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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Toyota ha atacado sin cesar a los Tres Grandes all donde su voluntad para defen-
derse era ms dbil; primero en el terreno de los vehculos compactos y los vehcu-
los de tamao medio y grande, y despus en los ltimos ncleos de rentabilidad
que quedaban en Detroit, los camiones ligeros y los vehculos deportivos. Mien-
tras tanto, Toyota ha desafiado a sus rivales a dupli-
car un sistema de produccin que proporciona a
la empresa una productividad y una calidad insu-
perables.
Dell es igualmente inflexible y despiadado a la
hora de enfrentarse con sus competidores. El
verano pasado, al da siguiente de que Hewlett-
Packard anunciara unos pobres resultados como
consecuencia de la competencia en los precios de
los ordenadores personales, Dell anunci una
importante bajada general, asestando de este
modo un rpido golpe a un fuerte rival en el
momento en el que ste estaba ms dbil.
Wal-Mart es bien conocida por su postura infle-
xible hacia los proveedores. En 1996, Rubbermaid,
una empresa de 2.000 millones de dlares que
unos aos antes haba sido la empresa ms admi-
rada de la revista Fortune, se atrevi a desafiar la
presin que Wal-Mart ejerca sobre los provee-
dores para que redujeran sus precios y Wal-Mart,
sencillamente, rompi sus relaciones con Ru-
bbermaid (en 1999, Newell adquiri Rubber-
maid, que entonces atravesaba graves dificultades).
Wal-Mart no se anda tampoco con miramientos
CINCO ESTRATEGIAS
MORTALES
PARA CONSEGUIR
UNA APLASTANTE
VICTORIA SOBRE
LA COMPETENCIA
N LOS NEGOCIOS, LOS GANADORES JUEGAN
DURO Y NO PIDEN DISCULPAS POR ELLO.
George Stalk, Jr. y Rob Lachenauer
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MAYO 2004 9
en lo que respecta a sus competidores. Hace unos aos,
mientras Kmart tena que hacer frente a un auto judicial de
quiebra, Wal-Mart puso en marcha una imitacin de la
lnea de productos Martha Stewart de Kmart, presionando
de este modo en una de las pocas reas en las que este fr-
gil distribuidor minorista tena xito.
Prcticamente todo el mundo estar de acuerdo con que
Toyota, Dell y Wal-Mart son el arquetipo de las empresas
de xito de la pasada dcada. No obstante, el asombro que
esto provoca las ltimas portadas de BusinessWeek han
incluido titulares como Puede alguien detener a Toyo-
ta?, Es Wal-Mart demasiado poderoso? o Lo que
usted no sabe de Dell sugiere que hay algo que no es del
todo legal en el modo en el que estas empresas han logra-
do su xito.
Esto se debe a que Toyota, Wal-Mart y Dell son implaca-
bles. Qu queremos decir con esto? Los jugadores impla-
cables persiguen el nico objetivo de lograr una ventaja com-
petitiva y los beneficios que sta ofrece: cuota de mercado
lder, grandes mrgenes, rpido crecimiento y todos los
intangibles de estar al mando. Seleccionan sus objetivos, bus-
can confrontaciones competitivas, marcan la pauta de la inno-
vacin y ponen a prueba los lmites de lo posible. Juegan para
ganar. Y lo consiguen.
Por el contrario, los jugadores blandos puede parecer que
son buenos pueden obtener unos beneficios decentes e
incluso puede que consigan comentarios favorables en la
prensa del sector, pero no se toman intensamente en serio
la idea de ganar. No aceptan que a veces es necesario hacer
dao al rival y correr el riesgo de que a uno le hagan dao,
para conseguir lo que uno quiere. En lugar de actuar de for-
ma inteligente y dura, parece que simplemente andan de aqu
para all y esperan. Juegan por jugar. As, aunque por lo gene-
ral no acaben siendo unos perdedores absolutos, con toda
seguridad no ganan.
Es posible que esto refleje el reciente nfasis en la cien-
cia de la gestin, la cual se ha ablandado. En efecto, el dis-
curso en torno a una constelacin de puntos blandos el lide-
razgo, la cultura corporativa, la atencin al cliente, la gestin
del conocimiento, la gestin del talento, la formacin de los
empleados y otros similares ha fomentado la aparicin de
jugadores blandos.
Eche un vistazo a los ttulos de los ltimos libros sobre
negocios. Quin se ha llevado mi queso? (pero, bueno, qu
es usted: un hombre o un ratn?). O Fish! A Remarkable Way
to Boost Morale and Improve Results. O Servant Leader. O Hug
Your Customers. Cuatro de cada cinco ttulos de las listas de
los libros sobre negocios ms vendidos de los ltimos diez
aos son con toda seguridad libros blandos y puede que sean
an ms si nos centramos en los ltimos cinco aos. Esta
tendencia no es buena para las personas de su organizacin
que leen este material o a las que se enva a las conferencias
de sus autores.
Ahora bien, es posible que para muchas personas la
palabra implacable sea difcil de digerir. Recuerda a los mag-
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
J uego dur o: ci nco est r at egi as mor t al es
George Stalk, Jr. es vicepresidente senior de Boston Consulting
Group y autor de numerosos libros y artculos. Rob Lachenauer
es vicepresidente de Boston Consulting Group. Los autores, que
estn escribiendo un libro sobre estrategias implacables, han ase-
sorado a muchas de las empresas que se mencionan en este ar-
tculo.
nates corporativos y a los capitalistas sin escrpulos de
principios de siglo, a la imagen de Andrew Carnegie envian-
do a los hombres armados de Pinkerton a las fundiciones de
acero para luchar contra los sindicatos. Suena al tipo de jue-
go utilizado por el anterior consejero delegado de Sunbeam,
Al Chainsaw Dunlap, cuyas memorias llevaron por ttulo
Mean Business y al que la SEC prohibi volver a ejercer nun-
ca ms un cargo directivo en cualquier empresa que cotiza-
ra en bolsa.
Sin embargo, ser implacable no consiste en ir ms all de
la lnea de la legalidad. Es posible que parezca que Enron y
WorldCom eran competidores implacables, pero en realidad
utilizaron una clsica tctica blanda: la manipulacin (ya sea
legal o ilegal) tiene como resultado mejorar nuestra imagen.
Los jugadores implacables no hacen trampas.
No obstante, pueden causar incomodidad. Despus de
todo, en los deportes, ser implacable quiere decir devolver
con fuerza un lanzamiento agresivo, boxear con los puos
desnudos, al estilo de John L. Sullivan, hacer a alguien una
finta con la cabeza durante un partido de baloncesto en una
cancha urbana llena de cristales rotos y dejarlo sentado
sobre su trasero.
Ser implacable no slo significa ser intenso, sino tambin
eficiente. Sanea el mercado. Hace que las empresas sean ms
fuertes y vigorosas. Tiene como resultado productos y ser-
vicios ms asequibles, adems de clientes ms satisfechos.
Hace que la competencia sude. Es posible que los rivales
blandos digan a veces que los jugadores implacables estn
siendo demasiado implacables, que sus ventajas son des-
leales o anticompetitivas. Es posible que los jugadores
blandos exijan restricciones comerciales o que hagan llegar
sus quejas a la prensa o a los tribunales. Adoptarn pos-
turas y harn muecas. Mientras tanto, dejarn que miles de
millones de dlares de la riqueza de los accionistas se des-
licen poco a poco en el olvido.
Los jugadores implacables son inmunes a este tipo de
cosas. De hecho, tienen un nombre para eso: lo llaman que-
jarse.
EL MANIFIESTO
DEL JUGADOR DURO
Creemos que ha llegado el momento de reequilibrar el
hecho de ser duro y ser blando. Los jugadores blandos que
han sobrevivido hasta ahora piense en la mayor parte de las
compaas areas, el sector del automvil norteamericano y
las compaas discogrficas, por citar slo unas pocas
tienen graves problemas. Los jugadores implacables
estn ocupando sus lugares a un ritmo sin precedentes.
Las empresas entran y salen de la lista de las 100 mejo-
res empresas de la revista Fortune ms rpido que nun-
ca. En este mundo de los negocios cada vez ms rpi-
do y duro, ser implacable no es slo una opcin; es un
requisito para ganar.
Preparado para volver a aprender los fundamentos
de ganar y perder? Empiece con el Manifiesto del
jugador duro, que establece las bases para ser un juga-
dor implacable.
Cntrese de forma inflexible en la ventaja competiti-
va. La historia de los negocios est plagada de los res-
tos de empresas cuya ventaja competitiva, importante en
un momento dado, sencillamente se debilit. Por el con-
trario, los jugadores implacables luchan por aumentar
la distancia que los separa de sus competidores. No estn
satisfechos con la ventaja competitiva actual; quieren la
de maana.
Aunque muchas empresas hablan de ventaja com-
petitiva, son pocas las que pueden definir exactamen-
te cul es la suya y menos an las que pueden cuan-
tificarla. Los jugadores implacables saben, por propia
experiencia, cul es la suya, y la explotan de forma des-
piadada.
Las empresas que desarrollan una ventaja competi-
tiva de forma continuada son maravillas a las que hay
que observar. Wal-Mart es ante todo una empresa de
logstica y estableci su ventaja competitiva en el sector
del mercado minorista en los aos setenta gracias a una
red de almacenes mediante operaciones de cross-docking.
Las mercancas de los proveedores slo se aceptaban en
grandes cantidades enviadas en camiones. A continua-
cin, se transportaban al otro lado del muelle de carga
y se colocaban en otros camiones que, posteriormente,
se dirigan a los diferentes establecimientos llevando una
gran variedad de mercancas.
Sin embargo, Wal-Mart no se content con esta
drstica reduccin en los costes de transporte. Pas a
precios bajos todos los das para estabilizar la demanda
y, de esta forma, reducir an ms los costes. Se instalaron
grandes ordenadores con el fin de realizar el seguimiento
y analizar las compras de los consumidores, los precios de
la competencia y otras informaciones. Los satlites trans-
mitieron los datos recogidos en los establecimientos a los
proveedores y a los almacenes, contribuyendo de este
modo a mantener llenos los camiones de entrada y de sali-
da, y las estanteras bien surtidas. A los proveedores se les
deca en qu momento exacto deban entregar los envos
en los almacenes; si echaban a perder esa oportunidad, era
muy posible que sus envos fueran devueltos hasta que se
presentara la siguiente oportunidad o que se rechazaran
totalmente. Wal-Mart tambin utiliz los datos de ventas
y de inventario para decir a empresas como Rubbermaid
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EL
MANIFIESTO
Revise los comportamientos
fundamentales para ganar:
Cntrese de forma inflexible
en la ventaja competitiva.
Luche por una ventaja competitiva
extrema.
Evite atacar de forma directa.
Explote el deseo de las personas
por ganar.
Conozca la zona de peligro.
JUEGO DURO
LAS
ESTRATEGIAS
Despliguelas en ataques de intensidad
despiadada:
Destruya los santuarios
de rentabilidad de los rivales.
Plagie con orgullo.
Engae a la competencia.
Desencadene una fuerza gigantesca y
devastadora.
Aumente los costes
de los competidores.
qu productos tenan que suministrar, sin tener en cuen-
ta lo que las empresas crean que era la lnea adecuada de
sus productos.
Wal-Mart contina apretando las tuercas a este sistema,
sin que hasta ahora haya habido ningn signo de que se vaya
a romper. De acuerdo con los intensos y continuos esfuer-
zos de Wal-Mart para aumentar an ms la eficiencia, la
empresa espera, aparentemente, que los costes de los pro-
veedores y los precios de los consumidores sigan disminu-
yendo eternamente.
Luche por una ventaja competitiva extrema. Para los
jugadores implacables hay todava algo ms importante que
la ventaja competitiva. En efecto, se trata de la ventaja com-
petitiva extrema, que es el fin ltimo del juego. Al contrario
que la antigua ventaja competitiva, que puede ser breve, esto
es algo que coloca a uno ms all del alcance de sus com-
petidores. Es posible que stos aleguen que esta competen-
cia es desleal, no porque sea injusta, sino porque, a pesar de
todo lo que puedan hacer, nunca lograrn igualarla. Nor-
malmente, el competidor implacable cuenta con un sistema
econmico que es invulnerable, una relacin con un clien-
te o un proveedor que no est al alcance de sus competido-
res, o capacidades, como un rpido desarrollo del producto
o un gran conocimiento de los clientes, que los dems no
pueden reproducir.
El sistema de produccin de Toyota, por ejemplo, es en tal
medida superior al de cualquier otro fabricante de automvi-
les que la empresa prcticamente alardea de ello. El sistema
permite a Toyota producir, tanto en grandes como en peque-
as cantidades, una gran variedad de vehculos de gran cali-
dad a un coste muy bajo. Toyota est tan segura de que su sis-
tema no puede ser imitado que ha invitado a sus competido-
res a visitar sus fbricas. Pueden estudiarnos todo lo que quie-
ran, ha declarado la direccin. A pesar de haberlo intentado
durante dcadas, ningn rival ha logrado igualar su sistema.
Toyota sigue llevando al mximo los lmites de su ventaja con
un nuevo tipo de lnea de montaje flexible, lla-
mada Global Body Line, cuya instalacin cuesta
un 50% menos y se puede modificar para adap-
tarla a un nuevo modelo por un 70% menos que
el anterior sistema de produccin de Toyota.
El beneficio para Toyota ha sido espectacu-
lar. Su cuota de mercado global no ha dejado
de aumentar: ha pasado del 5% en 1980 a ms
del 10% en la actualidad y cada punto de la cuo-
ta de mercado tiene un valor de unos 10 millo-
nes de dlares en ingresos. Toyota, que recien-
temente ha superado a Ford como el segundo
fabricante de automviles ms importante del
mundo (en trminos de volumen), afirma que
su objetivo es lograr una cuota de mercado glo-
bal del 15% en 2010. Alguien quiere apostar
en contra?
Evite atacar de forma directa. Aunque pueda parecer una
paradoja, los jugadores implacables evitan la confrontacin
directa. Esto se debe a que son inteligentes. La historia nos
ensea que, para que una fuerza militar est razonablemente
segura de su xito en un ataque directo, debe ser varias veces
superior a su oponente. sta no es una perspectiva que agra-
de especialmente a los jugadores implacables. Aunque cuen-
ten con tal superioridad, prefieren la economa de fuerzas
inherente en el ataque indirecto.
Un ataque indirecto clsico es la inusual, pero muy exi-
tosa, estrategia de rutas de Southwest Airlines. Las compa-
as areas tradicionales basan su fuerza competitiva en sus
sectores centrales de actividad; por ejemplo, United Airlines
tiene casi 1.000 vuelos diarios con el aeropuerto OHare de
Chicago como origen y destino. Southwest decidi no atacar
a las grandes compaas en su bien defendido territorio. En
lugar de ello, inici sus operaciones en aeropuertos peque-
os y fuera de las principales rutas. Por ejemplo, dejando de
lado Boston, ofreca sus servicios desde Manchester, New
Hampshire y Providence, en Rhode Island. En lugar de inten-
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Los rivales blandos
adoptarn posturas y harn
muecas; los
jugadores duros
tienen un nombre
para eso:
LO LLAMAN
QUEJARSE
tar conseguir algn hueco en el aeropuerto de OHare de Chi-
cago o en el de LaGuardia de Nueva York, estableci sus ope-
raciones en el aeropuerto Midway de Chicago y en el de Islip
en Long Island. Por supuesto, no hubo ninguna cruenta bata-
lla con las principales lneas areas por el control de estas loca-
lizaciones.
Una vez que Southwest se hubo establecido en los
aeropuertos ms pequeos, las grandes compaas areas
se enfrentaron a un dilema. Cmo podan responder al xi-
to de Southwest en los pequeos aeropuertos sin abando-
nar la seguridad que les proporcionaba sus bien protegidas
trincheras en los principales aeropuertos? Deban competir
directamente con Southwest en los aeropuertos ms peque-
os en los que sta haba desarrollado una ventaja com-
petitiva? O deban crear sus propias lneas areas fuera de
sus sectores centrales de actividad para competir con
Southwest? En ambos casos, las principales lneas areas
estaran jugando al juego de Southwest. De hecho, ninguna
de ellas ha resuelto todava este dilema. Diversos intentos
de hacer frente directamente a Southwest por ejemplo,
Continental Lite han fracasado. Mientras tanto, Southwest
contina hacindose cada vez ms fuerte en las ciudades
pequeas. Su indiscutible xito mientras otras lneas areas
se tambaleaban despus de la tragedia del 11 de septiem-
bre de 2001 no hace sino confirmar la hbil estrategia de
Southwest.
Explote el deseo de ganar de las personas. Ser implaca-
ble requiere tener agallas y ser inteligente. Con frecuencia,
la victoria slo la alcanzan aqullos que ms la desean. El
fundador de Southwest, Herb Kelleher, a pesar de su ima-
gen de aparente ingenuidad, es un jugador implacable y
Southwest es un equipo implacable. No se deje engaar por
su delicada imagen en los medios de comunicacin o por
el smbolo de sus acciones en bolsa, LUV. En un almibarado
vdeo de formacin, un personaje de animacin dice a los
empleados: El espritu est dirigiendo nuestras mentes,
nuestros corazones y nuestras almas para hacer lo correc-
to. El espritu de Southwest eres t. En un anuncio publi-
citario para que lo viera todo el mundo, incluyendo sus
empleados, Southwest se jact de que Llegamos, vimos y
despegamos.
ste es un gran mantra para los jugadores implacables.
Si quieren lograr una ventaja competitiva, deben estar pre-
parados para la accin, siempre impacientes con la situacin
actual. Afortunadamente, es posible fomentar este deseo de
ganar y transformar a los jugadores blandos en jugadores
implacables.
Un modo de lograrlo es adoptar las estrategias impla-
cables del tipo que se describen a continuacin. stas
pueden, por s mismas, ayudar a que salga a la superficie
el deseo natural de ganar que todos tenemos. No obstan-
te, para convertir realmente a jugadores blandos en juga-
dores implacables, es necesario crear y mantener en las per-
sonas esta actitud de ser implacables. Esto se vuelve cada
vez ms difcil a medida que su ventaja competitiva se hace
mayor y las personas se sienten ms satisfechas consigo
mismas. La principal amenaza somos nosotros mismos,
dijo Kelleher en una carta dirigida a todos sus empleados
a principios de los aos noventa. No debemos permitir que
el xito alimente la autosatisfaccin, el engreimiento, la
pereza, la indiferencia, la preocupacin por las cosas
secundarias, la burocracia, la jerarqua o las discrepancias,
o que nos haga olvidar las amenazas que representa el mun-
do exterior, aadi.
Con el fin de evitar dicha autosatisfaccin, es necesario
fomentar un sentimiento de urgencia. En una ocasin, en
respuesta al lanzamiento por parte de United Airlines de un
servicio competidor en diversas ciudades de California en las
que Southwest operaba, Kelleher envi una carta a los
empleados con el ttulo Inicio de las Hostilidades. Sea-
lando que United Airlines contaba con ms de cien aviones
que podan ser lanzados contra nosotros en las rutas en
disputa, advirti que el precio de nuestra cotizacin, nues-
tros salarios, nuestros beneficios, nuestra seguridad laboral,
nuestras oportunidades de expansin... todo est en peligro.
En diversas ciudades en las que la competencia era feroz, los
empleados de Southwest iban a trabajar vestidos con ropa de
camuflaje y con cascos militares.
Conozca la zona de peligro. Ser implacable significa jugar
rozando los lmites, explorando esa estrecha franja de terri-
torio tan rica en posibilidades situada entre los lugares en los
que la sociedad afirma claramente que uno puede jugar a
hacer negocios y aqullos en los que la sociedad afirma cla-
ramente que no se puede jugar. Los jugadores implacables
se aventuran ms cerca de esta lnea divisoria, ya haya sido
establecida por la ley o por las convenciones sociales, de lo
que nunca se atrevera la competencia.
No obstante, para jugar en el lmite, uno tiene que saber
dnde est el lmite. ste es quiz el aspecto ms complejo
y aterrador de ser implacable, por lo que los jugadores
implacables tienen que hacer sus deberes. Cuentan con el
asesoramiento legal y contable necesario para ayudarles a
determinar qu pueden y qu no pueden hacer. Sin embar-
go, con frecuencia las respuestas son cualquier cosa menos
claras.
Algunas pautas pueden ayudarle a abrirse camino a tra-
vs de la zona de peligro a la hora de considerar una
accin:
Infringe alguna ley existente? No es necesario decir
que jugar duro no significa jugar sucio: se lanza la bola
al bateador, pero sin apuntar a su cabeza; se lanza con
fuerza, pero sin alterar la bola con saliva. Recuerde, sin
embargo, que los estndares legales no son siempre cla-
ros como el agua. Al llevar al lmite y de forma agresiva
la regulacin existente, un jugador implacable puede a
veces obtener increbles ventajas sobre la competencia.
Es buena la accin para el cliente? En caso afirmativo,
un movimiento que, de lo contrario, podra ser cuestio-
nable puede ser aceptable para los tribunales o los legis-
ladores. En caso negativo, puede que est creando un ejr-
MAYO 2004 13
J uego dur o: ci nco est r at egi as mor t al es
oso almacenando grasa para pasar el invierno. Si un rival
comienza a entrar en uno de sus territorios, su respuesta es
atacar su orondo vientre. Debera entender el mensaje... y
rpidamente.
Existen muchas formas de conseguir destruir el santua-
rio de rentabilidad de un competidor (por ejemplo, inundar
el mercado con publicidad o reducir de forma general los pre-
cios), pero las intervenciones ms efectivas son las quirr-
gicas. Algunas de ellas le pueden llevar directamente a la zona
de peligro, por lo que se ha de tener en cuenta la legalidad
de cada una de ellas. Dada la sensibilidad competitiva de esta
estrategia, las empresas que la han puesto en prctica con
xito son bastante reacias a describirla con detalle. El siguien-
te ejemplo, en el que se han cambiado los nombres, es uno
de estos casos.
Hace unos aos, el fabricante de aspiradoras Vacu-
Corp tena problemas con un rival. SweepCo se estaba intro-
duciendo en su santuario de rentabilidad ms importante
la gama de productos que venda a cuentas de clientes
minoristas a escala nacional fijando el precio de sus pro-
ductos para los mismos compradores por debajo de los de
VacuCorp.
VacuCorp realiz una deconstruccin competitiva de los
negocios de SweepCo. Los directivos lo analizaron todo
(productos, precios, diseo, distribucin, etc.) y final-
mente encontraron lo que estaban buscando en la fbrica
de SweepCo en Iowa. All, SweepCo fabricaba las aspira-
doras tipo depsito, las que descansan horizontalmente
sobre ruedas y tienen un tubo largo y un cable que siem-
pre parece que est enredado. La mayora de los fabrican-
tes haba dejado de fabricar estas aspiradoras. En conse-
cuencia, eran el prspero santuario de rentabilidad de
SweepCo. VacuCorp calcul que estas aspiradoras, que
representaban tan slo el 25% de los ingresos de Sweep-
Co, generaban el 80% de sus beneficios.
Eso era todo lo que VacuCorp necesitaba saber. Dise
una aspiradora de este tipo con menos piezas y componen-
tes ms baratos que la de SweepCo. A continuacin, fij el
precio de la nueva aspiradora por debajo del precio de la aspi-
radora de SweepCo y esper. Siempre que SweepCo inten-
taba vender a un precio menor a alguna de las cuentas nacio-
nales de VacuCorp, VacuCorp iba a por una de las principales
cuentas de SweepCo con su propia aspiradora ms barata.
Despus de varias escaramuzas de este tipo, SweepCo se dio
cuenta de lo que estaba ocurriendo. SweepCo dej de bajar
los precios a los clientes de VacuCorp y la paz regres al sec-
tor de las aspiradoras.
El conocimiento es la clave para destruir el santuario de
rentabilidad de un competidor. Es preciso conocer, entre otras
cosas, los costes y la rentabilidad de su competidor y los suyos
propios, por categora, por zona geogrfica y por cuenta. Esto
le permitir poner a punto su estrategia de ataque, ajustan-
do los precios con el fin de infligir el mayor dao posible.
Tambin debe conocer bien los lmites legales en lo que
respecta a las estrategias de precios. Existe una lnea muy fina,
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cito de personas descontentas y ansiosas por participar
en su cada.
Se ver perjudicada directamente la competencia por
dicha accin? Colocar a la competencia en una situacin
en la que ella misma se acabar perjudicando es acepta-
ble: por ejemplo, engaar a un rival para que invierta en
un rea en la que no tiene ninguna posibilidad de ganar.
Perjudicar abiertamente a un competidor mediante, diga-
mos, comprar a un proveedor clave y despus cortarle el
suministro a su rival puede convertirle en el blanco de
todas las iras de quienes hacen negocios con usted, aun
cuando el movimiento sea legal.
Tocar dicha accin la fibra de algn grupo de inters espe-
cial? Organizaciones formadas por personas que no quie-
ren ser clientes, pero que quieren imponer su punto de vis-
ta a aqullos que puede que sean clientes piense, por ejem-
plo, en los eco-terroristas que quemaron Hummers y otros
vehculos deportivos pueden dar lugar a desastrosas y cos-
tosas relaciones pblicas para las empresas.
Microsoft juega habitualmente en la zona de peligro, para
bien y para mal. Su aparente indiferencia ante el dao que
puede infligir a sus competidores al negarse a compartir el
mercado de los ordenadores de sobremesa le ha llevado a
hacer frente a numerosas demandas. Al mismo tiempo, su
afirmacin de que su enfoque beneficia a los clientes una
visin compartida por muchos ha contribuido sin duda a
reducir el impacto de los numerosos ataques legales por par-
te de la competencia y de los legisladores.
Aun a riesgo de resultar repetitivos, queremos recalcar
una vez ms que ser implacable no implica violar, ni
siquiera torcer, las leyes. No se trata de llevar una doble con-
tabilidad, incumplir contratos, robar secretos industriales
o fijar precios depredadores. Tampoco se trata de ser mez-
quino.
Bueno, no demasiado mezquino. La parte ms agradable
de jugar duro es ver cmo se retuercen los competidores.
ESTRATEGIAS
IMPLACABLES
Cmo se convierte uno en un jugador implacable? A pesar
de que existen innumerables modos de hacerlo, unas cuan-
tas estrategias clsicas siguen siendo efectiva a la hora de
generar una ventaja competitiva. Estos mtodos tienen
mejores resultados si se emplean en ataques de intensidad
despiadada. El objetivo: un cambio radical en su posicin
competitiva, seguido de la consolidacin de los beneficios y
la preparacin del siguiente ataque.
Destruya los santuarios de rentabilidad de los rivales. Los
santuarios de rentabilidad son aquellas partes del negocio en
las que una empresa consigue los mayores beneficios, en las
que puede acumular riqueza de forma silenciosa, como un
pero real, entre fijar los precios de
forma agresiva y fijarlos de forma
depredadora. Sobre todo, tenga en
cuenta que un ataque al santuario de
rentabilidad de su competidor puede
provocar una fuerte respuesta. Por
tanto, debe estar muy alerta con el fin
de detectar los primeros signos de
xito o de fracaso. Su competidor pue-
de atacar sus santuarios de rentabili-
dad como respuesta. Es posible que
cuente con unos recursos econmicos
mayores de lo que usted crea o con un
pap que lo proteja. Cuando decida destripar al oso, no sea
imprudente.
Plagie con orgullo. A los competidores blandos les gusta
pensar que sus ideas son sagradas. Sin embargo, los juga-
dores implacables saben que no es as. stos estn dispuestos
a robar cualquier idea buena que vean, siempre y cuando no
est bien protegida por medio de una fuerte patente, y a uti-
lizarla en su beneficio. Ray Kroc no invent McDonalds:
cogi la idea de los hermanos Dick y Maurice McDonald
cuando les compr su pequea cadena de locales de ham-
burguesas. Los fundadores de Home Depot, Arthur Blank
y Bernie Marcus, no inventaron la primera cadena de gran-
des almacenes especializados en productos para el hogar, sino
que obtuvieron el concepto de la gran caja de la empresa
para la que haban trabajado: Handy Dan Home Improve-
ment.
No obstante, el plagio implacable implica mucho ms que
apropiarse de una buena idea. Hay que mejorarla. Tal como
se dice que reconoci Harry Cunningham, el fundador de
Kmart, Sam Walton no slo copi nuestros conceptos,
sino que adems los mejor.
Tambin es importante que haga suya la idea, que la
introduzca en la organizacin y que permita que su gente
participe en ella. Reproducir simplemente los detalles no
es suficiente. Si no, pregunte a las lneas areas que inten-
taron copiar a Southwest y fracasaron en el intento. Todo
esto quiere decir que plagiar no es tan fcil como puede
parecer.
A finales de los aos noventa, los concesionarios de Ford
observaron que sus operaciones en sus plataformas de
mantenimiento se estaban reduciendo. Ford, que obtena
unos mrgenes especialmente elevados con las piezas de
recambio que instalaban los tcnicos de mantenimiento de
los concesionarios, no lograba entender el motivo, por lo
que envi a un equipo con el fin de investigar a la com-
petencia. Este equipo descubri que un fabricante de
automviles en particular, Honda, haba desarrollado un
servicio de mantenimiento especialmente fuerte. El secre-
to de Honda constaba de dos partes: vincular la compra de
nuevos vehculos a su sistema de mantenimiento postventa
y reducir las numerosas necesidades de mantenimiento del
vehculo en un men sencillo y fcil de utilizar. De acuer-
do con sus preferencias y el kilometraje, los clientes de
Honda podan elegir un paquete que inclua las tareas de
mantenimiento de una forma tan sencilla como pedir
una Happy Meal en un McDonalds. Ford decidi hacer lo
mismo.
No obstante, el problema era que los distribuidores y los
ingenieros de Ford formaban dos grupos muy arraigados.
Algunos poderosos ingenieros crean que, si era preciso revi-
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LOS JUGADORES DUROS
SE AVENTURAN MS CERCA
DE ESTA LNEA DIVISORIA,
ya haya sido establecida por la ley
o por las convenciones sociales, de lo
que nunca se
atrevera la
competencia
sar una pieza a los 55.000 kilmetros, eso es lo que haba que
hacer. Nada de agrupar los servicios de mantenimiento en
un men de programas tipo Happy Meal. Mientras tanto, los
distribuidores, un grupo igualmente independiente, estaban
centrados totalmente en la venta de coches nuevos y, por tan-
to, haban dejado de lado generalmente el servicio de man-
tenimiento. Al final, Ford s copi el programa de Honda y
lo mejor, desarrollando una agresiva campaa de mrketing
para los compradores de coches nuevos. Sin embargo, no fue-
ron los detalles del programa los que lograron que ste tuvie-
ra xito. Fue el esfuerzo de Ford para ganarse a los ingenieros
y, ms importante todava, a su extensa red de 5.000 con-
cesionarios.
Algunas personas pueden echarse atrs cuando la com-
petencia o los medios de comunicacin las llaman imitado-
res. A los jugadores implacables no podra importarles
menos. Ellos saben que, si Steve Jobs hubiera ignorado la
interfaz grfica para los usuarios que vio en Xerox PARC,
Apple Computer nunca habra visto la luz. Si Kiichiro Toyo-
da no hubiera aprendido de su predecesor las tcnicas de
Ford, Toyota nunca habra superado a su rival Nissan a fina-
les de los aos cincuenta y no se habra convertido en un
desafo tan importante para los fabricantes de automviles
estadounidenses.
Adems, no es necesario que imite a sus competidores.
Puede coger ideas de un determinado mercado geogrfi-
co y transplantarlas a otro, tal como ha hecho Ryanair con
el modelo de Southwest en Europa. Tambin puede trans-
plantar entre sectores, como ha hecho el fabricante de ata-
des Hillenbrand: ha aplicado el sistema de produccin de
Toyota a la produccin de atades y ha transformado el
sector.
Engae a la competencia. Tiene usted una gran estrate-
gia, pero le preocupa no disponer del tiempo necesario
para ponerla en prctica antes de que los competidores des-
taquen u opongan resistencia de alguna otra forma? Los juga-
dores implacables engaarn a sus rivales para ganar tiem-
po o para ganar cualquier otro tipo de ventaja competitiva.
Piense que el engao es una tctica fundamental y
legal en numerosos deportes: el amago de realizar un
pase por encima de la cabeza en baloncesto, el engao de
pasar la pelota en ftbol, las jugadas de pick off que realiza
el lanzador en bisbol, etc. El objetivo de todas estas fintas
es el mismo: conseguir que su rival se site o se mueva de
forma que quede desequilibrado y reducir as su capacidad
para hacer frente a su ataque.
En el mundo de los negocios tambin tienen lugar movi-
mientos similares, aunque nadie hable mucho de ellos. El
sector de la alta tecnologa ha utilizado engaos durante aos;
por ejemplo, con el fin de atraer a clientes potenciales y dis-
traer a sus competidores, una compaa de software anunciar
vaporware, es decir, programas que no estn listos an para
presentarlos al pblico. En el sector del automvil, los pro-
totipos son modificados con frecuencia con el fin de con-
fundir a la competencia.
Llevar esta tctica demasiado lejos, ms all de la zona de
peligro, podra dar lugar a problemas, especialmente si se
engaa a los inversores adems de a la competencia. No obs-
tante, ciertos tipos de engaos, en particular aqullos que dis-
torsionan el conocimiento que tienen los rivales sobre lo que
uno pretende hacer, constituyen una estrategia implacable
de gran importancia.
Wausau Papers era un fabricante de papel que no estaba
obteniendo unos buenos resultados, con mquinas anti-
cuadas y elevados costes de produccin. Cuando un nuevo
presidente se enter de que Wausau tena una inusualmente
elevada cuota de mercado en Chicago, comenz a hacer pre-
guntas. Result que la cuota de Wausau era especialmente
alta en esta ciudad porque, al tener una fbrica en las pro-
ximidades, poda abastecer diariamente a su distribuidor. Este
descubrimiento se convirti en la base de una nueva estra-
tegia: Wausau garantizara a sus distribuidores en las prin-
cipales ciudades del Medio Oeste el suministro en 24 horas
y los animara a que realizaran pequeos pedidos, algunos
de ellos personalizados.
Los clientes de Wausau respondieron con gran entu-
siasmo a esta oferta de un mejor servicio y una mayor
variedad. La frustracin a causa de los largos y poco fia-
bles plazos de entrega, el penoso servicio y la limitada
variedad de eleccin que ofrecan los proveedores tradi-
cionales era tan elevada que los distribuidores se pasaron
entusiasmados a Wausau, a pesar de que tener que pagar
un sobreprecio. De hecho, muchos realizaron pedidos de
los productos tradicionales de Wausau, adems de sus nue-
vos productos personalizados, debido a la rapidez de su ser-
vicio.
Wausau tena que mover sus fichas con rapidez para
garantizar la fidelidad de sus clientes antes de que la com-
petencia decidiera copiar su estrategia y les diera alcance. Para
ganar tiempo, decidi realizar un pequeo ejercicio de
malabarismo. Wausau cont para ello con la ayuda del
modo de pensar tradicional de este sector. Sus competido-
res, acostumbrados a mantener los precios bajos produciendo
grandes cantidades de productos estndar con mquinas muy
rpidas, se mostraron en un primer momento confundidos
por el hecho de que los clientes estuvieran dispuestos a pagar
un sobreprecio por un servicio y una variedad significativa-
mente mejor.
Wausau necesitaba prolongar esta confusin con el fin
de que sus rivales no tomaran medidas o tomaran las
medidas equivocadas mientras la empresa pona en prc-
tica su nueva estrategia. Por tanto, los directivos informa-
ron a la prensa del sector de que la empresa haba logra-
do incrementar la rapidez en sus entregas manteniendo en
existencias una gran cantidad de productos acabados y tra-
bajando ms horas, todo lo cual era cierto. Sin embargo,
la empresa no mencion que tambin haba iniciado un
profundo cambio en su estrategia y en sus operaciones. Tal
como Wausau esperaba, la mayor parte de sus competidores
decidi hacer caso omiso de sus movimientos.
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J uego dur o: ci nco est r at egi as mor t al es
Adems de este engao activo, tambin recurri al engao
pasivo, permitiendo que la competencia siguiera creyendo que
segua ganado a su eterno dbil rival. Aunque Wausau logr
hacerse enseguida con el sector de los distribuidores especial-
mente sensibles al servicio y que necesitaban productos especiales
con un elevado margen, muchos de estos distribuidores conti-
nuaron adquiriendo productos bsicos a un precio competitivo
a otros proveedores menos centrados en el servicio. Para los pro-
veedores, esta nueva segmentacin del mercado era totalmen-
te aceptable: por qu iban a querer minar su propio rendimiento
introduciendo costosas lneas de produccin a menor escala?
Igualmente, para hacer frente a la demanda de los clien-
tes que seguan que-
riendo adquirir sus
productos bsicos,
Wausau comenz a
comprar papel es-
tndar en rollos a
sus competidores, a
cortarlo y a empa-
quetarlo de nuevo
como parte de su
oferta general de pro-
ductos, lo cual encant a sus competidores.
De este modo, Wausau redujo su produc-
cin de papel estndar y foment la con-
fianza de sus rivales en los productos con un
bajo margen.
Desencadene una fuerza gigantesca y
devastadora. Aunque los jugadores impla-
cables prefieren un ataque indirecto, a
veces consiguen vencer a sus competido-
res haciendo todo lo contrario.
Una fuerza gigantesca y devastadora
tiene que ser el equivalente de un golpe
con un martillo: bien dirigido, directo y
rpido. En consecuencia, una empresa
tiene que estar completamente segura de
que est preparada para utilizarlo. Sobre
el papel puede existir una significativa
ventaja competitiva, pero se puede dis-
poner de esa ventaja con facilidad y rapi-
dez? La suma de todas las divisiones de la
organizacin puede ser mayor que la suma de los competi-
dores, pero pueden esas divisiones actuar como una sola en
la batalla?
Por consiguiente, una empresa que decida utilizar una
fuerza gigantesca debe realizar una revisin general de
todas sus actividades. Puesto que es posible que la empre-
sa no tenga que hacer frente a la presin inmediata de la
competencia que obliga por lo general a este tipo de cam-
bio radical, el proceso puede dar la impresin de ser un
cambio de rumbo de una empresa que tiene xito. Esta
paradjica situacin hace que esta estrategia no sea muy
agradable para los lderes consolidados que carecen de la
visin y del valor para participar en una competicin
implacable.
A principios de los aos noventa, Anheuser-Busch atac
el liderazgo de Frito-Lay en el sector de los aperitivos sala-
dos (patatas fritas, maz y tortillas). El gran productor de cer-
veza haba notado que Frito-Lay, una divisin de PepsiCo, se
haba distrado como consecuencia de su expansin en pro-
ductos como galletas y crackers. Por consiguiente, Anheuser-
Busch comenz a introducir su nueva marca de aperitivos
salados, Eagle, en las estanteras de sus tradicionales esta-
blecimientos de venta de cervezas, supermercados y tiendas
de licores, en los que Frito-Lay era comparativamente dbil.
Por desgracia para Anheuser-Busch, Roger Enrico, curti-
do por un perodo luchando contra Coca-Cola como presidente
de Pepsi-Cola North America, acababa de tomar las riendas
de Frito-Lay. Enrico se dio cuenta de que las fuertes marcas
y el gran tamao de Frito-Lay le daban una importante ven-
taja econmica sobre Anheuser-Busch en el sector de los ape-
ritivos salados. No obstante, para lograr todos los beneficios
de esta ventaja competitiva, Enrico tuvo que lograr que Fri-
to-Lay estuviera en forma para la lucha reorganizando inten-
samente las inversiones dentro de la empresa.
Enrico redujo a la mitad la oferta de la lnea de produc-
tos de Frito-Lay (se acabaron las galletas y los crackers) y con-
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La parte ms agradable de jugar
duro es VER CMO LOS
COMPETIDORES SE RETUERCEN
centr toda la energa de la organizacin, sin mencionar a
sus 10.000 repartidores, en los expositores de aperitivos sala-
dos de Estados Unidos. Cogi el considerable presupuesto
de Frito-Lay, que haba sido dividido en feudos regionales,
y lo reagrup en una nica y devastadora cantidad.
Invirti fuertemente en la calidad del producto, la cual
haba llegado a ser inferior a la de los productos Eagle. En
una reunin crucial, orden a su personal de operaciones
que enterrara patatas de baja calidad por valor de 30 millo-
nes de dlares en lugar de ponerlas en los productos de Fri-
to-Lay. Llev a cabo los primeros despidos en la historia de
Frito-Lay, pero contrat ms personal de ventas y, gracias
a que haba sido capaz de reducir los costes, pudo reducir
los precios.
Equipado con esta oferta superior mejores patatas fritas,
mejor servicio y precios ms bajos, Enrico comenz a
ejercer presin sobre uno de los santuarios de rentabilidad
de Eagle: las patatas fritas en los supermercados. Frito-Lay
envi a sus vendedores a todas partes; algunos incluso se que-
daban continuamente en las grandes superficies reponien-
do los productos de Frito-Lay.
En 1996, cuando ya haba pasado la tormenta, Anheuser-
Busch haba cerrado su negocio de aperitivos Eagle. Al
final, Frito-Lay acab comprando cuatro de las fbricas de
Eagle, a un precio muy atractivo.
Para utilizar este tipo de estrategia, una empresa desen-
cadena con frecuencia fuerzas que estn latentes en su
organizacin, tal como hizo Roger Enrico en Frito-Lay. Sin
embargo, tales fuerzas deben constituir una ventaja com-
petitiva real, aunque sin explotar. Por ejemplo, uno tiene que
contar con una clara ventaja en los costes antes de atacar; de
lo contrario, los competidores pueden contraatacar bajando
los precios, lo cual suaviza el golpe.
Por supuesto, pocas veces se quiere eliminar a un com-
petidor. Los competidores dbiles son mejores que los que
puedan surgir de una quiebra, preparados y listos para
luchar. Adems, uno tiene que estar tambin preparado para
el escrutinio pblico. Las prcticas de venta utilizadas por Fri-
to-Lay en los supermercados fueron investigadas y aproba-
das por el FTC. Despus de todo, es posible que sus com-
petidores, en su cada, dejen or bien alto sus quejas.
Aumente los costes de los competidores. Si tiene usted un
gran conocimiento de sus costes, puede utilizar los precios
para hacer creer a sus competidores que estn realizando los
movimientos adecuados, cuando en realidad sus costes
estn aumentando. Aunque pueda parecer increble, lograr
que los costes de los competidores aumenten sin que ellos
se den cuenta es uno de los signos que caracterizan a un ver-
dadero competidor implacable.
Hace unos aos, el fabricante de piezas de automvil Fede-
ral-Mogul se dio cuenta de que sus beneficios estaban bajan-
do. Dennis Gormley, entonces consejero delegado, decidi
analizar la estructura de costes y precios de la empresa. Has-
ta aquel momento, los altos directivos haban dado por sen-
tado que el volumen de ventas de los cojinetes para motores
de Federal-Mogul a Caterpillar, Cummings y John Deere,
aunque bajo, era mucho ms rentable, debido a los elevados
mrgenes, que el elevado volumen de ventas de los cojine-
tes de la empresa a Ford, GM y otros fabricantes de auto-
mviles.
A Gormley le esperaba una importante sorpresa. Con-
trariamente a lo que indicaban los informes de la empresa
sobre el sistema de costes estndar que tenan, las piezas con
un bajo volumen de ventas generaban muchos ms costes
indirectos por unidad que las piezas con un elevado volumen
de ventas, es decir, el coste de las piezas con un bajo volu-
men se haba infravalorado y su rentabilidad se haba sobre-
valorado. Esto significaba que la estrategia de Federal-Mogul
para aumentar la rentabilidad mediante la venta de ms pie-
zas con un bajo volumen de ventas estaba teniendo un efec-
to totalmente contrario a lo que se pretenda. De hecho, en
algunas piezas de bajo volumen, Federal-Mogul estaba
poniendo dinero.
La empresa podra haber intentado solucionar el proble-
ma simplemente cediendo sus actividades de bajo volu-
men a un competidor, JP Industries (JPI), que era ms dbil
que Federal-Mogul en los cojinetes con gran volumen de ven-
tas y ms fuerte en las piezas con bajo volumen de ventas y,
en apariencia, no estaba al corriente de la escasa rentabili-
dad que poda obtenerse de las ventas de bajo volumen. No
obstante, hacer eso habra significado entregar a la empre-
sa rival un santuario de rentabilidad desde el cual se podran
lanzar ataques a la ms atractiva posicin actual de Federal-
Mogul en las actividades de gran volumen.
Por tanto, Gormley urdi un plan con el fin de ceder el
segmento de bajo volumen de ventas de tal forma que JPI
siguiera sin darse cuenta de que estaba participando en ello.
La estrategia: fijar un precio excesivo en las ofertas de Fede-
ral-Mogul por las actividades con un bajo volumen, situn-
dolas lo suficientemente altas para que Federal-Mogul per-
diera la mayor parte de los concursos, pero lo suficientemente
bajas para que JPI consiguiera un escaso margen de renta-
bilidad. JPI gan repetidamente estos concursos, perjudi-
cndose con ello a s misma. Estas victorias, por una parte,
distrajeron a JPI de cualquier otra idea que pudiera tener
sobre atacar las actividades de gran volumen de Federal-
Mogul y, por otra, redujeron su capacidad financiera para lan-
zar un ataque en el caso de que hubiera tenido esta inten-
cin.
Por supuesto, Federal-Mogul no deseaba que JPI cayera
en un crculo destructivo de elevados costes y escasos mr-
genes. Eso podra llevarle a intentar desesperadamente
incrementar sus ventas de gran volumen para as disponer
de liquidez. Por este motivo, de vez en cuando, para evitar
que JPI acabara arruinndose o se diera cuenta del engao,
Federal-Mogul ganaba un concurso de bajo volumen y deja-
ba que JPI ganara en las operaciones de gran volumen.
Incrementar los costes de la competencia es una estrate-
gia que funciona bien en determinadas circunstancias, espe-
cialmente cuando la complejidad de una actividad econmica
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que no estamos hablando de ser crueles: ser implacables quie-
re decir ser duros, no sdicos. Es cierto que usted quiere ver
a sus rivales retorcerse, pero no de una forma tan visible
como para que le tilden de matn. De hecho, usted quiere
que las personas que le rodean las mismas a las que les exi-
ge respuestas sinceras le animen. Y la mayor parte de ellas
lo har, a medida que comparta las riquezas que genera su
estrategia.
Incluso, es posible que algunas lleguen a compartir la
intensa pasin por ganar que usted siente de un modo que
puede parecer desleal a la competencia. Este modo de pen-
sar no es algo que tengan muchas personas hoy da, cuan-
do pedir disculpas por una victoria es casi tan normal como
celebrarla. Por tanto, cules son sus sentimientos?
Tiene usted lo que hace falta para jugar duro?
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J uego dur o: ci nco est r at egi as mor t al es
Juego duro: cinco estrategias mortales para conseguir una aplastante vic-
toria sobre la competencia. 2004 Harvard Business School Publishing
Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artcu-
lo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el ttulo
Hard Ball: Five Killer Strategies for Trouncing the Competition. Referencia
n. 2303.
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 6262
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
introduce costes que se pueden asignar de forma errnea.
Por ejemplo, una sustancial diferencia de volumen entre los
productos o servicios con ventas elevadas y ventas bajas de
una empresa, como era el caso de Federal-Mogul y JPI, pue-
de dar lugar a dichas asignaciones errneas.
sta es una estrategia muy arriesgada. Existe un amplio
margen para cometer errores. Ser mejor que su anlisis de
los costes reales por contraposicin a los aparentes asocia-
dos a un producto, servicio o cliente y la estrategia resul-
tante de dicho anlisis sea correcto.
UN MODO DE PENSAR
IMPLACABLE
Estas cinco estrategias no constituyen por s solas una gua
global de las estrategias del juego duro; hay ms. De hecho,
cualquier estrategia que le proporcione una ventaja compe-
titiva extrema, pero legal, es un movimiento implacable. Sin
embargo, es importante recalcar que jugar duro no consis-
te slo en los movimientos que uno haga. Tambin incluye
la actitud con que la uno los realice. Una gua para jugar duro
no le ser de gran ayuda si usted siente algn tipo de escr-
pulos a la hora de hacerlo.
Observe en primer lugar lo duro que es consigo mismo.
Exige que sus clientes, proveedores, socios, accionistas y
empleados le digan la verdad? Analiza sin inmutarse los pro-
blemas que podran significar el fin de su empresa? Est
siempre descontento con la situacin actual, sin importar lo
bien que parezcan ir las cosas?
Si es implacable en casa, entonces estar preparado para
ser implacable con la competencia. Repetimos una vez ms