Cmo evolucionan las industrias

Anita M. McGahan
El nico modo de mejorar la rentabilidad de un negocio es adoptar las estrategias
necesarias para tal fin. Pero esto slo es posible si sabemos cules son los problemas a
enfrentar y en cual direccin se desplazar la industria en la que estamos.
Afortunadamente, las industrias evolucionan segn patrones fijos que pueden ser
establecidos. As pues, si determinamos cul es la etapa evolutiva de la industria en la
que estamos, seremos capaces de establecer y adoptar las estrategias ms
convenientes en ese momento dado.
En este te!to, la autora realiza un anlisis pormenorizado de las diversas etapas que
conforman el proceso evolutivo de las industrias, as como de los tipos de cambio que
caracterizan a cada etapa. "inalmente, enumera una serie de estrategias que pueden
ser adoptadas dependiendo de la etapa en la que se encuentre nuestro negocio.
Activos principales y Actividades principales
Para determinar qu camino debe seguir una industria es preciso que veamos cmo ha
evolucionado la misma. Si no sabemos cul es la trayectoria de nuestro negocio, no
podremos tomar decisiones razonables acerca de cmo destinar nuestros recursos.
Existen cuatro tipos de trayectorias
!. Progresiva cuando ni los activos principales ni las actividades principales estn
amenazadas, y se puede proceder incrementalmente.
". #reativa cuando los activos principales estn amenazados pero las actividades
principales no.
$. %ntermedia cuando las actividades principales estn amenazadas pero los activos
principales no.
&. 'adical cuando tanto los activos principales como las actividades principales
estn amenazadas.
(ntes de continuar, algunas de)iniciones
!. (ctivo es un bien o servicio duradero propiedad de la )irma. *n ob+eto es
duradero cuando sigue siendo valioso a pesar de que no se use durante un buen
tiempo. Por e+emplo )bricas, equipos, dinero, inventario y cuentas por cobrar.
". (ctividades son acciones llevadas a cabo dentro de la industria con el )in de
crear valor o administrar los costos de la )irma. ( di)erencia de los activos, las
actividades no son duraderas. Por e+emplo, compras, operaciones, gerencia de
recursos humanos, distribucin, mar,eting y ventas.
*na vez que hemos identi)icado nuestros activos y nuestras actividades, el prximo paso
es determinar cules son los activos principales y cules son las actividades principales.
Se hace de este modo un activo o una actividad es principal cuando su ausencia durante
un a-o puede da-ar el rendimiento de la industria. Por e+emplo, la marca #oca #ola es
un activo principal porque su ausencia causar.a estragos en su industria.
El siguiente paso es determinar qu activos y actividades principales estn amenazadas
de volverse obsoletas, es decir, menos productivas. /icha amenaza puede provenir de
una nueva tecnolog.a, una nueva ley o la apertura de nuevos mercados.
Si estn amenazadas las actividades principales, la industria su)rir un cambio
estructural. En cambio, si estn amenazados los activos principales, la industria su)rir
una trans)ormacin )undacional
!. #ambio estructural se llama as. porque una amenaza en contra de las actividades
principales implica al menos la obsolescencia parcial tanto de la estructura de
ingresos como de la estructura de costos. *n cambio estructural ocurre cuando
los compradores de la industria y las relaciones con los proveedores son puestas
en +uego y, por consiguiente, la estructura de ingresos comienza a )allar.
". #ambio )undacional se llama as. porque los activos principales le brindan a la
industria una estructura duradera. Sin activos principales, las compa-.as de una
industria no tendr.an nada de valor. El cambio )undacional tiene lugar cuando la
estructura subyacente que soporta a las actividades principales se viene a menos.
*n verdadero cambio estructural o )undacional puede poner en peligro a las principales
)irmas de una industria, y causar un gran e)ecto en el resto de las )irmas. *na
trans)ormacin de este tipo comportar la obsolescencia de una parte de las actividades
o activos principales de la industria. Por e+emplo, las casas de subasta lo han sentido
dado al xito de e0ay.
Cuatro trayectorias de la evolucin de una industria
1a que sabemos identi)icar nuestras actividades y activos principales, y que sabemos
describir tanto un cambio estructural como uno )undacional, veamos ms de cerca las
cuatro trayectorias de la evolucin de una industria.
Cambio progresivo
En esta industria, tanto compradores como proveedores estn relativamente satis)echos,
y los l.deres de la industria se apoyan sobre actividades ya establecidas. 2o es
devastador que )alle la innovacin. E+emplos de estas industrias son la venta de ca) y
el embotellamiento de bebidas no alcohlicas.
En las industrias progresivas
!. #asi todas las actividades son principales la estabilidad del negocio viene de la
interconexin de sus actividades.
". 3ienden a ser abiertas con respecto a lo que hacen por e+emplo, todo el mundo
sabe cmo traba+a 4al56art. Pero sus actividades estn tan comple+amente
entrelazadas que es casi imposible imitarlas.
$. 7os activos principales no estn amenazados por tanto, no existe la amenaza de
un cambio estructural o )undacional, y la industria en su totalidad es estable. El
secreto del xito es apegarse al modelo dominante.
Cambio creativo
En este caso, las industrias deben asumir ciertos riesgos y entender que slo algunos
rendirn sus )rutos. E+emplos de estas industrias son )armacutica, petrolera y
cinematogr)ica.
En estas industrias
!. El cambio es )undacional, no estructural estas compa-.as se valen de sus
relaciones con los compradores y con los proveedores para crear constantemente
nuevos activos principales. Sus actividades principales son estables, pero hay
vientos de crisis porque no hay cimientos estables.
". Son potencialmente muy rentables, lo que atrae a nuevos rivales esto y los
vientos de crisis dan la impresin de que hay un cambio o trayectoria radical,
pero la estabilidad de la relacin con compradores y proveedores revela un
cambio que no es estructural.
$. 7a supervivencia depende de realizar las actividades con e)iciencia la clave de
la rentabilidad est en crear nuevos productos que le saquen provecho a los
activos principales. Para conseguir altos ingresos debemos ser capaces de
mantener nuestro rendimiento una y otra vez. Por e+emplo, los estudios de
8olly9ood siempre desarrollan varios proyectos a la vez y, sin embargo,
necesitan un equipo estable de actores, directores, escritores, etc. Esperan
producir varias pel.culas rentables al a-o y un gran xito cada dcada. 7a
)rmula del xito es sorprendentemente estable. #ada pel.cula cuenta con una o
dos grandes estrellas, dura cerca de dos horas y puede ser clasi)icada en gneros
conocidos, etc. 7a mayor.a de las innovaciones ocurren dentro de marco
estandarizado, lo que permite crear nuevos productos que pueden ser explotados
a travs de actividades principales bien conocidas venta de /:/, derechos
internacionales, derechos de televisin.
&. 8ay un intervalo de tiempo entre inversin e ingresos esto es muy riesgoso. Se
incurre en gastos antes de que haya alguna indicacin del valor del producto.
;. 7a innovacin tiene lugar entre las actividades principales, que tienden a ser
estables los bene)icios se distribuyen entre varios competidores, y los precios se
mantienen estables.
<. 7as compa-.as dominantes mantienen su dominio con una amplia cartera de
proyectos =o activos> lo que aumenta la probabilidad de tener xito.
Cambio intermedio
Este ocurre cuando los nuevos medios de comunicacin permiten transacciones ms
e)ectivas. Esto comporta un reacomodo de las relaciones entre la industria, sus
compradores y proveedores. (lgunos e+emplos son ventas de automviles,
importadores de ca) y distribuidores de energ.a.
En estas industrias
!. El rendimiento depende del desarrollo de nuevas relaciones y actividades a la
vez que se protegen la marca, los conocimientos y los recursos ).sicos. Es
realmente di).cil mantener la rentabilidad y despo+ar al negocio de sus activos
principales ms valiosos. Por e+emplo, la industria de la venta de automviles ha
estado evolucionando progresivamente durante dcadas hasta que las actividades
principales se vieron amenazadas en los a-os noventa. ?racias a los nuevos
procesos de manu)actura, los automviles duraban ms y, por tanto, los clientes
no compraban con tanta )recuencia. Esto dispar una guerra de precios que
acab con los mrgenes de ganancias. (s. que las reglas del cambio progresivo
ya no )uncionaban. 3odo esto comenz antes de la era de la %nternet, pero el
comercio en l.nea intensi)ic esta tendencia. 7os compradores e incluso los
proveedores comenzaron a hacer negocios en l.nea. Por tanto, el vendedor
tradicional de automviles y la publicidad en 3: de+aron de ser relevantes. En
pocas palabras, las actividades principales quedaron obsoletas. Pero los activos
principales, los automviles, permanecieron estables y relevantes. (s. que toda
la estructura de relaciones entre vendedores, )abricantes y compradores cambi.
Cambio radical
En el cambio radical estn amenazados tanto las actividades principales como los
activos principales. *n buen e+emplo son los )errocarriles comerciales =que tuvieron que
cambiar radicalmente a manos de camiones, mucho ms )lexible>.
En este tipo de industrias
1. 7a %nteraccin entre compradores y proveedores cambia las compa-.as
establecidas se deshacen de recursos que )ueron alguna vez el )undamento de la
creacin de valor. (l comienzo, la mayor.a de las industrias son progresivas o
creativas, y poseen un claro modelo para organizar las actividades. Pero cuando
las presiones cambian dicho modelo, ocurre un cambio estructural que puede
catapultar un cambio intermedio o radical.
Trayectoria y ciclo de vida
7as industrias que estn siguiendo una trayectoria progresiva o creativa, pasan por el
ciclo de vida tradicional )ragmentacin, conmocin, madurez y decadencia. En cambio,
en el caso de los cambios intermedio y radical, el ciclo de vida es menos marcado
aparicin, convergencia, coexistencia y dominacin.
7as etapas del ciclo en la trayectoria progresiva y creativa
!. @ragmentacin los emprendedores experimentan y buscan una )rmula
operativa que )uncione. 4al56art y otros minoristas comenzaron traba+ando as.
=como proveedores de peque-as reas y con inventarios limitados, en
comparacin con las tiendas por departamento, que eran la industria dominante
del momento>. 4al56art comenz a proveerle a reas remotas como peque-os
pueblos y suburbios. #uando este modelo comenz a )uncionar, las tiendas por
departamento comenzaron a su)rir un cambio radical. @inalmente, 4al56art
logr un modelo de organizacin de actividades dominante.
". #onmocin las )irmas ine)icientes son despedidas. 3odo el mundo conoce el
modelo dominante y triun)a quien lo encarne me+or. Por e+emplo, en los a-os
setenta, el env.o nocturno de encomiendas se hac.a de punto a punto. Pero luego
@edex introdu+o un nuevo modelo, que se volvi dominante hacia los a-os
ochenta.
$. 6adurez las )irmas obtienen ingresos estables durante un largo per.odo porque
logran a-adirle al modelo dominante caracter.sticas propias =4al56art,
Starbuc,s, @edex, etc.>.
&. /ecadencia algunas )uerzas externas acaban con el equilibrio logrado en la
madurez. Puede ser un simple cambio en los hbitos de compra o en las materias
primas. El resultado es una disminucin del volumen de ventas y una lenta
decadencia.
7as etapas del ciclo en la trayectoria intermedia y radical
1. (paricin nadie sabe qu nuevo en)oque sobre un negocio ser el ms exitoso.
2o existe un modelo dominante y hay varias estrategias compitiendo.
2. #onvergencia las actividades principales que pudieran haber durado mucho
tiempo son atacadas. 7as compa-.as menos aventa+adas tendrn que ser vendidas
o )usionarse, o simplemente aceptar la bancarrota.
3. #oexistencia el valor propio de las actividades principales crea un incentivo
para la colaboracin. 7a amenaza es patente y las compa-.as de la industria
emergente estn luchando por relanzar sus activos. #olaborar con los pioneros
del nuevo en)oque es una opcin muy atractiva. Auienes mantengan el vie+o
modelo )racasarn.
4. /ominacin aparecen nuevos tipos de transacciones y comienzan a dominar la
industria. 3endrn xito aquellas compa-.as que logren adoptar los nuevos
mtodos sin destruir sus recursos.
La etapa evolutiva de una industria
*na vez que hemos determinado qu tipo de cambio est su)riendo nuestra industria,
estructural o )undacional, debemos pasar a establecer en qu etapa evolutiva se
encuentra la misma. El volumen absoluto de la industria es una buena medida cuando se
trate de un cambio progresivo o creativo
!. @ragmentacin el volumen tiende a ser ba+o.
". #onmocin el volumen se incrementa drsticamente.
$. 6adurez el volumen comienza a decaer.
&. /ecadencia el volumen cae por completo.
#uando se trate de un cambio radical o intermedio, lo me+or es tomar en cuenta el
volumen relativo de la industria con respecto al nuevo en)oque
!. (paricin el nuevo en)oque es minoritario pero cuenta con una gran tasa de
crecimiento.
". #onvergencia el nuevo en)oque ha logrado insertarse en la industria.
Eventualmente, la vie+a guardia pierde la mayor.a.
$. #oexistencia la tasa de crecimiento del nuevo en)oque se desacelera. (mbos
en)oques, el vie+o y el nuevo, comparten el mercado durante un tiempo.
&. /ominacin el nuevo en)oque supera en trminos absolutos al vie+o en)oque.
*na vez que hemos determinado cul es la situacin evolutiva de nuestra industria, es
hora de buscar una estrategia que est en sinton.a con la misma.
Reglas del cambio en una industria
Si estamos ante un cambio estructural, lo me+or es preservar el negocio en la medida en
que sea rentable, y luego de+arlo cuando se venga a menos. Para tal )in
!. 3ome en cuenta el punto de vista de los compradores de la industria y evalBe
constantemente cules son sus alternativas a+uste su o)erta para que satis)aga a
los consumidores.
". 3ome en cuenta el punto de vista de los proveedores y evalBe sus alternativas
desarrolle productos que lo hagan menos dependiente de los proveedores y
subcontrate servicios que aumenten el nivel de compromiso con los mismos.
$. Precise bien qu segmentos estn cambiando est preparado para de)enderse
cuando est en una buena posicin, y haga concesiones cuando est en una mala
posicin.
&. %nterprete el con)licto organizacional en trminos que re)le+en las presiones del
mercado la reasignacin de recursos generar con)lictos porque los nuevos
segmentos no generan ganancias a pesar de que necesitan el dinero.
;. (dopte el punto de vista de la competencia al momento de evaluar las opciones
estratgicas los vie+os rivales se pueden convertir en aliados. 7a competencia
puede estar interesada en un.rsenos para salvar la industria.
Si estamos ante un cambio )undacional, la competencia puede aumentar dramticamente
mientras los activos principales se ven amenazados. Para sobrevivir en este ambiente
!. /etermine qu tan rpido se estn devaluando los activos conozca los incentivos
con los que cuenta para mantener el compromiso con la industria durante los
diversos puntos de devaluacin de los activos.
". /etermine hasta cundo podr de)ender su posicin y en qu momento se
erosionar destine sus activos ms valiosos a actividades de apoyo. (.sle los
activos vulnerables para minimizar el impacto de la obsolescencia. El cambio
)undacional supone una decisin centralizada sobre qu activos sern
desarrollados y una decisin descentralizada sobre cmo destinar recursos para
cada proyecto.
$. 'esguarde la propiedad intelectual mediante los sistemas de gerencia del
conocimiento.
&. 2o dependa de la opinin de compradores y proveedores acerca de una iniciativa
que estos no pueden apreciar hasta que no est completamente comercializada
acepte las cr.ticas pero preprese para decepcionar a sus compradores y
proveedores. Estos no pueden prever cmo reaccionarn al cambio )undacional
porque no han experimentado aBn la nueva situacin. 0Bsquese un experto
con)iable y preprese para ponerles )in a los productos populares y a las
relaciones de larga data. Pero, al mismo tiempo, mantenga su compromiso con
compradores y proveedores.
;. (segBrese de que los inversionistas entiendan la volatilidad asociada a la nueva
amenaza, y obtenga el capital necesario para lidiar e)ectivamente con el reto de
retirar y re+uvenecer activos durante un cambio )undacional, no habr un )lu+o
constante de ingresos. Pero debemos contar con el capital necesario para
desarrollar proyectos y proteger los ingresos )uturos. 3ambin ser requisito
superar el escepticismo inicial.
#ada etapa evolutiva de la industria tiene sus reglas
1. @ragmentacinC(paricin cree opciones que pueda utilizar luego a medida que
se desvanece la incertidumbre. /urante esta )ase de experimentacin, establezca
peque-os compromisos y s.gales la pista de cerca. 7o ms importante es adquirir
conocimientos que puedan ser aplicados ms adelante.
2. #onmocinC#onvergencia a medida que aumenta la competencia, la
sobrevivencia depender de que seamos e)icientes y )lexibles, y de mantener los
productos al d.a. #omprese con la competencia. (dopte un en)oque particular
para crear valor. Esto le permitir de)inir los estndares de la e)ectividad
operacional. Si somos nosotros quienes establecemos los estndares, tendremos
mayores oportunidades de superarlos en el )uturo.
3. 6adurezC#oexistencia ocBpese de la cultura corporativa y de los sistemas
organizacionales. %ntroduzca nuevos incentivos alrededor de la gerencia de
costos.
4. /ecadenciaC/ominacin desarrolle la su)iciente )lexibilidad como para
desplazar los activos y actividades productivas )uera del negocio original. Esto
supone diversi)icarse a negocios relacionados en los que las vie+as actividades y
activos mantengan su valor, y hacia los que pueda ser dirigido el talento de la
organizacin.
Estrategias para cada etapa de la industria
En lo que a estrategias se re)iere, es preciso tomar ciertas decisiones
!. Encabezar o secundar es decir, crear las nuevas reglas o aprovechar las
experiencias a+enas.
". #onservar nuestra posicin o asumir una nueva.
:eamos cmo )unciona cada una de estas estrategias aplicadas a las cuatro trayectorias
1. #ambio progresivo el ciclo de vida es largo y lo me+or es apegarse al modelo
dominante. 7os cambios son incrementales y los activos principales son creados
gracias al aprendiza+e adquirido con el tiempo. Este aprendiza+e tiende a
propagarse por el modelo dominante e iguala las venta+as competitivas. En esta
trayectoria, lo me+or es secundar el modelo dominante a menos de que se cuente
con un modelo claramente superior. Sin embargo, en la etapa de conmocin,
liderar es ms atractivo porque nos permite de)inir el modelo. /espus de esto,
secundar vuelve a ser lo ms conveniente en casi todo el resto del ciclo. En lo
que a conservar o asumir una nueva posicin se re)iere, es menos riesgosa la
segunda opcin. El reposicionamiento se vuelve cada vez ms di).cil en las
etapas de madurez y decadencia.
2. #ambio creativo implica un largo per.odo de )ragmentacin, una rpida
conmocin, una larga madurez y una rpida decadencia. 7a me+or opcin aqu. es
liderar. Pero muchas compa-.as terminan secundando porque ya el modelo
dominante ha quedado de)inido. En el per.odo de madurez aumenta el nBmero de
compa-.as dominantes porque estas me+oran el modelo. @inalmente, el liderazgo
en el per.odo de decadencia est caracterizado por alianzas, subcontrataciones y
divisiones. En el cambio creativo, el reposicionamiento es ms atractivo al
principioD pero durante las etapas de conmocin, madurez y decadencia es ms
di).cil de +usti)icar.
3. #ambio intermedio este tipo de cambio presenta los mayores retos porque es
comple+o y sucede rpidamente. 'econocer el cambio intermedio con tiempo es
)undamental para liderar. /urante el per.odo de convergencia continBa siendo
muy atractivo asumir el puesto de l.der. Pero secundar es me+or en la etapa de
coexistencia. 7iderar )unciona en la etapa de dominacin slo cuando el resto de
las )irmas est de+ando el barco. En el cambio intermedio es me+or mantener la
posicin al principio, pero durante la )ase de dominacin es )undamental
reposicionarse.
4. #ambio radical desde un principio y hasta la etapa de convergencia, lo me+or es
secundar. En la etapa de coexistencia, liderar tiene sentido slo si la competencia
est de+ando el negocio. Para sobrevivir a la etapa de dominacin, lo me+or es
liderar la implementacin de nuevos estndares. Por otra parte, el
reposicionamiento es lo me+or en un principio, pero mantener la posicin suele
ser ms rentable para quienes poseen una venta+a competitiva. En la etapa de
convergencia, la eleccin depender de qu tanto se di)erencie la compa-.aD es
)undamental evitar una guerra de precios. (l entrar a la etapa de coexistencia, lo
me+or es reposicionarse para evitar malgastar dinero. @inalmente, es casi
inevitable reposicionarse en la Bltima etapa.