Ctedra l Entrevista psicolgica

Autor l Mnica A. Soave

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LA ENTREVISTA EN EL AMBITO LABORAL

Lic. Mnica A. Soave


INTRODUCCIN

En el presente captulo intentar articular algunos conceptos desarrollados en la
materia al rea de la psicologa laboral y particularmente dentro de ella a la
seleccin de personal.

Entendiendo a la entrevista como siempre clnica; son los objetivos los que
marcarn la organizacin que hagamos de la misma y los elementos que
sobreelevemos del material por significativos.

Partir de una resea histrica de la relacin de las personas con el trabajo a
modo de marco en el que podamos pensar, luego, la entrevista en relacin a los
requerimientos del rea laboral en la actualidad.


Algunas Generalidades acerca de la Historia del Trabajo

Entendemos por trabajo aquellas acciones realizadas con el propsito de obtener
determinados resultados sobre la base de procedimientos acordados, utilizando
conocimientos, destrezas, y la dosis de un aporte propio y personal, sujetos a
ciertos acuerdos contractuales en relacin con variables tales como tiempo,
espacio, y pago o retribucin.
1


A travs de estas acciones, se modifica el material sobre el que se oper,
obteniendo un resultado o producto.

La forma industrial de produccin, extendida en Inglaterra durante el siglo XVIII y
respaldadas por las teoras econmico-progresistas de Adam Smith (1723-1790),
se empieza a mirar escpticamente a comienzos del siglo XIX. All surge la
preocupacin por las consecuencias sociales de la industrializacin corrindose el
foco, que durante el siglo XVIII estaba puesto en el producto, al contexto social en
el cual la accin transcurre. Se empieza a hablar de los males que las mquinas
imponen a los trabajadores. Un exponente de este momento fue Taylor (Ee.Uu.
1856-1915) quien niega la posible oposicin entre empresarios y trabajadores ya
que ambos persiguen iguales objetivos: prosperidad de la empresa = prosperidad
del trabajador.

Richino Susana Seleccin de Personal CapIII Pg. 48. Ed. Paids 1996.
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Desde esta posicin, la motivacin del trabajador est basada en lo econmico
(salario - concepcin industrial tcnico-econmica), focalizando la tarea.
Privilegiaba la adecuacin del hombre al puesto, para aumentar su rendimiento y
consecuentemente su retribucin, creyendo satisfacer as las necesidades
humanas.

La concepcin de hombre de este enfoque, es la de hombre-mquina, parcial,
prctico, y utilitario.

Elton Mayo introduce la corriente de las relaciones humanas en la industria (1927-
1950). Aqu se comienza a reconocer la incidencia del factor interaccional, los
intereses se desplazan de las tareas a las personas y el objetivo comienza a ser la
adecuacin del puesto al hombre y el ambiente humano en el trabajo cobra
relevancia.

Los descubrimientos de S. Freud tambin contribuyeron a travs de figuras como
Elliot Jaques (1948). El atribuye un papel importante de las instituciones en el
equilibrio psicolgico de los trabajadores al considerarlas depositarias de las
ansiedades psicticas. Por esto las instituciones contribuan a favorecer una
adaptacin, ms saludable, a la sociedad.

Descubre que el trabajo requiere un esfuerzo mental orientado a conseguir un
resultado y que en las elecciones y decisiones laborales inciden factores
conscientes e inconscientes atribuyendo a estos ltimos los sentimientos de
incertidumbre y ansiedad de los sujetos frente a las responsabilidades laborales.

En la dcada del 50, se observa una gran preocupacin por el instrumento, la
herramienta, por la tecnologa en general.

Resumiendo: En los primeros tiempos la preocupacin inicial se centraba en el
puesto, se desplaz luego al anlisis del hombre y su contexto, y luego a las
herramientas, recursos tecnolgicos con los que se efecta tanto el trabajo como
el relevamiento acerca del fenmeno psicosocial que genera.

A partir de 1970 hasta los 90, el acento se desplaza hacia lo ambiental, se
considera el escenario y se ponen en juego los criterios sistmicos para
comprender la problemtica laboral.

Actualmente, la era del conocimiento y la informacin el acento est puesto en las
habilidades humanas. Los cambios son rpidos y exigen adaptabilidad por parte
de las organizaciones que an son muy verticalistas y, por tanto, estn en crisis.

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Las empresas viven desde los 90 una transicin y solo aquellas que comprenden
su dinmica van ganando terreno. De este modo con flexibilidad, diversifican sus
productos y hacen alianzas con otras organizaciones.

Tales modificaciones tambin se expresan en la relacin que establecen con el
personal, en los criterios de eleccin y en los sistemas de vinculacin
interpersonal.
Se utilizan an tcnicas clsicas con el propsito de hacer un psicodiagnstico,
por ejemplo tests; pero la informacin que brindan debe contrastarse con
materiales de entrevista y, de este modo, leerse a la luz del contexto y la cultura
propia del momento.

El Psiclogo laboral: Aspectos Generales del rol:

Podemos definir al rol como el elemento de engarce entre el individuo y la
sociedad.

La tarea de seleccin se ubica en una zona entre la realidad social (contexto) y la
realidad institucional (cultura institucional); por tanto requiere contar con
informacin y conocimiento de ambas.

Desde el punto de vista del rol del psiclogo laboral, entendemos que a partir de
las caractersticas de una persona y del contacto con la sociedad, en funcin de
necesidades que se tienen que satisfacer, se desarrollan los roles.

Para lograr su desarrollo requiere de la accin. No es posible pensar en
desarrollar un rol a partir de observaciones y/o lecturas, ya que falta la aplicacin
del mismo que slo puede realizarse mediando la participacin del rol
complementario. Para ser psiclogo, por ejemplo, clnico se necesita de pacientes.
El juego de complementacin se da a travs de un vnculo y de este intercambio
resulta el crecimiento y afianzamiento del rol.

En el desarrollo del rol pueden objetivarse distintos momentos. As, por ejemplo,
en una etapa inicial el sujeto cuenta con un saber terico, y/o intuitivo conformado
por lo que vio, ley, y/o escuch pero todava no practic; por tanto ese saber no
ha sido incorporado a sus habilidades ni destrezas. La incorporacin de la praxis a
los saberes previos constituir una tarea de construccin permanente, que durar
toda la vida, y ser posibilitadora de diferentes grados de madurez del rol en el
ejercicio profesional.

Por tanto, para el psiclogo Nbel podemos hablar de un rol actual en
construccin cuya amplitud depender de las condiciones internas y externas
facilitadoras del ejercicio ms o menos frecuente de los aspectos potenciales del
psiclogo.
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Un aspecto a considerar es el desarrollo del pseudo rol. Con esta denominacin
se abarcan diferentes formas de comportamiento que se apoyan en soportes
artificiales que operan como bastones o prtesis, evitando un engarce real entre el
individuo y la sociedad con el propsito de cubrir las apariencias. Es decir, se
comienza el desarrollo de un como s que se consolida impidiendo un real ejercicio
del rol y el contacto directo con el rol complementario, obstaculizando el
aprendizaje.

En este momento histrico-social, en el que la globalizacin impera y los
requerimientos laborales exigen la utpica paradoja: corta edad vasta
experiencia, no debemos permanecer ajenos a replantearnos con frecuencia
algunos de los contenidos desarrollados.

En el rea laboral se entrecruzan permanentes intereses, presiones,
sometimientos, identificaciones, tentaciones de competencia y poder, en la que la
decisin pasa por la subjetividad toda del selector. Pondr en juego sus deseos,
miedos, omnipotencia, narcisismo, patologa, etc. y slo el trnsito por su propio
tratamiento psicoteraputico le permitir estar en condiciones de interpretar y
manejar la complejidad de la transferencia y la contratransferencias presentes en
este mbito.


EL PROCESO DE SELECCIN: ETAPAS

El proceso total abarca el anlisis de necesidades, la definicin del perfil, la
preseleccin, la entrevista, la evaluacin psicolgica, la devolucin, el informe y la
elaboracin del ranking.

La tarea de elaboracin de perfil, el selector, la llevar a cabo mediante el
psicodiagnstico.

El anlisis de necesidades y la definicin del perfil lo realizar, mediante
entrevistas diagnsticas, con el personal jerrquico de la empresa y mediante
observaciones de jornadas.

Ahora bien, una cuestin a tomar en cuenta en la experiencia de estos tiempos, es
que solo en algunas ocasiones se ocupa el psiclogo de todo el proceso de
seleccin (generalmente cuando trabaja dentro de la misma empresa que hace la
solicitud). En las consultoras en recursos humanos, la tarea suele estar dividida
entre el jefe de bsqueda, que es la persona que se relaciona con la empresa y se
encarga de la preseleccin y coordinacin de todo el proceso, y los psiclogos
evaluadores, que son los que realizan el anlisis psicolgico.

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Respecto de la preseleccin podemos decir que una vez recibidos los currculums,
se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los candidatos y
se separan aquellos que renen los requisitos formales. Los candidatos posibles
se envan para el chequeo tcnico a fin de continuar con aquellos que renen las
condiciones y destrezas indispensables.

Luego se entrevistan los candidatos tcnicamente aptos y se evala a los que
resultan de mayor inters.

El paso siguiente es, entonces la evaluacin psicolgica con su correspondiente
devolucin al candidato y la elaboracin del informe para el/los demandantes.
A continuacin desarrollar cada uno de los pasos mencionados:

Los Requerimientos del Puesto:

El puesto es un lugar vacante o nuevo que tiene asignada una tarea. La funcin
del selector ser la de entrevistar diferentes personas para escoger la/las ms
adecuadas para resolver los problemas inherentes a esa tarea.

Un puesto est integrado por un conjunto de elementos que el psiclogo deber
conocer para la seleccin:
1- Problemas a resolver.
2- Tareas a realizar
3- Rol a cubrir.
4- Posicin dentro de la estructura formal.
5- Caractersticas culturales de la organizacin.
6- Nivel salarial.

1- Problemas a resolver: Se refiere a la complejidad de la tarea que debe afrontar,
para la cual se necesita contar con capacidades, conocimientos y destrezas.
Qu exigencias presenta la tarea?

2- Tareas a realizar: Se refiere a cmo es la tarea y a las destrezas que se
requieren para resolver sencilla y prcticamente los problemas inherentes al
trabajo. Qu caractersticas particulares tiene la posicin?, En qu consiste su
tarea?

3- Rol a cubrir: Se refiere al conjunto de expectativas sociales, institucionales y
personales correspondientes al ejercicio de la funcin, que permiten que un
sujeto se ubique y se integre psicosocialmente de una manera especfica. A
quin reporta?, Quines son sus pares?, Tiene gente a cargo?, Cul es su
nivel jerrquico?

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4- Posicin dentro de la estructura formal: Se refiere a la ubicacin dentro de la
red de relaciones jerrquicas y funcionales en que deber incluirse y su grado
de rigidez-flexibilidad. Qu esperan de su funcin?

5- Caractersticas culturales de la organizacin: Se refiere al tipo particular de
empresa. Creencias, valores, grados de libertad, etc. Cmo se hacen las cosas
all. Estos datos se obtienen a partir de entrevistas de tipo abiertas con
diferentes personas de distintas jerarquas de la empresa en cuestin y
tambin a travs de observaciones de alguna jornada laboral de ese u otros
puestos y el movimiento diario de la empresa.
Paralelamente a la obtencin de datos informativos que se van entrelazando y
relacionando entre s; comienza el psiclogo selector a generarse hiptesis
acerca de las caractersticas psicolgicas del futuro candidato para ese
puesto. Seguir confrontando, las mismas, en la relacin con su cliente-
demandante, hasta tener claro qu tipo de persona quiere, y dejar construido
as el perfil. As, en este ltimo confluyen los aspectos culturales y las
necesidades de una determinada posicin.

6- Nivel salarial: El mismo depender de una decisin poltica. Puede no estar
bien pago pero, es importante, que la relacin interna se considere correcta; es
decir que cuando la gente se compare salarialmente con sus otros
compaeros, esa relacin, resulte acorde a funciones y responsabilidades.

Teniendo claras las caractersticas del puesto, podremos disear el perfil.

El Perfil:

No existe un perfil tipo sino que cada uno es singular y acorde a las
particularidades del puesto.

El psiclogo deber detectarlo poniendo en juego una fina capacidad para la
observacin y para descubrir lo no dicho. El empleador aportar los requisitos que
considera necesarios. El psiclogo deber mostrar aquello que no se podr
obtener para permitirle optar por las prioridades.

El lenguaje de ambos suele constituirse en un problema dado que con frecuencia
un mismo trmino tiene alcances diferentes. Se requiere un anlisis detallado
sobre qu se entiende por determinada aptitud o conducta para evitar los malos
entendidos. Suele ser til ejemplificar con situaciones concretas.
Cristina Weigle puntualiza algunos aspectos a tomar en cuenta para la elaboracin
del perfil.

La autora seala que ante todo es importante conocer la poltica, la filosofa de la
empresa; su lugar fsico, el clima de trabajo, el tipo de presiones, el cdigo con
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que se maneja, la descripcin del puesto, conocimientos requeridos, edad, sexo,
experiencia, a quien se reporta, personal a cargo, formas de trabajo (en equipo o
solo)posibilidad de crecimiento y ascenso, horarios, as como cualquier otro dato
destacado del puesto en particular.

Luego el conocimiento del perfil del sector donde se va a desempear el
postulante.

La personalidad y expectativas del superior a quien a quien va a reportar as como
la de sus compaeros de trabajo.

Necesitar conocer los proyectos de crecimiento de la empresa y del puesto.
Deber captar el tipo de exigencia que el mismo requiere y las habilidades que
demanda. Esta tarea la podr enriquecer en la primera parte de la entrevista de
evaluacin cuando se solicita al candidato que detalle el puesto al que se postula.

Actualmente, los perfiles incluyen la competencia, la innovacin, la autonoma, la
excelencia, el ser proactivo.

Con estos conocimientos, nos encontramos en condiciones de iniciar la tarea de
seleccin propiamente dicha.

En la misma nos disponemos, como ya lo dijimos, a evaluar conocimientos,
capacidades, habilidades y destrezas de un sujeto, actuales y potenciales. Estas
ltimas son las que se conocen, en esta rea como evaluacin de potencial.

Esta evaluacin refiere a las posibilidades pronsticas futuras de un candidato a
los fines de pensar movimientos y/o futuros ascensos.

Un sujeto puede ser excelente en lo que hace, lo que no implica que sea bueno en
un nivel superior.

En el terreno laboral esto se significa a partir del principio de Peter, que sostiene
que un sujeto asciende hasta su nivel de incompetencia; es decir, que dejan de
ser candidatos para un puesto posterior cuando demuestran falencias en el actual.

La Evaluacin Psicolgica:

La misma puede haber comenzado con algunos datos de preentrevista (por
ejemplo cuando el candidato acerc el currculum, o comentarios de
administrativos acerca del mismo, etc. Si la hubo, ser de importancia su
evaluacin en aspectos concordantes y/o discordantes entre la preentrevista
remota y la cercana, como ya lo seala J. Abuchaem, a fines de comenzar a
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hipotetizar aspectos fenomnicos y profundos de la personalidad del candidato en
cuestin.

La entrevista que realicemos con los candidatos debe brindarla mxima
informacin respecto del tema requerido, en el menor tiempo; esto ltimo, debido a
las urgencias del mbito empresarial y la necesidad de abaratar los costos de la
tarea.

En el marco de la seleccin no podemos recabar la informacin con una entrevista
abierta porque la convocatoria para la presentacin de antecedentes y entrevistas
es de la empresa y no demanda espontnea del postulante, contamos con un
tiempo muy acotado para conocer caractersticas y habilidades actuales y
potenciales de este sujeto y necesitamos de un espacio especfico para preguntar
sobre puntos de historia laboral que puedan brindar informacin relevante para
nuestras inferencias en relacin al puesto.

De los autores conocidos en la materia, un modelo de entrevista que puede
ajustarse a la tarea es la entrevista semidirigida que propone Siquier de Ocampo.
La misma, nos permite acceder , en un primer momento a datos cronolgicos del
sujeto (que nos sern imprescindibles para encabezar el informe), luego nos
permite, en un segundo momento abierto plantear una consigna como por
ejemplo: Hbleme de UD. para que el entrevistado configure el campo y
podamos evaluar qu nos cuenta de l, cmo trae los datos, etc. y un tercer
momento para rellenar lagunas y elementos poco claros de la entrevista y
preguntas acerca de aspectos histricos que nos puedan brindar informacin
especfica. Adems, este tipo de entrevista, nos permite, dentro de un tiempo
acotado, establecer un vnculo con el entrevistado necesario para realizar, a
continuacin, la administracin de tcnicas.

Cristina Weigle, otorgando un lugar privilegiado al espacio de administracin de
tcnicas (especialmente del Rorschach), propone un primer momento de
entrevista an ms dirigido.

Ella realiza en primer trmino la toma de datos personales y luego contina con
una serie de preguntas abiertas que van ubicando al candidato en lo que se
espera de l:

a- Alguna vez se hizo un estudio psicotcnico?
A partir de all, le explica cmo van a trabajar: Hacer un dibujo, ver algunas
lminas y luego conversar sobre lo que hicieron. Esto lo ubica, tranquiliza y
distiende.

b- Ahora le solicita que describa la posicin para la que se postul.
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Ac evala si su informacin es adecuada y puede enriquecer con la informacin
que ella tiene.

c- A su criterio, cul es el perfil de dicho puesto?
En este punto investiga si tiene claras las exigencias y requerimientos y cmo los
relaciona con l mismo. Cules son sus fantasas y expectativas al respecto. Si
son ajustadas a la realidad.

d- Qu condiciones personales cree reunir para alcanzar el perfil?
Este punto lo ampla preguntando, Cmo se ve a s misma, que seale sus
aspectos positivos como negativos. Si estuviera en el lugar del que selecciona, por
que tomara una persona como UD. para esta tarea?

e- Trata de ubicar las motivaciones y expectativas que ha tenido para presentarse
a la bsqueda y cmo ha llegado a la instancia del psicotcnico.

A esta altura, solicita que dibuje una tcnica grfica (H.T.P. o D.F.H.) la cual le
ser de gran utilidad para cotejar con el Rorschach y esclarecer alguna duda o
rubricar el diagnstico.

Para poder hacer una lectura objetiva del campo desplegado en la entrevista,
Bleger sostiene que debemos contar con un encuadre fijo, que consiste en una
transformacin de variables en constantes.

Dentro del encuadre se incluyen como sabemos:

1- Los objetivos de la entrevista.
2- El Lugar.
3- El tiempo.
4- El rol del entrevistador.
5- La actitud tcnica.


1- Los Objetivos de la entrevista:

Los objetivos de la entrevista son conocer la personalidad del entrevistado
conforme a sus capacidades y destrezas a fin de establecer comparaciones con el
perfil requerido por la organizacin y elevar a los demandantes el listado de
sujetos recomendables para un determinado puesto.
En la organizacin las decisiones en relacin con las personas pueden, segn
Susana Richino, diferenciarse en tres grupos segn se tomen respecto a:

a- La incorporacin y/o seleccin: La tarea consiste en elegir a quienes pueden
ser candidatos con ms posibilidades (de acuerdo a sus recursos) para un
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puesto. Tarea ms abierta, con mayor grado de libertad, centrada en el
presente. Se necesita cubrir un puesto hoy.

b- Reubicacin. La tarea consiste en decidir u orientar la decisin de ubicacin
laboral de alguien que ya forma parte del plantel de colaboradores de la
organizacin. La tarea es ms acotada y el acento est puesto en el pasado.
Se requiere aprovechar la experiencia de alguien.

c- Promocin, o programas de desarrollo: El criterio es potencial. Se busca un
grupo de personas que presenten condiciones para su futuro desarrollo para
cubrir, en el futuro, puestos de mayor responsabilidad. El acento est puesto
en el futuro. La tarea vuelve a tener mayor libertad.

2- El lugar:

El lugar puede ser un espacio fsico en la organizacin misma o fuera de ella y
tratarse de una oficina o consultorio.
Como se tratar de una sola entrevista no tiene importancia si para un nuevo
grupo de postulantes el lugar vara; pero s es relevante que se trate de un espacio
cmodo, ventilado (ya que se estarn a veces hasta 3 hs. con el entrevistado),
discreto (que las conversaciones no se escuchen para poder adecuarse a la
promesa del secreto profesional que habremos de efectuar al entrevistar) y bien
iluminado (ya que aplicaremos tcnicas proyectivas).
Debe contar, adems, con un escritorio amplio y dos sillas que permitan llevar a
cabo las entrevistas.

3- El tiempo:

El tiempo con el que contamos es siempre escaso ya que la urgencia de las
organizaciones nos demanda la tarea en horas. El mismo se acuerda en el
contrato.

Generalmente se estima entre una hora y media y tres horas de trabajo con cada
postulante si la tarea es individual y de una entrevista de aproximadamente treinta
minutos con cada integrante de un grupo, previa a la administracin de tcnicas
grupal, cuya duracin variar segn las tcnicas utilizadas entre una hora y dos
horas.


4- El rol del entrevistador

El rol del entrevistador deber ser, como lo propone Bleger, el de observador
participante y caracterizarse por una actuacin activa ya que debemos obtener la
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mayor cantidad de informacin en tiempos, como dijimos, frecuentemente breves,
evitando que queden en nosotros lagunas.
Para obtener un rol de estas caractersticas debemos apelar al instrumento tcnico
pertinente- la disociacin instrumental- y poder a partir del escuchar, observar y
vivenciar, que propone el autor, articular los datos de la personalidad del
entrevistado, del contexto, del perfil, con los de nuestra contratransferencia.

5- La Actitud Tcnica

Por ltimo y para lograr una alianza de trabajo durante las entrevistas, la actitud
tcnica ms pertinente respecto del rol es de clida acogida, con disposicin al
dilogo, evitacin de los silencios para reducir al mnimo la ansiedad paranoide
frente a lo desconocido, ya que de por s las presiones que ejercen las
expectativas propias, las posibles necesidades econmicas, las demandas
sociales, etc. son muy grandes, expresndose en importantes montos de ansiedad
en la entrevista.

Tomando a Rolla podemos pensar que: evaluar las posibilidades y modos del
entrevistado de manejar las mismas, nos dar cuenta de qu recursos despliega
su yo frente a situaciones desconocidas que impliquen altos niveles de exigencia y
de presin; y vincular, esta informacin, con el perfil requerido. As, por ejemplo,
habr sujetos que se organicen y logren una buena entrevista, otros que se tornen
muy dependientes y soliciten que les pregunte el entrevistador porque no saben
qu relatar de ellos mismos en este mbito, etc.

Evaluar cmo se maneja el candidato con el encuadre, el ajuste que tenga al
contrato y a la consigna, nos permitir inferir actitudes posibles del mismo en
relacin a las normas establecidas a posteriori por la organizacin.

Al finalizar la entrevista, pasaremos a la administracin de tcnicas. Algunas
tcnicas posibles de administrar son: Grficas (H.T.P, Figura Humana),
desiderativo, Zeta test, Rorschach, etc.
La finalidad de esta administracin es la observacin de aspectos profundos
estructurales del sujeto, que puedan no haberse puesto de manifiesto en la
entrevista, dejando constancia y facilitando las inferencias que hagamos en
relacin al candidato.

Finalizada esta entrevista haremos el anlisis y comparacin de los datos
obtenidos a travs de las distintas fuentes de informacin utilizadas para repensar
cada candidato en relacin al perfil solicitado y elaborar el ranking.

Definimos al ranking como la devolucin, al demandante, de la terna de
candidatos ms aptos para el puesto u sus correspondientes aspectos
comparativos para que l tome la decisin final acerca de quin incorpora.
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La informacin de los postulantes, una vez procesada, d lugar a dos tipos de
comunicaciones destinadas a cada una de las partes interesadas:

F El informe al demandante

F La devolucin al postulante

El Informe:

El informe es un relato escrito acerca de las caractersticas del candidato en
relacin al perfil deseado, que permanecer en el tiempo y podr ser consultado
en diferentes ocasiones.

Diagnosticar e informar implica una toma de posicin, donde se profiere una
hiptesis provisoria, pero juicio al fin.
Ante todo se debe respetar al sujeto diciendo lo justo.
El mismo debe ser: Claro: ni contradictorio, ni confuso.
Directo: Ni evitativo, ni ambiguo.
Breve: Puntual, no rotulante, ni telegrfico.
Particularizador: no generalizador.
Predictible y confiable: evitando afirmaciones soberbias.

Ya iniciamos el vnculo con respeto informndole cmo trabajaramos a fin de
disminuir su ansiedad persecutoria y comunicndole que recibira una devolucin.

Tambin al realizar la entrevista sin indagar en lo personal que no tenga alguna
relacin con el mbito laboral en estudio, sino pidindole que nos ubique
describiendo el puesto al que aspira y nos ensee lo que ignoramos sobre l
mismo, mostrndonos cmo lo visualiza.

Por ltimo, al realizar el informe debemos tener claro que nunca versar sobre lo
ntimo o psicopatolgico. Ser una descripcin de rendimientos, habilidades y
dificultades, sin profundizar en las motivaciones inconscientes que las
determinaron.

Se remarcarn los aspectos favorables y menos favorables en relacin al perfil
requerido.

Si el selector tiene formacin psicoanaltica, con un desarrollo clnico, como es
usual, no puede ni debe salirse totalmente de all. No puede pensar al sujeto sino
desde Freud pero no obrar con l como terapeuta develando el inconsciente en
funcin de un cambio. Se ubicar como un investigador que diferencia, analiza,
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interpreta y dice, pero no el porqu sino el cmo va a rendir este sujeto. Deber
anticipar e informar a otro sobre su funcionalidad en un rol social-laboral.

En relacin a los tems a consignar en el mismo para organizar los datos, son
variables de acuerdo a los requerimientos de cada organizacin.

De todos modos, a manera de ejemplo, tomaremos el modelo propuesto por
Renata FranK de Verthelyi quien propone:
Encabezamiento

Se consignan primero los datos de filiacin (nombre y apellido, edad, fecha de
nacimiento).
Luego se incluira:

Propsito del estudio.
Cargo al que se postula.
Fecha de Evaluacin.
Tcnicas utilizadas.

Nivel Intelectual y tipo de pensamiento

Aqu se detalla la capacidad manifiesta del sujeto de abordar una tarea
determinada. Interesa el modo en que puntualiza detalles y partes de una realidad
y/o el abordaje de manera general. Cun objetivo y/o creativo puede resultar en la
evaluacin de los hechos.
As, por ejemplo, en un nivel gerencial sera importante que el postulante tuviera
una visin global de las situaciones sin descuidar el anlisis de cada variable
interviniente. En cambio, si el entrevistado aspira a un puesto en la seccin de
control de calidad, donde deber verificar la cantidad de artculos que hay dentro
de un envase, sera conveniente que sus enfoques fueran parciales, y al mismo
tiempo, minuciosos y detallistas.

Capacidad para Organizar y Planificar

Es importante detectar la posibilidad del postulante de integrar las partes de un
todo coherente, como as tambin su capacidad para anticipar y prever resultados.
Siguiendo con el ejemplo anterior, en un gerente, ser necesario que pueda
estructurar situaciones y proyectar su tarea y la de los dems a mediano y largo
plazo. Esta aptitud no ser un requisito indispensable en el empleado de control
de calidad, ya que no necesita implementar criterios organizativos pues ya estn
establecidos previamente.

Productividad-Actividad

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Se trata de evaluar el rendimiento del sujeto cuanti y cualitativamente. No slo
importa una alta produccin, sino tambin cmo se ajusta el postulante a los
requerimientos del puesto. En un vendedor sera importante detectar su capacidad
para captar clientes en un lapso no muy prolongado. En cambio, para quien
desempee una tarea de auditora sera esperable que efecte controles y
seguimientos con perseverancia y precisin, aunque ello le demande ms tiempo.

Responsabilidad-Autonoma

Se trata de detectar el nivel de compromiso con que el sujeto asume una tarea
especfica, sus posibilidades o no de tomar decisiones en forma independiente
y la seguridad y confianza con que asume las mismas.
La responsabilidad se extiende a toda tarea a realizar, aunque existan matices de
grado. Por ejemplo, un gerente debe asumir decisiones de envergadura y
responsabilizarse por ellas. Tambin un operario que debe controlar la
temperatura de una caldera de una industria qumica debe comprometerse a fondo
con su tarea para evitar situaciones riesgosas.
En el factor autonoma es importante que un ejecutivo se desenvuelva con
independencia de criterios y tome decisiones. Tales caractersticas no son
imprescindibles en un puesto subalterno, donde lo que se espera es que el
empleado se atenga a reglas o normas ya estipuladas.

Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas

Facilidad para integrarse a un mbito desconocido, aceptacin de cambios y
situaciones imprevistas y posibilidad de resolucin de las mismas.
As, por ejemplo, una recepcionista que debe atender un conmutador de diez
lneas telefnicas y derivar las citas a los sectores correspondientes, adems de
efectuar las llamadas requeridas por cuatro gerentes debe poseer una alta
capacidad de adaptacin. En cambio, una mecangrafa que se dedica a tipear
informes no. En sta ltima se deber chequear las posibilidades de tolerar un
trabajo rutinario y encontrar, en el mismo, alguna satisfaccin, como por ejemplo
su orgullo personal por la velocidad con que tipea, etc.

Modalidad de Contacto

Es el tipo de vnculos que el sujeto establece con sus semejantes dentro del
mbito laboral. Hay que detectar si es capaz de lograr un adecuado control de sus
impulsos; cunto incide lo emocional en disminuir o incrementar su potencial y en
qu medida lo perturba o no en su desempeo.
Por ejemplo, una persona con tendencia al aislamiento y a evitar las relaciones
sociales, se sentir ms cmoda realizando una tarea individual, como podra ser
la de un computador cientfico.
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Una secretaria de gerencia deber reunir, a diferencia del anterior, cierto grado de
sociabilidad, cordialidad y vocacin de servicio para desempear adecuadamente
un puesto que le demandar un contacto permanente con sus semejantes.

Capacidad de Dirigir y ser Dirigido

Se centra fundamentalmente en los vnculos que mantiene con sus eventuales
subordinados; si posee o no aptitudes para liderar un equipo laboral, y tambin el
tipo de relacin que establecer con la figura de autoridad.
En este tem debemos tener un conocimiento acabado del mbito en que el sujeto
se va a desenvolver para evaluar luego si podr o no adecuarse al mismo,
teniendo en cuenta los beneficios o riesgos a loa que podra verse expuesto.
As por ejemplo, en un sector cuyo jefe tiene caractersticas autoritarias, que trata
de imponer sus ideas en forma inconsulta, desalentando toda sugerencia creativa
que sus empleados puedan hacerle; sera contraproducente y generador de
conflictos incluir un sujeto que presente dificultades para aceptar rdenes y tienda
a enfrentarse con sus superiores.
Del mismo modo, quien deba asumir la jefatura de un grupo que tiene
caractersticas de rebelda y de cuestionamiento permanente a la figura de
autoridad, no tendra que ser una personalidad autoritaria que vaya al choque
frontal y directo, sino mas bien alguien con posibilidades de conciliar posiciones
antagnicas.

Tipo de Informacin que transmite

Se deben destacar los aspectos ms adaptativos del sujeto en relacin con el
perfil del puesto, en qu mbito puede resultar ms eficaz y sentirse ms cmodo
para su desempeo.
Tambin debe consignarse si no responde a algunas de las caractersticas
requeridas por el cargo, mencionando si de alguna manera podr suplirlas y
haciendo notar cul es el contexto que favorece el desarrollo de su potencial y
cules las situaciones que pueden interferir en su rendimiento.
Tambin podran incluirse recomendaciones y sugerencias, con la correspondiente
evaluacin de los riesgos que aparejara el no tomarlos en cuenta.

Finalizando, podemos decir que un informe debe contribuir a generar
alternativas para pensar sobre el candidato y las circunstancias
institucionales en las que se le ofrece participar.
De este modo, podr ser de utilidad an ms all del momento presente. Se
constituir en un documento fiable cada vez que se deba revisar reflexivamente la
problemtica del candidato ( o las aspiraciones de la organizacin respecto del
mismo), cuando ya forme parte de los Recursos Humanos de la empresa en
cuestin.

Ctedra l Entrevista psicolgica
Autor l Mnica A. Soave



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La Devolucin:

Entendemos por devolucin aportar algo a quien nos dio algo primero. La
extensin de la misma es variable. Depende del vnculo que se gener y del
inters recproco.

Es imposible pensar en una devolucin exhaustiva y completa, adems es
desaconsejable, ya que solo se le puede devolver a quien lo desea y adems a
quien est en condiciones de recibir la informacin sin sentirse perturbado
(capacidad de tolerancia).

Por eso se hace necesario la pregunta: Qu desea saber?, y all evaluar cunto y
cmo responder. Sin distorsiones pero cuidando al receptor y atentos a devolver lo
misma que informaremos al empleador.
Un modo de hacerlo es mediante preguntas, hiptesis sobre lo que estamos
recortando y evaluando, otorgndole al postulante la posibilidad de aceptar,
rechazar o rectificar las mismas. As ser a travs de la interpretacin de la
entrevista en la reflexin, donde obtendremos juntos el estilo laboral del
postulante.

Este momento, adems de ser til para la devolucin, permitir constatar nuestras
hiptesis y sernos til para la elaboracin del informe.

Por ejemplo, en un sujeto con rasgos impulsivos marcados evidenciados en los
tests proyectivos, podremos aprovechar esta circunstancia para evaluar:
Tiene alguna conciencia de ello?, Cmo se expresa? Cundo su comportamiento
es explosivo?, etc.

Podremos utilizar preguntas tales como: Qu situaciones lo enojan?, Cmo
reacciona? Si se enfrenta a una injusticia, se atreve a plantearla y/o proponer
alguna instancia diferente?, Cul es su mejor recurso?, Y sus debilidades?, etc.

La devolucin legitima el rol del psiclogo selector al permitirle el pasaje del
diagnstico a la comprensin de la dinmica y orientacin del candidato, tanto en
las posibles tareas ms acordes a su perfil como a una consulta psicoteraputica
si ste se presentara dispuesto.

En este ltimo caso, el psiclogo selector deber derivar la consulta a otro colega.
Nunca podr ser l mismo, puesto que se estableci un tipo especial de
transferencia en el que el candidato ubic al psiclogo como representante del
empleador.

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Autor l Mnica A. Soave



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Al finalizar la devolucin, el vnculo con el psiclogo se estrecha, crendose un
nuevo espacio en el que pueden hacer preguntas y se pueden ofrecer respuestas
satisfactorias.

En sntesis, la devolucin es la informacin que el evaluador brinda al candidato,
ms all de la decisin que tome la empresa en relacin con l.

Es una opinin profesional acerca de su persona, sus posibilidades laborales,
fortalezas debilidades, nivel de complejidad que puede manejar hoy y el nivel de
complejidad potencial al que podra acceder, los intereses, los obstculos, las
metas que le atraen, sus recursos, etc.

Es una tarea enriquecedora para ambos polos. Para el evaluado porque estimula y
promueve condiciones de salud y para el entrevistador porque lo enriquece
mediante el ejercicio de aspectos reparatorios de su rol profesional y la brinda
aprendizajes por la experiencia


BIBLIOGRAFIA



Albajari, Vernica Laura La Entrevista en el Proceso Psicodiagnstico
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Weigle Cristina El Psiclogo Evaluador en el Campo Laboral Edicin del
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