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Disciplina:















Professor: Mauricio Fernandes Lima


Aluno(a): _______________________________________________________



So Bernardo-MA, Maio/2013


Curso:


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EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO


I EMENTA:

Introduo a Administrao, Antecedentes Histricos da Administrao, Teoria da Administrao
Cientfica, Teoria Clssica da Administrao, Teoria Neoclssica da Administrao, Modelo
Burocrtico de Organizao, Teoria Estruturalista da Administrao, Novas Abordagens de Gesto:
Rompimento com os velhos modelos e a busca de novos paradigmas, Planejamento Estratgico,
Administrao Estratgica, as Organizaes, as empresas e a necessidade de administrao.

II OBJETIVOS:

Proporcionar uma viso abrangente dos processos organizacionais e de como os diversos
processos afetam o resultado geral da organizao.
Fomentar nos alunos uma viso crtica quando participarem da gesto de uma organizao,
questionando assim os mtodos e processos em uso.
Estimular a viso estratgica voltada sempre para a obteno de resultados dentro das
organizaes.
Trabalhar os aspectos relacionados ao relacionamento interpessoal, bem como criar condies
para que se desenvolvam capacidades de comunicao e expresso.

III CONTEDO PROGRAMTICO:

PARTE I O PENSAMENTO ADMINISTRATIVO CLSSICO

1. INTRODUO ADMINISTRAO
1.1. Definio de Administrao
1.2. Administrao e suas perspectivas
1.3. Contedo e Objeto de estudo da Administrao
1.4. O Estado Atual da Teria Geral da Administrao
1.5. A Administrao na sociedade moderna

2. ANTECEDENTESHISTRICOSDA ADMINISTRAO
2.1. Influncia dos Filsofos
2.2. Influncia da Organizao da Igreja Catlica
2.3. Influncia da Organizao Militar
2.4. Influncia da Revoluo Industrial
2.5. Influncia dos economistas Liberais
2.6. Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

3. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA
3.1. A obra de Taylor
3.2. A Administrao como Cincia
3.3. Organizao Racional do Trabalho
3.3.1. Estudo dos Tempos e Movimentos
3.3.2. Estudo da Fadiga Humana


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3.3.3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
3.3.4. Desenho de Cargos e Tarefas
3.3.5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo
3.3.6. Conceito de Homo Economicus
3.3.7. Condio de Trabalho
3.3.8. Padronizao
3.3.9. Superviso Funcional

4. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
4.1. Origens da Teoria Clssica
4.2. A obra de Fayol
4.2.1. As Funes da Empresa
4.3. Elementos da Administrao
4.4. Princpios da Administrao
4.5. Teoria da Organizao

5. TEORIA DASRELAESHUMANAS
5.1. Teorias Transitivas da Administrao
5.1.1. Administrao e Liderana
5.1.2. Psicologia da Organizao
5.1.3. Organizao como um Sistema Social
5.1.4. Teoria das Relaes Humanas
5.1.5. Origens da Teoria das Relaes Humanas
5.1.6. A Experincia de Hawthorne
5.2. A Civilizao Industrializada e o Homem
5.3. Funes Bsicas da Organizao Industrial
5.4. Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas
5.4.1. Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas
5.5. Influncia da Motivao Humana
5.6. Teoria da Motivao de Maslow
5.6.1. Ciclo Motivacional
5.6.2. Frustrao e Compensao
5.6.3. O Moral e a Atitude
5.6.4. Liderana
5.6.5. Comunicao
5.7. Organizao Informal
5.8. Dinmica de Grupo
5.9. As caractersticas dos Grupos
5.10. Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

6. TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
6.1. Teoria Neoclssica
6.2. Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica
6.3. Princpios Bsicos da Organizao
6.3.1. Funes do Administrador


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6.3.2. O processo administrativo
6.4. Administrao Por Objetivos (APO)
6.5. Objetivos da Administrao
6.6. Criticas a abordagem Neoclssica

7. MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO
7.1. Origens da Teoria Burocracia
7.2. Caractersticas da Burocracia, segundo Weber
7.2.1. Caractersticas principais
7.3. Crticas sobre a Teoria Burocrtica

8. TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
8.1. A Sociedade de Organizaes
8.2. Tipologia das Organizaes
8.3. Tipologia de Etzioni
8.4. Tipologia de BLAU e SCOTT
8.5. O Homem Organizacional
8.6. Anlise das Organizaes
8.7. Organizao Formal
8.8. Organizao Informal
8.9. Objetivos Organizacionais
8.9.1. Ambiente Organizacional
8.9.2. Conflitos Organizacionais
8.9.3. Apreciao crticas do Estruturalismo

PARTE II O PENSAMENTO ADMINISTRATIVO EMERGENTE

9. NOVASABORDAGENSDE GESTO: O ROMPIMENTO COM OSVELHOSMODELOSE A BUSCA DE
NOVOSPARADIGMAS
9.1. Evoluo do Pensamento Administrativo e Estratgico

10. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
10.1. Introduo
10.2. Evoluo do conceito de Estratgia

11. ADMINISTRAO ESTRATGICA
11.1. O processo de Administrao Estratgica

12. ASORGANIZAES, ASEMPRESASE A NECESSIDADE DE ADMINISTRAO
12.1. Importncia das Organizaes
12.2. As empresas
12.2.1. Objetivo Principal
12.2.2. Classificao das empresas




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IV CRITRIO DE AVALIAO:
Toma-se como primeiro critrio a presena. (1,0 ponto)
A participao do aluno na aula tambm contar com a avaliao. (1,0 ponto)
O(a) aluno(a) apresentar em grupo trabalho oralmente ou por escrito a critrio do professor
resenha de assunto proposto relacionado com a disciplina. (1,0 ponto)
Tambm, dever desenvolver trabalho individual relacionado ao tema escolhido pelo professor
para ser entregue aps a aula, onde demonstrar compreenso e conhecimento dos assuntos
abordados, bem como segurana e desenvoltura dos contedos e outros temas relacionados
escolhidos pelo professor. (2,0 pontos)

Por fim, prova escrita aplicada na turma. (5,0 pontos)


V PROFESSOR-AUTOR: Mauricio Lima nasceu em So Lus MA, formado em Administrao, CRA-
MA n 3510, dedica-se desde 2002 ao Servio Pblico com foco especial em
Licitaes. No Tribunal de Justia exerceu o cargo de Pregoeiro Oficial e
membro da Comisso Permanente de Licitao. Na Secretaria Estadual das
Cidades Secid foi Supervisor Administrativo-Financeiro e Presidente da
Comisso de Licitao do Porto do Itaqui, onde implantou o sistema de
Prego Eletrnico. Tambm foi membro da Central Permanente de Licitaes
da Prefeitura Municipal de So Lus, mas, atualmente, concursado do
Tribunal de Justia, dedica-se a publicaes de artigos na rea de gesto e
consultoria referente a Gesto Pblica e Licitaes.

VI SUPORTE: Caso voc tenha qualquer questionamento sobre o contedo programtico da
disciplina, dvidas quanto aos trabalhos podemos ser acionado pelos seguintes contatos:

www.universopublico.com.br
adm.mauriciolima@hotmail.com
(98) 8154-6878 / 8709-2125












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PARTE I O PENSAMENTO ADMINISTRATIVO CLSSICO

1. INTRODUO ADMINISTRAO

A palavra ADMINISTRAO tem origem no latim e significa: administratione.

Ad =direo para, tendncia, junto de.
Minister =aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outro.

A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e
transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de
todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais
objetivos.
A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a
humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos,
mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker)




1.1. Definio de Administrao
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos a
fim de transform-los em ao organizacional por meio do PLANEJAMENTO, da ORGANIZAO, da
DIREO e do CONTROLE.


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Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humano
mais impregnado de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como
meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao, desde o nvel hierrquico
de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Cada organizao tem seus
objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos,
seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja
sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos daquela
organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo:

- Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e
educao.

- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.

- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao
global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade
permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

Figura CHA



1.2. Administrao e suas perspectivas
A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas
indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas
instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que


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as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da
capacidade daqueles que exercem funo administrativa.
Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem
responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao dos
subordinados. Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus
objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes fsicas,
biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em
conjunto alcanarem objetivos.

1.3. Contedo e Objeto de estudo da Administrao
O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel ampliao e
aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prprio contedo
do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada.
Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos
tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a escrever
esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais e mais importantes Teorias
da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedos. Com isto, pretendemos apresentar, no
especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de
desconhecermos as demais
,
mas uma viso ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo, crtica de
das mais importantes Teoria da Administrao.
Na figura abaixo, daremos ao aluno a possibilidade de verificar a evoluo das TEORIAS
ADMINISTRATIVASe seus principais enfoques no decorrer do sculo XX e no comeo deste sculo
XXI.

Tabela: Ordem cronolgica das Teorias Administrativas:

Anos Teorias
1903 Administrao Cientfica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotcnica
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingncia
1990 Novas Abordagens
2000 Caos e Complexidade
2005 Responsabilidade Social e Sustentvel



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Tabela: Teorias Administrativas e suas nfases








NFASE TEORIASADMINISTRATIVAS PRINCIPAISENFOQUES
Tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel
operacional.
Teoria Clssica

Teoria Neoclssica
Organizao formal.
Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.
Estrutura Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica.
Racionalidade organizacional
Teoria Estruturalista Mltipla abordagem:
- Organizao formal e informal,
anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional.
Teoria das Relaes
Humanas
Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e
dinmica de grupo.
Pessoas Teoria do Comportamento
Organizacional
Estilos de Administrao.
Teoria das decises.
Integrao dos objetivos
organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudana organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto


Ambiente
Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise
ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingncia Anlise ambiental (imperativo
ambiental)
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da tecnologia
(imperativo tecnolgico)
Competitividade Novas Abordagens da
Administrao
Caos e Complexidade.
Aprendizagem Organizacional capital
intelectual


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A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas tarefas"
(atividades executadas pelos operrios em uma fbrica),

com a Administrao Cientfica de Taylor. A
seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol e
com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reao
humanstica surgiu com a nfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais
tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A
"nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". No sculo XXI surge a
teoria da competitividade, capaz de levar a empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente.
Cada uma dessas seis variveis TAREFAS, ESTRUTURA, PESSOAS, AMBIENTE, TECNOLOGIA E
COMPETITIVIDADE provocaram h seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um
gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis,
omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.

1.4. O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao
Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o
efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes
contribuies e diferentes enfoques
1
.

Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas,
embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das seis variveis bsicas. Na realidade, cada
teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua
poca. E, neste caso
1
todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues especificas para tais
problemas.
De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o
administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas
interessantes para cada situao. O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma
variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de
variveis que devem ser levadas em considerao.

Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizaes do
ponto de vista da interao e interdependncia entre as seis variveis principais, cada qual objeto
especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As seis variveis
bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade, constituem os principais
componentes no estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes
sistmico e complexo: Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes
em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto
desses componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado
isoladamente.
Na realidade, a adequao entre essas seis variveis constitui o principal desafio da
administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento, uma
diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.
Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos desafios
com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou em
algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada qual com sua
natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. Na estrutura e no comportamento das
organizaes que dificultam enormemente sua viso global. medida que a Administrao se
defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as
doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las

1
Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas, Rio de J aneiro,
abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.


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completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da
TGA no decorrer do sculo XX e no inico deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa
abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.

Figura - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao



1.5. A Administrao na sociedade moderna
A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada
empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de
pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e
alocao de diferentes recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores,
voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada
organizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma
equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar adiante as
diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos
objetivos da empresa.
Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no
pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos indicado.
O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:
Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Estatstica
etc). Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima
dele. Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois o
seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que
seguem as suas ordens e orientao. Precisa lidar com eventos internos e externos e precisa ver mais
longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da
atividade conjunta de todos.
Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado,
conforme este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu assustadoramente.
Administrao no um fim e sim um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor
forma possvel, com o menor custo e com a maior EFICINCIA E EFICCIA.







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2. ANTECEDENTESHISTRICOSDA ADMINISTRAO

Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito lenta.
Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de forma notvel.
No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas
organizaes e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas, artesos
independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que
trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre existiu na
histria da humanidade, mas a histria das organizaes e da sua administrao um capitulo que
teve o seu inicio h muito pouco tempo.
Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de
organizaes, na qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou servios) confiada a
organizaes (indstrias, universidades, hospitais, comrcio, servios pblicos), dentre outras, que
so administradas com o objetivo de se tornarem mais eficazes.

2.1. Influncia dos Filsofos
Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia
concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis Bacon (1561-
1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e
indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar experimentalmente o que essencial do que
acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio administrativo da "prevalncia do principal
sobre o acessrio".
O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e fsico
francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu impulso
Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, no
qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo cartesiano", cujos princpios so:
1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira
coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente aquilo que realmente
verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas
como certo aquilo que seja evidentemente certo.
2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade
ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo, a fim de resolver
cada uma separadamente.
3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os
pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se
conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.
4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e revises em
tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.
Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do controle,
so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de
receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas
organizacionais.

2.2. Influncia da Organizao da Igreja Catlica
Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram
aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para
as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso porque a unidade de propsitos e
objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica e militar - nem sempre encontrada
na ao poltica dos Estados, movida por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe
social.



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Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma hierarquia de
autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar integrao. A organizao
hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar
sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por
uma autoridade divina superior. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para
muitas organizaes que incorporaram seus princpios e normas administrativas.

2.3. Influncia da Organizao Militar
A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A
organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca
medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior)
o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala de nveis de comando
de acordo com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na
medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce; tambm a necessidade de delegar
autoridade para os nveis mais baixos da organizao militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-
1821), cada general supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior alcance e
de mbito continental exigiram novos princpios de organizao conduzindo a um planejamento e
controle centralizados em paralelo com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se
centralizao do comando e descentralizao da execuo. Para aumentar a eficincia dos
exrcitos, criou-se um estado-maior para assessorar o comando militar. Os oficiais de assessoria
trabalhavam independentemente, numa separao entre planejamento e execuo das operaes
de guerra. Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies de comando e
novamente para o estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete,
de campo e novamente de gabinete.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual todo
soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais
autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que
a haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma
execuo inteligente de qualquer coisa.

2.4. Influncia da Revoluo Industrial
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao
produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social
e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e
social. Num lapso de um sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo o milnio
anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:

a) 1780 a 1860: Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro
A 1
a
Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:
1
a
fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de fiar,
do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o trabalho do
homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.
2
a
fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as antigas
oficinas em fbricas.
3
a
fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal
desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho.
Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas das reas
agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.
4
a
fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor,
os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com
surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem os fortes


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desenvolvimentos econmicos, sociais, tecnolgicos e industriais e as profundas transformaes e
mudanas que ocorreriam com uma velocidade maior.

b) 1860 a 1914: Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade
A 2
a
Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs acontecimentos
importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) e a
inveno do motor de combusto interna (1873).
As caractersticas da 2
a
Revoluo Industrial so as seguintes:
- Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico;
- Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia;
- Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador;
- Crescente domnio da indstria pela cincia;
- Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so ampliadas. Em
1880, Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop aperfeioa o
pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906,
Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio;
- Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que tomavam
parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.
- Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.
Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente para
regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Assim, a Revoluo Industrial
provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica da poca. Mas no chegou
a influenciar os princpios de administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de
empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em
rpida expanso e tinham por modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos
anteriores.

2.5. Influncia dos Economistas Liberais
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos do
pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia
clssica, cuja idia central a competio. Os mercados onde vigora a competio funcionam
espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo
invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo, sem que haja excesso de
lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a interveno na economia quando o
mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio livre.
Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da
riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o
estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base
fundamental da Administrao Cientifica.
O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia
capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre concorrncia.
No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua influncia na medida em que o
capitalismo cresceu com o surgimento de grandes grupos econmicos. O novo capitalismo se inicia
com a produo em larga escala o surgimento de novas e mais modernas mquinas e de mo-de-
obra, criando situaes problemticas de organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de
padro de vida etc.
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo cientifico e do
materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles discutem os diversos
regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da
histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua teoria a respeito da mais valia, ou
trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos capitalistas com base na teoria do valor-
trabalho.


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No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a
procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada
remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a reduo
das injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro
dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de
mtodos e processos de racionalizao do trabalho.

2.6. Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio
empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o aparecimento
da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.
Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de maior
vulto era s estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e de uma
nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de investimento e o ramo
de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o desenvolvimento do territrio e
provocando sua rpida urbanizao que criou novas necessidades de habitao, alimentao, roupa,
luz e aquecimento, o que se traduziu em um rpido crescimento das empresas voltadas para o
consumo direto.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas
empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois eram
muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes cuidavam das
atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias txteis, estradas
de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um
contexto predominantemente rural, que no conhecia a administrao. O presidente era tesoureiro,
comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes
se tornavam scios da firma, o que permitia integrar produo e distribuio.
Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de imprios"
passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou distribuidores com a
finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalaes vinham tambm os
antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os primitivos imprios industriais, aglomerados
de empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos
familiares. Os empresrios preferiam ampliar a produo a organizar uma rede de distribuio e
vendas. Os grandes grupos de produo, ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica
cientfica adequada.
Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios de
reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e as
empresas comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao de produtos. A velha
estrutura funcional comeou a emperrar.
Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil, em 1890
Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas, Westinghouse,
Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizar seus vastos negcios
com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A organizao era um desafio mais
difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir
complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou o crescimento dos imprios corporativos e a
expanso da indstria. A preocupao dominante se deslocou para os riscos do crescimento sem
uma organizao adequada. Entre 1860 a 1900 ocorre a "idade herica das invenes, que
provocou um grande desenvolvimento tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a
sntese da aspirina realizada por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina
convenceu a indstria qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.



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Na virada do sculo XIX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram financeiramente.
Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitos
empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandes
organizadores da empresa moderna.




EXERCCIO 01 - EM GRUPO

Aps a leitura desse captulo que fala sobre Antecedentes Histricos, divida as influncias para
cada equipe e discuta em turma com o professor (Slide de auxilio)

Abaixo folha de resposta para que cada grupo escreva o que entendeu sobre cada influncia
(resumo).

Tempo: 10 min para leitura, 10 min para concluso do resumo e 5 min de apresentao

















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3. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome
Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da
Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos
aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao.
A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro
americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administrao. Taylor
teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou
verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua
preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas
indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas
da engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao
mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima prosperidade para
o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da
Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses
entre empregados e empregadores.

3.1. A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em
Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educada
dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Viveu na Europa durante
trs anos e aos 18 anos comeou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de
bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecnica pela Stevens Institute of
Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da
Manufacturing Investiment Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os
problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em
moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para
trabalhar como consultor de engenharia.
Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e,
mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria seguiu em caminho de
baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe que:

a) O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de
produo.
b) Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle de operaes fabris.
c) Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os
materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas
possam ser cumpridas.
d) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e,
portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.
e) Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores,
para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos
princpios mencionados.

Segundo Perodo de Taylor. Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a
Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua
preocupao com relao tarefa do operrio.



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3.2. A Administrao como Cincia
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e
no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia. Sua
obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodologia
sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:
a) Cincia, em lugar do empirismo.
b) Harmonia, em vez de discrdia.
c) Cooperao, no individualismo.
d) Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
e) Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e
prosperidade.

3.3. Organizao Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos
companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande
variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses instrumentos e
ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e um detalhado estudo de
tempos e movimentos.
Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos
recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor A Organizao Racional do
Trabalho (ORT) se baseia em:

3.3.1. Estudo dos Tempos e Movimentos
O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto
, da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma
tarefa metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a
possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os
movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados,
racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de
esforo ao operrio.
A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio
da utilizao do cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados tempos elementares e mortos
(esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o
chamado "tempo padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua
execuo.

3.3.2. Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram realizados
estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.
O estudo dos movimentos tem trs finalidades:
a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.
b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.
Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi proposto
princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposio do material
no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.

3.3.3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a
especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se especializou


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na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua
principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na indstria americana e
estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da,
o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser
treinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica
era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio,
tanto maior ser a sua eficincia.

3.3.4. Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma
organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e
as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo
criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,
reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de
subordinados;
e) e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

3.3.5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o tempo
para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo
preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro
dos padres definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo. A idia
bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no
estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de
cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o
que produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo.
Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o tempo
padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo padro-isto , o
tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada-constitui o nvel de eficincia
equivalente a 100%.
Acima de 100%de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de
produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia do
operrio. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez mais reduzido
e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento.

3.3.6. Conceito de Homo Economicus
Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto , do
homem econmico.
De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas
salariais, econmicas e materiais.
Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a
vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem como
um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos limitados e


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mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser
controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro.

3.3.7. Condies de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de
trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que
garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de trabalho
so:
a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo
para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa;
b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo;
c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a
iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores,
contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.
Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir elementos
importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico
(iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser valorizados, no porque
as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia trabalhadora.

3.3.8. Padronizao
Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.
Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a
padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-
primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e
assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e
padres em uma organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a
ser vital para a Administrao Cientifica na melhoria da eficincia.

3.3.9. Superviso Funcional
Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato de
que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num nico ponto,
isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito
encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo particular. A
especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma
centralizao da autoridade.
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no
nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que um
operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:
1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do
mtodo.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e
prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas e
equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme o
previsto.
4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalho
seja feita pelos operrios.





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4. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAAO

No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas
orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:
1- De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase
dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular
constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da Administrao Cientfica
uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus
cargos) para o todo (organizao da fbrica).
A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo
de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado analtico e detalhista
permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc., que
constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia
industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A
essa corrente chamaremos TEORIA CLSSICA. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa
atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes estruturais. Da a nfase
estrutura e no funcionamento da organizao.
Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao
Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as seus
departamentos.
A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao, com
os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global
permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi
uma corrente terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal
caracterstica.
Desdobramento da Abordagem Clssica:









Organizao de acordo comFayol:






Administrao Geral
Administrao Geral Administrao Geral Administrao Geral
Abordagem
Clssica da
Administrao
Administrao Cientfica.
Teoria Clssica. nfase nas
estruturas.
nfase nas
tarefas.


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4.1. Origens da Teoria Clssica
Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos
importantes, a saber:
a) Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa
complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada
que substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas
leva substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial. Com a grande
empresa surgem as condies iniciais para a implantao do planejamento da produo,
reduzindo a improvisao.
b) Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados Unidos,
entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor rendimento
dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio entre as empresas,
surge a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, torna-se
necessrio evitar o desperdcio e a economia da mo-de-obra. Surge a diviso de
trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros determinam os padres
de produo, definem os cargos, fixam funes, definem mtodos e normas de trabalho,
criando as condies econmicas e tcnicas para o a reestruturao das organizaes.
Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo
rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios,
intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem que os
autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios, em substituio
s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizao.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos Estados
Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da
Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada pelo operrio, a Teoria
Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser
eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes.
Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao do
trabalho do operrio e na somatria das eficincias individuais. Tratava-se de uma microabordagem
ao nvel individual de cada operrio em relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.
Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia
a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (os
executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da organizao como um todo em
relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a estrutura da organizao como um todo
constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro
francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e
universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente
suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.

4.2. A Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da
Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Nasceu em Constantinopla,
estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola Nacional de
Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e carbonfera onde
fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle et
Gnrale, publicado em 1916, que o elevou condio de um dos maiores colaboradores da teoria
administrativa.




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4.2.1. As Funes da Empresa:
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:
a) Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
b) Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
c) Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
d) Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das
pessoas.
e) Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
f) Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco
funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa, pairando sempre acima delas.

De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da
Administrao:
a) prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
b) organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
c) comandar: dirigir e orientar o pessoal.
d) coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
e) controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.

Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo
administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade
da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor - cada qual em seu
nvel desempenha atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como
atividades administrativas essenciais.



4.3. Elementos da Administrao
Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a
compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos
constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol, define
de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam muito da
concepo de Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da
administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos
mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.


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b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as
subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em
vista.
c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de
trabalho.
d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues
especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho.
f) Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que acontece na
empresa e que pressupe naturalmente a existncia de registros, documentao,
pesquisa e inspees.
g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e
fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

4.4. Princpios da Administrao
Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de
comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funes de
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados princpios gerais de
administrao ou simplesmente princpios de administrao, desenvolvidos por quase todos os
autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais.

4.5. Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com uma
forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de
conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a
organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria
Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial do
caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco
avanou em termos de teoria da organizao.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de
autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de
comando - tambm denominado cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidade de comando, que
significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.
Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo
para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da
Administrao Cientfica.


















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5. TEORIA DASRELAESHUMANAS

5.1. Teorias Transitivas da Administrao

Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes Humanas,
surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho
pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria da administrao. O
aparecimento desses autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na
abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos tm
em comum a tentativa de aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss
Follett) ou da Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa, at ento relutante e talvez
indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias humanas.

5.1.1. Administrao e Liderana

Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoria
clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem a
preocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio ao
mostrar a relao existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no
trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve partir
do conhecimento da natureza humana.
Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduos que
tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo de pessoas
reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos previamente definidos. O administrador ,
para Tead, um profissional e um educador, pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma
contnua e intensa atividade educativa.
Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processos de
influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente moral e,
principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao. A administrao democrtica a
direo e viso global de uma organizao que garante que:
- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;
- Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforo criador;
- Haja liderana pessoal estimulante;
- E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades da
organizao.
O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem
alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, os objetivos que
geralmente a organizao pretende alcanar so:
a) Legais, estatutrios ou regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Pblicos.

A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:
a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendo a
pessoa que dirigir a sua realizao;
b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de aument-
lo e enriquec-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras
pessoas para a consecuo do mesmo.



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5.1.2. Psicologia da Organizao
A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de reconciliar
os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender as pessoas, os grupos
humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao administrativa
obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas atividades.

5.1.3. Organizao como umSistema Social
Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca, props-se
a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os seres humanos no
atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Este tipo particular de
interao Barnard chama de relaes sociais.
Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa alcanar
sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoas para sobrepujar
as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existe quando:
- H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).
- Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).
- Elas cumprem um propsito comum (objetivos).

As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais. Com as
organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade
individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros.

5.1.4. Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da Administrao)
surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de
Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano George Elton Mayo, diplomado em Lgica, Filosofia e
Medicina. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da
Administrao.

5.1.5. Origens da Teoria das Relaes Humanas
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:
a) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos
rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do
povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e
voltado para uma democratizao dos conceitos administrativos.
b) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a
sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas
de aplicao organizao industrial. As cincias humanas, gradativamente, passaram a
demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica.
c) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clssica
da Administrao.

5.1.6. A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da
Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm era
a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida
com base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo
se estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal
(turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.


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Primeira Fase da Experincia de Hawthorne: Na primeira fase da experincia, dois grupos de
operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia:
um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle
trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o
rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre
ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser
isoladas.

Segunda Fase da Experincia de Hawthorne: Na segunda fase foram selecionadas seis
empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental:
cinco moas montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o
trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e completamente
esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de
trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc).
Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a
superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida,
aumentando a satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do
que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

Terceira Fase da Experincia de Hawthorne: Preocupados com a diferena de atitudes entre
as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram
afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a
fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de
Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obteno de maiores
conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho e
quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas no
treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao
informal dos operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da
administrao contra se bem-estar.

Quarta Fase da Experincia de Hawthorne: Escolheu-se um grupo experimental para
montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com
idnticas condies de trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com
base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os
salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os
operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o
que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo
de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia
deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo.
Concluses da Experincia de Hawthorne: Dentre as principais concluses temos as
seguintes:
a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo
no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas
sociais e expectativas que o envolvem.


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b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do
indivduo se apia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que
produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a
afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado
a normas e padres sociais.
d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social
composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a
organizao formal da empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que
influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por
outro lado, igualmente influenciado pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior
fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.

5.2. A Civilizao Industrializada e o Homem
A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do
homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a
estudar os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase
exclusivamente na industrializao e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos
duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de
desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso
industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao.
Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de
vista:
1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais
influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de
produo.
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social
as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e
de amizade no trabalho.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de
comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o
pessoal.
4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser
reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz
de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem
devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos
primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a
fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um
local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos.

5.3. Funes Bsicas da Organizao Industrial
A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas,
equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma organizao
humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos,
porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante
desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a organizao social da fbrica.



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A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao
informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles
provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo num
estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de
restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior aquela modificao.

5.4. Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.

Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas
- Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia.
- Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.
- Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.
- Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes entre as pessoas.
- Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.
- Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.

5.4.1. Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o
repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes, organizao
informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia,
racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da Administrao etc, passam a
ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do
homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O
comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias
nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de
superviso e liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros.

5.5. Influncia da Motivao Humana
A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Com a
Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das
pessoas.

5.6. Teoria da Motivao de Maslow
Maslow procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o
comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele deu o
nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois agrupamentos:
deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de
afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so quelas relacionadas ao
autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.




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Figura: Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 1994.


5.6.1. Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da
motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo comportamento
humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o
indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas
necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional.

5.6.2. Frustrao e Compensao
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma
necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao.
A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do comportamento,
agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.

5.6.3. O Moral e a Atitude
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela
satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente
relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so satisfeitas
pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que as necessidades dos
indivduos so frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado
acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em
relao ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse,
negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho.

5.6.4. Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais
funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e saber conduzir
as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida
atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos
especficos.



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5.6.5. Comunicao
Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos processos
fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao requer um cdigo para
formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas,
smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a
decodifica e interpreta o seu significado.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:
a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam
conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao
nos cargos.
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de
equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

5.7. Organizao Informal
Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como
amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de
outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada
organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na interao imposta e
determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes so extremamente diversos
quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a organizao social de uma
empresa corresponde exatamente ao seu organograma.

5.8. Dinmica de Grupo
O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas que
interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um grupo.
Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela qual cada
membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes
caractersticas:
a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinmica de comunicao;
c) Uma coeso interna.

Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser
ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do
relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes
intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou membros do
grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.
O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais
elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo servio e
tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.

5.9. As Caractersticas dos Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar com
pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no
sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo
de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para que
sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus
objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a orientar
o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e favorvel s
boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes principais. Um programa


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de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz entre todos os membros de
uma comunidade de trabalho.

5.10. Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por
uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava centrais
eram quase ignoradas pela outra.
b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um trabalhador
feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre
foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e
improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlao entre
satisfao e produtividade.
c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo
ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de
verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.), o que
reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.
d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao
formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar seus pontos de vista,
a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra parcial, restringindo-se apenas
organizao informal.
e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de
desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los trabalhar e exigir
menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado
em favor dos objetivos da Administrao.




























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6. TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

6.1. Teoria Neoclssica
O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui
abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis, Louis
Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se preocupam em
se alinhar dentro de uma orientao comum.

6.2. Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver os
conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A
teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos
instrumentais da Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear,
funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so realinhados
dentro da nova abordagem neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em
estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao
que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomadas pelos neoclssicos como
critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma, mas
para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que
a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria
Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de
quase todas as outras teorias administrativas.

6.3. Princpios Bsicos da Organizao
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao
formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e
hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios.

6.3.1. Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas funes
do administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e
de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida por todos os
autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados princpios de aplicao e
utilizao.
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da
Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle como as
funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o chamado
processo administrativo.







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Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcan-los;
Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e
cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar.
Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva.

6.3.2. Processo Administrativo
Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer
operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes
sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no algo parado ou
esttico. Pelo contrrio: mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os
elementos do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta todos os demais. As vrias funes
do administrador formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle,
por exemplo, considerados separadamente, constituem as funes administrativas, vejamos:

Planejamento Organizao Direo Controle
Deciso sobre Recursos e Preenchimento Definio de
os objetivos. atividades para dos cargos. padres para
Definio de atingir os objetivos: Comunicao, medir desempenho,
planos para rgos e cargos. liderana, e corrigir desvios ou
alcan-los. Atribuio de motivao do divergncias e
Programao autoridade e pessoal. garantir que o
De atividades. Responsabilidade. Direo para planejamento
Os objetivos. seja realizado.

6.4. Administrao Por Objetivos (APO)
A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo
administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e democrtico
da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The
Pratice of Management (Prtica da Administrao nas Empresas), no qual caracterizou pela primeira
vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criados da APO. Drucker nasceu na ustria,
em 1909. Embora ele tenha uma forte contribuio para a Administrao, ele era formado em Direito.
Um dos seus grandes mritos foi incentivar o planejamento nas organizaes para reduzir as
incertezas.
APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses
acentuadas, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em
crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de avaliao e controle. Como
critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da empresa resultou em uma deformao
profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para explicar a organizao
social e humana.
APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle
administrativo, fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa
antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.




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6.5. Objetivo da Administrao
Proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios: mtodos,
processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os
recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins: objetivos e resultados a
serem alcanados pela empresa.


OBJETIVOSDA ADMINISTRAO




EFICINCIA EFICCIA



- Preocupao com os meios; - Preocupao com os fins;
- Capacidade de fazer certo as coisas; - Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupao com os mtodos, - Preocupao com os resultados,
processos, regras e regulamentos; metas, objetivos e fins;
- Preocupao com os problemas; - Preocupao com as solues;
- Jogar um belssimo futebol; - Marcar um gol e ganhar a partida;
- Escolher o melhor roteiro; - Chegar ao destino da viagem;
- No faltar s aulas; - Aprender a ser bem-sucedido.
- Rezar. - Chegar ao cu.


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Qual o ideal?
- Tanto a eficincia como as eficcias so importantes.
- De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e obter resultados)
no for alcanada.

6.6. Criticas a abordagem neoclssica
APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:
a) excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas grandes
organizaes.
b) autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem
objetivos organizacionais exagerados aos subordinados
c) motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar
tenses e angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o alcance de metas e
resultados.
Rebatendo as crticas quanto sua m utilizao, alguns autores defendem que os padres de
superviso, quando desenvolvidos por meio da APO, so sempre melhores. A abordagem da APO
oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos, que podem ser aplicados de
acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mos e dependendo do tipo de organizao, a
APO pode levar a empresa a uma eficcia sem precedentes.


































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7. MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO

Um dos traos marcantes das sociedades modernas o seu carter burocrtico e limitado.
Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos de ordem
administrativa, os sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuies vieram a
comprometer esses propsitos. Temos hoje uma mquina burocrtica lenta e ineficiente, que no se
presta ao atendimento nem sequer da mais banal das necessidades de um cidado. Mas j foi
diferente.
A abordagem clssica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua viso
comportamental do ambiente organizacional, no atentou ao aspecto burocrtico das empresas
como extenso da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim preencher esta lacuna.

7.1 - Origens da Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos anos 1940 em
funo dos seguintes aspectos:
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo oponentes e
contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando
a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da
organizao.
Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as
variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicvel a fbrica e
tambm a todas as formas de organizao humana.
O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos.
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes
para responder nova situao, que se tornava mais complexa.
A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no
tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia
na Administrao.

A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus
objetivos. Podemos denomina l assim: buro =escritrio cracia =poder, ou seja, Poder da
Administrao.
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel
no alcance desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria administrativa
ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do enfoque intra-
organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e limitada aos aspectos internos
da organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a
organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui,
a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem Clssica e a Abordagem
das Relaes Humanas.

7.2 - Caractersticas da Burocracia, segundo Weber
Max Weber, socilogo Alemo nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a burocracia
como a organizao eficiente por excelncia, e para conseguir essa eficincia, precisa detalhar
antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.





38

7.2.1 - Caractersticas principais:



a) Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada em
uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao
dever funcionar.
b) Caracteres formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por
escrito para proporcionar comprovao e documentao adequadas.
c) Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do
direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condies necessrias.
d) Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargos e
funes e no de pessoas envolvidas.
e) Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas
que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de regras
especficas.
f) Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa as
regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser
executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
g) Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos
funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critrios
particulares e arbitrrios.
h) Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do negcio
ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua
administrao.
i) Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um profissional,
pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as
burocracias.


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j) Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no
sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para
que nenhuma eficincia do sistema seja plenamente alcanada.

7.3. Crticas sobre a Teoria Burocrtica
O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica super-racionalizada e
entendem as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecnico e
no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio.
Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios, seguidores de
regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser burocrticas, na verdade
so empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanas.











































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8. TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na
constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do
que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio. A oposio
entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao
que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da
Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm
uma viso extremamente crtica da organizao formal.
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes:
a) A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas
incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla e mais
compreensiva, que abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos
pela outra.
b) A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social e complexa, onde
interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dos objetivos da
organizao, mas que podem incompatibilizar com outros.
c) A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no estudo das
organizaes sociais.
d) Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e
que subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, ou seja, a
estrutura se mantm mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes.
Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de
outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo um mtodo analtico e
comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o
seu valor de posio.

8.1. A Sociedade de Organizaes
As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: so as
manifestaes de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se caracteriza
por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e
envolvem a ateno, tempo e energia de numerosas pessoas.
As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria
Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.
Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais
eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaes sociais
estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um tipo especfico de
organizao, as chamadas organizaes formais.
Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devido ao seu
grande tamanho ou natureza complicada das operaes (como os hospitais e universidades), sua
estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergncia dos esforos entre as
partes componentes (departamentos, sees) dificultada por fatores como a diferenciao das
caractersticas pessoais e ao enorme tamanho da organizao.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de
organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes
so altamente diferenciadas e requerem das suas participantes determinadas caractersticas de
personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias
organizaes, nas quais os papis desempenhados variam, podendo at chegar inverso.



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As organizaes, de acordo com Amitai Etzioni, Socilogo Alemo, destaca que as
organizaes sofreram um longo e penoso processo de desenvolvimento, atravs de quatro etapas:
a) Etapa da natureza: a etapa inicial, onde os elementos da natureza constituam a base
nica de subsistncia da humanidade. O papel do capital e do trabalho irrelevante
nesta etapa da histria da civilizao.
b) Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado atravs do
trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que
concorrem para a vida da Humanidade.
c) Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho, tornando-
se um dos fatores bsicos da vida social.
d) Etapa da organizao: o desenvolvimento da Humanidade levou gradativamente as
foras naturais, o trabalho e o capital a uma submisso organizao.
A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado valor
moral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna depende, em grande
parte, das organizaes, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de
agrupamento social.

8.2. Tipologia das Organizaes
No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam
enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las
em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos tipologias das organizaes.
Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas
desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com certas caractersticas
distintivas.

8.3. Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no uso
e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao determinada
pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes, segundo
Etzioni, a seguinte:
a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados
em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado
principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos
participantes tende a ser "alienativo" em relao aos objetivos da organizao. As
organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de concentrao, prises,
instituies penais etc.

b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos.
Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel
inferior contribuem para a organizao com um envolvimento tipicamente "calculativo",
baseado quase exclusivamente nos benefcios que esperam obter. O comrcio e as
corporaes trabalhistas esto includos nesta classificao.

c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e
mtodos de organizao. Utiliza o controle moral como a fora principal de influncia
sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento "moral" e
motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas "voluntrias" e
incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais. Aqui,
os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus prprios
valores pessoais.



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8.4. Tipologia de BLAU e SCOTT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, de
quem se beneficia com a organizao.
Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma
organizao formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de
influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura.

8.5. O HomemOrganizacional
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes
Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o
homem que desempenha papis diferentes em diferentes organizaes.
O Homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes caractersticas de
personalidade:
a) Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem
como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes.
b) Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre
necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de
normas racionais.
c) Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da
organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de
atividade profissional.
d) Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao com as
normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da
organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.
Essas caractersticas de personalidade no so exigidas sempre no nvel mximo pelas
organizaes, mas a partir de composies e combinaes que variam enormemente e de acordo
com a organizao e com o cargo ocupado.

8.6. Anlise das Organizaes
A anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista, feita a partir de uma
abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, os da
Teoria das Relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa abordagem mltipla utilizada pela
Teoria Estruturalista envolve:
a) Tanto a organizao formal como a organizao informal;
b) Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas;
c) Os diferentes nveis hierrquicos da organizao;
d) Tanto a anlise intra-organizacional como a anlise interorganizacional.

neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro
desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes
Humanas. Representa tambm uma viso crtica da organizao formal.
Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes
humanas tem como objeto de estudo a organizao informal.
A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre as
duas organizaes formal e informal.



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8.7. Organizao Formal
Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como o
esquema de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios e controle de
qualidade.

8.8. Organizao Informal
Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relaes sociais que se desenvolvem
espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em
equipe e so amigos).

8.9. Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir; um
objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia geral de uma
organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge seus objetivos.
Funes dos objetivos organizacionais:
a) pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a organizao
procura seguir;
b) os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
organizao;
c) os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao;
d) os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes que
tenta verificar e comparar a sua produtividade.
O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de
interao entre a organizao e o ambiente.

8.9.1. Ambiente Organizacional
Ambiente tudo o que envolve externamente e internamente uma organizao. Uma
organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim,
o importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que
est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente.

8.9.2. Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como
afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs de
uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das
relaes humanas).
Ambas as teorias colocam fora de discusso o problema conflito, provavelmente em decorrncia
de seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos so os elementos geradores de mudanas
e do desenvolvimento da organizao.
Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e
colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo, consentimento
deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como
desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o que significa conflito. O conflito condio
geral do mundo animal. Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao.
Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do
conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da
organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos coma hierarquia.
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente dinmico
e dialtico, importantes do desenvolvimento das organizaes:
a) O conflito entre a organizao informal e a organizao formal ;
b) O conflito existente na relao entre clientes e organizao.



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Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas, pois
as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes.
Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e aspectos
crticos das organizaes do que propriamente as solues. Sendo muito mais descritiva e crtica do
que propositiva.

8.9.3. Apreciao crtica do Estruturalismo
As tipologias das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas
limitaes quanto aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um nico princpio bsico.
Apesar da necessidade das tipologias, no se dispe de um esquema adequado para as
organizaes, as apresentadas so unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista uma teoria de
transio e de mudana, de certa forma uma ponte para a Teoria de Sistemas.
No fundo a idia da integrao dos elementos numa totalidade a mesma idia bsica que
sustenta a Teoria dos Sistemas.
Os autores neo-estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da
Contingncia.











































45

PARTE II O PENSAMENTO ADMINISTRATIVO EMERGENTE

9. NOVASABORDAGENSDE GESTO: O ROMPIMENTO COM OSVELHOSMODELOSE A BUSCA DE
NOVOSPARADIGMAS.

9.1. Evoluo do Pensamento Administrativo
O pensamento administrativo tem evoludo muito ao longo do tempo, sempre buscando
permitir s organizaes se conhecerem melhor e ao seu ambiente, e estabelecendo objetivos e
polticas que lhes tornem mais atrativas em seus mercados.
A partir do desenvolvimento dos modelos de planejamento estratgico, principalmente na
dcada de 70, as organizaes relegaram a segundo plano os modelos fortemente quantitativos das
dcadas de 50 e 60. O importante se tornou avaliar criticamente suas foras e fraquezas, analisar as
oportunidades e ameaas do mercado, e a partir dessas consideraes definir seus objetivos e
estratgias.
As idias de estratgia foram fortemente influenciadas pela teoria contingencial, que
especulava que o sucesso estratgico ocorreria quando a empresa ajustava sua estratgia e sua
potencialidade interna turbulncia do ambiente externo. O fundamento principal do
planejamento estratgico realizado na dcada de 70 enfatizava a necessidade de se identificar,
primeiramente, o nvel de turbulncia do ambiente, para ento selecionar os modelos e ferramentas
de anlise a utilizar e definir uma estratgia coerente.
A partir do final da dcada de 70, com o crescimento da invaso comercial japonesa ao
mercado americano e o acirramento da concorrncia, os modelos de estratgia passaram a buscar
estabelecer um posicionamento competitivo adequado. O marketing e a estratgia passaram a
incorporar conceitos militares, idias blicas e fundamentos da guerra. Os modelos de portflio
tornaram-se indispensveis formulao estratgica.
Em meados da dcada de 80, contudo, a questo estratgica iniciou o retorno nfase no
conhecimento do ambiente interno da organizao. Que adiantava definir um posicionamento
competitivo se no havia recursos para isso, ou se estvamos desprezando os existentes? Os
recursos, capacidades e competncias essenciais tornaram-se a origem das escolhas estratgias, e a
tarefa da empresa passou a ser escolher a arquitetura estratgica adequada que iria permitir
explorar esses recursos como fonte de vantagem competitiva.
Com o fortalecimento da viso das competncias, capacidades e recursos das organizaes
como elemento fundamental para a formulao das estratgias, a organizao passa a ter uma
posio mais ativa frente ao ambiente, abandonando um pouco a viso contingencial de adaptar-se
reativamente. As idias da denominada teoria avanada de sistemas surgiram para mostrar que a
evoluo das organizaes no apenas adaptativa, mas interativa, e que organizaes mudam ou
evoluem no apenas em funo do meio externo, mas por si prprias ou para si prprias segundo sua
capacidade de aprendizado sobre si e sobre o ambiente ou das suas contradies estruturais,
polticas, negociais, etc.
Largamente utilizadas, as metodologias clssicas de planejamento estratgico passaram a
funcionar como alavancas dessas competncias, disseminando o pensamento estratgico dentro da
organizao e disciplinando pelas escolhas administrativas, coletivas e negociadas, a priorizao de
objetivos, estratgias e a formulao e implementao de planos de ao.
A tabela a seguir apresenta uma sntese da evoluo do pensamento e da administrao
estratgica, seus principais focos, conceitos e impactos para as organizaes.







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TABELA: EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO (Grant, 1995, p.17)

Dcada Tema dominante Foco Principais conceitos
e tcnicas
Implicaes para a
organizao


Dcada de 50

Planejamento
oramentrio e
controle
Controle
financeiro
atravs de
oramentos
Oramento
financeiro.
Planejamento de
investimento e
avaliao de
projetos

Administrao financeira
como chave para as
funes corporativas



Dcada de 60


Planejamento
corporativo


Crescimento
planejado


Previso de
mercado.
Diversificao e
anlise de sinergia
Desenvolvimento dos
departamentos de
planejamento
corporativo.
Crescimento dos
conglomerados. Difuso
de conglomerados de
negcios mltiplos


Dcada de 70


Estratgia
corporativa


Planejamento
do portflio
Unidade Estratgica
de Negcio (UEN)
como unidade de
anlise. Matrizes de
planejamento de
portflio. Curva de
experincia.
Integrao dos controles
financeiros e
estratgicos.
Planejamento
estratgico como dilogo
entre a direo geral e as
divises


Dcada de 80

Anlise da
indstria e
competio
Posicionament
o dentro de
indstria,
merca-dos,
segmentos
escolhidos
Anlise da estrutura
da indstria e
competitiva.
Anlise PIMS (Profit
Impact of Market
Strategy)
Desinvestimento de
unidades de negcio no
atrativas.
Administrao ativa de
ativos




Dcada de 90



Busca pela
vantagem
competitiva


Fontes de
vantagem
competitiva
dentro da
empresa.
Aspectos
dinmicos da
estratgia
Anlise de recursos.
Anlise de
competncias e
capacidades
organizacionais.
Anlise dinmica:
anlise da
velocidade,
capacidade de
resposta e
vantagens de first
mover
Reestruturao
corporativa e reen-
genharia. Construo de
capacidades atravs de
sistemas de infor-
maes gerenciais,
alianas estratgicas e
novas formas
organizacionais








47

10. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
10.1. Introduo
Muito se fala em Planejamento Estratgico (PE), e nas organizaes de maneira geral ainda
se pode encontrar uma srie de interpretaes em relao a esta ferramenta da administrao. O
Planejamento Estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta administrao das empresas,
volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder tomar para enfrentar ameaas e
aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que essa ateno sistemtica
estratgia uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, mdias e grandes, distribuidores e
fabricantes, bancos e instituies sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizaes devem
decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.
As razes dessa ateno crescente estratgia empresarial so muitas, algumas mais
evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do
Planejamento Estratgico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as
empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanas ocorrem nos ambientes econmico,
social, tecnolgico e poltico. A empresa somente poder crescer e progredir se conseguir ajustar-se
conjuntura, e o Planejamento Estratgico uma tcnica comprovada para que tais ajustes sejam
feitos com inteligncia.
Trata-se de um instrumento mais flexvel que o conhecido Planejamento em Longo Prazo.
Um elemento-chave da estratgia a seleo de apenas algumas caractersticas e medidas a serem
consideradas tomadas. um instrumento que fora, ou pelo menos estimula, os administradores a
pensar em termos do que importante ou relativamente importante, e tambm a se concentrar
sobre assuntos de relevncia.
O mais importante na utilizao do Planejamento Estratgico o seu estreito vnculo com a
administrao estratgica nas organizaes. No se pode tratar isoladamente o planejamento
estratgico sem entrar no processo estratgico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a
gesto dos administradores na obteno dos seus resultados.

10.2. Evoluo do conceito de Estratgia
H uma forma melhor de se pensar no futuro. preciso mudar o vocabulrio que usamos
para pensar e falar sobre como orientar nossos negcios. Planejar a palavra apropriada para se
projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena
certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que
asseguram o sucesso no alcance dos resultados. necessrio um plano para se construir uma ponte,
pilotar um avio, transplantar um rim, abrir um novo escritrio numa outra cidade ou lanar um
novo produto.
Mas, se algum pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado
nacional para um mercado global, ou defender seu negcio principal (core business) em face de
mudanas competitivas e tecnolgicas expressivas, preciso algo mais que planejamento.
necessrio um processo de raciocnio que seja explorador, e no determinstico. Albrecht (1994) o
chama de projeo futura.
O planejamento como feito convencionalmente tem pouco a oferecer em qualquer
situao altamente ambgua. Os documentos elaborados, as previses, os planos de ao e os
cronogramas freqentemente no passam de miragem intelectual. Em alguns casos, a iluso de
exatido que eles criam pode levar a um desvio da concentrao nos meios para se alcanar o
sucesso. Eles podem dirigir sua ateno erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de
explorar oportunidades, das quais a maioria certamente no constar dos planos.
Em uma abordagem de projeo do futuro, so necessrias medidas de resultado, ou
indicadores crticos, que ajudem a medir a eficcia das estratgias de ao. Mas no podemos nos
iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que estaremos trabalhando para atingi-


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las. Ao contrrio, estaremos desenvolvendo estratgias de ao para explorar o que est
acontecendo no ambiente e usando os indicadores crticos para, ento, decidir o que fazer.
A preocupao, nesse momento, no deve se centrar na expectativa de xito ou fracasso,
pois estaremos nos adaptando continuamente s conseqncias das nossas estratgias de ao.
Parece uma distino sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os processos de
raciocnio a presentes.
Desse ponto de vista, o ciclo tpico do planejamento anual que tantas organizaes seguem
religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir s mudanas, ameaas e
oportunidades. Redigir o plano estratgico e o oramento anual um processo to exaustivo que
ningum deseja mud-lo, mesmo que ocorram mudanas ambientais importantes no decorrer do
ano.
preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida.
So necessrios indivduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se lderes que dominem ambas as
prticas. Enquanto projetar o futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que
est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a traduo dessa deciso em
aes gerenciveis. A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra
confuso e ambguo no deve gerar sentimentos de frustrao ou impotncia. Deve-se, isto sim,
desenvolver as qualificaes e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro em termos de
aes e iniciativas estratgicas, e assim usar as habilidades de planejar para concretizar planos
coerentes. Pode-se sintetizar as orientaes seguidas no planejamento e na projeo do futuro da
seguinte forma:
A projeo futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel
divisar uma estratgia de ao e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-
se o resultado ttico da projeo do futuro, mas no se espera que ele resolva o quebra-cabea
estratgico para a empresa; trata-se de um quebra-cabea dinmico, cujas peas so encaixadas a
cada dia, a cada ms e ano, e no montadas de uma s vez, na elaborao do chamado plano.
A premissa norteadora para essa manobra criativa a Administrao Estratgica. Com uma
compreenso clara na empresa de quem realmente , de sua capacidade, de qual o seu negcio, de
que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mant-los, tem os
meios para fazer a maior parte do trabalho, no importando o que o ambiente de negcios
apresente.
















49

11. ADMINISTRAO ESTRATGICA
O estudo da Administrao Estratgica teve sua forma definida pela primeira vez aps a
Fundao Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currculo das
escolas de negcios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatrio Gordon-Howell, recomendou
que o ensino de negcios tivesse uma natureza mais ampla e inclusse um curso de capacitao em
uma rea chamada de poltica de negcios (GORDON e HOWELL, 1959).
Tal curso deveria ter caractersticas muito distintas. Em vez de apresentar aos estudantes
problemas de negcios para anlise em reas especficas, tais como marketing ou finanas,
enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificao, anlise e soluo de problemas do
mundo real em amplas e importantes reas de negcios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade
de exercitar qualidades de julgamento que no so explicitamente exigidas em qualquer outro curso.
O relatrio tambm recomendou que o novo curso de poltica se concentrasse em integrar o
conhecimento j adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos
estudantes usando aquele conhecimento. O relatrio Gordon-Howell conseguiu ampla aceitao. Por
volta dos anos 70, o curso fazia parte do currculo de muitas escolas de negcios.
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a
considerao da organizao global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e tica,
bem como o impacto potencial de fatores polticos, legislativos e econmicos sobre o xito na
operao de uma organizao tornaram-se assuntos de interesse. Essa nfase mais recente e mais
ampla induziu os lderes da rea a mudarem o nome do curso de Poltica de Negcios para
Administrao Estratgica (LEONTIADES, 1982).
O conceito de Administrao Estratgica tem evoludo e continuar a evoluir (GINTER e
WHITE, 1982). Como resultado, perceptvel a falta de consenso sobre o significado preciso do
termo (ANSOFF, 1993).
Apesar do impasse, a administrao estratgica executada em muitas organizaes
atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa.
A Administrao Estratgica definida como um processo contnuo e interativo que visa
manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
No passado, o processo de administrao estratgica era influenciado em grande parte pelo
departamento de planejamento das organizaes. Os integrantes desses departamentos eram
envolvidos pelo projeto e implementao dos sistemas de administrao estratgica dentro de suas
organizaes. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam um
pouco de sua influncia (CERTO, 1993).
O processo atual de administrao estratgica tende, especialmente em organizaes
menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente tambm
considerado primariamente como o principal responsvel pelo sucesso do processo.
Isso no significa, contudo, que o presidente execute o processo de administrao estratgica
independentemente. Pelo contrrio, o CEO bem sucedido nessa rea geralmente esboa um
processo de administrao estratgica que envolve membros de diversas reas e diferentes nveis da
organizao.
Uma organizao pode obter vrios benefcios praticando de forma correta a administrao
estratgica. Talvez o mais importante seja a tendncia de tais organizaes aumentarem seus nveis
de lucro. Embora estudos anteriores tenham concludo que o aumento da lucratividade normalmente
no acompanha a aplicao da administrao estratgica, um significativo nmero de pesquisas
recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de administrao estratgica pode aumentar a
lucratividade.

11.1. O Processo de Administrao Estratgica
A Administrao Estratgica envolve um processo ou uma srie de etapas. As etapas bsicas
incluem:

Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente: O processo de administrao estratgica
tem incio com a anlise do ambiente, isto , com o processo de monitorar o
ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e
futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto
internos como externos organizao, que podem influenciar o progresso obtido
atravs da realizao de objetivos da organizao. Os administradores devem


50

compreender o propsito da anlise do ambiente, reconhecer os vrios nveis
existentes no ambiente organizacional e entender as recomendaes das normas
para realizar uma anlise do ambiente.

Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa do processo de
administrao estratgica o estabelecimento da a diretriz organizacional ou
determinao da meta da organizao. H dois indicadores principais de direo
para os quais uma organizao levada: a misso e os objetivos organizacionais. A
misso organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo de sua
existncia. Os objetivos so as metas das organizaes. H outros dois indicadores
de direo que, atualmente, as empresas estabelecem: a viso, que o que as
empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que
norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional: A terceira etapa do processo a
formulao da estratgia. Esta definida como um curso de ao com vistas a
garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar
e selecionar estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. O
enfoque central est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. Assim
que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a
administrao capaz de traar cursos alternativos de ao em um esforo
conhecido para assegurar o sucesso da organizao.

Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional: Nesta quarta etapa colocam-se em
ao as estratgias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas
anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a implementao efetiva
da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao
de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional
e da formulao da estratgia organizacional.

Etapa 5 Avaliao e Controle estratgico: O controle estratgico um tipo especial de
controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo
de administrao estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar um
funcionamento adequado.

Concluso
Procurou-se destacar a importncia do Planejamento Estratgico dentro do processo de
Administrao Estratgica, colocando-o como uma ferramenta til para a gesto das organizaes.
Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administrao estratgica, viso e gesto
estratgica que em muito podem contribuir para a reflexo dos administradores, e que esto
diretamente relacionados ao processo de Planejamento Estratgico.
O Planejamento Estratgico, mais que um documento esttico, deve ser visto como um
instrumento dinmico de gesto, que contm decises antecipadas sobre a linha de atuao a ser
seguida pela organizao no cumprimento de sua misso.
Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Derek F. Abell, do International Institute for
Management Development (IMD) de Lausanne, Sua. Num dos seus artigos, intitulado Duplo
Planejamento (1990), ele lembra que at pouco tempo atrs a maioria das organizaes conseguia
gerir e mudar seus negcios empregando uma nica estratgia. Desde que a concorrncia fosse
estvel e a mudana moderada, essa abordagem era adequada. E, de fato, foi utilizada pela grande
maioria das empresas durante o longo perodo de expanso que durou desde o final da Segunda
Guerra Mundial at o incio dos anos 70.


51

Mas, medida que a concorrncia por mercados se intensificava e a mudana se difundia, uma
nica estratgia, englobando presente e futuro, no oferecia mais a base para uma gesto eficaz das
empresas no presente, muito menos para administrar a mudana.
Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento estratgico sem fazer
nenhuma diferenciao entre presente e futuro. De fato, com freqncia elas adotam abordagens
ineficazes que funcionam como abrigos de transio entre os dois e deixam de atender s
necessidades de excelncia de curto prazo e s de mudana de longo prazo. O onipresente plano de
trs anos geralmente cai nessa armadilha.
A capacidade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de decises que foram
tomadas no passado; as decises que tomam hoje de seguir nessa ou naquela direo modelam suas
opes no futuro. Vale citar um antigo ditado: O passado est no presente, e o presente contm o
futuro.
Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell a adoo do duplo planejamento. A diferena
fundamental entre o planejamento para o presente (hoje para hoje) e o planejamento para o
futuro (hoje para amanh) no corresponde diferena comum entre curto e longo prazos, na qual
o plano de curto prazo no passa de um mero exerccio detalhado sobre operaes e oramento
feito no contexto de uma posio de mercado esperada para longo prazo.
O planejamento para o presente requer uma estratgia prpria uma viso de como a
empresa precisa funcionar hoje (dadas suas competncias e seus mercados-alvo) e do papel de cada
funo chave. E o planejamento para o futuro feito com base em uma viso do futuro e, mais
importante ainda, em uma estratgia para chegar l.

































52

12. ASORGANIZAES, ASEMPRESASE A NECESSIDADE DE ADMINISTRAO
As organizaes so instituies que compem a sociedade moderna. Elas podem ser:
organizaes lucrativas (as empresas) ou organizaes no lucrativas (exrcito, igreja, os servios
pblicos, as entidades filantrpicas, etc).

A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta
de organizaes. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de organizaes, das
quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salrio, curar suas doenas,
obter todos os produtos e servios de que necessita etc.

Qualquer organizao composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atravs
de relaes recprocas, para atingir objetivos comuns.

12.1. Importncia das Organizaes
Servem sociedade: as organizaes so instituies sociais que refletem alguns valores
e necessidades culturalmente aceitos.
Realizam Objetivos: as organizaes coordenam os esforos de diferentes indivduos, nos
permitindo alcanar metas que, de outra forma, seriam muito mais difceis ou at mesmo
impossveis de serem atingidas.
Preservam o conhecimento: as organizaes com as universidades, museus e
corporaes so essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento
que nossa civilizao juntou e registrou.
Proporcionam carreiras: as organizaes proporcionam aos seus empregados uma fonte
de sobrevivncia.

12.2. As empresas
Cada empresa constitui uma criao particular, pois tem as suas prprias caractersticas,
seus recursos, seus objetivos, etc.
As empresas no so autnomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser administradas
por pessoas qualificadas.
So orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo).
As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos.
As empresas no trabalham em condio de certeza.
As empresas so dirigidas por uma filosofia de negcios: Os administradores tomam
decises que se relacionam com mercados, custos, preos, concorrncia, governos, etc.

uma organizao que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. uma organizao
social por ser uma associao de pessoas que trabalham em conjunto para a explorao de algum
negcio.
(Chiavenato, 2000)


12.2.1. Objetivo Principal
A produo de bens ou de servios a serem oferecidos ao mercado.

12.2.2. Classificao das empresas
Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em:







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Quanto a propriedade as empresa so:

- Pblica: So as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo prestar servios
pblicos fundamentais a coletividade (saneamento bsico, segurana pblica, energia eltrica, etc) e,
por esta razo quase sempre tem a finalidade no lucrativa. So criadas por lei e so de
Responsabilidade do Estado. Quase sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno
lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular.

- Privada: So as empresas de propriedade particular. Seu objetivo produzir produtos
ou prestar servios a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido pelos
investidores particulares.

Quanto ao tipo de produo:

- Primrias ou extrativas: So as empresas dedicadas s atividades agropecurias e
extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrcolas, de minerao, de perfurao e extrao
de petrleo.

- Secundrias ou de transformao: So as empresas que produzem bens fsicos por meio
da transformao de matrias-primas, atravs do trabalho humano com o auxlio de mquinas,
ferramentas e equipamentos. o caso da indstrias, construo civil e gerao de energia.

- Tercirias ou prestadoras de servios: so empresas especializadas em servios (como o
comrcio, bancos, financeiras, empresas de comunicaes, hospitais, escolas, etc.). Seu objetivo
prestar servios para a comunidade (empresas estatais) ou para obter lucro (quando so particulares
ou privadas).

Quanto ao tamanho:

- Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vrios nveis
hierrquicos de administrao e de vrios departamentos. Segundo a Caixa Econmica Federal
considerada uma empresa de grande porte, aquela que possui um faturamento anual acima de R$
35.000.000,00. So organizadas na forma de sociedades annimas de capital aberto, com aes
livremente negociveis nas bolsas de valores.

- Empresas Mdias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 at R$
35.000.000,00.

- Empresas Pequenas: Nas pequenas e mdias empresas, os proprietrios habitualmente
dirigem seus negcios. As pequenas empresas, geralmente organizam-se na forma de sociedades por
cotas, com responsabilidade limitada, ou sob forma de sociedade annima. Geralmente para ser
considerada uma empresa de pequeno porte seu faturamento anual dever ser at R$ 1.200.000.

- Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa a pessoa
jurdica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00. De acordo com os artigos 170
e 179 da Constituio Federal, fica assegurada s microempresas e s empresas de pequeno porte
tratamento jurdico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributrio,
previdencirio, trabalhista, creditcio e de desenvolvimento empresarial, visando seu o
funcionamento e assegurando o fortalecimento de sua participao no processo de desenvolvimento
econmico social.



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Quanto a constituio, as empresas podem ser constitudas por:

- Recursos Humanos (pessoas).
- Recursos No Humanos (materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.).

Quanto a organizao, as empresas podem ser:

- Firma Individual: a empresa constituda por uma nica pessoa que exerce atividade
comercial, industrial ou da prestao de servio, respondendo ilimitadamente pelas obrigaes
contradas em nome da mencionada firma. Na Firma Individual o nome comercial deve ser o deseu
Titular. Havendo nome igual j registrado, este poder ser abreviado, desde que no seja o ltimo
sobrenome, ou ser adicionado um termo que indique a principal atividade econmica explorada pela
empresa, como elemento diferenciador.

Ex: Francisco Caldas Ribeiro
F. Caldas Ribeiro
Francisco Caldas Ribeiro Mercearia

- Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: O capital dividido por cotas que
podem ser iguais ou desiguais. A responsabilidade do scio est limitada ao valor de sua cota. A
sociedade poder adotar firma social ou denominao, devendo ser sempre seguida da palavra
limitada. Ex.: Gabriel &Cia. Ltda., Marcos & Souza Ltda.
O nome comercial em sociedade Ltda, dever ser composto segundo uma das formas
seguintes:

a) Pelos sobrenomes de todos os scios, acrescidos da expresso Limitada ou Ltda.

Ex:
Scios: Jos de Almeida, Joo Borgese Marisa Campelo
Nome Comercial: Almeida, Borges e Campelo Ltda.

b) Pelo sobrenome de um ou de alguns dos scios, acrescidos da expresso & Companhia
Limitada, por extenso ou abreviadamente.

Ex: Almeida & Cia Ltda
Almeida, Borges & Cia Ltda

c) Pelo nome completo, ou abreviado, de um dos scios, acrescido da expresso &
Companhia Limitada, por extenso, ou abreviadamente.

Ex: Jos de Almeida & Cia Ltda
J. Borges e Cia Ltda

OBS1: Nas sociedades por quotas o nome comercial no pode reunir elementos de razo social,
devendo esta quando for adotada, indicar sempre a atividade principal.
Ex: Almeida Distribuidora de Bebidas Ltda

OBS2: No caso de microempresa o nome comercial tanto em Firma Individual como em Sociedade
Comercial, dever conter a expresso "microempresa ou ME" em seu final.

Ex: Francisco Caldas Ribeiro ME
Almeida & Cia Ltda ME


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- Sociedades Annimas: Conhecida como companhia. O capital dividido em aes, a
responsabilidade dos scios ou acionistas limitada ao valor das aes subscritas ou adquiridas. A
sociedade ser designada por denominao acompanhada das expresses Sociedade Annima ou
Companhia por extenso ou abreviadamente.

Obs: As modalidades de constituio de uma entidade comercial so duas: a individual e a
coletiva.

As sociedades podem ser:

COMERCIAIS - So formadas com o intuito de vender ou industrializar produtos. Ex.:
padarias, lanchonetes, fbricas de bloco, confeces, postos de gasolina, restaurantes etc.

SERVIOS - So formadas com o intuito de prestar servios. Ex.: oficinas mecnicas,
copiadoras, clnicas mdicas, odontolgicas, escolas em geral etc.


Excees: Outros tipos de sociedades de caractersticas especiais como:

- Sociedade de capital e indstria
- Sociedade em nome coletivo
- Sociedade em comandita simples
Obs.: todas em desuso porque os scios respondem de forma ilimitada.






























56

REFERNCIASBIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto Princpios da Administrao: O essencial em Teoria Geral da
Administrao. So Paulo; Editora Manole; 2013.
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2004.
CROSBY, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo; Makron
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DRUCKER, Peter. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So Paulo:
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DRUCKER, Peter. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1998.
FARIA, Jos Carlos. Administrao Teorias & Aplicaes. So Paulo: Pioneira, 2001.
FERREIRA, Antonio Ademir Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira; 1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da administrao. 2.ed. So Paulo. Makron Books, 2001.
MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da
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EASTERBY-SMITH, Mark; BUTGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem Organizacional e
Organizao de Aprendizagem Desenvolvimento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001.

Links para acesso a artigos e outros materiais on-line na rea da Administrao:
www.admnet.org.br
www.gold.com.br/cra-mg
www.poliedro.com.br/cra-df
www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm
www.rae.com.br
www.hsmmanagement.com.br
Acionista http://www.acionista.com.br/
Associao brasileira de organizaes no governamentais http://www.abong.org.br/
Associao brasileira de recursos humanos http://www.abrhnacional.org.br/
Associao latino americana de marketing http://www.fgvsp.br/alam/
Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao http://www.anpad.org.br/
Associao nacional dos executivos de finanas, Administrao e contabilidade
http://www.anefac.com.br/
Biblioteca digital de teses e dissertaes IBICT http://bdtd.ibict.br/bdtd/
Biblioteca digital de teses e dissertaes USP http://www.teses.usp.br/
Confederao Nacional da Indstria http://www.cni.org.br/