logros + competencias< a nivel de aprendi-aje< "ue debe alcan-ar&
$& 7edi"ue diariamente un tiempo espec!ico al estudio de cada unidad&
,& Cada uno de los temas tratados< tiene su respectiva autoevaluacion<
realcela + con!ronte sus respuestas con las indicadas en el modulo& Es
importante "ue solamente consulte el modulo una ve- (a+a resuelto todo el
cuestionario&
4& 7espuHs de la autovaluacion< encontrara en cada unidad una lectura
complementaria o una actividad a reali-ar& )Halo + realice la tarea solicitada&
5& Procure trabajar con sus compaGeros de Cipas< de este modo aclarara
dudas& Cuando estas no sean resueltas por el grupo< escrbalas +
cons9ltelas con el *utor&
6& ?e recomienda no continuar con un tema si el precedente no esta
su!icientemente comprendido< teniendo en cuenta "ue las e4plicaciones
anteriores< son la base para la comprensin + aplicacin de las
subsiguientes& Est9diela nuevamente (asta lograr su dominio&
0& 'l !inali-ar cada unidad< encontrara una bibliogra!a espec!ica& Cons9ltela
para ampliar sus conocimientos&
El modulo esta dividido en unidades< e indica "ue debe ocurrir un aprendi-aje
secuencialL esto indica "ue el estudiante debe avan-ar de manera progresiva de
los conceptos a las aplicaciones e interpretaciones&
'l principio de cada unidad se presenta un es"uema "ue proporciona al estudiante
una visin de conjunto de los contenidos "ue se trataran en el mismo< sus
objetivos< resumen + las competencias "ue ad"uiere el estudiante en cada
unidad&
'l termino de cada unidad se presenta la seccin de autoevaluacion< la "ue se
recomienda debe ser desarrollada en su totalidad por el estudiante< pues ello
contribu+e a la aplicacin de los conocimientos tericos en la solucin de
problemas reales del conte4to&
En las di!erentes unidades se dejan algunas actividades para ser desarrollados
por el estudianteL su resolucin le permitir# veri!icar por si mismo su progreso en el
aprendi-aje&
Por ultimo< es importante seGalar "ue la teora administrativa< es !#cil de aprender
+ aplicar< si usted se lo propone< puede utili-ar lo aprendido en cada capitulo para<
de !orma inmediata< abordar el conocimiento de la realidad cotidiana en su trabajo<
""
su negocio< su (ogar< su medio ambiente< su estudio& Etc&
"2
MISION DE LA UNIVERSIDAD
)a 8niversidad de Cartagena es un centro generador + transmisor de
conocimientos culturales< cient!icos< tecnolgicos + (umansticosL !orma
pro!esionales de alta calidad< dentro de claros valores de justicia< Htica +
tolerancia< capacitados para promover el desarrollo integral de la regin + del pas<
+ de competir e4itosamente en el #mbito internacional&
Como institucin de educacin superior de la Costa :orte de Colombia<
(istricamente comprometida con su desarrollo< presta un servicio cultural +
cumple una !uncin social !undamentada en los siguientes principiosI !ormacin
integral< espritu re!le4ivo + de autorreali-acin&
Como institucin universitaria promueve + garanti-a la calidad en la produccin +
transmisin del conocimiento< en concordancia con el desarrollo de las ciencias<
las tecnologas< las artes + la !iloso!a< dentro de un marco de respeto + tolerancia
en la pluralidad de ra-as< credos< edades< condiciones econmicas< polticas o
sociales&
VISION DE LA UNIVERSIDAD
)a universidad de Cartagena< como institucin publica de la regin Caribe + actor
social del desarrollo< liderara los procesos de investigacin cient!ica en su #rea
geogr#!ica< constitu+Hndose en la primera institucin de educacin superior de la
Costa :orte Colombiana< con el ma+or numero de pro+ectos de investigacin
generadores de nuevos conocimientos< con el !in de elevar la competitividad de
nuestra regin en todos los ordenes& Orientara los procesos de docencia basados
en una alta cuali!icacion de su recurso (umano< !acilitando su capacitacin en su
saber especi!ico + en los procesos de enseGan-a Maprendi-aje& Por la presencia
permanente en la interpretacin + aporte a las soluciones de la problem#tica
regional + del pas nos vemos en el mediano pla-o como la mejor opcin por la
comunidad acadHmica< empresarial + sociedad civil en general&
MISI$N DEL PROGRAMA
Est# dirigido a !ormar 'dministradores de servicios de salud< con e4celente calidad
"ue lideren los cambios del sector salud a travHs de la Investigacin< participacin
+ e4tensin< !undamentado en los principios + a4iologa general de la 8niversidad<
con Hn!asis en valores Hticos< sociales< culturales para !ortalecer el sentido de
responsabilidad< tolerancia< justicia + solidaridad con un compromiso social ante
los di!erentes roles sociales "ue asuma&
VISI$N DEL PROGRAMA
@ue el talento (umano !ormado por el programa< lidere procesos de
trans!ormacin del sector ?alud< > sus acciones innovadoras de alta calidad +
competitividad trasciendan a otros escenarios + regiones del pas< acorde con los
avances presentados en la ciencia< en la tHcnica + la tecnologa como producto de
"3
la investigacin< !rente a la problem#tica + multi!actorialidad de los procesos
administrativos en el manejo de las organi-aciones de salud< acordes al marco
legal vigente + las caractersticas particulares de la regin&
O&JETIVOS DEL TUTOR
Estimular el auto-aprendi-aje mediante el desarrollo de la motivacin en el
estudiante& /omentar el aprendi-aje signi!icativo& Promover la aplicacin de los
contenidos a situaciones simuladas o pr#cticas propias o comparables con la
realidad ambiental en la cual se desempeGara el estudiante< "ue lo lleven a la
accin trans!ormadora de su medio institucional + comunitario& Kenerar
aprendi-aje e4perimental o aprendi-aje por la propia e4periencia Caprender
(aciendoD< lo cual re"uiere la participacin activa + permanente del estudiante&
O&JETIVOS DEL ESTUDIANTE
El estudiante "ue manejara el material debe encontrar en el una comunicacin
directa "ue le permita conocer< anali-ar + aplicar al m#4imo la in!ormacin "ue all
se encuentra& El desarrollo del material implica la participacin directa + casi
e4clusiva del estudiante en el logro de sus metas de aprendi-aje< lo cual e4ige la
presentacin de re!le4iones< actividades< autoevaluaciones "ue !avore-can una
individual toma de decisiones + un camino de autodisciplina + !ormacin&
*rans!erir el conocimiento a la solucin de problemas& 'plicar el conocimiento para
mejorar la atencin de servicios& 3acer es!uer-o deliberado por aprender&
.elacionar nuevos signi!icados&
O&JETIVO GENERAL
Entrar en contacto con las diversas teoras de la 'dministracin< sus
caractersticas principales< sus posibilidades de aplicacin< sus aspectos positivos
+ negativos + sus principales e4ponentes&
'bordar el campo del diagnostico + la decisin< para "ue el pro!esional utilice sus
(abilidades concept9ales< para percibir + de!inir situaciones + establecer
estrategias adecuadas + e!icaces ante cada situacin& Esto re"uerir# la necesidad
de !undamentar conceptos< ideas< teoras + valores "ue le permitan orientar +
jalonar el comportamiento de "uienes trabajan bajo su direccin
Comprobar "ue todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones
actuales& El administrador necesita tener a su disposicin un abanico de
alternativas para aplicar en cada situacin&
7emostrar "ue actualmente la administracin presenta nuevos desa!os +
situaciones& Por ello< las doctrinas + las teoras administrativas necesitan adaptar
sus en!o"ues + modi!icarlos por completo para "ue contin9en siendo 9tiles +
aplicables& Aivimos en una Hpoca de cambio< a medida "ue el ambiente se torna
m#s turbulento< ma+or es la necesidad de recurrir a opciones di!erentes para
solucionar problemas + situaciones "ue cambian mu+ r#pidamente&
"4
O&JETIVOS ESPECI(ICOS
/ormar al !uturo administrador en salud de una disciplina orientadora del
comportamiento pro!esional en administracin& En ve- de enseG#rsele a ejecutar o
(acer cosas concretas Eel comoF< se le debe enseGar "ue debe (acer en
determinadas circunstancias + ambientes Eel por"ueF&
EnseGar a pensar al !uturo pro!esional +< sobre todo< a ra-onar con base en un
conjunto de conceptos e ideas "ue le sirven como (erramientas de trabajo&
Cuantos ma+ores sean los cambios + la inestabilidad< ma+or es la necesidad de
poseer (abilidades conceptuales "ue !aciliten la innovacin en las organi-aciones&
7emostrar al estudiante< "ue para "ue un administrador tenga posibilidades de
H4ito en una organi-acin< independiente del nivel jer#r"uico o del #rea de su
desempeGo pro!esional< adem#s del conocimiento< necesita poseer ciertas
(abilidades personales de diagnostico + evaluacin situacional "ue le a+uden a
discernir "ue (acer !rente a situaciones di!erentes e imprevistas&
ESTRATEGIA METODOLOGICAI
?iempre tenga en cuenta los objetivos de la asignatura + de la unidad< los logros +
las competencias&
1 7e estudioI
Escoja la tHcnica de estudio< (orario + tiempo de estudio individual a la
semana&
.epase sus apuntes &Conteste el test de entrada Esin leer el mduloF< al !inal de
cada unidad + cono-ca "uH tanto sabe del tema&
)ea< analice el contenido de cada unidad< acorde al plan de tutoras establecidas
en la programacinL igualmente las lecturas complementarias&
7esarrolle la gua para las tutoras& > el plan tutorial en el cual se
consignan las instrucciones para el trabajo de investigacin
- 7e evaluacinI
?istematceloI InterprHtelo crticamente< Interiorcelo< elabore un concepto + llHvelo
a su "ue(acer inmediato& .elacione el concepto con procedimientos o tHcnicas
del sector& Compare + re!le4ione el deber ser con el "ue(acer dentro del #rea
administrativa&&
Responda el post-test y comprelo con el pre-test. Refuerce las debilidades&
'l !inali-ar cada unidad del mdulo (#gase las siguientes preguntas +
respndalasI
1 8sted como parte de la empresa< N@uH le aporta a la organi-acinO
"5
$ NIdenti!i"ue "ue tiene + "ue le !alta para aportar a la empresaO
, @ue estrategia emprendera en su !ormacin como persona +
pro!esional para ser e4celente en el campo de 'dministracin de
servicios de salud Eunidad "ue trabajamosF&
'ntes del e4amen repase los res9menes + apl"uelos a situaciones reales&
-?istema de EvaluacinI )a asignatura tiene la siguiente !orma de evaluacin
0%P& El e4amen escrito< es presencial&
,%P& El trabajo a distancia< debe presentarse en CIP'?& 3asta 5 estudiantes&
15P& Presentacin escrita&
15P& ?ustentacin&
Plan de tutora&
1Q& *utora InduccinI I& $Q& *utoraI 8nidadesI I< II + III
,Q *utoraI 8nidadI IA + A 4 *utoraI 8nidadI AI + AII
5Q *utoraI 8nidadI AIII&
COMPETENCIAS
SA&ER
1& ?e pretende "ue el estudiante genere una cultura de autoaprendi-aje< estudio
critico< la actuali-acin permanente de las nuevas teoras + (erramientas
administrativas + el desarrollo del conocimiento pro!esional + administrativo&
$& @ue el estudiante desarrolle una visin amplia de los principales conceptos<
teoras + relaciones con otras disciplinas de la administracin + entender la
din#mica + racionalidad con "ue !unciona la empresa&
,& Conocer cuales son las principales !unciones "ue deben cumplir las
instituciones de salud< as como las acciones "ue deben emprender para
contribuir a su desarrollo
4& Comprender los conceptos para liderar + actuar como agentes "ue dinamicen e
impulsen los procesos de cambio de las empresas< las organi-aciones + la
sociedad en general<
5& 7esarrollar (abilidades + destre-as operativas "ue se orienten a la
trans!ormacin de los procesos administrativos en las di!erentes #reas de
gestin< para diseGar sistemas "ue eleven la capacidad competitiva de
nuestras empresas + mejoren la e!iciencia + la racionalidad en el uso de los
!actores de produccin
6& Identi!icar una slida !ormacin (umana + Htica "ue les permita valorar los
"6
atributos + aspiraciones de las personas en la organi-acin
SA&ER ,ACER
1& 7esarrollar +Ro !ortalecer la capacidad de recoleccin< sistemati-acin +
an#lisis de la in!ormacin&< en aras de obtener ma+ores + mejores resultados<
para tomar las acciones + decisiones "ue contribu+an al logro de los objetivos
individuales + empresariales + al cumplimiento de las metas&
$& 'ctuar como pro!esionales independientes + agentes de cambio< creando sus
propios pro+ectos empresariales o como asesores de la organi-acin<
con!ormando empresas m#s e!icientes en una sociedad cada ve- m#s incierta&
,& 7iagnosticar mediante el uso de las (erramientas administrativas modernas<
situaciones complejas "ue re"uieren el diseGo de alternativas viables< + "ue
den solucin a esa problem#tica&
4& Capacidad para emplear (erramientas o instrumentos lgicos "ue permitan
diagnosticar el comportamiento organi-acional + diseGar mecanismos de
trans!ormacin
5& Capacitados para impulsar programas de cambio + trans!ormacin< inspirados
en la valoracin del (ombre como la ra-n de ser + el !in 9ltimo de la empresa&
6& 7iseGar estrategias administrativas< con base en la evaluacin de las
condiciones internas + e4ternas de la empresa "ue permitan ser utili-adas
tanto en empresas publicas como privadas< con el !in de mejorar su
productividad + competitividad
VALORAR
1& 7otar al estudiante + al pro!esional de una slida !ormacin Htica + (umana<
inspirado en valores en los cuales la dignidad del ser (umano es el paradigma
central de nuestra actividad
$& /ormacin integral + garanta de un ambiente de participacin + de e4altacin
de la dignidad (umana< disciplina administrativa< en sintona con las ciencias
(umanas<
,& ?e debe !omentar el trabajo en e"uipo&
4& E) estudiante debe demostrar sentido de pertenencia en las acciones "ue
adelanta&
5& ?e deben establecer pautas de comportamiento e interaccin con los dem#s&
6& Considerar las normas + valores "ue rigen la 8niversidad< al programa + la
institucin&
"7
0& )os miembros de los CIP'? deben trabajar en !orma armnica + coordinada
Por "ue estudiar teora de la administracin
8na teora es un grupo congruente de supuestos "ue se !ormulan con objeto de
e4plicar las relaciones entre dos o m#s (ec(os observables< as como para o!recer
una base slida para pronosticar los acontecimientos !uturos&
Evolucin de la teora administrativa&
)a administracin + las organi-aciones son producto de su momento + su conte4to
(istrico + social& )a evolucin de la teora de la administracin se entiende en
tHrminos de cmo (an resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la (istoria&
"
CAPITULO I
1' EN(O)UE CL*SICO DE LA ADMINISTRACION'
);" "nti"nd" ;st"d< #!r t"!r5 dministrti=
(;"nt":
El interrogante arriba planteado< es de concurrencia para los administradores de
los servicios de salud
N7esea conocer la respuestaO
)o EaF invito a estudiar esta primera unidad
O&JETIVOS
G"n"r:
El propsito de la presente unidad es introducir a usted en el conocimiento de las
caractersticas principales de la teora cl#sica El desarrollo de la unidad le
permitir# al estudiante describir caractersticas generales de la teora cl#sica
Es#"65>i6!s
'l !inali-ar la presente unidad de alumnos ad"uieren las competencias paraI
6ostrar los !undamentos de la administracin + su Hn!asis en la
organi-acin racional del trabajo
'clarar como in!lu+o la tecnologa en el pensamiento de la Hpoca< en
detrimento del ser (umano< + Hl consiguiente Hn!asis en la tarea
6ostrar los !undamentos de la teora cl#sica + de la teora de la
organi-acin&
7e!inir los elementos + principios de la administracin< como bases del
proceso administrativo
ORIGENES DEL EN(O)UE CLASICO
)os orgenes del en!o"ue cl#sico de la administracin se remontan a las
consecuencias generadas por la revolucin industrial& Podran resumirse en dos
(ec(osI
1&&&El crecimiento acelerado + desorgani-ado de las empresas< produjo cierta
complejidad creciente en su administracin + re"uiri un en!o"ue cient!ico "ue
sustitu+ese el empirismo + la improvisacin dominante en la Hpoca& ?urgen las
condiciones iniciales de planeamiento a largo pla-o de la produccin< reduciendo
la inestabilidad + la improvisacin&
$&&&)a necesidad de incrementar la e!iciencia + la competencia de las
"!
organi-aciones con el objeto de obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos + (acer !rente a la competencia "ue se incrementaba entre las empresas&
?urge el concepto de la divisin del trabajo entre "uienes piensan + "uienes
ejecutan& )os primeros !ijan patrones de produccin< describen los cargos< !ijan
!unciones< estudian mHtodos de administracin + normas de trabajo< creando las
condiciones econmicas + tHcnicas para el surgimiento del ta+lorismo en los
Estados 8nidos + !a+olismo en Europa&
El diagnostico industrial en el inicio del pasado siglo tena todas las caractersticas
+ condiciones para poder diseGar una ciencia de la administracinI una variedad
inmensa de empresas< con tamaGos altamente di!erenciados< problemas de bajo
rendimiento de la ma"uinaria utili-ada< desperdicio< insatis!accin generali-ada
entre los operarios< competencia intensa pero con tendencias poco de!inidas<
elevado volumen de pHrdidas cuando las decisiones eran mal tomadas< etc&
Inicialmente los autores cl#sicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administracin cu+os principios en sustitucin a las le+es cient!icas< pudiesen ser
aplicados para resolver los problemas de la organi-acin&
COMPETENCIAS ESPERADASI
1 Identi!ica + propicia la sustitucin de mHtodos empricos + rudimentarios
por mHtodos cient!icos
$ .econoce la mejor !orma 9nica de (acer un trabajo< mejorando la
e!iciencia de la produccin
, 'plicacin del proceso administrativo en cual"uier nivel de la empresa
4 Permite al administrador dar a!irmaciones o pautas "ue le garanti-aran
un buen !uncionamiento administrativo.
5 'plicacin de los mHtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin< con el !in de alcan-ar elevada e!iciencia industrial&
6 6antener + dar a los trabajadores instrucciones tHcnicas sobre el modo
de trabajar< o sea< entrenarlos adecuadamente&
0 7i!erenciar las !unciones de planeacin de las de ejecucin< d#ndoles
atribuciones precisas + delimitadas&
1 Preparacin + entrenamiento a los trabajadores< tanto en la planeacin
+ control del trabajo&
ESTRATEGIA METODOLOGICAI
.epase sus apuntes sobre antecedentes (istricos de la administracin<
in!luenciaI de los /ilso!os< de la Organi-acin de la Iglesia Catlica< de la
Organi-acin 6ilitar< de la .evolucin Industrial< de los Economistas )iberales< de
los Pioneros Industriales + de los Empresarios&
2#
1&1 ADMINISTRACION CIENTI(ICA
1.1.1 Antecedentes histricos
1
Revolucin industrial. El poder de las m#"uinas sustitua r#pidamente al poder
(umano& Esto< a su ve-< (i-o m#s econmico producir bienes en !#bricas& El poder
de las m#"uinas< combinado con la divisin del trabajo (aca posible contar en
!#bricas grandes + e!icientes< con ma"uinaria poderosa&
Pero estas !#bricas re"ueran de (abilidades administrativas& ?e necesitaban
gerentes para pronosticar la demanda< para asegurar la disponibilidad de
su!icientes material de insumo< asignar tareas a las personas< dirigir las
actividades diarias< coordinar tareas< asegurar buenas condiciones de
!uncionamiento de la m#"uinas + mantener los est#ndares de produccin< buscar
mercados para los productos< etcHtera& Cuando los productos eran elaborados
individualmente en casa< no se preocupaban por la e!iciencia& Por el contrario<
a(ora en una !#brica el propietario tena a 1%% personas trabajando para el !in
(aba "ue pagar una nmina< por lo "ue era importante mantener ocupados a los
trabajadores&
El poder de las m#"uinas< la produccin masiva< la reduccin de costos de
transporte por el r#pido crecimiento del !errocarril + de casi absoluta carencia de
reglamentos gubernamentales in!lu+eron en el desarrollo de las grandes
corporaciones& Krandes empresarios creaban enormes negocios "ue e4igan
pr#cticas administrativas !ormales& ?e (aca necesaria una teora !ormal "ue
guiara a los gerentes para administrar sus operaciones& :o obstante< no !ue sino
(asta principios del siglo veinte "ue se desarroll esta teora&
Los primeros aos
)a primera mitad del siglo veinte !ue un perodo de contrastes en el pensamiento
administrativo& )a administracin cient!ica estudiaba la administracin desde la
perspectiva de cmo mejorar la productividad del personal operario& )os tericos
de la administracin general se preocupaban por la organi-acin general + por
cmo (acerla m#s e!ectiva& 8n grupo de autores e investigadores insistan en el
recurso (umano o el S lado (umano S de la administracin< en tanto "ue otros se
en!ocaba al desarroll + la aplicacin de modelos cuantitativos&
Administracin cientfica
El en!o"ue de la escuela de la administracin cient!ica es el Hn!asis en las tareas& Este nombre< se
debe al intento de aplicar los mHtodos de la ciencia a los problemas de la administracin< con el !in
de alcan-ar elevada e!iciencia& )os principales mHtodos cient!icos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin + la medicin& )a escuela de la administracin cient!ica !ue
iniciada en el comien-o del pasado siglo por /redericB J& *a+lor< considerado el !undador de la
moderna *K'
"
;imHne- Castro Jilburg& CIntroduccin al estudio de la *eora 'dministrativaD&
Editorial )imusa
2"
El libro S principios del administracin cient!ica S publicado por *a+lor en 1911 dio inicio a la teora
moderna de administracin< su contenido llegara a ser aceptado ampliamente por los gerentes en
todo el mundo& Este libro describe la teora de la administracin cient!ica Eel uso de mHtodos
cient!icos para de!inir S la mejor !orma 9nica S de (acer un trabajoF&
*a+lor< conocido comoS el padre del administracin cient!icaS& ?u preocupacin principal era
aumentar la productividad mediante una ma+or e!iciencia de la produccin + una ma+or
remuneracin para los trabajadores< con la aplicacin del mHtodo cient!ico& ?us principios
recalcaban el uso de la ciencia< la creacin de armona + cooperacin en el grupo< el logro de la
produccin m#4ima + el desarrollo de los trabajadores&
En esa Hpoca no e4istan conceptos claros acerca de las responsabilidades del trabajador + la
gerencia& :o (aba est#ndares de trabajo e!ectivos& Intencionalmente< los trabajadores laboraban
lentamente& )as decisiones administrativas las tomaban SsentadosS< bas#ndose en cora-onadas e
intuicin& )os trabajadores eran ubicados en el puesto sin tener en cuenta sus aptitudes o
(abilidades para el trabajo "ue desarrollaran& > lo m#s importante< gerentes + trabajadores
estaban en con!licto constante&
*a+lor< busc crear una revolucin mental entre trabajadores + gerentes al de!inir guas claras para
mejorar la e!iciencia de la produccin& 7e!ini cuatro principios de gerencia + sostena "ue seguir
estos resultara en bene!icio para gerentes + trabajadores& )os trabajadores ganaran m#s sueldo +
los gerentes obtendran m#s utilidades&
a) Contribuciones de la teora de la administracin cientfica
)a lnea moderna de montaje arroja productos terminados a muc(a ma+or velocidad de la "ue
*a+lor podra (aber imaginado jam#s& Este SmilagroS de produccin es slo uno de los legados de
la administracin cient!ica& 'dem#s< sus tHcnicas para la e!iciencia (an sido aplicadas a muc(as
organi-aciones "ue no son industriales& ?e preocup por elevar la productividad de la !#brica + el
trabajador individual&
b) Limitaciones de la teora de la administracin cientfica
)os mHtodos de *a+lor produjeron un notable aumento de la productividad + mejores sueldos en
una serie de casos< los trabajadores + los sindicatos empe-aron a oponerse a este en!o"ue< por
temor al (ec(o de "ue trabajar m#s + a ma+or velocidad agotara el trabajo disponible + conducira
a los recortes de personal&
El sistema de *a+lor signi!icaba< "ue los tiempos eran esenciales& ?us crticos se oponan a las
condiciones SaceleradasS "ue ejercan una presin desmedida en los empleados para "ue
trabajaran cada ve- a ma+or velocidad& )a importancia concedida a la productividad< + a la
rentabilidad< (i-o "ue algunos gerentes e4plotaran a trabajadores + clientes& En consecuencia<
aument la cantidad de trabajadores "ue se sindicali-aron + "ue< con ello< re!or-aran el patrn de
suspicacia + descon!ian-a "ue desmejor las relaciones obrero-patronales durante muc(os
decenios&
c) Las principales aportaciones de la administracin cientfica.
*a+lor< considerado el padre de la administracin cient!ica& ?u primera aportacin a la
administracin !ue el an#lisis crtico "ue reali- de las empresas en operacin del cual le llev a
concluir "ue
:o e4ista un concepto claro de responsabilidades de la direccin ni del empleado&
:o e4ista ning9n est#ndar de trabajo e!ica-
:o se incentivaba el desempeGo de los trabajadores
22
)a administracin aplicaba un sistema militari-ado
)as decisiones administrativas se basaban en premoniciones e intuiciones
)os trabajadores ocupaban puestos para los cuales tenan poca o ninguna (abilidad
Con base en estas conclusiones< *a+lor comen- a desarrollar su nueva visin de la administracin
empresarial& PropusoI
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos + lograr bajos costos
unitarios
Para lograr estos objetivos se deben aplicar mHtodos cient!icos de investigacin +
e4perimentacin con lo "ue sea posible !ormular procesos est#ndar "ue permitan controlar las
operaciones&
)os empleados deben ser cient!icamente seleccionados para colocarlos en donde
puedan aplicar sus aptitudes&
)os empleados deben ser entrenados para desarrollar sus (abilidades en el desempeGo
del trabajo
7esarrollar un ambiente de cooperacin cercana + amistosa para crear un entorno
psicolgico de colaboracin&
Estas ideas< aun"ue en la actualidad parecen simplistas< a principios del siglo pasado eran una
verdadera innovacin& *a+lor no logr la inmediata aceptacin de sus conceptos + estrategias< +
transcurrieron m#s de $% aGos para "ue se apli"uen en las empresas de Estados 8nidos< /rancia<
Italia< 'lemania< 3olanda + ;apn&
*a+lor no slo desarroll la idea de "ue los mHtodos mejoraran los resultados de las empresas<
sino los !ines "ue se deba perseguir con la administracin cient!ica< lo cual se tradujo en una
nueva manera de comprender la empresa&
' *a+lor corresponde el mHrito de (aber sistemati-ado en an#lisis de las labores a travHs de
estudios de tiempo + movimiento + su sistemati-acin para obtener un mejor uso de la mano de
obra + de los materialesL la coordinacin de es!uer-os< los mHtodos de produccin m#s adecuados
a las tareas a base de plani!icacin de ellaL divisin del trabajo + especiali-acin + como
consecuencia de ambas aumento en la productividadL el establecimiento de salarios graduales<
llamado por el S di!erenciales S< para retribuir de manera especial a "uienes trabajar#n sobre los
est#ndares de produccin establecidos de antemanoL la distribucin de la jornada de trabajo para
o!recer descanso a los obreros + otros aspectos "ue se puede resumir en los cuatro siguientes
principios + "ue se conocen justamente con el nombre de S administracin cient!ica S
1& El desarrollo de una verdadera ciencia
$& )a seleccin cient!ica del trabajador
,& )a educacin + desarrollo cient!ico del obrero
4& )a cooperacin estrec(a + comprensiva entre la direccin + el personal
En un principio !ueron agrupados por *a+lor para su aplicacin en las siguientes reglasI
1& :ecesidad de la organi-acin de la industria para su !uncionamiento satis!actorio&
$& Con base en el conocimiento de los mHtodos + tiempos necesarios para reali-ar los trabajos se
puede !ormular un buen plan de direccin< aumentar la productividad de los obreros midiendo
constantemente sus labores< d#ndoles a conocer sus reali-aciones para estimularlos a mejorarlas<
+ estandari-ando los tiempos en "ue deben (acerse en condiciones normales las di!erentes tareas
"ue integran una labor o proceso&
,& 'umento de los salarios con base en un mejor !uncionamiento + costos m#s econmicos de
produccin< para lo cual es necesario disminuir la mano de obra< mejorando la productividad per
23
c#pita a travHs de varios !actores< entre los cuales est#nI aF el mnimo consumo de es!uer-os
(umano< de los recursos materiales + del capital invertidoL bF la separacin del trabajo de
plani!icacin + de la labor intelectual de la manualL cF el trabajo previamente plani!icado< + dF el "ue
la direccin tenga buenos in!ormes sobre los aspectos principales del trabajo no sobre los detalles&
4& )os capataces deben supervisar al menor n9mero posible de operarioL no debe reali-ar ning9n
trabajo de plani!icacinL la ma"uinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un solo taller +
para garanti-ar la calidad de las labores deben someterse a doble inspeccin&
5& )as relaciones con los trabajadores deben (acerse de manera cient!ica< para "uH la
responsabilidad de las labores se distribu+a entre la direccin + los obreros& Para eso el obrero
re"uiere capacitacin previa + adem#s debe imperar un ambiente cordial + un reconocimiento a la
condicin (umana del individuo&
6& ?alarios + sistemas de salarios soportados por la calidad + cantidad de labores individuales<
!#cilmente medibles + retribuirles para cada operario seg9n su contribucin diaria a la produccin
total< lo cual el mismo interesado podr# (acer en tHrminos de unidades&
?i se pudiera (acer una sntesis de la !iloso!a de las teora *a+loristas se podra decir "ue son un
conjunto de principios aplicables al trabajo para aumentar su rendimiento + concebidas desde el
obrero (acia los niveles superiores de la direccin< es decir< contrario a la direccin descendente
planteada por /a+ol&
d) Significado actual de la administracin cientfica
)os !undadores< discpulos + seguidores de la escuela inicial de administracin cient!ica<
especialmente *a+lor + continuadores de su teora< sobreestimaron la importancia mecanicista + la
de los incentivos econmicos< como 9nicas motivaciones para alcan-ar la e!iciencia para la
empresa o institucin + el bienestar individual respectivamente& 7ejaron en un segundo plano los
aspectos (umanos de la administracin en sus valores m#s caractersticos + trascendentalesI la
propia personalidad (umana&
Como reaccin a las muc(as crticas "ue se les (icieron a las teoras cient!icas en su aplicacin
pr#ctica< + buscando un e"uilibrio racional< "ue aprovec(ando a"uellos aspectos positivos "ue
tienen< neutralicen los insatis!actorios< surgi un nuevo + pro!undo pensamiento administrativo "ue
destac al (ombre< no como recurso< sino como !in&
)os estudios "ue en ese campo se (icieron< (an venido a re!or-ar las teoras tradicionales o S
!ormalistasS< al revelar la importancia "ue tiene el !actor de las relaciones (umanas dentro de la
administracin de cual"uier empresa e institucin + como parte de las motivaciones de sus
componentes&
?e (a demostrado "ue la personalidad es tan importante o m#s a9n "ue la misma estructura
administrativa racional< para alcan-ar la e!iciencia de las labores< conceptuada tal e!iciencia como
el logro de ma+or productividad< neutralidad o apo+o poltico& ' eso se debe el nuevo en!o"ue de la
actual S administracin cient!ica S< "ue es el del estudio de los aspectos !ormales + de los
in!ormales "ue se presentan en toda empresa o institucin&
S"4;id!r"s d" T?:!r
Henry Gantt
Kantt es mejor conocido por crear una gr#!ica "ue los gerentes podran usar como instrumento de
programacin en la plani!icacin + control del trabajo& )a gr#!ica de Kantt muestra la relacin entre
el trabajo pro+ectado + completado en un eje + el tiempo transcurrido en el otro& Innovadora en su
Hpoca< la gr#!ica de Kantt permita a la gerencia observar cmo progresaban los planes + tomar la
24
accin necesaria para mantener los pro+ectos dentro de los lmites de tiempo& Esta gr#!ica +
algunas variaciones modernas de la misma se siguen utili-ando ampliamente en las
organi-aciones actuales como mHtodo para programar el trabajo&
3enr+ Kantt< propuso la seleccin cient!ica de los trabajadores + una Scooperacin armnicaS entre
ellos + la administracin& Insisti en la necesidad de la capacitacin& 7esarroll mHtodos gr#!icos
para describir planes + (acer posible un mejor control administrativo& 7estac la importancia del
tiempo< as como del costo< en la planeacin + el control del trabajo&
.eanali- el sistema de incentivos de *a+lor& Cada uno de los trabajadores "ue terminara la
porcin de trabajo diaria "ue se le (ubiera asignado< obtendra una boni!icacin& 'dem#s< aument
otro aliciente& El supervisor obtendra una boni!icacin por cada uno de los trabajadores "ue
cumpliera con la racin diaria< m#s otro bono e4traordinario si todos los trabajadores lo (acan&
?eg9n Kantt< esto motivara "ue los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeGar
mejor su trabajo
/ue el iniciador de las gr#!icas para calendari-ar la produccinL la Sgr#!ica de KanttS se sigue
usando en nuestros das& 'dem#s< sent las bases en dos instrumentos para gra!icar< "ue !ueron
inventados para a+udar a plani!icar< administrar + controlar organi-aciones complejasI el mHtodo de
la ruta crtica ECP6 por sus siglas en inglHsF< + la tHcnica para la revisin + evaluacin de
programas EPE.*F< desarrollados por la armada de los Estados 8nidos
$
Frank y lillian Gilreth.
/ueron seguidores de *a+lor& Estudiaron la manera en "ue se (aca el trabajo para eliminar
movimientos de las manos + el cuerpo& )os Kilbret( tambiHn e4perimentaron con el diseGo + uso
de (erramientas + e"uipo apropiados para optimi-ar el desempeGo del trabajo& 6ediante sus
tHcnicas< el albaGil poda ser m#s productivo + estara menos cansado al !inali-ar el da& ?us
trabajos al estudiar los movimientos de manos + cuerpo< podran detectar + eliminar movimientos
in9tiles&
' /ranB se le reconoce principalmente por sus estudios en tiempos + movimientos& ?e interes en
los movimientos desperdiciados en el trabajoL )illian< centro su atencin en los aspectos (umanos
del trabajo + en la comprensin de las personalidades + necesidades de los trabajadores& )os
Kilbret( llegaron a la conclusin de "ue no es la monotona del trabajo lo "ue ocasiona tanto
descontento en el trabajador si no< m#s bien< la !alta de interHs de la administracin por los
trabajadores&
Contribu+eron al movimiento de la administracin cient!ica en e"uipo< !ormado por marido + mujer<
colaboraron con estudios sobre la !atiga + el movimiento< + se concentraron en cmo mejorar el
bienestar del trabajador individual& Para ellos< el !in 9ltimo de la administracin cient!ica era a+udar
a los trabajadores a desarrollar todo su potencial (umano
?eg9n ellos< el movimiento de la !atiga estaban entrela-ados< + cada movimiento "ue se eliminaba<
se reduca la !atiga& Con c#maras de cine< trataron de encontrar la ma+or economa de
movimientos posible para cada tarea< con objeto de elevar los resultados + disminuir la !atiga&)os
Kilbret( a!irmaban "ue el estudio de los movimientos mejorara el #nimo de los trabajadores< en
ra-n de los bene!icios !sicos evidentes + por"ue demostraba la preocupacin de la gerencia por
el trabajador&
2
3arold Toont- + 3ein- Jei(ric(& C'dministracin Contempor#neaD& 6cKra53ill&1990&
25
1'1'2 LA O&RA DE TA1LOR
0
Prim"r P"r5!d!
&- E4periencias + estudios a partir del trabajo del obrero< + m#s tarde< generali-
sus conclusiones para la administracin&
&- 19%,I S?(op 6anagementS& ?e preocupa por las tHcnicas de racionali-acin del
trabajo del obrero< a travHs del estudio de tiempos + movimientos&
En esta publicacin *a+lor e4presaI
1& ?alarios altos + bajos costos unitarios de produccin&
$& 'plicar mHtodos cient!icos a los problemas< con el !in de !ormular principios
+ establecer procesos estandari-ados&
,& )os empleados deben estar dispuestos cient!icamente en servicios o
puestos de trabajo< donde los materiales + las condiciones laborales sean
escogidas con criterios cient!icos< para conseguir "ue las normas sean
cumplidas&
4& )os empleados deben ser entrenados cient!icamente para mejorar sus
aptitudes&
5& 7ebe !omentarse un ambiente cordial de cooperacin entre la gerencia +
los trabajadores&
S"4;nd! P"r5!d!
&&- 1911I SPrincipios de 'dministracin Cient!icaS
)a racionali-acin del trabajo productivo debera estar respaldada por una
estructura general + !ormal de la empresa "ue !acilite e (iciese co(erente la
aplicacin de sus principios&
1'1'0 ORGANIZACI$N RACIONALIZACION DEL TRA&AJO
El intento de sustituir mHtodos empricos + rudimentarios por los mHtodos
cient!icos en todos los o!icios< recibi el nombre de organi-acin racional del
trabajo EO.*F&
Consisti en reali-ar un an#lisis cient!ico + un estudio de tiempos + movimientos<
para escoger + per!eccionar el mHtodo m#s r#pido + el instrumento m#s adecuado
para reali-ar un trabajo< en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario&
3
C(iavenato< Idalberto& CIntroduccin a la *eora Keneral de la 'dministracinD&1999
26
L!s #rin6i#:"s s#"6t!s d" : ORT s!n:
1& 'n#lisis del trabajo + estudio de tiempos + movimientos&
$& Estudio de la !atiga (umana&
,& 7ivisin del trabajo + especiali-acin del obrero&
4& 7iseGo de cargos + tareas&
5& Incentivos sal#riales + premios por produccin&
6& Concepto de (ombre econmico&
0& Condiciones ambientales de trabajo< como iluminacin< comodidad + otros&
1& .acionalidad del trabajo&
9& Estandari-acin de mHtodos + de ma"uinas&
1%& ?upervisin !uncional
". An@:isis d": TrAB! ? Est;di! d" Ti"m#!s ? M!=imi"nt!s
An@:isis d": TrAB!'
)os movimientos in9tiles eran eliminados< mientras "ue los 9tiles eran
simpli!icados< racionali-ados o !usionados con otros movimientos< para "ue el
obrero economi-ara tiempo + es!uer-o&
Est;di! d" Ti"m#!s ? M!=imi"nt!s
Calculo del tiempo promedio "ue re"uiere un obrero para ejecutar la tarea& ' este
se le suman otros tiempos b#sicos + muertos< para obtener el llamado tiempo
est#ndar& AentajasI
.eempla-ar los movimientos in9tiles por otros mas e!icaces&
3acer "ue la seleccin + el entrenamiento del personal sea mas racional
6ejorar tanto la e!iciencia del obrero como el rendimiento de la produccin&
7istribuir adecuadamente el trabajo para "ue no e4ista periodos en "ue
este !alte o resulte e4cesivo&
Poseer una base con!iable para !ijar salarios e"uitativos + para conceder
los premios por aumento de la produccin&
Con el an#lisis del trabajo + el estudio de tiempos + movimientos se buscaba la
mejor manera de aumentar la e!iciencia del obrero E U PR.< donde P son los
productos resultantes + . los recursos utili-ados Epersonas< ma"uinas< materias
primasF& )a e!iciencia se preocupa por los medios + los mHtodos m#s indicados
27
"ue deben tenerse en cuenta durante la planeacin para asegurar la optimi-acin
de los recursos disponibles& Cuanto ma+or sea la e!iciencia< ma+or ser# la
productividad&
2' Est;di! d" : (ti4 ,;mn&
)a !atiga conduce al trabajador a disminuir la productividad + la calidad del trabajoL
aumentar la perdida de tiempoL + rotacin de personal< las en!ermedades +
accidentesL reducir la capacidad de es!uer-o + la e!iciencia&
?e !ijaron algunos principios de economa de movimientos para reducir la !atiga<
relativosI aF el uso del cuerpo (umano< bF la distribucin !sica del #rea de trabajo<
cF al desempeGo de las (erramientas + del e"uipo &Con estos principios< se
buscaba racionali-ar los movimientos eliminando a"uellos "ue ocasionaran !atiga&
,& Di=isiCn d": TrAB! ? Es#"6i:iD6iCn d": OAr"r!
'parecen como resultado del estudio de tiempos + movimientos< con el !in de
elevar su productividad& 'l demostrarse "ue el trabajo puede ejecutarse mejor + de
manera m#s econmica mediante la subdivisin de tareas< se llego a la conclusin
de "ue el trabajo de cada empleado debera< limitarse a la ejecucin de una sola
tarea especi!ica + sencilla&
?e tena el convenciniento de "ue entre m#s especiali-ado !uera un obrero< ma+or
seria su e!iciencia&
4& Dis"E! d" Cr4!s ? Tr"s
TareaI Es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo< CargoI
Es un conjunto de tareas reali-adas de manera cclica + repetitiva& Disear un
cargoI es especi!icar su contenido EtareasF< los mHtodos para ejecutarlas + las
relaciones con los otros cargos e4istentes& El diseGo de cargos es el proceso
mediante el cual estos se crean< se pro+ectan + se combinan con otros cargos
para la reali-acion de tareas ma+ores&
8n principio b#sico en el diseGo de cargos es "ue cada cargo debe contener un
n9mero limitado de tareas relacionadas< las cuales re"uieren (abilidades similares
+ periodos "ue permitan controlar + comparar los resultados con determinados
est#ndares de produccin&
)a simpli!icacin del diseGo de cargos produce las siguientes ventajas&
'dmisin de empleados con cali!icacin mnima + salarios menores< reduce
costos de produccin&
.educcin deI costos de entrenamiento< errores en la ejecucin del trabajo<
+ de desperdicios + devoluciones&
/acilidad de supervisin< al permitir "ue cada supervisor controle un ma+or
n9mero de subordinados&
2
'umento de la e!iciencia del trabajador + por consiguiente de la
productividad
5& In6"nti=!s S:@ri:"s ? Pr"mi!s #!r Pr!d;66iCn
?e trataba de sustituir la remuneracin basada en el tiempo por una
remuneracin basada en la produccin de cada obrero< puesto "ue a"uella no
estimulaba a trabajar mas& 7e esta manera< su salario seria establecido de
acuerdo con su produccin& Era necesario !ijar un estimulo salarial para "ue los
obreros trabajaran de acuerdo con el tiempo est#ndar o< en lo posible< lo
sobrepasaran&
)a produccin individual de 1%%P de e!iciencia se remuneraba de acuerdo al
n9mero de pie-as producidas &Por encima de 1%%P de e!iciencia< la remuneracin
por pie-a !ue incrementada con un premio por produccin o incentivo salarial
adicional< "ue se incrementaba a medida "ue se mejoraba la e!iciencia del
trabajador&
'l implantar el plan de incentivo salarial< *a+lor buscaba conciliar los intereses de
la empresa en reducir cada ve- m#s los costos de produccin< obtener ma+or
productividad + ma+or rendimiento< con el interHs de los obreros en lograr salarios
mas elevados&
6& C!n6"#t! d" ,!mAr" E6!nCmi6!
?e crea "ue toda persona estaba motivado solamente por las recompensas
sal#riales< econmicas + materiales& ?e pretenda relacionar< la remuneracin del
trabajador + de los planes de incentivos sal#riales< basado en la produccin&
Ese concepto incompleto de la naturale-a (umana< no se con!ormaba con ver al
obrero como alguien "ue se emplea por dinero< sino "ue lo vea como una
persona limitada + me-"uina< llena de prejuicios + responsable de la (olga-anera
+ del desperdicio de las empresas< por lo "ue se le deba controlar continuamente
mediante la racionali-acin previa del trabajo + el establecimiento del tiempo
est#ndar&
0& C!ndi6i!n"s d" TrAB!
)a e!iciencia del trabajador no depende 9nicamente del mHtodo del trabajo + del
incentivo salarial< sino adem#s de un conjunto de condiciones "ue garanticen el
bienestar !sico + disminu+an la !atiga &Condiciones de trabajoI
'decuacin deI instrumentos< (erramientas de trabajo + e"uipos de
produccin& Para reducir es!uer-os + pHrdida de tiempo&
7istribucin !sica de ma"uinas + e"uipos para racionali-ar el !lujo de la
produccin&
6ejoramiento del ambiente !sico del trabajo< de manera "ue Eel ruido<
ventilacin< iluminacin + comodidadF< no a!ecten la e!iciencia del trabajador&
2!
7iseGo de instrumentos + e"uipos especiales para cargos espec!icos&
1& EstndriD6iCn
)a estandari-acin es la utili-acin de patrones en una empresa o sociedad para
obtener uni!ormidad + reducir costos& 8n est#ndar< es una unidad de medida
adoptada + aceptada como criterio de re!erencia para la evaluacin&
?e estandari-aron los mHtodos + procesos de trabajo< ma"uinas + e"uipos<
(erramientas e instrumentos de trabajo< materias primas& Con la !inalidad de
reducir tanto la variabilidad como la diversidad en el proceso productivo< eliminar
el desperdicio + aumentar la e!iciencia&
9& S;#"r=isiCn (;n6i!n:
Es la e4istencia de diversos supervisores especiali-ados en determinada #rea< con
autoridad !uncional Erelativa solo a su especialidadF sobre los mismos
subordinados& 7ic(a autoridad es relativa + parcial&
Consiste en dividir el trabajo de manera "ue cada empleado< tenga "ue ejecutar la
menor variedad posible de !unciones& 's< el trabajo de cada empleado deber#
reducirse a la ejecucin de una sola !uncin& Cada obrero< recibe orientacin +
ordenes diarias de otros je!es di!erentes&
)a supervisin !uncional es e4actamente la aplicacin de la divisin del trabajo +
de la especiali-acin en el nivel de los supervisores + je!es&
1'1'. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTI(ICA
Prin6i#i!s d" : dministr6iCn 6i"nt5>i6 d" T?:!r'
Para *a+lor< la gerencia ad"uiri nuevas atribuciones + responsabilidades
seGaladas por los cuatro principios siguientesI
1. !rincipio de planeamiento! .eempla-ar en el trabajoI el criterio individual del
operario< la improvisacin + la actuacin emprico-pr#ctica< por mHtodos basados
en procedimientos cient!icos& ?ustituir la improvisacin por la ciencia< mediante la
planeacin del mHtodo&
". !rincipio de la preparacin! Escoger cient!icamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudesL prepararlos + entrenarlos para producir m#s + mejor<
de acuerdo con el mHtodo planeado&
#. !rincipio de la e"ecucin! .epartir adecuadamente las atribuciones + las
responsabilidades< para "ue la ejecucin del trabajo sea disciplinada&
$. !rincipio del control! veri!icar el trabajo para comprobar "ue este< esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas !ijadas + el plan previsto
3#
Prin6i#i! d" EF6"#6iCn
*a+lor adopt un sistema de control operacional "ue se basaba en la veri!icacin
de las e4cepciones o desvo de los patrones normales&
Es un sistema de in!ormacin "ue presenta sus datos solamente cuando los
resultados< e!ectivamente comprobados en la pr#ctica< presentan divergencias o
se distancian de los resultados previstos en alg9n problema& ?e basa en in!ormes
condensados + resumidos "ue muestran solo los desvos< omitiendo los (ec(os
normales< volviHndolos comparativos + de !#cil utili-acin + visuali-acin&
(IGURA: 1'1 Principio de e4cepcin
1&1&5 EVALUACION CR-TICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
CIENTI(ICA
1. #ecanismo de la administracin cientfica! ?e le conoce adem#s con el nombre
de Steora de la m#"uinaD& Este en!o"ue le otorgo escasa atencin al elemento
(umano< se preocup muc(o m#s por las tareas Eorgani-acin + ejecucinF + a los
!actores directamente relacionados con el cargo + !uncin del operario Etiempo +
movimientoF&
3"
F%G&RA 1.2 En!o"ue microscpico + mecanicista de la administracin cient!ica.
". Superespeciali$acin del operario: con el !in de alcan-ar la e!iciencia< la
administracin cient!ica en!ati-aba en la especiali-acin del operario a travHs de
la divisin + de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos&
Estas S!ormas de organi-acin de tareas no slo limitan a los trabajadores de
satis!accin en el trabajo< sino "ue atentan contra la dignidad (umanaS&
)a conclusin de *a+lor de "ue Sla e!iciencia administrativa aumenta con la
especiali-acin del trabajoS no encontr soporte en los resultados de
investigaciones posterioresIDcual"uier incremento en la especiali-acin no
corresponde necesariamente a un aumento en la e!icienciaS&
#. %isin microscpica del &ombre' )a administracin cient!ica se re!iere al
(ombre como un empleado tomado individualmente< ignorando "ue el trabajador
es un ser (umano + social V reconociendo tan solo la !atiga muscular&
$. (usencia de comprobacin cientfica! Por el (ec(o de aspirar en desarrollar una
ciencia sin demostrar comprobaciones cient!icas de sus proposiciones +
principios& El mHtodo utili-ado por *a+lor es un mHtodo emprico + concreto donde
el conocimiento< se alcan-a por la evidencia& ?e basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos + movimientos&
'. )nfo*ue incompleto de la organi$acin! la administracin cient!ica es
incompleta< parcial e inacabada< por reducirse tan solo a los aspectos !ormales de
la organi-acin anulando completamente la organi-acin in!ormal concretamente<
los aspectos (umanos de la organi-acin< tales como las di!erencias entre los
objetivos individuales + los objetivos organi-acionales< etc&
(. Limitacin del campo de aplicacin! ?us principios + mHtodos carecen de una
7eterminaci
n del mHtodo
de trabajo
Et&e best
+ay)
?eleccin
cient!ica
del
trabajo
Estudio
de tiempos
+
movimientos
Est#ndar
de
produccin
)e+
7e la !atiga
Plan
7e
Incentivos
salariales
?upervisin
!uncional
Condiciones
ambientales
7e trabajo
6#4ima
e!iciencia
6a+ores
ganancias
> ma+ores
salarios
32
complementacin m#s amplia< pues *a+lor encara el problema de la organi-acin
racional del trabajo< partiendo de un punto reducido + espec!ico en la empresa< lo
cual limita + restringe su en!o"ue< puesto "ue no considera otros aspectos de la
vida de una empresa< tales como los !inancieros + comerciales< entre otros& &
). )nfo*ue prescripti,o y normati,o! se preocupa por determinar + prescribir
principios normativos "ue deben ser aplicados como una receta en ciertas
circunstancias< para "ue el administrador pueda lograr el H4ito&
Es un en!o"ue dirigido a plantear recetas anticipadas< a soluciones enlatadas + a
principios normativos "ue deben regir el cmo (acer las cosas dentro de las
organi-aciones& Esa perspectiva muestra a la organi-acin cmo debera
!uncionar< en lugar de e4plicar su !uncionamiento&
*. )nfo*ue de sistema cerrado! identi!ica las empresas como si e4istieran en el
vaco< o como si !uesen entidades autnomas< absolutas + (ermHticamente
cerradas a cual"uier in!luencia venida del entorno& ?u comportamiento es
mec#nico< previsible + determinstico&
1'2 TEOR-A CL*SICA DE LA ADMINISTRACI$N
'l igual "ue la administracin cient!ica su propsito es la b9s"ueda de la
e!iciencia de las organi-aciones&
Para /a+ol< los principales aspectos de este en!o"ue son tratados enI aF la divisin
del trabajo< bF autoridad + responsabilidad< cF unidad de mando< dF unidad de
direccin< eF centrali-acin + !F jerar"ua&
1'2'1 OAB"ti=!s'
Presentar las caractersticas de la teora cl#sica
7e!inir los elementos + principios de la administracin< como bases del
proceso administrativo&
Identi!icar las limitaciones + restricciones dentro de concepto critico
La +scuela del proceso administrativo
3enr+ /a+ol< (a sido< el precursor m#s importante de la administracin moderna&
Cdiariamente registraba en un diario lo "ue ocurra en su empresa + as !ue
reuniendo un c9mulo de observaciones sobre los m#s variados temas de
administracinD& 7esarroll una concepcin de la empresa "ue a9n en la Hpoca
actual conserva su vigencia + se aplica a las organi-aciones&
Estudiaba la organi-acin total como S un cuerpo socialD& 7edicado a la tarea de
desarrollar una serie de principios "ue !acilitaran la direccin de las empresas&
)a observacin de /a+ol estaba dirigida a las actividades de todos los gerentes +
33
escriba partiendo de su e4periencia personal& ?ostena "ue la administracin era
una actividad com9n a todos los es!uer-os (umanos en los negocios< el gobierno +
(asta en el (ogar&
,ericos de la administracin -eneral.
?on importantes por (aber desarrollado teoras m#s generales sobre lo "ue
reali-an los gerentes + lo "ue se considera como una buena pr#ctica gerencial&
Puesto "ue sus escritos de!inen el marco para muc(as de nuestras ideas
contempor#neas sobre la administracin + la organi-acin< a este grupo + a los de
la administracin cient!ica se les reconocen como los tericos cl#sicos&
1'2'2 LA O&RA DE (A1OL
Cali!icado como el padre de la *eora Cl#sica de la 'dministracin la cual se
origina por la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organi-aciones complejas< !ue el primero en sistemati-ar el comportamiento
gerencial< establece catorce principios de la administracin< Everdades
!undamentales o universalesF "ue podran enseGarse en escuelas + universidades
separo las operaciones industriales de las comerciales en seis grupos "ue se
denominaron !unciones b#sicas de la empresa< las cuales son.
1& -unciones T.cnicasI .elacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa&
$& -unciones ComercialesI .elacionadas con la compraventa e intercambio&
,& -unciones -inancierasI .elacionadas con la b9s"ueda + gerencia de
capitales&
4& -unciones de SeguridadI .elacionadas con la proteccin + preservacin de
los bienes de las personas&
5& -unciones ContablesI .elacionadas con los inventarios< registros balances<
costos + estadsticas&
6& -unciones (dministrati,asI Estas integran< coordinan + sincroni-an las
dem#s !unciones de la empresa< siempre encima de ellas&
)a administracin tiene la tarea de !ormular el programa de accin general de la
empresa< de constituir su cuerpo social< de coordinar los es!uer-os + de armoni-ar
los actos<&
/a+ol de!ine el acto de administrar comoI planear< organi-ar< dirigir< coordinar +
controlar&
)as !unciones administrativas engloban los elementos de la administracinI
1& !lanearI Aisuali-ar el !uturo + elaborar el programa de accin&
34
$& /rgani$ar' 7iseGar tanto el organismo material como el social de la
empresa&
,& Dirigir' Kuiar + orientar al personal&
4& Coordinar' )igar< unir< armoni-ar todos los actos + todos los es!uer-os
colectivos&
5& Controlar' Cerciorarse "ue todo ocurra de acuerdo con las reglas
establecidas + las rdenes dadas&
Estos son los elementos de la administracin "ue constitu+en el llamado proceso
administrativo + "ue son aplicables en cual"uier trabajo de administracin en
cual"uier nivel o #rea de actividad de la empresa&
Para /a+ol< las !unciones administrativas se di!erencian claramente de las otras
cinco !unciones esenciales& :o deben con!undirse con la direccin< por"ue dirigir
es conducir + orientar la empresa< con base en los !ines + buscando lograr las
ma+ores ventajas posibles de todos los recursos de "ue ella dispone< es asegurar
la marc(a de las seis !unciones esencialesL la administracin no es sino una de las
seis !unciones< cu+o ritmo es asegurado por la direccin&
)a ciencia de la administracin< se debe basar en le+es o principiosL estos
principios son maleables + se adaptan a cual"uier circunstancia< tiempo o lugar&
E:"m"nt!s d" : dministr6iCn G(;n6i!n"sH
/a+ol< consider a estos como sus !uncionesI planeacin< organi-acin< direccin<
coordinacin + control& 8na gran parte de su tratado se dedica al e4amen de estas
!unciones +< en conjunto< sus observaciones todava son v#lidas& ?eGala "ue Hstos
no slo se aplican a los negocios sino tambiHn a organi-aciones polticas<
religiosas< !ilantrpicas< militares + de otros tipos& 7ebido a "ue todas las
empresas re"uieren de la administracin< la !ormulacin de una teora de la
administracin es necesaria para su enseGan-a e!ica-&
/a+ol se interesaba por la organi-acin total + se en!ocaba (acia la
administracin< "ue en su concepto< era la operacin empresarial m#s descuidada&
Insista en "ue la administracin era como cual"uier otra (abilidad< "ue se podra
enseGar una ve- "ue se entendieran sus principios !undamentales&
1'2'0 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE (A1OL:
1& Di,isin de Traba"o: Esta es la especiali-acin necesaria para lograr
e!iciencia en el uso de la mano de obra& /a+ol aplica el principio a todos los
tipos de trabajo< tanto administrativo como tHcnico&
$& (utoridad y responsabilidad: /a+ol determina "ue la autoridad + la
35
responsabilidad se relacionan entre si< + "ue la segunda es consecuencia
de la primera& Contempla la autoridad como una combinacin< "ue se
derivan de la posicin del administrador< + de !actores personales< "ue
!orman Cun compuesto de inteligencia< e4periencia< valor moral< servicio
pasado< etc&D&
,& Disciplina: Considera la disciplina como el Crespeto por acuerdos "ue se
dirigen a obtener obediencia< aplicacin< energa + las caractersticas
e4teriores de respetoD&
4& 0nidad de mandoI Esto signi!ica "ue los empleados deben recibir rdenes
solo de un superior&
5& 0nidad de direccin: Cada grupo de actividades con el mismo objetivo
deben tener un je!e + un plan&
6& Subordinacin de inter.s indi,idual al general: Esto se e4plica por si mismoL
cuando (a+ di!erencias entre ambos< la administracin debe conciliarlos&
0& Remuneracin: )a remuneracin + los mHtodos de pago deben ser justos +
permitir la satis!accin m#4ima posible a los empleados + al patrn&
1& Centrali$acin: /a+ol crea "ue los gerentes deben conservar la
responsabilidad !inal pero tambiHn necesitan dar a sus subalternos
autoridad su!iciente para "ue puedan reali-ar adecuadamente su o!icio& El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centrali-acin en cada
caso&
9& Cadena escalar: /a+ol concibe esto como una Ccadena de superioresD
desde los rangos mas altos a los bajos< los cuales deber#n&observarse
normalmente< pero deber#n pasarse por alto cuando seguirlas en !orma
estricta resultara perjudicial&
1%& /rden: )os materiales + las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado& En particular< cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin m#s adecuado para Hl&
11& )*uidad' ?e debe obtener lealtad + devocin del personal mediante una
combinacin de amabilidad + justicia por parte de los gerentes cuando
traten con los subordinados&
1$& )stabilidad en el puestoI 8na alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el e!iciente !uncionamiento de una organi-acin& /a+ol
seGala sus peligros + costos&
1,& 1niciati,aI ?e concibe como la elaboracin + ejecucin de un plan& Puesto
"ue es una de las Cmas pro!undas satis!acciones "ue puede e4perimentar
un (ombre inteligenteD&
14& )spritu de )*uipo: Este es el principio de "ue Cla unin (ace la !uer-aD< as
36
como una e4tensin del principio de la unidad de mando "ue subra+a la
necesidad del trabajo en e"uipo + la importancia de la comunicacin para
lograrlo&
El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento "ue
le permitan desempeGar bien sus !unciones de planear< organi-ar< dirigir< coordinar
+ controlar& 7e all los llamados principios generales de la administracin<
desarrollados por casi todos los autores cl#sicos como normas + le+es capaces de
resolver los problemas organi-acionales&
1'2'. TEORIA DE LA ORGANIZACION
1. La administracin como ciencia: )os autores de la teora cl#sica sostienen "ue
se debe estudiar + tratar la organi-acin + la administracin cient!icamente<
sustitu+endo el empirismo + la improvisacin por tHcnicas cient!icas&
?e busca elaborar una ciencia de la administracin& /a+ol +a a!irmaba la
necesidad de una enseGan-a organi-ada + metdica de la administracin< de
car#cter general para !ormar mejores administradores< a partir de sus aptitudes +
cualidades personales& ?u posicin era la de "ue siendo la administracin una
ciencia como las dem#s< su enseGan-a en las escuelas + universidades era
plenamente posible + necesaria&
2' Teora de la organi$acin: )a teora cl#sica concibe la organi-acin como una
estructura& )a manera de concebir la estructura organi-acional est# bastante
in!luenciada por las concepciones antiguas de organi-acin Ecomo la organi-acin
militar + la eclesi#sticaF tradicionales< rgidas + jerar"ui-adas& Para /a+ol< la
organi-acin abarca solamente el establecimiento de la estructura + de la !orma<
siendo por lo tanto< est#tica + limitada Para 6oone+< como para /a+ol + 8r5icB< la
organi-acin militar es el modelo del comportamiento administrativo& 's la
preocupacin por la estructura + la !orma de la organi-acin marca la esencia de
la teora cl#sica&
1'2'2 EVALUACION CR-TICA DE LA TEORIA CLASICA
.
1' )nfo*ue simplificado de la organi$acin formalI todos los autores cl#sicos
conciben la organi-acin en tHrminos lgicos< rgidos + !ormales< sin otorgar ma+or
importancia a su contenido psicolgico + social
?e limita tan solo a la organi-acin !ormal< estableciendo es"uemas lgicos
preestablecidos< seg9n los cuales toda la organi-acin debe ser construida + a los
cuales todos deben obedecer& 7etermina< como el administrador debe
comportarse en todas las situaciones a travHs del proceso administrativo + cuales
son los principios generales "ue deben aplicar para obtener la m#4ima e!iciencia&
4
3arold Toont- + 3ein- Jei(ric(& C'dministracin Contempor#neaD& 6cKra53ill&1990
37
(IGURA 1'0 En!o"ue prescriptivo + normativo de la teora cl#sica
2' (usencia del Traba"o e2perimental: los autores de la teora cl#sica !undamentan
sus conceptos en la observacin< + el sentido com9n& ?u mHtodo era emprico +
concreto< basado en la e4periencia directa& ?in comprobacin cient!ica para la
sustentacin de las teoras&
0' )l e2tremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores
cl#sicos se preocupan demasiado por la presentacin racional + lgica de sus
proposiciones< sacri!icando la claridad de sus ideas&
.' Teora de la m*uina: de!inida por los autores modernos como teora de la
m#"uina< por el (ec(o de seGalar "ue en determinadas acciones + causas
ocurrir#n determinados e!ectos o consecuencias dentro de alguna correlacin
ra-onable&
2' )nfo*ue incompleto de la organi$acin: la teora cl#sica solamente se preocup
por la organi-acin !ormal< olvid#ndose completamente de la organi-acin in!ormal
al no tener en cuenta el comportamiento (umano dentro de la organi-acin&
8nidad I EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
(migo )studiante3 con el propsito de &acer un repaso y autoe,aluacin3 le
in,itamos a&ora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda3 puede
apoyarse en la re,isin del te2to3 pues el e"ercicio le ayudar tambi.n a interiori$ar
los conceptos pre,iamente estudiados. Si siente *ue no est preparado para
continuar3 repase la unidad nue,amente
4. 5Cmo fue *ue la Re,olucin 1ndustrial incremento la necesidad de una teora
formal de la administracin6
3
7. 58u. importancia tiene3 la administracin cientfica en las prcticas
gerenciales actuales6 )2pl*uelo.
9. )n *ue consiste la /rgani$acin racional del Traba"o3 y en *ue radica su
importancia6
:. (nalice el concepto de &ombre econmico3 seg;n Taylor3 considera usted *ue
este criterio aun se aplica y tiene ,igencia. (rgum.ntelo.
<. Cuales de las crticas &ec&as a la administracin Cientfica tiene mayor
importancia. )2pli*ue.
=. Refle2ione y analice cmo deben coordinarse las acti,idades en un
departamento operati,o por parte del "efe inmediato dentro de un tipo de
super,isin funcional 5podra presentarse un problema de confusin de
competencias u otro tipo de conflictos entre ellos6 5Cul es la autoridad en estas
instancias
>. Si usted tu,iera la responsabilidad de lle,ar a cabo un anlisis del traba"o y un
estudio de tiempos y mo,imientos 5cmo lo &ara6 5( *uienes designara para
*ue participaran en su reali$acin6 3 *ue beneficios se deri,aran de este estudio6
)scriba un informe al respecto3 dirigido al Director (dministrati,o.
?. Suponga *ue usted es designado "efe de personal de una entidad de salud3 y
le piden *ue lle,e a cabo un diseo de cargos y tareas. )sta usted en capacidad
de reali$arlo seg;n los principios de la administracin cientfica y *ue ,enta"as se
logran mediante este estudio3 tanto para la empresa como para el traba"ador.
@. Disee una estructura organi$acional en *ue se ,ean refle"ados los rganos de
lnea y staff3 seg;n -ayol. )2pli*ue en *ue consisten cada uno de estos conceptos
y ,erificar si tienen ,igencia en la .poca actual.
4A )2pli*ue en *ue se diferencian y en *ue coinciden las distintas criticas &ec&as
a la administracin cientfica de Taylor y a la teora clsica de -arol
!or fa,or3 compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo con
dic&as lecturas3 felicitaciones.
)n caso contrario3 re,ise a*uellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
Cuando &aya resueltoBa cabalidad Cla autoe,aluacion de la primera unidad3
continu.3 por fa,or3 la lectura de la segunda unidad.
.%.L%/GRAF%A.
C(iavenato< Idalberto& CIntroduccin a la *eora Keneral de la
'dministracinD&1999
3!
3arold Toont- + 3ein- Jei(ric(& C'dministracion ContemporaneaD&
6cKra53ill&1990&
;ames '& /& ?toner< .& Ed5ard /reeman< 7aniel .& Kilbert< C'dministracion C&
Prentice&
;imHne- Castro Jilburg& CIntroduccin al estudio de la *eora
'dministrativaD& Editorial )imusa&
3ern#nde- PHre-& Petra C'dministracin 'plicada& Ejercicios + casos de
EstudioD& Editorial
C(iavenato Idalberto& C'dministracin en los :uevos *iemposD& 6cgra53ill&
Kar-a *reviGo ;uan Kerardo& C'dministracin Contempor#neaD& 6cKra5-3ill
?tep(en .obbins+ 6ar+ Coulter< C'dministracionD< Prentice 3all<
555&pren(all&comRrobbinsmgt&
2I2)IOK.'/W' P'.' )EC*8.'? CO6P)E6E:*'.I'?
Ibarra Eduardo + 6ontaGo )usC6ito + Poder en las Organi-acionesD& Editorial
*rillas&
Claude ?& Keorge< ;r& C3istoria del pensamiento 'dministrativoD& Prentice- 3all
7#vila< Carlos&C *eoras Organi-acionales + 'dministracinI 8n En!o"ue CriticoD
6cKra53ill<
Tast< /remont< + .osen-5eig< ;ames<& C'dministracin en las Organi-acionesD&
6cKra5-3ill&
Lecturas 0omplementarias
,emas cl1sicos&
a& 0nidad de mandoI 'dmite "ue un colaborador puede recibir rdenes de m#s de un je!e< pero
recomienda "ue en caso de con!licto se re!iera a uno solo< previamente designado Epor lo regular al
je!e en la estructura cl#sicaF&
?e de!ine la autoridad como la capacidad para tomar decisiones "ue son aceptadas por otros + no
se ejerce necesariamente de arriba-abajoI un superior puede aceptar la idea de sus colaboradores&
El organigrama da una mala idea de relaciones de autoridad&
b. )l lmite del controlI :o transa la antigua "uerella del n9mero apropiado de colaboradores "ue
deban reportar a un mismo je!e& ?in embargo< se estima "ue e4iste un n9mero limitado de
colaboradores dependientes de un mismo je!e&
c& Centrali$acin-descentrali$acinI ?e considera "ue una toma de decisiones centrali-ada es
necesaria en ciertos estadios del ciclo vital de la empresa en e4pansin&
Igualmente se sostiene "ue una toma de decisiones centrali-ada contribu+e a la coordinacin< la
responsabilidad + la competencia& Por lo tanto< se (ace (incapiH en los descubrimientos de las
relaciones (umanas< relativos a los e!ectos des!avorables de la centrali-acin sobre la motivacinL
4#
ellos subra+an "ue la motivacin est# determinada por otros !actores distintos al tipo de
dependencia jer#r"uica&
d& Comunicaciones' ?e destaca la importancia de las comunicaciones pero sobre todo de las
comunicaciones in!ormales& 2arnard consideraba la comunicacin como un elemento !undamental
+ prescribe las siguientes reglasI
1& )a lnea de comunicacin o canal debe ser lo m#s corto posible
$& El canal debe ser utili-ado en toda su e4tensin
,& *oda in!ormacin debe ser veri!icada
e& Toma de decisionesI Es en este campo en donde demuestra esta escuela una ma+or in!luencia
sobre las dem#s&
6arc( + ?imn muestran como la decisin no es slo !uncin de criterios m#s o menos racionales
de escogencia< sino tambiHn del estado de motivaciones + de percepcin del medio ambiente& Este
9ltimo sometido a distorsiones considerables< adem#s de la pHrdida de in!ormacin + los S ruidos S
estudiados por otras escuelas&
Estas distorsiones dependen< no slo de las motivaciones al momento de las toma de decisiones<
sino tambiHn del rol + del lugar "ue "uien toma la decisin ocupa en la estructura&
)os modelos de C+ert + ?imn (an dado resultados provec(osos en las relaciones sindicales + en
la prevencin de con!lictos en el trabajo& 'dem#s esta escuela se plantea el problema de la
armoni-acin de -onas sobre!ormali-adas "ue invaden la empresa Etratamiento electrnico de
in!ormacinF + -onas sub-!ormali-adas< en las cuales las e4igencias + las susceptibilidades crecen
en proporcin del progreso tHcnico&
0oncepciones y escuelas de pensamiento de la ciencia administrativa
?e (a (ec(o un interesante an#lisis de las di!erentes concepciones< + las escuelas de pensamiento
"ue ellas !orman< de la ciencia administrativa< consideramos conveniente (acer mencin resumida
de los mismos< destacando "ue su aplicacin + an#lisis se re!iere !undamentalmente al sector
p9blico< m#s "ue al privado&
7ic(as concepciones + escuelas de pensamiento administrativo pueden agruparse en los
siguientesI aF criterio jurdicoL bF criterio productivo +< cF criterio burocr#ticoL dF criterio polticoL eF
criterio psicosociologico + !F entre los propios tratadistas ella denomina S la concepcin !inalistaD&
)l criterio Durdico2 Est# mu+ vinculado a la resonancia del desarrollo de los estudios de derec(o
administrativo& ?eg9n dic(o en!o"ue en la administracin est# circunscrito casi en su totalidad a las
relaciones jurdicas "ue surgen del curso de la accin administrativa< predominando por tanto la
legalidad< sobre otras consideraciones< + "uedando relegados a un plano in!erior los aspectos
tHcnicos o artsticos de aplicacin de la ciencia administrativa&
Por lo anterior< no se "uiere restar importancia al complemento jurdico de todos los actos
administrativos< pues la !ormali-acin de muc(os de ellos< en especial en el sector p9blico< es
indispensable para "ue tengan valide- legal& Pero el considerar esa juridicidad aislada del
conocimiento administrativo se constitu+e !recuentemente en un obst#culo para el dinamismo "ue
los actos administrativos tienen< o deberan tener&
)l criterio !roducti,ista. *iene sus races< al estudiar los en!o"ue de la administracin cient!ica<
tanto en la escuela del /a+olismo como en el *a+lorismo "ue bajo ese criterio productivista S la
administracin Ese concibeF como una m#"uina< complejo mec#nico de rganos "ue desarrollan
operaciones de interHs E+ privado por e4tensinF de manera econmica + e!icienteD&
)l criterio Eurocrtico< Encuentra su ma+or propiciador en 6a4 Jeber + est# enrai-ado el en!o"ue
de Hsa escuela de pensamiento en los estudios sociolgicos "ue e4aminan + estudian la
administracin< en especial la p9blica< como uno de los !enmenos particulares de la organi-acin
social< denominada burocracia para caracteri-ar sus virtudes + de!ectos&
4"
*al criterio burocr#tico est# basado en la e!icacia de la autoridad !ormalmente disciplinada< a travHs
de la cual se cumple la administracin + se aplican las normas jurdicas a cada uno de los casos
concretos< de manera impersonal o institucional< es decir< burocr#tica&
Establece tambiHn una serie de atributos para la administracin burocr#tica< tales como los de la
libertad personal para los !uncionarios< su organi-acin como individuos< la es!era de competencia
de cada una de las unidades organi-ativas< las relaciones contractuales entre los !uncionarios + la
administracin< la seleccin de candidatos por el sistema de competencia< las retribuciones< la
dedicacin completa al trabajo< el establecimiento de una carrera administrativa< la subordinacin
de los intereses particulares al colectivo institucional< etc&
)l criterio poltico. Est# orientado !undamentalmente al estudio de las complejas relaciones entre
las instituciones p9blicas + su ambiente< destacando la importancia "ue tiene el (ombre como
protagonista de todo el "ue(acer social< es decir< del ser (umano como ente poltico "ue
condiciona a la administracin& ?e intenta establecer los tHrminos de relacin + delimitacin entre la
poltica + la administracin< para concluir la imposibilidad de su separacin< puesto "ue ambas
est#n ntimamente unidas + la poltica tiene una in!luencia directa o indirecta mu+ signi!icativa< con
relacin a la administracin&
Indican los autores "ue S la recproca in!luencia entre la poltica + la administracin tiende a
complicar el estudios de la ciencia administrativa e incluso la actividad administrativa en sentido
estricto S + tambiHn "ue plantea la necesidad para el estado + para la colectividad "ue Hl
representa< de cmo se debe garanti-ar "ue la capacidad "ue tienen los !uncionarios p9blicos de
in!luir + condicionar la poltica + los programas de gobierno< no ser# usada para su propio provec(o
sino para el bien com9n&
)l criterio &umanista o psicosociologico& 7e la administracin est# centrado en el estudio de los
aspectos (umanos + de las relaciones institucionales "ue ellos tienen + "ue con!orman su
conducta& Con base en los estudios adelantados en la planta 3a5t(orne de los Estados 8nidos< se
inici una nueva escuela de pensamiento "ue sigue teniendo muc(os seguidores + cu+as
principales caractersticas son las siguientesI
El (ombre es un ser (umano< no importa la ambiente en "ue desenvuelva su personalidad< + por
tanto< las instituciones en "ue trabajan est#n in!luidas e in!lu+en su comportamiento& :o siempre
act9a< in!ortunadamente< de manera racional< sino "ue con !recuencia se deja llevar por sus
simpatas o antipatas< de motivaciones + aspiraciones personalistas< + por los valores "ue concede
a las cosas + a las acciones su+as + de otros& El individuo es sobre todo un ente social< + as su
comportamiento lo e4presa en la relacin con sus semejantes& *iene necesidades !isiolgicas +
anmicas + crea sistemas de valores< tomados de su interrelacin con otros&
'dicionalmente< las organi-aciones "ue los (ombres creamos son la suma de los es!uer-os de
relacin "ue tenemos por lo dem#s< adem#s de nuestros conceptos abstractos + !ormalistas< +
est#n condicionadas por la interaccin de los grupos "ue las !orman< los cuales aumentan de
e!iciencia cuando reciben estmulos positivos en su comportamiento individual + colectivo&
Ant"6"d"nt"s ,istCri6!s
In>:;"n6i d" :!s >i:Cs!>!s
E4ponentesI ?crates< Platn< 'ristteles< 2acn< 7escartes< 3obbes< .ousseau< 6ar4< + Engel&
)a administracin< es una (abilidad personal& 2uen dirigente es a"uel "uH sabe lo "ue
necesita + es capa- de proveerlo& *anto los negocios p9blicos como los privados son
dirigidos por (ombres
En la rep9blica EplatnF< e4pone su punto de vista sobre el estilo democr#tico de gobierno +
42
sobre la administracin de los negocios p9blicos&
En la poltica E'risttelesF< estudia la organi-acin del Estado + distingue tres !ormas de
administracin p9blica Emonar"ua< aristocracia< democraciaF
?e !ormula el principio de la prevaleca de lo principal sobre lo accesorio
CEl discurso del mHtodo S E7escartesF< describe los principales conceptos de su mHtodo
cartesiano< cu+os principios sonI Eduda metdica o de la certe-a-an#lisis o
descomposicin-sntesis o composicin-de la enumeracin o de la veri!icacinF& )os
principios cartesianos contienen varios de los principios de la administracin modernaI
divisin del trabajo< orden< control& Etc&
Pacto social-contrato social E.ousseauF< el estado surge de un acuerdo de voluntades& Es
un convenio entre miembros de una sociedad< mediante el cual reconocen la autoridad< +
las reglas de un gobernante&
El poder poltico + el Estado< es el !ruto de la dominacin econmica del (ombre por el
(ombre& En el S mani!iesto comunistaS E6ar4 + EngelF& '!irman "ue la (istoria de la
(umanidad (a sido siempre la luc(a de clases&
In>:;"n6i d" : Or4niD6iCn d" : I4:"si CtC:i6
Estructur su organi-acin< su jerar"ua de autoridad< su estado ma+or EasesoraF + su
coordinacin !uncional
Cuenta con una organi-acin jer#r"uica simple + e!iciente "ue operan satis!actoriamente
bajo el mando de una cabe-a ejecutiva< "ue ejerce una autoridad coordinadora
In>:;"n6i d" : Or4niD6iCn Mi:itr
)a organi-acin lineal -el principio de la unidad de mando- la escala jer#r"uica-delegacin
de autoridad-planeacin + control-centrali-acin del mando + descentrali-acin de la
ejecucin&
Estado ma+or Esta!!F para asesorar el mando ElneaF militar< los o!iciales !ormados en el
estado ma+or se trans!eran posteriormente a posiciones de mando ElneaF + retornaban de
nuevo al estado ma+or&
Principios de direccin< todo soldado debe saber lo "ue se espera Hl + a"uello "ue debe
(acer
6uc(os tericos de la administracin< se basaron en la organi-acin + en la estrategia
militar< adaptando sus principios a la organi-acin-estrategia empresarial
7isciplina< planeacin cuidadosa& )as decisiones deben ser cient!icas< basarse en la
probabilidad
El administrador debe desci!rar la incertidumbre + planear para minimi-arla
In>:;"n6i d" : R"=!:;6iCn Ind;stri:
Puede dividirse en dos HpocasI
Primera revolucinI del Carbn + del 3ierro
?egunda revolucinI del 'cero + la Electricidad
)a primera re,olucin industrial puede dividirse en cuatro !asesI
1& #ecani$acin de la industria y la agricultura& ?e sustitu+ el trabajo del (ombre< del animal + de
la rueda elHctrica
$& (plicacin de la fuer$a motri$ a la industria&
,& Desarrollo del sistema fabril. 'parecen el obrero< las !#bricas + las empresas basadas en la
divisin del trabajo&
4& Desarrollo acelerado de los transportes y de las comunicaciones& ?e esbo-aban +a los primeros
43
sntomas del enorme desarrollo econmico< social< tecnolgico e industrial + las pro!undas
trans!ormaciones + cambios "ue ocurrira en una velocidad cada ve- ma+or&
Segunda re,olucin industrial
Provocada por tres acontecimientos importantes&
aF 7esarrollo de nuevos procesos de !abricacin del acero
bF Per!eccionamiento del dnamo
cF Invencin del motor de combustin interna
!rincipales caractersticas de la segunda re,olucin industrial
?ustitucin del (ierro por el acero< del vapor por la electricidad& 7esarrollo de las m#"uinas
autom#ticas + alto grado de especiali-acin del trabajador&
*rans!ormaciones radicales en los transportes + en las comunicaciones& 7esarrollo de
nuevas !ormas de organi-acin capitalista&
El (ombre pas con rapide- al rHgimen de produccin de las m#"uinas
El crecimiento de las !#bricas se aceler& )as m#"uinas no sustitu+eron totalmente al
(ombre sino "ue le proporcionaron mejores condiciones de produccin
)a mecani-acin del trabajo condujo a la divisin del trabajo + a la simpli!icacin de las
operaciones
Con la concentracin de las industrias< los obreros trabajaban en jornadas diarias de 1$ a
1, (oras en condiciones ambientales peligrosas e insalubres "ue provocaban gran
cantidad de accidentes + en!ermedades&
Crece una nueva clase socialI el proletariado& )os propietarios tuvieron "ue en!rentar los
problemas de gerencia< improvisando sus decisiones + su!riendo las consecuencias de los
errores de la administracin&
)a administracin + la gerencia + las empresas industriales pasaron a ser preocupacin
permanente de sus propietarios&
)a preocupacin principal de los empresarios radicaba en el mejoramiento o de los
aspectos mec#nicos + tecnolgicos de la produccin& )a gestin de personal + la
coordinacin de las actividades productivas eran aspectos de poca o ninguna importancia
)a revolucin industrial provoc una pro!unda modi!icacin en la estructura empresarial +
econmica de la Hpoca< nunca lleg a in!luir directamente en los principios de la
administracin utili-ados por las empresas&
In>:;"n6i d" :!s "6!n!mists :iA"r:"s
)a libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico
Principio de la especiali-acin de los obreros + Hn!asis en la necesidad de racionali-ar la
produccin&
S7e las ri"ue-as de las nacionesS E'dam ?mit(F< a!irma "ue el origen de las ri"ue-as de las
naciones reside en la divisin del trabajo + en la especiali-acin de las tareas< pregona el
estudio de tiempos + movimientos& Considera importante la planeacin + la organi-acin
dentro de las !unciones de la administracin + seGala "ue el buen administrador debe
preservar el orden< la economa< los aspectos de control + la remuneracin de los
trabajadores&
El nuevo liberalismo< "ue se inicia con la produccin en gran escala utili-ando grandes
concentraciones de m#"uinas de !uer-a laboral< crea situaciones problem#ticas de
organi-acin del trabajo< de ambiente< de competencia econmica< de calidad de vida&
S6ani!iesto comunistaS E6ar4 + EngelF& El socialismo + el sindicalismo obligaron al
capitalismo a per!eccionar al m#4imo todos los !actores de produccin involucrados< as
como la remuneracin adecuada& Cuanto ma+or sea la e4igencia proletaria menos grave
44
se vuelven las injusticias& ?urgen los primeros es!uer-os de las empresas capitalistas para
la introduccin de mHtodos + procesos de racionali-acin del trabajo&
In>:;"n6i d" :!s #i!n"r!s ind;stri:"s ? d" :!s "m#r"sri!s
El siglo == testigo de innovaciones + cambios en el escenario empresarial
El !errocarril estimul el crecimiento acelerado de las empresas (acia la produccin de
bienes de consumo
'parecen los gerentes pro!esionales& )os empresarios se preocupaba por ampliar sus
instalaciones de produccin< m#s "ue organi-ar su red de distribucin + ventas&
?e crearon organi-aciones de ventas con vendedores altamente entrenados + originaron el
marBeting
?e implant la organi-acin de tipo !uncional< capa- de coordinar la !abricacin<
reingeniera< las ventas + las !inan-as< para reducir los riesgos de las !luctuaciones del
mercado + los costos& )as utilidades dependeran de la organi-acin + racionali-acin de
ese estructura !uncional
)a estructura !uncional se volvi obsoleta + surgi la empresa integrada +
m9ltidepartamental
?e establece la economa de escala por medio de procesos estandari-ados< la
concentracin de la produccin en pocas !#bricas locali-adas en sitios adecuados + una
ma+or inversin en investigacin + desarrollo de productos& )as empresas empe-aron a
ser administradas por gerentes asalariados
/usiones de empresas< cu+o !in era la utili-acin racional de las !#bricas + la reduccin de
precios&
)os capitanes de la grandes industrias-pioneros + empresarios-se dieron su lugar a los
organi-adores< pues se acercaba la era de la competitividad + la competencia< debido a
!actores como la pro!undi-acin + la divulgacin del conocimiento tecnolgico< el libre
comercio< la trans!ormacin de mercados vendedores en mercados compradores +< el
aumento de la capacidad de inversin de capital + la elevacin de los niveles del punto del
e"uilibrioL la rapide- de los avances tecnolgicos< "ue puede volver obsoleto un producto o
reducir sus costos de produccin&
&
/E*$C$D)DES. 0E+OS )*C)%1)DO '% PR$+ER O2,E&$3O DE *)
)S$(%)&'R).4
45
CAPITULO 2&
EN(O)UE ,UMAN-STICO DE LA ADMINISTRACION
INTRODUCCION
Xltimamente se (a dado especial atencin al desarrollo de los recursos (umanos<
d#ndose ma+or Hn!asis en su desarrollo + capacitacin& )amentablemente las
reorgani-aciones + !usiones< donde se llevan a cabo recortes de personal< parecen
mostrar todo lo contrario&
)as empresas progresistas + con ma+or visin de !uturo tratan a sus empleados
como un recurso valioso< + (acen del despido una 9ltima alternativa& 7esarrollan
programas de reciclaje (umano a travHs de la reorgani-acin + de la educacin
pro!esional&
)o anterior en virtud de "ue conociendo a !ondo las teoras administrativas<
tendremos las (erramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias<
administrando mejor los recursos (umanos< creando planes "ue !uncionen en las
empresas + junto con estos< las polticas a seguir< pero sin duda la parte mas
importante es la planeacin&
RESUMEN
'paricin de una nueva teora administrativa basada en valores (umansticos<
orientada (acia las personas&
)as conclusiones iniciales del e4perimento de 3a5t(orne introducen nuevas
variablesI
1 )a integracin social + el comportamiento social de los trabajadores<
$ )as necesidades psicolgicas + sociales&
, )a atencin a nuevas !ormas de recompensas + sanciones no materiales< el
estudio de los grupos in!ormales&
4 7e la llamada organi-acin in!ormal<
5 El despertar de las relaciones (umanas dentro de las organi-aciones<
6 El Hn!asis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento
de las personas&
0 )a importancia del contenido de los cargos + tareas para las personas "ue
los desempeGan
46
Es indispensable conciliar + armoni-ar las dos !unciones b#sicas de la
organi-acin industrialI la !uncin econmica Eproducir bienes + servicios para
garanti-ar el e"uilibrio e4ternoF + la !uncin social Ebrindar satis!acciones a los
participantes para garanti-ar el e"uilibrio internoF&
2'1 O&JETIVOS
Identi!icar la nueva concepcin de administracin de la naturale-a del ser
(umanoI el (ombre social&
7e!inir la in!luencia de la motivacin (umana en la administracin< su
repercusin en la moral + la actitud de las personas&
Presentar las primeras e4periencias sobre lidera-go + comunicaciones&
Conceptuar la organi-acin in!ormal< sus orgenes + sus principales
caractersticas&
Aaloracin critica respecto de las restricciones< limitaciones + distorsiones&
COMPETENCIAS:
1 Identi!ica + propone estilos de lidera-go< adecuados al conte4to situacional
o circunstancial&
$ 7esarrolla sistemas de in!ormacin + comunicacin apropiada a los
di!erentes roles de la empresa&
, Promueve la motivacin< cooperacin e integracin entre los empleados&
4 Incentiva la importancia del contenido de los cargos + tareas&
2'2 EL EN(O)UE ,UMANISTICO
2
El interHs se orienta a(ora (acia las personas "ue trabajan o participan en las
organi-aciones& En este en!o"ue< la preocupacin es por el (ombre + su grupo
social< es decir< sobre sus aspectos psicolgicos + sociolgicos&
Este en!o"ue surge con la teora de las relaciones (umanas en los Estados
8nidos< a partir de la dHcada de los aGos treinta& ?u aparicin !ue posible gracias
al desarrollo de las ciencias sociales< principalmente< + en particular de la
psicologa del trabajo&
1 An@:isis d": trAB! ? d#t6iCn d": trABd!r : trAB!' En esta
primera etapa domina el aspecto productivo& El objetivo de la psicologa del
trabajo Mo psicologa industrial< era la seleccin cient!ica de los empleados
+ la veri!icacin de las caractersticas (umanas "ue e4iga cada tarea por
5
47
parte de su ejecutante&
7urante esta etapa los temas predominantes eran la seleccin cient!ica de
personal basado en pruebas< la orientacin pro!esional< los mHtodos de
aprendi-aje + de trabajo< la !isiologa del trabajo + el estudio de los accidentes + la
!atiga
$ Ad#t6iCn d": trAB! : trABd!r& )os temas de esta segunda etapa
eran el estudio de la personalidad del trabajador + del je!e< el estudio de la
motivacin + de los incentivos de trabajo< del lidera-go< de las
comunicaciones< de las relaciones interpersonales + sociales dentro de la
organi-acin&
)a !uerte depresin econmica "ue a-ot el mundo alrededor de 19$9 intensi!ic
la b9s"ueda de la e!iciencia en las organi-aciones& 'un"ue esa crisis se origino
por las di!icultades econmicas de los Estados 8nidos + en la dependencia de la
ma+or parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense< provoc
indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos + una reevaluacin de
los principios de administracin&
El en!o"ue (umanstico de la administracin solo encontr enorme aceptacin en
los Estados 8nidos a partir de los aGos treinta< principalmente por sus
caractersticas eminentemente democr#ticas&
2'2'1 TEORIA DE LAS RELACIONES ,UMANAS
Este teora EtambiHn denominada escuela (umanstica de la administracinF<
desarrollada por Elton 6a+o + sus colaboradores< surgi en los Estados 8nidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el e4perimento de
3a5t(orne + "ue !ue b#sicamente un movimiento de reaccin + de oposicin a la
teora cl#sica de la administracin&
)a teora de las relaciones (umanas nace por la necesidad de compensar la !uerte
tendencia a la des(umani-acin del trabajo< iniciada con la aplicacin de mHtodos
rigurosos< cient!icos + precisos< a los cuales los trabajadores deban someterse
!or-osamente&
)as cuatro principales causas del surgimiento de esta teora sonI
1& )a necesidad de (umani-ar + democrati-ar la administracin<
$& El desarrollo de las llamadas ciencias (umanas<
,& )as ideas de la !iloso!a pragm#tica de ;o(n 7e5e+ + de la psicologa din#mica
de Tart )e5in +
4& )as conclusiones del e4perimento de 3a5t(orne&
+scuela conductista! la or-ani3acin son las personas
4
Est# surgi< debido a "ue el en!o"ue cl#sico no lograba alcan-ar su!iciente
e!iciencia productiva ni armona en el #rea de trabajo& Para !rustracin de los
gerentes< las personas no siempre seguan los patrones de conducta
pronosticados o esperados& Por esto< aument el interHs por a+udar a los gerentes
a manejar con m#s e!icacia el Slado personalS de sus organi-aciones& Aarios
tericos trataron de re!or-ar la teora cl#sica de la organi-acin con elementos de
la sociologa + la psicologa&
+l movimiento de las relaciones humanas.
Es la manera como los gerentes interact9an con sus empleados& Cuando la
administracin incentiva a "ue los empleados trabajen m#s + con mejor calidad< la
organi-acin cuenta con relaciones (umanas e!icacesL cuando el #nimo + la
e!iciencia se deterioran< se considera "ue las relaciones (umanas no son e!icaces&
Los estudios Ha4thorne.
)os e4perimentos de 3a5t(orne& El movimiento de las relaciones (umanas parti de una a!amada
serie de estudios reali-ada en la !#bricaI Jestern Electric Compan+ entre en 19$4 + 19,,& )os
estudios< en un principio !ueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin
en el lugar de traba"o y la producti,idad de los obreros.
En algunos de los primeros estudios< los investigadores dividieron a los empleados en grupos
piloto< sujetos a cambios deliberados en la iluminacin< + grupos de control< cu+a iluminacin
permaneca constante a lo largo de los e4perimentos& )os resultados de los e4perimentos !ueron
contradictorios& Era evidente "ue otro elemento< adem#s de la iluminacin< in!lua en los resultados
de los obreros&
En los dos e4perimentos< + otros subsiguientes< 6a+o + sus colaboradores decidieron "ue una
compleja cadena de actitudes a!ectaba los aumentos de productividad& Como los grupos piloto +
los de control !ueron separados para darles atencin especial< estos desarrollaron un orgullo de
grupo "ue los llev a mejorar sus resultados laborales& 'dem#s< la comprensin de los
supervisores re!or- su motivacin& )os investigadores llegaron a la conclusin de "ue los
empleados traba"aran con ms empeo si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
super,isores les prestaban atencin especial& Este !enmeno se conoci m#s adelante< como el
e!ecto de 3a5t(orne&
)os investigadores llegaron a la conclusin de "ue los grupos in!ormales de trabajo-el entorno
social + empleados-tienen una in!luencia positiva en la productividad&& Por tal motivo< la presin del
grupo con !recuencia< representaba una ma+or in!luencia para aumentar la productividad de los
trabajadores "ue las demandas de la gerencia&
Estos estudios desarrollados en la planta 3a5t(orne de la Jestern Electric Compan+< !ueron
diseGados en sus inicios por ingenieros industriales de esta compaGa para anali-ar el e!ecto "ue
tenan di!erentes niveles de iluminacin en la productividad de los obreros& )os ingenieros
conclu+eron "ue la intensidad de la iluminacin no estaba relacionada de manera directa con la
producti,idad del grupo3 pero no pudieron e4plicar los resultados "ue presenciaron&
)os investigadores de esta compaGa pidieron a Elton 6a+o< pro!esor de 3arvard + a sus colegas<
"ue se unieran al grupo como consultores& 's< empe- una relacin + numerosos e4perimentos en
el rediseo de puestos3 cambios en la duracin de la "ornada diaria y de la semana3 la introduccin
4!
de perodo de descanso y planes de compensacin indi,iduales frente a los de grupo& Por ejemplo<
se diseG un e4perimento para evaluar el e!ecto de un sistema de incentivos grupal por pie-a< en la
productividad del grupo& )os resultados indicaron "ue el plan de incentivos tena menos e!ecto en
la produccin de un trabajador< "ue la presin del grupo + su aceptacin< con su seguridad
acompaGante& )as normas sociales o est#ndares del grupo !ueron considerados< por tanto< como
los determinantes claves del comportamiento del trabajo individual&
)os investigadores est#n de acuerdo en "ue los estudios 3a5t(orne tuvieron un impacto
sorprendente en el rumbo del pensamiento administrativo& 6a+o conclu+ "ue el comportamiento y
los sentimientos estn ntimamente relacionados. @ue las in!luencias del grupo a!ectan
signi!icativamente el comportamiento individual< "ue los est#ndares del grupo establecen la
productividad individual del trabajador + "ue el dinero es un !actor de menor importancia para
determinar los est#ndares de produccin del grupo< los sentimientos del grupo + la seguridad&
Estas conclusiones llevaron a un renovado Hn!asis en el !actor (umano< en el !uncionamiento de
las organi-aciones + la consecucin de sus metas& *ambiHn contribu+en a incrementar el
paternalismo de la gerencia&
:o obstante< los estudios 3a5t(orne no (an dejado de recibir crticas& ?e (an dirigido ata"ues a
los procedimientos< an#lisis de resultados + a las conclusiones a las "ue llegaron& )o "ue resulta
importante< es "ue estimularon el interHs en los !actores (umanos dentro de las organi-aciones&
Estos estudios desempeGaron un papel signi!icativo al cambiar el punto de vista dominante de la
Hpoca de "ue los empleados no eran di!erentes a las m#"uinas "ue la organi-acin utili-adaL esto
es< estaban all slo para contribuir a "ue la organi-acin alcan-ar# su metas con e!iciencia&
+l movimiento de relaciones humanas.
)os miembros del movimiento de relaciones (umanas crean de manera uni!orme
en la importancia de la satis!accin de los empleados& ?e consideraba "ue un
empleado satis!ec(o es un trabajador productivo& En su ma+ora< los nombres
asociados con esta perspectiva E7ale Carnegie< 'bra(am 6aslo5 + 7ouglas
6cKregorF eran personas cu+os puntos de vista estaban con!ormados< m#s por
sus !iloso!as personales< "ue por evidencia comprobada por la investigacin&
5ale 0arne-ie
?us ideas + enseGan-as (an tenido un impacto tremendo en la pr#ctica administrativa& ?u libro S
cmo (acer amigos e in!luir en las personasD< !ue ledo por millones de personas en las dHcadas de
los ,% a los 5%& 'dem#s< durante el mismo periodo< numerosos gerentes + aspirantes a gerentes
asistieron a sus con!erencias + seminarios
NCu#l era el es"uema del libro + las con!erencias de CarnegieO& 2#sicamente deca "ue el camino
al H4ito era mediante la cooperacin de los dem#s& 'nunciaba "ue ser H4itoso signi!icabaIE1F (acer
"ue otros se sintieran importantes< gracias al reconocimiento sincero de sus es!uer-osL E$F crear
una buena primera impresin +< E,F ganarse a la gente dej#ndola (ablar + e4presar su !orma de
pensar< mostrar condescendencia + S nunca decir a nadie "ue est# e"uivocado SL + E4F cambiar a
las personas alabando aspectos positivos + dar al o!ensor la oportunidad de salvar su imagen&
Araham 6aslo4.
/ue un psiclogo (umanista "ue propuso una jerar"ua terica de necesidades (umanasI
!isiolgica< de seguridad< sociales< estima + de autorreali-acin& En tHrminos de motivacin< 6aslo5
sostena "ue cada nivel de la jerar"ua debe satis!acerse antes de poder pasar al siguiente + "ue<
una ve- "ue una necesidad es plenamente satis!ec(a< +a no motiva el comportamiento& )os
5#
gerentes "ue aceptaron la jerar"ua de 6aslo5 trataron de cambiar sus organi-aciones + pr#cticas
administrativas para "ue las necesidades de los empleados pudieran ser satis!ec(as&
5e las relaciones humanas al enfo7ue de la ciencia conductista.
6a+o + sus colaboradores !ueron los primeros en aplicar el mHtodo cient!ico para
estudiar a las personas en el entorno laboral& Investigadores posteriores< con
preparacin m#s rigurosa en las ciencias sociales Epsicologa< sociologa +
antropologaF< usaron mHtodos de investigacin m#s so!isticados< se llamaron
Scient!icos de la conductaS< en lugar de Stericos de las relaciones (umanasS&
)os cient!icos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de
la administracin + las organi-aciones& En primer lugar< presentaron una visin del
(ombre + de sus impulsos m#s so!isticada "ue la de 6a+o< 'bra(am 6aslo5 +
7ouglas 6cKregor< escribieron sobre la Ssuperacin personalS de los individuos&
?u obra engendr muc(os conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las
relaciones para bene!icio de las organi-aciones& 'dem#s< determinaron "ue las
personas pretendan obtener algo m#s "ue recompensas o placer Sal instanteS&
7ado "ue las personas tenan !ormas de vida complejas< entonces las relaciones
en la organi-acin deberan sustentar dic(a complejidad&
El segundo< los cient!icos de la conducta aplicaron los mHtodos de la
investigacin cient!ica al estudio del comportamiento de las personas en las
organi-aciones< como entidades globales&<
+l enfo7ue en los recursos humanos
6uc(o de lo "ue en la actualidad constitu+e el campo de la administracin de
personal< as como los puntos de vista contempor#neos de la motivacin< el
lidera-go< el trabajo e"uipo + la resolucin de con!lictos (an partido del trabajo de
a"uellos "ue catalogamos como parte integrante del en!o"ue en los recursos
(umanos&
8rimeros promotores.
Roert /4en.
3orrori-ado por las duras pr#cticas "ue vea en la !#brica de Escocia Einclu+endo el trabajo de
menores< de (asta die- aGos< jornadas de 1, (oras + miserables condiciones de trabajoF< se
convirti en un re!ormador social& .eproc( a los dueGos de !#bricas por tratar a su e"uipo mejor
"ue a su personal& ?ostena "ue el dinero gastado en mejorar la mano de obra era una de las
inversiones m#s rentables "ue los empresarios podan (acer& '!irmaba "ue mostrar preocupacin
por los empleados era benH!ico para la gerencia + aliviara la miseria (umana&
Propuso un lugar de trabajo ideal en el "ue las (oras laborables seran reguladas< se pro(ibira la
mano de obra in!antil< se brindara educacin p9blica< se proporcionaran alimentos en el lugar de
trabajo + los negocios participaran en pro+ectos comunitarios&O5en es m#s recordado en la teora
del administracin por su valor + compromiso por reducir el su!rimiento de la clase trabajadora< "ue
por sus H4itos administrativo&
5"
Hu-o 6unsterer-.
Cre el campo de la psicologa industrial Eestudio cient!ico de los individuos en el trabajo para
optimi-ar su productividad + ajusteF& En su te4to Epsicologa + e!iciencia industrialF< (abla a !avor del
estudio cient!ico del comportamiento (umano para identi!icar patrones generales + e4plicar
di!erencias individuales& ?ugiere el uso de pruebas psicolgicas para mejorar la seleccin de
personal< el valor de la teora del aprendi-aje en el desarrollo del mHtodo de entrenamiento + el
estudio del comportamiento (umano& 6uc(os de nuestros conocimientos sobre tHcnicas de
seleccin< entrenamiento a los empleados< diseGo de puestos + motivacin< parten del trabajo
reali-ado por 6unsterberg&
6ary 8arker Follet&
Propuso ideas m#s orientadas (acia la gente< lo "ue constitu+ un cambio radical de las teoras de
la administracin cient!ica "ue se promovan& Pensaba "ue las organi-aciones deban basarse
m#s de una Htica de grupo< "ue en el individualismo& ?us conceptos tenan implicaciones claras
para la pr#ctica gerencial& )a implicacin era "ue gerentes + trabajadores deban considerarse
como socios< parte del grupo com9n& Como tal< los gerentes deban depender m#s de su
e4periencia + conocimientos para dirigir a los subordinados< "ue de la autoridad !ormal de su
posicin& ?us ideas (umansticas in!lu+eron en la !orma en "ue percibimos la motivacin< el
lidera-go< el trabajo en e"uipo< el poder + la autoridad&
0hester .arnard&
Consideraba las empresas como sistemas sociales "ue re"uieren de la cooperacin de los
personas& E4pres sus puntos de vista en su libro< S )as !unciones del ejecutivoD&
Crea "ue las organi-aciones estaban integradas por personas "ue tienen relaciones sociales
interactivas& )os papeles de los gerentes son comunicar + estimular a los subordinados a altos
niveles de es!uer-o& Fran parte del .2ito de una organi$acin3 dependa de la obtencin de la
cooperacin de sus integrantes& *ambiHn sostena "ue el H4ito dependa de mantener buenas
relaciones con grupos e instituciones e4ternas< con los "ue interact9a la organi-acin
normalmente&
'l reconocer la dependencia de la organi-acin de sus inversionistas< proveedores< clientes + otras
!uer-as e4ternas< 2arnard incorpor la idea de "ue los gerentes tenan "ue e4aminar el entorno +
luego ajustar la organi-acin para mantener un estado de e"uilibrio& ?in importar lo e!iciente "ue
!uera la produccin de una organi-acin< si la administracin no poda asegurar un !lujo constante
de materiales + provisiones< o encontrar mercados para sus productos< la supervivencia de la
organi-acin estara en peligro&
2'0 EL EIPERIMENTO DE ,AJT,ORNE'
)o "ue 6a+o + sus colegas descubrieron< tendra un pro!undo e!ecto sobre el
pensamiento administrativo& El cambio de la iluminacin del grupo de prueba< la
modi!icacin de los periodos de descanso< el acortamiento de los das laborales +
las variaciones en los sistemas de pago de incentivos< no parecan e4plicar los
cambios de productividad&
6a+o + sus investigadores llegaron a la conclusin de "ue la responsabilidad
corresponda a otros !actores& Encontraron "ue el mejoramiento de la
52
productividad se deba a !actores sociales tales como la moral< las interrelaciones
satis!actorias entre los miembros de un grupo laboral Eun Csentido de pertenenciaDF
+ la administracin e!ica-I una clase de administracin "ue comprendiera la
conducta (umana< en especial la conducta en grupo + la mejorara mediante
(abilidades interpersonales tales como la motivacin< la asesoria< la direccin + la
comunicacin& Este !enmeno se produce a partir del (ec(o de "ue se Cpreste
atencinD a las personas&
2'0'1 Conclusiones del e4perimento de 3a5t(orne'
Este e4perimento< a pesar de ser suspendido por ra-ones e4ternas< permiti
delinear los principios b#sicos de la escuela de las relaciones (umanas + estas
!ueron sus conclusionesI
1 E: ni=": d" #r!d;66iCn d"#"nd" d" : int"4r6iCn s!6i:& ?e constata "ue el
nivel de produccin no est# determinado por la capacidad !sica o !isiolgica
Ecomo a!irma la teora cl#sicaF&
$ E: 6!m#!rtmi"nt! s!6i: d" :!s trABd!r"s& El poder del grupo provoca
cambios en el comportamiento individual + no les permite actuar aisladamente
como individuos&
, Ls r"6!m#"nss ? sn6i!n"s s!6i:"s& '"uellos obreros "ue producan por
arriba o debajo de la norma< perdan el a!ecto de sus compaGeros< as mismo<
el comportamiento de estos est# condicionado por normas o est#ndares
sociales&
4 L!s 4r;#!s in>!rm:"s& )os grupos in!ormales constitu+en la organi-acin
(umana de la empresa< "ue muc(as veces est# en contraposicin a la
organi-acin +a "ue estos de!inen sus reglas< recompensas o sanciones&
5 Ls r":6i!n"s 7;mns& Es la organi-acin de grupos sociales "ue
mantienen una constante interaccin social + se entiende a Hsta como las
acciones + actitudes resultantes del contacto entre personas + grupos&
6 L im#!rtn6i d": 6!nt"nid! d": 6r4!& )os investigadores observaron "ue
los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotona<
contrariando la poltica de la empresa< los cuales eran negativos para esta<
pero elevaban la moral de todo el grupo&
0 E: Kn>sis "n :!s s#"6t!s "m!6i!n:"s& )os elementos emocionales
inconscientes Mincluso irracionales- del comportamiento (umano atraen a casi
todos los !orjadores de la teora de las relaciones (umanas& 7e a( "ue
algunos autores los denominen socilogos de la organi-acin&
CONCLUSIONES'
)a teora de las relaciones (umanas< se contrapone a la teora cl#sica de la
administracin< +a "ue la primera de ellas seGala< "ue es la capacidad social del
&ombre la *ue establece su ni,el de competencia y de eficiencia< mas no la
53
capacidad !sica o !isiolgica como a!irma la teora cl#sica< aun"ue el trabajador
sea apto para el trabajo< pero si no est# integrado socialmente< la desadaptacin
social se re!lejar# en su e!iciencia&
Esta teora es aplicada actualmente en las organi-aciones< en donde encontramos
"ue todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del
individuo cuando va a ingresar a una organi-acin< prueba de ello son todos los
e4#menes psicolgicos "ue se (an implementado&
2'. MOTIVACION
IN(LUENCIA DE LA MOTIVACI$N ,UMANA'
El (ombre no solo es motivado por estmulos econmicos + sal#riales< sino
adem#s por recompensas sociales< simblicas + no materiales& Esta teora inicio
el estudio de la in!luencia de la motivacin en el comportamiento de las personas&
2'.'1 Ls N"6"sidd"s ,;mns &@si6s' Para saber "ue motiva el
comportamiento de las personas< es indispensable conocer sus necesidades
(umanas& ?e comprob "ue el comportamiento (umano esta determinado por
causas< las cuales se conocen como necesidades o motivosI se re!ieren a !uer-as
conscientes o inconscientes "ue determinan el comportamiento del individuo&
)a motivacin se re!iere al comportamiento causado por necesidades internas del
individuo< el cual se orienta a alcan-ar los objetivos "ue puedan satis!acer tales
necesidades& )as necesidades motivan el comportamiento (umano< imprimiHndole
direccin + contenido&
7urante su vida< el (ombre pasa por tres niveles o estados de motivacinI
1' N"6"sidd"s (isi!:C4i6s' ?e relacionan con la supervivencia del individuo<
son innatas + e4igen satis!acciones peridicas + cclicas& ?ituadas en el nivel mas
bajo& Ej&I alimentacin< sueGo< abrigo + proteccin< seguridad !sica contra los
peligros etc&
2' N"6"sidd"s Psi6!:C4i6s' E4clusivas del (ombre< ad"uiridas + desarrolladas
en el transcurso de la vida& .epresentan un patrn m#s elevado + complejo de
necesidades "ue casi nunca "uedan satis!ec(as a plenitud& El (ombre busca< de
manera inde!inida< ma+ores satis!acciones de esas necesidades& )as principales
necesidades sonI
H D" S"4;ridd -ntim' 7e autode!ensa< a la b9s"ueda de proteccin contra el
peligro< la amena-a o la privacin& Esta necesidad conduce al individuo a la
b9s"ueda incesante de sosiego + tran"uilidad personal&
AH D" Prti6i#6iCn' 7e tener contacto (umano + !ormar parte de un grupo< de
participar con otras personas en alguna iniciativa o pro+ecto< la aprobacin social +
el reconocimiento del grupo< la necesidad de calor (umano< de dar + recibir
amistad &)levan al (ombre a vivir en grupo + a sociali-arse&
54
6H D" A;t!6!n>inD' 'utovaloracin de cada individuo& )a manera como cada
persona se ve + se eval9a< a la autoestima + a la consideracin "ue tiene consigo
mismo&
dH D" A>"6t!' :ecesidad de dar + recibir amor + cariGo&
0' N"6"sidd"s d" A;t!rr":iD6iCn' Producto de la educacin + la cultura&
Pocas veces son satis!ec(as a plenitud< pues el (ombre busca< ma+ores
satis!acciones + se !ija metas cada ve- m#s complejas &Es el impulso de cada
individuo para reali-ar su propio potencial + estar en continuo autodesarrollo&
2'.'2 Ci6:! M!ti=6i!n:' ?e comprob "ue todo comportamiento (umano es
motivadoL "ue la motivacin< en sentido psicolgico< es la tensin persistente "ue
origina en el individuo alguna !orma de comportamiento dirigido a la satis!accin
de una o m#s necesidades&
*oda necesidad (umana puede serI satis!ec(a< !rustrada o compensada &*oda
necesidad no satis!ec(a genera un comportamientoL sin embargo< si no se
satis!ace dentro de un tiempo ra-onable< pasa a ser motivo de frustracin&
*oda satis!accin es b#sicamente una liberacin de tensin&
(IGURA 2'1 Etapas del ciclo motivacional< involucradas en la satis!accin de una necesidad'
El ciclo motivacinal< puede e4plicarse asI el organismo (umano permanece en
estado de e"uilibrio psicolgico< (asta "ue un estimulo cree una necesidad< la cual
55
provoca un estado de tensin& )a tensin genera un comportamiento o accin
capa- de alcan-ar alguna !orma de satis!accin de a"uella necesidad& ?i esta se
satis!ace< el organismo retorna a su estado de e"uilibrio inicial (asta "ue
sobrevenga otro estimulo
M!r: ? A6tit;d' )a moral es una consecuencia del estado motivacinal
provocada por la satis!accin o insatis!accin de las necesidades de los
individuosL por tanto< se eleva la moral + la actitud cuando la organi-acin
satis!ace las necesidades de los individuos + estas se disminu+en cuando la
organi-acin obstaculi-a Ebarreras e4ternas o internasF tales necesidades&
Un m!r: :t< va acompaGada de una actitud de interHs< identi!icacin< !#cil
aceptacin< entusiasmo e impulso positivo con relacin al trabajo +< conduce a la
disminucin de los problemas de supervisin + de disciplina& Kenera colaboracin&
)a moral depende del clima de relaciones (umanas "ue predomina en la empresa<
en especial si la organi-acin !ormal se ajusta a la organi-acin in!ormal< las
comunicaciones son de buena calidad + el nivel de supervisin es satis!actorio&
L m!r: AB' Aa acompaGada de desinterHs< negacin< rec(a-o< pesimismo o
apata con relacin al trabajo +< generalmente ocasiona problemas de supervisin
+ de disciplina& Por tanto< la moral es consecuencia del grado de satis!accin de
las necesidades individuales&
2'2 LIDERAZGO'
/
Esta teora comprob la in!luencia del lidera-go en el comportamiento de las
personas& El e4perimento de 3a5t(orne demostr la e4istencia de lideres
in!ormales "ue de!endan las normas + e4pectativas del grupo< mantenan un
estricto control sobre el comportamiento del mismo + a+udaban a los obreros a
actuar como un grupo social co(esionado e integrado&
Concepto de )idera-go& Es la in!luencia interpersonal ejercida en una situacin<
orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos espec!icos mediante el
proceso de comunicacin (umana& El lidera-go< debe ser anali-ado en !uncin de
las relaciones interpersonales&
El nivel de cualidades de lidera-go demostradas por un individuo depende no solo
de sus propias caractersticas< sino tambiHn de las caractersticas de las
situaciones en "ue se encuentra& El comportamiento del lder E"ue involucra
!unciones como planear< in!ormar< evaluar< arbitrar< controlar< recompensar<
estimular< penali-ar< etc&F debe a+udar al grupo a alcan-ar sus objetivos&
's< un individuo "ue pueda dar ma+or asistencia + orientacin al grupo para "ue
alcance un estado satis!actorio< tiene ma+ores oportunidades de ser considerado
como lder& )idera-go es un asunto de reduccin de la incertidumbre del grupo&
2'2'1 T"!r5s s!Ar" Lid"rD4!
6
7#vila< Carlos&C *eoras Organi-acionales + 'dministracinI 8n En!o"ue CriticoD 6cKra53ill
56
Pueden clasi!icarse en tres grandes grupos< cada uno de ellos presenta
caractersticas + en!o"ues mu+ interesantes&
*eoras de Rasgos de !ersonalidad& Caractersticas determinantes de
personalidad en el lder&
*eoras sobre los )stilos de Lidera$go& 6aneras + estilos de comportamiento
adoptados por el lder&
*eoras Situacionales de lidera$go& 'decuacin del comportamiento del lder a las
circunstancias de la situacin
(IGURA 2'2 *eoras sobre lidera-go
1' T"!r5 d" Rs4!s d" P"rs!n:idd& 8n rasgo es una cualidad o caracterstica
distintiva de la personalidad &?eg9n esta teora< un lder solo re"uiere estar dotado
de ciertas cualidades para ejercer in!luencia + modi!icar la conducta de otros
individuos& 7ebe inspirar con!ian-a< ser inteligente< perceptivo + tener capacidad
de decisin para mejorar sus condiciones de lder< sin importar las di!erentes
circunstancias "ue tiene "ue en!rentar& Este en!o"ue se re!iere a lo *ue el lder es&
2& T"!r5s s!Ar" :!s Esti:!s d" Lid"rD4!' ?on los estilos de comportamiento del
lder en relacin con sus subordinadosL es decir< son maneras como el lder orienta
su conducta &Este se re!iere a lo *ue lder &ace< a su estilo de comportamiento en
el ejercicio del lidera-go&
0' T"!r5s sit;6i!n:"s d": :id"rD4!' Parten del principio de "ue no e4iste un
9nico estilo valido para cual"uier situacin& Cada situacin re"uiere de un tipo de
lidera-go para lograr e!icacia entre los subordinados&
57
)as teoras situacionales son m#s atractivas para el gerente puesto "ue aumentan
sus opciones + sus posibilidades de cambiar la situacin< para adecuarla a un
modelo de lidera-go< o cambiar el modelo de lidera-go para adecuarlo a la
situacin& El verdadero lder< es capa- de adaptarse a un grupo particular de
personas< en condiciones e4tremadamente variadas&
)os elementos de la teora situacional del lidera-go< son tresI el lder< el grupo + la
situacin& )a variable situacin< ad"uiere la ma+or importancia en la determinacin
de "uien ser# el lder + "ue deber# poner en pr#ctica&
2'2'2 L!s Tr"s Esti:!s d" Lid"rD4!&
(utoritario. Yn!asis en el lder - 7etermina las directrices< los pasos + las tHcnicas
"ue se utili-aran< las tareas "ue cada uno debe ejecutar& Es dominante< elogia +
critica el trabajo&
El comportamiento del grupo mostr< por un lado< !uerte tensin< !rustracin +<
agresividadL por< ausencia de espontaneidad< de iniciativa + !ormacin de grupos
de amistad& El trabajo solo se reali-aba cuando el lder estaba presente& En su
ausencia< las actividades se detenan + los grupos e4presaban sus sentimientos
reprimidos< llegando a comportamientos de indisciplina + agresividad& Produjeron
ma+or cantidad de trabajo&
Democrtico& Yn!asis en el lder y el grupo de traba"o& )as directrices son
debatidas por el grupo + decididas por este con el estimulo + apo+o del lder& El
propio grupo seGala los pasos a seguir + las tHcnicas para alcan-ar el objetivo< +
solicita consejo tHcnico al lder cuando es necesario& )a divisin de las tareas
"ueda a criterio del grupo& El lder busca ser un miembro m#s del grupo& Es
objetivo + se limita a los (ec(os en sus crticas + elogios&
?e desarrollaron grupos de amistad en los grupos + relaciones cordiales& El lder +
los subordinados establecieron comunicacin espont#nea< !ranca + cordial &El
trabajo mostr un ritmo suave + seguro& 3ubo un claro sentido de responsabilidad
+ de compromiso personal< integracin grupal en un clima de satis!accin& )a
calidad del trabajo !ue superior &)os grupos eran mas e!icientes + mas creativos&
En la pr#ctica< el lder utili-a los tres procesos de lidera-go de acuerdo con la
situacin< las personas + la tarea a ejecutar& 3ace cumplir rdenes< pero tambiHn
consulta al grupo antes de tomar una decisin< + sugiere reali-ar determinadas
tareas&
Liberal. Yn!asis en los subordinados& )ibertad completa en las decisiones grupales
o individuales &)a divisin de las tareas + la eleccin de los compaGeros "uedan a
cargo del grupo&
)as tareas se desarrollaron al a-ar< + se perda muc(o tiempo en discusiones
personales< se noto !uerte individualismo agresivo + poco respeto al lder& )os
resultados !ueron pobres en cuanto a calidad + cantidad de la produccin&
5
2'/ COMUNICACI$N'
Es el intercambio de in!ormacin entre los individuos &)a comunicacin codi!ica el
mensaje EcdigoF + lo enva en !orma de seGal Eondas sonoras< letras impresas<
smbolosF< a travHs de determinado canal Eaire< alambres< papelF< a un receptor
"ue lo decodi!ica e interpreta su signi!icado&
Esta teora obtuvo una gran imagen popular< puesto "ue adem#s de aumentar la
competencia de los administradores< a travHs del trato interpersonal< para
en!rentar con H4ito los complejos problemas de la comunicacin& Comprometi a
los administradores enI aF 'segurar la participacin de las personas de los niveles
in!eriores en la solucin de los problemas de la empresa&< + bF Promover la
!ran"ue-a + con!ian-a entre los individuos + los grupos en las empresas&
)a comunicacin es una actividad administrativa "ue cumple dos propsitosI aF
proporcionar la in!ormacin + la orientacin necesaria para "ue las personas
puedan ejecutar sus tareas< + bF /omentar las actitudes necesarias "ue
promuevan la motivacin< la cooperacin + la satis!accin en los cargos&
)a comunicacin es importante pues aparte de mejorar las relaciones entre las
personas< permite e4plicar con toda claridad< a los subalternos< las ra-ones de las
decisiones tomadas& *anto superiores como subalternos deben recibir un !lujo de
comunicaciones< en ambas direcciones< "ue les permitan satis!acer sus
necesidades + proporcionarles una idea completa de lo "ue esta sucediendo&
)a organi-acin logra una ma+or e!iciencia + mejor desempeGo< cuando tanto el
superior como el subalterno< tienen una mejor comunicacin + saben cuales son
las responsabilidades + los est#ndares de desempeGo "ue la empresa espera de
ellos&
2'/'1 R"d"s d" C!m;ni66iCn 8na persona go-a de varios patrones o canales
de comunicacin alternativos para enviar un mensaje a otra persona& Cada uno de
los siguientes canales presenta caractersticas di!erentes de e!iciencia< rapide-<
co(erencia< e4actitud& Etc& :o e4iste una manera universal de comunicarse dentro
de las empresas< pues los datos + la in!ormacin se envan con una inmensa
variedad de propsitosI la manera m#s e!ica- de comunicar mensajes depende de
!actores situacionales&
)eavitt e4perimento con un grupo de cinco personas para veri!icar cual es la mejor
estructura de redes o cadena de comunicacin& Intento construir tres tipos de
redesI rueda< cadena + crculo&
aF R;"d' )os grupos de individuos colocados en este tipo de estructura<
necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden< nitide-< claridad<
rapide- + buena estructuracin< con mnimo de mensajes &)a rueda es m#s
e!iciente "ue la cadena< + esta m#s "ue el crculo&
bF Cir6;:!' Krupos similares resuelven el mismo problema con menor rapide-<
nitide-< orden + claridad con relacin a las tareas individuales + a la estructura de
5!
la organi-acin< ?e observa "ue cuando se introduce una idea nueva + brillante<
(a+ ma+or probabilidad de "ue sea aceptada con m#s rapide-&
Este grupo incentiva la creatividad< innovacin< !le4ibilidad< en el tratamiento de
nuevos problemas< por esto la moral es alta&
(IGURA 2'0 E!ecto de di!erentes patrones de comunicacin sobre las personas
2'2'7 E=:;6iCn Cr5ti6 d" : T"!r5 d" :s R":6i!n"s ,;mns
7
1& C!ntr#!si6iCn : T"!r5 C:@si6& 6ientras la administracin cient!ica
a!irmaba "ue la organi-acin m#s competente seria igualmente la m#s
satis!actoria< debido a "ue una ma4imi-acin de la productividad estara
acompaGada de un incremento en el pago de los salarios a los trabajadores& )a
7
6#
teora de las relaciones (umanas estaba convencida< "ue la principal tarea de la
administracin era solucionar cual"uier con!licto "ue a!ectara los intereses
(umanos&
)a teora cl#sica puede tener valide- cuando las condiciones + situaciones son
estables< mientras "ue la teora de las relaciones (umanas parece m#s adecuada
en condiciones + situaciones din#micas + cambiantes&
$& En>!L;" Ind"6;d! d" :!s Pr!A:"ms d" :s R":6i!n"s Em#r"sri:"s
)os integrantes de este en!o"ue< buscaban promover la armona empresarial<
olvid#ndose de las importantes + numerosas !unciones del con!licto& El
administrador busca prevenir + solucionar estos para evitar "ue inter!ieran el clima
laboral de manera negativa&
Pretende implantar medidas capaces de promover relaciones (umanas
armoniosas& Siete proposiciones representan la promocin caracterstica de
prcticas eficaces de relaciones &umanas en el traba"o.
aF El administrador necesita utili-ar su e4periencia + su intuicin< as como las
generali-aciones interdisciplinarias< para orientar adecuadamente la toma de
decisiones&
bF Importancia de la participacin del empleado
cF Estudio de los diversos roles "ue desempeGa el empleado en la organi-acin
dF /uncin de la comunicacin< el lidera-go + la motivacin&
eF *rabajo de e"uipo&
!F )a constatacin de "ue la organi-acin es un sistema social
gF El administrador puede desarrollar su capacidad de relaciones (umanas
0' C!n6"#6iCn In4"n; ? R!m@nti6 d": OAr"r!
)os autores imaginaban un trabajador !eli-< productivo e integrado al ambiente de
trabajo& Esa imagen no siempre !ue con!irmada por investigaciones posteriores<
"ue descubriran trabajadores !elices e improductivos< as como trabajadores
in!elices + productivos< lo cual rompa la correlacin entre satis!accin +
productividad + "ue la consulta participativa creaba muc(as veces mas problemas
"ue los "ue resolva&
.' Limit6iCn d": Cm#! EF#"rim"nt:'
)os autores de la escuela de relaciones (umanas< se circunscriben al mismo
ambiente de investigacin restringido de la administracinI la !#brica& 'l dejar de
estudiar otros tipos de organi-aciones< redujeron enormemente la aplicabilidad de
sus teoras + conclusiones&
6"
2' Pr6i:idd "n :s 6!n6:;si!n"s'
?olo abarco un pe"ueGo numero de variables para e4plicar sus puntos de vista<
tambiHn resulta parcial< pues se circunscribe a la organi-acin in!ormal& )as
conclusiones de 6a+o no van al !ondo del problema< + son susceptibles de las
crticas siguientesI
6a+o investigo la empresa sin tener en cuenta su tras!ondo social< 6a+o + sus
seguidores presentan una tendencia a !avorecer la administracin< en detrimento
de los trabajadoresL En el campo del mHtodo cient!ico< 6a+o ignora la teora +
adopta una actitud "ue e4alta el empirismo< la observacin + el descubrimiento de
datos&
/'3n>sis "n :!s 4r;#!s In>!rm:"s
?e centra demasiado en los grupos primarios< > va m#s all#& ?obrevalora la
co(esin grupal como condicin para el aumento de la productividad& El trabajo de
6a+o intentaba demostrar "ue el problema de !alta de iniciativa< movilidad< baja
moral + baja e!iciencia se reduce al problema de saber como pueden consolidarse
los grupos + como aumentar la colaboracin< tanto en la pe"ueGa como en la gran
empresa&
Esta teora aporto una nueva visin a la administracin& 7e ella registramos los
siguientes aspectosI
1& Participacin de los niveles in!eriores en la solucin de los problemas de la
empresa&
$& 7esarrollar mejores relaciones + sinceridad entre los individuos + los grupos de
la organi-acin&
,& 6ejorar el trato interpersonal de los administradores + las comunicaciones en la
jerar"ua organi-acional de la base a la c9pula&
4& 8tili-acin de las ciencias del comportamiento en las pr#cticas administrativas&
5& 'ctitud orientada (acia la investigacin + el conocimiento mas pro!undo de la
naturale-a (umana&
7' E: "n>!L;" Mni#;:d!r d" :s R":6i!n"s ,;mns
?e preocuparon e4clusivamente por el bienestar + la !elicidad de los trabajadores +
se olvidaron de "ue este aspecto no es la !uncin principal de la empresa< sino
producir bienes + generar ganancias& *al estrategia manipuladora buscaba
modi!icar el comportamiento del empleado a !avor de los objetivos de la
administracin&
)a manipulacin involucra un proceso en el cual el individuo cree estar (aciendo
algo por su propia voluntad< libertad o iniciativa< cuando en realidad !ue
condicionado< Epor una imposicin u orden F para pensar as&
62
8nidad $& EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
in,itamos a&ora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda de memoria3
puede apoyarse en la re,isin del modulo3 pues el e"ercicio le ayudar tambi.n a
interiori$ar los conceptos pre,iamente estudiados. Si siente *ue no est preparado
para continuar3 repase la unidad nue,amente
4. 5Cmo se manifiesta la influencia de la moti,acin &umano en los traba"adores3
de esa .poca seg;n en esta teora. Cree usted *ue este sistema pueda tener
aplicacin en la actualidad. (rgumente su respuesta.
7. 5)2pli*ue *u. es lo *ue moti,a el comportamiento &umano. Luego *ue debe
&acer la gerencia para dar respuesta a esta situacin.
9. )2pli*ue mediante un diagrama3 como se presenta el ciclo moti,acional en un
indi,iduo. Descrbalo mediante un e"emplo real.
:. Seg;n su criterio3 determine cual es la distincin *ue e2iste3 entre la teora de
rasgos de personalidad y la teora sobre los estilos de lidera$gos. Cual de estos
enfo*ues considera usted3 es el ms apropiado. Dustifi*ue la decisin tomada.
<. Seale tres aportes del en!o"ue (umanstico< "ue surgen de las investigaciones
(ec(as por Eltn 6a+o&
=. Seale cuales son seas criticas &ec&as a la teora &umanstica3 *ue usted
considera de la mayor importancia. )2pl*uelas.
continu.3 por fa,or3 la lectura de la siguiente unidad
.%.L%/GRAF%A.
'dministracinD&1999
6cKra53ill&1990&
63
Prentice&
EstudioD& Editorial
&I&LIOGRA(-A PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS
*rillas&
7#vila< Carlos&C *eoras Organi-acionales + 'dministracinI 8n En!o"ue
CriticoD6cKra53ill<
Tast< /remont< + .osen-5eig< ;ames< C'dministracin en las Organi-acionesD&
6cKra5-3ill&
'rtou!< Omar& Cla 'dministracinI Entre *radicin + .enovacinD& 8niversidad del
Aalle<
6organ< Karet(& CIm#genes de las Organi-acionesD
L"6t;rs 6!m#:"m"ntris
Las aportaciones de la escuela del comportamiento humano 9Relaciones
Humanas:
Elton ma+o< modi!ic la concepcin de la administracin al a!irmar en sus estudios "ueI Sla
productividad no es un problema de ingeniera< sino un problema (umano&S Por tal motivo< este
en!o"ue tambiHn se denomina teora de las relaciones (umanas
)a Keneral Electric Compan+ de Estados 8nidos< locali-ada en 3a5t(orne< C(icago< decidi
reali-ar estudios durante un aGo< con el propsito de conocer la relacin entre la productividad de
los empleados + las condiciones ambientales de trabajo< de manera particular< la relacin entre
productividad e iluminacin&
64
)os estudios !ueron encargados a Elton 6a+o< "uien los comen- tratando de averiguar la relacin
entre las dos variables EN@uH tiene "ue ver la iluminacin con la productividad de los
trabajadoresOF& 7e acuerdo con el plan original< el e4perimento !ue un !racaso< pero un verdadero
acierto por los descubrimientos en relacin con la psicologa individual + de grupo en el trabajo&
El plan original presupona encontrar la relacin entre ,ariables tales como iluminacin3
temperatura3 &umedad3 &oras de sueo3 perodos de descanso3 etc.tera3 y el ni,el de
producti,idad. )os descubrimientos !ueron sorprendentes< por"ue mostraron la importancia de la
organi-acin social + su in!luencia sobre la produccin&
)a conclusin de los e4perimentos de los trabajadores de ambos grupos !ue "ue aumentaron su
productividad por"ue se sintieron tomados en cuenta& ?us actitudes (acia el trabajo se modi!icaron
por "uH no estaban bajo las rdenes de ning9n supervisor< sino de un observador& ?e sentan en
con!ian-a< e4presaban sus ideas con libertadL sus relaciones sociales eran m#s amistosas + las
actividades de convivencia se e4tendieron !uera del #mbito de trabajoL el ausentismo se redujo
notablemente< contra los ndices del resto de la planta& )as #reas diseGadas para el e4perimento se
trans!ormaron en un n9cleo social< con su propia !orma de interactuar< constitu+Hndose en una
organi-acin in!ormal&
)a investigacin de Elton 6a+o dur no un aGo< sino $6 aGos& ?us descubrimientos modi!icaron la
!orma de entender la empresa + el trabajo de las personas& Con base en los resultados del
e4perimento surgi el movimiento "ue se conoce con el nombre de relaciones (umanas
'lgunas de las aportaciones de Elton 6a+o a la administracin son las siguientesI
1 )a empresa es una entidad social< !ormada por m9ltiples grupos in!ormales o espont#neos
$ El interHs de las personas en su trabajo no se limita a un vnculo econmico< sino a
relaciones sociales< donde est#n presentes las necesidades de reconocimiento +
motivacin
, Elton 6a+o demostr "ue son los !actores sociales + psicolgicos los m#s importantes para
la productividad del trabajo
4 )a alta o baja productividad es !uncin de la presin + co(esin del grupo de trabajo& El
grupo de trabajo in!ormal es una unidad de vital importancia por"ue in!lu+e en las actitudes
(acia el trabajo +< por lo tanto< en la productividad&
5 El ser (umano es un ser social< por lo cual la productividad no es un problema de mHtodos<
sino del espritu de colaboracin< de un clima de con!ian-a + de la interaccin (umana
constructiva&
)os estudios de 3a5t(orne tuvieron gran e!ecto en la direccin del pensamiento administrativo& )as
conclusiones de 6a+o !ueron "ue la conducta + los sentimientos est#n estrec(amente
relacionadosL "ue el grupo tena una in!luencia signi!icativa sobre el individuoL "ue los est#ndares
del grupo contribuan muc(o a establecer la productividad individual del trabajador + el dinero era
un !actor de menor importancia para determinar el rendimiento< en comparacin con los
est#ndares< sentimientos + seguridad del grupo& Estas conclusiones llevaron a otorgar ma+or
trascendencia al !actor (umano en el !uncionamiento de las organi-aciones + la consecucin de
sus ventas&
+scuela de las relaciones humanas
)a observacin minuciosa del comportamiento de los (ombres en el trabajo< (a conducido a la
b9s"ueda de motivaciones + relaciones "ue aseguren la adaptacin del grupo a los objetivos a
alcan-ar& )os !enmenos de cooperacin< de con!licto< las barreras en las comunicaciones< (an
sido su objeto particular de estudio& ?us representantes son antiautoritarios + !avorables a la
direccin o mando participativo&
65
1& 8rincipios
)os principios contemplan los cinco aspectos principalesI
aF& )a decisin es descentrali-ada< retomada por el neoclasicismo
bF& El estudio se !undamenta en los grupos< no en los individuos como lo entiende la escuela
cl#sica
cF& )a !uer-a de integracin reposa en la con!ian-a + no en la autoridad&
dF& El supervisor es un agente de la comunicacin entre grupos + al interior de los mismo< antes
"ue un representante de la autoridad&
eF& 7a importancia grande a la responsabilidad sobre el control e4terno&
El estilo de direccin "ue resulta es el abajo-arriba + debe !avorecer el pleno empleo del potencial
(umano + pro!esional de la empresa& Como sus representantes critican !uertemente al clasicismo<
uno de ellos< )iBert a!irmaI S en una organi-acin autocr#tica< los subordinados se arrodillar#n
delante de los superiores + combatir#n entre ellos por el poder + las posiciones S lo cual es
antagnica con este movimiento&
-)L1C1D(D)S. G)#/S (LC(HI(D/ 0H S)F0HD/ /ED)T1%/ D) L(
(S1FH(T0R(.
66
CAPITULO 0'
EN(O)UE NEOCL*SICO DE LA ADMINISTRACI$N
RESUMEN
)a teora neocl#sica puede identi!icarse por el Hn!asis en algunas caractersticasI
aF en la pr#ctica de la administracin< bF en la rear!imacion relativa de los
postulados cl#sicos< cF en los principios cl#sicos de la administracin< dF en los
resultados + objetivos
Esta teora surgi con el crecimiento e4agerado de las organi-aciones& Parte del
trabajo de los integrantes de esta teora esta dirigida (acia los !actores "ue
conducen a la decisin de descentrali-ar< as como el de seGalar sus ventajas +
desventajas&
)a teora neocl#sica en!ati-a en las !unciones del administradorI planeacin<
organi-acin< direccin< + control& En conjunto< esas !unciones administrativas
!orman el proceso administrativo&
Es la reivindicacin de la teora cl#sica& .esurge ampliado< revisado< mejorado
actuali-ado< adaptado + redimensionado al modelo + el tamaGo de las empresas
actuales&
0'1 O&JETIVOS
6ostrar su interHs por la pr#ctica administrativa + su Hn!asis en los objetivos
+ los resultados&
.e!or-ar la administracin como una tHcnica social b#sica "ue el
administrador emplea para alcan-ar resultados< apo+ado por las personas
con "uienes labora
7e!inir las !unciones del administrador< "ue constitu+en el proceso
administrativo&
7e!inir los principios b#sicos de la administracin&
Considerar el dilema centrali-acin versus descentrali-acin< sus ventajas +
desventajas&
COMPETENCIAS ESPERADAS:
- 'plica conocimientos + (abilidades en nuevos conte4tos
M Identi!ica principios de la administracin< "ue le den un car#cter m#s pr#ctico a
esta&
- 'plicacin de procesos administrativos como (erramienta< en el logro de
resultados&
67
Aportaciones de la escuela neocl1sica
7ruBer< es el m#s !amoso de sus seguidores& )a escuela neocl#sica destaca en la
pr#ctica de la administracin el logro de objetivos + resultados& ?u valor radica en
recuperar las aportaciones de los cl#sicos de la administracin pero una
perspectiva eclHctica< es decir< tomar lo bueno de cada una de las aportaciones
?e presentaba un movimiento (eterogHneo< "ue si bien no e4presa puntos de vista
contrapuestos< orienta la administracin (acia la innovacin< la competitividad + la
necesidad de las organi-aciones de aclarar sus objetivos + estrategias&
El en!o"ue neocl#sico se tipi!icado por las siguientes caractersticasI
6#4ima importancia de objetivos + resultados
.edescubrimiento de las aportaciones de los cl#sicos< para adaptarlas a las
contingencias actuales
Elaboracin de un en!o"ue pragm#tico + desarrollo de instrumentos
aplicables al #rea administrativa
Integracin de las aportaciones m#s relevantes de todas las tendencias
administrativas
)a administracin + el desarrollo organi-acional
El medio< cada ve- m#s din#mico< oblig a las organi-aciones a de!inir + plani!icar
su cambio& Es el proceso del cambio plani!icado< es una respuesta de la
organi-acin a los cambios& 7ebido a "ue el cambio puede ser reactivo o
proactivo< la tendencia al desarrollo organi-acional es preparar la organi-acin
para adecuarse plani!icadamente a la necesidad de adaptacin&
Para 2ennis< son cuatro las condiciones b#sicas "ue dieron origen al desarrollo
organi-acional&
8na trans!ormacin r#pida e inesperada del ambiente organi-acional
8n aumento del tamaGo de las organi-aciones< responsable de "ue el
volumen de las actividades tradicionales de la organi-acin no sea
su!iciente para mantener su crecimiento
8na diversi!icacin creciente< as como una gradual complejidad de la
tecnologa moderna< "ue e4igen estrec(a vinculacin entre actividades +
personal altamente especiali-ado + de diversas aptitudes
Cambio del comportamiento administrativo debido aI
aF 8n nuevo concepto del (ombre basado en un ma+or conocimiento de sus
necesidades< "ue sustitu+e la idea del (ombre ultra simpli!icado< inocente +
mecani-ado
bF 8n nuevo concepto del poder< basado en la colaboracin + en la ra-n< en lugar
del modelo de poder apo+ado en la coaccin + la amena-a&
cF 8n nuevo concepto de valores organi-acionales< basado en ideas (umanstico
6
democr#ticas< "ue despla- al sistema de valores despersonali-ado + mecanicista
de la burocracia&
E4isten algunos presupuestos b#sicos del desarrollo organi-acional& Entre los
seleccionados< los m#s importantes sonI
Constante + r#pida mutacin del cambio
:ecesidad de continua adaptacin
Interaccin entre organi-acin + medio
Interaccin entre individuo + organi-acin
Objetivos individuales + objetivos organi-acionales
El cambio organi-acional debe ser plani!icado
:ecesidad de participacin + compromiso
Aariedad de modelos + estrategias del desarrollo organi-acional
El desarrollo organi-acional e4ige cambios estructurales Eorgani-acin !ormalF +
alteraciones en el comportamiento Ecultura organi-acionalF& Estas 9ltimas est#n
orientadas principalmente a desarrollar e"uipos administrativos co(erentes +
(omogHneos para lograr una mejor comunicacin + creatividad< romper la
resistencia al cambio + valorar los aspectos (umanos del trabajo&
0'2 CARACTER-STICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCL*SICA
8
1& 3n>sis "n : #r@6ti6 d" : dministr6iCn&
?e caracteri-a por el Hn!asis puesto en los aspectos pr#cticos de la
administracin< por la b9s"ueda de resultados concretos + palpables& 2usca
desarrollar sus conceptos en !orma pr#ctica + utili-able )a teora solo tiene valor
cuando se pone en pr#ctica&
$& R">irm6iCn r":ti= d" :!s #!st;:d!s 6:@si6!s
)os autores neocl#sicos< retoman gran parte del material desarrollado por la teora
cl#sica< lo redimensionan + lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de
la Hpoca actual< para darle una con!iguracin m#s amplia + !le4ible&
Esta teora utili-a de nuevo algunos conceptos cl#sicos& ComoI aF Estructura de la
organi-acinI lineal< !uncional + lnea-sta!!< bF .elaciones de lnea + asesoria< cF
Problemas de autoridad + responsabilidad< dF 7epartamentali-acion&
,& 3n>sis "n :!s #rin6i#i!s 4"n"r:"s d" dministr6iCn
.etoman< los principios de administracin "ue utili-aban los autores cl#sicos como
le+es cient!icas< en la b9s"ueda de soluciones administrativas pr#cticas& )os
Tast< /remont< + .osen-5eig< ;ames<& C'dministracin en las Organi-acionesD& 6cKra5-3ill&

6!
autores tambiHn se preocuparon por establecer los principios generales de
administracin< capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus
!unciones& Esos principios buscan de!inir la manera como el administrador debeI
planear< organi-ar< dirigir + controlar el trabajo de sus subordinados 2uscan
!acilitar el trabajo del administrador&
0n principioI Es una proposicin general "ue se aplica a ciertos !enmenos< + "ue
proporciona una gua de accin& )os principios deben tomarse de manera relativa
+ !le4ible< por"ue deben aplicarse a situaciones diversas en e4tremo< sujetas a una
multiplicidad de variables "ue no dependen muc(as veces del control del
administrador &7eben aplicarse en situaciones generales< con base en el sentido
com9n del administrador&
)os die- principios mas utili-ados sonI
)n cuanto a los ob"eti,os
1& los objetivos de la empresa + sus departamentos deben ser de!inidos +
establecidos claramente por escrito& )a organi-acin debe ser sencilla + !le4ible&
)n cuanto a las acti,idades
$& )as responsabilidades otorgadas a los operarios deben limitarse< al desempeGo
de una !uncin sencilla
,& )as !unciones asignadas a los diversos departamentos deben ser (omogHneas
para "ue la ejecucin sea m#s e!iciente + econmica
)n cuanto a la autoridad
4& En la organi-acin deben regir lneas claras de autoridad de arriba (acia abajo<
+ de responsabilidad de abajo (acia arriba&
5& )a responsabilidad + la autoridad de cada cargo deben estar claramente
de!inidas por escrito&
6& )a responsabilidad debe ir siempre acompaGada de la correspondiente
autoridad
0& )a autoridad para iniciar una accin debe delegarse al nivel m#s pr4imo de la
accin
1& El n9mero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible
)n cuanto a las relaciones
9& El n9mero de subordinados "ue un individuo puede supervisar con e!iciencia
tiene un lmite
1%& En la organi-acin< cada individuo debe reportarse a un solo supervisor
7#
4&3n>sis "n :!s !AB"ti=!s ? "n :!s r"s;:td!s
Cual"uier organi-acin posee dentro de sus !unciones las de alcan-ar objetivos +
producir resultados + debe estar determinada< estructurada + orientada en !uncin
de estos& 7e all surge el Hn!asis en los objetivos organi-acionales + en los
resultados "ue deben alcan-arse< como criterio para evaluar el desempeGo de las
organi-aciones&
)os objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organi-acin<
"ue espera obtenerlos a travHs de la e!iciencia de su gestin& )os objetivos
justi!ican la e4istencia + !uncionamiento de una organi-acin&
Esta teora considera los principios< como medios en la b9s"ueda de la
e!iciencia &3a+ una marcada orientacin (acia los objetivos + los resultados&
0'0 PRINCIPIOS &*SICOS DE LA ORGANIZACI$N
+
/rgani$acin formalI Conjunto de posiciones !uncionales + jer#r"uicas< orientadas
a la produccin de bienes + servicios& )os principios !undamentales de la
organi-acin !ormal sonI aF divisin del trabajoL bF especiali-acinL cF jerar"uaL +
dF distribucin de la autoridad + la responsabilidad&
1& Di=isiCn d": trAB!
El objetivo esencial de cual"uier tipo de organi-acin es producir bienes +
servicios& Para ser e!iciente< la produccin debe basarse en la divisin del trabajo<
"ue consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pe"ueGas
tareas &)o importante era "ue cada persona pudiera producir la ma+or cantidad
posible de unidades dentro de un est#ndar aceptable de calidad&
)a gran aceptacin + di!usin de la divisin del trabajo se debi a una serie de
!actores considerados positivos< a saberI
1& Estandari-acin + simpli!icacin de las actividades de los obreros +<
posteriormente< del personal de nivel mas elevado
$& 6a+or especiali-acin + e4plicacin detallada de las tareas
,& 6ejor aprovec(amiento del trabajo especiali-ado< gracias a la
departamentali-acion&
' corto pla-o< las consecuencias de la di,isin del traba"o !ueronI
aF 6a+or productividad + rendimiento< bF 6a+or e!iciencia en la organi-acin +
cF .educcin de los costos de produccin< de materias primas + !uer-a laboral
!
7"
)a divisin del trabajo obliga a "ue la propia empresa se desdoble en tres niveles
administrativos "ue con!orman el aparato administrativo necesario para dirigir la
ejecucin de las tareas + operacionesI
1& Hi,el institucional3 compuesto por los dirigentes de la organi-acin& ?e de!inen
los objetivos + se lleva a cabo el proceso administrativo
$& Hi,el intermedio< con!ormado por los gerentes
,. Hi,el operacional< !ormado por los supervisores "ue administran la ejecucin de
las tareas + operaciones de la empresa
$& Es#"6i:iD6iCn
Es consecuencia de la divisin del trabajoI cada cargo tiene !unciones + tareas
espec!icas + especiali-adas& )a concentracin de es!uer-o en campos limitados +
restringidos permite incrementar la cantidad + calidad de la produccin& )a
especiali-acin del trabajo !ue una manera de disminuir los costos de produccin +
aumentar la e!iciencia& )a simpli!icacin de las tareas + la asignacin a cada
puesto de trabajo de tareas sencillas + repetitivas< reducen los periodos de
aprendi-aje + aumenta el rendimiento de la produccin&
,& J"rrL;5
)a organi-acin necesita una estructura jer#r"uica< adem#s de una estructura de
!unciones especiali-adas< para dirigir las operaciones de los niveles in!eriores& En
toda organi-acin !ormal e4iste una jerar"ua por niveles de autoridad< de los
cuales los superiores tienen autoridad sobre los in!eriores& ' medida "ue se
asciende en la escala jer#r"uica< aumenta el grado de autoridad para "uien
desempeGa el cargo&
)a autoridad es el derec(o !ormal + legitimo de tomar decisiones< dar rdenes +
asignar recursos para lograr los objetivos establecidos previamente por la
organi-acin&
)a autoridad se distingue por tres caractersticas
1 7escansa en los cargos de la organi-acin< no en las personas&
$ Es aceptada por los subordinados& Por"ue consideran "ue tienen derec(o
legitimo< otorgados por la organi-acin< de dar ordenes&
, )a autoridad !lu+e (acia abajo por la jerar"ua vertical& )as posiciones de
arriba tienen ma+or autoridad "ue las de abajo&
)a responsabilidad< e"uivale al deber de desempeGar la tarea o actividad para la
cual !ue designada la persona& El grado de autoridad es proporcional al grado de
responsabilidad asumida por la persona &Cuando un gerente se le (ace
responsable por la reali-acin de determina tarea< pero dispone de poca autoridad
para su cumplimiento< el trabajo se di!iculta& Cuando cuenta con autoridad
72
e4cesiva< en relacin con la responsabilidad< puede convertirse en tirano o
autoritario&
)a autoridad !lu+e del superior (acia el subordinado< cuando se asignan deberesL
la responsabilidad es la obligacin del subordinado de reali-ar esos deberes&
7elegacin es el proceso de trans!erir autoridad + responsabilidad a posiciones
in!eriores de la jerar"ua &)as tHcnicas de delegacin de autoridad son las
siguientes&
aF 7elegar la tarea completa< bF delegar en la persona adecuada< cF delegar
autoridad + responsabilidad< dF proporcionar in!ormacin adecuada< eF mantener
retroalimentacin< !F evaluar + recompensar el desempeGo
8na organi-acin de gran tamaGo< tiende a tener mas niveles en su estructura
jer#r"uica& )os niveles de la jerar"ua representan< la especiali-acin de la
direccin< es decir< la distribucin de la autoridad + la responsabilidad en cada uno
de los niveles de la organi-acin &)a estructura !ormal indica una cadena de
niveles jer#r"uicos superpuestos< en !orma piramidal< cu+a direccin se (alla en la
cima&
)a e!iciencia de la supervisin aumenta por la especiali-acin vertical de la
organi-acin& En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles
jer#r"uicos para con!ormar una organi-acin mas sencilla< acercar la base a la
c9pula + (acerla mas competitiva en un mundo de cambios + trans!ormaciones
constantes&
4& DistriA;6iCn d" : ;t!ridd ? : r"s#!nsAi:idd
)a jerar"ua de la organi-acin !ormal representa la distribucin de la autoridad +
la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura& El nivel jer#r"uico
"ue esta por encima de otros tiene ma+or peso en las decisiones &El derec(o de
mandar disminu+e a medida "ue se desciende en la estructura jer#r"uica& Esta
caracterstica puede representarse como una pir#mide invertida en la "ue el
supervisor ocupa la parte in!erior& ' medida "ue se asciende en la cadena de
mando de la estructura de la organi-acin< el #rea de autoridad se amplia de
manera gradual en cada nivel&
(mplitud administrati,a< derivado del principio de la distribucin de la autoridad +
responsabilidad &Indica el numero de empleados "ue un gerente puede supervisar
de manera adecuada& Cuando un gerente tiene muc(os subordinados a su cargo<
se dice "ue tiene gran amplitud de mando&
)a tendencia moderna "ue se observa en las grandes organi-aciones se orienta a
ac(atar + comprimir la estructura organi-acional para acercar la c9pula a la base +
mejorar las comunicaciones&
8nidad , EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
73
puede apoyarse en la re,isin del te2to3 pues el e"ercicio le ayudar tambi.n a
4. )2pli*ue *ue entiende usted por organi$acin formal3 cuales son esos principios
fundamentales de la organi$acin formal.
7. )a responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad + ambas deben
estar e"uilibradas& Esta plenamente de acuerdo con ello& 'note sus conclusiones
9. Cuales son las caractersticas principales de la teora neoclsica.
:. Cuales son esos tres ni,eles en *ue se desdobla la organi$acin3 y por *uienes
estn compuestos3 es decir3 *uienes los integran.
<. Seale las tres caractersticas de la autoridad. De e"emplos.
Cuando &aya resuelto Ba cabalidad C la autoe,aluacion de la primera unidad3
continu.3 por fa,or3 la lectura de la siguiente unidad..
.%.L%/GRAF%A.
'dministracinD&1999
6cKra53ill&1990&
Prentice&
EstudioD& Editorial
74
*rillas&
CriticoD6cKra53ill<
6cKra5-3ill&
Aalle<
Lectura Complementaria
+scuela neocl1sica
'l contrario del clasicismo aboga por la descentrali-acin de la responsabilidad + la decisinL
propende por la ma4imi-acin del bene!icio< a di!erencia del sentido de conservacin de la
gerenciaI e4tiende el lmite de controlL aboga por la direccin por objetivosL considera el control por
e4cepcin + el principio de cierto control + considera la importancia de la motivacin mediante la
competencia
1& 8rincipio de descentrali3acinI ?e enuncia como "ue la toma de decisin debe situarse al
nivel m#s bajo posible< compatible con la recoleccin de toda la in!ormacin necesaria + utili-able&
Implican la descentrali-acin de responsabilidades (acia la base + la departamentali-acin por
productos& )as personas deben ser !ormadas en el riesgo< en la b9s"ueda + en el manejo de la
in!ormacin 9til& Ystas medidas tienen !uerte in!luencia en la creatividad + el desarrollo del
personal&
$& 6a;imi3acin del eneficioI ?e desprende de una concepcin S org#nica S la empresaL es ante
todo una garanta de supervivencia + las reservas "ue permite constituir le aseguran a la
organi-acin social la seguridad "ue le es indispensable para en!rentar el !uturo& *oda la
organi-acin debe tender (acia la optimi-acin< lo cual implicaI medidas de la e!iciencia mediante
ndices< deteccin de los elementos "ue !avorecen o des!avorecen la productividad + b9s"ueda +
establecimiento de mHtodos "ue aumenten los bene!icios actuales o potenciales&
' partir de este principio se desarrolla el concepto de centro de oportunidad Eo de resultadoF< el
cual conduce tambiHn a la elaboracin de unidades autnomas "ue disponen de su propio e"uipo +
organigrama& )a estructura contable descentrali-ada permite la evaluacin de los centros de costo&
,& +l lmite o alcance del controlI ?i la ma+or parte de la in!ormacin decisoria no debe remontar
la pir#mide organi-acional< una gran mejora de las comunicaciones debe alcan-arse + por lo tanto
se deben desprender las siguientes consecuenciasI
a& El je!e encargado de la supervisin tHcnica detallada puede conocer mejor las actividades
generales&
75
b& El alcance del control se ampla< +
c& El je!e puede concentrarse en su verdadera misin como es la de elaborar los objetivos +
anticipar los riesgos&
4& La direccin por o<etivosI )a empresa dividida en centros autnomos continuos de gestin
debe asegurar esta autonoma< (acia lo real< dej#ndola libre para todas las decisiones "ue resultan
de su competencia&
Esta libertad necesita de un crecimiento del sentido de responsabilidad< pero tambiHn de un
re!uer-o de las relaciones de integracin< sin las cuales el organigrama se disolvera&
Estas necesidades de integracin conducen a una distincin de objetivos principales + secundarios&
)os objetivos secundarios conciernen a los centros autnomos& Integrar es pues (acer reconocer
los objetivos principales dictados por el interHs general + aceptar el arbitramiento de las escalas
superiores< "ue poseen una visin de conjunto su!iciente para elaborar los objetivos principales& El
estilo de administracin "ue resulta se denomina administracin por objetivoL una variante reciente
es la denominada direccin participativa por objetivos&
5& +l control2 autocontrol y principio de e;cepcin& )a descentrali-acin de las
responsabilidades puede conducir al desorden en ausencia de un control su!iciente&
)as unidades descentrali-adas deben asumir ellas mismas EautocontrolF de acuerdo con las
instancias superiores< el control de la ejecucin resultante de los objetivos acordados&
En la medida en "ue Hstos sean e!ectivamente alcan-ados< las instancias superiores deben
guardarse de intervenir& ?lo en casos de e4cepcin Eprincipio de e4cepcinF es decir< !rente a
circunstancias anormales< la intervencin podr# reali-arse por el nivel superior inmediato&
6. La competencia y la motivacin& 8no de los aspectos importantes de 7rucBer + Kelinier es el
de insistir ante todo en las necesidades positivas< es decir< a"uHllas "ue incitan al individuo + al
grupo a superarse&7rucBer muestra "ue una ve- las necesidades (igiHnicas o intrnsecas o de
mantenimiento son satis!ec(as< las principales motivaciones "ue pueden empujar al (ombre a
mejorar su trabajo son el interHs "ue el mismo le otorgue + el deseo de e4tender el campo de sus
responsabilidades&
Esto e4ige a la organi-acinI
aF )a participacin del trabajador en la de!inicin de las tareas "ue le son asignadas&
bF 8n objetivo claramente de!inido + un trabajo interesante&
cF 8na medida objetiva de los resultados< "ue permita apreciar los es!uer-os individuales + suscitar
el espritu de competencia&
dF )a disponibilidad de medios su!icientes para desarrollar una iniciativa interesante
eF 8na promocin proporcional a los resultados obtenidos&
!F ?anciones en caso de !racaso< con una cierta tolerancia estimada Ederec(o a e"uivocarseF&
-)L1C1D(D)S. G)#/S (LC(HI(D/ 0H T)RC)R /ED)T1%/ D) L(
(S1FH(T0R(.
CAPITULO .'
76
EN(O)UE &UROCRATICO 1 ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION
.'1 MODELO &UROCRATICA
' partir de la dHcada de 194%< las criticas reali-adas tanto a la teora neocl#sica
EPor su mecanicismoF + a la teora de las relaciones (umanas Epor su
romanticismo ingenuoF revelaron la !alta de una teora de la organi-acin slida +
amplia "ue orientara el trabajo del administrador&
OR-GENES DE LA TEOR-A DE LA &UROCRACIA
)a teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin< en !uncin de
los siguientes aspectosI
1 )a !ragilidad + parcialidad de la teora cl#sica + de la teora de las relaciones
(umanas< opuestas + contradictorias entre s& .evelaban la necesidad de un
en!o"ue m#s amplio + completo< de la estructura + de los participantes de la
organi-acin&
?e (i-o necesario crear un modelo de organi-acin racional< aplicable a la
!#brica + a todas las !ormas de organi-acin (umana&
El creciente tamaGo + la complejidad de las empresas pas a e4igir modelos
organi-acionales mejor de!inidos
$ El resurgimiento de la sociologa de la burocracia&
CONCEPTO DE LA BUROCRACIA
Es una !orma de organi-acin (umana "ue se basa en la racionalidad< en la
adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos< con el !in de garanti-ar la
m#4ima e!iciencia en la b9s"ueda de esos objetivos&
)a burocracia< como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en
los cambios religiosos ocurridos despuHs del .enacimiento& Jeber seGala "ue el
sistema moderno de produccin< racional + capitalista< se origin a partir de un
nuevo conjunto de normas morales< a las cuales denomin SHtica protestanteSI el
trabajo duro como d#diva de 7ios< el a(orro< la reinversin de las rentas
e4cedentes< en ve- de gastarlos + consumirlos en smbolos materiales& Aeri!ic
"ue el capitalismo< la burocracia + la ciencia moderna constitu+en tres !ormas de
racionalidad "ue surgieron a partir de esos cambios religiosos&
ENFOQUE DE LA BUROCRACIA.
'spectos generalesI ?urgi debidoI aF a la necesidad de orden + precisin sentida
por las organi-aciones + bF a las e4igencias de los trabajadores de un trato justo e
imparcial&
El modelo burocr#tico de organi-acin surgi como reaccin en contra de la
crueldad< el nepotismo + los juicios tendenciosos + parciali-ados< tpicos de las
pr#cticas administrativas in(umanas e injustas de comien-os de la .evolucin
77
Industrial& ?e apo+a e4clusivamente en el derec(o a la propiedad privada&
2urn(am< Epro!esor estadounidense de !iloso!aF& Parte del principio de "ue ni el
capitalismo ni el socialismo tendr#n larga duracin& El sistema del !uturo seria el
gerencialismo< + la nueva clase dirigente del mundo serian los administradores& El
capitalismo tiene sus das contados debido a su incapacidad para resolver los
grandes problemas de la (umanidad< como el endeudamiento p9blico + privado< el
desempleo masivo< la depresin econmica< la precaria distribucin de la ri"ue-a&
6#4& Jeber< estudio las organi-aciones desde un punto de vista estructuralista< +
se preocupo por su racionalidad< es decir< por la relacin entre los medios< los
recursos + los objetivos "ue deban ser alcan-ados por las organi-aciones
burocr#ticas&
'nte la aparicin de las burocracias< su crecimiento + proli!eracin< la teora
administrativa< obtuvo una nueva dimensin a travHs del en!o"ue estructuralistaI la
visin estrec(a + limitada de los aspectos internos de la organi-acin se amplio +
!ue sustituida por una visin mas general "ue involucro la organi-acin + sus
relaciones con otras organi-aciones dentro de una sociedad mas e4tensa
.'1'1 O&JETIVOS
Identi!icar las caractersticas del modelo burocr#tico
Identi!icar + de!inir las dis!unciones de la burocracia
Comprobar como interact9a la burocracia con el ambiente e4terno
Evaluacin critica
1 Capacidad para poder descubrir las caractersticas del modelo burocr#tico
$ 3abilidad para identi!icar la racionalidad burocr#tica + sus dilemas
, Poder identi!icar + de!inir las dis!unciones de la burocracia
- Identi!icar + valorar las crticas (ec(as a esta teora
Jeber< no considero la burocracia como un sistema social< sino como un tipo de
poder& Para comprenderla mejor< estudio los tipos de sociedad + los tipos de
autoridad&
6a4 Jeber
Pensaba "ue toda organi-acin dirigida a alcan-ar metas< + compuesta por miles de individuos<
re"uera un estrec(o control de sus actividades< desarroll una teora de la administracin de
burocracia "ue subra+aba la necesidad de una jerar"ua de!inida en tHrminos mu+ estrictos +
regida por reglamentos + lneas de autoridad de!inidos con toda claridad& Consideraba "ue la
organi-acin ideal era una burocracia< con actividades + objetivos establecidos mediante un
ra-onamiento pro!undo + con una divisin del trabajo detallada e4plcitamente&Jeber tambiHn
pensaba "ue la competencia tena gran importancia + "ue la evaluacin de los resultados debera
estar totalmente !undamentada en los mHritos&
7
/ue un socilogo alem#n& 7esarroll una teora de estructuras de autoridad + describi la actividad
de la organi-acin basada en relaciones de autoridad& 7escribe un tipo de organi-acin ideal "ue
llam burocracia& ?e trata de un sistema caracteri-ado por la divisin del trabajo< una jerar"ua bien
de!inida< reglas + reglamentos detallados + relaciones impersonales& .econoce "ue est# S
burocracia ideal S no e4iste en la realidad< sino "ue representaba una reconstruccin selectiva del
mundo real& ?u propsito era "ue sirviera como base para teori-ar sobre el trabajo + como Hste
puede reali-arse en grupos grandes& ?u teora se convirti en el modelo de muc(as de las
organi-aciones actuales&
.urocracia
1=
3o+< pensamos "ue las burocracias son organi-aciones grandes e impersonales<
"ue conceden m#s importancia a la e!iciencia impersonal "ue a las necesidades
(umanas& Jeber< como todos los tericos de la administracin cient!ica< pretenda
mejorar los resultados de organi-aciones importantes para la sociedad< (aciendo
"ue en sus operaciones !ueran predecibles + productivas& ?i bien a(ora
concedemos tanto valor a las innovaciones + la !le4ibilidad como a la e!iciencia + la
susceptibilidad< al pronstico< el modelo de administracin de burocracia de Jeber
se adelant< a las corporaciones gigantescas
?i bien la burocracia (a tenido H4ito en muc(as compaGas< en los competidos
mercados mundiales del siglo ==I< organi-aciones como general Electric + =ero4
se (an convertido en Sani"uiladoras de la burocraciaS (an tirado a la basura los
organigramas + los (an reempla-ado por e"uipos< pro+ectos + alian-as< con el
propsito de despertar la creatividad de los empleados&
0hester %. .arnard
Introdujo elementos a la teora cl#sica "ue !ueron desarrollados por escuelas posteriores&
'provec( su e4periencia laboral sus vastos conocimientos de sociologa + !iloso!a para !ormular
teoras sobre las organi-aciones& ?eg9n 2arnard< las personas se re9nen en organi-aciones
!ormales para alcan-ar !ines "ue no pueden lograr trabajando solas& ?in embargo< mientras
persiguen las metas de la organi-acin< tambiHn deben satis!acer sus necesidades individuales&
's< 2arnard lleg a su tesis principalI una empresa slo podr# !uncionar en !orma e!iciente +
subsistir si las metas de la organi-acin guardan e"uilibrio con los propsitos + las necesidades de
los individuos "ue trabajan en ella& 2arnard est# estableciendo el principio de "ue la gente puede
trabajar mediante relaciones estables + benH!icas< para las dos partes< con el tiempo&
.'1'2 Ti#!s d" A;t!ridd'
Jeber distingue tres tipos de autoridad legtimaI
1' (utoridad tradicionalI Cuando los subordinados consideran "ue las rdenes de los
superiores son justi!icadas por"ue esa !ue siempre la manera como se (icieron las
cosas& El poder tradicional no es racional< puede transmitirse por (erencia< sea< en
virtud de estatus de (eredero o sucesor&
". (utoridad carismticaI Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los
superiores como justi!icadas< a causa de la in!luencia de la personalidad + del
"#
?tep(en .obbins+ 6ar+ Coulter< C'dministracionD< Prentice 3all< 555&pren(all&comRrobbinsmgt
7!
lidera-go del superior con el cual se identi!ican& El poder carism#tico es sin base
racional< es inestable + ad"uiere caractersticas revolucionarias& :o puede ser
delegado< ni recibido en (erencia&
0' (utoridad legal3 racional o burocrticaI Cuando los subordinados aceptan las
rdenes de los superiores como justi!icadas< por"ue est#n de acuerdo con un
conjunto de preceptos o normas "ue consideran legtimos + de los cuales se deriva el
poder de mando&
*ablaI *opologas de sociedad + de autoridad< + sus caractersticas< seg9n Jeber&
La perspectiva de la escuela estructuralista o urocr1tica
Jeber< es el iniciador del modelo burocr#tico de la administracin< "ue incorpora
los elementos de racionalidad + legalidad al trabajo de las organi-aciones& 8na
burocracia debe manejarse mediante normas escritas< basarse en la divisin
sistem#tica del trabajo + !ijar reglas para el desempeGo en cada cargo&
6a4 Jeber< desarroll su idea de lo "ue debe ser una organi-acin< basada
!undamentalmente en una variable claveI la autoridad& 8na empresa debe
organi-arse con base en reglas impersonales "ue estable-can una disciplina ideal
dentro de ella& Jeber la denominada burocracia&
El tHrmino burocracia tiene actualmente una acepcin distinta a la original& Para
Jeber burocracia es orden& Con el transcurrir del tiempo< el tHrmino burocracia se
(a convertido en una e4presin "ue signi!ica ine!icacias< es decir< a los tr#mites
innecesarios + el e4ceso de personal en las organi-aciones&
.'1'0 CARACTER-STICAS DE LA &UROCRACIA SEGNN JE&ER
#
E4iste una creencia errada< de "ue en las empresas donde se aplica la burocracia<
el papeleo crece + se multiplica impidiendo dar respuestas r#pidas + e!icientes a
los problemas + los !uncionarios son mu+ apegadas a los reglamentos + a las
rutinas< lo cual conduce a la ine!iciencia en la organi-acin&
El concepto de burocracia para Jeber es todo lo contrarioI la organi-acin
e!iciente por e4celencia& Para lograr esa e!iciencia< la burocracia necesita describir
con anticipacin< la manera como deben describirse las actividades
S"4On J"A"r< : A;r!6r6i ti"n" :s si4;i"nt"s 6r6t"r5sti6sI
11
1& Carcter Legal De Las Hormas J Reglamentos& Estas deben establecerse por
escrito& ?e basa en una legislacin propia< "ue de!ine con anticipacin como debe
!uncionar la organi-acin& Cubre todas las #reas de esta + prevHn todas las
situaciones posibles&
$& Carcter -ormal De Las Comunicaciones& )as reglas< decisiones + acciones
administrativas se !ormulan + registran por escrito& 8tili-a rutinas + !ormatos para
!acilitar las comunicaciones + asegurar su cumplimiento&
,& Carcter Racional J Di,isin Del Traba"o& ?e adapta a los objetivos por alcan-arI la
e!iciencia de la organi-acin& Cada participante desempeGa un cargo< cumple
!unciones + tiene un campo espec!ico de competencia + responsabilidad& )as
actividades se distribu+en de acuerdo con los objetivos por alcan-ar&
4& 1mpersonalidad en Las Relaciones& )a administracin no considera a las personas
como tales< sino como individuos "ue desempaGan cargos + cumplen !unciones& El
poder de cada !uncionario se deriva del cargo "ue desempeGa&
5& Derar*ua De (utoridad& )a jerar"ua es orden + subordinacin& *odos los cargos
est#n dispuestos en niveles jer#r"uicos& )a autoridad es in(erente al cargo + no al
individuo "ue lo desempeGa de modo o!icial&
6& Rutinas J !rocedimientos )standari$ados& *odas las actividades de cada cargo se
desempeGan seg9n est#ndares de!inidos con claridad& Estos est#ndares !acilitan la
evaluacin r#pida del desempeGo de cada participante&
0& Competencia T.cnica J #eritocratica& )a admisin< trans!erencia + promocin de
!uncionarios se basan en criterios de evaluacin< competencia< merito + capacidad de
este& Por esto< la necesidad de e4#menes< concursos< pruebas + ttulos para esto&
1& )speciali$acin De La (dministracin& )os integrantes del cuerpo administrativo
deben estar separados de la propiedad de la empresa& El dirigente es un pro!esional
especiali-ado en administracin + no el dueGo o propietario de la empresa&
9& !rofesionali$acin De Los !articipantes& Cada !uncionario es un pro!esional< por los
""
"
siguientes motivosI es un especialista< es asalariado< ocupa un cargo< su mandato es
por un tiempo indeterminado< (ace carrera dentro de la organi-acin< no tiene la
propiedad de los medios de produccin + administracin< es !iel al cargo + se identi!ica
con los objetivos de la empresa< las organi-aciones burocr#ticas son dirigidas cada
ve- mas por administradores pro!esionales&
1%& Completa !re,isin Del -uncionamiento& Este modelo parte de la suposicin de
"ue el comportamiento de los miembros de la organi-acin es completamente
previsibleI de all "ue todos ellos< deber#n comportarse de acuerdo con las normas +
reglamentos de la empresa para "ue esta alcance la m#4ima e!iciencia&
V"ntBs d" : &;r!6r6i'
Jeber vio innumerables ra-ones para e4plicar el avance de la burocracia< para Hl
las ventajas de la burocracia sonI
.acionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organi-acin&
Precisin en la de!inicin del cargo + en la operacin&
.apide- en las decisiones&
8ni!ormidad de rutinas + procedimientos&
Continuidad de la organi-acin&
.educcin de la !riccin entre las personas&
Co(erencia + Con!iabilidad&
?ubordinacin de los m#s nuevos con respecto a los m#s antiguos&
2ene!icios desde el punto de vista de las personas en la organi-acin&
R6i!n:idd &;r!6r@ti6'
)a racionalidad implica adecuacin de los medios a los !ines& En el conte4to
burocr#tico< esto signi!ica e!iciencia& 8na organi-acin es racional si en ella se
escogen los medios m#s e!icientes para la implementacin de las metas& Cuanto
m#s racional + burocr#tica se vuelve una organi-acin< tanto m#s los miembros
individuales se convierten en engranajes de una m#"uina e ignoran el propsito +
el signi!icado de su comportamiento&&
.'1'. DIS(UNCIONES DE LA &UROCRACIA'
&'l estudiar las consecuencias previstas de la burocracia< 6erton not las
consecuencias imprevistas "ue la llevan a la ine!iciencia + a las imper!ecciones< a
2
las cuales llam dis!unciones de la burocracia< las cuales se enumeran enseguidaI
1. 1nteriori$acin de las normas y e2agerado apego a los reglamentos& El
burcrata se vuelve un especialista< no por conocer sus tareas< sino por conocer
las normas + reglamentos propios de su cargo& )os reglamentos dejan de ser
medios para convertirse en objetivos&
$. )2ceso de formalismo y papeleo& )a necesidad de documentar + !ormali-ar las
comunicaciones< con el !in de "ue todo "uede por escrito< puede conducir al
e4ceso de !ormalismo< de documentacin + de papeleo&
,& Resistencia al cambio& Como todo es rutini-ado< estandari-ado + previsto por
anticipado< esto le brinda seguridad al !uncionario sobre su !uturo< al seguir las
normas + reglamentos& Cuando surge un posible cambio< esto representa peligro
para su seguridad + tran"uilidad& 's< el cambio es indeseable&
4& Despersonali$acin de las relaciones& 3ace Hn!asis en los cargos + no en las
personas "ue los ocupan& Esta situacin a!ecta las relaciones personales entre los
miembros de la organi-acin&
5& Derar*ui$acin como base del proceso decisorio& )a burocracia se sustenta en
una rgida jerar"ui-acion de la autoridad& Es decir< "uien toma decisiones en
cual"uier situacin ser# a"uel "ue posea la m#s alta categora jer#r"uica<
independiente de su conocimiento sobre el asunto&
6& Conformidad e2trema con rutinas y procedimientos& Esto conduce a una rigide-
en el comportamiento del burcrata< pues el !uncionario pasa a ejecutar solo lo
establecido en las normas& 's < esta pierde su !le4ibilidad< iniciativa < creatividad e
innovacin&&
0& )2&ibicin de seales de autoridad& ?urge la tendencia a utili-ar smbolos o
seGales de estatus "ue indican la posicin jer#r"uicaI uni!ormes< locali-acin de la
o!icina< tipo de escritorio< etc&
1& Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el p;blico& )a actuacin
orientada (acia la organi-acin lo lleva a crear con!lictos con la clientela& *odos los
clientes son atendidos de manera estandari-ada< de acuerdo con los reglamentos
+ rutinas< lo cual (ace "ue los clientes se enojen ante la poca atencin "ue se les
presta + la descortesa con "ue se les trata< cuando e4ponen sus problemas
particulares + personales&
Escase- de burocrati-acinVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVE4ceso de burocrati-acin
7esorden --------------------- E!iciencia------------------------ .igide-
3
(IGURA .'1 Krados de burocrati-acin
.'1'2 EVALUACI$N CR-TICA DE LA &UROCRACIA
?eg9n Jeber< la burocracia proporciona una manera racional de organi-ar a las
personas + las actividades para alcan-ar objetivos espec!icos& )a burocracia tiene
de!ensores + enemigos&
1' R6i!n:ism! "F6"si=! d" : A;r!6r6i'
Tat- + Ba(n seGalan "ue la organi-acin burocr#tica est# superracionali-ada + no
tiene en cuenta la naturale-a organi-acional ni las condiciones del ambiente "ue la
rodea& 'dem#s< sus ventajas (an sido e4ageradas&
2' M"6ni6ism! ? :imit6i!n"s d" : t"!r5 m@L;in'
)a teora tradicional M cu+os tres modelos son de *a+lor Eadministracin cient!icaF<
de /a+ol Eteora cl#sicaF + de Jeber Emodelo burocr#ticoF Mprest atencin al
car#cter de sus estructuras internas< tomando los problemas organi-acionales m#s
en tHrmino de sistema cerrado "ue abierto& )a e4presin Steora de la m#"uinaS
puede aplicarse a los tres modelos< +a "ue la organi-acin< constituida por
personas< se considera una m#"uina construida para cumplir una tarea&
0' 3ti6 #r!t"stnt"'
6uc(os autores (an de!endido e"uvocamente "ue e4isten barreras culturales
para la prosperidad de un pas&
4
.' C!ns"r=d;rism! d" : A;r!6r6i'
2ennis seGala las siguientes crticas a la burocraciaI
1& )a burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal + el desarrollo de
la personalidad madura en las personas&
$& 7esarrolla con!ormidad + Spensamiento de grupoS&
,& :o considera la Sorgani-acin in!ormalS + los problemas "ue surgen + "ue
no son previstos&
4& ?u sistema de control + autoridad es obsoleto&
5& :o tiene un adecuado procedimiento jurdico&
6& :o posee medios para resolver con!lictos entre clases +< entre grupos
!uncionales&
0& )as comunicaciones se blo"uean o distorsionan a causa de las divisiones
jer#r"uicas&
1& )os recursos (umanos de la burocracia no se utili-an plenamente por
diversas causas&
9& :o puede asimilar la in!luencia de nuevas tecnologas ni de los cient!icos
"ue ingresan a la organi-acin&
1%& Puede modi!icar la estructura de la personalidad de a"uellas personas "ue
re!lejan al (ombre obtuso + oscuro&
2' En>!L;" d" sist"m 6"rrd!'
Kouldner percibi dos modelosI
1 )os modelos SracionalesK de organi-acin "ue adoptan la estrategia de
sistema cerrado< en busca de la certe-a + previsin e4acta& E*a+lor< /a+ol +
JeberFL
$ )os modelos KnaturalesS de organi-acin "ue adoptan una estrategia de
sistema abierto ante la e4pectativa de la incertidumbre< +a "ue el sistema
contiene m#s variables "ue las "ue somos capaces de comprender&
/' En>!L;" d"s6ri#ti=! ? "F#:i6ti=!'
*odas las teoras administrativas estudiadas< (an sido prescriptivas + normativas<
est#n orientadas + preocupadas por es"uemas seg9n los cuales el administrador
debe manejar las organi-aciones< estas teoras son prescriptivas por"ue
pretenden establecer prescripciones + recetarios + son normativas por"ue esas
prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organi-aciones +
deben !uncionar como normas para el administrador&
5
El modelo burocr#tico se preocupa por describir< anali-ar + e4plicar las
organi-aciones< con el !in de "ue el administrador pueda escoger la manera m#s
apropiada de manejarlas< tomando en cuenta su naturale-a< las tareas< etc&<
aspectos "ue varan&
)a teora de la burocracia se caracteri-a por un en!o"ue descriptivo + e4plicativo<
capa- de (acer "ue el administrador comprenda la situacin + veri!i"ue cu#l es la
manera m#s adecuada de manejar la organi-acin&
.'2 TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION
O&JETIVOS
6ostrar el en!o"ue orientado de a!uera (acia adentro de la organi-acinI en una
sociedad de organi-aciones< cada organi-acin debe estudiarse en su conte4to +
no solo en su interior&
Proporcionar un an#lisis organi-acional desde un en!o"ue m9ltiple + amplio
COMPETECIAS ESPERADAS:
1 Identi!icar + resolver nuevos problemas mediante la aplicacin de una
organi-acin racional&
$ .econocer + aplicar el modelo natural de organi-acin
, -Identi!icar + comprender la organi-acin !ormal e in!ormal
.'2'1 ORIGENES
)a oposicin surgida entre la teora tradicional + la teora de las relaciones
(umanas&
)a necesidad de considerar Cla organi-acin como una unidad social + compleja
donde interact9an muc(os grupos sociales C&
)a in!luencia del estructuralismo en las ciencias sociales + la repercusin de estas
en el estudio de las organi-aciones&
:uevo concepto de estructura
)structura es el conjunto !ormal de dos o m#s elementos< "ue permanece
inalterado< +a sea en el cambio< +a sea en la diversidad de contenidosL es decir< la
estructura se mantiene aun"ue se modi!i"ue alguno de sus elementos o
relaciones&
El estructuralismo es un mHtodo analtico + comparativo "ue estudia los elementos
o !enmenos en relacin con una totalidad& El concepto de estructura implica el
an#lisis interno de los elementos constitutivos de un sistema< su disposicin< sus
6
interrelaciones< permitiendo compararlos& El todo organi-acional es ma+or "ue la
suma de las partes&
.'2'2 UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
12
?eg9n los estructuralistas< la sociedad industrial moderna es una sociedad de
organi-aciones< de las cuales depende el (ombre para nacer< vivir + morir&
Para alcan-ar el mas alto grado de industriali-acin< la sociedad paso
sucesivamente por varias !ases en la etapa de la organi-acinI aF 8niversalismo
de la edad media< bF )iberalismo econmico + social< cF ?ocialismo< dF )a
actualidadI caracteri-ada por un sociedad de organi-aciones
1& ORGANIZACIONES'
)as organi-aciones invaden todos los aspectos de la vida moderna +
comprometen la atencin< el tiempo + la energa de numerosas personas &Cada
organi-acin restringida por sus recursos< no puede aprovec(ar todas las
oportunidades "ue presentanI de all la necesidad de distribuir los recursos de la
mejor manera posible& )a e!iciencia se obtiene cuando la organi-acin destina sus
recursos a la alternativa "ue produce el mejor resultado&
)a teora estructuralista se concentra en el estudio de las organi-aciones< en su
estructura interna + en su interaccin con otras organi-aciones< intencionalmente
construidas + reconstruidas< con el !in de alcan-ar objetivos espec!icos&
)a organi-acin !ormal permite reducir la incertidumbre< obtener ventajas de los
bene!icios de la especiali-acin< !acilitar el proceso de decisin + asegurar la
implementacin apropiada de las decisiones tomadas&
$& EL ,OM&RE ORGANIZACIONAL'
3ombre "ue desempeGa roles en di!erentes organi-aciones& El (ombre moderno<
necesita poseer las siguientes caractersticas de personalidad para tener H4itoI
aF /le4ibilidad< bF Paciencia !rente a las !rustraciones< cF Capacidad de di!erir las
recompensas< dF Permanente deseo de reali-acin&
RolI es el nombre dado a un conjunto de comportamientos "ue se esperan de una
persona< es la e4pectativa de desempeGo por parte del grupo social
.'2'0 EN(O)UE MULTIPLE DE LAS ORGANIZACIONES
)a teora estructuralista pretende conciliar la teora cl#sica + la teora de las
relaciones (umanas< valiHndose de la teora de la burocracia& El an#lisis de las
organi-aciones< desde el punto de vista estructuralista< parte de un en!o"ue
m9ltiple "ue toma en cuenta simult#neamente los !undamentos de las tres teoras
mencionadas &)se enfo*ue m;ltiple abarcaI
1& )a organi-acin !ormal + la in!ormal
"2
3arold Toont- + 3ein- Jei(ric(& C'dministracin Contempor#neaD& 6cKra53ill&1990
7
$& )as recompensas sal#riales + materiales< as como las sociales + las
simblicas&
,& )os di!erentes en!o"ues de la organi-acin
4& )os diversos niveles jer#r"uicos de la organi-acin&
5& )a diversidad de organi-aciones&
6& El an#lisis intraorgani-acional + el interorgani-acional&
1' En!o"ue m9ltiple: !r4niD6iCn >!rm: " in>!rm:
)a teora estructuralista estudia la relacin entre ambos tipos de organi-aciones
&)os estructuralistas ven la organi-acin como una unidad social grande +
compleja< integrada por muc(os grupos sociales&
)a teora estructuralista se sit9a en el problema de las relaciones entre la
organi-acin !ormal + la in!ormal& En este sentido< el estructuralismo es una
sntesis de la teora cl#sica E!ormalF + la teora de las relaciones (umanas
Ein!ormalFI CEncontrar el e"uilibrio entre los elementos racionales + no racionales
del comportamiento (umano constitu+e un punto principal de la vida< de la
sociedad + del pensamiento moderno& )a organi-acin !ormal debe estudiarse
tomando en cuenta la organi-acin in!ormal< + viceversa&
$& En!o"ue m9ltipleI r"6!m#"nss mt"ri:"s ? s!6i:"s
)os estructuralistas combinaron los estudios de la teora cl#sica + los de las
relaciones (umanas& Conclu+eron "ue es tan grande el signi!icado de las
recompensas sal#riales como el de las sociales< + "ue todo lo "ue se inclu+e en
los smbolos de una posicin es importante en la vida de cual"uier organi-acin&
,& En!o"ue m9ltiple: di>"r"nt"s "n>!L;"s d" : !r4niD6iCn
?eg9n los estructuralistas< las organi-aciones pueden estudiarse desde dos
concepciones di!erentesI
0'1' M!d":! r6i!n: d" : !r4niD6iCnI ?e e4plican los objetivos
organi-acionales< se determinan las estructuras organi-acionales para tratar de
alcan-ar la m#s alta e!iciencia< se adecuan + distribu+en los recursos de acuerdo
con el plan establecido< de modo "ue los resultados coincidan con lo planeado& 7e
all el enorme Hn!asis puesto en la planeacin + el control& )a organi-acin
!unciona como un sistema lgico cerrado "ue e4clu+e la incertidumbre&
,&$& M!d":! nt;r: d" !r4niD6iCnI concibe la organi-acin como un conjunto
de partes interdependientes "ue constitu+en< juntas< un todoI cada parte
contribu+e con algo al todo + recibe algo de este< el cual< a su ve-< esta en una
relacin de interdependencia con un ambiente mas amplio& El objetivo b#sico es la
supervivencia del sistema&
El modelo de sistema natural busca "ue todo sea !uncional + e"uilibrado& )a

autorregulacin es el mecanismo !undamental "ue gobierna< espont#nea o
naturalmente< las relaciones entre las partes + sus actividades para mantener
e"uilibrado + estable el sistema ante las perturbaciones provenientes del ambiente
e4terno& El sistema natural se considera abierto a las in!luencias ambientales&
4& En>!L;" mO:ti#:": di>"r"nt"s ni=":"s d" !r4niD6iCn
*odas las organi-aciones se en!rentan con una multiplicidad de problemas "ue se
clasi!ican + categori-ar para "ue la responsabilidad de la solucin de los mismos
se asigne a di!erentes niveles jer#r"uicos de la organi-acin& )a organi-acin
posee tres grandes niveles organi-acionales&
4&1& Ni=": instit;6i!n:I compuesto por los directivos o altos !uncionarios& ?e
denomina nivel estratHgico< se encarga de de!inir los principales objetivos +
estrategias de la organi-acin< + determina los asuntos relacionados con el largo
pla-o + la totalidad de la organi-acin& ?e relaciona con le ambiente e4terno de la
organi-acin&
4&$& Ni=": 4"r"n6i:I una ve- tomadas las decisiones en el nivel institucional< el
nivel gerencial se encarga de trans!ormarlas en planes + programas para "ue el
nivel tHcnico las ejecute& El nivel gerencial se encarga de buscar los recursos
necesarios + asignarlos a las diversas partes de la organi-acin< + distribuir +
colocar los productos + servicios de la organi-acin&
4&,& Ni=": tK6ni6!I all se ejecutan las tareas< se desarrollan los programas + se
aplican las tHcnicas& ?e encarga de la ejecucin de las operaciones + tareas&
5& En!o"ue mO:ti#:": di="rsidd d" !r4niD6i!n"s
' partir del estructuralismo< se anali-aron otros tipos di!erentes de organi-aciones<
adem#s de las !#bricasI de di!erentes tamaGos< p9blicas + privadas< de diversos
tipos& ' partir del estructuralismo< la administracin +a no se restringi a las
!#bricas< sino "ue se e4tendi a todos los tipos posibles de organi-aciones&
/' En>!L;" mO:ti#:": n@:isis intr!r4niD6i!n: " int"r!r4niD6i!n:
)os estructuralistas amplan el en!o"ue limitado + restrictivo + se preocupan por
estudiar los !enmenos e4ternos a las organi-aciones< pero "ue a!ectan los
!enmenos internos& 6uc(o de estos se comprenden mejor cuando se conocen
los !enmenos e4ternos "ue los provocan& )os estructuralistas adoptan el en!o"ue
de sistema abierto en sus estudios + utili-an el modelo natural de la organi-acin&
?e combina el an#lisis intraorgani-acional E!enmenos internosF con el an#lisis
interorgani-acional E!enmenos e4ternosF en !uncin de las relaciones de la
organi-acin estudiada con otras organi-aciones e4istentes en el medio ambiente&
Esa relacin entre la organi-acin + su ambiente revela el grado de dependencia
de la organi-acin en cuanto a su ambiente e4terno& El an#lisis de las relaciones
interorgani-acionales parte del supuesto de "ue toda organi-acin !unciona con
!
base en las transacciones con otras organi-aciones< lo cual genera una intensa
interaccin entre estas &E4iste una !uerte interdependencia entre ellas& Cada
organi-acin interact9a con su ambiente + con las dem#s organi-aciones
presentes en el&
8nidad 4& EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
8nidad 4 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
4. )2pli*ue la burocracia en t.rminos de e2plotacin.
7. Considera usted3 *ue las caractersticas de la burocracia seg;n Leber3 tienen
aun ,igencia en los organi$aciones actuales en cuales se presenta mas3 en las
p;blicas o en las pri,adas.
9. Comente3 cuales son las principales criticas &ec&as a la teora de la burocracia.
Tienen estas fundamento o no. )2ponga sus ra$ones.
:. Seale los problemas *ue este tipo de organi$acin no consigui resol,er3
seg;n Leber.
<. 8ue entiende usted3 por racionalidad burocrtica. )2pl*uelo mediante un
e"emplo prctico.
=. 8ue entiende usted por sociedad de organi$aciones. Tiene ,alide$ este
concepto en la .poca actual.
>. !ara alcan$ar el ms alto grado de industriali$acin3 la sociedad paso por
,arias fases en la etapa de la organi$acin. Seale cuales fueron esas fases.
?. Seg;n su concepto3 *ue es un &ombre organi$acional. Seale *ue
caractersticas de personalidad debe poseer3 para lograr el .2ito3 dentro de una
organi$acin.
@. )n *ue consiste el enfo*ue m;ltiple seg;n esta teora3 y en *ue fundamentos se
basa esta. )2pli*ue.
!#
Cuando &aya resuelto Ba cabalidad Cla autoe,aluacion de la primera unidad3
continu.3 por fa,or3 la lectura de la siguiente unidad.
.%.L%/GRAF%A.
'dministracinD&1999
3arold Toont- + 3ein- Jei(ric(& C 'dministracion ContemporaneaD&
6cKra53ill&1990&
Prentice&
EstudioD& Editorial
2I2)IOK.'/W' P'.' )EC*8.'? CO6P)E6E:*'.I'?
*rillas&
!"
CriticoD6cKra53ill<
6cKra5-3ill&
Aalle<
Lectura Complementaria
La urocracia ideal de >eer.
1& Di,isin del traba"o& )os puestos se desglosan en tareas sencillas< rutinarias + bien de!inidas&
$& Derar*ua de autoridad' )os cargos o posiciones est#n ordenados jer#r"uicamente< cada uno de
los subordinados es controlado o supervisado por un slo superior&
,& Seleccin formal' *odos miembros de la organi-acin ser#n seleccionados sobre la base de
cali!icaciones tHcnicas demostradas mediante entrenamiento< educacin o e4#menes !ormales&
4& Hormas y reglamentos formales& Para garanti-ar la uni!ormidad regular de las acciones de los
empleados< los gerentes deben depender en gran medida de las reglas de la organi-acin&
5& 1mpersonalidad. )as reglas + controles se aplican con uni!ormidad< evitando involucrarse en
cuestiones de personalidad + pre!erencias personales de los empleados&
6& /rientacin de la carrera' )os gerentes son !uncionarios pro!esionales + no los propietarios de
las unidades "ue administran& *rabajan por un salario !ijo + buscan reali-ar una carrera dentro de la
organi-acin&
)a burocracia< es mu+ parecida a la administracin cient!ica en su ideologa& 'mbas (acen Hn!asis
en la racionalidad< previsibilidad< impersonalidad< competencias tHcnicas + autoritarismo& Jeber
crea "ue su modelo podra eliminar la ambigZedad< las ine!iciencias + el paternalismo "ue
caracteri-aba muc(as organi-aciones& :o obstante "ue muc(as de las caractersticas de la
burocracia siguen vigente en muc(as empresas actuales& En la actualidad< muc(os gerentes creen
"ue el Hn!asis de la burocracia es una estricta divisin del trabajo< el apego a reglas + reglamentos
!ormales + aplicacin impersonal de reglas + controles< atacan la creatividad + !le4ibilidad del
individuo para responder a los cambios din#micos + complejos "ue se presentan en el mercado
mundial&
-)L1C1D(D)S. G)#/S (LC(HI(D/ 0H C0(RT/ /ED)T1%/ D) L(
(S1FH(T0R(.
CAPITULO 2'
!2
EN(O)UE DEL
COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACI$N
RESUMENI
Por los aGos cincuenta comen- a desarrollarse en los Estados 8nidos una nueva
concepcin de la administracin< "ue introdujo nuevos conceptos< nuevas
variables +< sobre todo una nueva visin de la teora administrativa< basada en el
comportamiento (umano en las organi-aciones&
Este en!o"ue seGala la m#s !uerte in!luencia de las ciencias del comportamiento
en la teora administrativa + la b9s"ueda de soluciones democr#ticas + !le4ibles a
los problemas organi-acionales&
Comportamiento es la manera como una organi-acin responde al medio
ambiente&
)as ciencias del comportamiento Epsicologa + sociologaF< (an brindado a la teora
administrativa una serie de conclusiones sobre la naturale-a + las caractersticas
del (ombre< a saberI
1 El (ombre es un animal social "ue debe satis!acer necesidades&
$ El (ombre es un animal dotado de un sistema ps"uico&*iene capacidad
para organi-ar sus percepciones en un todo integrado&
, El (ombre tiene capacidad de comunicacin&
4 El (ombre es un animal con aptitud para el aprendi-aje& *iene la capacidad
de cambiar su comportamiento + sus actitudes (acia est#ndares m#s
elevados + e!icaces&
5 El comportamiento (umano se orienta (acia la consecucin de objetivos&
6 El (ombre se caracteri-a por un patrn dual de comportamiento &Puede
cooperar o competir con los dem#s& Coopera cuando sus objetivos
individuales solo puede alcan-arlos mediante el es!uer-o colectivoL compite
cuando sus objetivos son pretendidos por otros< "ue se los disputan& El
con!licto (ace parte virtual de todos los aspectos de la vida (umana&
O&JETIVOS
7e!inir los estilos de administracin< los sistemas administrativos + sus
caractersticas&
7e!inir el comportamiento organi-acional + las relaciones entre participantes
+ organi-aciones< sus con!lictos + sus interacciones&
2alance critico de la contribucin de esta teora a la administracin&
!3
COMPETENCIAS ESPERADASI
1 Identi!icar + resolver los problemas organi-acionales aplicando soluciones
democr#ticas< !le4ibles&
$ Orientar al cambio< al logro + al servicio&
, Identi!icar las necesidades (umanas para comprender al comportamiento
del (ombre + utili-ar la motivacin como un medio para mejorar la calidad
de vida en las organi-aciones&
,ericos de las ciencias del comportamiento
)os tericos de las ciencias del comportamiento se abocaron a la investigacin
objetiva del comportamiento (umano en las organi-aciones& ?e esmeraron por
mantener sus creencias personales ajenas a su trabajo& 2uscaban desarrollar
rigurosos diseGos de investigacin "ue pudieran ser repetidos por otros
investigadores del comportamiento& 'l proceder as< esperaban crear una ciencia
del comportamiento organi-acional&
Psiclogos comoI /redericB 3er-berg + 7avid 6cclelland< (icieron contribuciones
importantes a nuestra actual comprensin del lidera-go< la motivacin de los
empleados + el diseGo de puestos& Investigadores con una perspectiva sociolgica
tambiHn (an (ec(o aportaciones signi!icativas a nuestra !orma de comprender el
comportamiento organi-acional& Por ejemplo< para comprender el poder< el
con!licto + el diseGo de la organi-acin&
*anto la administracin cient!ica< como los tericos de la administracin general
consideraban a los empleados de la organi-acin como m#"uinas& ?e aseguraban
de "ue los materiales estuvieran a la mano + "ue la m#"uina recibiera el
mantenimiento adecuado& Cual"uier !alla de los empleados en conseguir la
produccin deseada se consideraba como un problema de ingeniera& @uienes
contribu+eron al en!o"ue en los recursos (umanos obligaron a los gerentes de
muc(as organi-aciones a reevaluar este punto de vista simplista de las m#"uinas
?obre todo con relacin a la comunicacin en las organi-aciones
2'1 NUEVAS PROPUESTAS SO&RE MOTIVACI$N ,UMANA
10
)os tericos de esta teora constataron "ue el administrador necesita conocer las
necesidades (umanas para comprender mejor el comportamiento del (ombre +
utili-ar la motivacin como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida
dentro de las organi-aciones&
6aslo4.
?ostena "ue las necesidades "ue "uieren satis!acer las personas tienen !orma de pir#mide& )as
"3
;imHne- Castro Jilburg& CIntroduccin al estudio de la *eora 'dministrativaD&
Editorial )imusa
!4
necesidades materiales + de seguridad est#n en la base de la pir#mide + la necesidades del ego
Epor ejemplo< la necesidades de respetoF + las necesidades de autorreali-acin Ecmo la necesidad
de crecimiento personal + de signi!icadoF est#n en la c9spide& En general< 6aslo5 sostena "ue las
necesidades de los niveles bajos deben "uedar satis!ec(as antes de pasar a satis!acer las
necesidades de los niveles m#s altos& En la sociedad contempor#nea muc(as de las necesidades
de los niveles bajos est#n< normalmente< satis!ec(as< as "ue la ma+or parte de las personas est#n
m#s motivadas por las necesidades de niveles m#s elevados como el ego + la superacin
personal&
Para algunas personas< el trabajo slo representa un medio para satis!acer las necesidades de
orden in!erior& Otras< slo se sienten satis!ec(as reali-ando sus necesidades de orden superiorL
incluso pueden optar por trabajar en empleos "ue amena-an su seguridad< si con ello pueden
alcan-ar metas personales& El gerente e!ica- est# consciente de "ue no e4isten dos personas
iguales + adapta los en!o"ues motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales&
2'2 JERAR)UIA DE LAS NECESIDADES< SEGNN MASLOJ
6aslo5< e4puso una teora de la motivacin seg9n la cual las necesidades
(umanas est#n jerar"ui-adas + dispuestas en niveles de acuerdo con su
importancia e in!luencia& Esa jerar"ua de necesidades puede ser visuali-ada
como una pir#mide&
1& N"6"sidd"s >isi!:C4i6s' Inclu+en las necesidades deI alimentacin< sueGo +
reposo< abrigo< etc& Est#n relacionadas con supervivencia del individuo + la
preservacin de la especie& ?on las mas apremiantes de todas las necesidadesL
cuando alguna de estas no logra satis!acerse< ella rige el comportamiento& 6edios
de satis!accinI periodos de descanso< comodidad !sica< (orario de trabajo
ra-onable&
$& N"6"sidd"s d" s"4;ridd& Inclu+en b9s"ueda deI seguridad< estabilidad<
proteccin contra la amena-a o la privacin etc& *iene gran importancia en el
comportamiento (umano puesto "ue el empleado esta siempre en relacin de
dependencia con la empresa< donde acciones administrativas arbitrarias o
decisiones inco(erentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el
empleado< con respecto a su permanencia en su trabajo&
6edios de satis!accinI condiciones seguras de trabajo< remuneracin +
bene!icios< estabilidad en el trabajo&
,& N"6"sidd"s s!6i:"s' ?e destacan las necesidades de asociacin<
participacin< aceptacin por los compaGeros< intercambios amistosos< de
a!ecto + amor&
6edios de satis!accinI amistad de los colegas< interaccin con los clientes<
gerente amigable&
4& N"6"sidd"s d" ;t!"stim& Comprenden laI autopercepcion< la
autocon!ian-a< la necesidad de aprobacin social< el respeto< el estatus< el
prestigio + la consideracin< con!ian-a !rente al mundo< independencia +
autonoma&
!5
6edios de satis!accinI responsabilidad por resultados< orgullo + reconocimiento<
ascensos&
5& N"6"sidd"s d" ;t!rr":iD6iCn& .eali-ar su propio potencial + de
autodesarrollarse continuamente &Esa tendencia se mani!iesta en el deseo de ser
m#s de lo "ue es + llegar a ser todo lo "ue puede ser& 6edios de satis!accinI
trabajo creativo + desa!iante< diversidad + autonoma< participacin en las
decisiones&
(IGURA 2'1 ;erar"ua de las necesidades (umanas + medios de satis!accin
Esta teora presupone los siguientes aspectosI
:o todas las personas consiguen llegar a la cima de la pir#mide&
Cuando las necesidades mas bajas est#n ra-onablemente satis!ec(as< las
necesidades locali-adas en los niveles mas elevados comien-an a dominar
el comportamiento&
Cada persona tiene siempre m#s de una motivacin
5&, TEOR-A DE LOS DOS (ACTORES DE ,ERZ&ERG
Plantea la e4istencia de dos !actores "ue orientan el comportamiento de las
personas&
!6
1& (6t!r"s 7i4iKni6!s ! >6t!r"s "Ftr5ns"6!sI se sit9an en el ambiente "ue
rodea a las personas< + abarcan las condiciones en "ue ellas desempeGan su
trabajo& Como esas condiciones son administradas + decididas por la empresa< los
!actores (igiHnicos est#n !uera del control de las personas& EjI salarios< bene!icios
sociales< tipo de direccin o supervisin< condiciones !sicas + ambientales de
trabajo< polticas + directrices de la empresa< reglamentos internos< clima de
relaciones entre la empresa + los empleados&
$& (6t!r"s m!ti=6i!n:"s o >6t!r"s intr5ns"6!sI se relacionan con el
contenido del cargo + la naturale$a de las tareas "ue ejecuta el individuoL estos
!actores se (allan bajo el control del individuo< pues se re!iere a lo "ue (ace o
desempeGa& Involucran los sentimientos de crecimiento individual< el
reconocimiento pro!esional + las necesidades de autorreali-acin&
!7
(IGURA 2'2 Comparacin de los modelos de motivacin de 6aslo5 + de 3er-berg
)os cargos se (an de!inido tradicionalmente buscando atender los principios de
e!iciencia + economa< sin tener en cuenta el desa!i + la oportunidad para la
creatividad del individuo&
Para proporcionar motivacin continua en el trabajo< 3er-berg propone el
Cenri"uecimiento de tareas o del cargo Cel cual consiste en sustituir
constantemente las tareas mas simples + elementales del cargo por tareas mas
complejas "ue o!re-can desa!os + satis!accin pro!esional + a+uden al
crecimiento individual del empleado'
2'. ESTILOS DE ADMINISTRACI$N
Estilos "ue utili-an los administradores para dirigir el comportamiento de las
personas&
5ou-las 6cGre-or
Conocido por su !ormulacin de dos conjuntos de suposiciones sobre la naturale-a (umanaI la
teora = + la teora > &En pocas palabras< la teora =& presenta un punto de vista esencialmente
negativo de las personas& ?upone "ue tienen pocas ambiciones< les desagrada el trabajo< "uieren
evitar las responsabilidades + necesitan ser dirigidas de cerca para trabajar con e!ectividad& )a
teora > presenta un punto de vista positivo& ?upone "ue las personas pueden autodirigirse<
aceptan responsabilidades + consideran "ue el trabajo es tan natural como el descanso o el
juego&6cKregor crea "ue los planteamientos de la teora > captaban mejor la naturale-a
verdadera de los trabajadores + deban guiar la pr#ctica administrativa&
El (ilo "ue una a los de!ensores del punto de vista de las relaciones (umanas era un
in"uebrantable optimismo en las capacidades de las personas&
6cKregor< present otro #ngulo del concepto de la Spersona complejaS& 7istingui dos (iptesis
alternativas sobre las personas + su posicin ante el trabajo& Estas dos (iptesis< adoptan
posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona "ue trabaja en una
organi-acin&6cKregor dice "ue los gerentes de la teora = presuponen "ue es necesario
presionar a las personas constantemente para "ue se empeGen m#s en su trabajo& Por el contrario<
los gerentes de la teora > presuponen "ue las personas les gusta trabajar + consideran< "ue su
trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo& ?e observa "ue las races de la
teora = parten de los das de la administracin cient!ica + de las !#bricas !undamentadas en sus
principios& )a gente debe olvidar el viejo concepto del Sje!eS + cambiarlo por la idea de "ue los
gerentes a(ora tienen la obligacin de aconsejar a los grupos< proporcionales recursos + contribuir
a "ue las personas piensen solas& S)legaremos a imponer nuestras ideas sin l#tigos ni cadenasS&
7ouglas 6cgregor + 'bra(an 6aslo5< dieron una orientacin a la administracin a partir del
comportamiento del ser (umano&N"uH motivo a los seres (umanosONCu#les son las necesidades
"ue todo individuo poseeO N@uH (ace "ue un trabajo tenga signi!icadoO N@uH estilo de
administracin es el m#s adecuado en las organi-acionesO Estas + otras preguntas surgen sobre el
tema principal de este an#lisis
2'.'1 TEORIA I 1 TEORIA 1
6cKregor< se preocupo por comparar dos estilos antagnicos de administrar I un
estilo basado en la teora tradicional< e4cesivamente mecanicista + pragm#tica
Eteora = F< + otro estilo basado en las concepciones modernas !rente al
!
comportamiento (umano E teora > F&
TEORIA I
2asada en con,icciones errneas e incorrectas MsupuestosF sobre el
comportamiento (umanoI
1 El (ombre es indolente + pere-oso por naturale-aL evita el trabajo&
$ 'l (ombre le !alta ambicinI no le gusta asumir responsabilidades&
, )os objetivos personales del individuo se oponen< a los de la organi-acin&
4 .esistencia al cambio< busca su seguridad + pretende no asumir riesgos&
5 :ecesita ser dirigido + controlado por la administracin
6 )as personas son ingenuas + no poseen iniciativa&
.e!leja un estilo de administracin estricto< rgido + autocr#tico "ue considera a las
personas como meros recursos o medios de produccin + se limita a (acer "ue
estas trabajen dentro de ciertos es"uemas + est#ndares previamente planeados +
organi-ados< teniendo en cuenta solo los objetivos de la organi-acin&
)a administracin< seg9n la teora =< se caracteri-a por los siguientes aspectosI
1 )a administracin es responsable de la organi-acin de los recursos de la
empresa&
$ )a administracin es el proceso de dirigir los es!uer-os de las personas&
, )as personas deben ser persuadidas< recompensadas< castigadas +
controladas
4 )a empresa debe utili-ar la remuneracin como recompensa + castigo&
En otros tHrminos< la teora = lleva a "ue las personas (agan e4actamente a"uello
"ue la organi-acin pretende "ue (agan< independientemente de sus opiniones u
objetivos personales&
TEORIA 1
Es la concepcin moderna de la administracin< )a teora > se basa en ideas +
premisas actuales< sin preconceptos con respecto a la naturale-a (umana< a
saberI
1 )as personas se es!uer-an + les gusta estar ocupadas&
$ El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar&
, )as personas tienen motivacin< potencial de desarrollo< est#ndares de
comportamiento adecuados + capacidad para asumir responsabilidades +
!!
desa!os
4 )as personas son creativas + competentes&
5 )a capacidad de un alto grado de imaginacin + creatividad en la solucin
de problemas empresariales esta ampliamente distribuida entre las
personas&
)a teora > desarrolla un estilo de administracin mu+ abierto + din#mico<
democr#tico< a travHs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades<
liberar potencialidades< remover obst#culos< impulsar el crecimiento individual +
proporcionar orientacin re!erente a los objetivos&
L t"!r5 1< s" 6r6t"riD #!r :!s si4;i"nt"s s#"6t!sI
)a motivacin< el potencial de desarrollo< la capacidad de asumir
responsabilidades + dirigir el comportamiento (acia los objetivos de la empresa
son !actores "ue est#n presentes en las personas&
)a tarea de la administracin es crear condiciones organi-acionales + mHtodos
operativos para "ue las personas puedan alcan-ar sus objetivos personales<
encaminando sus propios es!uer-os en direccin de los objetivos de la empresa&
)a teora > propone un estilo de administracin altamente participativo
democr#tico< basado en valores (umanos + socialesL la teora > es una
administracin por objetivos "ue real-a la iniciativa individual&
)a teora > se aplica en las empresas a travHs de un estilo de direccin basado en
una serie de medidas innovadoras + (umanistas< se destacan las siguientes
1 7escentrali-acin de las decisiones + delegacin de responsabilidades&
$ 'mpliacin del cargo para ma+or signi!icado del trabajo&
, Participacin en las decisiones + administracin consultiva&
4 'utoevaluacion del desempeGo
2'2 SISTEMAS DE ADMINISTRACI$N
1.
Li8"rt< considera la administracin como un proceso relativo en el "ue no e4isten
normas ni principios validos para todas las circunstancias + ocasiones& )a
administracin nunca es igual en todas las organi-aciones + pueden asumir
!ormas di!erentes< dependiendo de las condiciones internas + e4ternas de la
organi-acin&
Para !acilitar la comprensin de los cuatro sistemas administrativos< solo se
tendr#n en cuenta cuatro variablesI aF proceso decisorio< bF sistemas de
comunicaciones< cF relaciones interpersonales + dF sistema de recompensas +
"4
C(iavenato Idalberto& C'dministracin en los :uevos *iemposD& 6cgra53ill
"##
castigos&
Sist"m 1& A;t!ritri! 6!"r6iti=!I sistema administrativo autocr#tico + !uerte<
coercitivo + notoriamente arbitrario "ue controla rgidamente todo lo "ue ocurre
dentro de la organi-acin& Es el sistema m#s estricto + cerrado&
!roceso decisorioI totalmente centrali-ado en la c9pula administrativa&
Sistema de comunicaciones: bastante precario&
Relaciones interpersonalesI provocan descon!ian-a&
Sistema de recompensas y castigosI Hn!asis en las medidas disciplinarias&
Este sistema se encuentra en empresas "ue utili-an mano de obre intensiva +
tecnologa rudimentaria& EjI #rea de produccin&
Sist"m 2& A;t!ritri! A"n"=!:"nt"I En el !ondo es el sistema 1< pero
condescendiente + menos rgido&
Este sistema se encuentra en empresas industriales "ue utili-an una tecnologa
mas avan-ada + mano de obre mas especiali-ada Ej I o!icinas de ciertas !abricas&
?istema ,& C!ns;:ti=!: se inclina m#s (acia la participacin "ue (acia la
autocracia + la imposicin& )a arbitrariedad organi-acional se va suavi-ando
gradualmente&
Este sistema se emplea< en las empresas de servicios EbancosF + en ciertas #reas
administrativas de empresas industriales m#s organi-adas + avan-adas< en
tHrminos de relaciones con sus empleados&
?istema 4& Prti6i#ti=!I es el sistema administrativo democr#tico por e4celencia&
Es el m#s abierto &?us principales caractersticas sonI
Este sistema se (a locali-ado en empresas "ue utili-an tecnologa so!isticada +
personal mu+ especiali-ado + desarrollado< en las cuales los pro!esionales
reali-an actividades complejas&
!roceso decisorioI totalmente delegado + descentrali-ado&
Sistema de comunicacionesI los sistemas de comunicacin e!icientes
Relaciones interpersonalesI trabajo reali-ado en e"uipos& Con!ian-a mutua&
Sistema de recompensa y castigos' Hn!asis en recompensas sociales&
)iBert< comprob "ue cuanto mas pr4imo del sistema 4 este situado el estilo de
administracin de la empresa< ma+or ser# la probabilidad de "ue e4ista alta
productividad< buenas relaciones laborales + elevada rentabilidad& Cuanto mas
apro4ime una empresa al sistema 1< ma+or ser# la probabilidad de ser ine!iciente<
mantener pHsimas relaciones laborales + soportar repetidas crisis !inancieras&
"#"
)o importante es "ue el sistema 4 constru+e< de manera paulatina< una estructura
!irme de espritu de e"uipo< !le4ible + responsable< "ue proporciona una especie
de variable- gua para el comportamiento de los empleados + sus relaciones en el
trabajo
2'/ PROCESO DECISORIO
?eg9n la teora del comportamiento no solo el administrador toma decisiones< sino
"ue todas las personas de la organi-acin< en todas las #reas de actividad< en
todos los niveles jer#r"uicos + en todas las situaciones< las toman
continuamente &)as organi-aciones es un complejo sistema de decisiones&
1& L !r4niD6iCn 6!m! sist"m d" d"6isi!n"s'
?eg9n la teora del comportamiento en la administracin< los individuos "ue
participan de la organi-acin perciben< ra-onan< act9an racionalmente + deciden
participar o no en la organi-acin< como individuos "ue opinan< toman decisiones +
solucionan problemas&
)a organi-acin es un sistema de decisiones en el "ue cada persona participa
consciente + racionalmente< escogiendo + decidiendo entre alternativas mas
menos racionales "ue le son presentadas< de acuerdo con su personalidad< sus
motivaciones + actitudes& )as personas procesan in!ormacin + toman decisiones&
$& T"!r5 d" :s d"6isi!n"s
7ecisin es el proceso de an#lisis + seleccin< entre diversas alternativas
disponibles< del curso de accin "ue la persona deber# seguir& *oda decisin
implica< necesariamente seis elementosI
1F 'gente decisorio< $F Objetivos< ,F Pre!erencia< 4F Estrategia< 5&?ituacin< 6F
.esultados&
,' Et#s d": #r!6"s! d"6is!ri!
El proceso decisorio es complejo + depende de las caractersticas personales del
agente "ue decide< de la situacin en la "ue esta inmerso + de manera como
percibe esa situacin& El proceso de toma de decisiones se desarrolla en siete
etapasI
aF Percepcin de la situacin "ue rodea alg9n problema&
bF 'n#lisis + de!inicin del problema&
cF 7e!inicin de los objetivos&
dF 29s"ueda de alternativas de solucin o cursos de accin&
eF Evaluacin + comparacin de las alternativas&
!F Eleccin EseleccinF de la alternativa m#s adecuada para el logro de los
"#2
objetivos&
gF Implementacin de la alternativa m#s adecuada&
4' En>!L;" d" : t"!r5 d" : d"6isiCn
Caractersticas R contribucionesI Centra su atencin en la toma de decisiones<
personas o grupos "ue toman decisiones + el proceso de toma de decisiones&
'lgunos tericos utili-an este proceso como una plata!orma para el estudio de
todas las actividades de la empresa& )as !ronteras del estudio no est#n claramente
de!inidas&
LimitacionesI En la administracin (a+ algo m#s "ue la toma de decisiones& El
centro de atencin es< al mismo tiempo< demasiado estrec(o + demasiado amplio&
EL ,OM&RE ADMINISTRATIVO
El (ombre administrativo busca solo la Cmanera satis!actoriaD + no la mejor manera
de reali-ar un trabajoI el comportamiento administrativo es satis!actorio pero no
optimi-ante< pues el (ombre administrativo toma decisiones sin poder considerar
todas las alternativas posiblesI no busca la utilidad m#4ima< sino la adecuadaL no
el precio optimo sino el ra-onable&
)os rganos de investigacin + desarrollo de ciertas organi-aciones contin9an sus
actividades de descubrimiento e innovacin< para "ue la organi-acin !uncione
bien& 7ic(os rganos buscan niveles de satis!accin gradualmente m#s elevados
para la organi-acin< mejorando sus est#ndares& Esto e4plica la creacin de
mecanismos internos en las organi-aciones< "ue las tornan racionalmente
insatis!ec(as< en una b9s"ueda continua de mejoramiento& Esta es la base del
mejoramiento continuo + de calidad total de las organi-aciones&
2'7 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es el estudio del !uncionamiento + din#mica de las organi-aciones< + de cmo se
comportan los grupos + los individuos dentro de ellas& Como la organi-acin es un
sistema cooperativo racional< solo puede alcan-ar sus objetivos si las personas
"ue las componen coordinan sus es!uer-os< con el !in de lograr algo "ue
individualmente jam#s conseguiran&
)as personas buscan o !orman una organi-acin por"ue esperan "ue su
participacin en ella satis!aga algunas de sus necesidades personales& Para
obtener dic(as satis!acciones< las persona est#n dispuestas a incurrir en ciertos
gastos o e!ectuar ciertas inversiones personales en la organi-aciones< "ue- por
otro lado- busca personas para trabajen + desempeGen sus tareas& 7e a( surge la
interaccin entre personas + organi-acin "ue recibe el nombre de Cproceso de
reciprocidadD&
1& R":6i!n"s d" int"r6mAi!
"#3
?iempre e4isten relaciones de intercambio entre el individuo + la organi-acin& El
individuo ingresa en la organi-acin + permanece en ella cuando espera "ue sus
satis!acciones personales sean ma+ores "ue sus es!uer-os personales&
7esde el punto de vista del individuo< el intercambio con la organi-acin debe
representar ganancias& )a organi-acin espera "ue la contribucin del individuo
supere los costos de mantenerlo en ella& )a organi-acin espera "ue los
individuos contribu+an con m#s de lo "ue ella les da-&
$& In6"nti=!s : 6!!#"r6iCn
)a organi-acin o!rece a sus miembros diversas clases de estmulos EincentivosF
para lograr su cooperacin& Para "ue personas decidan mantener la cooperacin
adecuada< los incentivos deben cumplir tres condiciones b#sicasI debe percibirse
"ue son su!icientemente grandes para justi!icar el es!uer-o adicional 7ebe
percibirse "ue tienen relacin directa con le desempeGo )a ma+ora de los
miembros del sistema< debe percibirlos como e"uitativos
,& T"!r5 d": "L;i:iAri! !r4niD6i!n:
)os seguidores de esta teora ven la organi-acin como un sistema "ue recibe
contribuciones de los participantes en !orma de dedicacin o trabajo< + "ue< a
cambio< o!rece estmulos en !orma de salarios< bene!icios< etc& )os conceptos
b#sicos de esta teora son los siguientesI
In6"nti=!s ! :i6i"nt"s' CPagosD (ec(os por la organi-acin a sus miembros
Esalarios< bene!icios< premios de produccin< grati!icaciones< elogios<
oportunidades de crecimiento + promocin< reconocimiento< etc&F&
&C!ntriA;6i!n"s& CPagosD "ue cada participante e!ect9a a la organi-acin a la "ue
esta vinculado Etrabajo< dedicacin< es!uer-o< desempeGo< puntualidad< lealtad<
reconocimiento< etc&F
)os postulados b#sicos de la teora del e"uilibrio organi-acional son los siguientesI
aF 8na organi-acin es un sistema de comportamientos sociales
interrelacionados< generados por numerosas personas "ue participan en la
misma&
bF Cada participante + cada grupo de participante reciben incentivos
ErecompensasF + a cambio< contribu+en a la organi-acin
cF )os participantes se mantendr#n en la organi-acin mientras los incentivos
"ue les o!re-can sean iguales o ma+ores "ue las contribuciones "ue se les
e4igen&
5& T"!r5 d" : 6"#t6iCn d" : ;t!ridd
2arnard< veri!ico "ue< algunas veces< la autoridad no es e!ectiva< las rdenes son
desobedecidas& ' partir de a( llego a la conclusin de "ue la autoridad no reposa
"#4
en el poder de "uien la posee ni viene de arriba (acia abajo& 'l contrario< )a
autoridad reposa en la aceptacin o en el consentimiento de los subordinados& )a
decisin de aceptar la autoridad corresponde a la persona "ue recibe la orden + no
de "uien la da&
8n subordinado solo puede aceptar una orden cuando se cumplen cuatro
condiciones simult#neasI
aF Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden&
bF Cuando no la ju-ga incompatible con los objetivos de la organi-acin&
cF Cuando no la ju-ga incompatible con sus objetivos personales&
dF Cuando es mental + !sicamente capa- de cumplirla
El administrador no debe dar rdenes "ue no sean o no puedan ser obedecidas<
puesto "ue eso destru+e la autoridad< la disciplina + la moral de la organi-acin&
C!n>:i6t! "ntr" :!s !AB"ti=!s !r4niD6i!n:"s ? :!s !AB"ti=!s indi=id;:"s'
2arnard a!irmaba "ue el individuo debe ser efica$ Een la medida "ue su trabajo
consigue alcan-ar objetivos de la organi-acinF + eficiente Een la medida "ue su
trabajo consigue alcan-ar objetivos personalesF&
)os individuos proveen a la organi-acin lidera-go< innovacin< dedicacin +
desempeGo espont#neo< de los cuales tambiHn dependen el H4ito de la
organi-acin + la propia satis!accin de los individuos&
'rg+ris conclu+e "ueI
1& Es posible integrar las necesidades individuales de autoe4presion con los
re"uisitos de produccin de una organi-acin&
$& )as organi-aciones "ue presentan alto grado de integracin entre objetivos
individuales + organi-acionales son m#s productivas "ue las dem#s&
,& En lugar de restringir el desarrollo + el potencial del individuo< las
organi-aciones pueden contribuir en gran manera a mejorarlos&
'rg+ris sostiene "ue la ma+or responsabilidad por la integracin entre los objetivos
de la organi-acin + los de los individuos recae en la alta gerencia& 's como los
individuos buscan la satis!accin personal Eel salario< el placer< la comodidad< el
(orario mas !avorable< las oportunidades de crecimiento< etc&F< las organi-aciones
tienen necesidades Ecapital< edi!icios< e"uipos< potencial (umano< ganancias +<
sobre todo< oportunidades para ajustarse a un ambiente en constante
cambioF&'mbas partes deben contribuir al alcance de sus respectivos objetivos&
2'8 E=:;6iCn 6riti6 d" : t"!r5 d": 6!m#!rtmi"nt!
12
"5
"#5
1H 3n>sis "n :s #"rs!ns'
'l trans!erir el Hn!asis de los aspectos estructurales + est#ticos de la organi-acin
(acia los aspectos din#micos del comportamiento< esta teora intenta realinear +
rede!inir los conceptos tarea + estructura de modo m#s democr#tico + (umano&
2H En>!L;" m@s d"s6ri#ti=! L;" #r"s6ri#ti=!
El an#lisis descriptivo Emuestra lo "ue esF + el an#lisis prescriptivo Emuestra lo "ue
debe serF son aspectos importantes en el estudio del comportamiento
organi-acional& )os seguidores de esta teora se preocupan muc(o m#s por
e4plicar + describir las caractersticas del comportamiento organi-acional "ue por
construir modelos + principios de aplicacin practica& ?e observa cierta tendencia
(acia una posicin prescriptiva< "ue (ace Hn!asis en "ue es PmejorD para las
organi-aciones + para las persona "ue en ellas trabajan< como es el caso de la
teora >< el sistema 4< etc&
0H Pr!>;nd r">!rm;:6iCn d" : >i:!s!>5 dministrti=
Esta teora re!ormula la teora administrativa al despla-ar el estudio de la
estructura organi-acional (acia el estudio del comportamiento organi-acional&&
.ea!irma los postulados democr#ticos (eredados de la teora de las relaciones
(umanas< los cuales propenden por una ma+or (umani-acin de las
organi-aciones&
Dim"nsi!n"s Ai#!:r"s d" : t"!r5 d": 6!m#!rtmi"nt!
)os principales temas de esta teora est#n encadenados entre si + generalmente
se abordan en tres dimensiones bipolares comoI
'F An@:isis t"Cri6! =s' An@:isis "m#5ri6!
)a teora especi!ica lo "ue se espera "ue ocurra- cuales son las variables "ue se
relacionan con otras en la situacin organi-acional -< en tanto "ue los datos
empricos muestran el grado en "ue las predicciones ocurren& E4iste una relacin
simbitica entre estos dos en!o"uesI los datos empricos no tienen sentido sin un
sustento terico< datos empricos + teora se complementan recprocamente&
Pr#ctica + teora marc(an juntas&
2F M6r!n@:isis =s' Mi6r!n@:isis
'mbas perspectivas M macro + micro Eunidad de an#lisis de la organi-acin + del
individuoF son necesarias para la comprensin de los complejos procesos
(umanos + de comportamiento "ue se presentan en las organi-aciones&
CF Or4niD6iCn (!rm: =s' Or4niD6iCn In>!rm:
)as organi-aciones complejas< son sistemas sociales previamente construidos "ue
"#6
implican una organi-acin !ormal< +a "ue comprenden ciertas actividades +
relaciones especi!icas& Implican tambiHn una organi-acin in!ormal por"ue se
establecen ciertas actividades + relaciones no especi!icadas ni de!inidas
previamente< "ue ocurren dentro + !uera de la organi-acin !ormal&& :o est#n
separadas< sino "ue se compenetran + ejercen in!luencia reciproca&
7F An@:isis 6!4niti=! =s' An@:isis >"6ti=!
?e pueden distinguir dos modos de comportamientoI el cognitivo Edirigido por los
procesos de raciocinio de los individuos + basado en la racionalidad< la lgica + el
uso de la mente + la inteligenciaF + el a!ectivo Edirigido por los sentimientos de los
individuos + basado en las emociones + en la a!ectividadF& Cuando el individuo no
esta presionado por el tiempo para decidir< su comportamiento es cognitivo +
racional& ?in embargo< cuando los eventos o las personas producen tensin o
ansiedad< su comportamiento tiende a ser a!ectivo + emocional&
?eg9n la teora del comportamiento< los !enmenos (umanos "ue ocurren en la
organi-acin se comprenden mejor cuando los comportamientos cognitivos-
racionales + los comportamientos a!ectivo-emocionales se estudian juntos& )as
personas< sea en el trabajo o !uera de este< son criaturas "ue piensan + sienten&
EH R":ti=idd d" :s t"!r5s d" : m!ti=6iCn
3er-berg propone una teora de la motivacin en el trabajo< "ue se caracteri-a por
dos tipos de necesidades "ue a!ectan de manera diversa el comportamiento
(umanoI
1' (6t!r"s mAi"nt:"s ! 7i4iKni6!sI Cual"uier cambio o mejora en estos
!actores disminuir# la insatis!accin< pero no aumentara la satis!accin&
2' (6t!r"s m!ti=6i!n:"sI Cual"uier cambio o mejoramiento en estos !actores
puede ejercer una
/F Pr!>;nd in>:;"n6i d" :s 6i"n6is d": 6!m#!rtmi"nt! "n :
dministr6iCn
aF )as organi-aciones surgen cuando los objetivos por alcan-ar son demasiados
complejos para un solo individuo&
bF )os individuos en si mismos son organi-aciones complejas
cF )os individuos buscan satis!acer sus necesidades + est#n in!luidos tanto por el
conte4to organi-acional como por el contenido o el conte4to del cargo "ue ocupan&
KF L !r4niD6iCn 6!m! sist"m d" d"6isi!n"s&
)a organi-acin tiene un objetivo 9nico + e4clusivoI en!rentar + resolver los
problemas "ue surgen&
"#7
3F An@:isis !r4niD6i!n: #rtir d": 6!m#!rtmi"nt!
El an#lisis organi-acional vara de acuerdo con el autor "ue se estudieI
aF E4isten autores cu+a preocupacin se concentra en el individuo< sus
predisposiciones< sus reacciones + su personalidad&
bF Otros consideran "ue la organi-acin es un medio de proporcionar al
individuo una serie de recompensas con distintos grados de satis!accin
cF Otros conciben la organi-acin como un conjunto de individuos
comprometidos en un proceso de toma de decisiones&
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
1& )2pli*ue cual es el enfo*ue de #cgregor3 con respecto a la moti,acin &umana.
)stos supuestos de la teora N y la teora J3 cree usted tienen aun ,igencia y se
aplican en las empresas actuales.
7. )2pli*ue *ue *uiere dar a entender Ger$beg3 con enri*uecimiento en las tareas.
Cuales son esos factores *ue enri*uecen una tarea. De un e"emplo.
9. Seale usted3 las conclusiones sobre la naturale$a y las caractersticas del
&ombre *ue las ciencias del comportamiento Mpsicologa y sociologa)3 &an
brindado a la teora administrati,a.
:. )2pli*ue3 seg;n liOert cuales son los cuatro sistemas administrati,os y las
,ariables causales3 inter,inientes y de resultados.
<. Gaga usted3 una comparacin entre el enfo*ue de #aslo+ y el de &er$berg con
respecto a la moti,acin &umana. Cual de ellos estima usted3 recomendara *ue
se aplicara en una organi$acin abierta al cambio.
"#
.%.L%/GRAF%A.
'dministracinD&1999
Prentice&
2I2)IOK.'/W' P'.' )EC*8.'? CO6P)E6E:*'.I'?
*rillas&
CriticoD6cKra53ill<
6cKra5-3ill&
4/E*$C$D)DES. 0E+OS )*C)%1)DO '% 5'$%&O O2,E&$3O DE *)
)S$(%)&'R).4
CAPITULO /
EN(O)UE SISTEMICO DE LA ADMINISTRACION
"#!
Intr!d;66iCn
*eora general de sistemasI teora interdisciplinaria< capa- de trascender los
problemas e4clusivos de cada ciencia< + de proporcionar principios + modelos
generales para todas las ciencias involucradas< de modo "ue los descubrimientos
e!ectuados en cada ciencia puedan utili-arlos los dem#s& 7ic(a teora es
totali-anteI este en!o"ue se basa en la comprensin de la dependencia reciproca
de todas las disciplinas + la necesidad de integrarlas&
)a sustitucin de la visin orientada (acia los elementos !undamentales< por una
visin orientada (acia el todo< se denomina en!o"ue sistHmico& El en!o"ue
sistHmico esta m#s interesado en unir las cosas "ue en separarlas&
O&JETIVOS
1 Posibilitar "ue el estudiante tenga una visin sistHmica de las
organi-aciones&
$ Introducir los conceptos propios de sistemas + sus aplicaciones a la
administracin< en especial el de sistema abierto + el de intercambio con el
ambiente
, Evaluar de modo crtico la teora de sistemas
1 Compartir con otros< la in!ormacin< la e4periencia + el conocimiento de la
organi-acin como un sistema abierto&
$ .econocer la necesidad del cambio + mantener una actitud de aprendi-aje
permanente&
CONCEPTO DE SISTEMAS
Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes&L grupo de unidades
combinadas "ue !orman un todo organi-ado& 7esde un punto de vista practico< un
sistema puede de!inirse como un conjunto de elementos din#micamente
relacionados entre si< "ue reali-an una actividad para alcan-ar un objetivo<
operando sobre entradas Edatos< energa o materiaF + prove+endo salidas
Ein!ormacin< energa o materiaF procesadas' )os elementos< las relaciones entre
ellos + los objetivos Eo propsitosF constitu+en los aspectos !undamentales en la
de!inicin de un sistema&
6&1 Cr6t"r5sti6s d" :!s sist"ms
Es la idea de un conjunto de elementos interconectados para !ormar un todo "ue
representa propiedades + caractersticas propias "ue no se encuentran en ninguno
""#
de los elementos aislados&
El sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas& )os
conceptosI propsito Eu objetivoF + globalismo Eo totalidadF re!lejan dos
caractersticas b#sicas de un sistema&
Propsito u objetivoI todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos&
Klobalismo o totalidadI cual"uier estimulo en cual"uier unidad del sistema a!ectara
a todas las dem#s unidades debido a la relacin e4istente entre ellas
6&$& Ti#!s d" sist"ms
aF En cuanto a su constitucin< los sistemas pueden ser >5si6!s: Ee"uipos<
ma"uinaria< (ard5are< etc&FL Astr6t!s: Econceptos< planes< (iptesis e ideas<
so!t5are< etcF&
En realidad< (a+ complementariedad entre sistemas !sicos + abstractosI los
primeros Ema"uinasF necesitan un sistema abstracto EprogramacinF para operar +
cumplir sus !unciones& )o reciproco tambiHn es verdaderoI 3ard5are + so!t5are se
complementan&
bF En cuanto a su naturale-a< los sistemas pueden ser cerrados o abiertosI
Sist"ms 6"rrd!sI no representan intercambio con el ambiente "ue los rodea<
pues son (ermHticos a cual"uier in!luencia ambiental& :o reciben ninguna
in!luencia del ambiente ni in!lu+en en este& ?u comportamiento es totalmente
determinista + programado&El punto de vista mec#nico de *a+lor de personas +
organi-aciones era en esencia< una perspectiva de sistema cerrado&
Sist"ms Ai"rt!sI presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travHs
de entradas EinsumosF + salidas EproductosF& .econoce la interaccin din#mica del
sistema con su entorno& 'ctualmente< cuando (ablamos de las organi-aciones
como sistemas< nos re!erimos a sistemas abiertosL esto es< aceptamos la
interaccin constante de la organi-acin con su entorno& Intercambian materia +
energa con el ambiente continuamente& ?on adaptativos< pues para sobrevivir
deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio& )a adaptacin es
un proceso continuo de aprendi-aje + autoorgani-acin&
Este sistema< Cmantiene por si mismo sus componentes en un continuo !lujo de
entrada EinsumoF + salida EproductoF< en un e"uilibrio "umico + termodin#mico
obtenido a travHs de la (omeostasisD& )os sistema abiertos Cevitan el aumento de
la entropa + pueden desarrollarse (acia un estado de creciente orden +
organi-acinD Eentropa negativaF& ' travHs de la interaccin ambiental< los
sistemas abiertos Crestauran su propia energa + reparan las perdidas en su propia
organi-acinD&
)nfo*ue de sistemas
Piensa "ue la organi-acin es un sistema 9nico< "ue tiene un propsito + est#
"""
compuesto por partes "ue se interrelacionan& Esta posicin permite a los gerentes
contemplar a la organi-acin como un todo + como parte del ambiente e4terno<
m#s amplio& El en!o"ue de sistemas dice "ue la actividad de un segmento de la
organi-acin a!ecta< en di!erentes grados< la actividad de todos sus otros
segmentos& )a mHdula del en!o"ue de sistemas es "ue los gerentes no pueden
!uncionar plenamente dentro de los lmites del organigrama tradicional< sino "ue
deben entreme-clar su departamento con toda la empresa& Para ello< no slo
tienen "ue comunicarse con otros empleados + departamentos< sino tambiHn< con
!recuencia< con representantes de otras organi-aciones&
Es un en!o"ue totali-ador& Parte de la identi!icacin de variables o componentes
para as descubrir sus m9ltiples +< en ocasiones< complejas relaciones& El en!o"ue
de sistemas anali-a una realidad de manera global& ?u aportacin consiste en
destacar la interdependencia entre las partes "ue con!orman una organi-acin&
Contribuciones R caractersticas
)os conceptos de sistemas tienen una gran aplicabilidad& )os sistemas tienen
!ronteras< pero tambiHn interact9an con el medio e4ternoL es decir< las
organi-aciones son sistemas abiertos& .econocen la importancia de estudiar la
correlacin de la planeacin< la organi-acin + el control en una organi-acin as
como los numerosos subsistemas&
)imitacionesI 'n#lisis de la correlacin de los sistemas + subsistemas< as como
de las interacciones de las organi-aciones con su ambiente e4terno& 7i!cilmente
se puede considerar un nuevo en!o"ue de la administracin&
+scuela de la teora de sistemas
El principal mHrito de la teora de los sistemas (a sido el de !avorecer una toma de
conciencia !ormal de la interaccin entre las partes de un sistema + tiene por
objeto el estudio de la intercone4in< de la compatibilidad< el e!ecto de una parte
sobre otra< de los objetivos del conjunto de relaciones entre sistemas + usuarios&
Considerando la empresa como un sistema< se propone igualmente estudiar la
intercone4in entre la contabilidad< la produccin< el mercadeo< las !inan-as< las
relaciones (umanas< la economa de empresa< "ue no son +a consideradas como
doctrinas separadas< sino como aspectos integrados a un solo sistema&
El en!o"ue org#nico de sistemas aport a la administracin el signi!icado de la
interdependencia de las variables e4ternas e interna "ue a!ectan a una
organi-acin social< al traducir estas relaciones en un todo co(erente denominado
sistema&
?e (a de!inido un sistema como un todo unitario organi-ado< compuesto por dos o
m#s partes< componentes o subsistemas interdependientes&
""2
*oda empresa es un sistema< por lo cual tieneI
Partes o componentes relacionados entre s
:ormas "ue rigen la relaciones entre las partes
/inalidad o propsito como entidad
Interact9a con su ambiente
8n ciclo de acontecimientos "ue se identi!ican como procesos del sistema
Poder para mantener o mejorar su desempeGo EempresaF si se introducen
cambios para lograr un uso m#s e!iciente + e!ica- de sus recursos&
)as empresas son un sistema social con variados subsistemasI tHcnicos< social<
econmico< cultural< poltico + administrativos& Interact9an con un macrosistema
ambiental con!ormada a su ve- por los subsistemas competitivos< tecnolgico<
social< etc& )a principal aportacin del en!o"ue de sistemas es comprender la
visin de conjunto de la realidad + las m9ltiples interdependencias en las variables
"ue la con!orman&
La escuela de los sistemas sociales
)a nocin del sistema es bastante antigua< si bien es precisa con la teora de la
Kestalt se opone a las teoras asociativas< "ue estudian un !enmeno
descomponiHndolo en micro-elementos + posteriormente lo de!inen a partir de
estos elementos por agregacin< para tal e!ecto demuestran "ue las relaciones
"ue unen las partes para !ormar un todo< tienen tanta o m#s importancia sobre el
comportamiento del todo "ue su composicin&
El todo es m#s "ue las partes& El depende a la ve- de las partes + del conjunto de
relaciones "ue las ordenan& Es precisamente la revisin del conjunto de partes de
la estructura lo "ue se denomina Kestalt&
?i se de!ine un sistema como un conjunto din#mico de partes interdependientes
establecidas en !uncin de un objetivo EHl todo + las partes de la teora de la
KestaltF la escuela de los sistemas sociales merece bien su nombre& Ella se
propone< en e!ecto< estudiar los !actores psicosociolgicos + decisorios< de los
cuales las interdependencias !acilitan el ajuste mutuo + la con!ormidad de las
actividades de la empresa + sus objetivos&
(.# Al-unos conceptos claves
Subsistemas. Partes "ue constitu+en un sistema entero cada sistema puede ser< a
su ve-< un subsistema de un todo ma+or& Por ejemplo< un departamento es un
subsistema de una planta< "ue puede serlo de una empresa< "ue puede serlo de
una industria< "ue es un subsistema de la economa nacional< + "ue tambiHn
puede serlo del sistema mundial&
Sinergia. ?igni!ica "ue Hl todo es ma+or "ue la suma de sus partes& En tHrminos
organi-acionales< signi!ica "ue con!orme los departamentos independientes de
una organi-acin cooperan e interact9an< resultar#n m#s productivos "ue si cada
""3
uno de ellos actuar# en !orma aislada& Por ejemplo< en una pe"ueGa empresa<
(abr# m#s e!iciencia si cada departamento se relaciona con un departamento de
!inan-as< "ue si cada departamento tiene su propio departamento de !inan-as
independiente&
Sistemas abiertos y cerrados. ?e dice "ue un sistema es abierto si interact9a con
su ambienteL se dice "ue es cerrado si no lo (ace& *odas las organi-aciones
interact9an con su ambiente< pero lo (acen de di!erentes !ormas&
-lu"o. 8n sistema tiene !lujos de in!ormacin< materiales + energa Eincluso energa
(umanaF& Estos !lujos del ambiente entran en el sistema en !orma de insumos Epor
ejemplo< materias primasF< pasan por procesos de trans!ormacin en el sistema
Eoperaciones "ue los modi!icanF + salen del sistema en !orma de productos Ebienes
+ serviciosF&
Retroalimentacin. Es la clave para el control del sistema& Con!orme avan-an las
operaciones del sistema< se les va entregando in!ormacin a las personas
indicadas< "ui-#s a una computadora< con el objeto de evaluar el trabajo +< en su
caso< corregirlo&
)a teora de los sistemas destaca la esencia din#mica + las interrelaciones de las
organi-aciones + el "ue(acer administrativo& Por tanto< o!rece un marco "ue nos
permite plani!icar actos + adelantarnos a las consecuencias inmediatas +
mediatas< al tiempo "ue nos permite entender las consecuencias inesperadas
cuando se presentan& Con la perspectiva de los sistemas< los gerentes generales
pueden conservar< con m#s !acilidad< el e"uilibrio entre las necesidades de las
distintas partes de la empresa + las necesidades + las metas de la compaGa
entera&
?imon + :e5man< '!irman "ue las organi-aciones re"uieren medir< evaluar + precisar un
!enmeno& :o es lo mismo decir< Screo "ue es una buena inversinS "ue SSNcu#l es el rendimiento
de este pro+ectoOS& :o es lo mismo a!irmar "ue Sla rotacin + el ausentismo (an disminuidoS "ue
decir "ue Slos ndices de rotacin disminu+eron 1$PS&
/'. Pr@m"tr!s d" :!s sist"ms
(IGURA /'1 Par#metros de un sistema
)a anterior !igura muestra el diagrama de una organi-acin desde una perspectiva
""4
de sistemas abiertos& Para una empresa lasI
H Entrd ! ins;m!< Es la !uer-a o impulso de arran"ue& Inclu+en materias
primas< recursos (umanos< capital< tecnologa e in!ormacin&
bF S:id< #r!d;6t! ! r"s;:td!< los resultados de un sistema son las salidas&
Inclu+en productos + servicios< resultados !inancieros Eutilidades< punto de
e"uilibrio< o perdidasF< in!ormacin + resultados (umanos como los niveles de
satis!accin de los empleados en sus puestos + la productividad&
6H Pr!6"smi"nt!< #r!6"sd!r ! trns>!rmd!r< es el !enmeno "ue produce
cambios< es el mecanismo de conversin de entradas en salidas& Convierte las
entradas en productos o servicios terminados< mediante las actividades de trabajo
de los empleados< administrativas + la tecnologa + mHtodos de operacin de la
organi-acin&
dH R"tr!:im"nt6iCn< r"tr!in>!rm6i!n: es la !uncin del sistema "ue busca
comparar la salida con un criterio o un est#ndar previamente establecido& )a
retroalimentacin trata de mantener o per!eccionar el desempeGo del proceso
para "ue su resultado sea siempre adecuado al est#ndar o criterio escogido&
EH AmAi"nt"< es el medio "ue rodea e4ternamente al sistema& El sistema abierto
recibe entradas del ambiente< las procesa + e!ect9a nuevas salidas (acia el
ambiente< de modo "ue e4iste entre ambos una constante interaccin& El sistema
+ el ambiente se encuentran interrelacionados + son interdependientes& Para "ue
un sistema sea viable + sobreviva< debe adaptarse al ambiente mediante una
constante interaccin& 7e esta manera< la viabilidad + supervivencia de un sistema
depende de su capacidad para adaptarse< cambiar + responder a las e4igencias +
demandas del ambiente e4terno< el cual le sirve como !uente de energa<
materiales e in!ormacin&
Ls "m#r"ss ti"n"n s"is >;n6i!n"s #rin6i#:"s L;" mnti"n"n "str"67
r":6iCn "ntr" si:
In4"stiCnI )as empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera
+ buscan dinero< ma"uinas + personas del ambiente< con el !in de a+udar a otras
!unciones&
Pr!6"smi"nt!& En la empresa< al procesar los materiales< e4iste cierta relacin
entre las entradas + la salidasL el e4ceso e"uivale a la energa necesaria para la
supervivencia de la empresa&
R"66iCn nt" ": mAi"nt"& )a empresa reacciona ante su ambiente< cambiando
sus materiales< consumidores< empleados + recursos !inancieros& Estos cambios
pueden darse en los productos< proceso o estructura&
A:im"nt6iCn d" :s #rt"s& ' los participantes de la empresa se les suministra
no solo el signi!icado de sus !unciones< sino tambiHn los datos de compras<
produccin< ventas o contabilidad< + se les recompensa mediante salarios +
""5
bene!icios&
G"n"r6iCn d" :s #rt"s' )os miembros de la empresa tambiHn pueden
en!ermar< jubilarse< dejar de pertenecer a ella o morir&
Or4niD6iCn& .e"uiere de un sistema de comunicaciones para el control + la
toma de decisiones& )a organi-acin necesita "ue se coordine las diversas
!unciones de produccin< compras< comerciali-acin< recompensas +
mantenimiento& Esto se logra a travHs de la administracin< la cual implica control<
toma de decisiones + planeacin para adaptar la empresa al ambiente& En un
ambiente en constante cambio< la previsin< la planeacin< la investigacin + el
desarrollo son aspectos necesarios para la administracin pueda asegurar el
ajuste de la organi-acin&
/'2 L !r4niD6iCn 6!m! sist"m Ai"rt!
1/
6antiene un intercambio de transacciones con el ambiente + conserva
constantemente el mismo estado EautorregulacinF< a pesar de "ue la materia + la
energa "ue lo integran se renuevan de modo continuo Ee"uilibrio din#mico u
(omeostasisF& El modelo de sistema abierto es siempre un complejo de elementos
en interaccin + en intercambio continuo con el ambiente&
)a empresa reacciona !rente a su ambiente Eajust#ndose + adapt#ndose a el para
sobrevivirF + cambia sus mercados< productos< tHcnicas< estructura&
El sistema abierto esta en constante interaccin dual con el ambiente& 7ual< en el
sentido de "ue in!lu+e en el + es in!luenciado por el ambiente&
El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento< cambio< adaptacin al ambiente
+ autorreproduccion en ciertas condiciones ambientales&
Competir con otros sistemas es una caracterstica del sistema abierto&
El H4ito !inal del sistema depende de las interacciones e!ectivas con su entorno
Elos grupos o instituciones de los "ue dependeF& Entre ellos podran incluirse a los
proveedores< sindicatos laborales< instituciones !inancieras< agencias
gubernamentales + clientes& Para una organi-acin< la venta de productos +
servicios genera ingresos "ue pueden emplearse para pagar sueldos e impuestos<
ad"uirir m#s entradas< pagar prHstamos + generar utilidades para los
inversionistas& ?i los ingresos no son su!icientes para satis!acer las e4igencias del
entorno< la organi-acin debe reducir su tamaGo< o muere&
)a tarea de un gerente es asegurarse de "ue todas las partes de la organi-acin
sean coordinadas internamente para "ue las metas de la empresa puedan
alcan-arse& Por ejemploI un punto de vista de sistemas de la empresa reconocera
"ue< sin importar lo e!iciente "ue puede ser un departamento de produccin< si el
"6
""6
departamento de mercadotecnia no se anticipa a los cambios en los gustos del
consumidor + trabaja con el departamento de desarrollo del producto para crear
bienes "ue los consumidores "uieren< el desempeGo general de la organi-acin se
vera a!ectado& 's tambiHn< si el departamento de ad"uisiciones no obtiene la
cantidad + calidad correcta de insumos< el departamento de produccin no podr#
cumplir con su trabajo de manera e!ectiva&
El sistema abierto Cpuede ser de!inido como un conjunto de partes en constante
interaccin en un todo sinHrgico Eel todo es ma+or "ue la suma de las partesF<
orientados (acia determinados propsitos + en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente e4terno
Cr6ter5sti6s d" :s !r4niD6i!n"s 6!m! sist"ms Ai"rt!s
,!m"!stsis ! P"std! d" "L;i:iAri!Q
)a organi-acin solo puede alcan-ar un estado de e"uilibrio cuando se presentan
dos condicionesI constancia de direccin + progreso& Estas pueden alcan-arse
solo mediante el lidera-go + el compromiso&
)a organi-acin necesita conciliar dos procesos opuestos e imprescindibles para
su supervivenciaI
,!m"!stsisI tendencia del sistema a permanecer est#tico o en e"uilibrio<
manteniendo su statu "uo interno&
Ad#tAi:iddI cambio en la organi-acin del sistema< en su interaccin o en los
est#ndares necesarios para lograr un nuevo + di!erente estado de e"uilibrio con el
ambiente e4terno< pero alterando su statu "uo interno
)a (omeostasis garanti-a la rutina del sistema< mientras "ue la adaptabilidad lleva
a la ruptura< al cambio + a la innovacin& .uptura + rutina< permanencia e
innovacin< adaptabilidad + cambio son los procesos "ue la organi-acin debe
llevar acabo para garanti-ar su viabilidad
L !r4niD6iCn 6!m! sist"m Ai"rt!
Im#!rt6iCn G"ntrdsH: la organi-acin recibe insumos del ambiente + necesita
provisiones renovadas de energa de otras instituciones&I :inguna estructura
social es autosu!iciente ni se satis!ace a si misma&
Trns>!rm6iCn GPr!6"smi"nt!H: los sistemas abiertos trans!orman la energa
disponible &)a organi-acin procesa + trans!orma sus insumos en productos
acabados&
L!s sist"ms 6!m! 6i6:!s d" "="nt!s L;" s" r"#it"nI CEl !uncionamiento de
cual"uier sistema abierto consta de ciclos repetitivos de importacin-
trans!ormacin- e4portacin&
Entr!#5 n"4ti=I Es el proceso reactivo de obtencin de reservas de energa&
""7
)a entropa es un proceso por el cual todas las !ormas organi-adas tienden a la
e4tincin< a la desorgani-acin< a la desintegracin +< !inalmente a la muerte& Para
sobrevivir< los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entropico +
reabastecerse de energa< manteniendo inde!inidamente su estructura
organi-acional&
In!ormacin como insumo< retroalimentacin negativa + proceso de codi!icacinI El
insumo de in!ormacin m#s simple es la retroalimentacin negativa< "ue permite al
sistema corregir sus desvos (acia el camino correcto&
Estado de e"uilibrio + (omeostasis din#mica: el sistema abierto busca mantener
cierta constancia en el intercambio de energa Eimportada + e4portadaF con el
ambiente para asegurar su car#cter organi-acional + evitar el proceso entropico&
)os sistemas abiertos se caracteri-an por un estado de e"uilibrio
L di>"r"n6i6iCn: la organi-acin tiende a la di!erenciacin< es decir< a la
multiplicacin + elaboracin de !unciones< "ue signi!ica tambiHn multiplicacin de
roles + di!erenciacin interna& )a di!erenciacin es una tendencia (acia la
elaboracin de una estructura&
EL;i>in:idd: el cual plantea "ue un sistema puede alcan-ar el mismo estado
!inal por diversos caminos< partiendo de condiciones iniciales distintas&
L5mit"s ! >r!nt"rsI es decir< barreras entre el sistema + el ambienteI de!inen el
campo de accin del sistema< as como su grado de apertura con relacin al
ambiente&
/'/ E=:;6iCn 6riti6 d": "n>!L;" d" sist"m
1& C!n>r!nt6iCn "ntr" t"!r5s d" sist"m Ai"rt! ? d" sist"m 6"rrd!
El sistema abierto puede de!inirse como Cconjunto de partes en constante
interaccin< "ue constitu+en un todo sinHrgico orientado (acia determinados
propsitos + en relacin de interdependencia con el ambiente e4ternoD&
7entro de la concepcin moderna de la administracin< en la distincin entre el
sistema abierto + el sistema cerrado< sobresalen las siguientes implicacionesI
- )a naturale-a din#mica del ambiente esta en con!licto con la naturale-a
est#tica de la organi-acin& Esta se (alla constituida para perpetuarI su
estructura< criterios< metas< mHtodos< en ve- de cambiar esos elementos de
acuerdo con las trans!ormaciones del ambiente&
- 8n sistema organi-acional rgido no podr# sobrevivir si no consigue
responder con e!icacia a los cambios continuos + r#pidos del ambiente&
- 8n sistema abierto< como un (ospital< necesita garanti-ar "ue el ambiente
asimile sus productos& Para garanti-ar su viabilidad< la organi-acin debe
o!recer al ambiente productos "ue este necesite o< crearle la necesidad de
tales productos< pues solo as garanti-ara la continuidad del suministro de
""
insumos + la asimilacin de productos&
- El sistema necesita in!ormacin constante + depurada del ambiente&
:ecesita retroalimentacin constante< depurada + r#pida< debido a "ue la
o!erta contin9a de productos no deseados o innecesarios reducir# los
insumos o recursos a mediano pla-o< disminu+endo la capacidad de la
organi-acin para autosostenerse + alcan-ar sus propsitos&
$& Cr6t"r5sti6s A@si6s d": n@:isis sistKmi6!
- !unto de ,ista sist.micoI )a moderna teora considera la organi-acin como un
sistema compuesto por cinco partes b#sicasI entrada< proceso< salida<
retroalimentacin + ambiente&
- )nfo*ue dinmicoI El Hn!asis de la teora moderna se (ace en el proceso
din#mico de interaccin "ue ocurre dentro de la estructura de una organi-acin&
.esalta el proceso de interaccin entre las partes "ue ocurre dentro de la
estructura&
- De m;ltiples ni,elesI )a teora moderna considera la organi-acin desde los
puntos de vista micro + macroscopica& )a organi-acin es macro cuando se
estudia en su ambienteL es micro cuando se anali-an sus unidades internas&
- #ultimoti,acional' )a teora de sistemas reconoce "ue un acto puede ser
motivado por muc(os deseos o ra-ones& )os participantes dentro de una
organi-acin esperan satis!acer ciertos objetivos a travHs de ella< estos no pueden
reducirse a un objetivo 9nico como las utilidades&
- !robabisticaI )a teora moderna tiende a ser probabilstica& 6uc(as variables
pueden e4plicarse en tHrminos (ipotHticos< + no con certe-a&
- #ultidisciplinariaI 2usca conceptos + tHcnicas de muc(os campos de estudio<
como la sociologa< la psicologa< la teora administrativa< la economa< la ecologa<
la investigacin de operaciones< etc&
- Descripti,aI 2usca describir las caractersticas de las organi-aciones + de la
administracin&
- #ulticausalI la teora moderna tiende a asumir "ue un evento puede ser causado
por numerosos !actores interrelacionados e interdependientes&
- (daptacin' )a teora administrativa moderna declara "ue la organi-acin es un
sistema adaptativo& ?i una organi-acin "uiere continuar e4istiendo en su
ambiente< debe adaptarse continuamente a las e4igencias cambiantes de este&
3ace Hn!asis en la e!icacia EresultadosF + no e4clusivamente en la e!iciencia
9. Cr@6t"r int"4rd!r ? Astr6t! d" : t"!r5 d" sist"m
'lgunos autores consideran la teora de sistemas demasiado abstracta +
conceptual +< de di!cil aplicacin a situaciones gerenciales practicas& E) en!o"ue
""!
sistHmico es una teora general inclu+ente "ue cubre de manera amplia todos los
!enmenos organi-acionales& Es una teora general de las organi-aciones + de la
administracin< una sntesis integradora de los conceptos cl#sicos< neocl#sicos<
estructuralistas< + de la teora del comportamiento&
4& E: ">"6t! sinKr4i6! d" :s !r4niD6i!n"s 6!m! sist"ms Ai"rt!s&
?inergia es el es!uer-o simult#neo de varios rganos para cumplir una !uncin
com9n& 8na de las ra-ones !uerte para las organi-aciones es su e!ecto sinHrgico<
es decir< una organi-acin puede di!erir< en calidad o en cantidad< en la suma de
los insumos& )a CaritmHtica organi-acionalD puede dar como resultado $[$U puede
producir ,< 4<0&1, unidades de salida& )a salida , representa una organi-acin no
e4itosaL la salida 4 es una organi-acin en su punto de e"uilibrio< + + las salidas 0
+ 1, indican una organi-acin pujante< pues la salida es ma+or "ue su costo&
(IGURA /'2 )a organi-acin como sistema abierto&
2' E: P7!mAr" >;n6i!n:Q
"2#
El individuo desempeGa un rol dentro de las organi-aciones + se interrelaciona con
los dem#s individuos como un sistema abierto& En sus acciones< mantiene
e4pectativas en cuanto al rol de los dem#s participantes + procura darles a
conocer las su+as a los dem#s& Esta interaccin cambia o re!uer-a el rol&
/' Un n;"=! "n>!L;" !r4niD6i!n:
)o importante es ver el todo + no cada parte por separado< para apreciar el
emergente sistHmico& Este emergente sistHmico posibilita "ue el agua sea
di!erente de sus elementos< (idrogeno + o4igeno& )a visin del bos"ue + no solo
de cada #rbolL la visin de la ciudad + no de cada uno de sus prediosL la visin de
la organi-acin + no de cada una de sus partes&
8nidad 6& EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
4. )2pli*ue *ue entiende usted por entropa. De un e"emplo. 8ue &ara usted3
como administrador para e,itar y corregir si esta3 ya e2iste en la institucin.
7. 8ue significa para usted3 enfo*ue sist.mico y cuales son las principales
propiedades de los sistemas cibern.ticos
9. 8ue entiende usted3 por retroalimentacin. Defnalo mediante un diagrama3
sealndolo mediante una situacin real de la empresa.
:. )2pli*ue cuales son las principales consecuencias de la cibern.tica en la
administracin. J como &a sido su e,olucin.
<. )2pli*ue como funcionan los sistemas cerrados y abiertos en una organi$acin.
Como se comportan estos con respecto a la entropa.
.%.L%/GRAF%A.
"2"
'dministracinD&1999
6cKra53ill&1990&
Prentice&
2I2)IOK.'/W' P'.' )EC*8.'? CO6P)E6E:*'.I'?
*rillas&
CriticoD6cKra53ill<
6cKra5-3ill&
Lecturas 0omplementarias ?o 1
EN(O)UE SIST3MICO DE LA ADMINISTRACI$N
CiA"rnKti6 ? dministr6iCn
)a cibernHtica surgi como una ciencia destinada a establecer relaciones entre las diversas
ciencias para llenar los espacios vacos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia< +
permitir "ue cada una de ellas utilice en su desarrollo los conocimientos generados por las dem#s&
C!n6"#t!s d" : 6iA"rnKti6
Es la ciencia de la comunicacin + el control< +a sea en el animal E(ombre< seres vivosF o en la
ma"uina& )a comunicacin integra + da co(erencia a los sistemasL el control regula su
comportamiento& )a cibernHtica comprende los procesos + sistemas de trans!ormacin de la
in!ormacin + su concrecin en procesos !sicos< !isiolgicos< psicolgicos< etc< de trans!ormacin
de la in!ormacin&
)a cibernHtica es una ciencia interdisciplinaria "ue o!rece sistemas de organi-acin +
procesamiento de in!ormacin + control "ue a+udan a otras ciencias&
"22
Campo de estudio de la cibernHticaI los sistemas
Sistema Ces cual"uier conjunto de elementos din#micamente relacionadosD< el sistema da la idea
de conectividadI C El universo parece estar !ormado por conjuntos de sistemas< cada uno de los
cuales esta contenido a su ve- en otro aun ma+orD&
Pr!#i"dd"s d" :!s sist"ms 6iA"rnKti6!s
)os sistemas son conjunto co(erente de elementos& )os sistemas cibernHticos presentan tres
propiedades principalesI
Son e2cesi,amente comple"osI deben estudiarse a travHs del concepto de la caja negra&
Son probabilsticasI deben ser en!ocados a travHs de la estadstica& En los sistemas m#s
complejos< las nociones de estadsticas son sustituidas por la investigacin operacional o la teora
de la in!ormacin&
Son autorreguladosI deben !ocali-arse a travHs de la retroalimentacin "ue garantice la
(omeostasis&
El sistema cibernHtico es diverso + e4tremadamente complejo& En el !ondo< es una ma"uina "ue
maneja in!ormacin& )a actividad de su mecanismo Esea el cerebro< la economa< etcF depende de
su capacidad de recibir< almacenar< transmitir + modi!icar in!ormacin &Por su gran diversidad posee
un alto grado de incertidumbre&
)a empresa puede clasi!icarse en la categora de los sistemas e4cesivamente complejos +
probabilsticas< pues !unciona como un organismo vivo "ue desarrolla tHcnicas de supervivencia en
un ambiente en cambio continuo&
PRINCIPALES CONCEPTO DE SISTEMAS
C!n6"#t! d" "ntrd Gin#;tH
El sistema recibe entradas EinputF o insumos para operar< + los procesa o trans!orma en salidas
EoutputF& En un sistema< entrada es a"uello "ue el sistema importa o recibe de su mundo e4terior< +
puede estar constituida por uno o m#s de los siguientes ingredientesI in!ormacin< energa +
materiales
In>!rm6iCn: todo a"uello "ue reduce la incertidumbre& Cuanto ma+or sea la in!ormacin< menor
ser# la incertidumbre< +a "ue ella proporciona orientacin< instruccin + conocimiento con respecto
a algo&
En"r45I se utili-a para mover + dinami-ar el sistema< (aciHndolo !uncionar&
Mt"ri:"sI recursos "ue el utili-a para producir las salidas& ?e denominan operacionales cuando
son utili-ados para trans!ormar o convertir otros recursos Ema"uinas< e"uipos< instalacionesF + se
denominan productivos Ematerias primasF cuando se trans!orman o convierten en salidas&
C!n6"#t! d" s:id G!;t#;tH
Es el resultado !inal de la operacin o procesamiento de un sistema &)a salida permite al sistema
e4portar el resultado de sus operaciones (acia su medio ambiente&
C!n6"#t! d" 6B n"4r
Este concepto se utili-a cuandoI
1 El sistema es impenetrable o inaccesible Eel cerebro (umano< el cuerpo (umanoF
"23
$ El sistema es e4cesivamente complejo< de di!cil e4plicacin Eun computadorF
, El se re!iere a un sistema cu+o interior no puede ser develado< sus elementos internos son
desconocidos< + solo pueden conocerse Cpor !ueraD< a travHs de manipulaciones e4ternas o
de observacin e4terna&
Como el sistema cibernHtico es complejo en e4tremo< se acepta como inde!inible en sus
pormenores + re"uiere "ue se apli"ue la tHcnica de investigacin operacional para construir
modelos "ue (agan !#cil su visuali-acin + comprensin&
C!n6"#t! d" r"tr!:im"nt6iCn G>""dA68H
Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energa de salida de un sistema o de una
ma"uina vuelve a la entrada& Es un sistema de comunicacin de retorno proporcionado por la
salida del sistema a su entrada< para alterarla de alguna manera&
?irve para comparar la manera como !unciona un sistema en relacin con el est#ndar establecido
para su !uncionamiento< cuando se presenta alguna di!erencia Edesvi o discrepanciaF entre
ambos< la retroalimentacin se encarga de regular la entrada para "ue la salida se apro4ime al
est#ndar establecido&
El sistema nervioso del (ombre + de los animales obedece a un mecanismo de retroalimentacin&
)a retroalimentacin con!irma si el objetivo !ue cumplido< lo "ue es !undamental para el e"uilibrio
del sistema&
)a retroalimentacin impone correcciones en el sistema para adecuar sus entradas + salidas< +
reducir los desvos o discrepancias para regular su !uncionamiento&
C!n6"#t! d" 7!m"!stsis
El organismo se sirve de los m#s variados recursos Emecanismos (omeost#ticosF para anular el
e!ecto de cual"uier !actor e4traGo "ue amenace su e"uilibrio& 's< todo organismo posee
mecanismos de regulacin "ue le permiten mantener el e"uilibrio interno !rente a las variaciones
del ambiente e4terno& *odo mecanismo (omeost#tico es un dispositivo de control para mantener
ciertas variables dentro de los lmites deseados&
El (omeostasis es un e"uilibrio din#mico "ue se presenta cuando el organismo o sistema dispone
de mecanismos de retroalimentacin capaces de restaurar el e"uilibrio alterado por estmulos
e4ternos &por tanto la base del e"uilibrio es la comunicacin + la consiguiente retroalimentacin<
positiva o negativa&
C!n6"#t! d" in>!rm6iCn
7esde el punto de vista cient!ico< implica un proceso de reduccin de la incertidumbre&
In!ormacin< es el conocimiento disponible para el uso inmediato< "ue permite orientar la accin al
reducir el margen de incertidumbre "ue rodea las decisiones cotidianas&
Para comprender adecuadamente el concepto de in!ormacin< este debe asociarse con otros dos
conceptosI datos + comunicacin&
Dt!I registro o anotacin de determinado (ec(o u ocurrencia& Cuando un conjunto de datos posee
signi!icado< tenemos una in!ormacin&
In>!rm6iCnI conjunto de datos "ue posee signi!icado< es decir< "ue reduce la incertidumbre o
aumenta el conocimiento con respecto a algo&
C!m;ni66iCnI transmisin de in!ormacin a alguien< "ue pasa entonces a compartirla &Es
necesario "ue el destinatario de la in!ormacin la reciba + la comprenda&
"24
)as organi-aciones reciben in!ormacin "ue les permite vivir + sobrevivir en el ambiente "ue les
rodea& )as decisiones tomadas en las organi-aciones se basan en la in!ormacin disponible& Para
mejorar el proceso decisorio< las organi-aciones crean sistemas espec!icos de b9s"ueda<
recoleccin< almacenamiento< clasi!icacin + tratamiento de in!ormacin importante + pertinente
para su !uncionamiento& *ales sistemas se denominan ?istemas de In!ormacin gerencial&
C!n6"#t! d" r"d;ndn6i
Es la repeticin del mensaje para garanti-ar "ue la recepcin es correcta& )a redundancia introduce
en el sistema de comunicacin cierta capacidad de eliminar el ruido + prevenir distorsiones +
errores en la recepcin del mensaje&
C!n6"#t! d" "ntr!#5 ? sin"r4i
Entr!#5 Etrans!ormacinFI ?e re!iere a la pHrdida de energa en sistemas aislados< "ue los lleva a
la degradacin< a la desintegracin + a la desaparicin&
Entropa< signi!ica "ue las partes del sistema pierden su integracin + comunicacin entre si< lo cual
permite "ue el sistema se descomponga< pierda energa e in!ormacin + se degenere& ?i la
entropa es el proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse< desorgani-arse<
desintegrarse + morir< el sistema necesita abrirse + reabastecerse de energa + de in!ormacin
recibe el nombre de entropa negativa o negentropia& ' medida "ue aumenta la in!ormacin<
disminu+e la entropa&
Sin"r4i< signi!ica Ctrabajo conjuntoD& )a sinergia se presenta cuando dos o mas causas "ue
act9en en conjunto producen un e!ecto ma+or "ue la suma de los e!ectos "ue produciran por
separado&
Cuando las partes de un sistema mantienen entre si un estado de solide-< estricta interrelacin<
integracin + comunicacin< se a+udan mutuamente + la produccin del sistema es ma+or "ue la
suma de la produccin de sus partes aisladas&
C!n6"#t! d" 6!m;ni66iCn
)a comunicacin cumple un papel importante en la organi-acin como sistema abierto< no solo en
las relaciones internas + e4ternas< sino tambiHn en lo "ue respecta al control por retroalimentacin&
Comunicacin< es la transmisin de palabras< e inclu+e el intercambio de pensamientos + opiniones
&?igni!ica in!ormacinL transmisin de in!ormacin a otra persona< compartir in!ormacin con otra
persona< es el ingrediente b#sico en la toma de decisiones&
C!n6"#t! d" in>!rm@ti6
Considerada la disciplina "ue estudia el tratamiento racional + sistem#tico de la in!ormacin por
medios autom#ticos& Es la parte de la cibernHtica "ue estudia la relacin entre los objetos + sus
caractersticas< + los representa a travHs de soportes de in!ormacin&
El individuo + el computador poseen un sistema an#logo + paralelo de recepcin + procesamiento
de in!ormacin& 'mbos buscan dominar la entropa a travHs de la retroalimentacin&El computador<
es un sistema "ue lee< registra< procesa in!ormacin< + guarda los resultados de ese procesamiento
en una memoria< accesible a travHs de dispositivos de entrada + salida&
Prin6i#:"s 6!ns"6;"n6is d" : 6iA"rnKti6 "n : dministr6iCn
7ebido a la automati-acin provocada por la cibernHtica< muc(as tareas "ue correspondan al
cerebro (umano !ueron reali-adas tambiHn por la ma"uina&
1' A;t!mtiD6iCn
"25
)a automati-acin es una sntesis de ultramecani-acion< superracionali-acion Emejor combinacin
de los mediosF< procesamiento continuo + control autom#tico Epor la retroalimentacin de la
ma"uina con su propio productoF& Con la automati-acin surgieron las !abricas autodirigidas&
En cibernHtica< los autmatas son prototipos "ue contienen dispositivos capaces de manejar la
in!ormacin Eo estmulosF recibida del medio e4terior< + de producir acciones Eo respuestasF&)os
e"uipos automati-ados pueden desempeGar las !unciones de observacin< memori-acin + toma
de decisiones&
$& R!ACti6
.obot es< Cun manipulador reprogramable + multi!uncional pro+ectado para mover (erramientas<
operar dispositivos< transportar materiales + ejecutar un conjunto diversi!icado de tareas mediante
movimientos variablesD& )a tecnologa del robot se considera m#s avan-ada cuanto ma+or sea el
n9mero + la complejidad de las tareas ejecutadas en el menor tiempo posible&
En la actualidad esta surgiendo la tercera generacin< robots inteligentes capaces de en!rentar
situaciones nuevas< gracias a la llamada inteligencia arti!icial& El cerebro computador del robot es
alimentado por programas "ue reproducen mecanismos del raciocinio (umano< lo cual le permite al
robot comparar lo desconocido con e4periencias pasadas< !ormar conceptos di!erentes + (asta
planear acciones !uturas&
El robot inteligente posee censores "ue envan in!ormacin del ambiente al computadorL sus
articulaciones tienen m#s !le4ibilidad + precisin de movimientos "ue el ser (umanoL en algunos
(ospitales estadounidenses< se emplean robots como au4iliares de neurocirujanos& ?us bra-os
mec#nicos locali-an tumores cerebrales con absoluta precisin + cierran la bveda craneal con
e4actitud< reduciendo los riesgos de la ciruga&
7ic(as ma"uinas se pro+ectan para lograr ma+or precisin< e!iciencia + rapide- de produccin< lo
cual genera menores costos "ue los de la !uer-a laboral& 'dem#s pueden ser utili-adas en
condiciones adversas e insalubres< en operaciones di!ciles + desagradables&
El robot esta concebido para sustituir al (ombre en ciertas actividades< + no solo para aumentar su
productividad& 7e todos estos adelantos nace la *ercera revolucin Industrial< provocando cambios
pro!undos en las tHcnicas industriales< en los niveles de productividad + en los costos de
produccin& )as empresas del !uturo e4igir#n una !uer-a laboral con alto grado de capacidad
intelectual&
En los pases generadores de tecnologa< la innovacin es parte del conte4to sociocultural< + el
intercambio entre usuarios + proveedores es din#mico + proporciona toda la in!ormacin sobre las
posibilidades e4istentes en el mercado + las alternativas tecnolgicas mas adecuadas& En los
pases receptores< el usuario en!renta el desarrollo tecnolgico como un (ec(o cumplido + se ve
presionado por el imperativo de la competencia< despojado de su capacidad de decisin< carente
de iniciativa< provisto de in!ormacin incompleta sobre tendencias + alternativas< + debe ad"uirir lo
"ue le o!recen< sin saber si es tecnologa nueva o decadente&
In>!rm@ti6
Esta convirtiHndose en una importante (erramienta tecnolgica a disposicin del (ombre para
promover su desarrollo tecnolgico + social mediante la agili-acin del proceso de decisin + la
optimi-acin de la utili-acin de los recursos e4istentes&
Esta tecnologa creo Internet< superautopista de la in!ormacin cu+a capacidad de tr#!ico permite
"ue el mundo se trans!orme en una verdadera aldea global &' partir de Internet surge intranet<
redes internas "ue emplean la misma tecnologa + "ue permiten la comunicacin Inter& o
intraempresarial&El correo electrnico Ee-&mailF promueve grupos de discusin< reuniones virtuales<
tra!ico de documentos&
"26
Lectura 0omplementaria ?o "
La +scuela 6atem1tica
El campo de la corriente matem#tica es m#s de!inido + comprende entre otras disciplinasI
- )a investigacin de operacin- la teora estadstica- la teora de la decisin estadstica- la
cibernHtica- la in!orm#tica- la econmetria- la economa de empresas + la contabilidad&
?e agrupan todas las disciplinas "ue recurren a las matem#ticas como (erramienta en la solucin
de problemas cuantitativos& Este movimiento nace en la ?egunda Kuerra 6undial + entre otras
ra-ones son importantes de mencionar las siguientesI
aF 8na movili-acin de recursos intelectuales "ue no se (aba reali-ado en tiempo normal
bF Conocida< por primera ve- en la organi-acin< ejerce una in!luencia a la empresa + a la
administracinI las tHcnicas "ue si bien no eran todas nuevas< en aplicacin al planeamiento no se
(aba reali-ado antes +
cF )a adecuacin de e"uipos interdisciplinarios "ue agrupaban ingenieros< economistas +
matem#ticos&
1& 8rincipios
)os principios se resumen en dos + son los siguientesI
'& El reduccionismo cuantitativo& ?e (a llevado a algunos matem#ticos de empresa a la conviccin
de "ue< tarde o temprano< todo deber# ser !ormali-ado de tal manera "ue alg9n da se dirigira una
empresa como se optimi-a una red de distribucin&
b& )a preparacin cient!ica de las decisiones& En ning9n caso se encontrar# en la investigacin de
operaciones principios de decisin< reglas normativas "ue permitan al gerente reali-ar una sntesis
de acontecimientos< los cuales debe tener en cuenta para dirigir una empresa de la manera m#s
racional< como un todo indisociable&
)a preparacin cient!ica de las decisiones no presenta m#s "ue un aspecto de la realidad&
En>!L;" mt"m@ti6! d" : R6i"n6i d" : dministr6iCnR
Caractersticas P contribucionesI la administracin se considera como procesos< smbolos +
modelos matem#ticos& Concibe la administracin como un proceso puramente lgico< e4presado
mediante smbolos + relaciones matem#ticas&
Limitaciones' ?e preocupa por los modelos matem#ticos& 6uc(os aspectos de la administracin no
se pueden plasmar en modelos& )as matem#ticas son una (erramienta 9til< pero di!cilmente se
puede considerar como una escuela o un en!o"ue de la administracin&
)scuela de la ciencia de la administracin
*erminada la ?egunda Kuerra 6undial< la aplicacin de la investigacin de operaciones a los
problemas de la industria resultaba cada ve- m#s evidente& ?e estaban empe-ando a usar nuevas
tecnologas industriales + los transportes + las comunicaciones eran cada ve- m#s complejos&
Estos avances trajeron consigo un sinn9mero de problemas "ue no se podan resolver !#cilmente
por medios convencionales& Cada ve- se recurra m#s a los especialistas en investigacin de
operaciones para a+udar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas&
)a escuela de la ciencia de la administracin tuvo popularidad debido a dos !enmenos de la
"27
posguerra& En primer lugar< el desarrollo de las computadoras de gran velocidad + la comunicacin
entre computadoras o!reci un medio para atacar problemas de la organi-acin< de gran escala +
complejos& En segundo lugar< las decisiones administrativas de una organi-acin se toman +
justi!ican Sdesmenu-ando ci!rasS& Ese !lorecimiento de la escuela de la ciencia de la administracin<
se debe a .obert 6c:amara&
3o+< el en!o"ue de la ciencia de la administracin para resolver problemas parte del momento en
"ue se constitu+e un e"uipo interdisciplinario de especialistas para "ue analice el problema +
proponga un curso de accin para la administracin& El e"uipo !ormula un modelo matem#tico "ue
muestra< en tHrminos simblicos< todos los !actores relevantes "ue repercuten en el problema + su
interrelacin& *ambiHn< cambia los valores de las variables del modelo Epor ejemplo< incrementa el
costo de las materias primasF + anali-a las di!erentes ecuaciones del modelo con una
computadora< + as puede determinar las repercusiones de cada cambio& En este momento< el
e"uipo de la ciencia de la administracin o!rece a la gerencia una base objetiva para "ue tome su
decisin&
)a ciencia de la administracin represent una !orma totalmente nueva de concebir el tiempo& )os
complejos modelos matem#ticos< + las computadoras para desmenu-ar las ci!ras< (icieron "ue el
pronstico del !uturo con base en el pasado + el presente se convirtiera en una actividad mu+
popular& '(ora< los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo SN"uH pasara si el !uturo !uera
asOS @ue las teoras de la administracin anterior no podan manejar& 's< cabra criticar "ue la
ciencia de la administracin !omenta "ue slo se conceda importancia a los aspectos de la
organi-acin "ue se pueden representar con ci!ras< olvidando la importancia de las personas + sus
relaciones&
8osicin de la escuela cuantitativa
En el intento de reducir los acontecimientos de la empresa a tHrmino m#s objetivos + cuanti!icables
es la intencin de la escuela cuantitativa& 6uc(as de sus aplicaciones !ueron resultados de
soluciones a problemas militares durante la ?egunda Kuerra 6undial& *erminada esta< los
cient!icos encargados de resolver los problemas de logstica + operaciones ocuparon posiciones
directivas + de asesora en diversas compaGas en donde aplicaron su e4periencia con el propsito
de buscar ma+or objetividad + control en la toma de decisiones&
)a investigacin de operaciones emplea tHcnicas de construccin de modelos para resolver
problemas de decisiones administrativas& )a investigacin de operaciones adopta una perspectiva
muc(o m#s amplia "ue la administracin cient!ica< + emplea en !orma directa + general las
matem#ticas& )as tHcnicas basadas en las matem#ticas< como la programacin lineal< las lneas de
espera + la simulacin< se aplican a problemas administrativos como el transporte< los lotes
ptimos + los tiempos de espera&
)as matem#ticas + la estadstica (an contribuido al desarrollo de la ciencia administrativa + +a
aportado un criterio analtico< la tecnologa de la computacin (a !acilitado la utili-acin de mHtodos
cuantitativos complejos&
)os principales criterios de la teora cuantitativa son los siguientesI
3incapiH en el mHtodo cient!ico
En!o"ue sistem#tico para la solucin de problemas
Construccin de modelos matem#ticos
Cuanti!icacin + utili-acin de procedimientos matem#ticos + estadsticos&
InterHs por los aspectos tHcnicos-econmicos< m#s "ue por los psicosociales
8sos de las computadoras
3incapiH en el en!o"ue sistem#tico global
29s"ueda de las decisiones ptimas con base en suposiciones de un sistema cerrado
"2
Orientacin (acia modelos normativos m#s "ue descriptivos
)a orientacin cuantitativa denominada S ciencia administrativa S aport a los negocios un valor
agregado< la objetividad& )a percepcin subjetiva< la intuicin o las cora-onadas< tuvieron "ue dar
paso a !rmulas matem#ticas< "ue si bien no pudieron reducir todos los !enmenos a ecuaciones<
consiguieron dar imparcialidad + objetividad a las decisiones organi-acionales&
-)L1C1D(D)S. G)#/S (LC(HI(D/ 0H S)NT/ /ED)T1%/ D) L(
(S1FH(T0R(.
"2!
CAPITULO 7&
EN(O)UE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACI$N
RESUMEN
El en!o"ue de contingencia Een ocasiones llamado en!o"ue situacionalF se (a
utili-ado en aGos recientes para reempla-ar los principios simplistas de la
administracin e integrar muc(a de la teora de la administracin&
*a+lor< /a+ol + Jeber< nos dejaron principios de administracin + organi-acin
"ue< en tHrminos generales< suponan "ue eran de aplicacin universal&
Investigaciones posteriores encontraron e4cepciones a muc(os de sus principios&
)a divisin del trabajo< por ejemplo< es sin duda< invaluable en muc(as
situaciones< pero los puestos pueden volverse demasiados especiali-ados& )a
burocracia< como una !orma estructural< es conveniente en muc(as situaciones<
pero en otros sitios< diseGos estructurales di!erentes son mas e!ectivos& Permitir
"ue los empleados participen en la toma de decisiones es< en ocasiones< un estilo
de lidera-go pre!erible< pero no siempre&
8n en!o"ue de contingencia a la administracin es intuitivamente lgico& 7ado "ue
las organi-aciones son diversas Een tamaGo< objetivos< tareas a reali-ar< etc&F seria
asombroso encontrar principios de aplicacin universal "ue !uncionaran en todas
las situaciones& Pero< una cosa es decir Ctodo dependeD + otra< Cde "ue dependeD
O&JETIVOS
Introducir una visin relativa + situacional de las organi-aciones< de su
entorno + de las personas "ue participan en ellas< para mostrar "ue no
e4iste una 9nica mejor manera de actuar< administrar + organi-ar&
Permitir una caracteri-acin de los ambientes organi-acionales< as
como las di!icultades para reali-ar el an#lisis ambiental
Aeri!icar los niveles de la organi-acin + sus inter!aces con el ambiente +
la tecnologa
Introducir el en!o"ue situacional en el diseGo organi-acional
Presentar una evaluacin critica de la teora situacional
D&
1 Identi!icar + aplicar cambios internos en la empresa para adaptarse a las
nuevas situaciones&
$ Capa- de adecuar la estructura de la organi-acin a las variaciones del
mercado&
"3#
, Comprender la necesidad de cambios + adaptacin continua + urgente de
la organi-acin< dando respuestas e!ectivas a las e4igencias del ambiente
de tarea + a la tecnologa&
4 Capacidad para comprender "ue las variaciones en el ambiente o en la
tecnologa conducen a variaciones en la estructura organi-acional&
7'1 En>!L;" d" 6!ntin4"n6is ! sit;6i!n:
CaractersticasPcontribucionesI )a pr#ctica administrativa depende de las
circunstancias Ees decir< de una contingencia o de una situacin& )a teora de
contingencias reconoce la in!luencia de determinadas soluciones sobre los
patrones del comportamiento organi-acional&
LimitacionesI 7esde (ace tiempo< los gerentes (an comprendido "ue no e4iste
una mejor !orma de (acer las cosas& Es di!cil determinar todos los !actores de
contingencia relevantes + mostrar sus relaciones& Puede ser mu+ complejo&
/ue concebido por gerentes< asesores e investigadores "ue trataron de aplicar los
conceptos de las escuelas m#s importantes a las situaciones reales "ue vivan&
Cuando mHtodos "ue eran mu+ e!icaces para una situacin no !uncionaban en
otras< buscaban una e4plicacin& Por ejemplo< por "uH !uncionaba magn!icamente
un programa de desarrollo organi-acional en una situacin + !racasaba
rotundamente en otraO& )os partidarios del en!o"ue de contingencias tenan una
respuesta lgica para este tipo de preguntasI los resultados di!ieren por"ue las
situaciones di!ieren< la tHcnica "ue !unciona en un caso no !uncionar#
necesariamente en todos los casos&
Con!orme al en!o"ue de contingencias< la tarea del gerente consiste en identi!icar
la tHcnica "ue servir# mejor para alcan-ar las metas de la gerencia< en una
situacin concreta< en circunstancias concretas + en un momento concreto&
Por ejemplo< cuando se re"uiere alentar a los trabajadores para incrementar la
productividad< el terico clsico podra recomendar un nuevo plan para simpli!icar
el trabajo& El cientfico de la conducta3 en cambio< podra tratar de crear un
ambiente psicolgicamente motivante + recomendar una tHcnica como el
enri"uecimiento del trabajo< es decir< la combinacin de tareas con di!erente
alcance + responsabilidad< + "ue conceden al trabajador ma+or autonoma para
tomar decisiones& En cambio< el administrador partidario del enfo*ue de
contingencias preguntaraISN"uH mHtodo !uncionar# mejor en este casoOS& ?i los
trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria< + los recursos + la posibilidad
de capacitarlos son limitados< la simpli!icacin del trabajo sera la mejor solucin&
?in embargo< con trabajadores capacitados + orgullosos de sus (abilidades< un
programa de enri"uecimiento del trabajo podra ser m#s e!ica-&
"3"
VriA:" d" 6!ntin4"n6is 6!m;n"s
TmE! d" : !r4niD6iCn& El n9mero de personas en una organi-acin ejerce
una gran in!luencia en lo "ue los gerentes (acen& Con!orme el tamaGo se
incrementa< aumentan tambiHn los problemas de coordinacin& Por ejemplo< es
!actible "ue la estructura organi-acional apropiada para una empresa de 5%%%
empleados sea ine!iciente para una con 5% empleados&
T"6n!:!45 d" tr"s r;tinris& Para "ue una organi-acin alcance su
propsito< utili-a la tecnologaL es decir< emprende el proceso de trans!ormar
entradas en salidas& )as tecnologas de rutina re"uieren de estructuras
organi-acionales< estilos de lidera-go + sistemas de control "ue di!ieren de los
re"ueridos por tecnologas Cpersonali-adasD no rutinarias&
In6"rtid;mAr" d": "nt!rn!& El grado de incertidumbre causado por los cambios
polticos< tecnolgicos< socioculturales + econmicos in!lu+e en el proceso
administrativo& )o "ue !unciona mejor en un entorno estable + previsible puede ser
totalmente inapropiado en un ambiente cambiante e imprevisible&
Di>"r"n6is indi=id;:"s& )os individuos di!ieren en tHrminos de su deseo de
crecimiento< autonoma< tolerancia a la incertidumbre + e4pectativas& Estas + otras
di!erencias individuales son importantes en especial cuando los gerentes
seleccionan tHcnicas de motivacin< estilos de lidera-go + diseGo de puestos&
)a palabra contingencia signi!ica algo incierto< "ue puede ocurrir o no &El en!o"ue
situacional destaca "ue la e!icacia organi-acional no se alcan-a siguiendo un
modelo organi-acional 9nico + e4clusivo< es decir< no e4iste una !orma 9nica "ue
sea mejor para organi-ar con le propsito de alcan-ar los objetivos& )a estructura
de una organi-acin + su !uncionamiento dependen de su interrelacin con el
ambiente e4terno& )a contribucin del en!o"ue situacional es la identi!icacin de
las variables "ue producen ma+or impacto sobre la organi-acin Eel ambiente + la
tecnologaF< para predecir las di!erencias en la estructura + el !uncionamiento de
las organi-aciones&
's< di!erentes ambientes re"uieren di!erentes relaciones organi-acionales para
alcan-ar una e!icacia optima &7i!erentes tecnologas conducen a di!erentes
diseGos organi-acionales& )as variaciones en el ambiente o en la tecnologa
conducen a variaciones en la estructura organi-acional&
?e (ace Hn!asis en el ambiente + en las e4igencias ambientales sobre la din#mica
organi-acional& El en!o"ue situacional seGala "ue las caractersticas ambientales
condicionan las caractersticas organi-acionales< + "ue es en el ambiente donde
pueden (allarse las e4plicaciones causales de esta ultima& )as caractersticas
organi-acionales solo pueden entenderse mediante el an#lisis de las
caractersticas ambientales "ue en!rentan&
)a visin situacional esta dirigida ante todo (acia la recomendacin de diseGos
organi-acionales + sistemas gerenciales determinados por situaciones especi!icas&
"32
El en!o"ue situacional e4plica "ue (a+ una relacin !uncional entre las condiciones
del ambiente + las tHcnicas administrativas apropiadas para alcan-ar con e!icacia
los objetivos de la organi-acin& En esta relacin !uncional< las variables
ambientales se consideran variables independientes< en tanto "ue las tHcnicas
administrativas se toman como variables dependientes&
7'2 ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL
17
:aci a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para veri!icar cuales
son los modelos de estructuras organi-acionales mas e!icaces en determinados
tipos de empresas& )os resultados condujeron a una nueva concepcin d
organi-acinI la estructura de una organi-acin + su !uncionamiento dependen de
la inter!a- con el ambiente e4terno& Es decir< no e4iste una manera 9nica + mejor
de organi-ar&
Esas investigaciones + estudios !ueron situacionales< puesto "ue buscaban
comprender + e4plicar el modo como !uncionan las empresas en di!erentes
condiciones< "ue varan de acuerdo con el ambiente o conte4to "ue la empresa
escogi para operar& Esto signi!ica "ue esas condiciones son dictadas desde
a!uera de la empresa< es decir< desde su ambiente& *ales contingencias e4ternas
pueden considerarse oportunidades< restricciones "ue in!lu+en en la estructura +
los procesos internos de la organi-acin&
1' In="sti46iCn d" C7nd:"r s!Ar" "strt"4i ? "str;6t;r !r4niD6i!n:
Este reali-o una de las m#s serias investigaciones sobre los cambios estructurales
de las grandes organi-aciones< + los relaciono con la estrategia de negocios&
Estudio la e4periencia de cuatro grandes empresas norteamericanas- 7uPont<
Keneral 6otors< ?tandard Oil Co + ?ears .oebucB + Co&- e4amino
comparativamente las ma+ores corporaciones estadounidenses para demostrar
como la estructura de a"uellas empresas se adapto + ajusto de manera continua a
su estrategia&
)a conclusin de C(andler es "ue en la (istoria empresarial de los 9ltimos cien
aGos< la estructura organi-acional de las grandes empresas de Estados 8nidos
estuvo determinada< de manera gradual< por su estrategia de mercadeo& )a
estructura organi-acional se re!iere al diseGo organi-acional< a la !orma
organi-acional "ue se escogi para integrar sus recursos< mientras "ue la
estrategia corresponde al plan global de asignacin de sus recursos para atender
la demanda del ambiente&
)a conclusin del autor plantea "ue las grandes organi-aciones pasaron por un
proceso (istrico "ue comprende cuatro !asesI
A6;m;:6iCn d" r"6;rs!sI en esta !ase< las empresas pre!eran ampliar sus
instalaciones de produccin< antes "ue organi-ar una red de distribucin&
R6i!n:iD6iCn d": ;s! d" r"6;rs!sI Para mantener estables los costos< se
"7
Tast< /remont< + .osen-5eig< ;ames<& C'dministracin en las Organi-acionesD& 6cKra5-3ill
"33
re"uera la creacin de una estructura !uncionalI las utilidades dependeran de la
racionalidad de la empresa< + su estructura deba adecuarse a las variaciones del
mercado& Para reducir los riesgos de las !luctuaciones del mercado< las empresas
se preocuparon por la planeacin< organi-acin + la coordinacin&
C!ntin;6iCn d": 6r"6imi"nt!I ?urge la decisin de diversi!icar + buscar nuevos
productos + mercados& Como la vieja estructura !uncional< creada en la !ase
anterior< no estaba preparada para esa diversi!icacin< la nueva estrategia provoco
el surgimiento de departamentos de investigacin + desarrollo< ingeniera de
producto + diseGo empresarial&
R6i!n:iD6iCn d": ;s! d" :!s r"6;rs!s "n 6r"6imi"nt!: El Hn!asis reside en la
estrategia de mercadeo para abarcar nuevas lneas de productos + nuevos
mercados& ?e estableci una nueva estructura de divisin por departamentos&
?urge la preocupacin creciente por la planeacin a largo pla-o< la administracin
orientada (acia objetivos + la evaluacin del desempeGo de cada divisin& Por un
lado< la descentrali-acin de las operaciones +< por otro< la centrali-acin de los
controles administrativos&
/ue necesario establecer diversas clases de estructuras organi-acionales para
en!rentar con e!iciencia di!erentes estrategias + ambientes& El cambio ambiental es
el !actor principal en la seleccin de la estructura adecuadaI Cuando la tecnologa<
los mercados + las !uentes de provisin cambian r#pidamente< los de!ectos de esa
estructura se (acen evidentes&
)os diversos ambientes obligan a "ue las empresas adopten nuevas estrategias<
"ue tambiHn e4igen di!erentes estructuras organi-acionales&
?eg9n C(andler< la estructura es un medio para "ue la organi-acin opere la
estrategia< + esta es el comportamiento de la organi-acin !rente al ambiente& El
ambiente in!lu+e en la estrategia de la organi-acin< + esta utili-a la estructura
organi-acional como punto de apo+o de su ejecucin&
$& In="sti46iCn d" &;rns ? St:8"r s!Ar" !r4niD6i!n"s m"6ni6ists ?
!r4@ni6s
'l investigar en veinte empresas inglesas para veri!icar la relacin e4istente entre
las pr#cticas administrativas + el ambiente e4terno de esas empresas< "uedaron
impresionados por los di!erentes mHtodos + procedimientos administrativos
encontrados all& Clasi!icaron las empresas investigadas en dos tiposI empresas
mecanicistas + empresas org#nicas&
)as empresas mecanicistas presentan las siguientes caractersticasI
Estructura burocr#tica basada en una divisin del trabajo& )a organi-acin
se caracteri-a por ciclos de tareas rutini-ada "ue se repiten
inde!inidamente&
Cargos ocupados por especialistas en las respectivas tareas& )os cargos se
"34
establecen inde!inidamente< es decir< no representan cambios en el curso
del tiempo& )os cargos se remuneran de acuerdo con su importancia
respecto del logro de objetivos&
;erar"ua de autoridad rgida< con poca permeabilidad entre los diversos
niveles jer#r"uicos& )as relaciones de autoridad + responsabilidad se (allan
bien de!inidas& )a autoridad< se basa en el cargo& El je!e manda el
subordinado obedece'
(IGURA 7'1 Propiedades de las estructuras mecanicistas + org#nicas
Cuando las condiciones e4ternas son estables + previsibles< la empresa tiende a
ser mecanicista o cerradaL cuando las condiciones e4ternas son inestables +
cambiantes< la empresa tiende a ser org#nica o abierta& )os resultados de la
investigacin de estos autores arrojaron los siguientes resultadosI las "ue
adoptaron el sistema mecanicista solo podan sobrevivir en ambientes estables e
inmutables< en tanto "ue las "ue adoptaron el sistema org#nico se adaptaban
per!ectamente a los ambientes inestables< cambiantes + turbulentos&
El ambiente determina la estructura + el !uncionamiento de las organi-aciones&
"35
Cr6t"r5sti6s Sist"ms m"6ni6ists Sist"ms !r4@ni6!s
Estructura organi-acional 2urocracia< permanente< rgida
+ de!inida
/le4ible< variable< adaptable +
transitoria
'utoridad 2asada en la jerar"ua + en las
ordenes
2asada en el conocimiento + en
la consultora
7iseGo de cargos + tareas 7e!initivo& Cargos estables +
de!inidos& /uncionarios o
empleados especialistas o
univalentes
Provisional& Cargos variables<
rede!inidos constantemente
!uncionarios o empleados
polivalentes
Proceso decisorio 7ecisiones centrali-adas a la
c9pula de la organi-acin
7ecisiones descentrali-adas ad
&oc Ea"u + a(oraF
Comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre (ori-ontales
Con!ian-a depositada enI :ormas + reglamentos
!ormali-ados por escritos e
impuestos por la empresa
Personas + comunicaciones
interpersonales uni!ormes
Principios predominantes Principio general de la teora
cl#sica
'spectos democr#ticos de la
teora de las relaciones (umanas
'mbiente Estable + permanente Inestable + din#mico
TA&LA 7'1 Caractersticas de los sistemas mecanicistas + org#nicos
Sist"ms d" 6!ntr!: r54id!s ? "str"67 m#:it;d dministrti='
Sistemas de comunicaciones elementales3 ,erticales& El !lujo de in!ormacin casi
siempre conduce ordenes de arriba (acia abajo< mas "ue datos e in!ormacin de
abajo (acia arriba&
!redominio de la interaccin ,ertical entre superior y subordinado& Esta situacin
re!leja el principio de la unidad de mando&
Qnfasis en las reglas y procedimientos definidos por escrito. )as comunicaciones
deben ser escritas para comprobar + documentar su e4istencia&
Qnfasis en los principios generales de administracin. )os cuales !uncionan como
recetas o normas sobre como debe organi-arse + dirigirse la empresa&
La empresa funciona como un sistema mecnico3 cerrado< introspectivo<
determinista< racional< orientado (acia si mismo< sin tener en cuenta lo "ue ocurre
en su entorno&
Ls "m#r"ss Or4@ni6s #r"s"ntn :s si4;i"nt"s 6r6t"r5sti6s:
"36
)structura organi$acional fle2ible y adaptable a cambios e inno,acionesL no
presentan una clara divisin del trabajo ni separacin mu+ de!inida de
!unciones + cargos& 'l adaptarse a nuevas situaciones e4ternas< se
presentan los cambios internos correspondientes&
Los cargos se modifican y redefinen continuamente de acuerdo a la
interaccin con otros individuos< a los cambios de la organi-acin + a la
situacin + las circunstancias&
Descentrali$acin de las decisiones (acia los niveles organi-acionales
in!eriores&
;erar"ua !le4ible con muc(a permeabilidad entre los diversos niveles
jer#r"uicos& )as personas necesitan (abilidades + competencias distintas
en cada situacin
La amplitud de mando del super,isor es e2tensa y ,asta. )os controles son
genHricos + amplios + se ejercen m#s sobre los resultados "ue sobre el
desempeGo de las personas& E4iste mas libertad de actuacin para las
personas&
6a+or con!iabilidad en las comunicaciones in!ormales entre las personas&
?e incentiva al m#4imo la interaccin de las personasL se pre!iere el trabajo
en grupo + en e"uipo&
!redominio de la interaccin lateral y &ori$ontal sobre la ,ertical& ?e
pre!ieren las relaciones entre los colegas& ?e pre!iere la actividad grupal +
conjunta&
Yn!asis en el principio de las buenas relaciones (umanas& Para lograr plena
integracin + co(esin de las personas< se privilegian las relaciones
interpersonales< el espritu de e"uipo + las comunicaciones&
T"!r5 sit;6i!n:
Con base en los resultados de esta investigacin< )a5rence + )orsc( !ormularon la
teora situacionalI no e4iste una manera de organi-ar 9nica + mejorL por el
contrario< las organi-aciones necesitan adecuarse sistem#ticamente a las
condiciones ambientales& )a teora situacional presenta los siguientes aspectos
b#sicosI
)a organi-acin es de naturale-a sistHmicaL es un sistema abierto&
)as variables organi-acionales presentan una compleja interrelacin entre
si con el ambiente
"37
(IGURA 7'2 En!o"ue de )a5rence + )orsc(
7'0 AmAi"nt" G"n"r:
18
En>!L;" C!nsid"r6i!n"s s!Ar" ": mAi"nt"
Cl#sico
.elaciones (umanas
2urocracia
En general se considera "ue las organi-aciones e4isten en el vaci +
son entidades concretas + absolutas& Aisin introspectiva de la
organi-acin& Omisin completa del ambiente& En!o"ue
intraorgani-acional< limitado&
Estructuralista ?e considera "ue las organi-aciones son sistemas abiertos& ?e (ace
Hn!asis en las relaciones nterorgani-acionales + en el ambiente de
las organi-aciones& El ambiente se visuali-a como !uente de
recursos o como amena-a& ?ociedad de organi-aciones + conjuntos
organi-acionales
7el comportamiento Organi-aciones como sistemas de participantes& )a organi-acin
importa personalidades del ambiente ErecursosF& El ambiente limita
la racionalidad de la toma de decisiones ErestriccionesF&
?istHmica Organi-aciones como sistemas abiertos en estrec(o intercambio con
el ambiente& )as organi-aciones importan< procesan + e4portan
recursos al E+ delF ambiente&
7O Organi-aciones como sistemas abiertos< en estrec(o intercambio +
adaptacin al ambiente cambiante en e4tremo&
?ituacional Organi-aciones como sistemas abiertos< cu+a estructura depende
las situaciones ambientales&
"
"3
TA&LA 7'2 )as teoras administrativas en el ambiente&
El ambiente es complejo en e4tremo< debido a "ue las organi-aciones viven en un
mundo (umano< econmico< poltico + social "ue cambia constantemente& Para
comprender como esta constituido el ambiente< es conveniente anali-arlo de
acuerdo con su contenidoL es decir< con las complejas variables "ue lo integran&
Por este motivo separaremos el ambiente en dos nivelesI el ambiente general + el
ambiente de tarea
El ambiente general esta constituido por un conjunto amplio + complejo de
condiciones + !actores e4ternos "ue rodean todas las organi-aciones e in!lu+en en
ellas&
(IGURA 7'0 El ambiente general
El ambiente general esta constituido por las siguientes variablesI
a) Tecnolgicas& )a tecnologa es el conocimiento de cmo ejecutar tareas para
alcan-ar objetivos (umanosI tales como< invenciones< tHcnicas< aplicaciones<
desarrollo< etc& /orma parte del medio ambiente< en la medida en "ue las
organi-aciones re"uieren asimilar e incorporar las innovaciones tecnolgicas
e4ternas en sus sistemas< la tecnologa !orma parte del sistema interno de las
"3!
organi-aciones< puesto "ue es trans!erida + aplicada internamente para la
consecucin de los objetivos organi-acionales&
Para sobrevivir + crecer en un mundo "ue cambia constantemente< las
organi-aciones re"uieren asimilar + desarrollar tecnologas compatibles con sus
productos o servicios + con sus mHtodos + procesos de operacin& 8na
organi-acin se apro4ima o le aleja de sus competidores< en la medida "ue
incorpora nuevos desarrollos tecnolgicos para aumentar la e!iciencia de sus
operaciones + garanti-ar su e!icacia
bF !olticas. )as tendencias ideolgicas de los gobiernos pueden de!inir los
rumbos de la poltica econmica del pas< la poltica !iscal + tributaria< la poltica de
empleo< salud publica< educacin vivienda< saneamiento b#sico< etc&< las cuales
podran !acilitar o di!icultar las operaciones + actividades de la organi-acin&
cF )conmicas& En el campo nacional< estas variables pueden ser permanentes o
transitorias&
)as variables econmicas permanentes sonI
:ivel general de actividad econmica del pas
:ivel de desarrollo econmico de la regin donde se encuentra la empresa
Krado de industriali-acin del pas o regin
7istribucin de la ri"ue-a e ingreso per capita
Entre las variables econmicas transitorias encontramosI
:ivel de actividad econmica local
*endencias in!lacionarias o de!lacionarias
2alan-a de pagos del pas + disponibilidad de divisas&
El e!ecto "ue ejercen las variables econmicas sobre las actividades de la
empresa es inmenso< + en ocasiones determinaI el volumen de operaciones de las
mismas< el nivel de precios + la utilidad potencial< la !acilidad o di!icultad en la
consecucin de recursos b#sicos< los mecanismos de o!erta + la b9s"ueda de
mercados en general&
El e!ecto causado por una organi-acin sobre los dem#s competidores es grande<
tales como< reali-ar modi!icaciones en los productos + servicios< cambios en los
precios + las condiciones de pagos< en el volumen de o!erta de productos +
servicios< etc&
cF LegalesI la legislacin vigente- tributaria< laboral< civil< comercial< etc&- tiene
poder para in!luir en el comportamiento de las organi-aciones& ?on normas legales
+ le+es "ue regulan< controlan< incentivan o restringen determinados tipos de
"4#
comportamiento organi-acional&
d) Culturales. Puesto "ue la empresa !unciona como una unidad social +
econmica< esta regida por presiones sociales e in!luencias del medio social +
cultural en "ue se encuentra&
)as siguientes son algunas de las variables culturales "ue inciden en las
actividades de las organi-acionesI
)as tradiciones culturales del pas + de la regin donde se locali-a&
)a importancia dada a la !amilia + a su estructura del presupuesto de
gastos< con respecto a los bienes + servicios&
)a actitud de las personas !rente al trabajo < + con relacin al dinero + al
a(orro
e) Demogrficas& Corresponden a las caractersticas de la poblacinI crecimiento<
ra-a< religin< distribucin geogr#!ica< distribucin por se4o o edad< etc& En sus
planes + estrategias< las organi-aciones deben considerar el crecimiento
demogr#!ico + los cambios en las estructuras de las poblaciones& 8na
organi-acin puede anali-ar su mercado actual + prever el mercado potencial en
!uncin de estas variables demogr#!icas
(IGURA 7'. )a organi-acin como sistema adaptable
dF )colgicas. E"uivale al marco !sico + natural "ue rodea a las empresas& )as
variables ecolgicas inclu+en las condiciones !sicas + geogr#!icas + la !orma como
la utili-a el (ombre& ?e debe buscar un e"uilibrio ecolgico de la naturale-a +
veri!icar el impacto de las actividades (umanas en ese e"uilibrio& )a ciencia + el
crecimiento demogr#!ico cambiaron los !actores ecolgicosV tra+endo bene!icios<
"4"
pero a su ve- degradando la naturale-a con la polucinV< + tambiHn la mentalidad
+ las actitudes sociales de preocupacin p9blica por los perjuicios naturales "ue
puede ocasionar la industriali-acin descuidada + sin control por parte del estado&
'parte de la ecologa natural< e4iste un punto de vista< m#s amplioI la ecologa
social Eecologa organi-acionalF en el cual las organi-aciones mantienen
relaciones de intercambio + contacto para sobrevivir + !uncionar&
7'0'1 AmAi"nt" d" tr"
1+
Esta constituido por otras empresas< instituciones< grupos e individuos con los "ue
una organi-acin interact9a directamente para poder !uncionar& Es el conte4to
ambiental m#s pr4imo de la organi-acin< "ue le suministra las entradas o
insumos de recursos e in!ormacin< + recibe la asignacin + distribucin de las
salidas o resultados&
El ambiente de tarea consta de cuatro sectoresI
1& Consumidores o usuarios de los productos + servicios de la organi-acin&
Este sector se denomina mercado de clientes< + se encarga de absorber las
salidas o los resultados de la actividad organi-acional&
$& !ro,eedores de recursos para las operaciones de la organi-acin. ?on
proveedores de capital + dinero Emercado de capital< a cargo del #rea
!inancieraF< de materiales Emercado de proveedores< a cargo del #rea de
suministros + comprasF< de !uer-a laboral Emercado de recursos (umanos< a
cargo del #rea de personalF< de e"uipos< de servicios Eempresa prestadora
de servicios como publicidad< procesamiento de datos< etc&F + de espacio de
trabajo&
,& Competidores. 7e mercado EclientesF as como de recursos Emateriales<
(umanos< !inancieros< etc&F& Esta con!ormado por el mercado competidor<
es decir< empresas "ue compiten entre si para alcan-ar los recursos
necesarios + obtener la con"uista de mercados para vender sus productos
+ servicios&
4& )ntidades reguladoras. 'll se encuentran el gobierno< los sindicatos< las
asociaciones empresariales< etc& Estas organi-aciones imponen controles<
limitaciones o restricciones a las actividades de la organi-acin&
)a organi-acin establece su dominio en el ambiente de tarea& El concepto de
dominio puede e4plicarse como las obligaciones asumidas por una empresa
con base enI el alcance de los productos + servicios< incluida la tecnologaL la
poblacin atendidaL los servicios prestados&
"!
"42
El dominio es el #rea de in!luencia + de poder< as como el #rea de
dependencia de la organi-acin respecto del ambiente& El dominio esta
supeditado a las relaciones de poder o dependencia de una organi-acin
respecto de sus entradas + salidas& )os dominios se de!inen + con"uistan
mediante la negociacin + competencia con las organi-aciones limtro!es
pertenecientes al ambiente de tarea&
8na organi-acin puede mantener interfa$ E#rea de contacto entre la
organi-acin + su ambienteF con varios ambientes de tarea cuando diversi!ica
sus productos< servicios o mercados&
(IGURA 7'2 Organi-acin< ambiente general + ambiente de tarea
El concepto de ambiente de tarea es esencial para tener una idea del alcance de
la interaccin de una organi-acin con su ambiente e4terno< producto de una
compleja gama de in!luencias + reacciones< estmulos + respuestas<
"43
eventualidades + ajustes& Para comprender las relaciones entre una organi-acin
+ su ambiente es necesario reconocer "ue componentes ambientales son
importantes para la organi-acin< para sus actividades + para el logro de sus
objetivos&
Cuanto mas (eterogHneo sea el ambiente de tarea< ma+ores + diversas ser#n las
presiones impuestas a la organi-acin< "ue e4igir#n ma+or di!erenciacin
mediante una ma+or departamentali-acion< pues el ambiente se caracteri-a por
muc(os cambios e innovaciones< es decirL se trata de un ambiente din#mico< "ue
e4ige una estructura organi-acional cambiante e innovadora&
7'. T"6n!:!45
2%
'parte del impacto ambiental< e4iste el impacto tecnolgico sobre las
organi-aciones& *odas las organi-aciones dependen de un tipo de tecnologa o de
una matri- de tecnologas para poder !uncionar + alcan-ar sus objetivos&
)a tecnologa desde el concepto administrativo< es un elemento desarrollado en
las organi-aciones< en general< + en las organi-aciones en particular< con base en
los conocimientos acumulados + desarrollados en la ejecucin de las tareas- + por
sus mani!estaciones !sicas derivadas - ma"uinas< e"uipos< instalaciones- "ue
constitu+en un enorme complejo de tHcnicas utili-adas para trans!ormar en
resultados los insumos por la empresaL es decir< en productos + servicios&
)a tecnologa puede estar incorporada o no a bienes !sicos& )a tecnologa
incorporada esta contenida en bienes de capital< materias primas b#sicas<
intermedias o productos semielaborados< etc& En este sentido la tecnologa
corresponde al concepto de (ard5are& )a tecnologa no incorporada se encuentra
en las personas-tHcnicos< peritos< especialistas< ingenieros< investigadores- bajo la
!orma de conocimientos intelectuales u operacionales&
)a tecnologa puede considerarse desde dos puntos de vistaI
Tecnologa como ,ariable ambiental& )a tecnologa es un componente del medio
ambiente en la medida "ue las empresas ad"uieren< incorporan + utili-an en sus
sistemas las tecnologas creadas + desarrolladas por otras empresas
pertenecientes a su ambiente de tarea&
1& Tecnologa como ,ariable organi$acional& )a tecnologa es considerado un
componente organi-acional en la medida en "ue !orma parte del sistema
interno de la organi-acin< in!lu+e en el + en su ambiente de tarea&
)a tecnologa puede entenderse como ,ariable ambiental- "ue in!lu+e en la
organi-acin de a!uera (acia adentro-o como ,ariable organi$acional- "ue in!lu+e
2#
"44
en la organi-acin como si !uera un recurso interno propio< + sobre los dem#s
recursos< proporcionando mejor desempeGo en la accin + ma+or capacidad para
"ue la organi-acin en!rente las !uer-as ambientales&
)a tecnologa es el conocimiento de cmo (acer las cosas para alcan-ar objetivos
(umanos + provocar impactos importantes en la sociedad& El desarrollo
tecnolgico se produce con demasiada rapide-< como una verdadera CrevolucinD
"ue causa gran impacto en el ambiente + en las empresas "ue !uncionan en este&
)a tecnologa comprende aspectos !sicos + concretos E(ard5areF- ma"uinas<
e"uipos< instalaciones< circuitos< etc&-< as como aspectos concept9ales +
abstractos Eso!t5areF M polticas< directrices< procesos< procedimientos< normas +
reglamentos< rutinas< planes< programas + mHtodos de trabajo&
7'2 Ls !r4niD6i!n"s ? s;s ni=":"s
El ambiente impone desa!os e4ternos a la organi-acin< mientras "ue la
tecnologa establece desa!os internos& Para en!rentar estas dos clases de
desa!os< las organi-aciones se dividen en tres niveles jer#r"uicos&
(IGURA 7'/ .elacin sistHmica entre la organi-acin + su ambiente
HH Ni=": Instit;6i!n:
"45
E"uivale al nivel mas elevado de la empresaL conocido tambiHn como nivel
estratHgico& Esta con!ormado por los directores< los propietarios o accionistas + los
altos ejecutivos& En el se toman las decisiones< se establecen los objetivos
organi-acionales + se tra-an las estrategias para lograrlos& Este nivel se orienta
(acia !uera& En!renta la incertidumbre< pues no tiene poder ni control sobre los
eventos ambientales presentes< + menos aun< capacidad de prever los eventos
ambientales !uturos&
AH Ni=": Int"rm"di!
21
)lamado tambiHn nivel gerencial< se encarga de seleccin + captacin de los
recursos necesarios< + de la distribucin + colocacin de los productos de la
empresa en el mercado& *rata de adecuar las decisiones tomadas en el nivel
institucional a las operaciones reali-adas en el nivel operacional&
.ecibe el nombre de mediador< pues se relaciona con dos componentesI uno
sujeto a la incertidumbre + al riesgo< "ue en!renta un ambiente e4terno cambiante
+ complejo E nivel InstitucionalF< + otro orientado a la certe-a + a la lgica< ocupado
en la programacin + ejecucin de tareas mu+ bien de!inidas + delimitadas Enivel
operacionalF& Este nivel amortigua + limita los impactos + altibajos de la
incertidumbre "ue llega al ambiente a travHs del nivel institucional< absorbiHndolos
+ dirigiHndolas para traer al nivel operacional los programas + procedimientos de
trabajo rgidamente establecidos + "ue este deber# seguir para ejecutar con
e!iciencia las tareas b#sicas de la organi-acin< lo cual le permite atender las
demandas del ambiente + alcan-ar los objetivos& Este nivel debe ser !le4ible<
el#stico + capa- de amortiguar + detener los impactos + presiones e4ternas para
no perjudicar las operaciones internas reali-adas en el nivel operacional&
6H Ni=": O#"r6i!n:
Conocido tambiHn como nivel tHcnico& Esta relacionado con los problemas "ue
tienen "ue ver con la ejecucin cotidiana + e!iciente de las tareas + operaciones de
la organi-acinL tambiHn se relaciona con los materiales "ue van a procesarse +
con la cooperacin de numerosos especialistas necesarios para la buena marc(a
de los trabajos& Inclu+e el trabajo b#sico relacionado con la elaboracin de los
productos o prestacin de servicios de la organi-acin&
Este nivel esta compuesto de las #reas encargadas de programar + ejecutar las
tareas + operaciones b#sicas de la organi-acin& En el se encuentran las
ma"uinas + e"uipos< las instalaciones !sicas< las lneas de montaje< las o!icinas<
los puntos de atencin< etc&< cu+o !uncionamiento debe corresponder a determinas
rutinas + procedimientos programados dentro de la regularidad + continuidad "ue
asegure la utili-acin plena de los recursos disponibles + la m#4ima e!iciencia de
las operaciones&
2"
"46
(IGURA 7'7 )os niveles institucional< intermedio + operacional< en relacin con la
incertidumbre
8nidad 0 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
4. Compare los sistemas mecanicistas y orgnicos. Cual de ellos considera usted3
es ms apropiado para condiciones de cambio e inno,acin.
7. ( *ue conducen dentro de una organi$acin3 las ,ariaciones en el ambiente y
en la tecnologa. )2pli*ue
9. (nalice la siguiente e2presin3 Clas caractersticas organi$acionales3 solo
pueden entenderse mediante el anlisis de las caractersticas ambientales *ue
enfrentan C
"47
:. Comente los orgenes de la teora situacional. J como esta &a influido en el
desempeo de las empresas.
<. )stable$ca un cuadro comparati,o en donde se sealen las caractersticas
ms rele,antes *ue diferencian las empresas mecanicistas de las empresas
orgnicas.
=. Siguen siendo eficaces en la actualidad las prcticas administrati,as del
pasado. )2pli*ue su respuesta.
>. !iensa *ue las cambiantes condiciones del mercado modificarn las prcticas
administrati,as internas de una empresa.
.%.L%/GRAF%A.
'dministracinD&1999
6cKra53ill&1990&
Prentice&
*rillas&
"4
CriticoD6cKra53ill<
6cKra5-3ill&
L"6t;rs C!m#:"m"ntris
6odernos enfo7ues administrativos
1& La administracin participativa por o<etivos
:o son raros los (ombres capaces + !uertes para el trabajo "ue !racasan en conseguir resultados&
)a e!icacia en su ma+or parte radica en la concentracin de los cinco puntos siguientesI
- 3acer el trabajo bien
- Eliminar lo obsoleto
- ?aber cmo utili-ar el tiempo
- ?aber cmo evitar decisiones improductivas
- .evisar permanentemente las ideas Eestudiar + leerF
)a administracin participativa por objetivos es un sistema de direccin< "ue permite
participativamente la !ijacin de los objetivos< la utili-acin de estos en el proceso gerencial + la
medida de la ejecucin< tanto individual como de la organi-acin en su conjunto&
?i un objetivo puede ser de!inido como el punto !inal (acia Hl cual la gerencia dirige sus es!uer-os<
el establecimiento de un objetivo es la determinacin de un propsito + cuando se aplica a una
organi-acin se convierte en la ra-n de su e4istencia&
?e puede destacar adem#s "ue se puede !ormular este modelo de administracin por la
identi!icacin de #reas claves + de !ormulacin de objetivos&
$& +s7uema del proceso de implementacin de un sistema de administracin participativa
por o<etivos
aF& Definicin de roles y misiones&
:ecesidad de (acer una descripcin clara de las acciones de las cuales es responsable una
determinada unidad organi-acional< la cual sirve como base de la "ue debe partir el diseGo de
todos los objetivos de la unidad
bF& !rediccin.
En la estimacin del !uturo& Es estimar a"uellas cosas "ue pueden ocurrir en el !uturo + "ue
tendran gran in!luencia en el trabajo del administrador + de su unidad< + en consecuencia< sobre
los objetivos "ue debe alcan-ar&
cF& )l establecimiento de ob"eti,os
)os objetivos son la base para determinar "uH actividades se deben ejecutar + a+udar a !ijar los
criterios para su evaluacin& )os dos aspectos en Hsta tareas sonI 1F identi!icar los objetivos
EprioridadesF< + $F escribirlos&
dF& !rogramacin
Es establecer un plan de accin para seguir en la consecucin de los objetivos + garanti-ar su
ejecucin
eF& !rogramacin del tiempo
Es la adecuada ordenacin "ue permite reali-ar las actividades en el tiempo< de tal manera "ue se
pueda observar la marc(a + reali-acin de las actividades + los posibles atrasos + as asegurar la
reali-acin oportuna&
"4!
!F& !resupuesto
Es la determinacin + asignacin de los recursos re"ueridos para la consecucin de los objetivos
KF& )stablecimiento de estndares
Para precisar la medida de los objetivos conviene< poco a poco< cuanti!icar los resultados& Estas
mediciones tHcnicamente reali-adas se denominan est#ndares + tienen como !in !acilitar los
c#lculos del presupuesto + proponer medidas de ejecucin m#s acordes con las posibles + reales
e4pectativas&
(F& #edida de la e"ecucin
Es el control de la actividadL es un proceso permanente "ue se reali-a en todas las actividades
administrativas + "ue permite una revisin !inal de los objetivos + programas antes de
comprometerse !inalmente con la accin&
i&F Toma de acciones correcti,as&
7ado "uH el proceso de revisin + ajustes es un proceso continuo< el administrador (ar# uno o
varios altos peridicamente para revisar sus es!uer-os de planeacinL utili-ando preguntas claras
"ue permitan una revisin + ajuste !inal& En otras palabras< se aplica un an#lisis costo-bene!icio a
este proceso + se utili-a en la medida en "ue sirva a un propsito determinado&
;F& Consecucin de los ob"eti,os
Es la accin !inal "ue conduce a alcan-ar !ines previstos&
,& +strate-ia empresarial
6oderno en!o"ue "ue en esencia revela la importancia de las decisiones a largo pla-oL su car#cter
de largo pla-o e4ige una e4tremada atencin< debido a "ue Hstos problemas son m#s di!ciles de
detectar + cual"uier e"uivocacin di!cilmente puede (acer "ue la empresa de marc(a atr#s sin
originar trastornos serios desde el punto de vista de su organi-acin&
Ejemplos de medidas o mejor de preguntas dirigidas al problema estratHgico sonINcu#les son los
objetivos + !ines de la empresaOL + Ncomo la empresa debera desarrollar + e4plotar su actual
posicin en el mercadoO&
Como es interesante observar la relacin entre las principales clases de decisin en una empresa<
siendo mu+ importantes todas las decisiones< son justamente las decisiones estratHgicas las m#s
importantes&
En conclusin< el en!o"ue estratHgico resalta la importancia + necesidad de las programaciones a
largo pla-o< el es!uer-o de creacin por parte de los miembros de la organi-acin de una
mentalidad lo su!icientemente abierta para no comprometerse con pro+ectos o productos "ue< si
bien en alg9n momento !ueron e4itosos< +a no lo son&
$. +l control inte-ral de la -estin
Este en!o"ue se debe !undamentalmente a .obert 6c :amara + se resume en el !amoso P&P&P deI
planes< programas + presupuestos& ?e denominan control integral de la gestin por"ue se trata de
un sistema "ue conduce desde el planteamiento inicial de las opciones o pre!erencias< pasando por
una conveniente asignacin de recursos para los planes estratHgicos< (asta e!ectuar la operacin
de realimentacin del sistema + tomar las decisiones "ue las situaciones evaluadas justi!i"uen&
Aale la pena anotar tambiHn la importancia "ue tiene en este modelo la !ijacin tHcnica de
est#ndares< para una ma+or precisin en los c#lculos numHricos + en el establecimiento de metas&
5& +l desarrollo or-ani3acional
?e re!iere a un gran es!uer-o para mejorar las capacidades + (abilidades en la solucin de
problemas organi-acionales< para en!rentarse a cambios en su ambiente e4terno e interno< con la
a+uda e4terna e interna de consultores cient!icos del comportamiento o agentes de cambio< como
son llamados algunas veces&
"5#
D">ini6i!n"s d": d"srr!::! !r4niD6i!n:'
8n es!uer-o plani!icado de toda la organi-acin + administrado desde la alta gerencia< para
aumentar la e!ectividad + el bienestar de la organi-acin< por medio de intervenciones plani!icadas
en los procesos de la entidad< los cuales aplican los conocimientos de la ciencia del
comportamiento&
?in embargo< cabe preguntarI Nen "uH consiste S el es!uer-o plani!icado SO& 7e a( "ue
propongamos la siguiente de!inicinI S 7esarrollo Organi-acional< es la aplicacin creativa de largo
alcance< de un sistema de valores< tHcnicas + procesos< administrado desde la alta gerencia +
basado en las ciencias del comportamiento< para lograr ma+or e!ectividad + salud de las
organi-aciones mediante un cambio plani!icado< seg9n las e4igencias del ambiente e4terior +Ro
interior "ue las condicionaD&
E4plicacin de esta de!inicin&
- S A#:i66iCn 6r"ti= SI El desarrollo organi-acional< no es una mera teora para especular< sino
"ue est# encaminada a aplicarse a una organi-acin< de acuerdo a las circunstancias por la "ue
est# pasando la misma + la psicologa de sus miembros&
- S D" :r4! :6n6"D& El 7&O& est# destinado a aplicarse en toda la organi-acin durante un pla-o
de tres a cinco aGos en su primer ciclo&
- S Sist"m d" =:!r"s< tK6ni6s ? #r!6"s!s CI El 7&O& no es algo desarticulado< sino un todo
compacto< integrado por tHcnicas espec!icas< valores + procesos propios "ue guardan una
estrec(a interrelacin< a tal grado "ue la modi!icacin de uno< da lugar a modi!icaciones en los
otros dos&
- S Administrd! d"sd" : :t 4"r"n6i SI )a aplicacin del 7&O& debe estar respaldada +
administrada por la alta gerencia< lo cual constitu+e una condicin S indispensableD
- S &sd! "n :s 6i"n6is d": 6!m#!rtmi"nt! SI El 7&O& tiene su base primordial< aun"ue no
e4clu+ente de lo tHcnico + administrativo< en las ciencias de la conductaL de a( "ue tienda a
mejorar la conducta grupal + organi-acional como un medio para lograr la e!ectividad + salud de las
organi-aciones&
- S M?!r ">"6ti=idd ? s:;d SI 3e a"u el objetivo primordial + la ra-n de ser del 7&O&
V S 6"dint" ;n 6mAi!D& )a aplicacin creativa susodic(a tiene lugar en respuesta a las
e4igencias de cambio causadas por el ambiente "ue a!ecta a las organi-aciones desde su interior
+Ro desde el e4terior< dado "ue para sobrevivir se supone "ue es un sistema abierto&
(. ?ecesidad de un nuevo enfo7ue para la administracin contempor1nea
)a administracin est# en evolucin< del por"ue las reglas macroeconmicas se (an modi!icado&
)os sistemas polticos totalitarios se (an derrumbado< lo cual (a modi!icado las e4pectativas de los
individuos& 8no de los cambios m#s importantes del siglo ==I es la transicin del socialismo
autoritario a los sistemas democr#ticos& 'lgunas economas en el mundo cambia de la plani!icacin
estatal a la economa de mercado& 7e una sociedad en la "ue el estado paternalista busca la
ilusin de conseguir la !elicidad de sus conciudadanos< a un estado promotor del desarrollo&
)os vientos de cambio (an roto estructuras caducas& )a sociedad modi!ica su economa< su
poltica< su administracin&
En la Hpoca contempor#nea las organi-aciones en!rentan restos singulares& Para sobrevivir< las
empresas privadas deben ser competitivas + rentables& )as compaGas del sector p9blico re"uieren
mejorar la utili-acin de sus recursos + ser productivas& *odas las organi-aciones re"uieren de
e4celente administracin< independientemente de su actividad econmica o social
)as naciones< como las empresas< no se trans!orman por decreto< sino "ue re"uieren de un
proceso complejo de cambioI modi!icar actitudes cambiar cultura + trans!ormar mentalidades son
las primeras etapas de este proceso&
)as nuevas reglas estratHgicas "ue deben tomar en cuenta las empresas sonI
"5"
(lian$as estrat.gicas& 7esarrollar la innovacin + el cambio tecnolgico&
1nterdependencia' lograr sinergia entre empresas< organismos intermedios + gobierno&
Educar para el trabajo en e"uipo + el espritu de colaboracin&
Cambio cultural. Crear una cultura competitiva + de reto en las organi-aciones&
Calidad en el traba"o& Orientarse (acia el autocontrol + el compromiso permanente&
Responsabilidad social& Promover principios de integridad + Htica en el trabajo&
Di,isin del negocio& Crear una misin + valores en la organi-acin&
-le2ibilidad& Capacitar para la creatividad + espritu de mejora continua&
1nternacionali$acin& 7esarrollar estrategias de mercado + de orientacin al cliente&
Estimular la competencia comercial&
Talento directi,o& Educar las (abilidades + talento directivo&
(.1 ,endencias en la administracin contempor1nea
)as principales tendencias en la administracin contempor#nea son tresI
)a administracin de calidad
'dministracin participativa +
Creatividad en la administracin
1& *endencia (acia la administracin de calidad
)a calidad es principalmente una !iloso!a< una !orma de trabajar + una metodologa para lograr
mejores resultados& 7eming< !ue invitado a ;apn en 195%< a dictar una serie de con!erencias sobre
calidad& ?us ideas en relacin con el tema no slo despertaron un marcado interHs en las
empresas japonesas< sino un movimiento de compromiso en diversas organi-aciones< para adoptar
+ desarrollar el en!o"ue de calidad&
N@uH signi!ica la calidadO El concepto de la calidad se (a convertido en una moneda corriente
entre las organi-aciones& 3a surgido como una !iloso!a administrativa< centrada en el incremento
de resultados e4celentes + con!iables en !uncin de los clientes "ue reciben los productos o
servicios&
NCu#les son los !undamentos de calidadO En este aspecto< e4isten tres cuestiones mu+
importantes "ue deben ser aclaradasI
N@uH e4igir de la administracin de la empresaO&
Compromiso de la direccin general
Espritu de reto + motivacin de logro
)ograr competitividad internacional
.etribuir con base en los resultados< no en el es!uer-o
N@ue implica para el personal involucradoO&
8n compromiso de autocrtica + de mejora continua
8na de!inicin de sus clientes internos + e4ternos
8n ambiente de con!ian-a + espritu de colaboracin
NCu#les son los a4iomas b#sicos o la !iloso!a de la calidadO
Espritu de prevencin< no de correccin
"52
'utocontrol como proceso de crecimiento
29s"ueda de la e4celencia
Espritu de servicio
El en!o"ue de la organi-acin (acia la calidad es un proceso educativo "ue re"uiere compromiso<
capacitacin< entrenamiento< motivacin< participacin + autocontrol& Es la creacin de una cultura
en la empresa< pero re"uiere mHtodos de cambio por parte de las personas& ;apn demostr al
mundo "ue la calidad es la !iloso!a "ue produce resultados + "ue lleva a empresas mediocres a
niveles de est#ndares de competitividad internacional&
(.". ,endencia hacia la administracin participativa
Consiste en orientar la tarea organi-acional (aca una administracin participativa< lo cual implica
"ue se involucre las personas con el trabajo& )o opuesto es la administracin autocr#tica< en la "ue
los superiores ordenan o mandan a los dem#s subalternos< los cuales simplemente deben ejecutar
lo "ue se les ordena& )a participacin supone di!erentes niveles de involucramiento
!rimer ni,el& Es el de la participacin en la informacin& Para desempeGar su trabajo e!ica-mente<
todas las personas de la empresa deben tener un determinado nivel de conocimiento& El nivel m#s
elemental de participacin es tener la in!ormacin necesaria + su!iciente de acuerdo con el nivel +
puesto "ue se desempeGa&
Segundo ni,el& Es el de asesora& @uien desempeGa un trabajo< posee capacidades + e4periencias
"ue lo preparan para asesorar a los niveles superiores en las decisiones "ue deben tomarse& 8n
je!e desarrolla una administracin participativa cuando solicita sugerencias a sus subalternos + los
consulta cuando debe tomar una decisin importante&
Tercer ni,el3 Es la toma de decisiones< la participacin consiste en responsabili-ar a las personas
de las decisiones "ue deber#n tomar& El je!e delega en los subalternos la toma de decisiones&
7elega + espera resultados&
N@uH bene!icios tiene la administracin participativaONPor "uH est# cobrando importancia en las
organi-aciones de todo el mundoO 'lgunas de las ra-ones m#s importantes son las siguientesI
6ejorar la calidad de la decisin administrativa
Estimula la productividad de los empleados
Incrementa la moral + la satis!accin de los empleados en el trabajo
Capacita a la organi-acin para responder m#s e!ica-mente a las demandas del medio en
"ue act9a
(.#. 0reatividad en las or-ani3aciones
)a creatividad es el !undamento de cual"uier organi-acin& En las organi-aciones toda actividad
gira en torno a dos preceptosI solucionar problemas + detectar oportunidades&
:o e4iste administrador "ue no dedi"ue la parte esencial es su actividad a en!rentar condiciones
"ue limitan el logro de los objetivos "ue se propone& ' estas condiciones le llamamos problemasI
escasea la materia prima< la competencia disminu+e sus precios< el personal re"uiere de ma+or
espritu de servicio< los clientes cambian sus gustos + pre!erencias< los recursos !inancieros son
limitados + altas las tasas de interHs< etc& ante este c9mulo de circunstancias adversas< es
necesario saber "ue debemos (acer + "uH alternativas tenemos o podemos generar&
)a creatividad es el proceso "ue permite encontrar posibles soluciones a las di!icultades en el logro
de nuevos objetivos& ?in creatividad no (abra m#s opcin "ue repetir alguna e4periencia anterior<
donde se !ue creativo + se encontr alguna solucin&
"53
)a empresa puede en!rentar oportunidades "ue impli"uen determinar con precisin "ue nuevos
productos o servicios o!recer a nuestros clientes< cmo optimi-ar el uso de la capacidad instalada<
cmo retener a los clientes actuales< como destacar en el mercado las ventajas de nuestros
servicios< como sistemati-ar las nuevas ideas "ue las personas generan en el trabajo< cmo
mantener la lealtad + motivacin del personal< etc& tambiHn para dar respuesta a las oportunidades
"ue se nos presentan re"uerimos de la creatividad& ?in ideas< las oportunidades no se descubren
ni< muc(o menos< se aprovec(an&
*odos los das tenemos oportunidad de ejercitar en el trabajo nuestras !acultades creativas&
@uienes tienen !unciones ejecutivas lo (acen< algunos con m#s potencia creadora + m#s
imaginacin "ue otros< + entonces valen m#s para sus compaGas&
Esto no es asunto de suerte< sino de ejercer la capacidad creativa en !orma disciplinada< para lo
cual es necesario dar seis pasos claveI
1& Ensn67r 7!riD!nt"s& Es el administrador "ue tiene amplio conocimiento de muc(os campos<
puede descubrir las analogas de algunas situaciones + generar ideas importantes e ingeniosas&
$& C;:ti=r ;n 6m#! d" 6ti=idd& El ejecutivo de espritu creador necesita poseer un
conocimiento pro!undo de los principios b#sicos + los conceptos !undamentales de su especialidad&
Conocer a !ondo su propio campo le permitir# aplicar gran variedad de en!o"ues en determinado
problema&
,& D":imitr ": #r!A:"m 6;idd!sm"nt"& )a verdadera di!icultad puede estar en desentraGar
cu#l es el problema verdadero o importante& )a de!inicin correcta de los problemas es decisiva
para (allar soluciones e!icaces e ingeniosas&
4& &;s6r id"s& Cuando se aborda el problema desde todos los #ngulos posibles< el continuo
pensar + discurrir una imaginacin produce bastante material para tra-ar un bos"uejo sistem#tico +
ordenado
5& Animrs" 6;nd! ": "nt;sism! d"6"& )a presin incesante o la incapacidad de
desprenderse de los problemas a veces impiden el descubrimiento de las soluciones e!icaces + con
!recuencia se presentan cuando uno (a suspendido los intentos conscientes de resolver el
problema&
6& Pr"#rrs" #r : #r"s"nt6iCn d" s;s id"s& 'ntes de (acer de la idea algo manejable (a+
"ue pulirla + per!eccionarla& Cual"uiera "ue sea nuestra posicin< siempre tendremos "ue
convencer a alguien de los bene!icios de una nueva idea& El administrador tendr#< en no pocas
ocasiones< "ue proponer + mejorar con las opiniones de los dem#s sus propias ideas& 7ebe dar
oportunidades de "ue se integren la creatividad individual + la participacin creativa de un e"uipo
de trabajo
(.$. +l enfo7ue cuantitativo
Este en!o"ue tambiHn se (a llamado investigacin de operaciones o ciencias de la administracin&
Evolucion del desarrollo de soluciones matem#ticas + estadsticas a problemas militares durante
la ?egunda Kuerra 6undial&
6uc(as tHcnicas cuantitativas "ue !ueron aplicadas a problemas militares se trasladaron al sector
de los negocios& O!iciales militares se incorporaron al sector empresarial + empe-aron a aplicar
mHtodos estadsticos + modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones&
(.' 5iversidad de la fuer3a de traa<o
)as implicaciones para la administracin e!ectiva + de H4ito en una diversidad son enormes& 7e
(ec(o< los e4pertos predicen cambios !undamentales en la !uer-a de trabajo para el siglo $1
con!orme m#s mujeres< + ancianos se integrar#n al mercado de trabajo&
)os gerentes inteligentes reconocen "ue la diversidad puede ser un !actor positivo +a "ue aporta a
la empresa un amplio rango de puntos de vista + (abilidades para resolver problemas& 8na
organi-acin "ue emplee todos sus recursos (umanos< dis!rutar# de una poderosa ventaja
"54
competitiva& )os gerentes est#n convencidos "ue ellos tambiHn deben encontrar !ormas de
administrar Hsa diversidad con e!icacia&
El desa!o para la gerencia< por lo tanto< es (acer de su organi-acin m#s adaptable para distintos
grupos de personas< para en!rentar di!erentes estilos de vida< necesidades !amiliares + estilos de
trabajo& )a diversidad de la !uer-a de trabajo tiene implicaciones importantes para la pr#ctica
administrativa& )os gerentes tendr#n "ue cambiar su !iloso!a de tratar a todos por igual< a
reconocer las di!erencias + responder a ellas de !orma "ue aseguren la retencin de empleados +
una ma+or productividad< sin caer en la discriminacin& 6uc(as organi-aciones< (an desarrollado
programas continuos de administracin de la diversidad&
(.( @tica
6uc(os observadores creen "ue en la actualidad su!rimos una crisis Htica& Comportamientos "ue
alguna ve- se consideraron inaceptables en una organi-acin Ementir< (acer trampa< representar
mal< cubrir erroresF se (an convertido< a los ojos de muc(os< en pr#cticas aceptables< o (asta
necesarias& )a preocupacin por esta disminucin en los est#ndares Hticos est# siendo atendida a
dos niveles& 1F la educacin Htica se est# inclu+endo en los programas regulares de estudios de las
universidades& Por ejemplo< se e4ige en los programas de administracin de empresas "ue sus
miembros inclu+an el tratamiento de problemas Hticos en sus programas acadHmicos& $F las
organi-aciones mismas est#n estableciendo cdigos de conducta Htica< cursos de capacitacin + la
contratacin de !uncionarios de Htica&
(.) +stmulo a la innovacin y al camio
El mundo organi-acional "ue e4ista cuando *a+lor< /a+ol< Jeber o (asta Toont- escriban< +a no
e4iste& )os gerentes a(ora en!rentan un entorno en el "ue el cambio se da a una velocidad sin
precedentesL nuevos competidores surgen de la noc(e a la maGana + los antiguos desaparecen
debido a !usiones< ad"uisiciones o por !allar en su intento por mantenerse en un mercado
cambiante&
Innovaciones constantes en las tecnologas de la computacin o las telecomunicaciones< en
combinacin con la globali-acin en mercados de productos + !inancieros (an creado un mundo
catico& Como resultado< muc(as de las antiguas guas + principios< creado para un mundo m#s
estable + previsible< +a no son aplicables& )as organi-aciones de H4ito de !inales del siglo veinte +
posteriores ser#n !le4ibles< capaces de responder con rapide- + dirigidas por gerentes "ue puedan
desa!iar la sabidura convencional + poner en pr#ctica con e!icacia cambios masivos +
revolucionarios&
)a necesidad de innovacin + cambio e4ige "ue muc(as organi-aciones se reinventen& )os
gerentes est#n reestructurando sus organi-aciones al reducir niveles verticales< reestructurando
puestos alrededor de e"uipos + acciones similares& > los gerentes mismos est#n cambiando sus
estilos& Pasan de ser je!es a lderes de e"uipo& En lugar de decir a su gente "ue (acer + como< un
creciente n9mero de gerentes se vuelve m#s e!ectivo al (acer Hn!asis en la labor de escuc(ar<
motivar + asesorar&
-)L1C1D(D)S. G)#/S (LC(HI(D/ 0H SQ!T1#/ /ED)T1%/ D) L(
(S1FH(T0R(.
0A8%,&L/ *
"55
,+/R%AA 0/?,+68/RA?+AA 5+ LA A56%?%A,RA0%/?
8'1 LA REINGENIER-A&
C!m#"t"n6isI
1& Capacidad para conocer + estar preparado para asimilar los cambios "ue
se producir#n en la empresa< por la puesta en marc(a de este proceso&
$& Capa- de des(acerse de las reglas + polticas convencionales "ue
aplicaba con anterioridad + estar abierto a los cambios a travHs de los
cuales sus operaciones pueden llegar a ser m#s productivos&
,& 3abilidad para el rediseGo r#pido + radical de los procesos estratHgicos de
valor agregado-+ de los sistemas< las polticas + las estructuras
organi-acionales "ue lo sustentan-para optimi-ar los !lujos de trabajo + la
productividad de la organi-acin&
4& Para pensar en grande en la organi-acin< el en!ocarse a las verdaderas
necesidades del cliente< + el de diseGar empleos m#s e4citantes +
satis!actorios&
5 Capacidad para saber + comprender en "ue momento es necesario llevar a
cabo un proceso de reingeniera& Identi!icando los indicadores "ue
con!irman esta decisin&
1' POR )U3 ,ACER REINGENIER-AO
Es el concepto actual "ue se le da a los cambios dram#ticos "ue su!re una
organi-acin al ser reestructurados sus procesos& )a base de la reingeniera es el
servicio al cliente&
)a reingeniera es un cambio dr#stico de los procesos actuales de la empresa< el
reali-arlos es decisin de la alta gerencia de la empresa&
'lguna de las ra-ones para (acerlos es la baja en la rentabilidad< en las ventas< o
para responder a un cambio en el mercado
7ebido a los cambios radicales "ue provocar# en las organi-acionesL (acer una
reingeniera tiene muc(as implicaciones< por ejemplo< cambios enI )a cultura de la
empresa< el servicio "ue o!rece< la !orma de medir el rendimiento tanto interno
como e4terno&
$& )UE ES REINGENIER-A
Es el replanteamiento !undamental + el rediseGo radical de los procesos del
negocio para lograr mejoras dram#ticas dentro de medidas crticas +
contempor#neas de desempeGo< tales como costo3 calidad3 ser,icio y rapide$&
Es el rediseGo de un proceso en un negocio o un cambio dr#stico de un proceso&
Es comen-ar de cero< es un cambi de todo o nada< ordenar la empresa alrededor
"56
de los procesos& )a reingeniera re"uiere "ue los procesos de los negocios sean
observados desde una perspectiva trans!uncional + en base a la satis!accin del
cliente&
Para "ue una empresa adopte el concepto de reingeniera< tiene "ue ser capa-
des(acerse de las reglas + polticas convencionales "ue aplicaba con anterioridad
+ estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios pueden llegar
a ser m#s productivos&
.eingeniera es comen-ar de nuevo& *ambiHn signi!ica el abandono de viejos
procedimientos + la b9s"ueda de trabajo + creacin de nuevos procesos "ue
agregue ma+or valor (acia el consumidor + (acia la empresa&
E4isten cuatro palabras claveI fundamental3 radical3 dramticas y procesos&
Estas palabras son claves debido a "ueI
4. 8na reingeniera buscar# el por"uH se est# reali-ando algo fundamental&
7. )os cambios en el diseGo deber#n ser radicales Edesde la ra- + no
super!icialesF
9. )as mejoras esperadas deben ser dramticas Eno de unos pocos
porcentajesF
:. )os cambios se deben en!ocar 9nicamente sobre los procesos
?e puede decir "ue una reingeniera es un cambio dram#tico en el proceso + "ue
como e!ecto de esto se tendr# un rompimiento en la estructura + la cultura de
trabajo&
)a base !undamental de la reingeniera es el ser,icio y cliente& )a esencia de la
reingeniera es "ue la gente estH dispuesta a pensar de un modo di!erente en el
proceso + accedan des(acerse de las anticuadas reglas + suposiciones b#sicas de
los procesos en la organi-acin&
)a reingeniera es el rediseGo r#pido + radical de los procesos estratHgicos de
valor agregado-+ de los sistemas< las polticas + las estructuras organi-acionales
"ue lo sustentan-para optimi-ar los !lujos de trabajo + la productividad de una
organi-acin&
)a optimi-acin "ue la reingeniera pide se mide en tHrminos de resultados del
negocio< incremento de rentabilidad< participacin en el mercado< ingresos +
rendimiento sobre la inversin&
)os resultados deben ser radicales para "ue logren resultados notables +
sorprendentes adem#s debe rediseGar los procesos "ue agreguen valor +
desec(ar los dem#s
6uc(as veces se culpa a los empleados< a los encargados o a la ma"uinaria
"57
cuando las cosas no marc(an bien< cuando en realidad la culpa no es de ellos sino
de la !orma en "ue se trabaja& *ambiHn es importante (acer notar "ue no es
por"ue el proceso sea malo< sino "ue es malo en la actualidad debido a "ue el
proceso !ue diseGado para otras condiciones de mercado "ue se daban en el
pasado&
Consumidores3 competencia y cambio son las tendencias *ue estn pro,ocando
esto cambios.
Consumidores
)os vendedores +a no mandan< los consumidores si& '(ora lo consumidores le
pueden pedir al vendedor "ue "uieren< cuando lo "uieren< como lo "uieren +
algunos casos (asta cu#nto est# dispuesto a pagar + en "ue !orma&
Competencia
'(ora no slo (a+ m#s competencia sino "ue compiten de distintas !ormas& ?e
puede competir con base al precio< a variaciones del producto< a la calidad o con
base al servicio previo< durante + posterior a la venta&
:o (a+ "ue olvidar "ue la tecnologa moderna (a introducido nuevas !ormas de
competir + nueva competencia< Internet por ejemplo por lo tanto (a+ "ue estar
atento a esto para poder (acerle !rente + estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia&
Cambio
El ritmo del cambio se (a acelerado con la globali-acin< las empresas se
en!rentan a m#s competidoresL tambiHn la rapide- de los cambios tecnolgicos
promueve innovacin&
)a 9nica !orma de a!rontar este nuevo mundo es conociendo como (acer mejor el
trabajo actual< lo cual se podr# reali-ar al anali-ar dic(o trabajo&
7ebemos (acernos a la idea de "ue es necesario organi-ar el trabajo alrededor de
los procesos debido a "ue es !undamental tener en!o"ue (acia el cliente + no
(acia el je!e< el departamento o la empresa&
G:!A:iD6iCn
)a globali-acin presenta nuevos retos en la !orma de reali-ar negocios& El
comercio + la industria deben cambiar< deben adaptarse + evolucionar (acia la
nueva estructura del mercado& 6uc(as empresas deben liberar nuevas !ormas de
(acer + de reali-ar su trabajo para poder sobrevivir a la ola de competidores "ue
trae consigo la globali-acin&
0' R"in4"ni"r5 =s' E: M"B!rmi"nt! C!ntinO!
"5
.eingeniera signi!ica cambio radical& )a tendencia de las organi-aciones es evitar
el cambio radical< )a mejora continua (ace (incapiH en cambios pe"ueGos<
incrementales< pero se debe notar "ue el objeto es mejorar lo "ue una
organi-acin +a est# (aciendo
4& D" d!nd" #r!=i"n" : r"in4"ni"r5
)a reingeniera con !recuencia crea organi-aciones m#s planas< "ue incentiva la
poltica de puertas abiertas + las nuevas tendencias de lidera-go participativo&
Por esto< el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual + sus cambios& )a reingeniera< en!ocada en procesos e!icientes
"ue se base en la satis!accin del cliente< logra eliminar la antigua !orma de
!uncionamiento de las empresas&
S" n"6"sit r"in4"ni"r5 "n ;n "m#r"s 6;nd!I
1 El rendimiento de la organi-acin est# por detr#s de la competencia
$ )a organi-acin est# en crisisL como una cada en el mercado&
, )as condiciones del mercado tambiHn di!ieren< como por ejemplo tecnologa
4 ?e "uiere obtener una posicin del lder del mercado&
5 3a+ "ue responder a una competencia agresiva&
6 )a empresa es lder + sabe "ue debe seguir mejorando para mantener el
lidera-go
.eingeniera no necesariamente implica recortes de personal< aun"ue puede
suceder& 7ebe ser aplicada siempre una visin a largo pla-o +a "ue cual"uier
intento a corto pla-o ser# un !racaso&
$$
2' V"ntBs d" : r"in4"ni"r5:
1& 6entalidad revolucionaria& Induce a pensar en grande en la organi-acin&
$& 6ejoramiento decisivo& Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satis!accin del cliente
,& Estructura de la organi-acin& En!ocarse a las verdaderas necesidades del
cliente&
4& .enovacin de la organi-acin& ' aumentar participacin en el mercado<
rentabilidad + mejor posicin !rente a la competencia&
5& Cultura corporativa& '+udar a evolucionar la cultura de la organi-acin&
22
3ammer< 6ic(ael + ;ames C(amp+& C.eingenieraD& Editorial :orma&1994
"5!
6& .ediseGo de puestos& Crea empleos m#s incitantes + satis!actorios
E4isten !actores necesarios para "ue una reingeniera sea e!ectiva& Estos sonI
orientacin (acia el proceso< ambicin< rompimiento de reglas< creatividad en el
uso de la tecnologa&
)a reingeniera no trata de componer algo< signi!ica "ue se comien-a de nuevo
desde cero& )o 9nico "ue debe importar es como se "uiere organi-ar el trabajo en
el presente< dada la demanda de los mercados + el poder de la tecnologa de la
actualidad&
Por esto para anali-ar los procesos no se deben (acer preguntas como la
siguienteI
-Como (acer el trabajo m#s r#pidoO
-Como lo podemos (acer mejorO
-Como (acerlo a un costo m#s bajoO
En cambio la reingeniera debe cuestionarse< por"ue se (ace lo "ue se est#
(aciendo O& Para poder contestar esto se debe tener claro "ue todo proceso
relevante debe llevar un ,alor agregado para el cliente< esto puede ser de calidad3
precio "usto3 pro,eer e2celente ser,icio< etc& es decir "ue nunca se debe reali-ar
un proceso slo para satis!acer alguna demanda interna de la organi-acin de la
empresa&
)a reingeniera es la mejor manera para "ue las empresas puedan volver a ser
competitivas en la era de la globali-acin&
,"rrmi"nts L;" ;ti:iD : r"in4"ni"r5
8na de ellas en la tecnologa3 pero (a+ "ue tener cuidado en su aplicacin& )a
reingeniera cambia los procesos< la manera de (acer el trabajo< la automati-acin
(ace m#s r#pido el proceso& En la actualidad< con los altos niveles tecnolgicos
alcan-ados a nivel mundial< se dice "ue una compaGa no puede (acer una
reingeniera sino cambiar su !orma de pensar acerca de la tecnologa in!orm#tica&
7e igual !orma< + a9n de ma+or importancia es "ue una compaGa "ue crea "ue la
tecnologa es lo mismo "ue la automati-acin no puede (acer reingeniera& 8na
compaGa "ue primero busca los problemas + luego busca en la tecnologa la
solucin a Hstos< no puede ser una reingeniera& En este caso no se est#
diseGando el proceso sino mejor#ndolo&
?e debe preguntar cmo podemos usar la tecnologa para "uH nos permita (acer
cosas "ue a9n no estamos (aciendo& El verdadero poder de la tecnologa no
radica en cmo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas +
la creacin de nuevas !ormas de trabajar< "ue justamente caen dentro de la
!uncin + de!inicin de reingeniera&
"6#
6& C!m! s" 76" ;n r"in4"ni"r5
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen "ue des(acer los conceptos
antiguos "ue saben sobre cmo organi-ar + manejar los negociosI deben
abandonar los principios + procedimientos organi-acionales + operacionales "ue
actualmente utili-an + crear otros completamente nuevos& Esto crear# "ue las
nuevas organi-aciones no se pare-can a las actuales&
)as empresas deben reali-ar estos cinco pasos generales para dar un nuevo
diseGo a sus procesos de operacinI
1& 7esarrollar la visin + los objetivos de los procesos de la empresa&
$& Identi!icar los procesos "ue es necesario rediseGar& Identi!icacin de los
procesos crticos< cuello de botella< etc&
,& Entender + medir los procesos actuales&
4& .eunir a las personas involucradas + reali-ar sesiones de trabajo
5& 7iseGar + elaborar un prototipo del proceso& Implementacin tHcnica&
'dem#s de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para (acer una reingenieraI
aF Organi-ar en torno a los resultados + no a las tareas& 8na persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso< este diseGo de servicio para lograr un objetivo o
resultados + no una tarea
bF @ue el proceso sea diseGado por los "ue van usar el producto del mismo&
cF *rasladar la in!ormacin + las tareas
dF E!iciencia e innovacin en las comunicaciones
eF Aincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
!F Colo"ue el sitio de la decisin en el lugar donde se reali-a el trabajo e incorpore
el control a ese proceso& @uienes reali-an el trabajo deben tomar las decisiones&
Comprimir la organi-acin piramidal en plana&
En el caso espec!ico de los servicios& )os principios b#sicos a seguir en la
reingeniera sonI
El cliente debe ser el punto de partida para el cambio& .econstruirse de
!uera (acia adentro< reordenarse seg9n tipo de cliente&
7iseGar de acuerdo a las metas de la organi-acin& )as compaGas "ue
(acen esto< llegan a estar m#s en!ocadas al cliente&
.eestructurar para re!or-ar el desempeGo de la lnea !rontal& Capacitar al
"6"
personal en contacto directo con el cliente&
)as nuevas tecnologas + los nuevos procesos no deben ser adoptados tan slo
por"ue son m#s avan-adas< sino por"ue apo+an verdaderamente a la
organi-acin en su propsito de alcan-ar niveles m#s altos de satis!accin del
cliente&
Para la reali-acin de la reingeniera la gerencia debe'
1& Persuadir al personal para aceptar el cambio
$& Educar desde el principio del proceso&
,& 7ar mensajes claros
4& 'clarar donde se encuentra la compaGa + por "uH debe cambiar
Es vital la persuasin de la gente dentro de la empresa para "ue acepten o
cuando menos no rec(acen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa&
7' Prti6i#nt"s d" : r"in4"ni"r5:
1& Lder. @ue autorice + motive el cambio& Es un gerente "ue autorice + motiva el
es!uer-o general de la reingeniera&
7. Dueo del proceso& @ue cono-ca todos los detalles + sea responsable de estos&
Es un administrador con la responsabilidad de un proceso + el es!uer-o de
reingeniera sobre este&
, &)*uipo de reingeniera& 7iagnostican el proceso< lo rediseGan e implementan el
nuevo proceso& Es un grupo de individuos dedicados a la reingeniera de un
proceso espec!ico< Hstos e4aminan< diagnostican el proceso e4istente + e4aminan
su rediseGo e implementacin&
4&Comit. de direccin !ormado por gerentes< desarrolla la estrategias para la
reingeniera + el seguimiento&&
5& Iar de reingeniera& Individuo responsable de las tHcnicas + (erramientas de
reingeniera dentro de la compaGa
Cr6t"r5sti6s 6!m;n"s L;" s" "n6;"ntrn 6!n >r"6;"n6i "n :!s #r!6"s!s
r"dis"Ed!s'
1& Aarios o!icios se combinan en un trabajador de caso + e"uipo&
$& )os trabajadores toman decisiones< la toma de decisiones es parte de su
trabajo&
,& )os pasos del proceso se ejecutan en orden natural&
4& )os procesos tienen m9ltiples versiones&
"62
5& El trabajo se reali-a en el sitio ra-onable&
6& ?e reducen las veri!icaciones + los controles Eproceso de comprasF&
0& )a conciliacin se minimi-a Eproceso de cuentas por pagarF&
1& 8n gerente de caso o!rece un solo punto de contacto&
Ti#!s d" 6mAi!s L;" !6;rr"n 6;nd! ;n 6!m#E5 r"dis"E s;s #r!6"s!s
1& E"uipos de procesos&
$& )os o!icios cambian de tareas simples a trabajos multidimensionales&
,& El papel del trabajador cambia de controlado a !acultado&
4& )a preparacin para el o!icio cambia de entrenamiento a educacin&
5& El en!o"ue de medidas de desempeGo + compensacin se despla-a de
actividad a resultados&
6& Cambian los criterios de ascensoI de rendimiento a (abilidad&
0& )os valores cambian de proteccionista a productivos&
1& )os gerentes cambian de supervisores a entrenadores&
9& )as estructuras organi-aciones cambian de jerar"ua a planas&
1%& )os ejecutivos cambian de anotadores a lderes&
'utoevaluacion
1& 6encione usted< cuantos + cuales son los participantes de la reingeniera&
$& @ue debe (acer un gerente para venderles a los empleados de su empresa
la idea de implementar una reingeniera& Cuales son los bene!icios "ue
pueden traerles a ellos + a la empresa como tal&
,& Enumere al menos cinco E5F cambios "ue ocurren cuando una empresa
rediseGa sus procesos&
4& @ue principios o pasos debe seguir una empresa para (acer una
reingeniera< de tal manera "ue esta se desarrolle de manera adecuada&
5& Cuales son las ventajas de la reingeniera& 6encione al menos cinco E5F de
ellas&
6& E4pli"ue cuando una empresa re"uiere "ue se adelante una reingeniera&
@ue situaciones (acen "ue esta se realice + por "ue debe cambiar&
"63
&iA:i!4r>5
1& )lanova Kalv#n< 6elc(or& CPor"ue !racasan con !recuencia los es!uer-os de
reingenieraD& A ?eminario sobre tendencias in!orm#ticas del sector p9blico& I:'P&
1995&
$& :ieto Irigo+en< .icardo& C.eingeniera de procesos con en!o"ue en el
benc(marBingD& A ?eminario sobre tendencias in!orm#ticas del sector p9blico&
I:'P& 1995&
,& 3ammer< 6ic(ael + ;ames C(amp+& C.eingenieraD& Editorial :orma&1994
L"6t;r C!m#:"m"ntri
Reingeniera& ?u tHrmino creado por 6ic(ael 3ammer< es el rediseGo radical de
todos o parte de los procesos de trabajo de una compaGa para mejorar la
productividad + el desempeGo !inanciero& Es un procedimiento en el "ue las
suposiciones tradicionales se ponen en duda + las actividades de trabajo su!ren
cambios radicales + son rediseGadas&

)a reingeniera re"uiere de una trans!ormacin radical de la !orma en la "ue
siempre se (acia dic(o trabajo& )os gerentes desempeGan un papel mu+
importante en la plani!icacin< organi-acin + direccin de cual"uier es!uer-o de
reingeniera& 7ado "ue los empleados con !recuencia se resisten a un cambio de
cual"uier tipo< por pe"ueGo "ue sea< resulta mu+ importante "ue los gerentes se
comprometan con el proceso + de manera e!ectiva vendan a los empleados los
bene!icios "ue pueden signi!icar para ellos + para compaGa&
6uc(os es!uer-os de reingeniera dependen de e"uipos + de delegacin de
autoridad a los empleados< como parte del proceso de rediseGo del trabajo&
8'2 PROCESO DEL &ENC,MARSING
"64
1' Intr!d;66iCn
?u propsito es comprender lo "ue ellos (acen + utili-ar esta e4periencia + ese
conocimiento combinados para desarrollar aun m#s su proceso& Esta labor
consistente en de!inir sistem#ticamente los mejores sistemas< procesos<
procedimientos + pr#cticas< se denomina benc(marBing&
El proceso de benc(marBing< es 9til para conocerse a si mismo< conocer su
competencia< de!inir los mejores procesos e integrarlos en su organi-acin &el
benc(marBing es un descubrimiento sin !inL una e4periencia de aprendi-aje "ue
identi!ica + eval9a los mejores procesos + desempeGo con el propsito de
integrarlos al proceso actual de una organi-acin para incrementar su e!ectividad<
e!iciencia + adaptabilidad& el benc(marBing proporciona una !orma sistem#tica de
identi!icar productos< servicios< procesos + practicas superiores "ue pueden
adoptarse o adaptarse a su ambiente para reducir costos< disminuir el tiempo del
ciclo< cortar inventarios + proporcionar una ma+or satis!accin a sus clientes tanto
internos como e4ternos&
C!m#"t"n6is:
1& Capacidad para de!inir sistem#ticamente los mejores productos< servicios<
sistemas< procesos< procedimientos + pr#cticas superiores< con el propsito
de integrarlos al proceso actual de una organi-acin para incrementar su
e!ectividad&
$& Para crear una cultura de mejoramiento contin9o + proporcionarle a su
organi-acin una ventaja competitiva al lograr un desempeGo e4celente&
,& Capa- de identi!icar )as empresas "ue deben ser incluidas en el proceso<
las cuales deben ser acreditadas + reconocidas como e4celentes< para ser
e4aminadas< por"ue parte de una investigacin inicial&
4& 3abilidad para diagnosticar< medir< comparar + evaluar los servicios<
procesos de trabajo< !unciones< etc&< !acilitando el aprendi-aje sobre uno
mismo + los dem#s&
5& Para estimular cambios + mejoras en las organi-aciones con base en la
in!ormacin recopilada< midiendo as el desempeGo< tanto propio como el
de otros&
2' C!n6"#t! d": A"n67mr8in4'
Es un proceso sistem#tico + contin9o para evaluar los productos< servicios +
procesos de trabajo de las organi-aciones "ue son reconocidas como
representantes de las mejores pr#cticas<
Con el propsito de reali-ar mejoras organi-acionales& Es un proceso por"ue
involucra una serie de acciones "ue de!inen aspectos< problemas u oportunidades&
6ide el desempeGo Epropio + el de otrosFL )leva a conclusiones basadas en un
an#lisis de la in!ormacin recopiladaL > estimula cambios + mejoras
"65
organi-acionales&
Es sistem#tico< estructurado< !ormal< analtico + organi-ado +a "ue estimula un
conjunto de acciones recomendadas en orden particular< .epresenta una
secuencia co(erente + esperada "ue puede ser repetida por cual"uier miembro de
la organi-acin&
3a+ co(erencia entre las !unciones + las secciones de la organi-acin< lo mismo
"ue un conjunto de e4pectativas en cuanto a resultados realistas& Es continuo<
continuado< a largo pla-o por"ue tiene lugar en un periodo de tiempo e4tenso< no
es una actividad "ue se reali-a una sola ve-&
Para "ue su in!ormacin sea signi!icativa< debe ser considerada en un conte4to
"ue impli"ue actividad organi-acional durante largo tiempo& :os permite e,aluar3
diagnosticar3 entender3 medir3 y comparar por ser un proceso investigativo "ue se
reali-a mediante la medicin< evaluacin< comparacin< etc&<
:os arroja una in!ormacin "ue le agrega valor a la calidad de la toma de
decisiones< Es decir es un proceso investigativo "ue produce in!ormacin "ue le
a+uda a la gente a tomar decisiones& El benc(marBing se constitu+e en una
(erramienta "ue a+uda a aprender de uno mismo + de los dem#s&
Constitu+en una serie de pr#cticas comerciales< productos< servicios< procesos de
trabajoL operaciones< + !unciones +a "ue es 9til para entender tanto el proceso de
trabajo< como los productos o los servicios "ue se obtienen en dic(os procesos<
En el benc(marBing se (ace Hn!asis en las comparaciones de los productos
terminados o los servicios& Inclu+e una serie de compaGas< organi-aciones e
instituciones +a "ue el benc(marBing se puede aplicar a cual"uier organi-acin
"ue produ-ca resultados similares o "ue se dedi"ue a pr#cticas comerciales
similares& El tipo especi!ico de la organi-acin de!inida de acuerdo con la industria<
el tamaGo< la ubicacin o la propiedad no es un !actor limitante&
)as empresas incluidas en el proceso deben ser acreditadas< reconocidas< e
identi!icadas por"ue parte de una investigacin inicial "ue permite identi!icar las
empresas "ue son conocidas como e4celentes para ser e4aminadas&
?e estudian a los mejores en su clase< de clase mundial< representante de las
mejores practicas es de suma importancia "ue las organi-aciones seleccionadas
para investigacin + an#lisis deben ser las mas avan-adas posible en lo "ue
respecta a la materia "ue se va a someter a este proceso&
?e reali-an comparaciones organi-acionales + se reali-an las mejoras respectivas
por"ue al culminar (a+ un llamamiento a la accin< "ue puede comprender
diversas actividades< desde recomendaciones (asta la real ejecucin del cambio
basado en los (alla-gos en la investigacin&
6uc(as de las instituciones no cuentan con procesos sistem#ticos + continuos de
investigacin + aplicacin de estrategias e4itosas de calidad total
"66
)a sociedad es din#micaL esto es novedosa& 6odi!ica sus valores< costumbres<
(#bitos< creencias< mHtodos de comunicacin< estructura !amiliar<&&& no responde a
modelos est#ticos< entonces Npor "ue (a+ organi-aciones "ue se a!erran a ellos
\ N no deberan ser modelos de organi-aciones "ue aprendenD N N no deberan ser
ejemplos de CdinamicidadDO N:o deberan ser precursores de la b9s"ueda de la
calidad total tanto productiva como administrativaO para tantas preguntas e4isten<
a!ortunadamente respuestas&
?e trata de un proceso "ue estimula cambios + mejoras en las organi-aciones en
base a in!ormacin recopilada< midiendo as el desempeGo< tanto propio como el
de otros& Es continuo por"ue tiene lugar en un periodo de tiempo m#s o menos
e4tenso< para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de
sus resultantes& Permite diagnosticar< medir< comparar + evaluar entre otras cosas
los servicios< procesos de trabajo< !unciones< etc&< !acilitando el aprendi-aje sobre
uno mismo + los dem#s&
El proceso de benc(marBing puede aplicarse a cual"uier organi-acin< "ue
produ-ca resultados similares o noL buscando en su investigacin las mejores
practicas comerciales para implementar en las #reas a mejorar&
0' V"ntBs d": A"n67mr8in4
1& )e o!rece una !orma de mejorar la satis!accin del cliente
$& 7e!ine los mejores procesos aplicables
,& )e proporciona a su organi-acin una ventaja competitiva
4& Incrementa la e!ectividad< e!iciencia + adaptabilidad de sus procesos
5& *rans!orma la satis!accin personal en un urgente deseo de
mejoramiento&
6& '+uda a establecer objetivos alcan-ables< pero din#micos
0& Incrementa el deseo de cambio
1& Establece prioridades para las actividades de mejoramiento
9& Crea una cultura de mejoramiento continuo
)a comparacin con la competencia< solo nos a+udara a igualarlos< pero jam#s a
superarlos + a ser competitivos& ?e busco una nueva !orma de (acer bec(marBing<
"ue permitiera ser superiores< por lo "ue se llego a reconocer "ue esta teora
representa descubrir las mejores pr#cticas donde "uiera "ue e4istan&
Es un proceso de descubrimiento + aprendi-aje continuo< en el cual es de muc(a
importancia< el concepto de medicin + de comparacin& Puede aplicarse a todas
las !ases del negocio&&Es una (erramienta "ue nos a+uda a mejorar todos los
aspectos + operaciones del negocio< observando aspectos tales como la calidad<
"67
la productividad &+ el tiempo&
.' PROCESO DE &ENC,MARSING
Consiste en cinco !ases& Este se inicia con la !ase de planeacin < an#lisis<
integracin< la accin + madure-&&
1F !laneacin
aF Identi!icar "ue se va a someter a benc(marBing
bF Identi!icar compaGas comparables
cF 7eterminar el mHtodo para recopilacin de datos
$) (nlisis
aF 7eterminar la brec(a de desempeGo actual
bF Pro+ectar los niveles de desempeGo !uturos
cF Productividad (istrica
dF 2rec(a del benc(marBing
eF Productividad !utura
,F 1ntegracin
aF Comunicar los (alla-gos del benc(marBing
bF Establecer metas !uncionales
4) (ccin
aF 7esarrollar planes de accin
bF Implementar acciones espec!icas + supervisar el progreso
cF .ecalibrar los benc(marBs
5F #adure$
?er# alcan-ada la madure- cuando se incorporen las mejores pr#cticas de la
industria a todos los procesos del negocio< asegurando as la superioridad&
CO:C)8?IO:E?
'ctualmente las empresas se en!rentan a mercados globales "ue les presentan
retos cada ve- m#s grandes& 8no de los retos principales es el de la
competitividad< +a "ue no solo se en!rentan a empresas locales< sino "ue la
competencia se da entre empresas de todo el mundo& Para ser competitivos las
empresas recurren a diversas (erramientas "ue les permitan bajar sus costos<
"6
aumentar la calidad de sus productos< etc& entre estas (erramientas o !ormulas se
encuentra el benc(marBing
Podemos de!inir el benc(marBing como la estrategia "ue nos permite identi!icar
las mejores practicas de negocios entre todas las industrias reconocidas como
lideres< "ue al adaptarlas o implementarlas en nuestra empresa< nos permiten no
solo alcan-ar a la competencia directa< sino "ue no da una ventaja competitiva
ma+or a la de estas&
El estudio de benc(marBing< si es un (ec(o como un proceso constante + se
institucionali-a< nos servir# como una (erramienta "ue nos permita mejorar el
desempeGo de nuestro negocio al permitirnos identi!icar las mejores pr#cticas de
negocios entre las industrias lideres< de manera "ue seamos m#s competitivos&
A;t!"=:;6i!n
1& ?iendo "ue la sociedad es din#micaL esto es novedosa& @ue modi!ica sus
valores< costumbres< (#bitos< creencias< mHtodos de comunicacin< estructura
!amiliar etc&< es decir< no responde a modelos est#ticos& Entonces Npor "ue (a+
organi-aciones "ue se a!erran a ellosO<N no deberan ser modelos de
organi-aciones "ue aprendenD&O& 'rgumente su respuesta&
$& Cuales en su concepto< son los retos a lo "ue se ven en!rentadas las empresas
en los mercados globales& > "ue acciones deber# emprender esta para
en!rentarlos con H4ito&
,& E4pli"ue como se da el proceso de benc(marBing< es decir< "ue pasos deben
darse + "uien en la empresa debe llevar a cabo este proceso para su
implementacin&
4& Por "ue se a!irma "ue el proceso de benc(marBing se constitu+e en una
(erramienta "ue a+uda a aprender de uno mismo + de los dem#s& En "ue consiste
esta declaracin& E4pli"ue&
5& Enumere las ventajas competitivas "ue obtiene una empresa "ue lleva a cabo
un proceso de benc(marBing& @ue (erramientas utili-a una empresa la lograrla&
&iA:i!4r>5 r"6!m"ndd'
1& .ico& .&.& C2enc(marBing estratHgico + t#cticoD& Ediciones 6acc(i& 1996&
$& 3ermida& ;&'< .ico< .&.& C6arBeting para momentos de crisis + recesion C&
Ediciones 6acc(i& 1996&
,& *(uro5& )ester& C& CEl !uturo del capitalismoD& ;avier Aergara Editor& 1996
4& .obert C& Camp& 2enc(marBing< R Primera EdicinL 199,& R Editorial Panorama
Editorial< ?&'&
"6!
5& 6ic(ael ;& ?pendolini& 2enc(marBing< Primera Edicin< 1994& R Krupo Editorial
:orma&
6& 2engt Tarl]! ^ ?vante _stblom& R 2enc(marBing< Primera Edicin< 199,& R
Editorial ;o(n Jile+ ^ ?ons&
Art56;:!s:
1& 2enc(marBing 3o5 it is at 7eere& .obin >ale 2ergstrom&
$& 7o 5e reall+ understand 5(at benc(marBing is all aboutO ;im 6organ
,& 2enc(marBing 6arBeting /ocus< ?eptember 1996< pags& $4-$5&
4& 2enc(marBing risB can o!!set bene!its !or some companies< 7ave )encBus
5& 2usiness Insurance< ma+o 1996< P#g& 40&
Art56;:!s d" Int"rn"t&
1& 555&(er&itesm&m4RdgeRmanu!acturaRtpicosRbenc(marBing&(tm
$& 555& E!"m&org
,& (ttpIRR555&c"m&orgR
8'0 EMPOJERMENT GEm#!d"rmi"nt!H
"7#
1' Intr!d;66iCn
:ace como complemento de operacinali-aciones de cambio organi-acional<
como son la calidad total< reingeniera< + el justo a tiempo& Estas teoras< (an
brindado grandes aportes a la teora administrativa actual< pero tambiHn (an
!racasado en algunas empresas en virtud de "ue carecen de algo esencial< algo
"ue no se da en la vida real de una empresaI Cpersonas con aptitudes y actitudes
superiores comprometidas con la organi$acinB.
Empo5erment es una !iloso!a< una nueva !orma de administrar la empresa "ue
integra todos los recursos< capital< manu!actura< produccin< ventas<
mercadotecnia< tecnologa< e"uipo + a su gente etc&< (aciendo uso de
comunicacin e!ectiva + e!iciente para lograr as los objetivos de la organi-acin&
Como teora visionaria "ue es< se pro+ecta a desarrollar en los colaboradores de
una empresa no solo una aptitud de trabajo en e"uipo sino tambiHn una actitud de
sinergia< en donde el colaborador se encuentra C !acultadoD para llevar a cabo sus
actividades productivas + tambiHn para tomar decisiones en el trabajo mismo&
C!m#"t"n6is:
1& C!acultadoD para llevar a cabo sus actividades productivas + tambiHn para
tomar decisiones en el trabajo mismoD&&
$& Capacidad para conocer in!ormacin de la empresa< lograr generar
con!ian-a< + evitar "ue esta< pueda causar situaciones de desajuste
provocadas por el !ondo + la !orma de la misma in!ormacin&
,& 3abilidad para crear bienestar + seguridad en toda la organi-acin< a+udar
a las personas a ser m#s responsables< a estimularlas para actuar como si
!ueran dueGas de la empresa&
4& Capa- de lograr mejoramiento de los procesos productivos con ocasin de
"ue los colaboradores trabajan en e"uipoL 8n !ortalecimiento del sentido de
sinergia en todos los miembros de la organi-acin +< por 9ltimo< 8na mejor
calidad en la toma de decisiones de la empresa&
aF Para tomar decisiones "ue estHn relacionadas con m trabajo + mi grupo de
trabajo< sentir "ue lo "ue (ago es realmente importante< + contribuir con
ideas innovadoras&
2' Prin6i#:"s #s!s d": Em#!9"rm"nt
2'1' COMPARTIR LA IN(ORMACI$N CON TODOS LOS MIEM&ROS DE LA
ORGANIZACI$N
?us supuestos son los siguientesI
'F La informacin es la primera lla,e para facultar a las personas y las
organi$aciones
"7"
Compartir la in!ormacin administrativa con los colaboradores de una
organi-acin< no resulta destructivo en tanto estos se encuentren no solo
capacitados para interpretar sino tambiHn para poder manejar adecuadamente la
in!ormacin de la organi-acin&
bH !ermite a los empleados entender la situacin actual en t.rminos claros
)a in!ormacin es poder< es mu+ normal "ue la gerencia proteja la in!ormacin
para "ue el status "uo de la organi-acin + el de la gerencia misma< no se vea
a!ectado
cF Es la manera de crear confian$a en toda la organi$acin
)a con!ian-a no crea solamente con saber la in!ormacin de una organi-acin<
e4isten otras variables "ue in!lu+en en el !actor con!ian-a del personal& Conocer la
in!ormacin de la empresa puede generar con!ian-a< sin embargo tambiHn puede
causar situaciones de desajuste provocadas por el !ondo + la !orma de la misma
in!ormacin
dH (cabar con el modo de pensar "err*uico tradicional
Esto de un CcolaboradorD no es !#cil ni muc(o menos r#pido< sus costumbres +
conocimientos lo (an ad"uiridos mediante muc(os aGos + e4periencia& *ratar de
cambiar una jerar"ua por personas o cHlulas auto-dirigidas lleva tiempo +
es!uer-o&
eF (yuda a las personas a ser ms responsables
*ener solamente colaboradores C+D en una organi-acin es di!cil de creer< las
organi-aciones se con!orman no solo de individuos C+D sino tambiHn de C4D< +
curiosamente en ocasiones e4isten mas C4D "ue C+D& )a responsabilidad ser#
recibida con un serio compromiso por los C+D< empero ser# rec(a-ada por los C4D&
!F Las estimula para actuar como si fueran dueas de la empresa
Cuando el soporte gerencia de una organi-acin< comparte la in!ormacin con sus
colaboradores< estos se sienten parte de la toma de decisiones< generando ese
sentimiento de Cser propietarioD de su organi-acin&
2'2' AUTONOM-A POR MEDIO DE (RONTERA
aF Se basa en informacin compartida
Ciertamente< el colaborador tiende a incrementar su capacidad de atencin al
cliente cuando se encuentra in!ormado< mejorando as el Cmomento de verdadD&
'dem#s cuando la in!ormacin se comparte sobre todo en las plata!ormas de
servicio< se acaba el modelo productivo Cpor tareasD< el cual es suplantado por el
de CprocesosD< en donde todos los colaboradores est#n capacitados para reali-ar
"72
cual"uier proceso en la plata!orma de servicios& )a in!ormacin compartida es
precisamente< la llave de una poli!uncionalidad e!ectiva&
bF (clara la ,isin con la retroalimentacin de todos
Proporciona a sus colaboradores la in!ormacin Egenerada por el mismo sistemaF<
"ue servir# para mejorar cada ve- el servicio al cliente
cF (yuda a traducir la ,isin en papeles y metas
Cuando la misin + la visin de una organi-acin est#n claramente de!inidas para
todos los miembros de una organi-acin< el momento de verdad se puede llevar a
cabo con e!ectividad& @ueda totalmente claro "ue el papel del soporte gerencial
ser# el comunicar + culturi-ar por medio del planeamiento estratHgico< la misinR
visin en cada uno de los colaboradores&
dF Define ,alores y reglas "ue sustentan las acciones deseadas< cuando los
valores son claros las decisiones se !acilitan
El empo5erment sostiene "ue los mejores motivadores son los !actores
intrnsecos< por"ue generan una gestin de automotivacion + autolidera-go en el
colaborador< es por eso "ue se vale de los Cvalores organi-acionalesD< los cuales
no deben ser de!inidos por la gerencia< sino por todos + cada uno de los
colaboradores de la organi-acin&
eF Desarrolla estructuras y procedimientos *ue facultan a las personas
Cuando se comparte la in!ormacin se desarrollan las estructuras< esto por cuanto
!acilita la toma de decisiones ampliando as las !ronteras de accin del
colaborador& Por ende< los procedimientos productivos se reali-aran de !orma mas
e4pedita&
2'0 REEMPLAZAR LA JERAR)U-A CON E)UIPOS AUTODIRIGIDOS
aF )os e*uipos facultados pueden &acer ms *ue indi,iduos facultados
El empo5erment sostiene "ue la concepcin de desempeGo en grupo o
desempeGo individual debe desaparecer as como su evaluacin& El trabajo en
e"uipo o!rece al cliente un servicio m#s e!iciente + e!ica-< en donde e4iste un
enorme compromiso con el proceso total de atencin al cliente& 'simismo la
evaluacin del desempeGo no puede ser individual< el desempeGo se debe evaluar
por resultados< sin e4cusas< en donde todos los participantes del proceso tendr#n
total responsabilidad sobre el mismo&
bF )os empleados no empie$an sabiendo como traba"ar en e*uipos autodirigidos
El empo5erment es una operacionali-acion de cambio para el largo pla-o< la
induccin "ue se debe (acer en cada uno de los colaboradores "ue participaran
"73
no acaba nunca& E4iste en la mente de las personas una cultura "ue en ocasiones
no les permite comprender el proceso de trabajar en e"uipo& '"u es donde entra
la importancia de una e!iciente gestin de parte del CmanagerD del empo5erment<
"ue se encargara de e4plicar sus pasos para una mejor operacionali-acion&
cH La insatisfaccin es un paso natural del proceso
Como es de suponer< teora como esta su!ren un !uerte c(o"ue con la mente de
las personas< la resistencia al cambio siempre e4iste en una organi-acin + lo
9nico "ue se puede (acer con ella es minimi-arla& Es natural "ue los
colaboradores vean amena-ado su statu "uoL con!ormado por !actores
personales< incertidumbre< resentimiento entre otros& )o m#s importante a"u es
"ue la insatis!accin generada por la resistencia al cambio del colaborador< se
debe controlar mediante mecanismos "ue lo sensibilicen al cambio
dF )l compromiso y el apoyo tiene *ue ,enir desde la cumbre de la organi$acin&
El cambio de mentalidad debe darse desde el nivel gerencial + (asta la plata!orma
de la empresaL si los responsables no est#n comprometidos con la
operacionali-acion< es obvio "ue esta no podr# darse en los dem#s niveles
organi-acionalesL el compromiso debe darse en !orma integral< pero recae sobre el
soporte gerencial iniciar la gestin de cambio&
0' V"ntBs d": "m#!9"rm"nt
8n programa de empo5erment o!rece algunas ventajas tales comoI
1& El mejoramiento de los procesos productivos con ocasin de "ue los
colaboradores trabajan en e"uipoL
$& 8n !ortalecimiento del sentido de sinergia en todos los miembros de la
organi-acin +< por 9ltimo<
,& 8na mejor calidad en la toma de decisiones de la empresa
Esta teora enri"uece la teora administrativa< empero< los supuestos "ue la
sustentan< con!orman su principal debilidad& El (ec(o de pensar "ue todas las
organi-aciones cuentan con colaboradores C+D< es pensar en algo utpico&
El comportamiento organi-acional individual + de grupo se caracteri-a por ser
totalmente di!erente de organi-acin a organi-acin + de individuo a individuo< es
por eso "ue una CrecetaD como esta< no necesariamente !uncionara en todas las
empresas en "ue se implemente< dada la diversidad de !actores "ue in!lu+en en su
!uncionamiento + sus principales supuestos "ue tienden a desacreditar su
!uncionamiento&
Es por eso "ue (o+< una de las teoras "ue se considera ser# la sucesora del
empo5erment esI la administracin por ,alores< sea esta como mecanismo del
cual se vale el gestor de empresas paraI preparar a su organi-acin + a los
recursos (umanos "ue la !orman con aptitudes + actitudes superiores mediante
"74
valores organi-acionalesL en pro de lograr el objetivo principal de toda
operacionali-acion de cambioI alcan-ar una ventaja competitiva en el mercado de
bienes + servicios&
Empo5erment E!acultarF
CEs el (ec(o de delegar poder + autoridad a los empleados< as como el de
con!erirles el sentimiento de ser dueGos de su propio trabajo< generando una
energa inspiradora "ue aumente el H4ito + satis!accin de los empleadosD&
C@ue busca la gente de una organi-acin "ue tenga empo5ermentD
5& *omar decisiones "ue estHn relacionadas con mi trabajo + mi grupo de
trabajo
dF ?entir "ue lo "ue (ago es realmente importante
bF Contribuir con ideas innovadoras
cF *ener los recursos + las (abilidades necesarias para (acer mi trabajo
.esultados del empo5erment
aF )as personas se sienten dueGas de sus puestos + dedican su energa en
generar trabajos de calidad superior
bF )as personas mas cercanas al trabajo toman decisiones + resuelven sus
problemas
cF )as personas se es!uer-an por mejorar continuamente los productos +
servicios
C )os lideres con empo5erment se ven as mismo mas como entrenadores<
apo+adores + !acilitadores< "ue como lideres "ue controlan< toman decisiones o
generan ideasD&
A;t!"=:;6i!n
1& ?e encuentra C!acultadoD para llevar a cabo sus actividades productivas +
tambiHn para tomar decisiones en el trabajo mismoD& E4pli"ue esta a!irmacin&
$& Para conocer in!ormacin de la empresa< la cual puede generar con!ian-a< sin
embargo tambiHn puede causar situaciones de desajuste provocadas por el !ondo
+ la !orma de la misma in!ormacin& 'rgumente esta declaracin&
,& Capacidad para crear con!ian-a en toda la organi-acin< a+udar a las personas
a ser m#s responsables< a estimularlas para actuar como si !ueran dueGas de la
empresa& E4pli"ue como debe el administrador lograr "ue esto se realice&
4& E4pli"ue una empresa lograI aF un mejoramiento de los procesos productivos
"75
con ocasin de "ue los colaboradores trabajan en e"uipoL bF un !ortalecimiento del
sentido de sinergia en todos los miembros de la organi-acin +< cF una mejor
calidad en la toma de decisiones de la empresa&
5& 7e donde considera usted< debe venir el compromiso + apo+o para implementar
un proceso de empoderamiento en la empresa& > como debe darse este&
&iA:i!4r>5
1' 7ennis ;a!!e& C+ntia ?cott& CComo crear Empo5ermentD&
http://www.el-castellano.com/
http://www.puntolog.com/
LECTURA COMPLEMENTARIA
El empoderamiento es una tecnologa "ue descansa en di!erentes (abilidades + tecnologas
gerenciales< tales como la delegacin de autoridad< el lidera-go o la gestin del conocimiento& 3a
tenido un papel importante en incorporar el lado (umano del cambio a procesos complejos como la
reingeniera o la garanta de calidad&
?u otro antecedente< esta ve- m#s reciente es el en!o"ue participativo< sobre todo en cuanto al
trabajo con e"uipos autodirigidos& )a !iloso!a del empoderamiento< en cuanto al trabajo en e"uipos
toma en cuenta pr#cticamente todo lo "ue de bueno tiene ese en!o"ue&
El otro aporte importante viene dado por la gestin del conocimiento< una tecnologa gerencial "ue
pone en el primer plano la utili-acin inteligente de la in!ormacin por las organi-aciones + por los
individuos "ue la componen&
)os tres puntos "ue mencionamos anteriormente tienen algo en com9nI el trabajo con las personas
+ esa es la direccin "ue sigue el empoderamiento< o sea< dotar al personal de autoridad +
conocimientos + en !uncin de ello otorgarles poder de decisin sobre la actividad "ue reali-an&
3asta a"u una primera idea< pero (a+ varias cosas m#s&
PRECISANDO DETALLES
Aarias de las m#s !amosas tecnologas gerenciales Ecalidad total< reingeniera de procesos<
desarrollo organi-acional< etc&F (an e4perimentado un rotundo !racaso cuando las (abilidades<
e4periencias< sentimientos + actitudes del personal de la organi-acin objeto no (an estado a la
altura de lo "ue demanda el cambio pro+ectado& )amentablemente (an ignorado el lado (umano
del cambio + eso cuesta&
?e puede decir "ue muc(os !actores claves de la gerencia moderna est#n !altando& Podemos
mencionar algunos a manera de ejemploI aptitud< actitud< compromiso< conocimientos< (abilidad<
autoridad< comunicacin< etc& El empoderamiento trata de resolver estas carencias integr#ndolas
en un solo programa de accin&
T)U3 PERSIGUE ENTONCES EL EMPODERAMIENTOU
El empoderamiento intenta (acer un cambio en situaciones como las e4plicadas anteriormente< de
"76
manera "ueI
a gente tenga la autoridad su!iciente para desarrollar a plenitud su trabajo<
posea acceso amplio a la in!ormacin "ue re"uiera<
stH (abilitado para anali-ar + solucionar problemas + pueda e!ectivamente tomar las
decisiones al respecto<
Este preparado para trabajar en e"uipo + (a+a desarrollado las actitudes + aptitudes para
(acerlo bien<
se sienta comprometido con la organi-acin + con su trabajo para lo cual debe (aber
participado en la creacin de su estrategia<
reciba una compensacin en !uncin de su desempeGo + sienta con!ian-a en sus lderes&
Como se podr# apreciar esto implica una nueva cultura m#s cerca de la gerencia por valores "ue
del propio empoderamiento< pero vale la pena intentarlo&
EMPODERAMIENTO 1 SISTEMAS DE SALUD
)os sistemas de salud son organi-aciones e4traordinariamente !avorables a cual"uier proceso de
empoderamiento< siempre "ue por supuesto se (aga bien (ec(o& ' continuacin algunas de las
ra-ones "ue justi!ican esta a!irmacin&
6#s del 9%P de las personas "ue trabajan en las instalaciones de salud interact9an
directamente con los usuarios< lo cual otorga a esta actividad una signi!icacin notable en
cuanto a la participacin (umana< al punto "ue dic(as instalaciones se catalogan como
servicios altamente intensivos en personalidad&
E4isten otras actividades de servicio altamente intensivas en personalidad< pero la salud es
la 9nica donde el usuario es un en!ermo o una persona sana< preocupado por su salud +
por tanto la atencin "ue (a+ "ue dispensarle tiene "ue ser muc(o m#s personali-ada<
convincente< inteligente< + creativa "ue en cual"uier otro tipo de servicio&
8n porcentaje alto de los trabajadores de la salud< posee una cali!icacin pro!esional + por
tanto cuenta con un alto potencial para generar ideas e innovaciones< trabajar en e"uipo
autodirigidos + asimilar tHcnicas complejas como las de an#lisis + solucin de problemas&
Esta cualidad representa adem#s una limitante para dirigirlos mediante mHtodos de orden
+ mando&
)as acciones encaminadas a resolver los problemas de salud inclu+e adem#s de sus
trabajadores< al paciente< a sus !amiliares< a la comunidad + a los !uncionarios +
trabajadores de todos a"uellos sectores "ue tienen un papel espec!ico en di!erentes
determinantes + condicionantes de la salud& Esto signi!ica "ue el rango de personas sobre
las cuales (a+ "ue in!luir sea mu+ amplio< variado + multisectorial&
)os sistemas de salud est#n !ormados por actividades mu+ diversas en cuanto a tipos de
servicios "ue o!recen< tecnologas "ue utili-an< especialidades de sus ejecutores< procesos
+ microprocesos "ue se ejecutan simult#neamente + "ue incluso se contradicen<
actividades "ue se repiten o "ue dejan de (acerse< riesgos para el "ue presta el servicio +
para el "ue lo recibe + muc(as m#s& *odo esto (ace mu+ compleja la posibilidad de "ue la
alta direccin llegue a conocer< analice + resuelva con e!iciencia el enorme surtido de
!allas< problemas< e insu!iciencias "ue se producen + "ue encarecen el servicio +
perjudican su calidad&
"77
&ASES 1 M3TODOS DEL EMPODERAMIENTO' LIMITACIONES
?EI? I7E'? 2`?IC'?
?iguiendo esta lnea de pensamiento< (aremos una caracteri-acin de las principales (abilidades<
tHcnicas + mHtodos empleados en el empoderamiento la cual se completar# al tratar las
dimensiones o aspectos del empoderamiento en la 'dministracin en salud& :tese "ue todas
est#n relacionadas con las personas + con el otorgamiento de poder + ambos est#n vinculados al
sistema de valores&
1' LIDERAZGO PARTICIPATIVO
El problema a(ora es ser capa- de conducir a los dem#s< d#ndoles poder en ve- "ue "uit#rselo& El
lder contempor#neo tiene la (abilidad de crear a su ve- un sistema de lidera-go abierto<
compartido + descentrali-ado< cu+a base principal son los e"uipos autodirigidos& Para ello
comunica< vende ideas< crea compromiso< con!a en las personas< logra "ue con!en en Hl + les
permite "ue se realicen< al mismo tiempo "ue contribu+en al alcance de las metas de la
organi-acin& CLos nue,os lderes crearan una ar*uitectura social y un sistema de apoyo *ue
permita a muc&as otras personas tener .2ito y con,ertirse en lderes
2' COMPROMISO
3acer "ue las personas se sientan dueGos de su trabajo< identi!icados con la misin + visin de la
organi-acin + dispuestos a poner todo su talento + capacidad para el logro de los objetivos
estratHgicos + operacionales de esta& El compromiso genera lealtad< perseverancia + sentido de
pertenencia& )ograr el compromiso es di!cil pues est# precedido de "ue las personas comprendan<
crean< asimilen e incorporen a sus propios valores los de la organi-acin&
0' GESTI$N DEL CONOCIMIENTO
Es muc(o m#s "ue la cl#sica capacitacin + los cursos por los cursos& Es dar acceso a la
in!ormacin< preparar a las personas para el cambio< (abilitarlos para el ejercicio del poder + la
toma de decisiones< crear una cultura de calidad + de orientacin al cliente< entrenar en (abilidades
interpersonales + crear una adiccin a la innovacin< el cambio + el desarrollo& Es adem#s un
ambiente donde se tiene la capacidad de atraer el talento + sobre todo de conservarlo<
comprometerlo + obtener el m#4imo de sus posibilidades&
CLas organi$aciones slo aprenden a tra,.s de indi,iduos *ue aprenden. )l aprendi$a"e indi,idual
no garanti$a el aprendi$a"e organi$acional3 pero no &ay aprendi$a"e organi$acional sin aprendi$a"e
indi,idual
.' TRA&AJO EN E)UIPO
Esto implica la posibilidad de diagnosticar< anali-ar + solucionar problemas en el punto m#s
cercano a donde estos se producen + precisamente por las personas con ma+or probabilidad de
conocerlos mejor + decidir m#s acertadamente& :o es el simple problema de Creunirse para ver
problemasD& .e"uiere al menos tres condicionesI "ue las personas estHn preparadas para trabajar
de esa !orma< "ue "uieran (acerlo + "ue tengan la autoridad para poner en pr#ctica lo "ue decidan
5& COMUNICACI$N
En un sistema de relaciones abierto como el "ue se plantea< es necesario renovar los mecanismos
de comunicacin& ?e pasa a(ora de la cl#sica comunicacin sujeto-objeto a la de sujeto-sujeto
re!lejo del cambio "ue se produce desde los mecanismos de orden + mando (acia los en!o"ues
participativos& ?i tomamos en cuenta "ue las buenas ideas pueden surgir en cual"uier lugar + nivel
de la organi-acin + "ue esta no puede vivir sin a"uellas< los mecanismos de in!ormacin tienen
"7
"ue ser entonces m#s directos< r#pidos e interactivos& )as nuevas tecnologas de la in!ormacin
sirven de soporte a estos cambios< pero pueden ser insu!icientes si no pasan primero por la cabe-a
de las personas&
/' COMPENSACI$N DEL DESEMPEVO
Es algo m#s "ue pagar un salario& Es crear mecanismos para reconocer la calidad del trabajo + la
contribucin (ec(a por las personas a la organi-acin + a sus metas& Es lograr "ue lo "ue recibe a
cambio estH en justa correspondencia con su aporte< eleve su autoestima< desarrolle su sentido de
pertenencia< lo digni!i"ue socialmente + le permita mejorar su calidad de vida&
PERO< A VECES NO RESULTA
3a+ condiciones subjetivas< organi-ativas< de lidera-go o disciplinarias< cu+a e4istencia (ace
pr#cticamente imposible poner en pr#ctica el empoderamiento< por muc(o "ue se es!uercen sus
organi-adores por lograrlo& )o principal es "ue esa tecnologa gerencial entra en contradiccin con
tales condiciones + de no ser cambiadas< nada puede (acerse& 6encionaremos las "ue
consideramos m#s importantes&
Organi-aciones con es"uemas mu+ centrali-ados de gestin
:iveles mu+ bajos de cultura organi-ativa
?istemas e4cesivamente estructurados + con vocacin de estabilidad
2ajo nivel de con!ian-a mutua entre dirigentes + trabajadores
Carencia de una cultura (acia la calidad + el cliente
)deres no interesados en temas de este tipo
InterHs en (acerlo< pero evitando "ue se introdu-can muc(os cambios
InterHs en (acerlo< pero slo parcialmente
3#bitos de indisciplina !uertemente arraigados en el personal
LAS TRES DIMENSIONES DEL EMPODERAMIENTO EN LA ADMINISTRACION EN SALUD
El empoderamiento en los sistemas de salud debe dirigirse en tres direccionesI
1& )os dirigentes< pro!esionales + empleados en general "ue trabajan dentro de las
organi-aciones prestatarias de servicios de salud + "ue planean< organi-an<& ejecutan +
controlan las di!erentes !acetas de los procesos de asistencia mHdica&
$& )os "ue utili-an los servicios de salud estHn en!ermos o no< + sus !amiliares como
participantes activos del proceso de salud + por tanto !actores determinantes en los
resultados&
,& )os miembros de la comunidad< lo "ue inclu+e a la poblacin en general + a los dirigentes
+ trabajadores de las organi-aciones "ue dentro de la comunidad pueden in!luir de alguna
manera en los resultados de la salud&&
EMPODERAMIENTO DEL PERSONAL
El empoderamiento del personal est# orientado (acia dentro de la organi-acin& Es el problema +a
viejo de (acer "ue las personas (agan< pero esta ve- dot#ndole de las posibilidades reales para
ello&
?e trata de "ue los trabajadores + sobre todo los e"uipos tengan la posibilidad de actuar por su
cuenta< de in!luir< de decidir sobre las condiciones< !ormas + mHtodos del trabajo en una b9s"ueda
"7!
constante de alcan-ar desempeGos superiores orientados a la visin< misin< objetivos + valores de
la organi-acin& Esto implica resolver la ma+or parte de las condiciones planteadas en el inciso
denominado seis ideas bsicas presentadas anteriormente& .ecomendamos repasarlo&
Es una nueva cultura< "ue implica ceder poder por a"uellos "ue no conciben vivir sin el + aceptar
poder por parte de otros "ue a lo mejor son m#s !elices sin el&
El empoderamiento de personal genera una nueva cultura< es de (ec(o otra cultura& Es una !orma
natural de ac(atar las estructuras organi-ativas< simpli!icar los procesos< (acer atractiva la
organi-acin para las personas "ue trabajan en ella< descubrir + solucionar m#s r#pidamente los
problemas< desarrollar nuevos lderes + llevar el poder (acia donde mejor pueda ser usado< todo lo
cual bene!icia a la organi-acin< a los clientes + a la sociedad& Es una !orma de probar "ue nadie
tiene el monopolio de las ideas&
*odo lo anterior puede resultar solamente pura poesa gerencial< si se (ace a medias< si se le
intercalan miedos< preocupaciones + descon!ian-as + si no e4iste previamente una planeacin
estratHgica (ec(a + comprendida entre todos + por todos< "ue es el marco "ue permite a cada cual<
conocer la direccin (acia donde debe conducir sus movimientos&
EMPODERAMIENTO DE PACIENTES
)os servicios de salud tienen la particularidad de "ue sus clientes !orman parte activa en la
reali-acin de ese proceso& .ealmente< sin la contribucin del paciente< dic(o proceso est#
incompleto + en muc(as ocasiones no es posible su reali-acin& Pens#ndolo bien< el concepto de
CpacienteD no re!leja realmente esa interaccin< tan deseada como necesaria&
LA CONTRI&UCI$N DEL CIUDADANO A SU SALUD
El empoderamiento de paciente trae a primer plano el papel principal "ue puede este desempeGar
para mejorar su calidad de vida< evitar complicaciones + reducir los costos individuales + sociales
relacionados con su en!ermedad& Es tambiHn una !orma de dar poder< pero en este caso
descansando en tres pilares !undamentalesI
1& )a preparacin psicolgica (acia una conciencia positiva del auto cuidado
$& El reconocimiento de sus derec(os en tHrminos de las decisiones sobre salud&
,& )a in!ormacin< la preparacin !sica + el entrenamiento necesarios para "ue pueda ejercer
ambas cosas&
El empoderamiento de pacientes cubre todo el e4pediente de personas con problemas potenciales
o reales de salud + llega a su valor m#4imo en los casos de en!ermedades curables de larga
duracin< patologas crnicas + problemas de discapacidad& 6uc(os especialistas consideran "ue
esta preparacin de las personas debe empe-ar desde la enseGan-a primaria + "ue se necesita
una Ctransformacin de nuestras llamadas clases de salud en e2periencias *ue promue,an de
forma genuina el incremento del auto cuidado3 el auto descubrimiento y las oportunidades para
&acer un control superior de la propia ,idaB
Pero tiene "ue ver tambiHn con darles la posibilidad de intervenir m#s activamente en las
decisiones sociales + comunitarias "ue determinan la salud& C)l empoderamiento de los
ciudadanos est creciendo. Las ms importantes metas de la reforma en salud no estn slo
encaminadas a me"orar la salud de la poblacin3 sino tambi.n a incrementar la participacin de los
ciudadanos en el proceso de toma de decisiones y en la responsabilidad por su salud. Ho es
sorprendente entonces *ue la cuestin de los derec&os de los pacientes sea un tema en constante
ascenso.B
El empoderamiento de pacientes no es un trabajo limitado a la actividad del mHdico< su campo es
muc(o m#s amplio + tiene "ue ver con la promocin de salud< el marBeting en salud< el trabajo
comunitario< la actividad de los maestros< el papel de los medios + en los 9ltimos aGos la
"#
incorporacin de Internet
El empoderamiento de pacientes contribu+e a "ue la personaI
'suma una responsabilidad ma+or sobre su en!ermedad + dependa menos de otros&
7esarrolle una cultura (acia estilos de vida "ue le sean m#s !avorables< respetando las
restricciones "ue le (an sido indicadas&
Cono-ca a pro!undidad sus medicamentos< e!ectos secundarios< interacciones
indeseables< rigurosidad o !le4ibilidad en su empleo + variantes de dosi!icacin en ciertas
condiciones
'prenda a prevenir los problemas "ue puedan present#rsele< a reconocerlos si ocurrieran +
como obtener a+uda si le !uera necesario&
?epa como + por"ue son sus dietas< aprenda + realice sistem#ticamente las actividades
!sicas indicadas + disponga de los conocimientos + (abilidades b#sicas para medir su
propio avance&
Kane en autocon!ian-a + tenga la posibilidad de sentirse m#s pleno
Entre en contacto con pacientes con situaciones similares< compartan ideas< se aconsejen
respectivamente + (agan actividades sociales de conjunto Eclubes de abuelos< grupos de
diabHticos< etc&F
?us e!ectos son notables en los casos de personas "ue padecen en!ermedades de larga duracin<
curables o no< patologas crnicas< o simplemente (an tenido la oportunidad de llegar a la tercera
edad& Kenera con!ian-a + autonoma en los pacientes< in!lu+e positivamente en sus !amiliares<
reduce la carga de mHdicos + en!ermeras + alivia los costos sociales de los sistemas de salud&
""
8'. GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
C!m#"t"n6is:
1& Capacidad para instituir en las instituciones de salud< el mejoramiento contin9o
de la calidad + de la productividad como una !orma de trabajo + de vida a partir de
un proceso de pe"ueGas mejoras da a da con la participacin de todos los
estamentos de la institucin&
$& Capa- de reconocer "ue el mejoramiento de la calidad es la "ue determina el
H4ito o !racaso de las actividades (ospitalarias& Para lograrlo< se debe impulsar el
grado de compromiso de todos los estamentos de la institucin&
,& 3abilidad para aceptar "ue la calidad es din#mica + cambia con el tiempo& Por
esto< el administrador debe estar atento a la !orma como evolucionan las
necesidades de los clientes potenciales + poder estar en capacidad de preverlas&
4& Capacidad para diseGar indicadores de calidad en la empresa< "ue puedan ser
alcan-ables + realistas& E irlos mejorando con el tiempo
5& Capa- de establecer un sistema de garanta de calidad< de tal !orma "ue se
pueda atender la demanda de un servicio o de un producto por parte del cliente&
Aeri!icando la calidad del producto o servicio< midiendo el nivel de e!iciencia + la
entrega al usuario&
1' C!n6"#t! d" 6:idd
El control de calidad es una misin importante en las instituciones de salud + un
elemento !undamental de su cultura corporativa& ?e debe entender la calidad
como la satis!accin oportuna de las legtimas necesidades del paciente< la !amilia
+ la comunidad por el cliente propio + de los organismos de salud& En este (ec(o
el control de calidad cobra muc(o sentido en el manejo del recurso (umano + en
las actividades desarrolladas con calidad a partir del clima organi-acional de la
institucin
)as instituciones de salud deben instituir el mejoramiento continuo de la calidad +
de la productividad como una !orma de trabajo + de vida a partir de un proceso de
pe"ueGas mejoras da a da con la participacin de todos los estamentos de la
institucin&&
?e re"uiere "ue los (ospitales + las instituciones de salud< tengan como eje de
accin la calidad< interpretada como el grado de ajuste "ue e4iste entre las
necesidades de los pacientes< administrativos + pro!esionales de la salud en
general + la !orma como se brindan los servicios&
7entro de esta ptica se evidencia !#cilmente "ue el !actor de calidad es el "ue
determina el H4ito o !racaso en las actividades (ospitalarias + por lo tanto<
depende del grado de compromiso de todos los estamentos de la institucin&
"2
Igualmente< el concepto de calidad es din#mico + cambia con el tiempo por"ue
depende de la !orma cmo evolucionan las necesidades de los clientes
potenciales + de los re"uerimientos "ue se generan en el transcurso del tiempo& El
concepto de calidad ad"uiere la dimensin de bien social& Por ello se (abla de
calidad de vida< calidad del entorno + calidad del trabajo
)a !ortale-a de la calidad total est# basada en la educacin< la capacitacin< el
comportamiento + participacin de los recursos (umanos en la unin de es!uer-os<
en el trabajo del grupo< en la cooperacin + en el buen desempeGo de todos los
estamentos& N@ue estamos (aciendo al respectoO NPor dnde iniciarO&
-@ue indicadores de calidad observa usted en su institucinO
$& Sist"m d" 6:idd t!t: "n ": trAB!
Este sistema se estructura en los siguientes pilaresI
!rimero la calidad de la institucinI *odas las tareas de las instituciones de salud
deben (acerse bien< con el compromiso de todas las personas + con proceso de
autoevaluacin permanente
/rientacin &asta el paciente: ?atis!accin de las necesidades del clienteI
paciente< !amilia< comunidad< grupos de trabajo< (acia la calidad total
#ane"o de la informacin pertinente: )a in!ormacin + general< los sistemas de
comunicacin deben cumplir !unciones de singular trascendencia + eliminar la
incertidumbre por la distorsin de la in!ormacin&
Respecto a la persona como filosofaI 'provec(amiento m#4imo de las
potencialidades del personal&
Sistema total de control de calidadI Karanta de calidad< programas de personal<
crculo de calidad + e"uipo de calidad gerencial&
Escriba la !orma cmo se tiene en cuenta los anteriores elementos en una
institucinI
$&1 Los crculos de calidad' Est#n constituidos por grupos pe"ueGos de una misma
#rea de trabajo< "uienes se re9nen permanentemente< una ve- por semana para
resolver problemas re!erentes al trabajo + acordar conjuntamente planes de
accin& 2#sicamente utili-an estos pasosI
$,
P:n"rI
1 Planteamiento de problemas
$ 'n#lisis del problema de la situacin actual
, 'cuerdo sobre lo esperado&
23
+unic6 (alindo *ourdes. 7/undamentos de )dministracin4. Editorial &rillas. 2##4.
"3
4 /ijacin de objetivos&
5 7eterminacin& 7e "uienO< 7ondeO< @ueO
6 Cu#lesO > como
,6"r:
1 ?eleccin de alternativas&
$ Ejecucin de las medidas tomadas&
, 'provec(amiento de recursos&
C7"L;"r
1 7eterminacin de est#ndares de calidad&
$ Con!rontacin del resultadoI
, Constatacion con est#ndares de calidad
7ialogue con los compaGeros sobre la !orma cmo se organi-aran crculo de
calidad en su institucinI
$&$ )l sistema de garanta de calidad& Es un programa gerencial + le !acilita
mantener la calidad en sus productos + servicios con base en principios tales
comoI
1 *odo !uncionario de la institucin debe reconocer la importancia de la
calidad + el nivel en la prestacin de los servicios&
$ *odas las personas deben tener claridad en la !orma de desarrollarlas&
, *odas las personas deben ser ejemplos de responsabilidad + ejercicio Htico&
El sistema de garanta de calidad se inicia cuando la institucin recibe la demanda
de un servicio de un producto por parte del cliente& )a institucin c(e"uea la
calidad del servicio< mide el nivel de e!iciencia + lo entrega al usuario& ?e puede
dar las siguientes actividades de garanta de calidadI
7iseGo de calidadI
1 Planear&
$ *oma de decisiones&
, Control de in!ormacin
Control de procesoI
1 Establecimiento de mHtodos&
"4
$ Preparacin de est#ndares de calidad&
, Control de la prestacin de servicios
?upervisin del servicioI
1 'cciones de supervisin
$ 'plicacin de normas&
, .etroalimentacin
'n#lisis de reclamosI
1 29s"ueda de las causas
$ 7el reclamo& ?eleccin de medidas correctivas&
E4amen de calidadI
1 Evaluacin del servicio&
$ 6edicin del nivel de satis!accin&
Por ejemplo< e4pli"ue la !orma cmo se garanti-a la calidad en una institucin de
saludI
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
GARANT-A DE LA CALIDAD EJEMPLOS
7iseGo de calidad
Control de proceso
?upervisin del servicio
'n#lisis de reclamos
E4amen de calidad
"5
$&, )l programa de personal& Pretende !acilitar la capacitacin re"uerida para
garanti-ar la calidad del servicio + el mejoramiento del desempeGo del cargo< a
travHs de acciones de supervisin< asesora< cursos sesiones de entrenamiento&
)o programa de capacitacin para el personal acorde con las polticas de
renovacin + cambio del (ospital preparan el ambiente para los planes !uturos<
garanti-an la calidad + previene posibles !allas
$&4 #andamientos de control de calidad& En resumen e4isten ciertos principios "ue
pueden conservar + !ortalecer la calidad de las institucionesI
Mndmi"nt!s d": 6!ntr!: d" 6:iddI
1 :o trasladar la responsabilidad a otros&
$ Clasi!icar est#ndares de calidad&
, Prevenir errores + evitar "ue se repitan
4 *ener claridad de los problemas prioritarios
5 3acer las cosas bien desde el principio
6 :o bajar la guardia
0 En!ocar su trabajo (acia la per!eccin + mejoramiento
1 *ener visin prospectiva< es decir pro+ectar las acciones (acia el !uturo con
mente visionaria
0' C!m! d"srr!::r : 6:idd d" :!s s"r=i6i!s d" : instit;6iCn
Evidente "ue la calidad es la clave para poder competir con H4ito en las
instituciones (ospitalarias
?e proponen algunos pasos para mejorar la calidadI
0'1 Definir la estrategia del ser,icio a la comunidad3 la familia o al paciente& En la
descripcin de lo "ue usted "uiere o!recerle al paciente& ?e debera describir en
menos de 1%% palabras una propuesta orientada a clari!icarle los servicios "ue el
(ospital puede o!recer en cuanto a salud< bienestar< tratamiento del paciente
0'2 Definir estndares de calidad' Esto implica ciertos criterios e indicadores de
calidad medibles + observables& Por ejemplo< metodologas activas de
aprendi-aje< utili-acin de medios audiovisuales< sistema permanente de
evaluacin< discusin de innovaciones cient!icas< servicio permanente de
biblioteca< supervisin contin9a en las pr#cticas< etc&
,&, Comunicar estndares de calidad para los diferentes estamentos de la
comunidad uni,ersitaria& Cada !uncionario< administrativo debe saber "ue tiene
"ue (acer& El signi!icado e4acto de est#ndares de calidad para cada !uncionario<
"6
provee la base para un programa de entrenamiento&
,&4 Disear sistemas para darle un ser,icio atracti,o al paciente o a la comunidad&
)a amabilidad< la capacidad de di#logo respuesta pronta< los servicios oportunos
constitu+en una base slida para garanti-ar la calidad del servicio
,&5 (tacar los errores para llegar a la meta de cero defectos& ?e deben prevenir
errores mediante un programa de prevencin de los mismos o prevencin de los
e4istentes&
,&6 #edir el rendimiento de los funcionarios& ?olamente mediante una evaluacin
sistem#tica se puede mejorar + garanti-ar la calidad del servicio&
,&0 )stimular la inno,acin' )a tendencia es o!recer lo mejor con aplicacin de las
innovaciones + tecnologa moderna "ue propicien una mejor prestacin de
servicios&
C!m! mFimiDr : stis>66iCn
3acer las cosas bien 6anejo e!ectivo
7esde el principio de "uejas
1%P $%P
8n problema no resuelto oportunamente
Provoca una disminucin
7el $%P en los resultados
1& por cada cinco clientes con problemas se pierde uno
7e acuerdo con las aplicaciones anteriores proponga una estrategia para mejorar
la calidad en la prestacin de un servicio de una institucin&
7e!ina la estrategiaI
7e!ina est#ndares de calidadI
"7
Comuni"ue los est#ndares de calidadI
7iseGe sistemas atractivos del servicioI
'ta"ue erroresI
6ida rendimiento&
Estimule la innovacin
En resumen< podemos conceptuar la calidad total como una !iloso!a de trabajo<
una nueva !orma de vida< la solucin al problema de manera de!initiva& )a
creatividad< innovacin< an#lisis + sntesis& Es un sistema sustentado en una
mejora continua apo+ado con un lidera-go e!ica-& )a calidad total permite
contrarrestar las !allas internas + e4ternas de la institucin< en cuanto se re!iere al
rec(a-o al paciente< las repeticiones de errores< los retrasos en la programacin<
los retornos a la monotona< los desperdicios de energa + el empleo de es"uemas
obsoletos
COSTOS DE CALIDAD
/allas Einternas + e4ternasF
.ec(a-os .eproc(es
.etrabajo .epeticiones
.etrasos .etornos
7esperdicios
)a dimensin t.cnica: Permite un incremento de la productividadI ma+ores
ingresos a costos mnimos dentro de un proceso contin9o de mejoramiento&
)a dimensin cultural: Incrementa el desarrollo de valores< actitudes servicio + los
momentos de verdad entre los pacientes + los administrativos&
C')I7'7
"
?8PE.AIAE:CI'
CO6PE*I*IAI7'7
7imensin tHcnica 7imensin cultural
V Incremento en la ProductividadI
V Costos 6nimos
V Ingresos m#4imos&
V Proceso para asegurar el continuo
mejoramiento
V Aalores Congruentes
V 'ctitud de ?ervicio
V 'dministracin de los momentos de
verdad
4& &"n">i6i!s d" #:i6r ;n sist"m d" 6:idd t!t:&
.'1 !acientes satisfec&os& Por"ue la educacin se !orma m#s personali-ante< el
paciente se siente tratado como persona + se le tiene en cuenta sus
caractersticas< valores< necesidades + aspiraciones
.'2 #e"or calidad de productos y ser,icios a menor costo& Kracias a los es!uer-os
de planeacin de "uerer (acer las cosas lo mejor posibleL pero sobre todo< por el
empeGo de cada miembro de la comunidad (ospitalaria por cumplir a cabalidad
sus desempeGos&
.'0 1ncremento en la producti,idad de la satisfaccin por el traba"o& Por"ue los
aportes de todos son bien recibidos< se incentiva la creatividad + las propuestas de
cada !uncionario< bien sea paciente o administrativo&
.'. Crecimiento de la institucin& En todas sus dimensiones< desde el punto de
vista cient!ico< tecnolgico< cultural + (umano< sin perder de vista el crecimiento
!inanciero
.'2 #ayor participacin 1nterinstitucional' )o cual surge como una respuesta de la
institucin ante la comunidad + el campo intersectorial
.'/ ),aluacin permanente de la calidad& 6ediante controles de los productos
terminados< est#ndares de calidad< supervisin durante el proceso< auditorias +
revisin general del trabajo reali-ado por cada !uncionario&
-N@uH otro bene!icio encuentra al sistema de control de calidadO&
.E?86E:
"!
En esta unidad nos re!erimos al concepto de control de calidad< al sistema de
calidad total con Hn!asis en la calidad de la institucin< orientacin (acia el
paciente< manejo de la in!ormacin< respeto a la persona + control general de la
calidad& ?e resalt tambiHn la importancia de los crculos de calidad + la
capacitacin del personal + la garanta de calidad& ?e presento las estrategias
sobre como desarrollar la calidad de los servicios + los bene!icios "ue se logran
cuando se aplica un sistema de calidad total&
C8E?*IO:'.IO
N@uH tanto se preocupa usted< Por la calidad de su trabajo&
NComo vela por la calidad de la institucinO
N@uH tanto se preocupa por la satis!accin de su cliente< bien sea el paciente< la
!amilia o la comunidadO
'C*IAI7'7E? CO6P)E6E:*'.I'?
1 Investigue cmo !uncionan las instituciones de salud "ue tienen ma+or
prestigio por la calidad de sus servicios
$ Elaboren con sus compaGeros ECipasF un plan para incrementar la calidad
de una institucin de salud&
, Investigue + pro!undice m#s en el tema mediante la revisin de la
bibliogra!a
A;t!"=:;6i!n
1& N@uH programas de capacitacin para el personal deben reali-an en una
institucin con el !in de garanti-ar una mejor prestacin de servicios&
$& Es evidente "ue la calidad es la clave para poder competir con H4ito en las
instituciones (ospitalarias& @ue acciones propone usted< para mejorar la calidad
en la prestacin del servicio dentro de estas&
,& @ue entiende usted< por administracin de calidad total& Como se debe
implementar ese proceso en la empresa& > "ue ventajas se derivan para una
empresa "ue lo apli"ue&
4& )a administracin de la calidad total establece< "ue Cse debe mejorar la calidad
de todo lo "ue la organi-acin (aceD& E4pli"ue concretamente a "ue actividades se
re!iere< ctelas + analcelas&
5& 8sted considera "ue los siguientes elementos de la administracin total de la
calidad comoI aF con!ormacin de grupos de control de calidad< bF el mejoramiento
de procesos< cF el trabajo en e"uipo< dF las mejores relaciones con proveedores +
eF la atencin a las necesidades + deseos de los consumidores& Puedan ser
aplicados con H4ito en cual"uier empresa& E4pli"ue&
"!#

2ibliogra!a
1& Taoru Is(iBa5aIS@ue es el C*CS< SKua de control de calidadS< S3erramientas de
Control de CalidadS& C7esarrollo de la calidadD&
$& 6unic( Kalindo )ourdes& C/undamentos de 'dministracinD& Editorial *rillas&
$%%4
,& Ospina )ugo ;ulio E&< .e+ Pardo :elsa 2& CKestin en ?aludD& Castillo Editorial
)tda&
4& Jilliam 2+(ami Ede libro SaappDF&
5& Ed5ard 7eming& *otal @ualit+ 6anagement&
6& .ico< .< .& CCalidad estratHgica totalD& Ediciones 6acc(i& 1991
0& 6oreno M)u4or& 6aria< 7< Peris< /ernando& ;< Kon-#le-& *& CKestin de la
calidad + diseGo de las organi-acionesD& Prentice 3all& $%%%&
L"6t;rs C!m#:"m"ntris
A56%?%A,RA0%B? 8/R 0AL%5A5 ,/,AL
"$
?e est# dando una revolucin de calidad tanto del sector privado como en el p9blico& El tHrmino
genHrico utili-ado para describir esta revolucin es el de administracin por calidad total< o 'C*& En
195%< Ed5ards 7eming !ue a ;apn para asesorar a directivos japoneses en cmo mejorar su
e!icacia de produccin&
8n punto central de sus mHtodos administrativos era el uso de estadsticas para anali-ar la
variabilidad en los procesos de produccin& ?eg9n 7eming< una organi-acin bien administrada es
a"uella en la "ue el control estadstico reduce la variabilidad + da como resultado una calidad
uni!orme + una cantidad previsible de productos terminados& 7eming desarroll un programa de 14
puntos para trans!ormar las organi-aciones&
El programa original de 7eming se (a e4tendido en la actualidad (asta convertirlo en una !iloso!a
de administracin "ue es impulsada por la mejora continua + "ue responden a la necesidades +
e4pectativas del cliente& ?in embargo< es importante seGalar "ue el tHrmino cliente en 'C* va m#s
all# de la de!inicin tradicional e inclu+e a cual"uiera "ue interact9a con el producto o servicio de la
organi-acin de manera interna o e4terna< la 'C* comprende tanto a empleados + proveedores<
como a las personas "ue ad"uieren los bienes o servicios de la organi-acin& El objetivo es crear
una organi-acin comprometida con la mejora continua&
)a 'C* representa un punto contrario al de los tericos anteriores de la administracin< "uienes
crean "ue los bajos cortos era el 9nico camino para incrementar la productividad& )a industria
automovilstica estadounidense se utili-a con !recuencia como un ejemplo cl#sico de lo "ue puede
salir mal cuando la atencin se en!oca en la reduccin de costos& Cuando se sumaron los costos
de los rec(a-os< reparar trabajos mal (ec(os< regresar productos a la !#brica + controles costosos
para identi!icar problemas de calidad !ueron sumados< los !abricantes estadounidenses en realidad
eran menos productivos "ue muc(os de sus competidores e4tranjeros&
)os japoneses demostraron "ue era posible "ue los !abricantes de la m#s alta calidad tambiHn
!ueran los productores de los costos m#s bajos& )os !abricantes estadounidenses de la industria
24
+unic6 (alindo *ourdes. 7/undamentos de )dministracin4. Editorial &rillas. 2##4
"!"
automovilstica + otras< pronto reconocieron la importancia de la 'C* + adoptaron muc(os de los
elementos b#sicos< como los grupos de control de calidad< el mejoramiento de procesos< el trabajo
en e"uipo< las mejores relaciones con proveedores + la atencin a las necesidades + deseos de los
consumidores&
NCue es la administracin de calidad totalD
1& +nfo7ues centrado en cliente& El cliente inclu+e no slo a personas e4ternas "ue ad"uieren los
productos o servicios de la organi-acin< sino clientes internos Eempleados de la compaGaF "ue
interact9an + sirven a otros dentro de la organi-acin&
$& 8reocupacin por la me<ora continEa. )a 'C* es el compromiso de nunca estar satis!ec(os&
Cmu+ bien S no es su!iciente& )a calidad siempre puede mejorarse&
,& 6e<orar la calidad de todo lo 7ue la or-ani3acin hace. )a 'C* emplea una de!inicin mu+
amplia de la calidad& :o slo se relaciona con el producto !inal< sino por la !orma en la "ue la
organi-acin maneja entregas< con "ue rapide- responde a una "ueja< con cu#nta cortesa se
contestan los telH!onos< etc&
4& 6edicin e;acta& )a 'C* utili-a tHcnicas estadsticas para medir cada variable crtica en las
operaciones de la organi-acin& Estas son comparadas con est#ndares o marcas tipo para
identi!icar problemas< investigarlos (asta sus races + eliminar sus causas&
5& 5ele-acin de autoridad a los empleados. )a 'C* inclu+e al personal de lnea en el proceso
de mejoras& )os e"uipos son ampliamente utili-ados en los programas de 'C* como ve(culos de
delegacin de autoridad para encontrar + solucionar problemas&
IS,ISAJA 1 CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Para Is(iBa5a< el control total de calidad EC*CF puede de!inirse como S Sun sistema e!ica- para
integrar los es!uer-os en materia de desarrollo + mejoramiento de calidad reali-ados por los
diversos grupos en una organi-acin< de modo "ue sea posible producir bienes + servicios "ue
satis!agan a los clientesS
?eis son las caractersticas "ue tienen al control de calidad ;aponHs respecto del en!o"ue
tradicionalI
1& Control de calidad en toda la empresaL participacin de todos los miembros de la organi-acin&
$& Capacitacin + educacin en control de calidad&
,& Crculos de control de calidad&
4& 'uditoria de calidad Epremio de aplicacin 7eming + auditoria de calidadF&
5& 8tili-acin de mHtodos estadsticos&
6& 'ctividades de promocin de control de calidad practicada a escala nacional&
Practicar el control de calidad es Sdesarrollar< diseGar< manu!acturar + mantener un producto de
calidad "ue sea el m#s econmico< el m#s sutil + siempre satis!actorio para el consumidorS&
El control total de calidad (ace (incapiH en aplicar el proceso de calidad a todas las !unciones de la
empresaL utili-a el proceso P3A' Eplanear< (acer< veri!icar< actuarF para impedir "ue los de!ectos se
repitan en todos los niveles< pues la calidad corresponde a toda la organi-acin
C!m#r6iCn "ntr" ": #r!6"s! dministrti=! ? ": 65r6;:! d" 6!ntr!: d" 6:idd< d" Is7i89
Pr!6"s! dministrti=!
PlaneacinI SN"ue se debe (acerOD
Organi-acinI SNcmo se debe (acerOD
7ireccinI SNver "uH se (agaOD&
ControlI SNcmo se (a (ec(oOD&
C5r6;:! d" 6!ntr!: d" 6:idd< d" Is7i89
"!2
P:n"rI aF determinadas metas + objetivos& bF determinar mHtodos para alcan-ar metas
,6"r: aF dar educacin + capacitacin bF reali-ar el trabajo
V"ri>i6rI aF veri!icar los e!ectos de la reali-acin
A6t;r: aF tomar accin apropiada
DEMING 1 EL M3TODO DE MEJORA CONTINNA DE LA CALIDAD
)leg a la conclusin "ue se lo "ue se necesitaba era una !iloso!a b#sica de administracin< "ue
!uera compatible con los mHtodos estadsticos& ' esta !iloso!a la bauti- como Slos 14 puntosS< "ue
puede resumirse de la siguiente !ormaI
1& S"r 6!nstnt" "n ": #r!#Csit! d" m"B!rr :!s #r!d;6t!s ? :!s s"r=i6i!s& En lugar de "ue el
objetivo primordial de una empresa sea (acer dinero< su !inalidad debe ser permanecer en el
negocio + proporcionar empleo por medio de la innovacin< la investigacin< el constante
mejoramiento + el mantenimiento& 7e esta manera< las utilidades se dar#n necesariamente&
$& Ad!#tr : n;"= >i:!s!>5 d" As!:;t! r"67D! #"rmitir d">"6t!s& Olvidar la tolerancia
!rente a un trabajo de!iciente + a un mal servicio& ?e re"uiere una nueva !iloso!a de empresa +
trabajo< en la "ue los errores + el negativismo sean inadmisibles&
,& E:iminr #r@6ti6s d" ins#"66iCn msi=' )as organi-aciones inspeccionan un producto
cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes& )os productos de!ectuosos se
desec(an o se reprocesanL ambas soluciones son innecesariamente costosas& )a calidad no se
logra mediante la inspeccin< sino mediante el mejoramiento del proceso& Con la capacitacin< los
trabajadores pueden buscar + conseguir el mejoramiento de calidad + evitar errores&
4& A6Ar 6!n : #r@6ti6 d" dB;di6r 6!ntrt!s d" 6!m#r As@nd!s" "F6:;si=m"nt" "n ":
#r"6i!& ?e tiene la costumbre de elegir al proveedor "ue o!re-ca el precio m#s bajo< lo "ue con
!recuencia conduce a materiales de baja calidad& 7eberan< en cambio< buscar la mejor calidad +
trabajar para lograrla con un slo proveedor&
5& M"B!rr 6!ntin;m"nt" ? #!r si"m#r" ": sist"m d" #r!d;66iCn ? d" s"r=i6i!& )a gerencia
est# obligada a buscar continuamente la manera de reducir el desperdicio + de mejorar la calidad&
6& O>r"6"r 6#6it6iCn "n ": trAB! "n t!d!s :!s ni=":"s' Es !recuente "ue los trabajadores
aprendan sus !unciones de otro trabajador "ue no (a sido entrenado adecuadamente< + no pueden
desempeGar su trabajo de manera correcta por "uH nadie les (a dic(o cmo (acerlo& 7eming
concuerda con Is(iBa5a en "ue la calidad empie-a con educacin + termina con educacin&
0& Dr 6!n!6"r 6Cm! 76"r Ai"n ": trAB!& )a !uncin de un supervisor debe ser la de orientar
al trabajador& Orientar es a+udarles a los empleados a (acer mejor el trabajo + proporcionar a+uda
por medio de mHtodos objetivos a "uien la re"uiera&
1& Im#;:sr :s 6!m;ni66i!n"s ? : #r!d;6ti=idd' )a pHrdida econmica producida por el
temor es impresionante& Para mejorar la calidad + la productividad es necesario "ue la gente se
sienta segura< mediante la comunicacin + la retroin!ormacin continua&
9& D"rriAr :s Arr"rs L;" 7? "ntr" distint!s d"#rtm"nt!s ? :s @r"s d" st>>& Es
!recuente "ue las #reas< departamentos + secciones estHn compitiendo entre s + tengan metas
"ue c(ocan continuamente& :o trabajan en e"uipo para poder resolver los problemas o para
preverlos& )a 9nica manera de incrementar la calidad es mediante un sistema integral en el "ue
participH toda la empresa
1%& E:iminr :!s s:!4n< :s "F7!rt6i!n"s ? :!s 6rt":"s& :unca le sirvieron a nadie para ser un
buen trabajoL piden aumentar la productividad< pero no enseGan cmo (acerlo&
11& Uti:iDr mKt!d!s "std5sti6!s #r m"B!rr 6!ntin;m"nt" : #r!d;6ti=idd ? : 6:idd&
Es indispensable la capacitacin en la utili-acin de (erramientas estadsticas para mejorar la
calidad&
1$& D"rriAr :s Arr"rs L;" im#id"n ": s"ntimi"nt! d" !r4;::! L;" #r!d;6" ;n trAB! Ai"n
7"67!& )os empleados est#n ansiosos por (acer un buen trabajo + se sienten angustiados cuando
no pueden (acerlo& Es !recuente "ue una actitud e"uivocada de los supervisores< e"uipos
de!ectuosos + materiales de!icientes constitu+en un obst#culo& Estas barreras deben eliminarse&
1,& EstA:"6"r ;n =i4!r!s! #r!4rm d" "d;66iCn ? d" r""ntr"nmi"nt!& :o slo la gerencia
+ los empleados tendr#n "ue ser entrenados en el empleo de los nuevos mHtodos inclu+endo el
"!3
trabajo en e"uipo + las tHcnicas estadsticas&
14& T!mr m"dids #r :!4rr : trns>!rm6iCn& )a gerencia debe tener un compromiso
permanente con la calidad& ?e necesita un e"uipo de altos ejecutivos con un plan de accin para
llevar a cabo la tarea "ue busca la calidad& )os trabajadores no pueden (acerlo solos< sino "ue
necesitan el apo+o + el compromiso de todos los niveles de la organi-acin&
?eg9n 7eming< las etapas necesarias para la mejora continua de procesos sonI
1& 7e!inir el proceso&
$& Identi!icar las caractersticas de calidad del proceso&
,& 6antener el proceso bajo observacin + control&
4& 6ejorar sistem#ticamente el proceso&
CROS&1 1 LA (ILOSO(-A CERO DE(ECTOS
7e acuerdo con P(ilips Crosb+< el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
compromiso de la alta direccin + de una !iloso!a en la "ue todos los miembros de la organi-acin
comprendan sus propsitos& )ograr la calidad slo es posible a travHs de un cambio de cultura de
la empresa en donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir con dignidad< brindando un
trabajo signi!icativo + un ingreso su!iciente&
Krosb+ seGala "ue los crculos de calidad + las estadsticas representan una mnima parte de la
tarea encaminada a lograr la calidad& )as bases del cambio para lograr la calidad sonI
aF conviccin de la direccin&
bF compromiso de la alta gerencia + de todo el personal&
cF conversin de la cultura organi-acional&
Crosb+ destaca "ue Sla empresa "ue desee evitar con!lictos< eliminar el incumplimiento de los
re"uisitos< a(orrar dinero + mantener satis!ec(os a sus clientes debe vacunarseS& Esta vacuna
comprende tres estrategias administrativas bien de!inidasI
1& D"t"rmin6iCn
?e presenta cuando los miembros de un e"uipo de trabajo deciden "ue no est#n dispuestos a
tolerar por m#s tiempo una situacin inconveniente + reconocen "ue sus propias acciones
constitu+en el 9nico instrumento "ue permitir# cambiar las caractersticas de la organi-acin& ?e
debe tomar conciencia aplicar los siguientes cuatro principios absolutos< "ue son el !undamento del
proceso de mejoramiento de la calidadI
aF C:idd s" d">in" 6!m! 6;m#:ir 6!n :!s r"L;isit!s& Para mejorar la calidad< todo el personal
debe estar consciente de "ue se deben (acer las cosas bien desde la primera ve-< para lograrlo<
los directivos< tienen "ue establecer claramente los re"uisitos "ue deben cumplir los empleados<
suministrar los medios necesarios para "ue el personal cumpla con los re"uisitos + dedicar todo su
tiempo a estudiar + a+udar al personal en dic(a !inalidad&
bF E: sist"m d" : 6:idd "s : #r"="n6iCn& Prevenir las !allas es m#s !#cil + menos costoso
"ue corregirlas& )a prevencin se !undamenta en la comprensin del proceso< por esto< (a+ "ue
observar el proceso + determinar las posibles causas de error& 8na organi-acin logra salir
adelante cuando convierte a la prevencin en parte esencial de la vida diaria&
cF E: "st@ndr d" r":iD6iCn d" 6"r! d">"6t!s& :o deben establecerse S niveles de calidadS o
est#ndares de trabajo< sino m#s bien un estado ideal de trabajo& Cero de!ectos es (acer lo
acordado en el momento indicadoL es (acer bien las cosas desde la primera ve-L es tomar en serio
los re"uisitos& )os errores son ocasionados por dos causasI la !alta de conocimientos + la !alta de
atencin& Por lo cual< deben ser eliminados con ma+or capacitacin< cambio de actitud +
renovacin de valores morales de todas las personas&
dF L m"did d" : 6:idd "s ": #r"6i! d": in6;m#:imi"nt!& 8na !orma de evaluar la calidad
"!4
dentro de la empresa< es costeando todas las actividades "ue se tienen "ue reali-ar por (aber
(ec(o las cosas mal Ecostos de no calidadF< desde correcciones (asta reproceso< el pago de
garantas + reclamaciones o incluso la entrega de nuevos productos por los de!ectuosos& Crosb+
seGala "ue determinar este costo sirve para saber en "uH grado una compaGa est# mejorando en
su calidadL adem#s de "ue con Hste se pueden aplicar medidas correctivas&
$& Ed;66iCn
)a empresa re"uiere de un programa de educacin continua para todo el personal& )a educacin
tiene "ue convertirse en un proceso cotidiano< para "ue todos comprendamos cuatro principios< el
proceso de mejoramiento de la calidad + lo "ue implica propiciar la calidad total dentro de la
organi-acin& )os cursos de capacitacin deben impartirse para los siguientes nivelesI
EB"6;ti=!s& Para "uH comprendan su posicin como causantes de problemas +
propiciadores del mejoramiento de calidad&
G"r"nt"s& El curso tiene como propsito "ue los gerentes de!iendan + luc(en por el
mejoramiento de la calidad&
T!d! ": #"rs!n:' ?e trata de concienti-ar al personal sobre la importancia de la calidad<
para "ue apli"uen los conocimientos ad"uiridos + comprendan con (ec(os reales los conceptos
estudiados&
,& Im#:nt6iCn'
Consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organi-acin en !orma metdica<
por lo "ue Crosb+ propone 14 pasosI
1& C!m#r!mis! d" : dir"66iCn' ?e debe elaborar una poltica de calidad por parte de la
gerencia& El tema principal de discusiones en las reuniones debe ser la calidad< los directores
generales de operaciones deben reali-ar reuniones peridicas sobre el tema con todo el personal&
2' EL;i#! #r ": m"B!rmi"nt! d" : 6:idd' ?e integran grupos de personas del nivel de
supervisin< cu+a tarea debe ser la de guiar el proceso + promover su desarrollo& El e"uipo est#
con!ormado por un presidente + un coordinador< "uien debe tener !#cil acceso de comunicacin
con la gerencia para de!inir la estrategia general a seguir&
0' M"di6iCn' ' travHs de la medicin< los re"uisitos de cada actividad de trabajo se van
consolidando + de!iniendo&
.' C!st! d" : 6:idd' ?e trata de establecer un procedimiento para determinar el costo de las
actividades< con el !in de utili-arlo como medida del mejoramiento de calidad&
2' Cr"r 6!n6i"n6i s!Ar" : 6:idd' Crear conciencia al personal por medio de S in!ormacin S<
de lo "ue est# costando (acer las cosas mal + los resultados "ue se est#n obteniendo con el
mejoramiento de la calidad&
/' A66iCn 6!rr"6ti=' ?e trata de establecer un sistema de correccin< el cual se basa en
in!ormacin de los problemas + el an#lisis detallado de estos "ue muestre las causas "ue los
originan< para eliminarlos&
7' P:n"r ": d5 6"r! d">"6t!s' ?e prepara un programa de desarrollo de una convivencia social
de la empresa< en la cual participar#n representantes de los clientes< sindicato< comunidad<
empleados + a todos a"uellos interesados en la calidad + en los resultados "ue se obtendr#n de
ella< para establecer un da a partir del cual se trabajara con cero de!ectos&
8' Ed;66iCn : #"rs!n:' ?e debe educar al personal para concienti-arlo de la importancia de
dic(os principios a !in de "ue los apli"ue + sea menos tolerante a los de!ectos + errores< esto dar#
como resultado el mejoramiento deseado&
+' D5 6"r! d">"6t!s' Consiste en llevar un da del aGo lo planeado previamente respecto a "ue
ninguna actividad se reali-ara con de!ectos&
1%' (iBr m"ts' Este paso se reali-a despuHs de "ue se (an determinado + obtenido mediciones<
por"ue como resultado se !ijan nuevos objetivos de!inidos por los e"uipos de calidad< dirigidos
(acia cero de!ectos&
11' E:iminr :s 6;ss d" "rr!r' ?e les pide a los empleados "ue indi"uen los problemas
"!5
e4istentes dentro de sus actividades o relaciones laborales< para "ue se solucionen las causas de
error&
12' R"6!n!6imi"nt!' Programar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados "ue se
consideren como Cmodelos de calidadD o "ue reali-an bien su trabajo sin necesidad de presin&
Estas personas son escogidas por los propios empleados&
10' C!ns"B!s d" 6:idd' ?e re9ne a todos los gerentes de #reas de la calidad< con el !in de "ue
e4ista retroalimentacin + comenten sus e4periencias en la eliminacin de problemas&
1.' R"#"tir t!d! ": #r!6"s!' 8na ve- "ue se (a alcan-ado cierta madure- en el proceso< el
e"uipo de mejoramiento de la calidad debe trans!erir todas sus responsabilidades a un nuevo
e"uipo "ue revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aun ma+ores mejoras&
C5r6;:!s d" 6:idd ? "L;i#!s d" m"B!r
22
Los crculos de calidad son grupos pe"ueGos de trabajadores generalmente operarios +Ro
empleados administrativos< de una misma #rea< departamento o seccin< "ue se re9nen
voluntariamente para identi!icar + anali-ar problemas de trabajo con el !in de mejorar la calidad del
proceso< la actividad o la !uncin& )as actividades pueden presidirse o coordinarse con el je!e
inmediato&
?e enumeran a continuacin las principales caractersticas de los crculos de calidadI
1& ?on grupos pe"ueGos de cuatro a die- personas
$& ?on voluntarios&
,& )os participantes pertenecen a una misma #rea
4& 8tili-an (erramientas estadsticas para la identi!icacin + solucin de problemas
5& ?u objetivo es la mejora continua del trabajo
6& *odos los miembros participan en !orma e"uitativa
0& ?us actividades son permanentes + !orman parte de la cultura de calidad total
1& *odos los integrantes comparten la !iloso!a + los valores de la calidad total&
)os crculos de calidad reportan ventajas a nivel no solo organi-acional sino individual< puesto "ue
a travHs de ellos se !omenta la comunicacin< la iniciativa + la autorreali-acin del personal<
mediante la participacin activa en la mejora de los procesos< lo cual incide en la calidad de vida de
los participantes& Estos crculos adem#s< promueven la mejora del proceso< la innovacin
tecnolgica + la cultura de calidad con la reduccin de costos&
)os e*uipos de me"ora se !orman en niveles intermedios o gerenciales< por grupos de
pro!esionales o ejecutivos "ue est#n comprometidos con pro+ectos espec!icos para la mejora de
calidad& Pueden ser integrados con personal de di!erentes #reas< + con temporales&
Cr6t"r5sti6 Cir6;:! d" 6:idd Gr;#! d" 6:idd EL;i#! d" m"B!r
/ormacin Aoluntaria Aoluntaria Establecida de acuerdo con los
programas anuales de mejoramiento
+ reduccin de costos + el de mejora
de !unciones administrativas
Integrantes Obreros Empleados 6edia + alta direccin
)ideres ?upervisores ;e!es de departamento Kerentes
*ipo de pro+ecto .elacionado con su
#rea de trabajo
.elacionado con su #rea
de trabajo o actividad
'tiende problemas vitales de
calidad + mejora
C;:t;r d" 6:idd
)a cultura organi-acional esta compuesta por un conjunto de valores< polticas< actitudes< sistemas
25
+unic6 (alindo *ourdes. 7/undamentos de )dministracin4. Editorial &rillas. 2##4
"!6
!ormales e in!ormales "ue se practican en una organi-acinL es una !orma de vida de la
organi-acin& )a calidad total es una cultura< una mstica< en la "ue una serie de valores< como el
amor al trabajo + al cliente< + la satis!accin del trabajo bien (ec(o< se practican por todos los
miembros de la organi-acin&
)a cultura de calidad se sustenta en el ejercicio de valores orientados (acia un objetivo primordialI
la satis!accin de las necesidades reales del cliente& *odos los autores coinciden en "ue la calidad
total es la satis!accin de las necesidades del cliente&
)a calidad no radica en las organi-aciones sino en los individuos< por lo "ue para desarrollar una
cultura de calidad se re"uieren individuos "ue posean + compartan valores tales comoI lealtad<
amor por el trabajo< disciplina< laboriosidad< compaGerismo< iniciativa< responsabilidad +
compromiso&
7esarrollar estos valores implica procesos de cambio + de educacin continuos< de a( "ue la !rase
de Is(iBa5a Ccalidad empie-a con educacin + termina con educacinD sea clave para lograr una
cultura de calidad< la cual re"uiere de un largo proceso "ue se inicia con la conciencia de la
necesidad de cambio + "ue se desarrolla a travHs de un proceso de educacin continua&
Ls si4;i"nt"s 6r6t"r5sti6s s!n in7"r"nt"s : 6;:t;r d" : 6:idd t!t:I
1& 7ebe partir del compromiso de la alta direccin&
$& Orienta a las organi-aciones (acia la satis!accin de las necesidades del cliente
,& ?e !undamenta en la educacin + mejora continua
4& Es una !orma de vida< "ue re"uiere del ejercicio de ciertos valores compartidos por todos
los miembros de la organi-acin& ?e re"uiere un cambio de actitudes + valores&
5& 'segura la calidad preventivamente&
6& 2rinda oportunidades para "ue los seres (umanos se realicen en el trabajo&
0& Es a largo pla-o&
1& 8tili-a (erramientas estadsticas&
"!7

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Tast< /remont< + .osen-5eig< ;ames<& C'dministracin en las Organi-acionesD& 6cKra5-3ill&

El modelo de sistema natural busca "ue todo sea !uncional + e"uilibrado& )a

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