US - Upravljanje Projektom

UNIVERZITET SINGIDUNUM
Prof. dr Radoslav Avlija

Goran Avlija, MSc
UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Prvo izdanje
Beograd, 2011.
UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Autori:
Prof. dr Radoslav Avlija
Goran Avlija, MSc
Recenzenti:
Prof. dr Dejan Petrovi
Prof. dr Milovan Stanii
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Tehniki urednik:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Godina izdanja:
2011.
Tira:
300 primeraka
tampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-361-9
Copyright:
2011. Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Umnoavanje pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
III
Sadraj
PREDGOVOR VII
1. UVOD U UPRAVLJANJE PROJEKTOM 1
1.1. Istorijski kontekst upravljanja projektima 3
1.2. Pojam projekta 10
1.3. ivotni ciklus projekta 16
1.4. Koncept upravljanja projektom 18
1.5. Organizacija za upravljanje projektima 23
2. PROCESI UPRAVLJANJA PROJEKTOM 31
2.1. Grupe procesa upravljanja projektima 34
2.2. Karakteristike procesa upravljanja projektima 46
2.3. Funkcionalne oblasti upravljanja projektima 48
2.4. Metodologija upravljanja projektima 56
3. UPRAVLJANJE INTEGRACIJOM PROJEKTA 59
3.1. Potreba za projektom 62
3.2. Izrada idejnog reenja projekta 64
3.3. Preliminarni izvetaj o obimu projekta 74
3.4. Plan upravljanja projektom 74
3.5. Upravljanje realizacijom projekta 77
3.6. Praenje i kontrola realizacije 79
3.7. Integrisana kontrola promena 80
3.8. Zatvaranje projekta 83
3.9. Upotreba softvera za upravljanje integracijom 84
3.10. Primer iz prakse 84
SADRAJ
IV
Upravljanje projektom
4. UPRAVLJANJE OBIMOM PROJEKTA 87
4.1. Planiranje projekta 90
4.2. Planiranje obima projekta 92
4.3. Definisanje obima projekta 93
4.4. Izrada WBS strukturnog dijagrama 101
4.5. Drugi strukturni dijagrami 106
4.6. Kontrola rezultata 107
4.7. Kontrola obima 108
4.8. Upotreba softvera za upravljanje obimom 108
5. UPRAVLJANJE VREMENOM PROJEKTA 111
5.1. Defnisanje aktivnosti 114
5.2. Odreivanje redosleda aktivnosti 116
5.3. Procena potrebnih resursa po aktivnostima 120
5.4. Procena trajanja aktivnosti 121
5.5. Odreivanje vremenskog plana 122
5.6. Kontrola vremenskog plana projekta 134
5.7. Upotreba softvera u upravljanju vremenom 135
6. UPRAVLJANJE TROKOVIMA PROJEKTA 139
6.1. Procena trokova 144
6.2. Utvrivanje budeta 148
6.3. Kontrola trokova 149
6.4. Upotreba softvera za upravljanje trokovima 156
7. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA 161
7.1. Planiranje kvaliteta 164
7.2. Osiguranje kvaliteta 166
7.3. Kontrola kvaliteta 167
7.4. Savremeno upravljanje kvalitetom 177
7.5. Poboljanje kvaliteta projekta 182
7.6. Upotreba softvera za upravljanje kvalitetom 184
V
Sadraj
8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU 187
8.1. Teorije motivacije 190
8.2. Planiranje ljudskih resursa 198
8.3. Formiranje projektnog tima 202
8.4. Razvoj projektnog tima 206
8.5. Upravljanje projektnim timom 209
8.6. Upotreba softvera za upravljanje ljudskim resursima 211
9. UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA NA PROJEKTU 215
9.1. Planiranje komunikacija 218
9.2. Distribucija informacija 220
9.3. Izvetavanje o uinku 225
9.4. Upravljanje stejkholderima 226
9.5. Unapreenje komunikacija na projektu 228
9.6. Upotreba softvera u komunikacijama 235
10. UPRAVLJANJE RIZIKOM NA PROJEKTU 239
10.1. Planiranje upravljanja rizikom 242
10.2. Identifikovanje potencijalnih rizika 246
10.3. Kvalitativna analiza rizika 250
10.4. Kvantitativna analiza rizika 255
10.5. Planiranje odgovora na rizik 259
10.6. Praenje i kontrola rizika 262
10.7. Upotreba softvera za upravljanje rizikom 263
11. UPRAVLJANJE NABAVKOM NA PROJEKTU 267
11.1. Planiranje nabavki 271
11.2. Planiranje ugovaranja 280
11.3. Zahtevi prema dobavljaima 282
11.4. Odabir dobavljaa 283
11.5. Upravljanje ugovaranjem 284
11.6. Zatvaranje ugovora 286
11.7. Upotreba softvera u upravljanju nabavkama 286
VI
12. prirUnik za rad U prOGraMU MS prOject 289
12.1. Upoznavanje sa programom 292
12.2. Izrada novog plana projekta 297
12.3. Podeavanje resursa 306
12.4. Dodeljivanje resursa projektnim aktivnostima 311
12.5. Formatiranje plana projekta 317
12.6. Praenje napretka na projektu 322
VII
predgovor

Vie od pola veka upravljanje projektima je od strane organizacija u svetu, bilo sma-
trano za proces ija primena moe biti korisna za poslovanje, a ne kao proces koji je ne-
ophodan za njihov opstanak. To je ujedno bio i osnovni razlog za sporadino investiranje
znaajnijih sredstava u treninge i obuavanje zaposlenih i njihovo dublje upoznavanje sa
postojeim znanjima o planiranju, praenju i kontroli projekata. Upravljanje projektima
je uglavnom predstavljalo pretnju ve ustaljenim linijama autoriteta, zbog ega je u mno-
gim organizacijama praktikovan samo jedan deo metoda i tehnika koje se vezuju za ovu
disciplinu.
U navedenom periodu, uinjeno je sve kako bi se spreila uspena primena upravlja-
nja projektima. Rukovodioci su uglavnom davali prazna obeanja koja su se odnosila na
ovlaivanje, delegiranje, timski rad i poverenje. Vrednovala se informacija zbog toga to
je kontrola nad informacijom znaila mo. U hijerarhiji prioriteta, lini i funkcionalni
interesi esto su stavljani ispred najvanijih interesa organizacije. Veina organizacija je
ivela u lanom ubeenju da je vreme luksuz koji mogu sebi da priute, a ne kljuni faktor
koji ih ograniava.
Krajem prolog veka, ovakav stav je u znaajnoj meri oslabio zbog sve teeg poloaja
svetske privrede i ogromnog konkurentskog pritiska ka stvaranju to kvalitetnijih pro-
izvoda i usluga, u to kraem vremenskom periodu. Vanost uspostavljanja dugoronih
i pouzdanih odnosa sa klijentima i kupcima izbila je u prvi plan. S obzirom da je i sam
opstanak esto dovoen u pitanje, organizacije su bile primorane da znaajno menjaju
ve ustaljeni nain poslovanja.
Promene koje su usledile, u veini sluajeva urodile su plodom, a poslovanje se zna-
ajno unapredilo. Poverenje izmeu krajnjih kupaca i prozvoaa postalo je konstantan
prioritet. Danas se novi proizvodi razvijaju bre nego ikada, a upravljanje projektima
postalo je glavno oruje za stvaranje prednosti u nemilosrdnom konkurentskom okrue-
nju. Navedeni faktori uticali su na to da veliki broj organizacija dostigne zavidan stepen
uspenosti u upravljanju projektima. Odluke koje se tiu unapreenja poslovanja, danas
su pozicionirane daleko iznad linih.
PREDGOVOR
VIII
Rei koje su se nekad svakodnevno upotrebljavale, danas imaju drugaije znaenje.
Na promenu se vie ne gleda kao na neto to uvek mora da bude loe. Danas, promena
znai konstantan napredak. Ni konfikti vie ne moraju uvek da budu tetni, to znai da
uspeno upravljanje konfiktima moe da bude veoma korisno za organizaciju. Na uprav-
ljanje projektima se vie ne gleda kao na iskljuivo unutranji sistem organizacije. Danas
ono predstavlja kljuno oruje koje doprinosi stvaranju visokog kvaliteta i nove vrednosti
koju organizacije mogu ponuditi svojim korisnicima, odnosno potroaima.
Ova knjiga ima za cilj predstavljanje osnovnih teorijskih elemenata opteg koncepta
upravljanja projektom i mogunosti primene odgovarajuih organizacionih i upravljakih
metoda i tehnika koje ovaj koncept podrazumeva. Knjiga je prvenstveno namenjena stu-
dentima koji izuavaju problematiku upravljanja projektima, kao i zaposlenima u privre-
di, administraciji i nauci, iji rad podrazumeva uestvovanje u realizaciji razliitih tipova
projekata.
Osnovni sadraj knjige ini devet poglavlja u kojima se posebno razmatra svaka od
devet funkcionalnih oblasti upravljanja projektom upravljanje integracijom, obimom,
vremenom, trokovima, kvalitetom, ljudskim resursima, komunikacijama, rizikom i na-
bavkom. Kao teorijska osnova za predstavljanje osnovnih elemenata opteg koncepta
upravljanja projektom, posluilo je tree izdanje amerikog nacionalnog standarda za
upravljanje projektom Project Management Body of Knowledge (PMBOK), koga izdaje me-
unarodni Institut za upravljanje projektima - Project Management Institute (PMI).
U poslednjem poglavlju knjige prikazan je kratak vodi za rad u programskom paketu
Microsof Project 2010, zvanino najrasprostranjenijem sofverskom reenju za efkasno
upravljanje projektima u svetu. Povezivanjem teorijskih tradicionalnih znanja i praktine
primene savremnih alata, knjiga predstavlja jednostavan i integrisan prikaz veine kon-
cepata, vetina i alata i tehnika koja se danas koriste u upravljanju projektima. Ovakav
pristup treba da obezbedi vrstu osnovu za to bolje i jasnije razumevanje koncepta uprav-
ljanja projektom od strane studenata i zaposlenih u ovoj oblasti.
Autori
IX
Nijedan veliki poduhvat nije mogue ostvariti bez podrke dragih ljudi.
U tom smislu elimo da se zahvalimo svim bivim i sadanjim kolegama
koji su nam omoguili da pruimo skromni doprinos razvoju ove izuzetno
znaajne i aktuelne naune oblasti.
Posebnu zahvalnost na dugogodinjoj saradnji, dugujemo uvaenim
profesorima - Petru Jovanoviu i Dejanu Petroviu, bez koje sigurno ne
ni bi bilo ovog rezultata.
Takodje, elimo da izrazimo zahvalnost rektoru Milovanu Staniiu, koji
je svojim poverenjem i bezrezervnom podrkom omoguio da realizujemo
ovako znaajan projekat.
Konano, neizmerno se zahvaljujemo porodici koja nas je podrala i
motivisala da istrajemo i u ovom poduhvatu.
1.
UVOD U UPRAVLJANJE PROJEKTOM
2
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u mogunosti da:
Razumete poveanu potrebu za primenom koncepta upravljanja projektom u
organizaciji
Objasnite pojam projekta, njegove najvanije karakteristike i pojam trostrukog
ogranienja
Razumete koncepte faze projekta i ivotnog ciklusa projekta
Razumete pojam upravljanja projektom i kljune elemente upravljanja, kao to
su projektni stejkholderi i projektno okruenje
Prepoznate jasnu razliku izmeu upravljanja projektom, upravljanja progra-
mom i upravljanja portfoliom
Razumete prednosti i nedostatke razliitih organizacionih struktura za uprav-
ljanje projektom
3
Uvod u upravljanje projektom
1.1. ISTORIJSKI KONTEKST UPRAVLJANJA
PROJEKTIMA
Upravljanje projektima je nauna disciplina koja je tokom vremena evoluirala od sku-
pa procesa smatranih kao poeljnim u organizaciji, pa sve do struktuirane metodologije
koja se danas smatra neophodnom za opstanak svake kompanije. Organizacije su danas
svesne da njihovo kompletno poslovanje, ukljuujui i najvei broj rutinskih aktivnosti,
moe biti posmatrano kao serija projekata. Jednostavno reeno, upravljanje organizacija-
ma se sve vie svodi na upravljanje projektima.
1.1.1. poetak primene koncepta upravljanja projektom
Tokom etrdesetih godina prolog veka, linijski rukovodioci, koji su vrili ulogu pro-
jektnih, koristili su koncept preko ograde kako bi upravljali svojim projektima. Naime,
svaki od linijskih rukovodilaca, imao bi ulogu projektnog rukovodioca jedno vreme i
izvravao zadatke dodeljene njegovoj liniji organizacije. Kada bi delegirane zadatke izvr-
ili, prebacivali bi lopticu nekome ko bi preuzimao posao tamo gde su oni stali. Kada bi
lopticu prosledili dalje, linijski rukovodioci bi se oslobodili svake odgovornosti vezane za
projekat, jer on vie nije bio u njihovom polju delovanja. Ako bi projekat u nekom sluaju
doiveo neuspeh, krivica i odgovornost bi pali na onog linijskog rukovodioca kod koga
bi loptica bila u tom trenutku.
Osnovni problem ovakvog pristupa upravljanju bio je taj to krajnji korisnik nije imao
jedinstvenu taku gde bi mogao da se informie i postavi eljena pitanja. Filtriranje in-
formacija oduzimalo je dosta vremena krajnjem korisniku i izvoaima projekta. Ko-
risnici koji bi eleli da dobiju informacije iz prve ruke, bili su primorani da trae onog
rukovodioca koji bi posedovao lopticu u tom trenutku. U manjim projektima, ovo je na
odreeni nain i funkcionisalo, ali kako su projekti postajali vei i sloeniji, bivalo bi sve
tee. Tada je veoma mali broj organizacija uspeo da razvije efkasan pristup u upravljanju
projektima. ak i kada je to bio sluaj, primena se odvijala delimino, u okviru samo
jedne funkcionalne oblasti, a retko na nivou celokupne organizacije.
Nakon Drugog svetskog rata, vodee svetske privrede, a sa njima i ostatak sveta, bile
su pod snanim uticajem hladnog rata. Kako bi stekle prevlast, morale su da se upuste u
trku sa naoruavanjem i proizvodnjom oruja za masovno unitenje. Razvijanje visoko-
tehnolokog oruja baziralo se na velikim projektima koji su ukljuivali i po vie hiljada
poslovnih subjekata. Trka sa naoruanjem je jasno pokazala da korienje tradicionalnog
metoda upravljanja jednostavno ne moe da prui eljene rezultate, zahtevane od velikih
projekata (npr. bombarderi, interkontinentalne balistike rakete, podmornice). Investi-
tori su zahtevali jedinstvenu taku kontakta, odnosno projektnog rukovodioca koji bi u
svakom trenutku mogao da prui informacije o trenutnom stanju projekta.
4
U prilog tome, investitori su zahtevali da projektni rukovodilac ima komandu nad
projektom, a ne samo da razume tehnoloke procese. Ovo je zahtevalo da projektni ruko-
vodilac pored steenih specijalistikih i trehnolokih znanja, poseduje i odreene uprav-
ljake vetine. Primena koncepta upravljanja projektima, nakon toga se proirila i na ra-
zvijanje manje sloenih sistema naoruanja kao to su mlazni avioni i tenkovi. Jedna od
prvih organizacija u svetu koja je uvela korienje koncepta upravljanja projektima u sve
svoje aktivnosti je amerika Nacionalna Aeronautika Svemirska Administracija (NASA).
Veliki projekti vezani za istraivanje svemira i vojnu industriju beleili su probijanje
planiranih trokova u proseku za oko 200 do 300%. Kao razlog za ovu injenicu je navo-
ena neodgovarajua primena koncepta upravljanja projektom, dok je stvarni problem
bila nemogunost da se predvidi razvoj tehnologije i promene koje ona nosi. Predvianje
tehnolokih promena je veoma teko kod projekata koji mogu da traju i po dvadeset
godina. Od kasnih pedesetih i ranih ezdesetih godina, amerika avio i vojna industri-
ja koristile su upravljanje projektima na praktino svim projektima koje su realizovale,
uslovljavajui i svoje dobavljae da uine isto. Ipak, primena upravljanja projektima bele-
ila je relativno spor rast, osim kada se koristila u vojne svrhe.
S obzirom na veliki broj izvoaa i podizvoaa radova koji su uestvovali u navede-
nim projektima, investitori su prepoznali potrebu za standardizacijom procesa uprav-
ljanja, naroito u pogledu planiranja i izvetavanja. Iz tog razloga dolo je do razvijanja
modela planiranja ivotnog ciklusa projekta, sistema za kontrolu trokova i uvoenja
kontrolora koji su proveravali da li se novac iz budeta koristi na planirani nain. Ova
praksa je koriena na svim skupljim projektima fnansiranim od strane drave, dok se u
privatnom sektoru ovo smatralo nepotrebnim trokom angaovanja dodatne radne sna-
ge, ime se previdela praktina vrednost koncepta upravljanja projektima.
1.1.2. razvoj koncepta upravljanja projektom
Sa boljim razumevanjem procesa upravljanja projektima, njegova vea primena dola
je vie kao rezultat potrebe, nego elje samih korisnika. Neto sporiji rast se uglavnom
moe pripisati oteanom prihvatanju novih tehnika neophodnih za uspenu implemen-
taciju procesa od strane menadmenta. Strah od novog i promene javljao se kako kod
rukovodilaca, tako i kod izvrilaca.
Osim u vojnoj industriji i graevini, veina organizacija je za vreme ezdesetih godi-
na usvojila neformalne metode upravljanja projektima. Neformalni metod predstavlja
upravljanje projektima na neformalnoj bazi, gde je autoritet projektnog rukovodioca mi-
nimalan. Veina projekata bila je voena od strane funkcionalnih rukovodilaca i izvra-
vala se u okvirima jedne ili dve funkcionalne linije. Formalan tip komunikacije smatrao
se ili kao suvian ili je vren neformalno, imajui u vidu dobre poslovne veze izmeu
linijskih rukovodilaca. Pojedinci kojima je bila dodeljena uloga projektnih rukovodilaca
ubrzo su shvatili da vie deluju kao voe i kontrolori projekta nego kao rukovodioci.
5
U periodu sedamdesetih i poetkom osamdesetih godina, sve vie orgaizacija poinje
da naputa neformalni pristup upravljanju projektima i uz pomo restruktuiranja forma-
lizuje proces upravljanja. Ovo se uglavnom deavalo zbog injenice da je veliina i kom-
pleksnost projekta dostigla taku iznad koje vie nije bilo mogue upravljati projektom
sa postojeom neformalnom strukturom. Treba napomenuti da nisu sve grane privrede
zahtevale izvoenje projekata i njihovo uspeno upravljanje. Privredne delatnosti sa jed-
nostavnijim poslovanjem, koje je podrazumevalo statino ili dinamino okruenje, nisu
zahtevale upravljanje projektima. Mala i srednja preduzea sa proizvodnom delatnou
koja nisu bila pod uticajem veih tehnolokih promena, takoe nisu zahtevala upravljanje
projektima, osim ako se nije javila potreba za pojedinanim specijalnim projektom, kao
to je ulaganje u osnovna sredstva koje bi moglo da poremeti normalne procese rada i
proizvodnje.
Usporeni razvoj i prihvatanje ideje o upravljanju projektima imao je veze i sa ograni-
enjima koja su se ubrzo pojavila, uprkos injenici da stvarne prednosti jo nisu ni bile
otkrivene. Upravljanje projektima zahtevalo je organizaciono restruktuiranje. Glavni pro-
blem je bio u kojoj meri to treba de se izvede. Upravni organi preduzea su izbegavali
pitanje upravljanja projektima iz straha od revolucionarnih promena koje bi morale da
se sprovedu u organizaciji. Koncept upravljanja projektima zahteva da se vii rukovodioci
odreknu jednog dela svog autoriteta kroz delegiranje na nie nivoe. Ovo je u nekim slua-
jevima dovodilo do toga da nii rukovodioci, kojima je delegiran jedan deo moi, steknu
vei autoritet nego vii slojevi rukovodstva.
Uvoenje upravljanja projektima postalo je neophodno za mnoga preduzea koja su
irila svoj proizvodni asortiman. esto su novi proizvodi bili potpuno razliiti od pret-
hodnih, to je samo poveavalo sloenost organizacije. Ovaj rast se moe pripisati ubr-
zanom razvoju tehnologije, veim ulaganjima u istraivanje i razvoj, veoj dostupnosti
informacija i skraivanju ivotnog ciklusa proizvoda. Kako bi odgovorile na ove faktore,
organizacije su bile primorane na restruktuiranje. Tradicionalna organizaciona struktura
koja je uspevala da preivi decenijama ispostavila se kao nefunkcionalna u borbi sa novim
izazovima.
[9]
Sedamdesetih godina organizaciono okruenje je poelo da se menja sve bre. Vojne
i graevinske kompanije prve su poele sa primenom koncepta upravljanja projektima,
dok su ih druge grane privrede pratile, sa manjim ili veim zaostatkom. Mnoge od njih su
povlaile i svoje dobavljae i podizvoae da se organizuju na slian nain. Tehnologija
u istraivanju i razvoju pomerila je granice koje su postojale izmeu privrednih grana.
Nekada stabilna trita i kanali distribucije postali su mesta konstantnih promena, a pri-
vredno okruenje veoma nepredvidivo.
Rukovodioci koji su prihvatili proces upravljanja projektima, ubrzo su uvideli brojne
prednosti koje donosi nov pristup, a samo neke od njih su: krae vreme realizacije; bre
i lake prilagoavanje promenljivom okruenju; mogunost upravljanja mnogobrojnim
aktivnostima; bolja usmerenost na probleme kupaca; laka identifkacija odgovornosti po
aktivnostima; struktuirano odluivanje; inovacije u organizacionoj strukuri; odgovornost
6
za celokupan projekat preuzeta od strane jedne osobe; projektna, a ne funkcionalna po-
sveenost; bolja koordinacija funkcionalnih celina; integrisanost planiranja i kontrole, itd.
1.1.3. Upravljanje projektima danas
Do kraja prolog veka organizacije su poele da uviaju da je primena upravljanja pro-
jektima vie stvar potrebe, a ne izbora. Upravljanje projektima se proirilo na gotovo sve
grane privrede, a najvanije prednosti dole su do punog izraaja. Prema Kerzneru, privred-
ne grane u kojima su postizani najbolji rezultati u primeni koncepta upravljanja projekti-
ma su: Istraivanje svemira, vojna industrija i graevinarstvo (1960 1985), Automobilska
industrija (1986 1993), Telekomunikacije (1994 1999), Informacione tehnologije (2000
2003), Zdravstvo (2004 danas).
[9]
Vie se ne postavlja pitanje da li primenjivati koncept upravljanja projektima, nego koli-
ko uspeno smo u stanju to da izvedemo? Koliko brzo dostiemo zrelost u upravljanju pro-
jektima? Da li moemo da iskoristimo dobre primere kako bi to pre osetili koristi uprav-
ljanja projektima? Tabela 1.1. prikazuje tipine faze ivotnog ciklusa kroz koje organizacija
prolazi prilikom uvoenja upravljanja projektima. U prvoj, embrionskoj fazi, organizacija
prepoznaje osnovnu potrebu za upravljanjem projektima. Ova spoznaja se deava od strane
srednjih i niih rukovodilaca, odnosno tamo gde se izvode projektne akivnosti. Nakon toga
dolazi do informisanja najviih rukovodilaca koji procenjuju situaciju.
Tabela 1.1. ivotni ciklus uvoenja koncepta upravljanja projektom
[10]
Faza
embriona
Prihvatanje od
strane vrhovnih
rukovodilaca
Prihvatanje od
strane linijskih
rukovodilaca
Faza
rasta
Faza
zrelost
spoznaja
potrebe
obezbeenje jasne
podrke vrhovnih
rukovodilaca
obezbeenje
podrke linijskih
rukovodilaca
spoznaja korie-
nja faza ivotnog
ciklusa
razvijanje sistema
za kontrolu vreme-
na i trokova
spoznaja
korist
razumevanje
procesa upravljanja
projektma
postzanje posve-
enost linijskih
rukovodilaca
razvijanje meto-
dologije upravlja-
nja projektma
integracija kon-
trole trokova i
vremena
spoznaja
primene
obezbeenje fnan-
sijske podrke
obezbeenje
edukacije linijskih
rukovodilaca
posveivanje
planiranju
razvijanje progra-
ma obuke i jaanje
vetna upravljanja
projektma
spoznaja
posla koji
treba da se
obavi
spremnost da se
promeni dosadanji
nain rada
doputanje odsu-
stva zaposlenima
zbog obuke za
upravljanje projek-
tma
minimiziranje
stepena uslonja-
vanja
odabir sistema za
praenje proje-
kata
7
est pokretakih sila koje vode rukovidioce ka priznavanju potrebe za upravljanjem
projektima su:
[9]
1. Kapitalni projekti - proizvodna preduzea se opredeljuju za upravljanje projektima
zbog njihove usmerenosti na velike kapitalne projekte ili vei broj istovremenih
projekata. Rukovodioci ubrzo uviaju znaajan uticaj na novane tokove i injeni-
cu da propusti u planiranju vremena mogu da proizvedu zastoje u radu.
2. Oekivanja klijenata - preduzea koja svojim klijentima prodaju proizvode ili us-
luge, moraju posedovati dobru praksu upravljanja projektima. Ovakva preduzea
najee nisu organizovana kao projektna, ali funkcioniu kao da jesu. Ona se danas
bave vie prodajom reenja svojim kupcima nego prodajom proizvoda. Kupci danas
oekuju da dobiju kvalitetno reenje za svoju potrebu, uz prihvatljive trokove.
3. Konkurentnost - postoje dve situacije gde se konkurentnost javlja kao pokretaka
sila: interni projekti i eksterni projekti. Interno preduzea spoznaju potrebu kada
shvate da se veliki deo posla moe poveriti spoljnim saradnicima uz manje troko-
ve nego to bi to kotalo da se izvede u okviru preduzea (outsourcing). Eksterno,
preduzea spoznaju potrebu kada ili vie nisu dovoljno konkurentni u pogledu
cene i kvaliteta, ili kada vie ne mogu da poveaju svoj udeo na tritu.
4. Razumevanje rukovodilaca - razumevanje od strane rukovodilaca javlja se kao po-
kretaka sila u onim organizacijama koje poseduju rigidnu tradicionalnu struktu-
ru, zasnovanu na rutini i aktivnostima koje se ponavljaju. Organizacije ovog tipa
esto pruaju blag otpor promenama, osim ako promene nisu podstaknute od stra-
ne rukovodilaca. Ova pokretaka sila se moe javiti u kombinaciji sa bilo kojom od
ostalih.
5. Razvoj novih proizvoda - Razvoj novih proizvoda je pokretaka sila u onim organi-
zacijama koje mnogo ulau u istraivanje i razvoj. Ako se zna da samo mali proce-
nat projekata istraivanja i razvoja doivi svoju komercijalizaciju u kojoj mogu da
opravdaju svoje trokove, lako se dolazi do injenice da je upravljanje projektima
neophodno. Takoe, upravljanje projektima moe da ima ulogu sistema upozore-
nja za to ranije gaenje neisplativih projekta.
6. Efkasnost - Efkasnost kao pokretaka sila moe se javiti u sprezi sa bilo kojom od
ranije navedenih pokretakih sila. Ova sila najveu vanost ima u malim i sred-
njim preduzeima koja nailaze na mnogobrojne potekoe pri svom irenju i rastu.
Upravljanje projektima omoguava preduzeima ovog tipa da zadre konkuren-
tnost u svim periodima rasta i istovremeno pomae pri odreivanju ogranienja
svojih kapaciteta.
S obzirom na usku povezanost navedenih pokretakih sila, jedan broj ljudi tvrdi da je
jedina prava pokretaka sila opstanak. Ovo je prikazno na slici 1.1. Kada zaposleni shvate
da je opstanak preduzea ugroen, uvoenje upravljanja projektima postaje mnogo lake.
Brzina kojom preduzea dostiu odreen stepen zrelosti u upravljanju projektima uglav-
nom zavisi od njihove percepcije pokretakih sila. Organizacije iji se rad ne zasniva na
8
projektima, zrelost dostiu bre ako postoji potreba za internom efkasnou i efektivno-
u. Ako bi se vodile konkurentnou, ovaj put bi bio sporiji iz razloga to organizacije
ovog tipa ne smatraju da upravljanje projektima direktno utie na njihovu konkurentsku
poziciju. U sluaju organizacija iji se rad zasniva na projektima, situacija je obrnuta -
konkurentnost je osnovni pokreta, a upravljanje projektima glavno oruje.
Nakon to organi-
zacija prepozna po-
trebu za uvoenjem
upravljanja projekti-
ma, ulazi se u drugu
fazu: prihvatanje od
strane vrhovnih ruko-
vodilaca (top menad-
menta). Upravljanje
projektima je nemo-
gue primeniti u pri-
hvatljivom roku bez
odgovarajue podrke
najviih rukovodilaca.
ta vie, ova podrka
mora biti prepoznata od strane svih u organizaciji. Trea faza ivotnog ciklusa je prihva-
tanje od strane linijskih rukovodilaca. Retko se javlja sluaj da neki linijski rukovodilac
aktivno podri uvoenje koncepta upravljanja projektima, a da to pre toga to nije uinio
neko od njegovih pretpostavljenih.
etvrta faza ivotnog ciklusa jeste faza rasta u kojoj organizacija postaje posvee-
na razvoju sopstvenih alata za upravljanje projektima. Ovo obuhvata razvoj procesa i
metodologije upravljanja projektima, kao i selekciju odgovarajueg sofvera za podr-
ku. Odreeni delovi ove faze mogu zapoeti i ranije. Poslednja faza ivotnog ciklusa je
zrelost u kojoj organizacija poinje da koristi alate razvijene u prethodnoj fazi. Ovde
organizacija mora biti u celini posveena upravljanju projektima i razviti nastavni plan
koji treba da obezbedi podrku razvijenim alatima i oekivanom ponaanju organizacije
kroz odgovarajuu obuku i trening.
Priznanje da organizacija moe imati koristi od uvoenja upravljanja projektima je
samo poetak. Pravo pitanje koje se postavlja jeste koliko treba vremena da se realizu-
ju potencijalne koristi? Odgovor na ovo pitanje je delimino prikazan na slici 1.2. U
poetku procesa primene, doi e do poveanja trokova koje e prouzrokovati razvoj
metodologije upravljanja projektima i uspostavljanje sistema za podrku planiranju i
kontroli. Tokom vremena ovi trokovi e opadati sve dok ne dostignu neku konstantnu
vrednost. Znak pitanja predstavlja mesto gde su dodatne koristi od uvoenja upravljanja
projektima jednake trokovima njegovog uvoenja. Ovaj trenutak se moe dogoditi i
ranije, uz korienje obuke i obrazovanja zaposlenih.
Slika 1.1. Komponente preivljavanja
[8]
9
Veliki broj ljudi i
organizacija danas pro-
nalazi ili obnavlja inte-
res za koncept uprav-
ljanja projektima. Kao
to smo naveli, sve do
osamdesetih godina
dvadesetog veka, kon-
cept upravljanja pro-
jektima koristio se za
upravljanje vremenom
i resursima u vojnoj,
graevinskoj i ICT in-
dustriji. Danas, kon-
cept upravljanja pro-
jektima nalazi svoju
primenu u gotovo svim privrednim granama. Nove tehnologije postale su znaajan faktor
u savremenom poslovanju, a kompjuterski hardver, sofver, mree i globalni projektni ti-
movi radikalno su izmenili uslove rada i okruenje. Statistiki rezultati u narednom delu
ukazuju na povean znaaj koncepta upravljanja projektom u savremenom okruenju.
Prema statistici iz 2001. godine, dokazano je da SAD svake godine potroe oko $2,3
triliona na realizaciju projekata razliitog tipa, to ini oko 25% bruto drutvenog pro-
izvoda ove drave; od ukupnog svetskog BDP koji iznosi $40,7 triliona, na projekte razli-
itog tipa u svetu se godinje potroi blizu $10 triliona, to se uklapa u ameriki scenario;
vie od 16 miliona ljudi u svetu kao svoju profesiju navode upravljanje projektima.
[14]
Broj sertifkovanih projektnih rukovodilaca u periodu izmeu 2004. i 2005. godine
porastao je za 70%, tako da je njihov broj u svetu poetkom 2007. godine iznosio pre-
ko 200,000. Sertifkat koji izdaje meunarodni Institut za upravljanje projektima (PMI)
naziva se Project Management Professional (PMP), a prema podacima iz 2005. godine
sertifkovani pojedinci beleili su prosean rast zarada od oko 16%.
[13]
Kompanije, dravne i neproftne organizacije prihvataju injenicu da uspeno poslo-
vanje podrazumeva upotrebu modernih metoda i tehnika koncepta upravljanja projek-
tom. Kako bi uvrstili svoju poziciju u organizaciji, pojedinci moraju razviti vetine koje
e im omoguiti da postanu kvalitetni lanovi projektnog tima i projektni rukovodioci.
Osim toga, znaajan deo koncepta upravljanja projektom moe se primeniti u obavljanju
svakodnevnih aktivnosti, ime se efkasnost u radu i kvalitet ivota podie na vii nivo.
Slika 1.2. Trokovi i korist u upravljanju projektma
[9]
10
1.2. POJAM PROJEKTA
Ako se za trenutak okrenemo oko sebe moemo videti sloenost savremenog sveta
u kome se stalno deavaju neke promene. Te svakodnevne promene proizilaze iz potre-
be oveka za poboljanjem uslova ivota i reavanjem razliitih problema, zadataka i
poduhvata. Moemo rei da se danas realizuje veliki broj projekata (investicioni, vojni,
razvojni, organizacioni, drutveni, itd.) koji angauju ogromne potencijale i fnansijska
sredstva i od kojih se nakon realizacije oekuje napredak kako investitora, tako i drutva
u celini. Projekat kao pojam, podrazumeva realizaciju nekog novog poduhvata u uslovi-
ma rizika i neizvesnosti, konkurencije za potrebnim resursima, u odreenom vremen-
skom periodu, sa defnisanom cenom kotanja i zahtevanim kvalitetom.
Projekat u osnovi moe da se predstavi kao nain rada, organizovanja ili upravlja-
nja radnim aktivnostima. Takoe, pojam projekta se esto vezuje za nain koordinacije
i upravljanja poslom. Ono to ga razlikuje od drugih naina upravljanja jeste njegova
usmerenost na odreeni rezultat. Kada se odreeni rezultat dostigne, projekat vie nije
potreban i on se gasi. Nasuprot ovome, ako uzmemo upravljanje proizvodnjom ili ne-
kom drugom funkcijom u preduzeu, uvideemo da su aktivnosti koje se vezuju za njih
neprekidne, ponavljajue i da nemaju jedinstvenu taku zavretka. One ukljuuju proce-
se rada koji se obino ponavljaju, proizvodei konstantno iste rezultate. Svrha operacija
jeste da omogue normalno funkcionisanje organizacije, dok svrhu projekta predstavlja
ostvarenje postavljenih projektnih ciljeva. Stoga, operacije su neprekidne i ponavljajue,
a projekti jedinstveni i privremeni.
Projekat ponje i zavrava se u tano odreeno vreme, odnosno kada se ispune po-
stavljeni ciljevi i dostigne odreeni rezultat. Ovaj rezultat je defnisan pre samog poetka
projekta i odreen u smislu merljivih vrednosti. Uglavnom ga prate ogranieni resursi,
najee vremenski, materijalni i ljudski. Iako veina projekata ima dosta zajednikih
osobina, svaki projekat je jedinstven, sa svojim odreenim skupom aktivnosti. Autor
Juran predstavlja projekat kao problem ije je reenje unapred isplanirano. Iz ovoga sledi
da svaki projekat nastaje kako bi se reio odreeni problem sa kojim se preduzee suo-
ava. Posebnu panju treba obratiti na re problem, s obzirom da se ona najee vezuje
za negativno znaenje. U tom smislu treba istai da se projekti odnose na reavanje kako
pozitivnih, tako i negativnih problema. Na primer, projekat razvoja novog proizvoda
predstavlja reenje pozitivnog, dok projekat ienja ivotne sredine negativnog proble-
ma.
[12]
1.2.1. definicija projekta
U cilju razumevanja koncepta upravljanja projektima, prvo se mora poi od defnicije
projekta. Postoji vie defnicija pojma projekta koje u odreenoj meri odraavaju njegovo
znaenje, a u ovom delu bie navedene samo neke od njih.
11
Projekat je jednokratan i celovit proces, poseban i jedinstven (zbog razliitih ciljeva,
obima, rokova, trokova, potrebnih kadrova, i dr.), ciljno usmeren, sa odreenim po-
etkom i zahteva organizaciju izvoenja za vreme svog trajanja sve dok se ne postigne
konani zadati cilj.
[3]
Autor Kapusti defnie projekat kao ciljno usmerenu, jednokrat-
nu, relativno novu i kompleksnu nameru, produkt ili celovitost meusobno povezanih
aktivnosti ije je trajanje vremenski ogranieno, a ispunjenje, odnosno realizacija, po-
vezana sa korienjem brojnih resursa i visokim rizikom, zbog ega zahteva saradnju
razliitih strunjaka (timski rad), ocenjivanje valjanosti i posebno organizovanje.
[7]
Prema ISO standardu, projekat je jedinstven proces, sastavljen od niza koordinisanih
i kontrolisanih aktivnosti, sa datumom poetka i zavretka, preuzet kako bi ostvario
rezultat u skladu sa specifnim zahtevima unutar vremenskih, trokovnih i resursnih
ogranienja. Kada govorimo o specifnostima projekta uopteno se moe rei da:
[5]
projekat podrazumeva privremenu organizaciju, formiranu u toku ivotnog
ciklusa;
projekat u odreenim sluajevima predstavlja deo vee projektne strukture;
se cilj projekta moe postizati ili defnisati u toku napredovanja projekta;
rezultat projekta ponekad zahteva formiranje jedne ili vie projektnih jedinica;
odnosi izmeu projektnih aktivnsoti mogu biti veoma sloeni.
Traei odgovor na pitanje od ega se sastoji projekat i kada se neki poduhvat moe
smatrati projektom, Steward je defnisao sledee karakteristike:
[1]
delokrug (obim) zadatka;
neobinost (nepoznavanje);
kompleksnost (sloenost);
podrka (podupiranje) projekta.
Iz gornjih karakteristika projekta izvlai se zakljuak da je projekat poslovni podu-
hvat u kome reenje problema nije jednosmisleno odreeno, tako da se ne moe uspeno
reavati u okviru redovnog procesa, nego se oblikuje za jednokratnu upotrebu. Proces
projekta ini skup ciljeva i aktivnosti koje su tako povezane da se omogui realizacija
ciljeva, pri emu skup ciljeva moe biti potpuno ili delimino odreen.
[2]
Kerzner projektom naziva bilo koji skup aktivnosti koji:
[10]
ima odreen cilj koji treba da se dostigne pod izvesnim okolnostima;
ima defnisan poetak i kraj;
ima fnansijska ogranienja;
podrazumeva korienje ljudskih i neljudskih resursa (npr. novac, ljudi, opre-
ma);
su multifunkcionalne (obuhvataju nekoliko funkcionalnih celina).
Najrasprostranjenija i najprihvaenija defnicija projekta data je u okviru standar-
da PMBOK koji izdaje meunarodni Institut za upravljanje projektima (PMI): Projekat
predstavlja jednokratni poduhvat, preduzet kako bi se stvorio jedinstven proizvod, usluga ili
neki drugi odreeni rezultat.
[15]
12
1.2.2. karakteristike projekta
Iz prethodnih defnicija moe se izvesti est osnovnih karakteristika projekata:
1. Privremeno trajanje
2. Jedinstvenost rezultata
3. Postepena razrada
4. Ogranieni resursi
5. Postojanje investitora
6. Neizvesnost
Privremenost znai da svaki projekat ima odreeni poetak i kraj. Kraj je dostignut
kada su ispunjeni ciljevi projekta, kada postane jasno da projektni ciljevi ne mogu biti do-
stignuti ili kada se ustanovi da vie ne postoji potreba za postojanjem projekta, to dovodi
do njegovog gaenja. Privremenost ne mora da znai i kratkotrajnost. Mnogi projekti
traju i po nekoliko godina. U svakom sluaju trajanje projekta je ogranieno.
Takoe, treba napomenuti da se projekti ne nastavljaju. U skladu sa navedenim, pri-
vremenost se generalno ne odnosi na proizvod, uslugu ili rezultat koji nastaje projektom.
Mnogi projekti se izvode kako bi se kreirao dugoroan rezultat. Na primer, projekat iz-
gradnje Avalskog tornja treba da stvori rezultat koji e trajati vekovima. Projekti takoe
mogu da proizvedu namerne ili nenamerne socijalne, ekonomske i druge uticaje na okru-
enje koji ih nadmauju u trajanju. Privremena priroda projekata ogleda se i kroz druge
aspekte:
[15]
ansa koju prua trite je esto privremena, tako da neki projekti imaju ogra-
nieni vremenski okvir za stvaranje proizvoda ili usluge;
Projektni tim kao radna jedinica, retko nadivi projekat, tako da tim koji se kre-
ira u svrhu realizacije projekta radi na tom projektu sve do njegovog zavretka,
nakon ega se rasformira, a njegovi lanovi rasporeuju na druge poslove.
Projekat stvara jedinstvene izlaze koje predstavljaju proizvodi, usluge ili drugi rezulta-
ti. U tom slimslu, projekti mogu da stvore:
[15]
Proizvod ili drugi izlaz koji nastaje procesom proizvodnje, koji se moe izraziti
u jedinicama i moe predstavljati krajnji proizvod ili jednu od komponenti;
Sposobnost da se izvri usluga, kao to je poslovna funkcija koja treba da podri
proizvodnju ili distribuciju;
Rezultat, u smislu izlaza ili dokumenta. Na primer, istraivaki projekat moe
razviti znanje koje e se koristiti za predvianje trinih kretanja i ostvarenje
konkurentskih prednosti.
Jedinstvenost je bitna karakteristika projektnih izlaza. Na primer, mogue je izgraditi
vie hiljada poslovnih objekata, ali svaki od njih je jedinstven razliit vlasnik, razliit di-
zajn, razliita lokacija itd. U svakom sluaju, prisustvo ponavljajuih elemenata ne menja
jedinstvenu osnovu projekta.
13
Postepena razrada predstavlja karakteristiku projekata koja prati koncepte privreme-
nog i jedinstvenog. Postepena razrada podrazumeva inkrementalno razvijanje projekta u
koracima. Obim projekta se u poetku grubo defnie, ali do njegovog ekplicitnog i detalj-
nog znaenja se dolazi tek nakon to projektni tim u potpunosti razume ciljeve i rezultate
projekta. Postepena razrada ne treba da se poistoveuje sa uslonjavanjem. Postepena
razrada detaljnog opisa projekta mora biti paljivo usklaena sa odgovarajuom defni-
cijom obima projekta, naroito ako se projekat izvodi pod ugovorom. Nakon to je obim
projekta, odnosno celokupan posao koji treba da se izvri, odgovarajue defnisan, treba
ga kontrolisati, jer dolazi do postepene razrade projektnih i proizvodnih specifkacija.
U svrhu ilustracije postepene razrade, uzeemo primer projekta izgradnje industrij-
skog postrojenja. Razvoj industrijskog postojenja zapoinje defnisanjem tehnologije i
njenih karakteristika uz pomo kojih treba da se projektuju glavne procesne jedinice.
Ove informacije postaju osnova za tehnoloki dizajn koji treba da defnie detaljan plan
postrojenja i mehanike karakteristike jedinica i pomonih objekata. Proizvod ovoga jesu
projektni crtei ijom razradom nastaju graevinski planovi i planovi proizvodnje. To-
kom procesa gradnje, sprovodie se razliita prilagoavanja. Daljom razradom nastaju
planovi u toku procesa realizacije, a konana radna podeavanja e biti sprovedena za
vreme testiranja i putanja postrojenja u rad.
[16]
Da bi se odreeni projekat realizovao neophodni su razliiti resursi. Resursi mogu
da se odnose na ljude, opremu, materijal ili novac. Takoe, resursi mogu biti obezbe-
eni iz postojee organizacione strukture ili spolja. Ono to je najvanije jeste njihova
ogranienost. Najvei broj projekata se realizuje sa ogranienim resursima. Zbog toga je
neophodna njihova efkasna upotreba, to je osnovni preduslov ostvarenja uspenosti i
projektnih ciljeva.
Projekat obino ima jednog glavnog sponzora ili investitora. Veina projekata ima
vei broj interesnih grupa, odnosno stejkholdera, ali obino samo jedan uesnik projekta
preuzima glavnu ulogu sponzorstva. Glavni investitor obezbeuje fnansijska sredstva za
projekat i ima veliku mo pri donoenju odluka vezanih za njihovo troenje.
Poslednja karakteristika projekta je neizvesnost. S obzirom da je svaki projekat jedni-
stven, u odreenim sluajevima moe biti teko defnisati ciljeve, proceniti koliko je vre-
mena potrebno za njihovo ostvarenje i kolika e biti cena kotanja. Osim internih postoji i
znaajan broj eksternih faktora neizvesnosti kao to je pouzdanost dobavljaa ili lojalnost
lanova projektnog tima. Neizvesnost moe da bude jedan od glavnih uzroka neuspene
realizacije projekata.
[11]
Imajui u vidu sve pomenute i ostale defnicije, mogu se izdvojiti neke zajednike ka-
rakteristike koje se odnose na sve vrste projekata:
[2]
projekat predstavlja sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i uesnika;
projekat ima sve elemente poslovnog procesa;
to je poduhvat koji se odvija u budunosti;
projektu je svojstven rizik i neizvesnost;
14
to je jedinstven i neponovljiv poduhvat;
vremenski je ogranien i jednokratan;
sadri konane ciljeve koje treba postii;
u njemu uestvuju ogranieni ljudski i materijalni resursi;
zahteva koordinaciju;
projekat zahteva upravljanje da bi se efkasno realizovao.
1.2.3. klasifikacija projekata
Principe upravljanja projektima mogue je primeniti na bilo koji tip projekta. Ipak,
relativni stepen vanosti svakog od principa upravljanja projektima moe da varira od
privredne delatnosti u kojoj se projekat sprovodi. U Tabeli 1.2. prikazan je nain na koji
privredna grana moe odrediti neke od osnovnih karakteristika projekta.
Za one dealtnosti ije se funkcionisanje zasniva na projektima, kao to su npr. avio-
industrija ili graevinarstvo, velika fnansijska vrednost ulaganja zahteva neto rigorozniji
pristup upravljanju projektima. Za one privredne grane iji se rad ne zasniva na projekti-
ma, njima se moe upravljati vie neformalno nego formalno, naroito ako projekti nisu u
potpunosti proftno orijentisani. Neformalno upravljanje projektima je veoma slino for-
malnom upravljanju, osim to su zahtevi u pogledu dokumentacije svedeni na minimum.
Kategorije projekata koje poseduju zajednike karakteristike znaajne za odreeni pro-
jekat nazivaju se oblastima primene. Oblasti primene se najee odreuju prema:
[15]
Funkcionalnim sektorima - kategorije projekta u okviru prava, proizvodnje,
marketinga, ljudskih resursa i logistike;
Tehnikim elementima - projekti tehnikog i sofverskog razvoja ili neki ue
odreeni tip tehnikog razvoja kao to su elektrotehnika ili graevinarstvo;
Specijalizaciji upravljanja kategorije projekata drave i javnih uprava, razvoja
drutvene zajednice ili razvoja novog proizvoda;
Privrednoj delatnosti - projekti u automobilskoj i hemijskoj industriji, poljopri-
vredi i fnansijskom sektoru.
U odnosu na izvrioce projekta razlikujemo sledee etiri kategorije projekata:
[10]
Individualni projekti predstavljaju kratkotrajne projekte, delegirane jednoj oso-
bi, koja u isto vreme ima ulogu projektnog i funkcionalnog rukovodioca.
tabni projekti su oni projekti koji mogu biti izvedeni od strane jedne organiza-
cione jedinice, odnosno odeljenja. Izvrioci se biraju iz svakog dela organizacije
koja uestvuje u realizaciji. Ovaj tip je najbolji ako se projekat realizuje u okviru
jedne funkcionalne jedinice.
Specijalni projekti predstavljaju projekte kod kojih se odreena sluba ili in-
divdua privremeno dodeli primarnoj funkcionalnoj jedinici. Ovaj tip najbolje
15
rezultate daje ako se primeni na kratkotrajnim projektima, za razliku od dugo-
trajnih kod kojih mogu da se jave konfikti izmeu jedinica.
Matrini ili zdrueni projekti zahtevaju uee veeg broja funkcionalnih jedini-
ca i obino podrazumevaju korienje velikog broja resursa.
Tabela 1.2. Klasifkacija projekata po delatnostma i njihove karakteristke
[10]
Vrsta projekta /
delatnost
Istraiva-
nje i razvoj
Graevina
nii nivo
Graevina
vii nivo
Vojna
industja
Informaci-
oni sistemi
Tehnolo-
gija
Potreba za meu-
ljudskim vetnama
Niska Niska Visoko Visoka Visoka Niska
Vanost organizaci-
one strukture
Niska Niska Niska Niska Visoka Niska
Potrekoe sa
upravljanjem vre-
menom
Niske Niske Visoke Visoke Visoke Niske
Broj sastanaka Prevelik Nizak Prevelik Prevelik Visoko Srednji
Kontrolor rukovo-
dioca projekta
Srednji ru-
kovodioci
Visoki ruko-
vodioci
Visoki ruko-
vodioci
Visoki ruko-
vodioci
Srednji ru-
kovodioci
Srednji ru-
kovodioci
Prisustvo sponzora
projekta
Da Ne Da Da Ne Ne
Intenzitet konfikta Nizak Nizak Visok Visok Visok Nizak
Nivo kontrole
trokova
Nizak Nizak Visok Visok Nizak Nizak
Nivo planiranja
Samo klju-
ni dogaaji
Samo klju-
ni dogaaji
Detaljan
plan
Detaljan
plan
Samo klju-
ni dogaaji
Samo klju-
ni dogaaji
Klasifkacije projekata mogu se izvesti i prema sledeim kriterijumima:
[2]
Prema nameni:
nauno-istraivaki
razvojni
vojni
investicioni i dr.
Prema riziku:
deterministiki
stohastiki
Prema objektu projektovanja:
predmetno orijentisani
procesno orijentisani
16
Prema uticaju okoline:
sa veim uticajem okoline
sa manjim uticajem okoline
Prema stepenu novosti:
sa velikim stepenom novosti
sa neznatnim stepenom novosti
1.3. ivOtni ciklUS prOjekta
ivotni ciklus projekta se esto poredi sa ivotnim ciklusom koji se deava kada ro-
ditelji odgajaju svoju decu u procesu njihovog odrastanja. Deca se raaju kao bebe i tada
izazivaju veliko uzbuenje. Roditelji u poetku ne znaju o njima gotovo nita, ali kako
deca rastu roditelji ih prate, prouavaju i zadovoljavaju njihove potrebe. Tokom vremena
roditelji konstantno ulau svoj trud i novac u razvoj svoje dece, sve dok deca ne odrastu i
postanu ljudi, ime se njihov posao zavrava.
Projekti nastaju i razvijaju se na slian nain. Najpre odreena individua ili grupa ljudi
dolazi do ideje za projekat i aktivno se zalae za njegovu realizaciju. Nakon to se odobri,
projekat napreduje kroz odreeni broj faza, sve do ispunjenja projektnih ciljeva, odnosno
zavretka i zatvaranja projekta. Svi projekti podeljeni su u faze i nebitno da li su vei ili
manji, sloeni ili jednostavni, imaju slinu strukturu ivotnog ciklusa. Svaki projekat u
najmanju ruku mora da ima poetnu fazu, srednju fazu (ili vie njih) i zavrnu fazu. Broj
faza u projektu zavisi od sloenosti projekta, kao i privredne delatnosti kojoj projekat
pripada. Na primer, projekti u oblasti IT tehnologije, mogu obuhvatati faze kao to su:
postavljanje zahteva, projektovanje, programiranje, testiranje i implemantiranje. Sve faze
koje obuhvata odreeni projekat, povezane u jednu celinu, nazivaju se ivotnim ciklusom
projekta.
Kraj svake od faza omoguava projektnom rukovodiocu, investitoru i drugim stejkhol-
derima da odlue da li projekat treba da se nastavi i pree u sledeu fazu. Da bi projekat
napredovao u sledeu fazu, proizvodi i rezultati prethodne faze moraju biti provereni i
odobreni. Kada se odreena faza zavri, rezultat rada se prenosi u sledeu fazu. Iako kraj
jedne faze obino oznaava i poetak sledee, kompletiranje jedne faze ne mora uvek
znaiti i ulazak u sledeu fazu. ivotni cikus projekta najee se deli na faze prema vrsti
poslova koji se obavljaju na projektu u vremenskom periodu od njegovog poetka do
zavretka.
Tradicionalni ivotni ciklus projekta moe se podeliti na sledee etiri faze:
[6]
1. Konceptualizacija projekta
2. Planiranje projekta
17
3. Realizacija projekta
4. Zatvaranje projekta
Na slici 1.3. dat je
uproeni prikaz defni-
sanog ivotnog ciklusa
projekta. Faza koncep-
tualizacije je poetna
faza projekta u kojoj se
utvruju osnovne ak-
tivnosti za defnisanje
projekta, identifkovanje
potreba i mogunosti i
odreivanje alternativa i
defnisanje organizacije
projekta. Faza planira-
nja predstavlja fazu defnisanja projekta i projektne dokumentacije u kojoj se defniu
svi osnovni i pomoni planovi projekta (plan aktivnosti, vremenski plan, plan trokova,
itd). Faza realizacije je uvek najdua faza u kojoj se projekat izvrava, odnosno dovodi
do zavretka. Zavrna ili konana faza podrazumeva zavravanje preostalih projektnih
aktivnosti, ostvarenje ciljeva projekta i zatvaranje dokumetntacije.
U praksi esto dolazi do preklapanja odreenih faza projekta u cilju skraenja vremen-
skog rasporeda projekta. Ovo znai da naredna faza projekta otpoinje pre nego to se za-
vri i odobri odreena faza ili vie faza koje joj prethode. Ova tehnika se koristi kako bi se
skratilo ukupno vreme potrebno za realizaciju projekta.
Veina projekata izvrava se u skladu sa ivotnim ciklusom projekta, a kao rezultat
toga mogu da se izvedu neke njihove zajednike karakteristike:
[4]
Poetnu fazu, odnosno fazu iniciranja, karakteriu obino niski trokovi i mali
broj ljudi u projektnom timu. Kako se projekat razvija, trokovi i broj ljudi koji
rade na projektu se drastino poveava. Na kraju, u fazi zatvaranja projekta ove
brojke se ponovo smanjuju.
Uspeh projekta je najmanje izvestan na njegovom poetku. Kako projekat na-
preduje, iz faze u fazu ivotnog ciklusa, anse za uspean ishod se poveavaju.
Rizik je najvei na poetku projekta i uglavnom opada kako se projekat blii
kraju.
Takoe, najvei uticaj na projekat i karakteristike konanog proizvoda stejkhol-
deri imaju u prvim fazama ivotnog ciklusa projekta, a kako projekat odmie
njihov uticaj sve vie opada.
Slika 1.3. ivotni ciklus projekta
18
1.4. KONCEPT UPRAVLJANJA
PROJEKTOM
Upravljanje projektom predstavlja primenu znanja, vetina, alata i tehnika u realizaciji
projektnih aktivnosti kako bi se ispunili svi zahtevi jednog projekta. Upravljanje projektima
se izvrava kroz primenu i integraciju procesa upravljanja projektima koji obuhvataju ini-
ciranje, planiranje, realizaciju, praenje i kontrolu i zatvaranje. Osoba koja je odgovorna za
postizanje projektnih ciljeva naziva se projektni rukovodilac (projektni menader).
[15]
Upravljanje projektom obuhvata:
identifkovanje zahteva;
postavljanje jasnih i realnih ciljeva;
uspostavljanje ravnotee u pogledu kvaliteta, obima, vremena i trokova;
prilagoavanje planova i pristupa razliitim interesima i oekivanjima stejkhol-
dera.
Projektni rukovodioci esto navode da klju uspenog upravljanja projektima i is-
punjenja svih projektnih zahteva lei u trostrukom ogranienju obimu projekta, vre-
menu i trokovima. Kvalitet projekta se postie adekvatnom ravnoteom ova tri faktora.
Visokokvalitetni projekti za ishod imaju zahtevani proizvod, uslugu ili drugi rezultat u
zahtevanom obimu, na vreme i u okviru predvienog budeta. Odnosi izmeu navedenih
faktora su takvi da u sluaju promene jednog faktora, najverovatnije dolazi do promene
bar jo jednog.
Takoe, projektni rukovodioci pri upravljanju projektima moraju uzeti u obzir i odre-
enu dozu neizvesnosti. Projektni rizik predstavlja neizvestan dogaaj ili stanje, koje ako
se ostvarii, moe proizvesti pozitivan ili negativan uticaj na jedan ili vie projektnih cilje-
va. Vano je napomenuti da mnogi procesi upravljanja projektima imaju ponovljivu pri-
rodu, koja je uslovljena postepenom razradom, kao jednom od glavnih odlika projekta i
njegovog ivotnog ciklusa. Iz ovoga sledi zakljuak: to vie projektni tim naui o samom
projektu, imae veu mogunost da njime upravlja na viem i detaljnijem nivou.
Pojam upravljanja projektom se nekada koristi kako bi se opisao organizacioni i uprav-
ljaki pristup upravljanju projektima i drugim operacijama koje se mogu podvesti pod
projekte - upravljanje pomou projekata. Organizacija koja usvoji ovakav pristup uprav-
ljanja, svoje poslovne aktivnosti defnie kao projekte sa svim njihovim karakteristikama.
Poslednjih godina, sve vie organizacija koristi pristup upravljanja pomou projekta u
razliitim privrednim delatnostima. Ovo ne znai da sve operacije mogu i moraju biti
organizovane kao projekti. Upotreba upravljanja pomou projekata je usko povezana sa
usvajanjem organizacione kulture koja je bliska sa projektnom.
19
1.4.1. iri kontekst upravljanja projektima
Upravljanje projektima se moe javiti i u irem kontekstu koji obuhvata upravljanje
programom, upravljanje portfoliom i uspostavljanje kancelarija za upravljanje projekti-
ma. esto se u praksi javlja hijerarhija koju ine strateki plan, portfolio, program, proje-
kat i podprojekat, u kojoj program sastavljen od nekoliko povezanih projekata, treba da
doprinese ostvarenju stratekog plana.
Program predstavlja skup meusobno povezanih projekata ijim se koordinisanim
upravljanjem ostvaruju koristi i kontrola koji ne bi bili mogui ako bi se njima upravljalo
pojedinano. Ovo se naroito odnosi na velike projekte, sastavljene od veeg broja manjih
podprojekata, kao to je npr. izgradnja trnog centra. U okviru ovog programa mogu se
izvesti sledei podprojekti: priprema zemljita, graevinski radovi, instalacije, unutranji
dizajn, pozicioniranje prodavnica, itd. Svaki od ovih podprojekata u stvari predstavlja
projekat za sebe, koji vodi zaseban projektni rukovodilac.
Projektni rukovodilac odgovara viem projektnom rukovodiocu koji snosi odgovor-
nost za odreenu grupu projekata, a vii projektni rukovodilac odgovara rukovodiocu
kompletnog programa. Svi navedeni projekti su meusobno povezani i njima se upravlja
kako bi se ostvarile zajednike prednosti i omoguila dobra koordinacija. esto programi
ukljuuju i neke elemente kontinualnih procesa. Recimo, nakon zavretka izgradnje tr-
nog centra, rukovodioci objekta postaju rukovodioci kontinualnog dela programa.
Programi mogu da se jave i kao serija ponavljajuih ili ciklinih poduhvata. Na pri-
mer, objavljivanje nedeljne tampe, gde svako izdanje predstavlja projekat za sebe, je u
stvari program kod koga se kontinualnim procesom upravlja pomou projekata. Uprav-
ljaka struktura grupe projekata se naziva programski menadment. Upravljanje progra-
mom obuhvata centralizovano upravljanje i koordinaciju skupa meusobno povezanih
projekata kako bi se realizovali programski ciljevi.
Portfolio predstavlja skup programa ili projekata i drugih aktivnosti, koji grupisani
zajedno treba da omogue efkasnije upravljanje i ostvarenje stratekih poslovnih ciljeva.
Projekti ili programi u okviru portfolija ne moraju uvek biti povezani ili zavisni. Uzeemo
npr. graevinsku organizaciju koja obuhvata sledee poslovne jedinice: izgradnja malo-
prodajnih objekata, stambena niskogradnja, stambena visokogradnja itd. Svi projekti i
programi koji su povezani sa stambenom visokogradnjom pripadaju portfoljiju stam-
bena visokogradnja. Program koji smo naveli u predhodnom primeru (izgradnja trnog
centra) je jedan od programa koji pripadaju portfoliju izgradnje maloprodajnih objekata.
Naravno, mogu postojati i drugi programi i projekti u okviru ovog portfolija.
Cilj svakog programa i projekta u okviru portfolia jeste da se ostvare strateki cilje-
vi portfolia, koji treba da doprinesu ostvarenju ciljeva kompletne organizacije ili jednog
njenog dela. Upravljanje portfoliom predstavlja upravljanje skupom programa i projekata
u okviru njega. Ovo obuhvata procenu doprinosa svakog projekta ostvarenju stratekih
portfolio ciljeva i praenje usmerenosti projekata na ciljeve, kako bi se odrala ravnotea
20
portfolia i drugih investicija i obezbedilo efkasno troenje organizacionih resursa. Moe
se rei da se portfoliom ostvaruju strateki, a projektom taktiki ciljevi organizacije. Port-
foliom po pravilu upravljaju najvii rukovodioci u organizaciji.
Projekti su esto podeljeni u odreen broj komponenti ili podprojekata ime se omo-
guava njihovo efkasnije upravljanje. Ovi individualni podprojekti mogu se smatrati
projektima i njima se moe upravljati na isti nain. Podprojekti se esto vezuju za ekster-
nu poslovnu jedinicu ili funkcionalnu jedinicu u okviru organizacije. Neki od primera
mogu biti podprojekti vezani za odreenu fazu u ivotnom ciklusu projekta, podprojekti
vezani za zahteve u pogledu radne snage (npr. podprojekti vodoinstalacija i elektrike u
graevinskom projektu), podprojekti koji ukljuuju primenu specijalizovane tehnolo-
gije (npr. podprojekat automatskog testiranja u projektima razvoja sofvera). U okviru
kompleksnih i velikih projekata, podprojekti mogu ak da se sastoje od serije manjih
podprojekata.
U poslednje vreme veliki broj preduzea uspostavlja razliite forme kanacelarija za
upravljanje projektima (PMO) u okviru svojih organizacija. Kancelarija za upravljanje
projektima je centralizovana organizaciona jedinica koja nadgleda upravljanje projekti-
ma i programima u organizaciji. Iako kancelarije uglavnom upravljaju grupama meu-
sobno povezanih projekata, projekti odravani i voeni od strane kancelarije ne moraju
biti uvek povezani. Kancelarije se fokusiraju na koordinaciju planiranja, odreivanja
prioriteta i izvrenja projekata i podprojekata vezanih za ciljeve matine organizacije ili
odreenog klijenta.
Organizacije uglavnom osnivaju kancelarije za upravljanje projektima kako bi uspo-
stavile i odrale procedure i standarde u primeni metodologije upravljanja projektima.
Dok su u odreenim organizacijama kancelarije direktno odgovorne za realizaciju pro-
jekata, u ostalim one samo obezbeuju funkcionalnu podrku i obuavaju zaposlene za
primenu procedura i tehnika upravljanja projektima. U zavisnosti od veliine i funkcije,
kancelarije mogu angaovati eksperte koji pruaju pomo projektnim rukovodiocima u
procesima planiranja i realizacije. Za nie projektne rukovodioce oni imaju ulogu men-
tora u obuci, dok za vie projektne rukovodioce imaju ulogu strunog konsultanta.
Kancelarije za upravljanje projektima snose odgovornost za odravanje i arhiviranje
projektne dokumentacije, uporeuju ciljeve projekta sa stvarnim napretkom i pruaju
povratnu informaciju projektnim timovima, mere uinak aktuelnih projekata i pred-
lau korektivne akcije, procenjuju odstupanje rezultata gotovih projekata u odnosu na
planirano vreme, trokove, kvalitet, itd. Kancelarije za upravljanje projektima postaju
sve ea pojava u organizacijama, kako bi u najmanju ruku posluile kao centar za
prikupljanje projektne dokumentacije. Kao to je ve navedeno, neke od njih defniu
standarde i metodologije koje se koriste u svim projektnim fazama u preduzeu, dok
druge obezbeuju funkcionalnu pomo i konsultantske usluge u upravljanju projekti-
ma. U svakom sluaju, osnivanje kancelarije za projekte ne znai uvek i njihovo uspeno
funkcionisanje.
21
1.4.2. projektni stejkholderi
Upravljanje projektima je proces koji obuhvata planiranje, realizovanje projektnog
plana i merenje napretka i uinka projekta. Ovo ukljuuje identifkovanje projektnih za-
hteva, uspostavljanje projektnih ciljeva, uspostavljanje ravnotee izmeu ogranienja i
uzimanje u obzir potreba i oekivanja kljunih stejkholdera.
Projektni stejkholderi predstavljaju prvenstveno pojedince i organizacije koji su ak-
tivno ukljueni u projekat, ali i one na ije interese moe da utie realizacija projekta.
Oni takoe mogu da izvre uticaj na projektne ciljeve ili rezultat. Projektni tim mora da
identifkuje sve stejkholdere, defnie njihove zahteve i oekivanja i koliko je god mogue
da upravlja njihovim uticajima u odnosu na zahteve kako bi osigurali uspeh projekta.
Za vreme ivotnog ciklusa projekta, stejkholderi mogu imati razliite i promenjive
nivoe odgovornosti i autoriteta. Njihova odgovornost i autoritet moe da varira od povre-
menih doprinosa praenju projekta pa sve do potpunog sponzorstva, koje obuhvata obez-
beenje fnansijske i politike podrke. Izbegavanje odgovornosti stejkholdera i ignori-
sanje njihovih interesa od strane projektnih rukovodilaca, moe imati veoma negativne
uticaje na projektne ciljeve. U odreenim sluajevima, identifkovanje svih stejkholdera
moe biti veoma teko, a neuspeh da se to pravilno izvede moe izazvati velike probleme
u realizaciji projekta.
Stejkholderi mogu imati pozitivan ili negativan uticaj na projekat. Pozitivni stejkhol-
deri su oni koji u normalnim okolnostima ostvaruju odreenu korist od uspene reali-
zacije projekta, dok negativne predstavljaju oni koji u uspehu projekta vide negativan
rezultat. Na primer, poslovni ljudi odreene drutvene zajednice predstavljaju pozitivne
stejkholdere projekta industrijskog razvoja, jer u tome vide ekonomsku korist za dru-
tvo u celini. Na drugoj strani, drutva za zatitu ivotne sredine predstavljaju negativne
stejkholdere ovog projekta, jer smatraju da njegova realizacija moe izazvati tetan uticaj
na ivotnu sredinu.
Kljuni stejkholderi svakog projekta su:
[15]
Projektni rukovodilac osoba koja je odgovorna za upravljanje projektom.
Korisnik / kupac pojedinac ili organizacija koja e koristiti proizvod projek-
ta. U praksi se moe pojaviti i viestruki broj korisnika. U nekim podrujima
primene, korisnik i kupac predstavljaju sinonime, dok u drugim pojam kupac
se odnosi na osobu koja dolazi u posed, a korisnik na osobu koja neposredno
upotrebljava proizvod projekta.
Organizacija izvoa preduzee iji su zaposleni direktno ukljueni u rad na
projektu.
Projektni tim grupa ljudi koja je angaovana na projektu.
Upravljaki tim lanovi projektnog tima koji direktno uestvuju u aktivnosti-
ma upravljanja projektima.
22
Investitor / Sponzor pojedinac ili grupa ljudi koja obezbeuje fnansijska sred-
stva za projekat. Sredstva mogu biti novana ili materijalna.
Interesne grupe pojedinci ili grupe koje nisu direktno povezane sa rezultatom
projekta, ali zbog svoje pozicije u organizaciji korisnika ili izvoaa, mogu po-
zitivno ili negativno uticati na realizaciju projekta.
Kancelarija za upravljanje projektima ako postoji u organizaciji izvoaa,
kancelarija moe da bude stejkholder u sluaju da snosi direktnu ili indirektnu
odgovornost za rezultat projekta.
Osim navedenih kljunih stejkholdera, postoji jo dosta razliitih kategorija internih
i eksternih projektnih stejkholdera: vlasnici i investitori, prodavci i preduzetnici, lanovi
timova i njihove porodice, vladine agencije i medijske kue, individualni graani, orga-
nizacije za lobiranje i drutvo u celini. Uloge i odgovornosti stejkholdera mogu se pre-
klapati, kao to je na primer sluaj sa izvoaem projekta koji je u isto vreme i investitor.
Projektni rukovodioci moraju upravljati oekivanjima stejkholdera, to moe biti veoma
teko s obzirom da esto imaju razliite, odnosno konfiktne ciljeve.
1.4.3. projektno okruenje
Gotovo svi projekti se planiraju i realizuju u drutvenom, ekonomskom i prirodnom
okruenju, ime izazivaju mnotvo namernih i nenamernih pozitivnih ili negativnih me-
usobnih uticaja. Jedan od osnovih zadataka projektnog rukovodioca jeste da sagleda sve
uticaje projekta na okolinu u kulturolokom, drutvenom, internacionalnom, politikom
i prirodnom kontekstu.
[15]
Kulturno i drutveno okruenje projektni rukovodilac treba da shvati na koji
nain projekat utie na ljude i na koji nain ljudi utiu na projekat. Ovo moe
zahtevati ire razumevanje ekonomskih, demografskih, obrazovnih, etikih, et-
nikih, religijskih i drugih karakteristika populacije na koje projekat utie ili
koje imaju interes u vezi sa projektom. Takoe, projektni rukovodilac treba da
ispita organizacionu kulturu i proveri da li ljudi koji upravljaju projektom, vre
svoju ulogu valjano i odgovorno.
Slika 1.4. Kljuni stejkholderi projekta
23
Internacionalno i politiko okruenje Odreen broj lanova projektnog tima
treba da bude upoznat sa internacionalnim, nacionalnim, regionalnim i lokal-
nim zakonima, kao i politikom klimom koja moe uticati na projekat. Ostali
faktori u ovoj grupi obuvataju vremensku razliku, nacionalne i regionalne pra-
znike i razliite zahteve pri ostvarenju poslovnih kontakata.
Fiziko okruenje Ako projekat moe da proizvede uticaj na fziko okruenje,
odreeni lanovi tima bi trebalo da budu upoznati sa geografskim i ekolo-
kim karakteristikama podruja na kom se projekat izvodi, ne samo zbog uticaja
projekta na okolinu, nego zbog i povratnog uticaja okoline na projekat.
1.5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE
PROJEKTIMA
Kao to su projekti jedinstveni, tako su i organizacije koje ih realizuju. Svaka organi-
zacija neguje sopstveni organizacioni stil i kulturu koji znaajno utiu na nain i uspeh
realizacije projekta. Jedna od kljunih stvari koja odreuje tip organizacione strukture za
upravljanje projektima jeste koliina moi koju je uprava preduzea spremna da prenese
na projektnog rukovodioca. Za razliku od organizacione kulture koja moe znaajno da
varira, organizacije za upravljanje projektima su obino struktuirane na jedan od sledea
tri naina: funkcionalno, projektno i matrino. Mogue su i varijacije i kombinacije nave-
dena tri tipa organizacione strukture, kao to su projektna struktura u okviru funkcional-
ne, slaba matrina, uravnoteena matrina i jaka matrina.
Veoma je vano poznavati i razumeti organizacionu strukturu i kulturu poslovnog
subjekta u okviru kog se projekat izvodi. Organizacije koja predstavljaju lidere u svojoj
oblasti uglavnom neguju neto agresivniju kulturu i sklonija su preduzimanju rizinijih
projekata. Projektni rukovodioci koji zastupaju nove ideje i rizinije projekte naii e na
znaajnu podrku u okviru ovog tipa organizacije. Obrnuto, preduzea koja nisu sklona
preuzimanju odreenih doza rizika, predstavljaju sledbenike u svojoj delatnosti i tee
ulaze u rizinije projekte. Projektni rukovodioci koji zastupaju ranije navedeni rizini i
agresivni stil, u veini sluajeva nailaze na slabiju podrku u okvirima ovakve organiza-
cione kulture.
Veliina autoriteta koji poseduje projektni rukovodilac odreena je organizacionom
strukturom. Na primer, projektni rukovodioci u okviru funkcionalne organizacije po-
seduju vrlo malo ili ak nimalo formalne moi, a funkcija koju oni obavljaju esto se i
ne naziva projektni rukovodilac, nego projektni lider, projektni koordinator ili projektni
ekspeditor. Kako bi bolje razumeli ulogu koju organizaciona struktura ima u upravljanju
projektima, navedeni tipovi organizacija bie pojedinano objanjeni.
24
1.5.1. Funkcionalna organizaciona struktura
Najei tip organizacione strukture predstavlja funkcionalna organizaciona struktu-
ra. Ovaj tip organizacije je ujedno i najstariji i predstavlja tradicionalni pristup organiza-
ciji poslovanja. Funkcionalne organizacije fokusiraju se na specijalizaciju posla i grupisa-
nje ljudi na osnovu njihove funkcije u poslovanju, odakle i potie njen naziv. Kompletna
organizacija je najee izdeljena na sledee sektore: istraivanje i razvoj, proizvodnja,
marketing, ljudski resursi, fnansije, itd. Rad u ovim odeljenjima je specijalizovan i zah-
teva ljude sa odreenim vetinama i iskustvima, neophodnim za obavljanje specifnih
radnih zadataka u okviru svog sektora.
Na slici 1.5. prikazana
je tipina funkcionalna
organizaciona struktura u
kojoj se jasno istie hije-
rarhija odluivanja i odgo-
vornosti. Zaposleni u svo-
jim sektorima odgovaraju
rukovodiocima sektora,
koji odgovaraju vrhovnim
rukovodiocima, odnosno
direktoru preduzea. Dru-
gim reima, svaki zaposle-
ni odgovara samo jednom
rukovodiocu, a samo jedna
osoba na vrhu odgovara za
celokupno preduzee. Danas veliki broj privatnih i dravnih organizacija koristi slinu
hijerarhijsku strukturu. Ono to je takoe bitna odlika ovakvih sistema jeste lanac ko-
mande. Uglavnom postoji jasno potovanje lanca, gde se komunikacija obavlja po utvr-
enim linijama i bez preskakanja. To znai da zaposleni u sektoru ne moe ostvariti ko-
munikaciju sa rukovodiocem sektora ili direktorom, a da pri tome prvo ne obavesti svog
neposrednog rukovodioca.
Svakim sektorom ili odeljenjem u funkcionalnoj organizaciji upravlja se odvojeno i
svaki sektor podlee razliitom stepenu kontrole. To znai da npr. sektor istraivanja ne
upravlja sektorom fnansija i njihovim projektima, ali zato nezavisno upravlja svojim.
Ako bi kojim sluajem sektor istraivanja zahtevao odreena dokumenta pri realizaciji
svog projekta, zaposleni u sektoru istraivanja bi morali da potuju lanac komande. To
znai da bi rukovodilac sektora istraivanja kontaktirao rukovodioca fnansija, obezbedio
traena dokumenta i prosledio ih svom projektnom timu.
Postoje brojne slinosti izmeu ljudi koji rade u okviru istog sektora ili odeljenja. Pre-
ma teoriji, lake je upravljati grupom ljudi koji poseduju slina znanja i iskustva. Stoga,
ljude sa slinim kvalifkacijama treba grupisati zajedno, jer se na taj nain postie vea
Slika 1.5. Funkcionalna organizaciona struktura
25
efkasnost nego da su razbacani po celoj organizaciji. Radni zadaci se lake dodeljuju naj-
boljim radnicima za taj posao, kada u okviru jednog sektora rade ljudi sa istim vetinama.
Obino rukovodioci sektora poseduju najvie znanja i iskustva u obavljanju poslova svog
sektora, to im daje mogunost da na najbolji nain upravljaju aktivnostima i razvojem
svojih zaposlenih. Ovim se obezbeuje adekvatno praenje rada i daje mogunost napre-
dovanja svakom pojedincu u okviru sektora.
Funkcionalna organizacija ima i svoje nedostatke. Jedan od najveih nedostataka jeste
to to projektni rukovodilac poseduje veoma malo formalne moi. Ovo ne mora da znai
da su projektni rukovodioci osueni na propast u funkcionalnim strukturama. Veliki
broj projekata se veoma uspeno realizuje od strane funkcionalnih organizacija, uz po-
mo velike angaovanosti i dobrih komunikacionih i meuljudskih vetina projektnog
rukovodioca.
U funkcionalnim organizacijama projekti se uglavnom izvode u delovima. Na primer,
sektor istraivanja i razvoja e uraditi svoj deo posla, nakon ega sektor marketinga pre-
uzima projekat. Kada oni zavre svoj deo, projekat se nastavlja u proizvodnji, itd. Neki
projekti zahtevaju da lanovi iz razliitih sektora rade u isto vreme na razliitim aspek-
tima projekta. U ovom sluaju, lanovi projektnog tima e pre ostati lojalni svom funk-
cionalnom, nego projektnom rukovodiocu. Ovo se deava jer funkcionalni rukovodilac
sainjava izvetaje o radnom uinku i anse za njihov napredak i karijeru se ipak vezuju
za sektor, a ne za projekat. Ispoljavanje liderstva i motivisanje lanova projektnog tima,
moe znaajno pomoi da se premosti jaz i stvori zajedniki interes. Takoe, poeljno je
da projektni rukovodilac zajedno sa funkcionalnim, uestvuje u formiranju izvetaja o
uinku zaposlenih.
Kada se realizuje vie projekata u okviru funkcionalne organizacije, esto dolazi do
borbe za resurse i prioritete izmeu razliitih sektora. To se deava zbog nedovoljne koli-
ine materijalnih i ljudskih resursa za realizaciju svih projekata. Odeeni sektori e uvek
naglaavati vanost svojih projekata i pokuavati da ih realizuju pre ostalih. Ovo dalje
dovodi do frustracija i politikih nadmetanja i potrebno je mnogo vetine i diplomatskih
aktivnosti kako bi se svi projekti odrali na pravom putu. Iako projektni rukovodioci po-
seduju manje moi u funkcionalnim organizacijama, uz upotrebu odgovarajuih vetina
mogu znaajno uticati na uspeh projekta. U sledeoj tabeli prikazane su neke od kljunih
prednosti i nedostataka ovog tipa organizacione strukture.
Tabela 1.3. Funkcionalna organizaciona struktura
[4]
Prednost Nedostaci
Postojana organizaciona struktura
Jasna granica izmeu funkcija i kompeten-
tnost zaposlenih
Zaposleni imaju jednog nadreenog i jasan
lanac komande
Projektni rukovodilac nema formalnu mo
Takmienje vie projekata za ograniene
resurse i prioritet
lanovi projektnog tma su lojalni funkcional-
nom rukovodiocu
26
1.5.2. projektna organizaciona struktura
Projektna organizaciona struktura predstavlja skoro sutu suprotnost funkcionalnoj
strukturi. Fokus kod ovog tipa organizacije predstavlja sam projekat. Glavni motiv za
uspostavljanje projektne organizacije jeste razvoj lojalnosti i usmerenosti prema projek-
tnom, a ne prema funkcionalnom rukovodiocu. Na slici 1.6. prikazana je tipina projek-
tna organizaciona struktura.
Slika 1.6. Projektna organizaciona struktura
U isto projektno orijentisanoj organizaciji svi resursi su u potpunosti podreeni
projektima i njihovoj realizaciji. Projektni rukovodioci u ovakvoj strukturi imaju gotovo
uvek apsolutnu mo u rukovoenju poslom i odgovaraju direktno vrhovnim organima
uprave, odnosno direktoru. U isto projektnoj organizaciji, sektori kao to su fnansije i
ljudski resursi odgovaraju direktno projektnom rukovodiocu. Projektni rukovodioci su
odgovorni za donoenje svih odluka koje se odnose na pribavljanje i troenje resursa za
realizaciju projekta. Takoe, oni imaju autoritet da angauju ljudske resurse iz drugih
delova organizacije ili izvan organizacije ako je to potrebno. Ako ne postoji dovoljno
sredstava za angaovanje dodatnih ljudskih ili materijalnih resursa, rukovodilac projekta
treba da pronae nain da prevazie ovo ogranienje.
Kod projektno orijentisane organizacije formiraju se projektni timovi koji su fziki
smeteni na istoj lokaciji. lanovi projektnog tima odgovaraju direktno projektnom ru-
kovodiocu, a ne fukcionalnom rukovodiocu sektora. Jedan od bitnih nedostataka veza-
nih za projektnu organizaciju je to to lanovi projektnog tima nakon zavretka projekta
mogu da ostanu bez radnog angamana. Odreen broj lanova tima koji nisu angaovani
iz funkcionalnih sektora (npr. konsultanti) nakon zavretka projekta mogu da budu stav-
ljeni na listu ekanja do sledeeg projekta ili ak mogu da napuste organizaciju. Takoe,
kod ovog tipa organizacione strukture moe da se javi odreena neefkasnost vezana za
korienje resursa. esto se deava situacija gde je u odreenim fazama projekta neop-
hodno angaovanje specijalista ije su vetine i znanja jednostavno neupotrebljive u osta-
lim fazama.
27
Osnovne karakteristike projektne organizacione strukture su:
Projektni rukovodioci imaju apsolutni autoritet nad projektom;
Projekti predstavljaju primarni fokus organizacije;
Svi organizacioni resursi su u slubi projekata i projektnih aktivnosti;
lanovi projektnog tima se nalaze zajedno na istoj lokaciji;
lanovi tima su lojalni projektnom, a ne funkcionalnom rukovodiocu;
Projektni timovi se rasputaju po zavretku projekta.
1.5.3. Matrina organizaciona struktura
Matrina organizaciona struktura nastoji da minimizuje razlike i nedostatke i iskoristi
prednosti funkcionalnih i projektnih organizacionih struktura. Osnovna ideja jeste da se
kombinacijom prethodne dve strukture obuhvate najbolje karakteristike svake od njih.
Ovo podrazumeva korienje tehnika upravljanja projektima i ispunjenje projektnih cilje-
va, nenaruavajui pritom hijerarhijsku strukturu organizacije.
Zaposleni u matrinoj organizaciji odgovaraju jednom funkcionalnom rukovodiocu i
najmanje jednom projektnom rukovodiocu. Zaposeni mogu da odgovaraju veem broju
projektnih rukovodilaca iz razloga to mogu biti angaovani na vie projekata istovreme-
no. Funkcionalni menaderi vode rauna o administrativnom delu obaveza i zadataka,
biraju zaposlene za rad na projektu i prate njihov uinak. Projektni rukovodioci su odgo-
vorni za realizaciju projekta i delegiraju zadatke na osnovu projektnih aktivnosti. Projektni
i funkcionalni rukovodioci zajedniki sastavljaju izvetaje o uinku zaposlenih.
Matrina organizacija omoguava da se projektni rukovodioci usmere na projekat i
projektne aktivnosti na isti nain kao i kod projektne organizacije. Svi planovi i predrau-
ni vezani za projekat moraju biti dostupni funkcionalnim rukovodiocima koji dodeljuju i
biraju odgovarajue zaposlene koji e raditi na projektu. U sluaju da je projektnom ruko-
vodiocu u odreenom vremenskom periodu za rad na projektu potreban odreeni speci-
jalista, on mora proveriti se funkcionalnim rukovodiocem da li je taj specijalista dostupan
u tom vremenu. Ako se ispostavi da odreeni zaposleni nisu dostupni za rad na projektu u
unapred planirano vreme, doi e do promene i prilagoavanja projektnog plana.
Kao to je ve navedeno, veliki deo komunikacije i pregovaranja obavlja se izmeu
projektnog i funkcionalnog rukovodioca. Formalni autoritet jednog i drugog rukovodioca
odreuje da li e ova ravnotea moi biti usmerena na jednu ili drugu stranu. U tom smislu
razlikujemo jaku, slabu i uravnoteenu matrinu organizacionu strukturu.
Kod jake matrine organizacione strukture, ravnotea moi pretee na stranu projek-
tnog rukovodioca. Oni poseduju autoritet da angauju najbolje ljude iz sektora koji vode
funkcionalni rukovodioci. ak i u sluaju da se angauje vie ljudskih resursa nego to je
to potrebno za odreeni projekat, taj viak se nee vraati u funkcionalne sektore nego e
se rasporediti u okviru drugih projekata i timova u okviru organizacije.
28
Na drugoj strani nalazi se slaba matrina organizacija. Kod ovog podtipa matrine
organizacije, funkcionalni rukovodioci poseduju svu mo. Projektni rukovodioci u sla-
boj matrinoj organizaciji predstavljaju projektne kooridinatore ili ekspeditore sa deli-
minom odgovornou nad projektima kojima upravljaju. Sa druge strane, funkcionalni
rukovodioci poseduju mnogo vie autoriteta, to im omoguava da odreuju i delegiraju
radne zadatke. Projektni rukovodioci jednostavno olakavaju rad i ubrzavaju projekat.
Izmeu slabe i jake matrine organizacione strukture nalazi se uravnoteena matrina
struktura, a njena osnovna karakteristika je ravnopravno raspodeljena mo izmeu funk-
cionalnih i projektnih rukovodilaca. Svaki rukovodilac poseduje odgovornost za svoj deo
posla na projektu, a zaposleni se ne delegiraju na osnovu snage i moi rukovodilaca,
nego na osnovu stvarnih potreba projekta. Slaba matrina struktura nasledila je mnotvo
karakteristika funkcionalne organizacione strukture, dok je jaka nasledila mnotvo ka-
rakteristika projektne organizacione strukture. Uravnoteena struktura, kao to joj i ime
govori, predstavlja pravu ravnoteu izmeu slabe i jake strukture, gde projektni rukovo-
dilac deli autoritet sa funkcionalnim.
Slika 1.7. Matrina organizaciona struktura
Mnoge organizacije danas koriste odreenu kombinaciju funkcionalnih, projektnih i
matrinih organizacionih struktura. Retko se deava da se organizacija postavi kao isto
fukcionalna ili isto projektna. U mnogim sluajevima, u okviru funkcionalne organiza-
cije mogu da se jave projektne strukture. Primer za to jeste funkcionalna organizacija koja
moe da oformi specijalni projektni tim, lociran izvan strukturnih linija funkcionalne or-
ganizacije, gde e projektni rukovodilac posedovati neogranieni autoritet nad projektom.
29
Ovakav pristup upravljanju projektom omoguava otvorenu komunikaciju izmeu projek-
tnog rukovodioca i lanova njegovog tima. Kada se projekat zavri, dolazi do rasformiranja
projektnog tima, iji se lanovi vraaju u svoje funkcionalne sektore i nastavljaju sa svojim
redovnim aktivnostima.
Tabela 1.4. Uproredni prikaz matrinih organizacionih struktura
[4]

Slaba matrina
struktura
Uravnoteena ma-
trina struktura
Jaka matrina struk-
tura
Funkcija projektnog
rukovodioca
Projektni koordi-
nator, projektni
ekspeditor
Projektni
Rukovodilac
Projektni rukovo-
dilac
Zadaci projektnog
rukovodioca
Podeljeni izmeu
fukcionalnih i pro-
jektnih
Projekt i rad na
projektu
Projekt i rad na
projektu
Ovlaenje projek-
tnog rukovodioca
Minimalna ovlae-
nja i mo
Podeljena ovlaenja
i mo
Potpuna ovlaenja
i mo
Vreme projektnog
rukovodioca
Podeljeno U celost na projektu U celost na projektu
Organizacioni stl Vie funkcionalni
Meavina jakog i
slabog matrinog
Vie projektni
Nadreeni projek-
tnom rukovodiocu
Fukcionalni rukovo-
dilac
Fukcionalni rukovo-
dilac sa kojim deli
ovlaenja
Direktor projekta
30
LITERATURA
[1] Adams, J: Managing by Project Management, Dayton, Ohio, 1979. god.
[2] Avlija, R: Upravljanje projektom: upravljanje rizikom na projektu, Univerzitet Singidunum,
2009.
[3] Hauc, A: Upravljanje projektima, Informator, Zagreb, 1991. god.
[4] Heldman, K: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005. god.
[5] ISO 9004-6:8402: 1994. god.
[6] Jovanovi, P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006. god.
[7] Kapusti, S: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991. god.
[8] Kerzner, H: In Search of Exellence in project Management, Wiley, New York, 1998. god.
[9] Kerzner, H: Project Management Best Practices: Achieving Global Exellence, John Wiley &
Sons, New Jersey, 2006. god.
[10] Kerzner, H: Project Management: A System Approach to Planning , Scheduling and Conto-
ling, John Wiley & Sons, New York, 2003. god.
[11] Lewis, J: Fundamentals of Project Management, American Management Association, NY,
2007.
[12] Newton, R: Te Project Manager: Mastering the Art of Delivery, Pearson, Edinburgh, 2005.
god.
[13] Project Management Institute (PMI): PMI Today 2006. god.
[14] Project Management Institute (PMI): Te PMI Project Management Fact Book, 2001. god.
[15] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[16] Rakonjac, M: Upravljanje projektom izgradnje industrijskih objekata, Mainski fakultet, Be-
ograd, 2006. god.
2.
PROCESI UPRAVLJANJA
PROJEKTOM
32
Ciljevi
Razumete pojam i ulogu koju proces ima u upravljanju projektom
Opiete pet grupa procesa upravljanja projektom, aktivnosti koje one obuhva-
taju i njihove meusobne odnose
Defniete pojam funkcionalnih oblasti upravljanja projektom
Razumete nain na koji su grupe procesa upravljanja projektom povezane sa
funkcionalnim oblastima upravljanja projektom
Razumete pojam metodologije upravljanja projektom i potrebu zbog koje sva-
ka organizacija treba da je razvije
33
procesi upravljanja prokektom
Kao to je ve navedeno, upravljanje projektima predstavlja primenu znanja, vetina,
alata i tehnika u realizaciji projektnih aktivnosti kako bi se ispunili projektni zahtevi.
Upravljanje projektima se izvrava kroz niz procesa koji uz upotrebu znanja, vetina, alata
i tehnika od odreenih ulaza proizvode eljene izlaze. U cilju uspene realizacije projekta,
neophodno je da projektni tim:
odabere odgovarajue procese u okviru svake grupe procesa upravljanja pro-
jektima, neophodne za ostvarenje projektnih ciljeva;
odabere odreeni pristup za usvajanje specifkacije proizvoda i planova za ispu-
njavanje projektnih i proizvodnih zahteva;
usaglasi zahteve u pogledu potreba i oekivanja stejkholdera;
postigne ravnoteu u pogledu obima, vremena, trokova, kvaliteta, resursa i
rizika, neophodnih za ostvarenje kvalitetnog rezultata.
Proces predstavlja skup meusobno povezanih delatnosti i aktivnosti koje se izvode
kako bi se stvorio odreeni proizvod, usluga ili rezultat. Procesi na projektu se izvr-
avaju od strane projektnog tima, a u veini sluajeva spadaju u jednu od sledee dve
kategorije:
[5]
Procesi upravljanja su uglavnom meusobno povezani na osnovu njihovog do-
prinosa zajednikom cilju, a to je iniciranje, planiranje, izvravanje, praenje i
kontrola i zatvaranje projekta. Ovi procesi se meusobno proimaju na veoma
komplekasan nain koji nije mogue u potpunosti objasniti u tekstualnom ili
grafkom obliku. Takoe, procesi mogu da ostvaruju i meusobni uticaj u od-
nosu na funkcionalne oblasti upravljanja projektima o kojima e kasnije biti
vie rei.
Proizvodni procesi odreuju i formiraju proizvod projekta. Ovi procesi su u zna-
ajnoj meri odreeni ivotnim ciklusom proizvoda, a menjaju se u zavisnosi od
podruja primene. Procesi upravljanja projektima i proizvodni procesi prekla-
paju se i proimaju kroz celokupan projekat. Na primer, obim projekta ne moe
biti defnisan bez osnovnog znanja o nainu stvaranja odreenog proizvoda.
Upravljanje projektima predstavlja proces integracije, to zahteva da svaki projektni
i proizvodni proces bude odgovarajue povezan jedan sa drugim, kako bi se olakala
njihova koordinacija. Meusobni uticaji procesa esto zahtevaju manja odstupanja od
projektnih zahteva i ciljeva. Veliki i komleksni projekti mogu sadrati neke procese koji
se moraju ponoviti vie puta kako bi se precizirali i ispunili zahtevi stejkholdera i omo-
guilo postizanje dogovora oko izlaza procesa. Propusti kod planiranja odreenog pro-
cesa, osim to utiu na taj proces, najee imaju uticaj i na druge povezane procese.
Na primer, promena obima projekta e sasvim sigurno uticati na trokove projekta, ali
verovatno nee uticati na kvalitet proizvoda. Uspeno upravljanje projektima obuhvata
aktivno upravljanje navedenim odnosima kako bi se uspeno ispunili zahtevi investitora,
korisnika i ostalih stejkholdera.
34
2.1. GRUPE PROCESA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
Procesi upravljanja projektima se obino predstavljaju kao odvojeni elementi sa de-
fnisanim meusobnim vezama. Ipak, oni se u praksi preklapaju i ostvaruju veze kakve
nisu svojstvene za veinu projekata. Najvei broj strunjaka smatra da postoji vie od jed-
nog pravog naina za upravljanje projektima. Jedinstvenost svakom projektu daju ciljevi
koji moraju biti ispunjeni sa odreenim stepenom sloenosti, rizikom, veliinom, vre-
menom, iskustvom projektnog tima, pristupom resursima, itd. Grupe procesa slue kao
vodi za primenu odgovarajuih znanja i vetina pri upravljanju projektima. Projektni
rukovodilac i projektni tim su odgovorni za izbor procesa koji e biti korieni, ljudske
resurse koji e ih izvravati i stepen preciznosti izvravanja tih procesa kako bi se ispunili
eljeni ciljevi.
Osnovni kon-
cept interakcije
izmeu procesa
upravljanja pro-
jektima predstavlja
Demingov ciklus
planiraj-uradi-pro-
veri-ispravi, gde
izlaz jednog dela
ciklusa postaje ulaz
u sledei. Integra-
tivna priroda gru-
pa procesa je mno-
go sloenija nego to to predstavlja Demingov ciklus. Ipak, ovaj ciklus moe posluiti
kao osnova za prikazivanje veza izmeu grupa procesa i unutar njih. Grupa procesa
planiranja odgovara komponenti planiraj Demingov ciklusa. Grupa procesa izvra-
vanja odgovara komponenti uradi, a grupa procesa praenja i kontrole komponen-
tama proveri i ispravi. Imajui u vidu da projekat predstavlja vremenski ogranien
poduhvat, grupa procesa iniciranja predstavlja poetak, a grupa procesa zatvaranja kraj
navedenog ciklusa. Integrativna priroda koncepta upravljanja projektima zahteva da
grupa procesa praenja i kontrole u svim aspektima projekta ostvari interakciju sa osta-
lim grupama procesa.
Pet grupa procesa koje se koriste za upravljanja projektima su:
[5]
1. Iniciranje
2. Planiranje
3. Realizacija
4. Praenje i kontrola
5. Zatvaranje
Slika 2.1. Demingov ciklus i grupe procesa upravljanja projektma
[5]

35
Ono to treba po-
sebno naglasiti jeste da
grupe procesa ne pred-
stavljaju faze projekta.
U velikim projektima
koje je mogue razlo-
iti na odvojene faze
ili podprojekte, svaka
od grupa procesa bi
trebalo da se izvodi i
ponavlja za svaku fazu
ili podprojekat pojedi-
nano. Grupe procesa
imaju jasne zavisnosti,
izvode se po istom re-
dosledu u okviru sva-
kog projekta i ne zavise
od podruja primene i
privredne delatnosti.
Dijagram toka pro-
cesa omuguava zbirni
pregled osnovnih toko-
va i veza izmeu projektnih grupa. Svaki od pojedinanih procesa ima mogunost da
odredi i ogranii nain na koji od svojih ulaza proizvodi izlaze. Grupe procesa sastoje se
od procesa upravljanja projektima, povezanih na takav nain da izlaz, odnosno rezultat
jednog procesa postaje ulaz sledeeg. Grupa procesa praenja i kontrole, ne samo da prati
i kontrolie poslove unutar svoje grupe, nego i poslove celokupnog projekta.
2.1.1. procesi iniciranja
Grupa procesa iniciranja sastoji se od procesa koji omoguavaju formalno odobre-
nje poetka projekta ili odreene faze projekta. Procesi iniciranja se esto izvode izvan
osnovnog okvira organizacione, programske ili portfolio kontrole, tako da se ulazne gra-
nice projekta mogu uiniti nejasnim. Okvir i granice projekta mogu postati jasnije doku-
mentovanjem samog procesa izbora i odobrenja projekta.
Pre nego to zaponu aktivnosti iniciranja, dokumentuju se organizacione potrebe i
zahtevi. Studija izvodljivosti novog poduhvata moe da se izvede u okviru ocene proje-
kata i odabira najbolje alternative. Razvijaju se jasni opisi projektnih ciljeva, ukljuujui
i razloge zato je odreeni projekat najbolje reenje za zadovoljenje potreba. Dokumen-
tacija za ovu odluku takoe sadri osnovne podatke o obimu, izlazima, trajanju projekta
Slika 2.2. Dijagram meusobnih veza grupa procesa
[1]
36
i potrebnim resursima, koji se koriste za investicionu analizu. Prvobitni opis obima pro-
jekta i potrebni resursi preciziraju se tokom procesa iniciranja. Ako to jo nije uinjeno,
bira se projektni rukovodilac i dokumentuju inicijalne pretpostavke i ogranienja. Ove
informacije su sastavni deo idejnog projektnog reenja, ijim prihvatanjem projekat po-
staje zvanino odobren. Iako projektni tim znaajno doprinosi izradi idejnog reenja,
njegovo odobravanje i fnansiranje vri se izvan granica projekta.
Grupa procesa iniciranja je veoma znaajna za velike ili sloene projekte koji mogu
biti podeljeni u faze. Ispitivanje procesa iniciranja na poetku svake od faza pomae pro-
jektu da ostane na pravom putu i zadovolji potrebe organizacije zbog kojih se realizuje.
Proveravaju se ulazni kriterijumi, ukljuujui raspoloivost potrebnih resursa. Nakon
toga, donosi se odluka da li se nastavlja sa projektom ili dolazi do njegovog odlaganja,
odnosno potpune obustave. Ponavljanje procesa iniciranja u svakoj narednoj fazi omo-
guava eventualno obustavljanje projekta ukoliko se utvrdi da vie ne postoji potreba za
projektom ili se proceni da projekat nije u stanju da ostvari prvobitne ciljeve.
Ukljuivanje korisnika i drugih stejkholdera u proces iniciranja poveava anse za
postizanje uspenog rezultata i zadovoljenje njihovih potreba. Grupom procesa iniciranja
poinje projekat ili neka njegova faza, a izlazi koji nastaju odreuju njegovu svrhu, ciljeve
i ovlauju projektnog rukovodioca da zapone projekat.
Grupa procesa iniciranja obuhvata sledee procese upravljanja projektima:
[5]
1. Izrada idejnog reenja projekta ovaj proces je prvenstveno usmeren na odobrava-
nje projekta, odnosno jedne od njegovih faza. Ovaj proces je neophodan kako bi
se identifkovale i prepoznale organizacione potrebe, ali i novi proizvod, usluga ili
drugi rezultat koji treba da ih zadovolji. Projekti se obino odobravaju izvan svojih
granica, od strane organizacionog, programskog ili portfolio upravljakog tela. U
multifaznim projektima, ovaj proces se koristi kako bi se utvrdila valjanost ili ko-
rekcija odluka doneenih u ranijim fazama projekta.
2. Izrada preliminarnog izvetaja o obimu projekta ovaj proces je neophodan za
odreivanje detaljnih karakteristika projekta pomou idejnog reenja i drugih ula-
za. Procesom se defniu i dokumentuju projektni zahtevi, granice projekta, meto-
de odobravanja i obim kontrole. U multifaznim projektima, ovaj proces precizira i
unapreuje obim svake sledee faze projekta.
Tabela 2.1. Grupa procesa iniciranja
[6]

Funkcionalna oblast Procesi iniciranja Izlazi
Upravljanje integracijom
Izrada idejnog reenja
projekta
Idejno reenje projekta
Izrada preliminarnog
izvetaja o obimu
Preliminarni izvetaj o obimu
37
2.1.2. procesi planiranja
Jedan od najeih uzroka projektnog neuspeha jeste loe planiranje.
[4]
Procese plani-
ranja projektni tim koristi kako bi uspeno planirao i upravljao projektima u svojoj orga-
nizaciji. Ova grupa procesa pomae u sakupljanju informacija od razliite vanosti i po-
uzdanosti iz razliitih izvora. Procesom planiranja nastaje plan za upravljanje projektima.
Izmeu ostalog, planiranje dovodi do odreivanja obima projekta, projektnih trokova i
vremenskog rasporeda projektnih aktivnosti. Svaki put kada se doe do nove informacije
o projektu, dolazi do identifkovanja novih zavisnosti, zahteva, rizika, ansi, pretpostavki
i ogranienja. Multidimenziona priroda upravljanja projektima uzrokuje brojna ponav-
ljanja i dodatne analize. Koliina sakupljenih informacija ili karakteristika odreuje vre-
me preduzimanja narednih aktivnosti. Deavanje znaajnih promena u ivotnom ciklusu
projekta, rezultira potrebom da se revidira jedan ili vie procesa planiranja, a u nekim
sluajevima i odreeni pocesi iniciranja.
Jo jedno svojstvo planiranja jesu uestala ponavljanja. Na primer, plan upravljanja
projektima kao rezultat grupe procesa planiranja, najvei znaaj ima u istraivanju svih
aspekata obima, tehnologije, rizika i trokova projekta. Auriranje, kao rezultat promena
u toku realizacije projekta, moe znaajno uticati na delove plana upravljanja projektima.
Auriranje plana upravljanja projektima omoguava veu preciznost u planiranju potreb-
nog vremena, trokova i resursa, a samim tim i realizaciju projekta u planiranom obimu.
Takoe, auriranja mogu biti ograniena na one aktivnosti koje su iskljuivo vezane za iz-
vravanje odreene faze. Ova postepena razrada plana esto se naziva talas planiranja,
to upuuje na iterativnu prirodu procesa planiranja.
U proces planiranja projekta projektni tim treba da ukljui sve odgovarajue stejkhol-
dere, u zavisnosti od njihovog uticaja na projekat i njegove rezultate i da iskoristi sve teh-
nike i znanja koje oni poseduju. Projektni tim treba da stvori radni ambijent u kome svi
stejkholderi mogu da doprinesu uspehu projekta na adekvatan nain. S obzirom da pro-
ces ponavljanja i auriranja ne moe da se nastavlja u beskonanost, organizacija koristei
odreene procedure, treba da prepozna odsustvo potrebe za planiranjem. Ove procedure
najvie zavise od prirode i utvrenih granica projekta, odgovarajuih aktivnosti praenja
i kontrole, kao i okruenja u kojem se projekat izvodi.
Ostali meusobni uticaji izmeu procesa planiranja zavise od same prirode planira-
nja. Na primer, nakon zavretka veeg dela planiranja, mogue je predvideti malo ili ak
nimalo projektnog rizika. Nakon toga, projektni tim moe da utvrditi da su planirani
trokovi preniski, a planirano vreme prekratko, to automatski podrazumeva vei rizik
nego to je prvobitno planirano. Rezultat ovakvog ponavljanja predstavlja auriranje pla-
na za upravljanje projektima.
Planiranje projekta podrazumeva korienje veeg broja procesa. U narednom delu
navedeni su procesi koje projektni tim treba da izvri, kako bi se defnisalo ta treba da se
uradi i od strane koga. Grupa procesa planiranja obuhvata sledee procese:
[5]
38
1. Izrada plana upravljanja projektima proces neophodan kako bi se defnisali,
pripremili, integrisali i uskladili svi pomoni planovi u jedan plan za upravljanje
projektima. Plan upravljanja projektima treba da postane primarni izvor infor-
macija o nainu planiranja, realizacije, praenja, kontrole i zatvaranja projekta;
2. Planiranje obima proces neophodan za izradu plana za upravljanje obimom
projekta kojim se odreuje nain defnisanja, provere i kontrole projektnog obi-
ma i nain defnisanja WBS dijagrama;
3. Defnisanje obima proces neophodan za izradu detaljnog dokumenta kojim se
defnie obim projekta, kao osnova za donoenje buduih projektnih odluka;
4. Izrada WBS dijagrama proces neophodan za ralanjivanje projektnih rezulta-
ta, ciljeva i celokupnog projektnog posla na manje i lake upravljive komponente;
5. Defnisanje aktivnosti proces neophodan za defnisanje svih aktivnosti koje tre-
ba izvriti kako bi se proizveo odreeni projektni rezultat;
6. Defnisanje redosleda aktivnosti proces neophodan za odreivanje i dokumen-
tovanje zavisnosti izmeu defnisanih projektnih aktivnosti i odreivanje njiho-
vog redosleda;
7. Procena resursa po aktivnostima proces neophodan za procenu vrste i koliine
resursa potrebnih za realizaciju svake od planiranih aktivnosti;
8. Procena trajanja aktivnosti proces neophodan za procenu vremenskog intervala
potrebnog za pojedinano izvravanje planiranih aktivnosti;
9. Odreivanje vremenskog plana proces nophodan za analiziranje redosleda ak-
tivnosti, njihovog trajanja, potrebnih resursa i vremenskih ogranienja kako bi se
odredio optimalni vremenski plan projekta;
10. Procena trokova proces neophodan za odreivanje pribline vrednosti troko-
va potrebnih za realizaciju projektnih aktivnosti;
11. Utvrivanje budeta proces neophodan za zbirnu procenu trokova individual-
nih aktivnosti kako bi se utvrdila trokovna granica;
12. Planiranje kvaliteta proces neophodan za utvrivanje standarda kvaliteta koji
treba primeniti na projektu i odreivanje naina za njihovo ispunjenje;
13. Planiranje ljudskih resursa proces neophodan za odreivanje i dokumentovanje
projektnih uloga, odgovornosti, linija izvetavanja i plana za upravljanje kadrovi-
ma;
14. Planiranje komunikacija proces neophodan za odreivanje potrebnih informa-
cija i linija komunikacije izmeu projektnih stejkholdera;
15. Planiranje upravljanja rizikom proces neophodan za odreivanje pristupa, pla-
niranja i izvravanja aktivnosti u upravljanju rizikom na projektu;
16. Identifkacija rizika proces neophodan za odreivanje rizika koji mogu da utiu
na projekat i dokumentovanje njihovih karakteristika;
39
17. Kvalitativna analiza rizika - proces neophodan za odreivanje prioritetnih rizika
za naredne korake analize, procenjivanjem ili kombinovanjem verovatnoa i uti-
caja rizinih dogaaja;
18. Kvantitativna analiza rizika proces neophodan za numeriku analizu efekata
identifkovanih rizinih dogaaja na ciljeve celokupnog projekta;
19. Planiranje odgovora na rizik proces neophodan za razvijanje alternativa i reakcija
kako bi se poveale anse i redukovale pretnje ispunjenju projektnih ciljeva;
20. Planiranje nabavki proces neophodan za odreivanje predmeta kupovine i nabav-
ke i utvrivanje vremena i naina nabavke istih;
21. Planiranje ugovaranja proces neophodan za dokumentovanje potrebnih proizvo-
da, usluga i rezultata, kao i identifkovanje potencijalnih dobavljaa.
Tabela 2.2. Grupa procesa planiranja
[6]
Funkcionalna
oblast
Procesi planiranja Izlazi
Upravljanje
integracijom
Izrada plana upravljanja
projektom
Plan upravljanja projektom
Upravljanje
obimom
Planiranje obima Plan upravljanja obimom
Defnisanje obima
Izvetaj o obimu projekta
Zahtevane promene
Plan upravljanja obimom (auriran)
Izrada WBS dijagrama
Izvetaj o obimu projekta (auriran)
WBS dijagram
Osnovni obim
Plan upravljanja obimom (auriran)
Zahtevane promene
Upravljanje
vremenom
Defnisanje aktvnost
Lista aktvnost i karakteristke
Lista kljunih dogaaja
Zahtevane promene
Defnisanje redosleda
aktvnost
Mreni dijagram projekta
Lista aktvnost i karakteristke
(aurirana)
Zahtevane promene
Procena resursa po aktv-
nostma
Zahtevani resursi po aktvnostma
Karakteristke aktvnost (aurirane)
RBS struktura
Kalendari resursa (aurirani)
Zahtevane promene
Procena trajanja aktvnost
Procenjena trajanja aktvnost
Karakteristke aktvnost (aurirane)
40
Odreivanje vremenkog
plana
Vremenski raspored projekta
Osnovni vremenski plan
Aurirani zahtevani resursi, karakteristke
aktvnost, projektni kalendar i plan
upravljanja projektom
Zahtevane promene
Upravljanje
trokovima
Procena trokova
Procenjeni trokovi i detalji
Zahtevane promene
Plan upravljanja trokovima (auriran)
Utvrivanje budeta
Osnovni budet
Zahtevi za fnansiranjem projekta
Plan upravljanja trokovima (auriran)
Zahtevane promene
Upravljanje
kvalitetom
Planiranje kvaliteta
Plan upravljanja kvalitetom
Metrika kvaliteta
Lista za proveru kvaliteta
Plan unapreenje procesa
Osnova kvaliteta
Plan upravljanja kvalitetom (auriran)
Upravljanje
ljudskim
resursima
Planiranje ljudskih resursa
Uloge i odgovornost
Organizacione eme
Plan angaovanja resursa
Upravljanje
komunikacijama
Planiranje komunikacija Plan upravljanja komunikacijama
Upravljanje
rizikom
Planiranje rizika Plan upravljanja rizikom
Identfkacija rizika Registar rizika
Kvalitatvna analiza rizika Registar rizika (auriran)
Kvanttatvna analiza rizika Registar rizika (auriran)
Planiranje odgovora na
rizik
Registar rizika (auriran)
Plan upravljanja projektom (auriran)
Ugovori povezani sa rizikom
Upravljanje
nabavkom
Planiranje nabavki
Plan upavljanja nabavkom
Izvetaj o ugovorima
Odluke o kupovini / proizvodnji
Zahtevane promene
Planiranje ugovaranja
Dokument za nabavku
Kriterijumi ocenjivanja
Izvetaj o ugovorima (auriran)
41
2.1.3. procesi realizacije
Procesi realizacije predstavljaju grupu procesa kojima se izvrava posao defnisan pla-
nom za upravljanje projektima, a samim tim ostvaruju ciljevi projekta. Projektni tim tre-
ba da defnie i izabere one procese koji su neophodni za realizaciju odreenog projekta.
Ova grupa procesa podrazumeva koordinaciju ljudskih i drugih resursa, kao i integraciju
i izvravanje projektnih aktivnosti u skladu sa planom za upravljanje projektima.
Odstupanja od normalne realizacije mogu rezultirati naknadnim planiranjem. Na-
vedena odstupanja, koja mogu da se odnose na vremensko trajanje aktivnosti, produk-
tivnost resursa, raspoloivost resursa i nepredvidive rizike, ne moraju uvek uticati na
promenu plana za upravljanje projektima, ali zato mogu zahtevati dodatnu analizu. Ako
rezultati analize potvrde zahteve za izmenama, njihovo usvajanje e gotovo sigurno uti-
cati na promenu osnovnog plana upravljanja projektima. Takoe, treba napomenuti da se
tokom izvravanja grupe procesa realizacije troi najvei deo projektnog budeta.
Grupa procesa realizacije obuhvata sledee procese upravljanja projektima:
[5]
1. Upravljanje realizacijom projekta proces neophodan za usklaivanje razliitih
tehnikih i organizacionih projektnih aktivnosti u cilju izvravanja posla defnisa-
nog planom upravljanja projektima. Sakupljanje informacija o stepenu realizova-
nog posla i proizvedenih rezultata predstavlja istovremeno deo realizacije projekta
i ulaz u proces izvetavanja;
2. Osiguranje kvaliteta realizacije proces neophodan za primenu planiranih i siste-
matskih aktivnosti kontrole kvaliteta kako bi se osiguralo da projekat obuhvati sve
procese neophodne za ispunjenje projektnih zahteva;
3. Formiranje projektnog tima proces neophodan za obezbeenje potrebnih ljud-
skih resursa za realizaciju projekta;
4. Razvijanje projektnog tima proces neophodan za unapreenje sposobnosti i me-
uljudskih odnosa izmeu lanova projektnog tima u cilju poveanja projektnog
uinka;
5. Distribucija informacija proces neohodan za pravovremeno dostavljanje svih ne-
ophodnih informacija projektnim stejkholderima;
6. Zahtevanje odgovora od dobavljaa proces neophodan za dostavljanje informaci-
ja, ponuda, cena ili predloga od strane potencijalnih dobavljaa;
7. Izbor dobavljaa proces neophodan za razmatranje pristiglih ponuda, izbor po-
tencijalnih dobavljaa i izradu pismenog ugovora sa dobavljaima.
42
Tabela 2.3. Grupa procesa realizacije
[6]
Funkcionalna
oblast
Procesi realizacije Izlazi
Upravljanje
integracijom
Upravljanje realizacijom
projekta
Poluproizvodi
Zahtevane promene
Implementrana reenja za probleme
(zahtevane promene, korekcije, pre-
ventva, itd.)
Informacije o radnom uinku
Upravljanje
kvalitetom
Osiguranje kvaliteta reali-
zacije
Zahtevane promene
Preporuene korekcije
Organizacione procedure (aurirane)
Upravljanje ljud-
skim resursima
Formiranje projektnog tma
Zadaci za lanove tma
Raspoloivost resursa
Plan upravljanja ljudskim resursima
(auriran)
Razvijanje projektnog tma Ocene uinka projektnog tma
Upravljanje ko-
munikacijama
Distribucija informacija
Zahtevane promene
Upravljanje
nabavkom
Zahtevanje odgovora od
dobavljaa
Lista kvalifkovanih dobavljaa
Dokumentacija za nabavku
Ponude
Izbor dobavljaa
Izabrani ponuai
Ugovori
Plan upravljanja ugovaranjem
Raspoloivost resursa
Plan upravljanja nabavkom (auriran)
Zahtevane promene
2.1.4. procesi praenja i kontrole
Grupa procesa praenja i kontrole obuhvata procese kojima se kontrolie i prati rea-
lizacija projekta u cilju pravovremenog identifkovanja potencijalnih problema i predu-
zimanja korektivnih mera. Projektni tim treba da odlui koje procese praenja i kontro-
le treba primeniti na odreeni projekat. Osnovna prednost primene ove grupe procesa
predstavlja redovno praenje i merenje uinka realizacije kako bi se utvrdila eventualna
43
odstupanja od plana upravljanja projektima. Takoe, grupa procesa praenja i kontrole
obuhvata i praenje promena i sprovoenje preventivnih mera u procesu predvianja
moguih problema.
Kontinualno praenje omoguava projektnom timu konstantan uvid u zdravstveno
stanje projekta i upuuje na one delove projekta koji mogu zahtevati dodatnu panju.
Procesi praenja i kontrole ne odnose se iskljuivo na praenje i kontrolu aktivnosti u
okviru ove grupe, nego i celokupnog projekta. U multifaznim projektima, grupa pro-
cesa praenja i kontrole omoguava povratnu informaciju izmeu faza projekta, u cilju
sprovoenja korektivnih ili preventivnih mera. U sluaju da odreena odstupanja ugroze
ostvarenje projektnih ciljeva, odgovarajui procesi praenja i kontrole, ponavljaju se kao
deo modifkovanog ciklusa planiraj-uradi-proveri-ispravi. Ispitivanja mogu proizvesti
pozitivna auriranja plana upravljanja projektima. Ako bi na primer, planirani kraj odre-
ene aktivnosti bio odloen, to bi svakako zahtevalo odreena prilagoavanja u planu
angaovanja resursa - oslanjanje na prekovremeni rad ili izbor izmeu probijanja budeta
i produenja vremena realizacije.
Grupa procesa praenja i kontrole obuhvata sledee procese:
[5]
1. Praenje i kontrola projektnih aktivnosti proces neophodan za sakupljanje, me-
renje i distribuciju informacija o radnom uinku i ocenjivanje rezultata i tokova
kako bi se poboljali izlazi. Proces obuhvata praenje rizika, to treba da omogui
pravovremenu identifkaciju, analizu i odgovarajuu reakciju na rizik. Praenje
obuhvata izvetavanje, merenje uinka i predvianje. Izvetaji obezbeuju infor-
macije o projektnom uinku vezanom za obim, vremenski raspored, trokove,
resurse, kvalitet i rizik;
2. Integrisana kontrola promena proces neophodan za kontrolu faktora koji ge-
neriu promene, kako bi se osiguralo da promene koje nastaju imaju pozitivan
efekat. Osim toga, vri se utvrivanje nastanka promena i upravljanje odobrenim
promenama;
3. Kontrola rezultata proces neophodan za formalno ispitivanje projektnih izlaza;
4. Kontrola obima proces neophodan za kontrolisanje promena u obimu projekta;
5. Kontrola vremenskog plana proces neophodan za kontrolu promena u vremen-
skom planu projekta;
6. Kontrola trokova uticaj na faktore koji stvaraju odstupanja od planiranih tro-
kova i kontrolisanje promena u budetu projekta;
7. Kontrola kvaliteta proces neophodan za praenje odreenih projektnih rezul-
tata kako bi se utvrdilo da li su u skladu sa relevantnim standardima kvaliteta i
identifkovanje naina da se eliminiu uzroci onih koji ne zadovoljavaju zahteva-
ni kvalitet;
8. Upravljanje projektnim timom proces neophodan za praenje uinka projek-
tnog tima, obezbeenje povratne informacije, reavanje konfikata i koordinacija
u sprovoenju promena kako bi se poveala uspenost projekta;
44
9. Izvetavanje o uinku proces neophodan za sakupljanje i distribuciju informa-
cija o uinku. Ovo obuhvata izvetavanje o stanju projekta, merenje napretka i
predvianje;
10. Upravljanje stejkholderima proces neophodan za upravljanje komunikacijama
kako bi se zadovoljili zahtevi i reili konfikti u vezi sa projektnim stejkholderima;
11. Praenje i kontrola rizika proces neophodan za praenje identifkovanih i preo-
stalih rizika, identifkovanje novih rizika, izvravanje planova odgovora na rizike
i proraun njihove efkasnosti kroz ivotni ciklus projekta;
12. Upravljanje ugovaranjem proces neophodan za upravljanje pregovaranjem i od-
nosima sa dobavljaima i kupcima, praenje i dokumentovanje uinka dobavlja-
a, kao i upravljanje odnosima sa korisnicima proizvoda projekta.
Tabela 2.4. Grupa procesa praenje i kontrole
[6]
Funkcionalna
oblast
Procesi praenja i
kontrole
Izlazi
Upravljanje
integracijom
Praenje i kontrola
projektnih aktvnost
Preporuene korektvine mere, preventvne
mere i ispravljanje nedostataka
Procene
Zahtevane promene
Integralna kontrola
promena
Odobrene promene, korektvne mere, pre-
ventvne mere i ispravljeni nedostaci
Odbijene zahtevane promene
Poluproizvodi
Upravljanje
obimom
Kontrola rezultata
Odbreni poluproizvodi
Zahtevane promene
Preporuene korektvne mere
Kontrola obima
WBS dijagram (auriran)
Osnovni plan obima (auriran)
Zahtevane promene
45
Upravljanje
vremenom
Kontrola vremenskog
plana
Vremenski podaci (aurirani)
Vremenski osnovni plan (auriran)
Rezultat merenja uinka
Zahtevane promene
Lista aktvnost i karakteristke (aurirana)
Upravljanje
trokovima
Kontrola trokova
Procene trokova (aurirane)
Osnovni plan trokova (auriran)
Rezultat merenja uinka
Pocene zavretka aktvnost
Zahtevane promene
Upravljanje
kvalitetom
Kontrola kvaliteta
Rezultat kontrole kvaliteta
Odobrene ispravke nedostataka
Osnovni plan kvaliteta (auriran)
Preporuene korektvine mere, preventvne
mere i ispravljanje nedostataka
Zahtevane promene
Upravljanje
ljudskim
resursima
Upravljanje projektnim
tmom
Preporuene korektvine i preventvne mere
Zahtevane promene
Upravljanje
komunikaci-
jama
Izvetavanje o uinku
Izvetaji o uinku
Procene
Zahtevane promene
Upravljanje
stejkholderima
Reeni konfikt i problemi
Odobrene promene i korektvne mere
Upravljanje
rizikom
Praenje i kontrola rizika
Registar rizika (auriran)
Preporuene korektvine i preventvne mere
Upravljanje
nabavkom
Upravljanje
ugovaranjem
Ugovorna dokumentacija
Zahtevane promene
Preporuene korektvine mere
46
2.1.5. procesi zatvaranja
Grupa procesa zatvaranja obuhvata procese koji se koriste kako bi se formalno zavrile
sve aktivnosti projekta ili jednog njegovog dela, predao zavren projekat drugom subjek-
tu ili zatvorio prekinuti projekat. Da bi se projekat ili odreena faza projekta zatvorila na
odgovarajui i propisan nain, neophodno je da se u okviru procesa zatvaranja proveri da
li su zavreni svi procesi defnisani ostalim grupama procesa.
Grupa procesa zatvaranja obuhvata sledee procese:
[5]
1. Zatvaranje projekta proces neophodan kako bi se privele kraju aktivnosti u okvi-
ru svih grupa procesa i formalno zatvorio projekat ili njegova faza;
2. Zatvaranje ugovora proces neophodan za kompletiranje i izmirivanje svih ugo-
vorenih obaveza, zatvaranje svih otvorenih poslova i ugovora koji se odnose na
projekat ili njegovu fazu.
Tabela 2.5. Grupa procesa zatvaranja
[6]
Funkcionalna
oblast
Procesi zatvaranja Izlazi
Upravljanje
integracijom
Zatvaranje projekta
Administratvne procedure
Procedure zatvaranja ugovora
Upravljanje
nabavkom
Zatvaranje ugovora
Zatvoreni ugovori
2.2. KARAKTERISTIKE PROCESA
UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
Napredovanje projekta iz jedne u drugu grupu procesa, ispoljava iste karakteristike
kao i napredovanje kroz faze projekta. Ovo znai sledee: trokovi i broj lanova projek-
tnog tima najmanji su za vreme trajanja grupe procesa iniciranja; naglo se poveavaju
u vreme procesa realizacije, da bi se na kraju ponovo smanjili u procesima zatvaranja;
verovatnoa deavanja rizinih dogaaja je visoka za vreme iniciranja, planiranja i iz-
vravanja, a uticaj i teta koji ovi dogaaji mogu proizvesti raste u kasnijim procesima;
stejkholderi imaju najvei uticaj za vreme trajanja procesa iniciranja i planiranja, a sve
manje uticaja u procesima izvravanja, praenja i kontrole i zatvaranja.
Grupe procesa upravljanja projektima ne predstavljaju pojedinane procese koji se
izvravaju samo jedanput u toku trajanja projekta. One su iterativne i mogu se ponavljati
i preispitivati kroz projekat i po nekoliko puta. Zakljuak svake grupe procesa treba da
omogui stejkholderima da preispitaju poslovne potrebe zbog kojih se projekat realizuje,
kao i da prui uvid u to da li je projekat na pravom putu da te potrebe zadovolji.
47
Takoe, grupe procesa upravljanja projektima povezane su ciljevima i rezultatima
koje stvaraju. Izlaz jednog procesa predstavlja ulaz sledeeg ili fnalni proizvod projek-
ta. Grupa procesa planiranja obezbeuje grupi procesa realizacije plan za upravljanje
projektima koji je esto predmet auriranja u toku izvravanja projekta. Takoe, grupa
procesa zatvaranja moe da obezbedi odreeni ulaz za grupu procesa iniciranja (npr.
studija izvodljivosti, nakon svog odobravanja i zatvaranja, postaje ulaz za grupu procesa
iniciranja u fazi projektovanja).
Tabela 2.6. Karakteristke grupa procesa
[3]
Grupa procesa Mali utcaj / verovatnoa Veliki utcaj / verovatnoa
Iniciranje
Planiranje
Trokovi
Broj zaposlenih
ansa za uspeh realizacije
Rizini dogaaji
Utcaj stejkholdera
Praenje i kontrola
Zatvaranje
Utcaj stejkholdera
Broj zaposlenih
Verovatnoa rizika
ansa za uspenu realizaciju
Utcaj rizika
U prilog tome, grupe procesa su retko zasebne ili pojedinane aktivnosti. One u veini
sluajeva predstavljaju aktivnosti koje se meusobno preklapaju razliitim intenzitetom
kroz trajanje projekta. Na Slici 2.3. prikazan je nain na koji se grupe procesa preklapaju
tokom ivotnog ciklusa projekta. U sluaju da je projekat podeljen u faze, grupe procesa
ostvaruju meusobni uticaj na isti nain u okviru odreene faze kao i u pojedinanom
projektu.
Slika 2.3. Preklapanje grupa procesa upravljanje projektma [6]
48
2.3. FUNKCIONALNE OBLASTI
UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
Koncept upravljanja projektom u svetu se sve vie razvija i prati dosta brz razvoj me-
nadmenta kao opte nauke o upravljanju poslovnim sistemima i poduhvatima. Od kori-
enja osnovnog koncepta upravljanja projektima, gde su planiranje, realizacija, praenje
i kontrola projekta, bile glavne mogunosti i oblasti primene, dolo se do formiranja i
korienja novih oblasti kao to su upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom
na projektu, upravljanje komunikacijama, itd.
[2]
U skladu sa tim, nastao je jo jedan nain grupisanja procesa sadranih u okviru grupa
procesa za upravljanje projektom. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) gru-
pisao je procese na osnovu njihovih zajednikih karakteristika u devet kategorija koje se
nazivaju funkcionalnim oblastima upravljanja projektima. Na primer, funkcionalna oblast
upravljanje trokovima obuhvata sve aspekte procesa budetiranja, tako da procesi kao
to su procena trokova, utvrivanje budeta i kontrola trokova pripadaju ovoj oblasti.
Treba naglasiti da svi navedeni procesi ne pripadaju samo jednoj grupi pocesa uprav-
ljanja projektima (procena trokova i utvrivanje budeta su deo grupe procesa plani-
ranja, a kontrola trokova predstavlja deo grupe procesa praenja i kontrole). To znai
da funkcionalne oblasti grupiu procese prema njihovim zajednikim karaktristikama, a
grupe procesa manje ili vie na osnovu njihovog redosleda izvravanja u procesu uprav-
ljanja (opet napominjemo da je mogue njihovo ponavljanje).
Devet funkcionalnih oblasti upravljanja projektima su:
[1]
1. Upravljanje integracijom
2. Upravljanje obimom
3. Upravljanje vremenom
4. Upravljanje trokovima
5. Upravljanje kvalitetom
6. Upravljanje ljudskim resursima
7. Upravljanje komunikacijama
8. Upravljanje rizikom
9. Upravljanje ugovaranjem/nabavkom
U narednom delu ukratko emo razmotriti svaku od funkcionalnih oblasti, u cilju pri-
kazivanja njihove veze sa grupama procesa upravljanja. Tabelarni oblik posluie za pri-
kazivanje svih procesa koje sadri odreena funkcionalna oblast i grupa procesa uprav-
ljanja kojima oni pripadaju. Ovo je ujedno i najbolji nain da se prikau odnosi izmeu
grupa procesa i funkcionalnih oblasti.
49
2.3.1. Upravljanje integracijom
Upravljanje integracijom projekta obuhvata sedam procesa koji pripadaju sledeim
grupama procesa:
Naziv procesa Grupa procesa
1. Izrada idejnog reenja projekta Iniciranje
2. Izrada preliminarnog izvetaja o obimu projekta Iniciranje
3. Izrada plana za upravljanje projektom Planiranje
4. Upravljanje realizacijom projekta Realizacija
5. Praenje i kontrola realizacije Praenje i kontrola
6. Integralna kontrola promene Praenje i kontrola
7. Zatvaranje projekta Zatvaranje

Funkcionalna oblast upravljanje integracijom odnosi se na koordinaciju i interakciju
svih aspekata projektnog plana. To znai da upravljanje integracijom ukljuuje identifko-
vanje i odreivanje celokupnog projektnog posla i kombinovanje odgovarajuih procesa
neophodnih za njegovu realizaciju. Takoe, ova oblast razmatra i zadovoljstvo stejkhol-
dera, uzimajui u obzir njihove zahteve i upravljanje njihovim oekivanjima.
Planiranje, realizacija, praenje projekta i promena su procesi koji se neprekidno po-
navljaju za vreme njegovog trajanja. Planiranje i realizacija projekta obuhvataju uporei-
vanje projektnih ciljeva i moguih reenja za njihovo dostizanje. Ovo ukljuuje mogu-
nost izbora to efkasnijeg korienja resursa i odgovarajuu koordinaciju posla. Praenje
projektnih aktivnosti odnosi se na predvianje potencijalnih problema i njihovo reava-
nje pre nego to postanu kritini. Kontrola promena utie na plan projekta, koji moe da
utie na izmenu projektnih aktivnosti, a samim tim i izmenu plana za upravljanje pro-
jektima. Procesi koji su obuhvaeni ovom i drugim funkcionalnim oblastima, ostvaruju
znaajne meusobne veze i uticaj, to je odraz njihove uske povezanosti.
50
T
a
b
e
l
a

2
.
7
.

M
a
p
a

p
r
o
c
e
s
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

p
r
o
j
e
k
t
o
m

[
5
]
I
n
i
c
i
r
a
n
j
e
P
l
a
n
i
r
a
n
j
e
R
e
a
l
i
z
a
c
i
j
a
P
r
a
e
n
j
e

i

k
o
n
t
r
o
l
a
Z
a
t
v
a
r
a
n
j
e
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

i
n
t
e
g
r
a
c
i
j
o
m
I
z
r
a
d
a

i
d
e
j
n
o
g

r
e
e
n
j
a

p
r
o
j
e
k
t
a

I
z
r
a
d
a

p
r
e
l
.

i
z
v
e
-
t
a
j
a

o

o
b
i
m
u
I
z
r
a
d
a

p
l
a
n
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

p
r
o
j
e
k
-
t
o
m
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

r
e
a
l
i
z
a
c
i
j
o
m

p
r
o
j
e
k
t
a

P
r
a
e
n
j
e

i

k
o
n
t
r
o
l
a

a
k
t
v
n
o
s
t

I
n
t
e
g
r
a
l
n
a

k
o
n
t
r
o
l
a

p
r
o
m
e
n
a
Z
a
t
v
a
r
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

o
b
i
m
o
m

P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

o
b
i
m
a
D
e
f
n
i
s
a
n
j
e

o
b
i
m
a
I
z
r
a
d
a

W
B
S

d
i
j
a
g
r
a
m
a

K
o
n
t
r
o
l
a

r
e
z
u
l
t
a
t
a
K
o
n
t
r
o
l
a

o
b
i
m
a

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

v
r
e
m
e
n
o
m

D
e
f
n
i
s
a
n
j
e

a
k
t
v
n
o
s
t
D
e
f
n
i
s
a
n
j
e

r
e
d
o
s
l
e
d
a

a
k
t
v
n
o
s
t
P
r
o
c
e
n
a

r
e
s
u
r
s
a

p
o

a
k
t
v
n
o
s
t
m
a
P
r
o
c
e
n
a

t
r
a
j
a
n
j
a

a
k
t
v
n
o
s
t
O
d
r
e
i
v
a
n
j
e

v
r
e
m
e
n
k
o
g

p
l
a
n
a

K
o
n
t
r
o
l
a

v
r
e
m
e
n
s
k
o
g

p
l
a
n
a

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

t
r
o
k
o
v
i
m
a

P
r
o
c
e
n
a

t
r
o
k
o
v
a
U
t
v
r
i
v
a
n
j
e

b
u
d
e
t
a

K
o
n
t
r
o
l
a

t
r
o
k
o
v
a

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
a
O
s
i
g
u
r
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
a

r
e
a
l
i
-
z
a
c
i
j
e

K
o
n
t
r
o
l
a

k
v
a
l
i
t
e
t
a

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
-
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a
F
o
r
m
i
r
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
n
o
g

t
m
a

R
a
z
v
i
j
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
n
o
g

t
m
a

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
n
i
m

t
m
o
m

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
o
-
m
u
n
i
k
a
c
i
j
a
m
a

P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
a
D
i
s
t
r
i
b
u
c
i
j
a

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
a

I
z
v
e
t
a
v
a
n
j
e

o

u
i
n
k
u
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

s
t
e
j
k
h
o
l
d
e
r
i
m
a

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

r
i
z
i
k
o
m

P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

r
i
z
i
k
a
I
d
e
n
t
f
k
a
c
i
j
a

r
i
z
i
k
a
K
v
a
l
i
t
a
t
v
n
a

a
n
a
l
i
z
a

r
i
z
i
k
a
K
v
a
n
t
t
a
t
v
n
a

a
n
a
l
i
z
a

r
i
z
i
k
a
P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

o
d
g
o
v
o
r
a

n
a

r
i
z
i
k

P
r
a
e
n
j
e

i

k
o
n
t
r
o
l
a

r
i
z
i
k
a

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

n
a
b
a
v
k
o
m

P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

n
a
b
a
v
k
i
P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

u
g
o
v
a
r
a
n
j
a
Z
a
h
t
e
v
a
n
j
e

o
d
g
o
v
o
r
a

o
d

d
o
b
a
v
l
j
a
a

I
z
b
o
r

d
o
b
a
v
l
j
a
a

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

u
g
o
v
a
r
a
n
j
e
m
Z
a
t
v
a
r
a
n
j
e

u
g
o
v
o
r
a
51
2.3.2. Upravljanje obimom
Upravljanje obimom obuhvata pet procesa koji pripadaju sledeim grupama procesa:
1. Planiranje obima Planiranje
2. Defnisanje obima Planiranje
3. Izrada WBS strukturnog dijagrama Planiranje
4. Kontrola rezultata Praenje i kontrola
5. Kontrola obima Praenje i kontrola
Upravljanje obimom projekta ima dva cilja: defnisanje i kontrolu ukupnog posla na
projektu i defnisanje i kontrolu samo onog posla koji je neophodan za uspeno ostva-
renje projektnih ciljeva. Procesi u okviru ove funkcionalne oblasti defniu i kontroliu
ta predstavlja deo projekta, a ta ne. Svaki od procesa deava se najmanje jedanput, a
najee vie puta u toku ivotnog ciklusa projekta.
Upravljanje obimom odnosi se i na obim projekta i na obim proizvoda. Obim pro-
izvoda defnie sve karakteristike odreenog proizvoda, usluge ili rezultata projekta.
On se meri u odnosu na zahtevane karakteristike koje treba da poseduje rezultat, kako
bi se utvrdila uspenost celokupnog posla. Tehnike i alati koji e se koristiti pri defni-
sanju i upravljanju obimom projekta odreeni su najee samim podrujem primene
projektnog proizvoda. Obim projekta se odnosi iskljuivo na upravljanje poslovima na
projektu, a meri se u odnosu na plan za upravljanje projektom, planirani obim projekta
i WBS dijagram.
Planiranje obima, odreivanje obima, izrada WBS dijagrama, kontrola rezultata i
kontrola obima projekta obuhvataju:
[4]
Izradu detaljnog opisa karakteristika proizvoda projekta
Proveru karakteristika uz pomo tehnika merenja
Izradu plana za upravljanje obimom
Izradu WBS strukturnog dijagrama
Kontrolu promena navedenih procesa
2.3.3. Upravljanje vremenom
Upravljanje vremenom obuhvata est procesa koji pripadaju sledeim grupama pro-
cesa:
52
1. Defnisanje aktvnost Planiranje
2. Odreivanje redosleda atvnost Planiranje
3. Procena resursa po aktvnostma Planiranje
4. Procena trajanja aktvnost Planiranje
5. Odreivanje vremenskog plana Planiranje
6. Kontrola vremenskog plana Praenje i kontrola
Ova funkcionalna oblast obuhvata procenu trajanja planiranih projektnih aktivnosti,
odreivanje redosleda njihovog izvravanja i praenje i kontrolu odstupanja od usvoje-
nog redosleda. Generalno, osnovni cilj ove funkcionalne oblasti jeste realizacija projekta
u planiranom vremenskom intervalu. Upravljanje vremenom predstavlja veoma vaan
aspekt upravljanja projektima, jer omoguava praenje projektnih aktivnosti u odnosu na
plan projekta i osigurava zavretak projekta na vreme.
Iako se svaki proces u okviru ove funkcionalne oblasti izvrava najmanje jedanput u
toku svakog projekta (a najee vie puta), u mnogim sluajevima, a naroito kod ma-
njih projekata, procesi odreivanja redosleda aktivnosti, procenjivanje njihovog trajanja i
odreivanje vremenskog rasporeda, izvravaju se kao jedan proces. Kod manjih projeka-
ta, ove procese izvrava obino samo jedna osoba i to istovremeno.
2.3.4. Upravljanje trokovima
Kao to i samo ime kae, funkcionalna oblast upravljanje trokovima bavi se trokovi-
ma i budetiranjem. Procesi koji sainjavaju ovu funkcionalnu oblast su:
1. Procena trokova Planiranje
2. Utvrivanje budeta Planiranje
3. Kontrola trokova Praenje i kontrola
Aktivnosti u okviru funkcionalne oblasti upravljanje trokovima odnose se na proce-
njivanje trokova svih projektnih resursa, utvrivanje budeta projekta i praenje troko-
va kako bi se projekat realizovao u okviru predvienog budeta. Iako se ova funkcionalna
oblast primarno bavi trokovima resursa, ne treba zanemariti i druge trokove projekta
(npr. treba obuhvatiti i trokove odravanja i korienja sofvera kao podrke projektu).
53
U zavisnosti od sloenosti samog projekta, izvravanje navedenih procesa moe za-
htevati angaovanje vie od jedne osobe. Npr. ako radnik u fnansijskom sektoru, koji
je odgovoran za procenu trokova, ne poseduje sve informacije u vezi cenama ljudskih
resursa, projektni rukovodilac e angaovati jo jednog lana projeknog tima sa nedosta-
juim znanjima, kako bi mu pomogao u ovom procesu.
2.3.5. Upravljanje kvalitetom
Fukcionalna oblast upravljanja kvalitetom projekta treba da osigura da projekat ispuni
sve zahteve zbog kojih se pristupilo njegovoj realizaciji. Funkcionalna oblast upravljanja
kvalitetom se odnosi kako na kvalitet proizvoda projekta, tako i na procese upravljanja
projektom. Ovim procesima se meri ukupan uinak projekta, prate njegovi rezultati i
uporeuju sa standardima kvaliteta postavljenim u procesu planiranja, u cilju da se ko-
risniku obezbedi traeni proizvod ili usluga. Upravljanje kvalitetom projekta obuhvata
sledea tri proces:
1. Planiranje kvaliteta Planiranje
2. Osiguranje kvaliteta realizacije Realizacija
3. Kontrola kvaliteta Praenje i kontrola
2.3.6. Upravljanje ljudskim resursima
Upravljanje ljudskim resursima na projektu obuhvata sve aspekte upravljanja ljudima
i meuljudskim odnosima, ukljuujui liderstvo, rukovoenje, upravljanje konfiktima,
ocenjivanje uinka, itd. Ovi procesi treba da osiguraju da se angaovani ljudski resursi
koriste na najefkasniji mogui nain. Procesi upravljanja ljudskim resursima odnose se
na upravljanje stejkholderima, lanovima projektnog tima i korisnicima. Svaka od pome-
nutih grupa zahteva korienje razliitih stilova komunikacije, vetina formiranja tima i
liderstva. Iz ovoga proizilazi da dobar projektni rukovodilac u zavisnosti od situacije uvek
moe upotrebiti odgovarajui stil komunikacije i druge potrebne vetine.
Projektni timovi su, kao i sami projekti, najee jedinstveni i privremeni. Timovi se
formiraju na osnovu znanja i resursa koji su potrebni da bi se izvrile sve aktivnosti na
projektu i esto se deava da se lanovi projektnog tima uopte ne poznaju. S obzirom
da sastav svakog tima i stepen ukljuenosti stejkholdera predstavlja predmet promene u
razliitim fazama projekta, neophodno je korienje razliitih tehnika u razliitim trenu-
cima trajanja projekta kako bi se upravljalo procesima sadranim u ovoj funkcionalnoj
oblasti.
54
Funkcionalna oblast upravljanje ljudskim resursima obuhvata sledee procese:
1. Planiranje ljudskih resursa Planiranje
2. Formiranje projektnog tma Realizacija
3. Razvijanje projektnog tma Realizacija
4. Upravljanje projektnim tmom Praenje i kontrola
2.3.7. Upravljanje komunikacijama
Iako se procesi funkcionalne oblasti upravljanja komunikacijama u sutini odnose na
vetine komunikacije, oni obuhvataju mnogo vie od proste razmene informacija. Vetine
komunikacije predstavljaju opte vetine upravljanja koje projektni rukovodilac koristi u
obavljanju svojih svakodnevnih aktivnosti. Procesi funkcionalne oblasti upravljanja ko-
munikacijama treba da obezbede da sve projektne informacije, sadrane u planovima
projekta, ocenama rizika, belekama sa sastanaka, itd, budu pravovremeno prikuplje-
ne, dokumentovane i arhivirane. Takoe, ovi procesi treba da omogue provovremenu
distribuciju i razmenu informacija sa stejkholderima, upravom i drugim uesnicima na
projektu. Kada se projekat zatvori, arhivirane informacije mogu da poslue kao osnova i
znaajno pomognu pri realizaciji buduih projekata.
Svaki uesnik projekta ima svoj udeo u ovoj funkcionalnoj oblasti, jer svaki pojedinac
prima i/ili alje informacije u toku ivotnog ciklusa projekta. Zbog toga je veoma vano
da svi lanovi projektnog tima i ostali stejkholderi razumeju nain na koji komunikacija
utie na projekat i njegovu uspenu realizaciju. etiri procesa koja sainjavaju funkcio-
nalnu oblast upravljanje komunikacijama su:
1. Planiranje komunikacija Planiranje
2. Distribucija informacija Realizacija
3. Izvetavanje o uinku Praenje i kontrola
4. Upravljanje stejkholderima Praenje i kontrola
2.3.8. Upravljanje rizikom
Treba naglasiti da rizik podrazumeva i pretnje i anse u okviru projekta. Procesi koje
pokriva ova funkcionalna oblast obuhvataju identifkovanje, analizu i planiranje potencijal-
nih (pozitivnih i negativnih) rizika koji mogu da utiu na projekat. Ovo znai minimizaciju
55
verovatnoe ostvarenja negativnih dogaaja i maksimiziranje verovatnoe ostvarenja pozi-
tivnih dogaaja po projekat. Takoe, ovi procesi koriste se i za identifkaciju svih pozitivnih
posledica odreenih rizika, kako bi se unapredio konani uinak i efkasnije dostigli pro-
jektni ciljevi.
Organizacije esto kombinuju i izvode nekoliko procesa iz ove oblasti u jednom koraku.
Na primer, identifkacija, kvantitativna i kvalitativna analiza rizika mogu se izvesti istovre-
meno. Najvanija stvar kod funkcionalne oblasti upravljanja rizikom predstavlja identifka-
cija svih moguih rizinih dogaaja i razvijanje odgovarajuih reenja za rizike sa najveim
posledicama po projektne ciljeve. Funkcionalna oblast upravljanje rizikom na projektu sa-
dri est procesa:
1. Planiranje upravljanja rizikom Planiranje
2. Identfkacija rizika Planiranje
3. Kvalitatvna analiza rizka Planiranje
4. Kvanttatvna analiza rizika Planiranje
5. Planiranje odgovora na rizik Planiranje
6. Praenje i kontrola rizika Praenje i kontrola
2.3.9. Upravljanje nabavkom / ugovaranjem
Funkcionalna oblast upravljanje ugovaranjem obuhvata procese koji se odnose na ku-
povinu proizvoda i usluga od trgovaca, dobavljaa, snabdevaa i drugih subjekata van gra-
nica projektnog tima. Osnovna pretpostavka funkcionalne oblasti upravljanja ugovaranjem
je pojavljivanje projektnog rukovodioca i njegovog tima u ulozi kupca, dok se subjekti van
granica projektnog tima javljaju u ulozi prodavca. Takoe, esto se deava da prodavac do-
bara i usluga, svoje poslove vodi kao seriju manjih projekata, tako da u ovom sluaju projek-
tni tim i rukovodilac kao kupac i korisnik, postaje jedan od kljunih stejkholdera u projektu
prodavca. Procesi funkcionalne oblasti upravljanje ugovaranjem / nabavkom su:
1. Planiranje nabavki Planiranje
2. Planiranje ugovaranja Planiranje
3. Zahtevi prema dobavljaima Realizacija
4. Odabir dobavljaa Realizacija
5. Upravljanje ugovaranjem Praenje i kontrola
6. Zatvaranje ugovora Zatvaranje
56
Procesi upravljanja projektom bie funkcionalno predstavljeni, tako to e predmet
svakog poglavlja knjige biti jedna od devet navedenih funkcionalnih oblasti upravlja-
nja projektom upravljanje integracijom, obimom, vremenom, trokovima, kvalitetom,
ljudskim resursima, komunikacijama, rizikom i ugovaranjem.
2.4. METODOLOGIJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
Uspeno upravljanje projektima i zrelost projekta su bre dostini uz upotrebu po-
navljajueg procesa koji moe da se primeni na svakom pojedinanom projektu. Ovaj
ponavljajui proces naziva se metodologija upravljanja projektima.
Metodologija, u sutini, opisuje nain na koji stvari treba da se izvravaju, a razlii-
te organizacije esto imaju razliite pristupe istom problemu. Metodologija upravljanja
projektima je odreena skupom procesa upravljanja i funkcija kontrole, koji povezani za-
jedno ine jednistvenu funkcionalnu celinu. Metodologija upravljanja projektima moe
biti formalni proces ili neformalna tehnika koja pomae projektnom timu da uspeno
zapone projekat. Takoe, metodologija moe nastati i kao rezultat razrade standarda za
upravljanje projektima.
Ako je to mogue, preduzea bi trebalo da koriste i odravaju jedinstvenu metodologi-
ju za upravljanje projektima. Upravljanje jedinstvenom metodologijom omoguava sma-
njenje trokova, smanjenje zahteva u pogledu resursa, svoenje papirologije na minimum
i eliminaciju dupliranja posla. Dobri pristupi integriu i druge procese u metodologiju
upravljanja projektima, kao to je to prikazano na Slici 2.4.
Slika 2.4. Integracija procesa metodologije upravljanja projektma [3]
57
Tokom devedesetih godina prolog veka, dolo je do integracije sledeih procesa u
jedinstvenu metodologiju:
[3]
Upravljanje projektima osnovni principi planiranja, rasporeivanja i kontrole
rada;
Upravljanje kvalitetom proces koji treba da osigura da krajnji rezultat ispuni
oekivanja potroaa u pogledu kvaliteta;
Paralelna realizacija proces paralelnog izvravanja posla u cilju realizacije ak-
tivnosti u kraem vremenskom roku, bez ukljuivanja dodatnih rizika;
Upravljanje promenama proces kontrole krajnjeg rezultata kako bi se obezbe-
dila dodatna vrednost za korisnika.
Upravljanje rizikom proces identifkovanja, ocenjivanja i reagovanja na mo-
gue projektne rizike, bez uticaja na ciljeve projekta.
Karakteristike dobre metodologije bazirane na integraciji procesa su: optimalni nivo
detaljnosti; upotreba ablona; standardizovane tehnike planiranja, rasporeivanja i kon-
trole trokova; standardizovan format izvetavanja u okviru i izvan organizacije; feksi-
bilna primena u svim projektima; feksibilnost za usavravanje; lako za razumevanje i
praenje od strane korisnika; prihvatljivost od strane celokupne organizacije; korienje
standardizovanih faza ivotnog ciklusa; baziranost na vodiima umesto politikama i pro-
cedurama; baziranost na dobroj poslovnoj etici.
Slika 2.5. Ulazi metodologije upravljanja projektma
Kerzner naglaava da projektima ne upravljaju metodologije, nego ljudi, a ono to
ostvaruje jednu metodologiju jeste organizaciona kultura. Vrhovni menadment mora
58
stvoriti takav radni ambijent i organizacionu kulturu, koja podrava upravljanje projek-
tima i iri veru u metodologiju. Ako se to uspeno sprovede, mogue je oekivati sledee
koristi:
[3]
Bri izlazak na trite, na osnovu bolje kontrole obima projekta
Smanjen rizik u okviru celokupnog projekta
Kvalitetniji proces donoenja odluka
Vee zadovoljstvo potroaa
Vie vremena za stvaranje nove vrednosti
LITERATURA
[1] Heldman, K: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005.
god.
[2] Jovanovi, P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006.
god.
[3] Kerzner, H: Project Management: A System Approach to Planning , Scheduling and Con-
toling, John Wiley & Sons, New York, 2003. god.
[4] Lewis, J: Fundamentals of Project Management, American Management Association,
NY, 2007. god.
[6] Schwalbe, K: Information Technology Project Management, Tomson Learning, Boston,
2007.
3.
UPRAVLJANJE INTEGRACIJOM
PROJEKTA
60
Ciljevi
Opiete nain na koji je oblast upravljanja integracijom projekta povezana sa
ostalim funkcionalnim oblastima upravljanja projektima
Objasnite razliite tipove potreba za realizacijom projekta
Razumete i objasnite razliite metode vrednovanja i selekcije projekata
Objasnite vanost izrade idejnog reenja za pokretanje projekta
Opiete izradu plana upravljanja projektom i njegov sadraj
Objasnite vezu izmeu planiranja i realizacije projekta
Objasnite proces praenja i kontrole projekta
Razumete proces integrisane kontrole promena, kao i izradu i korienje siste-
ma za kontrolu promena
Opiete kako sofver moe da pomogne u upravljanju integracijom projekta
61
Upravljanje integracijom projekta
Funkcionalna oblast upravljanje integracijom podrazumeva koordinaciju svih ostalih
funkcionalnih oblasti upravljanja kroz ivotni ciklus projekta. Integracija treba da osigura
pravovremeno ujedinjenje svih elemenata projekta kako bi se projekat realizovao uspeno.
Prema standardu za upravljanje projektima PMBOK, sedam osnovnih procesa koji ine
funkcionalnu oblast upravljanje integracijom projekta su:
[6]
1. Izrada idejnog reenja projekta - zajedniki rad sa stejkholderima, koji za cilj ima
stvaranje dokumenta kojim se projekat formalno odobrava idejno reenje projek-
ta.
2. Izrada preliminarnog izvetaja o obimu projekta dalji rad sa stejkholderima, a na-
roito sa krajnim korisnicima proizvoda, usluge ili drugog rezultata projekta, u cilju
defnisanja zahteva u pogledu obima. Izlaz je preliminarni izvetaj o obimu projek-
ta.
3. Izrada plana upravljanja projektom koordinacija svih aspekata planiranja kako bi
se stvorio jedinstven i skladan dokument plan upravljanja projektom.
4. Upravljanje realizacijom projekta sprovoenje plana upravljanja projektom u delo,
realizacijom aktivnosti koje su u njemu sadrane. Izlaz ovog procesa predstavljaju
poluproizvodi projekta, zahtevane i odobrene promene, informacije o napretku, ko-
rektivne i preventivne mere, kao i otklanjanje nedostataka.
5. Praenje i kontrola realizacije nadgledanje realizacije, kako bi se osiguralo potpu-
no ostvarenje ciljeva projekta. Kao izlaz procesa nastaju preporuene korektivne i
preventivne mere, procene, otklanjanje nedostataka i zahtevi za promenama.
6. Integralna kontrola promena koordinacija promena koje utiu na projekat. Izlazi
procesa predstavljaju odobrene i odbaene zahteve za promenama, odobrene ko-
rektivne i preventivne mere, odobrena otklanjanja nedostataka, auriranje plana
upravljanja projektom i izvetaja o obimu projekta.
7. Zatvaranje projekta zavravanje svih projektnih aktivnosti kako bi se projekat for-
malno zatvorio. Izlaz procesa predstavljaju konani proizvod, usluga ili drugi rezul-
tat projekta, procedure zatvaranja ugovora i auriranje procedura organizacije.
Veliki broj ljudi koji se bavi upravljanjem projektima zastupa stav da je upravljanje inte-
gracijom kljuni faktor za postizanje sveukupnog uspeha projekta. U svakom sluaju mora
postojati osoba koja e preuzeti odgovornost za koordinaciju ljudskih resursa, planova i
posla neophodnog za realizaciju projekta. Taj neko mora da se fokusira na sveukupnu sli-
ku projekta i usmeri projektni tim ka njegovom uspenom zavretku. On mora da donese
teke odluke u kritinim i konfiktnim trenucima i prenese kljune informacije najviim
rukovodiocima i stejkholderima. Taj neko je projektni rukovodilac, a osnovno sredstvo
koje mu pomae u izvravanju svih navedenih zadataka je funkcionalna oblast upravljanje
integracijom projekta.
Uspeno upravljanje integracijom je osnovni preduslov za obezbeenje zadovoljstva
projektnih stejkholdera. Uspeno upravljanje integracijom podrazumeva uspeno uprav-
ljanje projektnim vezama. Upravljanje vezama podrazumeva upravljanje svim dodirnim
62
takama razliitih elemenata projekta. Broj dodirnih taaka eksponencijalno se povee-
va sa poveanjem broja ljudi ukljuenih u projekat. Stoga, jedan od najvanijih zadataka
projektnog rukovodioca jeste uspostavljanje i odravanje kvalitetne komunikacije u orga-
nizacionim mreama. Projektni rukovodilac mora uspostaviti kvalitetne komunikacione
odnose sa projektnim stejkholderima, ukljuujui krajnje korisnike, upravu, projektni tim,
druge projektne rukovodioce i neprijatelje projekta.
Ono to treba naglasiti jeste da uspostavljanje dobrih komunikacija ne podrazumeva
samo tehniko povezivanje i razmenu informacija. Preduslov za dobru komunikaciju i
uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva poznavanje potreba i oekivanja
svih stejkholdera. Stoga, upravljanje integracijom mora biti sprovedeno na nivou cele or-
ganizacije, a ne samo u okviru odreenog projekta. Projektni rukovodilac mora uskladiti
posao na projektu sa tekuim operacijama organizacije koja ga sprovodi. Ovo podra-
zumeva konstantno praenje projekta u odnosu na promenljive potrebe organizacije i
zahteve stejkholdera. Takoe, upravni organi moraju informisati projektne rukovodioce
o svim kljunim faktorima koji mogu uticati na uspeh njihovog projekta.
Upotreba standardizovanog procesa upravljanja projektom moe preduprediti neke
uobiajne probleme sa kojima se susreu novi i iskusni projektni rukovodioci. Neki od
ovih problema mogu se odnositi na komunikaciju i upravljanje stejkholderima. Pre nego
to organizacije zaponu neki projekat, moraju formalno izabrati ba onaj koji e najbolje
zadovoljiti njihove potrebe.
3.1. POTREBA ZA PROJEKTOM
Osnovni razlog postojanja veine organizacija primarno je vezan za sticanje profta ili
doprinos drutvenoj zajednici u kojoj se osnivaju. Kako bi ostale konkurentne, organi-
zacije konstantno pronalaze nove naine da zaponu svoje poslovanje, poboljaju svoju
efkasnost ili to bolje slue drutvenoj zajednici. U prilog ovome, drave esto donose
zakone koji obavezuju organizacije da uine svoje proizvode kvalitetnijim i bezbednijim
po korisnike i ivotnu sredinu. Kao rezultat ovih, ali i ostalih protreba nastaju projekti.
Na osnovu PMBOK standarda, veina projekata nastaje kao odgovor na jednu ili vie
sledeih potreba:
[6]
1. Trina tranja tranja za odreenim proizvodom ili uslugom esto se javlja kao
povod za realizaciju odreenog projekta. Na primer, graevinska frma moe da
pokrene izgradnju novog stambenog kompleksa, na osnovu poveane tranje za
nekretninama u odreenoj regiji i pada kamatnih stopa na stambene kredite.
2. Poslovna potreba usled promene uslova poslovanja, neophodno je periodino spro-
voenje odreenih projekata kako bi se odrali postojei kapaciteti. Na primer, pro-
vajder internet usluga moe realizovati projekat uvoenja nove telefonske centrale za
korisniku podrku, s obzirom da stara ne podrava dovoljan broj linija.
63
3. Zahtev kupaca veina organizacija ima kupce ili korisnike svojih usluga koji
se mogu javiti kao pokretai odreenih projekata. Ovi kupci, odnosno korisnici
mogu biti eksterni ili interni u odnosu na organizaciju. Interni su karakteristini
za javni sektor. Na primer, organizacija koja predstavlja korisnika odreenog sof-
tverskog programa razvijenog od strane sofverskog preduzea, moe da zahteva
razvijanje novog sofverskog paketa koji treba da podri novi segment njihovih
usluga, to e za sofversku kuu znaiti realizaciju novog projekta.
4. Tehnoloki napredak ovaj tip potrebe za projektom je karakteristian za kompani-
je koje se bave tehnolokim reenjima ili su usko povezane sa naprednim tehnolo-
gijama. Odmah po uvoenju nove tehnologije na trite, dolazi do njenog prilago-
avanja i implementiranja u postojee proizvode i usluge, odnosno do realizacije
novih projekata.
5. Pravni zahtevi preduzea privatnog i javnog sektora svake godine realizuju nove
projekte kao rezultat novih zakona usvojenih od strane drave. Dobar primer za to
moe biti obavezno prikazivanje organskog sastava i dnevne preporuene doze na
svakom prehrambenom proizvodu.
6. Drutvene potrebe poslednji tip potreba vezan je za projekte koji nastaju kao re-
zultat potreba drutvene zajednice u celini. Bilo da se radi o preteoj epidemiji
neke bolesti ili zagaenju ivotne sredine, neminovna je realizacija odreenih pro-
jekata koji treba da prue odgovor i reenja za potencijalne ili aktuelne probleme.
Iz navedenog sledi da potrebe za projektom mogu da se jave u obliku poslovnog za-
hteva, anse ili problema, na koji rukovodioci preduzea treba da odovore na najbolji
mogui nain. Ovo gotovo uvek podrazumeva realizaciju odreenog projekta. Nakon
to se prepozna i usvoji potreba za projektom, prelazi se na njegovo iniciranje, odnosno
prvi korak ka izradi idejnog reenja projekta. Treba imati u vidu da odreene organiza-
cije zahtevaju sprovoenje studije izvodljivosti pre nego to donesu konanu odluku o
pokretanju projekta.
Studija izvodljivosti se sprovodi iz nekoliko razloga. Osnovi razlozi su ispitivanje mo-
gunosti realizacije projekta i verovatnoa da se projekat realizuje uspeno. Studija izvod-
ljivosti moe da ispita trine mogunosti proizvoda projekta i njegovu sposobnost da
zadovolji potrebe potroaa. Studija takoe moe da se odnosi i na tehnike i tehnoloke
aspekte projekta i njegovih rezultata. Ona moe biti sprovedena kao odvojeni projekat ili
kao jedna od faza ivotnog ciklusa osnovnog projekta. to je manje unapred poznat ishod
ove studije, to je vea verovatnoa da ona bude sprovedena kao zaseban projekat. Treba
napomenuti da grupa ljudi koja treba da sprovede studiju, ne treba da bude ista grupa
koja e raditi na planiranju i realizaciji projekta. Ovo je bitno iz razloga to lanovi pro-
jektnog tima mogu imati odreene predrasude o projektu koje mogu uticati na rezultat
studije izvodljivosti.
64
3.2. IZRADA IDEJNOG REENJA
PROJEKTA
Kako bi projekat zapoeo svoj ivotni ciklus, najpre treba da se razvije idejno reenje.
Kao to smo ranije naveli, osnovni cilj grupe procesa iniciranja jeste odobravanje pro-
jekta i ovlaivanje projektnog rukovodioca da koristi organizacione resurse za njegovu
realizaciju. Ovo je ujedno i osnovna svrha idejnog reenja - formalno odobrenje poetka
projekta i dodela resursa. Ulazi u procese upravljanja projektima uglavnom predstavljaju
iste informacije ili izlaze prethodno zavrenih procesa. Ulazi u kombinaciji sa alatima,
metodama i tehnikama stvaraju izlaze svakog procesa - obino realne dokumente. Kako
bi se dolo do eljenih izlaza, moraju se prvo defnisati odreeni ulazi. Ulazi u proces
izrade idejnog reenja projekta su: ugovor, izvetaj o projektu, faktori okruenja i organi-
zaciona sredstva.
Prvi ulaz u proces izrade idejnog reenja projekta predstavlja ugovor i on se koristi
samo u sluaju kada organizacija realizuje projekat za eksternog korisnika, odnosno dru-
gu organizaciju. Ugovor se koristi kao ulaz u ovaj proces jer defnie uslove pod kojima
e se projekat realizovati, vremenski okvir i opis posla koji treba da se izvri. Izvetaj o
projektu opisuje proizvod ili uslugu koja treba da nastane kao rezultat projekta. Kada
se projekat realizuje za eksternog korisnika ovaj dokument nastaje od strane investitora
ili kupca fnalnog proizvoda projekta. Prema standardu PMBOK, ovaj izvetaj treba da
sadri sledee elemente:
[6]
Poslovne potrebe obuhvataju potrebe organizacije za projektom i mogu da
se odnose na poveanu trinu tranju, napredak tehnologije, pravne zahteve,
obuku zaposlenih, itd.
Opis proizvoda obuhvata karakteristike proizvoda ili usluge koja nastaje pro-
jektom. Opis proizvoda treba da bude dokumentovan i da obuhvati vezu izme-
u potrebe i proizvoda koji treba da zadovlji tu potrebu. Opis proizvoda u po-
etku sadri manje podataka nego u kasnijim fazama, to ukazuje na postepenu
razradu kao bitnu karakteristiku projekata. Kada se projekat izvodi pod ugo-
vorom, opis proizvoda projekta uglavnom sainjava kupac, odnosno investitor.
Strateki plan projektni rukovodilac za vreme procesa iniciranja mora da ima
u vidu strateki plan organizacije. Projektni tim mora da uzme u obzir dugo-
ronu strategiju i viziju preduzea u procesu biranja projekata koji treba da se
realizuju.
Faktori okruenja su faktori koji ostvaruju znaajan uticaj na rezultate projekta, a potiu
izvan njegovih granica. Osim to predstavljaju jedan od ulaza u procese iniciranja, javljaju
se i kao ulazi ostalih procesa upravljanja projektima. Faktori okruenja mogu da obuhvata-
ju: organizacionu strukturu i kulturu, dravne ili industrijske standarde, osnovna sredstva
organizacije, ljudske resurse i njihovo znanje, procedure, linije autoriteta, uslove trita,
nivo rizika koji su stejkholderi spremi da preuzmu, baze podataka o matinoj delatnosti
65
i informacioni sistem za upravljanje projektima. Navedeni faktori znaajno utiu na nain
upravljanja projektom, a u odreenim sluajevima i na sam ishod. Na primer, ako se za
upravljanje projektom koristi informacioni sistem koji ne predstavlja adekvatnu podrku,
projektni rukovodilac treba da razume na koji nain ovaj faktor okruenja moe uticati na
projektni rezultat.
Organizaciona sredstva se odnose na organizacionu politiku, procedure, uputstva,
planove, pristupe ili standarde za obavljanje svih poslova, ukljuujui i projekte. Ovo uk-
ljuuje irok spektar elemenata koji mogu da utiu na razliite aspekte projekta kao to su
politika upravljanja projektima, sigurnost, kriterijumi merenja uinka, abloni, fnansij-
ska kontrola, komunikacija, upravljanje promenama i rizikom i procedure ovlaivanja.
Organizaciona sredstva takoe ukljuuju i informacije i znanje koje je organizacija usvo-
jila prilikom realizacije prethodnih projekata, to moe da predstavlja vaan resurs za
tekue i budue projekte. Zbog toga je poeljno njihovo uredno dokumentovanje, kako bi
se omoguilo to efkasnije korienje. Informacije ovog tipa se jo nazivaju i istorijskim
informacijama i obino obuhvataju podatke vezane za fnansijske tokove, podatke o rizi-
ku i uinku, vremenske rasporede, itd.
Organizaciona sredstva se moraju razmotriti i prouiti pre nego to se zapone pro-
jekat. U postupku procene, istrorijske informacije i nauene lekcije iz slinih projekata
mogu biti veoma korisne pri odobravanju i pokretanju novog projekta. Razumevanje pret-
hodnih slinih projekata i njihovih problema, uspeha i rezultata, omoguava preskakanje
odreenih greaka, upotrebu korisnih tehnika i zadovoljenje potreba svih stejkholdera.
Takoe, prikupljanje i uvanje podataka sakupljenih i dokumentovanih tokom trajanja
projekta predstavlja osnov za donoenje odluka o prekidu ili nastavku projekta. Mnogi
procesi upravljanja projektima kao jedan od ulaza imaju neki oblik organizacionih sred-
stava. Osim u procesu iniciranja, ovi podaci se dosta koriste i u procesu planiranja.
Proces izrade idejnog reenja projekta podrazumeva upotrebu etiri tehnike koji-
ma se projekat vrednuje i odobrava. To su: metode vrednovanja i selekcije, metodologija
upravljanja projektima, informacioni sistem za upravljanje projektima i procena stru-
njaka. S obzirom na vanost i sloenost metoda vrednovanja i selekcije, one e biti detalj-
nije objanjene u nastavku poglavlja.
3.2.1. Metode vrednovanja i selekcije projekta
Veina organizacija ne raspolae dovoljnim sredstvima za realizaciju svakog predlo-
enog projekta. I same konsalting kue, koje obezbeuju usluge upravljanja projektima,
primorane su da biraju projekte na kojima e raditi. Metode vrednovanja i selekcije, od-
nosno tehnike i alati kojima se mere razlike i koristi od potencijalnih projekata, omogu-
avaju organizacijama da odaberu najkorisnije alternative, a odbace one manje korisne.
Metode selekcije, uglavnom zavise od preduzea - stava ljudi koji donose odluke, krite-
rijuma koji se koriste i karakteristika samog projekta. Ove metode mogu biti fnansijske,
66
marketinke, a u odreenim sluajevima bazirane na logikoj ili politikoj percepciji. U
veini sluajeva, odluke se donose na osnovu kombinacija vie razliitih metoda. Organi-
zacije obino imaju izraene formalne procese vrednovanja i selekcije projekata, a samo
odluivanje vri se od strane njihovih najviih rukovodilaca i rukovodilaca funkcionalnih
sektora.
U teoriji proces vrednovanja projekata poinje prikupljanjem dokumentovanih ideja,
detaljno opisanih ciljeva, vremenskog rasporeda, eventualne koristi od realizacije, kao i
cost-beneft analizom, nakon ega se odluuje o realizaciji u narednom periodu. U okviru
ovog procesa vri se i rangiranje izabranih projekata po prioritetu, odnosno njihovoj va-
nosti. U praksi je situacija neto drugaija. esto se u procesu selekcije javljaju neki novi
projekti koji se kasnije dodaju listi potencijalnih, to vodi ka novom rangiranju i novoj
podeli resursa i zadataka. Treba imati u vidu da svaka organizacija koristi sopstveni nain
prezentovanja projektnih zahteva i sopstvene metode selekcije i rangiranja, shodno svojoj
organizacionoj strukturi. Ne treba potceniti ni individualne uticaje, autoritet i politike
aspiracije zaposlenih koji najvie odluuju o tome koji e projekti doiveti svoju realiza-
ciju, a koji ne. U narednom delu bie predstavljene neke od standardnih metoda selekcije
i vrednovanja projekata.
Metode selekcije projekata odnose se na merenje prednosti i koristi nekog projekta za
organizaciju koja ga sprovodi. Drugim reima, metode selekcije mere ukupnu vrednost
koju odreeni proizvod, usluga ili drugi projektni rezultat moe imati za organizaciju.
Veliine koje se mere, pri selekciji i rangiranju projekata, predstavljaju faktore kao to
su - trino uee, fnansijska korist, povraaj na investicije, odnose sa kupcima i jav-
no miljenje. Na osnovu standarda, koji izdaje Project Management Institute, postoje dve
vrste metoda selekcije: metode merenja koristi i matematiki modeli. Ove metode su po-
znatije kao modeli odluivanja i metode raunanja. Modeli odluivanja ispituju razliite
kriterijume koji se koriste pri donoenju odluka, dok metode raunanja omoguavaju
izraunavanje vrednosti projekta pri selekciji.
[6]

Matematiki modeli, poznatiji kao metode optimizacije ogranienja, koriste linearno,
dinamiko, nelinearno, vieciljno i celobrojno programiranje u formi algoritama, odno-
sno imaju unapred defnisane korake u reavanju odreenih problema. Ovi modeli ne
spadaju u predmet ovog rada i obuhvataju komplikovane matematike formule i algo-
ritme za ije je potpuno razumevanje neophodno iroko tehniko, statistiko i matema-
tiko predznanje. Organizacije, koje razmatraju realizaciju velikih i sloenih projekata,
mogu koristiti tehniku matematikog modeliranja kako bi donele to ispravnije odluke.
Sa druge strane, veina preduzea, u procesu selekcije, odluivanja i odobravanja proje-
kata, koristi metode merenja koristi.
Metode merenja koristi obuhvataju razliite analize i uporeivanja kako bi se donela
prava odluka o odobrenju projekta. Ove metode ukljuuju razliite pristupe vrednovanju
i uporeivanju, kao to su cost-beneft analiza, modeli ocenjivanja i razliiti ekonomski
modeli i tehnike praenja novanih tokova.
[3]
67
3.2.1.1. Cost beneft analiza
Cost-beneft analiza predstavlja jedan od najeih metoda merenja koristi. Samo ime
metode ukazuje na uproreivanje trokova i koristi koji nastaju stvaranjem odreenog
proizvoda ili usluge (najee u materijalnoj formi) koje organizacija moe imati realiza-
cijom projekta. Zadatak cost-beneft analize je da izrauna ili proceni trokove i koristi
jednog projekta i da na osnovu njih oceni njihovu rentabilnost, odnosno isplativost. Na-
ravno, samo oni projekti kod kojih ukupne koristi nadmauju ukupne trokove, prihvat-
ljivi su za realizaciju. Konana ocena zavisi od vrste investicionih projekata i kriterijuma
koji se primenjuju.
[4]
Ono to je svakako bitno je razlika izmeu trokova i koristi. Neke
kompanije realizuju projekte i uz manju razliku, a neke samo ako je ona velika.
Kada se razmatra realizacija odreenog projekta, treba uzeti u obzir trokove koji se
odnose na stvaranje proizvoda ili usluga, izlazak na trite, pozicioniranje i postprodajni
period. Ako bismo uzeli, na primer, projekat uvoenja novog tarifnog paketa u teleko-
munikacionoj kompaniji, koji treba da privue nove korisnike, organizacija bi morala da
rauna na trokove uvoenja nove tarife (hardver, sofver, radna snaga, testiranje), izlaska
na trite (oglaavanje, prezentacija, putovanje) i postprodaju (korisniki servis, call-cen-
tri). U sluaju da je vrednost svih prihoda od ovog projekta, u odreenom periodu, vea
od ukupnih trokova koji nastaju njegovom realizacijom, on e verovatno biti odobren.
Naravno, ovo vai ako se u obzir uzima samo fnansijski aspekt investicija, to esto nije
sluaj u praksi.
3.2.1.2. Modeli ocenjivanja
Druga tehnika vrednovanja i selekcije projekata, koja spada u kategoriju merenja ko-
risti, su modeli ocenjivanja. Mnoge organizacije koriste ove modele, ne samo u procesu
selekcije projekata, nego i u drugim segmentima poslovanja, gde u obzir dolazi vie alter-
nativa. Modeli ocenjivanja predstavljaju veoma jednostavnu tehniku. Rukovodioci prvo
defniu kriterijume za korienje u modelu, a koji najvie zavise od podruja primene
projekta i delatnosti organizacije. To moe biti: oekivani proft, oekivano trino ue-
e, lakoa proizvodnje proizvoda ili usluge i slino. Svakom od navedenih kriterijuma
dodeljuje se ponder u zavisnosti od njegove vanosti. Veu vrednost pondera nosi vaniji
kriterijum. Potom se svaki projekat oceni po zadatim kriterijumima, na bazi skale od 1
do 10, u skladu sa njegovim oekivanim uinkom, gde 10 predstavlja najpovoljniju, a 1
najnepovljniju opciju. Nakon toga se ocene, za svaki kriterijum, pomnoe sa vrednou
pondera koji on nosi i saberu kako bi se dobio ukupan rezultat.
68
Tabela 3.1. Model ocenjivanja
Kriterijum Ponder Projekat A Projekat B Projekat C
Proft 10 9 8 6
Trino uee 5 7 9 9
Lakoa proizvodnje 1 9 6 4
... ... ... ... ...
Ukupna ocena / 134 131 109
Na osnovu dobijenih rezultata (Tabela 3.1), projekat A predstavlja najprihvatljiviju
opciju.
3.2.1.3. Analiza novanih tokova
Ostale metode merenja koristi obuhvataju razliite analize novanih tokova koje uklju-
uju period povraaja uloenih sredstava, diskontovani neto tok, neto sadanju vrednost
i internu stopu prinosa. Ovo e biti pojedinano prikazano u sledeem delu uz pomo
jednostavnih primera koji treba da omogue lake razumevanje.
Period povraaja uloenih sredstava - period povraaja uloenih sredstava je vreme
potrebno da organizacija povrati inicijalna fnansijska sredstva utroena za stvaranje pro-
izvoda ili usluga kao rezultata odreenog projekta.
[3]
Ova metoda uporeuje inicijal-
nu vrednost investicija sa oekivanim prilivom sredstava tokom ivotnog ciklusa nekog
proizvoda ili usluge. Ako bismo, na primer, uzeli da inicijalna vrednost investicije iznosi
1.000.000 din, oekivani kvartalni priliv sredstava u prve dve godine iznosi 125.000, a
nakon toga 250.000 din, period povraaja iznosio bi dve godine. Ovo se moe izraunati
na sledei nain:
Vrednost investicije = 1.000.000 din
Priliv sredstava = 125.000 x 4 kvartala = 500.000 din / ukupni priliv u prvoj godini
Vrednost investicije (1.000.000) priliv u prvoj godini (500.000) = 500.000 din
Ostatak nakon prve godine (500.000) priliv u drugoj godini (500.000) = 0 din
Ukupni tok sredstava u prvoj i drugoj godini = 1.000.000 din
Iz ovoga se vidi da je povraaj uloenih sredstava mogu nakon dve godine. Iako oe-
kivani priliv sredstava nakon prve dve godine iznosi 250.000 din kvartalno, to ne utie
na period povraaja, jer je on dostian pre toga. Period povraaja smatra se najmanje
preciznom analizom novanih tokova zato to se ne razmatra vrednost novanih tokova
69
u buduem periodu, odnosno ne utvruje vremenska vrednost novca. Ako bi, na primer,
period povraaja za odreeni projekat iznosio pet godina, priliv sredstava u petoj godini
bi imao manju vrednost, nego onaj koji se ostvari u prvoj godini. U naradnom delu ovo
e biti detaljnije objanjeno.
Diskontovani novani tok Ve je reeno, novac dobijen sutra (dakle u nekom budu-
em periodu), vredi manje nego novac dobijen danas. Ako biste, kojim sluajem, pozaj-
mili od banke 500.000 din, s rokom vraanja od tri godine, banka bi zahtevala da joj osim
vraanja osnovnog duga, platite i odreenu kamatu. Ona zaraunava odreenu kamatu,
jer vie nema mogunosti za korienje tog novca, odnosno oekuje povraaj na svoju
investiciju. Iako se novac ne pozajmljuje uvek sa kamatom, ona se u veini kreditnih
aranmana obraunava. To znai, ako bismo danas od banke pozajmili 500.000 din, sa
kamatnom stopom od 5% godinje, vrednost za tri godine bi iznosila 578.812,50 din.
Formula za izraunavanje budue vrednosti je:
[3]
BV = SV (1 + i)
n
(1)
Ovde BV predstavlja buduu vrednost investicije, SV sadanju vrednost investicije,
i kamatnu stopu, a n broj vremenskih perioda na koje se kamata obraunava. U naem
primeru n je jednako tri, jer se kamata obraunava na godinjem nivou. Ako bi se kojim
sluajem kamata obraunavala kvartalno, odnosno etiri puta godinje, n bi u tom sluaju
bio 12.
BV = 500.000 (1 + 0,05)
3
BV = 500.000 (1,157625)
BV = 578.812,50 din
Tehnika diskontovanih novanih tokova uporeuje budue i sadanje vrednosti nov-
ca. Da bismo izraunali diskontovani tok novca, potrebno je znati sadanju (SV) ili bu-
duu (BV) vrednost investicije. Sadanja vrednost se dobija izvoenjem iz jednaine (1).
Kada su nam poznate budue vrednosti toka novca moemo doi do njihovih sadanjih
vrednosti, iz ega sledi:
SV = BV / (1 + i)
n
(2)
SV = 578,812.50 / (1 + 0.05)
3
= 500,000 din.
Diskontovani tokovi novca, u procesu njihovog vrednovanja i selekcije, raunaju se
na isti nain. Kada se novani tokovi za razliite projekte, svedu na isti period, lako se
dolazi, prostim uporeivanjem, do najbolje i najisplativije alternative. Pokazaemo ovo
na sledeem primeru: Oekuje se da Projekat 1 ostvari prihod od 1.000.000 din. u sledee
dve godine, a Projekat 2 prihod od 1.200.000 din. u naredne tri godine. Kamatna stopa
iznosi 12% za oba projekta. Kada se ove budue vrednosti diskontuju, sadanja vrednost
70
za Projekat 1 iznosie 797.193,88 din, a za Projekat 2, znatno vie, 854.136,30 din. Upore-
ivanjem ove dve vrednosti dolazimo do zakljuka da je Projekat 2 isplativiji i da donosi
veu zaradu, to ga u odnosu na prvi projekat ini boljim.
Neto sadanja vrednost poslovni subjekti obino ulau odreena fnansijska sred-
stva u projekte kako bi se ostvarili odreeni ciljevi, odnosno stekli odreeni prihodi i
uspostavili novani tokovi. Neto sadanja vrednost (NSV) omoguava precizno rauna-
nje vrednosti svakog projekta u sadanjem vremenu. Matematika formula za raunanje
NSV je komplikovana, ali emo ovde, uz pomo formula koje smo ve objasnili, koristiti
pojednostavljeni model i manje komplikovan nain rada.
Neto sadanja vrednost se, kao i diskontovni novani tokovi, upotrebljava kako bi se
budua vrednost novca svela na njegovu sadanju vrednost. Koristei tehniku diskonto-
vanih novanih tokova, NSV omoguava izraunavanje oekivanih novanih prihoda za
svaki period projekta. NSV se dobija tako to se prvo izrauna sadanja vrednost prihoda
za svaki vremenski interval. Nakon toga se te vrednosti saberu kako bi se dobila ukupna
sadanja vrednost priliva. Od te vrednosti oduzme se vrednost inicijalne investicije, a
razlika, koja se dobije, predstavlja NSV. Osnovna pretpostavka NSV metode je da se pri-
livi novca reinvestiraju po ceni kapitala. Pravilo je da je projekat isplativ ako je NSV > 0,
odnosno nije isplativ ako je NSV < 0.
Prikazaemo ovo na sledeem primeru: Date su vrednosti novanih priliva, za dva
projekta, razliite po periodima u kojima se oekuju, ali su iste u njihovom konanom
zbiru. Vrednost investicije je, takoe, ista za oba projekta. Ako uzmemo da je kamatna
stopa 15%, dobiemo sledee sadanje vrednosti:
Tabela 3.2. Neto sadanja vrednost za prvi projekat
Godina Priliv (din) SV (din)
1 350.000 304.348
2 650.000 491.493
3 500.000 328.758
Ukupna vrednost 1.500.000 1.124.599
Vrednost investcije / 1.150.000
NSV - 25.401
Tabela 3.3. Neto sadanja vrednost za drugi projekat
Godina Priliv (din) SV (din)
1 500.000 434.783
2 750.000 567.107
3 250.000 164.379
Ukupna vrednost 1.500.000 1.166.269
Vrednost investcije / 1.150.000
NSV 16.269
71
Neto sadanja vrednost prvog projekta je manja od nule, to znai da nije isplativ. NSV
drugog projekta je vea od nule iz ega proizilazi da e zarada biti najmanje onoliko, koli-
ko iznosi kamata na uloeni kapital, to ga ini dobrim reenjem. Projekti koji imaju vee
prilive u poetnim fazama projekta, su bolja opcija od onih sa manjim. U naem primeru,
ovo se odnosi na drugi projekat.
Interna stopa prinosa od svih analiza novanih tokova, metod interne stope prinosa
predstavlja najsloeniju tehniku za izraunavanje. Ovim modelom se nastoji eliminisa-
ti glavni nedostatak prethodnog metoda, a koji se ogleda u subjektivnom odreivanju
kamatne stope. U tom sluaju suoavamo se sa jednainom koja ima dve nepoznate i
beskonano reenja.
[1]
Formula koja se koristi za to prilino je komplikovana i za izau-
navanje je poeljno koristiti fnansijski kalkulator ili raunar. Interna stopa prinosa moe
biti izraunata i runo. U tom sluaju ispituju se razliita reenja, sve dok se ne doe
do tanog. Tehniki reeno, interna stopa prinosa predstavlja diskontnu stopu, kada je
sadanja vrednost novanih priliva jednaka vrednosti investicija. U sluaju da biramo
jedan od vie alternativnih projekata, ili jedan od vie naina njihove realizacije, projekti
sa veom internom stopom prinosa predstavljaju bolja reenja od onih sa manjom.
Prethodno izloeno upuuje na potragu za modelom koji bi doprineo da se na ade-
kvatan i struan nain vri selekcija projekata. Bitno je da metode omogue vrednovanje
potencijalnih projekata kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. Zbog toga je, za stvaranje
i odabir metode, neophodna hijerarhijski razvijena lista ciljeva organizacije, koju bi tre-
balo da izrade najvii rukovodoci, jer oni donose odluke o realizaciji odreenog projekta.
Rukovodioci se mogu oslanjati na rezultate odreenih metoda, ali se ne mogu odrei
svoje odgovornosti. Ne postoje neuspeni projekti, ve samo pogrene odluke koje rezul-
tiraju realizacijom odreenog projekta i alokacijom resursa u njega.
[1]

Prilikom selekcije projekata, mogue je primeniti jednu ili vie navedenih metoda,
kako bi se dolo do to pouzdanije odluke. U okviru analize novanih tokova, period
povraaja investicije predstavlja najneprecizniju, a metod diskontovanih novanih tokova
najkonzervativniju metodu. Metode neto sadanje vrednosti i interne stope prinosa treba
da potvrde ve dobijene rezultate i odluke. Metode selekcije, a naroito metode merenja
koristi, mogu se koristiti za analiziranje jednog ili vie projekata, odnosno projekti se
mogu meusobno uporeivati, ili se moe jednostavno razmatrati njihova isplativost.
Prikazane metode daju pojednostavljenu sliku stvarnosti, a koliko god sofsticirane bile,
one su samo deo stvarnosti koju odraavaju. Stvarnost je u sutini mnogo sloenija od
istraenog segmenta, tako da ni jedna metoda ne moe pruiti optimalan uvid u konkre-
tan projekat ukoliko ne postoji adekvatan okvir za to.
3.2.2. Metodologija, informacioni sistem i procena strunjaka
Metodologija upravljanja projektima predstavlja tehniku koja se odnosi na metodolo-
giju upravljanja na unapred defnisan nain, odnosno u vidu odreenog standarda (npr.
72
kao to je to opsano u PMBOK). Metodologija upravljanja projektima moe biti formalno
defnisani standard za upravljanje ili neformalna tehnika. U svakom sluaju, bilo da je
formalna ili neformalna, metodologija upravljanja projektima treba da usmeri projektnog
rukovodioca pri izradi idejnog reenja projekta.
Informacioni sistem za upravljanje projektima (ISUP) predstavlja skup automatizovaih
alata (obino sofverski program) koji omoguavaju planiranje vremena i resursa na pro-
jektu, kao i distribuciju informacija vezanih za projekat. Kao jedan od alata koji se koriste
u procesu izrade idejnog reanja, ISUP omoguava njegovu izradu, dobijanje povratnih
informacija, unoenje promena i objavljivanje.
Procena strunjaka predstavlja poslednju tehniku koja se koristi u okviru ovog proce-
sa. Tehnika procene strunjaka se u osnovi bazira na pojedincima ili grupama ljudi koji
poseduju odreena specijalistika znanja ili vetine u oblastima u kojima se vre procene
projekata. Ovi pojedinci mogu biti stejkholderi, konsultanti ili drugi eksperti zaposleni u
okviru matine ili druge tehnike ili specijalizovane organizacije. Procena strunjaka se
takoe koristi i u procesima planiranja projekta. U sluaju izrade idejnog reenja, procena
strunjaka moe biti veoma korisna kod ocenjivanja ulaza u ovaj proces - faktora okru-
enja, organizacionih sredstava, izvetaja o projektu, opisa proizvoda, stratekog plana,
metoda selekcije projekta i istorijskih informacija. Na primer, projektni rukovodilac moe
da zatrai miljenje strunjaka u pogledu slaganja projekta i stratekog plana organizacije
ili miljenje strunjaka koji su uestvovali na realizaciji slinih projekata u prolosti.
3.2.3. Objavljivanje idejnog reenja projekta
Idejno reenje projekta predstavlja zvaninu pismenu potvrdu da projekat postoji i
vezu poslova na projektu sa tekuim poslovima u okviru organizacije. Obino se izdaje od
strane viih rukovodilaca i daje projektnom rukovodiocu ovlaenje da moe da raspola-
e organizacionim resursima potrebnim za realizaciju projekta. U okviru idejnog reenja,
dokumentovane su poslovne potrebe koje projekat treba da zadovolji, kao i opis proizvoda
ili usluge koji nastaje projektom. To je obino prvi zvanini projektni dokument nakon
prihvatanja projekta koji slui da se organizacija upozna sa projektom i njegovim sadra-
jem. S obzirom da ovaj dokument obino sadri detaljan opis projekta, poslovnu ansu ili
potrebu, svrhu projekta, iz njega je mogue lako uvideti koristi koje organizacija moe da
ima od realizacije projekta. Dobro koncipirano reenje treba da prui odgovor na mnoga
pitanja koja pred sebe stavljaju stejkholderi.
PMBOK standard ukazuje da je projektni investitor, odnosno inicijator projekta, osnov-
ni izvor informacija koje su sadrane u idejnom reenju. esto se deava da inicijator ne
raspolae svim potrebnim informacijama, tako da je za izradu ovog dokumenta neophod-
no ukljuiti i druge stejkholdere. Projektni rukovodilac predstavlja osobu koja ja odgo-
vorna za uspenu realizaciju projekta. Idejnim reenjem imenuje se projektni rukovodilac
i daje opis njegovih ovlaenja u izvravanju projekta. Primarna odgovornost projektnog
73
rukovodioca je planiranje, a nakon toga i upravljanje realizacijom projekta. Nadgledanjem
izrade idejnog reenja, a kasnije i dokumenata vezenih za planiranje projekta, projektni
rukovodilac treba da se uveri da e svaki uesnik razumeti ta se od njega oekuje kako bi
se projekat uspeno realizovao. Projektni rukovodilac je odgovoran za uspostavljanje poli-
tike, procedura i standarda za projekat na kome radi. Takoe, pod odgovornost rukovodi-
oca spada i defnisanje aktivnosti i zadataka, potrebnih resursa, trokova projekta, zahteva,
mera uinka, itd. Komunikacija i dokumentacija predstavljaju njegova osnovna sredstva
rada, a informisanje stejkholdera, investitora, projektnog tima i drugih zainteresovanih
njegov osnovni zadatak.
Projektni investitor, odnosno inicijator projekta treba da obezbedi podrku stejkholde-
ra i vrhovnog rukovodstva. Inicijator obino predstavlja rukovidioca u okviru kompanije
koji poseduje dovoljnu koliinu moi i autoriteta da donosi odluke i reava konfikte veza-
ne za projekat. Osim to stavlja projekat u centar panje i donosi odluke vezane za rezul-
tate projekta, inicijator projekta obezbeuje novana sredstva za realizaciju projekta. Zbog
toga, on mora biti imenovan u okviru idejnog reenja i identifkovan kao konaan autoritet
i donosilac odluka vezanih za projekat. Investitori aktivno uestvuju u fazama iniciranja i
planiranja projekta, za razliku od faza realizacije i kontrole. Na projektnom rukovodiocu je
da informie projektnog investitora o svim projektnim aktivnostima, njihovom napretku i
konfiktima koji mogu da se jave. Investitor poseduje konani autoritet koji reava konfik-
te i postavlja prioritete u sluaju da se oni ne mogu prevazii na neki drugi nain.
U cilju uspene realizacije projekta, projektni rukovodilac mora saraivati sa funkci-
onalnim rukovodiocima i obezbedi njihovu potpunu podrku. Funkcionalni rukovodioci
izvravaju administrativne zadatke u organizaciji, obezbeuju i dodeljuju ljudske resurse
za projekat i sainjavaju izvetaje o uinku svojih zaposlenih. Zbog toga je poeljno iden-
tifkovati u idejnom reenju projekta one funkcionalne rukovodioce koji e raditi i imati
odgovornost vezanu za projekat. Takoe, pri izradi idejnog reenja, poeljno je uzeti u
obzir uticaje svih stejkholdera. U cilju razmatranja njihovih uticaja, neophodno je najpre
identifkovati sve stejkholdere i detaljno opisati njihove uloge.
Na osnovu PMBOK standarda, dobro koncipirano idejno reenje treba da sadri sle-
dee elemente: svrhu ili opravdanost projekta; poslovnu potrebu za projektom; poslovnu
opravdanost projekta, ukljuujui fnansijsku analizu; detaljan opis projekta ili proizvoda
projekta; zahteve stejkholdera i oekivanja korisnika koji moraju biti uspeno ispunjeni;
uticaje stejkholdera; angaovanje drugih sektora (funkcionalne) organizacije i stepen nji-
hovog uea; ogranienja; pretpostavke; preliminarni pregled kljunih dogaaja; prelimi-
narni pregled budeta; imena projektnih rukovodilaca i nivo njihovog autoriteta.
Idejno reenje nije gotovo sve dok se ne potpie od strane projektnog investitora, vr-
hovnih rukovodilaca i kljunih stejkholdera. Potpisivanje ukazuje da je dokument proi-
tan od strane potpisnika i da se oni slau sa njegovim sadrajem, odnosno sa projektom.
Ovo znai i ukljuivanje kljunih stejkholdera u projekat od njegovog samog poetka i
njihovo neprekidno uee u daljem projektnom radu. U sluaju da se neko od stejkhol-
dera ne slae sa odreenim delom idejnog reenja, ovo je pravi trenutak da ukae na to.
74
Poeljno je odrati sastanak stejkholdera uoi potpisivanja idejnog reenja, na kojem e za
raspravljati o projektu i potpisati njegovo odobrenje.
Potpisivanje idejnog reenja predstavlja slaganje sa projektom i njegovo odobrenje,
ali to ne znai da je idejno reenje projekta konaan dokument. Naprotiv, kako se novi
podaci o projektu otkriju u procesu planiranja, tako se menjaju i injenice u idejnom
reenju. Ovo ukazuje na iterativnu prirodu procesa upravljanja projektima, gde se kroz
svaki proces prolazi vie puta. Ovo se odnosi na preispitivanje zahteva, projektnih plano-
va i realizacije projekta kako bi se unele nove informacije i aktivnosti. Poslednji korak u
ovom procesu predstavlja objavu idejnog reenja, koja u ovom sluaju jednostavno znai
dostavljanje kopija dokumenata kljunim stejkholderima, korisniku, projektnom timu i
drugim uesnicima projekta. Idejno reenje moe biti dostavljeno u vidu tampanog ili
elektronskog dokumenta.
3.3. PRELIMINARNI IZVETAJ O OBIMU PROJEKTA
Izrada preliminarnog izvetaja o obimu projekta predstavlja prvi proces u kojem se
detaljno razmatraju rezultati i ciljevi projekta. Svrha izrade izvetaja jeste da se obuhvate
svi eljeni rezultati projekta. Izvetaj o obimu projekta opisuje osnovu projekta, poslov-
ne anse koje organizacija pokuava da iskoristi i poslovne ciljeve koje projekat treba da
ostvari. Preliminarni izvetaj o obimu projekta zasniva se na informacijama koje obezbe-
uje projektni investitor, odnosno inicijator, a predstavlja osnovu za budue odluke koje se
tiu projektnih izlaza i oekivanja.
Ulazi u proces izrade preliminarnog izvetaja o obimu su: idejno reenje projekta, izve-
taj o projektu, faktori okruenja i organizaciona sredstva. U veini sluajeva, izlazi iz jed-
nog procesa postaju ulazi u sledei proces. S obzirom da se radi o istim ulazima koji su
opisani u okviru prethodnog procesa vezanog za idejno reenje, ovde nee biti predmet
ponovnog razmatranja. Na osnovu standarda PMBOK, preliminarni izvetaj o obimu pro-
jekta trebalo bi da sadri sledee elemente: projektne ciljeve; karakteristike proizvoda ili
drugog rezultata projekta; ciljeve proizvoda; proizvodne izlaze; zahteve (projektne i pro-
izvodne); granice projekta; ogranienja; pretpostavke; detaljnu listu rizika i opis; kljune
dogaaje; inicijalnu WBS strukturu; procenu trokova; zahteve upravljanja konfguraci-
jom; kriterijume prihvatanja projekta.
3.4. PLAN UPRAVLJANJA PROJEKTOM
Prvi proces u okviru grupe procesa planiranja projekta, odnosi se na izradu plana za
upravljanje projektom. On predstavlja deo funkcionalne oblasti upravljanja integracijom
75
projekta i obuhvata defnisanje, koordinaciju i integrisanje razliitih projektnih planova.
Izrada plana podrazumeva defnisanje i dokumentovanje svih procesa koji e se koristiti
pri upravljanju projektom. Ako bi na primer, projektni rukovodilac i lanovi njegovog
tima, odluili da za upravljanje projektom koriste procese upravljanja trokovima, ljud-
skim resursima, rizikom i vremenom, svaki od navedenih procesa trebao bi da ima svoj
plan upravljanja. Plan upravljanja trokovima defnisao bi nain upravljanja i kontrole
trokova, kao i nain odobravanja i upravljanja promenama vezanim za trokove projek-
ta. Proces izrade plana za upravljanje projektom integrie sve pomone planove i izlaze
procesa planiranja u jedinstveni dokument koji se naziva plan upravljanja projektom.
U cilju izrade i dokumentovanja plana za upravljanje projektom, neophodno je obez-
bediti odreene ulaze i dopuniti informacije sakupljene u okviru grupe procesa inici-
ranja projekta. etiri ulaza u proces izrade plana za upravljanja projektom su: preli-
minarni izvetaj o obimu projekta, procesi upravljanja projektima, faktori okruenja i
organizaciona sredstva.
[6]
Preliminarni izvetaj o obimu ve je navedeno da preliminarni izvetaj o obimu
projekta opisuje ciljeve projekta i detaljne zahteve koji treba da zadovolje oekivanja
stejkholdera. Osnovni razlog ukljuivanja ovog dokumenta u proces izrade plana jeste
mogunost korienja njegovog sadraja (ciljevi, zahtevi, kljuni dogaaji, itd.) kao po-
moi u odabiru potrebnih procesa za upravljanje projektima.
Procesi upravljanja projektima svi procesi koji sainjavaju grupe procesa upravlja-
nja projektima, navedene u prethodnom poglavlju. Grupa procesa iniciranja sadri dva,
dok grupa procesa planiranja znatno vie procesa. Svaki od procesa koji projektni tim
izabere za upravljanje projektom treba da se dokumentuje u okviru plana.
Faktori okruenja o faktorima okruenja je ve bilo rei, ali treba napomenuti da
kljuni faktori okruenja koje treba razmotriti prilikom odabira procesa, obuhvataju
standarde i pravilnike (dravne i industrijske), organizacionu kulturu, vetine i znanja
zaposlenih, tolerantnost prema rizku stejkholdera i informacioni sistem za upravljanje
projektima.
Organizaciona sredstva ista sredstva koja se koriste u procesu izrade idejnog reenja
projekta i preliminarnog izvetaja o obimu projekta. Procesi koji e se koristiti za uprav-
ljanje projektima se biraju na osnovu sloenosti projekta, obima projekta i privredne de-
latnosti. Treba uzeti u obzir i postojeu kontrolu promena u organizaciji, ablone koji se
koriste i nain fnansijske kontrole. Osim toga, ne treba zaboraviti istorijske informacije
koje mogu da poslue kao pomo u odabiru odgovarajuih procesa.
Metode i tehnike koje se koriste u izradi plana za upravljanje projektima su takoe
ve poznati. To su: metodologija upravljanja projektima, procena strunjaka i informa-
cioni sistem za upravljanje projektima, a sve tri tehnike objanjene su u prethodnom
delu. Informacioni sistem, u ovom sluaju, predstavlja automatizovan sistem koji se ko-
risti za dokumentovanje plana za upravljanje projektom i pomonih planova. Ovim se
olakava proces dobijanja povratne informacije i ispravke dokumenata. U kasnijim faza-
ma projekta, sistem moe da se koristi za kontrolu promena bilo kog pomonog plana.
76
Informacioni sistem kao ulaz, predstavlja taku prikupljanja i distribucije informacija i
jednostavan nain ispravke i auriranja dokumenata. Kao alat, on omoguava automa-
tizovano prikupljanje i distribuciju podataka i automatizovano praenje procesa kao to
su planiranje vremena, nivelisanje resursa i planiranje trokova.
Svrha gotovo svakog procesa jeste da generie odreene izlaze. Izlazi uglavnom pred-
stavljaju izvetaje, odnosno dokumente odreenog tipa ili poluproizvode. U ovom sluaju
plan za upravljanje projektom predstavlja dokument koji opisuje, integrie i koordinira
pomone planove. Plan upravljanja projektom moe predstavljati detaljan pregled pro-
jekta, baziran na njegovim potrebama. Prema PMBOK standardu, plan upravljanja pro-
jektom odreuje nain realizacije, nain praenja i kontrole i nain zatvaranja projekta.
Plan upravljanja projektom treba da obuhvati sledee elemente: procese koji e se ko-
ristiti u okviru projekta; stepen izvravanja svakog izabranog procesa; alate i tehnike koji
e se koristiti u okviru svakog procesa; osnovne ulaze i izlaze iz svakog procesa; zavisno-
sti i odnose izmeu procesa; metode realizacije posla kojim se ostvaruju ciljevi; metode
praenja i kontrole promena; metode upravljanja projektom; metode uspostavljanja i
odravanja mera uinka; potrebnu komunikaciju izmeu stejkholdera; ivotni ciklus
projekta; faze projekta u viefaznim projektima; metode upravljanja konfiktima, itd.
U prilog navedenim elementima, u plan za upravljanje projektom trebalo bi uvrstiti
i dokumentovati i pomone planove koji se odnose na izabrane procese. Svaki od po-
monih planova moe sadrati sve elemente koje sadri i osnovni plan, samo to se oni
odnose na specifnu oblast. Na primer, plan za upravljanje trokovima treba da odredi
na koji nain e promene u proceni trokova uticati na projektni budet, a plan za uprav-
ljanje vremenom nain na koji e promene u vremenskom rasporedu uticati na ukupno
vreme realizacije projekta. U zavisnosti od potreba samog projekta, pomoni planovi
mogu biti manje ili vie detaljni.
Prema standardu PMBOK, pomoni planovi obuhvataju:
[6]
Plan upravljanja obimom projekta opisuje proces defnisanja obima projekta,
olakava izradu WBS dijagrama, opisuje nain provere i prihvatanja konanog
proizvoda ili usluge projekta i dokumentuje postupak upravljanja promenema
u obimu.
Plan upravljanja vremenom opisuje nain izrade i kontolu vremenskog plana
projekta i nain unoenja promena u vremenski plan projekta.
Plan upravljanja trokovima opisuje nain upravljanja i kontrole trokova i
nain upravljanja i odobravanja promena u planiranim trokovima.
Plan upravljanja kvalitetom opisuje nain implementacije sistema kvaliteta,
opisuje procedure merenja i kontole, procedure osiguranja kvaliteta i kontinu-
iranog unapreenja procesa.
Plan unapreenja procesa opisuje nain analize procesa u pogledu vrednosti
kojom doprinose uinku upravljanja projektom. Analiza se fokusira na izostav-
ljanje ili eliminaciju neefkasnosti i greaka.
77
Plan upravljanja ljudskim resursima opisuje nain ispunjenja zahteva u pogle-
du radne snage, ukljuujui nain obezbeenja radne snage i vremenski okvir
u kojem su radnici potrebni.
Plan upravljanja komunikacijama opisuje komunikacione potrebe stejkhol-
dera, ukljuujui vreme, uestalost i metode komunikacije.
Plan upravljanja rizikom opisuje nain upravljanja i kontrolu rizika tokom
trajanja projekta. Ovo obuhvata metodologiju upravljanja rizikom, uloge i od-
govornosti, defnisanje verovatnoe i uticaja, kategorije rizika, pragove toleran-
cije i oblike praenja i izvetavanja.
Plan upravljanja nabavkom opisuje nain upravljanja procesom nabavke za
vreme trajanja projekta i obuhvata elemente kao to su tipovi ugovora, proprat-
ni dokumenti i vremenski raspored nabavke.
Plan upravljanja projektom nije ogranien samo na navedene pomone planove. On
moe obuhvatati i druge planove i dokumentaciju koja moe pomoi u opisivanju nai-
na realizacije, praenja i kontrole projekta. Recimo, u sluaju da se radi o projektu koji
zahteva napredne mere sigurnosti i zatite, ukljuio bi se i plan koji opisuje procese koji
se koriste u okviru ove oblasti i naine njihovog meranja i praenja za vreme trajanja
projekta. Osim plana za upravljanje projektima, postoji jo dokumenata koji se javljaju
kao izlaz iz ovog procesa: lista kljunih dogaaja, vremenski raspored korienja resursa,
vremenska osnova, itd.
Kako projekat napreduje, realizacija veeg broja procesa uzrokuje promene u pomo-
nim planovima, a samim tim i u osnovnom planu upravljanja projektom. Ove promene
se moraju pratiti i usvojiti, to se postie redovnim auriranjem plana. U zavisnosti od
prirode nastalih promena, projektni rukovodilac ili stejkholderi trebaju da procene i odo-
bre nastale promene. Treba napomenuti da je osnovna svrha plana upravljanja projekom
odreivanje naina realizacije, praenja i kontrole i zatvaranja projekta. U praksi se plan
upravljanja projektom izrauje tek nakon to se izvri nekoliko drugih procesa planiranja
o kojima e kasnije biti vie rei. Veoma je teko izraditi pomone planove, bez izvrenja
svih procesa sa kojima su povezani.
3.5. UPRAVLJANJE REALIZACIJOM PROJEKTA
Upravljanje realizacijom projekta odnosi se na upravljanje izvravanjem posla, koji je
defnisan planom upravljanja projektom. Najvei deo vremena i budeta projekta, potroi
se upravo u procesu njegove realizacije. Upravljanje realizacijom je od sutinske vanosti
za uspeh projekta, jer se najvaniji proizvodi i izlazi stvaraju u ovom procesu. Ukupan
uloeni trud u procesu planiranja doivljava svoju proveru u njegovoj realizaciji. Projek-
tni tim treba da preduzme sve to je u njegovoj moi kako bi se projekat realizovao na
planiran nain.
78
Kako bi se uspeno izvrile sve aktivnosti defnisane planom upravljanja projektom,
projektni rukovodilac mora efkasno voditi projekti tim i upravljati stejkholderima. Ef-
kasno upravljanje ljudskim resursima i komunikacijama predstavlja osnovni preduslov za
ostvarenje projektnog uspeha. Ako projekat podrazumeva znaajniji stepen izloenosti
riziku ili veu zavisnost od eksternih resursa, projektni rukovodilac mora razviti odgova-
rajue mehanizme za njegovo smanjivanje. U svakom sluaju, projektni tim treba da bude
dovoljno feksibilan i kreativan kako bi uspeno prevaziao sve jedinstvene i nepredvidive
situacije koje realizacija svakog projekta podrazumeva.
Upravljanje integracijom gleda na planiranje i realizaciju projekta kao na isprepletane
i nerazdvojne aktivnosti. Osnovni cilj izrade plana upravljanja projektom i ostalih po-
monih planova jeste voenje uspene realizacije. Dobar plan treba da obezbedi stvaranje
dobrog rezultata projekta. Plan treba da dokumentuje ta podrazumeva dobar poslov-
ni rezultat, odnosno uspeh projekta. Pristup koji se esto koristi kako bi se unapredila
koordinacija izmeu planiranja i realizacije projekta, jeste pravilo koje kae da onaj ko
izvrava projekat, treba i da ga planira. Svi lanovi projektog tima, pored neophodnog
iskustva, treba da razviju vetine uspenog planiranja i realizacije. Zbog toga se preporu-
uje rotiranje lanova tima kako bi imali uvid u potrebe i nain fuknkcionisanja svakog
dela projekta.
Jo jedan bitan preduslov za uspenu realizaciju projekta jeste liderstvo i odgovara-
jua organizaciona kultura. Projektni rukovodioci, svojim primerom, treba da ukau na
potrebu za stvaranjem kvalitetnih projektnih planova i njihovom primenom u realizaciji.
Projekni rukovodioci esto izrauju sopstvene planove za aktivnosti koji treba da izvre.
Ako oni prate svoje planove, poveava se verovatnoa da e i ostali lanovi tima izraivati
i pratiti svoje. Dobra realizacija projekta zahteva odgovarajuu organizacionu kulturu.
Ako organizacija upotrebljava korisne procedure i ablone za upravljanje projektima,
projektnim rukovodiocima e biti lake da planiraju i realizuju projekte. Sa druge strane,
ako organizacija koristi konfuzne procedure koje ometaju realizaciju posla i ne podrava-
ju izvravanje planiranog, projektni rukovodioci imae daleko vie problema.
ak i kada postoji odgovarajua organizaciona kultura, rukovodioci projekata nekada
moraju da prekre pravila i procedure kako bi se neophodni rezultati stvorili na vreme.
Kada projektni rukovodioci kre pravila, politika igra kljunu ulogu i odreuje uspeh ta-
kvih koraka. U svakom sluaju, nepotovanje organizacionih pravila i pozitivno reavanje
ovakvih situacija, zahteva napredne liderske, komunikacione i pregovarake sposobno-
sti rukovodilaca projekta. Pored navedenih sposobnosti, za uspenu realizaciju projekta,
rukovodioci moraju posedovati i sprecijalistika znanja u oblasti u kojoj se projekat rea-
lizuje. Za projekte u tehnikim delatnostima, pod ovim se esto podrazumevaju tehnika
znanja (npr. graevinarstvo, ICT, itd).
Upravljanje realizacijom projekta zahteva odreene metode i tehnike, od kojih su
neke jednistvene u upravljanju projektima. Za uspenu realizaciju, projektni rukovodi-
oci najee primenjuju metodologiju upravljanja projekom i informacione sisteme. Kao
to je ve ranije navedeno, iskusni rukovodioci veruju da najefkasniji nain upravljanja
79
projektom predstavlja praenje metodologije koja ne opisuje samo ono to treba da se
uradi, nego i na koji nain. Danas na tritu postoji vie stotina sofverskih reenja za
upravljanje projektima, a sve vie organizacija koristi pakete koji su dostupni na inter-
netu. Na ovaj nain, lanovi projektog tima mogu linkovima povezati osnovne projektne
dokumente, kao to je gantogram, sa ostalom projektnom dokumentacijom. Osim toga,
mogue je postaviti osnovi plan i u odnosu na njega pratiti realiziju projektnih ciljeva.
Nezavisno od toga koliko navedene metode pomau u realizaciji projekta, projektni
rukovodioci moraju da imaju na umu da su dobro liderstvo i timski rad kritini preduslov
za uspenu realizaciju. Projektni rukovodioci treba da koriste navedene metode kako bi
uspeno delegirali ukupan posao lanovima svog tima. Ipak, ono to se kod svakog pro-
jekta najvie gleda i pamti jeste uspeh realizacije i snalaljivost u tekim situacijama. Ovde
moe da se napravi paralela sa sportskim utakmicama. Projektni rukovodioci imaju ulo-
gu trenera, gde svaki projekat predstavlja utakmicu za sebe. Niko trenere ne procenjuje
po tome koliko su dobro pripremili utakmicu, nego koliki im je odnos pobeda i poraza.
3.6. praenje i kOntrOla realizacije
Na velikim projektima, rukovodioci esto navode da 90 procenata ukupnog posla
predstavlja upravljanje promenama. Promene su neizostavni deo svakog projekta, tako
da je neophodno razviti proces za njihovo praenje i kontolu. Praenje projekta obuhvata
sakupljanje, merenje i irenje informacija o napretku. Pored toga, praenje podrazume-
va ocenjivanje izmerenih vrednosti i analizu tendencija, kako bi se odredili procesi koji
mogu da se unaprede. Projektni tim treba da u kontinuitetu prati napredak projekta kako
bi u svakom trenutku imali uvid u njegovo zdravstveno stanje i identifkovali one delove
koji zahtevaju posebnu panju.
U vane ulaze procesa praenja i kontrole realizacije projekta spadaju plan upravljanja
projektom, informacije o napretku, izvetaji o uinku i zahtevane promene. Kljune me-
tode i tehnike koje se primenjuju u ovom procesu su metodologija upravljanja projektima
i infomacioni sistem, o kojima je ve bilo rei. Dodatne metode koje mogu da se primene
obuhvataju procenu strunjaka i metod ostvarene vrednosti, o kome e vie rei biti u
poglavlju koje se bavi upravljanjem trokovima.
Dva kljuna izlaza procesa praenja i kontrole projekta su preporuene korektivne
i preventivne mere. Korektivne mere treba da rezultiraju poboljanjem projektnog na-
pretka i uinka. Preventivne mere utiu na smanjenje verovatnoe ostvarenja negativnih
posledica vezanih za projektne rizike. Na primer, ako bi se utvrdilo da radnici na projektu
ne podnose izvetaje o tanom broju sati koje su radili, korektivna mera bila bi obuka sa
temom zbog ega i na koji nain treba da dostavljaju navedene informacije. Preventivna
mera bila bi prilagoavanje i pojednostavljivanje sistema prijave radnih sati kako bi se
izbegle greke pravljene u prolosti. Jo jedan vaan izlaz praenja i kontrole realizacije
80
projekta predstavljaju predvianja, kojima se na osnovu istorijskih informacija iz pret-
hodnih projekata, procenjuju dogaaji i uslovi u budunosti. Na primer, rukovodioci e-
sto procenjuju koliinu novanih sredstava koja e im biti potrebna za realizaciju itavog
projekta ili samo nekih aktivnosti, na osnovu istorijskih informacija iz slinih projekata
iz prolosti. Preostala dva izlaza praenja i kontrole realizacije odnose se na preporuke za
otklanjanje nedostataka i zahtevane promene.
3.7. INTEGRISANA KONTROLA PROMENA
Integrisana kontrola promena obuhvata identifkovanje, procenu i upravljanje prome-
nama u toku ivotnog ciklusa projekta. Tri osnovna cilja integrisane kontrole promena
su:
[7]
1. Uticaj na faktore koji generiu promene, kako bi se osiguralo da su korisne. Da bi se
osiguralo da e promene biti korisne, a projekat uspean, projektni rukovodioci i
njihovi timovi moraju praviti kompromis izmeu obima, vremena, trokova i kva-
liteta projekta.
2. Utvrivanje da se promena desila. Kako bi se utvrdilo deavanje promene, projektni
rukovodilac treba da bude upoznat sa trenutnim statusom svih delova projekta.
Osim toga, rukovodilac treba da pravoveremeno informie kljune stejkholdere i
lanove uprave o svim vanijim promenama, jer oni ne vole iznenaenja, naroito
ona koja se odnose na probijanje budeta, roka zavretka projekta ili loiji kvalitet
rezultata.
3. Upravljanje promenama kada se dogode. Upravljanje promenama je jedan od klju-
nih zadataka projektog tima. Vano je da projektni rukovodioci razviju takav pri-
stup upravljanju projektom koji e broj potrebnih izmena tokom realizacije svesti
na minimum.
Vani ulazi u proces integrisane kontrole promena su: plan upravljanja projektom,
informacije o radnom uinku, zahtevane promene, preventivne i korektivne mere, prepo-
ruke za otklanjanje nedostataka i poluporoizvode projekta. Znaajniji izlazi obuhvataju:
odobrene i odbijene zahtevane promene, odobrene korektivne i preventivne mere, odo-
brena otklanjanja nedostataka, izmenjene poluproizvode i auriranje plana upravljanja
projektom i izvetaja o obimu.
Plan upravljanja projektom predstavlja osnovu za identifkaciju i kontrolu promena.
Ovu osnovu osim prvobitno odobrenog plana upravljanja projektom, ine i ve uneene
odobrene promene. Na primer, jedan deo plana upravljanja projektom opisuje posao koji
treba da se izvri na projektu, gde su detaljno opisani izlazi i konani rezultati koji proje-
kat treba da stvori. Zatim, deo plana upravljanja projektom koji se odnosi na vreme, daje
detaljni vremenski raspored izvrenja kljunih aktivnosti, a deo koji se odnosi na trokove
81
daje planirane trokove za ove aktivnosti. U skladu sa tim, razliiti lanovi projektnog
tima, u zavisnosti od njihovog posla, koriste razliite osnovne planove (vremenski, tro-
kovni, kvalitativni, itd.) kako bi to lake defnisali projektne ciljeve i radili na njihovom
ostvarenju. U svakom sluaju, projektni tim treba da tei izvravanju posla na planiran na-
in. U sluaju da na projektu doe do odreenih promena, one se najpre moraju odobriti
od strane sponzora ili investitora projekta, a zatim uneti u plan.
Izvetaji o uinku obezbeuju informacije o napretku realizacije projekta. Osnovna
svrha ovih izvetaja jeste da upozore projektnog rukovodioca na faktore koji mogu da
izazovu probleme u budunosti. Projektni rukovodilac i njegov tim moraju odluiti da
li su potrebne odreene preventivne i korektivne mere i koji je najbolji trenutak i nain
reagovanja. Na primer, recimo da postoji problem u nabavci odreenog materijala za
projekat. Projektni rukovodilac najpre mora da sagleda koje su posledice po projekat u
sluaju da ovaj materijal ne stigne na vreme. Ako e zakasnela nabavka prouzrokovati
kanjenje jednog dela ili celog projekta, projektni tim treba da pokua da pronae nain
da se projekat zavri na vreme (npr. da pronae alternativni izvor materijala). Ako ipak,
problem ne moe da se prevazie, rukovodilac treba da obavesti sve uesnike projekta na
koje ova promena moe da utie.
Zahtevi za promenama su esti na projektima i javljaju se u razliitim oblicima: usme-
no, pismeno, formalno ili neformalno. Na primer, ako nastane problem vezan za nabavku
materijala, lan tima koji je odgovoran za nabavku moe da izvesti projektnog rukovo-
dioca na redovnom sastanku vezanom za napredak projekta. Ako se na sastanku usvoji
neko drugo reenje (npr. nabavka materijala od drugog dobavljaa ili nabavka druge vrste
materijala), ova promena, iako odobrena usmeno, mora se dokumentovati kako bi se
izbegli problemi u budunosti. Treba imati na umu da odreene promene mogu imati
znaajan uticaj na projekat. Projektni tim mora dokumentovati ovakve promene u pisa-
noj formi, a za njihovo odobravanje mora da se usvoji formalni proces alnalize.
Promene su neizbene i mogu se oekivati na gotovo svim projektima. Kritini fak-
tor uspeha svakog projekta predstavlja uspeno upravljanje tehnolokim, ljudskim, or-
ganizacionim i drugim promenama. ak i ako postoji dovoljan nivo feksibilnosti od
strane projektnih rukovodilaca i njihovih timova, neophodno je usvojiti sistem formalne
kontrole promena. Sistem kontrole promena predstavlja formalni i dokumentovan pro-
ces koji propisuje nain i vreme menjanja zvaninih projektnih dokumenta. Osim toga,
sistem dodeljuje ovlaenja i propisuje potrebnu dokumentaciju za usvajanje promena.
Sistem za kontolu promena esto obuhvata komisiju za kontrolu promena, upravljanje
konfguracijom i proces komuniciranja.
Komisija za kontrolu promena je formalna grupa, odgovorna za usvajanje ili odbija-
nje zahtevanih promena na projektu. Osnovni zadatak komisije je davanje uputstava za
izradu zahteva za promenama, evaluacija zahteva za promenama i sprovoenje usvojenih
promena u praksu. Uprava moe imenovati stalne lanove komisije na nivou cele orga-
nizacije, dok se promenljivi lanovi komisije biraju i rotiraju u zavisnosti od potreba sva-
kog pojedinanog projekta. Imenovanje formalne komisije i usvajanje standardizovanog
82
procesa upravljanja promenama, treba da rezultira boljom kontrolom promena. Ipak,
imenovanje komisije za kontrolu promena moe da ima i odreene nedostatke. Jedan od
najveih je vreme potrebno za donoenje odluka o zahtevanim promenama. Komisija se
obino sastaje jednom nedeljno ili meseno, a esto je potrebno vie sastanaka za usvaja-
nje pojedinih zahteva. Zbog toga neke organizacije uvode pravila kojim ograniavaju vre-
me potrebno za donoenje kljunih i hitnih odluka (npr. 48 sati od upuivanja zahteva).
Upravljanje konfguracijom je drugi znaajan faktor integrisane kontrole promena.
Upravljanje konfguracijom treba da osigura da su specifkacije i opisi rezultata projekta
tani i potpuni. Ovo se odnosi na identifkaciju i kontrolu funkcionalnih i fzikih ka-
rakteristika rezultata projekta i propratnu dokumenaciju. Kod veih projekata za ovaj
posao imenuju se odreeni lanovi projektnog tima. Osim identifkacije i dokumentova-
nja funkcionalnih i fzikih karakteristika proizvoda projekta, njihov zadatak obuhvata i
kontrolu svih promena navedenih karakteristika, dokumentovanje i izvetavanje o pro-
menama, kao i proveru konanih rezultata kako bi se osigrala podudarnost sa zahteva-
nim karakteristikama.
Trei kritian faktor u procesu kontrole promena je komunkacija. Projektni rukovodi-
oci treba da koriste usmene i pismene izvetaje koji e pomoi u identifkaciji i upravlja-
nju promenama na projektu. Pored pismenih i formalnih metoda koji ine osnovni nain
prenoenja informacija o promenama, usmena i neformalna komunikacija je podjednako
vana. U tu svrhu projektni rukovodioci organizuju sastanke na dnevnom ili nedeljnom
nivou, kako bi se lanovi projektnog tima na brz i efkasan nain upoznali sa svim najva-
nijim novostima vezanim za projekat.
Komunikacija je kritian faktor uspeha zbog toga to treba da odri neophodan ste-
pen koordinacije i informisanosti svih uesnika o pomenama i novostima na projektu.
Jo jedna odgovornost projektnog rukovodioca jeste integracija svih projektnih promena,
kako bi projekat ostao na pravom putu. Rukovodilac i njegov tim treba da razviju sistem
koji e omoguiti da svi znaajni uesnici projekta budu obaveteni o promenama na od-
govarajui nain. Elektronska pota, baze podataka, mobilni telefoni i internet znaajno
olakavaju dostavljanje najaktuelnijih informacija o projektu. O ovome e vie biti rei u
poglavlju koje se odnosi na upravljanje komunikacijom na projektu.
U tabeli 3.4. navedeno je nekoliko saveta za sprovoenje integrisane kontrole prome-
na. Kao to je ve navedeno, upravljanje projektom je proces konstantne komunikacije
i pregovaranja. Projektni rukovodioci treba da planiraju promene i koriste odgovaraju-
e metode i tehnike kako bi njima upravljali. Veoma je korisno defnisati procedure za
donoenje pravovremenih odluka, koristiti pismene i usmene izvetaje za identifkaciju
i upravljanje promenama i odgovarajui sofver za planiranje, auriranje i kontrolu pro-
jekta.
83
Tabela 3.4. Savet za sprovoenje integrisane kontrole promena
[7]
Gledat na upravljanje projektom kao na proces stalne komunikacije i pregovaranja
Planirat promene
Usvojit formalni sistem kontrole promena i imenovat komisiju za kontrolu promena
Efkasno upravljat konfguracijom projekta
Kod manjih promena defnisat procedure za donoenje pravovremenih odluka
Koristt pismene i usmene izvetaje za identfkaciju i upravljanje promenama
Korisitt sofver za upravljanje projektma kao pomo u upravljanju promenama
Fokusirat se na voenje projektnog tma i ostvarenje kljunih projektnih ciljeva i oe-
kivanja
Projektni rukovodioci treba da obezbede jaku lidersku podrku svom timu kako bi
projekat doveli do uspenog zavretka. Zbog toga ne treba previe da se fokusiraju na
upravljanje projektnim promenama. Oni treba da delegiraju to vie detaljnog posla la-
novima svog tima i da se usredsrede na lidersku funkciju na bazi celokupnog projekta.
Osim toga, treba da se fokusiraju na ukupnu sliku projekta, upravljaju integracijom na
nain koji e povesti njihov tim i organizaciju ka uspehu.
3.8. ZATVARANJE PROJEKTA
Poslednji proces funkcionalne oblasti upravljanje integracijom je zatvaranje projekta.
Kako bi se projekat zatvorio, neophodno je privesti kraju sve aktivnosti i preneti zavren
ili otkazan projekat odgovarajuoj strani. Kljuni izlazi procesa zatvaranja projekta su:
[6]
Administrativne procedure zatvaranja: veoma je vano da projektni timovi i
ostali stejkholderi razviju standardizovan proces za zatvaranje projekta, koji
treba da defnie procedure odobravanja svih projektnih rezultata.
Procedure zatvaranja ugovora: najvei broj projekata podrazumeva korienje
ugovora, kao pravnih instrumenata obavezivanja. Procedure zatvaranja ugovo-
ra obezbeuju izvrenje svih ugovornih obaveza, ukljuujui isporuku proizvo-
da ili usluge i plaanje.
Finalni proizvod, usluga ili rezultat: projektni investitori i sponzori su obino
najvie zainteresovani za isporuku fnalnih proizvoda, usluga ili rezultata sa ka-
rakteristikama koje su zahtevali kada su inicirali projekat.
Auriranje organizacionih procedura: projektni tim treba da sastavi listu projek-
tne dokumentacije, dokumenata sa zatvaranja projekta i istorijskih informacija
koje su nastale za vreme projekta u odgovarajuem formatu. Navedena doku-
metacija e postati deo organizacionih sredstava koja e se koristiti u nared-
nim projektima. Osim toga projektni tim obino izrauje konani izvetaj o
84
projektu, koji moe da sadri informacije i uputstva vezana za dalje upravljanje
rezultatima projekta, nauene lekcije i analizu ostvarenih rezultata u odnosu na
planirane.
3.9. UPOTREBA SOFTVERA ZA
UPRAVLJANJE INTEGRACIJOM
Kao to je ve navedeno, projektni timovi mogu koristiti razliite tipove sofvera kako
bi olakali upravljanje integracijom. Sofver za procesuiranje teksta moe posluiti za
stvaranje dokumenata, sofver za prezentacije za dranje efkasnih prezentacija, a baze
podataka i ostali prilagoeni sofver za praenje rezultata i prenoenje razliitih tipova
informacija.
Sofver za upravljanje projektima predstavlja vaan alat za izradu i integraciju planova
i dokumenata, izvravanje plana upravljanja projektom, praenje i kontrolu projektnih
aktivnosti i sprovoenje integrisane kontrole promena. Iako izbor odgovarajueg sofvera
u velikom delu zavisi od veliine i prirode samog projekta, upotreba bilo kog sofvera za
upravljanje projektom znaajno doprinosti boljoj koordinaciji i komunikaciji, a samim
tim i efkasnosti projekta.
Iz prethodnog se moe zakljuiti da upravljanje integracijom obuhvata veliki deo po-
sla na projektu. Veoma je vano da projektni rukovodilac i njegov tim, u svakom trenutku
imaju uvid u sve elemente projekta, kako bi ga vodili do njegovog uspenog zavretka.
3.10. PRIMER IZ PRAKSE
Malo dogaaja u svetu privue medijsku panju kao odravanje Olimpijskih igara.
Teko je opisati posao koji treba isplanirati i realizovati kako bi se odrao dogaaj koji
podrazumeva pristustvo vie hiljada sportista i milone gledalaca iz celog sveta. Zimske
olimpijske i paraolimpijske igre odraane u Solt Lejk Sitiju 2002. godine, planirane su vie
od 5 godina i kotale vie od $1.9 milijardi. Instutut za upravljanje projektima (PMI) do-
delio je Organizacioniom komitetu igara, nagradu Projekat godine, za realizaciju svet-
skog dogaaja koji je prema Internacionalnom olimpijskom komitetu, napravio snaan
uticaj na ljude irom planete.
etiri godine pre otvaranja Igara, Organizacioni komitet koristio je sofver za uprav-
ljanje projektima na bazi paketa Primavera, koji je omoguavao integraciju planiranja,
ali samo do odreenog stepena. Godinu dana pre poetka Igara, ovom sistemu pridodali
su reenje Venue Integrated Planning Schedule, koji je omoguio integraciju potrebnih
85
resursa, budeta i ostalih planova. Na primer, ovaj sofver omoguio je projektnom timu
uspostavljanje koodinacije nad razliitim delovima projekta (kao to su prilazni putevi,
peake zone, planovi sedenja, sigurnosne mere, prihvatni punktovi, itd.) ime je naprav-
ljena uteda blizu $10 miliona.
Kada je projektni tim, tri godine pre poetka igara, predvideo probijanje budeta mo-
rali su da odvoje neophodne delove projekta od poeljih i implementiraju rigoroznu
kontrolu nad trokovima. Prema direktoru Organizacionog komiteta, Metjuu Lemanu,
upotreba klasinih metoda upravljanja projektima, omoguila je izlazak iz defcita od oko
$400 miliona USD u plus od oko $100 miliona.
Za izvetavanje rukovodioca o napretku projekta, Organizacioni komitet koristio je
listu od 100 najvanijih projektnih aktivnosti. Svaka aktivnost bila je povezana sa detalj-
nim informacijama, vremenskim planovima i odgovornim rukovodiocima za njenu rea-
lizaciju. ef operacija projekta, Frejzer Bulok, naveo je da su rukovodioci tano znali ta
se odvija prema planu, a gde treba angaovati dodatne resurse. Funkcionalna zavisnost
izmeu aktivnosti, znaila je da nijedna od njih ne moe realizovati izolovano, ve se
moraju planirati i izvravati kao celina.
[2]

86
LITERATURA
[1] Bobera, D: Projektni menadment, drugo izdanje, Ekonomski fakultet, Subotica, 2007.
god.
[2] Fotti, R: Te Best Winter Olympics, Period, PM Network, 2004.
[3] Heldman, K.: Project Management Professional, tree izdanje, Wiley Publishing, New
Jersey, 2005. god.
[4] Jovanovi, P: Upravljanje investicijama, tree izdanje, Grafoslog, Beograd, 2000. god.
2007.
4.
UPRAVLJANJE OBIMOM
PROJEKTA
88
Ciljevi
Razumete vanost funkcionalne oblasti upravljanje obimom projekta u kontek-
stu planiranja projekta
Objasnite proces planiranja obima i elemente plana upravljanja obimom pro-
jekta
Opiete proces defnisanja obima i razumete vanost izrade WBS strukturnog
dijagrama
Razumete razliite pristupe izradi WBS strukturnog dijagrama
Objasnite vanost procesa kontrole projektnih rezultata i njegovu povezanost
sa procesima defnisanja i kontrole projektog obima
Razumete vanost kontrole obima i razliite pristupe za prevenciju problema
koji se onose na obim projekta
Objasnite na koji nain sofver moe da olaka upravljanje obimom projekta
89
Upravljanje obimom projekta
Iako postoji veliki broj faktora koji direktno utiu na uspeh projekta, razliiti autori na-
vode da najvei broj moe da se dovede u vezu sa obimom projekta. U skladu sa tim, moe
se rei da se loe defnisan obim projekta javlja kao najei uzrok projektnog neuspeha.
Jedan od najvanijih i najteih zadataka u upravljanju projektom predstavlja defnisanje
obima. Obim projekta predstavlja celokupan posao, neophodan za stvaranje konanog re-
zultata projekta. Ranije je navedeno da su projektni izlazi, proizvodi koji nastaju kao rezul-
tat realizacije jednog dela projekta. Oni se mogu javiti u obliku proizvoda (komponente
konanog rezultata projekta) ili u obliku dokumenata. Kako bi se defnisali projektni izlazi,
projektni stejkholderi najpre moraju odrediti konane proizvode projekta i nain njihovog
stvaranja.
Upravljanje obimom projekta obuhvata procese kojima se defnie i kontrolie ta se
podrazumeva, a ta ne podrazumeva pod projektom. Na ovaj nain osigurava se saglasnost
projektnog tima i stejkholdera u pogledu izbora proizvoda koje projekat treba da stvori i
procesa koji e se koristiti za njihovo stvaranje. Pet osnovnih procesa funkcionalne oblasti
upravljanje obimom projekta su:
[6]
1. Planiranje obima obuhvata odluivanje o nainu defnisanja, provere i kontrole
obima projekta i naina izrade WBS strukturnog dijagrama. Projektni tim izrauje
plan upravljanja obimom projekta, to predstavlja kljuni izlaz ovog procesa.
2. Defnisanje obima obuhvata pregledanje idejnog reenja projekta i preliminarnog
izvetaja o obimu projekta i dopunjavanje novim informacijama sakupljenim tokom
planiranja. Kljuni izlazi procesa defnisanja obima su: izvetaj o obimu projekta,
odobrene promene na projektu i auriranje glavnog plana upravljanja projektom.
3. Izrada WBS strukturnog dijagrama obuhvata ralanjivanje kljunih projektnih
rezultata na manje i lake upravljive komponente. Kljuni izlazi procesa su: WBS
strukturni dijagram, osnovni obim, auriran izvetaj o obimu projekta i plan uprav-
ljanja obimom projekta.
4. Kontrola rezultata podrazumeva formalno odobrenje i prihvatanje projektnog
obima. Kljuni projektni stejkholderi, kao to su sponzor ili investitor, proverava-
ju, a nakon toga i formalno prihvataju proizvode i rezultate projekta. U sluaju da
su rezultati neprihvatljivi, stejkholderi obino zahtevaju promene, koje rezultiraju
preporuenim korektivnim merama. Stoga, kljuni izlazi ovog procesa su: odobreni
rezultati, zahtevane promene i preporuene korektivne mere.
5. Kontrola obima obuhvata kontrolu promena u projektnom obimu, odnosno iden-
tifkaciju, ocenjivanje i sprovoenje promena u obimu projekta. Promene u obi-
mu esto direktno utiu na ciljeve projekta u pogledu vremena i trokova, tako da
projektni tim mora paljivo proceniti trokove i koristi svake zahtevane promene.
Kljuni izlazi ovog procesa su: zahtevane promene, preporuene korektivne mere i
auriranja izvetaja o obimu projekta, WBS strukture, plana upravljanja projektom i
organizacionih procedura.
90
4.1. PLANIRANJE PROJEKTA
U najvanije odgovornosti svakog projektnog rukovodioca spadaju planiranje, inte-
grisanje i realizacija planova. Zbog svog relativno kratkog trajanja i esto visoke kontrole
resursa, skori svi projekti zahtevaju formalan i detaljan pristup planiranju. Integracija
aktivnosti planiranja je neophodna zbog toga to svaki funkcionalni sektor moe razviti
svoju dokumentaciju i planove bez obzira na ostale sektore.
Planiranje se u optem smislu moe opisati kao funkcija postavljanja ciljeva i uspo-
stavljanja smernica, procedura i programa neophodnih da se ti ciljevi ostvare. Planiranje
se u projektnom okruenju moe opisati kao uspostavljanje odreenog smera akcije u
okviru predvienog okruenja. Projektni rukovodilac predstavlja klju uspenog plani-
ranja projekta i poeljno je njegovo uee od izrade koncepta do realizacije projekta.
Planiranje projekta mora biti sistematino, dovoljno feksibilno da omogui upravljanje
jedinstvenim aktivnostima, i disciplinovano u pogledu kontrole. Uspeni projektni ruko-
vodioci planiranje smatraju iterativnim procesom koji se mora izvoditi kroz celokupan
ivotni ciklus projekta.
Planiranje u sutini predstavlja odreivanje posla koji treba da se uradi, izvrilaca koji
taj posao treba da urade i vremena kada to treba da se uradi, kako bi se ispunila dodeljena
odgovornost, odnosno dostigao postavljeni cilj. Jedan od ciljeva planiranja projekta jeste
da se kroz razvoj plana upravljanja projektom u potpunosti predvidi i defnie celokupan
projektni posao, kako bi sa njim pravovremeno bili upoznati svi uesnici projekta. Ovo je
neophodno u projektnom okruenju zbog toga to samo dobro poznate aktivnosti i radni
zadaci mogu biti planirani.
U sluaju da aktivnosti nisu u dovoljnoj meri shvaene, onda u procesu njihovog iz-
vravanja dolazi do novih saznanja koje vode ka promenama u resusima, vremenskim
planovima i prioritetima. to odreenu aktivnost karakterie vea neizvesnost, vea koli-
ina informacija mora biti prikupljena kako bi se obezbedila efkasna realizacija. Ovakva
razmatranja vezana za projektno okruenje su veoma vana, iz razloga to je svaki pro-
jekat jedinstven i zahteva razliit skup resursa, a realizuje se sa ogranienim vremenom i
trokovima i sa veoma malo tolerancije za greke.
etiri osnovna razloga za planiranje projekta su:
[4]
Smanjenje i eliminisanje neizvesnosti
Poveanje efkasnosti realizacije
Bolje rezumevanje ciljeva
Stvaranje osnove za praenje i kontrolu
Bez odgovarajueg procesa planiranja, projekti mogu da se suoe sa nizom negativnih
posledica. Neke od posledica loeg planiranja odnose se na poetak projekta bez defnisa-
nih zahteva, divlji entuzijazam, razoarenje, haos, traenje krivca, kanjavanje nevinih, itd.
U tom smislu postoji izreka koja kae: onaj koji ne uspe da planira, taj planira da ne uspe.
91
Postoji devet osnovnih komponenti faze planiranja:
[4]
Cilj svrha, target ili odreena kvota koja mora da se ostvari u odreenom
vremenu;
Program strategija koju treba slediti i postupci koje treba preduzeti, kako bi se
postavljeni ciljevi dostigli ili premaili;
Vremenski plan plan koji defnie vremena poetaka i zavretka individualnih
ili grupnih aktivnosti;
Budet planirani trokovi neophodni kako bi se dostigli ili premaili ciljevi;
Predvianje projekcija onoga to moe da se dogodi u odreeno vreme;
Organizacija odreivanje broja i vrste radnih mesta, zajedno sa odgovara-
juim dunostima i odgovornostima, neophodnih za ostvarenje postavljenih
ciljeva;
Politika opti vodi za donoenje odluka i individualnih postupaka;
Procedura detaljan nain izvravanja politike;
Standard prihvatljiv nivo individualnog ili grupnog uinka.
Poslednjih godina posebna panja poklanja se dokumentovanju pretpostavki koje
utiu na ciljeve i planove projekta. Kako projekti napreduju, dolazi do menjanja pretpo-
stavki usled ekonomskih kretanja, tehnolokog napretka ili promene uslova trita, ak
i kod kratkoronih projekata. Ovakve promene mogu uticati na ispravnost prvobitnih
pretpostavki i zahtevati postavljanje novih, a u odreenim sluajevima mogu dovesti i do
otkazivanja projekta.
Predvianje koje treba da se izvede ne mora da bude lako, naroito ako predvianja
obuhvataju reakcije okruenja. Planiranje se obino deli na strateko, taktiko i operativ-
no. Strateko planiranje se odnosi na period od pet i vie godina, taktiko na period od
jedne do pet godina i operativno na planiranje do jedne godine. Iako veina projekata
spada u operativne, oni se mogu smatrati i stratekim, naroito ako predstavljaju samo
jedan deo ukupnog posla.
Predvianja zahtevaju razumevanje snaga i slobosti sledeih faktora: trenutne kon-
kurentske pozicije, trita, istraivanja i razvoja, proizvodnje, fnansija, radne snage i or-
ganizacione strukture. U sluaju da je projekat isto operativan, navedeni faktori mogu
biti jasno defnisani. Ipak, kod stratekog, odnosno dugoronog planiranja, ekonomska
kretanja mogu znaajno uticati na promenu ciljeva, to uslovljava neophodna redovna
replaniranja.
Poslednja tri faktora, politika, procedure i standardi su razliiti od projekta do projek-
ta zbog njihove jedinstvenosti. Svaki projektni rukovodilac moe odrediti svoju politiku
upravljanja u skladu sa irim kontekstom politike organizacije. Projektna politika mora
u svakom sluaju da bude bliska sa politikom organizacije i uglavnom je ista za sve pro-
jekate. Za razliku od politika, procedure je mogue drastino prilagoditi svakom pojedi-
nanom projektu.
92
4.2. PLANIRANJE OBIMA PROJEKTA
Planiranje obima predstavlja prvi proces funkcionalne oblasti upravljanje obimom
projekta i drugi proces u okviru grupe procesa planiranja. U prvom delu naveli smo da
je cilj funkcionalne oblasti upravljanja obimom defnisanje i kontrola onoga to sma-
tramo i onoga to ne smatramo poslom projekta. Obim projekta predstavlja kompletan
posao neophodan za stvaranje konanog proizvoda, usluge ili drugog rezultata projekta.
Osnovni cilj planiranja obima jeste dokumentovanje plana upravljanja obimom projekta.
Planiranjem obima odreuje se nain na koji e projektni tim defnisati obim projekta,
nain na koji e se izraditi WBS struktura projekta, i nain na koji e se pratiti promene
i provere obima projekta.
Ulaze u proces planiranja projekta predstavljaju ve poznati elementi i dokumenti.
Oni obuhvataju: faktore okruenja, organizaciona sredstva, idejno reenje projekta, pre-
liminarni izvetaj o obimu i plan za upravljanje projektom. Iako su navedeni ulazi obja-
njeni u prethodnom delu, skrenuemo panju na nekoliko njihovih karakteristika koje
su vane za obim projekta. Defnisanje obima projekta i upravljanje defnisanim obimom
kroz ivotni ciklus projekta direktno utie na uspenu realizaciju projekta. Veoma je teko
odrediti obim, ako pre toga nije precizno defnisana svrha projekta, proizvod ili usuga
koja treba da nastane kao rezultat projekta, faktori okruenja projekta i organizaciona
sredstva koja se u tom procesu koriste. Nain odreivanja i upravljanja obimom predstav-
lja osnovni zadatak plana upravljanja obimom.
Jedan od faktora okruenja koji moe znaajno da utie na nain upravljanja obimom
predstavljaju ljuski resursi angaovani za rad na projektu, odnosno njihove vetine, zna-
nje i meusobna komunikacija. Ovo se odnosi i na politku upravljanja ljudskim resrsi-
ma. Deava se da jedan od stejkholdera koji se zalae za odreenu promenu u projektu,
ostvari znaajan uticaj na nekog lana projektnog tima, to rezultuje uvoenjem traene
promene u projekat. Nemogue je efkasno upravljati obimom projekta ako se on menja
bez znanja projektnog rukovodioca ili celokupnog projektnog tima. Drugi faktori okru-
enja koji mogu da utiu na upravljanje obimom odnose se na organizacionu kulturu,
ekonomske uslove i tehnoloku infrastrukturu.
Organizaciona sredstva se uglavnom odnose na formalne i neformalne politike i pro-
cedure. Projektni tim treba da bude upoznat sa svim procedurama koje se tiu delatnosti
projekta, a koje mogu da utiu na njegov obim. Takoe, treba obratiti panju na istorijske
informacije, vezane za prethodne projekte slinog obima i veliine, koje mogu posluiti
kao pomo pri planiranju obima. Idejno reenje i preliminarni izvetaj o obimu detaljno
opisuju svrhu projekta i projektne zahteve, to omoguava bolje razumevanje veliine i
sloenosti projekta.
Metode i tehnike koje se koriste u procesu planiranja obima projekta su:
[6]
Procena strunjaka oslanjanje na strunu procenu pojedinca ili grupe ljudi
koji poseduju odreene vetine ili znanja. Osobe koje mogu dosta pomoi u
93
procesu planiranja obima jesu rukovodioci koji su izradili idejno reenje pro-
jekta. Oni poseduju dovoljno znanja vezanog za projektne ciljeve i traene
karakteristike proizvoda projekta. Takoe, stejkholderi koji su uestvovali u
slinim projektima, poseduju iskustvo koje moe da se iskoristi u upravljanju
obimom projekta.
abloni, forme i standardi sektor koji se bavi upravljanjem projektima u or-
ganizaciji, kao to je npr. kancelarija za upravljanje projektima, moe imati
defnisane ablone, forme i standarde koji mogu pomoi pri defnisanju pla-
na upravljanja obimom. abloni za struktuiranje projekta preko WBS tehnike,
mogu pomoi pri odabiru naina struktuiranja projektnog posla.
Jedini izlaz koji nastaje kao rezultat procesa planiranja obima jeste plan upravlja-
nja obimom projekta. Ovaj plan treba da odredi nain na koji e projektni tim defni-
sati, upravljati i kontrolisati obim projekta. Prema PMBOK standardu, plan upravljanja
obimom projekta treba da defnie proces izrade izvetaja o obimu, proces izrade WBS
strukturnog dijagrama, nain provere svih projektnih izlaza i proces kontrole promene
obima. Kao to je ve navedneo, plan upravljanja obimom predstavlja deo glavnog plana
upravljanja projektom.
4.3. DEFINISANJE OBIMA PROJEKTA
U procesu iniciranja projekta defnie se preliminarni izvetaj o obimu projekta, koji
predstavlja detaljan opis ciljeva, izlaza, poetnih pretpostavki i ogranienja projekta. Sada
kada je poznato mnogo vie informacija o samom projektu, moe se defnisati obim pro-
jekta. Rezultat defnisanja obima projekta predstavlja izvetaj o obimu projekta, koji e
se kasnije koristiti kao osnova za ralanjivanje projekta na aktivnosti uz pomo WBS
tehnike. U praksi se esto deava da se preskoi izrada preliminarnog izvetaja o obimu i
odmah nakon izrade idejnog reenja, pree na izradu izvetaja o obimu projekta.
Kao ulazi u proces defnisanja obima projekta koriste se organizaciona sredstva, idejno
reenje, plan upravljanja obimom i odobreni zahtevi za promenama. Neke od informacija
koje takoe treba ukljuiti u ulaze ovog procesa, predstavljaju istorijske informacije, cilje-
vi projekta, opis proizvoda, pretpostavke i ogranienja. Odobreni zahtevi za promenama
sigurno e uticati na obim projekta, a ove promene se odnose na kvalitet, procenu tro-
kova ili vremenski raspored. Sve odobrene promene se moraju dokumentovati u okviru
izvetaja o obimu projekta i drugim dokumentima koji se tiu procesa planiranja. Metode
i tehnike koje se koriste u ovom procesu su: analiza proizvoda projekta, identifkacija al-
ternativa, procena strunjaka i analiza stejkholdera. Analiza proizvoda se odnosi na opis
proizvoda projekta.
[1]
Analiza proizvoda predstavlja metod pretvaranja eljenih karakteristika proizvoda i
ciljeva projekta u izlaze (poluproizvode) i zahteve. Ova analiza moe da obuvata analizu
94
vrednosti, funkcionalnu analizu, analizu sistema i druge tehnike koje ne spadaju u pred-
met izuavanja ove knjige.
Identifkacija alternativa predstavlja tehniku koja se koristi za otkrivanje razliitih me-
toda i naina realizacije projekta. Metoda brainstorminga moe da pomogne u identifka-
ciji alternativa za realizaciju odreenog cilja, koji je u startu bio defnisan kao nemogu ili
teak za postizanje. Takoe, metoda perifernog razmiljanja, razvijena od strane Edvarda
De Bona, moe da se iskoristi za identifkaciju alternativa. Njena osnovna pretpostavka
jeste da se razlaganjem problema i gledanjem na njega iz razliitih perspektiva, moe
doi do novih reenja. Rukovodilac treba da ohrabri lanove svog tima da predloe re-
enja koja nisu oigledna i koja mogu da pomognu u defnisanju najoptimalnijeg obima
projekta.
Analiza stejkholdera zapoinje identifkacijom svih uticaja koji stejkholderi mogu
imati na projekat, kao i njihovih potreba i elja. Na taj nain dobija se detaljnija slika
projektnih ciljeva i proizvoda. Treba imati u vidu da svaki stejkholder gleda da zatiti svoj
interes ili interes organizacije koju predstavlja. Oni se vode onim to mogu da dobiju ili
izgube u realizaciji odreenog projekta. Ovde projektni rukovodilac i njegov tim, moraju
defnisati oekivanja svih stejkholdera koja se tiu rezultata projekta. Proces identifkacije
i analize omoguie opisivanje i dodeljivanje prioriteta oekivanjima stejkholdera, odno-
sno projektnim zahtevima.
Na stejkholdere treba gledati kao na sportski tim gde svaki igra ima odreenu ulogu
i zadatak koji treba da izvri. Neki igrai igraju vie nego ostali, kao to i neki izvravaju
svoje zadatke uspenije od drugih. Upravljanje projektom podrazumeva poznavanje svih
stejkholdera i njihovih uloga. U prvoj glavi naveli smo da stejkholderi predstavljaju po-
jedince ili organizacije koje imaju odreeni interes u pogledu rezultata projekta. To znai
da oni mogu neto da dobiju ili izgube realizacijom projekta i zbog toga imaju mogunost
i elju da na njega utiu. Identifkacija stejkholdera predstavlja deo procesa planiranja
projekta, ali je poeljno da se to uradi to ranije, kako bi se preciznije odredili ciljevi i
rezultati koje projekat treba da ispuni.
Iako identifkacija kljunih stejkholdera deluje kao jednostavan zadatak, on se moe
zakomplikovati nakon identifkacije oiglednih stejkholdera. Kljuni stejkholderi mogu
da obuhvataju projektnog investitora, odnosno sponzora, korisnika, projektnog rukovo-
dioca, projektni tim, upravu preduzea, podizvoae, dobavljae, itd. Stejkholderi mogu
da budu interni ili eksterni u odnosu na organizaciju. Jedan od naina da se identifkuju
jo nepoznati stejkholderi jeste da se konsultuju postojei stejkholderi ili projekti tim.
Projektni ciljevi i eljeni rezultati takoe mogu posluiti kao sredstvo za identifkaciju
stejkholdera. Propust da se identifkuje jedan od vanih stejkholdera moe unititi reali-
zaciju kompletnog projekta.
Veoma je vano da projektni rukovodilac poznaje uloge svih stejkholdera i njihove
intrese. Na bazi toga treba razviti odreenu strukturu komunikacija i meusobnih veza
izmeu razliitih stejkholdera. Ovo treba uraditi na samom poetku projekta kako bi
se kasniji problemi lake reavali. Takoe, projektni rukovodilac treba da upozna svoje
95
stejkholdere kako bi znao koji od njih mogu zajedno da rade, a koji ne, to se moe is-
postaviti veoma korisno kod reavanja odreenih problema tokom realizacije projekta.
Stejkholderi mogu imati znaajan uticaj na projekat i njegove rezultate. Projektni tim
treba odrediti mesto svakog stejkholdera u organizacionoj strukturi, to predstavlja prvi
korak u odreivanju uticaja koji stejkholder moe imati na projekat. Ako bi na primer,
odreeni stejkholder imao veliki uticaj u sektoru marketinga, njegove odluke vezane za
marketing pitanja imae mnogo veu teinu nego odluke drugog stejkholdera koji nema
toliko znaajan uticaj u ovom sektoru.
U cilju defnisanja svih karakteristika projekta, neophodno je da se projektni tim sa-
stane pojedinano sa svakim stejkholderom kako bi se dokumentovale njihove elje, za-
htevi i oekivanja. Oni treba da izraze svoje vienje poslovnih procesa, neophodnosti
realizacije projekta, projektnih rezultata i uspeha projekta. Jedan od naina da se iden-
tifkuju svi projektni ciljevi jeste postavljanje granica projekta i eliminisanje onih ciljeva
koji ne ulaze u okvire projekta. Uspean je onaj projekat koji uspe da ispuni sve projektne
ciljeve i zadovolji ili premai oekivanja stejkholdera. Zbog toga je veoma vano da se ta
oekivanja razumeju i dokumentuju na pravi nain.
Izvetaj o obimu projekta predstavlja dokument koji precizno odreuje projektne ci-
ljeve, izlaze i zahteve, kojima se usmerava rad projektnog tima i koji treba da poslui kao
osnova za budue odluke vezane za projekat. Na izvetaj o obimu se moe gledati i kao na
dogovor izmeu projektnog tima i korisnika vezan za rezultat projekta i osnovni putokaz
u radu svakog pojedinca na projektu. S obzirom da izvetaj o obimu projekta predstavlja
osnovu projekta, svaka promena koja nastaje tokom kasnijih faza mora se dokumentovati
na pravi nain. Ovim izvetajem se na eksplicitan nain defnie kompletan posao koji
projekat obuhvata i jasno postavljaju granice projekta. Izvetaj o obimu moe da poslui
i kao sredstvo merenja projektnog uspeha, to dodatno upuuje na ogroman znaaj ovog
dokumenta.
[1]
Prema PMBOK standardu, izvetaj o obimu projekta treba da obuhvati sledee ele-
mente: projektne ciljeve, opis obima proizvoda, projektne izlaze, projektne zahteve,
granice projekta, kriterijume uspeha, projektna ogranienja, projektne pretpostavke,
poetnu organizaciju projekta, odreene poetne rizike, vremenski raspored kljunih
dogaaja, fnansijska ogranienja, procenu trokova, specifnosti projekta i zahteve za
odobrenje.
[6]
Obino se deava da su pojedini elementi izvetaja o obimu projekta una-
pred odreeni drugim dokumentima, tako da ne postoji potreba za ponavljanjem. Samo
treba ukazati gde te informacije mogu da se pronau. Svi navedeni elementi predstavljaju
i deo preliminarnog izvetaja o obimu projekta. Osnovna razlika jeste to to se u ovom
trenutku mnogo vie zna o samom projektu nego ranije, tako da je mogue pruiti detalj-
niji opis svakog od ovih elemenata.
Projektni ciljevi predstavljaju kvantitativni nain merenja projektnog uspeha. Oni opi-
suju ta projekat treba da postigne, ostvari ili proizvede. Kvantitativni kriterijum se odnosi
na vremenski plan, trokove i kvalitet. Vremenski plan se defnie u vremenskim jedini-
cama, a preporuuje se korienje jedinstvenih vremenskih jedinica kroz itav projekat.
96
Ako se as uzme kao jedinica vremena, u toj jedinici treba predstaviti sve planove koji
se odnose na vreme. Trokovi se obino predstavljaju novanim jedinicama (dinari, evri,
dolari, itd) i oni takoe treba da budu jednistveni.
Vezano za ciljeve, u stranoj literaturi esto se navodi akronim SMART, koji predstavlja
poetna slova principa koji treba da omogue postavljanje ciljeva kao kvantitatvne mere
uspeha: Odreenost (Specifc) ciljevi treba da budu odreeni i dokumentovani u ja-
snoj, saetoj i razumljivoj formi. Merljivost (Measurable) - ciljevi treba da budu merljivi.
Preciznost (Accurate) ciljevi treba da budu precizni i da precizno defniu sve zahteve.
Realnost (Realistic) ciljevi koji nisu realni su nedostini i nije ih mogue postii. Vre-
menska ogranienost (Time bound) ciljevi treba da imaju vremenski okvir sa odree-
nim vremenom zavretka.
Ako bi na primer, cilj projekta bio poveanje proizvodnje odreenog proizvoda, taj
cilj bi trebalo predstaviti kao izgradnju dva nova proizvodna postrojenja, jer je na taj
nain cilj jasno odreen i realan. Ili, moe se rei da treba proizvesti dve hiljade jedinica
proizvoda do kraja decembra tekue godine. Na taj nain moe se znati kada je projekat
zavren i da li je cilj ispunjen. U ovom primeru kriterijum po kome se cilj meri je jasno
defnisan, tako da se uspeh realizacije projekta moe veoma lako pratiti.
Opis obima proizvoda odreuje karakteristike proizvoda, usluge ili drugog rezultata
projekta. U sluaju da je opis proizvoda projekta jasno dat u okviru idejnog reenja, o
kome je rei bilo ranije, treba samo navesti gde te informacije o proizvodu mogu da se
pronau. U sluaju da se ovi dokumenti sainjavaju u elektronskoj formi, bilo bi korisno
da se opis proizvoda prekopira u izvetaj o obimu, kako bi sve informacije bile dostupne
na jednom mestu.
Projektni izlazi predstavljaju merljive rezultate projekta, poluproizvode i druge odre-
ene izlaze koji moraju biti stvoreni kako bi se odreeni projekat ili jedna od njegovih
faza smatrala zavrenom. Izlazi, kao i ciljevi, moraju biti jasno odreeni i merljivi. Ako bi
na primer, jedan od izlaza u projektu proizvodnje novog lap top raunara, predstavljao
displej dijagonale 15 ina, to bi znailo bi da je izlaz jasno odreen i merljiv. U sluaju da
se ovaj ulaz ne dokumentuje na pravilan nain, odnosno ne prenese ispravna informacija
rukovodiocu ili dobavljau koji je odgovoran za njegovo obezbeenje, moglo bi da doe
do zabune i dostavljanja manjeg ili veeg displeja. Ovo bi verovatno znailo kanjenje re-
alizacije itavog projekta ili ak nesupeh projekta, a za projektnog rukovodioca i lanove
njegovog tima kraj rada.
Projektni rukovodilac je odgovoran za dokumentovanje i praenje napretka proizvod-
nje svih izlaza neophodnih za stvaranje fnalnog proizvoda ili rezultata. Veina projekata
ima viestruke izlaze i poluproizvode. U ovom sluaju, ako bi se fnalni proizvod sastojao
iz vie komponenti, svaka komponenta bi predstavljala nezavisan izlaz. PMBOK standard
defnie izlaz projekta kao jedinstven i merljiv proizvod, uslugu ili drugi rezultat koji
nastaje projektom. Kako bi se uspeno realizovao, svaki projekat mora stvoriti odreeni
rezultat, odnosno proizvod ili uslugu.
97
Izlazi takoe mogu biti drugi rezultati kao to su dokumentacija ili izvetaji o uprav-
ljanju projektom. Veina izlaza u projektu smatraju se kritinim faktorima uspeha. Kri-
tini faktori uspeha predstavljaju elemente koji se u svakom sluaju moraju realizovati ili
stvoriti kako bi se projekat uspeno realizovao. Treba napomenuti da je uzaludno uprav-
ljati projektom ukoliko su izlazi koji se proizvode pogreni, odnosno ukoliko se vodimo
pogrenim ciljevima. U tom sluaju projekat je osuen na neuspeh.
Nakon identifkacije svih projektnih izlaza, projektni tim treba da otkrije i dokumen-
tuje sve projektne zahteve. Zahtevi projekta opisuju karakteristike, funkcionalnost ili
odreena stanja koje izlazi moraju da poseduju kako bi se ispunili postavljeni ciljevi pro-
jekta. PMBOK standard defnie projektne zahteve kao stanja koja moraju biti dostignuta
ili karakterisike koje proizvod ili usluga koji nastaju projektom moraju da poseduju, kako
bi se zadovoljili projektni dokumenti, ugovori, standardi ili projektna specifkacija.
Projektni zahtevi predstavljaju meru i prioritet elja, potreba i oekivanja projektnih
stejkholdera. Zahtevi mogu da obuhvataju karakteristike proizvoda ili usluge kao to su
dimenzije, lakoa korienja, odreeni sadraj, materijal, boja, itd. U prethodnom prime-
ru, cilj projekta je bila proizvodnja savremenog lap top raunara. Jedan od kljunih izlaza
predstavljao bi dizajn spoljnjeg izgleda, odnosno kuita kompjutera. Zahtevi u ovom
pogledu mogu biti oblik, kvalitet plastike, boja, raspored komponenti, itd.
Jedna od kljunih odgovornosti projektnog rukovodioca i lanova njegovog tima jeste
dokumentovanje projektnih izlaza i projektnih zahteva, a nakon toga i upravljanje pro-
jektom kako bi se stvorili izlazi u skladu sa uspostavljenim kriterijumima. Izlazi predstav-
ljaju komponente ciljeva, a zahtevi karakteristike tih izlaza. Iako se odreen broj izlaza
defnie u okviru izrade idejnog reenja, veoma je bitno identifkovati sve izlaze u okviru
izvetaja o obimu projekta. Osnovni razlog za to jeste to izvetaj o obimu slui kao kona-
an dogovor izmeu stejkholdera o projektnim ciljevima, izlazima i rezultatima projekta.
Treba napomenuti da se izvetaj o obimu projekta postepeno razrauje do konane
verzije koja se koristi za dekomponovanje celokupnog posla na manje zadatke i aktivno-
sti. Najvrednije resurse za identifkaciju projektnih izlaza i zahteva predstavljaju linijski
rukovodioci i strunjaci u svojim sektorima. Oni svakodnevno upravljaju procesima koji
su od vitalnog znaaja za uspeh projekta. Ako bi se vratili na primer proizvodnje lap top
raunara, uvideli bi da je neophodna bliska saradnja razliitih tehnolokih sektora i stru-
njaka koji rade u njima, kako bi se dokumentovale sve traene osobine i funkcionalnosti
komponenti. Zadatak projektnog rukovodioca i lanova njegovog tima jeste uspostavlja-
nje komunikacije sa svim pojedincima (stejkholderi, strunjaci, rukovodioci) koji mogu
da obezbede traene informacije, a nakon toga njihovo pretvaranje i dokumentovanje u
izlaze i zahteve.
Granice su deo izvetaja o obimu projekta koji odreuje ta spada, a ta ne spada u po-
sao na projektu. Ciljevi, izlazi i zahtevi, koji nisu precizno navedeni u izvetaju o obimu,
su ekspicitno iskljueni iz projekta. Ovo smanjuje mogunost da odreeni stejkholderi u
kasnijim fazama projekta insistiraju na ukljuivanju dodatnih ciljeva i zahteva koji se tiu
projekta.
98
Kriterijumi uspeha obuhvataju procese i kriterijume koji e se koristiti kako bi se is-
pitala prihvatljivost izlaza, konanog proizvoda, usluge ili rezultata projekta. Kriterijumi
uspeha se mogu odnositi na razliite elemente kao to su kvalitet, upotrebljivost i uin-
kovitost.
Projektna ogranienja predstavljaju bilo ta to ograniava ili uslovljava akcije pro-
jektnog tima. To znai da upravljanje projektom podrazumeva upravljanje u okviru tih
ogranienja. U veini organizacija postoji mnogo vie zahteva za projektima, nego to
postoji resursa za njihovu realizaciju. U ovom sluaju resursi predstavljaju ogranienje.
Ovo se odnosi i na situaciju u okviru jedinstvenog projekta. Skoro svaki projekat se re-
alizuje u okviru trostrukog ogranienja koje predstavlja kombinaciju obima, vremena i
trokova. Kao rezultat upravljanja projektom u okviru navedenih ogranienja javlja se
kvalitet konanog rezultata projekta. Postoje projekti koji nemaju ograniene resurse, ali
svakako imaju ogranieno vreme za realizaciju. Sa druge strane postoje projekti koji nisu
ogranieni vremenom, ali jesu sa resursima. To znai da svaki projekat podrazumeva
najmanje jedno, a nekada i sva tri ogranienja.
Jedan od najteih zadataka projektnog rukovodioca i lanova projektnog tima jeste
odravanje ravnotee izmeu razliitih ogranienja, pri ispunjavanju oekivanja njihovih
stejkholdera. U veini sluajeva projekti se realizuju sa jednim ili dva ogranienja, to
upuuje na mogunost brze i skupe realizacije ili spore i jefine, a retko i jedno i drugo.
Projektna ogranienja se mogu javiti u razliitim oblicima, to znai da ne podrazumeva-
ju samo vreme, trokove i obim. Sve to moe da omete i usmeri projektni tim u izvrava-
nju posla na projektu moe se smatrati ogranienjem. Dobar primer za ovo predstavljaju
projekti u javnoj upravi. Recimo da je za stvaranje odreenog izlaza u javnom projektu
neophodno sprovesti postupak javne nabavke potrebnog materijala. U ovom sluaju po-
stupak javne nabavke moe biti ograniavajui faktor, imajui u vidu potrebno vreme i
komplikacije koje mogu da se jave.
Najea ogranienja koja mogu da se jave prilikom realizacije projekata su:
[1]
Ogranieno vreme - obino se javlja u vidu krajnjeg roka koji je u veini slua-
jeva nepromenjiv. Kada se jednom defnie, krajnji rok se teko pomera, usled
naknadnih aktivnosti koje su direktno povezane sa njim.
Ogranieni trokovi Trokovi predstavljaju drugo najee ogranienje.
Budet ograniava sposobnost projektnog tima da obezbedi odreene resurse,
to moe da ogranii obim projekta.
Ogranien kvalitet - Iako se u teoriji kvalitet ne navodi kao ogranienje, u praksi
se to esto deava. Kvalitet je obino defnisan i ogranien zahtevanim karak-
teristikama proizvoda, usluge ili drugog rezultata projekta. Ako bi se vratili na
primer, displej od zahtevanih 15 ina bi mogao da se posmatra kao ogranien
kvalitet. U veini sluajeva, ako se kvalitet smatra ogranienjem, onda se dovo-
di u vezu sa drugim ogranienjima, uzajamno delujui jedno na drugo. Nemo-
gue je proizvesti visokokvalitetan proizvod sa veoma ogranienim budetom i
za veoma kratko vreme.
99
Ogranien raspored - ogranienja koja se tiu rasporeda aktivnosti mogu zna-
ajno da utiu na realizaciju projekta. Na primer, projekat izgradnje stambenog
kompleksa podrazumeva korienje specijalnih maina za proizvodnju betona i
angaovanje strunjaka koji njima rukuju u odreeno vreme. U sluaju da neke
maine ili ljudi ne mogu biti angaovani u planirano vreme, potrebno je napra-
viti odreene izmene u vremenskom rasporedu kako bi se projekat realizovao
u predvienom roku.
Tehnoloka ogranienja - iako tehnologija u veini sluajeva predstavlja olaka-
vajuu okolnost, nekada se moe javiti i kao ogranienje. Na primer, projekat
moe zahtevati primenu najnovije tehnologije koja jo uvek nije dostupna ili
nije spremna da bude putena u rad. Ovo moe izazavati odreena kanjenja
projekta ili jedne od njegovih faza.
Proceduralna ogranienja sistem rukovoenja se moe javiti kao ogranienje
pri realizaciji projekta. Odreeni sektor organizacije i rukovodioci u tom sekto-
ru mogu zahtevati da se potuju odreene procedure pri izvravanju poslovnih
aktivnosti. Ovo moe produiti vreme potrebno za njihovu realizaciju, tako da
se navedeno ogranienje u svakom sluaju mora uzeti u obzir. Ovde takoe
spadaju i propisi koji su navedeni u ugovoru i drugoj dokumentaciji.
Ogranienja u nekim sluajevima mogu pomoi pri identifkaciji projektnih ciljeva i
zahteva. Ako uzemo dve alternative: da se projekat zavri brzo ili da se realizuje sa plani-
ranim kvalitetom, izbor jedne od alternativa, odnosno ogranienja blie e odrediti cilj
projekta. Veoma je vano da se razume koje ogranienje je primarno, tj koje ima najvei
prioritet. Razumevanje ogranienja i njihovih prioriteta moe u velikoj meri pomoi u
planiranju obima projekta, vremenskog rasporeda, procenjivanja, itd.
Pretpostavke u upravljanju projektima predstavljaju dogaaje i stanja za koje veru-
jemo da su istiniti i da se mogu dogoditi. Ako uzmemo na primer, veliki graevinski
projekat, mogue je doneti odreene pretpostavke koje se odnose na dostupnost i cenu
graevinskog materijala. Takoe, mogue je doneti odreene pretpostavke koje se tiu
angaovanja radne snage, na osnovu ekonomske situacije i uslova na tritu rada. Sva-
ki projekat treba da ima sopstveni skup pretpostavki, koje se moraju identifkovati,
dokumentovati i aurirati kroz ceo projekat. Veoma je vano razumeti i dokumento-
vati sve projektne pretpostavke koje donosi projektni tim i stejkholderi. Deava se da
kompletan projekat zakae zbog previda i greke u proceni koja se tie jedne od bitnih
pretpostavki.
to se vie zna o samom projektu, mogue je doneti vie valjanih pretpostavki. Ovo
znai da pretpostavke doneene u procesu planiranja imaju veu teinu nego one koje su
postavljene u procesu iniciranja projekta. Defnisanje novih pretpostavki i redefnisanje
starih predstavlja jo jednu formu postepene razrade koja je karakteristina za upravlja-
nje projektima. Ako se pretpostavi da e kljuni resurs za realizaciju projekta, biti dostu-
pan u odreeno vreme, projektni tim tu pretpostavku mora i dokumentovati, kako se ne
bi dolo u situaciju da taj isti resurs bude nedostupan ili zauzet u planirano vreme.
100
Ostale pretpostavke mogu se odnositi na faktore kao to su rokovi isporuke od stra-
ne dobavljaa, dostupnost proizvoda, valjanost projektnog plana, pretpostavke o uinku
zaposlenih, datumi potpisivanja ugovora i poetka projekta ili faza, itd. Projektni tim
treba uzeti u obzir i pretpostavke stejkholdera i oceniti ih na odgovarajui nain. Poseb-
nu panju treba posvetiti pretpostavkama koje se dobijaju od dobavljaa, s obzirom da
proizvodi i usluge koji oni obezbeuju, predstavljaju kritini faktor uspeha za projekat.
Poeljno je dokumentovati sve pretpostavke kako bi se izbegli problemi u budunosti ili
bar smanjila teta koja moe nastati.
Poetna organizacija projekta predstavlja dokumentovanje svih stejkholdera i njiho-
vih uloga, o emu je ve bilo dosta rei. Potencijalni rizici predstavljaju listu pretnji i ansi
koje mogu da utiu na realizaciju projekta. Vremenski raspored kljunih dogaaja pred-
stavlja listu dogaaja koji se smatraju znaajnim za uspenu realizaciju projekta. Finan-
sijska ogranienja se odnose na ograniene trokove, koji treba dokumentovati u ovom
delu izvetaja o obimu projekta. Dobar primer za fnansijska ogranienja predstavljaju
organizacije javnog sektora, koje raspolau odreenom koliinom novanih sredstava
koja se mogu potroiti do kraja kalendarske godine, nakon ega se neiskoriena sredstva
vraaju u dravni budet.
Procena trokova predstavlja listu procenjenih trokova za celokupan projekat. Spe-
cifnost projekta se odnosi na dokumentaciju koje projekat mora da se pridrava, u
pogledu privrednih ili tehnolokih propisa. Zahtevi za odobravanje se odnose na nain
odobravanja projektnih ciljeva, dokumentacije za upravljanje projektima i drugih rezul-
tata projekta. Ovo ne treba meati sa kriterijumima prihvatanja proizvoda projekta koji
opisuje nain odobravanja i valjanosti proizvoda projekta. Zahtevi za odobravanje se od-
nose na zahteve koji treba ispuniti kako bi se cilj projekta odobrio. Ako se posluimo
primerom iz prethodnog dela, kriterijum prihvatanja proizvoda bi bio duina dijagonale
displeja od 15 ina, dok bi zahtev za odobrenje bio to da rukovodilac razvoja mora da
odobri prototip pre nego to to se ue u njegovu proizvodnju.
Kao i idejno reenje, izvetaj o obimu projekta takoe mora biti odobren, objavljen i
dostavljen na uvid stejkholdrima, upravi organizacije i lanovima projektnog tima. Ovo
obuhvata potpisivanje ime se stejkholderi slau sa sadrajem izvetaja o obimu, odnosno
ciljevima, izlazima i projektnim zahtevima. Na kraju treba pomenuti i dva izlaza procesa
defnisanja obima projekta, a to su zahtevi za promenama i auriranje plana upravljanja
obimom projekta. Normalno je da e u procesu realizacije projekta doi do odreenih
odstupanja, promena i izmena plana obima projekta i izvetaja o obimu projekta, koje je
neophodno najpre odobriti, a zatim i dokumentovati i o tome obavestiti sve stejkholdere.
Ovo takoe moe uticati na izmenu osnovnog plana za upravljanje projektom i pomo-
nih planova koji ga sainjavaju. I ovaj plan treba da bude predmet konstantnog auriranja
kao rezultat promena koje mogu nastati u procesu defnisanja obima projekta.
Nakon to su defnisani odgovarajui projektni izlazi i zahtevi, sledei korak uprav-
ljanja projektom predstavlja struktuiranje projekta pomou WBS tehnike (Work Bre-
akdown Structure), odnosno izrada WBS strukturnog dijagrama. Struktuiranje projekta
101
predstavlja njegovo rastavljanje na manje, sastavne delove u cilju boljeg sagledavanja.
Ova dekompozicija se moe vriti na osnovu vie kriterijuma: na osnovu poslova koje
treba uraditi, organizacije projekta ili sastavnih delova proizvoda na koji se projekat od-
nosi. U skladu s tim formiraju se posebni strukturni dijagrami: WBS, OBS, PBS i drugi.
[3]
WBS dijagram defnie obim projekta i razlae celokupan posao na projektu na manje
komponente u cilju lakeg planiranja, procenjivanja i kontrole.
4.4. IZRADA WBS STRUKTURNOG DIJAGRAMA
WBS strukturni dijagram predstavlja stablo projektnih izlaza i njihovih komponenti,
koje za cilj ima hijerarhijsko razlaganje svih vanijih izlaza na manje i upravljivije delove.
PMBOK standard defnie WBS tehniku kao hijerarhijsko dekomponovanje sveukupnog
posla koji treba da zavri projektni tim, a koji za svrhu ima ispunjavanje projektnih cilje-
va i proizvodnju zahtevanih izlaza.
[6]
Jednostavnije reeno, WBS predstavlja proizvodno
orijentisanu hijerarhijsku strukturu koja odreuje celokupan posao i obim projekta.
Kao i izvetaj o obimu projekta, WBS dijagram slui kao osnovni predmet dogovora
koji se tie obima projekta izmeu projektnih stejkholdera i lanova projektnog tima.
Struktura koja nastaje kao rezultat WBS tehnike predstavlja vaan element planiranja
projekta koji e imati znaajnu primenu u nastavku procesa planiranja. Treba naglasiti da
svaki korak u upravljanju projektima predstavlja razradu prethodnog koraka, to znai da
se rezultati prethodne faze koriste u sledeoj.
Kao rezultat procesa iniciranja nastaju osnovni ciljevi i zahtevi projekta. Ovi ciljevi
se kasnije detaljnije razmatraju i u prvim procesima planiranja nastaju detaljni izlazi i
zahtevi koje projekat treba da stvori, odnosno zadovolji. Upravo lista izlaza koji su defni-
sani izvetajem o obimu projekta predstavlja osnovu za izradu WBS strukturnog dijagra-
ma. Osnovna svrha WBS dijagrama jeste da u potpunosti razmotri ranije defnisan obim
projekta i prui adekvatnu osnovu za planiranje vremena, trokova, resursa i kvaliteta
na projektu. Takoe, ova tehnika predstavlja pomo u praenju napredovanja realizacije
projekta. Iz prethodnog sledi da su preciznost i potpunost neophodne pri izradi ovog
dijagrama.
Kao to se i pretpostavlja, osnovni ulazi u proces struktuiranja projekta su organiza-
ciona sredstva, izvetaj o obimu projekta, plan upravljanja obimom projekta i odobrene
promene. Iz prethodnog se nazire da najvaniji element, odnosno ulaz u proces struktui-
ranja, izvetaj o obimu projekta. Od velike je vanosti da ovaj izvetaj predstavlja posled-
nju verziju u koju su uneene sve odobrene promene koje se odnose na posao na projektu.
Postoje dve osnovne tehnike za izradu WBS dijagrama. Prvi nain predstavlja korie-
nje ablona za izradu dijagrama. Veliki broj organizacija koristi ove ablone, svojstvene
za privrednu granu kojoj te organizacije pripadaju. Takoe, ovo obuhvata i ablone WBS
102
dijagrama koji su se koristili pri realizaciji slinih projekta u prolosti. S obzirom da or-
ganizacije realizuju projekte u okviru iste privredne delatnosti, prirodno je da veina pro-
jekata koji se realizuju imaju sline osobine i ivotni ciklus, to se u ovom sluaju moe
iskoristiti. Ovo ipak ne utie na jedinstvenost svakog projekta, kao jedne od njegovih
kljunih karakteristika.
Drugi nain je primena tehnike dekompozicije. Dekomponovanje je rastavljanje pro-
jektnih izlaza na manje komponente kojima se lake upravlja. Dekomponovanje se iz-
vrava u koracima, gde svaki korak predstavlja dekomponovanje izlaza na sve manje i
manje delove, sve do onog nivoa koji omoguava jednostavno planiranje, izvravanje,
praenje i kontrolu projektnih izlaza. Osnovna korist od dekomponovanja projektnih
izlaza predstavlja mogunost pouzdanije procene projektnih trokova, vremena i resursa,
potrebnih za stvaranje svake pojedinane komponente. Takoe, korienje manjih delova
omoguava lake praenje i kontrolu radnog uinka, kao i efkasnije dodeljivanje odgo-
vornosti u sluaju da je za proizvodnju odreenog resursa potrebno angaovanje vie
razliitih resursa.
Prema standardu PMBOK, dekomponovanje je proces koji se izvrava u pet koraka:
[6]
Prvi korak obuhvata identifkaciju svih kljunih projektnih izlaza, tj. proizvoda
i posla koji se na njih odnosi. Ovo se izvodi uz pomo strunjaka, a na osnovu
izvetaja o obimu projekta.
Drugi korak se odnosi na organizaciju projektnog posla i odreivanje WBS
strukture.
Trei korak predstavlja dekomponovanje prvog nivoa na manje komponente na
svakom sledeem nivou. Treba napomenuti da komponente kao to su izlazi i
zahtevi, moraju biti opipljivi i merljivi kako bi se moglo pratiti i meriti njihovo
napredovanje i ostvarivanje. Svaka komponeneta treba jasno da opie proizvod,
uslugu ili rezultat i bude dodeljena odreenom organizacionom sektoru odgo-
vornom za njenu realizaciju.
etvrti korak predstavlja dodeljivanje identifkacionih brojeva svakoj od kom-
ponenti.
Peti korak predstavlja proveru da li je svaka komponenta potpuna i jasna. Ta-
koe treba proveriti da li je svaka komponenta neophodna kako bi se ostvario
izlaz, kao i da li je nivo dekompozicije dovoljan kako bi se opisao posao.
Komponente koje su identifkovane u prethodnom delu, sada se mogu prikazati i po-
mou WBS strukturnog dijagrama. Ako se proces izrade WBS dijagrama ne izvede pra-
vilno, moe doi do mnogobrojnih projektnih izmena, odlaganja aktivnosti, poveanja
trokova, jednom reju do ugroavanja konanog uspeha projekta. U praksi postoji ne-
koliko naina da se defnie WBS struktura projekta. Najee se koristi ematski prikaz
strukture, ali mogue je i dati jednostavan pregled komponenti bez korienja bilo kakve
eme.
103
Na osnovu standarda PMBOK, postoji nekoliko naina da se organizuje WBS struk-
tura:
[6]
Kljuni izlazi i podprojekti kod ovakve strukture, kljuni izlazi i podprojekti
se koriste kao prvi nivo dekompozicije. Ako bi projekat bio otvaranje nove pro-
davnice, kljuni izlazi bi bili pronalaenje lokacije, izgradnja objekta, unutra-
nje opremanje objekta, proizvodni asortiman, itd.
Podprojekti koji se realizuju van osnovnog projekta drugi nain organizaci-
je WBS strukture predstavljaju podprojekti. U sluaju izgradnje graevinskog
projekta mogue je izdvojiti nekoliko zasebnih podprojekata koji e predstav-
ljati prvi nivo dekompozicije: pripremanje zemljita, projektovanje, izgradnja,
instalacije, itd. Za svaki od ovih podprojekata izrauje se posebna WBS struk-
tura i za to su odgovorni rukovodioci tih podprojekata. esto se deava da se
odreen broj podprojekata poverava podizvoaima, koji se nalaze van ma-
tine organizacije. U tom sluaju podizvoa je odgovoran za izradu njegovog
dela WBS strukture.
Faze projekta veliki broj projekata se organizuje na osnovu njihovih faza. Ako
uzmemo za primer neki graevinski projekat, faze ovog projekta bi bile inici-
ranje, planiranje, projektovanje, izgradnja, itd. Studija izvodljivosti bi bila izlaz
faze iniciranja, tehniki crtei izlaz faze planiranja, itd. Svaka od ovih faza bi
mogla predstavljati prvi nivo dekompozicije, odnosno WBS strukture, a njihovi
izlazi bi predstavljali sledei nivo.
Kombinovani pristup ovaj pristup kombinuje neke od prethodnih naina or-
ganizacije WBS strukture. Mogue je kombinovati faze projekta sa kljunim
izlazima u prvom nivou dekompozicije, kao i podprojekte sa kljunim izlazima.
Kombinacije su mogue i na niim nivoima dekompozicije.
Svaka WBS struktura polazi od kompletnog projekta, a broj nivoa dekompozicije za-
visi od izbora projektnog rukovodica i lanova njegovog tima. Dok u odreenim sluaje-
vima, sam projekat predstavlja prvi nivo WBS strukture, u drugim prvi nivo predstavlja
sledei nivo, odnosno prvi nivo dekompozicije. Prema standardu PMBOK prvi nivo WBS
strukture predstavlja prvi nivo dekompozicije, ega emo se i mi pridravati. Prvi nivo
dekompozicije, kao to je ranije navedeno, mogu biti projektni izlazi, faze, podprojekti,
itd, a svaki sledei nivo daje detaljniji prikaz tih projektnih izlaza i zahteva. Svaki korak
rastavljanja i usitnjavanja predstavlja odreeni nivo WBS stukture. Najnii nivo strukture
naziva se nivo grupa projektnih poslova, a cilj izrade WBS dijagrama jeste da se projekat
rastavi do nivoa grupa, kako bi se lako i precizno procenilo vreme i trokovi neophodni
za njihovo izvrenje.
Najlaki nain da se opiu koraci u izradi WBS strukturnog dijagrama jeste uz pomo
jednostavnog primera. Ako bi uzeli za primer projekat izgradnje proizvodne hale, prvi nivo
WBS strukture i prvi kvadrat bio bi naziv projekta. Sledei nivo WBS strukture bi bio prvi
nivo dekompozicije, odnosno podprojekti koji u naem sluaju predstavljaju graevinske,
104
tehnoloke i radove
na instalacijama. Ovo
nije konana lista
podprojekata prvog
nivoa, ali je dovoljna
za ilustraciju izrade
WBS strukture. Na
sledeoj slici prikazan
je prvi nivo dekompo-
zicije WBS strukture.
Dekomponovanjem prvog nivoa, dobijaju se komponente koje predstavljaju drugi
nivo dekompozicije projekta. Ovo mogu biti odreeni izlazi, aktivnosti ili zahtevi koji
moraju da se ispune kako bi se dolo do dekomponovanog izlaza, odnosno rezutata
podprojekta. Na sledeoj slici prikazan je prvi i drugi nivo dekompozicije.
Cilj dekomponovanja jeste da se projekat ralani na poslove koje je mogue dodeliti
pojedincima ili grupama ljudi koji e biti odgovorni za njihovo izvrenje. Ovaj jednosta-
van primer prikazuje dekomponovanje projekta do treeg nivoa, koji treba da defnie
sve zadatke, odnosno aktivnosti koje treba izviti kako bi se projekat uspeno realizovao.
Jednostavan nain razlikovanja projektnih izlaza i projektnih aktivnosti, jeste to to se
izlazi obino predstavljaju imenicama, a aktivnosti glagolima. Ovo je prikazano i u naem
primeru, gde su izlazi predstavljeni u prva dva nivoa, a aktivnosti u treem. Opet treba
napomenuti da postoji mnogo vie aktivnosti koje treba preduzeti kako bi se odreeni
izlaz proizveo, ali je za potrebe ilustracije dovoljno navesti samo neke.
Iz svega navednog moe se naslutiti koje posledice moe imati loe defnisan obim
projekta ili neodgovarajua lista zahtevanih projektnih izlaza. Neke od posledica mogu se
odnositi na znaajno uveanje trokova, mnogobrojna ponavaljanja i dupliranja obavlje-
nog posla usled loe defnisanog WBS dijagrama, odnosno izostavljanja odreenih izlaza.
Stoga je veoma vano da se defnisanju obima i struktuiranju projekta posveti onoliko
vremena koliko je potrebno za dokumentovanje svih projektnih izlaza i zahteva.
Kao to je ve ree-
no, svrha izrade WBS
dijagrama je blie
odreivanje i usitanja-
vanje posla na projek-
tu, to treba da omo-
gui lake planiranje,
upravljanje i kontrolu.
Ali, takoe treba obra-
titi panju na stepen
detaljnosti do koga se
ide. Dekomponovanje
Slika 4.1. Prvi nivo dekompozicije
[2]
Slika 4.2. Prvi i drugi nivo dekompozicije
[2]
105
projekta do najsitnijih
detalja moe dovesti
do neefkasnosti i po-
tekoa koordinacije
kompletnog posla.
Osim toga, prevelikim
usitnjavanjem i defni-
sanjem posla smanjuje
se i stepen ljudske slo-
bode, feksibilnosti i
kreativnosti.
Veliki projekti se
uglavnom sastoje od
niza manjih podpro-
jekata, koji se ne rea-
lizuju istovremeno. To
znai da odreen broj
podprojekata poinje
nakon nekog odree-
nog vremena. esto se deava da veliki broj izlaza i projektnih zahteva bude nepoznat sve
do trenutka poetka podprojekta, tako da se struktuiranje odlae sve dok njegov obim ne
bude u potpunosti poznat. U tom sluaju, u osnovni WBS dijagram se unose samo poznati
podaci, a zatim nakon defnisanja i ostalog dela projektnog posla, unose se oni koji nedo-
staju. Ovaj postupak poznatiji je kao planiranje u talasima.
Prema standardu za upravljanje projektima PMBOK, svakoj komponenti, odnosno
elementu WBS strukture, treba dodeliti jedinstveni identifkacioni broj, koji treba da
omogui lake praenje vremena, trokova i resursa vezanih za tu komponentu. Brojevi
se uglavnom dodeljuju na osnovu ve uspostavljenih organizacionih ifrarnika. U naem
primeru, ifrarnik za deo jedne grane WBS strukture, mogao bi da izgleda ovako: 6 Insta-
lacije, 6-1 Vodovod i kanalizacija, 6-1-1 Iskop zemlje, 6-1-2 Postavljanje cevi, itd.
U zavisnosti od sloenosti projekta, projektni rukovodilac treba da odlui do kog ni-
voa e dekomponovati projektni posao. Optimalan broj predstavlja onaj broj nivoa koji
omoguava preciznu procenu vremena i trokova. Nezavisno od broja nivoa prikazanih
u WBS strukturi, najnii nivo naziva se grupa poslova. Grupe poslova su komponente
projeka, koje je mogue lako dodeliti odreenom pojedincu ili grupi ljudi, u cilju preu-
zimanja odgovornosti za njihovo izvrenje. Iako se podela zadataka i odgovornosti moe
izvriti na bilo kom nivou WBS strukture, nivo grupa poslova predstavlja nivo na kom se
defniu procene u pogledu resursa, trokova i vremena.
Kod velikih projekata, grupe poslova mogu predstavljati celokupne podprojekte koji
e naknadno biti dekomponovani na manje delove. Osim toga, grupe poslova mogu biti
i delovi projektnog posla koji treba da se izvri od strane dobavljaa, druge organizacije
Slika 4.3. Prvi, drugi i trei nivo dekompozicije
[2]
106
ili nekog drugog sektora u istoj organizaciji. U sluaju da se grupa poslova dodelju-
je drugom organizacionom sektoru u okviru iste organizacije, odgovornost preuzima
rukovodilac tog sektora. Nakon toga on dekomponuje grupu poslova na aktivnosti, a
zatim dodeljuje odgovornosti za njihovu realizaciju. U sluaju dobavljaa, grupe po-
slova se dodeljuju subjektima izvan organizacije. Iz perspektive projektnog rukovodi-
oca, grupa posla predstavlja samo jedan od ulaza neophodnih za stvaranje konanog
rezultata, a za organizaciju dobavljaa ceo projekat za koji e se praviti poseban WBS
dijagram.
4.5. DRUGI STRUKTURNI DIJAGRAMI
Osim WBS strukturnog dijagrama postoje i drugi strukturni dijagrami koji se koriste
u procesu upravljanja projektima. Drugi strukturni dijagrami koji ukazuju na ono to nas
eka u narednim fazama upravljanja projektima su:
[1]

OBS dijagram (Organization Breakdown Structure) predstavlja organizacionu emu
koja odreuje hijerarhijsku prirodu organizacije, organizacione sektore i odgovornost iz-
vrilaca projektnog posla. OBS dijagram je hijerarhijski orijentisan i pokazuje formalne
odnose u jednoj organizaciji, odnosno odgovornosti pojedinaca iz jedne organizacije u
realizaciji odreenog projekta. Jednostavnije reeno, WBS dijagram pokazuje poslove
koje u okviru jednog projekta treba izvriti, a OBS dijagram ko je sposoban i odgovoran
da te poslove i zadatke izvri.
PBS dijagram (Product Breakdown Structure) se najee koristi u proizvodnoj delat-
nosti za utvrivanje liste sastavnih delova proizvoda. Meutim, ideja i logika ove tehnike
se veoma uspeno koristi i u upravljanju projektima za razlaganje odreenog poduhvata
na sastavne delove. PBS se drugaije naziva i komponentni dijagram, jer pokazuje kom-
ponente iz kojih je sastavljen odreeni proizvod ili projekat. PBS ne pokazuje koje po-
slove treba uraditi u projektu ili ko vri te poslove, ve samo smer u kome treba da ide
sastavljanje projekta.
RBS dijagram (Resource Breakdown Structure) predstavlja standardizovan hijerarhij-
ski prikaz resursa koji e se koristiti u realizaciji projekta, razvrstanih po tipu i funkciji.
Ukupni resursi predstavljaju najvii i poetni nivo dijagrama, a svaki sledei kategoriju
resursa kao komponentu prethodnog nivoa. Svaki sledei nivo predstavlja detaljniji pri-
kaz resursa, sve dok se ne postigne nivo detaljnosti koji odgovara WBS dijagramu, to
treba da omogui lake planiranje, praenje i kontrolu projektnog posla.
RBS dijagram (Risk Breakdown Structure) predstavlja hijerarhijski prikaz identifkova-
nih projektnih rizika, razvrstanih po kategorijama.
Kao rezultat odobrenih promena u procesu izrade WBS dijagrama, nastaju auriranja
izvetaja o obimu projekta i plana za upravljanje obimom projekta. Svi zahtevi za prome-
nom moraju biti adekvatno razmotreni, a nakon toga u zavisnosti od potrebe usvojeni
107
ili odbijeni. Izvetaj o obimu projekta i WBS strukturni dijagram predstavljaju osnov za
donoenje odluka o projektu u budunosti. Drugim reima, ovi dokumenti detaljno opi-
suju celokupan posao na projektu, a na osnovu njihovog sadraja nastaju vremenski pla-
novi, rasporedi angaovanja resursa i planovi kontrole. Uspeno i kvalitetno izraen WBS
dijagram predstavlja znaajnu pomo pri realizaciji ostalih procesa planiranja projekta.
Uspeno izvravanje veine procesa upravljanja projektom direktno zavisi od valjanosti i
preciznosti izvetaja o obimu projekta i WBS dijagrama.
4.6. KONTROLA REZULTATA
Izrada dobrog izvetaja o obimu projekta i WBS strukturnog dijagrama predstavlja
teak zadatak. Jo tei zadatak predstavlja provera projektnih rezultata i svoenje broja
zahtevanih promena na minimum.
[7]
Na nekim projektima, timovi su svesni od poetka
da obim projekta ne moe biti najjasnije defnisan, tako da moraju konstantno konsul-
tovati krajnjeg korisnika kako bi projektovali i izradili razliite proizvode. U ovakvim
situacijama, projektni tim treba da razvije takav proces kontrole projektnih rezultata
koji odgovara specifnim potrebama projekta. Ovo znai da se moraju razviti detaljne
i precizne procedure kako bi se obezbedilo da krajnji korisnik dobije ono to je traio, a
projektni tim dovoljno vremena i novca da stvori traeni proizvod ili uslugu.
ak i kada je obim dobro defnisan, kod velikog broja projekata moe doi do kliza-
nja obima. Klizanje obima predstavlja tendenciju rasta obima sa napredovanjem ivot-
nog ciklusa projekta. U literaturi postoji mnogo primera neuspelih projekata zbog ovog
i drugih fenomena, vezanih za obim projekta. U tom smislu, neophodno je, zajedno sa
korisnicima, kontrolisati obim tokom celokupnog ivotnog ciklusa i razviti odgovarajui
proces za kontrolu promena u obimu.
Kontrola rezultata predstavlja formalno prihvatanje izvrenog obima radova na pro-
jektu od strane projektnih stejkholdera. Ovo odobrenje se obino realizuje korisnikim
ispitivanjem i pregledom kljunih projektnih rezultata. Kako bi se obim formalno pri-
hvatio, projektni tim mora izraditi jasnu dokumentaciju vezanu za proizvode, rezultate
projekta i procedure, to treba da omogui procenu da li je sve izvreno pravilno i na
zahtevan nain. U prethodom poglavlju bilo je rei o upravljanju konfguracijom, kojom
se identifkuju i dokumentuju funkcionalne i fzike karakteristike proizvoda projekta,
dokumentuju promene i kontroliu proizvodi kako bi se obezbedilo podudaranje sa zah-
tevima. Da bi se broj promena sveo na minimum, neophodno je uraditi dobar posao na
upravljanju konfguracijom i kontroli projektnih rezultata.
Kljuni ulazi u proces kontrole rezultata su izvetaj o obimu projekta, WBS dijagram,
plan upravljanja obimom i rezultati projekta. Osnovna tehnika za izvravanje kontrole re-
zultata je inspekcija i proveravanje. Korisnik ili sponzor projekta, nakon zavretka jednog
dela ili celog posla, kontrolie rezultate. Kljuni izlazi obuhvataju odobrene i prihvaene
rezultate, zahtevane promene i preporuene korektivne mere.
[6]

108
4.7. KONTROLA OBIMA
U prethodnom poglavlju, u delu koji se bavi integrisanom kontrolom promena, naveli
smo da su promene sastavni i neizbeni deo svakog projekta. Glavni uzrok nastajanja
promena je neizvesnost koja je karakteristina za projekte bilo kog tipa. Da bi se uspeno
upravljalo promenama neophodno je uspostaviti odgovarajui sistem kontrole. U tom
smislu, kontrola obima podrazumeva kontrolu promena u obimu projekta.
Osnovni ciljevi kontrole obima su: uticaj na faktore koji uzrokuju promene obima,
osiguranje da se promene sprovode u skladu sa odgovarajuim procedurama i upravljanje
promenama kada se one dogode.
[7]
Nemogue je vriti dobru kontrolu obima, ako pre
toga obim projekta nije dobro defnisan. Iz ovoga proizilazi da je nemogue spreiti kli-
zanje obima, ako ne postoji saglasnost stejkholdera oko toga ta tano treba uraditi. Ako
ve postoji potreba za uvoenjem promena, neophodno je razviti odgovarajui sistem za
uvoenje i praenje promena u obimu projekta. Stejkholderi treba da predlau promene
koje e biti od koristi za projekat, a broj nepotrebnih svedu na minimum.
Kljuni ulazi u proces kontrole obima su: izvetaj o obimu, plan upravljanja obimom,
WBS strukturni dijagram, izvetaj o napretku i odobrene zahtevane promene. Dva klju-
na alata izvravanja kontrole obima podrazumevaju sistem kontrole promena i uprav-
ljanje konfguracijom, koji su opisani u prethodnoj glavi. Ostale tehnike obuhvataju po-
novno planiranje obima projekta i analizu varijanse. Varijansa predstavlja razliku izmeu
planiranog i stvarnog uinka. Izlazi koji nastaju procesom kontrole obima obuhvataju:
zahtevane promene, preporuene korektivne mere i auriranja izvetaja o obimu projek-
ta, WBS strukture, osnovnog obima, organizacionih procedura i plana upravljanja pro-
jektom.
[6]

4.8. UPOTREBA SOFTVERA ZA UPRAVLJANJE OBIMOM
Projektni rukovodioci i njihovi timovi koriste nekoliko tipova sofvera kao pomo
pri upravljanju obimom projekta. Veina ljudi za izradu dokumenata koji se odnose na
obim projekta (planovi, izvetaji, itd), koriste sofver za obradu teksta, a za izradu ema,
grafkona i prateih prezentacija sofvere koji obrauju podatke sadrane u tabelarnom
obliku. Osim toga, za razmenu informacija koje se odnose na obim projekta, stejkholderi
koriste rezliite tipove sofvera za komunikaciju, kao to su elektronska pota i internet
aplikacije.
Sofver za upravljanje projektom omoguava izradu WBS strukturnih djagrama, koji
slue kao osnova za izradu gantograma, dodeljivanje resursa, alociranje trokova, itd.
Odreeni sofveri za upravljanje projektima omoguavaju korienje gotovih ablona za
izradu WBS dijagrama. Osim sofvera za upravljanje projektima, postoje razliiti tipovi
109
specijalizovanog sofvera za upravljanje obimom projekta (sofver za upravljanje zahtevi-
ma, prototipima, modeliranjem, simulacijama, itd).
Upravljanje obimom projekta je veoma znaajno, naroito kod veih i sloenijih pro-
jekata. Nakon odabira odgovarajueg projektnog reenja, organizacija mora da isplanira
sve to treba uraditi, zatim ralani kompletan posao na dovoljno upravljive delove, usa-
glasi obim sa eljama stejkhodera i upravlja promenama vezanim za obim projekta. Ko-
rienje osnovnih koncepata upravljanja projektom i alata i tehnika prikazanih u ovom
poglavlju, znaajno doprinosi uspenom upravljanju obimom projekta.
Najvei lanac restorana brze hrane u svetu McDonalds u 2001. godini inicirao je pro-
jekat izgradnje interne informaciono-komunikacione mree koja bi povezala sedite
kompanije sa svim restoranima. Cilj projekta bio je obezbeenje detaljnih operativnih
informacija u realnom vremenu. Na primer, rukovodioci u seditu kompanije eleli su da
znaju tano koliki je trenutni obim prodaje ili temperatura rotilja u svakom od 30.000
restorana u 120 zemalja sveta. Kompanija nije elela da otkrije detaljne informacije, ali je
naknadno priznala da je obim ovog projekta bio isuvie veliki. Nakon troenja oko $170
milona na konsultantske usluge i inicijalno planiranje, McDonalds je uvideo da je proje-
kat bio preveliki zalogaj za kompaniju, nakon ega je ugaen.
[5]

110
LITERATURA
Jersey, 2005. god.
god.
[3] Jovanovi P., Petrovi D., Mihi M., Obradovi V.: Metode i tehnike projektnog menad-
menta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007.
[5] McDougal, P: 8 Expensive IT Blunders, Information Week, 2006.
Newtown Square, 2004. god..
2007.
5.
UPRAVLJANJE VREMENOM
PROJEKTA
112
Ciljevi
Nakon itanja ovog poglavlja, biete u stanju da:
Razumete znaaj vremenskih planova i dobrog upravljanja vremenom na projektu
Defniete aktivnosti, kao osnovu za razvoj vremenskih planova projekta
Opiete nain na koji projektni rukovodioci koriste mrene dijagrame i meuzavi-
snosti kao pomo u defnisanju redosleda aktivnosti
Shvatite odnose izmeu procene koliine potrebnih resursa i vremenskih planova
projekta
Objasnite kako raznovrsni alati i tehnike pomau projektnim rukovodiocima u
obavljanju procene trajanja aktivnosti
Koristite gantogram za planiranje i praenje informacija o vremenskom planu,
odredite kritini put i objasnite nain na koji Metoda kritinog puta i Tehnika za
evaluaciju i reviziju projekta (PERT) doprinose izradi vremenskog plana
Diskutujete o tome kako provere stanja na terenu i disciplina utiu na kontrolu i
upravljanje promenama u vremenskom planu projekta.
Opiete kako sofver za upravljanje projektom moe pomoi u upravljanju vreme-
nom projekta i da razmotrite upozorenja pre primene ovakvog sofvera.
113
Upravljanje vremenom projekta
Veliki broj projekata u raznim sferama doivljava neuspeh u smislu ispunjavanja pro-
jektovanog obima, vremena i trokova. Rukovodioci esto navode da je pravovremeni
zavretak projekta jedan od najveih izazova sa kojima se suoavaju i glavni uzrok kon-
fikata izmeu lanova projektnog tima. Jedan od razloga zbog koga su problemi sa pla-
niranjem vremena toliko esti jeste to to se vreme lako i jednostavno meri. Kada se
jednom vremenski plan projekta defnie, svako moe brzo proceniti uinak vremenskog
plana, tako to e od stvarno potrebnog vremena za zavretak projekta odbiti prvobitno
procenjeno vreme. Ljudi esto porede planirana i ostvarena vremena zavretka projekta,
bez razmatranja odobrenih promena koje su nastale na projektu. Vreme je takoe jedna
od promenljivih, sa najmanjim stepenom feksibilnosti. Ono prolazi, bez obzira na to ta
se deava na projektu.
Individualni stilovi rada i kulturoloke razlike takoe mogu dovesti do razliitih kon-
fikata u vezi sa vremenskim planom. Dok neki ljudi preferiraju detaljne planove i fokusi-
raju se na obavljanje zadatka, drugi vie vole kada su stvari otvorene i feksibilne. Razliite
kulture, pa ak i itave drave imaju razliite stavove prema vremenskim planovima. Na
primer, u pojedinim dravama preduzea se zatvaraju u popodnevnim asovima radi
odmora. Druge drave moda imaju razliite religijske ili svetovne praznike u odreeno
doba godine, kada se nee obavljati previe posla. Razliite kulture takoe mogu imati
drugaije percepcije radne etike u nekima se ceni naporan rad i striktni planovi, dok se
u drugim ceni sposobnost radnika da ostane oputen i feksibilan.
Sa navedenim mogunostima nastanka konfikata vezanih za vremenski plan, bitno je
dobro upravljati vremenom, kako bi rukovodioci mogli pomoi i doprineti poboljanju
uinka projekta u ovoj sferi. Upravljanje vremenom na projektu, najjednostavnije reeno,
obuhvata procese koji e obezbediti njegov pravovremeni zavretak. Meutim, pravo-
vremeni zavretak projekta ni u kom smislu nije jednostavan. est osnovnih procesa u
okviru funkcionalne oblasti upravljanja vremenom projekta su:
[11]
Defnisanje aktivnosti - obuhvata identifkaciju specifnih aktivnosti koje la-
novi projektnog tima i stejkholderi moraju obaviti radi dobijanja rezultata pro-
jekta. Aktivnost ili zadatak predstavlja element rada u okviru strukture podele
posla (WBS) koji karakteriu oekivano trajanje, trokovi i potrebni resursi.
Osnovni izlazi ovog procesa obuhvataju listu i atribute aktivnosti, listu kljunih
dogaaja i neophodne promene.
Odreivanje redosleda aktivnosti obuhvata identifkaciju i dokumentovanje
odnosa izmeu projektnih aktivnosti. Osnovni izlazi ovog procesa obuhvataju
mreni dijagram vremenskog plana projekta, neophodne promene i auriranja
liste aktivnosti i njihovih atributa.
Procena potrebnih resursa po aktivnostima obuhvata procenu koliine resursa
ljudi, opreme i materijala koje e projektni tim koristiti za obavljanje projek-
tnih aktivnosti. Osnovni rezultati ovog procesa obuhvataju koliine potrebnih
resursa po aktivnostima, neophodne promene i auriranja atributa aktivnosti i
vremenskog rasporeda resursa.
114
Procena trajanja aktivnosti obuhvata procenu broja radnih perioda koji su ne-
ophodni za zavretak pojedinanih aktivnosti. Rezultati obuhvataju procene
trajanja aktivnosti i auriranja atributa aktivnosti.
Odreivanje vremenskog plana podrazumeva analizu redosleda aktivnosti, pro-
cenjenih koliina resursa po aktivnostima i procene trajanja aktivnosti, u cilju
izrade vremenskog plana projekta. Rezultati obuhvataju vremenski plan pro-
jekta, model podataka vremenskog plana, osnovni vremenski plan, neophodne
promene i auriranje potrebnih resursa, atributa aktivnosti, kalendara projekta
i plana upravljanja projektom.
Kontrola vremenskog plana obuhvata kontrolu i upravljanje promenama u vre-
menskom planu projekta. Rezultati obuhvataju merenja uinka, neophodne
promene, preporuene korektivne mere, auriranja modela podataka vremen-
skog plana, osnovnog plana, organizacionih sredstava, liste aktivnosti i njiho-
vih atributa i plana upravljanja projektom.
Upravljanje vremenom projekta se moe znaajno unaprediti sprovoenjem nave-
denih procesa i korienjem osnovnih alata i tehnika za upravljanje projektom. Svaki
rukovodilac je upoznat sa odreenim oblicima vremenskog planiranja, ali veina nema
iskustva sa razliitim alatima i tehnikama koji su karakteristini za upravljanje vremenom
na projektu, kao to su gantogrami, mreni dijagrami, metoda kritinog puta i PERT
metoda.
5.1. DEFNISANJE AKTIVNOSTI
Vremenski planovi projekta zasnivaju se na osnovnim dokumentima kojima se pro-
jekat inicira. Idejno reenje projekta esto sadri datume planiranog poetka i zavretka
projekta, koji predstavljaju polazne take za detaljniji plan. Rukovodilac projekta poinje
od idejnog reenja, zatim razvija izvetaj o obimu projekta i WBS strukturni dijagram,
kao to je opisano u prethodnom poglavlju. Idejno reenje bi takoe trebalo da sadri
odreene procene o novanim iznosima koji e biti investirani u konkretni projekat. Na
osnovu informacija iz izvetaja o obimu projekta, WBS-a, plana upravljanja projektom i
organizacionih sredstava, projektni tim zapoinje razvoj detaljne liste projektnih aktiv-
nosti i njihovih atributa, liste kljunih dogaaja i eventualno neophodnih izmena.
Lista aktivnosti predstavlja tabelarni prikaz aktivnosti koje e sainjavati vremenski
plan projekta. Ova lista treba da sadri naziv, redni broj i kratak opis aktivnosti. Atributi
aktivnosti pruaju vie informacija o svakoj aktivnosti koja se odnosi na vremenski plan
kao to su prethodne i naredne aktivnosti, logiki odnosi, ekanja i ubrzanja, potrebni
resursi, ogranienja, nametnuti datumi i pretpostavke koje se odnose na datu aktivnost.
Lista aktivnosti i njihovi atributi treba da budu usklaeni sa WBS-om i WBS renikom.
115
Atributi aktivnosti se proiruju dodatnim informacijama koje se prikupljaju, kao to su
logiki odnosi i potrebni resursi, a do kojih se dolazi tokom narednih procesa. Projektni
timovi esto koriste automatizovane sisteme za praenje navedenih informacija o aktiv-
nostima.
Kljuni dogaaj projekta predstavlja dogaaj sa velikim znaajem koji uobiajeno
nema vremensku dimenziju.
[7]
Najee je potrebno vie aktivnosti i dosta rada za is-
punjenje odreenog kljunog dogaaja, koji i sam predstavlja marker na osnovu koga
se identifkuju neophodne aktivnosti. Kljuni dogaaji takoe predstavljaju koristan alat
za defnisanje ciljeva i praenje napretka. Na primer, kljuni dogaaji na odreenom
projektu mogu obuhvatati potpisivanje dokumenata sa klijentom, zavretak konkretnih
proizvoda, zavretak znaajnih aktivnosti ili faza projekta. Ne mora svaki rezultat ili pro-
izvod projekta biti kljuni dogaaj. Kljuni dogaaji obuhvataju najznaajnije i najvidlji-
vije rezultate. Na primer, pojam kljunog dogaaja se koristi u vie razliitih konteksta,
ukljuujui i razvoj deteta. Roditelji i pedijatri prate kljune dogaaje, kao to je prvo
prevrtanje, samostalno sedenje, puzanje, hodanje, govor i slino.
Informacije o aktivnostima predstavljaju neophodne ulazne veliine za ostale proce-
se upravljanja vremenom. Nije mogue utvrditi redosled aktivnosti, potrebne resurse,
trajanje, izraditi vremenski plan i kontrolisati ga pre detaljnog defnisanja i razumevanja
aktivnosti projekta. Podsetimo se trostrukog ogranienja upravljanja projektom ba-
lansiranja ciljeva obima, vremena i trokova i obratimo panju na njihov redosled. U
idealnom sluaju, projektni tim sa kljunim stejkholderima prvo defnie obim projekta,
potom vremenski plan, a tek na kraju trokove projekta. Redosled ova tri elementa refek-
tuje osnovni redosled prva etiri procesa u upravljanju vremenom projekta: defnisanje
aktivnosti (detaljnije defnisanje obima), utvrivanje redosleda aktivnosti (detaljnije de-
fnisanje vremena) i procena resursa i potrebnog vremena za zavretak aktivnosti (detalj-
nije defnisanje vremena i trokova). Navedeni procesi upravljanja vremenom projekta
predstavljaju osnovu za izradu vremenskog plana projekta.
Cilj procesa defnisanja aktivnosti jeste da se projektnom timu obezbedi potpuno ra-
zumevanje celokupnog posla koji treba obaviti u okviru obima projekta, radi poetka
rada na planiranju. Na primer, jedna od stavki WBS-a moe biti Izrada konanog izve-
taja. Projektni tim mora razumeti ta to znai, pre donoenja odluka u vezi sa vremen-
skim planom. Koja je oekivana duina ovog izvetaja? Da li je potrebno sprovesti anketu
ili detaljno istraivanje za njegovu izradu? Koji nivo znanja i vetina mora posedovati
osoba koja pie ovakav izvetaj? Detaljnije defnisanje ovog zadatka pomae projektnom
timu da utvrdi koliko e njegovo izvrenje trajati i kome treba poveriti izradu izvetaja.
WBS strukturni dijagram se esto dalje razrauje u procesu defnisanja aktivnosti,
na osnovu detaljnog defnisanja aktivnosti koje su neophodne za obavljanje posla. Na
primer, zadatak Izrada konanog izvetaja se moe podeliti na nekoliko podzadataka
kojima se opisuju koraci u izradi izvetaja, kao to su: izrada ankete, njeno sprovoenje,
analiza rezultata, obavljanje istraivanja, izrada nacrta izvetaja, izmene izvetaja i izrada
konane verzije izvetaja.
116
Kao to je prethodno navedeno, aktivnosti predstavljaju elemente rada koji se obavlja
tokom projekta, sa oekivanim trajanjima, trokovima i potrebnim resursima. Defnisa-
nje aktivnosti obezbeuje pomone detalje za dokumentovanje znaajnih informacija o
proizvodu, kao i pretpostavke i ogranienja za konkretne aktivnosti. Projektni tim treba
da razmotri listu aktivnosti i njihove atribute sa stejkholderima pre prelaska na sledei
korak u upravljanju vremenom. Bez ovakvog razmatranja, vremenski plan moe biti ne-
realan, a rezultati neprihvatljivi. Na primer, ako je rukovodilac projekta procenio da je za
aktivnost Izrada konanog izvetaja potreban jedan dan, a zadatak da napie izvetaj
od 10 strana dodelio studentu na praksi, rezultat moe biti besan klijent koji je oekivao
detaljno istraivanje, ankete i izvetaj na vie od 100 strana. Jasno defnisanje poslova je
od kljunog znaaja za svaki projekat. Ako postoje nesporazumi u vezi sa aktivnostima,
moe postojati potreba za izmenama.
5.2. Odreivanje redOSleda aktivnOSti
Nakon defnisanja projektnih aktivnosti, naredni korak u upravljanju vremenom pro-
jekta je utvrivanje redosleda aktivnosti. On obuhvata razmatranje liste aktivnosti i nji-
hovih atributa, dokumenta o obimu projekta, liste kljunih dogaaja i odobrenih zahteva
za promene, kako bi se utvrdili odnosi izmeu aktivnosti. Utvrivanje redosleda aktiv-
nosti takoe obuhvata razmatranje razloga za mogue zavisnosti meu aktivnostima i
razliitih tipova zavisnosti.
Meuzavisnost ili odnos ukazuje na redosled projektnih aktivnosti. Na primer, da li
se jedna aktivnost mora zavriti pre nego to druga pone? Da li projektni tim moe
obavljati vie aktivnosti istovremeno? Da li se neke aktivnosti mogu preklapati? Utvri-
vanje navedenih odnosa ili meuzavisnosti izmeu aktivnosti ima veliki uticaj na izradu
vremenskog plana projekta. Izmeu projektnih aktivnosti mogu se javiti sledee vrste
meuzavisnosti:
[4]
1. Obavezne meuzavisnosti su u samoj prirodi posla koji se obavlja na projektu. Ne-
kada se ovakve meuzavisnosti nazivaju tvrda logika. Na primer, proizvod se ne
moe testirati pre nego to se izradi.
2. Preferencijalne meuzavisnosti defnie projektni tim. Na primer, projektni tim
moe slediti dobru praksu tako to nee zapoinjati rad na proizvodu, pre nego
to kupac potpie i usvoji celokupnu dokumentaciju. Ova vrsta meuzavisnosti se
naziva meka logika i treba ga paljivo koristiti, imajui u vidu da moe ograniiti
kasnije planiranje.
3. Eksterne meuzavisnosti obuhvataju odnose izmeu projektnih i spoljnih aktivno-
sti. Na primer, odreeni istraivaki projekti zahtevaju odobrenje od strane drave.
Iako aktivnosti na pribavljanju dozvole ne spadaju u obim projekta, potrebno je
uvesti eksternu meuzavisnost, jer kanjenje u njenom dobijanju moe uticati na
vremenski plan projekta.
117
Kao i kod defni-
sanja aktivnosti, zna-
ajno je da stejkhol-
deri zajedno rade na
odreivanju meuza-
visnosti izmeu ak-
tivnosti koje postoje
u okviru projekta.
Ako se ne defnie re-
dosled aktivnosti, ne
mogu se koristiti neki
od najboljih alata do-
stupnih rukovodiocima projekta, kao to su mreni dijagrami i metoda kritinog puta.
Mreni dijagrami predstavljaju najeu tehniku prikazivanja redosleda projektnih
aktivnosti. Mreni dijagram je grafki prikaz logikih odnosa ili redosleda projektnih
aktivnosti. Na slici 5.1 dat je primer mrenog dijagrama za Projekat X, koji koristi me-
tod dijagrama sa strelicama, odnosno, pristup aktivnost na strelici. Uoimo osnovne
elemente ovog mrenog dijagrama. Slovima od A do J oznaene su aktivnosti sa meu-
zavisnostima, neophodne za zavretak projekta. Ove aktivnosti rezultat su WBS-a struk-
turnog dijagrama i procesa defnisanja aktivnosti, opisanog u prethodnom delu. Strelice
predstavljaju redosled aktivnosti, odnosno, odnose izmeu zadataka. Na primer, aktiv-
nost A se mora zavriti pre poetka aktivnosti D; aktivnost D se mora zavriti pre poetka
aktivnosti H, itd.
Format ovog mrenog dijagrama koristi pristup aktivnost-na-strelici, odnosno me-
tod dijagrama sa strelicama. Kod ove tehnike izrade mrenog dijagrama aktivnosti se
predstavljaju strelicama i povezuju u takama koje se nazivaju dogaaji, a sve u cilju pri-
kazivanja redosleda aktivnosti. Dogaaj je poetna odnosno krajnja taka aktivnosti. Prvi
dogaaj oznaava poetak projekta, a poslednji kraj projekta.
Treba imati u vidu da dijagram predstavlja aktivnosti koje se moraju obaviti da bi se
projekat zavrio. Treba naglasiti da se svaka aktivnost u mrenom dijagramu mora zavr-
iti da bi projekat bio zavren. Takoe je bitno napomenuti da se ne mora svaka stavka iz
WBS strukture prikazati na mrenom dijagramu prikazuju se samo one aktivnosti koje
su meuzavisne. Meutim, odreeni rukovodioci preferiraju postavljanje poetnih i kraj-
njih kljunih dogaaja i navoenje svih aktivnosti. Kod sloenih projekata koji se sastoje
iz vie stotina aktivnosti, jednostavnije je konstruisati mreni dijagram samo sa aktivno-
stima koje imaju meuzavisnosti. Nekada je dovoljno na mrenom dijagramu predstaviti
sumarne zadatke ili razbiti projekat na nekoliko manjih mrenih dijagrama.
Pod pretpostavkom da postoji lista projektnih aktivnosti, kao i njihova poetna i za-
vrna vorita, mreni dijagram se izrauje kroz sledee korake:
Najpre treba pronai sve aktivnosti koje poinju u dogaaju 1. Nacrtati njihove zavr-
ne dogaaje i ucrtati strelice izmeu dogaaja 1 i zavrnih dogaaja. Uneti slovnu oznaku
Slika 5.1. Aktvnost-na-strelici mreni dijagram za projekat X
118
aktivnosti ili njen naziv iznad odgovarajue strelice. Ako postoji procenjeno trajanje aktiv-
nosti, uneti ga pored slovne oznake ili naziva aktivnosti, kao na Slici 5.1. Na primer, A = 1
znai da aktivnost A traje jedan dan, nedelju ili neku drugu standardnu vremensku jedini-
cu. Krajevi strelica su obavezni, jer oznaavaju smer odnosa.
Nastaviti sa iscrtavanjem mrenog dijagrama, s leva na desno. Voditi rauna o gra-
nanjima i spajanjima. Grananje nastaje kada dve ili vie aktivnosti poinju iz jednog do-
gaaja. Spajanje znai da jednom dogaaju prethodi vie dogaaja. Na primer, na Slici
5.1, dogaaj 1 predstavlja grananje, jer se rava u dogaaje 2, 3 i 4. Dogaaj 5 je spajanje,
kome prethode dogaaji 2 i 3.
Nastaviti izradu mrenog dijagrama, dok sve aktivnosti ne budu unete. Po pravilu, sve
strelice treba da budu usmerene na desno i ne smeju se ukrtati. U odreenim sluajevi-
ma, radi preglednosti, moe biti potrebno ponovo nacrtati mreni dijagram.
Iako su mreni dijagrami kod kojih su aktivnosti prikazane u vidu strelica generalno
razumljivi i laki za izradu, ee se koristi drugi metod crtanja dijagrama - prioritetna
metoda. Prioritetna metoda je tehnika izrade mrenog dijagrama, kod koje se aktivnosti
predstavljaju pravougaonicima. Ova metoda je naroito korisna za prikaz odreenih ti-
pova vremenskih odnosa i ujedno najee koriena metoda u veini sofverskih paketa
za upravljanje projektima.
Slika 5.2. prikazuje tipove meuzavisnosti koji se mogu javiti izmeu projektnih ak-
tivnosti. Nakon utvrivanja razloga za meuzavisnost izmeu aktivnosti (obavezne, pre-
ferencijalne ili eksterne), neophodno je utvrditi tip meuzavisnosti. Potrebno je naglasiti
da se pojmovi aktivnost i zadatak paralelno koriste, kao i pojmovi odnos i meuzavisnost.
Postoje etiri tipa meuzavisnosti ili odnosa izmeu aktivnosti:
[3]
1. Kraj-poetak: odnos u kome se prethodna aktivnost mora zavriti pre nego to za-
pone sledea. Na primer, obuka za korienje novog proizvoda ne moe zapoeti
pre njegove instalacije. Ovo je najei tip odnosa ili meuzavisnosti.
2. Poetak-poetak: odnos u kome prethodna aktivnost ne moe poeti pre poetka
sledee aktivnosti. U velikom broju projekata postoje grupe aktivnosti, kod kojih
je poetak jedne aktivnosti uslovljen poetkom neke druge.
3. Kraj-kraj: odnos u kome se prethodna aktivnost mora zavriti pre zavretka slede-
e aktivnosti. Jedan zadatak se ne moe zavriti pre zavretka drugog. Na primer,
kontrola kvaliteta se ne moe zavriti pre zavretka proizvodnje, iako se ove dve
aktivnosti mogu paralelno odvijati.
4. Poetak-kraj: odnos u kome prethodna aktivnost mora zapoeti pre nego to se
sledea zavri. Ovakav odnos se retko koristi, ali je adekvatan za pojedine situacije.
Na primer, preduzee moe teiti da obezbedi i uskladiti sirovine neposredno pre
poetka proizvodnje. Odlaganje poetka proizvodnje takoe odlae nabavku siro-
vina. Drugi primer bi bila dadilja koja eli da zavri sa uvanjem deteta, ali zavisi
od povratka roditelja kui. Roditelji se moraju vratiti ili zapoeti svoju aktivnost,
pre nego to dadilja moe zavriti sa uvanjem deteta.
119
Slika 5.2. Tipovi meuzavisnost izmeu aktvnost
Slika 5.3. prikazuje mreni dijagram Projekat X izraen uz pomo prioritetne metode.
Aktivnosti su prikazane u vidu pravougaonika, koji ine vorita dijagrama. Strelice pri-
kazuju odnose izmeu aktivnosti. Dijagram je kreiran u programu Microsof Project, koji
automatski dodeljuje informacije svakom voritu. Svaka aktivnost sadri datum poetka
i kraja oznake Start i Finish, identifkacioni broj zadatka oznaka ID, trajanje zadatka
oznaka Dur i nazive resursa koji su eventualno dodeljeni ovom zadatku oznaka Res.
Granice pravougaonika koji oznaavaju aktivnosti na kritinom putu program automat-
ski obeleava crvenom bojom. Na Slici 5.3, aktivnosti na kritinom putu imaju deblju
spoljnu liniju.
Slika 5.3. Mreni dijagram projekta X izraen prioritetnom metodom
Prioritetna metoda se ee koristi i prua mnogobrojne prednosti u odnosu na tehniku
kod koje se aktivnosti prikazuju strelicama. Prvo, veina sofvera za upravljanje projektima
120
koristi prioritetnu metodu. Drugo, prioritetna metoda izbegava potrebu za korienjem
fktivnih aktivnosti. Fiktivne aktivnosti nemaju trajanje niti pridruene resurse, ali su po-
vremeno neophodne kod dijagrama sa strelicama za prikazivanje logikih veza izmeu
aktivnosti. Prikazuju se isprekidanim strelicama i njihovo procenjeno vreme je jedna-
ko nuli. Konano, prioritetna metoda prikazuje razliite meuzavisnosti zadataka, dok
mreni dijagrami sa strelicama koriste samo meuzavisnosti tipa kraj-poetak.
5.3. PROCENA POTREBNIH RESURSA
PO AKTIVNOSTIMA
Pre procene trajanja svake aktivnosti, neophodno je utvrditi koliinu i tip resursa (lju-
di, opreme i materijala) koji e biti angaovani za njihovo izvravanje. Priroda projekta
i organizacije utie na procenu resursa. Procena strunjaka, razvoj alternativa i sofver
predstavljaju alate dostupne za procenu potrebnih resursa. Bitno je da ljudi koji pomau
u utvrivanju tipa i koliine potrebnih resursa poseduju iskustvo i strunost na slinim
projektima u okviru organizacije koja projekat sprovodi.
Znaajna pitanja koja treba postaviti tokom procene resursa po aktivnostima su:
[12]
Koliko e teko biti obavljanje konkretnih aktivnosti na ovom projektu?
Postoji li neka specifnost u projektu koja utie na izbor odgovarajuih resur-
sa?
Kakva su ranija iskustva organizacije u obavljanju slinih aktivnosti? Da li je
organizacija prethodno izvravala sline aktivnosti? Koji kadrovi su radili na
tome?
Da li organizacija poseduje kadrove, opremu i materijale sposobne za obavlja-
nje posla? Postoje li organizacione procedure koje mogu uticati na dostupnost
resursa?
Da li organizacija mora angaovati dodatne resurse za obavljanje posla? Da li
ima smisla obaviti odreeni deo posla van organizacije? Da li bi autsorsing po-
veao ili smanjio koliinu potrebnih resursa i uticao na vreme njihove dostup-
nosti?
Lista projektnih aktivnosti, atributi aktivnosti, plan upravljanja projektom, faktori
okruenja, organizaciona sredstva (kao to su kadrovske politike i politike autsorsinga)
i informacije o dostupnosti resursa ine znaajne ulazne informacije za odgovore na na-
vedena pitanja. U poetnim fazama projekta, projektni tim moda nee znati koji ljudi,
oprema i materijali e im biti na raspolaganju. Na primer, na osnovu iskustva iz prethod-
nih projekata, mogu znati da e za rad na projektu biti dostupna kombinacija iskusnih i
neiskusnih kadrova. Takoe mogu raspolagati samo informacijama o neophodnom broju
ljudi ili radnim asovima za obavljanje konkretnih aktivnosti.
121
Bitno je detaljno razmotriti i proceniti alternative u vezi sa resursima, naroito kod
projekata koji podrazumevaju angaovanje ljudi iz razliitih oblasti i organizacija. Ima-
jui u vidu da veina projekata ukljuuje veliki broj ljudskih resursa i da veina trokova
odlazi na njihove zarade, korisno je razmotriti razliite alternative reavanja problema
resursa na samom poetku projekta. Procene resursa bi trebalo aurirati kada postanu
dostupne detaljnije informacije. Osnovni rezultati procesa procene resursa obuhvataju
listu potreba za resursima po aktivnostima, strukturu resursa, neophodne promene i u
odreenim sluajevima auriranja atributa aktivnosti i vremenskog rasporeda resursa.
Na primer, ako e mlai kadrovi biti angaovani na veem broju aktivnosti, rukovodilac
projekta moe odobriti dodatne aktivnosti, vreme i resurse za obuku i mentorski rad sa
ovim kadrovima.
Pored formiranja osnove za procenu trajanja aktivnosti, procena potrebnih resursa
prua znaajne informacije za procenu trokova projekta, upravljanje ljudskim resursima
na projektu, upravljanje komunikacijama, upravljanje rizikom projekta i upravljanje na-
bavkama. Na primer, struktura resursa predstavlja hijerarhijsku strukturu kojom se iden-
tifkuju resursi projekta po kategoriji i tipu. Kategorije resursa mogu obuhvatati razliita
zanimanja kadrova, dok tipovi odreuju specijalizacije u okviru odreenih zanimanja.
Ove informacije su korisne za utvrivanje trokova, pribavljanje resursa, itd.
5.4. PROCENA TRAJANJA AKTIVNOSTI
Posle saradnje sa stejkholderima na defnisanju aktivnosti, utvrivanja njihovih me-
uzavisnosti i procene resursa, naredni proces u upravljanju vremenom projekta pred-
stavlja procenu trajanja aktivnosti. Bitno je naglasiti da trajanje obuhvata stvarno vreme
rada na aktivnosti, plus rezervno vreme. Na primer, iako je potrebna jedna radna nedelja
odnosno pet radnih dana za stvarni rad, mogue je proceniti trajanje na dve nedelje, ime
se ostavlja dodatno vreme za prikupljanje eksternih informacija. Na procenu trajanja ta-
koe utiu resursi dodeljeni konkretnoj aktivnosti. Trajanje ne treba meati sa potrebnim
radom, koji oznaava broj radnih dana ili radnih asova neophodnih za obavljanje aktiv-
nosti.
Trajanje procenjeno na jedan dan moe znaiti osam radnih asova ili osamdeset rad-
nih asova. Trajanje se odnosi na procenu vremena, a ne na procenu rada. Naravno, ove
dve procene su srodne, pa lanovi projektnog tima moraju dokumentovati pretpostavke
kod obavljanja procene trajanja i aurirati procene tokom projekta. Ljudi koji e obavljati
posao moraju imati znaajnu ulogu u proceni trajanja, imajui u vidu da e se njihov
uinak ocenjivati kroz ispunjavanje ove procene. Ako doe do promene obima projekta,
potrebno je aurirati procene trajanja u skladu sa ovim promenama. Takoe je vrlo ko-
risno razmotriti sline projekte i potraiti savete eksperata u proceni trajanja aktivnosti.
Postoji vie ulaznih veliina za procenu trajanja aktivnosti. Faktori okruenja, organi-
zaciona sredstva, izvetaj o obimu projekta, lista aktivnosti, atributi aktivnosti, potrebni
122
resursi po aktivnostima, kalendari resursa i plan upravljanja projektom sadre informaci-
je koje utiu na procenu trajanja. Pored razmatranja informacija o prethodnim projekti-
ma, tim bi takoe trebalo da razmotri tanost procena trajanja za konkretan projekat. Na
primer, ako utvrde da su sve prethodne procene bile preduge ili prekratke, tim bi trebalo
da prilagodi procene u skladu sa steenim iskustvom. Jedna od najbitnijih stavki u proce-
ni trajanja aktivnosti je dostupnost resursa, a naroito ljudskih. Koje posebne vetine su
potrebne ljudima da bi obavili posao? Koji nivo vetina poseduju ljudi koji su alocirani za
predmetni projekat? Koliko e ljudi biti dostupno za rad na projektu u svakom trenutku?
Rezultati procene trajanja aktivnosti obuhvataju auriranje atributa aktivnosti po po-
trebi i procenjenog trajanja za svaku aktivnost. Procenjeno trajanje se najee daje u
obliku diskretnog broja (npr. etiri nedelje), kao opseg (npr. tri do pet nedelja) ili u formi
procene tri vrednosti. Procena tri vrednosti daje optimistiko, najverovatnije i pesimisti-
ko procenjeno vreme recimo tri nedelje za optimistiko, etiri za verovatno i pet nedelja
za pesimistiko procenjeno vreme. Optimistika procena se zasniva na scenariju najbolje
situacije, dok se pesimistika procena zasniva na najgoroj moguoj situaciji. Najverovat-
nija procena je ona koja se zasniva na najverovatnijem, odnosno, oekivanom scenariju.
Procena tri vrednosti je neophodna za izvoenje PERT metode, koja je opisana u nastav-
ku i za Monte Carlo simulacije, koje su opisane u poglavlju Upravljanje rizikom projekta.
Ostale tehnike procene trajanja obuhvataju procenu analogije i parametarsku procenu i
analizu rezervi, kao to je navedeno u sedmom poglavlju, Upravljanje trokovima projek-
ta. Procena strunjaka takoe predstavlja znaajan alat za izradu dobrih procena trajanja
aktivnosti.
5.5. Odreivanje vreMenSkOG plana
Izrada vremenskog plana koristi rezultate svih prethodnih procesa upravljanja vre-
menom projekta, radi utvrivanja datuma poetka i zavretka projekta. esto se obavlja
nekoliko iteracija svih procesa upravljanja vremenom projekta pre zavretka vremen-
skog plana projekta. Konani cilj izrade vremenskog plana je izrada realistinog plana
projekta, koji predstavlja osnovu za praenje napretka projekta kroz dimenziju vremena
projekta. Osnovni rezultati ovog procesa su vremenski plan, model podataka vremen-
skog plana, osnovni plan, neophodne promene i auriranja potrebnih resursa, atributa
aktivnosti, kalendara projekta i plana upravljanja projektom. Pojedini projektni timovi
kreiraju raunarski model u cilju kreiranja mrenog dijagrama, unose potrebne resurse
i njihovu dostupnost po vremenskim periodima i prilagoavaju ostale informacije radi
brzog generisanja alternativnih vremenskih planova.
Postoji vie metoda i tehnika koje pomau u procesu izrade vremenskog plana pro-
jekta:
1. Gantogram je uobiajen alat za prikazivanje informacija o vremenskom planu pro-
jekta.
123
2. Metoda kritinog puta je znaajan alat za izradu i kontrolu vremenskih planova pro-
jekta.
3. Planiranje kritinog lanca je tehnika koja se fokusira na ogranienost resursa pri kre-
iranju vremenskog plana projekta.
4. PERT metoda je sredstvo za razmatranje rizika vezanog za vremenski plan projekta.
Gantogram predstavlja jednu od najjednostavnijih metoda planiranja, koja omo-
guava grafko i vremensko planiranje odvijanja odreenih zadataka ili poslova,
odnosno grafki prikaz odvijanja odreenih zadataka u vremenu.
[6]
Dijagram je
dobio naziv po amerikom inenjeru i nauniku Henri Gantu, koji je uveo kori-
enje ovakvog tipa dijagrama za praenje prizvodnje 1917. godine. Gantogrami
pruaju standardni format za prikaz informacija o vremenskom planu projekta kroz
prezentovanje aktivnosti na projektu i njihovih poetnih i zavrnih datuma u for-
matu kalendara.
Primena gantograma je krajnje jednostavna kao i sama ideja ove tehnike. Da
bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomo tehnike gantograma, potrebno je
da se formira jedan dijagram ili koordinatni sistem, na ijoj horizontalnoj osi je
naznaeno vreme u odreenim vremenskim jedinicama (minut, sat, dan, itd), a na
vertikalnoj osi poslovi ili aktivnosti ije izvoenje elimo planirati. Planirane aktiv-
nosti se unose u dijagram prema redosledu izvoenja, a shodno svom vremenskom
trajanju.
[5]
Gantogrami se ponekad nazivaju dijagrami sa stubiima, imajui u vidu da se
datumi poetka i zavretka aktivnosti prikazuju kao horizontalni stubii. Slika 5.4
prikazuje jednostavan gantogram za Projekat X, izraen u programu Microsof Pro-
ject. Podsetimo se da je potrebno da se aktivnosti na gantogramu podudaraju sa
aktivnostima u okviru WBS, a takoe i sa listom aktivnosti i kljunim dogaajima.
Slika 5.4. Gantogram za projekat X
124
Crni horizontalni stubii dodeljeni zadacima oznaavaju trajanje svake pojedinane
aktivnosti. Na primer, stubi za aktivnost A poinje 1. novembra i traje jedan dan. Strelice
koje povezuju ove simbole ukazuju na odnose ili meuzavisnosti izmeu zadataka. Gan-
togrami esto ne prikazuju meuzavisnosti, to je ujedno i jedan od njihovih osnovnih
nedostataka. Ako su meuzavisnosti unete u Microsof Project, bie automatski prikazane
na gantogramu.
Kljuni dogaaji mogu biti veoma bitan segment vremenskih planova, naroito kod
velikih projekata. Veliki broj ljudi se fokusira na ispunjavanje rokova, pa kreiranje kljunih
dogaaja slui za naglaavanje znaajnih dogaaja ili dostignua na projektima. Kljuni
dogaaji se najee kreiraju unosom aktivnosti sa trajanjem jednakim nuli. U gantogra-
mu programa Microsof Project kljuni dogaaja predstavljaju se simbolom romba.
Da bi kljuni dogaaji imali znaaj, za njihovo defnisanje se koristi SMART kriteri-
jum. SMART kriterijum daje smernice koje ukazuju da kljuni dogaaji treba da budu:
Specifni (Specifc), Merljivi (Measurable), Dodeljivi (Assignable), Realistini (Realistic),
Vremenski odreeni (Time-framed). Na primer, distribucija marketing plana je specif-
an, merljiv i dodeljiv kljuni dogaaj ako svi znaju ta marketing plan treba da sadri,
kako e biti distribuiran, koliko primeraka e se distribuirati i kome i ko je odgovoran za
isporuku. Ona je realistina i vremenski odreena ako se ovaj dogaaj moe ostvariti i
ako je planiran u odgovarajuem vremenskom okviru.
Za procenu napretka projekta i prikazivanje stvarnog stanja na projektu moe se ko-
ristiti posebna forma gantograma. Slika 5.5 prikazuje Gantogram za praenje koji poredi
planirane i stvarne informacije sa projekta. Planirani datumi izvravanja aktivnosti na-
zivaju se osnovni datumi, a celokupan usvojen planirani vremenski raspored naziva se
osnovni vremenski plan. Kao alat za evaluaciju napretka projekta, gantogram za praenje
koristi nekoliko dodatnih simbola. Gantogram na Slici 5.5 prikazuje po dva horizontalna
stubia za svaku aktivnost. Donji horizontalni stubi predstavlja planirano ili osnovno
trajanje svake aktivnosti. Gornji stubi predstavlja stvarno trajanje.
Slika 5.5. Gantogram za praenje napretka projekat
125
Ako su dva stubia jednake duine i poinju i zavravaju se istog datuma, stvarni ui-
nak je jednak planiranom za datu aktivnost. Ovaj sluaj je uoljiv kod Aktivnosti 1, koja
je zapoela i zavrila se u skladu sa planom. Ako stubii ne poinju i zavravaju istog da-
tuma, stvarno izvoenje odstupa od planiranog ili osnovnog. Ako je gornji horizontalni
stubi dui od donjeg, aktivnost je trajala due nego to je bilo planirano, kao to se moe
videti kod Aktivnosti 2. Ako je gornji horizontalni stubi krai od donjeg, aktivnost je tra-
jala krae nego to je planirano. rafrani crni stubii prikazuju sumarne aktivnosti (faze)
i predstavljaju stvarno trajanje faza.
Beli romb na gantogramu za praenje oznaava pomeren kljuni dogaaj. Pomeren
kljuni dogaaj oznaava da je kljuna aktivnost obavljena kasnije nego to je prvobit-
no planirano. Na primer, kljuni dogaaj Kraj projekta predstavlja primer pomerenog
kljunog dogaaja, imajui u vidu da je projekat zavren kasnije nego to je planirano.
Procenti sa desne strane stubia prikazuju procenat rada koji je obavljen na konkretnoj
aktivnosti. Na primer, 100 procenata znai da je aktivnost zavrena, dok 50 procenata
znai da je aktivnost jo uvek u toku i da je 50 procenata zavreno.
Gantogram za praenje se zasniva na procentu obavljenog posla po aktivnostima pro-
jekta ili konkretnim datumima poetka i zavretka. On rukovodiocu projekta omoguava
da prati napredak radova po pojedinanim aktivnostima i na celokupnom projektu. Na
primer, Slika 5.5 pokazuje da je projekat zavren. Projekat je zapoet na vreme, ali je za-
vretak malo kasnio zavren je 24. decembra u odnosu na inicijalni 23. decembar. Ra-
zlog kanjenja projekta jeste due izvravanje Aktivnosti 2, nego to je to bilo predvieno
osnovnim planom.
Osnovna prednost korienja gantograma je u tome to pruaju standardni format
za prikazivanje planiranih i stvarnih informacija vezanih za vremenski plan projekta.
Osim toga, jednostavno se izrauju i razumljivi su. Osnovni nedostatak gantograma je-
ste u tome to najee ne prikazuju odnose ili meuzavisnosti izmeu zadataka. Ako se
gantogrami kreiraju pomou sofvera za upravljanje projektom, meuzavisnosti e biti
prikazane, ali na drugi nain u odnosu na mreni dijagram. Meutim, preferencije raz-
matranja meuzavisnosti na gantogramu ili mrenom dijagramu su pitanje linog ukusa.
Prednosti korienja gantograma u procesu planiranja vremena su:
[1]
Jednostavnost u izradi i korienju;
Jednostavnost auriranja i praenja napretka uz pomo odgovarajueg sofvera;
Realativno jefino korienje;
Mogunost prikazivanja bilo kojeg nivoa WBS struture;
Meutim, bez prethodnog izvoenja odgovarajue analize strukture projekta, prime-
na tahnike gantograma moe imati i odreene nedostatke:
Ne postoji uvid u odnose izmeu aktivnosti (odreeni sofveri za crtanje gan-
tograma omoguavaju ucrtavanje linija i strelica izmeu povezanih aktivnosti,
ali su esto nepregledni);
126
Gantogram omoguava prikazivanje vremena, ali ne i resursa potrebnih za iz-
vravanje odreenih aktivnosti;
Gantogrami su nepraktini za sloenije projekte sa velikim brojem aktivnosti;
Bez primene savremenih sofverskih alata, auriranje vremenskog rasporeda
oduzima mnogo vremena.
5.5.1. Metoda kritinog puta - cpM
Veliki broj projekata ne uspeva da ispuni planska oekivanja. Metod kritinog puta
(CPM) predstavlja tehniku mrenog planiranja, razvijenu od strane amerike vojske pe-
desetih godina, koja se koristi za predvianje ukupnog trajanja projekta i znaajno po-
mae u borbi protiv probijanja planiranih rokova. Kritini put projekta predstavlja niz sa-
stavljen od projektnih aktivnosti kojim se utvruje najranije vreme zavretka projekta.
[7]

To je najdui put kroz mreni dijagram, koji samim tim ima najmanje rezerve ili mogua
pomeranja. Rezerve predstavljaju vreme za koje se aktivnost moe odloiti bez kanjenja
naredne aktivnosti ili zavretka projekta. Uobiajeno je da se na projektu obavlja vie
aktivnosti istovremeno, a veina projekata ima vie putanja na mrenom dijagramu. Naj-
dui put, odnosno, put koji sadri kritine aktivnosti je onaj koji utie na datum zavretka
projekta. Projekat se ne moe zavriti pre zavretka svih aktivnosti.
Za utvrivanje kritinog puta projekta, neophodno je najpre izraditi dobar mreni
dijagram, koji sa svoje strane zahteva dobru listu aktivnosti zasnovanu na WBS-u. Nakon
izrade mrenog dijagrama, radi utvrivanja kritinog puta, neophodno je proceniti traja-
nje svake aktivnosti. Izraunavanje kritinog puta obuhvata sabiranje trajanja svih aktiv-
nosti na svakoj putanji na mrenom dijagramu. Put koji na kraju ima najveu vrednost,
odnosno najdui put kroz mreni dijagram predstavlja kritini put projekta.
Slika 5.6 ponovo prikazuje mreni dijagram za projekat X. Za utvrivanje kritinog
puta projekta moe se koristiti metoda sa strelicama ili prioritetna metoda. Slika 5.6 pri-
kazuje sva etiri mogua puta kroz mreni dijagram. Bitno je uoiti da svaki put poinje u
prvom dogaaju (1) i zavrava u poslednjem dogaaju (8) mrenog dijagrama. Ova slika
takoe prikazuje duinu odnosno ukupno trajanje svake putanje na mrenom dijagramu.
Duine se izraunavaju sabiranjem trajanja svake aktivnosti na putu. Imajui u vidu da
put B-E-H-J ima najdue trajanje od 16 dana, on predstavlja kritini put projekta.
127
Slika 5.6. Utvrivanje kritnog puta za Projekat X
Slika 5.6. Utvrivanje kritinog puta za Projekat X
Put 1: A-D-H-J Trajanje = 1 + 4 + 6 + 3 = 14 dana
Put 2: B-E-H-J Trajanje = 2 + 5 + 6 + 3 = 16 dana
Put 3: B-F-J Trajanje = 2 + 4 + 3 = 9 dana
Put 4: C-G-I-J Trajanje = 3 + 6 + 2 + 3 = 14 dana
ta zaista znai kritini put? Kritini put pokazuje najkrae vreme za koje se proje-
kat moe zavriti. Iako je kritini put najdui, on predstavlja najkrae vreme potrebno
za zavretak projekta. Ako jedna ili vie aktivnosti na kritinom putu traju due nego
to je planirano, itav plan projekta e kasniti, osim ako rukovodilac projekta preduzme
korektivne mere. I drugi aspekti analize kritinog puta mogu dovesti do zabune. Da li u
projektu moe postojati vie kritinih puteva? Da li se kritini put menja?
Pretpostavimo da je u primeru Projekta X trajanje aktivnosti A procenjeno na tri dana
umesto jednog dana. Nova procena trajanja bi duinu Puta 1 dovela na esnaest dana.
Sada projekat ima dva najdua puta sa jednakim trajanjem, dakle postoje dva kritina
puta. Prema tome, moe postojati vie kritinih puteva na jednom projektu. Rukovodioci
projekta treba da paljivo prate izvrenje aktivnosti na kritinom putu da bi izbegli ka-
sni zavretak projekta. Ako postoji vie kritinih puteva, projektni timovi moraju pratiti
svaki od njih.
Kritini put projekta se moe menjati tokom rada na projektu. Na primer, pretpo-
stavimo da sve ide po planu na poetku projekta. U ovom primeru, pretpostavimo da
aktivnosti A, B, C, D, E, F i G poinju i zavravaju kao to je planirano. Zatim pretposta-
vimo da nastaju problemi kod aktivnosti I. Ako aktivnost I traje due od etiri dana, to e
dovesti do toga da put C-G-I-J traje due od ostalih puteva, pod uslovom da inae sve ide
po planu. Ova promena dovodi do toga da put C-G-I-J postane novi kritini put. Dakle,
kritini put projekta se moe menjati.
128
Vano je znati koje su aktivnosti na kritinom putu tokom itavog projekta, kako bi
rukovodilac projekta mogao vriti izmene. Ako rukovodilac projekta zna da odreena
aktivnost na kritinom putu kasni, potrebno je da donese odluku ta uraditi po tom pita-
nju. Da li e se vremenski plan prilagoditi u dogovoru sa stejkholderima? Da li je potreb-
no angaovati dodatne resurse za druge aktivnosti na kritinom putu da bi se nadokna-
dilo vreme? Da li je prihvatljivo da se projekat kasnije zavri? Praenjem kritinog puta,
rukovodilac projekta sa svojim timom moe preuzeti proaktivnu ulogu u upravljanju
vremenskim planom projekta.
Tehnika koja pomae rukovodiocima projekta da obavljaju izmene vremenskog plana
je utvrivanje slobodne i ukupne rezerve za svaku aktivnost na projektu. Slobodna rezer-
va ili slobodno pomeranje predstavlja vreme za koje se odreena aktivnost moe odloiti,
a da pri tom ne ugrozi rani poetak bilo koje naredne aktivnosti.
[5]
Rani poetak aktiv-
nosti je najranije mogue vreme kada aktivnost moe zapoeti, na osnovu mrene logike
projekta. Ukupna rezerva ili ukupno pomeranje je vreme za koje se aktivnost moe odlo-
iti od svog ranog poetka bez odlaganja planiranog datuma zavretka projekta.
Rukovodioci projekta izraunavaju slobodnu i ukupnu rezervu prolascima unapred i
unazad kroz mreni dijagram. Prolazak unapred utvruje datume ranog poetka i ranog
zavretka za svaku aktivnost. Datum ranog zavretka je najranije mogue vreme u kome
se aktivnost moe zavriti na osnovu mrene logike projekta. Datum poetka projekta je
jednak datumu ranog poetka prve aktivnosti. Rani poetak prve aktivnosti plus trajanje
te aktivnosti jednako je ranom zavretku prve aktivnosti. Rani zavretak prethodne ak-
tivnosti je jednak datumu ranog poetka svake naredne aktivnosti, osim ako ta aktivnost
ima vie prethodnih. Kada aktivnost ima vie prethodnih aktivnosti, njen datum ranog
poetka je najkasniji datum ranog zavretka tih prethodnih aktivnosti.
Na primer, zadaci D i E su neposredni prethodnici zadatka H na Slici 5.6. Datum
ranog poetka za aktivnost H je, prema tome, datum ranog zavretka aktivnosti E, poto
se ovaj deava kasnije od datuma ranog zavretka za aktivnost D. Prolazak unazad kroz
mreni dijagram utvruje datume kasnog poetka i datume kasnog zavretka za svaku
aktivnost na slian nain. Datum kasnog poetka aktivnosti je najkasnije mogue vreme
kada bi aktivnost mogla poeti bez odlaganja zavretka projekta. Datum kasnog zavret-
ka aktivnosti je najkasnije mogue vreme kada se aktivnost moe zavriti bez odlaganja
zavretka projekta.
Rukovodioci projekta mogu utvrditi datume ranog i kasnog poetka i zavretka za
svaku aktivnost runo. Na primer, Slika 5.7 prikazuje jednostavni mreni dijagram sa
tri aktivnosti, A, B i C. Aktivnosti A i B prethode aktivnosti C. Pretpostavimo da su sve
procene trajanja u danima. Aktivnost A ima procenjeno trajanje od 5 dana, aktivnost B
10 dana, a aktivnost C 7 dana. Ovaj mali mreni dijagram sadri samo dva puta: put A-C
koji traje 12 dana (5+7) i put B-C koji traje 17 dana (10+7). Imajui u vidu da je put B-C
dui, on ujedno predstavlja i kritini put. Na ovom putu ne postoji rezerva ili pomeranje,
pa su datumi ranog i kasnog poetka i zavretka jednaki. Meutim, aktivnost A ima 5
dana rezerve. Njen datum ranog poetka je nulti dan, a datum kasnog poetka dan 5.
129
Datum ranog zavretka je dan 5, a kasnog zavretka dan 10. Slobodna i ukupna rezerva
za zadatak A su jednake i iznose 5 dana.
Slika 5.7. Izraunavanje datuma ranog i kasnog poetka i zavretka
[12]

Mnogo bri i jednostavniji nain utvrivanja datuma ranog i kasnog poetka i zavr-
etka i slobodne i ukupne rezerve po aktivnostima je korienje sofvera za upravljanje
projektom kao to je npr. Microsof Project. Tabela 5.1 prikazuje slobodnu i ukupnu rezer-
vu za sve aktivnosti na mrenom dijagramu za Projekat X nakon unosa podataka sa Slike
5.3, uz pretpostavku da su aktivnosti A, B i C poeli 01.11.2010. Poznata rezerva omogu-
ava rukovodiocima projekta da utvrde da li je i u kojoj meri vremenski plan feksibilan.
Na primer, sa 7 dana (7d), aktivnost F ima najveu slobodnu i ukupnu rezervu. Najvea
rezerva kod ostalih aktivnosti iznosi svega 2 dana (2d). Poznavanje izrade i korienja
informacija o rezervama prua osnovu za usklaivanje (ili neusklaivanje) vremenskih
planova projekta.
Tabela 5.1 Slobodna i ukupna rezerva za Projekat X
Naziv
zadatka
Poetak Kraj
Kasni
poetak
Kasni
kraj
Slobodna
rezerva
Ukupna
rezerva
A 01.11.2010. 01.11.2010. 02.11.2010. 03.11.2010. 0d 2d
B 01.11.2010. 02.11.2010. 01.11.2010. 02.11.2010. 0d 0d
C 01.11.2010. 03.11.2010. 02.11.2010. 05.11.2010. 0d 2d
D 02.11.2010. 05.11.2010. 03.11.2010. 09.11.2010. 2d 2d
E 02.11.2010. 09.11.2010. 02.11.2010. 09.11.2010. 0d 0d
F 02.11.2010. 08.11.2010. 11.11.2010. 17.11.2010. 7d 7d
G 03.11.2010. 11.11.2010. 05.11.2010. 15.11.2010. 0d 2d
H 09.11.2010. 17.11.2010. 09.11.2010. 17.11.2010. 0d 0d
I 11.11.2010. 15.11.2010. 15.11.2010. 17.11.2010. 2d 2d
J 17.11.2010. 22.11.2010. 17.11.2010. 22.11.2010. 0d 0d
130
Uobiajeno je da stejkholderi ele da skrate procenjeno trajanje projekta. Projektni
tim daje sve od sebe da izradi vremenski plan kroz defnisanje aktivnosti, utvrivanje
redosleda, procenu potrebnih resursa i trajanja za svaku aktivnost. Rezultati ovog posla
mogu ukazivati da je projektnom timu za zavretak projekta neophodno 10 meseci. Inve-
stitor moe traiti da se projekat zavri u roku od osam ili devet meseci, ako je to mogue.
Retko se deava da se od projektnog tima trai da radi due nego to je planirano. Po-
znavanjem kritinog puta, rukovodilac projekta sa svojim timom moe koristiti razliite
tehnike kompresovanja aktivnosti u cilju skraivanja ukupne realizacije. Jedna od tehnika
je skraivanje aktivnosti na kritinom putu. Rukovodilac projekta moe smanjiti trajanje
aktivnosti na kritinom putu angaovanjem dodatnih resursa za te aktivnosti ili smanji-
vanjem njihovog obima.
Projektni timovi se esto suoavaju sa problemima u izradi vremenskog plana zbog
izostanaka stejkholdera sa sastanaka ili odlaska kljunih kadrova. Kada se izradi realan
vremenski plan, sa preciznim procenama trajanja aktivnosti i defnisanim meuzavisno-
stima, mogue je analizirati status projekta u smislu pridravanja rokova. Ako pojedine
aktivnosti na kritinom putu ve kasne, a rezerva nije ugraena na kraju projekta, nee
biti mogue preduzimanje korektivnih mera, kako bi se projekat zavrio na vreme. U
istom cilju je mogue zahtevati smanjenje obima aktivnosti. Jo jedna mogunost za skra-
ivanje ciklusa projekta jeste korienje tehnika upravljanja vremenom projekta, kao to
su zamene i paralelan rad.
Zamene predstavljaju tehniku kojom se vri zamena trokova i vremena, radi postiza-
nja maksimalne kompresije vremenskog plana uz minimalne trokove. Na primer, pret-
postavimo da jedna od aktivnosti projekta traje dve nedelje i da je na toj aktivnosti anga-
ovan jedan radnik zaposlen kod investitora sa polovinom radnog vremena. Rukovodilac
projekta moe zahtevati da se za tu aktivnost angauje radnik sa punim radnim vreme-
nom, to bi njeno trajanje svelo na jednu nedelju. Izvoaa ova promena ne bi kotala
nita, ali bi se time skratio zavretak projekta za nedelju dana. Ako postojei radnik ne bi
mogao da ispuni ovaj zahtev, rukovodilac projekta moe angaovati drugu osobu koja bi
radila na tom zadatku na nedelju dana, kako bi se aktivnost bre obavila. Skraivanjem
aktivnosti na kritinom putu koje je mogue obaviti bre bez dodatnih trokova skrauje
se trajanje projekta.
Osnovna prednost zamene je skraivanje vremena potrebnog za zavretak projekta.
Osnovni nedostatak je u tome to ova tehnika najee poveava ukupne trokove projek-
ta. Druga tehnika za skraivanje trajanja projekta je paralelni rad. Paralelni rad podrazu-
meva paralelno obavljanje aktivnosti koje bi se inae obavljale redno. Na primer, moda
je projektni tim planirao da ne zapone proizvodne aktivnosti pre zavretka celokupne
analize. Meutim, moda je mogue zapoeti sa proizvodnim aktivnostima pre zavretka
analize. Osnovna prednost paralelnog rada, kao i kod zamene, je u tome to se skrauje
vreme potrebno za zavretak projekta. Osnovni nedostatak je u tome to postoji opasnost
od produenja projekta, imajui u vidu da zapoinjanje vie aktivnosti istovremeno u
ranim fazama poveava rizik projekta i zahteva naknadne dorade.
131
Pored utvrivanja kritinog puta na samom poetku projekta, znaajno je aurirati
vremenski plan sveim podacima. Nakon to projektni tim zavri projektne aktivnosti,
rukovodilac projekta treba da dokumentuje njihova stvarna trajanja. Takoe bi trebalo
dokumentovati revidirane procene aktivnosti koje su u toku ili koje e se tek izvrava-
ti. Ove izmene esto uzrokuju promenu kritinog puta projekta, to dovodi do novog
datuma procenjenog zavretka projekta. Ponovo, proaktivni rukovodioci projekta i nji-
hovi timovi kontroliu promene u cilju donoenja kvalitetnih odluka i ukljuuju ostale
stejkholdere u ovaj proces.
5.5.2. planiranje kritinog lanca
Jo jedna tehnika koja se bavi izazovom ispunjavanja projektnih rokova ili ak zavr-
etka pre njih jeste primena jednog oblika teorije ogranienja, pod nazivom vremensko
planiranje kritinog lanca. Teorija ogranienja je flozofja upravljanja koja se zasniva na
injenici da svaki sloeni sistem u bilo kom datom trenutku najee ima samo jedan
aspekt ili ogranienje koje ograniava njegovu mogunost da postigne svoj cilj. Da bi
sistem ostvario znaajna poboljanja, neophodno je identifkovati ogranienje i uprav-
ljati celokupnim sistemom na osnovu toga. Planiranje kritinog lanca predstavlja metod
planiranja vremena koji uzima u obzir ograniene resurse pri izradi vremenskog plana i
ugrauje rezerve radi ostvarenja planiranog datuma zavretka projekta.
Znaajan koncept u planiranju kritinog lanca jeste dostupnost ogranienih resursa.
Neki projekti ne mogu biti zavreni ako odreeni resurs nije dostupan za rad na jednoj ili
vie aktivnosti. Na primer, ako televizijska mrea eli da pokrene emisiju koja se vrti oko
neke muzike zvezde, neophodno je prvo proveriti dostupnost te zvezde. Drugi primer
moe biti dostupnost opreme. Ako odreena oprema mora biti konstantno raspoloiva
za obavljanje dve aktivnosti koje bi po prvobitnom planu trebale istovremeno da se obav-
ljaju, planiranje kritinog lanca podrazumeva da je neophodno odloiti jednu aktivnost
dok oprema ne postane dostupna ili nai drugi set opreme da bi se plan ostvario. Drugi
znaajni koncepti kod planiranja kritinog lanca su multitasking i vremenske rezerve.
Multitasking nastaje kada resurs u jednom trenutku radi na vie aktivnosti. Ovakva si-
tuacija je veoma esta na projektima. Ljudi su angaovani na vie aktivnosti u okviru istog
projekta ili na razliitim aktivnostima razliitih projekata. Na primer, pretpostavimo da
neko radi na tri razliite aktivnosti (Aktivnost 1, Aktivnost 2 i Aktivnost 3) na tri razliita
projekta, a da je za svaku aktivnost potrebno po deset dana. Ako osoba ne bi multitasko-
vala i redno zavravala zadatke poevi od prvog, Aktivnost 1 bi bila zavrena nakon 10.
dana, Aktivnost 2 nakon 20. dana, a Aktivnost 3 nakon 30. dana, kao to je to prikazano
na Slici 5.8. Meutim, kako mnogi ljudi u ovakvoj situaciji pokuavaju da zadovolje sva
tri pretpostavljana rukovodioca, oni najee rade malo na prvom zadatku, zatim malo
na drugom, pa na treem; pa se ponovo vraaju na prvi zadatak i tako dalje, kao to se
vidi na Slici 5.9.
132
U navedenom primeru, aktivnosti su polovino zavrene u odreenom trenutku, a
potpuno u nekom narednom. U ovom sluaju se Aktivnost 1 zavrava na kraju 20. ume-
sto 10. dana, Aktivnost 2 na kraju 25. umesto 20, dok se Aktivnost 3 ipak zavrava 30.
dana. Ovaj primer ukazuje na koji nain multitasking moe odloiti zavretak aktivnosti.
Multitasking takoe esto podrazumeva protraeno pripremno vreme, ime se poveava
ukupno trajanje. Vremensko planiranje kritinog lanca podrazumeva da se resursi ne
multitaskuju, odnosno da to ine u najmanjoj moguoj meri. Kod primene vremenskog
planiranja kritinog lanca, pojedincu ne bi trebalo dodeliti dva paralelna zadatka u okvi-
ru istog projekta. Teorija kritinog lanca takoe ukazuje da bi projektima trebalo dodeliti
prioritete, kako bi ljudi radili na odreenom projektu u odreeno vreme. Spreavanjem
multitaskinga izbegavaju se konfikti resursa i nepotrebno pripremno vreme koje nastaje
usled prebacivanja sa jedne na drugu aktivnost.
Kljuni koncept skraenja vremena zavretka projekta planiranjem kritinog puta je-
ste promena naina na koji ljudi vre procene aktivnosti. Mnogi ljudi dodaju osiguranja
ili rezerve, odnosno dodatno vreme na procenjeno vreme za zavretak aktivnosti, kako
bi se zatitili od raznih faktora. Ovi faktori obuhvataju negativne efekte multitaskinga,
ometanja i prekide, strah da bi procenjena trajanja mogla biti umanjena, Marfjev zakon i
ostalo. Marfjev zakon tvrdi da ako neto moe krenuti po zlu, to e se i desiti. Planiranje
kritinog lanca uklanja rezerve iz pojedinanih aktivnosti i umesto njih kreira rezervu
projekta, odnosno vreme koje se dodaje pre roka zavretka projekta.
Slika 5.8. Izvravanje aktvnost bez multtaskinga
[12]

Slika 5.9. Izvravanje aktvnost sa multtaskingom
[12]

133
Analiza kritinog lanca takoe titi aktivnosti na kritinom lancu od kanjenja uvo-
enjem ulaznih rezervi, odnosno dodatnog vremena, koje se uvodi pre aktivnosti na kri-
tinom lancu kojima prethode aktivnosti koje nisu kritine. Procene trajanja aktivnosti u
vremenskom planiranju kritinog lanca bi trebalo da budu krae od tradicionalnih pro-
cena, jer ne sadre sopstvene rezerve. Nepostojanje rezervi po aktivnostima znai manje
dejstvo Parkinsonovog zakona, koji tvrdi da e se posao uvek proiriti do dozvoljenog tra-
janja. Ulazne i rezerve projekta tite rok u kome je neophodno ispuniti zahteve, odnosno
planirani datum zavretka projekta.
Kao to se vidi, vremensko planiranje kritinog lanca je relativno komplikovan, ali
moan alat koji obuhvata analizu kritinog puta, ogranienost resursa i promene u nai-
nu procenjivanja aktivnosti u smislu rezervi. Odreeni autori smatraju da je vremensko
planiranje kritinog lanca jedan od najznaajnijih novih koncepata u oblasti upravljanja
projektima.
5.5.3. tehnika evaluacije i revizije projekta - pert
Jo jedna tehnika u okviru upravljanja vremenom projekta jeste Tehnika evaluacije
i revizije projekta (PERT) koja se koristi za procenu trajanja projekta u situacijama sa
visokim stepenom nesigurnosti procene trajanja pojedinanih aktivnosti. PERT prime-
njuje metod kritinog puta (CPM) na ponderisani prosek procene trajanja. Ovaj pristup
je nastao u istom periodu kao i CPM i takoe koristi mrene dijagrame, koji se i danas
povremeno nazivaju PERT dijagrami. PERT koristi verovatne procene vremena procene
trajanja na osnovu optimistikog, najverovatnijeg i pesimistikog procenjenog vremena
aktivnosti umesto jedne specifne ili diskretne procene trajanja kao kod metode kri-
tinog puta. Drugim reima, PERT koristi tri procene, kao to je prethodno opisano. Za
korienje PERT tehnike, izraunava se ponderisani prosek procenjenih trajanja svake
aktivnosti projekta sledeom formulom:
PERT
ponderisani prosek
=
optmistko + 4 x najverovatnije + pesimistko vreme
6
Korienjem PERT ponderisanog proseka za procenu trajanja svake aktivnosti, procena
ukupnog trajanja projekta uzima u obzir rizik ili nesigurnost procena pojedinanih aktiv-
nosti. Ako bi se PERT tehnika koristila na konkretnom projektu, bilo bi neophodno priku-
piti brojke za optimistike, verovatne i pesimistike procene trajanja svake aktivnosti. Za
proizvoljnu aktivnost, neko moe smatrati da e biti potrebne dve nedelje, odnosno 10 rad-
nih dana za njen zavretak. Bez primene PERT tehnike, procenjeno trajanje ove aktivnosti
bi iznosilo 10 radnih dana. Kod korienja PERT tehnike, projektni tim treba da proceni i
134
pesimistiko i optimistiko vreme zavretka ove aktivnosti. Pretpostavimo da optimistika
procena za ovu aktivnost iznosi 8, a pesimistika 24 dana. Primenom PERT formule, do-
bijamo:
PERT
ponderisani prosek
=
8+4x10+24
= 12 radnih dana
6
Umesto korienja najverovatnije procene trajanja od 10 radnih dana, projektni tim
bi u ovom sluaju koristio procenu od 12 radnih dana pri analizi kritinog puta. Dodatna
dva dana mogu zaista biti od pomoi projektnom timu da na vreme zavri posao. Osnov-
na prednost PERT tehnike je u tome to pokuava da uzme u obzir rizik koji nose proce-
ne trajanja. Kako veliki broj projekata probija procenjeni vremenski plan, PERT tehnika
moe biti od pomoi za izradu realistinijih vremenskih planova. Kljuni nedostaci PERT
tehnike su u tome to trai vei angaman od CPM, imajui u vidu da mu je neophodno
nekoliko procena trajanja, a pritom postoje bolje metode za procenu rizika vremenskog
plana u okviru teorije verovatnoe. Osim toga PERT tehnika ne razmatra ta se deava u
sluaju da se promeni kritini put projekta, to je u praksi est sluaj.
[10]
5.6. KONTROLA VREMENSKOG
PLANA PROJEKTA
Zavrni proces upravljanja vremenom projekta je kontrola vremenskog plana. Kao i
kod kontrole obima, kontrola vremenskog plana predstavlja segment integrisanog proce-
sa kontrole promena, u okviru upravljanja integracijom projekta. Kontrola vremenskog
plana ima za cilj utvrivanje statusa vremenskog plana, faktora uticaja koji uzrokuju pro-
mene u vremenskom planu, utvrivanje promena koje su nastale na vremenskom planu
i upravljanje promenama koje nastaju. Osnovne ulazne veliine za kontrolu vremenskog
plana obuhvataju: osnovni vremenski plan, izvetaji o uinku, usvojeni zahtevi za pro-
menama i plan upravljanja vremenskim planom. Metode i tehnike obuhvataju: izvetaje
o uinku, sistem kontrole izmena vremenskog plana, sofver za upravljanje projektima
(npr. MS Project), uporedni dijagrami vremenskog plana (npr. gantogram za praenje),
analiza odstupanja, upravljanje uinkom (npr. metod ostvarene vrednosti)
Kljuni rezultati kontrole vremenskog plana obuhvataju merenje uinka, zahtevane
promene, preporuene korektivna mere, auriranja osnovnog vremenskog plana, modela
podataka, liste aktivnosti, atributa aktivnosti, plana upravljanja projektom i organizacionih
sredstava, kao to su izvetaji o steenim iskustvima u vezi sa kontrolom vremenskog plana.
Kod kontrole promena vremenskog plana projekta, postoji vie pitanja koje treba razmo-
triti. Bitno je na poetku obezbediti realistinost, jer veliki broj projekata ima ekstremno
135
nerealistina oekivanja u pogledu rokova. Takoe je bitno koristiti disciplinu i liderstvo
za naglaavanje znaaja pridravanja i ispunjavanja vremenskih ciljeva projekta.
Iako postoji veliki broj alata i tehnika koji pomau u izradi i upravljanju vremenom
na projektu, rukovodioci moraju reavati probleme meuljudske prirode kako bi projekti
ostali na pravom putu. Veliki broj projekata doivljava neuspeh zbog ljudi, a ne zbog
izostanka izrade dobrog PERT dijagrama.
[2]
Rukovodioci projekta mogu obaviti vei
broj poreenja planiranog i stvarnog stanja, koje im pomau da upravljaju promenama
vremenskog plana projekta. U kontroli promena, rukovodiocima projekta znaajnu po-
mo predstavljaju dobre vetine komunikacije.
Bitno je da projekti imaju realistine ciljeve u pogledu rokova i da rukovodioci pro-
jekta primenjuju disciplinu za njihovo ispunjavanje. Veliki broj strunjaka pie o manjku
realistinih procena u projektima. Eksperti teorije haosa ukazuju da rukovodioci projekta
moraju uzeti u obzir sloeno ponaanje organizacije i omoguiti angaovanje dodatnih
resursa za konkretan projekat. Oni preporuuju da rukovodioci projekta alociraju resur-
se na taj nain da njihova iskorienost bude najvie 75%.
[9]
Dakle, veoma je bitno da
vremenski planovi projekta ostave prostora za nepredviene situacije koje mogu nastati
tokom realizacije projekta.
Drugi tip poreenja sa stvarnim stanjem dolazi sa sastanaka za praenje uinka sa
stejkholderima. Rukovodilac projekta ima odgovornost da odri projekat na pravom
putu, a kljuni stejkholderi ele da budu obaveteni, najee kroz periodine preglede na
najviem nivou. Rukovodioci vole da vide napredak na projektu na priblino mesenom
nivou. Napredak na projektu najee se prikazuje pomou gantograma za praenje, koji
sadri informacije o kljunim rezultatima i aktivnostima. Rukovodilac projekta mora ra-
zumeti vremenski plan, kao i razloge zbog kojih aktivnosti jesu ili nisu na pravom putu,
kako bi mogao da primeni proaktivni pristup u ispunjavanju oekivanja stejkholdera. To
to lan tima tvrdi da je aktivnost izvrena na vreme, ne znai da je zaista tako. Rukovodi-
oci projekta moraju razmatrati stvaran uinak i izgraditi dobar odnos sa lanovima tima,
kako bi obezbedili da posao bude obavljen u skladu sa planom.
5.7. UPOTREBA SOFTVERA U
UPRAVLJANJU VREMENOM
Postoji vie tipova sofvera koji pomau kod upravljanja vremenom projekta. Komuni-
kacioni sofver pomae rukovodiocima projekta u razmeni informacija sa stejkholderima
u vezi sa vremenskim planom. Modeli za podrku odluivanju pomau rukovodiocima
da analiziraju razne alternative koje se odnose na vremenski plan. Meutim, sofveri za
upravljanje projektima, kao to je Microsof Project, su dizajnirani posebno za obavljanje
zadatka upravljanja projektom. Oni se koriste za izradu mrenih dijagrama, utvrivanje
136
kritinog puta projekta, izradu gantograma i izvetavanje, pregled i fltriranje konkretnih
informacija u vezi sa upravljanjem vremenom projekta.
Veliki broj projekata sadri na stotine aktivnosti sa sloenim meuzavisnostima. Po
unosu neophodnih informacija, sofver za upravljanje projektom automatski generie
mreni dijagram i izraunava kritini put (ili puteve) projekta. Sofver takoe na mrenom
dijagramu naglaava crvenom bojom kritini put, izraunava slobodnu i ukupnu rezervu
za sve aktivnosti. Uprotreba sofvera eliminie potrebu za runim obavljanjem sloenih
kalkulacija i omoguava obavljanje ta-ako analize kod promena procenjenih trajanja
ili meuzavisnosti aktivnosti. Setimo se da poznavanje aktivnosti sa najveim rezervama
omoguava rukovodiocu projekta da realocira resurse ili uvede druge promene radi skra-
ivanja trajanja ili potovanja postavljenih rokova.
MS Project lako kreira gantograme, to znaajno olakava praenje stvarnog ispunjenja
vremenskog plana u odnosu na osnovni plan. Bitno je, meutim, pravovremeno unositi
informacije o ostvarenom stanju, kako bi se iskoristila opcija gantograma za praenje na
pravi nain. Pojedine organizacije koriste elektronsku potu ili druge sofvere za komu-
nikaciju za slanje aurnih informacija o aktivnostima i vremenskom planu osobi koja je
zaduena za njihovo dokumentovanje. Ova osoba moe veoma brzo odobriti ove podatke i
uneti ih direktno u sofver za upravljanje projektom. Ovim se omoguava dobijanje tanog
i aurnog vremenskog plana projekta u obliku gantograma.
MS Project takoe obuhvata irok dijapazon ugraenih izvetaja, prikaza i fltera koji
pamau u upravljanju vremenom projekta. Na primer, rukovodilac projekta moe brzo
aktivirati izvetaj koji sadri sve aktivnosti koje uskoro treba da ponu. Na osnovu toga,
on moe poslati podsetnik ljudima koji su odgovorni za njihovo izvrenje. Ako rukovodi-
lac projekta treba da prezentuje informacije o napretku projekta top menadmentu, moe
kreirati gantogram koji prikazuje samo sumarne zadatke ili kljune dogaaje. Takoe je
mogue kreirati posebno prilagoene izvetaje, tabele i fltere.
Mnogi zloupotrebljavaju sofver za upravljanje projektom, zbog toga to ne shvataju
koncepte na kojima se zasniva izrada mrenog dijagrama, utvrivanje kritinog puta ili
defnisanje osnovnog vremenskog plana. Veina korisnika se isuvie oslanja na prime-
re ili ablone pri izradi sopstvenih vremenskih planova projekta. Razumevanje osnovnih
koncepata (pa ak i sposobnost primene navedenih metoda manuelno) je klju uspeha
sofvera za upravljanje projektom, zajedno sa razumevanjem specifnih potreba konkret-
nog projekta. Da bi se sofver efkasno koristio, korisnici moraju proi adekvatnu obuku za
njegovu primenu i moraju razumeti osnovne koncepte.
Uspostavljanje odnosa izmeu aktivnosti omoguava sofveru da automatski aurira
formule kod promena ulaznih veliina. Ako se datum poetka projekta pomeri za jednu
nedelju, sofver za upravljanje projektom automatski aurira sve preostale datume, pod
uslovom da nisu manuelno uneti u sofver. Ako jedna aktivnost ne moe poeti pre zavr-
etka druge aktivnosti, a prva aktivnost kasni dva dana sa stvarnim poetkom, poetak na-
redne aktivnosti se automatski odlae za dva dana. Da bi se u sofveru za upravljanje pro-
jektima ostvarila ovakva funkcionalnost, meuzavisne aktivnosti moraju biti povezane.
137
Veliki broj sofvera za upravljanje projektima se isporuuje sa ablonima ili prime-
rima. Primena ablona i primera moe biti veoma korisna, u smislu kraeg pripremnog
vremena i dobrog primera u sluajevima kada rukovodilac projekta nema iskustva sa
konkretnim tipom projekta. Meutim, ovakav pristup ima i odreene nedostatke. U
odreenim ablonima postoji isuvie pretpostavki koje ne moraju vaiti za konkretan
projekat, recimo da faza testiranja traje tri meseca. Rukovodioci projekta i njihovi timovi
nekada imaju isuvie poverenja u ablone i primere i pri tom ignoriu jedinstvene karak-
teristike svog projekta.
Kris Higins je iskoristio disciplinu koju je nauio u Vojsci SAD da promeni opti pri-
stup upravljanju projektima u kompaniji Bank of America. Higins je nauio da vei trud
na poetku projekta moe utedeti dosta vremena i novca po njegovom zavretku. Kao
rukovodilac u vojsci, kada su njegovi ljudi trebali da spakuju atore, Higins je napravio ta-
kmienje za utvrivanje najboljeg naina sklapanja atora, odnosno pronalaenje takvog
naina upotrebe klinova i opreme koja bi omoguilo najkrae vreme sklapanja. Higins
je koristio isti pristup predvodei bankarsku inicijativu za integrisanje nekompatibilnih
platformi obrade ekova, ekovnih rauna i tednih rauna u razliitim dravama SAD.
Nadleni su za realizaciju ovog projekta propisali rok od godinu dana. Higinsov projektni
tim je urio da krene sa poslom to pre, ali im on to nije dopustio. Naterao je lanove
tima da analiziraju, planiraju i dokumentuju zahteve do tog nivoa detaljnosti, da je samo
faza planiranja trajala est meseci. Meutim, zahvaljujui njegovom pristupu planiranju i
upravljanju vremenom, programerski tim je posao kodiranja zavrio u roku od svega tri
meseca, tako da je itav projekat zavren pre roka.
[8]
138
LITERATURA
[1] Bennett, L: Te Management of Construction: A Project Lifecycle Approach, Butterworth-
Heinemann, Oxford, 2003.
[2] Bolton, B: IS Leadership, Computer World, May, 1997.
[3] Demeulemeester, E, Herroelen, W: Project Scheduling: A Research Handbook, Kluwer
Academic Publishers, 2004.
[4] Heldman, K.: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005.
god.
god.
[7] Mantel, S., Meredith, J., Shafer, S., Sutton, M.: Project Management in Practice, John
Wiley & Sons, 2008.
[8] Melymuke, K: Spit and Polish, ComputerWorld, February1998.
[9] Monson, R: Te Role of Complexity and Chaos in Project Management, February 1999.
[10] Morris, P., Pinto, J: Te Wiley Guide to Managing Projects, John Wiley & Sons, New
Jersey, 2004.
2007.
6.
UPRAVLJANJE TROKOVIMA
PROJEKTA
140
Ciljevi
Shvatite znaaj upravljanja trokovima projekta
Objasnite osnovne principe, koncepte i pojmove upravljanja trokovima projekta
Razmatrate razliite tipove procena trokova i metode njihove izrade
Razumete procese budetiranja i izrade procena trokova i budeta u projektima
Razumete koristi upravljanja ostvarenom vrednou i portfoliom projekta u cilju
kontrole trokova
Opiete na koji nain sofver za upravljanje projektima moe pomoi u upravljanju
trokovima projekta
141
Upravljanje trokovima projekta
Kao i kod ispunjavanja vremenskih ciljeva, projekti esto imaju loe rezultate u ispunja-
vanju ciljeva u pogledu trokova. Iako veina naunika ne veruje u veliinu prekoraenja,
odreene studije ipak potvruju velika probijanja trokova. Ono u emu se svi slau jeste da
uvek ima mesta za poboljanja u upravljanju trokovima projekta. Ovo poglavlje opisuje bit-
ne koncepte u ovoj sferi, a posebna panja posveena je izradi kvalitetnih procena i upotrebi
metode ostvarene vrednosti (EVM) za kontrolu trokova.
Savremena literatura u oblasti raunovodstva defnie troak kao resurs koji je rtvovan
ili potroen radi postizanja konkretnog cilja.
[5]
Vebsterov renik defnie troak kao neto
od ega se odustaje, kako bi se dolo do neega drugog.
[16]
Trokovi projekta predstavlja-
ju novana sredstva koja su potrebna i koja se troe u toku realizacije projekta i jedan od
osnovnih faktora upravljanja.
[7]
Trokovi se najee izraavaju novanim jedinicama (npr.
dinar), koje se moraju isplatiti da bi se pribavilo dobro ili usluga. S obzirom da projekti imaju
cenu kotanja i koriste resurse koji bi se mogli iskoristiti i na drugi nain, veoma je bitno da
rukovodioci projekta razumeju razliite mogunosti i prednosti kvalitetnog upravljanja tro-
kovima projekta.
Mnogi praktiari najee smatraju realnim informacije o probijanju budeta. Oni znaju
da je veliki broj procena trokova u samom startu prenizak ili da se zasniva na nejasnim zah-
tevima, pa je prirodno da e doi do probijanja budeta. Nedovoljna panja koja se posveuje
realistinoj proceni trokova projekta na samom poetku je samo deo problema. Mnogi prak-
tiari takoe smatraju da je procena trokova posao za raunovoe. Naprotiv, izrada dobrih
i kvalitetnih procena trokova je veoma zahtevna i znaajna vetina, koju lanovi projektnih
timova moraju usvojiti.
Jo jedan razlog za probijanje budeta jeste to to mnogi projekti podrazumevaju nove
tehnologije ili poslovne procese. Primena bilo koje nove tehnologije ili poslovnog procesa
koji nisu proli testove, nosi sa sobom znaajne rizike. U skladu sa tim, moe se rei da bi u
ovim sluajevima trebalo oekivati rast trokova i probijanje budeta. Ovo ipak ne mora uvek
biti tano, jer pomou dobrog upravljanja projektima, ova iskrivljena slika se moe ispraviti.
Prisetimo se da trostruko ogranienje upravljanja projektom podrazumeva balansiranje
ciljeva u pogledu obima, vremena i trokova. Upravljanje trokovima projekta obuhvata pro-
cese koji su neophodni za realizaciju projekta u okvriru odobrenog budeta. Obratimo panju
na dve kljune fraze u ovoj defniciji: projekat i odobren budet. Rukovodioci projekta
moraju osigurati da njihovi projekti budu dobro defnisani, da imaju dobre procene vremena
i trokova i imaju realistian budet u ijem su usvajanju lino uestvovali. Posao rukovodi-
oca projekta je da zadovolji stejkholdere, uz stalnu tenju ka smanjenju i kontroli trokova.
Postoji tri procesa upravljanja trokovima projekta:
[12]
1. Procena trokova podrazumeva izradu procene ili priblinog iznosa trokova resursa
neophodnih za zavretak projekta. Osnovni rezultati procesa procene trokova su pro-
cenjeni trokovi po aktivnostima sa dopunskim informacijama, neophodne izmene i
auriranje plana upravljanja trokovima. Prema PMBOK standardu, plan upravljanja
trokovima treba izraditi kao deo plana upravljanja projektom, u okviru funkcionalne
oblasti upravljanje integracijom projekta.
142
2. Utvrivanje budeta podrazumeva alociranje celokupnih procenjenih trokova na
pojedinane stavke rada, radi utvrivanja osnove za merenje uinka. Osnovni re-
zultati procesa budetiranja trokova su osnovni plan trokova, zahtevi za fnansi-
ranje projekta, neophodne izmene i auriranje plana upravljanja trokovima.
3. Kontrola trokova obuhvata kontrolu promena budeta projekta. Osnovni rezultati
procesa kontrole trokova su merenje uinka, predviene informacije o zavretku,
neophodne promene, preporuene korektivne mere i auriranja plana upravljanja
projektom (koji sadri i plan upravljanja trokovima), procene trokova, osnovnog
plana trokova i organizacionih sredstava.
Radi razumevanja procesa upravljanja trokovima, neophodno je upoznati se sa os-
novnim principima upravljanja projektima. Veliki broj ovih principa nisu specifni za
upravljanje projektom, ali rukovodioci moraju znati na koji nain ove principe mogu
primeniti u svojim projektima. Veliki broj projekata nikada nije zapoet, jer ljudi koji
bi na njima radili ne shvataju znaaj osnovnih principa raunovodstva i fnansija. Bitni
koncepti, kao to je analiza neto sadanje vrednosti, stopa povraaja i analiza isplativosti
objanjeni su u poglavlju Upravljanje integracijom projekta. Slino tome, mnogi zapo-
eti projekti nikada ne budu zavreni zbog problema upravljanja trokovima.
Veina lanova izvrnog odbora bolje razume i ima vee interesovanje za fnansijske
nego za tehnike karakteristike. Pored analize neto sadanje vrednosti, stope povraaja
i analize isplativosti, rukovodioci projekta moraju razumeti jo neke principe, koncepte
i pojmove u oblasti upravljanja projektima. Ovaj deo opisuje opte pojmove kao to je
proft, trokovi ivotnog ciklusa, analiza novanih tokova, opipljivi i neopipljivi trokovi
i koristi, direktni trokovi, izgubljeni trokovi, teorija krive uenja i rezerve. Druga bitna
tema i jedan od kljunih alata i tehnika za kontrolu trokova projekta upravljanje ostva-
renom vrednou prikazan je u okviru dela koji se bavi kontrolom trokova.
Proft predstavlja razliku izmeu ukupnih prihoda i ukupnih rashoda.
[7]
Da bi se
proft poveao, kompanija moe poveati prihode, smanjiti rashode ili oba istovreme-
no. Veina top menadera najvie panje posveuje upravo proftu. Kada treba opravdati
ulaganja u novi projekat, bitno je fokusirati se na njegov uticaj na proft, a ne samo na
prihode ili rashode. Pretpostavimo da bi rezultat projekta poveao prihode organizacije
koji trenutno iznose 100 miliona dinara za 10 procenata. Meutim, nije mogue izmeriti
potencijalne koristi ovog projekta bez margine profta. Margina profta predstavlja odnos
prihoda i profta. Ako prihodi od 100 dinara generiu 2 dinara profta, margina profta
iznosi 2 procenta. Ako kompanija na svakih 100 dinara prihoda izgubi 2 dinara, margina
profta je 2 procenta.
Trokovi ivotnog ciklusa daju iru sliku trokova projekta tokom itavog ivotnog ci-
klusa i preciznu projekciju fnansijskih trokova i koristi. Na primer, projekat izgradnje
novog kapaciteta moe trajati godinu ili dve, ali e novi kapacitet biti u funkciji narednih
deset godina. Rukovodioci projekta bi trebalo da, u saradnji sa fnansijskim strunjacima
u svojim organizacijama, izrade procenu trokova i koristi od projekta tokom itavog
ivotnog ciklusa, to u prethodnom primeru iznosi deset godina. Podsetimo se analize
143
neto sadanje vrednosti koja bi za projekat obuhvatala itav desetogodinji period. Top
menadment i rukovodioci projekata treba da razmotre trokove ivotnog ciklusa proje-
kata pre donoenja fnansijskih odluka.
Analiza novanih tokova je metod kojim se utvruju procenjeni godinji trokovi i
koristi od projekta, ime se dobija godinji prikaz novanih tokova. Rukovodioci pro-
jekta moraju sprovoditi analizu novanih tokova kako bi utvrdili neto sadanju vred-
nost. Veina potroaa razume osnovni koncept novanih tokova. Ako nemaju dovoljno
novca u novaniku ili na raunu, ne mogu kupiti neki proizvod. Top menadment mora
razmotriti novane tokove pri izboru projekata u koje e ulagati. Ako top menadment
pokrene vie projekata sa velikim novanim tokovima u istoj godini, kompanija nee biti
u stanju da podri sve svoje projekte i ostane proftabilna. Takoe je bitno jasno defnisati
na koju se godinu odnose novani iznosi. Na primer, ako kompanija zasniva sve trokove
na procenama iz 2010. godine, potrebno je da uzme u obzir infaciju i ostale faktore kada
projektuje trokove i koristi u narednim godinama.
Opipljivi i neopipljivi trokovi i koristi predstavljaju kategorije kojima se utvruje ko-
liko su merljivi procenjeni trokovi i koristi. Opipljivi trokovi ili koristi predstavljaju one
trokove ili koristi koje organizacija lako moe izmeriti u novanim jedinicama. Neopi-
pljivi trokovi ili koristi su trokovi ili koristi koje je teko izmeriti u novanim jedinica-
ma. Ako, na primer, pojedinci iz projektnog tima posvete odreeno vreme aktivnostima
koje nisu vezane za projekat, trokovi njihovog rada i materijala mogu se smatrati neopi-
pljivim. Neopipljive koristi za projekte najee obuhvataju elemente kao to je poslovni
ugled, presti i opte izjave o poboljanju produktivnosti koje organizacija ne moe lako
prevesti u novane iznose. Kako je neopipljive trokove i koristi teko izmeriti, jo ih je
tee opravdati.
Direktni trokovi su trokovi koji se mogu direktno povezati sa izradom proizvoda i
pruanjem usluga na projektu. Direktni trokovi se mogu direktno pripisati odreenom
projektu. Na primer, plate zaposlenih koji rade na projektu sa punim radnim vremenom
i oprema nabavljena za potrebe projekta ine direktne trokove. Rukovodioci projekta
treba da se fokusiraju na direktne trokove, koji su pod njihovom kontrolom. Indirektni
trokovi su trokovi koji nisu direktno povezani sa izradom proizvoda i pruanjem usluga
na projektu, ali su indirektno povezani sa njegovim izvoenjem. Na primer, trokovi elek-
trine energije, papirnih ubrusa i slino u velikoj poslovnoj zgradi sa hiljadu zaposlenih
koji rade na mnogobrojnim projektima bi bili indirektni trokovi. Indirektni trokovi se
dele na projekte, a rukovodioci projekta imaju veoma malu kontrolu nad njima.
[9]
Izgubljeni trokovi predstavljaju novac koji je ranije potroen i treba ih smatrati iz-
gubljenim, kao potopljen brod koji se nikada ne moe vratiti. Kod odluivanja o tome u
koje projekte treba ulagati i koje nastaviti, ne treba razmatrati izgubljene trokove. Ako
se na jedan projekat potroilo milion dinara u protekle tri godine bez ikakvih korisnih
rezultata, a neko predloio da se u narednoj godini nastavi sa fnansiranjem tog projekta,
jer je na njega ve potroeno milion dinara, izgubljeni troak bi se postavljao kao kljuni
faktor odluke o izboru projekta to je pogreno. Mnogi ljudi padaju u zamku u vezi sa
time koliko novca je potroeno na neuspean projekat i prema tome, ne ele da prestanu
144
da troe novac na taj projekat. Ova zamka je slina kockarima koji ne ele da prestanu da
se kockaju jer su ve izgubili. Izgubljene trokove bi trebalo zaboraviti.
Teorija krive uenja tvrdi da kada se veliki broj proizvoda stalno proizvodi, pojedina-
ni trokovi tih proizvoda opadaju pravilnim tempom sa poveanjem broja proizvedenih
jedinica. Na primer, pretpostavimo da se proizvodi 1000 jedinica nekog proizvoda tro-
kovi proizvodnje prve jedinice bi bili znatno vei od trokova hiljadite. Teorija krive ue-
nja bi trebalo da pomogne u proceni trokova projekata koji obuhvataju proizvodnju vee
koliine proizvoda. Teorija krive uenja se takoe moe primeniti na vreme potrebno za
obavljanje odreenih aktivnosti. Na primer, kada novi zaposleni po prvi put obavlja odre-
enu aktivnost, verovatno e mu trebati vie vremena nego kada po deseti put obavlja
slinu aktivnost.
Rezerve su novani iznosi ukljueni u procenu trokova, radi smanjenja trokovnog
rizika, ostavljanjem prostora za budue situacije koje je teko predvideti. Kontigencijske
rezerve ostavljaju prostora za budue situacije koje se delimino mogu planirati (nekada
se nazivaju poznate nepoznanice) i ukljuene su u osnovni plan trokova projekta. Na pri-
mer, ako u organizaciji postoji fuktacija zaposlenih u odreenoj oblasti od 20%, trebalo
bi uvesti kontigencijske rezerve koje e pokriti trokove regrutovanja i obuke tih kadrova.
Menaderske rezerve ostavljaju prostora za budue situacije koje nije mogue predvideti
(nekada se nazivaju nepoznate nepoznanice). Na primer, ako rukovodilac projekta ode na
dvonedeljno bolovanje ili ako znaajan dobavlja prestane sa radom, menaderska rezer-
va e pokriti trokove koji su time nastali.
6.1. PROCENA TROKOVA
Rukovodioci projekta moraju pristupiti proceni trokova veoma ozbiljno, ako ele
da zavre projekte u okviru budetskih ogranienja. Nakon izrade dobre liste potrebnih
resursa, rukovodioci projekta i njihovi timovi moraju izraditi vie procena trokova za
resurse na listi. Podsetimo se da je u upravljanju vremenom projekta znaajan proces
procena resursa, na osnovu koga se dobija lista potrebnih resursa po aktivnostima. Lista
neophodnih resursa po aktivnostima sadri nivo znanja i vetina ljudi koji e obavljati
aktivnosti, broj ljudi i potrebno vreme, potrebe za posebnom opremom i slino. Sve na-
vedene informacije su neophodne za izradu dobre procene trokova. U narednom delu su
opisani razliiti naini procene trokova, metode i tehnike za procenu trokova i tipini
problemi u ovoj oblasti.
6.1.1. tipovi procene trokova
Jedan od osnovnih rezultata upravljanja trokovima projekta jesu procenjeni trokovi.
Rukovodioci projekata najee izrauju vie tipova procene trokova za svoje projekte.
Tri osnovna tipa procena su:
[13]
145
Gruba procena ima cilj da utvrdi koliko e projekat kotati. Gruba procena se takoe
moe nazvati priblinom, odokativnom, nagaanjem ili irokim opsegom. Ovaj tip pro-
cene se obavlja na samom poetku, ili ak pre zvaninog poetka projekta. Rukovodioci
koriste ovu procenu za donoenje odluka o izboru projekta. Vreme u kome se ova proce-
na vri je najee tri i vie godina pre realizacije projekta. Tanost procene se uobiajeno
kree izmeu 50 i +100 procenata, to znai da stvarni trokovi projekta mogu biti 50
procenata ispod grube procene ili 100 procenata iznad nje. Na primer, gruba procena za
projekat iji stvarni trokovi iznose 100.000 evra bi se kretala izmeu 50.000 i 200.000
evra. Za pojedine projekte ovaj opseg je esto i znatno iri. esto se gruba procena auto-
matski duplira, zbog iskustava sa ranijim prekoraenjima.
Budetska procena se koristi za alociranje novanih sredstava u budetu organizacije.
Veliki broj organizacija izrauje budete barem dve godine unapred. Budetske procene
se izrauju godinu ili dve pre realizacije projekta. Tanost budetske procene se najee
kree izmeu 10 i +25 procenata, to znai da stvarni trokovi mogu biti 10 procenata
manji ili 25 procenata vii od buetske procene. Na primer, budetska procena za projekat
iji stvarni trokovi iznose 100.000 evra bi se kretala izmeu 90.000 i 125.000 evra.
Konana procena daje tanu procenu trokova projekta. Konane procene se koriste
za donoenje mnogobrojnih odluka o nabavkama za koje su potrebni precizni podaci i
utvrivanja konanih trokova projekta. Na primer, ako projekat podrazumeva nabavku
1000 jedinica odreenog proizvoda od eksternog dobavljaa tokom naredna tri meseca,
potrebna je konana procena kao pomo u oceni ponuda dobavljaa i alociranju sred-
stava za isplatu izabranom dobavljau. Konane procene se izrauju do godinu dana pre
poetka projekta. Konana procena bi trebalo da bude najtanija od navedena tri tipa
procena. Tanost ove procene je najee izmeu 5 i +10 procenata, to znai da stvarni
trokovi mogu biti 5 procenata manji ili 10 procenata vii od konane procene. Na primer,
konana procena za projekat iji stvarni trokovi iznose 100.000 evra bi se kretala izmeu
95.000 i 110.000 evra. Tabela 6.1 sumarno prikazuje navedena tri tipa procena trokova.
Tabela 6.1: Tipovi procena trokova
Tip procene Kada se obavlja Zbog ega se obavlja Koliko je tana
Gruba
Veoma rano u ivotnom
ciklusu projekta, najee
3-5 godina pre realizacije
projekta
Daje procenu trokova
za donoenje odluka o
izboru projekta
- 50 % do + 100 %
Budetska
Rano, 1-2 godine pre
realizacije projekta
Defnisanje budeta - 10 % do + 25 %
Konana
Kasnije tokom projekta,
do 1 godine pre realizacije
Prua detalje za nabavku,
daje stvarnu procenu
trokova
- 5 % do + 10 %
146
Broj i tip procena trokova zavise od oblasti primene projekta. Na primer, kod grae-
vinskih projekata najee se koristi pet tipova procena trokova: gruba, konceptualna,
preliminarna, konana i kontrolna procena. Sutina je u tome da se procene najee
obavljaju u razliitim fazama projekta i da bi njihova preciznost sa protokom vremena
trebalo da raste. Uz procene trokova, veoma je korisno pruiti i dopunske informacije.
Dopunske informacije sadre osnovna pravila i pretpostavke na osnovu kojih je procena
obavljena, opis projekta i detalje u vezi sa metodama i tehnikama koji su korieni za
izradu procene. Ovi detalji treba da olakaju izradu svake sledee ili bilo kakve druge
procene, ako se za to ukae potreba.
Plan upravljanja trokovima predstavlja dokument koji opisuje kako e organizacija
upravljati varijacijama trokova projekta. Na primer, ako konana procena trokova daje
osnovu za ocenu ponuda dobavljaa za celokupan projekat ili deo projekta, plan uprav-
ljanja trokovima opisuje kako reagovati na ponude koje su vie ili nie od procenjenih.
Pojedine organizacije smatraju da je prihvatljiva ponuda koja odstupa do 10 procenata od
procene, a pregovaraju samo o stavkama koje su preko 10 procenata vie ili 20 procenata
nie od procenjenih trokova. Plan upravljanja trokovima predstavlja deo opteg plana
Jo jedan bitan element u izradi procena trokova su trokovi rada, imajui u vidu da
trokovi rada esto ine veliki procenat ukupnih trokova projekta. Organizacije esto
vre procenu broja ljudi ili radnih asova potrebnih po sektorima ili specifnoj struno-
sti tokom ivotnog ciklusa projekta.
6.1.2. Metode procene trokova
Kao to se moe i pretpostaviti, izrada dobre procene trokova jeste teka. Na sreu,
postoji vie metoda i tehnika koji pomau u njenoj izradi. Najee koriene metode i
tehnike za procenu trokova obuhvataju: analognu procenu trokova, procenu odozdo
na gore, parametarsko modelovanje, stope kotanja resursa, sofver za upravljanje pro-
jektom, analizu ponuda dobavljaa i analizu rezervi.
[13]
Analogne procene ili procene odozgo na dole koriste stvarne trokove prethodnih,
slinih projekata kao osnovu za procenu trokova tekueg projekta. Ova tehnika podra-
zumeva znaajan nivo ekspertskog razmatranja i generalno je jefinija od ostalih, ali je i
njena tanost manja. Analogne procene su najpreciznije kada su prethodni projekti u su-
tini slini, a ne samo naizgled. Pored toga, grupe koje izrauju procene trokova moraju
posedovati neophodnu strunost da bi utvrdile da li e odreeni delovi tekueg projekta
biti skuplji ili jefiniji nego kod slinih projekata. Na primer, procenitelji esto pokuavaju
da pronau slian projekat i da ga prilagode, odnosno izmene sa poznatim razlikama.
Meutim, ako projekat za koji se vri procena podrazumeva korienje novih znanja ili
rad sa novom tehnologijom, tehnika analogne procene lako moe dovesti do preniske
procene.
147
Procene odozdo na gore obuhvataju procene pojedinanih taaka rada ili aktivnosti,
koje se zatim sumiraju do ukupnog iznosa za ceo projekat. One se nekad nazivaju utvri-
vanje trokova na osnovu aktivnosti. Veliina individualnih stavki rada i iskustvo proce-
nitelja utiu na tanost procena. Ako za projekat postoji detaljno uraen WBS strukturni
dijagram, rukovodilac projekta moe od svake osobe odgovorne za deo rada traiti da
izradi procenu trokova za svoj deo posla, ili barem procenu koliine potrebnih resursa.
Neko u fnansijskom delu organizacije esto daje cene resursa, kao to je cena rada ili
trokovi po jedinici materijala, koje se potom ubacuju u sofver za upravljanje projektom
da bi se izraunali trokovi. Sofver automatski izraunava procene trokova za svaki nivo
WBS strukture i na kraju za itav projekat. Korienjem manjih elemenata rada poveava
se tanost procene trokova, jer procene formiraju ljudi kojima je posao dodeljen, a ne
neko ko nije upoznat sa poslom. Nedostatak ovih procena je u tome to najee zahteva-
ju dosta vremena i dobro poznavanje svih detalja projekta.
[6]
Parametarsko modelovanje koristi karakteristike (parametre) projekta u matemati-
kom modelu za procenu trokova projekta. Parametarski model moe dati procenu u
odreenom iznosu na osnovu jedininih trokova resursa koji se koriste, nivoa strunosti
angaovanih kadrova, veliine i sloenosti poduhvata i slino. Parametarski modeli su
najpouzdaniji kada su pouzdani istorijski podaci na osnovu kojih je model kreiran, kada
su parametri merljivi i model feksibilan u smislu veliine projekta. Na primer, osamde-
setih godina prolog veka, inenjeri Boeing korporacije razvili su parametarski model
za procenu trokova letilice na osnovu velike istorijske baze podataka. Model je sadr-
ao sledee parametre: tip letilice (borbena letilica, teretna letilica ili putnika letilica),
maksimalna brzina aviona, odnos teina-snaga motora, teine razliitih delova letilice,
broj proizvedenih letilica, vreme dostupno za proizvodnju, itd. Nasuprot sofsticiranim
modelima, pojedini parametarski modeli koriste veoma jednostavna pravila. Sloeni i
precizniji parametarski modeli su najee kompjuterizovani.
U praksi se pokazalo da primena kombinacije metode analognog modelovanja, meto-
de odozdo na gore ili parametarskog modelovanja daje najpreciznije rezultate kod pro-
cene trokova na razliim projektima. Ostale elemente koje treba uzeti u obzir prilikom
izrade procene trokova jesu trokovi kvaliteta koji su opisani u poglavlju Upravljanje
kvalitetom projekta i druge metode procene trokova, kao to je analiza ponuda dobav-
ljaa, koja je opisana u poglavlju Upravljanje nabavkama na projektu.
Iako postoji vie alata i tehnika koje pomau u izradi procena trokova projekta, veliki
broj procena trokova projekata su i dalje neprecizne, naroito u sferi novih tehnologija.
Autor DeMarko, navodi etiri razloga za netane procene i naine njihovog prevazilae-
nja.
[3]
1. Procene se prebrzo obavljaju. Izrada procene za veliki projekat predstavlja sloen
zadatak, koji zahteva ulaganje znaajnih napora. esto se procene moraju brzo
obaviti, ak i pre izrade jasnih zahteva. Pre konkretnih zahteva, poeljno je izra-
diti grubu i budetsku procenu za dati projekat. Retko se deava da kasnije, preci-
znije procene daju manje iznose od inicijalnih. Ne treba zaboraviti da se procene
148
obavljaju u razliitim fazama projekta i da rukovodioci projekta moraju prezento-
vati razloge za svaku procenu.
2. Manjak iskustva u vrenju procena. Ljudi koji vre procene trokova najee ne-
maju dovoljno iskustva u ovoj oblasti, naroito kod veih projekata. Ne postoji
dovoljno preciznih i pouzdanih podataka sa drugih projekata, na kojima bi se
procene zasnivale. Ako organizacija koristi dobre tehnike upravljanja projektom i
uva pouzdane informacije o projektima, ukljuujui i procene, time pomae u po-
boljanju sopstvenih procena. Procene se takoe mogu poboljati ukljuivanjem
ljudi u obuke i mentorske programe u oblasti procene trokova.
3. Ljudi esto potcenjuju. Na primer, strunjaci ili rukovodioci projekta mogu praviti
procene na osnovu sopstvenih sposobnosti i zaboraviti da manje iskusne kolege
rade na projektu. Procenitelji takoe mogu zaboraviti da ostave prostora za do-
datne trokove dodatnih aktivnosti u velikim projektima. Bitno je da rukovodioci
projekata razmotre procene i postave bitna pitanja, da procene ne bi bile voene
predrasudama.
4. Rukovodioci zahtevaju tanost. Rukovodioci zahtevaju procenu, a u stvari ele pre-
ciznu brojku koja e im pomoi da izrade ponudu kojom bi osvojili veliki ugovor
ili dodelili interna sredstva. Postoji slina situacija kod upravljanja vremenom pro-
jekta, gde top menaderi ili drugi stejkholderi ele da vremenski plan bude krai
od procenjenog. Za rukovodioce projekta je bitno da izrade dobre procene troko-
va i trajanja i koriste svoje liderske i pregovarake vetine da opravdaju te procene.
6.2. Utvrivanje bUdeta
Utvrivanje budeta projekta podrazumeva alociranje procenjenih trokova projekta
na pojedinane stavke rada u vremenu. Stavke rada se zasnivaju na WBS strukturi projek-
ta. Ova struktura, prema tome, predstavlja neophodan ulaz za proces utvrivanja budeta
projekta. Izvetaj o obimu projekta, procene trokova aktivnosti i dopunski detalji, vre-
menski plan projekta, vremenski raspored resursa, ugovori i plan upravljanja trokovima
takoe pruaju korisne informacije za budetiranje trokova. Osnovni cilj procesa utvr-
ivanja budeta je izrada osnovnog plana trokova koji e se koristiti za merenje uinka
projekta i defnisanje zahteva za fnansiranje projekta. Rezultat ovoga mogu biti i razliiti
zahtevi za promenama na projektu i izmene plana upravljanja trokovima, kako bi se
ispunila trokovna ogranienja.
Veina organizacija ima dobro defnisane procese izrade budeta. Na primer, veliki
broj organizacija zahteva da budetske procene obuhvataju iznose za stalno zaposlene
kadrove, koji se esto naziva i brojno stanje, za svaki mesec projekta. Ovaj broj predstavlja
osnovu za procenu ukupnih trokova zarada za svaku godinu. Mnoge organizacije takoe
ele da znaju novani iznos koji je projektovan za isplatu dobavljaima za trokove rada
149
ili nabavku dobara i usluga. Ostale standardne budetske kategorije obuhvataju putne
trokove, amortizaciju, zakupe i druga obrtna sredstva i rashode. Bitno je razumeti na-
vedene budetske kategorije pre izrade procene, da bi se podaci prikupili na adekvatan
nain. Organizacije koriste ove informacije za praenje trokova na razliitim projektima
i operacijama izvan projekata i na razliite naine pokuavaju da smanje trokove.
Pored ulaznih veliina, utvrivanjem budeta defnie se i osnovni plan trokova.
Osnovni plan trokova predstavlja vremenski defnisan budet, koji rukovodioci projekta
koriste za merenje i praenje troenja. Procena trokova za bilo koju kljunu aktivnost
projekta u vremenu prua rukovodiocima projekta i top menaderima osnovu za kontro-
lu trokova projekta, koja je opisana u narednom delu.
Utvrivanje budeta trokova u kombinaciji sa zahtevanim promenama, moe dovesti
do izmena plana upravljanja trokovima, koji predstavlja deo plana upravljanja projek-
tima. Proces utvrivanja budeta takoe daje informacije potrebne za izradu zahteva za
fnansiranje projekata. Na primer, odreeni projekti dobijaju sva sredstva na poetku pro-
jekta, dok se drugi moraju uzdati u periodino fnansiranje radi izbegavanja problema sa
novanim tokovima. Ako osnovni plan trokova ukazuje da je u pojedinim mesecima po-
trebno vie novanih sredstava nego to se oekuje da e biti dostupno, organizacija mora
vriti odreena prilagoavanja, kako bi izbegla fnansijske probleme u vidu nelikvidnosti.
6.3. KONTROLA TROKOVA
Kontrola trokova projekta obuhvata praenje realizacije trokova, obezbeenje da
se u osnovni plan trokova uvedu samo adekvatne promene i informisanje stejkholdera
o usvojenim promenama koje e uticati na trokove projekta. Osnovni plan trokova,
izvetaji o uinku, zahtevane promene i zahtevi za fnansiranje projekta predstavljaju ula-
ze u proces kontrole trokova. Rezultati ovog procesa ine auriranja plana upravljanja
projektom, korektivne mere, izmenjene procene zavretka projekta, neophodne izmene i
auriranja organizacionih sredstava, kao to su dokumenti o steenom iskustvu.
U kontroli trokova projekta, od pomoi moe biti vie alata i tehnika. Sofverski pa-
keti, kao to je Microsof Project, imaju obilje alata za upravljanje trokovima, koji pomau
u unosu budetiranih trokova, defnisanju osnove, unosu stvarnih trokova, izrauna-
vanju odstupanja i izradi raznovrsnih izvetaja o trokovima. Meutim, pored primene
sofvera, mora postojati sistem za kontrolu promena, koji e defnisati procedure za iz-
menu osnovnog plana trokova. Ovaj sistem za kontrolu promena trokova predstavlja
deo integralnog sistema za kontrolu promena, koji je opisan u poglavlju Upravljanje
integracijom projekta.
S obzirom da se mnogi projekti ne odvijaju u potpunosti na planiran nain, esto su
neophodne nove ili izmenjene procene trokova, kao i procene na osnovu kojih bi se raz-
motrila alternativna reenja. Sastanci za reviziju uinka mogu biti znaajno sredstvo za
150
pomo u kontroli trokova projekta. Ljudi esto bolje rade kada znaju da imaju obavezu
izvetavanja o svom napretku. Jo jedan veoma bitan alat za kontrolu trokova jeste me-
renje uinka. Iako postoji vie optih, raunovodstvenih pristupa za merenje trokovnog
uinka, upravljanje ostvarenom vrednou predstavlja monu tehniku kontrole trokova,
jedinstvenu za naunu oblast upravljanja projektom.
6.3.1. Upravljanje ostvarenom vrednou
Upravljanje ostvarenom vrednou (Earned Value Management) je tehnika za mere-
nje uinka na projektu koja integrie podatke o obimu, vremenu i trokovima. Unosom
stvarnih informacija i njihovim poreenjem sa osnovnim planom trokova, projektni tim
moe utvrditi u kojoj meri projekat ispunjava ciljeve u pogledu obima, vremena i troko-
va. Osnovni plan ini prvobitni plan projekta sa odobrenim izmenama. Stvarne informa-
cije ukazuju da li je stavka WBS-a zavrena, koliko je rada obavljeno, kada je rad zaista
zapoet ili zavren i koliko zaista kota obavljanje celokupnog posla.
U prolosti se upravljanje ostvarenom vrednou prevashodno koristilo u velikim dr-
avnim projektima. Danas sve vie organizacija shvata vrednost primene ovog alata, kao
podrke u kontroli trokova. Diskusija koju su vodili eksperti u oblasti upravljanja ostva-
renom vrednou sa praktiarima pre nekoliko godina, otkrila je potrebu utvrivanja
ispravnog naina izraunavanja ostvarene vrednosti. Odreeni autori sumnjaju u izrau-
navanje ostvarene vrednosti prostim mnoenjem planirane vrednosti do odreenog da-
tuma sa procentom njenog zavretka. Umesto toga, oni predlau korienje stope uinka,
kao to je opisano u daljem tekstu. Upravljanje ostvarenom vrednou obuhvata izrau-
navanje tri vrednosti za svaku aktivnost ili sumarnu aktivnost WBS strukture projekta.
Planirana vrednost (PV) ili budet je deo odobrene ukupne procene trokova, koja po
planu treba da se potroi na odreenu aktivnost u datom periodu. Tabela 6.2. daje primer
izraunavanja ostvarene vrednosti. Pretpostavimo da projekat sadri aktivnost nabavke
i montae odreene opreme. Pretpostavimo dalje da je za ovu aktivnost prema planu
potrebna jedna nedelja i da ukupni trokovi rada i opreme iznose 10.000 evra. Planirana
vrednost za ovu aktivnost, prema tome, iznosi 10.000 evra.
Stvarni trokovi (AC) predstavljaju sumu direktnih i indirektnih trokova koji nastaju
prilikom obavljanja posla na aktivnostima u datom periodu. Na primer, pretpostavimo
da je aktivnost u stvari trajala dve nedelje i da su trokovi nabavke i montae nove opreme
iznosili 20.000 evra. Pretpostavimo dalje da je troak od 15.000 evra nastao tokom prve
nedelje, dok je preostalih 5.000 potroeno u drugoj nedelji. Ovi iznosi ine stvarne tro-
kove (AC) aktivnosti u navedenim nedeljama.
Ostvarena vrednost (EV) predstavlja procenu vrednosti stvarnog rada koji je obavljen.
Zasniva se na prvobitno planiranim trokovima za projekat ili aktivnost i stopi po kojoj
tim zavrava posao ili projekat do posmatranog datuma. Stopa uinka (RP) predstavlja
odnos stvarno obavljenog rada i rada koji je planiran da bude obavljen do odreenog
151
trenutka tokom trajanja projekta ili aktivnosti. Na primer, pretpostavimo da je montaa
opreme polovino zavrena do kraja prve nedelje. Stopa uinka bi iznosila 50% (50/100)
jer vremenski plan ukazuje da bi na kraju nedelje trebalo da bude 100 procenata zavren,
a obavljeno je svega 50 procenata radova. Prema tome, u Tabeli 6.2. procenjena ostvarena
vrednost nakon jedne nedelje iznosi 5.000 dolara.
Tabela 6.2. Izraunavanje ostvarene vrednost za jednu aktvnost na kraju prve nedelje
Aktvnost 1. nedelja
Ostvarena vrednost (EV) 5.000
Planirana vrednost (PV) 10.000
Stvarni trokovi (AC) 15.000
Odstupanje trokova (CV) -10.000
Odstupanje vremenskog plana (SV) -5.000
Indeks trokovnog uinka (CPI) 33 %
Indeks ispunjenja vremenskog plana (SPI) 50 %
Izraunavanja ostvarene vrednosti u Tabeli 6.2. su obavljena na sledei nain:
EV = 10.000 x 50% = 5.000
CV = 5.000 15.000 = -10.000
SV = 5.000 10.000 = -5.000
CPI = 5.000 / 15.000 = 33%
SPI = 5.000 / 10.000 = 50%
Tabela 6.3. daje sumarni prikaz formula koje se koriste u upravljanju ostvarenom
vrednou. Treba naglasiti da formule za odstupanja i indekse poinju sa EV, odnosno
ostvarenom vrednou. Odstupanja se izraunavaju oduzimanjem stvarnih trokova ili
planirane vrednosti od EV, a indeksi deljenjem EV sa stvarnim trokovima ili planiranom
vrednou. Kada se dobiju podaci za EV, AC i PV za sve aktivnosti u okviru projekta,
indeksi CPI i SPI se mogu koristiti za utvrivanje ukupnih trokova i potrebnog vremena
za zavretak projekta, na osnovu uinka do posmatranog datuma. Na osnovu konanog
budeta i prvobitne procene vremena, deljenjem sa odgovarajuim iznosom se moe do-
biti procena na zavretku (EAC) i procenjeno vreme zavretka, pod pretpostavkom da
uinak ostaje isti. Za procenjeno vreme zavretka i prvobitno procenjeno vreme ne po-
stoje standardne skraenice.
152
Tabela 6.3. Formule ostvarene vrednost
Pojam Formula
Ostvarena vrednost EV = PV do odreenog datuma x RP
Odstupanje trokova CV = EV AC
Odstupanje od vremenskog plana SV = EV PV
Indeks trokovnog uinka CPI = EV / AC
Indeks ispunjenja vremenskog plana SPI = EV / PV
Procena na zavretku (EAC) EAC = BAC / CPI
Procenjeno vreme zavretka Prvobitno procenjeno vreme / SPI
Odstupanje trokova (CV) je razlika izmeu ostvarene vrednosti i stvarnih trokova.
Ako je odstupanje trokova negativno, obavljanje posla kota vie nego to je planirano. U
sluaju pozitivnog broja, obavljanje posla kota manje nego to je planirano.
Odstupanje od vremenskog plana (SV) je razlika izmeu ostvarene i planirane vred-
nosti. Negativno odstupanje od vremenskog plana znai da je za obavljanje posla trebalo
vie vremena nego to je potrebno; pozitivno odstupanje znai da je za obavljanje posla
trebalo manje vremena.
Indeks trokovnog uinka (CPI) je odnos ostvarene vrednosti i stvarnih trokova i moe
se koristiti za procenu projektovanih trokova zavretka projekta. Ako indeks trokovnog
uinka iznosi jedan, odnosno 100 procenata, planirani i stvarni trokovi su jednaki
trokovi su upravo onoliki koliko je budetirano. Ako je indeks trokovnog uinka manji
od jedan, odnosno manji od 100 procenata, projekat je probio budet; a ako je vei od
jedan ili 100 procenata, projekat kota manje nego to je budetirano.
Indeks ispunjenja vremenskog plana (SPI) predstavlja odnos ostvarene vrednosti i pla-
nirane vrednosti i moe se koristiti za procenu projektovanog vremena zavretka projek-
ta. Slino kao kod indeksa trokovnog uinka, ako ovaj indeks iznosi jedan, odnosno 100
procenata, to znai da se projekat izvodi u skladu sa vremenskim planom. Ako je indeks
ispunjenja vremenskog plana vei od jedan ili 100 procenata, projekat se izvodi bre nego
to je planirano, a ako je manji od jedan ili 100 procenata kasni u odnosu na osnovni
vremenski plan.
Generalno, negativni rezultati odstupanja trokova i vremenskog plana ukazuju na pro-
bleme u ovim oblastima. Negativni brojevi znae da projekat kota vie ili traje due nego
to je planirano. Slino tome, ako su CPI i SPI manji od jedan odnosno 100 procenata,
takve vrednosti ukazuju na probleme.
Indeks trokovnog uinka se moe koristiti za izraunavanje procene na zavretku
(EAC), koja daje ukupne trokove zavretka projekta na osnovu trenutnog uinka. Slino
153
tome, indeks ispunjenja vremenskog plana se moe koristiti za izraunavanje procenje-
nog vremena zavretka projekta. Mogue je izraditi dijagram ostvarene vrednosti radi
praenja napretka na projektu. Slika 6.1 prikazuje dijagram ostvarene vrednosti za pro-
jekat u trajanju od jedne godine, nakon pet meseci izvoenja. Bitno je uoiti da se linije
stvarnih trokova i ostvarene vrednosti zavravaju u petom mesecu, jer su do tog trenutka
podaci prikupljani i raene procene. Dijagram sadri tri linije i dve take, i to:
Planirana vrednost (PV), kumulativni planirani iznosi za sve aktivnosti na me-
senom nivou. Napomenimo da linija planirane vrednosti ide do procenjenog
trajanja projekta i zavrava se u taki BAC.
Stvarni trokovi (AC), kumulativni stvarni iznosi za sve aktivnosti na mese-
nom nivou.
Ostvarena vrednost (EV), kumulativni iznosi stvorene vrednosti za sve aktivno-
sti na mesenom nivou.
Budet na zavretku (BAC), prvobitni ukupni budet projekta, koji u ovom pri-
meru iznosi 100.000 evra. Taka BAC se nanosi na grafkon na prvobitno pro-
cenjenom vremenu trajanja projekta od dvanaest meseci.
Procena na zavretku (EAC), u ovom primeru iznosi 122.308 evra. Ova vred-
nost je dobijena deljenjem BAC, koji u ovom sluaju iznosi 100.000, sa CPI,
koji je u ovom sluaju 81,761 procenta. Taka EAC se nanosi na dijagram na
procenjenom vremenu zavretka od 12,74 meseca. Ova vrednost je dobijena na
osnovu prvobitne procene od 12 meseci u ovom primeru, koja je zatim pode-
ljena sa SPI, koji iznosi 94,203 procenta.
[15]
Slika 6.1. Dijagram ostvarene vrednost za projekat nakon pet meseci
154
Grafki prikaz informacija o ostvarenoj vrednosti omoguava laki pregled napretka
projekta. Na primer, planirani uinak je prikazan linijom planirane vrednosti. Ako se
projekat izvodi u skladu sa planom, bie zavren za 12 meseci, sa trokovima od 100.000
evra. Na primeru datom na Slici 6.1 moemo uoiti da se linija stvarnih trokova poduda-
ra sa linijom ostvarene vrednosti ili je iznad nje. U situaciji u kojoj se linija stvarnih tro-
kova podudara sa linijom ostvarene vrednosti ili je iznad nje, trokovi su vei ili jednaki
planiranim. Linija planirane vrednosti je veoma blizu linije ostvarene vrednosti, a samo u
poslednjem mesecu je malo iznad. Ovakav odnos znai da se projekat do poslednjeg me-
seca izvodio u skladu sa vremenskim planom, ali da je u tom mesecu dolo do kanjenja.
Top menaderi koji nadziru vie projekata najee trae da im se informacije o uin-
ku dostave u grafkom obliku, kakav je i dijagram ostvarene vrednosti na Slici 6.1. Dija-
gram ostvarene vrednosti prikazuje koliko se brzo projekti izvode. Ako postoje ozbiljni
problemi sa trokovima i potovanjem vremenskog plana, top menadment moe doneti
odluku da prekine projekat ili preduzme druge korektivne mere. Procene na zavretku
(EAC) predstavljaju bitne ulazne informacije za odluke o budetu, naroito ako su uku-
pna sredstva ograniena. Upravljanje ostvarenom vrednou predstavlja znaajnu teh-
niku iz razloga to uz efkasnu primenu, pomae top menadmentu i rukovodiocima
projekta da ocene uinak i donesu to kvalitetnije menaderske odluke.
Ako je upravljanje ostvarenom vrednou moan alat za kontrolu trokova, zbog ega
ga ne koriste sve organizacije? Postoje dva razloga zbog kojih organizacije ne primenjuju
upravljanje ostvarenom vrednou u veoj meri: (1) metod ostvarene vrednosti podra-
zumeva praenje stvarnog uinka i njegovo poreenje sa planiranim; (2) nepreciznost
podataka vezanih za stepen zavretka aktivnosti prilikom raunanja. Veliki broj projekata
u razliitim oblastima primene nema dobre planske informacije, pa praenje uinka u
odnosu na plan moe dati nepouzdane informacije. Pored toga, procena procenata za-
vretka aktivnosti moe dati nepouzdane rezultate. Ako je realizacija odreene aktivnost
nakon tri meseca 75 procenata, to ne mora u da znai da e preostalih 25 procenata pla-
niranog budeta biti zavreno mesec dana kasnije.
Da bi upravljanje ostvarenom vrednou imalo iru primenu, organizacije mogu iz-
meniti nivo detaljnosti, a ipak koristiti prednosti ove tehnike. Na primer, moe se koristiti
0 procenata zavretka za aktivnosti koje nisu zapoete, 50 procenata za one koje su u toku
i 100 procenata za zavrene aktivnosti. Ako je projekat dovoljno detaljno defnisan, ovi
pojednostavljeni podaci o procentu zavretka bi trebalo da obezbede dovoljno sumarnih
informacija, koje e rukovodiocima predstaviti opti napredak projekta. Korienjem po-
jednostavljenih procenata zavretka se mogu dobiti veoma precizne informacije o uinku
na projektu. Na primer, korienjem pojednostavljenih procenata zavretka u projektu
koji traje godinu dana sa nedeljnim izvetavanjem u kome prosena aktivnost traje nede-
lju dana, moe se oekivati stopa greaka od oko 1 procenat.
[2]
Podaci o ostvarenoj vrednosti se mogu prikupljati i unositi i na sumarnim, odno-
sno viim nivoima WBS strukture. Strunjaci navode da jedan od najveih problema sa
kojima se praktiari susreu upravo nemogunost prikupljanja detaljnih informacija o
155
napretku projekta. Oni navode da se za upravljanje ostvarenom vrednou informacije
ne moraju prikupljati na nivou radne aktivnosti. Najbitnije je da WBS bude orijentisan
na rezultate i da veina stavki WBS-a sumira nekoliko izlaza. Na primer, WBS za projekat
izgradnje stambene kue moe sadrati stavke za svaku prostoriju u kui. Prikupljanje
podataka o ostvarenoj vrednosti po prostoriji daje korisne informacije, umesto prikuplja-
nja detaljnih informacija za svaki segment prostorije kao to su podne obloge, nametaj,
rasveta i slino.
Ne smemo zaboraviti da sutinu metode ostvarene vrednosti ine procene. itav pro-
ces zapoinje od procena, a kada procene nisu ispravne, nee biti ispravna ni sva dalja
izraunavanja. Pre nego to organizacija pokua da koristi metod ostvarene vrednosti,
mora nauiti da pravi dobre procene. Upravljanje ostvarenom vrednou je prevashodno
metod namenjen integrisanju podataka o uinku, trokovima i vremenskom planu. Ovo
moe biti moan alat, koji e rukovodioci projekta i top menaderi koristiti za ocenu
uinka na projektu. Sofver za upravljanje projektom, kao to je Microsof Project, sadri
tabele za prikupljanje podataka o ostvarenoj vrednosti i izvetaje u kojima se daju infor-
macije o odstupanjima. Novije verzije sofverskog paketa takoe omoguavaju jednostav-
nu izradu grafkona ostvarene vrednosti u slinom formatu kao na Slici 6.1, bez potrebe
importovanja podataka u program za obradu tabela kao to je Microsof Excel. Jo jedan
pristup koji se koristi za ocenu uinka vie projekata je upravljanje portfoliom projekata.
6.3.2. Upravljanje portfoliom projekata
Kao to je navedeno u prvom poglavlju, veliki broj organizacija danas realizuje i kon-
trolie itav skup projekata ili investicija kao jedan skup meusobno povezanih aktivnosti
objedinjenih u portfolio. Rukovodioci projekata moraju shvatiti kako se njihovi projekti
uklapaju u iru sliku i moraju pomagati svojim organizacijama da naine mudre investici-
one odluke. Mnogi rukovodioci projekata takoe ele da napreduju, da upravljaju veim
projektima, postanu rukovodioci programa, zatim podpredsednici, a konano i predsed-
nici kompanija. Razumevanje upravljanja portfoliom projekata je prema tome znaajno
za uspeh projekta i itave organizacije.
U okviru organizacije moe se formirati vie portfolia, prema oblastima kojima pri-
padaju razliiti projekti. Organizacija moe upravljanje portfoliom projekata posmatrati
kroz pet nivoa - od najjednostavnijeg do najsloenijeg, i to kroz:
1. Voenje svih projekata u jednoj bazi podataka;
2. Defnisanje prioriteta projekata u bazi;
3. Podela projekata na dva ili tri budeta, na osnovu tipa investicija;
4. Automatizacija repozitorija projekata.
5. Primena savremene portfolio teorije, sa alatima za procenu rizika i rezultata koji-
ma se utvruje pozicija projekta na krivoj rizika.
156
Istraivanje organizacije META Group potvruje da organizacije koje ocenjuju svoje
projekte u smislu poslovnog uticaja i potencijalne poslovne vrednosti realizuju projekte
koji e doneti za 25 procenata bolje rezultate od ostalih. META Group takoe navodi da
e u narednom periodu preko 2000 svetskih kompanija sa najveim prihodima usvojiti
upravljanje portfoliom za svoje projekte razvoja informacionih tehnologija, upravljanje
sredstvima i planiranje i praenje budeta. Direktori navode da korienje ovog metoda
omoguava rukovodiocima da bre donose pouzdanije odluke.
[10]
to se tie sofverske podrke, rukovodioci portfolia projekata mogu poeti od ko-
rienja jednostavnih sofvera za upravljanje portfoliom projekata kao to je Microsof
Excel, a mogu koristiti i sofsticirana sofverska reenja, posebno namenjena upravljanju
portfoliom projekata. Danas je dostupno vie sofverskih alata koji pomau rukovodioci-
ma portfolia projekta da sumiraju ostvarenu vrednost i informacije o portfoliu projekata.
Iako su mnoge organizacije usvojile alate i tehnike upravljanja portfoliom projekata (kao
i sofver za upravljanje portfoliom projekata), esto ne primenjuju najbolju praksu koja bi
im zaista donela znaajne koristi.
Globalna anketa koju je Borland Sofware sproveo u 2006. godini ukazuje da su mnoge
organizacije i dalje na niskom nivou zrelosti, u smislu naina defnisanja ciljeva projekta,
alociranja resursa i merenja uspeha svojih portfolia. Oko 54 procenta ispitanika radi u
SAD-u, 32 procenta u pacifkom delu Azije, a 14 procenta u Evropi, Bliskom Istoku i
Africi. Neki od rezultata su:
Svega 22 procenta ispitanika je navelo da njihove organizacije efkasno koriste
plan projekta za upravljanje projektima;
Svega 17 procenata ima stroge procedure planiranja projekata, koje sadre izra-
du osnovnog plana i procenu vremenskog plana, trokova i uticaja projekta na
poslovanje;
Svega 20 procenata navodi da njihove organizacije prate napredak portfolia i
koordiniraju meuzavisne projekte;
Veina ispitanika navodi da njihove organizacije ne vre procene uticaja zavre-
nih projekata na poslovanje i da se uspeh meri samo na nivou projekta, u smislu
uinka u odnosu na vremenski plan ili budet;
Samo 2 procenta ispitanika smatra da njihove organizacije veoma uspeno
mere uinak celokupnog portfolia.
[1]
6.4. UPOTREBA SOFTVERA ZA UPRAVLJANJE TROKOVIMA
Veina organizacija koristi sofver kao podrku u raznovrsnim aktivnostima koje se
odnose na upravljanje trokovima projekta. Sofverski paketi za rad sa tabelama su uobi-
ajeni alat za procenu, budetiranje i kontrolu trokova. Mnoge kompanije takoe koriste
157
sofsticirane i centralizovane aplikativne sofvere za upravljanje fnansijama, koji zapo-
slenima u fnansijama i raunovodstvu obezbeuju znaajne informacije o trokovima.
U narednom delu emo se fokusirati na upravljanje trokovima uz pomo sofvera za
upravljanje projektima.
Sofver za upravljanje projektima moe biti veoma koristan alat u svakom procesu
upravljanja trokovima projekta. Moe biti od pomoi u razmatranju optih informaci-
ja o projektu ili za fokusiranje na pojedinane aktivnosti koje premauju odreeni prag
trokova. Sofver se moe koristiti za dodeljivanje trokova resursima i aktivnostima,
izradu procene trokova, izradu budeta i praenje trokovnog uinka. Microsof Project
ima nekoliko standardnih izvetaja o trokovima: izvetaj o novanim tokovima, izveaj
o budetu, izvetaj o aktivnostima koje su probile budet, izvetaj o resursima koji su
probili budet i izvetaji o ostvarenoj vrednosti. Logino, za veinu navedenih izvetaja,
neophodno je uneti procenat zavretka i stvarne trokove, isto kao to je to neophodno i
za manuelno izraunavanje ostvarene vrednosti i druge analize.
Mnogi rukovodioci projekata koriste specijalizovane alate za upravljanje trokovima
i ne znajui da za ove potrebe mogu koristiti i standardna sofverska reenja za upravlja-
nje projektima kao to je Microsof Project ili neki drugi program. Kao i kod veine sof-
tverskih paketa, potrebno je obuiti korisnike za efektivan rad u sofveru i razumevanje
dostupnih alata. Umesto korienja sofvera za upravljanje projektom u svrhu planiranja
i praenja trokova, mnogi rukovodioci projekata koriste raunovodstvene sisteme kom-
panije ili sofver za rad sa tabelama koji im prua prividno veu feksibilnost. Rukovodi-
oci projekta koji koriste druge sofvere to najee ine iz razloga to su ti drugi sistemi
u veoj meri prihvaeni u njihovim organizacijama i vie ljudi zna da ih koristi. Da bi se
upravljanje trokovima projekta podiglo na vii nivo, neke organizacije su razvile metode
povezivanja podataka iz sofvera za upravljanje projektima i raunovodstvenog sofvera.
Veliki broj organizacija poinje da koristi korporativni sofver za upravljanje projek-
tima, u cilju organizovanja svih podataka o projektima u portfolie za itavu korporaciju.
Korporativni alati za upravljanje projektima integriu informacije sa razliitih projekata,
ime se moe prezentovati i analizirati status svakog projekta u okviru organizacije. Kao i
kod svakog sofvera, rukovodioci moraju obezbediti tanost i aurnost podataka i moraju
postavljati kljuna pitanja pre donoenja kljunih odluka.
Primeri velikih prekoraenja trokova se esto mogu videti na naslovnim stranama
novina irom sveta. U daljem tekstu, mnogi lanci iza ovih naslova opisuju potencijalne
tube ili druga pravna dejstva usled loeg upravljanja i kontrole trokova razliitih vrsta
projekata. Veoma mali broj lanaka navodi tehnike probleme kao osnovne uzroke pre-
koraenja.
158
ak 274 projekta koji se trenutno realizuju u Indiji pate od ozbiljnih prekoraenja
vremena i trokova. Ovi problemi takoe odlau ostvarenje koristi od ovih projekata, to
dovodi do posledica u smislu zaposlenosti i generisanja prihoda. Prema izvetaju pod-
netom Kancelariji Premijera, redovno se prati samo 65 projekata. Najvea prekoraenja
trokova se pripisuju projektima u sektoru energetike, kod kojih je prvobitna procena za
37 energetskih projekata iznosila oko 12 milijardi dolara, a oekuje se da e dostii 15
milijardi.
[14]
Pakistan je doiveo prekoraenje trokova u iznosu preko 30 miliona dolara kod izvo-
enja projekta hidroelektrane od 66,5 megavata u Nelum dolini. Zvanini izvori saopta-
vaju da je prekoraenje nastalo usled velikih zloupotreba, to je dovelo do ekstremnog
uveavanja trokova projekta na preko 74 miliona dolara. Izvori navode da je Pakistan
doiveo znaajna prekoraenja usled loeg upravljanja, pronevere sredstava i promena na
projektu bez odobrenja nadreene institucije.
[11]
Zakonodavstvo Severne Kalifornije je razbesnela izjava tadanjeg guvernera Arnolda
varcenegera da bi vozai trebalo da plaaju trokove izgradnje mostova u oblasti Bej.
Po jednom scenariju, putnici koji prelaze bilo koji od sedam mostova za koje se plaa
putarina u Severnoj Kaliforniji mogli bi oekivati poveanje putarine za preko 40 dolara
meseno. Krajem devedesetih godina, trokovi za novi Bej most, koji bi premoava zaliv
San Franciska bili su procenjeni na 1,1 milijardu dolara. Ovaj iznos je naknadno povean
na 5,1 milijardu dolara.
[4]
159
LITERATURA
[1] Borland Sofware: Organizations Making Progress with IT Management and Governance
but Still Face Signifcant Challanges according to Borland Survey, Borland Press Release,
August 2006.
[2] Brandon, D: Implementing Earned Value Easily and Efectively, Project Management
Journal, June 1998. 29(2), str. 11-18.
[3] DeMarco, T: Controling Sofware Projects, Youordon Press, New York, 1982.
[4] Gannett Company: Governor Refuses to Pay for Bay Bridge Cost Overruns, News10, Au-
gust 2004.
[5] Horngren, C., George Foster i Srikanti M.:Cost Accounting, Englewood Clifs, NJ: Pren-
tice-Hall, 1994.
[7] Jovanovi, P: Leksikon menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.
[9] Markovski, S: Trokovi u poslovnom odluivanju, Nauna knjiga, Beograd, 1991.
[10] META Group: IT Investment Management: Portfolio Management Lessons Learned, A
META Group White Paper , www.metagroup.com, 2002.
[11] Mustafa, K: Rs. 1.8 Billion Cost Overrun in Jagran Hydropower Project , Daily Times,
Novembar 2002.
2007.
[14] Srinivasan, G: 274 Central Sector Projects Sufer Cost, Time Overruns, Te Hindu Busine-
ss Line, May 2004.
[15] Taylor, B: P2 Project Management Solutions, Johannesburg, South Africa.
[16] Websters New College Dictionary, Tird Edition, Houghton Mifin Company, 2005.
7.
UPRAVLJANJE KVALITETOM
PROJEKTA
162
Ciljevi
Razumete znaaj upravljanja kvalitetom projekta
Defniete pojam upravljanja kvalitetom i razumete odnos kvaliteta i drugih aspekata
projekta
Opiite proces planiranja kvaliteta i njegov odnos sa upravljanjem obimom projekta
Razumete znaaj osiguranja kvaliteta
Objasnite osnovne rezultate procesa kontrole kvaliteta
Razumete metode i tehnike kontrole kvaliteta, kao to su Pareto analiza, statistiko
uzorkovanje, metodu est-sigma i dijagrame kontrole kvaliteta
Sumirate doprinose priznatih strunjaka u oblasti savremenog upravljanja kvalite-
tom
Objasnite na koji nain liderstvo, trokovi, organizacioni uticaji, oekivanja, kulturo-
loke razlike i modeli zrelosti utiu na poboljanje kvaliteta projekta
Razumete na koji nain sofver moe pomoi u upravljanju kvalitetom projekta

163
Upravljanje kvalitetom projekta
Upravljanje kvalitetom na projektu je nauna oblast koju nije lako defnisati. Meu-
narodna organizacija za standardizaciju (ISO Te International Organization for Stan-
dardization) defnie kvalitet kao sveukupnost karakteristika odreenog proizvoda ili
usluge koje se odnose na njihovu mogunost da zadovolje iskazane ili neiskazane potre-
be ili stepen do kojeg skup odreenih karakteristika ispunjava zahteve.
[7]
Veliki broj
ljudi troi dosta vremena na davanje defnicija kvaliteta, koje su ipak prilino nejasne.
Drugi strunjaci defniu kvalitet na osnovu usklaenosti sa zahtevima i primerenosti
nameni.
Usklaenost sa zahtevima znai da procesi i rezultati projekta ispunjavaju zahtevane
specifkacije. Na primer, ako izvetaj o obimu projekta zahteva isporuku 10 raunara sa
odreenim karakteristikama, lako je proveriti usklaenost isporuene opreme za zahte-
vima. Primerenost nameni znai da se proizvod moe koristiti na planiran nain. Ako
je oprema isporuena bez propratnih ureaja i ostavljena u kutijama u skladitu kupca,
kupac moe biti nezadovoljan iz razloga to oprema nije putena u rad. Kupac je moda
pretpostavljao da isporuka obuhvata i propratne ureaje, raspakivanje i montau, kako
bi oprema bila spremna za korienje.
Svrha upravljanja kvalitetom projekta jeste osiguranje da projekat zadovolji sve po-
trebe zbog kojih je zapoet. Podsetimo se da upravljanje projektima podrazumeva ispu-
njavanje potreba i nadmaivanje oekivanja stejkholdera. Projektni tim mora izgraditi
dobre odnose sa kljunim stejkhoderima, a naroito sa glavnim korisnikom projekta,
kako bi shvatio ta za njih znai kvalitet. Konano, korisnik je taj koji odluuje o tome da
li je kvalitet prihvatljiv. Veliki broj tehnikih projekata doivljava neuspeh iz razloga to
se projektni tim fokusira iskljuivo na ispunjenje pisanih zahteva za osnovne proizvode
koji se izrauju, a pri tom ignorie ostale potrebe i oekivanja stejkholdera u vezi sa
projektom. Na primer, projektni tim treba da zna ta za kupca znai uspena isporuka
10 raunara.
Prema tome, kvalitet mora biti na istom nivou sa obimom, vremenom i trokovima
projekta. Ako stejkholderi projekta nisu zadovoljni kvalitetom upravljanja projektom ili
kvalitetom konanih proizvoda projekta, projektni tim mora prilagoditi obim, vreme i
trokove, u cilju zadovoljenja stejkholdera. Nije dovoljno ispuniti samo pisane zahteve
u vezi sa obimom, vremenom i trokovima. Da bi postigao zadovoljstvo stejkholdera,
projektni tim mora razviti odnose dobre saradnje i shvatiti njihove iskazane i neiskazane
potrebe.
Upravljanje kvalitetom na projektu obuhvata tri osnovna procesa:
[12]
1. Planiranje kvaliteta obuhvata identifkaciju relevantnih standarda kvaliteta za
projekat i naina njihovog zadovoljenja. Ukljuivanje standarda kvaliteta u pro-
ces planiranja projekta predstavlja kljuni element planiranja kvaliteta. Osnovni
rezultati procesa planiranja kvaliteta su plan upravljanja kvalitetom, metrika kva-
liteta, kontrolne liste kvaliteta, plan unapreenja procesa, osnovni plan kvaliteta
i auriranje plana upravljanja projektom. Metrika je standard merenja. Primeri
metrike obuhvataju stopu kvarova izraenih proizvoda, dostupnost dobara i uslu-
ga i ocenu zadovoljstva korisnika.
164
2. Osiguranje kvaliteta obuhvata periodine procene sveukupnog uinka projekta, u
cilju osiguranja da projekat zadovolji relevantne standarde kvaliteta. Proces osigu-
ranja kvaliteta podrazumeva preuzimanje odgovornosti za kvalitet tokom itavog
ivotnog ciklusa projekta. Rukovodioci moraju preuzeti vodeu ulogu, time to
e naglasiti ulogu koju svaki zaposleni ima u osiguranju kvaliteta, to je posebno
znaajno za rukovodioce na viim nivoima. Osnovni rezultati ovog procesa su ne-
ophodne promene, preporuene korektivne mere i auriranje organizacionih sred-
stava i plana upravljanja projektom.
3. Kontrola kvaliteta obuhvata praenje rezultata konkretnog projekta, ime se obez-
beuje da su rezultati u skladu sa relevantnim standardima kvaliteta, uz traenje
naina da se sveukupni kvalitet pobolja. Ovaj proces se najee povezuje sa teh-
nikim alatima i tehnikama upravljanja kvalitetom, kao to su Pareto dijagrami,
dijagrami kontrole kvaliteta i statistiko uzorkovanje. Osnovni rezultati kontrole
kvaliteta obuhvataju: mere kontrole kvaliteta, usvojene i preporuene ispravke de-
fekata, preporuene korektivne i preventivne mere, neophodne izmene, usvojene
rezultate i auriranja osnovnog plana kvaliteta, organizacionih sredstava i plana
7.1. PLANIRANJE KVALITETA
Savremeni rukovodioci projekata poseduju iroko znanje u vezi sa kvalitetom, a prvi
korak kojim se osigurava upravljanje kvalitetom projekta jeste planiranje. Planiranje
kvaliteta podrazumeva sposobnost predvianja buduih situacija i pripreme aktivno-
sti koje dovode do eljenog ishoda. Poverenje koje savremeno upravljanje kvalitetom
uiva potie iz spreavanja nastanka defekata kroz program odabira odgovarajuih ma-
terijala, obuku ljudi za kvalitet i planiranje procesa koji osigurava adekvatne rezultate.
Kod planiranja kvaliteta na projektu, bitno je identifkovati relevantne standarde kva-
liteta za svaki pojedinani projekat (npr. ISO standardi) i uvesti upravljanje kvalitetom
kod planiranja proizvoda projekta i procesa koji se odnose na upravljanje projektom.
Proces planiranja kvaliteta koristi mnogobrojne tehnike koje pomau pri odrei-
vanju podruja upravljanja kvalitetom. Podruja upravljanja kvalitetom predstvaljaju
predmet primene, merenja i kontrole kvaliteta u kasnijim fazama projekta. Podruja
se dokumentuju u okviru plana upravljanja kvalitetom, koji predstavlja jedan od izlaza
ovog procesa. Plan upravljanja kvalitetom opisuje nain na koji projektni tim odreuje
politiku kvaliteta. Ovaj plan treba da dokumentuje potrebne resurse za izvrenje plana
kvaliteta, odgovornosti projektnog tima u upravljanju kvalitetom i sve procese i pro-
cedure koje projektni tim treba da upotrebi kako bi se ispunili projekti zahtevi. Proces
planiranja kvaliteta obuhvata sledee tehnike koje se koriste u cilju izrade plana za
upravljanje kvalitetom:
[5]
165
Cost-beneft analiza u sluaju upravljanja kvalitetom, akcenat se stavlja na
odnos trokova i kvaliteta. Mnogo je jefinije i efkasnije preduprediti odreene
greke i nedostake u poetku, nego ispravljati ih kasnije, to za rezultat ima po-
veano troenje vremena i novca. Osnovni troak ispunjenja zahteva za kvalite-
tom na projektu predstavlja troenje sredstava prilikom izvravanja aktivnosti
upravljanja kvalitetom na projektu. Koristi koje se postiu ispunjavanjem zah-
teva za kvalitetom su: poveanje zadovoljstva stejkholdera, nii trokovi, vea
produktivnost, manje ponavljanja posla, itd.
Benmarking benmarking predstavlja proces uporeivanja ranijih slinih
aktivnosti sa aktuelnim projektnim aktivnostima, u cilju stvaranja odreenog
standarda koji treba da poslui za merenje uinka. Ovakvo uporeivanje utie
na razvoj novih ideja za poveanje kvaliteta na aktuelnom projektu. Ako bi sa-
danji tampa mogao da odtampa 10 stranica u minuti, a potencijalni novi
tampa 15 stranica u minuti, benamark bi u ovom sluaju bio 10 stranica u
minuti.
Metod eksperimenta predstavlja tehniku planiranja kvaliteta koja omoguava
identifkaciju promenljivih sa najveim uticajem na celokupni ishod procesa.
Poznavanje promenljivih koje utiu na ishod je veoma znaajan deo planiranja
kvaliteta. Na primer, projektanti odreene opreme ele da utvrde koja kombi-
nacija materijala i opreme daje najpouzdaniju opremu, uz prihvatljive trokove.
Metoda eksperimenta se takoe moe primeniti na pitanja upravljanja projek-
tom, kao to su odnosi trokova i vremena. Na primer, neiskusni radnici kota-
ju manje od iskusnijih, ali od njih ne moete oekivati isti kvalitet i vreme rada
kao kod iskusnih. Dobro osmiljen eksperiment kojim bi se izraunali trokovi
i trajanja raznih kombinacija manje iskusnih i iskusnijih radnika omoguava
utvrivanje optimalne kadrovske strukture, imajui u vidu ograniene resurse.
Vie rei o ovome bie u delu koji se bavi Tagui metodom u nastavku ovog
poglavlja.
Kod planiranja kvaliteta projekata, bitno je opisati znaajne faktore koji direktno do-
prinose ispunjenju zahteva krajnjih korisnika. Organizacione politike koje se odnose na
kvalitet, a naroito izvetaj o obimu projekta i opisi proizvoda, zajedno sa standardima i
propisima, predstavljaju znaajne ulazne podatke u procesu planiranja kvaliteta. Kod ve-
likog broja projekata, teko je u potpunosti razumeti sve faktore kojima se defnie uinak
projekata. Bitni aspekti projekata koji utiu na kvalitet jesu funkcionalnost, karakteristi-
ke, performanse, pouzdanost i mogunost odravanja.
[13]
Funkcionalnost je stepen do kojeg rezultat projekta obavlja svoju planiranu
funkciju.
Karakteristike su posebne karakteristike tog rezultata, koje odgovaraju kori-
snicima. Bitno je razlikovati funkcije i karakteristike koje konaan proizvod ili
usluga mora imati od opcionih funkcija i karakteristika.
166
Performanse utvruju koliko dobro proizvod ili usluga ispunjava svoju svrhu.
Kod izrade proizvoda sa visokim performansama, stejkholderi projekta moraju
razmotriti mnogobrojna pitanja, jer se moe se desiti da projektni tim ne dobije
konkretne zahteve u vezi sa performansama.
Pouzdanost je sposobnost proizvoda ili usluge da radi u skladu sa oekivanjima
u normalnim uslovima.
Mogunost odravanja se odnosi na lakou odravanja konanog proizvoda
projekta, kako bi to due bio u mogunosti da obavlja planiranu funkciju.
Navedeni aspekti obima projekta predstavljaju samo neke od problema zahteva u vezi
sa planiranjem kvaliteta. Rukovodioci projekata sa svojim timovima moraju razmotriti
sva navedena pitanja vezana za obim projekta u cilju defnisanja ciljeva kvaliteta projekta.
Glavni korisnici projekta takoe moraju razumeti svoju ulogu u defnisanju najkritinijih
zahteva kvaliteta i stalno saoptavati svoje potrebe i oekivanja projektnom timu. Imajui
u vidu da projekti esto obuhvataju zahteve koji nisu uvek eksplicitno defnisani, bitno je
da svi stejkhoderi sarauju na balansiranju kvaliteta, obima, vremena i trokova projekta.
U svakom sluaju, rukovodioci projekta snose odgovornost za upravljanje kvalitetom na
projektu.
Rukovodioci projekta bi trebalo da budu upoznati sa uslovima, standardima i resursi-
ma koji se tiu kvaliteta. Na primer, Meunarodna organizacija za standardizaciju (ISO)
prua razliite tipove informacija na osnovu podataka iz 157 zemalja. Skraenica ISO,
potie od grke rei koja znai jednako. Ova organizacija poseduje veliki internet sajt
(www.iso.org) koji predstavlja izvor informacija koje se tiu ISO 9000 i jo preko 14.000
meunarodnih standarda za poslovni svet, dravnu upravu i drutvo. Organizacija IEEE
takoe daje veliki broj tehnikih standarda kvaliteta, uz detaljne informacije na njihovom
sajtu (www.ieee.org).
7.2. OSIGURANJE KVALITETA
Jedno je izraditi plan kojim se osigurava kvalitet projekta, dok je osiguranje isporuke
kvalitetnih proizvoda i usluga sasvim druga pria. Osiguranje kvaliteta obuhvata sve ak-
tivnosti koje se odnose na zadovoljavanje relevantnih standarda kvaliteta projekta. Drugi
cilj osiguranja kvaliteta jeste njegovo kontinualno poboljanje i unapreenje.
Veliki broj organizacija u svetu razume znaaj osiguranja kvaliteta i poseduje itava
odeljenja koja se bave ovim pitanjem. Ove organizacije su uspostavile detaljne procese,
kojima se obezbeuje da njihovi proizvodi i usluge budu u skladu sa razliitim zahtevima
kvaliteta. Takoe, ove organizacije znaju da ove proizvode i usluge moraju nuditi po kon-
kurentnim cenama. Radi postizanja uspeha u savremenom, konkurentnom poslovnom
okruenju, uspene kompanije na osnovu iskustva razvijaju sopstvene pristupe i razma-
traju dobre pristupe ostalih organizacija, u cilju kontinualnog poboljanja sopstvenog
167
poslovanja. Top menadment i rukovodioci projekta mogu dobrim radom na osiguranju
kvaliteta imati ogroman uticaj na kvalitet projekta.
Neke od metoda koje se koriste za planiranje kvaliteta mogu se koristiti i za obezbee-
nje kvaliteta. Metoda eksperimenta, koja je razmatrana u okviru procesa planiranja kvali-
teta, takoe moe pomoi u osiguravanju i poboljanju kvaliteta proizvoda. Benmarking
generie ideje za poboljanje kvaliteta poreenjem specifnih naina rada na projektu i
karakteristika projekta sa nainima rada drugih projekata i karakteristikama drugih pro-
izvoda, unutar ili izvan organizacije koja izvodi projekat. Iikavini dijagrami takoe mogu
biti od pomoi za osiguranje i poboljanje kvaliteta, kroz pronalaenje osnovnih uzroka
problema sa kvalitetom.
Bitan alat osiguranja kvaliteta predstavlja revizija kvaliteta. Revizija kvaliteta pred-
stavlja struktuiranu reviziju konkretnih aktivnosti upravljanja kvalitetom, ime se iden-
tifkuju steena znanja kojima se moe poboljati uinak tekuih ili buduih projekata.
Interni revizori ili spoljni saradnici sa strunim znanjima iz specifnih oblasti mogu
obavljati revizije kvaliteta, koje mogu biti planirane ili nasumine. Industrijski inenjeri
esto obavljaju revizije kvaliteta kroz izradu specifne metrike kvaliteta za odreeni deo
projekta, koja se potom primenjuje i analizira za itav projekat.
7.3. KONTROLA KVALITETA
Mnogi kontrolu kvaliteta smatraju sastavnim delom iskljuivo funkcionalne oblasti
upravljanja kvalitetom. Razlog za to moe biti injenica da postoji mnotvo popularnih
metoda i tehnika kontrole kvaliteta, upravo u ovoj oblasti. Pre nego to damo prikaz poje-
dinih alata i tehnika, bitno je napraviti razliku izmeu kontrole kvaliteta i planiranja i osi-
guranja kvaliteta. Iako je jedan od osnovnih ciljeva kontrole kvaliteta upravo poboljanje
kvaliteta, osnovni rezultati ovog procesa su odluke o prihvatanju, dorada i prilagoavanje
procesa.
Odluke o prihvatanju utvruju da li e proizvodi ili usluge izraeni u okviru
projekta biti prihvaeni ili odbijeni. U sluaju prihvatanja, proizvodi i usluge
se smatraju usvojenim rezultatima. Ako stejkholderi projekta odbiju neke od
proizvoda ili usluga izraenih u okviru projekta, neophodna je dorada.
Dorada je aktivnost koja se preduzima u cilju usklaivanja odbijenih elemena-
ta sa zahtevima, specifkacijama ili drugim oekivanjima stejkholdera. Dora-
da najee dovodi do neophodnih izmena i usvojenih ispravki defekata, a na
osnovu preporuenih ispravki defekata ili korektivnih ili preventivnih mera.
Prilagoavanje procesa ispravlja ili spreava budue probleme sa kvalitetom, na
osnovu merenja kontrole kvaliteta. Prilagoavanje procesa se najee defni-
e pomou merenja u okviru kontrole kvaliteta i esto dovodi do auriranja
168
osnovnog plana kvaliteta, organizacionih sredstava i plana upravljanja projek-
tom.
Proces kontrole kvaliteta moe obuhvatati primenu velikog broja optih metoda i
tehnika. Metode i tehnike koje e biti opisane u narednom delu su: Dijagrami kvaliteta,
Statistiko uzorkovanje i Principi est sigma. Osim detaljnog opisa navedenih metoda,
osvrnuemo se ukratko i na mogunost njihove primene u projektima.
7.3.1. Osnovni dijagrami kvaliteta
Uzrono-posledini dijagrami prate probleme u vezi sa kvalitetom, sve do proizvodnih
operacija koje su za njih odgovorne. Drugim reima, ovi dijagrami pomau da se pronae
osnovni uzrok problema. Pronaeni osnovni uzrok problema predstavlja osnovu akcija
kojima e se problem reiti. Ovaj tip dijagrama se takoe naziva riblja kost ili Iikava di-
jagram, po njihovom tvorcu Kaoru Iikavi.
Kontrolni dijagrami su grafki prikazi podataka, koji prezentuju rezultate procesa to-
kom vremena i utvruju da li je proces pod kontrolom. Kada je proces pod kontrolom,
bilo kakve varijacije rezultata procesa nastaju usled nasuminih dogaaja. Procese koji
su pod kontrolom ne treba prilagoavati. Kada se izgubi kontrola nad procesom, varija-
cije rezultata procesa nastaju kao posledica dogaaja koji nisu nasumini. U tom sluaju
je potrebno identifkovati uzroke ovakvih dogaaja i prilagoditi proces u cilju njihove
korekcije ili eliminisanja. Znaajan deo kontrole kvaliteta predstavlja traenje i analiza
obrazaca u podacima o procesu. Obrasci se u podacima mogu nai pomou kontrolnih
dijagrama i pravila sedam prolaza. Pravilo sedam prolaza tvrdi da ako je sedam uzasto-
pnih podataka ispod proseka, iznad proseka ili iskazuje tendenciju rasta ili pada, proces
je potrebno ispitati i pronai probleme.
Slika 7.1. Primer uzrono-posledinog dijagrama
[5]
169
Slika 7.2. Primer kontrolnog dijagrama
Dijagram rada prikazuje istoriju i eme varijacije procesa tokom vremena. Ovo je li-
nijski dijagram, koji prikazuje take podataka onim redom kojim nastaju. Dijagrami rada
se mogu koristiti za analizu trenda, u cilju predvianja buduih rezultata na osnovu isto-
rijskih podataka. Na primer, analiza trenda pomae u analizi broja defekata koji su identi-
fkovani tokom vremena i u utvrivanju da li postoje trendovi. Slika 7.3 prikazuje primer
dijagrama rada, u kojem je ucrtan broj ponavljanja dva razliita tipa defekta u svakom od
prvih osam meseci tekue godine. Na dijagramu se moe primetiti da se defekti prvog
tipa belee postepeni pad tokom vremena, a defekti drugog tipa postepeni rast.
Slika 7.3. Primer dijagrama rada
Takasti dijagram prikazuje eventualno postojanje veza izmeu dve promenljive. to
su podaci blie dijagonali, vea je meusobna povezanost promenljivih. Slika 7.4 prika-
zuje takasti dijagram zadovoljstva korisnika odreenim rezultatom projekta u odno-
su na njihovu starost. Vertikalna osa prikazuje starost ispitanika, a horizontalna stepen
170
zadovoljstva. Iz primera se moe zakljuiti da zadovoljstvo korisnika raste sa njihovom
starou.
Histogram je dijagram sainjen od vertikalnih stubia koji predstavljaju distribuciju
promenljivih. Svaki stubi predstavlja atribut ili karakteristiku odreenog problema ili
situacije, a visina stubia njegovu uestalost. Na primer, rukovodilac projekta moe za-
htevati od svog tima da mu dostavi histogram koji e prikazati broj albi korisnika na
odreeni rezultat projekta u prvih 6 nedelja, kao to je to prikazano na slici 7.5.
Pareto dijagram je histogram koji omoguava identifkaciju i dodeljivanje prioriteta
problematinim podrujima. Promenljive na histogramu se reaju prema uestalosti
pojave. Pareto dijagrami omoguavaju identifkaciju kljunih uzroka za veinu pro-
blema sa kvalitetom. Pareto analiza se takoe naziva pravilo 80-20, to znai da 20
procenata uzroka dovodi do 80 procenata problema. Utvruje se kumulativno broj pro-
blema do 80 procenata, na osnovu ega je potrebno fokusirati se na njihovo reavanje.
Za probleme koji se ree javljaju, rukovodilac projekta treba da ispita ko je podneo
Slika 7.4. Primer takastog dijagrama
Slika 7.5. Primer histograma
171
takvu albu pre ulaganja napora u reavanje potencijalno kritinog problema. Takoe
bi trebalo razmotriti meusobnu povezanost problema.
Slika 7.6. Primer pareto dijagrama
Dijagrami toka su grafki prikazi logike i toka procesa, koji omoguavaju analizu na-
stanka problema i naina poboljanja procesa. Ovi dijagrami prikazuju aktivnosti, take
odluivanja i redosled kojim se informacije obrauju. Slika 7.7 daje jednostavan primer
dijagrama toka, koji prikazuje proces koji projektni tim moe koristiti za prihvatanje ili
odbijanje rezultata.
Slika 7.7. Primer dijagrama toka
172
7.3.2. Statistiko uzorkovanje
Statistiko uzorkovanje predstavlja kljuni koncept upravljanja kvalitetom projek-
ta. lanovi projektnog tima koji se bave kontrolom kvaliteta moraju dobro poznavati
statistiku, dok ostali lanovi projektnog tima moraju razumeti samo osnovne koncepte.
Osnovni koncepti obuhvataju statistiko uzorkovanje, faktor pouzdanosti, standardnu
devijaciju i varijabilnost. Standardna devijacija i varijabilnost su osnovni koncepti za
razumevanje dijagrama kontrole kvaliteta. Statistiko uzorkovanje podrazumeva odabir
dela populacije koja se posmatra za potrebe inspekcije.
Na primer, pretspostavimo da organizacija eli da uvede informacioni sistem koji tre-
ba da obrauje raune od svih dobavljaa u standardizovanoj formi. Prvo to bi trebalo da
se uradi jeste da se defniu elementi rauna koje e obuhvatati standardizovana elektron-
ska forma. Ako uzmemo da je u proloj godini ukupan broj rauna iznosio 50.000, doi
emo do zakljuka da bi nam trebalo mnogo vremena da pregledamo svaki raun kako
bi doli do eljenih podataka. U ovu svrhu razvijena je statistika metoda koja pomae
pri odreivanju uzorka koji bi bio dovoljan da se usvoji odreen ablon. Veliina uzorka
zavisi od eljenog nivoa pouzdanosti, a formula koja se koristi za njeno odreivanje je:
[14]
Veliina uzorka = 0.25 x (faktor pouzdanosti / prihvatljiva greka)
2
Faktor pouzdanosti predstavlja stepen sigurnosti da uzorak nee obuhvatiti varijacije
koje u sutini ne postoje u razmatranoj populaciji, a dobija se na osnovu kalkulacija iz
statistikih tabela. U naem primeru, ako bi smo eleli stepen sigurnosti od 95%, faktor
pouzdanosti bi iznosio 1.960. Samim tim prihvatljiva greka bi bila 5%, odnosno 0,05.
Veliina uzorka dobijena na taj nain bi iznosila:
Veliina uzorka = 0.25 x (1.960 / 0.05)
2
= 384
Ovo znai da bi na osnovu uzorka od 384 rauna i sa stepenom sigurnosti od 95%
mogli da odredimo potrebne elemente rauna koji e se unosti u informacioni sistem.
7.3.3. principi est sigma
Rad mnogobrojnih strunjaka u oblasti upravljanja kvalitetom doprineo je razvoju sa-
vremenih est sigma principa. U proteklom periodu bilo je vie zabluda u vezi sa pojmom
est sigma. Ovaj deo sumira najnovije informacije o ovom, veoma znaajnom konceptu i
objanjava na koji nain organizacije irom sveta koriste est sigma principe za pobolja-
nje kvaliteta, smanjenje trokova i bolje ispunjenje potreba korisnika.
173
Autori Pendi, Nojman i Kavana defniu principe est sigma kao sveobuhvatni i fek-
sibilni sistem za postizanje, odravanje i maksimizaciju poslovnog uspeha. est sigma
se posebno zasniva na dobrom shvatanju potreba korisnika, disciplinovanom korienju
injenica, podataka i statistike analize i budnom upravljanju, poboljavanju i unaprei-
vanju poslovnih procesa.
[11]
Cilj principa est sigma je postizanje savrenstva kroz najvie
3,4 defekta, greke ili propusta u milion ansi. Organizacija moe primeniti est sigma
principe na razliite organizacione procese, od projektovanja i izrade proizvoda pa sve do
help deska ili nekog drugog procesa korisnikog servisa.
Projekti koji koriste est sigma principe u kontroli kvaliteta najee prate proces po-
boljanja kroz pet faza pod nazivom DMAIC, to predstavlja akronim od sledeih rei:
defnisati (Defne), meriti (Measure), analizirati (Analyze), poboljati (Improve) i kontro-
lisati (Control). DMAIC predstavlja sistematian, zatvoren proces za kontinualna pobolj-
anja, nauno potkrepljen i zasnovan na injenicama. Sledi kratak opis za svaku fazu
DMAIC procesa unapreenja:
1. Defnisati: Defnisati problem/ansu, proces i korisnike zahteve. Bitni ulazi koji
se koriste u ovoj fazi obuhvataju idejno reenje projekta, opis korisnikih zahteva,
mape procesa i podatke o miljenju i potrebama krajnjih korisnika (albe, ankete,
komentari i istraivanja trita).
2. Meriti: Defnisati mere, a potom prikupiti, obraditi i prikazati podatke. Mere se
izraavaju u obliku odnosa defekata i ansi, kao to je prethodno defnisano.
3. Analizirati: Detaljna provera procesa, u potrazi za ansama za unapreenja. Pro-
jektni tim koji radi na est sigma projektu, koji se inae naziva est sigma tim,
istrauje i potvruje podatke, kako bi dokazao da je odreena pojava zaista
uzrok problema sa kvalitetom i potkrepljuje dokument o problemu. Znaajan alat
za ovu fazu predstavlja riblja kost ili Iikavin dijagram, o kome je ve bilo rei.
4. Poboljati: Generisanje reenja i ideja za ublaavanje problema. Konano reenje
verifkuje investitor projekta, a zatim est sigma tim razvija plan za pilot testiranje
reenja. est sigma tim razmatra rezultate pilot testa i po potrebi prilagoava ree-
nja, a potom implementira reenje na potrebnim mestima.
5. Kontrolisati: Pratiti i verifkovati stabilnost poboljanja i predvidivost reenja. Kon-
trolni dijagrami su jedan od alata koji se koristi u fazi kontrole, kao to je ranije
opisano.
Po emu se primena est sigma principa razlikuje od primene prethodnih inicijativa
kontrole kvaliteta? Mnogi pamte druge inicijative kvaliteta iz proteklih nekoliko dekada
kao to su Upravljanje Totalnim Kvalitetom (TQM Total Quality Management) i Rein-
enjering Poslovnog Procesa (BPR Business Process Reengineering). Poreklo principa
i metoda koje obuhvata est sigma mogu se nai u navedenim inicijativama, ali postoji
nekoliko novih ideja u okviru est sigma principa koje pomau organizacijama da pobolj-
aju konkurentnost i konane rezultate. Neki od tih principa su:
174
Korienje est sigma principa je obaveza itave organizacije. Generalni direk-
tori, top menaderi i zaposleni na svim nivoima u organizaciji koji prihvataju
est sigma principe (u nastavku est sigma organizacije) su svedoci neverovat-
nih unapreenja, nastalih njihovom primenom. Ulaganja u obuku su esto ve-
oma velika, ali se ona isplate kada zaposleni ponu da primenjuju est sigma
principe i proizvode kvalitetnije proizvode i usluge, uz nie trokove.
est sigma obuku najee prati sistem pojaseva, slino kao u borilakim ve-
tinama, gde uenici dobijaju pojaseve razliitih boja, za svaki nivo obuke. U
est sigma obuci, kategorija utog pojasa znai najnii nivo obuke, odnosno
dva do tri radna dana obuke za lanove projektnog tima, koji na est sigma
projektima rade sa nepunim radnim vremenom. Zaposleni u kategoriji Zelenog
pojasa najee pohaaju obuku u trajanju od dve do tri nedelje, dok oni u ka-
tegoriji Crnog pojasa najee rade na est sigma projektima sa punim radnim
vremenom i pohaaju obuku u trajanju od etiri do pet nedelja. Rukovodioci
projekta najee nose Crni pojas. Majstori Crnog pojasa su iskusni nosioci
Crnog pojasa, koji predstavljaju tehnike resurse i mentore za osobe sa pojase-
vima nieg nivoa.
Organizacije koje uspeno primenjuju est sigma principe imaju sposobnosti i
volju da istovremeno prihvate dva naizgled suprotstavljena cilja. Autori Kolins
i Puras opisuju ovo kao pristup Mi moemo sve ili Genijalnost slova i. Na
primer, est sigma organizacije veruju da mogu biti kreativne i racionalne, da se
fokusiraju na iru sliku i na sitne detalje, da mogu da smanje broj greaka i bre
obavljaju poslove i da zadovolje korisnike i zarade dosta novca.
[2]
est sigma nije samo program ili disciplina za organizacije koje su dobro isko-
ristile ove principe. est sigma je flozofja rada orijentisana na korisnike, koja
tei da eliminie gubitke, povea nivo kvaliteta i pobolja fnansijski uinak do
maksimuma. est sigma organizacije postavljaju visoke ciljeve i koriste DMAIC
proces poboljanja, radi postizanja izuzetnog poboljanja kvaliteta.
Veliki broj organizacija koristi deo onoga to bi se danas moglo podvesti pod defni-
ciju est sigma, jer veina est sigma principa nije potpuno nova. Ono to jeste novo je
mogunost ovog pristupa da spoji vie razliitih tema, koncepata i alata u koherentan
proces upravljanja koji se moe koristiti u itavoj organizaciji.
Autor Dozef M. Juran navodi da se sva poboljanja deavaju iskljuivo projekat po
projekat i ni na koji drugi nain.
[15]
Organizacije primenjuju est sigma principe u pro-
cesu odabira projekata i njihovom upravljanju. Znaajan deo upravljanja projektima je
upravo njihov dobar odabir. Ova izjava posebno vai za est sigma projekte. Autori Pendi,
Nojman i Kavana sproveli su neformalno istraivanje, radi utvrivanja aktivnosti koja se
najee loe sprovodi u okviru sprovoenja est sigma, a jednoglasan odgovor je uka-
zivao na izbor projekta. U stvari, to je prilino jednostavna jednaina dobro odabran
i defnisan projekat znai bolje i bre rezultate. Takoe vai i obrnuto loe odabrani i
defnisani projekti dovode do kanjenja i frustracija.
[11]
175
Organizacije takoe moraju paljivo primenjivati vii nivo kvaliteta, kada to ima smi-
sla. Jedan lanak u Fortune magazinu navodi da kompanije koje su implementirale est
sigma nisu time zasigurno poveavale vrednost svojih akcija. Iako je General Electric po-
veao utede za preko 2 milijarde dolara tokom 1999. godine zahvaljujui primeni est
sigma, druge kompanije, kao to je Whirlpool nisu mogle jasno iskazati vrednost svojih
investicija. Zbog ega ne mogu sve organizacije izvui koristi iz est sigma principa? Zbog
toga to minimizacija defekata nema svrhe ako organizacija nudi proizvod koji niko ne
eli da kupi!
[1]
Kao to je opisano u poglavlju koje se bavi upravljanjem integracijom, postoji vie
metoda za izbor projekata. Meutim, ta ini projekat kandidatom za est sigma projekat?
Na prvom mestu, mora postojati problem sa kvalitetom ili jaz izmeu tekueg i eljenog
uinka. Veliki broj projekata ne ispunjava ovaj primarni kriterijum, kao to je izgradnja
kue, spajanje dve korporacije ili uspostavljanje informacionog sistema za novu organiza-
ciju. Drugo, projekat ne bi trebalo da ima razumljiv problem. I tree, reenje ne sme biti
unapred utvreno, a optimalno reenje ne sme biti oigledno.
Kada se izvri izbor projekta kao dobrog kandidata za est sigma, veliki broj kon-
cepata, metoda i tehnika upravljanja projektom koji su opisani u ovom tekstu stupa na
scenu. Na primer, est sigma projekti najee imaju idejno reenje projekta, dokumente
sa zahtevima, vremenski plan, budet, i slino. est sigma projekti se izvode u timovima i
imaju sponzore koji se ovde nazivaju ampioni. Postoje, naravno, i rukovodioci projekta,
koji se u est sigma organizacijama najee nazivaju voe timova. Drugim reima, est
sigma projekti su jednostavno tipovi projekata koji se fokusiraju na pruanje podrke est
sigma flozofji kroz fokus na korisnike i tenju ka eliminisanju gubitaka, poveanju nivoa
kvaliteta i poboljanju fnansijskog uinka do neverovatnog nivoa.
Znaajan koncept u okviru est sigma jeste poboljanje kvaliteta smanjivanjem varija-
cija. Pojam sigma oznaava standardnu devijaciju. Standardna devijacija pokazuje koliko
varijacija postoji u distribuciji podataka. Manja standardna devijacija znai da su skupine
podataka blizu sredine distribucije i da meu podacima postoji mala varijabilnost. Ve-
lika standardna devijacija znai da su podaci rasuti oko sredine distribucije i da postoji
relativno vea varijabilnost. Statistiari koriste grki simbol (sigma) kojim se oznaava
standardna devijacija.
Slika 7.8. daje primer normalne raspodele krive u obliku zvona koja je simetrina
u odnosu na aritmetiku sredinu odnosno prosenu vrednost populacije (analiziranih
podataka). U svakoj normalnoj raspodeli, 68,3 procenta populacije potpada pod jednu
standardnu devijaciju (1 ) od aritmetike sredine, 95,5 procenta populacije potpada pod
dve standardne devijacije (2 ), dok 99,7 procenta populacije potpada pod tri standardne
devijacije (3 ) od aritmetike sredine.
[14]
176
Standardna devijacija predstavlja kljuni faktor za utvrivanje prihvatljivog broja
neispravnih jedinica u populaciji. Tabela 7.1. prikazuje odnos izmeu sigme, procenta
populacije u okviru sigme i broja neispravnih jedinica u milijardi. Napomenimo da ova
tabela prikazuje da plus ili minus est sigma u isto statistikom smislu znai samo dve
neispravne jedinice na milijardu. Zbog ega je onda cilj est sigma programa 3,4 greaka
na milion ansi, kao to je prethodno navedeno?
Tabela 7.1. Sigma i neispravne jedinice
Opseg specifkacije
( +/- sigma)
Procenat populacije u
datom opsegu
Neispravnih jedinica u
milijardu
1 68,27 317.300.000
2 95,45 45.400.000
3 99,73 2.700.000
4 99,9937 63.00
5 99,999943 57
6 99,9999998 2
Pristup koji je Motorola tokom osamdesetih godina koristila za est sigma podrazu-
mevala je sistem ocenjivanja, koji uzima u obzir vie varijacija u procesu nego to bi se
moglo nai tokom nekoliko nedelja, pa ak i meseci prikupljanja podataka. Drugim re-
ima, vreme predstavlja znaajan faktor za utvrivanje varijacija procesa. Tabela 7.2 pri-
kazuje tabelu est sigma konverzija, primenjenu na est sigma projekte. Prinos predstavlja
broj jedinica koje su na pravi nain obraene u svim koracima procesa, a defekt svaku
karakteristiku proizvoda ili usluge zbog koje isti ne uspeva da ispuni zahteve korisnika.
Slika 7.8.Normalna raspodela i standardna devijacija
177
S obzirom da veina proizvoda ili usluga ima mora da zadovolji vie razliitih zahteva,
postoji vie ansi da do defekta i doe. Na primer, pretpostavimo da organizacija poku-
ava da smanji broj greaka u raunima za korisnike. Moe nastati nekoliko greaka kod
izrade rauna kao to su pogreno ime ili adresa, netaan datum pruanja usluge, greka
u raunanju, itd. Umesto merenja broja defekata po jedinici odnosno po jednom izdatom
raunu, est sigma utvruje broj defekata na osnovu broja ansi za njihov nastanak.
Tabela 7.2. Tabela sigma konverzija
Sigma Prinos Broj defekata u milion ansi
1 31,0 % 690.000
2 69,2 % 308.000
3 93,3 % 66.800
4 99,4 % 6.210
5 99,97 % 230
6 99,99966 % 3,4
Kao to se moe videti, tabela sigma konverzija pokazuje da proces koji radi na nivou
est sigma znai da nastaje najvie 3,4 defekta na milion ansi. Meutim, veina savreme-
nih organizacija koristi pojam est sigma projekat u irem smislu, odnosno kao projekat
koji e im pomoi da postignu, odre i maksimiziraju poslovni uspeh, zahvaljujui boljim
poslovnim procesima.
Jo jedan pojam koji se moe uti u industriji telekomunikacija jeste est devetki kvali-
teta. est devetki kvaliteta predstavlja meru kontrole kvaliteta, koja odgovara jednoj gre-
ci u milion ansi. U industriji telekomunikacija, to znai dostupnost servisa od 99,9999
procenata, odnosno 30 sekundi nedostupnosti godinje. Ovaj nivo kvaliteta je naveden
kao cilj i za broj greaka u komunikacionim kolima, padove sistema ili greke u linijama
koda. Da bi se postiglo est devetki kvaliteta, neophodno je kontinuirano testiranje, kojim
bi se utvrdile i eliminisale greke ili uvelo dovoljno back-up opreme u sisteme, ime bi se
stopa greaka svela na prihvatljiv nivo.
7.4. SAVREMENO UPRAVLJANJE KVALITETOM
Savremeni pristup upravljanju kvalitetom zahteva zadovoljstvo korisnika, zalae se za
prevenciju umesto inspekcije i priznaje odgovornost rukovodilaca za kvalitet. Vie pri-
znatih strunjaka je pomoglo u razvoju sledeih teorija, alata i tehnika koje defniu sa-
vremeni pristup upravljanju kvalitetom.
[9]
Predlozi ovih eksperata za kvalitet doveli su do
178
poboljanja kvaliteta na mnogobrojnim projektima i dali osnovu za razvoj dananjih est
sigma projekata. U narednom delu dat je prikaz osnovnih doprinosa koje su dali Deming,
Juran, Krosbi, Iikava, Tagui i Fejgenbaum.
7.4.1. deming i etrnaest naela upravljanja
Edvards Deming je poznat prevashodno po svom radu na kontroli kvaliteta u Japanu
u koji je otiao na zahtev japanske vlade, kako bi im pomogao u poboljanju produktiv-
nosti i kvaliteta. Deming je, kao statistiar i bivi profesor Univerziteta u Njujorku, po-
duavao japanske proizvoae da vii kvalitet znai i veu produktivnost, uz nie troko-
ve. Amerika industrija nije prihvatila Demingove teorije, sve dok japanski proizvoai
nisu poeli da izrauju proizvode koji su predstavljali ozbiljan izazov za amerike pro-
izvode naroito u autoindustriji. Ford je potom usvojio Demingove metode i doiveo
drastina poboljanja kvaliteta, a samim tim i prodaje.
Ve osamdesetih godina prolog veka, poto su videli odline rezultate u Japanu,
nekoliko korporacija iz SAD-a trai Demingovu ekspertizu i pomo u uspostavljanju
programa poboljanja kvaliteta u njihovim fabrikama. Mnogi ljudi su uli za Demin-
govu nagradu, koja se dodeljuje organizacijama sa visokim nivoom kvaliteta, kao i za
Demingov ciklus poboljanja: planirati, uraditi, proveriti i delovati. Veina prethodno
opisanih est sigma principa zasnivaja se na Demingovom modelu planirati-uraditi-pro-
veriti-delovati.
Deming je smatrao da 85 procenata trokova kvaliteta nastaje kao rezultat loeg
upravljanja, odnosno da radnici nemaju toliku kontrolu nad kvalitetom za razliku od
njihovih pretpostavljenih.
[4]
Ako uzemo na primer izgradnju graevinskog objekta, gde
uprava preduzea nabavi materijal koji nije zadovoljavajueg kvaliteta, radnici koji rade
na izgradnji u tom smislu nemaju nikakvu kontrolu nad kvalitetom. Takoe, ovaj autor
je smatrao da radnici ne mogu sami da odrede meru kvaliteta proizvoda, ve ih treba
uputiti na ono to je prihvatljivo za odreeni projekat. Radnici treba da shvate da su kva-
litet i konstantan napredak neophodni elementi svake organizacije, odnosno projekta.
Mnogi Deminga smatraju osnivaem pristupa totalnog upravljanja kvalitetom
(TQM). Na slian nain kao i Deming, TQM polazi od tvrdnje da je osnovni problem
kvalitet procesa, a ne ljudi. Stoga, upravljanje kvalitetom mora da obuhvati sve zaposlene
i njihove aktivnosti. TQM pristup nalae da upravljanje kvalitetom mora da podrazu-
meva konstantni napredak i razvitak, a ne samo jednokratnu i sporadinu aktivnost ili
proces.
Demingovih 14 naela uspenog upravljanja glase: konstantno poboljavati proizvo-
de i usluge; usvojiti novu flozofju kvaliteta; prekinuti zavisnost od masovnog kontroli-
sanja kod postizanja kvaliteta; napustiti praksu izbora dobavljaa samo na osnovu cene
i smanjiti ukupne trokove kroz rad sa jednim dobavljaem; konstantno poboljavati
179
procese planiranja, proizvodnje i pruanja usluga; uspostaviti obuku na poslu; usvojiti
i uspostaviti liderstvo; eliminisati strahove; sruiti prepreke izmeu sektora; eliminisati
slogane i zahteva za nultim defektom; eliminisati norme i ukloniti barijere koje sprea-
vaju isticanje sposobnih radnika; uspostaviti programe obrazovanja i samopoboljanja;
postaviti svima u organizaciji cilj da ostvare svoju transformaciju.
[6]
7.4.2. juran i znaaj posveenosti top menadmenta kvalitetu
Dozef Juran je, kao i Deming, obuavao japanske proizvoae za poboljanje pro-
duktivnosti, a amerike kompanije su i njega prekasno otkrile. Prvu ediciju Prirunika
kontrole kvaliteta Juran objavljuje 1974. godine, u kojoj naglaava znaaj posveenosti
top menadmenta kontinuiranom poboljanju kvaliteta proizvoda. 1999. godine, Juran
u svojoj 94. godini objavljuje peto izdanje ovog uvenog prirunika. Takoe je razvio
Juranovu trilogiju: planiranje kvaliteta, unapreenje kvaliteta i kontrola kvaliteta. On je
naglaavao razliku izmeu proizvoakog i potroakog gledita u vezi sa kvalitetom.
Proizvoai se najee fokusiraju na ispunjavanje zahteva, dok se potroai fokusiraju na
primerenost nameni. Veina savremenih defnicija kvaliteta koristi primerenost nameni,
radi naglaavanja znaaja zadovoljavanja iskazanih ili neiskazanih potreba, nasuprot pu-
kom ispunjavanju zahteva ili specifkacija.
Dozef Juran se zalagao za pogodnost korienja proizvoda projekta, odnosno potpu-
no zadovoljenje potreba stejkholdera i korisnika. Ovo podrazumeva da se usklaenost aa
projektnim zahtevima mora dostii ili prevazii. Drugaije reeno, konani rezultat pro-
jekta treba da ima sve karakteristike zbog kojih je projekat i pokrenut. Pogodnost u kori-
enju predstavlja nain na koji korisnici ili stejkholderi gledaju na kvalitet, to se moe
opisati sledeima pitanjima: Da li je proizvod ili usluga ispunio oekivanja stejkholdera?
Da li je zadovoljena osnovna potreba? Da li je proizvod pouzdan i siguran?
Ovaj autor se zalagao i za ocenjivanje tehnikih ili drugih karakteristika proizvoda.
Ocenu karakteristika ne treba meati sa kvalitetom, jer proizvod moe da bude visoko
kvalitetan, ali da pritom nema sve traene karakterisike zbog ega e imati manju ocenu.
Iako nizak kvalitet ni u jednom sluaju ne moe biti prihvatljiv, niska ocena moe. Ako
uzmemo za primer video plejer vrhunskog kvaliteta koji ita diskove samo odreenog
formata (npr. DVD), on e imati nisku ocenu zbog toga to se na tritu mogu nai plejeri
koji itaju vie formata diskova. Ipak, ovaj proizvod zadovoljava potrebe jednog broja
korisnika na tritu, stoga moe biti prihvatljiv. Korisnici uvek tee kvalitetnijim proizvo-
dima, nezavisno od ocene njihovih karakteristika.
Juran je razvio 10 koraka za poboljanje kvaliteta: izgraditi svest o prilikama za po-
boljanje; kompletirati ciljeve za poboljanje; organizovati ispunjenje ciljeva; obezbediti
obuku; realizovati projekte za reavanje problema; izvetavati o napretku; davati prizna-
nja; saoptavati rezultate; uvati rezultate; odravati zamah pravei godinje programe
unapreenja, kao deo regularnog sistema i procesa u kompaniji.
[8]
180
7.4.3. krozbi i tenja ka nepostojanju defekata
Filip Krozbi postao je poznat kada je objavio knjigu Kvalitet je besplatan u kojoj je
sugerisao da organizacije treba da tee nepostojanju defekata. Naglaavao je da troko-
vi loeg kvaliteta treba da obuhvataju sve trokove neadekvatnog obavljanja posla prvi
put, kao to su otpad, dorada, izgubljeni radni asovi ljudi i opreme, loa volja kupaca
i izgubljeni kupci i trokovi garancije. Krosbi tvrdi da su trokovi loeg kvaliteta toliko
potcenjeni da kompanije mogu proftabilno potroiti neograniene iznose na poboljanje
kvaliteta.
Filip Krozbi se zalagao za rad bez nedostataka, to znai da se traeni rezultat morao
stvoriti bez naknadnih ispravki. Krozbi je pokazao da se trokovi poveavaju kada se
kvalitet ne planira unapred, odnosno da ponavljanje posla i ispravke znaajno utiu na
produktivnost. Kljuna re u Krozbijevoj teoriji je preventiva. Kada se u startu predu-
prede greke, trokovi su mnogo manji, zahtevi se lake ispunjavaju, a troak kvaliteta
predstavlja troak usklaivanja, a ne troak ponavljanja posla.
Krozbi je razvio 14 koraka poboljanja kvaliteta: razjasniti da je menadment posve-
en kvalitetu; formirati timove za poboljanje kvaliteta; utvrditi gde se nalaze tekui i po-
tencijalni problemi kvaliteta; proceniti trokove kvaliteta; podii svest o kvalitetu i linu
posveenost svih zaposlenih; preduzeti korektivne mere za ispravljanje identifkovanih
problema; planiranje nula defekata; obuka menadera da primene svoj deo programa
unapreenja kvaliteta; odrediti dan bez defekata, kako bi svi zaposleni bili obaveteni
o primeni novih standarda; ohrabriti pojedince da defniu ciljeve poboljanja za sebe i
svoje grupe; ohrabriti zaposlene da saopte menadmentu probleme na koje nailaze to-
kom ispunjenja svojih ciljeva poboljanja; davanje publiciteta i nefnansijske zahvalnosti
svakom ko ispuni ciljeve kvaliteta; formirati odbor za kvalitet; ponoviti prethodne kora-
ke, kako bi naglasili da poboljanje nikada ne prestaje.
[3]
Krozbi je takoe razvio matricu zrelosti mendmenta kvaliteta, na osnovu koje se
moe odrediti tekua pozicija menadmenta kvaliteta i odrediti ciljevi za dostizanje faze
sigurnosti. Ova matrica se moe primeniti na stav organizacije prema upotrebljivosti pro-
izvoda. Krozbijeva matrica zrelosti kvaliteta sastoji se od pet faza:
[10]
I: Neizvesnost (Uncertainity),
II: Buenje (Awakening),
III: Prosvetljenje (Enlightenment),
IV: Mudrost (Wisdom) i
V: Sigurnost (Certainity).
Krozbi veruje da peta faza zrelosti menadmenta kvaliteta obezbeuje kulturu nultog
defekta, tj. poslovanje bez defekata. Menadment u takvoj fazi zrelosti posmatra kvalitet
kao klju za uspeh organizacije. Menader za kvalitet je lan upravnog odbora. Preven-
cija, u najvioj fazi zrelosti menadmenta kvaliteta predstavlja njenu glavnu aktivnost.
Poboljanje kvaliteta je redovna i kontinuirana aktivnost.
181
7.4.4. iikava, tagui i Fajgenbaum
Kaoru Iikava je najpoznatiji po svom Priruniku za kontrolu kvaliteta iz 1972. godine.
Iikava je razvio koncept krugova kvaliteta i prvi primenio uzrono-posledine dijagra-
me, koji su objanjeni u prethodnom delu. Krugovi kvaliteta predstavljaju grupe ljudi koji
nisu supervizori i rukovodioci u jednoj organizacionoj jedinici, a koji na dobrovoljnoj
bazi sprovode studije o poboljanju efektivnosti rada. Iikava navodi da su japanski ru-
kovodioci i radnici u potpunosti posveeni kvalitetu, dok veina zapadnih kompanija
delegira odgovornost za kvalitet nekolicini zaposlenih.
Genii Tagui je poznat po razvoju Taguijevih metoda za optimizaciju procesa ine-
njerskih eksperimenata. Kljuni koncepti Taguijevih metoda su u tome da kvalitet treba
ugraditi u proizvod, a ne uvoditi ga kontrolom i da se kvalitet najbolje postie minimi-
zacijom odstupanja od ciljne vrednosti. Veliki broj kompanija, meu kojima su i Xerox,
Ford, Hewlett-Packard i Goodyear, nedavno su koristile Taguijeve metode robusnog di-
zajna za projektovanje proizvoda visokog kvaliteta. Metode robusnog dizajna se fokusiraju
na eliminisanje defekata zamenom naunog istraivanja i metoda pokuaja i greaka.
Armon Fejgenbaum je razvio koncept totalne kontrole kvaliteta (TQC) u svojoj knjizi
Totalna kontrola kvaliteta: inenjerski i menaderski pristup iz 1983. godine. Fejgenbaum
predlae da odgovornost za kvalitet treba da bude na ljudima koji obavljaju posao. U
TQC, kvalitet proizvoda je bitniji od obima proizvodnje, a radnici imaju mogunost da
zaustave proizvodnju kad god nastane problem sa kvalitetom.
Lanac kvaliteta, kako je Fejgenbaum tvrdio poinje identifkacijom zahteva kupca i
zavrava se kada se proizvod ili usluga isporue kupcu, koji ostaje zadovoljan. Obuhvata
sve funkcionalne aktivnosti, kao to su marketing, projektovanje, nabavka, proizvodnja,
kontrola, transport, ugradnja, servis, itd., koje su ukljuene ili imaju uticaja na postignuti
kvalitet. Identifkacija zahteva kupca osnovna je i poetna taka za sve aktivnosti.
[6]
7.4.5. iSO standardi
Meunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) predstavlja mreu nacionalnih
instituta za standardizaciju koji rade partnerski sa meunarodnim organizacijama, pri-
vredama, poslovnim subjektima i predstavnicima potroaa. ISO 9000, sistem standarda
kvaliteta, koji je razvila ISO organizacija sadri trodelni, kontinuirani ciklus planiranja,
kontrole i dokumentovanja kvaliteta u organizaciji. ISO 9000 prua minimalne uslove
koje organizacija treba da ispuni u standardima sertifkacije kvaliteta. ISO 9000 familija
meunarodnih standarda i smernica za upravljanje kvalitetom, kao osnova za uspostav-
ljanje sistema upravljanja kvalitetom, zasluila je globalnu reputaciju.
Doprinosi mnogobrojnih strunjaka za kvalitet, nagrada i standarda kvaliteta pred-
stavljaju znaajne elemente upravljanja kvalitetom projekta. Institut za upravljanje pro-
jektima (PMI) je 1999. godine sa ponosom objavio da je njihovo odeljenje za sertifkaciju
182
postalo prvo takvo odeljenje u svetu koje je zavredelo ISO 9000 sertifkaciju, a PMBOK
Prirunik priznat kao meunarodni standard. Naglaavanje kvaliteta u upravljanju pro-
jektima pomae u obezbeivanju da projekti daju proizvode ili usluge koji ispunjavaju
potrebe i oekivanja korisnika.
[13]
7.5. POBOLJANJE KVALITETA PROJEKTA
Pored sugestija datih u vezi sa korienjem dobrog planiranja kvaliteta, osiguranja
kvaliteta i kontrole kvaliteta, postoje i druga pitanja u vezi sa poboljanjem kvaliteta pro-
jekata. Snano liderstvo, razumevanje trokova kvaliteta, obezbeivanje dobrog radnog
okruenja u cilju poboljanja kvaliteta i rad na poboljanju opteg nivoa zrelosti organi-
zacije u upravljanju projektima moe pomoi kod poboljanja kvaliteta.
7.5.1. liderstvo
Sa razvojem globalizacije i rastom zahtevnosti potroaa, brza proizvodnja kvalitetnih
proizvoda po prihvatljivim cenama postaje klju zadravanja trine pozicije. Postojanje
dobrih programa kvaliteta pomae organizacijama da ostanu konkurentne. Top menad-
ment mora predvoditi uspostavljanje i implementaciju efektivnih programa kvaliteta.
Veliki procenat problema sa kvalitetom dovodi se u vezu sa upravljakim, a ne tehnikim
pitanjima. Prema tome, top menadment mora preuzeti odgovornost za kreiranje, podr-
ku i promociju programa kvaliteta.
Liderstvo stvara okruenje koje je pogodno za poboljanje kvaliteta. Menadment
mora javno iskazati flozofju organizacije i posveenost kvalitetu, implementirati pro-
grame obuke za kvalitet u itavoj organizaciji, uvesti programe merenja, utvrivanja i
praenja nivoa kvaliteta i aktivno demonstrirati njegov znaaj. Kada svaki zaposleni ra-
zume i insistira na proizvodnji proizvoda visokog kvaliteta, menadment je obavio dobar
posao promovisanja znaaja kvaliteta.
7.5.2. troak kvaliteta
Troak kvaliteta predstavlja ukupan troak za stvaranje odreenog proizvoda ili us-
luge kao rezultata projekta prema standardima kvaliteta. Ovaj troak se odnosi na kom-
pletan planirani i neplanirani posao koji je neophodan za ispunjenje projektnih zahteva.
Troak kvaliteta sastoji se od troka usklaenosti i troka neusklaenosti. Usklaenost
znai isporuku proizvoda koji ispunjavaju zahteve i koji su prilagoeni nameni. Primeri
ovih trokova obuhvataju trokove izrade plana kvaliteta, trokove analize i urpavljanja
183
zahtevima proizvoda i trokovi testiranja. Troak neusklaenosti podrazumeva preuzima-
nje odgovornosti za neispunjenje oekivanog kvaliteta.
Postoji tri kljune kategorije trokova koji se odnose na kvalitet:
[5]
Trokovi prevencije trokovi planiranja i izvoenja projekta, tako da se pro-
jekat realizuje bez greaka, odnosno u prihvatljivom opsegu greaka. Prevenci-
ja znai nedoputanje da nedostaci dou do korisnika. Trokovi prevencije su
trokovi koji se odnose na proizvodnju proizvoda bez nedostataka, kako bi se
zadovoljili svi zahtevi korisnika. Ovi trokovi nastaju u ranim fazama i obu-
hvataju trokove planiranja kvaliteta, trokove obuke, trokove podizvoaa i
dobavljaa, itd.
Trokovi procene trokovi koji se odnose na sredstva utroena za ocenjiva-
nje proizvoda ili procesa kojim se utvruje da li su ispunjeni odreeni zahtevi.
Trokovi ocene obuhvataju trokove koji su povezani sa pregledima i testira-
njem. Zbog ogranienog vremenskog okvira za realizaciju projekta, trokovi
ocene i testriranja se uglavnom stvaraju od strane druge organizacije.
Trokovi neuspeha trokovi koji nastaju kada se aktivnosti ne izvravaju na
planiran nain. Trokovi neuspeha se takoe nazivaju i trokovi niskog kva-
liteta. Postoje dva tipa trokova neuspeha: interni i eksterni. Interni trokovi
neuspeha nastaju kada zahtevi korisnika nisu ispunjeni, a proizvod je jo uvek
pod kontrolom organizacije. Ovi trokovi nastaju kao rezultat dodatnog posla
u vidu raznih ispravki, ponavljanja i zastoja. Eksterni trokovi neuspeha na-
staju kada proizvod ve doe do korisnika koji ustanovljava da njegovi zahtevi
nisu ispunjeni. U ovu kategoriju trokova spadaju trokovi garancije, trokovi
obuke servisnog osoblja, tube zbog kvarova na proizvodu, reavanje albi i
budui poslovni gubici.
7.5.3. Oekivanja i kulturoloke razlike u pogledu kvaliteta
Veina iskusnih rukovodioca zna da je kljuni aspekt u upravljanju kvalitetom projek-
ta upravo upravljanje oekivanjima. Iako se mnogi aspekti kvaliteta mogu jasno defnisati
i izmeriti, ima i onih za koje to nije mogue uiniti. Investitori, potroai, korisnici i drugi
stejkholderi imaju razliita oekivanja u odnosu na projekat. Veoma je bitno razumeti
ova oekivanja i upravljati konfiktima koji mogu nastati kao posledica razlika u oeki-
vanjima. Rukovodioci projekta sa svojim timovima moraju razmotriti oekivanja u sferi
kvaliteta prilikom defnisanja obima projekta.
Oekivanja se takoe razlikuju u zavisnosti od organizacione kulture ili geografskog
regiona. Svako ko je putovao u razliite delove organizacije, drave ili sveta razume da
oekivanja nisu svuda ista. Na primer, u jednoj organizacionoj jedinici se moe oekivati
da radnici veinu svog vremena provode upravo na svojim radnim mestima i da se oblae
na odreen nain. Druga organizaciona jedinica iste kompanije se moe fokusirati na
184
proveru da li radnici postiu oekivane rezultate, bez obzira gde rade i kako su odeveni.
Ljudi koji rade u manjim gradovima oekuju manji intenzitet saobraaja na putu do po-
sla, dok oni u velikim gradovima oekuju da saobraaj moe biti problem i oslanjaju se
vie na javni prevoz.
Ljudi koji po prvi put rade u stranoj dravi esto sa uenjem posmatraju razliite
zahteve kvaliteta. Posetioci drugih zemalja se mogu aliti na tekou obavljanja svakod-
nevnih aktivnosti, kao to je telefoniranje mobilnim telefonima, elektronska kupovina
karata za javni prevoz i dostupnost informacija. Bitno je shvatiti da su razliite drave u
razliitim fazama razvoja u smislu kvaliteta, to zahteva strpljenje u saradnji.
7.6. UPOTREBA SOFTVERA ZA
UPRAVLJANJE KVALITETOM
U ovom poglavlju dati su primeri razliitih metoda i tehnika koje se koriste u uprav-
ljanju kvalitetom projekta. Sofver moe biti od pomoi za veinu navedenih metoda i
tehnika. Na primer, mogue je kreirati grafkone i dijagrame za veinu osnovnih meto-
da upravljanja kvalitetom uz pomo standardnih sofverskih paketa, kao to je Microsof
Ofce. Statistiki sofverski paketi mogu biti od koristi za utvrivanje standardnih devi-
jacija i razliitih tipova statistikih analiza. Gantogrami se mogu kreirati u sofveru za
upravljanje projektima, u cilju planiranja i praenja rada u oblasti upravljanja kvalitetom
projekta. Postoje i specijalizovani sofverski paketi koji pomau u upravljanju est sigma
projektima, kreiranju grafkona kontrole kvaliteta i proceni nivoa zrelosti. Projektni ti-
movi moraju odluiti koji tipovi sofvera e im biti od pomoi pri upravljanju konkret-
nim projektima.
Kao to se moe videti, sam kvalitet je veoma iroka tema, ali je i samo jedna od devet
funkcionalnih oblasti upravljanja projektom. Rukovodioci projekta moraju jasno defni-
sati na koji nain se upravljanje kvalitetom moe odraziti na uspeh njihovih projekata i
obezbediti da ti projekti zadovolje potrebe zbog kojih su i pokrenuti.
Mnoge organizacije zabeleile su drastina poboljanja nakon usvajanja est sigma
principa, a prva organizacija koja ih je usvojila jo 80-tih godina prolog veka je Motoro-
la. Razlog za razvoj i primenu est sigma principa je bio jasan opstanak u poslu. Japan-
ski konkurenti su izbacivali sa trita sve vie amerikih i evropskih kompanija. Primena
est sigma je dala Motoroli jednostavan, konzistentan nain praenja i poreenja uinka
185
sa zahtevima korisnika i ispunjavanje ciljeva kvaliteta u smislu smanjenja kvarova. Pred-
sednik Motorole, Bob Gelvin je defnisao cilj desetostrukog poboljanja kroz smanjenje
kvarova na svake dve godine ili stostruko poboljanje nakon etiri godine. Motorola je
zadrala svoju poziciju i postigla odlian rast i proftabilnost tokom 80-tih i 90-tih godi-
na prolog veka. Kumulativne utede Motorole zahvaljujui primeni est sigma principa
iznose oko 14 milijardi dolara.
Motorola predstavlja odlian primer visokotehnoloke kompanije koja zaista dosta
polae na kvalitet. Jo jedan od faktora koji je Motoroli pomogao da postigne fantastian
uspeh u upravljanju kvalitetom i est sigma jeste liderstvo. Top menadment je naglaa-
vao potrebu unapreenja kvaliteta i pomogao da svi zaposleni preuzmu odgovornost za
zadovoljstvo potroaa. Dugoroni strateki ciljevi Motorole obuhvatali su upravljanje
unapreenjem kvaliteta na isti nain kao to se upravlja novim proizvodima ili tehno-
logijama. Top menadment je naglaavao potrebu za razvojem i korienjem standarda
kvaliteta i obezbeivao je resurse kao to su kadrovi, obuka i korisniki inputi, u cilju
unapreenja kvaliteta.
[11]
186
LITERATURA
[1] Cliford, Lee: Why You Can Safely Ignore Six Sigma, Fortune (22. januar 2001.), str. 140
[2] Collins, J, Porras, J: Build to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper-
Collins, 1994.
[3] Crosby, P: Quality is free, New York, McGrow-Hill, 1979.
[4] Deming, E: Kako izai iz krize, Grme, Beograd, 2006.
god.
[6] Heleta, M: TQM: Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Zavod za udbeni-
ke, Beograd, 2010.
[7] ISO8042:1994, ISO9000:2000, International Organization for Standardization, www.iso.
org
[8] Juran, J: Juran on quality planning, New York, Free Press, 1988.
[9] Kerzner, H: Project Management, New York: Van Nostrand Reinhold, 1998, p.1048.
[10] Mai, B: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
[11] Pande, P., Neuman R., Cavanagh, R: Te Six Sigma Way, New York: McGraw-Hill, 2000,
str. xi.
2007.
[14] Vukovi, N: PC Statistika i verovatnoa, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.
[15] What You Need to Know About Six Sigma, Productivity Digest (decembar 2001.), str. 38
8.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM
RESURSIMA NA PROJEKTU
188
Ciljevi
Objasnite znaaj dobrog upravljanja ljudskim resursima na projektima, kao i sa-
danje stanje i budue posledice po globalnu radnu snagu
Defniete pojam upravljanja ljudskim resursima i razumete procese koje obuhvata
Sumirate kljune koncepte upravljanja ljudima kroz razumevanje teorija Maslova,
Hercberga, MekKlilenda i MekGregora u vezi sa motivacijom, Temhejna i Vilimo-
na o uticaju na radnike i Kovija o poveanju efektivnosti ljudi i timova
Razmatrate planiranje ljudskih resursa i budete u stanju da kreirate organizacionu
strukturu projekta, matricu dodeljivanja odgovornosti i histogram resursa
Razumete znaajna pitanja u vezi sa angaovanjem ljudskih resursa za projekat i
objasnite koncepte dodele resursa, raspodele resursa i nivelisanja resursa
Pomognete u razvoju tima kroz obuku, aktivnosti izgradnje tima i sisteme nagrada
Objasnite i primenite vie alata i tehnika kao podrku upravljanju projektnim ti-
mom i pruite savete za upravljanje timovima
Opiete na koji nain sofver za upravljanje projektima moe biti od pomoi pri
upravljanju ljudskim resursima na projektu
189
Upravljanje ljudskim resursima na projektu
Mnogi rukovodioci imaju stav da su ljudi njihov najbitniji resurs. Ljudi su ti koji donose
uspeh ili neuspeh organizacijama i projektima. Veina rukovodilaca projekta se slae da je
efkasno upravljanje ljudskim resursima jedan od najteih izazova sa kojima se suoava-
ju. Upravljanje ljudskim resursima na projektu predstavlja jednu od kljunih komponenti
upravljanja projektima, jer je esto kvalifkovane ljude veoma teko pronai i zadrati. Zbog
toga je bitno razumeti aktuelne probleme radne snage i mogue posledice u budunosti.
Od kljunog je znaaja da se organizacije ponaaju u skladu sa svojim principima na-
roito u oblasti ljudskih resursa. Ako su ljudi zaista njihov najznaajniji resurs, organizacije
treba da rade na ispunjenju potreba svojih zaposlenih, odnosno potreba pojedinaca u svo-
jim organizacijama, bez obzira na uslove na tritu rada. Ako organizacije ele da uspeno
implementiraju projekte u razliitim oblastima, moraju razumeti znaaj upravljanja ljud-
skim resursima na projektu i preduzeti akcije koje omoguavaju efkasno korienje radne
snage.
Proaktivne organizacije odgovaraju na tekue i budue potrebe za ljudskim resursima
kroz poboljanje benefcija, promenu radnog vremena, motivaciju i pronalaenje novih
radnika. Mnoge organizacije su promenile svoje politike nagraivanja, u cilju zadovoljenja
potreba radnika. Radnici pretpostavljaju da njihove kompanije nude odreene povlastice,
kao to je ne tako striktan kodeks odevanja, feksibilno radno vreme i mogunost dodatne
obuke. Druge kompanije mogu nuditi obdanite u sklopu organizacije, popuste za ftnes
klubove ili odgovarajue pogodnosti za penziju. Google, kao dobitnik nagrade Fortune ma-
gazina za 100 najboljih kompanija 2007. godine svojim zaposlenima na radnom mestu nudi
besplatne obroke i deurnog lekara, spa centar sa teretanom, odbojku na plai, fudbal, vi-
deo-igre, stolove za bilijar, stoni tenis, hokej na travi i nedeljne urke. Naravno, zaposleni su
vrhunski strunjaci u svom poslu, a Google dobija dnevno po 1.300 biografja.
[3]
Organizacije takoe nude motivacione mehanizme, koji umesto radnih asova koriste
uinak kao osnovu za nagraivanje. Ako se uinak moe objektivno meriti, a u mnogim
aspektima je to mogue, ne bi trebalo da je bitno odakle zaposleni rade ili koliko im je
vremena potrebno da obave posao. Na primer, ako programer moe da napravi kvalitetnu
aplikaciju radei od kue za nedelju dana, i kompaniji i radniku je mnogo bolje nego kada
bi kompanija insistirala da on dolazi u kancelariju, gde bi mu trebale dve nedelje za isti
posao. Potrebno je detaljno razmotriti objektivne mere uinka i podsticaja zasnovanih na
ispunjenju ovih kriterijuma.
Upravljanje ljudskim resursima na projektu obuhvata procese usmerene ka najefka-
snijem korienju ljudi koji su angaovani na projektu. Upravljanje ljudskim resursima
obuhvata upravljanje svim stejkholderima projekta: investitorima, korisnicima, lanovima
projektnog tima, pomonim osobljem, dobavljaima koji pruaju podrku projektu, itd.
Funkcionalna oblast upravljanje ljudskim resursima obuhvata etiri procesa:
[12]
1. Planiranje ljudskih resursa - obuhvata identifkaciju i dokumentovanje projektnih
uloga, odgovornosti i linija izvetavanja. Kljuni rezultati ovog procesa obuhvataju
uloge i odgovornosti, organizacionu strukturu projekta i plan ljudskih resursa.
190
2. Formiranje projektnog tima - podrazumeva angaovanje neophodnih kadrova za
rad na projektu. Kljuni rezultati ovog projekta su angamani ljudskih resursa, in-
formacije o dostupnosti resursa i auriranje plana ljudskih resursa.
3. Razvoj projektnog tima - obuhvata izgradnju pojedinanih i grupnih vetina, u cilju
poboljanja uinka na projektu. Vetine izgradnje tima esto predstavljaju izazov
za rukovodioce projekta. Osnovni rezultat ovog procesa je procena uinka tima.
4. Upravljanje projektnim timom se odnosi na praenje uinka i motivaciju lanova
projektnog tima, pruanje pravovremenih povratnih informacija, reavanje pro-
blema i konfikata i koordinaciju promena, u cilju poboljanja uinka na projektu.
Rezultati ovog procesa obuhvataju neophodne izmene, preporuke korektivnih i
preventivnih mera, auriranje organizacionih sredstava i auriranja plana uprav-
ljanja projektom.
Industrijski i organizacioni psiholozi i teoretiari menadmenta posvetili su dosta
istraivanja i razmatranja upravljanju ljudima na radu. Psihosocijalna pitanja koja utiu
na nain na koji ljudi rade i koliko dobro rade, obuhvataju motivaciju, uticaj, mo i efka-
snost. U narednom delu je razmotren Maslovljev, Hercbergov, MekKlilandov i MekGre-
gorov doprinos razumevanju motivacije; Temhejnov i Vilimonov rad u vezi sa uticajem
na radnike i smanjenjem konfikata; uticaj moi na projektne timove i Kovijev rad na
poveanju efkasnosti ljudi i timova. Na samom kraju predmet razmatranja predstavljaju
odreene implikacije i preporuke za rukovodioce projekta.
8.1. TEORIJE MOTIVACIJE
Psiholozi, rukovodioci, kolege, profesori, roditelji i uopte veina ljudi i dalje teko
shvata ta motivie ljude, odnosno zbog ega ljudi rade ba odreene stvari. Intrinistika
motivacija podstie ljude da uestvuju u odreenoj aktivnosti radi sopstvenog uitka. Na
primer, neki ljudi vole da itaju, piu ili sviraju neki instrument, jer se zbog toga oseaju
dobro. Ekstrinistika motivacija uslovljava ljude da rade neto zbog nagrade ili izbegava-
nja kazne. Na primer, neka deca radije ne bi svirala instrument, ali to ipak ine da bi dobi-
la nagradu ili izbegla kaznu. Zbog ega nekim ljudima nije potrebna bilo kakva eksterna
motivacija da bi kvalitetno obavljali svoj posao, dok je drugima neophodna motivacija za
obavljanje rutinskih zadataka? Zbog ega nije mogue privoleti nekoga ko je ekstremno
produktivan na poslu da obavlja jednostavne poslove kod kue? oveanstvo e nastaviti
da trai odgovore na ova pitanja. Osnovno razumevanje teorija motivacije pomae svima
koji rade ili ive sa drugim ljudima da razumeju sebe i druge.
191
8.1.1. Maslovljeva hijerarhija potreba
Uvaeni psiholog Abraham Maslov najpoznatiji je po razvoju hijerarhije ljudskih
potreba. Tokom pedesetih godina prolog veka, zagovornici psihoanalitike teorije Si-
gmunda Frojda promovisali su ideju da ljudi nisu gospodari svoje sudbine i da njihovim
ponaanjem upravljaju nesvesni procesi, kojima dominiraju primitivni seksualni nagoni.
Tokom istog perioda, bihejvioristika grana psihologije smatra da su ljudska bia pod
kontrolom svog okruenja. Maslov navodi da ni jedna kola nije uspela da prepozna je-
dinstvene kvalitete ljudskog ponaanja: ljubav, samopouzdanje, pripadnost, samoaktu-
alizaciju i kreativnost. Maslov tvrdi da ovi jedinstveni kvaliteti omoguavaju osobi da
donosi nezavisne odluke, to omoguava kontrolu nad svojom sudbinom.
Slika 8.1. prikazuje osnovnu piramidu Maslovljeve hijerarhije potreba, prema kojoj su
ponaanja ljudi usmerena ili motivisana redosledom potreba. Na dnu hijerarhijske le-
stvice se nalaze fzioloke potrebe. Kada se ove potrebe zadovolje, ponaanjem upravljaju
potrebe za sigurnou. Kada se i potrebe za sigurnou zadovolje, prioritet preuzimaju
drutvene potrebe, i tako do vrha hijerarhije. Redosled potreba i njihove relativne veliine
u piramidi su veoma znaajne. Maslov navodi da svaki nivo hijerarhije predstavlja pre-
duslov za sledee nivoe. Na primer, nije mogue da osoba razmilja o samoaktualizaciji
ako nije zadovoljila osnovne potrebe koje se odnose na bezbednost i sigurnost. Ljudi u
kriznim situacijama, kao to je poar, nee brinuti o linom ostvarenju. Meutim, kada se
zadovolji odreena potreba, ona vie ne predstavlja snaan motivator ponaanja.
Slika 8.1. Maslovljeva hijerarhija potreba
[8]
192
Donje etiri potrebe na Maslovljevoj hijerarhiji fzioloke, potreba za sigurnou,
drutvene potrebe i potrebe za potovanjem se nazivaju potrebe uskraenosti, dok se
samoaktualizacija, kao potreba najvieg nivoa, smatra razvojnom potrebom. Samoaktua-
lizovani ljudi su fokusirani na problem, cene ivot, rade na linom razvoju i sposobni su
da doive vrhunska iskustva.
Veina ljudi koji rade na projektima verovatno ima ispunjene osnovne fzioloke po-
trebe i potrebe za sigurnou. Da bi se motivisali i lanovi projektnog tima, rukovodi-
lac projekta mora razumeti motive svake osobe, a naroito u smislu drutvenih potreba,
potreba za potovanjem i samoaktualizacijom, kao razvojne potrebe. Novi lanovi tima
u organizaciji mogu biti motivisani ispunjenjem drutvenih potreba. U cilju ispunjenja
ovih potreba, neke kompanije organizuju okupljanja i drutvene dogaaje za nove rad-
nike. Neki drugi lanovi tima ovakve dogaaje mogu smatrati naruavanjem privatnog
vremena, koje bi radije proveli sa prijateljima i porodicom ili radei na sticanju dodatnog
obrazovanja.
Maslovljeva hijerarhija prenosi poruku nade i rasta. Ljudi mogu upravljati svojim
sudbinama uz prirodnu tenju ka sve viim potrebama. Uspeni rukovodioci projekata
znaju da se moraju fokusirati na ispunjenje ciljeva projekta, ali i da moraju razumeti line
ciljeve i potrebe lanova tima, kako bi pruili odgovarajuu motivaciju i maksimizirali
uinak tima.
8.1.2. Hercbergova teorija motivacione higijene
Frederik Hercberg je uven po razdvajanju motivacionih i higijenskih faktora u raz-
matranju motivacije u radnom okruenju. On faktore koji prouzrokuju zadovoljstvo po-
slom naziva motivatorima, a faktore koji prouzrokuju nezadovoljstvo faktorima higije-
ne. Pojam higijena se koristi u smislu da ti faktori predstavljaju faktore odranja koji su
neophodni da bi se izbeglo nezadovoljstvo, ali koji sami po sebi ne pruaju zadovoljstvo.
Hercberg je, kao ef katedre za psihologiju na Case Western Univerzitetu, analizirao
faktore koji utiu na produktivnost na uzorku od 1.685 zaposlenih. Popularna verova-
nja u to vreme su podrazumevala da se rezultati rada poboljavaju visokim platama, do-
datnim nadzorom ili privlanijim radnim okruenjem. Prema Hercbergu, ako navedeni
higijenski faktori nisu prisutni, mogu prouzrokovati nezadovoljstvo, ali ne mogu motivi-
sati radnike da rade vie ako postoje. Danas strunjaci takoe oekuju da im poslodavac
obezbedi zdravstveno osiguranje, obuku, raunar ili drugu opremu neophodnu za obav-
ljanje posla. Hercberg je utvrdio da ljude za rad prevashodno motiviu oseanja linog
dostignua i priznanja. On je zakljuio da motivatori obuhvataju dostignue, priznanje,
prirodu posla, odgovornost, napredovanje i razvoj kao to je prikazano u Tabeli 8.1.
U svojim radovima, Hercberg objanjava zbog ega pokuaji korienja pozitivnih
faktora kao to je skraenje radnog vremena, rast plata, dodatne benefcije, obuka u obla-
sti meuljudskih odnosa i slini potezi nisu postigli motivaciju. On navodi da ljudi ele
193
da se aktualizuju tako to e biti u stanju da koriste svoju kreativnost i rade na izazovnim
projektima. Potrebni su im stimulansi za rast i razvojne potrebe, u skladu sa Maslovlje-
vom hijerarhijom potreba. Faktori u koje spadaju dostignue, priznanje, odgovornost,
napredovanje i razvoj dovode do zadovoljstva poslom i predstavljaju motivatore za rad.
Tabela 8.1. Primeri Hercbergovih higijenskih i motvacionih faktora
[4]
Higijenski faktori Motvacioni faktori
Vie plate Dostgnue
Dodatni nadzor Priznanje
Privlanije radno okruenje Priroda posla
Raunar ili druga neophodna oprema Odgovornost
Zdravstveno osiguranje Napredovanje
Obuka Razvoj
8.1.3. Mekklilandova teorija steenih potreba
Dejvid MekKliland ukazuje da pojedinac tokom vremena stie ili ui konkretne po-
trebe, koje se oblikuju ivotnim iskustvima. Osnovne kategorije steenih potreba obu-
hvataju dostignue, pripadnost i mo. Kod pojedinca e biti dominantna jedna ili dve
potrebe.
[9]
Dostignue: Ljudi koji poseduju veliku potrebu za dostignuem tee ka napretku i
esto izbegavaju rizine situacije, kako bi poveali svoje anse da postignu neto zaista
vredno. Oni koji tee ka dostignuu trae redovne povratne informacije i najvie vole
da rade samostalno ili sa osobama sline orijentacije. Rukovodioci bi ovakvim ljudima
trebalo da poveravaju izazovne projekte, sa ciljevima koji se mogu postii. Ljudi koji tee
dostignuu treba redovno da dobijaju povratne informacije o uinku. Iako novac za njih
nije znaajan motivator, on predstavlja bitan iskaz rezultata rada.
Pripadnost: Ljudi koji poseduju veliku potrebu za pripadnou ele harmonine od-
nose sa drugim ljudima i imaju potrebu da budu prihvaeni. Ovaj tip ljudi tei da se
povinuje normama svoje radne grupe i odgovara im posao sa znaajnom meuljudskom
interakcijom. Kako bi ispunili velike potrebe ljudi za pripadnou, rukovodioci bi trebalo
da kreiraju kooperativno radno okruenje.
Mo: Ljudi koji poseduju veliku potrebu za moi ele linu ili institucionalnu mo.
Ljudi kojima treba lina mo ele da upravljaju drugima i mogu delovati nametljivo. Lju-
di kojima treba institucionalna ili drutvena mo ele da organizuju druge, radi ispunje-
nja ciljeva organizacije. Osobama koje ele institucionalnu ili drutvenu mo rukovodi-
oci treba da ponude ansu da upravljaju drugima, sa naglaskom na znaaju ispunjavanja
ciljeva organizacije.
194
8.1.4. MekGregorova teorija X i teorija Y
Daglas MekGregor je znatno popularizovao pristup meuljudskih odnosa u okviru
menadmenta, a najpoznatiji je po razvoju Teorije X i Teorije Y. U svom istraivanju,
MekGregor je utvrdio da iako mnogi rukovodioci imaju dobre ideje, ipak se pridravaju
pretpostavki o motivaciji radnika koju je nazvao Teorija X (nekada se naziva i klasina si-
stemska teorija). Ljudi koji veruju u Teoriju X smatraju da radnici izbegavaju rad kad god
je to mogue, pa rukovodioci moraju koristiti prinudu, pretnje i razliite tipove kontrole,
kako bi privoleli radnike da uloe adekvatne napore za ispunjenje ciljeva.
Rukovodioci pretpostavljaju da prosean radnik voli da se njime upravlja i izbegava
odgovornost, ima male ambicije i eli sigurnost pre svega. Istraivanja su jasno ukazala
da ove pretpostavke nisu validne. MekGregor navodi razliite pretpostavke o ljudskom
ponaanju u okviru Teorije Y (koja se nekada naziva teorija meuljudskih odnosa). Ru-
kovodioci koji veruju u Teoriju Y pretpostavljaju da nije istina da pojedinci u sutini ne
vole rad, ve da ga smatraju prirodnim, kao i razonodu ili odmor. MekGregor podstie
rukovodioce da motiviu ljude u skladu sa pretpostavkama Teorije Y.
[10]
1981. godine, Vilijam Oji uveo je novi pristup menadmentu koji je nazvao Teorija Z.
Teorija Z se zasniva na japanskom pristupu motivaciji radnika, koji naglaava poverenje,
kvalitet, kolektivno odluivanje i kulturoloke vrednosti. Dok Teorija X i Teorija Y na-
glaavaju kako menadment gleda na radnike, Teorija Z opisuje kako radnici percipiraju
menadment. Pretpostavlja se da radnici po Teoriji Z zasluuju poverenje da e raditi svoj
posao do vrhunca svojih sposobnosti, pod uslovom da menadment da sve od sebe da
radnicima prui podrku i vodi rauna o njihovoj dobrobiti. Teorija Z naglaava elemente
kao to su rotacija na radnim mestima, razvoj vetina, generalizacija nasuprot specijaliza-
ciji i potreba za stalnom obukom radnika.
[11]
8.1.5. temhejnova i vilimonova teorija uticaja i moi
Mnogi ljudi koji rade na projektima nisu direktno podreeni rukovodiocima projekta,
a rukovodioci projekta najee nemaju kontrolu nad svim kadrovima na projektu koji su
im podreeni. Temhejn i Vilimon su istraivali pristupe koje rukovodioci projekta koriste
za rad sa ljudima i nain na koji navedeni pristupi utiu na uspeh projekta.
Oni su identifkovali devet osnovnih uticaja koji stoje na raspolaganju rukovodiocima
projekta: autoritet (legitimno hijerarhijsko pravo izdavanja nareenja), angaman (mo-
gunost uticaja na kasnije radne angamane radnika), budet (mogunost ovlaivanja
drugih ljudi da koriste ograniena sredstva), unapreenje (mogunost poboljanja polo-
aja radnika), novac (mogunost poveanja plate radnika), kazna (mogunost propisiva-
nja kazne), radni izazov (mogunost dodeljivanja rada koji podie zadovoljstvo radnika
pri obavljanju konkretnog zadatka), strunost (posebno znanje rukovodioca projekta,
koje ostali smatraju znaajnim), prijateljstvo (sposobnost uspostavljanja prijateljskih od-
nosa izmeu rukovodioca i ostalih).
[15]
195
Uprava organizacije dodeljuje autoritet rukovodiocu projekta. Angaman, budet, una-
preenje, novac i kazna, kao osnove uticaja, mogu ali ne moraju biti svojstvene poziciji ru-
kovodioca projekta. Za razliku od autoriteta, navedene osnove uticaja nisu po automatizmu
dostupne rukovodiocima projekta kao deo njihove pozicije. Znaajan element u uspostav-
ljanju korisnosti ovih osnova uticaja predstavljaju percepcije podreenih. Na primer, svaki
rukovodilac moe uticati na radnike tako to e im dati radni izazov, jer stvaranje radnog
izazova nije posebna sposobnost rukovodioca projekta. Pored toga, rukovodioci projekta
moraju zasluiti mogunost uticaja na osnovu strunosti i prijateljstva.
Temhejn i Vilimon su utvrdili da e projekti najverovatnije doiveti neuspeh ako se ru-
kovodioci projekata isuvie uzdaju u autoritet, novac ili kaznu kao mehanizme uticaja na
ljude. Kada su rukovodioci projekta koristili radni izazov i strunost za uticaj na ljude, pro-
jekti su imali najvee anse za uspeh. Efkasnost radnog izazova za uticaj na ljude je u skladu
sa Maslovljevim i Hercbergovim istraivanjima u oblasti motivacije. Znaaj strunosti kao
sredstva za uticaj na ljude ima smisla na projektima koji obuhvataju posebna znanja.
Uticaj je povezan sa temom moi. Mo predstavlja potencijalnu mogunost uticaja na
ponaanje, u cilju podsticanja ljudi da urade neto to inae ne bi. Mo ima mnogo jau
konotaciju nego uticaj, naroito imajui u vidu da se mo esto koristi da primora ljude na
promenu ponaanja. Na osnovu Frena i Ravena, postoji pet osnovnih tipova moi:
[2]
1. Mo prinude obuhvata korienje kazni, pretnji i drugih negativnih pristupa, kojima
se ljudi primoravaju da rade ono to ne ele. Ovaj tip moi je slian Temhejnovoj i
Vilimonovoj kategoriji uticaja pod nazivom kazna. Na primer, rukovodilac projekta
moe pretiti da e otpustiti radnike ili podizvoae, u pokuaju da ih natera da pro-
mene svoje ponaanje. Iako je uticaj na osnovu kazne est kod neuspenih projekata,
mo prinude moe biti veoma efkasna kod spreavanja negativnog ponaanja.
2. Mo nagrade podrazumeva korienje nagrada za podsticanje ljudi da neto uine.
Nagrade obuhvataju novac, status, priznanje, unapreenja, posebne radne zadatke
ili druge naine kojima se pojedinac nagrauje za iskazano eljeno ponaanje. Veliki
broj teoretiara motivacije navodi da samo odreeni tipovi nagrade, kao to su radni
izazov, dostignue i priznanje zaista navode ljude da promene svoje ponaanje ili da
naporno rade.
3. Mo legitimiteta zasniva se na poloaju koji rukovodilac ima u organizaciji. Ovaj tip
moi najsliniji je autoritetu. Pojedinac koji poseduje mo legitimiteta ima pravo, na
osnovu svog autoriteta da propie ponaanje drugih pojedinaca. Ako top menad-
ment poveri rukovodiocima projekta autoritet, rukovodioci projekta mogu koristiti
mo legitimiteta u vie situacija. Preterano korienje moi legitimiteta ili autoriteta
se takoe moe povezati sa neuspehom projekata.
4. Mo strunosti podrazumeva korienje linog znanja i strunosti da bi se ljudi pri-
voleli da promene svoje ponaanje. Ako zaposleni vide rukovodioce projekta kao
eksperte u odreenim situacijama, sledie njihova uputstva. Na primer, ako ruko-
vodilac projekta poseduje strunost u radu sa odreenim dobavljaem i njegovim
196
proizvodima, projektni tim e verovatnije slediti njegove sugestije kako raditi sa tim
dobavljaem i njegovim proizvodima.
5. Mo ugledanja se zasniva na linoj harizmi pojedinca. Ljudi gaje veliko potovanje
prema osobi koja poseduje referentnu mo i rade ono to im ta osoba kae. Ljudi kao
to su predsednici drava i vladari poseduju referentnu mo. Mali broj ljudi poseduje
prirodnu harizmu, na kojoj se referentna mo zasniva.
Bitno je da rukovodioci projekta shvate koji tipovi uticaja i moi im stoje na raspola-
ganju u razliitim situacijama. Mlai rukovodioci projekta esto prenaglaavaju svoj po-
loaj svoju mo legitimiteta naroito u radu sa lanovima projektnog tima ili osobljem
za podrku. Takoe zapostavljaju znaaj moi nagrade ili uticaja kroz radni izazov. Ljudi
mnogo bolje reaguju na rukovodioca projekta kada ih motivie izazovnim radom i daje
pozitivnu podrku za dobro obavljen posao. Bitno je da rukovodioci projekta razumeju
osnovne koncepte uticaja i moi i koriste ih u sopstvenu korist i u korist svog projektnog
tima.
8.1.6. kovi i poboljanje efektivnosti
Stiven Kovi je dalje razvijao rad Maslova, Hercberga i ostalih, u tenji da formira pri-
stup koji bi pomogao ljudima i timovima da poveaju efkasnost. Prema Koviju, prve tri
navike efkasnih ljudi koje im pomau u postizanju linog uspeha kroz ostvarenje neza-
visnosti su proaktivnost, poetak sa vidljivim krajem i odreivanje prioriteta. Poto osoba
postane nezavisna, dobija mogunost da tei ka uzajamnoj zavisnosti razvojem sledee
tri navike paradigma dobitak/dobitak, potreba za razumevanjem i sinergija. Konano,
svako moe da radi na sedmoj navici obnavljati sebe u fzikom, duhovnom, mentalnom i
drutvenom smislu. Rukovodioci projekta mogu primeniti Kovijevih sedam navika u cilju
poboljanja efkasnosti na projektu na sledei nain:
[1]
1. Proaktivnost. Kovi veruje da ljudi imaju sposobnost da budu proaktivni i da biraju
svoje reakcije na razliite situacije. Rukovodioci projekta moraju biti proaktivni,
moraju predviati i planirati probleme i neizbene promene na projektima. Ruko-
vodioci projekta takoe mogu podsticati lanove svog tima da budu proaktivni u
radu na svojim projektnim aktivnostima.
2. Poetak sa vidljivim krajem. Kovi preporuuje da se ljudi fokusiraju na svoje vred-
nosti, na ono to zaista ele da postignu i na nain na koji ele da ih drugi pamte.
On predlae pisanje misije radi postizanja ove navike. Mnoge organizacije i projek-
ti imaju defnisane misije, koje im pomau da se fokusiraju na osnovnu svrhu.
3. Odreivanje prioriteta. Kovi tvrdi da veina ljudi treba da provodi vie vremena
radei stvari koje su bitne, ali ne i hitne. Bitne, ali ne i hitne aktivnosti obuhvata-
ju planiranje, itanje i fziku aktivnost. Rukovodioci projekata treba da provode
dosta vremena radei na bitnim ali ne i hitnim aktivnostima, kao to je razvoj ra-
zliitih planova projekta, izgradnja odnosa sa kljunim stejkholderima i mentorski
197
rad sa lanovima tima. Takoe moraju izbegavati fokusiranje samo na hitne i bitne
aktivnosti, odnosno na gaenje poara.
4. Paradigma dobitak/dobitak. Kovi predstavlja nekoliko paradigmi meuzavisnosti,
gde je razmiljanje dobitak/dobitak najbolji izbor u veini situacija. Kada koristite
paradigmu dobitak/dobitak, strane u potencijalnom konfiktu sarauju na prona-
laenju novih reenja, koja su povoljna za sve. Rukovodioci projekta bi trebalo da
tee primeni pristupa dobitak/dobitak pri donoenju odluka, ali ponekad, a naro-
ito kod konkurencije, moraju koristiti paradigmu dobitak/gubitak.
5. Potreba za razumevanjem. Empatsko sluanje predstavlja sluanje sa ciljem razu-
mevanja. Ovaj vid sluanja je moniji od aktivnog sluanja, jer se zaboravlja na
line interese i fokusira na istinsko razumevanje druge osobe. Radi istinskog ra-
zumevanja druge osobe, potrebno je prvo nauiti kako da se fokusirate na druge.
Kod empatskog sluanja se moe zapoeti dvosmerna komunikacija. Ova navika je
od kljunog znaaja za rukovodioce projekta, jer na taj nain mogu zaista razumeti
potrebe i oekivanja stejkholdera.
6. Sinergija. Na projektima, projektni tim moe sinergetski raditi i obezbediti zajed-
niki doprinos, koji je mnogo vei od skupa pojedinanih. Celo je vie od proste
sume njegovih delova. Kovi takoe naglaava znaaj vrednovanja razlika radi po-
stizanja sinergije. Sinergija je kljuna za veliki broj projekata, a odreen broj zna-
ajnih otkria u istoriji je nastalo upravo zahvaljujui sinergetskom radu.
7. Obnavljanje sebe. Kada se ovek obnavlja, daje sebi vremena da se regenerie f-
ziki, duhovno, mentalno i drutveno. Obnova pomae ljudima da ne pregore.
Rukovodioci projekta moraju obezbediti lanovima tima dovoljno vremena za po-
novnu obuku, prikupljanje energije i relaksaciju, kako bi se izbeglo pregorevanje.
Daglas Ros povezuje Kovijevih sedam navika sa upravljanjem projektima. Ros ukazu-
je da peta navika, potreba za razumevanjem, razlikuje dobrog rukovodioca projekta od
osrednjeg ili loeg. Ljudi imaju tendenciju da se fokusiraju na sopstvene planove, umesto
da prvo pokuaju da razumeju gledita drugih ljudi. Empatsko sluanje moe pomoi
rukovodiocima projekta i lanovima tima da utvrde ta motivie razliite ljude. Razume-
vanje motivacije kljunih stejkholdera i korisnika moe biti prevaga izmeu uspeha i pro-
pasti projekta. Kada rukovodioci projekta i lanovi tima ponu sa empatskim sluanjem,
dobijaju mogunost komunikacije i zajednikog rada na efkasnijem reavanju problema.
Pre primene empatskog sluanja, potrebno je naterati ljude da uopte zaponu razgo-
vor. U velikom broju sluajeva, potrebno je izgraditi obostrano potovanje pre nego to
neko zaista pone iskreno da govori. Potovanje predstavlja odnos harmonije, usklae-
nosti, slaganja i privrenosti. Bez potovanja, ljudi ne mogu zapoeti adekvatnu komuni-
kaciju. Jedna od tehnika za uspostavljanje potovanja naziva se oponaanje. Oponaanje
predstavlja usklaivanje sopstvenog ponaanja sa odreenim ponaanjima druge osobe.
Ljudi esto prihvataju osobe sline sebi, a oponaanje pomae u preuzimanju pojedinih
karakteristika neke osobe.
198
Kao to se moe videti, postoji dosta pitanja u sferi motivacije, uticaja, moi i ef-
kasnosti koja su od velikog znaaja za upravljanje projektima. Projekte realizuju ljudi
za ljude, stoga je bitno da rukovodioci projekta i lanovi projektnih timova razumeju i
primenjuju kljune koncepte iz navedenih oblasti. Podsetimo se da svako voli da radi sa
ljudima koji mu se sviaju i koje potuje i da je bitno pristupati drugima sa potovanjem,
bez obzira na njihovu titulu ili poloaj. Ovo je posebno znaajno za ljude koji pruaju
operativnu podrku, kao to su administrativni asistenti, obezbeenje ili istai. Nikad
se ne zna da li e biti potrebna njihova pomo u nekom kljunom trenutku na projektu.
8.2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Planiranje ljudskih resursa za projekat obuhvata identifkovanje i dokumentovanje
uloga, odgovornosti i linija izvetavanja na projektu. Ovaj proces najpre generie organi-
zacionu strukturu projekta i plan ljudskih resursa, a zatim utvruje uloge i odgovornosti
lanova projektnog tima, koje se esto predstavljaju pomou Matrice odgovornosti (Res-
ponsibility Assignment Matrix).
Pre izrade organizacione strukture projekta, top menadment i rukovidilac projekta
moraju identifkovati kadrove potrebne za rad projektu, kako bi se osigurao uspeh. Ako
klju uspeha projekta lei u vrhunskim strunjacima u odreenoj oblasti, planiranjem or-
ganizacije se mora adekvatno odgovoriti na ovu potrebu. Ako je ipak stvarni klju uspeha
postojanje vrhunski sposobnog rukovodioca projekta i lidera koga ljudi u organizaciji
potuju, ova potreba treba da bude osnova planiranja ljudskih resursa.
8.2.1. Organizacioni dijagrami projekta
Podsetimo se da priroda projekata esto nalae da lanovi projektnog tima potiu iz
razliitih okruenja i poseduju irok dijapazon vetina. S obzirom da je esto veoma teko
upravljati grupom razliitih ljudi, neophodno je defnisati jasnu organizacionu strukturu
projekta. Nakon identifkovanja znaajnih vetina i tipova ljudi koji su potrebni za rad
na projektu, rukovodilac projekta treba zajedno sa menadmentom i projektnim timom
izraditi organizacionu strukturu projekta.
Treba imati u vidu da kadrovi na projektu obuhvataju zamenike rukovodioca projek-
ta, rukovodioce podprojekata i timove. Zamenici rukovodioca projekta menjaju ruko-
vodioce u njihovom odsustvu i pruaju im podrku po potrebi, to je slino ulozi pot-
predsednika. Rukovodioci podprojekata su odgovorni za upravljanje podprojektima na
koje veliki projekat moe biti podeljen. Kada veliki broj ljudi radi na projektu, kljuno je
jasno defnisati i podelit poslove. Manji projekti najee nemaju zamenike rukovodio-
ca projekta ili rukovodioce podprojekata. Na ovakvim projektima, rukovodioci projekta
eventualno imaju voe timova, koji su direktno njima odgovorni.
199
Pored defnisanja organizacione strukture projekta, podjednako je bitno obaviti def-
nisanje i dodelu poslova. Ovaj proces se sastoji iz etiri koraka: (1) fnalizovanje zahteva
projekta, (2) defnisanje kako e se posao obaviti, (3) podela ukupnog rada na manje
elemente i (4) dodeljivanje radnih odgovornosti. Proces defnisanja i dodeljivanja poslova
sprovodi se u fazama iniciranja projekta. Treba imati u vidu da je ovaj proces iterativan,
to znai da je najee potrebno vie prolaza da bi se uskladio.
Nacrt ugovora najee daje osnovu za defnisanje i fnalizovanje potrebnog rada, to
se potom dokumentuje u konanoj verziji ugovora i osnovnim tehnikim podacima. Ako
nacrt ugovora ne postoji, idejno reenje projekta i izvetaj o obimu projekta daju osnove
za defnisanje i fnalizaciju potrebnog rada. Nakon toga se odluuje o tehnikom pristupu
obavljanja posla. Da li e rad biti podeljen na osnovu proizvodnog ili faznog pristupa?
Da li e projektni tim za neki deo posla angaovati druge organizacije kao podizvoa-
e? Kada projektni tim odabere tehniki pristup, razvija strukturu podele posla (WBS),
kojom se defniu pojedinani i upravljivi segmenti rada, a na osnovu njih i projektne
aktivnosti. Poslednji korak predstavlja dodeljivanje aktivnosti izvriocima u organizaciji.
Kada rukovodilac projekta i projektni tim razbiju ukupan rad na prihvatljive elemente
kojima se moe upravljati, rukovodilac projekta dodeljuje poslove organizacionim jedi-
nicama. Rukovodilac projekta esto zasniva dodelu posla na njegovom uklapanju u po-
stojeu organizaciju i koristi OBS strukturni dijagram za konceptualizaciju ovog procesa.
OBS strukturni dijagram (Organizational Breakdown Structure) predstavlja specifan
tip organizacione strukture, koja prikazuje koje su organizacione jedinice odgovorne za
odreene elemente rada. OBS se moe zasnivati na optoj organizacionoj strukturi uz
naknadnu detaljniju podelu, sa posebnim jedinicama u okviru sektora organizacije ili
jedinicama podizvoaa.
Slika 8.2. Pimer OBs strukturnog dijagrama
[5]
200
8.2.2. Matrice odgovornosti
Nakon izrade OBS strukturnog dijagrama, rukovodilac projekta treba da izradi matri-
cu odgovornosti. Matrica odgovornosti predstavlja kombinaciju WBS i OBS strukturnih
dijagrama i povezuje poslove koje treba izvriti, dobijene WBS tehnikom, sa izvriocima
tih poslova, koji su odreeni OBS tehnikom. Matrica alocira rad na organizacije, timove
ili pojedince koji ga obavljaju i koji su za njega odgovorni, u zavisnosti od nivoa detalj-
nosti. Za manje projekte najbolje je dodeljivati WBS aktivnosti pojedincima. Kod veoma
velikih projekata efkasnije je poslove dodeliti organizacionim jedinicama ili timovima.
Osim za dodelu odgovornosi za radne aktivnosti, matrica se moe koristiti i za def-
nisanje optih uloga na projektima i moe obuhvatati sve stejkholdere projekta. Tabela
8.1 daje matricu odgovornosti koja prikazuje da li su stejkholderi odgovorni ili samo
uestvuju u projektu i da li se od njih trai da obezbede ulaz, pregled ili prijem delova
projekta. Ovaj jednostavan alat moe biti veoma efkasan nain na koji menader projek-
ta objavljuje uloge i oekivanja od znaajnih stejkholdera na projektu.
Tabela 8.2. Primer matrice odgovornost sa ulogama stejkholdera
Aktvnost
Stejkholderi
Petar Vuk Toma Marko Ana
3.1.1. Iskopavanje zemlje S A I I R
3.1.2. Postavljanje cevovoda S P A I R
3.1.3. Izolacija cevovoda S P A I R
3.1.4. Betoniranje S P I A R
A odgovoran P uestvuje R pregleda I daje input S odobrava
Neke organizacije koriste RACI matrice koje prikazuju ko je odgovoran za izvravanje
posla (Responsibility), ko je sveobuhvatno odgovoran za izvrenje posla (Accountability),
koga treba konsultovati, odnosno ko moe da utie na posao ili odluku (Consultation) i
ko mora biti informisan o odlukama ili rezultatima (Informed). Kao to se moe videti u
tabeli 8.3, vertikalno se nanose nazivi aktivnosti, imena pojedinca ili grupa horizontalno,
a svaka elija preseka sadri slovo R, A, C ili I. Svaka aktivnost moe imati vie A, C i I
elemenata, ali samo jedan R element, jer samo jedan pojedinac ili grupa moe biti odgo-
vorna za konkretnu aktivnost.
201
Tabela 8.3. Primer RACI matrice
Aktvnost Stefan Ivana Milo Nikola
1. Programiranje R A C C
2. Testranje I R C A
3. Implementacija C I R A
U navedenom primeru, Stefan je odgovoran za programiranje, to znai da on izvr-
ava posao, a Ivana odgovara za rezultate i moe odobri fazu. RACI matrica predstavlja
veoma korisnu metodu, zato to ujedno prikazuje radno mesto svakog resursa i stepen
njegove odgovornosti na projektu.
8.2.3. planovi ljudskih resursa i histogrami
Jo jedan rezultat planiranja ljudskih resursa jeste plan ljudskih resursa. Plan ljudskih
resursa odreuje kada i kako e ljudi biti angaovani i rasputani iz projektnog tima. Ovaj
plan je najee deo opteg plana upravljanja projektom, koji je opisan u prethodnim po-
glavljima. Nivo detalja se moe razlikovati na osnovu tipa projekta. Na primer, ako je pla-
nirano proseno angaovanje 50 ljudi godinje za odreeni projekat, plan ljudskih resursa
opisuje profle ljudi koji su potrebni i broj svakog tipa kvalifkacija po mesecima. Ovaj plan
takoe opisuje kako e se ovi resursi angaovati, obuavati, nagraivati, prebacivati nakon
zavretka rada na projektu i slino. Sva navedena pitanja su znaajna za ispunjenje potreba
projekta, zaposlenih i organizacije.
Plan ljudskih resursa najee obuhvata i histogram resursa, odnosno dijagram sa stu-
biima koji prikazuje broj resursa dodeljen projektu tokom vremena. Najee se koriste
gradirani stubii, tako da svaki nivo gradacije odreuje broj ljudskih resursa odreenih
kvalifkacija, kao to je to prikazano na slici 8.3. Ukupna visina stubia utvruje ukupan
broj ljudskih resursa na
mesenom nivou. Na-
kon utvrivanja po-
treba za kadrovima na
projektu, sledei korak
u upravljanju ljudskim
resursima na projektu
predstavlja pribavlja-
nje potrebnih kadro-
va i razvoj projektnog
tima.
Slika 8.3. Primer histograma ljudskih resursa
202
8.3. FORMIRANJE PROJEKTNOG TIMA
Krajem prolog veka, trite rada bilo je veoma konkurentno. Na ovakvom tritu,
organizacije su morale da se bore za sve manji broj kvalifkovanih i iskusnih strunjaka.
Ipak, u poslednjoj deceniji svetska privreda belei neto sporiji rast, tako da poslodavci
mogu da budu selektivniji prilikom zapoljavanja. Bez obzira na tekue trite rada, pri-
bavljanje adekvatnih strunih kadrova je veoma znaajno. Postoji stara izreka da rukovo-
dilac projekta koji je najsposobniji u svom timu nije dobro odradio regrutovanje. Pored
opteg regrutovanja lanova projektnog tima, takoe je bitno dodeliti adekvatan tip i broj
ljudi projektnim aktivnostima u odgovarajue vreme. Naredni deo razmatra bitna pitanja
u vezi sa formiranjem projektnog tima: dodeljivanje, raspodelu i nivelisanje resursa.
8.3.1. dodeljivanje resursa
Nakon izrade plana ljudskih resursa, rukovodioci projekta moraju raditi sa drugim
ljudima u svojim organizacijama, kako bi obezbedili potreban kadar za svoje projekte,
odnosno pribavili dodatne ljudske resurse. Rukovodioci projekta sa dobrim vetinama
uticaja i pregovaranja najee uspevaju da pribave najbolje interne kadrove za rad na
svojim projektima. Meutim, organizacija mora obezbediti da na projektima budu anga-
ovani oni ljudi koji na najbolji mogui nain odgovaraju zahtevanim vetinama i potre-
bama organizacije. Osnovni rezultati ovog procesa su angaovanja zaposlenih projektu,
informacije o dostupnosti resursa i auriranje plana ljudskih resursa.
Organizacije koje su dobre u prikupljanju kadrova imaju dobre planove ljudskih re-
sursa. Ovi planovi opisuju broj i tip ljudi koji trenutno rade u organizaciji i broj i tip ljudi
za koji se predvia da e biti potrebni za projekat, na osnovu tekuih i predstojeih ak-
tivnosti. Bitna komponenta plana ljudskih resursa predstavlja odravanje potpune i ta-
ne evidencije znanja zaposlenih. Ako nastane neusklaenost izmeu tekue kombinacije
znanja ljudi i potreba organizacije, rukovodilac projekta je duan da sa top menadmen-
tom, menaderima ljudskih resursa i drugim ljudima iz organizacije razmotri kadrovske
potrebe i potrebe za obukom.
Takoe je znaajno postojanje dobrih procedura za angaovanje podizvoaa i regru-
tovanje novih zaposlenih. Imajui u vidu da je odeljenje za ljudske resurse najee odgo-
vorno za angaovanje ljudi, rukovodilac projekta mora raditi sa njihovim rukovodiocima
na reavanju svih problema regrutovanja odgovarajuih ljudi. Takoe, bitno je razmotriti
pitanja trajnog zadravanja kvalitetnih strunjaka.
Inovativni pristup angaovanja i zadravanja strunih kadrova predstavlja nuenje
podsticaja postojeim zaposlenima za njihovu pomo u angaovanju i zadravanju kadro-
va. Na primer, za svaki radni sat novog zaposlenog, kolega koji je pomogao u njegovom
zapoljavanju dobija jedan evro. Ovo je podsticaj za postojee zaposlene, da pomognu
u privlaenju novih ljudi i zadravanju postojeih. Drugi pristup, koji neke organizacije
203
koriste za privlaenje i zadravanje strunjaka, jeste davanje benefcija na osnovu linih
potreba. Na primer, neki ljudi vole da rade samo etiri dana nedeljno ili da imaju mo-
gunost da par dana nedeljno rade od kue. S obzirom da je sve tee pronai dobre stru-
njake, organizacije moraju bivati sve inovativnije i proaktivnije u reavanju ovog pitanja.
Vie organizacija, publikacija i internet sajtova razmatra potrebu za dobrim pribav-
ljanjem i zadravanjem kadrova. Smatra se da pronalaenje, angaovanje i zadravanje
radnika sa odgovarajuim vetinama spada u kljune probleme kadrovanja. Organizacije,
prema ovim izvorima, treba da razmotre svoje procedure angaovanja i davanje bonusa
za angaovanje i zadravanje strunih kadrova. Recimo, ako je bitno da zaposleni pored
tehnikih poseduje i dobre poslovne vetine i vetine komunikacije, organizacija ne bi
trebalo da se fokusira iskljuivo na zahtevane tehnike vetine. Kompanija bi od kandi-
data mogla da zatrai da odri prezentaciju, da bi utvrdila koliko dobro komuniciraju i
razumeju poslovanje.
Veoma je bitno razmotriti potrebe pojedinca i organizacije kod donoenja odluka o
regrutovanju i zadravanju i izuiti najbolje prakse vodeih kompanija na ovom polju.
Takoe je bitno razmotriti rastui trend meu lanovima projektnih timova mnogi od
njih rade u virtuelnim okruenjima. Vie rei o virtuelnim timovima bie u delu koje se
bavi upravljanjem projektnim timom.
8.3.2. raspodela resursa
U poglavlju koje se bavi upravljanjem vremenom na projektu, opisana je primena
mrenih dijagrama kao podrke u upravljanju vremenskim planom projekta. Jedan od
problema ili opasnosti karakteristinih za proces planiranja vremena jeste to to ovaj
proces najee ne uzima u obzir probleme korienja i dostupnost resursa. Vremenski
planovi se najee prevashodno fokusiraju na vreme usmesto i na vreme i na resurse.
Bitna mera uspeha rukovodioca projekta jeste koliko dobro moe da napravi balans iz-
meu uinka, vremena i trokova. U periodu krize ponekad je mogue uvesti dodatne
resurse na projekat sa veoma malim ili nepostojeim dodatnim trokovima. Meutim,
angaovanje dodatnih resursa najee poveava trokove za organizaciju. Cilj rukovodi-
oca projekta mora biti postizanje uspeha projekta, bez poveanja planiranih trokova ili
vremena potrebnog za njegov zavretak. Klju postizanja ovog cilja je efkasno upravlja-
nje ljudskim resursima.
Kada su ljudi raspodeljeni po projektima, dve tehnike koje rukovodioci mogu koristiti
za njihovo najefkasnije iskorienje su: raspodela resursa i nivelisanje resursa. Raspodela
resursa se odnosi na odreivanje koliine individualnih resursa potrebnih za postojei
vremenski plan u odreenim vremenskim periodima. Raspodela resursa pomae ruko-
vodiocima projekta da steknu opti uvid u potrebe koje e projekat imati u odnosu na
resurse organizacije i planove pojedinaca. Rukovodioci projekta esto koriste histograme
za prikazivanje varijacija u raspodeli resursa po vremenskim periodima. Histogram moe
204
biti veoma koristan za utvrivanje kadrovskih potreba ili identifkaciju problema kadro-
vanja. Histogram resursa takoe pokazuje kada je previe posla dodeljeno jednoj osobi ili
grupi. Preterana alokacija znai da je za obavljanje posla u datom vremenu alocirano vie
resursa nego to je dostupno.
8.3.3. nivelisanje resursa
Nivelisanje resursa je metoda za reavanje problema sa dostupnou resursa uz po-
mo vremenskog odlaganja projektnih aktivnosti. Nivelisanje predstavlja oblik mrene
analize, u kojoj problemi sa nedostupnim resursima utiu na odluke o vremenskom pla-
niranju (datume poetka i zavretka). Osnovna svrha nivelisanja resursa jeste optimalna
upotreba resursa. Rukovodioci projekta ispituju mreni dijagram u potrazi za rezervama,
moguim odlaganjima i konfiktima resursa. Na primer, nekada je mogue ukloniti pre-
terane alokacije odlaganjem nekritinih aktivnosti, to ne dovodi do kanjenja celoku-
pnog projekta. U drugim situacijama, neophodno je odloiti datum zavretka projekta
radi smanjenja ili uklanjanja preterane alokacije.
Preterana alokacija predstavlja jedan tip konfikta resursa. Ako je odreeni resurs pre-
terano alociran, rukovodilac projekta moe promeniti vremenski plan u cilju uklanjanja
preterane alokacije. Drugi tip problema moe biti nedovoljna iskorienost. Ako je odre-
eni resurs nedovoljno angaovan, rukovodilac projekta moe promeniti vremenski plan,
u cilju poboljanja iskorienosti resursa. Prema tome, nivelisanje resursa ima za cilj da
minimizira varijacije raspodele resursa po vremenskim periodima, pomeranjem aktivno-
sti u okviru njihovih rezervi.
Slika 8.4. Primer nivelisanja resursa
[15]
205
Slika 8.4. prikazuje jednostavan primer nivelisanja resursa. Recimo da aktivnosti A,
B i C mogu poeti istovremeno. Aktivnost A traje 2 dana i za njen zavretak potrebna su
dva radnika. Aktivnost B traje 5 dana i za nju su potrebna etiri radnika, a aktivnost C
traje 3 dana i za njen zavretak potrebna su dva radnika. Navedena trajanja ukazuju na
to da aktivnost A ima rezervu od 3 dana, a aktivnost C rezervu od 2 dana. Histogram u
donjem levom delu slike prikazuje iskorienost resursa ako sve aktivnosti ponu prvog
dana. Histogram u donjem desnom delu slike prikazuje iskorienost resursa ako bi se
aktivnost C odloila za dva dana, koliko iznosi njena ukupna rezerva. Uoimo da je donji
desni histogram ravan ili ujednaen, dakle, njegovi elementi (aktivnosti) su tako ureeni
da zauzimaju najmanje prostora (tedi se vreme i broj radnika).
Nivelisanje resursa donosi nekoliko koristi. Prvo, kada se resursi konstantno koriste,
potrebno je manje napora pri upravljanju. Na primer, mnogo je lake upravljati lanom
projektnog tima za koga je planirano da radi 20 asova nedeljno u naredna tri meseca
na projektu, nego upravljati istom osobom za koju je planirano da u prvoj nedelji radi
10 asova, u drugoj 40, u treoj 5 itd. Drugo, nivelisanje resursa daje mogunost ruko-
vodiocima projekta da koriste just-in-time sistem nabavke za angaovanje podizvoaa
ili drugih skupih resursa. Na primer, rukovodilac projekta moda eli da nivelie resur-
se koji se odnose na rad koji mora obaviti odreeni podizvoa. Ovo nivelisanje moe
omoguiti projektu da koristi etiri eksterna radnika sa punim radnim vremenom tokom
etiri meseca, umesto da posao razvue na vie vremena ili da ga obavlja vei broj ljudi,
to predstavlja skuplju opciju.
Tree, nivelisanje resursa smanjuje probleme i pojednostavljuje posao sektorima kao
to su fnansije i raunovodstvo. Poveanje i smanjenje broja zaposlenih esto dovodi do
dodatnog posla i greaka. Mnogo je lake obraunavati trokove zarada za zaposlene koji
rade puno radno vreme nego, nego kada se oni angauju sporadino tokom projekta.
Konano, nivelisanje resursa esto poveava motivaciju jer zaposleni vole da imaju odre-
enu stabilnost na poslu. Veoma je stresno kada ljudi ne znaju od nedelje do nedelje ili
ak od dana do dana na kojim projektnim aktivnostima e raditi i sa kim e saraivati.
Sofver za upravljanje projektima prua mogunost automatskog nivelisanja resursa.
Meutim, rukovodilac projekta mora paljivo koristiti rezultate automatskog nivelisanja
i esto ih naknadno prilagoavati. Automatsko nivelisanje esto pomera datum zavret-
ka projekta, a nivelisani resursi su esto podeeni da rade u vremenskim intervalima u
kojima to ne bi trebalo zbog nekih drugih ogranienja. Zbog toga rukovodilac projekta
treba da obezbedi da nivelisanje resursa bude obavljeno na odgovarajui nain, odnosno
uzimajui u obzir sva ogranienja koja mogu da se jave na projektu.
206
8.4. RAZVOJ PROJEKTNOG TIMA
ak i ako je rukovodilac projekta uspeno regrutovao dovoljnan broj ljudi sa odgo-
varajuim vetinama za rad na projektu, mora obezbediti da ti ljudi rade kao tim na po-
stizanju ciljeva projekta. Veliki broj projekata angauje talentovane pojedince, ali je za
uspean zavretak veine projekata potreban timski rad. Osnovni cilj procesa razvijanja
projektnog tima je pomo ljudima da to efkasnije rade zajedno i ostvare to vei uinak
na projektu. Za tu svrhu Brus Takman je 1965. godine defnisao model razvoja tima i
prilagodio ga uvoenjem dodatne faze tokom sedamdesetih godina. Takmanov model
opisuje pet faza razvoja tima:
[16]
1. Faza formiranja - obuhvata upoznavanje lanova tima, bilo tokom osnivanja tima
ili dolaska novih lanova. Ova faza je neophodna, iako se u njoj obavlja malo posla.
2. Olujna faza - nastaje kada lanovi imaju razliita miljenja o tome kako bi tim
trebalo da funkcionie. Ljudi testiraju jedni druge, to esto rezultira odreenim
konfiktima.
3. Faza normiranja - nastaje kada lanovi tima utvrde zajedniki metod rada, a koo-
peracija i saradnja zauzima mesto konfikta i nepoverenja iz prethodne faze.
4. Faza funkcionisanja - nastaje kada se fokus prebaci sa rada na formiranju tima na
aktivno postizanje ciljeva tima. Ovde su odnosi jasno defnisani, pa lanovi tima
grade meusobnu lojalnost. U ovoj fazi, tim moe reavati sloenije zadatke i boriti
se sa znaajnijim promenama.
5. Faza rasformiranja - obuhvata rasputanje tima nakon uspenog postizanja ciljeva
i zavretka rada.
O razvoju projektnih timova postoji dosta literature. Naredni deo e naglasiti neko-
liko bitnih metoda i tehnika koje se koriste u procesu razvijanja tima, a u koje spadaju
obuka, aktivnosti izgradnje tima i sistemi nagrada i priznanja.
8.4.1. Obuka
Rukovodioci projekta esto preporuuju da ljudi pohaaju specifne kurseve i obu-
ke u cilju poboljanja linog i timskog razvoja. Veoma je bitno da se obuka sprovede u
pravo vreme. Osim toga, neophodno je da se obukom razviju vetine kojima se poveava
efksnost zaposlenih. Recimo, ako su nekome potrebne tehnike vetine, obuka u sferi
meuljudskih odnosa nije od preterane pomoi. Meutim, ba ovakva obuka moe biti
prava stvar za novog vou tima. Osim tradicionalnih kurseva, mnoge organizacije svojim
zaposlenima omoguavaju elektronsko uenje (e-learning), u cilju sticanja posebnih ve-
tina bilo kada i bilo gde. Takoe je utvreno da je e-learning nekada ekonominiji metod
od tradicionalnih kurseva sa instruktorom. Bitno je obezbediti da vreme i metod rada pri
obuci budu usklaeni sa konkretnom situacijom i potrebama pojedinca. Organizacije su
207
takoe utvrdile da je esto ekonominije obuiti postojee zaposlene za odreene oblasti
nego angaovati nove ljude, koji ve poseduju potrebne vetine.
Vie organizacija koje uspeno primenjuju principe est sigma ima jedinstven i efka-
san pristup obuci. Ove organizacije pruaju mogunost est sigma obuke najvieg nivoa
samo zaposlenima sa visokim potencijalima, jer ovaj tip obuke podrazumeva znaajna
ulaganja vremena i novca. Pored toga, zaposleni ne dobijaju zeleno svetlo za est sigma
obuku najvieg nivoa dok ne dobiju odobrenje za potencijalni est sigma projekat, koji je
povezan sa njihovim poslom. Nakon zavrene obuke polaznici mogu primeniti nauene
koncepte i tehnike svom radnom okruenju. Zaposleni obuku i trening treba da perci-
piraju kao nagradu, a organizacije kao investiciju koja e se isplatiti nakon to zaposleni
primene nova znanja u realizaciji visoko rentabilnih projekata.
8.4.2. aktivnosti izgradnje tima
Mnogobrojne organizacije obavljaju interne aktivnosti obuke za izgradnju tima, dok
druge koriste specijalizovane usluge eksternih kompanija, specijalizovanih za ovu oblast.
Dva osnovna pristupa aktivnostima izgradnje tima obuhvataju korienje fzikih izazova
i alata za utvrivanje indikatora psiholokih preferencija. Kod defnisanja moguih opcija
u procesu izgradnje tima, neophodno je razumeti potrebe pojedinaca, kao i stilove ue-
nja, prethodne obuke i fzika ogranienja.
Neke organizacije stavljaju ljude na fziki izazovne aktivnosti, da bi im pomogle da se
razviju kao tim. Ovo podrazumeva slanje pojedinaca na posebne lokacije, gde se timski
bave sportskim aktivnostima kao to je savladavanje brzaka, penjanje uz stene i slino.
Istraivanja pokazuju da fziki izazovi esto pomau timovima, u kojima se lanovi me-
usobno ne poznaju, da efektivnije funkcioniu zajedno, ali mogu prouzrokovati i da ve
disfunkcionalni timovi budu u jo veim problemima. Sve vie organizacija upuuje ti-
move da uestvuju u aktivnostima mentalne izgradnje tima, u kojima ue o sebi, drugima
i timskom radu. Bitno je da ljudi shvate i cene meusobne razlike, da bi bili efkasniji kao
tim. Jedna od vebi koje se esto koriste u mentalnoj izgradnji tima predstavlja Vilsonov
profl uenja drutvenih stilova.
Veliki broj organizacija koristi profl drutvenih stilova u okviru svojih aktivnosti
izgradnje tima. Psihodog Dejvid Meril, koji je pomogao u razvoju Vilsonovog profla
uenja drutvenih stilova, smatra da ljudi spadaju u etiri priblina profla ili zone pona-
anja. Ljude percipiraju u jednoj od etiri zone, u zavisnosti od njihove predusretljivosti
i responzivnosti:
Pokretai su proaktivni i orijentisani na zadatak. vrsto su ukorenjeni u sa-
danjici i tee ka akciji. Pridevi koji opisuju pokretae su nametljivi, strogi, na-
padani, dominantani, grubi, jake volje, nezavisni, praktiani, odluni i efkasni.
Ekspresivni su proaktivni i orijentisani na ljude. Usmereni su na budunost
i uz pomo intuicije trae nove perspektive u svetu koji ih okruuje. Pridevi
208
koji opisuju ekspresivne linosti su manipulatori, uzbudljivi, nedisciplinovani,
reaktivni, egoistini, ambiciozni, stimulativni, udni, entuzijastini, dramatini
i prijateljski.
Analitiari su reaktivni i orijentisani na zadatak. Orijentisani su na prolost i
dobro razmiljaju. Pridevi koji opisuju analitiare su kritiki, neodluni, udlji-
vi, probirljivi, moralisti, radni, uporni, ozbiljni, mnogo oekuju i uredni.
Prijateljski su reaktivni i orijentisani na ljude. Njihova vremenska orijentacija
se menja u zavisnosti sa kim su u datom trenutku i veoma cene meuljudske
odnose. Pridevi koji opisuju prijateljski nastrojene su saglasni, nesigurni, podi-
lazei, zavisni, neugodni, podravajui, potovaoci, voljni, pouzdani i prihvat-
ljivi.
[14]
Slika 8.5. prikazuje navedena etiri drutvena stila i njihov odnos sa predusretljivou
i responzivnou. Treba imati u vidu da su osnovne determinante drutvenog stila nivoi
predusretljivosti da li radije govorite ljudima ta da rade ili ih pitate ta treba initi; i
kako reagujete na zadatke odnosno, da li se fokusirate na sam zadatak ili na ljude koji
taj zadatak obavljaju.
Poznavanje drutvenih stilova stejkholdera na projektu pomae rukovodiocima da
shvate zbog ega odreeni ljudi imaju problema u zajednikom radu. Na primer, pokre-
tai su esto veoma nestrpljivi u radu sa prijateljski nastrojenim osobama, a analitiari
esto teko razumeju ekspresivce.
Slika 8.5. Drutveni stlovi
209
8.4.3. Sistemi nagrada i priznanja
Jo jedan bitan alat za podsticanje razvoja tima jeste korienje timskih sistema nagra-
da i priznanja. Ako rukovodstvo nagrauje timski rad, time e podstai ljude i pomoi
im da efkasnije rade u timovima. Neke organizacije nude bonuse, putovanja ili druge
nagrade radnicima koji ispune ili premae ciljeve kompanije ili projekta. U projektnom
okruenju, rukovodioci mogu prepoznati i nagraditi ljude koji dobrovoljno rade preko-
vremeno da bi ispunili teke ciljeve vremenskog plana ili daju sve od sebe da bi pomogli
kolegi iz tima. Rukovodioci projekta ne bi trebalo da nagrauju radnike koji rade preko-
vremeno samo zbog dodatnog novca ili zbog svog loe organizovanog rada ili planiranja.
Rukovodioci projekta moraju konstantno procenjivati uinak svog tima. Kada prona-
u oblasti u kojima pojedinci ili itav tim imaju prostora za poboljanje, njihov je posao
da pronau najbolji nain za razvoj svojih ljudi i poboljanje uinka.
8.5. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM TIMOM
Pored razvoja projektnog tima, rukovodilac projekta mora upravljati timom u reali-
zaciji raznovrsnih aktivnosti na projektu. Nakon procene uinka tima i ostalih informa-
cija, rukovodilac utvruje potrebu za izmenama projekta, preporukama za sprovoenje
korektivnih ili preventivnih mera ili potrebama za izmene plana upravljanja projektom
ili organizacionih sredstava. Rukovodioci projekta moraju koristiti razliite meuljudske
vetine, da bi pronali najbolji nain motivisanja i upravljanja svakim lanom projektnog
tima. Postoji nekoliko metoda i tehnika koje mogu biti od pomoi pri upravljanju pro-
jektnim timovima:
Posmatranje i razgovor. Teko je proceniti uinak lanova projektnog tima i znati ta
oni misle o svom poslu bez prisustva ili razgovora o ovim pitanjima. Mnogi rukovodi-
oci projekta rado primenjuju pristup upravljanje sa prisustvom, to im omoguava da
fziki vide i uju lanove projektnog tima dok rade. Neformalni ili formalni razgovori o
napretku projekta mogu pruiti kljune informacije. Kada su u pitanju virtuelni radnici,
rukovodioci projekta ipak mogu posmatrati i razmatrati poslovna i privatna pitanja pre-
ko e-maila, telefona ili drugih sredstava komunikacije.
Procene uinka na projektu. Kao to top menaderi obavljaju procene uinka rukovo-
dilaca, tako rukovodioci projekta treba da vre procene rada lanova svog tima. Potreba
i tip procene uinka na projektu zavisi od trajanja projekta, njegove sloenosti, organiza-
cionih politika, ugovornih zahteva i odgovarajue komunikacije. ak i ako rukovodilac
projekta ne vri zvanine procene uinka na projektu za lanove tima, ipak je bitno dati
pravovremene informacije o uinku. Ako lan tima loe uradi zadatak ili probije rok za
njegov zavretak, rukovodilac projekta treba da utvrdi razlog za ovakvo ponaanje i pre-
duzme odgovarajue mere. Moda je lan tima imao smrtni sluaj u porodici i nije bio u
210
stanju da se koncentrie. Moda lan tima planira da napusti projekat. Razlozi za odree-
no ponaanje imaju veliki uticaj na akciju koju rukovodilac projekta treba da preduzme.
Upravljanje konfiktima. Retki su projekti koji se zavre bez ikakvih konfikata. Neki
tipovi konfikata su u stvari poeljni na projektima, ali ne i veina. Kao to je opisano u
poglavlju Upravljanje komunikacijama na projektu, postoji nekoliko naina za reavanje
konfikata. Bitno je da rukovodioci projekta razumeju strategije za upravljanje konfikti-
ma i da proaktivno reavaju konfikte.
Dnevnik problema. Mnogi rukovodioci vode dnevnik problema, u cilju dokumentova-
nja, nadzora i praenja problema koje treba reiti u cilju efkasnijeg rada projektnog tima.
Problemi mogu biti stavke o kojima ljudi imaju razliita miljenja, situacije koje zahtevaju
dodatna razjanjenja ili ispitivanja ili opte probleme koje treba razmotriti. Bitno je uoiti
probleme koji mogu negativno uticati na uinak tima i preduzeti akcije za njihovo rea-
vanje. Rukovodilac projekta bi trebalo da imenuje osobu koja e reiti odreeni problem
i odredi ciljni datum za reavanje tog problema.
Po Patriku Lencioniju, poznatom autoru i konsultantu u oblasti timova, timski rad
je i dalje odriva konkurentska prednost koja u velikoj meri nije iskoriena. On navodi
da timski rad skoro uvek nedostaje u neuspenim organizacijama, a esto je prisutan u
uspenim. Prema ovom autoru, pet najeih disfunkcionalnosti u timovima su:
[7]
1. Nedostatak poverenja
2. Strah od konfikta
3. Nedostatak posveenosti
4. Izbegavanje odgovornosti
5. Nepanja za rezultate
Lencioni daje sugestije za prevazilaenje svake od navedenih disfunkcionalnosti. Na
primer, on predlae da lanovi tima utvrde profl svog drutvenog stila, koji je opisan u
prethodnom tekstu, kako bi se ljudi otvorili jedni prema drugima i izgradili poverenje.
Kako bi ovladavali konfiktnim situacijama, ovaj autor predlae da timovi vode nefltrira-
ne, efkasne diskusije o bitnim pitanjima. Za unapreenje posveenosti, lanovi treba da
imaju slobodu kod iznoenja novih ideja, da se sloe da imaju suprotne stavove, ali i da
potuju doneene odluke. Za prihvatanje odgovornosti, Lencioni naglaava znaaj razu-
mevanja i fokusa na svaije glavne prioritete. Takoe navodi da su pritisak i tenja da se
ne izneveri kolega esto bolji motivatori od autoriteta rukovodioca. Konano, korienje
neke vrste table sa rezultatima tima, pomae u oklanjanju nejasnoa, tako da svako zna ta
znai postii dobar rezultat.
Jo neki predlozi za unapreenje produktivnosti timova su:
Budite strpljivi u radu sa svojim timom. Pretpostavite najbolje o ljudima; nemoj-
te pretpostavljati da su lanovi vaeg tima lenji i nemarni.
Reite problem, umesto da krivite ljude. Pomozite ljudima da ree probleme fo-
kusiranjem na ponaanje.
Odravajte redovne, efksane sastanke. Fokusirajte se na ispunjenje ciljeva pro-
jekta i postizanje pozitivnih rezultata.
211
Dajte timovima dovoljno vremena da prou kroz osnovne faze izgradnje tima
formiranje, olujna faza, normiranje, funkcionisanje i rasformiranje. Nemojte
oekivati da timovi odmah ponu da rade sa maksimalnim uinkom.
Ograniite veliinu radnih timova na tri do sedam lanova.
Planirajte drutvene aktivnosti, koje e omoguiti lanovima projektnog tima i
stejkholderima da se bolje upoznaju. Neka drutveni dogaaji budu zabavni, a
ne obavezni.
Naglasite identitet tima i stvorite tradiciju u kojoj uivaju lanovi tima.
Negujte lanove tima i podstiite ih da trae pomo jedni od drugih. Identifkujte
i obezbedite obuku koja e pomoi pojedincima i timu u celini da postane efka-
sniji.
Odajte priznanja za pojedinana i grupna dostignua.
Preduzmite dodatne mere za rad sa virtuelnim lanovima tima. Po mogustvu,
organizujte lini ili telefonski sastanak na poetku virtuelnog projekta ili kod
uvoenja virtuelnog lana u projektni tim. Paljivo birajte ljude, kako biste utvr-
dili da mogu efkasno funkcionisati u virtuelnom okruenju. Pojasnite kako e
virtuelni lanovi tima komunicirati.
Kao to se moe pretpostaviti, razvoj projektnog tima i upravljanje projektnim timom
predstavljaju kljune procese na velikom broju projekata. Mnogi rukovodioci projekata
moraju napustiti svoj racionalni fokus i posvetiti se empatskom sluanju drugih ljudi, u
cilju reavanja njihovih problema i kreiranja okruenja u kome pojedinci i timovi mogu da
rastu i napreduju.
8.6. UPOTREBA SOFTVERA ZA UPRAVLJANJE
LJUDSKIM RESURSIMA
U prethodnom delu ovog poglavlja prikazane su matrice odgovornosti i histogrami, kao
korisni alati, koji mogu biti od pomoi u upravljanju ljudskim resursima na projektu. Za
izradu matrica i histograma moe se koristiti vie razliitih sofverskih paketa, kao to su
sofveri za rad sa tabelama ili sofveri za upravljanje projektima, kao to je Microsof Project.
Mnogi ne shvataju da MS Project prua irok dijapazon alata za upravljanje ljudskim re-
sursima, u koje spadaju dodela i praenje resursa, nivelisanje resursa, izvetaji o korienju
resursa, izvetaji o preteranoj alokaciji resursa i liste obaveza.
MS Project se moe koristiti za dodeljivanje resursa (u koje spadaju ljudi, oprema i ma-
terijal) aktivnostima. Ovaj sofver omoguava alokaciju individualnih resursa na individu-
alne projekte ili njihovo deljenje na vie projekata. Defnisanje i dodela resursa u sofveru
MS Project omoguava:
212
Praenje angaovanja resursa na osnovu informacija i izvetaja o dodelama re-
sursa.
Identifkaciju potencijalnih nedostajuih resursa, koji mogu dovesti do probijanja
planiranih rokova i mogueg produetka trajanja projekta.
Identifkaciju resursa koji nisu dovoljno iskorieni i njihovu realokaciju, to po-
tencijalno omoguava skraivanje vremenskog plana projekta i eventualno sma-
njenje trokova.
Korienje automatskog nivelisanja resursa, to omoguava lake i ekonominije
upravljanje.
Slino kao to mnogi strunjaci za upravljanje projektima nisu upoznati sa funkcijama
za upravljanje trokovima u sofveru MS Project, neki nisu upoznati ni sa monim funkci-
jama za upravljanje ljudskim resursima. Microsof Enterprise Project Management Solution
prua dodatne mogunosti upravljanja ljudskim resursima, uz mogunost nabavke i dodat-
nih sofvera drugih kompanija, koji obavljaju irok dijapazon funkcija upravljanja ljudskim
resursima na projektu. Uz pomo ovakvog sofvera, rukovodioci projekta imaju na raspo-
laganju vie informacija u korisnim formatima, koje im pomau u odluivanju i primeni
razliitih metoda upravljanja ljudskim resursima.
Upravljanje resursima na projektu obuhvata mnogo vie od korienja sofvera za pro-
cenu i praenje dodele resursa, nivelisanja resursa i druge funkcije. Ljudi predstavljaju naj-
znaajniji resurs na veini projekata, a ljudski resursi se znatno razlikuju od ostalih resursa.
Ljude nije mogue prosto zameniti, kao to se vri zamena dela opreme. Ljudima je potreb-
no mnogo vie od povremenog podeavanja da bi dobro radili. Kljuno je tretirati ljude sa
potovanjem i posveenou, shvatiti ta ih motivie i paljivo komunicirati sa njima. Ono
to dobre rukovodioce projekta ini izvanrednim nije njihovo korienje alata, ve njihova
sposobnost da omogue lanovima projektnog tima da obave posao na projektu na najbolji
mogui nain.
Top menaderi znaju da moraju mnogo investirati u ljudske resurse kako bi privukli, za-
poslili i zadrali visoko kvalitetnu radnu snagu. Osim obezbeenja tehnike obuke za svoje
zaposlene, odreene kompanije investirale su znaajna sredstava u obuku iz upravljanja
projektima, kako bi stvorili kvalitetne rukovodioce projekata. Na primer, Hewlett Packard u
1997. godini zapoljavao je samo est sertifkovanih projektnih rukovodilaca, dok je u 2004.
godini ova brojka iznosila oko 1.500, sa tendencijom rasta od 500 godinje.
[13]
Kako bi ukazao na vanost zapoljavanja sertifkovanih projektnih rukovodilaca,
Hewlett Packard je objavio reklamu u jednom magazinu koji se bavi upravljanjem projek-
tima. Reklama je izmeu ostalog sadrala: U HP-u sertifkacija je znak odobrenja. Glavni
213
razlog fokusiranja na sertifkaciju iz upravljanja projektima je usmerenost na korisnike. HP
vrednuje sertifkaciju, jer elimo da budemo sigurni da raspolaemo sa sposobnijim ljudi-
ma koji mogu da obezbede najviu vrednost za nae korisnike. U kompaniji imamo etiri
nivoa projektinih rukovodilaca, a najvia tri zahtevaju posedovanje serfkata.
[6]
Najbolja praksa se moe primeniti i na najbolje poslodavce. Na primer, Fortune magazin
daje listu 100 najboljih kompanija za koje treba raditi u SAD na godinjem nivou, na kojoj
je Google zauzeo prvo mesto za 2007. godinu. Working Mothers magazin navodi najbolje
kompanije u SAD za ene, na osnovu benefcija za zaposlene roditelje. Fortune magazin iz-
daje rang listu Najbolje kompanije za koje treba raditi za svih 15 drava lanica Evropske
unije, Brazila, Koreje i veeg vroja drugih drava irom June Amerike i Azije. Kompanije
sainjavaju ove liste na osnovu odgovora njihovih najboljih kritiara: njihovih zaposlenih.
Rei zaposlenih esto ukazuju zbog ega su pojedine kompanije na ovoj listi:
Ovo je prijateljska, ljubazna i brina bolnica. Generalno brinemo o naim ko-
legama i o pacijentima. Uvek mogu potraiti pomo i podrku koja mi treba da
bih funkcionisala u ovoj zdrastvenoj ustanovi. Ovo se protee od vrha, pa sve do
istaa.
Ovo je najbolje mesto na kome sam radio. Postoji politika otvorenih vrata. Svako
ima pravo da iskae svoje miljenje.
Dobijam informacije o svemu proftu, gubicima, problemima. Ovde je lake
uspostaviti odnose sa ljudima. Sve je direktno i otvoreno.
[3]
214
LITERATURA
[1] Covey, S: Te 7 Habits of Highly Efective People, Free Press, New York, 1989.
[2] French, J., Raven, B: Te bases of social power, Cartwright Studies in Social Power, Ann
Arbor, University of Michigan Press, 1959.
[3] Great Place to Work Institute, Best Companies Lists (www.greatplacetowork.com) (jun
2005.)
[4] Herzberg, F: One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Re-
view (februar 1968.) str. 51-62
[6] Kempf, R: Te Most Universal Tree Letters Since URL, PM Network, December 2006,
str. 59.
[7] Lencioni, P: Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass: San Francisco,
CA (2005).
[8] Maslow, A: Motivation and Personality, Harper and Row, New York, 1970.
[9] McClelland, D: Te Achieving Society, Van Nostrand Reinhold, New York, 1961.
[10] McGregor, D: Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960.
[11] Ouchi, W: Teory Z: How American Enterprise Can Meet the Japanese Challenge, Avon
Books, New York, 1981.
[13] Rewi, A: Te Rise of PMP, PM Network, Oktobar 2004, str.18
[14] Robbins, H, Finley, M: Te New Why Teams Dont Work: What Goes Wrong and How to
Make It Right, San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, 1999.
2007.
[16] Tuckman, B: Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin 63 (6),
str. 38499, 1965.
9.
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA
NA PROJEKTU
216
Ciljevi
Razumete znaaj dobre komunikacije na projektu
Opiete elemente planiranja komunikacije na projektu, nain kreiranja plana
upravljanja komunikacijama i sprovoenje analize komunikacija sa stejkholderi-
ma
Opiite razne metode distribuiranja informacija o projektu, njihove prednosti i ne-
dostatke, razumete znaaj ispunjavanja pojedinanih potreba za komunikacijom i
izraunate broj komunikacionih kanala
Shvatite na koji nain osnovni rezultati izvetavanja o uinku pomau stejkholde-
rima da budu stalno informisani o resursima na projektu
Prepoznate znaaj upravljanja komunikacijama u cilju stvaranja dobrih odnosa sa
stejkholderima i reavanja problema
Navedete razne metode za unapreenje komunikacija na projektu, kao to su
upravljanje konfiktima, voenje efkasnih sastanaka i efkasno korienje elek-
tronske pote i drugih tehnologija
Opiete na koji nain sofver moe poboljati upravljanje komunikacijama na pro-
jektu
217
Upravljanje komunikacijama na projektu
Veina strunjaka se slae da je najvea pretnja po uspeh bilo kog projekta loa ko-
munikacija. Veliki broj problema, kao to su nejasan obim projekta ili nerealistini vre-
menski planovi, ukazuju na probleme u komunikaciji. Od kljunog je znaaja da ruko-
vodioci projekta i njihovi timovi daju najvii prioritet komunikaciji, naroito sa kljunim
stejkholderima kao to je top menadment.
Terminologija koja se koristi u realizaciji savremenih i tehnoloki naprednih proje-
kata podlona je stalnim promenama koje dovode do stvaranja specifnog tehnikog
argona. Kada tehniki strunjaci komuniciraju sa ostalim uesnicima projekta, kao to
su poslovni partneri ili top menaderi, ovaj argon esto moe zakomplikovati stvari i
zbuniti osobe koje ne poseduju napredna tehnika znanja. Iako veina ljudi danas kori-
sti visoke tehnologije, jaz izmeu korisnika i proizvoaa raste sa razvojem tehnologija.
Naravno, nisu svi strunjaci loi u komunikaciji, ali skoro svako ima prostora za razvoj
vetina komunikacije.
Pored toga, veina obrazovnih sistema tehnikog smera vie panje posveuje razvo-
ju tehnikih vetina, na tetu drutvenih vetina i vetina komunikacije. U tom smislu
veina tehnikih obrazovnih programa pred polaznike stavlja visoke zahteve u smislu
tehnikog znanja, ali su retki oni koji obuhvataju kurseve komunikacije (govor, pisanje,
sluanje), psihologije, sociologije i humanistikih nauka. Iako ljudi esto smatraju da je
ove tzv. meke vetine lako stei kroz rad, one su mnogo bitnije nego to se pretpostavlja
i kao takve moraju se usvajati i razvijati.
Mnogobrojne studije ukazuju da su meke vetine podjednako neophodne strunjaci-
ma u realizaciji razliitih tipova projekata kao i druge vetine, a odreenim sluajevima i
vie. U veini sluajeva tehnike i meke vetine se ne mogu u potpunosti razdvojiti u radu
na projektima. Da bi projekat postigao uspeh, svaki lan projektnog tima treba da pose-
duje obe vrste znanja i vetina koje e kontinualno razvijati kroz formalno obrazovanje i
obuku uz rad.
Ovo poglavlje naglaava kljune aspekte upravljanja komunikacijama na projektu,
prua savete za poboljanje komunikacija i opisuje nain na koji sofver moe pomoi u
upravljanju komunikacijama na projektu. Cilj upravljanja komunikacijama na projektu
je osiguranje pravovremenog i adekvatnog generisanja, pikupljanja, distribucije, skladi-
tenja i prezentovanja informacija o projektu. Upravljanje komunikacijama na projektu
obuhvata etiri osnovna procesa:
[9]
1. Planiranje komunikacija obuhvata utvrivanje informacionih i komunikacionih
potreba stejkholdera: kome su potrebne koje informacije, kada su informacije po-
trebne i na koji nain e tim licima informacije biti prosleene. Osnovni izlaz,
odnosno rezultat ovog procesa je plan upravljanja komunikacijama.
2. Distribucija informacija obuhvata pravovremeno stavljanje na raspolaganje potreb-
nih informacija stejkholderima projekta. Kljuni rezultati ovog procesa su aurira-
nja organizacionih sredstava i neophodne izmene. Prisetimo se da organizaciona
sredstva obuhvataju formalne i neformalne planove, politike, procedure, smernice,
218
informacione sisteme, fnansijske sisteme, sisteme menadmenta, steena znanja
i istorijske informacije koje ljudima pomau da razumeju, prate i unapreuju po-
slovne procese u organizaciji.
3. Izvetavanje o uinku podrazumeva prikupljanje i distribuciju informacija o uin-
ku, koje obuhvata izvetaje o statusu projekta, merenja napretka i predvianja. Re-
zultati ovog procesa obuhvataju izvetaje o uinku, predvianja, neophodne izme-
ne, preporuene korektivne mere i auriranje organizacionih sredstava.
4. Upravljanje stejkholderima obuhvata upravljanje komunikacijama u cilju zadovo-
ljenja potreba i oekivanja stejkholdera projekta i reavanje problema. Rezultati
ovog procesa obuhvataju reene probleme, odobrene zahteve za promenama i ko-
rektivne mere i auriranja organizacionih sredstava i plana upravljanja projektom.
9.1. PLANIRANJE KOMUNIKACIJA
Imajui u vidu znaaj upravljanja komunikacijama, svaki projekat bi trebalo da sadri
plan upravljanja komunikacijama, odnosno dokument kojim se usmeravaju komunikaci-
je na projektu. Ovaj plan bi trebalo da bude deo opteg plana upravljanja projektom. Iako
sama izrada i sadraj plana upravljanja komunikacijama zavisi od potreba projekta, u sva-
kom sluaju potrebno je izraditi plan u pisanom obliku. Na primer, kod manjih projekata,
plan upravljanja komunikacijama moe biti sastavni deo ugovora koji se potpisuje sa la-
novima tima. Plan upravljanja komunikacijama bi trebalo da sadri sledee elemente:
[5]
1. Zahteve komunikacija sa stejkholderima;
2. Informacije koje e se prenositi, format, sadraj i nivo detalja;
3. Ko e biti primalac informacija, a ko dostavlja;
4. Preporuene metode ili tehnologije za prenos informacija;
5. Uestalost komunikacija;
6. Razvoj procedura za reavanje problema;
7. Procedure revizije za auriranje plana upravljanja komunikacijama;
8. Renik komunikacije.
Bitno je znati koje e se informacije distribuirati odreenim stejkholderima. Anali-
zom komunikacija sa stejkholderima izbegava se troenje vremena ili novca na prikuplja-
nje ili distribuciju nepotrebnih informacija. Organizaciona ema projekta predstavlja po-
laznu taku za defnisanje internih stejkholdera. Meutim, neophodno je uzeti u obzir i
stejkholdere izvan projektne organizacije, kao to su naruilac, dobavljai ili podizvoai.
Tabela 9.1 prikazuje deo primera analize komunikacija sa stejkholderima, koja de-
fnie koji stejkholderi treba da primaju odreene pisane komunikacije. Treba imati u
vidu da analiza komunikacija sa stejkholderima obuhvata informacije kao to su kontakt
219
osoba, rok za isporuku informacija i eljeni format informacija. Slina tabela se moe
izraditi za odreivanje stejkholdera koji treba da prisustvuju odreenim projektnim sa-
stancima. Uvek je poeljno u ovakve tabele uvesti i kolone za komentare, u koje bi se
unosila posebna razmatranja ili detalji u vezi sa svakim stejkholderom, dokumentom,
sastankom i slino. Razmatranjem i usvajanjem rezultata svih analize komunikacija od
strane stejkholdera poveava se tanost i korisnost dostavljenih informacija.
Tabela 9.1. Primer analize komunikacija sa stejkholderima
Stejkholderi
Naziv
dokumenta
Format Kontakt osoba Rok
Projektni
rukovodilac
Nedeljni izvetaj tampano Luka Mitrovi
Svakog pone-
deljka
Rukovodilac
nabavke
Meseni izvetaj tampano Dragan Pavlovi Prvi u mesecu
Rukovodilac
fnansija
Meseni izvetaj E-mail Ana Jovanovi Prvi u mesecu
Veliki broj projekata ne sadri dovoljno inicijalnih informacija o komunikacijama. Ru-
kovodioci projekta, top menaderi i lanovi projektnog tima pretpostavljaju da je dovolj-
no koristiti postojee kanale komunikacije za prenos informacija o projektu. Problem sa
korienjem postojeih kanala komunikacija jeste u tome to svaka navedena grupa (kao
i drugi stejkholderi) ima razliite komunikacione potrebe. Izrada plana upravljanja komu-
nikacijama i njegovo razmatranje u ranim fazama projekta pomae u spreavanju nastanka
ili smanjivanju uticaja problema u komunikaciji u kasnijim fazama. Ako organizacije rade
na vie projekata, razvoj konzistencije u upravljanju komunikacijama na projektu pomae u
neometanom funkcionisanju organizacije.
Konzistentne komunikacije pomau organizacijama da unaprede komunikacije na pro-
jektima, a naroito na programima koji se sastoje od vie projekata. Imajui u vidu da e
verovatno nekoliko projekata imati iste stejkholdere, razvoj plana koordiniranog upravlja-
nja komunikacijama dodatno dobija na znaaju. Na primer, ako korisnici dobijaju izvetaje
o statusu odreenog projekta u potpuno neusklaenim formatima i bez koordinacije sa
informacijama koje dobijaju o drugim projektima koje realizuje ista organizacija, sigurno e
posumnjati u sposobnost navedene organizacije da upravlja velikim programima.
Informacije o sadraju kljunih projektnih komunikacija potiu iz strukture podele po-
sla (WBS strukturnog dijagrama). U stvari, jedan deo WBS strukturnog dijagrama esto
se odnosi na komunikacije na projektu, odnosno ukazuje da informisanje i dostavljanje
kljunih informacijama predstavlja jedan od kljunih rezultata i izlaza projekta. Ako je izve-
tavanje o kljunim dogaajima na projektu defnisano kao aktivnost u okviru WBS-a, raste
znaaj defnisanja tipa informacija koje su predmet izvetaja, vremena njihovog prikuplja-
nja i dostavljanja, naina dostavljanja, imenovanja zaposlenih koji su odgovorni za izradu
izvetaja, itd.
220
9.2. DISTRIBUCIJA INFORMACIJA
Prosleivanje informacija o projektu pravim ljudima, u pravo vreme i u korisnom for-
matu ima podjednak znaaj kao i inicijalno generisanje informacija. Analiza komunika-
cija sa stejkholderima predstavlja dobro polazite za distribuciju informacija. Rukovodio-
ci projekta sa svojim timovima moraju doneti odluku ko e dobijati koje informacije i koji
je najbolji nain za njihovu distribuciju. Da li je dovoljno poslati informacije o projektu u
pisanoj formi? Da li su sastanci dovoljno efkasni za distribuciju informacija o projektu?
Da li je za informisanje o projektu potrebno koristiti kombinaciju sastanaka i pisane ko-
munikacije? Koji je najbolji nain za distribuciju informacija virtuelnim lanovima tima?
Tokom sprovoenja projekta, projektni timovi moraju razmotriti bitna pitanja u vezi
sa distribucijom informacija, to veoma esto dovodi do auriranja poslovnih procesa
kroz unapreenje komunikacija. Na primer, mogu se menjati politike, procedure, infor-
macioni sistemi ili uvoditi nove tehnologije, u cilju poboljanja distribucije informacija.
Takoe, neki aspekti projekta se mogu menjati kroz formalne zahteve za izmenama.
Nakon to ree kljuna pitanja koja se odnose na komunikacije na projektu, rukovo-
dioci projekta sa svojim timovima moraju doneti odluku o najboljoj metodi distribucije
informacija. Bitni elementi distribucije informacija obuhvataju korienje tehnologije,
formalne i neformalne komunikacije i kompleksnost komunikacija.
9.2.1. korienje tehnologije za unapreenje
distribucije informacija
Tehnologija omoguava i olakava proces distribucije informacija, pod uslovom da se
adekvatno primenjuje. Veina pojedinaca i organizacija se pouzda u elektronsku potu,
SMS poruke, internet sajtove, telefone, mobilne telefone i druge komunikacione tehno-
logije. Korienje internog informacionog sistema za upravljanje projektima omogua-
va organizovanje projektne dokumentacije, zapisnika sa sastanaka, korisnikih zahteva
i druge dokumentacije i njihovo korienje u elektronskom obliku. Ove informacije se
mogu uvati lokalno ili se mogu objaviti na intranetu ili internetu, pod uslovom da infor-
macije nisu poverljive. uvanje ema i primera projektne dokumentacije u elektronskom
obliku olakava pristup standardnim obrascima, ime se znatno olakava proces distribu-
cije informacija. Takoe je bitno postojanje back-up procedura u sluaju da neto krene
naopako u sferi uobiajenih komunikacionih tehnologija. U nastavku ovog poglavlja sa-
znaete vie o primeni sofvera kao podrke u upravljanju komunikacijama na projektu.
9.2.2. Formalne i neformalne metode distribucije informacija
Nije dovoljno da lanovi projektnog tima podnose izvetaje o statusu projekta svom ru-
kovodiocu i ostalim stejkholderima uz pretpostavku da e izvetaje proitati svi koji imaju
221
potrebu za informacijama. Pojedini strunjaci smatraju da je podnoenje odgovarajuih
izvetaja o statusu dovoljno, poto kao introvertni lanovi tima preferiraju ovaj vid komu-
nikacije. Ponekad ovakav pristup moe dobro funkcionisati, ali veliki broj ljudi preferira
neformalnu komunikaciju. ak 75 procenata populacije spada u ekstroverte, koji uivaju u
razgovoru sa drugim ljudima. esto strunjaci izvan tehnikih oblasti od radnika pa sve
do rukovodioca radije obavljaju dvosmerne razgovore u kojima razmenjuju informacije,
nego itaju detaljne izvetaje, elektronsku potu ili internet stranice u cilju dobijanja znaaj-
nih informacija.
[7]
Umesto da se fokusiraju na prikupljanje informacija iitavanjem tehnike dokumenta-
cije, veliki broj lanova tima i rukovodilaca eli da upozna ljude koji rade na njihovim pro-
jektima i da sa njima razviju odnos poverenja. Ovakvi ljudi koriste neformalne diskusije o
projektu za razvoj dobrih odnosa. Prema tome, rukovodioci projekta moraju znati kako da
neguju odnose kroz dobru komunikaciju. Veliki broj strunjaka smatra da je razlika izmeu
dobrih i odlinih rukovodioca projekta upravo u njihovoj sposobnosti da neguju odnose i
koriste vetine empatskog sluanja, koje su opisane u poglavlju Upravljanje ljudskim resur-
sima na projektu.
Efkasna distribucija informacija zavisi od dobrih vetina komunikacije rukovodioca
projekta i lanova projektnog tima. Komunikacija obuhvata vie razliitih dimenzija kao
to je pisanje, govor i sluanje, a kadrovi na projektu moraju koristiti sve dimenzije u svom
svakodnevnom radu. Pored toga, razliiti ljudi pozitivno reaguju na razliite nivoe ili ti-
pove komunikacije. Na primer, investitor e moda vie voleti da bude informisan kroz
neformalne razgovore jednom nedeljno uz kafu. Rukovodilac projekta mora biti upoznat
sa ovom posebnom komunikacionom potrebom i iskoristiti je. Investitor projekta e davati
bolje povratne informacije o projektu tokom ovakvih neformalnih razgovora, nego to bi to
bio sluaj kod drugih oblika komunikacije. Neformalni razgovori omoguavaju investitoru
projekta da odigra svoju lidersku ulogu i da prui informacije od kljunog znaaja za uspeh
projekta i itave organizacije. Kratki, lini sastanci su esto efkasniji od elektronskih komu-
nikacija, naroito kod osetljivih i poverljivih informacija.
9.2.3. efikasna i pravovremena distribucija znaajnih informacija
Veina pisanih izvetaja izostavlja pruanje bitnih informacija, koje rukovodioci i teh-
niari znaju da zatrae na poseban nain. Na primer, bitno je proslediti detaljne tehnike
informacije, koje e biti od uticaja na kljune karakteristike proizvoda ili usluga koje or-
ganizacija prua u okviru projekta. Jo je bitnije dokumentovati sve promene u tehnikim
specifkacijama, koje mogu uticati na karakteristike proizvoda. Na primer, ako projekat
rekonstrukcije gradskog pristanita podrazumeva nabavku posebne ronilake opreme, a
dobavlja koji isporuuje boce sa kiseonikom unapredi svoj proizvod tako da ronioci mogu
due ostati pod vodom, veoma je bitno informisati ostale uesnike projekta o novoj karak-
teristici. Informacije ne treba zakopati u prilogu sa novom brourom dobavljaa.
222
Ljudi takoe imaju tendenciju da ne ele da izvetavaju o loim stvarima. Ako dobavlja
boca sa kiseonikom kasni sa proizvodnjom, osoba koja je zaduena za nabavku e esto
do poslednjeg trenutka ekati da izvesti o ovim kritinim informacijama. Verbalna komu-
nikacija kroz sastanke i neformalne razgovore pomae da se bitne informacije, bile one
pozitivne ili negativne, iznesu na svetlo dana. Verbalna komunikacija takoe pomae u iz-
gradnji boljih odnosa izmeu projektnog tima i stejkholdera. Ljudi su ti koji projekte ine
uspenim ili neuspenim, a oni vole da budu u interakciji kako bi stekli oseaj da projekat
zaista napreduje.
Mnogi citiraju istraivanje koje navodi da u interakciji licem u lice, 58 procenata ko-
munikacije podrazumeva govor tela, 35 procenata predstavlja nain na koji se odreene
rei izgovaraju, a svega 7 procenata nose izgovorene rei. Autor ovog istraivanja napominje
da su navedeni rezultati karakteristini za odreeni skup promenljivih. ak i da su stvarni
procenti drugaiji kod savremenih verbalnih komunikacija na projektu, moe se slobodno
rei da je potrebno posvetiti panju i drugim segmentima, pored rei koje neko zaista izgo-
vori. Ton kojim osoba govori i neverbalna komunikacija mogu ukazati na stvarna oseanja
te osobe.
[8]
Imajui u vidu da projekti esto zahtevaju viskok stepen koordinacije, korisno je spro-
voditi kratke i este sastanke. Na primer, pojedini rukovodioci projekta zahtevaju da svi ka-
drovi na projektu prisustvuju kratkom sastanku na kraju svake nedelje ili ak svakog jutra,
u zavisnosti od potreba projekta. Kratki sastanci esto podrazumevaju izostavljanje stolica,
to podstie ljude da se fokusiraju na ono to zaista ele da prenesu. Ako se ljudi ne mogu
sastajati lino, esto odravaju konstatnu komunikaciju putem mobilnih telefona, elektron-
ske pote, instant poruka i drugih tehnologija. Tabela 9.2 daje predlog jedne konsultantske
kompanije u pogledu izbora odgovarajueg medija u zavisnosti od tipa infomacije koju
treba da prenese.
Tabela 9.2. Tabela izbora medijuma
[4]
Koliko dobro je medijum prilagoen za: Papir Telefon E-mail Sastanak Web site
Procenu odgovornost 3 2 3 1 3
Izgradnju konsenzusa 3 2 3 1 3
Reavanje konfikta 3 2 3 1 3
Reavanje nesporazuma 3 1 3 2 3
Razmatranje negatvnog ponaanja 3 2 2 1 3
Izraavanje podrke/cenjenja 1 2 1 2 3
Podstcanje kreatvnog razmiljanja 2 3 1 3 3
Ustanovljavanje autoriteta 1 2 3 1 1
Stvaranje trajne evidencije 1 3 1 3 3
Odravanje poverljivost 2 1 3 1 3
Prenos jednostavnih informacija 3 1 1 2 3
Postavljanje neformalnih pitanja 3 1 1 3 3
Jednostavne zahteve 3 1 1 3 3
Davanje sloenih instrukcija 3 3 2 1 2
Legenda: 1 = odlino; 2 = adekvatno; 3 = neprikladno
223
U cilju podsticanja neformalnih komunikacija licem u lice, pojedine kompanije su
defnisale politike da radnici ne mogu koristiti elektronsku potu u odreenim periodima
radnog dana, pa ak i tokom itavih radnih dana. Na primer, u leto 2004. godine, mar-
keting menader u jednoj velikoj kompaniji u Sjedinjenim Amerikim Dravama doneo
je zabranu korienja elektronske pote petkom u svom odeljenju. 240 zaposlenih u nje-
govom odeljenju moralo je koristiti telefon ili se sastajati lino, a oni koji bi prekrili ovu
zabranu bivali su kanjeni.
[11]
9.2.4. razumevanje komunikacionih potreba grupa i pojedinaca
Veliki broj top menadera smatra da je dovoljno jednostavno dodeliti vie ljudi pro-
jektu koji kasni za vremenskim planom. Na alost, ovakav pristup esto rezultuje do-
datnim kanjenjima, usled poveanja sloenosti komunikacija. Jedan od autora koji se
bave ovom tematikom, Frederik Bruks, veoma jasno ilustruje ovaj koncept. Ljudi nisu
zamenjivi delovi. Ne moete pretpostaviti da zadatak koji je prvoditno planirano da uradi
jedan ovek za dva meseca, dva oveka mogu obaviti za mesec dana. Popularna analogija
je da ne moete uzeti devet ena koje e roditi dete za mesec dana!
[2]
Pored shvatanja da ljudi nisu lako zamenjivi, takoe je bitno razumeti preferencije
pojedinca u komunikacijama. Kao to je ranije opisano, ljudi imaju razliite karakteristi-
ke linosti, koje esto utiu na njihove komunikacione preferencije. Na primer, ako elite
da pohvalite lana projektnog tima za dobro odraen posao, introvertna osoba preferira
da ovakvu pohvalu dobije privatno, dok e ekstrovertna eleti da svi uju za njegov dobar
rad. Intiutivna osoba eli da shvati kako se neto uklapa u iru sliku, dok senzitivna osoba
eli detalje, po segmentima. Osoba koja se fokusira na razmiljanje eli da shvati logiku
informacija, dok osoba fokusirana na oseanja eli da zna kako informacija utie na nju,
ali i na druge ljude. Osoba koja procenjuje je veoma motivisana da ispunjava rokove uz
nekoliko potseanja, dok perceptivna osoba trai dodatnu podrku u razvoju i pridrava-
nju planova.
Retko kada primalac tumai poruku na nain na koji poiljalac to eli. Prema tome,
bitno je obezbediti vie metoda komunikacije i stvoriti okruenje koje podstie otvoren
dijalog. Bitno je da rukovodioci projekta i njihovi timovi budu svesni svojih stilova i pre-
ferenci komunikacije, kao i stilova i preferenci ostalih stejkholdera projekta. Kao to je u
prethodnom poglavlju opisano, veliki broj strunjaka ima razliite karakteristike linosti u
odnosu na iru javnost, u smislu da su introvertni, intuitivni i orijentisani na razmiljanje
(nasuprot orijentacije na oseanja). Ove razlike u linostima mogu dovesti do neadekvatne
komunikacije sa ljudima koji su ekstrovertni, orijentisani na oseanja.
Geografska lokacija i kulturoloko naslee takoe utiu na sloenost komunikacija na
projektu. Ako su stejkholderi iz razliitih drava, esto je teko, pa ak i nemogue utvrdi-
ti vreme za dvosmernu komunikaciju u uobiajeno radno vreme. Jezike barijere takoe
mogu prouzrokovati probleme u komunikaciji. Vreme, datumi i druge merne jedinice se
224
takoe drugaije tumae. Pripadnici pojedinih kultura takoe preferiraju odreene metode
komunikacije koji moda ne odgovaraju drugima. Na primer, rukovodioci u odreenim
dravama jo uvek ne doputaju radnicima nieg ranga ili enama da obavljaju formalne
prezentacije. Pojedine kulture takoe smatraju pisane dokumente obavezujuim.
9.2.5. Utvrivanje broja kanala komunikacije
Jo jedan znaajan aspekt distribucije informacija ini broj ljudi koji uestvuju na
projektu. ak i kod najmanjih projekata, komunikacija obuhvata vie od jedne osobe.
Kako broj uesnika raste, raste i kompleksnost komunikacija zbog poveanja broja ka-
nala komunikacije, odnosno putanja du kojih ljudi mogu komunicirati. Iz tog razloga,
stvaraju se modeli komunikacionih mrea, kako bi se prikazali i razumeli odnosi izmeu
uesnika u projektu i odredio potreban broj i tip mousobnih veza izmeu njih. Ovi
mreni modeli sastoje se od taaka i linija komunikacije koje ih spajaju (slika 9.1). Ta-
ke predstavljaju uesnike u komunikaciji, a linije komunikacione kanale, odnosno veze
izmeu njih.
Postoje dva naina da se izra-
una broj komunikacionih kana-
la. Prvi nain jeste da se nacrta
komunikaciona mrea i da se
izbroji broj linija. Drugi i mno-
go praktiniji nain jeste da se
upotrebi jednostavna formula za
utvrivanje broja kanala komuni-
kacije u odnosu na broj ljudi koji
su ukljueni u projekat. Broj ka-
nala komunikacije se moe izra-
unati na sledei nain:
Broj kanala komunikacije =
n(n-1)
2
gde n predstavlja broj uesnika.
Slika 9.1. Model komunikacione mree
225
Na primer, dvoje ljudi imaju jedan kanal komunikacije: (2(2-1))/2 = 1. Troje ljudi
imaju tri kanala komunikacije: (3(3-1))/2 = 3. etvoro ljudi ima est kanala, petoro deset,
itd. Kako se broj uesnika u komunikaciji poveava iznad tri, broj kanala komunikacije
se rapidno uveava. Rukovodioci projekta treba da ogranie veliinu ili broj timova, kako
bi se ograniila sloenost komunikacija. Na primer, ako tim sainjen od tri osobe radi
na odreenoj projektnoj aktivnosti, postoji 3 kanala komunikacije. Ako se u tim ukljue
jo dve osobe, nastaje 10 kanala komunikacije, to je poveanje od sedam kanala. Ako se
umesto dve osobe ukljue tri, dobija se 12 kanala komunikacije. Jasno je kojom brzinom
raste sloenost komunikacija sa poveanjem veliine tima.
Dobri komunikatori razmatraju vie faktora pre donoenja odluke o distribuiranju
informacija, kao to je veliina grupe, tip informacija i odgovarajui medijum. Ljudi esto
preteraju sa upotrebom elektronske pote, imajui u vidu da je ovo jednostavan i jefin
nain slanja informacija veem broju ljudi. Kada su jednog top menadera upitali zbog
ega nije uvek mogue poslati elektronsku potu timu od 100 ljudi kao i timu od petoro
ljudi, odgovorio je: Kako se grupa poveava, nastaje itav splet upravljakih izazova.
Loa komunikacija eksponencijalno poveava mogunost nastanka fatalnih greaka. Ve-
liki projekti sadre veliki broj pokretnih delova, to stvara znaajnu mogunost greke.
Komunikacije predstavljaju ulje koje odrava pravilan rad svih elemenata. Mnogo je lake
reiti atmosferu nepoverenja u timu od petoro ljudi, nego od 500.
[6]
Jasno je da distribucija informacija podrazumeva mnogo vie od proste izrade i slanja
izvetaja o napretku ili odravanja periodinih sastanaka. Veliki broj rukovodioca pro-
jekta zna svoje line snage i slabosti u oblasti komunikacije i tee da zaposle ljude koji
dopunjavaju njihove vetine. Dobra je praksa deliti odgovornost za upravljanje komuni-
kacijama na projektu sa itavim projektnim timom.
9.3. izvetavanje O UinkU
Izvetavanje o uinku predstavlja obaveavanje stejkholdera o nainu kori-
enja resursa za postizanje ciljeva projekta. Informacije i mere radnog uinka,
predvieni datumi zavretka, merenja kontrole kvaliteta, plan upravljanja projek-
tom, usvojeni zahtevi za promenama i rezultati predstavljaju znaajne ulaze za
izvetavanje o uinku. Dva kljuna rezultata izvetavanja o uinku jesu izvetaji o
uinku i predvianja. Izvetaji o uinku se najee izrauju kao statusni izvetaji
ili izvetaji o napretku. Iako mnogi ljudi koriste ova dva pojma kao sinonime, neki
ipak prave razliku izmeu njih na sledei nain:
Statusni izvetaji opisuju stanje na projektu u datom trenutku. Prisetimo se
znaaja trostrukog ogranienja. Statusni izvetaji opisuju stanje na projektu u
smislu ispunjenja ciljeva obima, vremena i trokova. Koliko je novca potroeno
do datog trenutka? Koliko je trajalo izvoenje odreenih zadataka? Da li su
226
poslovi izvreni kao to je planirano? Statusni izvetaji se mogu izraivati u
razliitim formatima, u zavisnosti od potreba stejkholdera.
Izvetaji o napretku opisuju ta je projektni tim postigao tokom odreenog pe-
rioda. Veliki broj projekata zahteva da svaki lan tima izrauje mesene, a ne-
kada i nedeljne izvetaje o napretku. Voe timova esto kreiraju konsolidovane
izvetaje o napretku na osnovu informacija koje dobijaju od lanova svog tima.
Predvianja daju sliku budueg statusa i napretka projekta, na osnovu istorijskih in-
formacija i trendova. Koliko e vremena biti potrebno za zavretak projekta na osnovu
tekueg stanja? Koliko e jo novca biti potrebno za zavretak projekta? Da bi dobili od-
govore na ova pitanja rukovodioci projekta mogu koristiti metod ostvarene vrednosti
tako to e u skladu sa napretkom projekta proceniti budet po zavretku i odrediti pro-
jektovani datum zavretka (videti poglavlje Upravljanje trokovima projekta).
Jo jedna bitna tehnika za izvetavanje o uinku jesu sastanci za razmatranje statusa.
Sastanci za razmatranje statusa predstavljaju dobar nain da se naglase znaajne informa-
cije date u projektnoj dokumentaciji, podstaknu ljudi da preuzmu odgovornost za svoj
rad i odre diskusije licem u lice o bitnim pitanjima u vezi sa projektom. Veliki broj ru-
kovodilaca odravaju periodine sastanke za razmatranje statusa u cilju razmene bitnih
informacija o projektu i motivisanja ljudi da naine napredak u svojim delovima projekta.
Veliki broj top menadera takoe odrava mesene ili kvartalne sastanke za razmatranje
statusa, na kojima rukovodioci projekta i programa izvetavaju o statusu svojih projekata,
odnosno programa.
Sastanci za razmatranje statusa ponekad postaju bojna polja, na kojima isplivavaju
konfikti izmeu razliitih strana. Kako bi se kontrolisao nivo konfikta projektni ruko-
vodioci ili menaderi vieg i visokog nivoa treba da postave osnovna pravila za ovakve
sastanke i moraju raditi na reavanju svih potencijalnih problema. Bitno je zapamtiti da
stejkholderi projekta moraju saraivati na reavanju problema vezanih za uinak.
9.4. UPRAVLJANJE STEJKHOLDERIMA
S obzirom da rukovodioci projekta moraju razumeti razliite stejkholdere i saraivati
sa njima, moraju posebno razmotriti metode komunikacije u cilju zadovoljenja potreba
i oekivanja tih stejkholdera. Pored toga, rukovodioci projekta moraju defnisati metod
identifkacije i reavanja problema. Postoje dva bitna alata koja pomau u ovim oblasti-
ma, a to su korienje matrice upravljanja oekivanjima i dnevnika problema.
Podsetimo se da se uspeh projekta esto meri na razliite naine. Veliki broj studija
uspeh projekta defnie kao ispunjavanje ciljeva obima, vremena i trokova projekta. Me-
utim, mnogi praktiari defniu uspeh projekta kao zadovoljenje korisnika/investitora,
znajui da je retko mogue ispuniti ciljeve obima, vremena i trokova bez izmene makar
227
jednog cilja. Investitori najee mogu rangirati ciljeve obima, vremena i trokova po
vanosti i dati smernice kako balansirati ovo trostruko ogranienje. Rangiranje moe biti
dato u obliku matrice upravljanja oekivanjima, koja moe biti od pomoi u razjanjava-
nju oekivanja.
Na primer, Tabela 9.3 daje matricu upravljanja oekivanja koju rukovodioci projekta
mogu koristiti za upravljanje kljunim stejkholderima. Matrica upravljanja oekivanji-
ma obuhvata spisak merila uspeha, kao i prioritete, oekivanja i smernice za svaku datu
meru. Mogue je dodati i dodatna merila uspeha, kao to je ispunjavanje oekivanog
kvaliteta, postizanje odreenog stepena zadovoljstva korisnika, ispunjavanje projekcija
povraaja investicija nakon zavretka projekta i tako dalje, a sve u cilju ispunjavanja po-
treba pojedinanog projekta.
Tabela 9.3. Matrica upravljanja oekivanjima
Merilo
uspeha
Prioritet Oekivanja Smernice
Obim 2
Izvetaj o obimu jasno defnie
obavezne i dodatne zahteve.
Fokusirat se na ispunjenje oba-
veznih zahteva, pre razmatranja
dodatnih zahteva.
Vreme 1
Datum zavretka projekta se ne
sme odlagat. Vremenski plan je
veoma realistan i svaki zadat
rok se mora ispotovat.
Sponzor projekta i rukovodilac
programa moraju bit obaveteni
u sluaju nastanka problema koji
mogu utcat na ispunjenje ciljeva
vremenskog plana.
Trokovi 3
Ovaj projekat je od kljunog zna-
aja za organizaciju. Ako moete
opravdat potrebu za dodatnim
fnansijskim sredstvima, ista e
vam bit stavljena na raspola-
ganje.
Uspostavljena su striktna pravila
za trokove projekta i procedure
poveanja. Trokovi su veoma
znaajni, ali ipak ne toliko znaajni
koliko ispunjenje ciljeva vremen-
skog plana i obima.
Kvalitet 4
Kvalitet jeste znaajan i oekuje
se da e se primenjivat dobro
defnisani procesi za testranje
proizvoda.
Svi novi kadrovi moraju pohaat
nekoliko internih kurseva, kako bi
se osiguralo razumevanje naih
procesa kvaliteta. Svi korporatv-
ni standardi kvaliteta se moraju
ispotovat.
Drugi alat koji pomae u upravljanju stejkholderima jeste dnevnik problema. Problem
predstavlja element koji se preispituje ili oko koga postoji sukob koji moe osujetiti uspeh
projekta. Dnevnik problema je alat kojim se dokumentuje i prati reavanje problema na
projektu. Dnevnik sadri kolone za broj problema, opis problema, uticaj problema na
projekat, datum kada je problem prijavljen i ko ga je prijavio, kome je delegirano reava-
nje ovog problema, prioritet problema (visok, srednji ili nizak), datum do kojeg se oekuje
228
izvetaj o problemu i komentari koji se odnose na problem. Rukovodioci projekta mogu
po potrebi defnisati format dnevnika problema. Bitno je probleme reiti u najkraem
moguem roku, kako bi se izvrile sve projektne aktivnosti. Takoe je bitno izbegavati
preterano bavljenje problemima. Pojedini rukovodioci projekta obino ne dokumentuju
probleme niskog prioriteta ili male probleme, koji se mogu reiti bez evidentiranja.
Treba imati u vidu da razumevanje oekivanja stejkholdera moe pomoi u upravlja-
nju problemima. Ako rukovodilac projekta zna da trokovi nisu tako visokog prioriteta
kao vremenski plan, znae i da nije toliko teko traiti dodatna sredstva od investitora,
pod uslovom da zahtev ima dobru osnovu. Nereeni problemi mogu biti znaajan izvor
konfikata i dovesti do neispunjenja oekivanja stejkholdera.
9.5. Unapreenje kOMUnikacija na prOjektU
Videli smo da je dobra komunikacija od kljunog znaaja za upravljanje i uspeh pro-
jekta, da upravljanje komunikacijom na projektu moe obezbediti da kljune informacije
dou do pravih ljudi u pravom trenutku, da su povratne informacije i izvetaji dobri i
korisni i da postoji formalizovani proces za upravljanje stejkholderima. Ovaj deo na-
glaava nekoliko oblasti koje svi rukovodioci projekta i lanovi projektnih timova treba
da razmotre u svom nastojanju da poboljaju komunikaciju na projektu. Naredni tekst
prua smernice za upravljanje konfiktima, razvoj boljih vetina komunikacije, voenje
efkasnih sastanaka, korienje elektronske pote, instant poruka i alata za kolaboraciju
na efkasan nain i korienje obrazaca za komunikaciju na projektu.
9.5.1. Upravljanje konfliktima
Najvei broj velikih projekata su poduhvati visokog rizika, koji su jasno vidljivi u or-
ganizacijama. Ovi projekti zahtevaju nadljudske napore lanova tima, skupi su, podra-
zumevaju korienje znaajnih resursa i mogu imati enorman uticaj na nain poslovanja
organizacije. Kada su ulozi i rizici visoki, konfiktne situacije su uvek prisutne, a kada
postoji visok potencijal nastanka konfikta, neophodna je dobra komunikacija.
Poglavlje Upravljanje vremenom na projektu, objanjava da problemi vezani za vre-
menski plan prouzrokuju veinu konfikta u ivotnom ciklusu projekta i prua sugestije
za poboljanje vremenskog plana projekta. Ostali konfikti nastaju u vezi sa prioritetima
projekta, kadrovanjem, tehnikim pitanjima, administrativnim procedurama, tipovima
linosti i trokovima. Od kljunog je znaaja da rukovodioci projekta razviju i koriste
vetine upravljanja ljudskim resursima i dobru komunikaciju, u cilju identifkovanja i
upravljanja konfiktima na projektu.
229
Rukovodioci projekta treba da predvode svoje timove u razvijanju normi za reavanje
razliitih vrsta konfikata koji mogu nastati na njihovim projektima. Na primer, lanovi
tima treba da znaju da nepotovanje stejkholdera projekta nije prihvatljivo i da se od la-
nova tima oekuje da pokuaju da samostalno razree manje konfikte, pre nego to ih po-
dignu na vii nivo. Kao to je prethodno pomenuto, procedure eskalacije problema treba
dokumentovati u planu upravljanja komunikacijama. Autori Blejk i Mauton navode pet
osnovnih metoda reavanja konfikta:
[1]
1. Konfrontacija. Kod korienja metode konfrontacije, rukovodioci projekta se direk-
tno suoavaju sa konfiktom koristei pristup reavanja problema, koji stranama u
konfiktu omoguava da razree svoja neslaganja. Ovaj pristup se naziva i metod re-
avanja problema.
2. Kompromis. Kod metode kompromisa, rukovodioci projekta koriste pristup dobitka
i gubitka za reavanje konfikata. Rukovodioci ovde pregovaraju i trae reenje koja
delimino zadovoljava sve strane u sukobu.
3. Izglaivanje. Metoda izglaivanja podrazumeva da rukovodilac projekta ne naglaa-
va ili izbegava oblasti u kojima se dve stane razlikuju i naglaava one oblasti u kojima
se obe strane slau.
4. Prisiljavanje. Metoda prisiljavanja se moe posmatrati kao pristup pobeda-poraz re-
avanju konfikta. Rukovodioci projekta nameu svoje gledite, potencijalno na tetu
tueg gledita. Rukovodioci koji su veoma konkurentski nastrojeni ili autokrate e-
sto favorizuju ovaj pristup.
5. Povlaenje. Kod korienja metode povlaenja, rukovodioci projekta se povlae iz
stvarnog ili potencijalnog neslaganja. Ovaj pristup je najmanje poeljan za reavanje
konfikata.
Istraivanja ukazuju da rukovodioci projekta radije koriste konfrontaciju za reavanje
konfikata od ostale etiri metode. Pojam konfrontacije moda nije najjasniji. Ova metoda
se u stvari fokusira na reavanje konfikata pomou pristupa reavanju problema. Pomou
paradigmi meuzavisnosti Stivena Kovija, ova metoda se fokusira na pristup pobeda-pobe-
da. Sve strane zajedniki rade na pronalaenju najboljeg naina reavanja konfikta. Sledea
najpovoljnija metoda reavanja konfikta je kompromis. Uspeni rukovodioci projekta retko
koriste izglaivanje, prisiljavanje i povlaenje, za razliku od konfrontacije ili kompromisa.
Rukovodioci projekta takoe moraju shvatiti da nisu svi konfikti loi. U stvari, konfikt
esto moe biti pozitivan, jer esto dovodi do znaajnih rezultata, kao to su nove ideje,
bolje alternative i motivacija za vie rada i bolju saradnju. lanovi projektnog tima mogu
poeti da stagniraju ili mogu razviti grupnu svest usklaivanje sa vrednostima ili etikim
standardima grupe, u sluaju da ne postoje konfiktna gledita u odnosu na razne aspekte
projekta. Istraivanja ukazuju da konfikt koji se odnosi na zadatak i nastaje na osnovu
razlika ciljeva tima i naina njihovog ispunjenja, esto poveava uinak tima. Emocional-
ni konfikt, koji potie iz linih sukoba i nerazumevanja, esto smanjuje uinak tima.
[12]

Rukovodioci projekta bi trebalo da stvore okruenje koje podstie i odrava pozitivne i
produktivne aspekte konfikta.
230
9.5.2. razvoj vetina komunikacije
Neki ljudi su roeni sa odlinim vetinama komunikacije. Drugi lako stiu tehnike
vetine. Retko je nai nekoga ko poseduje prirodnu predispoziciju za obe grupe vetina.
Meutim, i tehnike vetine i vetine komunikacije je mogue razviti i unaprediti. Veina
strunjaka ulazi u razliite oblasti u kojima se primenjuje upravljanje projektima zbog
svojih tehnikih vetina. Dobar primer za to su graevinski inenjeri ili programeri. Me-
utim, veina njih shvata da su vetine komunikacije klju napretka u karijeri, naroito
ako ele da postanu dobri rukovodioci projekta.
Veina organizacija troi dosta novca na tehniku obuku svojih zaposlenih, ak iako
oni mogu imati vie koristi od obuke iz vetine komunikacija. Pojedini zaposleni e vero-
vatno sami upisati kurseve najnovijih tehnologija, ali ne i kurseve za razvoj mekih vetina.
Obuke za razvoj vetina komunikacije najee sadre i aktivnosti igranja uloga, u kojima
uesnici ue koncepte kao to je izgradnja potovanja, kao to je opisano u poglavlju
Upravljanje ljudskim resursima na projektu.
Obuka takoe omoguava polaznicima razvijanje specifnih vetina u malim gru-
pama. Kursevi koje se fokusiraju na vetine prezentovanja najee snimaju prezentacije
uesnika. Veina ljudi se iznenadi kada vidi svoje manire na snimku i uivaju u izazovu
poboljanja svojih vetina. Minimalna investicija u obuku za komunikacije i prezentova-
nje ima znaajan povraaj za pojedince, njihove projekte i itave organizacije. Ove vetine
takoe imaju dui rok trajanja od vetina steenih na tehnikim kursevima obuke.
Sa globalizacijom poslovanja dolazi se do shvatanja da je takoe neophodno ulagati u
naine poboljanja komunikacije sa ljudima iz razliitih drava, pripadnicima razliitih
kultura. Na primer, veina amerikanaca je vaspitana tako da govori ono to im je na umu,
dok bi pripadnici drugih kultura mogli biti uvreeni ovakvom otvorenou. Nepoznava-
nje efkasnog naina komunikacije sa drugim kulturama i ljudima sa razliitom prolou
moe koditi projektima i organizacijama. Postoji obilje kurseva i obuka, kojima se ljudi
edukuju u oblasti kulturoloke svesti, meunarodnog poslovanja i izgradnje meunarod-
nih timova.
Za poboljanje komunikacije neophodno je liderstvo. Ako top menadment dozvolja-
va da zaposleni dre loe prezentacije, piu nejasne izvetaje, vreaju pripadnike drugih
kultura ili se neadekvatno ponaaju na sastancima, zaposleni nee eleti da poboljaju
svoje vetine komunikacije. Top menadment mora postaviti visoka oekivanja i voditi
svojim primerom. Kao i svaki cilj, unapreenje komunikacije se moe postii adekvatnim
planiranjem, podrkom i liderstvom top menadmenta.
9.5.3. voenje efikasnih sastanaka
Dobro voen sastanak moe biti sredstvo za podsticanje izgradnje tima i podsticanje
oekivanja, uloga, odnosa i posveenosti projektu. Sa druge strane, loe voen sastanak
231
moe imati poguban uticaj na projekat. Na primer, veoma lo poetni sastanak koji se
odrava na poetku projekta ili faze projekta na kome kljuni stejkholderi projekta raz-
matraju ciljeve, planove i druge elemente projekta, moe prouzrokovati da bitni stejkhol-
deri odlue da uskrate svoju podrku projektu. Mnogi se ale na vreme koje trae na
nepotrebnim ili loe isplaniranim sastancima. Neke od smernica pomou kojih se vreme
provedeno na sastancima moe poboljati su:
[10]
Utvrditi da li je sastanak neophodan. Sastanak ne treba odravati ako postoji
bolji nain za postizanje datog cilja, kao to je elektronska pota ili telefonski
poziv. Meutim, postoje i situacije u kojima je sastanak neophodan, pa je na
rukovodiocu projekta da utvrdi koji medijum je najefkasniji u datoj situaciji.
Defnisati svrhu i planirane rezultate sastanka. Svrha i rezultati moraju biti jasno
defnisani i neophodno je predoiti ih svima koji uestvuju na sastanku. Svaki
sastanak bi trebalo da ima svrhu i planirani ishod.
Utvrditi ko e prisustvovati sastanku. Pojedini sastanci su najefkasniji kada je
broj uesnika najmanji mogu naroito ako je cilj sastanaka donoenje odlu-
ka; drugi sastanci zahtevaju veliki broj uesnika. Bitno je utvrditi ko e prisu-
stvovati, na osnovu svrhe i planiranih rezultata sastanka.
Proslediti uesnicima dnevni red pre sastanka. Maksimalna efkasnost sastana-
ka se postie kada su uesnici pripremljeni, pa je potrebno proslediti im svu
potrebnu dokumentaciju. Pojedinci ak odbijaju da prisustvuju sastanku, ako
im se unapred ne prosledi dokumentacija, na osnovu koje mogu odluiti da li
uopte ele prisustvovati.
Unapred pripremiti slajdove i vizuelna pomagala i obaviti logistike pripreme.
Izradom slajdova i vizuelnih pomagala, organizatori sastanka se bolje pripre-
maju za sastanak i poveavaju njegov efekat. Logistike pripreme, kao to je
rezervisanje prostorije, opreme, priprema osveenja ili itavih obroka olakava
sprovoenje sastanka.
Profesionalno voditi sastanak. Predstaviti prisutne, ponoviti svrhu sastanka i sva
eventualna pravila. Osoba koja vodi sastanak je duna da vodi rauna o vre-
menu, podstie uee, sumira zakljuke, odluke i dogovorene akcije. Takoe
poeljno je angaovati zapisniara i slati zapisnik neposredno po zavretku sa-
stanka, u najkraoj formi, sa kljunim elementima.
Defnisati pravila sastanka. Unapred navesti nain voenja sastanka da li je
potrebno javiti se za re, da li se mogu koristiti elektronska sredstva? Ne treba
pretpostavljati da uesnici znaju pravila, jer se tipovi sastanaka mogu razliko-
vati.
Izgraditi odnose. U zavisnosti od kulture organizacije i projekta, izgradnja od-
nosa kroz zabavne sastanke moe biti od koristi. Ako se koriste efkasno, sa-
stanci mogu biti odlian nain izgradnje odnosa.
232
9.5.4. efikasno korienje elektronske pote i alata za saradnju
Imajui u vidu da danas veina ljudi koristi elektronsku potu i druga sredstva elek-
tronske komunikacije, logino je da je komunikacija na znaajno viem nivou nego ra-
nije. Ali, ovo ne mora uvek da bude tano. Ustvari, veoma mali broj ljudi je proao bilo
kakvu obuku ili dobio smernice o tome kada i kako koristiti elektronsku potu ili druge
alate za kolaboraciju, kao to su npr. SharePoint portali ili Google Documents. Kao to
je prethodno navedeno, elektronska pota nije adekvatan medijum za odreene tipove
komunikacije. Tabela izbora medijuma (Tabela 9.2) ukazuje da elektronska pota nije
prikladna za procenu posveenosti, izgradnju konsenzusa, posredovanje u konfiktu, re-
avanje nesporazuma, ironine izjave, prenos referentnog dokumenta, ustanovljenje ne-
ijeg autoriteta ili odravanje poverljivosti. Isto vai i za instant poruke i druga sredstva
elektronske komunikacije.
ak i ako ljudi znaju kada da koriste elektronsku potu ili druga sredstva komunikaci-
je na projektu, potrebno je i da znaju kako da ih koriste. Elektronska pota i programi za
saradnju i razmenu informacija dobijaju dodatne funkcionalnosti u svakoj novoj verziji,
ali korisnici esto za njih ne znaju, niti dobijaju obuku za njihovo korienje. Rukovodioci
projekta bi trebalo da uine ta god mogu da pomognu svojim stejkholderima projekta
da koriste elektronsku potu, instant poruke, alate za kolaboraciju i ostale komunikacione
tehnologije na efkasan nain i da ne troe vreme na lou ili nejasnu elektronsku komu-
nikacije.
Naredne smernice pomau u efkasnijem korienju ovih alata:
[10]
Informacije koje se alju elektronskom potom ili instant porukama moraju biti
primerene ovim medijima. Ako je informacije bolje preneti putem telefonskog
poziva ili sastanka, tako treba i postupiti.
Postarati se da se elektronska pota ili instant poruke alju pravim ljudima. Ne
treba automatski ii na opciju odgovori svima u elektronskoj poti, ako za
time ne postoji potreba.
Koristiti smislene predmete elektronske pote, tako da primaoci mogu brzo
uoiti koje informacije e poruka sadrati. Ako se itava poruka moe smestiti
u predmet, neka tako i bude. Na primer, ako je sastanak otkazan, dovoljno je
to napisati u predmetu. Takoe, ne treba odgovarati na elektronsku potu bez
promene predmeta. Predmet bi uvek trebalo da se odnosi na najnoviju poruku.
Ograniiti sadraj elektronske pote na jedan kljuni predmet. Poeljno je po-
slati dodatne poruke, ako je potrebno razmotriti razliite stvari.
Tekst elektronske pote treba da bude to jasniji i koncizniji i neophodno je po-
novo proitati poruku pre slanja. Takoe treba proveriti greke u pisanju. Ako
se trai odgovor na tri pitanja, jasno ih oznaiti kao pitanje 1, 2 i 3.
Ograniiti broj i veliinu priloga. Ako je to mogue, treba ukljuiti link ka onli-
ne verziji dokumenta umesto stavljanja dokumenta u prilog.
233
Obrisati elektronsku poruku na koju nije potrebno odgovoriti i koju ne treba
uvati. Poruke koje nisu bitne, kao to je spam, ne treba ni otvarati. Koristiti
opciju za blokiranje elektronske pote, za blokadu neeljene pote.
Obezbediti aurnost sofvera za zatitu od virusa. Priloge ne treba otvarati ako
ne dolaze iz poverljivog izvora.
Ako je mogue, brzo odgovoriti na elektronsku potu. Za naknadno otvaranje
i itanje treba vie vremena. Pored toga, ako se alje poruka koja ne zahteva
odgovor, jasno to naglasiti.
Ako je neophodno, sauvati poruku i adekvatno je arhivirati. Kreirati foldere sa
adekvatnim nazivima za uvanje poruka i prebaciti poruke u njih u to kraem
roku.
Nauiti korienje bitnih funkcionalnosti elektronske pote, instant poruka i
sofvera za kolaboraciju.
Veina ljudi je navikla da koristi elektronsku potu, ali neki moda nisu upo-
znati sa instant porukama. Razviti strategiju za obavetavanje korisnika i raz-
motriti kada je bolje koristiti instant poruke umesto elektronske pote.
Alati za kolaboraciju se i dalje razvijaju. Bitno je da tim koristi dobar alat. Po-
stoji dosta besplatnih alata, kao to su Google Documents.
Obezbediti autorizaciju ljudi koji e koristiti postavljene dokumente. Takoe
obezbediti ostale mere sigurnosti. Poverljivu projektnu dokumentaciju nije po-
eljno postavljati na javnu mreu. Po potrebi, koristiti sigurnije alate.
Obezbediti da samo odgovarajue lice moe menjati dokumenata na mrei i
obezbediti redovan back up fajlova.
Razviti logiku strukturu za organizovanje i ivanje dokumenata na mrei. Ko-
ristiti dobre sisteme defnisanja naziva fajlova i foldera.
9.5.5. korienje obrazaca u komunikaciji
Veliki broj inteligentnih ljudi ima problema sa pisanjem izvetaja o uinku ili pripre-
mom desetominutne tehnike prezentacije za korisnike. Pojedinci u ovim situacijama ne-
rado trae pomo. U cilju olakanja projektnih komunikacija, rukovodioci projekta mo-
raju dati primere i obrasce uobiajene projektne dokumentacije, kao to su opisi projekta,
meseni izvetaji o uinku, dnevnici problema, itd. Dobra dokumentacija sa prethodnih
projekata moe biti obilan izvor primera. Uzorci i obrasci pisanih i verbalnih izvetaja su
naroito korisni za ljude koji prethodno nisu morali da piu projektnu dokumentaciju ili
da obavljaju projektne prezentacije. Pronalaenje, razvoj i deljenje relevantnih obrazaca i
primera dokumenata predstavljaju znaajne zadatke rukovodioca projekta.
Rukovodilac projekta i lanovi projektnog tima treba da pripreme izvetaj o steenim
znanjima iskaz koji dokumentuje bitne stvari koje su nauili tokom rada na datom
234
projektu. Rukovodilac projekta esto kombinuje informacije iz svih izvetaja o steenim
znanjima u sumarni izvetaj projekta. Pojedine stavke koje se razmatraju u izvetajima o
steenim znanjima obuhvataju procenu ispunjenja ciljeva projekta, da li je projekat bio
uspean ili ne, uzroke za varijacije u projektu, razloge za preduzimanje korektivnih mera,
korienje razliitih alata i tehnika za upravljanje projektima i lina iskustva lanova pro-
jektnog tima.
Na nekim projektima se od svih lanova projektnog tima trai da napiu kratak izve-
taj o steenim znanjima, dok na drugim samo voe timova ili rukovodioci projekta piu
ovakve izvetaje. Izvetaji predstavljaju vredna gledita ljudi koji znaju ta je zaista funk-
cionisalo, a ta nije funkcionisalo na projektu. Ovi izvetaji mogu predstavljati odlian
resurs i pomo da se budui projekti lake odvijaju. Da bi iskoristile prednosti izvetaja o
steenim znanjima, pojedine organizacije od novih rukovodilaca zahtevaju da proitaju
izvetaje o steenim znanjima prethodnih rukovodilaca projekta i da razmotre kako e u
svoje projekte ukljuiti neke od njihovih ideja. Takoe je bitno organizovati i pripremiti
arhivu projekta. Arhiva projekta predstavlja potpun skup organizovane projektne doku-
mentacije, koji daje preciznu istoriju projekta. Ove arhive predstavljaju vredne izvore in-
formacija za budue projekte.
Tokom proteklih godina, sve vie projektnih timova postavlja informacije o projektu
(kompletne ili delimine), zajedno sa raznim obrascima i izvetajima o steenim znanji-
ma na internet stranice projekta. Internet stranice projekta pruaju centralizovan nain
pruanja projektne dokumentacije i drugih komunikacija. Projektni timovi mogu razvi-
jati projektne internet stranice uz pomo odgovarajuih alata, kao to su Macromedia
Dreamweaver, Microsof Expression Web ili Microsof Ofce SharePoint Designer. Poetna
internet stranica projekta bi trebalo da sadri sumarne informacije o projektu, kao to su
istorijat i ciljevi projekta. Osim toga ona treba da sadri kontakt informacije, kao to su
imena i adrese elektronske pote rukovodioca projekta, ostalih lanova tima ili Webma-
stera.
Trebalo bi dati linkove do elemenata kao to je projektna dokumentacija, lista lanova
tima, zapisnici sa sastanka, forum za diskusije, ako je mogue, i drugi materijali koji se
odnose na projekat. Ako projekat obuhvata izradu istraivakih izvetaja, sofvera, pro-
jektantske dokumentacije ili drugih elemenata kojima se takoe moe pristupiti preko
internet stranice, mogu se dati i linkovi na te fajlove. Projektni tim bi takoe trebalo da
razmotri ostala pitanja vezana za izradu i korienje stranice, kao to je bezbednost, pri-
stup i tip sadraja koji e biti dostupni.
Kada projektni tim izradi plan upravljanja komunikacijama na projektu, trebalo bi da
utvrdi koji e se obrasci koristiti za kljune komunikacije. Da bi korienje obrazaca bilo
jo jednostavnije, organizacija treba da projektne obrasce unapred postavi na internu ili
eksternu mreu. Projektni tim bi takoe trebalo da razume oekivanja top menadmenta
i korisnika koja se odnose na dokumentaciju svakog projekta. Na primer, ako investitor ili
korisnik eli meseni izvetaj o napretku konkretnog projekta na jednoj stranici, a projek-
tni tim alje izvetaj na 20 strana, oigledno je da postoje problemi u komunikaciji. Pored
235
toga, ako odreeni korisnici ili top menaderi ele konkretne elemente u svim fnalnim
izvetajima o projektu, trebalo bi da projektni tim zna njihova oekivanja i da izmeni sve
obrasce izvetaja, uzimajui u obzir date zahteve.
9.6. UPOTREBA SOFTVERA U KOMUNIKACIJAMA
Veliki broj organizacija otkriva potencijalnu vrednost sofvera za upravljanje projekti-
ma u prenosu informacija o pojedinanim i viestrukim projektima kroz itavu organiza-
ciju. Sofver za upravljanje projektima moe obezbediti razliite prikaze informacija, radi
ispunjenja razliitih potreba za komunikacijama. Na primer, top menaderima mogu tre-
bati samo sumarni prikazi koji prikazuju opte stanje na svim projektima. Rukovodioci
srednjeg nivoa esto ele da vide status kljunih dogaaja na svim projektima u svojim
oblastima. lanovi projektnih timova najee imaju potrebu za kompletnom projek-
tnom dokumentacijom. esto je jedan od najveih problema u komunikaciji pravovre-
mena dostupnost najnovijih planova projekta, gantograma, specifkacija, informacija o
sastancima, zahteva za izmenama i drugih dokumenata. Veina sofvera za upravljanje
projektima omoguava korisnicima unos linkova ka drugim fajlovima koji se odnose na
projekat. Npr. MS Project omoguava unos linka sa aktivnosti ili kljunog dogaaja nave-
denog u gantogramu ka drugom fajlu koji sadri relevantne informacije.
Iako organizacije koriste razne tipove hardvera i sofvera za unapreenje komunikaci-
ja, potrebno je iskoristiti prednosti koje nude nove tehnologije i prilagoditi postojee si-
steme, tako da slue posebnim komunikacionim potrebama korisnika i projektnih timo-
va. Danas postoji vie proizvoda koji pomau pojedinanim korisnicima i organizacijama
u komunikaciji. Veliki broj proizvoda je nastao ili je usavren poetkom 21. veka, kako bi
ispunio potrebe za brzim, prikladnim, konzistentnim i aurnim informacijama o projek-
tu. Webcast danas predstavlja uobiajen alat za prezentovanje video, grafkih, zvunih,
glasovnih i povratnih informacija preko Interneta. Podcast takoe postaje popularan alat
za distribuciju raznih tipova zvunih informacija, od uputstava za rad, do predavanja. Ve-
ina zaposlenih i studenata poseduje mobilne telefone, a danas je uobiajno videti nekoga
kako snima i alje sliku ili alje i prima poruke ili elektronsku potu pomou mobilnog
telefona. Veliki broj srednjokolaca i studenata alje multimedijalne poruke svojim prija-
teljima radi druenja ili diskusije o nastavnim pitanjima.
Navedene tehnologije takoe mogu poboljati komunikaciju na projektu. Za jo bo-
lju komunikaciju, korporativni sofver za upravljanje projektima prua obilje funkcija za
timski rad, koje omoguavaju da ljudi na razliitim lokacijama sarauju i dele informa-
cije o projektu. Funkcije za timski rad omoguavaju razmenu poruka putem elektronske
pote, intraneta, beinih ureaja ili Interneta. Na primer, MS Project se moe koristiti
za obavetavanje lanova o novim ili izmenjenim angamanima resursa na odreenim
aktivnostima, a lanovi mogu vraati statusne informacije i obavetavati druge lanove
radne grupe o promenama vremenskog plana i drugih parametara projekta.
236
Komunikacija spada u najbitnije faktore, koji utiu na uspeh u upravljanju projektima.
Iako tehnologija moe pomoi proces komuniciranja i predstavlja najjednostavniji aspekt
procesa kojim se treba baviti, ona nije najbitnija. Mnogo je bitnije unaprediti sposobnost
organizacije da komunicira. Unapreivanje sposobnosti komunikacije esto zahteva kul-
turoloku promenu u organizaciji za koju je potrebno dosta vremena, napornog rada i
strpljenja. Kadrovi u oblasti visokih tehnologija najee imaju potrebu za posebnom
obukom radi poboljanja vetina komunikacije. Kljuna uloga rukovodioca projekta u
komunikacijama jeste uloga posrednika. Rukovodioci projekta moraju edukovati sve
stejkholdere, od menadmenta, preko lanova tima, pa sve do korisnika, o znaaju dobrih
komunikacija na projektu i obezbediti da projekat obuhvati i plan upravljanja komunika-
cijama, koji predstavlja osnovni preduslov za kvalitetno komuniciranje.
Studija koju su 2006. godine sponzorisale kompanije Verizon Business i Microsof pod
nazovom Sastanci irom sveta: uticaji kolaboracije na poslovni uinak je utvrdila da je
kolaboracija kljuni element opteg uinka kompanija irom sveta. Uticaj kolaboracije
je dvostruko znaajniji od agresivnosti kompanije u korienju novih trinih ansi i pet
puta znaajniji od eksternog trinog okruenja. Studija defnie kolaboraciju kao spoj
kulture i tehnologija kao to su audio ili internet konferencije, elektronska pota ili in-
stant poruke. Istraivai su takoe defnisali metod za specifno merenje uticaja kolabo-
racije na poslovni uinak.
Ova studija takoe pokazuje da postoje regionalne razlike u smislu preferenci naina
komunikacije. Razlike ukazuju na anse za vee kulturoloko razumevanje, u cilju pobolj-
anja napora u kolaboraciji irom sveta. Na primer:
Ameriki strunjaci uivaju u samostalnom radu i radije alju elektronsku potu nego
to obavljaju pozive ili ostavljaju govornu potu. Oni takoe vie vole audio, video i in-
ternet konferencije od ljudi iz drugih regiona. Pored toga, ova nacija ee obavlja vie
razliitih aktivnosti tokom konferencijskih poziva.
Evropljani se vie oslanjaju na timski rad od svojih kolega iz drugih krajeva sveta i
radije uestvuju u interakciji u realnom vremenu sa drugim ljudima. esto oseaju da je
neodgovorno ne javiti se na telefon, a radije bi da ih ljudi zovu kasnije nego da ostavljaju
govornu potu.
Strunjaci sa Dalekog istoka, vie nego bilo ko drugi, ele da tokom itavog radnog
dana budu u kontaktu. Usled ovoga, smatraju telefon za nezamenjiv alat i radije koriste
instant poruke nego elektronsku potu.
[3]
237
LITERATURA
[1] Blake, R., Mouton, J: Te Managerial Grid: Key orientations for achieving production thro-
ugh people, Gulf Publishing, Houston, 1964.
[2] Brooks, F: The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, Addison-We-
sley, 1995.
[3] Frost & Sullivan: New Research Reveals Collaboration Is Key Driver of Business Perfor-
mance Aroound World, Microsof PressPass, June 2006.
[4] Galati, T: Email Composition and Communication (EmC2), Practical Communications,
Inc. (www.praccom.com) (2001).
[5] Heldman, K.: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005.
god.
[6] Hildenbrand, C: Loud and Clear, CIO Magazine , April 15, 1996.
[7] Lyons, M:Te DP Psyche, Datamation, August 15, 1985.
[8] Mehrabian, A: Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes,
Wadsworth Pub, 1980.
2007.
[11] Walker, Marion: E-mail is out at this ofce, at least on Fridays, Star Tribune, November
10, 2004.
[12] Wharton Leadership Digest: Constructive Team Confict , Mart, 1997, str 1(6).
10.
UPRAVLJANJE RIZIKOM
NA PROJEKTU
240
Ciljevi
Razumete pojam projektnog rizika i vanost primene dobrog upravljanja rizikom
Objasnite elemente koji sainjavaju proces planiranja upravljanja rizikom i sadraj
plana za upravljanje rizikom
Navedete najee izvore nastanka rizinih dogaaja na projektu
Opiete proces identifkacije rizika i metode i tehnike koje se pri tome koriste
Razumete proces kvalitativne analize rizika i primenite razliite tehnike kao to su
izrada matrice verovatnoe i uticaja i druge metode za rangiranje rizika
Objasnite proces kvantitativne analize rizika i nain primene stabla odluivanja,
simulacije i analize osetljivosti u procesu kvantifkovanja projektnih rizika
Objasnite korienje razliitih strategija za planiranje odgovora na rizike
Razumete znaaj procesa praenja i kontrole rizika
Opiete nain na koji savremeni sofverski alati mogu pomoi u upravljanju rizi-
kom na projektu
241
Upravljanje rizikom na projektu
Nakon defnisanja obima i WBS strukture projekta neophodno je utvrditi potenci-
jalne pretnje i anse koje mogu uticati na uspeh projekta, a koje zajedno nazivamo pro-
jektnim rizicima. Sve to radimo ukljuuje odreeni rizik. Samo ustajanje iz kreveta ili
spremanje doruka nosi sa sobom odreene rizike od povreivanja, kao to su saplitanje
u mraku, posekotina ili poar. Iako se ovakve stvari retko deavaju, uvek postoji odree-
na verovatnoa. Ova injenica se odnosi i na projekte. Rizik postoji u svakom projektu,
a verovatnoa da e se odreeni rizini dogaaj i ostvariti, zavisi od njegove prirode.
Rizik, kao i veina elemenata planiranja, menja se tokom napretka projekta i zahteva
praenje. Kako se projekat pribliava odreenom rizinom dogaaju, neophodno je pre-
ispitati poetne pretpostavke i planove za delovanje, a po potrebi i izvrtiti i odreena
prilagoavanja.
Iako postoji veliki broj razliitih defnicija rizika, on se najee defnie kao mogu-
nost neostvarivanja defnisanih ciljeva projekta.
[7]
Treba napomenuti da nisu svi rizici
negativni. Kao to moe predstavljati pretnju, rizik moe i znaiti odrenu ansu za pro-
jekat. Svaki rizik se vezuje za odreeni uzrok, a ostvarenje rizinog dogaaja nosi sa so-
bom odreene posledice koje predstavljaju rezultat ostvarenjenja tog rizinog dogaaja.
Posledice mogu uticati na jedan ili vie projektnih ciljeva, a projektni tim mora odrediti
da li ove posledice imaju pozitivan ili negativan uticaj. Rizik u svakom sluaju predstav-
lja neizvesnost. to se vie zna o samom riziku i njegovom uticaju na projekat, postoji
vea mogunost da se sa njim uspeno upravlja.
to se tie upravljanja projektima, razumevanje rizika i znanje kako da se minimizuju
njegovi negativni uticaji na projekat (ili kako da se u potpunosti iskoriste anse), pred-
stavljaju kljune aktivnosti za uspeh projekta. Ukupno postoji est kljunih procesa koji
sainjavaju funkcionalnu oblast upravljanja rizikom, od ega pet pripada grupi pocesa
planiranja. Procesi upravljanja rizikom na projektu su:
[12]
1. Planiranje upravljanja rizikom obuhvata odreivanje pristupa koji e se koristiti u
procesu upravljanja rizikom. Nakon razmatranja izvetaja o obimu projekta, plana
upravljanja projektom, faktora okruenja i organizacionih sredstava, projektni tim
moe pristupiti analizi i planiranju aktivnosti koje e se koristiti za upravljanje
projektom. Osnovni izlaz ovog procesa je plan upravljanja rizikom na projektu.
2. Identifkacija rizika predstavlja odreivanje rizinih dogaaja koji mogu uticati na
uspeh projekta i dokumentovanje njihovih karakteristika. Kljuni rezultat ovog
procesa je registar rizika.
3. Kvalitativna analiza rizika obuhvata odreivanje prioriteta rizinih dogaaja na
osnovu verovatnoe njihovog deavanja i moguih posledica. Nakon identifkacije,
projektni timovi mogu koristiti razliite tehnike za rangiranje rizika i auriranje
informacija u registru rizika.
4. Kvantitativna analiza rizika obuhvata vrednosnu procenu uticaja koje identifko-
vani i rangirani rizici mogu imati na projektne ciljeve. Kljuni izlaz ovog procesa
je auriranje registra rizika.
242
5. Planiranje odgovora na rizik podrazumeva preduzimanje razliitih koraka kako bi
se iskoristile anse ili otklonile pretnje po ostvarenje projektnih ciljeva. Koristei
rezultate prethodnih procesa upravljanja rizikom, projektni tim moe da razvije
strategije koje rezultiraju auriranjem registra rizika i plana upravljanja projektom.
6. Praenje i kontrola rizika obuhvata praenje identifkovanih i rezudualnih rizika,
identifkovanje novih rizika, izvravanja planova odgovora na rizik i procenu us-
penosti strategija odgovora na rizik. Kljuni rezultati procesa obuhvataju prepo-
ruene korektivne i preventivne mere, zahtevane izmene, auriranje registra rizika,
plana upravljanja projektom i organizacionih sredstava.
Procesi koji se odnose na upravljanje rizikom, podrazumevaju odravanje ravnotee
vie nego bilo koji drugi procesi planiranja. Zbog toga je neophodno da stejkholderi za-
jedno pronau najbolji odnos potencijalnih rizika i potencijalnih koristi koje se mogu
ostvariti, odnosno uspostave ravnoteu izmeu preuzimanja rizika i izbegavanja posledi-
ca. U narednom delu bie rei o razliitim tipovima rizika koji se mogu javiti na projektu,
odreivanju praga tolerancije rizka na nivou organizacije i razvijanju akcionih planova za
one rizike koji mogu imati najvei uticaj. Prvi korak predstavlja proces planiranja uprav-
ljanja rizikom, kojim se defnie kompletan pristup aktivnostima za upravljanje rizikom,
dokumentovan u vidu plana za upravljanje rizikom.
10.1. PLANIRANJE UPRAVLJANJA RIZIKOM
Rizik nastaje kao rezultat vie uzroka. Neki od uzroka javljaju se u okviru projekta, dok
ostali predstavljaju proizvod okruenja. Projektno okruenje, proces planiranja, proces
upravljanja projektom i neadekvatni resursi mogu predstavljati samo neke od navedenih
uzroka. Odreene rizike je mogue predvideti i unapred se pripremiti za njih, dok se ostali
neplanirano pojavljuju tokom realizacije projekta. Proces planiranja upravljanja rizikom
treba da defnie nain upravljanja rizikom u okviru projekta. On treba da osigura da ste-
pen i metode upravljanja, odgovaraju predvienom riziku i vanosti projekta za organiza-
ciju, u cilju obezbeenja neophodnih resursa i dovoljnog vremena za sprovoenje aktivno-
sti upravljanja rizikom. Kako bi se dokumentovao plan za upravljanje rizikom neophodno
je sakupiti i objediniti odreene ulaze koji e pomoi u defnisanju organizacione politike
u odnosu na rizik i pragova tolerancije.
Rizik koji se vezuje za projekat, uglavnom se odnosi na projektne ciljeve, jer moe da
utie na vreme, trokove, obim, kvalitet ili kombinaciju sva etiri ogranienja. Ulazi koji
pomau u defnisanju plana upravljanja rizikom su: faktori okruenja, organizaciona sred-
stva, izvetaj o obimu projekta i plan upravljanja projektom. S obzirom da u sebi sadri
detaljno opisane ciljeve projekta, izvetaj o obimu projekta predstavlja veoma vaan ulaz
u ovaj proces. Drugi kljuan ulaz je faktor okruenja koji se odnosi na prag tolerancije
rizika, vien od strane organizacije i stejkholdera. Upravo prag tolerancije predstavlja ve
pomenutu ravnoteu u kojoj stejkolderi prihvataju preuzimanje odreenih rizika kako bi
243
stvorili mogunost ostvarenja odreenih koristi koje u suprotnom ne bi bile ostvarive. Ta-
koe, mogua je i obrnuta situacija u kojoj stekolderi ele da izbegnu odreene rizike, zbog
toga to trokovi mogueg negativnog uticaja prevazilaze potencijalne koristi koje mogu
biti ostvarene. Ovo znai da vei prag tolerancije rizika, znai i veu spremnost da se ue
u rizinije poduhvate i spremnost da se preuzmu posledice koje oni mogu prouzrokovati.
Organizaciona sredstva obuhvataju politike i vodie koji mogu ve postojati u or-
ganizaciji. Politike upravljanja rizikom predstavljaju bilo koji tip organizacionih pravila
koja mogu biti uzeta u obzir prilikom planiranja rizika. Ovim pravilima se mogu defni-
sati uloge, odgovornosti i ovlaenja koje projektni rukovodilac i ostali stejkholderi mogu
imati prilikom donoenja odluka u procesu planiranja rizika. Organizacija takoe moe
posedovati ranije defnisane ablone ili formulare koji se mogu koristiti u ovom procesu.
abloni se moraju redovno proveravati i prilagoavati, kako bi bili upotrebljivi za odreeni
projekat.
Jedina metoda koja se koristi u procesu planiranja upravljanja rizikom jesu sastanci za
planiranje i analizu. Sastanci na kojima uestvuju lanovi projektog tima, stejkoholderi,
funkcionalni rukovodioci i ostali pojedinci koji mogu biti ukljueni u proces upravljanja
rizikom, treba da doprinesu u izradi plana za upravljanje projektima. Na ovim sastancima,
razmatraju se i defniu osnovni planovi za izvravanje aktivnosti upravljanja rizikom, koji
se nakon toga dokumentuju u vidu plana za upravljanje rizikom. Neke od kljunih aktiv-
nosti koje se preduzimaju tokom sastanaka za planiranje i analizu mogu biti: razvijanje
liste rizinih elemenata trokova koji e biti obuhvaeni projektnim budetom; vremensko
planiranje rizinih aktivnosti; dodeljivanje odgovornosti za upravljanje rizikom; defnisa-
nje ili prilagoavanje ablona za razliite kategorije rizika; odreivanje verovatnoa, utica-
ja, tipova rizika, itd.
10.1.1. plan upravljanja rizikom
Konano, osnovni cilj ovog procesa jeste defnisanje plana za upravljanje rizikom, koji
predstavlja osnovu za razumevanje ostatka procesa upravljanja rizikom i kljuni rezultat
procesa planiranja rizika. Neophodno je da se prilikom planiranja rizika uzmu u obzir i
drugi procesi upravljanja projektom, kako bi se obezbedilo da plan upravljanja rizikom
bude u skladu sa ostatkom projekta. Plan upravljanja rizikom treba da odredi nain def-
nisanja, praenja i kontrole rizinih aktivnosti kroz celokupan projekat. Drugaije reeno,
plan upravljanja rizikom na projektu precizira nain na koji e procesi upravljanja rizikom
(identifkacija rizika, kvalitativna analiza rizika, kvantitativna analiza rizika, planiranje od-
govora na rizik i praenje i kontrola rizika) biti implementirani, praeni i kontrolisani kroz
ivotni ciklus projekta.
Prema standardu PMBOK, plan za upravljanje rizikom treba da sadri sledee elemen-
te: metodologiju upravljanja rizikom; uloge i odgovornosti upravljanja rizikom; budet
upravljanja rizikom; vremenski plan rizika; kategorije rizika; defnicije verovatnoe rizika
i uticaja; matricu verovatnoa i uticaja; pragove tolerancije rizika; formate izvetavanja
244
o riziku; praenje rizika. U narednom delu bie objanjeni predstavljeni elementi. Ipak,
elementi kao to su kategorije rizika, defnisanje verovatnoa rizika i uticaja i matrica ve-
rovatnoe i uticaja zahtevaju neto vie prostora tako da e oni biti razmatrani posebno.
[12]
Metodologija upravljanja rizikom opisuje nain upravljanja rizikom na projektu i obu-
hvata elemente kao to su metode, tehnike, izvori podataka koji e se koristiti u ovom
procesu, itd. Uloge i odgovornosti upravljanja rizikom odreuju tim ljudi koji e biti od-
govoran za upravljanje identifkovanim rizicima i odgovorima za svaku vrstu aktivnosti
defnisanu planom za upravljanje rizikom. lanovi tima za upravljanje rizikom ne moraju
biti isti lanovi koji se nalaze u okviru tima za upravljanje projektom. Analizu rizika treba
sprovesti bez bilo kakvih predsrasuda ili odstupanja, to esto nije mogue ako se u ovaj
tim ukljue i lanovi tima za upravljanje projektom.
Budet upravljanja rizikom predstavlja deo plana za upravljanje rizikom kojim se do-
deljuju resursi i procenjuju trokovi upravljanja rizikom. Nakon ovoga, defnisani tro-
kovi se unose i dokumentuju u osnovni plan budeta projekta, o emu e vie rei biti u
delu koji se odnosi budet projekta. Vremenski plan rizika odreuje vreme izvravanja
aktivnosti upravljanja rizikom na projektu, uestalost tih aktivnosti i defnie druge ak-
tivnosti koje se vezuju za upravljanje rizikom. Ve defnisane pragove rizika neophodno
je proveriti i revidirati, jer se oni menjaju tokom procesa upravljanja rizikom. Zbog toga
je neophodno dokumentovati ove nove pragove tolerancije u okviru plana za upravljanje
rizikom.
Formati izvetavanja opisuju sadraj registra rizika i formu izvetaja kao dokumenta.
Osim ovoga, formati izvetavanja, odreuju nain odravanja, auriranja, analiziranja i
dostavljanja informacija koje se tiu upravljanja rizikom. Praenje rizika se odnosi na
praenje rizinih procesa i dokumentovanje istorijskih podataka o rizinim aktivnostima
za odreeni projekat. Cilj praenja je omoguavanje lakeg pristupa podacima o rizinim
aktivnostima kada projekat odmakne ili prilikom realizacije buduih projekta.
10.1.2. kategorije rizika
Kategorizacija rizika predstavlja sistematizovan nain identifkovanja rizika koji tre-
ba da obezbedi osnovu za njegovo razumevanje. Upotreba kategorija pomae unapre-
enju procesa identifkacije, tako to prua standardizovanu osnovu za opisivanje rizi-
ka. Kako bi se omoguilo njihovo korienje, kategorije rizika se moraju identifkovati
i dokumentovati u okviru plana za upravljanje rizikom. Sledea lista obuhvata neke od
kategorija rizika koje se mogu identifkovati u ovom procesu:
[4]
1. Tehniki, kvalitativni i rizici uinka - obuhvataju rizike koji se dovode u vezu sa
nepouzdanom i sloenom tehnologijom, kao i promenama u tehnologiji tokom
realizacije projekta. Rizici uinka mogu se odnositi na nerealne ciljeve u pogledu
produktivnosti ili svojstva novog proizvoda koja do sada nisu bila ostvariva.
245
2. Rizici upravljanja projektom - obuhvataju neadekvatno planiranje vremena i resursa,
odnosno projekta u celini, kao i upotrebu pogrenih metoda i tehnika upravljanja
projektom.
3. Organizacioni rizici - mogu se odnositi na: konfikte izmeu resursa zbog istovre-
mene realizacije vie projekata u organizaciji; nerealni obim, vreme i ciljeve projekta
u odnosu na raspoloive resurse i organizacionu strukturu; nedostatak fnansijskih
izvora ili preusmeravanje sredstava na drugi projekat.
4. Eksterni rizici - predstavljaju kategoriju rizika van granica projekta kao to su: novi
zakoni i propisi, problemi sa radnom snagom, vremenski uslovi, promene vlasni-
tva, drugaija politika prema projekima koji se realizuju u inostranstvu, itd. Rizici
koji spadaju u grupu katastrofalnih obuhvataju zemljotrese, udare meteora, vulkane,
poplave, nerede, terorizam. Katastrofalni rizici nisu obuhvaeni obimom planiranja
rizika na projektu, ali zahtevaju defnisanje tehnika oporavka.
Postoji vie naina na koje je mogue defnisati kategorije rizika. Jedan od njih podrazu-
meva uzimanje u obzir i prouavanje ranijih projekata kako bi se identifkovale kategorije,
a zatim prilagodile aktuelnom projektu. Takoe, mogue je razviti novi strukturni dijagram
rizika (Resource Breakdown Structure), kojim se defniu kategorije i podkategorije rizika.
Primer RBS strukture prikazan je na slici 10.1.
Kategorije rizika mogu predstavljati opis grane privrede ili oblasti primene u kojoj se
projekat realizuje. Na primer, projekti koji se vezuju za informacione tehnologije, sigurno e
imati veliki broj rizika koji spadaju u kategoriju tehnikih rizika, za razliku od graevinskih,
koji e imati najvie eksternih. Ipak, sve kategorije rizika ne moraju biti odreene vrstom
projekta. Na primer, rizici upravljanja projektom prisutni su u svim projektima, odnosno u
svim oblastima primene.
Slika 10.1. Primer RBS strukture
246
U procesu izrade plana upravljanja rizikom, neophodno je dokumentovati nain odre-
ivanja verovatnoe deavanja rizinih dogaaja i njihovih uticaja na ciljeve projekta. Ve-
rovatnoa predstavlja mogunost, odnosno stepen odigravanja rizinog dogaaja, a uticaj
mogue posledice po projekat u sluaju da se odreeni rizini dogaaj ostvari.
[1]
Postoje
razliiti naini za defnisanje verovatnoe i uticaja: od korienja numerikih vrednosti
do prostog rangiranja svakog potencijalnog rizika. Iako verovatnoe i uticaji rizinih
dogaaja predstavljaju obavezan deo plana upravljanja rizikom, one se koriste tek u pro-
cesu analize projektnog rizika.
Matrica verovatnoe i uticaja predstavlja kombinaciju vrednosti verovatnoa i uticaja,
koja ima svrhu da ukae na one rizike za koje je potrebno razviti detaljni plan odgovora.
U svakom sluaju, za rizike za koje se proceni da imaju veliku verovatnou odigravanja
i veliki uticaj na projekat, neophodno je razviti plan reakcije. U sluaju da matrica nije
unapred defnisana od strane organizacije, njena izrada je neophodna tokom planiranja i
analize rizika. Ovako defnisana matrica koristi se u procesu kvalitativne analize rizika o
kome e kasnije biti vie rei. Svi lanovi projektnog tima treba da se sloe oko vrednosti
koje se unose unutar matrice, jer e ona kasnije posluiti kao alat za procenu identifko-
vanih rizika.
10.2. IDENTIFIKOVANJE POTENCIJALNIH RIZIKA
Proces identifkacije rizika obuhvata identifkovanje i dokumentovanje svih rizika koji
mogu uticati na projekat. Pored dokumentovanja rizika neophodno je dokumentovati i
njihove karakteristike koje se smatraju znaajnim za projekat. Identifkacija rizika pred-
stavlja iterativni proces koji se konstantno nadograuje. Kako projekat napreduje kroz
faze ivotnog ciklusa, tako se uoavaju novi rizici koji nisu identifkovani tokom planira-
nja. Nakon to se potencijalni rizik identifkuje, sledi njegova analiza kako bi se u sluaju
potrebe izradio plan reagovanja.
Kao to projekat ima sopstveni ivotni ciklus, tako i rizik ima svoj ciklus upravljanja
koji zapoinje identifkacijom i nastavlja se procesima kojima se odluuje o daljim aktiv-
nostima. U identifkaciju rizika, neophodno je ukljuiti nekoliko razliitih grupa ljudi,
kao to su projektni tim, stejkholderi, strunjaci, korisnici konanog rezultata i svi ostali
za koje se smatra da mogu doprineti to kvalitetnijoj identifkaciji. Mogue je u prvom
krugu konsultovati samo projektni tim i stunjake u predmetnoj oblasti, a zatim u dru-
gom krugu uvesti i ostale stejkholdere kako bi se dobili detaljniji podaci.
Rizik moe imati negativan uticaj na projekat, ali to ne mora uvek biti sluaj. Iako
veina rizinih dogaaja izaziva negativne posedice, mogu se javiti i oni sa pozitivnim.
Nezavisno od toga kakve posledice moe proizvesti rizian dogaaj, svi rizini dogaaji
i njihove posledice moraju biti identifkovani. Predmet rizika mogu biti: budet ili izvori
fnansiranja, vremenski planovi, obim i pomene u obimu projekta, projektni plan, procesi
247
upravljanja rizikom, tehniki procesi, ljudski resursi, hardver, ugovori, politika pitanja,
pravni okvir, okruenje, itd. Treba imati u vidu da je neizvesnost osnovna karakteristika
svakog rizika, a ona postoji u gotovo svakom delu projekta. Posao projektnog tima je-
ste da identifkuje i dokumentuje to vie potencijalnih rizika koristei metode i tehnike
identifkacije.
Ulazi uz pomo kojih se identifkuju projektni rizici su: faktori okruenja, organiza-
ciona sredstva, izvetaj o obimu projekta, plan upravljanja rizikom i plan za upravljanja
projektom. Kao i kod prethodnih procesa, faktori okruenja predstavljaju faktore van
granica projekta koji na bilo koji nain mogu da utiu na rezultat projekta. Vezano za
faktore okruenja, posebnu panju treba obratiti na informacije o privrednoj delatnosti
za koju se projekat vezuje i istorijske informacije iz ranijih slinih projekata i istraivanja.
Izvetaj o obimu projekta sadri ranije pomenutu listu projektnih pretpostavki. Pret-
postavke su dogaaji ili stanja za koja verujemo da mogu da se ostvare. U procesu plani-
ranja rizika, kao i tokom samog projekta, neophodno je proveriti i aurirati polazne pret-
postavke. Na primer, recimo da smo na poetku projekta dokumentovali pretpostavku
da je odreeni posao ugovoren sa kvalitetnim izvoaem radova. Nakon nekog vremena
dobijemo informaciju da je taj izvoa prodao svoju fmu nekom drugom. U tom sluaju,
neophodno je proveriti polaznu pretpostavku o kvalitetu izvoaa radova, rokovima za-
vretka i potencijalnim rizicima.
10.2.1 Metode i tehnike identifikacije rizika
Proces identifkacije projektnih rizika podrazumeva korienje sledeih metoda: pre-
gledanje dokumentacije, prikupljanje informacija, kontrolne liste, analize pretpostavki i
tehnike crtanja dijagrama. Svaka od ovih metoda bie detaljno objanjena u narednom
delu.
1. Pregledanje dokumentacije obuhvata pregledanje projektnih planova, pretpostavki,
istorijskih informacija iz perspektive celokupnog projekta, njegovih delova i po-
jedinanih projektnih aktivnosti. Ovo pregledanje omoguava projektnom timu
da identifkuje sve rizike povezane sa projektnim ciljevima. Posebnu panju treba
posvetiti kvalitetu i meusobnoj usaglaenosti dokumentacije, jer esto u praksi
nedostaju bitne informacije i detalji. Kvalitetno izraen vremenski plan, ne po-
drazumeva uvek i dobro uraen plan trokova. Uvek postoje odreeni rizici koji
moraju biti identifkovani.
2. Prikupljanje informacija obuhvata nekoliko razliitih tehnika kao to su brejnstor-
ming, delf metoda, intervju, tehnika uzroka i analiza snaga i slabosti. Osnovni cilj
navedenih matoda je sastavljanje sveobuhvatne liste potencijalnih rizika na kraju
svakog sastanka projektnog tima.
3. Brejnstorming je najee koriena metoda u procesu identifkacije rizika, a osim
toga koristi se u razliite svrhe. Sutina brejnstorminga jeste da se na jednom mestu
248
okupe strunjaci u predmetnoj oblasti, projektni tim i ostali koji mogu doprineti
identifkaciji potencijalnih rizinih dogaaja na projektu. Uesnici sastanka nasto-
je da generiu to vei broj ideja, tako to ideja jednog strunjaka inspirie ostale
uesnike, sve dok se ne identifkuju svi mogui rizici. Obino jedan od uesnika
na poetku sastanka prolazi kroz kategorije rizika, kako bi uesnici razmiljali u
pravom smeru. Pored brojnih prednosti brejnstorminga zbog kojih se on iroko
primenjuje, odreeni autori navode da odreeni pojedinci proizvode vie ideja
kada rade sami, nego tokom direktne komunikacije u grupama. Kao razlozi za
ovo navode se strah od drutvenog neodobravanja, efekti hijerarhijskog autoriteta
i dominacija pojedinaca.
[3]
4. Delf metoda je vrlo slina brejnstormingu, samo to ljudi koji prisustvuju sastan-
ku ne moraju da se poznaju. ta vie, uesnici ne moraju da budu na istom mestu
i mogu da uestvuju anonimno. Zbog tog se ova metoda u novije vreme uglav-
nom sprovodi putem elektronske pote. Sutina metode jeste da okupi strunjake
u predmetnoj oblasti iz organizacije i okruenja. Organizacija najpre strunjacima
alje upitnike kako bi identifkovali potencijalne rizike, nakon ega oni alju svo-
je odgovore. Svi primljeni odgovori se organizuju prema sadraju i alju ponovo
strunjacima za dodatne komentare i izmene. Nakon toga uesnici ponovo vraa-
ju svoje odgovore organizaciji, sa konanim listama identifkovanih rizika. Delf
predstavlja tehniku koja omoguava realitvno brzo dostizanje konsenzusa izmeu
uesnika. S obzirom da su uesnici obino anonimni i ne znaju ko je dao kakav
odgovor, ovaj metod onemoguava preteran uticaj miljenja jednog pojedinca na
ostale i smanjuje pristrasnost.
5. Intervji predstavljaju sastanke na kojima se postavljaju pritanja razliitim projek-
tnim rukovodiocima, strunjacima, stejkholderima, lanovima projektnog tima,
korisnicima, itd. Voeni iskustvom na slinim projektima, uesnici odgovaraju na
pitanja i upuuju na potencijalne rizike. Ova tehnika podrazumeva intervjuisanje
onih ljudi koji poseduju iskustvo na slinim projektima ili specijalizovana znanja u
odreenoj grani privrede. Pitanja treba da omogue uesnicima da prenesu svoja
iskustva i miljenje u odnosu na odreeni projekat. Kako bi se razgovor odvijao u
pravom smeru, uesnicima se obino najpre prezentuje WBS struktura projekta i
poetna lista pretpostavki, a zatim se prelazi na razgovor o potencijalnim rizicima.
6. Tehnika uzroka polazi od pretpostavke da ne treba razmatrati simptome ili pose-
dice, nego uzroke rizika. Identifkacija uzroka podrazumeva istraivanje rizika na
dubljem nivou i prouavanje onoga to ga izaziva. Ovo omoguava jasnije defni-
sanje rizika i olakava izradu plana za odgovor na potencijalne rizike.
7. SWOT analiza (analiza snaga, slabosti, ansi i pretnji) predstavlja tehniku kojom se
izuava svaka od navedenih perspektiva u odnosu na projekat, procese upravljanja
projektom, resurse, organizaciju, itd. Osim toga, SWOT analiza ukazuje na nove
delove projekta u kojima se rizici mogu pojaviti.
8. Kontrolne liste izrauju se na osnovu istorijskih informacija i prethodnog isku-
stva projektnog tima. Projektni timovi koji rade na slinim projektima, obino
249
sastavljaju liste rizika koji su se javili tokom odreenog perioda. Liste i beleke o
rizicima mogu se konvertovati u jedinstvenu kontrolnu listu koja e omoguiti
laku i brzu identifkaciju rizika na buduim projektima. Takoe, kao kontrolnu
listu mogue je koristi najnii nivo RBS strukture. Zbog jedinstvenosti svakog
projekta, ne postoji mogunost razvijanja jedinstvene kontrolne liste, kao jedi-
nog izvora potencijalnih rizika za sve projekte tog tipa. Zbog toga, nakon za-
vretka svakog projekta, kontrolnu listu treba dopuniti sveim informacijama i
novim rizicima.
9. Analiza pretpostavki predstavlja dokazivanje tvrdnji i pretpostavki koje su iden-
tifkovane i dokumentovane u procesu planiranja projekta. Pretpostavke treba
da budu tane, potpune i postojane. Da bi ispunile navedene uslove, sve pretpo-
stavke moraju biti ispitane. Veoma je vano da se svaka pretpostavka sagleda iz
ugla tanosti, postojanosti i posledica koje se mogu odraziti na projekat u sluaju
da se pretpostavka ispostavi kao netana. Sve pretpostavke koje se ispostave kao
netane, moraju se identifkovati i proceniti kao projektni rizici.
10. Tehnika crtanja dijagrama u procesu identifkacije rizika na projektu se moe
koristiti u tri oblika: uzrono posledini dijagrami, dijagrami toka procesa i
dijagrami uticaja. Uzrono-posledini dijagrami prikazuju odnose izmeu uzro-
ka i posledica odreenog problema. Ovaj dijagram prikazuje svaki potencijalni
uzrok i komponentu problema, kao i posledice svakog potencijalnog reenja na
problem. Uzrono-posledini dijagram se naziva i dijgram riblje kosti, odnosno
Iikava dijagram, po nauniku koji ga je razvio. Na slici 7.1 prikazan je primer
jednog uzrono posledinog dijagrama.
Dijagrami toka procesa su najei jer omoguavaju prikaz neohodnih logikih ko-
raka za postizanje odreenog cilja, odnosa izmeu elemenata sistema i odnosa izmeu
moguih akcija i njihovih rezultata. Dijagrami toka se najee izrauju uz pomo tro-
uglova, pravougaonika i strelica kojima se formira logiki tok, odnosno poredak. Na
slici 10.2 prikazan je dijagram toka koji odreuje da li je za odreeni rizik potrebno
razviti plan odgovora. Trei tip dijagrama koji se koristi u procesu identifkacije rizika
je dijagram uticaja koji obino prikazuju povremene odnose izmeu varijabli projekta,
vremena, rezultata projekta, itd. Jednostavnije reeno, dijagrami uticaja vizuelno pred-
stavljaju rizike, odluke, neizvestnosti i odnose izmeu njih.
Slika 10.2. Primer dijagrama toka procesa
250
Svaka od navedenih tehnika predstavlja nain na koji je mogue identifkovati pro-
jektne rizike. Veoma je vano identifkovati sve projektne rizike na vreme. Ako projektni
tim identifkuje potencijalne projektne rizike u ranoj fazi planiranja projekta, lake e
izraditi plan odgovora na rizik. U svakom sluaju, proces identifkacije rizika na projektu
predstavlja znaajan deo procesa planiranja projekta.
10.2.2. registar rizika
Rezultat procesa identifkacije rizika predstavlja registar rizika. Sve to je uraeno u
identifkaciji dokumentuje se u registar. Elementi koji sainjavaju registar rizika su:
[4]
1. Lista identifkovanih rizika rizici predstavljaju potencijalne dogaaje i njihove
posledice koji su identfkovani od strane projektnog tima. Poeljno je da se na-
pravi baza podataka koja e sadrati sve identifkovane rizike i omoguiti njihovo
praenje. Svakom riziku treba dodeliti jedinstveni broj, ime e se olakati njegovo
praenje i omoguiti pravovremeno reagovanje.
2. Lista potencijalnih odgovora potencijalni odgovori mogu biti defnisani pri samoj
identifkaciji potencijalnih rizika. Nekada sama identifkacija upuuje na odgova-
rajui nain reavanja ili izbegavanja rizika. Odgovori koji se dokumentuju u regi-
stru rizika, koriste se kasnije u procesu planiranja odgovora na rizik.
3. Uzroci rizika u svakom sluaju pri identifkaciji rizika, neophodno je otii korak
dalje i ispitati uzroke rizinih dogaaja, a zatim ih dokumentovati kao deo registra.
4. Aurirane kategorije rizika rezultati procesa identifkacije rizika, mogu da ukau
da odreene kategorije rizika zahtevaju odreena prilagoavanja ili izmene. Sa-
injavanje registra rizika predstavlja dobar trenutak da se dokumentuju promene
RBS strukture, jer e to predstavljati veliku pomo u narednom projektu.
10.3. KVALITATIVNA ANALIZA RIZIKA
Procesom kvalitativne analize rizika odreuje se uticaj koji identifkovani rizici mogu
imati na ciljeve projekta i verovatnoe da se rizini dogaaji ostvare. Takoe, kvalitativ-
nom analizom rangiraju se rizici prema njihovom uticaju na projektne ciljeve. Rangiranje
se vri kako bi se utvrdilo da li je potrebno uraditi i kvantitativnu analizu rizika, odnosno
da li je mogue preskoiti izradu planova odgovora na rizik. Ova analiza uzima u obzir
nivoe tolerancije rizika u odnosu na ogranienja projekta (obim, vreme i kvalitet) i vre-
menski okvir potencijalnih rizinih dogaaja.
Proces kvalitativne analize rizika ima etiri ulaza: organizaciona sredstva, izvetaj o
obimu projekta, plan upravljanja rizikom i registar rizika. Kao i kod procesa identifkacije
251
potencijalnih rizika, neophodno je prouiti istorijske informacije iz prethodnih slinih
projekata koje mogu posluiti kao vodi pri rangiranju rizika i utvrivanju prioriteta.
Izvetaj o obimu projekta izmeu ostalog opisuje projektne izlaze i moe posuiti kao
pomo pri utvrivaju stepena neizvesnosti i obima aktuelnog projekta u odnosu na ranije
projekte. Projekti koje karakterie vei stepen neizvesnosti i sloenosti zahtevaju vie po-
sveenosti u pocesu kvalitativne analize rizika.
Plan upravljanja rizikom defnie uloge i odgovornosti tima za upravljanje projektom,
vremenske i trokovne faktore rizinih aktivnosti, pragove tolerancije rizika, defnicije
verovatnoe i uticaja i matricu verovatnoe i uticaja. Svi navedeni faktori moraju se uz-
meti u obzir prilikom rangiranja i odreivajna prioriteta rizika. Svakako jedan od najkri-
tinijih elemenata ovog i drugih procesa gde se registar rizika javlja kao ulaz, jeste lista
potencijalnih rizika. Ipak, klju upravljanja procesom analize rizika predstavljaju metode
i tehnike o kojima e biti vie rei u nastavku.
Metode i tehnike koje se koriste u procesu kvalitativne analize rizika su prvenstveno
usmerene na odreivanje verovatnoe deavanja rizinih dogaaja i posledica koje oni
mogu izazvati. Rezultat procesa predstavlja aurirani registar rizika u koji se dokumentu-
ju svi rizici iji je prioritet odreen metodama kvalitativne analize. Sve prikupljene infor-
macije koje se odnose na rizike i verovatnoe moraju biti to preciznije i potpunije. Tako-
e, veoma je bitno prikupiti to vie informacija kako bi se smanjila mogunost sluajnog
previda nekih rizika sa znaajnim posledicama.
Kao to je ve reeno, cilj procesa kvalitative analize jeste odreivanje verovatnoe
deavanja rizinih dogaaja i njihovih uticaja. Metode i tehnike koje se koriste u ovom
procesu omoguavaju pocenjivanje rizika, na osnovu ega e verovatnoe i uticaji biti
kategorizovani. Proces kvalitativne analize rizika najee podrazumeva upotrebu slede-
ih metoda: procenjivanje verovatnoe i uticaja rizinih dogaaja, matricu verovatnoe
i uticaja, procenivanje kvaliteta podataka o riziku, kategorizaciju rizika i procenjivanje
hitnosti rizika.
10.3.1. procenjivanje verovatnoe i uticaja rizika
Procenjivanje verovatnoe i uticaja rizika je metod kojim se procenjuje verovatnoa
ostvarivanja identifkovanih rizinih dogaaja i odreuju posledice koje oni mogu iza-
zvati na projektne ciljeve (vreme, obim, kvalitet i trokove). Analiziranje rizika na ovaj
nain omoguava identifkaciju onih rizika koji zahtevaju najvie panje pri upravljanju.
Prilikom odreivanja verovatnoa i uticaja, treba se pozvati na ve pomenuti deo plana za
upravljanje rizikom koji se odnosi na defnicije verovatnoa i uticaja rizika.
Verovatnoa je jedan od nekoliko pojmova koji oznaavaju neizvesne dogaaje i koja
se u zavisnosti od konteksta moe nazivati i izgled, mogunost ili ansa da se odreeni
dogaaj izvri. Najprostiji primer je bacanje novia. Ovde postoje dva mogua ishoda:
da novi padne na pismo ili na glavu. Verovatnoa da novi padne na pismo jednaka je
252
0.5, a na glavu takoe 0.5. Zbir verovatnoe da e se odreeni dogaaj ostvariti i verovat-
noe da e se taj isti dogaaj nee ostvariti uvek iznosi 1. U naem primeru verovatnoa
da e novi pasti na pismo iznosi 0.5, a da nee takoe 0.5. Zbir ove dve verovatnoe
iznosi 1. Verovatnoa se iskazuje na skali od 0 - koja znai da se odreeni dogaaj sigur-
no nee ostvariti, do 1 koja znai da e se odreeni dogaaj sigurno ostvariti.
[9]
Utvrivanje verovatnoe rizika moe biti veoma teko, jer se za to uglavnom koristi
procena strunjaka. Ovo indirektno znai da strunjaci i eksperti u predmetnoj obla-
sti nagaaju verovatnou ostvarenja rizinog dogaaja. Iako strunjaci svoju procenu
uglavnom baziraju na iskustvima koje su stekli radei na slinim projektima, ne moe
se rei da postoje dve iste rizine situacije. Ovo proistie iz injenice da je svaki projekat
jednistven na svoj nain. Zbog toga treba razviti odgovarajue kriterijume za utvrivanje
verovatnoa i ukljuiti to vie strunjaka i razliitih miljenja.
Uticaj riznog dogaaja predstavlja koliinu tete (ili koristi), koju ostvarenje tog
dogaaja moe naneti projektu. Skala uticaja rizika moe biti relativna skala kojom se
dodeljuju vrednosti kao to su visok-srednji-nizak, ili numerika skala, poznatija kao
kardinalna skala. Vrednosti kardinalne skale su numerike vrednosti koje se dodeljuju
rizinim dogaajima i variraju od 0 do 1, a za prikazivanje skale mogu se koristiti linearni
i nelinearni prirataji. U tabeli 10.1 prikazana je uobiajna skala uticaja u odnosu na vre-
menske, trokovne i kvalitativne ciljeve projekta. U primeru je koriena relativna skala,
od vrednosti visoko-visoko, do vrednosti nisko-nisko. Takoe, moe se videti da je svakoj
vrednosti relativne skale pridruena odgovarajua kardinalna vrednost. O ovome e vie
rei biti u delu koji se odnosi na matricu verovatnoe i uticaja.
Tabela 10.1. Skala utcaja rizika
[4]
Ciljevi
Nisko-Nisko Nisko Srednje Visoko
Visoko-
visoko
0.05 0.20 0.40 0.60 0.80
Trokovi
beznaajan
utcaj
poveanje
manje od 6%
poveanje
7-12%
Poveanje
13-18%
poveanje
vie od 18%
Vreme
beznaajan
utcaj
poveanje
manje od 6%
poveanje
7-12%
poveanje
13-18%
poveanje
vie od 18%
Kvalitet
beznaajan
utcaj
utcaj na par
komponent
znaajan
utcaj
neprihvatljiv
kvalitet
beskorisan
proizvod
Kada se koristi skala nisko-srednje-visoko, veoma je vano utvrditi kriterijum po
kome se odreenom rizinom dogaaju dodeljuje uticaj i nain na koji oni utiu na pro-
jektne ciljeve. Osnovna ideja procenjivanja verovatnoe i uticaja rizinih dogaaja je ra-
zvijanje teinskih kriterijuma za svaki potencijalni rizik. U sluaju da navedene skale nisu
253
unapred defnisane, neophodno ih je razviti jo u u poetnim fazama projekta. Za odre-
ivanje skala kojima se opisuje stepen rizika na projektu, mogu se koristi sve metode koje
se koriste za identifkaciju rizika, kao to su brejnstorming i delf.
U procesu kvalitativne analize rizika, odreuju se verovatnoe i uticaji za svaki iden-
tifkovan rizik. Kako bi se odredili navedni faktori projektni rukovodilac obino zakazuje
sastanke i intervjue sa lanovima projektnog tima, strunjacima u predmetnoj oblasti,
stejkholderima, itd. Tokom ovog procesa, pored verovatnoa i uticaja, neophodno je do-
kumentovati i sve pretpostavke uesnika sastanaka iz kojih proistiu traene veliine. Sle-
dei korak u kvalitativnoj oceni rizika predstavlja izrada matrice rizika koja kombinuje
vrednosti verovatnoa i uticaja.
10.3.2. Matrica verovatnoe i uticaja
Matrica verovatnoa i uticaja dodeljuje jedinstvenu ocenu svakom od identifkovanih
projektnih rizika. Kombinovanje verovatnoe i uticaja rezultira u klasifkaciji koja se izra-
ava skalom visoko-srednje-nisko. Odreeni autori i praktiari visoke rizike klasifkuju
kao crvene, srednje kao ute, a niske kao zelene. Ovaj nain rangiranja naziva se redno
rangiranje, jer se vrednosti reaju od najniih do najviih.
Sada emo korienje matrice verovatnoa i uticaja prikazati na jednostavnom prime-
ru. Recimo da je identifkovan potencijalni rizini dogaaj, za koji su strunjaci procenili
da moe da povea trokove za 9%. Na osnovu skale uticaja rizika, prikazene u tabeli 10.1
ovaj rizini dogaaj nosi sa sobom srednji uticaj i vrednost 0.40. Dobijena vredost uticaja
e se zajedno sa procenjenom verovatnoom, koristiti u matrici. Kao to je ranije pome-
nuto, verovatnoa moe imati vrednosti izmeu 0.00 i 1.00. U naem primeru, projektni
tim je procenio da za ostvarenje rizinog dogaaja postoji verovatnoa od 0.2. Kako bi se
odredilo da li ovaj rizini dogaaj spada u visko, srednje ili nisko rizine, neophodno je
proveriti matricu verovatnoa i uticaja. U tabeli 10.2 prikazan je primer matrice verovat-
noe i uticaja.
Traena vrednost predstavlja kombinaciju, odnosno presek, procenjene verovatnoe
od (0.2 u poslednjem redu) i pocenjenog uticaja (0.40 u treoj koloni), to iznosi 0.08.
Na osnovu objanjenja (legende) matrice verovatnoe i uticaja, ovaj rizini dogaaj ima
vrednost 0.08 i kao takav smatra se niskim, odnosno zelenim.
Rangovi koji se dodeljuju rizinim dogaajima, defniu dalji nain ophoenja prema
njima. Logino, rizini dogaaji koje karakterie visoka verovatnoa deavanja i visoki
uticaj na ciljeve projekta, zahtevae dalju analizu i izradu formalnih odgovora na rizik.
Treba imati u vidu da se vrednosti koje sainjavaju matricu verovatnoa i uticaja defniu
pre same procene i dokumentuju u okviru plana za upravljanje rizikom. Takoe treba
napomenuti da verovatnoe i uticaji ne moraju da imaju iste vrednosti kao to je to sluaj
sa matricom u tabeli 10.2. Mogu se, recimo, za verovatnoe koristiti navedene vrednosti,
a za uticaje 0.05, 0.1, 0.3, 0.5 i 0.7.
254
Tabela 10.2 Primer matrice verovatnoe i utcaja
[10]
Verovatnoa
Vrednost utcaja
0.05 0.20 0.40 0.60 0.80
0.8 0.04 0.16 0.32 0.48 0.64
0.6 0.03 0.12 0.24 0.36 0.48
0.4 0.02 0.08 0.16 0.24 0.32
0.2 0.01 0.04 0.08 0.12 0.16
Legenda matrice:
vrednost bez formatranja = nizak rizik, zeleno stanje,
podebljane vrednost = srednji rizik, uto stanje,
podebljane i iskrivljene vrednost = visoki rizik, crveno stanje
10.3.3. Ostale metode kvalitativne procene rizika
Procenivanje kvaliteta podataka o riziku odreuje stepen upotrebljivosti prikupljenih
podataka za procenu rizika. Veoma je vano da prikupljeni podaci budu nepristrasni i
precizni. Elementi koje treba uzeti u obzir prilikom procene kvaliteta su: kvalitet kori-
enih podataka, dostupnost podataka, stepen razumevanja rizika, preciznost, integritet i
pouzdanost podataka. Upotreba nedovoljno kvalitetnih podataka moe da uini rezultate
kvalitativne anlize skoro beskorisnim. Kako bi utvrivanje prioriteta i analiza rizika bile
to preciznije, projektni tim treba da posveti dovoljno vremena proveri sakupljenh infor-
macija. U sluaju da se proceni da kvalitet sakupljenih podataka nije na zahtevanom ni-
vou, neophodno je ponoviti postupak prikupljanja kako bi se dolo do novih informacija.
Kategorizacija rizika se sprovodi kako bi se utvrdio uticaj koji rizini dogaaj moe
da ima na projekat. Osim ispitivanja kategorija rizika i RBS strukutre, koje su defnisane
u procesu planiranja upravljanja rizikom, neophodno je uzeti u obzir i pojedinane faze
projekta i WBS strukturu kako bi se utvrdili svi elementi projekta na koje rizik moe da
utie. Procenjivanje hitnosti rizika za cilj ima odreivanje koliko brzo potencijalni rizik
moe da se dogodi i koje aktivnosti mogu da se preduzmu kao odgovor. Kako bi odredio
koliko brzo treba pripremiti odgovor na rizik, projektni tim treba da razmotri uzroke
rizinog dogaaja, potrebno vreme da se odgovor pripremi i realizuje i prioritet rizika.
Osnovni cilj kvalitativne analize rizika jeste rangiranje rizinih dogaaja i odreiva-
nje onih rizika koji zahtevaju dalju analizu, praenje i izradu planova reagovanja. Rezul-
tat procesa predstavlja auriranje registra rizika, a promene koje se unose su: rangiranje
identifkovanih rizika po prioritetu, grupisanje rizika po kategorijama, lista rizika koji
ne zahtevaju planove reakcije, lista rizika koja zahteva dodatnu analizu i reagovanje, lista
praenja rizika sa niskim prioritetom, tendencije rezultata analize, itd.
255
10.4. KVANTITATIVNA ANALIZA RIZIKA
Kvantitativnom analizom rizika procenjuju se uticaji rizika koji su u procesu kva-
litativne analize ocenjeni kao prioritetni. Osnovni cilj kvantitativne analize jeste da se
svakom rizinom dogaaju dodeli odreena numerika vrednost verovatnoe deava-
nja i proceni njegov uticaj na projektne ciljeve.
[5]
Ciljevi analize postiu se korienjem
kvantitatvnih metoda kao to su Monte Karlo simulacija i analiza stabla odluivanja.
Kvantitativna analiza rizika, slino kao i kvalitativna, ispituje svaki pojedinani rizi-
ni dogaaj i njegov uticaj na projektne ciljeve. U zavisnosti od sloenosti projekta i od-
nosa organizacije prema riziku, mogue je sprovesti jednu ili obe analize rizika. To znai
da kvantitativna analiza rizika moe uslediti nakon kvalitativne analize ili odmah nakon
identifkacije rizika. U sluaju da se organizacija odlui za sprovoenje kvantitativne
analize, neohodno je da se ona ponovi prilikom planiranja svakog odgovora na rizik i
kao deo procesa praenja i kontrole rizika.
Ulazi koji se koriste prilikom kvantitativne analize su: organizaciona sredstva, izvetaj
o obimu projekta, plan upravljanja rizikom, registar rizika i plan za upravljanje projek-
tom. Posebnu panju treba obratiti na delove plana upravljanja projektom koji se odnose
na vremenski raspored aktivnosti i trokove. Za kvantifkovanje rizinih dogaaja, kori-
ste se dve metode: metoda prikupljanja i prezentovanja podataka i kvantitativna analiza
i modeliranje. Navedene metode obuhvataju po nekoliko tehnika, koje e u nastavku biti
detaljnije objanjene.
10.4.1. Metoda prikupljanja prodataka
Metoda prikupljanja prodataka obuhvata intervjue, raspodelu verovatnoa i procenu
strunjaka. Tehnika intervjua ne razlikuje se mnogo od tehnike koja se koristi u proce-
su identifkacije rizika. Kljuni sagovornici u razgovorima su lanovi projektnog tima,
stejkholderi i drugi strunjaci u oblasti u kojoj se projekat realizuje. Teme razgovora pred-
stavljaju iskustva na ranijim projektima i pitanja vezana za tehnologiju i tehnoloke procese
koji e biti korieni u projektu.
Pre nego to se pone sa razgovorima, neophodno je izabrati odgovarajuu raspodelu
verovatnoe koja e se koristiti za analiziranje informacija. Izabrana raspodela verovatnoe
direktno odreuje tip informacija koje je potrebno prikupiti. Na primer, mogue je korisiti
trostepenu skalu kojom se razliiti scenariji projekta ocenjuju kao optimistini, najvero-
vatniji i pesimistini. Kako bi se olakao posao na defnisanju odgovora na rizik, koriene
kriterijume i rezultate intervjua je poeljno dokumentovati na odgovarajui nain.
Raspodela verovatnoe je funkcija koja dodeljuje verovatnoe elementima nekog skupa.
Raspodela je diskretna ako je taj skup prebrojiv, a kontinualna ako je funkcija raspodele
defnisana i neprekidna na nekom intervalu skupa realnih brojeva. U kvantitativnoj analizi
256
rizika, najee se koriste kontinualne raspodele verovatnoa (normalna, trouglasta i beta)
kojima se defniu vrednosti kao to su trokovi i trajanja projektnih aktivnosti.
Raspodele se prikazuju grafki, a predstavljaju verovatnou u kombinaciji sa elementi-
ma vremena i trokova. Trouglaste raspodele koriste informacije dobijene uz pomo troste-
pene skale (optimistino, najverovatnije i pesimistino). Na ovaj nain odabrana raspodela
defnie tip informacija koje je potrebno sakupiti tokom intervjua. Rezultati koji se dobi-
ju, koriste se za kvantifkovanje rizika za svaki element WBS strukture. Slino, normalne
respodele za kvantifkovanje rizika koriste aritmetiku sredinu i standardnu devijaciju, to
takoe zahteva optimistino, najverovatnije i pesimistino procenjivanje.
[14]
Procena strunjaka je metoda o kojoj je ve dosta reeno. Treba samo napomenuti da
eksperti koji mogu biti angaovani iz organizacije ili okruenja, treba da poseduju znanja i
iskustva koja mogu biti primenjiva i korisna za projekat. Na primer, ako se radi o projektu
razvoja novog sofverskog reenja, treba konsultovati programere i inenjere elektrotehnike.
10.4.2. kvantitativna analiza i modeliranje
Kvantitativna analiza i modeliranje obuhvata etiri tehnike: analizu osetljivosti, anali-
zu oekivane monetarne vrednosti, analizu stabla odluivanja i modeliranje i simulaciju.
Analiza osetljivosti predstavlja kvantitativnu metodu kojom se analizira potencijalni uticaj
rizinih dogaaja na projekat. Najpre se ispituju svi elementi neizvesnosti dogaaja, a za-
tim odreuju oni koji imaju najvei potencijalni uticaj na ciljeve projekta. Jedan od naina
prikazivanja analize osetljivosti je tornado dijagram, iji je primer prikazan na slici 10.3.
Jasno se vidi da je tornado dijagram dobio ime po svom obliku. Svaka linija predstavlja
najniu i najviu vrednost odreenog elementa. Elementi sa najveim uticajem na projekat
prikazuju se na vrhu dijagrama. Kako se ide ka dnu dijagrama, tako se vrednosti uticaja
smanjuju. Na ovaj nain stie se jasna slika uticaja razliitih elemenata rizika na projekat.
Takoe, tornado dijagram realtivno brzo upuuje na one elemente rizika koji imaju najvei
uticaj i za koje je ne-
ophodno razviti de-
taljne planove rea-
govanja. Tornado
dijagramom mogue
je analizirati oset-
ljivost projektnih
ciljeva u odnosu na
trokove, vreme i
kvalitet, na koje utiu
rizici identifkovani u
prethodnim procesi-
ma.
Slika 10.3. Tornado dijagram
257
Analiza oekivane monetarne vrednosti (OMV) je statistika metoda kojom se izra-
unava proseni, odnosno oekivani uticaj koji razliiti ishodi rizinog dogaaja mogu
imati na projekat. Pozitivni ishodi rizinih dogaaja u sutini predstavljaju potencijalne
anse za projekat, a negativni pretnje. OMV se rauna tako to se verovatnoe deavanja
rizinih dogaaja pomnoe uticajem, a zatim saberu. Analiza OMV se koristi zajedno sa
metodom stabla odluivanja, to je prikazano na sledeem primeru.
Stabla odluivanja su dijagrami kojima se prikazuje povezanost meuzavisnih odluka
i oekivani rezultati izbora jedne alternative u odnosu na drugu. Metoda se bazira na
injenici da obino postoji vie od jedne opcije kada treba da se donese odreena odlu-
ka, odnosno vie od jednog ishoda kada je u pitanju rizini dogaaj. Potencijalni izbori
prikazani su u obliku stabla koje poinje sa odlukom na levoj strani koja se dalje grana
udesno, gde se nalaze mogui ishodi. Stabla odluivanja se najee koriste za prikaziva-
nje rizinih dogaaja u odnosu na vreme i trokove.
Na slici 10.4 prikazan je primer stabla odluivanja i oekivane monetarne vrednosti
kao jednog od ulaza. Pravougaonici na slici predstavljaju odluke koje se moraju doneti, a
krugovi take u kojima rizini dogaaji mogu da se ostvare. Odluka sa oekivanom vred-
nou od 32.000 evra je povoljnija, jer njen ishod ima veu vrednost.
Slika 10.4. Stablo odluivanja
258
Modeliranje i simulacije esto se koriste za analizu rizika koji se dovodi u vezu sa
vremenom i trokovima. Modeliranje omoguava da se potencijalni rizici u odreenim
trenucima realizacije prevedu u uticaje i sagledaju posledice na ciljeve projekta. Simu-
lacijama se vre raunanja na modelu projekta, koristei razliite ulaze kao to su tro-
kovi, trajanje aktivnosti, u cilju odreivanja raspodele verovatnoe kojoj odreeni ulaz
priprada. Kao ulazna varijabla za trokove, obino se koristi WBS struktura ili struktura
trokova, a za vreme prioritetna metoda mrenog planiranja.
Simulacija ukljuuje izradu modela sistema na kome se eksperimentie i testiraju al-
ternativni tokovi akcije. Ovo omoguava bolji uvid u problem i poziciju iz koje bi trebalo
traiti reenje problema. Na ovaj nain simulacija predstavlja obavljanje eksperimenata
sa modelima tokom vremena. U sutini se radi o pristupu pokuaja i greaka koji omo-
guava da se opie problem i razumeju znaajni faktori putem postavljanja pitanja i sa-
gledavanja odgovora.
[13]
Modeliranje i simulacija ispituju identifkovane rizike i njihove potencijalne uticaje
na projektne ciljeve iz perspektive celokupnog projekta. Jedan od primera simulacije
predstavlja Monte Karlo analiza. Monte Karlo analiza se izvrava mnogo puta, uglavnom
koristei vreme i trokove kao varijable. Svaki put kada se simulacija izvri, vrednost
varijabli se menja, koristei razliite raspodele verovatnoa za svaku varijablu. Osim u
procesu upravljanja rizikom, Monte Karlo simulacija moe se koristiti i prilikom izrade
vremenskog rasporeda.
Jedni izlaz procesa kvantitativne analize rizika je aurirani registar rizika. Kao i kod
kvalitativne analize, elementi kojima se dopunjuju informacije u registru rizika su:
[12]
Probabilistina analiza projekta kao rezultat analize rizika nastaju procenjeni
vremenski raspored i plan trokova. Ovo se odnosi na procenjene datume zavr-
etka, vrednosti trokova i stepen pouzdanosti rezultata analize.
Verovatnoe ostvarenja vremenskih i trokovnih ciljeva kvantitativna analiza
omoguava dodeljivanje verovatnoe ostvarenju svakog projektnog cilja koji se
odnosi na vreme i trokove.
Lista prioritetnih rizika slino kao i kod kvalitativne analize, ova lista obu-
hvata one rizike koji predstavljaju najveu pretnju, odnosno najveu ansu za
projekat. Rizici koji se nalaze na ovoj listi najvie utiu na vremenski plan i
trokove projekta.
Tendencije kvantitativne analize ove informacije su korisne jer upuuju na
one rizke iji uticaj raste kako projekat napreduje i samim tim omoguavaju
pravovremeno reagovanje.
259
10.5. PLANIRANJE ODGOVORA NA RIZIK
Planiranje odgovora na rizik je proces odabira mera koje treba preduzeti, kako bi se
otklonile pretnje i iskoristile anse otkrivene u procesu analize rizika. Ovo podrazumeva
i dodeljivanje odgovornosti za izvravanje planova reagovanja, razliitim zaposlenima i
sektorima u organizaciji. Ljudi koji e biti odgovorni za rizik nazivaju se nosiocima rizi-
ka. Planovi odgovora se izrauju za one rizine dogaaje koji imaju veliku verovatnou
deavanja i znaajan uticaj na projekat.
Planiranje reakcija na rizine dogaaje za koje ne postoji velika verovatnoa deavanja
i ije posledice nisu znaajne, predstavljalo bi neefkasno troenje vremena projektnog
tima. Sutina procesa planiranja odgovora je da se potroi manje sredstava (vremena,
novca i energije), nego to bi se potroilo ako bi se odreeni rizini dogaaj ostvario. Dru-
gaije reeno, ako trokovi planiranja reakcije prevazilaze trokove negativnih posledica
rizinog dogaaja, nema svrhe planirati odgovor.
Planiranje reakcija predstavlja proces formulisanja strategija za upravljanje rizikom,
odnosno pronalaenje i defnisanje upravljakih akcija u projektu kojima bi se mogui
gubici od rizinih dogaaja sveli na najmanju moguu meru. Kako bi se rizikom uprav-
ljalo na efksan nain, veoma je bitno da tim za upravljanje rizikom odabere odgovaraju-
u strategiju za svaki pojedninani rizik.
[6]
Nakon to se izabere odgovarajua strategija,
prelazi se na izradu akcionog plana za sprovoenje strategije u sluaju da se rizini do-
gaaj ostvari. Takoe, mogue je i spremiti rezervnu varijantu, odnosno drugi plan.
[8]
U
praksi postoje etiri tehnike planiranja odgovora na rizik, a svaka od njih podrazumeva
odreene strategije. To su: strategije za negativne rizike (pretnje), strategije za pozitivne
rizike (anse), strategije za pozitivne i negativne rizike i strategije kontigencije.
10.5.1. Strategije za negativne rizike
Strategija izbegavanja, kao to samo ime implicira, podrazumeva eliminisanje uzroka
rizinog dogaaja, ili promenu plana projekta kako bi se izbegao negativan uticaj. Recimo
da treba da doemo automobilom iz mesta A u mesto B. Ako tokom putovanja dobijemo
infomaciju da se na odreenom delu puta izvode radovi, izmeniemo planiranu putanju
i upotrebiti alternativni put. Promenom plana putovanja, izbegava se rizik od upadanja
u saobraajnu guvu, ekanja i kanjenja pri dolasku na eljenu destinaciju. Upotrebom
strategije izbegavanja, rizik se iskorenjuje u samom poetku, tako to se eliminie njegov
uzrok. Rizici koji se vezuju za poetne faze projekta, mogu se lako izbei poboljanjem
komunikacije, preciziranjem zahteva, angaovanjem dodatnih resursa za odreene aktiv-
nosti, redefnisanjem obima projekta, itd.
Strategija prenoenja bazira se na ideji prebacivanja rizika i njegovih posledica na tre-
e lice. Iako i dalje postoji mogunost deavanja rizinog dogaaja, posledice koje on
moe izazvati snosie nego drugi. Organizacije koje su spremne da preuzimu tui rizik,
260
uglavnom to rade uz odreenu nadoknadu, tako da primena ove strategije sigurno utie
na poveanje budeta projekta. U sluaju da se planira korienje strategije prenoenja
rizika, trokovi prenoenja moraju biti obuhvaeni poetnom procenom budeta. Pre-
noenje rizika se moe javiti u vie oblika, a najefkasnije je kada se radi o fnansijskim
rizicima. Najei oblik prenoenja rizika je osiguranje. Iako je mehanizam na kojem
osiguranje poiva opte poznat, pokazaemo to na jednostavnom primeru. Recimo da
upravljajui vozilom za koji smo kupili kasko osiguranje, naletimo na prepreku na putu.
Ako ne uspemo da izbegnemo prepreku i otetimo vozilo, trokove popravke e nado-
knaditi osiguravajua kua.
Ugovaranje predstavlja drugi nain da se rizik prenese na tree lice. Ugovaranjem se
odreeni rizici prenose na dobavljae, izvoae, podizvoae i druge uesnike projekta.
Izvoai na ovaj nain, prihvataju odgovornost za trokove u sluaju neuspene realizaci-
je odreenog dela posla, uz odreenu naknadu. Izvoai radova naplauju svoje usluge u
zavisnosti od tipa ugovora koji su potpisali. U sluaju da se radi o ugovoru prema kojem
je cena izvoenja fksna, odnosno nezavisna od uslova na tritu, izvoa e se neto
viom cenom ugovora tititi od eventualnih rizika poskupljenja materijala. Upravo to
uveanje cene, predstavlja naknadu koju investitor plaa izvoau za preuzimanje rizika.
Ugovaranje ne predstavlja uvek odgovarajuu strategiju smanjenja rizika, jer se esto je-
dan rizik menja drugim. Iako se odgovornost prenese na tree lice, ne postoji sigurnost
da e se obaveze u svakom sluaju ispuniti, odnosno da e ostvareni uinak biti jednak
dogovorenom. Organizacija mora izabrati onu opciju koja se u trenutku planiranja ini
najprihvatljivijom. Drugi oblici prenoenja rizika odnose se na raziite tipove garancija,
jemstava i obveznica.
Strategija ublaavanja predstavlja pokuaj da se smanji verovatnoa deavanja rizi-
nog dogaaja i njegov uticaj na prihvatljiv nivo. Ako bi se posluili prethodnim prime-
rom koji se odnosi na vonju i prepreku na putu, ovo bi znailo da inimo sve kako bi iz-
begli prepreku. Najpre bi razmotrili opcije koje su nam na raspolaganju, a zatim preduzeli
odgovarajue mere da prepreku zaobiemo na siguran nain i nastavimo sa putovanjem.
Uoavanje prepreke (identifkacija rizika) omoguava nam da smanjimo rizik planira-
njem moguih zaobilaenja ili planiranjem naina na koje moemo smanjiti posledice u
sluaju ostvarenja rizika. Svrha ublaavanja je smanjenje verovatnoe deavanja i posledi-
ca rizika, do prihvatljivog nivoa. Mnogo je lake preduzeti odreene akcije za smanjenje
verovatnoe i posledica rizika u ranim fazama projekta, nego smanjivati tetu kada se
rizina situacija ostvari. Neki od primera ublaavanja rizika moe biti ee testiranje, ko-
rienje jednostavnijih procesa, izrada prototipova i izbor kvalitetnih poslovnih partnera.
10.5.2. Strategije za pozitivne rizike
Iskoriavanje riznog dogaaja podrazumeva iskoriavanje anse da se ostvari po-
zitivan uticaj na projekat. Strategija iskoriavanja predstavlja pravi izbor kada elimo
da osiguramo da e se identifkovani pozitivni rizini dogaaj ostvariti. Neki od primera
261
iskoriavanja rizika su smanjenje vremena realizacije projekta angaovanjem vie kvali-
tetnih resursa ili obezbeenje veeg kvaliteta od planiranog.
Strategija deljenja je veoma slina strategiji prenoenja, jer se rizik dodeljuje treem
licu koji na odgovarajui nain moe osigurati izvrenje potencijalno pozitivnog rizinog
dogaaja. Na primer, ako je matina organizacija specijalizovana za fnansije, a neka dru-
ga za marketing, uspostavljanje uzajamne saradnje poveae anse da se iskoriste poten-
cijalni pozitivni rizici.
Strategijom pojaavanja detaljno se analizira mogunost poveanja verovatnoe i uti-
caja rizinog dogaaja, kako bi se osiguralo ostvarenje potencijalne koristi. Ovo zahteva
identifkovanje, praenje i naglaavanje uzroka rizika, kako bi se poveala verovatnoa
deavanja i pozitivan uticaj.
10.5.3. Strategije za pozitivne i negativne rizike
Trea tehnika procesa planiranja odgovora na rizik odnosi se na strategije koje se
mogu primeniti na oba tipa rizika, pozitivne i negativne. Ova tehnika se drugaije naziva
strategija prihvatanja. Prihvatanje rizinog dogaaja je strategija koja moe biti pasiv-
na i aktivna. Pasivno prihvatanje predstavlja strategiju koja ne podrazumeva izradu bilo
kakvih planova izbegavanja ili smanjenja rizika, jer je organizacija spremna da se suoi
sa svim posledicama ako rizik nastupi. Prihvatanje moe da znai i da projektni tim nije
uspeo da pronae odgovarajue reenje, tako da je primoran da prihvati rizik i posledice.
Aktivno prihvatanje podrazumeva izradu planova kontigencije, odnosno rezervne
planove ukoliko doe do ostvarenja odreenih rizinih dogaaja. Ako bi se posluili
prethodnim primerom, strategija pasivnog prihvatanja znaila bi ostajanje na istom putu
iako znamo da nas ekaju radovi na putu, guva i kanjenje. Ako bi kojim sluajem pri-
premili rezervni plan izbegavanja radova na putu, koje bi iskoristili tek kada bi se uverili u
postojanje radova na putu i guvu, to bi znailo upotrebu strategije aktivnog prihvatanja
i kontigencijsko planiranje.
Strategija kontigencije podrazumeva izradu razliitih alternativa u sluaju da se rizini
dogaaj ipak odigra. Ova strategija se razlikuje od strategije ublaavanja, jer ublaavanje
nastoji da smanji verovatnou i uticaj rizika. Strategijom kontigencije ne utie se na ve-
rovatnou i uticaje, ali se prihvata injenica da je rizik mogu i shodno tome planiraju se
odgovori. Iako se ovi planovi izvravaju tek kada se rizian dogaaj odgira, neophodno je
izraditi ih dosta ranije. Nakon to se svi rizici identifkuju i analiziraju, pristupa se izradi
planova kontigencije, koji se uvaju do eventualnog ostvarenja rizinog dogaaja.
[10]
Strategija kontigencije se obino vezuje za odreene kontigencijske rezerve, odnosno
sredstva koji se uvaju kao sigurnosna mera u sluaju ostvarenja neizbene pretnje koja
moe da ugrozi obim, trajanje i trokove projekta. Ove rezerve mogu se odnositi na no-
vac, vreme ili resurse. esto je u praksi mogo lake pronai pravi odgovor na rizik odmah
po njegovom uoavanju i razumevanju, tako da se procesi identifkovanja, analize i izrade
odgovora uglavnom izvravaju istovremeno.
262
Nakon to se defniu strategije odgovora na rizik za najznaajnije rizine dogaaje,
neophodno je njihovo dokumentovanje u registru rizika, planu upravljanja projektom i
ugovornoj dokumentaciji kojom se rizik prenosi ili deli sa treim licem. Elementi koje
treba da sadri registar rizika, nakon procesa identifkacije, kvalitativne i kvalitativne
analize rizika i planiranja odgovora na rizik su: lista identifkovanih rizika (sa opisima,
kategorijama, uzrocima i uticajima rizika), nosioci rizika i njihove odgovornosti, planovi
i strategije odgovora na rizik, trokovi i vreme potrebno za sprovoenje odgovora, kon-
tigencijske rezerve za vreme i trokove, rezultati kvalitativne i kvantitativne analize i lista
rezidualnih i sekundarnih rizika.
Jedini elementi o kojima jo nije bilo rei su rezidualni i sekundarni rizici. Rezidual-
ni rizici su oni rizici koji preostanu kada se primeni strategija odgovora na rizik. To su
sporedni rizici za ije se pokrie obino koristi kontigencijska rezerva. Sekundarni rizi-
ci takoe nastaju nakon implementacije strategije odgovora na rizik. Ako se na primer
upotrebi strategija prenoenja rizika na drugi poslovni subjekat, opet se moe javiti rizik
ispunjenja ugovorene obaveze. Zbog toga je poeljno razviti planove i za potencijalne
sekundarne rizike koji mogu da se ostvare.
Rizici postoje na svakom projektu, a planiranje rizika predstavlja veoma vaan deo
procesa planiranja projekta. Sama identifkacija i planiranje odgovora moe znaajno
ublaiti eventualne posledice. Najgore to se moe desiti je potpuno zanemarivanje rizi-
ka. Obino rizici koje je lako identifkovati ne predstavljaju veliku pretnju za projekat. Sa
druge strane, rizici koji se zanemare ili previde, mogu znaajno uticati na trajanje i vreme
projekta, a samim tim i ugroziti njegov uspeh.
10.6. praenje i kOntrOla rizika
Praenje i kontrola rizika obuhvata izvravanje procesa koje obuhvata funkcionalna
oblast upravljanja rizikom u cilju reagovanja na mogue rizine dogaaje. Izvravanje
podrazumeva odravanje svesti o upravljanju rizikom kao neprekidnoj aktivnosti koja se
izvrava od strane projektnog tima kroz itav ivotni ciklus projekta. Upravljanje rizikom
ne prestaje sa zavretkom inicijalne analize rizika. Prethodno identifkovani rizini do-
gaaji ne moraju se uvek ostvariti i njihove posledice ne moraju biti toliko znaajne. Isto
tako navedeni rizici mogu imati vee verovatnoe deavanja ili negativne uticaje nego to
se isprva pretpostavilo, odnosno moe doi do otkrivanja novih rizika u toku projekta.
Novootkriveni rizici moraju proi kroz isti proces analize kroz koji su proli inicijalni.
Izvravanje planova odgovora na rizine dogaaje podrazumeva praenje rizika u od-
nosu na kljune projektne dogaaje i donoenje razliitih odluka. U odreenim sluaje-
vima neophodno je izmeniti strategiju odgovora kada ona postane neefkasna, odnosno
primeniti planiranu strategiju kontigencije ili ukloniti rizini dogaaj sa liste kada poten-
cijalna pretnja prestane da postoji. U sluajevima kada ipak ne postoji plan kontigencije,
a doe do ostvarenja rizinog dogaaja, projektni timovi pribegavaju razliitim vrstama
premoavanja problema, odnosno neplaniranim reakcijama i improvizaciji.
263
Metode i tehnike koje se koriste u procesu praenja i kontrole projektnih rizika naje-
e obuhvataju naknadne procene rizika, analize rezervi, sastanke i periodine procene
rizika. Rezultati koji nastaju ovim procesom obuhvataju zahtevane izmene, preporuene
korektivne i preventivne mere, auriranja registra rizika, plana upravljanja projektom i
organizacionih sredstava, kao to su informacije o usvojenim znanjima koje mogu biti od
koristi u narednim projektima.
10.7. UPOTREBA SOFTVERA ZA UPRAVLJANJE RIZIKOM
Za poveanje efkasnosti upravljanja rizikom na projektu mogue je koristiti vie tipova
sofvera. Veina organizacija koristi sofvere za dokumentovanje, auriranje i distribuciju
informacija u sadranih u registru rizika. Registar rizika je obino jednostavna Word ili
Excel datoteka, ali takoe moe biti i deo sloenije baze podataka. Sofveri za rad sa tabela-
ma, kao to je Excel, mogu se koristiti za praenje i kvantifkovanje rizika, izradu dijagrama
i grafkona, izvravanje analize osetljivosti, itd. Sofver moe pomoi i u izradi stabla odlu-
ivanja ili oekivane monetarne vrednosti.
Neto naprednija sofverska reenja za upravljanje rizikom, kao to su sofveri za Monte
Karlo simulaciju, mogu pomoi pri razvijanju modela i izvravanju simulacija kojima se
analiziraju razliite vrsta rizika. Mogue je nabaviti razliite aplikacije koje se koriste za
Monte Karlo simulaciju, a funkcioniu kao dodaci za standardne sofverske pakete, kao
to je to Decisioneering Crystal Ball za MS Excel ili CS Solution Risk+ za MS Project. Osim
toga postoje i sofverski paketi razvijeni i namenjeni iskljuivo za upravljanje rizikom na
projektu.
Iako je sprovoenje analize rizika znaajno olakano primenom novih sofverskih re-
enja, projektni timovi moraju biti vrlo paljivi, kako se ne bi preterano oslonili na sofver
prilikom upravljanja rizikom. Ako rizik nije identifkovan, njime se ne moe upravljati, a
za dobru identifkaciju projektnih rizika, neophodno je imati inteligentne i iskusne ljude.
Osim toga za sprovoenje dobre strategije odgovora takoe je neophodan izuzetan ljudski
doprinos. Iz ovih razloga, sofver treba da poslui iskljuivo kao pomo za donoenje kvali-
tetnih odluka, a ne kao izgovor kada se stvari ne odvijaju na planiran nain.
esto se u praksi kae da su dobro realizovani projekti u mnogome slini nastupima
vrhunskih muziara, sportista ili delima velikih pisaca. Oni se spolja ine veoma tenim i
laganim, jer publika koja ih posmatra ne vidi ogroman trud koji je uloen u njihovu bespre-
kornu realizaciju. U sluaju umetnika i sportista to su stotine sati vebanja, a kod projekata
stotine sati predvianja, planiranja i upravljanja, a sve u cilju ostvarenja vrhunskog rezul-
tata. Kako bi podigli efkasnost projekata koje vode, projektni rukovodioci treba da tee da
njihov posao izgleda lako, jer je upravo to ogledalo uspeha njihovog posla.
264
Jedna od najveih konsultantskih kompanija u svetu KPMG, sredinom devedesetih
godina objavila je rezultate istraivanja koji su pokazali da na 55% ispitanih projekata koji
su beleili znaajno probijanje trokova i vremena, nije primenjen nikakav pristup uprav-
ljanju rizikom, da je na 38% projekata primenjen neki obik upravljanja rizikom (od ega
polovina nije koristila dobijene rezultate), a da na 7% projekata rukovodioci nisu znali
da li su koristili upravljanje rizikom ili ne!
[2]
Zakljuak istraivanja je bio da upravljanje
rizikom znaajno poveava izvesnost ostvarenja projektnog uspeha i preventivno deluje
na potencijalna prekoraenja u pogledu vremena i trokova.
Osim same vanosti upravljanja rizikom, bitno je izabrati i pravi trenutak za njegovu
primenu. Dobar primer za to predstavlja sluaj amerike regionalne avio kompanije Co-
mair, erke kompanije Delta Airlines, koja je u proseku na 1,130 letova dnevno prevozila
oko 30,000 putnika do jednog od 117 gradova. Naime, kompanija je krajem devedese-
tih trebala da zameni stari informacioni sistem savremenijom raunarskom aplikacijom.
Iako su rukovodioci i letako osoblje na vreme predstavili mogue alternative koje bi
zamenile zastareli sistem, top menadement je odluku o zameni odlagao zbog drugih
prioriteta. Sistem je konano zamenjen 2004. godine, ali je njegovo putanje u rad izvre-
no dosta kasnije. Rezultat odlaganja bilo je pad starog sistema u sezoni praznika, kada je
optereenost najvea.
Pad sistema onemoguio je funkcionisanje celokupne kompanije to je rezutiralo ot-
kazivanjem ili odlaganjem 3,900 letova i razoarenje blizu 200,000 putnika. Procenjuje se
da je pad sistema kotao Delta Airlines oko $20 milona. Ako se na to jo doda cena loe
reputacije i istraga nadlenih organa koja je usledila, dolazi se do podatka da je konana
teta ogromna. Pitanje koje se esto postavljalo na kraju glasilo je: Da li je katastrofa mo-
gla biti izbegnuta da je kompanija reagovala ranije i odgovorila na potencijalni rizik?
[11]
265
LITERATURA
[1] Avlija, R: Upravljanje projektom: upravljanje rizikom na projektu, Univerzitet Sin-
gidunum, 2009.
[2] Cole, A: Runaway Projects Cause and Efects, Sofware World, Vol. 26. no. 3, str. 3-5,
1995.
[3] Couger, J: Creative Problem Solving and Opportunity Finding, Boyd & Fraser Publishing
Company, 1995.
god.
[5] Herz, D & Tomas, H: Risk Analysis and Its Applications, Wiley, New York, 1983.
god.
[8] Mallak, L.M, Kurstedt, H.A, Patzak, G.A.: Planning for Crises in Project Management,
Project Management Journal, Jun 1997.
[9] Mantel, S., Meredith, J., Shafer, S., Sutton, M.: Project Management in Practice, John
Wiley&Sons, 2008.
Jersey, 2004
[11] Overby, S: Bound to Fail, CIO Magazine, maj 2005.
[13] Szymankiewicz, J., McDonald, J., Turner, K: Solving Business Problems by Simulation,
McGraw Hill, London, 1988.
[14] Vose, D: Risk Analysis: A Quantative Guide, Wiley, Chichester, 2000.
11.
UPRAVLJANJE NABAVKOM
NA PROJEKTU
268
Ciljevi
Razumete znaaj upravljanja nabavkom na projektu i razloge sve vee upotrebe
autsorsinga
Opiete aktivnosti vezane za planiranje nabavki na projektu, sadraj plana upravljan-
ja nabavkama i proraune u okviru analize kupiti ili proizvesti
Razmotriti sadraj planiranja podugovaranja, kao i kreiranje raznih dokumenata na-
bavke i kriterijume evaluacije ponuaa
Razumete proces slanja zahteva za ponude i razliku izmeu obinih ponuda i tende-
ra
Opiete proces odabira ponuaa i shvatite razliite pristupe za procenu ponuda,
odnosno odabir ponuaa
Razmatrate znaaj dobrog upravljanja ugovaranjem
Opiete proces zatvaranja ugovora
Razmotrite tipove sofvera koji su dostupni kao podrka upravljanju nabavkama za
projekat
269
Nabavka podrazumeva pribavljanje dobara i/ili usluga iz spoljanjih izvora.
Pojam nabavka se najee koristi u dravnom sektoru, dok privatni sektor ko-
risti pojmove kupovina i autsorsing. Organizacije i pojedinci koji pruaju usluge
nabavke se nazivaju dobavljai, ponuai, izvoai, podizvoai ili prodavci, pri
emu se najee koristi pojam dobavljai. Veliki broj projekata obuhvata kori-
enje dobara i usluga izvan organizacije. Imajui u vidu ubrzan rast autsorsin-
ga, bitno je da rukovodioci projekta razumeju vanost upravljanja nabavkama na
projekatu. Organizacije najee pribegavaju autsorsingu zbog:
[7]
Smanjenja fksnih i varijabilnih trokova. Autsorsingom dobavljai najee
imaju na raspolaganju ekonomiju obima, koja kupcu esto nije dostupna, na-
roito kada su u pitanju napredne tehnologije. Takoe, moe biti jefinije pre-
baciti deo trokova rada na druge organizacije iz iste drave ili iz inostranstva.
Organizacije koriste autsorsing za smanjenje trokova rada na projektu, elimi-
nisanjem trokova zapoljavanja, otputanja i premetanja ljudi na projekte i
plaanja njihovih zarada u periodu kada ne uestvuju na projektima.
Mogunosti kupca da se fokusira na svoju osnovnu delatnost. Autsorsovanjem
veeg broja funkcija u visoko-tehnolokim sferama, zaposleni imaju mogu-
nost da se fokusiraju na poslove od kljunog znaaja za sopstvenu organizaciju.
Dostupnosti vetina i tehnologija. Korienjem eksternih resursa, organizacije
imaju na raspolaganju specifne vetine i tehnologije kada se za njima ukae
potreba. Na primer, projekat moe zahtevati eksperta u odreenoj oblasti ili
korienje skupog hardvera ili sofvera tokom jednog meseca u okviru trajanja
projekta. Planiranje ove nabavke obezbeuje dostupnost potrebnih vetina ili
tehnologije na projektu.
Obezbeenja feksibilnosti. Autsorsing koji obezbeuje dodatne ljudske resurse
tokom perioda poveanog radnog optereenja moe biti mnogo ekonominija
opcija u odnosu na angaovanje internih resursa tokom itavog projekta. Veliki
broj organizacija navodi veu feksibilnost i brzinu kod kadrovanja kao kljuni
razlog za autsorsing.
Poveanja odgovornosti. Dobro sainjen ugovor, kao obostrano obavezujui
sporazum koji obavezuje prodavca da isporui defnisane proizvode ili usluge, a
kupca da plati za isporueno, jasno utvruje odgovornosti i pootrava fokus na
kljune rezultate projekta. Imajui u vidu da su ugovori zakonski obavezujui,
poveava se odgovornost za obavljanje posla u skladu sa odredbama ugovora.
Organizacije takoe moraju uzeti u obzir i razloge protiv autsorsovanja. Kada orga-
nizacija autsorsuje projektne aktivnosti, esto gubi dobar deo kontrole nad aspektima
projekata koje obavljaju dobavljai. Pored toga, organizacija moe postati isuvie zavisna
od pojedinih dobavljaa. Ako bi dobavljai otili u steaj ili izgubili kljune zaposlene,
teta po projekat bi bila ogromna. Organizacije takoe moraju tititi strateke informa-
cije, koje mogu postati osetljive u rukama dobavljaa. Projektni timovi moraju paljivo
270
razmotriti pitanja nabavke i doneti mudre odluke, u skladu sa specifnim potrebama
svojih projekata i organizacija. Odluka o autsorsingu se moe i promeniti, sa promenom
uslova poslovanja.
Efkasna nabavka predstavlja kritini faktor uspenog upavljanja proejktima. U zavi-
snosti od tipa projekta kojim se upravlja, preko 50% ukupnih projektnih trokova moe
se prepisati proizvodima ili uslugama koje se nabavljaju, dok kod odreenih visoko-
tehnolokih projekata, udeo nabavke u ukupnim trokovima moe iznositi i do 90%.
Zbog toga se uspeh velikog broja projekata koji koriste eksterne resurse esto moe pripi-
sati dobrom upravljanju nabavkama.
[4]
Upravljanje nabavkama za projekat obuhvata procese koji treba da omogue pri-
bavljanje dobara i usluga iz izvora izvan organizacije koja izvodi projekat. Organizacija
moe biti kupac ili prodavac proizvoda ili usluga po ugovoru. U okviru funkcionalne
oblasti upravljanja nabavkama za projekat postoji est osnovnih procesa:
[5]
1. Planiranje nabavki obuhvata utvrivanje predmeta, vremena i naina nabavke.
Kod planiranja nabavki, potrebno je doneti odluku ta e se autsorsovati, utvrditi
tip ugovora i opisati rad potencijalnih ponuaa. Prodavci obuhvataju izvoae,
dobavljae ili isporuioce koji nude dobra i usluge drugim organizacijama. Rezul-
tati ovog procesa obuhvataju plan upravljanja nabavkama, ugovor, odluke kupiti
ili proizvesti i neophodne izmene projekta koje mogu proizii iz ovog procesa.
2. Planiranje ugovaranja obuhvata defnisanje zahteva koji proizvodi i usluge koji e
se nabavljati treba da ispune i identifkaciju potencijalnih izvora, odnosno ponu-
aa. Rezultati procesa obuhvataju dokumente nabavke, kao to su zahtevi za do-
stavljanje ponude, kriterijumi evaluacije i auriranje ugovora o nabavkama.
3. Zahtevi prema dobavljaima je proces prikupljanja informacija, odgovora, tender-
skih ponuda, ponuda ili predloga ponuaa, u skladu sa prethodnim. Osnovni
rezultati ovog procesa obuhvataju listu kvalifkovanih ponuaa, tendersku doku-
mentaciju i ponude.
4. Odabir dobavljaa podrazumeva izbor odgovarajueg ponuaa, u okviru procesa
evaluacije potencijalnih ponuaa i pregovaranje o uslovima u ugovoru. Rezultati
procesa obuhvataju odabrane ponuae, ugovore, plan upravljanja ugovaranjem,
informacije o dostupnosti resursa, auriranja plana upravljanja nabavkama i neop-
hodne izmene.
5. Upravljanje ugovaranjem obuhvata upravljanje odnosima sa odabranim ponua-
em. Rezultati obuhvataju ugovornu dokumentaciju, neophodne izmene, prepo-
ruene korektivne mere i auriranje organizacionih sredstava i plana upravljanja
projektima.
6. Zatvaranje ugovora podrazumeva zavretak i izmirenje obaveza iz svakog ugovora
i reavanje svih eventualnih pitanja. Rezultati ovog procesa obuhvataju zatvorene
ugovore i auriranje organizacionih sredstava.
271
Kao to proces nabavke moe uticati na vremenski plan projekta, tako i vremenski
plan moe uticati na proces nabavke. Na primer, dostupnost odreenog materijala ili
usluge na tritu moe imati znaajan uticaj na vremenski plan projekta. Takoe, mogue
je i suprotno, ako organizacija zavisi od sezonskih kretanja na tritu, vremenski raspored
e sigurno uticati na plan nabavki i ugovaranja. Osim toga, proces procenjivanja resursa
neophodnih za izvravanje aktivnosti, takoe moe zavisiti od procesa nabavki.
Za svaki proizvod ili uslugu koja se nabavlja izvan organizacije neophodno je da se
proe kroz sve procese funkcionalne oblasti upravljanja nabavkom. U suprotnom, ako se
svi proizvodi i usluge obezbeuju unutar organizacije jedini proces koji treba da se izvri
je planiranje nabavke. U veini sluajevima, jedan deo projekta ili ak ceo projekat bie
obezbeen iz spoljnih izvora. Ovo zahteva da dobavlja angauje sopstvenog projektnog
rukovodioca koji e rukovoditi projektom.
Takoe, organizacija moe angaovati internog projektnog rukovodioca, koji e pred-
stavljati sponu izmeu matine organizacije i organizacije dobavljaa. Njegov zadatak je
nadzor i praenje realizacije projekta i pruanje neophodnih informacija ostalim stej-
kholderima. U ovakvim situacijama, organizacija dobavljaa je prema ugovoru obavezna
da izvri sve procese upravljanja projektom. To znai da kod projekata koji podrazume-
vaju odreeni oblik autsoursinga, organizacija prodavca (dobavlja, izvoa, podizvoa,
trgovac) upravlja projektom, a organizacija kupca postaje stejkholder. Zbog toga je neo-
phodno da svi dobavljai, odnosno izvoai, poseduju odgovarajue dozvole i sertifkate
za kvalitetno obavljanje svog dela posla.
11.1. PLANIRANJE NABAVKI
Planiranje nabavki obuhvata identifkaciju potreba projekta koje se na ogovarajui
nain mogu zadovoljiti korienjem proizvoda ili usluga izvan organizacije. Ovaj proces
obuhvata donoenje odluke o tome kada e se nabavka vriti, kako e se obavljati, ta e
se i u kojim koliinama nabavljati i kada e se nabavka sprovesti. Bitan rezultat planira-
nja kupovina i nabavki jeste donoenje odluke da li e se neto proizvoditi ili nabavljati.
Odluka o proizvodnji ili nabavci se donosi kada organizacija utvruje da li je u njenom
interesu da proizvede odreene proizvode, odnosno obavi odreene usluge u okviru
organizacije, ili ih kupi od spoljne organizacije. Ako ne postoji potreba za kupovinom
proizvoda ili usluga izvan organizacije, ne postoji ni potreba za sprovoenjem procesa
upravljanja nabavkama.
Ulazne informacije za planiranje kupovina i nabavki obuhvataju izvetaj o obimu pro-
jekta, WBS strukturni dijagram, plan upravljanja projektom i informacije o faktorima
okruenja preduzea i organizaciona sredstva. Svakako kljuni element koji se odnosi
na faktore okruenja su uslovi na tritu, jer direktno utiu na proces nabavke potreb-
nih proizvoda i usluga. to se tie organizacionih sredstva, najvea panja se posveuje
272
organizacionim politikama. Veoma je vano da projektni rukovodilac razume politiku
organizacije u kojoj radi, jer se ona javlja kao ulaz u veini procesa planiranja. Vezano
za planiranje nabavke, politikom mogu biti defnisane razliite procedure koje se moraju
potovati kao to su razliiti nivoi odobravanja nabavki koje prevazilaze odreenu sumu.
esto nepotovanje organizacionih procedura moe uticati na kanjenje projekta.
Izvetaj o obimu projekta upuuje na sve korake i kriterijume koji se tiu izrade pri-
hvatljivog proizvoda ili usluge kao konanog rezultata projekta. U svakom sluaju prili-
kom nabavke treba uzeti u obzir sve izlaze i komponente fnanlnog proizvoda. U skladu
sa tim, neophodno je razmotriti ogranienja (kao to su dostupnost resursa, rokovi ispo-
ruke, dostupnost dobavljaa) i pretpostavke (pouzdanost dobavljaa, dostupnost kljunih
resursa, itd). Izvetaj o obimu, kao detaljan opis projekta i njegovih ciljeva, moe uputiti
na posebne karakteristike projekta (specifne usluge, tehnike zahteve i znanja) koje sva-
kako treba uzeti u obzir prilikom planiranja nabavke.
Kako WBS struktura projekta odreuje komponente projekta i posao koji treba izvr-
iti kako bi se one stvorile, njeno korienje predstavlja veliku pomo prilikom planiranja
nabavke. Osim WBS strukturnog dijagrama, kao i u drugim procesima planiranja, neza-
obilazan ulaz u proces planiranja nabavke je plan upravljanja projektom. U planu uprav-
ljanja projektom posebno se razmatra svaki od pomonih planova (plan rizika, kvaliteta,
resursa, itd) i utvruju specifni zahtevi koje je potrebno obezbediti. Na primer, iz plana
upravljanja rizikom moe se videti da projekat predvia sporovoenje strategije prenoe-
nje rizika, to automatski zahteva nabavku odgovarajue polise osiguranja.
Bitno je razumeti zbog ega organizacija eli da pribavlja dobra i usluge i koje su
ulazne informacije potrebne za planiranje kupovina i nabavki. Meutim, podjednako je
bitno jasno defnisati obim projekata, proizvode, usluge ili rezultate koje treba postii,
trine uslove, ogranienja i pretpostavke. Postoji vie metoda i tehnika koje rukovodio-
cima projekta i njihovim timovima pomau u planiranju kupovina i nabavki, kao to su
analiza kupiti ili proizvoditi, procena strunjaka i razliiti tipovi ugovora.
11.1.1. analiza kupiti ili proizvoditi
Analiza kupiti ili proizvoditi predstavlja optu metodu upravljanja, koja se koristi za
utvrivanje da li bi organizacija trebalo da proizvede odreeni proizvod, odnosno obavi
odreenu uslugu unutar organizacije, ili da ih nabavi iz nekog drugog izvora. Drugim
reima, analiza kupiti ili proizvoditi se odnosi na utvrivanje da li je isplativije proizvesti
odreeni proizvod ili uslugu koji je neophodan za realizaciju projekta ili ga nabaviti.
Ovaj tip analize obuhvata procenu internih trokova obezbeenja proizvoda ili usluge i
njihovo poreenje sa procenjenim trokovima autsorsovanja. Trokovi koji se razmatraju
obuhvataju direktne trokove (stvarni trokovi kupovine proizvoda ili usluge) i indirekt-
ne trokove (plata radnika koji nabavlja robu ili odravanje).
[1]
273
Na primer, veliki proizvoa tekstila moe uzeti u obzir da autsorsuje kompletnu na-
bavku, odravanje i obuku za korienje laptop raunara koje treba da koristi njegovo pro-
dajno i marketinko osoblje irom sveta. Ako postoje dobavljai koji bi usluge nabavke,
odravanja i obuke dobro obavili uz prihvatljivu cenu, bilo bi logino autsorsovati je, jer bi
se time smanjili fksni i varijabilni trokovi za proizvoaa tekstila i omoguili fokusiranje
na osnovnu delatnost proizvodnju i prodaju odevnih predmeta. Jo jedna odluka kupiti ili
proizvesti, iako znatno sloenija, jeste da li kompanija treba samostalno da razvije odreenu
aplikaciju ili kupi sofver iz eksternog izvora i prilagodi ga sopstvenim potrebama.
Veliki broj organizacija takoe sprovodi analizu kupiti ili proizvesti, radi utvrivanja da
li e odreene elemente za konkretan projekat kupiti ili iznajmiti. Na primer, pretpostavimo
da je za projekat potrebna oprema koja u nabavci kota 12.000 evra. Takoe, pretpostavimo
da su dnevni trokovi rada te opreme 400 evra. Neka su trokovi iznajmljivanja iste opre-
me 800 evra dnevno, to obuhvata i trokove rada. Moe se postaviti jednaina, kojom se
izjednaavaju trokovi nabavke sa trokovima najma, na osnovu koje se utvruje kada je
fnansijski racionalno iznajmljivati odnosno kupiti opremu. U narednom primeru, d ozna-
ava broj dana tokom kojih je oprema neophodna. Jednaina tada glasi
800 d = 12.000 + 400 d
Ako oduzmemo 400 x d sa obe strane, dobijamo
400 d = 12.000
Konano, ako podelimo obe strane jednaine sa 400, dobijamo da je d = 30, to znai
da se trokovi nabavke i trokovi najma izjednaavaju na 30 dana. Dakle, ako je oprema
potrebna za period krai od 30 dana, ekonominije je iznajmiti je. Ako je oprema potreb-
na u periodu duem od 30 dana, trebalo bi je kupiti. Generalno, najam je esto jefiniji za
zadovoljavanje kratkoronih potreba, ali i skuplji za dugorone potrebe.
Ostali aspekti analize mogu se odnositi na kapacitete proizvodnje, sposobnosti, do-
stupnost proizvoda i usluga na tritu, itd. esto se deava da odreeni delovi projekta
sadre poverljive podatke, tako da uopte ne postoji mogunost autsoursinga. Iako neke
organizacije raspolau dovoljnim kapacitetima i sposobnostima da kompletan projekat
realizuju u okviru svojih granica, esto zbog kraeg vremena i manjih trokova realizacije
odreene delove nabavljaju spolja. U svakom sluaju analiza kupovina ili proizvodnja
izvodi se od strane najvieg rukovodstva i zavrava donoenjem jedne ili druge odluke.
11.1.2. procena strunjaka
Eksperti unutar i izvan organizacije mogu pruiti odline savete za planiranje ku-
povina i nabavki. Projektni timovi esto konsultuju strunjake unutar organizacije, to
predstavlja dobru poslovnu praksu. Interni strunjaci mogu ukazati da kompanija iz pret-
hodnog primera ne moe obaviti kvalitetnu obuku i podrku za odreeni broj korisnika
274
laptop raunara, imajui u vidu da ova usluga obuhvata veliki broj ljudi sa raznim
nivoima vetina, na vie razliitih lokacija. Strunjaci unutar kompanije takoe mogu
znati da veina konkurenata autsorsuje ovakve aktivnosti i ko su kvalifkovani eksterni
ponuai. Takoe je bitno konsultovati pravne eksperte, imajui u vidu da su ugovori
za autsorsovanje radova pravni poslovi.
Strunjaci izvan kompanije, kao i sami potencijalni dobavljai, mogu ponuditi ek-
spertsku procenu. Na primer, dobavljai mogu ukazati na opciju da samo prodajno oso-
blje kupi laptop raunare, u cilju smanjenja trokova. Ova opcija bi reila problem kod
fuktuacije zaposlenih postojei zaposleni bi bili vlasnici laptop raunara, a novi bi ih
kupovali kroz ovaj program. Interni ekspert bi na osnovu ovoga mogao da predloi da za-
posleni dobiju odreeni tehnoloki bonus na postojea primanja, to bi bilo od pomoi u
reavanju eventualnih dodatnih trokova. Procena strunjaka, bilo interna, bilo eksterna,
u svakom sluaju moe biti korisna u velikom broju odluka o nabavci.
11.1.3. tipovi ugovora
Ugovor predstavlja obavezujui dogovor izmeu dve ili vie strana koji se koristi za
nabavku proizvoda ili usluga izvan organizacije. Uglavnom se novac razmenjuje za pro-
izvode i usluge. Ugovori se sainjavaju u skladu sa zakonom i podrazumevaju davanje
ponude i njeno prihvatanje. U zavisnosti od potrebe koju treba da zadovolje, postoje ra-
zliiti tipovi ugovora. Postoji vie faktora koji utiu na odabir tipa ugovora, a najee se
uzimaju u obzir karakteristike samog projekta, uslovi na tritu i koliina potencijalnog
rizika za uesnike na projektu. U svakom sluaju, projektni tim treba da odabere onaj
tip ugovora koji e na najbolji nain omoguiti ostvarivanje projektih ciljeva.
[8]
Prema
standardu PMBOK, ugovori se dele na tri kategorije:
[5]
1. Ugovori sa fksnom cenom
2. Ugovori sa nadoknadivim trokovima
3. Ugovori za vreme i materijal
Jedan ugovor moe sadrati sve tri kategorije, ako to odgovara konkretnoj nabavci. Na
primer, moe postojati ugovor sa dobavljaem koji sadri nabavku odreenog hardvera
za fksnu cenu ili konani iznos, odreene usluge koje se pruaju po principu nadok-
nadivih trokova i druge usluge koje se pruaju na osnovu trokova materijala i rada.
Rukovodioci projekta sa svojim timovima moraju razumeti i odabrati pristup koji e na
odgovarajui nain odgovoriti na potrebe konkretnog projekta. Takoe je bitno razumeti
kada i kako iskoristiti prednosti jedininih cena u ugovorima.
Ugovori sa fksnom cenom ili konanim iznosom sadre konanu ukupnu cenu za de-
taljno defnisan prizvod ili uslugu. Kupac snosi nizak rizik u ovoj situaciji, imajui u vidu
da je cena unapred utvrena. Prodavci esto u odreenoj meri poveavaju procenu radi
smanjivanja rizika, imajui pri tom u vidu da cena ipak mora biti konkurentna. Na primer,
kompanija moe dodeliti ugovor sa fksnom cenom za nabavku 100 laserskih tampaa
275
odreene rezolucije i brzine tampe, koji e biti isporueni na odreenu lokaciju u roku
od dva meseca. U navedenom primeru, proizvod i rok isporuke su dobro defnisani. Ugo-
vori sa fksnom cenom mogu sadrati i podsticaje za ispunjenje ili prevazilaenje ciljeva
projekta. Na primer, ugovor moe sadrati i podsticajnu naknadu koja se isplauje kod
isporuke laserskih tampaa u roku od mesec dana. Ugovor sa strogo fksiranom cenom
sadri najmanji stepen rizika po kupca, a po ovom parametru sledi ga ugovor sa fksnom
cenom i podsticajem, jer prodavac ima mogunost da ostvari dodatne prihode od bo-
nusa.
Kod ugovora sa fksnom cenom, prodavac mora biti siguran da je u cenu uraunao
sve planirane i neplanirane trokove, kao i dovoljnu visinu profta, odnosno zarade. Kako
prodavac na sebe preuzima najvei deo rizika i neizvesnosti, fksna cena pored oekiva-
nih i predvienih trokova treba da pokrije i trokove eventualnih rizika i neizvesnosti.
Ako obim projekta nije precizno defnisan, ugovor sa fksnom cenom moe biti veoma
tetan i za kupca i za prodavca, zbog ega je vano da svi projektni izlazi (poluproizvodi,
komponente) budu jasno odreeni. U suprotnom, ako je obim projekta jasno defnisan
i konstantan, ovaj tip ugovora predstavlja dobar izbor jer usmerava izvoaa, odnosno
dobavljaa da svoj posao radi efkasno i produktivno. Iz perspektive investitora, ugovo-
rima sa fksnom cenom minimizuju se trokovi i neizvesnost.
[1]
Ugovorima sa nadoknadivim trokovima defniu se odreeni trokovi koje pro-
davac moe naplatiti kupcu proizvoda ili usluga. Ovi trokovi se obino odnose na
trokove proizvodnje i obezbeenja usluga. Jednostavnije reeno, svi trokovi koje pro-
davac napravi tokom realizacije projekta naplauju se kupcu. Ugovori sa nadoknadi-
vim trokovima, za kupca predstavljaju veoma rizinu opciju, jer je konana vrednost
trokova neizvesna. U sluaju ostvarenja nepoeljnih dogaaja i situacija, prodavac e
morati da utroi dodatna sredstva kako bi obezbedio traeni proizvod ili uslugu. Ipak,
osnovna prednost ugovora sa nadoknadivim trokovima je mogunost lake i este pro-
mene obima projekta. Ovaj tip ugovora nosi sa sobom veliku dozu neizvesnosti. Samim
tim to prekoraenje realnih trokova ide na tetu kupca, prodavac obino nije dovoljno
motivisan da bude efkasan i produktivan.
Ugovor sa nadoknadivim trokovima podrazumeva plaanje dobavljau za stvarne
direktne i indirektne trokove. Prisetimo se da direktni trokovi predstavljaju trokove
koji se mogu direktno povezati sa proizvodnjom proizvoda i pruanjem usluga na pro-
jektu. Ovi trokovi se lako mogu povezati sa projektom. Indirektni trokovi predstavljaju
trokove koji nisu direktno povezani sa proizvodima ili uslugama projekta, ali su po-
sredno povezani sa njegovim izvoenjem. Na primer, plate zaposlenih koji rade direktno
na projektu i oprema koja je nabavljena predstavljaju direktne trokove, dok trokovi
poslovnog prostora sa elektrinom energijom, kuhinja i slino predstavljaju indirektne
trokove. Indirektni trokovi se najee obraunavaju kao procenat direktnih troko-
va. Ugovori sa nadoknadivim trokovima esto obuhvataju naknade, kao to je procenat
profta ili podsticaje za ispunjenje ili prevazilaenje ciljeva projekta. Ovaj tip ugovora
se koristi kada postoji velika neizvesnost u pogledu obima projekta, kao to su projekti
istraivanja i razvoja. Tri tipa ugovora sa nadoknadivim trokova, po nivou rizika koji
276
snosi kupac, obuhvataju trokove plus naknadu, trokove plus fksnu naknadu i trokove
plus procenat trokova.
Trokovi plus naknada predstavlja oblik ugovora kod koga kupac nadoknauje
sve trokove prodavca i garantuje isplatu odreene stimulacije za uinak koji pre-
vazilazi uslove navedene u ugovoru. Ako su konani trokovi nii od oekivanih
trokova, obe strane imaju koristi od utede, u skladu sa prethodno ugovorenom
formulom raspodele. Na ovaj nain prodavac se motivie da efkasno i produk-
tivno upravlja trokovima. Na primer, pretpostavimo da oekivani trokovi pro-
jekta iznose 100.000, naknada za dobavljaa iznosi 10.000, a formula raspodele
je 85/15, to znai da kupac snosi 85 procenta nesigurnosti, a dobavlja 15 pro-
cenata. Ako konana cena iznosi 80.000, utede trokova su 20.000. Dobavlja
dobija konane trokove i naknadu plus podsticaj u iznosu od 3.000 (15 proce-
nata od 20.000), to ukupno iznosi 93.000. Visina, uslovi isplate nagrade i vrste
nadoknadivih trokova su jasno defnisani ugovorom. Ukoliko prodavac ne uspe
da ispuni sve ugovorene uslove, gubi pravo na nagradu.
Trokovi plus fksna naknada je tip ugovora kojim prodavac garantuje nadoknadu
svih stvarnih trokova koje prodavac napravi u realizaciji projekta, plus odreenu
fksnu sumu koja predstavlja zaradu prodavca. Trokovi prodavca su u ovom slu-
aju varijabilni, a zarada koja je fskna isplauje se po zavretku projekta. Ovo
znai da prodavac nije dovoljno motivisan da dri sve trokove pod kontrolom, a
jedini faktor koji utie da se projekat zavri u planirano vreme je isplata zagaran-
tovane zarade. Ova naknada ostaje fksna, osim ako doe do promene ugovornog
obima radova. Na primer, oekivani trokovi projekta iznose 100.000, a fksna
naknada 10.000. Ako se stvarni trokovi poveaju na 120.000 bez promene obi-
ma ugovora, izvoa i dalje dobija naknadu od 10.000.
Trokovi plus procenat trokova je tip ugovora kod koga kupac nadoknauje sve
stvarne trokove prodavca i odreeni procenat ukupnih trokova kao zaradu. Vi-
sina procenta se dogovara unapred i predstavlja sastavni deo ugovora. Zarada
prodavca je varijabilna, jer se vezuje za trokove. Sa gledita kupca, ovo je najne-
povoljniji tip ugovora, zbog toga to dobavlja nema podsticaj da smanji troko-
ve. Naprotiv, dobavlja je podstaknut da povea trokove, jer time automatski po-
veava proft koji se zasniva na procentu trokova. Ovaj tip ugovora je zabranjen
kod dravnih projekata, ali se povremeno koristi u privatnom sektoru, naroito u
graevini. Kompletan rizik snosi kupac.
Ugovori za vreme i materijal predstavljaju kombinaciju ugovora sa fksnom cenom i
naplativim trokovima. Ukupna vrednost materijalnih trokova nije poznata u trenutku
potpisivanja ugovora i oni e se nadoknaditi po zavretku projekta. Ono to ugovore
za materijal i vreme ini slinim ugovorima sa fksnom cenom je dogovoranje o ceni
angaovanja resursa po jednici vremena za odreene delove projekta. Prodavac i kupac
se unapred dogovore kolika e biti cena angaovanja odreenih resursa po jedinici vre-
mena i to se dokumentuje ugovorom. Na primer, nezavisni konsultant moe potpisati
ugovor sa odreenom kompanijom uz naknadu od 80 za radni as, plus fksna cena
277
od 10.000 za specifne materijale za projekat. Naknada za materijale se takoe moe
zasnivati na odobravanju rauna za nabavljene elemente, sa maksimalnim iznosom od
10.000. Konsultant u ovom sluaju na nedeljnom ili mesenom nivou fakturie kompa-
niji naknade za materijal i broj radnih asova uz opis obavljenih radova. Ovaj tip ugovora
se esto koristi za usluge koje su potrebne, a za koje se rad ne moe jasno defnisati kroz
trokove u inicijalnom ugovoru.
Jedinine cene se takoe mogu koristiti u raznim tipovima ugovora, ime se kupac
obavezuje da e dobavljau platiti unapred utvreni iznos po jedinici proizvoda ili us-
luge. Ukupna vrednost ugovora je defnisana koliinom potrebnom za zavretak rada.
Uzmimo na primer informatiko odeljenje, koje ima ugovor sa jedininom cenom za na-
bavku raunara. Ako kompanija nabavlja samo jednu jedinicu, trokovi mogu biti 1.000.
Kod nabavke 10 jedinica, trokovi bi iznosili 10.000. Ovaj tip utvrivanja cene najee
obuhvata i koliinske popuste. Na primer, ako kompanija kupi izmeu 10 i 50 jedinica,
ugovoreni trokovi mogu iznositi 900 po jedinici. Ako se vri nabavka preko 50 jedinica,
trokovi padaju na 800 po jedinici. Ovakva feksibilna strategija utvrivanja cena naje-
e ide u korist i kupca i dobavljaa.
Svi tipovi ugovora treba da sadre konkretne odredbe koje uzimaju u obzir pitanja
karakteristina za dati projekat. Na primer, ako organizacija koristi ugovor za vreme i
materijal za konsultantske usluge, on bi trebalo da propie razliite naknade za radni as
razliitih nivoa strunosti pojedinih izvoaa. Usluge mlaeg konsultanta bez diplome
i sa radnim iskustvom do tri godine mogu se naplaivati 40 na as, dok bi se usluge
iskusnog konsultanta sa visokom strunom spremom i preko 10 godina radnog iskustva
mogle naplaivati 80 na as.
Slika 11.1. sumira spektar rizika za kupca i dobavljaa kod razliitih tipova ugovora.
Kupci snose najmanji rizik kod ugovora sa fksnom cenom, imajui u vidu da tano znaju
koliko treba da plate dobavljau. Kupci snose najvei rizik kod ugovora trokovi plus
procenat trokova, iz razloga to ne znaju unapred koliki e trokovi dobavljaa biti, a
dobavljai su motivisani da poveavaju trokove. Sa take gledita dobavljaa, najmanji
rizik nose upravo ugovori trokovi plus procenat trokova, a najvei ugovori sa strogo
fksiranom cenom.
Slika 11.1. Tipovi ugovoa i rizik
[7]
278
Ugovori za vreme i materijal i ugovori sa jedininom cenom mogu nositi visok ili
nizak rizik, u zavisnosti od prirode projekta i ostalih ugovornih odredbi. Na primer, ako
organizacija nije jasno defnisala radove koje treba obaviti, ne moe oekivati od dobav-
ljaa da potpie ugovor sa strogo fksnom cenom. Meutim, dobavlja moe utvrditi da
konsultant ili grupa konsultanata obavljaju specifne zadatke po unapred utvrenoj ceni
radnog asa. Organizacija kupca moe na dnevnom ili nedeljnom nivou procenjivati
obavljene aktivnosti i odluiti da li eli da nastavi saradnju sa konsultantima. U tom slu-
aju, ugovor mora sadrati odredbu o raskidu ugovora, odnosno lan ugovora koji omo-
guava kupcu ili dobavljau da okona ugovor.
Neke odredbe o raskidu ugovora navode da kupac moe raskinuti ugovor iz bilo kog
razloga i o tome obavestiti dobavljaa samo 24 asa pre stupanja na snagu. Dobavlja e-
sto mora obavestiti kupca nedelju dana pre stupanja na snagu, uz dovoljne razloge za ra-
skid ugovora. Kupac takoe moe zahtevati ugovornu odredbu koja defnie naknade za
radne asove, koje se zasnivaju na obrazovnom nivou i iskustvu konsultanata. Ove ugo-
vorne obaveze smanjuju rizik koji trpi kupac, uz dodatnu feksibilnost za zavretak posla.
Postoji nekoliko rezultata procesa planiranja nabavke na projektu. Pored odluka o
nabavci i proizvodnji i neophodnih izmena projekta, dva najbitnija rezultata procesa pla-
niranja nabavki ine plan upravljanja nabavkama i izvetaj o nabavci.
11.1.4. plan upravljanja nabavkama
Projekti zahtevaju da se jedan deo, a nekada i celokupan posao, izvri od strane su-
bjekata izvan organizacije. Planiranje nabavke odreuje one elemente projekta koje je
potrebno obezbediti izvan organizacije i opisuje uslove pod kojim e to biti izvreno. Ove
informacije se dokumentuju u okviru plana upravljanja nabavkom i izvetaja o nabavci.
Plan upravljanja nabavkom odreuje nain upravljanja procesom nabavke sredstava
potrebnih za realizaciju projekta. Plan treba da obuhvati sledee elemente: tipove ugovora
koji e se koristiti, odgovornosti projektnog tima, nain integracije procesa nabavke sa
ostalim projektnim procesima, stadardizovane dokumente koji se korise za nabavku, spi-
sak dobavljaa, nain izvetavanja o nabavci, nain usklaivanja nabavke sa vremenskim
rasporedom aktivnosti, ogranienja i pretpostavke o nabavci. Plan upravljanja nabavkom,
kao i ostali pomoni planovi, predstavlja sastavni deo osnovnog plana za upravljanje pro-
jektom.
Kao to je prethodno navedeno, svaka funkcionalna oblast u okviru upravljanja pro-
jektima obuhvata planiranje. Plan upravljanja nabavkama predstavlja dokument koji
opisuje kako e se upravljati procesom nabavki, od razvoja dokumentacije za nabavke
ili kupovine, do zatvaranja ugovora. Kao i kod ostalih planova projekta, sadraj plana
upravljanja nabavkama zavisi od potreba projekta. Sledee oblasti mogu biti obuhvaene
planom upravljanja nabavkama:
279
Smernice u vezi sa tipovima ugovora koji e se koristiti u razliitim situacijama;
Standardni dokumenti nabavke ili obrasci koji e se koristiti;
Smernice za izradu strukture ugovora, izvetaja o nabavci i drugih dokumenata
nabavke;
Uloge i odgovornosti projektnog tima i drugih sektora, kao to su sektor naba-
vke ili pravni sektor;
Smernice za korienje nezavisnih procena za ocenu ponuaa;
Predlozi za upravljanje raznim dobavljaima;
Procesi za koordinaciju odluivanja o nabavkama, kao to je odluka o kupovini
ili proizvodnji sa drugim oblastima projekta, kao to su vremenski plan i izve-
tavanje o uinku;
Ogranienja i pretpostavke koje se odnose na kupovine i nabavke;
Vreme potrebno za kupovine i nabavke;
Strategije smanjenja rizika pri nabavkama, kao to su ugovori o osiguranju i
menice;
Smernice za identifkaciju predkvalifkovanih ponuaa i organizacioni spisko-
vi preferiranih ponuaa;
Statistike nabavke za potrebe ocene ponuaa i upravljanja ugovorima, itd.
11.1.5. izvetaj o nabavci
Izvetaj o nabavci sadri jasno i precizno defnisane detalje o predmetima nabavke,
koji se odnose se na projektne ciljeve, opise posla koji treba da se izvri, neophodne po-
stprodajne aktivnosti, vremenski raspored nabavke, lokacije isporuke, itd. Izvetaj o na-
bavci moe napraviti kupac ili prodavac. Kupac izrauje izvetaj i dostavlja ga prodavcu
kako bi prodavac ustanovio da li je sposoban da ispuni postavljene zahteve. Prodavac
uglavnom izrauje izvetaj onda kada poseduje vie iskustva i strunosti u predmetnoj
oblasti od kupca. Kao pomona sredstva za izradu izvetaja o nabavci koriste se izvetaj o
obimu projekta i WBS struktura projekta.
Izvetaj o nabavci je vrsta iskaza o obimu, koji sa dovoljno detalja opisuje potrebne
radove, kako bi potencijalni dobavljai mogli proceniti da li su u mogunosti da ponude
traena dobra i usluge i odrede odgovarajuu cenu. Izvetaj o radu bi trebalo da bude ja-
san, koncizan i potpun, da opisuje sve potrebne usluge ukljuujui izvetavanje o uinku.
U izvetaju treba koristiti odgovarajue izraze, kao to su mora ili moe. Na primer, mora
znai da je obavljanje odreene aktivnosti obavezno, dok moe ukazuje da postoji odabir
da li e neto biti obavljeno. Izvetaj o nabavci treba da defnie proizvode i usluge koji su
neophodni za projekat, da koristi strune pojmove i poziva na standarde koji se prime-
njuju u odreenoj grani.
280
Veliki broj organizacija za izradu izvetaja o nabavci koristi primere i obrasce. Dobar
izvetaj o radu ponuaima prua bolje razumevanje oekivanja kupca. Izvetaj o nabavci
treba da bude deo zvaninog ugovora, kako bi se obezbedilo da kupac dobije upravo ono
za ta je prvobitno traio ponude.
11.2. PLANIRANJE UGOVARANJA
Planiranje ugovaranja obuhvata pripremu dokumentacije koja je potrebna potencijal-
nim ponuaima da pripreme odgovore, kao i utvrivanje kriterijuma ocene za dodelu
ugovora. Plan upravljanja nabavkom, izvetaj o nabavci, odluke kupiti ili proizvesti i plan
upravljanja projektom predstavljaju znaajne ulazne informacije za ovaj proces. Projektni
tim esto koristi standardne formate i procenu strunjaka kao sredstva koja mu pomau
u kreiranju dokumentacije za nabavku i kriterijuma procene.
Dokumenti za nabavku treba da prue jasan opis radova koje treba izvriti, odnosno
karakteristike proizvoda i usluga koje treba dostaviti. Kako bi kupac dobio precizne i
kompletne ponude, kupac putem dokumentacije informie potencijalne dobavljae o
formatu u kome mogu dostaviti svoje ponude i na koji nain. Zahtevi za dostavljaje po-
nuda treba da sadre i sve ostale relevantne informacije o kupcu, ugovornim obavezama
i specijalnim uslovima, kao to je poverljivost nabavke. Iako to u praksi nije sluaj, tre-
ba praviti razliku izmeu razliitih tipova dokumenata koji se koriste za nabavku. Dva
najea tipa dokumenta koji se koriste prilikom nabavke su poziv za dostavljanje ponude
i poziv za dostavljanje fnansijske ponude.
Poziv za dostavljanje ponude je dokument kojim se od potencijalnih ponuaa zahteva
da dostave svoju najbolju ponudu. Ponuda je dokument koji izrauje ponua u sluaju
kada postoji vie mogunosti zadovoljenja potreba kupca. Na primer, ako organizacija
eli da automatizuje svoj nain rada ili da nae reenje poslovnog problema, na raspola-
ganju joj je izrada i objavljivanje poziva za ponude, na osnovu kojeg ponuai daju svoje
ponude. Ponuai mogu predloiti razna hardverska, sofverska i mrena reenja, koja
bi zadovoljila potrebe organizacije. Izbor uspenog ponuaa se najee vri na osnovu
raznovrsnih kriterijuma, a ne samo na osnovu najnie cene. Izrada poziva za dostavljanje
ponude je proces koji zahteva dosta vremena. Organizacije moraju adekvatno opisati ta
ele kupiti, ta treba ponuda da sadri i na koji nain e se vriti ocena ponuda.
Poziv za dostavljanje fnansijske ponude je dokument koji se koristi za traenje fnan-
sijskih ponuda od potencijalnih ponuaa. Finansijska ponuda, koja se esto naziva i ten-
derska, predstavlja dokument koji izrauje ponua, a sadri cene standardnih elemenata
koje je kupac jasno defnisao. Organizacije esto koriste poziv za dostavljanje fnansijske
ponude za pribavljanje jasno defnisanih elemenata. Na primer, ako kompanija eli da
kupi 100 raunara sa defnisanim karakteristikama, moe objaviti poziv za dostavljanje
281
fnansijske ponude za potencijalne ponuae. Ovaj poziv se mnogo bre priprema od po-
ziva za ponude, a isto vai i za odgovore ponuaa. Odabir se najee zasniva na najnioj
ponuenoj ceni.
to se tie metoda i tehnika, u procesu planiranja ugovaranja najee se koriste pro-
cena strunjaka i standardizovani formulari. Standardizovani formulari su dokumen-
ti koje organizacija koristi za nabavku proizvoda i usluga. Ne mora da znai da svaka
organizacija poseduje standardizovane formulare koji se koriste u procesu ugovaranja,
odnosno nabavke. Organizacije koje potpisuju veliki broj ugovora, odnosno nabavljaju
velike koliine robe i usluga najee imaju razvijene formulare za nabavku. Ovi formu-
lari se mogu odnositi na standardizovane forme ugovora, zahteva za ponudu, kriterijume
ocenjivanja ponuda, itd.
Pisanje dobrog poziva za dostavljanje ponude predstavlja kljuni deo upravljanja na-
bavkom na projektu. Veliki broj ljudi koji rade u organizacijama nikada nije morao da
pie ili odgovara na poziv. Ekspertiza u ovoj sferi je od kljunog znaaja. Razne kompa-
nije poseduju obilje primera poziva za dostavljanje ponuda od potencijalnih izvoaa.
Objavljivanje poziva za ponude i razmatranje ponuda najee podrazumeva ispunjenje
odreenih zakonskih propisa, to se naroito primenjuje kod dravnih projekata.
Bitno je konsultovati se sa strunjacima koji poznaju proces planiranja ugovora za
konkretne organizacije. Da bi poziv pruio dovoljno informacija kao osnovu za dobru
ponudu, kupac bi trebalo da se stavi na mesto ponuaa. Da li je na osnovu informacija iz
poziva mogue izraditi dobru ponudu? Da li je na osnovu poziva mogue pruiti detaljne
informacije o ceni i vremenskom planu? Izrada dobrog poziva je teak posao, ali isto vai
i za izradu dobre ponude. Jednostavan poziv moe obuhvatati nekoliko strana, dok sloe-
niji poziv, za vee i komplikovane nabavke moe imati i vie stotina strana.
Bez obzira na naziv, sva dokumentacija za nabavku treba da se izradi tako da omogui
dobijanje preciznih i potpunih odgovora od potencijalnih ponuaa. Ova dokumentacija
treba da sadri osnovne informacije o projektu, relevantan izvetaj o nabavci, vremenski
plan, opis eljenog formata odgovora, kriterijume ocene, obrasce za cene i sve potrebne
ugovorne odredbe. Takoe bi trebalo da bude dovoljno rigorozna da obezbedi konzisten-
tne i uporedive odgovore, ali i dovoljno feksibilna da omogui uzimanje u obzir predloga
ponuaa u smislu boljih naina za ispunjenje zahteva.
Veoma je bitno da organizacije defniu neku vrstu kriterijuma ocene, najbolje pre
objavljivanja bilo koje vrste poziva. Organizacije koriste kriterijume za rangiranje ili oce-
njivanje ponuda, a svakom kriterijumu se najee dodeljuje teinski koefcijent, koji
ukazuje na njegovu vanost. Pojedini primeri kriterijuma mogu se odnositi na cenu (30
procenata teinskog koefcijenta), menadment pristup (30 procenata teinskog koefci-
jenta), prethodne reference (20 procenata teinskog koefcijenta) i tehniki pristup (20
procenata teinskog koefcijenta). Kriterijumi moraju biti specifni i objektivni. Neus-
peni ponuai mogu podneti tubu ako se kupac ne pridrava procesa ocene ponuda na
fer i konzistentan nain.
282
Kljuno je oceniti ponude na osnovu dodatnih informacija, a ne samo dokumentacije
koja je prosleena. Kljuni faktor ocene ponuda jeste prethodni uspeh ponuaa. Poziv
bi od ponuaa trebalo da zahteva da navede druge, sline projekte na kojima su radili
i da kupcu prui na uvid reference za te projekte. Pregled evidencije i referenci pomae
u smanjenju rizika odabira dobavljaa sa loim prethodnim radom. Dobavljai takoe
treba da iskau razumevanje potreba kupca, svoju tehniku i fnansijsku situaciju, me-
nadment pristup i cenu traenih dobara i usluga. Takoe je bitno izraditi ugovor, kojim
se tite interesi kupca.
11.3. zaHtevi preMa dObavljaiMa
Nakon planiranja ugovaranja, sledi proces upravljanja nabavkama koji podrazumeva
odluivanje o ponuaima kojima e se proslediti zahtevi za dostavljaje ponude, slanje
odgovarajue dokumentacije potencijalnim dobavljaima i pribavljanje ponuda. Potenci-
jalni ponuai obavljaju najvei deo posla u ovom procesu, najee bez dodatnih troko-
va po kupca ili projekat. Kupac je odgovoran za oglaavanje nabavke, a kod veih nabavki
se esto odrava sastanak ponuaa, u cilju davanja odgovora na pitanja u vezi sa poslom.
Osnovni rezultati ovog procesa su dokumentacija za nabavku, lista kvalifkovanih ponu-
aa i gotove ponude potencijalnih ponuaa.
Organizacije mogu objaviti nabavku eksternih dobara i usluga na vie razliitih na-
ina. Ponekad odreeni dobavlja moe biti prvi odabir kupca. U tom sluaju, kupac
daje informacije o nabavci samo toj organizaciji. Ako preferirani ponua prui povoljan
odgovor, organizacije zapoinju saradnju. Veliki broj organizacija ima dobru saradnju sa
odreenim dobavljaima, pa eli da nastavi saradnju sa njima.
U velikom broju sluajeva, postoji vie kvalifkovanih ponuaa za dostavljanje tra-
enih dobara i usluga. Pruanje informacija i dobijanje ponuda iz vie razliitih izvora
esto nudi prednosti u konkurentnom poslovnom okruenju. Nabavka dobara i usluga iz
inostranstva doivljava veliki rast, imajui u vidu da organizacije pronalaze odgovarajue
ponuae irom sveta. Kao rezultat odabira konkurentne strategije nadmetanja, kupac
moe dobiti kvalitetnija dobra i usluge od oekivanih uz niu cenu.
Konferencija ponuaa, koji se naziva i sastanak dobavljaa ili sastanak pre nadme-
tanja, predstavlja sastanak sa potencijalnim ponuaima, pre izrade njihovih ponuda.
[1]

Ove konferencije pomau u obezbeivanju da svi jasno i dobro razumeju eljena dobra
ili usluge, koje kupac trai. U pojedinim situacijama se ovaj sastanak moe obaviti elek-
tronski, putem interneta ili druge komunikacione tehnologije. Kupci takoe objavljuju
informacije o nabavci na svojoj internet stranici, zajedno sa odgovorima na najea pi-
tanja. Pre, tokom ili nakon sastanka ponuaa, kupac ukljuuje odgovore na pitanja u
dokumentaciju nabavke kao izmene.
283
11.4. Odabir dObavljaa
Nakon to kupac dobije zahtevane ponude, moe odabrati ponuaa ili odluiti da
poniti nabavku. Odabir ponuaa ili prodavaca, koji se najee naziva odabir izvora,
obuhvata ocenu ponuda ponuaa, odabir najbolje ponude, pregovore o uslovima i pot-
pisivanje ugovora. Ovo je esto dug, naporan proces, naroito kada su u pitanju veli-
ke nabavke. U proces odabira najboljeg dobavljaa za projekat treba ukljuiti nekoliko
stejkholdera. esto su za procenu razliitih delova ponude odgovorni razliiti timovi
ljudi. Tako moe postojati tehniki, pravni i fnansijski tim koji se fokusiraju na odgova-
rajue oblasti. Kupci esto izrauju listu od tri ili pet najboljih ponuaa, kako bi sma-
njili obim rada pri odabiru izvora nabavke. Osnovni rezultati ovog procesa obuhvataju
odabrane dobavljae, ugovor, plan upravljanja ugovaranjem, informacije o dostupnim
resursima, neophodne izmene projekta na osnovu odabranog ponuaa i auriranje pla-
na upravljanja nabavkama.
Strunjaci za odabir dobavljaa preporuuju da kupci tokom odabira koriste formalne
obrasce za ocenu ponuda. Tabela 11.1. daje primer obrasca za ocenu ponude, koji bi pro-
jektni tim mogao koristiti za izradu krae liste najboljih ponuda. Napomenimo da je ovaj
primer vrsta ponderisanog modela ocenjivanja, koji je opisan u poglavlju Upravljanje in-
tegracijom projekta. Ocene po kriterijumima se izraunavaju mnoenjem teinskog koe-
fcijenta odreenog kriterijuma i rejtinga konkretne ponude. Sabiranjem ocena se dobija
ukupna ponderisana ocena za svaku ponudu. Ponude sa najviim ponderisanim ocenama
dolaze na listu moguih ponuaa.
esto se kriterijumi ocenjivanja objave zajedno sa pozivom za davanje ponuda, kako
bi dobavljai znali koje uslove moraju da ispune. Postoje dobre i loe strane javnog objav-
ljivanja kriterijuma. Sa jedne strane pruanje svih informacija daje jednake anse svim
ponuaima i eliminie sve one koji ne ispunjavaju date kriterijume. Meutim, kada or-
ganizacija obelodani kriterijume na osnovu kojih bira dobavljaa, deava se da dobavljai
u ponudi navedu da ispunjavaju traene uslove, a da se nakon potpisivanja ugovora po-
kae suprotno.
Strunjaci takoe preporuuju da se cenovnim kriterijumima ne dodeljuju vei te-
inski koefcijenti nego ostalim kvalitativnim kriterijumima. Veliki broj organizacija se
suoava sa posledicama pruanja preterane panje trokovnim i vremenskim aspektima
ponuda. Na primer, projekat moe trajati i kotati kao to je to planirano, ali sa smanje-
nim kvalitetom ili funkcionalnou konanog proizvoda zbog toga to se tim za odabir
fokusirao iskljuivo na cenovne aspekte ponuda. Sa druge strane, kod visokotehnolokih
projekata esto se posveuje suvie panje tehnikim aspektima ponuda. U svakom slua-
ju, u proces odabira odgovarajueg dobaljaa treba ukljuiti to vie razliitih strunjaka,
kako bi se dolo do najpovoljnije varijante po organizaciju i projekat.
284
Tabela 11.1. Primer obrasca za ocenu ponuda
Ponuda 1 Ponuda 2 Ponuda 3
Kriterijum
Teinski koef-
cijent
Rejtng Ocena Rejtng Ocena Rejtng Ocena
Cena 30 %
Menadment pristup 30 %
Prethodni rezultat 20 %
Tehniki pristup 20 %
Ukupna ocena 100 %
Nakon izrade ueg odabira moguih ponuaa, organizacije najee sprovode detalj-
niji proces ocene ponuda. Na primer, mogu se navesti detaljniji kriterijumi za znaajne
kategorije, kao to je menadment pristup. Poeni se mogu dodeljivati za obrazovni pro-
fl rukovodioca projekta i sertifkaciju, njegovu prezentaciju, podrku top menadmenta
projektu i metodologiju upravljanja projektom organizacije. Ako se defnisanje kriteri-
juma i ocenjivanje obavi na pravi nain, ponuau sa najveim brojem poena po svim
kriterijumima treba dodeliti ugovor o nabavci.
Odreeni projekti zahtevaju upotrebu vie kriterijuma, koji mogu biti subjektivni ili
objektivni. U odreenim sluajevima, cena moe biti jedini kriterijum, to znai da po-
nua koji ponudi najniu cenu potpisuje ugovor sa kupcem. Kada postoji vie ponuaa,
odnosno dobavljaa koji ispunjavaju sve predviene uslove, cena prodaje (trokovi proi-
zvoda ili usluge, transporta i instalacije) treba da bude odluujui faktor.
Uobiajeno je da se pregovori o ugovoru obavljaju tokom procesa odabira izvora. Po-
nuai u uem krugu se esto pozivaju da izrade i dostave najbolju, odnosno konanu po-
nudu. Ljudi koji se profesionalno bave pregovaranjem i ugovaranjem esto vode ovakve
pregovore uz velike naknade. Pored toga, top menaderi prodavca i kupca se esto sastaju
pre donoenja konane odluke. Konani rezultat procesa odabira ponuaa jeste ugovor,
koji obavezuje ponuaa da obezbedi defnisane proizvode ili usluge, a kupca da plati za
njih. Na pojedinim projektima je takoe poeljno izraditi plan upravljanja ugovaranjem,
kojim se opisuje proces upravljanja.
11.5. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
Upravljanje ugovaranjem obezbeuje da rad prodavca i njegovi rezultati odgovara-
ju ugovornim zahtevima. Od ugovorenih i prihvaenih uslova u pogledu rokova, cena,
kvaliteta i dr. zavisi efkasnost izvoenja i efkasnost projekta u celini. Zbog toga je upra-
vljanje ovim procesom veoma znaajno i neophodno za upravljanje projektom u celini.
285
Upravljanje ugovaranjem projekta je prema tome znaajan deo ukupnog upravljanja pro-
jektom. Uspostavljanje ugovornog odnosa predstavlja pravni posao, a kao takav podlee
odredbama obligacionog prava.
[3]
Veoma je bitno da u izradi i administraciji ugovora uestvuju strunjaci za ugovorno
i obligaciono pravo. U idealnom sluaju, rukovodilac projekta, lan projektnog tima ili
aktivni korisnik koji uestvuje u projektu treba da uestvuje i u izradi i administraciji
ugovora. lanovi projektnog tima moraju biti upoznati sa moguim pravnim proble-
mima koji mogu prouzrokovati neadekvatno tumaenje ugovora. Na primer, veliki broj
projekata obuhvata i promene, koje se moraju adekvatno propisati za predmete ugovo-
ra. Bez razumevanja odredbi ugovora, rukovodilac projekta moda nee razumeti da su
izvoau odobreni dodatni radovi uz dodatne trokove. Prema tome, kontrola promena
predstavlja znaajan deo procesa upravljanja ugovaranjem.
Od kljunog je znaaja da rukovodioci projekta i lanovi tima prate konstruktivne
zahteve za izmenama. Konstruktivni zahtev za izmenama predstavlja usmeni ili pismeni
zahtev lica sa stvarnim ili prividnim ovlaenjima, koje moe imati isto dejstvo kao i
pismeni zahtev za izmenama. Na primer, ako lan projektnog tima kupca odrava ne-
deljne sastanke sa izvoaem u cilju davanja smernica za obavljanje posla, to lice moe
imati prividna ovlaenja. Ako to lice kae izvoau da izmeni deo izvetaja koji je ve
isporuen i koji je rukovodilac projekta usvojio, to se moe posmatrati kao konstruktivni
zahtev za izmenama, za koji izvoa zakonski moe traiti plaanje dodatnog posla. Neki
od predloga koji mogu pomoi uspostavljanju adekvatne kontrole promena i primeni
dobrog upravljanja ugovaranjem su:
Promene bilo kog dela projekta treba da razmotre, usvoje i dokumentuju isti ljudi
koji su usvajali prvobitni plan.
Procena svake promene treba da obuhvati analizu uticaja. Kako e promena uti-
cati na obim, vreme, trokove i kvalitet proizvoda i usluga koje se pruaju? Takoe
je potrebno defnisati osnovu, sa kojom e se promene porediti i analizirati.
Promene se moraju dokumentovati u pisanom obliku. lanovi projektnog tima
bi trebalo da dokumentuju sve bitne sastanke i telefonske razgovore.
Kod nabavke sloenih predmeta, rukovodioci projekta i njihovi timovi moraju
konstantno uestvovati u radu, kako bi obezbedili da proizvod ispunjava poslov-
ne potrebe i dobro funkcionie u radnom okruenju. Ne treba pretpostavljati da
angaovanje dobavljaa sa dobrom reputacijom obezbeuje da e sve ii glatko.
Kupac takoe mora doprineti svojom ekspertizom.
Razviti pomone planove, za sluaj da novi proizvod ne funkcionie kao to je
planirano, kada se stavi u rad.
Postoji nekoliko alata i tehnika koje pomau u upravljanju ugovaranjem, kao to
je formalni sistem kontrole promena ugovora, inspekcije i revizije, izvetavanje o
uinku, sistemi plaanja, administracija zahteva, upravljanje evidencijama i in-
formacione tehnologije.
286
11.6. ZATVARANJE UGOVORA
Poslednji proces upravljanja nabavkama na projektu je zatvaranje ugovora. Zatvaranje
ugovora podrazumeva zavretak i ispunjenje svih ugovornih obaveza i reavanje otvore-
nih pitanja. Projektni tim treba da utvrdi da li je kompletan rad u okviru svakog ugovora
obavljen na adekvatan i zadovoljavajui nain. Takoe bi trebalo da auriraju evidencije
konanim rezultatima i arhiviraju informacije za budue primene.
Dva alata koja pomau u zatvaranju ugovora su revizije nabavki i sistem za upravlja-
nje evidencijama. Revizije nabavki se esto obavljaju tokom zatvaranja ugovora, radi
identifkacije znanja steenih tokom itavog procesa nabavke. Organizacije treba da tee
poboljanju svih poslovnih procesa, u koje spada i upravljanje nabavkama. Sistem za
upravljanje evidencijama omoguava jednostavno organizovanje, pronalaenje i arhivi-
ranje dokumentacije u vezi sa nabavkama. Imajui u vidu da moe postojati velika koli-
ina informacija koje se odnose na nabavke za projekat, ovo je najee automatizovan ili
delimino automatizovan sistem.
Rezultati zatvaranja ugovora obuhvataju zatvorene ugovore i auriranja organizacio-
nih sredstava. Kupac esto daje prodavcu formalno pisano obavetenje o zavretku ugo-
vora. Sam ugovor bi trebalo da sadri obavezu formalnog prijema i zatvaranja.
11.7. UPOTREBA SOFTVERA U UPRAVLJANJU NABAVKAMA
Godinama su organizacije koristile razliite tipove sofvera za procenu produktivno-
sti, kao podrku u upravljanju nabavkama za projekat. Na primer, veina organizacija
koristi sofver za obradu teksta za izradu ponuda ili ugovora, sofver za rad sa tabelama za
obrasce za ocenu ponuda, baze podataka za praenje dobavljaa i sofver za prezentacije
za prezentovanje informacija u vezi sa nabavkama. Veliki broj kompanija danas koristi
napredniji sofver kao podrku u upravljanju nabavkama. U stvari, pojam e-nabavka
najee opisuje razne funkcije nabavke koje se danas obavljaju elektronskim putem. la-
nak na internet stranici Wikipedie opisuje i druge termine vezane za ovu temu:
[2]
e-sourcing: elektronsko pronalaenje izvora identifkacija dobavljaa za kon-
kretnu kategoriju nabavki uz pomo internet tehnologija.
e-tendering: elektronsko objavljivanje tendera slanje poziva potencijalnim
dobavljaima da dostave informacije kao to je cena proizvoda i usluga putem
interneta.
e-reverse auctioning: reverzna elektronska aukcija kupovina dobara i usluga
od odreenog broja poznatih ili nepoznatih ponuaa pomou internet tehno-
logija.
287
e-informing: elektronsko informisanje prikupljanje i distribucija informacija o
nabavkama za interne i eksterne klijente pomou internet tehnologija.
Danas postoji veliki broj razliitih internet stranica i sofverskih alata, koji pruaju po-
drku za razne funkcije nabavke. Na primer, veina ljudi koristi internet za kupovinu avio
karti i rezervaciju rent-a-kar automobila i hotela za poslovna putovanja. Takoe, veliki
broj organizacija preko interneta moe kupiti razliite proizvode ili nabaviti specijalizo-
vani sofver koji olakava aktivnosti nabavke. Poznate kompanije kao to su Oracle, SAS
i Baan imaju sofverske proizvode koji pomau u upravljanju nabavkama. Tradicionalne
metode nabavke su veoma neefkasne i skupe, a servisi e-nabavke su se pokazali kao veo-
ma efkasni u smanjenju trokova i broja posrednika prilikom nabavki.
Organizacije takoe mogu iskoristiti informacije dostupne na internetu, u strunim
publikacijama ili u okviru raznih diskusionih grupa, koje nude savete za odabir dobav-
ljaa. Na primer, veliki broj organizacija ulae milione dolara u korporativni sofver za
upravljanje projektima. Pre donoenja odluke o odabiru ponuaa sofvera, organizacije
koriste internet za pronalaenje informacija koje opisuju specifne proizvode koje pru-
aju razni dobavljai, cene, studije sluaja i informacije o korisnicima, koje im pomau
da donesu pravu odluku o nabavci. Kupci takoe mogu koristiti internet za odravanje
sastanaka ponuaa, kao to je opisano u prethodnom tekstu ili za prenos informacija
koje se odnose na nabavke.
Organizacije se moraju fokusirati na primenu onih reenja koja e zadovoljiti potrebe
projekta i organizacije, to uostalom vai za bilo kakve informatike ili sofverske ala-
te. Dobijanje najvee vrednosti iz novih tehnologija podrazumeva i veliki broj pitanja
koja nisu tehnike prirode, naroito kod sofvera za e-nabavke. Na primer, organizacije
esto moraju graditi partnerstva i strateke alijanse sa drugim organizacijama, kako bi
iskoristile potencijalne utede. Organizacije bi trebalo da primenjuju dobro upravljanje
nabavkama pri odabiru novih sofverskih alata i upravljanju odnosima sa odabranim do-
bavljaima.
Procesi u okviru upravljanja nabavkama za projekte slede jasan, logian redosled. Me-
utim, veliki broj rukovodioca projekta nije dovoljno upoznat sa mnogobrojnim pitanji-
ma vezanim za nabavku dobara i usluga od drugih organizacija. Ako projekti imaju ko-
risti od nabavke dobara i usluga, rukovodioci projekta sa svojim timovima moraju slediti
dobro upravljanje nabavkama za projekat. Sa rastom autsorsovanja u okviru projekata,
bitno je da svi rukovodioci projekta poseduju fundamentalno razumevanje ove oblasti.
Kvalitetno planiranje nabavki i izrada dobrih ugovora moe dopineti da organizacije
utede znaajna fnansijska sredstva. Mnoge velike kompanije u svetu centralizuju nabavke
proizvoda ili usluga koji im trebaju kako bi na taj nain ostvarile popuste na vee koliine.
288
Dobar primer za to predstavljaju tehniki proizvodi kao to su kompjuteri, tampai, mo-
nitori, itd. Sredinom osamdesetih godina prolog veka Vazduhoplovstvo SAD trebalo je
da dodeli petogodinji viemilionski ugovor za automatizaciju petnaest svojih vazduho-
plovnih baza najsavremenijim raunarskim sistemima. Projektni rukovodilac i predsta-
vnici dobavljaa dogovorili su se da cena odreenih stavki iz ugovora, kao to su tampai
i radne stanice, varira u odnosu na zahtevanu koliinu jedinica. Iz razloga to svi proizvo-
di nisu kupovani po fksnoj jedninoj ceni, dobavlja kome je na kraju dodeljen ugovor
umanjio je svoju konanu ponudu za vie od 40 miliona dolara.
[6]
LITERATURA
Jersey, 2005. god.
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/E-procurement
god.
Jersey, 2004.
[6] Schwalbe, K: Air Force Commendation Medal Citation, 1986.
2007.
[8] Wang, W. Hawwash K, Perry, J.G: Contract Type Selector (CTS): A KBS for training young
engineers, International Journal of Project Management 14 (2):95-102.
12.
PRIRUNIK ZA RAD U
PROGRAMU MS PROJECT
290
Ciljevi
Razumete ta sve moe da se postigne pomou sofverskih alata za upravljanje
projektima
Napravite plan projekta i unesete datume poetka realizacije projekta
Unesete svojstva plana projekta, radno i neradno vreme na projektu
Unesete informacije o aktivnostima, odredite njihova trajanja, defniete kljune
dogaaje i organizujete aktivnosti po fazama
Defniete meuzavisnosti izmeu aktivnosti njihovim povezivanjem i proverite
ukupno trajanje projekta
Podesite osnovne informacije vezane za ljudske resurse, materijal i opremu koja e
se koristiti na projektu
Podesite informacije o trokovima resursa u cilju fnansijskog praenja i promenite
radnu raspoloivost resursa
Dodelite ljudske, materijalne i trokovne resurse aktivnostima i kontroliete nain
na koji MS Project planira dodatna angaovanja
Prilagodite prikaz plana projekta i pripremite izvetaje za tampu
Sauvate trenutne vrednosti iz plana projekta kao osnovni plan
Odredite napredovanje aktivnosti i odnosu na odreeni datum i procenat izvre-
nog posla
Unesete stvarne vrednosti za rad i trajanje aktivnosti
291
prirunik za rad u programu ms project
Osnovni cilj ovog poglavlja je upoznavanje italaca sa osnovnim funkcijama jednog
od najzastupljenijih sofverskih alata za upravljanje projektima u svetu Microsof Ofce
Project. Osnovne funkcije za rad u sofveru MS Project podrazumevaju izradu razliitih
projektnih planova, unoenje vrednosti vezanih za projektne aktivnosti i resurse, njihovo
organizovanje, formatiranje razliitih detalja vezanih za plan projekta, praenje stvarnih
vrednosti u odnosu na planirane i preduzimanje koraka za korekciju plana u sluajevima
kada se projekat ne realizuje na planiran nain. Ono to treba napomenuti jeste da kori-
enje sofverskih paketa za upravljanje projektima nema smisla bez posedovanja osnov-
nih znanja iz oblasti upravljanja projektima, koji su bili predmet razmatranja prethodnog
dela knjige.
Kao to je ve reeno, upravljanje projektima predstavlja skup alata i vetina koje pro-
jektnim timovima pomau da kontroliu aktivnosti koje preduzima njihova organizacija.
Osim projekata, svaka organizacija se bavi i drugim tekuim poslovima. Projekti se ra-
zlikuju od redovnih (tekuih) aktivnosti po tome to projekti predstavljaju privremene
aktivnosti preduzete u cilju izrade konanog proizvoda ili drugog rezultata. Dobro uprav-
ljanje projektima ne garantuje siguran uspeh odreenog projekta, dok loe upravljanje
gotovo sigurno vodi ka neuspehu. Ni najbolji alati za upravljanje projektima u svetu ne
mogu da nadomeste nedostatak znanja i veina projektnog tima, ali zato mogu znaajno
olakati rad na projektu i doprineti kvalitetu doneenih odluka.
Uz pomo dobrog sistema za upravljajne projektima, mogue je dobiti odgovore na
sledea pitanja:
1. Koje aktivnosti moraju biti izvrene i kojim redom da bi se stvorio konaan rezul-
tat projekta?
2. Koje je tano vreme kada odreena aktivnost treba da se izvri?
3. Koji resursi su odgovorni za izvravanje navedenih aktivnosti?
4. Koliko e kotati realizacija projekta?
5. ta se deava ako odreene aktivnosti ne budu realizovane na vreme?
6. Koji je najbolji nain da se prenesu detalji o projektu projektnim stejkholderima?
Veina vebi u ovom poglavlju oslanja se na primer fktivne televizijske produkcije.
Iako veina ljudi nikad nije imala dodira sa televizijskom produkcijom, sigurno je imala
priliku da pogleda neku reklamu na televiziji ili krai dokumentarac. Svaka reklama ili
dokumentarac predstavlja zaseban projekat, a veina visokobudetnih reklama su sloeni
projekti koji ukljuuju znaajne fnansijske resurse, angaovanje stotina resursa i striktne
vremenske rokove.
[2]
Korieni primeri treba da doprinesu shvatanju mnogih problema
sa kojima se susreu projektni timovi u procesu planiranja projekta, a predloena reenja
omogue dalju primenu u skladu sa sopstvenim potrebama. U uvodnom delu najpre e
biti predstavljen interfejs programa Microsof Ofce Project i koraci neophodni za uzradu
novog plana, a potom i ostale najvanije funkcije ovog sofverskog reenja.
292
12.1. UPOZNAVANJE SA PROGRAMOM
MS Project Standard je desktop aplikacija za upravljanje projektima zasnovana na ope-
rativnom sistemu Microsof Windows i ujedno osnovni sofverski paket iz porodice Micro-
sof Ofce Project. Ovo standardno izdanje prvenstveno je namenjeno jednom projektnom
rukovodiocu i samim tim ne omoguava rad u mrei. Osim osnovne, postoji i proirena
verzija MS Project Professional, takoe desktop aplikacija zasnovana na Windows platfor-
mi, koja osim osnovnog paketa alata sadri i dodatne funkcije za planiranje, zajedniki
rad i komunikaciju izmeu lanova projektnog tima. MS Project Server zasniva se na
intranetu i omoguava saradnju na projektu na nivou preduzea i koristi se zajedno sa
Professional verziijom.
[2]
Ovo poglavlje e biti usmereno na dve osnovne verzije sofvera
Microsof Ofce Project 2010 - Standard i Professional, u operativnom sistemu Windows 7.
Iako bi trebalo, mnogim projektima se ne upravlja pomou pravih alata za planiranje.
esto se u praksi koriste liste aktivnosti i resursa napravljene u programima za rad sa
tabelama (npr. MS Ofce Excel) ili gantogrami formatirani u programima za crtanje (npr.
MS Ofce Visio). Prednost pravih alata za upravljanje projektima (npr. MS Ofce Project)
u odnosu na pomenute aplikacije jeste u tome to on obuhvata i sofversku mainu za pla-
niranje. Ovaj raunarski mozak koji moe da obradi zahteve kao to je lanani efekat kada
jedna aktivnost iz niza od vie stotina aktivnosti promeni svoje trajanje i tom prilikom
vodi rauna o neradnim danima, kao to su vikendi i praznici.
[4]
12.1.1. pokretanje programa
U narednom delu pokrenuemo MS Project 2010, napraviti datoteku zasnovanu na po-
stojeem ablonu (template) koji sadri podatke koji se mogu koristiti kao polazna osnova
za novi plan projekta i upoznati se sa optim interfejsom programa MS Project 2010. Na
Windows paleti poslova izaberite Start. Na meniju Start pomerite kursor na All Programs,
izaberite Microsof Ofce, a zatim izaberite Microsof Project 2010.
U zavisnosti od verzije, pojavie se MS Project Standard ili Professional. Va ekran bi
trebalo da izgleda slino sledeoj ilustraciji. Odstupanja u poetnom prikazu mogu se javiti
u zavisnosti od rezolucije ekrana i prethodnih prilagoavanja programa. Korisniki inter-
fejs programa MS Project 2010 znaajno se razlikuje od njegovih prethodnih verzija. Ova
verzija programa usvojila je tzv. trakasti interfejs koji se prvobitno pojavio u aplikacijama
sofverskog paketa Microsof Ofce 2007, kao to su Word ili Excel.
[3]
U narednom delu
naveemo osobine nekih od osnovnih delova interfejsa.
Paleta alata za brz pristup je prilagodljivi deo interfejsa koja sadri najee koriene
komande. Ona se nalazi u krajnjem gornjem levom delu prozora. Kartice i trake sa alatima
zamenjuju padajue menije i palete alata koji su korieni u ranijim verzijama programa.
Kartice grupiu odreene oblasti koje se koriste za upravljanje projektim planom. Kada se
izabere odreena kartica, njena traka alata postaje vidljiva. Trake alata sadre komande koje
293
se koriste za upravljanje projektom. Grupe predstavljaju skupove odreenih komandi, a sva-
ka traka je podeljena u vie grupa. Komande su sprecifne naredbe koje se koriste za rad u
programu.
[1]
Odreene komande, kao to je Cut u okviru kartice Task, izvravaju se odmah. Druge
komande, kao to je Change Working Time u okviru kartice Project, pokreu novi prozor
ili upit za dalje akcije. Odreene komande predstavljaju kombinaciju navedena dva tipa.
To znai da odabir grafkog dela komande odmah izvrava naredbu, dok odabir tekstu-
alnog dela ili strelice otvara novi meni u kome je mogue izabrati novu komandu. Opis
veine komandi moe se videti tako to se kursor mia postavi na tu komandu.
Aktivni prikaz predstavlja onaj prikaz koji se pojavljuje u glavnom prozoru programa,
a mogue je prikazati jedan ili vie prikaza odjednom. Oznaka prikaza nalazi se uspravno
uz levu stranu aktivnog prikaza. Rad u programu podrazumeva korienje vie razliitih
prikaza, tako da ova oznaka predstavlja zgodan podsetnik u kom prikazu se trenutno na-
lazimo. Preice prikaza omoguavaju brzu promenu izmeu najee korienih prikaza
u projektog plana. Kliza zuma uveava ili umanjuje aktivni prikaz. Linija statusa ukazuje
na neke vane detalje, kao to je nain vremenskog planiranja novih aktivnosti (mauelno
ili automatski) ili prisustvo odreenog fltera podataka u aktivnom prikazu. Meniji sa
preicama i mini palete alata su dostupni korienjem desnog klika na veinu stavki koje
se vide u prikazu.
Pozadinski prikaz (Backstage View) je standardni deo trakastog interfejsa koji se moe
videti i u veini ostalih Ofce 2010 aplikacija. Ovaj prikaz sadri opcije za prilagoavanje
i razmenu podataka, kao i osnovne komande koje se koriste za upravljanje datotekama
kao to su New, Open i Save. U narednom delu prebaciemo se u pozadinski prikaz i raz-
motriti njegove osnovne delove. Da bi se prebacili u pozadinski prikaz, najpre izaberite
karticu File, a zatim na levoj strani prikaza izaberite komandu Help.
Program e prikazati razliite mogunosti za dobijanje pomoi i detalje o instaliranoj
verziji programa. Save, Save As, Open i Close su standardne i ve poznate komande za
upravljanje datotekama; Info se koristi za pristup organizatoru koji koristi prilagoavanje
elemenata programa i uvid u osnovne informacije o projektu; Recent prikazuje nekoli-
ko poslednjih projektnih planova koji su otvarani u programu; New prikazuje opcije za
izradu novog plana projekta iz poetka ili na osnovu ablona, a Print opcije za tampanje
projektog plana; Save & Send obuhvata opcije za dodavanje plana elektronskoj poti ili
294
njegovo snimanje u drugom formatu (npr. pdf); komanda Options otvara prozor u kome
je mogue podesiti irok spektar opcija, kao to je podrazumevani prikaz prilikom otva-
ranja programa; komanda Exit zatvara program.
Sada emo otvoriti jedan postojei projektni plan koji e nam omoguiti dalje upozna-
vanje sa programom. Za ovo je neophodna veza sa internetom. Na kartici File, izaberite
komandu New. Otvorie se prikaz Available Templates. Iz dela Ofce.com Templates iza-
berite Plan and Proposals, a zatim iz direktorijuma Business plans izaberite datoteku New
Product Launch.
esto se umesto izrade potpuno novog projektog plana moe koristiti odreeni a-
blon (template) koji sadri veinu poetnih informacija koje su Vam potrebne, kao to
su nazivi aktivnosti, njihova trajanja i meuzavisnosti. Izvori ovih ablona mogu biti:
abloni instalirani sa programom, abloni koji ve postoje u Vaoj organizaciji ili abloni
dostupni na internetu, a koji se otvaraju pomenuti nain. Nakon otvaranja ablona za
projekat lansiranja novog proizvoda, aktivni prozor bi trebao da izgleda nalik sledeoj
ilustraciji. U sledeih nekoliko vebi koristiemo primere podataka koje je obezbedio
ablon, kako bi identifkovali glavne delove interfejsa programa.
Kao to je ve reeno, uvoenjem trakastog menija koji se sainjavaju kartice i trake u
gorenjem delu prozora, Project 2010 se pridruio ostalim aplikacijama iz familije Ofce. U
narednom delu objasniemo nain na koji su kartice i njihovi pripadajui trakasti meniji
organizovani. Kartice Task i Resources se odnose na upravljanje podacima vezanim za ak-
tivnosti i resurse koje obrauje program. Kartica Project sadri komande koje se u osnovi
primenjuju na celokupan projekat. Kartica View slui za kontrolu onoga to se eli videti
u prozoru programa i naina prikazivanja informacija. Komande u okviru kartice Format
variraju u zavisnosti od onoga to je prikazano ili selektovano u aktivnom prikazu.
12.1.2. istraivanje prikaza
Radni prostor u programu MS Project naziva se prikaz (View), a Project sadri desetine
moguih prikaza. Korisnik obino radi sa jednim prikazom, a najvie sa dva istovremeno.
Prikazi se koriste za unoenje, fltriranje i analiziranje informacija o aktivnim projektima.
295
Podrazmevani prikaz, odnosno onaj koji se pojavljuje kada se pokrene MS Project je Gantt
Chart prikaz, ilustrovan je na prethodnoj slici. U sutini, prikazi su fokusirani na ope ili
detaljne podatke o aktivnostima ili resursima. Na primer, prikaz Gantt Chart daje detaljnu
listu podataka o aktivnostima u tabeli na levoj strani i grafki prikaz svake aktivnosti kao
linije, na desnoj strani. Ovaj prikaz se koristi za unoenje i fno podeavanje detaljnih po-
dataka o aktivnostima i analizu projekta, a pogodan je i za prezentovanje drugim osobama.
U narednom delu poeemo sa prikazom Gantt Chart, a zatim emo se prebaciti u
druge prikaze koji se bave razliitim aspektima plana projekta. Na kraju, pokazaemo na
koji nain kombinovani prikazi mogu da olakaju rad sa specifnim detaljima projekta.
Za poetak, na kartici View, u grupi komandi Zoom, izaberite strelicu u padajuem meniju
Timescale, a zatim izaberite komandu Weeks.
Program prilagoava vremensku skalu u radne nedelje. Kada je skala prikazana u da-
nima (days), neradni dani kao to su vikendi, obeleeni su sivom bojom. Vremenska skala
moe da se prilagodi na nekoliko naina. Ovde je to uinjeno preko menija Timescale.
Takoe je mogue koristiti komande Zoom In i Zoom Out u okviru iste kartice View ili
u paleti alata u donjem desnom uglu prozora. Sledee to je potrebo jeste da na kartici
View, u grupi komandi Split View, obeleite kvatdrat Timeline.
Program prikazuje kompletan vremenski interval realizacije projekta i odreene de-
talje vezane za plan projekta. Ova linija predstavlja pogodan nain prikazivanja ukupne
slike plana projekta. Ako kliknete bilo gde u Timeline prikazu, naziv iznad kartice Format
e se promeniti u Timeline Tools, a komande prilagoditi Timeline prikazu. Prilikom svake
promene prikaza u programu MS Project 2010, naziv iznad kartice Format i komande
koje ona sadri prilagoavaju se datom prikazu. Sada moete iskljuiti opciju Timeline na
kartici View. Da bi se prebacili u sledei prikaz, potrebno je da na kartici View, u grupi
komandi Resource Views, izaberete komandu Resource Sheet.
296
Prikaz Resource Sheet zamenjuje prikaz Gantt Chart i prua detaljne podatke o resur-
sima u obliku tabele, gde je svaki resurs prikazan u jednom redu. Ovaj prikaz nazivamo
prikaz liste. Drugi prikaz u obliku liste je Task Sheet, odnosno lista detaljnih podataka
o aktivnostima. Iz sledee ilustracije jasno se vidi da prikaz Resource Sheet ne saoptava
nita o aktivnostima kojima mogu biti dodeljeni navedeni resursi. Da bi dobili tu vrstu
informacije, neophodno je da se prebacimo u sledei prikaz. Na kartici View, u grupi
komandi Resource Views, izaberite Resource Usage.
Na ekranu se umesto prikaza Resource Sheet pojavljuje prikaz korienja - Resour-
ce Usage koji grupie resurse prema aktivnostima kojima su dodeljeni i prikazuje rad-
ne zadatke svakog resursa za odreeni vremenski interval. Drugi prikaz korienja Task
Usage, okree prikaz kako bi prikazao sve resurse koji su dodeljeni aktivnostima. Prikazi
korienja, izmeu ostalog, pokazuju dodeljenu koliinu rada po resursu na dnevnoj ili
nedeljnoj vremenskoj skali. Vremensku skalu je mogue prilagoavati na isti nain kao
kod prikaza Gantt Chart (iz dana u nedelje, nedelje u mesece, itd.). Na kartici View, u
grupi komandi Task Views, izaberite Gantt Chart. U petom redu tabele izaberite naziv
aktivnosti Determine Sales Objectives. Zatim, na kartici View, u grupi komandi Split View,
izaberite komandu Details.
297
Prikaz Task Form se pojavljuje ispod prikaza Gantt Chart. Ovaj prikaz predstavlja ra-
nije defnisani podeljeni prikaz gantograma u gornjem delu i forme aktivnosti u donjem
delu. Donji deo prikazuje detaljne podatke o izabranoj aktivnosti ili resursu, koje je po-
red pregledanja mogue unositi i menjati. Nakon to iskljuite komandu Details, moete
istraiti ostale mogue prikaze u programu MS Project. Do njih se dolazi preko komandi
Other Views i More Views u grupama Task Views i Resource Views, na kartici View.
Ono to ovde treba naglasiti jeste da svi prikazi u programu MS Project predstavljaju
razliite aspekte istog skupa detaljnih podataka sadranih u planu projekta. U odreenim
sluajevima i veoma jednostavni i mali projektni planovi mogu sadrati previe podataka
za istovremeno prikazivanje. Cilj razliitih prikaza jeste da omogue fokusiranje na one
detalje koji su Vam potrebni.
12.2. IZRADA NOVOG PLANA PROJEKTA
Projektni plan u sutini predstavlja model koji se izrauje na osnovu razliitih aspekata
projekta, odnosno pretpostavki koje imamo o njima. Ove pretpostavke najee se odno-
se na rodreene aspekte realnog projekta, kao to su aktivnosti, resursi, vremenski rokovi
i trokovi. MS Project se primarno fokusira na vreme projekta. Kod odreenih projekata
poznato je vreme poetka, dok u drugim postoji samo konani rok zavretka projekta. U
svakom sluaju u programu MS Project defnie se samo jedan datum, datum poetka ili
datum zavretka projekta.
[3]
Ne treba zaboraviti da je MS Project pored statike baze podataka i aktivna maina za
raunanje. To znai da pri unosu poetnog datuma projekta, uzimajui u obzir meuzavi-
snosti izmeu aktivnosti, njihova trajanja i resursna ogranienja, program rauna najkrae
mogue vreme realizacije. Slino tome kada se defnie krajnji rok zavretka projekta, pro-
gram izraunava najkasniji mogui poetak projekta. Iako je u realnosti najee poznat
298
krajnji rok zavretka projekta, veina planova se izrauje u odnosu na datum poetka. To
znai da sve aktivnosti treba da ponu to je ranije mogue, kako bi se obezbedila feksibil-
nost u realizaciji.
Nakon upoznavanja sa glavnim delovima interfejsa, prelazimo na izradu projektnog
plana. Kao to je ve reeno kao primer koristiemo fktivni projekat produkcije reklame
za televiziju. Najpre emo defnisati datum poetka projekta, a zatim uneti projektne ak-
tivnosti, njihova trajanja i meuzavisnosti. Nakon toga organizovaemo aktivnosti u faze,
podesiti radno vreme resursa i proveriti ukupno trajanje projekta. Ako to ve nije sluaj,
pokrenite MS Project iz poetka i zatvorite sve aktivne projekte. Zatim na kartici File,
izaberite komandu New. Otvorie se prikaz Available Templates. Iz dela Home izaberite
Blank project, a zatim komandu Create sa desne strane.
Program izrauje novi plan projekta. U donjem delu prozora, u statusnoj liniji, treba
da stoji New Tasks: Manually Scheduled, to upuuje da se nove aktivnosti defniu runo,
a ne automatski. O ovoj opciji e biti vie rei kasnije. Takoe moete uoiti narandastu
vertikalnu liniju u delu grafkom delu Gantt Chart prikaza, koja ukazuje na trenutni da-
tum. Kada se izrauje novi plan projekta, program automatski podeava trenutni datum,
kao datum poetka projekta. Sada emo promeniti planirani datum poetka projekta. Na
kartici Project, u grupi komandi Properties, izaberite Project Information. U polju Start
Date, iz padajueg menija izaberite datum 5. Mart 2012. godine.
Treba napomenuti da, u zavisnosti od verzije, prozor Project Information moe imati
odreene dodatke i izgledati drugaije. Ilustracije koje su ovde koriene napravljene su
u Standard verziji sofverskog paketa MS Project. Da bi ste prihvatili datum poetka pro-
jekta izaberite komandu OK, ime se zatvara prozor Project Information. Na kartici File,
izaberite komandu Save. S obzirom da projektni plan nije prethodno snimljen, odnosno
sauvan, otvorie se prozor Save As. U polju File name upiite ime projekta Reklama, a
nakon to izaberete lokaciju na raunaru na kojoj elite da sauvate projekat, izaberite
komandu Save.
299
12.2.1. Unoenje aktivnosti
Projektne aktivnosti su osnovni elementi koji sainjavaju jedan projekat. One pred-
stavljaju razliite poslove koje treba obaviti kako bi se ostvarili ciljevi odreenog projek-
ta. Aktivnosti opisuju rad na projektu pomou pojmova kao to su redosled, trajanje i
potrebni resursi. U programu MS Project, upotrebljava se i prikazuje nekoliko razliitih
tipova projektnih aktivnosti: sumarne aktivnosti, odnosno faze; pojedinane aktivnosti,
odnosno podaktivnosti; i kljune aktivnosti, odnosno kljuni dogaaji.
[4]
Nazivi aktivnosti moraju biti jasni i poznati ljudima koji e ih izvravati i ostalim
stejkholderima koji e pratiti realizaciju projekta. Preporuuje se korienje kraih fraza,
izbegavanje ponavljanja naziva i izostavljanje naziva resursa u nazivima aktivnosti. Tre-
ba imati u vidu da je mogue naknadno promeniti nazive aktivnosti, tako da inicijalno
unoenje ne mora da bude i konano. Sada emo prei na unoenje projektnih aktivnosti
za projekat televizijske reklame. Izaberite prvu eliju u koloni Task Name odmah ispod
naziva kolone. Ukucajte Predprodukcija i pritisnite taster Enter.
Aktivnosti se automatski dodeljuje identifkacioni broj (1). Svaka aktivnosti ima je-
dinstven ID broj, to u svakom sluaju ne predstavlja redosled njihovog izvravanja. S
obzirom da je podeeno runo unoenje aktivnosti (vidljivo u koloni Task Mode), traja-
nje aktivnosti i njena linija u gantogramu se ne prikazuje. Runo unoenje aktivnosti se
koristi na poetku projekta, odnosno onda kada ne postoji dovoljno informacija i kada
nova aktivnost ne treba da utie na ostale. Kasnije emo prikazati rad sa automatskim
unoenjem gde program odmah defnie trajanje aktivnosti, odnosno njen poetak i kraj.
Unesite naredne aktivnosti, jednu ispod druge, pritiskajui Enter izmeu unosa. Na-
redne ativnosti su: Izrada knjige snimanja, Formiranje timova, Izbor lokacija snimanja,
Odravanje audicija, Produkcija, Proba, Snimanje, Obeleavanje snimaka. Po zavretku
ovog koraka, trebalo bi da imate devet unesenih aktivnosti, a prozor programa trebalo bi
da izgleda slino sledeoj ilustraciji.
300
12.2.2. Unoenje trajanja aktivnosti
Trajanje aktivnosti predstavlja oekivanu koliinu vremena potrebnu za izvrenje
odreene aktivnosti. MS Project moe da radi sa vremenskim intervalima u rasponu od
jednog minuta do nekoliko meseci. U zavisnosti od obima samog projekta, uglavnom
se radi o aktivnostima za ije se trajanje koristi vremenska skala izraena u asovima,
danima ili nedeljama. Ovo emo pokazati na prostom primeru. Projekat moe koristiti
kalendar po kome je radna nedelja defnisana od ponedeljka do petka, a radno vreme od
8 do 17 asova, sa jednim asom pauze za ruak. Ako se planira da odeena aktivnost
traje ukupno 16 radnih asova, njeno trajanje moemo predstaviti i kao 2 radna dana. U
sluaju da aktivnost zapone u petak, ona nee biti zavrena do ponedaljka, poto je vi-
kend neradan.
Automatsko unoenje uvek dodeljuje aktivnostima trajanje od jednog dana, dok ma-
nuelno ne dodeljuje trajanje. Kod unoenja trajanja trajanja obino se koriste skraenice,
npr. m za minut, h za as ili w za nedelju dana rada. Program koristi standardne
vrednosti za vreme: as traje 60 minuta, minut 60 sekundi dok vreme izraeno u radnim
danima, nedeljama ili mesecima moe da se podeava. Za podeavanje radnog vremena
neophodno je izabrati komandu Options, na kartici File. U prozoru Options, na kartici
Schedule mogue je podesiti vreme poetka i kraja radnog dana, nedelje ili godine. U na-
rednim vebanjima koristiemo standardno i ve izabrano radno vreme od 8 sati dnevno,
40 sati nedeljno i 20 radnih dana meseno. Sada emo uneti trajanja aktivnosti za na
projekat.
Izaberite eliju u koloni Duration za aktivnost Izrada knjige snimanja. Ukucajte 5d i
pritisnite Enter. Vrednost 5 day se pojavljuje u koloni Duration, a na gantogramu se iscr-
tava linija koja oznaava trajanje aktivnosti, sa poetkom u ranije defnisanom poetku
projekta. Sve dok se aktivnosti ne poveu i utvrde meusobne relacije, program za poe-
tak svake aktivnosti uzima defnisani datum poetak projekta, nezavisno od toga da li se
unoenje vri runo ili automatski. Nakon unoenja trajanja za drugu aktivnost, unesite
redom trajanja i za ostale aktivnosti: Formiranje timova 3d, Izbor lokacija snimanja 2d,
Odravanje audicija 2d, Proba 2d, Snimanje 2d, Obeleavanje snimaka 1d . Aktivnost Pro-
dukcija preskoite, jer e ona kao i prva aktivnost biti kasnije defnisane kao faze projekta.
Prozor programa bi trebao da izgleda slino sledeoj ilustraciji.
301
Prilikom defnisanja trajanja aktivnosti treba imati na umu da je trajanje projekta di-
rektno povezano sa trajanjem aktivnosti od kojih je sainjen. U zavisnosti od veliine
projekta koji se planira, treba imati na umu da je kod velikih projekata teko pratiti ak-
tivnosti ije se trajanje meri u satima ili minutma, tako da plan treba prilagoditi svojim
potrebama. Pravilo koje se esto koristi je pravilo 8/80, koje kae projekat treba razloiti
na aktivnosti koje traju izmeu 8 i 80 sati (jednog i deset radnih dana) kako bi se obezbe-
dilo optimalno upravljanje.
[2]
Iako su u naem primeru trajanja aktivnosti unapred jasno
defnisana, u stvarnosti je to retko sluaj, zbog ega se ona procenjuju i menjaju. Kao
dobri izvori za defnisanje trajanja aktivnosti mogu posluiti informacije sa ranijih slinih
projekata, procena strunjaka u organizaciji ili ljudi koji e ih izvravati.
Pored unoenja trajanja svih projektnih aktivnosti, esto se javlja potreba za prae-
njem znaajnih dogaaja na projektu, kao to je npr. zavretak odreene faze, odnosno
kompletiranje odreenog projektnog rezultata ili proizvoda. Ovi kljuni dogaaji mogu
biti i nametnuti izvan projekta, kao to su konani rokovi za zavretak jedne faze ili celo-
kupnog projekta. S obzirom da kljuni dogaaji ne podrazumevaju obavljanje nikakvog
posla, oni se u programu MS Project odreuju nultim trajanjem. Sada emo umetnuti
novu projektnu aktivnost u na projekat, a potom je defnisati kao kljuni dogaaj. Najpre
u aktivnom prikazu izaberite naziv aktivnosti pod brojem 6 - Produkcija. Na kartici Task,
u grupi komandi Insert, izaberite komandu Task. Ukucajte naziv Zavrena Pretprodukcija,
a zatim u polju Duration ukucajte 0d.
Veinu komandi u programu MS Project mogue je izvriti na vie naina. Tako se za
odreivanje kljunih dogaaja moe koristiti i komanda Milestone iz ve navedene grupe
komandi Insert ili preko duplog klika na eljenu aktivnost, nako ega je potrebno izabrati
karticu Advanced i oznaiti opciju Mark task as milestone.
12.2.3. Organizovanje aktivnosti u faze
Za lake planiranje i praenje projekta, korisno je organizovati projektne aktivnosti
istog tipa u celine koje nazivamo faze projekta. Na taj nain, prilikom pregledanja faza
projekta stie se bolji uvid u glavne i detaljne delove posla. U zavisnosti od pristupa,
projekat se moe planirati poevi od defnisanja aktivnosti, koje se kasnije formiraju u
faze, ili obrnuto, najpre defniui faze, koje kasnije treba razloiti na aktivnosti. U naem
primeru, aktivnosti na projektu bi mogle da se organizuju u tri celine: pretprodukcija,
produkcija i postprodukcija.
Faze se u programu MS Project prave uvlaenjem i izvlaenjem aktivnosti, a pred-
stavljaju se u vidu sumarnih, odnosno zbirnih aktivnosti. Trajanje sumarne aktivnosti
predstavlja zbir trajanja aktivnosti koje ine tu fazu. Kod automatskog unoenja trajanja,
sumarna aktivnost se ponaa drugaije od ostalih aktivnosti, to znai da se njeno tra-
janje ne moe menjati bez promene trajanja aktivnosti koje je sainjavaju. Kod runog
unoenja, trajanje sumarne aktivnosti se moe menjati, ali e program pruiti uvid i u
automatski izraunato trajanje. Sada emo na projekat organizovati u dve faze.
302
Izaberite nazive aktivnosti pod rednim brojevima od 2 do 6. Na kartici Task, u grupi
komandi Schedule, izaberite Indent Task (strelica desno). Zatim ponovite istu komandu
samo za aktivnosti pod rednim brojevima od 8 do 10. Aktivnosti pod rednim brojevima
1 i 7 postaju sumarne aktivnosti, njihovi nazivi u tabeli postaju naglaeni, a linije njihovih
trajanja se pojavljuju na gantogramu. Za ubacivanje nove sumarne aktivnosti moe se
koristiti komanda Summary, iz grupe komandi Insert, sa kartice Task. Ovo se primenjuje
kada se podaktivnosti unose nakon defnisanja faze projekta. Nakon organizovanja aktiv-
nosti u faze, prozor programa bi trebao da izgleda slino sledeoj ilustraciji.
12.2.4. povezivanje aktivnosti
Rad na projektima podrazumeva da projektne aktivnosti budu izvrene prema odre-
enom redosledu. U naem primeru, to znai da se obeleavanje snimljenog materijala ili
montaa, ne moe obaviti pre snimanja. To znai da izmeu ovih aktivnosti postoji odre-
ena relacija, koja se naziva meuzavisnost. U programu MS Project, prva aktivnost se
naziva prethodnik (predecessor), jer prethodi aktivnostima koje od nje zavise. Druga ak-
tivnost se naziva sledbenik (successor), jer se izvrava nakon aktivnosti od koje zavisi.
Svaka aktivnost moe biti prethodnik i sledbenik jedne ili vie projektnih aktivnosti.
etiri osnovna tipa meuzavisnosti koja se mogu javiti izmeu projektnih aktivnosti
su: kraj-poetak (FS), poetak-poetak (SS), kraj-kraj (FF) i poetak-kraj (SF). S ozirom
da su navedene meuzavisnosti ve objanjene u poglavlju koje se odnosi na upravljanje
vremenom na projektu, odvde nee biti detaljnije razmatrane. Nakon uspostavljanja rela-
cija izmeu aktivnosti, mogue je menjati datume poetka i zavretka, odnosno ubacivati
dodatne aktivnosti, to predstavlja osnovnu prednost maine za raunanje. MS Project
e uzeti u obzir svaku promenu i iznova izraunati sve neophodne parametre kao to su
ukupno vreme i trokovi projekta.
Meuzavisnosti u programu se mogu videti i menjati na nekoliko naina. One se
mogu videti u grafkom delu prikaza Gantt Chart i Network Diagram u vidu strelica, ili
kao redni brojevi prethodnika u koloni Predecessor tabelarnog dela prikaza Gantt Chart.
303
Meuzavisnosti se izrauju pravljenjem veza izmeu aktivnosti, a u narednom vebanju
pokazaemo razliite naine kako to moe da se uini. Najpre emo napraviti vezu kraj-
poetak izmeu dve projektne aktivnosti. Za poetak izaberite aktivnosti pod rednim
brojevima 2 i 3. Na kartici Task, u grupi komandi Schedule, izaberite komandu Link Tasks
(karike).
Aktivnosti 2 i 3 su sada povezane relacijom tipa kraj-poetak. To znai da aktivnost
broj 3 ne moe poeti sve dok se aktivnost broj 2 ne zavri. Treba napomenuti da u ovom
sluaju kraj aktivnosti broj 2 pada na neradni dan (vikend), zbog ega je poetak aktivno-
sti broj 3 pomerena na sledei ponedeljak. Samim tim i trajanje sumarne aktivnosti (faze)
je poveano. Sada moete na isti nain povezati aktivnosti pod rednim brojevima od 3
do 6. Moete uoiti da nakon izvrenja svake komande program svetlo plavom bojom
obeleava ona polja u tabeli koja su promenila svoj sadraj. Sad emo povezati sledee
dve aktivnosti na drugi nain.
Izaberite aktivnost broj 9 Snimanje. Na kartici Task, u grupi komandi Properties,
izaberite komandu Information. Nakon otvaranja prozora Task Information, izaberite
karticu Predecessors. Izaberite prvo prazno polje u koloni Task Name, a zatim kliknite na
strelicu. Iz padajueg menija izaberite aktivnost Proba i zatvorite prozor preko komande
OK. Aktivnosti pod rednim brojevima 8 i 9 su povezane relacijom kraj-poetak. Jo jedan
nain povezivanja aktivnosti jeste unoenje rednog broja prethodnika u tabelu. U tabe-
larnom delu aktivnog prikaza Gantt Chart, u koloni Predecessor, izaberite poslednje polje
koje odgovara aktivnosti Obeleavanje snimaka, a zatim ukucajte broj 9 i pritisnite Enter.
Da bi se videla kolona Predecessor verovatno ete morati pomeriti na desno razdelnik
prikaza koji odvaja grafki i tabelarni deo.
Da bismo pokazali poslednji nain povezivanja aktivnosti, povezaemo dve faze pro-
jekta, odnosno aktivnosti pod rednim brojevima 1 i 7. Na grafkom delu prikaza Gantt
Chart, postavite kursor mia na liniju prve aktivnosti, zatim kliknite i vucite do linije
sedme aktivnosti. Kada kursor postavite na liniju sedme aktivnosti oslobodite klik. Faze
projekta bi trebalo da su povezane relacijom kraj-poetak. Logino bi bilo da posle pove-
zivanja prve i druge faza projekta ovom relacijom, izvravanje druge faza projekta bude
nakon izvrenja prve, a ne istovremeno, kako prikazuje dijagram. Ovo se deava zbog
toga to je i dalje ukljueno runo planiranje projekta, odnosno zbog toga to je funkcija
runo bila ukljuena prilikom unoenja naih aktivnosti.
Da bi ukljuili automatsko planiranje projekta neophodno je da aktivnosti prebacimo
u automatski nain rada. To emo uraditi tako to emo selektovati sve nazive projektnih
aktivnosti u tabelarnom delu (kolona Task Name), a zatim na kartici Task, u grupi ko-
mandi Tasks, izabrati komandu Auto Schedule. Nakon aktiviranja automatskog planiranja
vremena prozor programa bi trebao da izgleda slino sledeoj ilustraciji. Treba napome-
nuti da je i pored prebacivanja odabranih aktivnosti iz runog u automatsko planiranje
i dalje ukljuena funkcija runog, odnosnog manuelnog planiranja kod unoenja novih
ativnosti.
304
S obzirom da je sada projektni plan dovoljno razvijen moemo ukljuiti fukciju au-
tomatskog planiranja i uneti jo nekoliko aktivnosti. Na kartici Task, u grupi komandi
Tasks, izaberite komandu Mode, a zatim Auto Schedule. Nakon ukljuivanja automatskog
planiranja, u koloni Task Name, ispod poslednje, moemo uneti sledee aktivnosti: Po-
stprodukcija, Montaa, Obrada zvuka i Isporuka reklame klijentu. Program e dodati nove
aktivnosti i upisati linije na gantogram, u trajanju od jednog dana. Poto nisu meusobno
povezane sve e poinjati onog dana kada je planiran poetak druge faze. Ako selektuje-
mo aktivnost 11 - Postprodukcija i izaberemo komandu Outdent Task (strelica na levo),
aktivnost Postprodukcija e postati faza ili sumarna aktivnost.
Dalje na ve pokazan nain moemo da dodelimo trajanja aktivnostima Montaa,
Obrada zvuka i Isporuka reklame klijentu, respektivno 2 dana, 1 dan i 4 asa i redom ih
poveemo vezom kraj-poetak. Za kraj moemo istom vezom povezati faze Produkcija i
Postprodukcija i na kraju svake od njih ubaciti po jedan kljuni dogaaj (Zavrena pro-
dukcija i Zavren projekat) kao to smo to uradili za prvu fazu. Ne zaboravite da poveete
i kljune dogaaje sa prethodnim aktivnostima. Nakon ovoga prozor programa bi trebao
da izgleda slino sledeoj ilustraciji. Sada emo prei na podeavanje kalendara projekta.
305
12.2.5. podeavanje neradnih dana
Kalendari predstavljaju osnovna sredstva pomou kojih se kontrolie vreme kada
resursi mogu da izvravaju rad na projektnim aktivnostima.
[4]
Iako je u programu MS
Project mogue defnisati kalendare za svaki postojei resurs, mi emo se u narednom
delu fokusirati na opti kalendar projekta. Kalendar projekta odreuje opte radno vre-
me jedne organizacije. To je obino radno vreme od 8 do 17 asova, od ponedeljka do
petka, sa jednoasnovnom pauzom za ruak. U svakom sluaju, za celu organizaciju ili
odreene resurse mogu postojati odstupanja od uobiajnog radnog vremena, kao to su
praznici ili godinji odmori. Sada emo pokazati nain unoenja ovakvih odstupanja od
opteg radnog kalendara.
Na kartici Project, u grupi komandi Properties, izaberite Change Working Time. U
polju For calendar, ako kliknete na strelicu, prikazae vam se tri osnovna kalendara obu-
hvaena programom MS Project: 24 Hours (kalendar bez neradnog vremena), Night Shif
(kalendar none smene, od ponedeljka do subote, od 23-8 asova) i Standard (tradicio-
nalno radno vreme, od ponedeljka do petka, od 8-17 asova, sa jednim asom pauze).
Treba imati u vidu da samo jedan od ovih kalendara moe sluiti kao bazni kalendar
za projekat. Za na primer, koristiemo tradicionalni kalendar Standard, koji treba da
ostane izabran i aktivan. Ako bismo na primer eleli da 8. Mart bude neradan dan na
projektu, to bismo mogli da unesmo na sledei nain u program.
U polju Name na kartici Exceptions u donjem delu prozora ukucajte Praznik ena, a
potom preite na sledee polje Start u kome treba izabrati 8. Mart 2012. Nakon izlaska iz
prozora na komandu OK, moete proveriti izmenu u kalendaru, tako to ete pogledati
dijagram gantograma u prikazu Gantt Chart. Kao i svi vikendi, etvrtak 8. Mart treba da
bude formatiran sivom bojom kako bi se znalo da je to neradno vreme. Prva aktivnost je
306
automatski produena za jedan dan kako bi se nadoknadio praznik. Ovim je samo jedan
dan podeen kao neradni. Drugi primeri predstavljaju godinje odmore ili neka druga
odstupanja koja e biti razmotrena u delu koji se odnosi na podeavanja projektnih re-
sursa.
U svakom trenutku projektni tim treba da ima uvid u ukupno vreme realizacije pro-
jekta. Iako ukupno trajanje projekta nije defnisano i nije unet datum zavretka, program
izraunava ovu vrednost na osnovu trajanja pojedinanih aktivnosti i relacija koje su de-
fnisane izmeu njih. Najjednostavniji nai da se dobije informacija o vremenskom okvi-
ru projekta jeste preko ve pomenutog Timeline prikaza ili prozora Project Information. S
obzirom da je o prikazu Timeline ve bilo rei, sada emo prikazati na koji nain moete
aktivirati prozor Project Information.
Na kartici Project, u grupi komandi Properties, izaberite Project Information. Pojavie
se prozor za dijalog Project Information u kome moete videti da je datum zavretka pro-
jekta 3. April 2012, koji je nemogue promeniti jer je projektni plan tako podeen da se
trajanje rauna od poetka projekta. Program rauna datum zavretka na osnovu broja
radnih dana koji su potrebni za izvrenje aktivnosti i zadatog poetka projekta. Svaka
promena datuma poetka projekta direktno menja i datum zavretka. Ako elimo jo de-
taljniji prikaz, u istom prozoru moemo izabrati komandu Statistics. Nakon pregledanja
podataka, moete da zatvorite prozor Statistics na komandu Close.
Kako bi zatvorili ovo vebanje, treba da sauvamo neke opte informacije o projek-
tnom planu. Kao i ostali programi iz porodice MS Ofce i MS Project belei odreena
svojstva datoteke sa kojom se radi. Neka od pomenutih svojstava su statistika, kao to je
broj revidiranja datoteke, dok su druga, informacije o projektnom planu kao to su ime
projektnog rukovodioca ili kljune rei koje olakavaju pretragu. Ove informacije pred-
stavljaju sastavni deo izvetaja tako to se pojavljuju u njihovim zaglavljima ili podnoji-
ma. U narednom koraku, uneemo neka svojstva projektnog plana.
Na kartici File, izaberite komandu Project Information sa desne strane, a zatim u pada-
juem meniju izaberite Advanced Properties. U polju Subject ukucajte Plan projekta rekla-
me, u polju Author ukucajte Vae ime, a u polju Company ime organizacije Singidunum.
Zatim oznaite polje Save preview picture. Sledei put kada se ova datoteka pojavi u pro-
zoru za dijalog Open sa naznaenim poljem Preview, bie prikazana mala slika koja pri-
kazuje nekoliko prvih aktivnosti projekta. Izaberite komandu OK da biste zatvorili prozor
za dijalog, a zatim komandu Save kako biste sauvali dosadanje promene na projektnom
planu.
12.3. PODEAVANJE RESURSA
MS Project podrava rad sa tri tipa resursa: radnim, materijalnim i trokovnim resur-
sima. Radni resursi obuhvataju ljude i opremu, koji su neophodni za izvrvanje projektnih
aktivnosti. Materijalni resursi se odnose na potroni materijal neophodan za realizaciju
307
projekta, a trokovni predstavljaju fnansijske trokove povezane sa realizacijom projek-
tnih aktivnosti. U naredenom delu podesiemo resurse neophodne za realizaciju projekta
televizijske reklame. Upravo efkasno upravljanje resursima predstavlja jednu od najzana-
ajnih prednosti sofvera za upravljanje projektima u odnosu na druge planere i organi-
zatore. Iako za planiranje vremena na projektu nije neophodno podesiti resurse i dodeliti
ih projektnih aktivnostima, korienje ovih mogunosti znaajno poveava efkasnost i
doprinosi ostvarenju trokovnih i vremenskih ciljeva projekta.
[3]
Kao to je ve reeno, radni resursi predstavljaju ljude i opremu neophodne za izvre-
nje projektnih aktivnosti. MS Project se fokusira na dva aspekta radnih resursa: njihovu
raspoloivost i trokove. Raspoloivnost resursa se odnosi na vreme kada odreeni re-
sursi mogu biti angaovani na projektnim aktivnostima i koliinu posla koju mogu da
izvre. Trokovni aspekt se odnosi na koliinu novca koju treba izdvojiti za angaovanje
navedenih resursa. Iako se u programu MS Project ljudski resursi i oprema podeavaju na
isti nain treba imati u vidu neke prirodne razlike. Kod ljudskih resursa radni dan obino
traje izmeu 8 i 12 sati, dok kod opreme ovaj interval moe trajati neprestano, odnosno
onoliko koliko redovno odravanje dozvoljava. Osim toga oprema je usko specijalizovana
za neke operacije, dok kod ljudi ipak postoji odreena feksibilnost.
Radni resursi u programu MS Project mogu se defnisati na nekoliko naina. To mogu
biti: pojedinani ljudski resursi identifkovani prema imenu (npr. Petar Petrovi), pojedi-
nani ljudski resursi identifkovani prema radnoj kvalifkaciji ili funkciji (npr. inenjer),
grupa ljudi koja poseduje zajednike vetine (npr. stolari) ili isto kao radna oprema (npr.
mealica). Treba napomenuti da oprema kao resurs ne mora uvek da bude prenosiva.
Fiksna lokacija ili deo mainerije se takoe moe smatrati opremom (np. laboratorija).
Iako u praksi ne postoji potreba za praenjem svakog pojedinanog dela opreme, prepo-
ruuje se praenje one opreme koju e koristi vie timova ili ljudi na projektu i opreme
ije trokove elimo pratiti. U narednom delu poeemo sa unoenjem ljudsih resursa za
na projekat. S obzirom da nastavljamo tamo gde smo stali u prethodnom delu, ukoliko
to ve nije sluaj, neophodno je otvoriti plan projekta Reklama.
Na kartici View, u grupi komandi Resource View, izaberite Resource Sheet. Otvorie se
prikaz Resource Sheet, koji emo koristiti za izadu poetne liste resursa za na projekat.
Nakon otvaranja prikaza, neophodno je da izaberemo prvo polje u koloni Resource Name
i ukucamo ime prvog resursa Marko Petrovi, a zatim pritisnemo Enter. Program je
kreirao prvi resurs. U istoj koloni, nastaviemo da unosimo sledee nazive resursa, jedan
ispod drugog: Mirjana Ili, Mihajlo Jovanovi i Petar Kneevi. Nakon poslednjeg une-
enog resursa uneemo resurs koji predstavlja vie osoba Elektriar, opet pritiskajui
Enter. Prilikom unosa imena resursa, potrebno je voditi rauna o tome ko e sve koristiti
informacije defnisane u projektnom planu. Imena resursa defnisana u programu, treba
da odgovaraju nazivima u ostalom delu projektne dokumentacije. Nakon unoenja ljud-
skih resursa, sada emo uneti resurse opreme.
Na kartici Resource, u grupi komandi Properties, izaberite komandu Information.
Ovorie se prozor Resource Information, u kome je mogue defnisati sve parametre za
308
odreeni resurs, kao i u glavnoj tabeli Resource Sheet. Drugi nain da se otvori prozor
Resource Information jeste da se dva puta klikne na prazno polje u tabeli Resource Sheet. U
polju Resource Name ukucajte Kamera, a zatim izaberite OK. Zatim na jedan od prethod-
na dva naina unesite sledea dva resursa opreme: Postolje za kameru i Studio. Veoma je
vano da svi resursi koji su uneeni do sad imaju oznaku Work (radni) u koloni Type, koja
se odnosi na tip resursa. Sada emo uneti jedan materijalni resurs. Izaberite sledee polje
u koloni Resource Name i ukucajte Video traka. S obzirom da se radi o materijalnom
resursu u koloni Type, neophodno je da izaberete Material. Nakon unoenja svih resursa
prozor programa u prikazu Resource Sheet trebao bi da izgleda slino sledeoj ilustraciji.
12.3.1. podeavanje kapaciteta i cena resursa
Polje Max.Units predstavlja maksimalni kapacitet resursa koji treba da izvrava jednu
ili vie projektnih aktivnosti. Ako kaemo da odreeni resurs, npr. Marko Petrovi ima
maksimalni kapacitet 100%, to znai da je njegovo celokupno radno vreme raspoloivo
za izvravanje aktivnosti koje mu se dodele. U sluaju da se odreenom resursu dodeli
vie posla nego to on moe da ostvari, program e ukazati na to. Ova pojava se zove
prezauzetost resursa (overallocation).
[1]
Kao to se vidi iz tabele podrazumevani kapacitet
pri unosu svakog novog resursa je 100%. Za resurs Elektriar, u polju Max.Units unesite
vrednost 200%, a zatim pritisnite Enter. Za resurse koji ne predstavljaju pojedinanu oso-
bu nego kategoriju ljudi sa istim vetinama, mogue je uneti vei maksimalni kapacitet.
Poto je za resurs Elektriar podeen maksimalni kapacitet 200%, moemo da oekujemo
da nam 2 elektriara budu na raspolaganju svaki dan puno radno vreme.
Da bi oznaili da ljudski resurs Mirjana Ili radi samo pola radnog vremena u polje
Max.Units neophodno je da unesemo 50% i pritisnemo Enter. Isto tako, ako znamo da e
nam za projekat na raspolaganju biti 3 kamere i 2 postolja, u polje Max.Units za resurse
opreme Kamera i Postolje za kameru neophodno je da unesemo vrednosti 300% i 200%.
S obzirom da na raspolagnaju imamo jedan studio i da ostali ljudski resursi mogu da po-
svete celo radno vreme radu na projektu, vrednosti maksimalnog kapaciteta za ostale re-
surse mogu ostati 100%. Takoe se moe uoiti da je za materijalne resurse (Video traka),
309
nemogue uneti maksimalni kapacitet. S obzirom da je materijalni resurs potroni mate-
rijal, a ne osoba ili deo opreme koje izvravaju posao, maksimalne vrednosti nisu bitne.
Skoro svi projekti imaju neki fnansijski okvir, odnosno trokovna ogranienja koja
direktno utiu na obim projekta. Praenje i upravljanje informacijama koje se tiu projek-
tnih trokova, omoguavaju projektnim rukovodiocima da znaju ukupne i pojedinane
trokove projektnih aktivnosti u svakom trenutku ivotnog ciklusa projekta. U programu
MS Project, mogue je podesiti standardne i prekovremene cene angaovanja radnih re-
sursa i standardne cene upotrebe materijalnih resursa. Standardne i prekovremene cene
se odnose na cene resursa u jedinici vremena. Kada se za radni resurs podesi standardna
cena i kada se on angauje za rad na odreenoj projektnoj aktivnosti, program rauna
troak tog angaovanja. Za trokovne resurse se ne podeavaju standardne nego fksne
cene, o emu e vie rei biti u nastavku.
Za projekat televizijske reklame postoje unapred defnisane cene plaanja za sve ljud-
ske resurse koji e raditi na realizaciji projekta. Treba napomenuti da su trokovi za ka-
mere i studio ustvari trokovi iznajmljivanja, a poto orgaizacija poseduje sopstvena po-
stolja za kamere, nee biti dodatnih trokova za njihovo angaovanje. Sada emo prei
na unoenje informacija o trokovima. U prikazu Resource Sheet, u koloni Std. Rate, za
resurs Marko Petrovi unesite 500 i pritisnite Enter. Cena standardnog Markovog rada
od 500 dinara po satu pojavljuje se u koloni Std. Rate. U programu je mogue defnisati
podrazumevanu jedinicu rada, kao i valutu u kojoj se troak obraunava. Podeavanja se
vre u okviru kartice File i komande Options.
Sada moemo uneti i ostale standardne cene za resurse: Mirjana Ili 750, Mihajlo Jo-
vanovi 600, Petar Kneevi 1050, Elektriar 950, Kamera 20 000/w, Postolje za kameru 0,
Studio 25 000/w i Video traka 100. Treba na napomenuti da su za odreene resurse cene
izraene u radnim nedeljama ili danima, za razliku od podrazumevanih koje su u satima.
U sutini, cenu je mogue izraziti u odnosu na bilo koji vremenski interval, od minuta do
godine. Osim toga za materijalne resurse (video traka), unosi se fksna koliina, a ne cena.
Za materijalne resurse, vrednost standardne cene je data kroz jedinicu potronje. Nakon
unoenja maksimalnih kapaciteta i cena projektnih resursa, prikaz Resource Sheet trebao
bi da izgleda slino sledeoj ilustraciji.
Da bi se iskoristile sve mogunosti upravljanja trokovima, projektni tim treba da ima
uvid u cene rada u svojoj organizaciji, to esto nije sluaj. Obino samo rukovodstvo
organizacije i sektor kadrova poseduju informacije o platama zaposlenih, tako da rad na
planiranju projekata podrazumeva i odreen stepen diskrecije i poverljivosti.
310
12.3.2. podeavanje radnog vremena resursa
MS Project prua mogunost upotrebe razliitih kalendara za razliite namene, a u
ovom delu razmotriemo upotrebu kalendara za razliite resurse. Kalendari resursa kon-
troliu radna i neradna vremena i mogu se defnisati za svaki pojedinani radni resurs.
Prilikom unosa novih resursa u program, njima se dodeljuje standardni, odnosno osnov-
ni kalendar projekta. To je obino kalendar sa radnim vremenom od 8 do 17 asova, od
ponedeljka do petka, sa jednoasovnom pauzom za ruak. Iako se u veini organizacija
potuje ovakvo ili slino radno vreme, gotovo uvek postoje odreeni resursi za koje je
neophodno defnisati posebno vreme rada. Razlozi za ovo su brojni, a neki od najeih
su feksibilno radno vreme, godinji odmori, izostanci zbog obuke, poslovnih puteva, itd.
Izmene koje se naprave u osnovnom kalendaru projekta, koji smo defnisali u prethod-
nom delu, automatski se prenose u sve kalendare resursa. Sada emo podesiti kalendar
jednog radnog resursa, odnosno precizirati njegovo radno i neradno vreme na projektu.
Na kartici Project, u grupi komandi Properties, izaberite Change Working Time. U novo-
otvorenom prozoru Change Working Time, u polju For calendar, izaberite naziv radnog
resursa Mihajlo Jovanovi da bi ste otvorili njegov radni kalendar. Recimo da je Mihajlo
najavio odlazak na sajam video opreme u inostranstvu, tako da e biti odsutan 20. i 21.
Marta 2012. godine. Da bi ove dane podesili kao neradne, potrebno je da u donjem delu
prozora, na kartici Exceptions, u prvom polju kolone Name, ukucate Odsustvo zbog sajma
video opreme. U polju Start odaberite datum 20. Mart, a u polju Finish 21. Mart. Program
nee planiranti posao za Mihajla u ovim danima. Kako bi podesili plan rada za drugi
resurs, u istom prozoru, u polju For calendar odaberite ime resursa Petar Kneevi. Kada
Vas program upita da li da sauvate ranije izmene odaberite komandu Yes.
U donjem delu prozora izaberite karticu Work Weeks. Kliknite jednom na polje De-
fault, a zatim na komandu Details. Sada emo podesiti radnu nedelju za Petra Kneevia.
Uz pomo tastera Ctrl izaberite dane od ponedeljka do etvrtka, a zatim ukljuite opciju
Set day(s) to these specifc working times. U drugom redu umesto 17 asova ukucajte 19
asova i pritisnite Enter. Sada emo oznaiti petak kao slobodan dan. Izaberite petak, a
nakon toga ukljuite opciju Set days to nonworking time. Nakon toga izaberite OK, da
311
zatvorite aktivni prozor. Ovim smo Petru dodelili radno desetoasovno radno vreme od
ponedeljka do etvrtka, to se moe videti na kalendaru, jer je svaki petak prikazan u sivoj
boji, kao i vikendi. Da bi zatvorili aktivni prozor, jo jednom izaberite OK. S obzirom da
aktivnostima jo nisu dodeljeni resursi, posledice koje promene kalendara resursa imaju
na vremenski plan projekta jo uvek nije mogue videti. Ovo e biti predmet razmatranja
u sledeem delu.
12.3.3. podeavanje trokovnih resursa
Kao to je ve reeno, trei i poslednji tip resursa koji se moe podesiti u programu
MS Project su trokovni resursi. Trokovne resurse je mogue koristiti za predstavljanje
fnansijskih trokova koji su povezani sa odreenim projektnim aktivnostima. Dok radni
resursi (ljudi i oprema) imaju povezane trokove (cene po satu i fksne trokove), cilj tro-
kovnih resursa jeste povezivanje odreene vrste trokova sa jednom ili vie projektnih
aktivnosti.
[4]
Uobiajne vrste trokova koje se na ovaj nain prate na projektima jesu tro-
kovi putovanja, reprezentacija ili obuke. Slino materijalnim resursima, trokovni resursi
ne obavljaju nikakav rad i nemaju uticaj na vremensko planiranje aktivnosti. Polja Max
Units, Standard, Overtime pay rates i Cost/Use nemaju primenu kod trokovnih resursa.
Nakon to se trokovni resursi dodele odreenoj aktivnosti, a zatim odredi koliina
trokovnih resursa po aktivnostima, mogue je sagledati ukupne trokove te vrste na ce-
lom projektu (npr. trokovi putovanja). Nain na koji trokovni resursi generiu trokove
razlikuju se od naina na koji to rade radni resursi. Kada se dodeljuje radni resurs nekoj
aktivnosti, radni resurs moe generisati troak prema satnici, kao ist troak angaovanja
ili oboje. Kod trokovnih resursa troak se odreuje samo prilikom dodeljivanja odre-
enoj aktivnosti. Sada emo podesiti jedan trokovni resurs. U prikazu Resource Sheet,
izaberite prvo sledee prazno polje u koloni Resource Name, a zatim ukucajte Putovanje
i pritisnite taster Enter. Za resurs Putovanje u polju Type, odaberite opciju Cost, ime je
trokovni resurs je podeen.
12.4. DODELJIVANJE RESURSA
PROJEKTNIM AKTIVNOSTIMA
Nakon izrade liste projektnih aktivnosti i podeavanje resursa, moe se prei na dode-
ljivanje resursa aktivnostima. Dodeljivanje resursa projektnim aktivnostima predstavlja
usklaivanje resursa sa aktivnostima kako bi se izvrio planirani rad na projektu. Drugi
naziv za dodeljivanje resursa aktivnostima je angaovanje resursa. U programu MS Pro-
ject ne moraju se dodeljivati resursi aktivnostima da bi se upravljalo vremenskim pla-
nom projekta. U svakom sluaju postoji vie dobrih razloga zbog ega je poeljno da
312
se vremenskom planu projekta pridrue resursi koji e izvravati rad, a samo neki od
najbitnijih su: identifkovanje ljudi koji e izvravati projektne aktivnosti, odreivanje
optimalnog broja ljudi koji e realizovati projekat, postizanje optimalne angaovanosti
svakog pojedinanog resursa, itd.
U ovom delu fokusiraemo se na dodeljivanje radnih resursa (ljudi i opreme), materi-
jala i trokova projektnim aktivnostima i razmotriti nain na koji angaovanje radnih re-
sursa moe uticati na ukupno trajanje aktivnosti. Dodeljivanje radnog resursa odreenoj
aktivnosti omoguava praenje rada tog resursa na njenom izvravanju. Ukoliko se unesu
informacije o trokovima tog resursa, program moe izraunati trokove po resursima i
aktivnostima. Kao to je ve reeno, radni kapacitet resursa se meri jedinicama, a pode-
ava u okviru kolone Max.Units prikaza Resource Sheet. Ukoliko se ne defnie drugai-
je, program za izvrenje aktivnosti dodeljuje 100% radnog vremena dodeljenog resursa.
Dodeljivanje resursa pokazaemo kroz jednostavni primer televizijske reklame, odnosno
nastaviemo tamo gde smo stali u prethodnom delu.
Na kartici Project, u grupi komandi Properties, izaberite komandu Project Informa-
tion, a zatim izaberite Statistics. Ovo radimo da bi proverili ukupno trajanje projekta,
pre nego to ponemo da dodeljujemo resurse aktivnostima. Ako ste sve do sada uradili
kako treba, projekat bi prema aktuelnom planu trebao da traje 20,5 dana i da kota 0 di-
nara. Moete izabrati komandu Close da bi zatvorili aktivni prozor. Nakon to dodelimo
resurse projektnim aktivnostima proveriemo ove vrednosti ponovo. Kako bi poeli sa
dodeljivanjem resursa, neophodno je da se opet vratimo u prikaz Gantt Chart, to inimo
preko kartice Views i komande Gantt Chart. Zatim na kartici Resource, u grupi komandi
Assignments, izaberite komandu Assign Resources.
Nakon izbora komande pojavie se prozor Assign Resources, u kome je mogue vi-
deti imena resursa koja smo podesili u prethodnom delu. Ukoliko postoje ve dodeljeni
resursi, oni se pokazuju na vrhu liste, a ostali resursi su sortirani po abecednom redu. U
tabeli gantograma, u koloni Task Name, izaberite aktivnost broj 2 pod nazivom Izrada
knjige snimanja. U koloni Resource Name, prozora Assign Resources, izaberite resurs Mar-
ko Petrovi, a zatim komandu Assign. Ljudski resurs je ovom komandom dodeljen oda-
branoj aktivnosti. Pored njegovog imena se pojavljuje znak potvrivanja i vrednost troka
angaovanja, a u gantogramu pored izabrane aktivnosti njegovo ime. S obzirom da smo
ranije za Marka defnisali standardnu cenu rada, program izraunava toak njegovog an-
gaovanja, odnosno proizvod trajanja aktivnosti i cene Makovog rada u jedinici vremena.
313
Na kartici View, u grupi komandi Split View oznaite komandu Details. Pomou ove ko-
mande program deli prikaz Gantt Chart na dva dela, tako da se u donjem delu prikaza po-
javljuje Task Form koji prua detalje o izabranoj aktivnosti (ili resursu kada se koristi prikaz
Resource Sheet). Ako kliknete bilo gde u donjem delu prozora, a zatim na kartici Format, u
grupi komandi Details izaberete komandu Work, prikazae se osnovne planirane vrednosti
za odabranu aktivnost: trajanje 5 dana, 40 sati rada i 100% angaovanje resursa. S obzirom
da je Task Form praktian nain za prikazivanje informacija, ostaviemo ga vidljivim za
sada. Sada emo dodeliti jo resursa projektnim aktivnostima. U koloni Task Name izaberi-
te aktivnost broj 3 Formiranje timova, a u prozoru Assign Resources izaberite Mirjanu Ili,
a drei taster Ctrl i Petra Kneevia. Zatim izaberite komandu Assign.
Treba napomenuti da je ranije resursu Mirjana Ili podeen maksimalni kapacitet od
50%, tako da e ona samo pola radnog vremena raditi na zadatoj projektnoj aktivnosti.
Resursi se mogu dodeliti i na druge naine. Ako u tabeli gantograma pomerimo razdelnu
liniju koja odvaja grafki deo prikaza na desno, videemo kolonu Resource Names. Ako
u koloni Resource Names, za aktivnost Izbor lokacija snimanja u padajuem meniju ozna-
imo Mihajla Jovanovia, a zatim pritisnemo Enter resurs e biti angaovan na aktivnosti.
Na isti nain moemo angaovati resurs Marko Petrovi za rad na aktivnosti Odravanje
audicija.
Kada se defnie aktivnost, a pre nego to joj se dodele neki resursi, aktivnost ima
odreeno trajanje, ali joj jo uvek nije pridruen odgovarajui rad. Rad, za razliku od
trajanja, predstavlja koliinu truda koji odreeni resurs, ili vie njih, treba da utroi kako
bi se izvrila odreena aktivnost. Ako bi na primer, jedna osoba bila angaovana za rad
na odreenoj aktivnosti puno radno vreme, vreme koje se meri kao rad bilo bi jednako
koliini vremena kojom se izraava tajanje aktivnosti. U sutini, koliina rada odgovara
314
trajanju onda kada se samo jedan resurs dodeli aktivnosti i kada resurs radi sa punim
radnim kapacitetom (100%). U sluaju da resurs radi sa pola kapaciteta (50%), trebae
mu duplo vie vremena da izvri planirani rad. Program rauna potreban rad koristei
sledeu formulu:
[1]
Trajanje Kapacitet = Rad
Trajanje aktivnosti broj 2 iz naeg primera iznosi 5 dana, odnosno 40 radnih sati. S ob-
zirom da je za izvravanje ove projektne aktivnosti angaovan ljudski resurs Marko Peto-
vi koji izvravanju moe da posveti 100% svog radnog vremena, formula planiranja rada
bi izgledala ovako: 40 sati trajanja aktivnosti 100% kapaciteta = 40 sati rada. Ovo znai
da je za izvravanje prve aktivnosti u naem projektu potrebno 40 sati rada. Za aktivnost
broj 3 situacija je malo sloenija, jer je za rad planirano angaovanje dva resursa, jednog
koji radi punim i drugog koji radi sa pola kapaciteta. U ovom sluaju formula bi bila: 16
sati trajanja aktivnosti 150% = 28 sati rada. Drugim reima, za realizaciju aktivnosti
broj 3 neophodno je 28 sati rada, kada resursi rade paraleleno.
12.4.1. angaovanje dodatnih resursa
Kao to je navedeno, koliina rada defnie se prilikom inicijalne dodele resursa pro-
jektnim aktivnostima. Kada se koristi automatsko planiranje, prilikom dodavanja do-
datnih resursa za realizaciju odreene aktivnosti, program prua korisniku mogunost
da izabere nain izaunavanja potrebnog rada. Ova opcija se naziva planiranje vremena
na osnovu truda (efort driven scheduling) i prua dodatnu feksibilnost u radu. Ona se
moe primeniti na celokupan projekat ili samo odreene aktivnosti. Sada emo nekim
projektnim aktivnostima dodeliti dodatne resurse da bi videli na koji nain program pre-
raunava vreme protrebno za realizaciju aktivnosti.
U prikazu Gantt Chart, izaberite aktivnost broj 4 Izbor lokacije snimanja, kojoj je
prvobitno dodeljen jedan radni resurs Mihajlo Jovanovi. Formula planiranja rada u
ovom sluaju izgleda ovako: 16 sati trajanja aktivnosti 100% kapaciteta = 16 sati rada.
Ako bi u nekom trenutku utvrdili da Mihajlu treba pomo i da treba angaovati dodatni
resurs, to bi uradili na sledei nain. U tabeli prikaza Gantt Chart, izabrali bi naziv aktiv-
nosti, a zatim iz kartice Resources, komandu Assign Resources. U novom prozoru, u koloni
Resource Name izabrali bi Marka Petrovia, a potpom kliknuli na Assign. Marko je na ovaj
nain naknadno angaovan na realizaciji aktivnosti, a formula za planiranje rada bi bila:
16 sati trajanja aktivnosti 200% kapaciteta = 32 sati rada. Rad bi bio paralelan.
Nakon to se angauje novi resurs, progam korisniku prua mogunost da izabere
nain na koji e dodatni rad uticati na realizaciju odreene aktivnosti. Angaovanje do-
datnih resursa moe znaiti da je kasnijim uvidom u posao utvreno da je za isti posao
potrebno angaovati jo ljudi ili opreme, ali isto tako moe znaiti da se eli postii krae
315
vreme realizacije. Nakon to se odreenoj aktivnosti dodeli novi resurs, u njenoj koloni
pojavljuje se grafki indikator u vidu trougla koji se naziva lista akcija (Action List), preko
koga korisnik defnie na koji nain dodatni resurs treba da utie na posao. Lista akcija
predstavlja padajui meni koji kada se otvori treba da izgleda slino sledeoj ilustraciji.
Standardno je ukljuena opcija broj dva, koja kae da prilikom dodavanja novog re-
sursa treba zadrati prvobitno defnisano trajanje aktivnosti jer je utvreno da za realiza-
ciju aktivnosti ipak treba angaovati dodatni rad. To je upravo pomenuta formula poka-
zala. Ako bi kojim sluajem izabrali prvu opciju koja kae da je za realizaciju aktivnosti
potrebna ista koliina rada, ali da se dodatni resurs angauje kako bi se skratilo vreme,
onda bi trajanje aktivnosti bilo duplo manje (1 dan). U ovom sluaju rad bi iznosio 16
sati, ne bi bio paralelan, a resursi bi radili punim kapacitetom po 8 sati. Ako bi se ipak
odluili za treu opciju, to bi znailo da elimo da rad i trajanje aktivnosti ostanu isti, ali
da elimo da prilagodimo kapacitet resursa. Aktivnost bi u ovom sluaju trajala 2 dana,
ali bi resursi radili sa kapacitetom od po 50%, tako da bi i rad iznosio prvobitnih 16 sati.
Mi emo se odluiti za opciju broj 1, ime emo smanjiti trajanje aktivnosti na 1 dan.
Prilikom angaovanja dodatnih resursa i biranja naina na koji oni utiu na projekat,
treba voditi rauna o tome da li posao koji jedan ovek izvri za etiri dana, mogu uraditi
dva oveka za dva dana. Iako to na papiru deluje mogue, praksa esto pokae suprotno.
U odrenim sluajevima angaovanje dodatnih resursa moe usporiti realizaciju zbog
neophodnog uhodavanja, obuke, itd. Pre donoenja slinih odluka, poeljno je sprovesti
detaljnu analizu posla u cilju izrade procene moguih efekata dodatnog rada.
12.4.2. angaovanje materijalnih i trokovnih resursa
Gotovo u svakom projektu postoje razliite vrste materijala koji se ugrauje u konani
rezultat projekta ili se jednostavo troi prilikom realizacije. Dobar primer za to su grae-
vinski projekti koji koriste ogromne koliine najrazliitijih graevinskih materijala kako
bi se stvorio konaan rezultat u vidu neke zgrade, mosta, puta itd. Kada se materijalni
resurs dodeljuje nekoj aktivnosti, potronja i trokovi mogu se obraunati na dva naina.
316
Prvi nain predstavlja dodeljivanje fksne koliine materijalnog resursa, prilikom ega
program mnoi ranije defnisanu cenu resursa sa koliinom koja se planira utroiti kako
bi se utvrdio ukupan troak. Drugi nain predstavlja dodeljivanje promenljive koliine
resursa, prilikom ega program podeava koliinu i trokove u skladu sa trajanjem ak-
tivnosti. Mi smo prilikom podeavanja resursa za projekat televizijske reklame defnisali
materijalni resurs u vidu video trake koji emo ovde dodeliti jednoj od projektnih aktiv-
nosti.
U koloni Task Name prikaza Gantt Chart, izaberite naziv etvrte aktivnosti Izbor lo-
kacija snimanja. Na ve utvren nain izaberite komandu Assign Resources, a u novom
prozoru, za resurs Video traka, u polju Units unesite vrednost 5. Program ovoj aktivnosti
dodeljuje materijalni resurs i izraunava troak dodeljivanja od 500 dinara, odnosno 100
dinara po jednom komadu. S obzirom da je video traka materijalni resurs i da ne vri
nikakav rad, njeno angaovanje ne utie na trajanje odabrane aktivnosti.
Kao to je ve reeno, trokovni resursi se koriste za predstavljanje fnansijskih troko-
va, koji se dovode u vezu sa odreenim aktivnostima na projektu. Slino kao i materijalni,
trokovni resursi ne vre nikakav rad i nemaju uticaj na planiranje aktivnosti. Trokovni
resursi obuhvataju razliite kategorije trokova koje elimo da izraunamo i da pratimo
u odnosu na planirane trokove materijala i rada. Moemo rei da svi trokovi jedne
aktivnosti mogu da se podele na: trokove radnih resursa (satnica trajanje), trokove
materijala (cena kolina) i ostale trokove (fksna suma).
Sada emo dodeliti trokovni resurs jednoj od naih projektnih aktivnosti. To e biti
planirana vrednost troka poslovnog puta, koja se kasnije moe i aurirati u vidu stvar-
nog troka kada se put i ostvari. Ukoliko naziv aktivnosti broj 4 nije izabran, potrebno je
to da uinite. Zatim izaberite komandu Assign Resources i u polje Cost za resurs Putovanje
unesite vrednost 50 000 i pritisnite Enter. Program dodeljuje trokovni resurs aktivnosti i
aurira listu dodeljenih resursa ovoj aktivnosti, koja sada obuhvata sve tri pomenute vrste
trokova. Prozor Assign Resources trebao bi da izgleda slino sledeoj ilustraciji.

317
Nakon to smo dodelili navedene resurse za projekat televizijske reklame i zatvorili
prozor Assign Resources, moemo ponovo proveriti ukupno trajanje projekta i vrednosti
vezane za trokove. Na kartici Project, u grupi komandi Properties, ponovo izaberite ko-
mandu Project Information, a zatim izaberite polje Statistics. Sada moemo videti da se
duina projekta smanjila na 19,5 dana, a da ukupni trokovi iznose 121,500 dinara. Kraa
realizacija predstavlja rezultat utede na aktivnosti broj 4, a trokovi zbir trokova anga-
ovanja radnih, materijalnih i trokovnih resursa.
12.5. FORMATIRANJE PLANA PROJEKTA
Kao to je ve pomenuto na poetku poglavlja, MS Project u osnovi predstavlja bazu
podataka koja se ne razlikuje monogo od drugih slinih programa. S obzirom da je ne-
mogue prikazati sve podatke iz plana istovremeno, izborom razliitih prikaza, korisnik
se moe fokusirati na onaj deo projekta koji ga interesuje. Prikazi predstavljaju najuo-
biajniji nain da se ovi podaci, vezani za razliite aspekte projekta, vide i odtampaju.
U oba navedena sluaja omogueno je formatiranje podataka u skladu sa potrebama. U
narednom delu prikazaemo nain na koji se odreene fukcije za formatiranje mogu ko-
ristiti kako bi se izmenilo njihovo prikazivanje i prilagodio ablon za tampanje.
Primarni prikaz koji se koristi u programu MS Project je Gantt Chart, odnosno gra-
fki prikaz aktivnosti u obliku linija na vremenskoj skali. U gantogramu, sve aktivnosti,
faze i kljuni dogaaju prikazuju se u obliku linija i simbola, a svaki tip linije mogue
je posebno formatirati. Gantogram je tokom vremena postao standardni nain prikazi-
vanja plana projekta, a u programu MS Project on se sastoji iz dva dela: tabele na levoj
i vremenske skale na desnoj strani. Standardno i podrazumevano formatiranje prikaza
Gantt Chart ispunjava osnovne potrebe za prikazivanje, tampanje i deljenje podataka sa
drugim programima.
U svakom sluaju, mogue je izmeniti prikaz svakog elementa u gantogramu. Za for-
matiranje linija na gantogramu postoje tri naina. Prvi nain predstavlja formatiranje
linija preko grupe komandi Gant Chart Style, koja se moe videti na kartici Format. Ovde
se primenjuju ranije defnisane kombinacije boja. Drugi nain je formatiranje itavih
kategorija linija uz pomo komande Format u grupi komandi Bar Style, koja se takoe
nalazi na kartici Format. U ovom sluaju izmene koje se vre nad jednom tipu linija, pri-
menjuju se na sve linije tog tipa. Trei nain je direktno formatiranje pojedinanih linija,
koje se ne odraava na ostale linije. Ova funkcija se aktivira duplim klikom na odreenu
liniju u gantogramu.
318
12.5.1. Formatiranje gantograma
Za poetak emo pokazati na koji nain se moe formatirati prikaz Gantt Chart, a kao
primer moe da poslui projektni plan televizijske reklame. Ukoliko to ve nije sluaj, po-
trebno je otvoriti projektni plan i prebaciti se u prikaz Gantt Chart. Najpre emo aktivirati
prikaz sumarne aktivnosti projekta (aktivnost prvog nivoa), koju program automatski
generie, ali je ne prikazuje. Na kartici Format, u grupi komandi Show / Hide, izaberite
komandu Project Summary Information. Program e prikazati sumarnu aktivnost koja
sadri opte podatke o projektu kao to su ukupno trajanje i trokovi projekta. Naziv su-
marne aktivnosti predstavlja naziv projektnog plana, a redni broj 0.
Sada emo podesiti boje linija i simbola na grafkom delu gantograma. Najpre emo
izabrati aktivnost broj 8 Proba, a onda na kartici Task, u grupi komandi Editing iza-
brati komandu Scroll to Task. Ova komanda omoguava pomeranje prikaza kako bi se
videla izabrana aktivnost na grafkom delu. Sada emo otvoriti karticu Format i u gru-
pi komandi Gantt Chartt Style otvoriti padajui meni raspoloivih boja pomou strelice
More. Gornji deo menija Scheduling Styles boji razliito linije koje su planirane runo ili
automatski, dok donji deo Presentation Styles ne pravi ovu razliku. Ako iz donjeg dela iza-
beremo narandastu emu, linije na gantogramu promenie boju i nee se videti razlika
izmeu runo i automatski planiranih aktivnosti.
Ako bismo eleli da naglasimo naziv neke od projektnih aktivnosti, najpre bismo iza-
brali naziv aktivnosti u tabelarnom delu prikaza, a zatim preko desnog klika mia otvorili
padajui meni. Ako izaberemo kljuni dogaaj Zavrena pretprodukcija, a zatim nakon
desnog klika u gornjoj mini paleti izaberemo komandu Background Color, moi emo da
iz palete standardnih boja (Standar Colors) izaberemo utu i naglasimo aktivnost. Ako
ponovo upotrebimo desni klik iz istog dela menija moemo izabrati komandu Italic, kako
bi formatirali sam naziv aktivnosti. Nakon to smo naglasili kljuni dogaaj u tabelarnom
delu, moemo promeniti i izgled simbola koji ga predstavlja u grafkom delu.
Na kartici Format, u grupi komandi Bar Styles, izaberite komandu Format, a zatim
izaberite Bar. U prozoru Format Bar, u polju Start otvorite padajui meni na komandu
Shape. Program prikazuje razliite simbole koji se mogu koristi za razliite delove ganto-
grama, u ovom sluaju kljunog dogaaja. Izaberite simbol zvezde, a zatim izaberite OK.
Za ovaj kljuni dogaaj program e koristiti simbol zvezde. Za kraj emo dodati horizon-
talne linije u grafkom delu prikaza kako bi lake videli kojim linijama na gantogramu
odgovaraju koje aktivnosti. Na kartici Format, u grupi komandi Format, izaberite Gridli-
nes. U polju Type izaberite treu (isprekidanu) liniju, a zatim izaberite OK.
Prikaz Timeline je jedan od najboljih naina da se odreene aktivnosti iz prikaza
Gantt Chart prikau na jednostavan i praktian nain. Sada emo pokazati na koji nain
se prikaz Timeline moe prilagoditi potrebama korisnika. Ukoliko to nije sluaj, potrebno
je aktivirati Timeline prikaz preko View i grupe komadi Split View. Zatim je potrebno kli-
knuti bilo gde u prikazu Timeline, kako bi se aktivirale opcije na kartici Format. Na kartici
319
Format, u grupi komandi Insert, izaberite komandu Existing Tasks. Pojavie se prozor koji
sadi nazive projektnih faza i aktivnosti. Iz liste oznaite faze (predprodukcija, produkcija
i postprodukcija) i nazive kljune dogaaje (zavrena predprodukcija, zavrena produkci-
ja i zavren projekat), a zatim izaberite OK.
Program ubacuije zbirne aktivnosti i kljune dogaaje u prikaz Timeline. Drugi nain
da se odreena aktivnost prikae u prikazu Timeline jeste da se najpre izabere naziv ak-
tivnosti u tabeli gantograma, a potom na kartici Task, u grupi komandi Properties izabere
komanda Add to Timeline. Kada se celokupan vremenski plan ne vidi u prikazu Gantt
Chart, u prikazu Timeline se pojavljuju vertikalne linije koje slue za prikazivanje odre-
enog dela skale u gantogramu projekta. One se mogu pomerati levo i desno u zavisnosti
od toga koji deo gantograma elite da vidite, tako da svetliji deo prikaza Timeline postaje
vidljiv i u gantogramu projekta.
MS Project sadri paletu alata Drawing koja omoguava direktno crtanje objekata u
delu sa gantogramom. Na primer, ukoliko elimo da zabeleimo odreeni dogaaj ili gra-
fki istaknemo neku stavku, mogue je dirktno ucrtati objekte kao to su polja za tekst,
strelice, itd. Osim toga mogue je povezati nacrtani objekat sa bilo kojim krajem linije na
gantogramu ili odreenim datumom na vremenskoj skali. Na ovaj nain ubaeni objekat
se pomera zajedno sa obabranom aktivnou, odnosno ostaje vezan za odreeni datum
na vremenskoj skali nezavisno od promena u vremenskom rasporedu aktivnosti.
Ako elimo da ubacimo dodatne grafke objekte u gantogram, potrebno je da sa kar-
tice Format, iz grupe komandi Drawings, izaberemo komandu Drawing. Ova komanda
e aktivirati padajui meni iz koga moemo izabrati razliite objekte kao to su polja za
tekst, linije, strelice itd. Ako bismo na primer, izabrali polje za tekst (Text Box), mogli
bismo da unesemo neku vanu napomenu u gantogram, kao to je neradni dan ili slino.
Nakon unosa napomene u polje za tekst, preko desnog klika mia i komande Properties
mogue je podesiti svojstva objekta (kao to je veliina i boja polja) i nain na koji elimo
da poveemo polje i gantogram (veza za aktivnost ili datum).
12.5.2. kopiranje i tampanje prikaza
esto se deava da lanovi projektnog tima razmenjuju odreene informacije vezane
za projektni plan sa kolegama koji ne rade u programu MS Project ili jednostavno ne ele
320
da ulaze u detalje projekta. Osim mogunosti pripreme izvetaja, o kojima e vie rei biti
u nastavku, MS Project prua mogunost kopiranja prikaza i njihovo ubacivanje u elek-
tronsku potu, programe za obradu teksta, prezentacije i slino. Prikazi Timeline i Gantt
Chart su veoma pogodni za razmenu, zbog toga to mogu da prue korisniku onaj stepen
detaljnosti koji njemu najvie odgovara.
Ako bismo eleli da prekopiramo deo gantograma iz primera, koji se odnosi na prvu
fazu projekta u neku drugu aplikaciju, to moemo izvesti na sledei nain. Najpre u tabe-
larnom delu gantograma treba selektovati kompletnu prvu fazu projekta (Pretprodukcija)
sa svim aktivnostima koje je ine (aktivnosti broj 1-6), a zatim sa kartice Task i grupe
komandi Clipboard izabrati strelicu Copy, a potom komandu Copy Picture. Kao rezultat
pojavie se prozor u kome se podeavaju detalji vezani za kopiranje gantograma. Prve
dve opcije u delu Render Image odnose se na veliinu i rezoluciju budue slike koja bi se
importovala u drugi program, dok trea trea opcija omoguava direktno uvanje slike
u GIF formatu.
Mi emo za potrebe primera importovati sliku neto nie rezolucije u drugi program,
tako da ostavljamo opcije onako kako su podeene i jednostavno biramo opciju OK. Na-
kon ovoga program memorie selektovani deo gantograma u vidu slike. Program u koji
emo ubaciti sliku je WordPad, koji moe da se otvori preko menija Start i grupe pro-
grama Accessories. Nakon otvaranja programa WordPad, biramo opciju Paste, ime se
slika iz memorije prebacuje u program. Za kopiranje prikaza Timeline, potrebno je najpre
kliknuti bilo gde u prikazu Timeline, a zatim na kartici Format, iz padajueg menija Copy
Timeline, izabrati komandu Full Size. Za kraj ostaje ponavljanje komande Paste u progra-
mu WordPad.
Funkcija tampanja prikaza iz programa MS Project prua mogunost korisniku da
prebaci na papir praktino sve to moe da se vidi na ekranu. Kod projekata koji obu-
hvataju vei broj aktivnosti, ono to se vidi na ekranu moe predstavljati samo mali deo
321
ukupnog projekta. Na primer, za tampanje gantograma projekta koji traje est meseci i
obuhvata stotinak aktivnosti, potrebno je minimum dvanaest listova papira. Zbog toga
se za tampanje projektnih planova umesto standardnih tampaa, esto koriste ploteri
koji rade sa papirima veeg formata. Nezavisno od toga da li se koristi tampa ili ploter,
uvek se pre putanja dokumenta na tampu preporuuje upotreba funkcije Print Preview.
Sve funkcije tampanja projektnog plana prikazuju se preko komande Print koja se
nalazi na kartici File. Nakon odabira komande Print na desnoj strani prozora automatski
se aktivira pregled Print Preview. Ako je prikaz u kome smo poslednje radili Gantt Chart
prikaz, njegov pregled tampe se moe videti i podesiti. Ako elimo videti ceo plan pro-
jekta to moemo uiniti preko komande Muliple Pages koja se nalazi u krajnjem donjem
desnom uglu. Na levoj strani nalaze se opcije za podeavanje broja kopija, tampaa, vrste
papira koje koristimo i naravno dela projekta koji elimo odtampati. Ukoliko elimo od-
tampati neki drugi prikaz, neophodno je da otvorimo karticu View, odaberemo eljeni
prikaz, a zatim se vratimo na komandu Print.
12.5.3. Formatiranje i tampanje izvetaja
Za razliku od prikaza koje je mogue menjati, prilagoavati i tampati, tabelarni izve-
taji u programu MS Project koriste se iskljuivo za tampanje podataka. Podaci se ne
unose direktno u izvetaj, jer program sadri nekoliko unapred defnisanih ablona, koje
je mogue prilagoditi kako bi se dobile eljene informacije.
[3]
Iako postoji mnotvo op-
cija formatiranja koje se primenjuju i kod prikaza i kod izvetaja, ipak postoje odreene
funkcije koje su jedinstvene za samo jednu kategoriju. Sada emo pokazati na koji nain
je mogue prilagoditi jednu vrstu izvetaja.
Najpre na kartici Project, u grupi komandi Reports, izaberite komandu Reports. Nakon
to se otvori novi prozor, odaberite opciju Overview, a zatim komandu Select. Pojavie
se novi okvir za dijalog Overview Reports, koji sadri pet ranije defnisanih izvetaja koji
omoguavaju sveobuhvatni prikaz informacija iz celog plana projekta. Ako izaberemo
opciju Project Summary, a zatim pritisnemo Select, program e automatski otvoriti Print
Preview prikaz izabranog izvetaja. Ovaj izvetaj predstavlja zgodan rezime aktivnosti,
resursa i trokova koji se esto koristi za informisanje ostalih stejkholdera o napretku
projekta.
Sada emo se vratiti na karticu Project da bi prikazali jo jedan veoma koristan izve-
taj. Ponovo je potrebno izabrati Reports iz istoimene grupe komandi. Nezavisno od tipa
projekta, veoma je vano da resursi znaju na kojim aktivnostima e biti angaovani, a
izvetaj Who Does What When predstavlja jednostavan nain da im se to saopti. Da bi
ste sainili ovaj izvetaj iz prozora za dijalog Reports izaberite opciju Assigments, a zatim
je aktivirajte preko komande Select. U prozoru Assigment Reports izaberite opciju Who
Does What When, a zatim kliknite Select. Program automatski otvara prikaz za tampu u
kome je mogue podesiti sve potrebne parametre.
322
12.6. praenje napretka na prOjektU
Sve do poetka realizacije projekta, projektni tim je fokusiran na planiranje, odnosno
razvoj i razmenu detalja vezanih za projekat. Sa poetkom realizacije poinje i nova faza
upravljanja projektom praenje projekta. Praenje podrazumeva dokumentovanje de-
taljnih podataka o projektu, koji se odnose na uraeni posao, utroeno vreme i ostvarene
trokove. Detalji koji se prate nazivaju se stvarni podaci, a njihovo praenje sprovodi
se u cilju uporeivanja sa planiranim i smanjivanja eventualnih odtupanja na najmanju
moguu meru. Pravilno i redovno praenje realizacije projekta i poreenje stvarnih po-
dataka sa planiranim omoguava uvid u to da li se aktivnosti sprovode na planiran nain,
uz planirani utroak vremena, resursa i fnansijskih sredstava.
Program MS Project podrava nekoliko naina za praenje napretka na projektu. Iz-
bor pojedinane metode za praenje uglavnom zavisi od nivoa detaljnosti i kontrole koji
je potreban projektnom timu i ostalim stejkholderima. U zavisnosti od zahtevanog nivoa
detaljnosti, projektni tim se moe odluiti za jedan od sledeih naina praenja napretka:
praenje prema rasporedu, praenje prema procentu izvrenja, praenje stvarnih vredno-
sti i praenje pojedinanih aktivnosti.
[4]
Kod veine projekata mogue je upotrebiti kom-
binaciju navedenih metoda, jer obino odreeni (riskantniji) delovi projekta zahtevaju
detaljniji pristup praenju od ostalih.
12.6.1. dokumentovanje osnovnog plana
Jedna od najvanijih aktivnosti projektnog tima, nakon izrade plana projekta jeste
dokumentovanje stvarnih vrednosti i procena stepena izvrenja projekta. Kako bi se pra-
vilno procenio stepen realizacije projekta, neophodno je stvoriti mogunost da se stvarne
vrednosti uporede sa planiranim. Skup planiranih (originalnih) vrednosti naziva se bazni
ili osnovni plan projekta.
[2]
Osnovni plan sadri mnotvo znaajnih podataka, kao to su
planirani datumi poetka i zavretka, trokovi, resursi i njihove odgovornosti, itd. Doku-
mentovanje osnovnog plana znai snimanje postojeih vrednosti u programu MS Project
kako bi se obezbedila osnova za budua poreenja.
Osnovni plan treba dokumentovati onda kada je plan projekta razvijen u najveoj
moguoj meri i kada jo nije poeo unos stvarnih vrednosti kao to je procenat zavretka.
Dokumentovanje osnovnog plana u svakom sluaju ne znai da nee biti mogue dodati
dodatne aktivnosti, resurse ili angamane, jer su kasnije izmene est sluaj na projektima.
Program MS Project podrava dokumentovanje ak 11 osnovnih planova u pojednina-
nom planu projekta. uvanje viestrukih osnovnih planova pokazalo se veoma korisno
kod projekata za dugotrajnim planiranjem, kada se javlja potreba za uporeivanjem ra-
zliitih skupova osnovnih vrednosti.
Za potrebe ilustracije praenja napretka na projektu, moemo da kaemo da je na
plan projekta televizijske reklame u ovom trenutku u potpunosti razvijen i da stvarni rad
323
na realizaciji uskoro treba da pone. U narednom delu najpre emo pokazati nain na
koji je mogue dokumentovati osnovni plan projekta, a zatim razmotriti vrednosti vezane
za aktivnosti u osnovnom planu. Poglavlje emo zavrti prikazom tri osnovna naina na
koja je mogue pratiti napredak na projektu: prema rasporedu, prema procentu izvrenja
i unosom stvarnih vrednosti.
Da bi dokumentovali osnovni plan, ukoliko to ve nije sluaj, najpre moramo da otvo-
rimo plan projekta za televizijsku reklamu. Zatim na kartici Project, u grupi komandi
Schedule, potrebno je izabrati komandu Set Baseline. Otvorie se novi prozor u kome
emo izabrati dokumentovanje celog projekta, ne menjajui ve prikazane opcije. Nakon
izbora komande OK, program dokumentuje osnovni plan, iako u prikazu Gantt Chart
nema indicija da se bilo ta promenilo. Sada emo iskoristiti drugi prikaz kako bi videli
neke od izmena prouzrokovanih dokumentovanjem osnovnog plana projekta.
Na kartici View, u grupi komandi Task Views, iz padajueg menija Other Views, iza-
berite komandu Task Sheet. Pojavie se prikaz Task Sheet, inae vrlo slian prikazu Gantt
Chart, koji zbog toga to ne sadri grafki deo, ostavlja vie prostora za prikazivanje
podataka iz tabele. Sada emo se prebaciti u tabelu Variance, odnosno jednu od unapred
defnisanih tabela koja obuhvata vrednosti dokumentovane u okviru osnovnog plana. Za
prebacivanje u tabelu Variance, neophodno je da sa kartice View, u grupi komandi Data
otvorite padajui meni Tables, a zatim izaberete komandu Variance.
Kao rezultat ove komande pojavljuje se tabela Variance, koja sadi vrednosti poetka
i zavretka aktivnosti iz osnovnog i aktivnog plana, prikazane jedne pored drugih radi
lakeg uporeivanja. S obzirom da realizacija projekta jo nije poela i da nisu uneene
stvarne vrednosti, vrednosti u poljima Start i Start Baseline, kao i Finish i Finish Baseline
su identine. Kao rezultat kasnijeg dokumentovanja stvarnog rada i drugih podeavanja,
vrednosti poetka i zaretka odreenih aktivnosti e se razlikovati od vrednosti doku-
mentovanih kao osnovne. Ova razlika e biti vidljiva u okviru koloni odstupanja (Varian-
ce). Sada moemo da se vratimo u prikaz Gantt Chart.
12.6.2. praenje projekta prema rasporedu
Najjednostavniji nain praenja napretka na projektu, jeste onaj kada se celokupni
stvarni rad izvrava tano po planu. Na primer, ukoliko su istekla prva dva meseca projek-
ta koji treba da traje godinu dana i ukoliko su sve projektne aktivnosti zapoele i zavrile se
u planirano vreme, stvarne vrednosti se mogu dokumentovati na jednostavan nain. Ako
pretpostavimo da je prolo odreeno vreme od kada smo za projekat televizijske reklame
dokumentovali osnovni plan, a da je rad koji je do tad izvren u celosti tekao po planu,
napredak na projektu bi dokumentovali na sledei nain.
Na kartici Project, u grupi komandi Status, izaberite komandu Update Project. U no-
vom prozoru, obeleite opciju Update work as complete trough, a zatim u polju sa desne
strane izaberite datum 14.03.2012. Nakon izbora komande OK, program e dokumentovati
324
ukupan procenat izvrenja na aktivnostima koje su planirane da zapoenu pre 14. marta.
U grafkom delu prikaza Gantt Chart, mogue je videti linije napretka, koje je ovom pri-
likom program ucrtao, kako bi prikazao stepen dosadanje realizacije projekta. Iz prikaza
se moe videti da je aktivnosti broj 2 u potpunosti izvrena, jer je linija napretka ispisana
celom njenom duinom, a pored njenog naziva u tabeli pojavljuje se simbol koji to potvr-
uje. Aktivnost broj 3 je samo delimino izvrena.
12.6.3. praenje projekta prema procentu izvrenja
Nakon to zapone rad na odreenoj aktivnosti, mogue je vrlo lako dokumentovati
njegov napredak u vidu procenta izvrenja. Nakon unosa procenta izvrenja aktivnosti
koji se razlikuje od nule, program automatski za datum poetka aktivnosti uzma planira-
ni datum, a nakon toga rauna stvarno trajanje, preostalo trajanje, stvarne trokove i osta-
le vrednosti. Ako na primer, za aktivnost koja traje 6 dana unesemo procenat izvrenja od
50%, program e izraunati da je prolo tri dana stvarne, a preostalo jo tri dana planirane
realizacije. Za olakani unos procenta izvrenja, preporuuje se korienje komandi 0%,
25%, 50%, 75% i 100% iz grupe Schedule, na kartici Task. Ako ipak elimo da unesemo
sopstveni procenat izvrenja, to moemo da uradimo preko komande Update Tasks, iz
iste grupe komandi.
Sada emo dokumentovati procente izvrenja za odreene aktivnosti naeg projekta
televizijske reklame. U koloni Task Name, prikaza Gantt Chart, izaberite naziv tree ak-
tivnosti Formiranje timova, a zatim na kartici Task, u grupi komandi Schedule, izaberite
komandu 100%. Istu komandu ponovite i za etvrtu aktivnost Izbor lokacija, a koman-
du 50% za aktivnost broj 5 Odravanje audicija. Program dokumentuje stvarni rad za
navedene aktivnosti, a potom crta i linije napretka du linija trajanja na gantogramu. Za
one aktivnosti koje obuhvataju i vikende, linije napretka e moda izgledati krae ili due
nego to bi trebalo jer program pri crtanju ne uzima u obzir neradno vreme. Takoe,
procenat izvrene realizacije mogue je proveriti i menjati runo i na grafkom delu gan-
tograma, tako to se kursor mia preklopi sa linijom napretka, a zatim povue u eljenu
stranu.
325
12.6.4. praenje stvarnih vrednosti
U prethodnom delu pokazali smo na koji nain se projekat moe pratiti kada se aktiv-
nosti odvijaju na planiran nain. Za praenje projektnih aktivnosti koje zapoinju kasnije
ili ranije, ili traju krae ili due nego to je planirano, mora se pristupiti neto detaljnijoj
metodi. Ovo podrazumeva unoenje stvarnog datuma poetka, zavretka, rada i trajanja
za svaku pojedinanu aktivnost. Prilikom unosa stvarnih vrednosti, MS Project koristi
sledea pravila:
[3]
Kada se unese stvarni datum poetka aktivnosti, program pomera planirani
datum poetka sve dok se ne preklopi sa stvarnim;
Kada se unese stvarni datum zavretka aktivnosti, program pomera planirani
datum zavretka sve dok se ne preklopi sa stvarnim i dokumentuje da je ta ak-
tivnost izvrena 100%;
Kada se unese stvarna vrednost rada za odreenu aktivnost, program rauna
preostalu vrednost rada, ukoliko ona postoji;
Kada se unese stvarno trajanje aktivnosti, ukoliko je ono manje od planiranog,
program oduzima stvarno trajanje od planiranog da bi izraunao preostalo;
Kada se unese stvarno trajanje aktivnosti, ukoliko je ono jednako planiranom,
program dokumentuje da je aktivnost izvrena 100%;
Kada se unese stvarno trajanje aktivnosti, ukoliko je ono due od planiranog,
program podeava planirano trajanje tako da odgovara stvarnom trajanju i do-
kumentuje da je aktivnost izvrena 100%.
Ako pretpostavimo da je na projekat televizijske reklame napredovao, tako da je
prolo jo nekoliko dana, mogli bismo da unesemo neke stvarne vrednosti vezane za
odreene projektne aktivnosti. Na kartici View, u grupi komandi Date, otvorite padajui
meni Tables, a zatim izaberite komandu Work. Pojavie se tabela Work, koja sadri kolone
planiranog i stvarnog rada, odnosno vrednosti koje su nam u ovom trenutku posebno
znaajne. Povucite liniju koja razdvaja tabelarni deo od grafkog, kako bi videli to vie
podataka u tabeli. U gantogramu se moe videti da je aktivnost broj 5 Odravanje au-
dicija, delimino zavrena, a iz tabele da stvarna vrednost posla do ovog trenutka iznosi
326
8h. Ako znamo da je, na primer, ova aktivnost u potpunosti zavrena, ali da je za to bilo
potrebno vie vremena od planiranog, to bismo mogli dokumetovati na sledei nain.
U polje Actual koje pripada aktivnosti 5 ukucajte vrednost 20 asova, a zatim pritisnite
Enter. Program dokumentuje da je 20 sati stvarnog rada izvreno na ovoj aktivnosti, ime
se produava linija na gantogramu kako bi oznaila due trajanje i prilagoavaju aktiv-
nosti koje slede. Unoenje stvarnog datuma poetka, zavretka, rada i trajanja aktivnosti
moe se vriti preko komande Update Task, koja se nalazi na kartici Task, u padajuem
meniju Mark on Track, grupe komandi Schedule. Kada se izabere komanda Update Task,
otvara se istoimeni prozor u kome je mogue podesiti sve stvarne vrednosti karakteristi-
ne za izabranu projektnu aktivnost. Dokumentovanje stvarnih vrednosti u veini sluaje-
va moe predstavljati problem, ne zbog samog unoenja podataka u program, nego zbog
procene stepena zavretka.
Za veinu projektnih aktivnosti veoma je teko defnisati procenat zavretka. Procena
koja se donosi od strane strunjaka ili ljudi koji su neposredni izvrioci moe biti esto
neprecizna. Osim toga, proteklo trajanje aktivnosti nije uvek jednako koliini izvrenog
rada. Neke aktivnosti podrazumevaju da je u poetku potrebno mnogo vie vremena za
obavljanje iste koliine rada, koja se na kraju obavi za krae vreme ili obrnuto. Ovo esto
zna da bude uzrok brojnih konfikata koji nastaju izmeu onih koji planiraju i izvrava-
ju posao na projektu. Najbolje sredstvo za izbegavanje problema i konfikata koji mogu
nastati u realizaciji projekta, jeste dobro planiranje i komunikacija. Neophodno je razviti
takav sistem planiranja i izvetavanja koji e smanjiti mogua odstupanja na minimum.
Ipak, veliki i sloeni projekti gotovo sigurno e odstupati od osnovnog plana projekta.
327
LITERATURA
[1] Biafore, B: Microsof Project 2010: Te Missing Manual, OReily Media Inc, 2010.
[2] Chatfeld, C & Johnson, T : Microsof Ofce Project 2007 Korak po Korak, CET, Beo-
grad, 2007.
[3] Chatfeld, C & Johnson, T : Microsof Ofce Project 2010 Step by Step, Microsof Press,
2010.
[4] Mermel, E: Microsof Project 2007 Bible, Wiley Publishing Inc, 2007.
Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beogrd, broj 636/08 od 12.06.2008,
ovaj udbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji
se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta Singidunum.
CIP -
,
2011.
Sva prava zadrana. Nijedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo kom
vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti
izdavaa.

US - Upravljanje Projektom

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

US - Upravljanje Projektom

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Radoslav Avlija

You might also like