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TABLERO DE
DE COMANDO
COMANDO
Indicadores
Indicadores NO
NO financieros
financieros
www.tablero-decomando.com
Cdor. Horacio Tuchszerer
horacio@tablero-decomando.com
Consultor Senior
CD CON
LAS TRANSPARENCIAS
Como un modo de compartir
el conocimiento.
haremos entrega
de un CD
con las transparencias utilizadas
Pueden tomar nota si lo desean
aunque luego reciben el CD.
Expectativas
de un Taller
Indicadores N O
Financieros
Objetivos
1.- Compartir mi experiencia
en la construccin de Indicadores
2.- Presentarles una metodologa reflexiva
til para construir Indicadores NO financieros
3.- Facilitar varios Workshops
para ayudarlos a llevar a la prctica
los conceptos expuestos
Qu
opinan?
Lo ven
razonable?
Modelo Matemtico
de Indicador nico
Misin
Formar profesionales de excelencia,
capaces de crear, transformar y dirigir empresas
y contribuir al fortalecimiento de la ciencia,
la tecnologa, la cultura y los valores,
para el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.
4.07
4.18
Mejorar la
percepcin que
tienen los
estudiantes de la
universidad
3.92
Aumentar la
competitividad,
habilidades y
destrezas de los
estudiantes.
4.37
Mejorar el
rendimiento
acadmico.
4.20
4.21
Proporcionar un
ambiente agradable
de estudio
3.85
Incrementar la
vinculacin con la
comunidad.
3.00
M ejorarelclim a
organizacionalen toda
la com unidad
universitaria
Capacitar al
personal docente y
administrativo en el
4.55
manejo y operacin
del sistema de
universidad virtual
3.92
Mejorar la
academia y la
calidad de la
docencia
Aprendizaje
4.30
Aumentar la
competitividad de
los recursos
humanos de la
universidad.
4.15
4.50
3.77
O btenerun
rendim iento sobre los
activos totales delX%
4.40
R ealizarinversin en
instalaciones fsicas y
equipam iento porvalor
de XYZ para eljulio
3.00
Increm entarla
inversin en recursos
de enseanza
4.00
aprendizaje en un 30%
Mejorar la atencin
a los estudiantes
3.55
Desarrollar la
universidad
virtual
4.35
Econmica
Tema Estratgico
9.15Eficiencia tcnica, operativa y
financiera
CREARVALOR
VALOR
CREAR
9.48
9.48
Producto
Financieros
9.86
Resultado
Tcnico
Gastos
8.70
9.75
Clientes
9.20
Orientacin a
de los canales de
8.88 Productividad
8.79
los clientes
distribucin
Ventas
Valor
Gestion?
9.02
Satisfaccin
del Cliente
8.90
Proces
os
8.90
Procesos
Operativos
Servicio a los
Canales
8.91
8.37
Capacidades
8.62
8.65
8.33
Necesidades y
Expectativas de
los Clientes
Sistemas de
Administracin
y Prcticas de
Trabajo
7.92
Sistemas de
Informacin
8.81
Recursos
Humanos
9.10
Reclutamiento,
Seleccin y
Capacitacin
9.20
Informacin y
Prcticas de
Trabajo
7.19
8.70
Nuevos
Negocios
8.70
Gte Gral
10
Gte
Ventas
10
Gte
Admin
10
Gte
Financ
10
PRIMER EJERCICIO
COLOR <20 % Rojo 21 al 40% Ama > 41 Verde
Indicador
Meta
Logro
Variacin %
logro
vs. Meta
Ventas
$ 20
$10
Clientes
+10
nuevos
Perd 7
actuales
Quejas
Reducir
10
Reducir
4
5
Peso
relativo
20%
40%
40%
100 %
6
ndice
ponderado
10
100%
100%
- 70%
-7
- 70%
(-7/10) x 100
- 170%
El Modelo Matemtico
de Indicador nico
resuelve algunas dificultades
que se presentan en los procesos de evaluacin
1er dificultad matemtica:
Combinar agua y aceite
2da dificultad matemtica:
Combinar
ndices crecientes y decrecientes
3er dificultad de decisin:
La llamada equidad injusta
4ta dificultad de decisin:
No todo logro tiene el mismo valor
DEJAR FLUIR
Si los nmeros no son tu fuerte
deja fluir la explicacin siguiente
sin angustiarte
Excel lo resuelve automticamente
(ver)
Modelo Matemtico
Permite crear un indicador nico para resultados
crecientes (ventas) y decrecientes (quejas)
premiando el logro de las metas propuestas
Puntaje
Puntaje / Porcentaje:
Valor de cada punto
20%
1 / 20 = 0, 05
40%
2 / 40 = 0, 05
60%
3 / 60 = 0, 05
80%
4 / 80 = 0, 05
Puntaje
Puntaje / Porcentaje:
Valor de cada punto
20%
1 / 20 = 0, 05
40%
3 / 40 = 0, 075
60%
5 / 60 = 0, 083
80%
7 / 80 = 0, 087
Grfico
proporcional
convencional
Grfico de
conversin del
Modelo
Matemtico
Desde Hasta
Puntos
Peso punto
00 - 20%
0.05
21 - 40%
0.10
41 - 60%
0.10
61 - 80%
0.10
81 - 100%
10
0.15
(10)
101 - 120%
13
0.15
(13)
121 - 140%
16
0.15
(16)
Desde Hasta
00 - 20%
21 - 40%
81 - 100%
3
10
0.10
Desde Hasta
Puntos
Peso punto
00 - 20%
0.05
21 - 40%
0.10
41 - 60%
0.10
61 - 80%
0.10
81 - 100%
10
0.15
(10)
101 - 120%
13
0.15
(13)
121 - 140%
16
0.15
(16)
Utilizado slo
para definir
valor peso
punto
Definir colorimetra al ndice ponderado <5 rojo; 5 - 7 amarillo; 8 - 10 verde; > 10 azul
Puntos
00 - 20%
21 - 40%
41 - 60%
61 - 80%
81 - 100%
10 (10)
101 - 120%
13 (13)
121 - 140%
16 (16)
REHACER EL EJERCICIO
Colorimetra ndice ponderado <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
Ventas
Clientes
Quejas
6
Peso
relativo
$ 20
$ 10
20
+10
Perd 7
40
10
40
100
7
ndice
ponderado
(6x5)
Colorimetra ndice ponderado <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
Ventas
Clientes
Quejas
6
Peso
relativo
7
ndice
ponderado
(6x5)
$ 20
$ 10
50%
20
0.8
+10
Perd 7
(-170%)
(-16)
40
(-6.4)
40 %
40
1.2
10
ROJO
100
-(4.4)
Salud de la Organizacin
PERSPECTIVA
PESO
RELATIVO
VALOR
PONDERADO
FINANZAS
3.8
40%
1.52
CLIENTES
30%
(-1.32)
PROCESOS
2,07
20%
0.41
APRENDIZAJE
0.48
10%
0.04
(-4.4)
ROJO
Indicador General
de la Empresa:
0.65 puntos
10
puntos
CASO TESTIGO
Indicador nico
Para
Vendedores
Colorimetra ndice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr Variacin %
logro
vs. Meta
Visitas
mensuales
Ingresos por
ventas
Tiempo por
visita
80
32
U$S
80.000
Valor
tabla
6
Peso
relativo
7
ndice
ponderado
40%
25%
0.75
U$S
55.000
69%
5.9
40%
2.36
Reducir Insumi 5
ms por
10 por
visita
visita
- 150%
-16
35%
-5.60
100
-2.49
69% = 5+ [ ( 69 - 60 ) x ( 7 - 5 ) ] / 20 = 5,9
ROJO
CASO TESTIGO
Indicador nico
Para Vendedores
-vender
-cobrar
-conseguir nuevos clientes
Colorimetra ndice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr Variacin %
logro
vs. Meta
Ventas
mensuales
5
Valor
tabla
U$S
80.000
U$S
64.000
80%
Reduccin
lapso
cobranza
En 15
das
Aumento
-120%
-13
Nuevos
Clientes
Lograr
30
70%
en 3 das
Se
lograron
21
70% = 5+ [ ( 70 - 60 ) x ( 7 - 5 ) ] / 20 = 5 + 1= 6
ROJO
6
Peso
relativo
7
ndice
ponderado
35%
2,45
40%
-5,20
25%
1,50
100
-1,25
CASO TESTIGO
Indicador nico
para
SUPERVISOR DE PLANTA
Colorimetra ndice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr Variacin %
Valor
tabla
logro
vs. Meta
Piezas Reducir
defectuosas en 200
Cantidad de
piezas
Plazos de
entrega
250000
Increment en 25
200000
Reducir Redujo en
5 das
en 4
das
-112.5%
6
Peso
relativo
-11,875
7
ndice
ponderado
25%
- 2.97
80%
40%
2.80
125%
13.75
35%
4.81
ROJO
100
4.64
WORKSHOP
Crear un Indicador nico
para determinar
la Salud de la
Perspectiva Financiera
Colorimetra ndice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
EVA
u$s
300.000
Reducir
Gastos
Generales
Reducir
Capital
Empleado
u$s
257.000
Lo aumentan
10.000
o sea gast
-60.000
Reduje
u$s
ms
100.000
u$s
130.000
Reducir
en
50.000
COLOR ...?
6
Peso
relativo
7
ndice
ponderado
40%
20%
40%
Indicador General
de la perspectiva: FINANCIERA:
(x....sobre 10 puntos)
Puntos
Peso punto
00 - 20%
0.05
21 - 40%
0.10
41 - 60%
0.10
61 - 80%
0.10
81 - 100%
10
0.15
(10)
101 - 120%
13
0.15
(13)
121 - 140%
16
0.15
(16)
Puntos
Peso punto
Colorimetra ndice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
EVA
u$s
300.000
u$s
257.000
Reducir
Gastos
Generales
-50.000
+ 10.000
total
-60.000
Reducir
Capital
Empleado
u$s
100.000
u$s
130.000
86%
7.9
6
Peso
relativo
40
7
ndice
ponderado
3.16
50.000 100%
100%
- 20%
- 120%
Colorimetra ndice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
EVA
u$s
300.000
u$s
257.000
86%
7.9
40
3.16
Reducir
Gastos
Generales
-50.000
+ 10.000
total
-60.000
(-120%)
(13)
20
(-2.6)
Reducir
Capital
Empleado
u$s
100.000
u$s
130.000
6
Peso
relativo
7
ndice
ponderado
Colorimetra ndice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
EVA
u$s
300.000
u$s
257.000
86%
7.9
40
3.16
Reducir
Gastos
Generales
-50.000
+ 10.000
total
-60.000
(-120%)
(13)
20
(-2.6)
Reducir
Capital
Empleado
u$s
100.000
u$s
130.000
130%
14.5
40
5.80
6
Peso
relativo
AMARILLO 100
7
ndice
ponderado
6.36
Salud de la Organizacin
PERSPECTIVA
PESO
RELATIVO
VALOR
PONDERADO
FINANZAS
40%
2.54
6.36
2.42
CLIENTES
8,07
30%
PROCESOS
9,07
20%
1.81
APRENDIZAJE
5.48
10%
0.54
VERDE
Indicador General
de la Empresa:
7.318
puntos
Salud de la Secretara
PERSPECTIVA
PESO
RELATIVO
VALOR
PONDERADO
BENEFICIARIOS
7.98
40%
3.19
PROCESOS
8,07
30%
2.42
APRENDIZAJE
9,07
20%
1.81
PRESUPUESTO
6.36
10%
0.63
VERDE
Indicador General
de la Secretara:
8.05 puntos
10
puntos
Mar
Abr
May
Prom
Ventas
4.3
4.0
4.0
4.1
Compras
7.5
7.3
8.8
7.76
Finanzas
6.0
5.8
7.4
6.4
WORKSHOP
Crear un Indicador nico
para determinar
la Salud de las
Perspectivas:
Procesos Internos
Aprendizaje y Capacitacin
PROCESOS
Datos iniciales
Colorimetra ndice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
Mejorar
la calidad
docente
Mejorar la calidad de
los programas
Desarrollar la nueva
tecnologa educativa
Reducir 15
Se
quejas de
redujeron
alumnos por mes
20 quejas
Reducir de 20
El plan
materias a 16
se ampli
con ms prcticos a 21 materias
Aplicar el uso de
Se aplic
la informtica a las
en
15 materias prcticas 14 materias
40%
25%
35%
APRENDIZAJE
Datos iniciales
Colorimetra ndice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
Mejorar
la satisfaccin
del cliente interno
Optimizar
las competencias
laborales
Desarrollar
el sentido
de pertenencia
Lograr un 80% de
encuestas positivas
Se
registr
un 60%
Disminuir el GAP
El GAP
en un 20%
aument
un 5%
Reducir el ndice de
Se redujo
ausentismo en un 30%
en un
40%
25%
40%
35%
Datos iniciales
Colorimetra ndice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
Mejorar
la calidad
docente
Mejorar la calidad de
los programas
Desarrollar la nueva
tecnologa educativa
Reducir 15
Se
quejas de
redujeron
alumnos por mes
20 quejas
Reducir de 20
El plan
materias a 16
se ampli
con ms prcticos a 21 materias
Aplicar el uso de
Se aplic
la informtica a las
en
15 materias prcticas 14 materias
40%
25%
35%
Procesos
Reducir de 20 materias a 16 = 4, Se increment en 1
100%
100%
- 25%
- 125%
-1
Datos iniciales
Colorimetra ndice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Valor
Tabla
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
(5x6)
Mejorar
la calidad
docente
Mejorar la calidad de
los programas
Desarrollar la nueva
tecnologa educativa
Reducir 15
Se
quejas de
redujeron
alumnos por mes
20 quejas
Reducir de 20
El plan
materias a 16
se ampli
con ms prcticos
a 21 materias
Aplicar el uso de
Se aplic
la informtica a las
en
15 materias prcticas 14 materias
133.33%
15.00
40%
6.00
-125.00%
-13.75
25%
-3.44
93.33%
9.00
35%
3.15
AMARILLO
133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15
125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75
93.33% = 7 + [ ( 93.33 - 80 ) x ( 10 - 7 ) / 20 ] = 7 + 2 = 9.00
5.71
Datos iniciales
Colorimetra ndice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
Mejorar
la satisfaccin
del cliente interno
Optimizar
las competencias
laborales
Desarrollar
el sentido
de pertenencia
Lograr un 80% de
encuestas positivas
Se
registr
un 60%
Disminuir el GAP
El GAP
en un 20%
aument
un 5%
Reducir el ndice de
Se redujo
ausentismo en un 30%
en un
40%
25%
40%
35%
Aprendizaje
Reducir el gap en competencias un 20% el GAP aument 5%
20
100%
100%
- 25%
- 125%
-5
Datos iniciales
Colorimetra ndice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Valor
Tabla
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
(5x6)
Mejorar
la satisfaccin
del cliente interno
Optimizar
las competencias
laborales
Desarrollar
el sentido
de pertenencia
Lograr un 80% de
encuestas positivas
Se
registr
un 60%
Disminuir el GAP
El GAP
en un 20%
aument
un 5%
Reducir el ndice de
Se redujo
ausentismo en un 30%
en un
40%
75.00%
6.50
25%
1.63
-125.00%
-13.75
40%
-5.50
133.33%
15.00
35%
5.25
ROJO
75.00% = 5 + [ ( 75.00 - 60 ) x ( 7 - 5 ) / 20 ] = 5 + 1.50 = 6.50
125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75
133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15
1.38
Compartir Experiencias
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?
Cul es la utilidad que imaginan
que puede ofrecer el mtodo
en vuestras Organizaciones?
Ha quedado alguna duda
o pregunta sin responder?
A RESOLVER
Donde me paro:
Punto de logro = -170%
Punto de inicio = - 70%
Construir una tabla
para los objetivos
Crecientes Decrecientes
9.02
Gte Gral 8.93
Gte Compra
9.27
Gte Logistica
8.17
Gte Ventas
6.57
Gte Suc
6.45
Supervisor
6.78
Modelo Matemtico
Para crear un indicador basado en resultados
crecientes (ventas) y decrecientes (quejas)
Beneficios
Estandarizo el criterio de medicin: 1/10
Evito manipulacin de colorimetras
- <5 rojo; 5 - 7 amarillo; 8 - 10 verde; > 10 azul
ESTA EN EL CD
Accede al artculo:
GERENCIAR SLO por
Indicadores Financieros
ES UN SUICIDIO
Autor: Prof. Mario Hctor Vogel
Accede al artculo
www.tablero-decomando.com/suicidio/
IN D IC A D O R ES N O FIN A N C IER O S
Analicemos si resulta fcil o difcil
crear
Indicadores NO Financieros
Cul es un Indicador
para un objetivo de:
COMPETITIVIDAD?
LA PRINCIPAL DIFICULTAD
SURGE POR:
El peso subjetivo que tiene para cada persona
el significado del objetivo NO financiero a ser medido.
EN CAMBIO
Un Indicador FINANCIERO
Tiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios
y por ende el mismo indicador para todos
EVA = NOPAT (CAPITAL X WACC)
en Argentina En Japn en EE.UU
Por el Contrario
un objetivo NO financiero
puede tener:
varios indicadores
De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo.
Ej: COMPETITIVIDAD
Puede tener diferentes significados
Y cada significado requiere de un indicador especfico.
Competitividad Organizacional
Aumentar su EVA
Ser elegido por los proveedores
El estratega militar
CARL VON CLAUSEWITZ
Destac que la primer tarea
de cualquier teora
es
ACLARAR TERMINOS
Y CONCEPTOS CONFUSOS
IN D IC A D O R ES N O FIN A N C IER O S
Ruta Metodolgica para
Indicadores..NO..Financieros
Objetivo
Aclarar el
Objetivo
Hallar
Variables
crticas
Indicador
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
Mejores oportunidades
de trabajo para
egresados
# de egresados con
puestos directivos
HACEMOS LO CORRECTO?
PLAN
ESTRATEGICO
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
ALTA DIRECCIN
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
% egresados
con
puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Respetar
el medio
ambiente
(Banco)
Concientizar a la
poblacin sobre
la importancia
de la preservacin
del
medio ambiente
Si el Banco apoya
el cumplimiento
de las leyes
de medio ambiente
% de
proyectos
que incluyen
clusulas
de proteccin al
medio ambiente
HACEMOS LO CORRECTO?
PLAN
ESTRATEGICO
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
Respetar
el medio
ambiente
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
ALTA DIRECCIN
% de
proyectos
que incluyen clusulas
de proteccin al medio
ambiente
Meta
Logro
16%
3%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Fomentar
el Progreso
Ser lideres en el
financiamiento
de proyectos
(BC Honduras) de desarrollo en
banca multilateral
- Si promovemos
proyectos de:
Infraestructura,
Sociales, Turismo,
Sectores Productivos
# de proyectos
aprobados,
escriturados
y desembolsados
en cada sector
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Reconocimiento
en investigacin
tecnolgica
Reconocimiento
por el mercado
# de clientes /ao
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Ser lder a
nivel regional
Si aumenta nuestra
participacin de
mercado en cada
Pas meta
% de
participacin
en cada pas
HACEMOS LO CORRECTO?
PLAN
ESTRATEGICO
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
Ser lder a
nivel regional
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
ALTA DIRECCIN
% de participacin en
cada pas
Meta
Logro
31%
34%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Efectividad
Comercial:
Utilizar todos
los recursos
comerciales
para vender mas
Si la fuerza de ventas
es eficiente
Si la Publicidad es recordada
y adems es til
Si el Canal de distribucin
aumenta su participacin
Aumento del % de
Rentabilidad de FV
Top Of Mind
# nuevos clientes
% aumento de la
participacin en
el canal
Aclarar
Variables
que me
muestren
logros
Efectividad Comercial:
Indicador
Top Of Mind
# nuevos clientes
% aumento de la participacin en el canal
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Ser
reconocidos
por nuestro
apoyo a las
MPYMES
Reconocimento
Por las pymes
Reconocimento
Por el Gobierno
Si hay recomendacin
de una Pyme a otra
Pyme
Si las Organizaciones
Pblicas nos consultan
% de Pymes
recomendadas
# empresas
pblicas clientes
HACEMOS LO CORRECTO?
PLAN
ESTRATEGICO
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
Reconocimento
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
ALTA DIRECCIN
% de Pymes
recomendadas
Meta
Logro
20%
23%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Ser una
consultora
Competitiva
Brindar a los
clientes Calidad
en nuestro
servicio
Si hay Satisfaccin
de los clientes
ndice de
satisfaccin
% avance
en la soluciones
diagnosticadas
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Contar con un
equipo de
Instructores
altamente
capacitado,
comprometido
y satisfechos
Que conozcan
la metodologa
de la consultora
Que los instructores
terminen sus
proyectos
Que estn satisfechos
con la consultora
Si estn certificados
en la metodologa
% de instructores
certificados
# proyectos
terminados por
Instructor
Nivel satisfaccin
INDICADORES DE IMPACTO
Miden el impacto a largo Plazo. Ej.: VISIN
Tomen un extracto parcial de una Visin
1) Ej:......SER LIDER.......EXCELENCIA AL CLIENTE....
2) Qu queremos realmente conseguir
aclarar cul es el objetivo buscado).
xxxxxxxxxxxxxxxx
Ejercicio
VISIN
HACEMOS LO CORRECTO?
PLAN
ESTRATEGICO
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
% egresados
con
puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Ser una
empresa
comprometida
en el
desarrollo de
su personal
Generar lealtad
del personal
en la empresa.
% De rotacin
del personal
No. De personal
Si disminuye la rotacin
promovido
de personal
HACEMOS LO CORRECTO?
PLAN
ESTRATEGICO
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
Ser una
empresa
comprometida
en el
desarrollo de
su personal
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
ALTA DIRECCIN
% De rotacin
del personal
Meta
Logro
10%
12%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Obtener la
excelencia de
servicio en
nuestros
clientes
Clientes
satisfechos
y leales
Si logramos una
adecuada relacin
Farmacia-cliente
Aumento de
ticket promedio
(folios y vtas)
No. De quejas
de clientes
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Satisfacer las
necesidades
de los clientes
en tiempo y
forma con el
menor precio
posible
La preferencia
de nuestros
clientes
Si aumenta
la repeticin
de compras
% incremento
recompras
por cliente
INDICADORES DE IMPACTO
Miden el impacto a largo Plazo. Ej.: MISIN
Tomen un extracto parcial de una Misin
1) Ej:......SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA
2) Qu queremos realmente conseguir
aclarar cul es el objetivo buscado).
xxxxxxxxxxxxxxxx
Ejercicio
MISIN
HACEMOS LO CORRECTO?
PLAN
ESTRATEGICO
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
% egresados
con
puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
proceso
de atencin a
clientes
Objetivo buscado
Variables crticas
Indicadores
Adecuados
Meta
Plazo
Preferencia de los
Socios por la
atencin brindada
Si cumplo con un
tiempo de espera
Tiempo de espera de
Socios
10 minutos
1.5 Minutos
3 meses
1 mes
Si disminuyo el
nmero de Quejas de
los Socios
Nmero de Quejas de
Socios.
20% Menos
A partir de
Agosto
Si tengo crecimiento
de Socios
% incremento de
Socios
2.5% Mensual
180 dias
Si disminuyo las
bajas de Socios
Disminuir el Indice de
bajas de Socios
Mximo .6%
Mensual
A partir de
Octubre
HACEMOS LO CORRECTO?
PLAN
ESTRATEGICO
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
% egresados
con
puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
Compartir Experiencias
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?
Cul es la utilidad que imaginan
que puede ofrecer el mtodo
en vuestras Organizaciones?
Ha quedado alguna duda
o pregunta sin responder?
ENCONTRAR
drivers que
lleguen a la
causa raz de la
satisfaccin
del cliente.
Precio
Calidad
del producto
+
Satisfaccin
cliente
ABRIR
los drivers
de cada uno
de los factores
que
contribuyen al
resultado
negativo
Calidad
de la
atencin
+
Entrega
del producto
+
Servicio
pos venta
Tiempo
de respuesta
GERENCIA
PARTICIPATIVA
+
Trato
personal
+
Solucin
a reclamos
Ideas para
mejorar
Solucin
a reclamos?
INDICADORES DE GESTIN
Permiten dar razn del grado de cumplimiento
de actividades y utilizacin de recursos necesarios
para conseguir los objetivos:
- Eficacia
- Eficiencia
- Efectividad
- Productividad
En la era Tayloriana
La eficacia se centraba en el logro de metas
WORKSHOP
Programo producir 40 sillas en 5 das
Logro producir 30 sillas en 10 das
El cliente evalu el servicio en 7 puntos sobre 10
X% = Eficacia total
ESTE ES UN NDICADOR
DIARIO Y TIL EN LA VIDA DE UN GERENTE
RESOLVER EL EJERCICIO
WORKSHOP
Programo producir 40 sillas en 5 das
Logro producir 30 sillas en 10 das
El cliente evalu el servicio en 7 puntos sobre 10
X% = Eficacia total
(30/40) x (5/10) x (7/10) = 0.2625 x 100 = 26,25% Eficacia total
[(Objetivo logrado/programado) x ( tiempo programado/tiempo de logro)
x (evaluacin cliente/total evaluacin)] x 100
El tiempo es inversamente proporcional a la eficacia
(Ms es menos: ms tiempo, menos eficacia)
matemticamente se expresa con una fraccin inversa (5/10)
La fraccin siete dcimos (7/10) expresa la calificacin
en relacin al valor ptimo (10)
EFICACIA
Si mido en sentido estricto:
el producto fabricado,
sin considerar:
tiempo empleado
y la Satisfaccin del Cliente
Eficacia = 75%
Eficacia = 26.25%
QUE OPINAN DE LA
EFICACIA TOTAL
EFICIENCIA
ISO 9004:2000 3.2.15 Eficiencia: "Relacin entre
el resultado alcanzado y los recursos utilizados",
Introduce un concepto econmico, es decir tiene en cuenta
el costo de la implantacin o sea la relacin porcentual que vincula
los recursos asignados y los recursos empleados
Eficiencia: Recurso asigando (Ra)/ x 100 %
Recurso empleado(Re)
Ra= Recurso asignado o costo directo estimado
Re= Recurso empleado o costo directo real
Recurso asignado $2.000x100 % = 100 %
Recurso empleado$2.000
Eficiencia=
hacer correctamente las cosas.
WORKSHOP
Meta:
Una planta industrial quiere fabricar x sillas
empleando 5 horas Hombre con un presupuesto asignado de U$S 800
Logro:
Fabric x sillas empleando 10 horas Hombre con un presupuesto
empleado de U$S 1.100
TAMBIN ESTE ES UN NDICADOR
DIARIO Y TIL EN LA VIDA DE UN GERENTE
RESOLVER EL EJERCICIO
WORKSHOP
Meta:
Una planta industrial quiere fabricar x sillas
empleando 5 horas Hombre con un presupuesto asignado de U$S 800
Logro:
Fabric x sillas empleando 10 horas Hombre con un presupuesto
empleado de U$S 1.100
WORKSHOP
5 Horas H x $ 800 = 0.363x100 %= 36.3%
10 Horas H x $1.100
[( Horas H programadas/Horas H empleadas)
x ( presupuesto asignado/presupuesto empleado)] x 100
Horas H y presupuesto son inversamente proporcionales a la eficiencia
Matemticamente se expresan con fracciones inversas, ya que:
A menos Horas H y a menos gastos, ms eficiencia
-por ende, lo asignado en Horas H y en gastos va en el numerador:
EFECTIVIDAD
Mide porcentualmente la relacin entre eficacia y eficiencia
(Eficacia x Eficiencia) X 100%
(0.2625 x 0.363) = 0.095 x 100% = 9.5 % de Efectividad
Indica la ponderacion de ambos,
o sea
se puede ser muy eficaz (=1) pero poco eficiente ( = 0.25) y viceversa.
PRODUCTIVIDAD HS HOMBRE
Productividad
50x8x25 horas-hombre
Mapa de Factores
Clave de xito de la Gestin
Resultado fctico
Eficacia
Tiempo
Satisfaccin Cliente
Efectividad
Productividad
Recursos empleados
Eficiencia
INDICADORES:
Signos Vitales de la efectividad de una Empresa
Porque permiten identificar los sntomas
derivados de sus actividades, tales como:
Eficacia
Productividad
Calidad
Eficiencia
Efectividad
Por ello hoy hemos definido y practicado
sus respectivos indicadores
Inversin en Capacitacin
DESCRIPCIN DE LAS COMPETENCIAS
DEL ING. ALBERTO LPEZ
Empowerment
Liderazgo
Iniciativa / autonoma
Trabajo en equipo
Capacidad de planificacin
estratgica de los procesos
Capacidad de gestionar el cambio
Conocimiento del mercado de trabajo
REAL
ESPERADO
BRECHA
10
10
10
10
10
10
10
10
10
5
10
10
-5
10
-5
60
70
RECUPERO DE LA INVERSIN =
Compartir Experiencias
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?
Cul es la utilidad que imaginan
que puede ofrecer el mtodo
en vuestras Organizaciones?
Ha quedado alguna duda
o pregunta sin responder?
O
escanear
plano de
una planta
industrial
Son
BCs
Chih
Coah
Sin
NL
Dgo
Zac
Tam
Ver
Ags SLP
Gto Qro
Yuc
Mex
Jal
Hgo
chiapas
Mich
Tlax
Cam
Col
Pue
Mor
Tab
Gro
Chis
Oax
Nay
Precaucion
0.9
Normal
0.8
Ags
BC
0.7
BCs
0.6
Cam
0.5
Coah
Col
0.4
Chis
0.3
Chih
0.2
Dgo
0.1
Gto
Gro
Hgo
DESARROLLO LOCAL
Jal
Mex
Mich
CHIAPAS
no recibi fondos
www.tablero-decomando.com/alertapro
INGRESAR
para bajar la
autorizacin
para el
USO
ILIMITADO
SINO
CORRE
SLO
29 VECES
Es Monousuario
Solo corre en
EXCEL 2000
Windows 98
1 Licencia por
participante:
GRATIS
PARA 1 PC
FR
Calidad
50% de lo esperado
Servicio
85% de lo esperado
Precio
45% de lo esperado
--------180%/3 = 60%
INDICE UNICO DE PERCEPCIN DEL CLIENTE (IPC)
Qu representa este ndice nico?
Procedimiento para
crear el IPC requiere de
Cuatro (4) pasos:
Es conveniente comenzar
estableciendo los intervalos porcentuales
(cuantitativos)
de los distintos niveles de percepcin
para poder luego saber
en qu rango
(cualitativo)
se encuentra la Organizacin
desde el punto de vista de sus Clientes
Crtico
Estable
Diferenciador
Ventaja Competitiva
La Organizacin realizar,
para cada segmento de clientes,
un encuentro bajo la modalidad
Focus Group,
a fin de que los mismos
definan
cules son para ellos
los Factores Relevantes ( FR)
en relacin a:
Productos, Servicios
y el Desempeo Organizacional
respecto de cada FR.
CASO REAL
A continuacin,
un caso real
para ejemplificar el procedimiento.
Crtico
Estable
Diferenciador
Ventaja Competitiva
Cliente Minorista,
a fin de conocer sus FR .
Como resultado de la reunin
y en base a las opiniones de los clientes,
quedaron definidos como FR de la Organizacin
los siguientes aspectos
a) Calidad del producto.
b) Servicio Pos Venta.
c) Precio del producto.
d) Ubicacin.
e) Experiencia
f) Otros factores
Sr. Gonzlez.
Sr. Garca.
Sr. Prez.
Sr. Lpez.
Sr. Rodrguez
1era cuestin:
Cada cliente evalu la importancia que l asigna a cada FR
(Factor Relevante para satisfacer sus necesidades)
2da cuestin:
Cada cliente evalu el desempeo de la Organizacin
respecto
de cada uno de los FR que satisfacen sus necesidades.
Clientes
Calidad
Gonzlez
Garca
Prez
Precio
Ubicacin
Lpez
Rodrguez
Servicio
Experiencia Otros
Clientes
Calidad
Gonzlez
Garca
Prez
Precio
Ubicacin
Lpez
Rodrguez
Servicio
Experiencia Otros
Mtodo:
Se realiz la sumatoria de puntajes asignados a cada FR
(columna vertical):
Calidad: 5+4+4+4+3 = 20 puntos.
Servicio: 3+4+5+4+2 = 18 puntos.
Precio: 2+4+5+4+4 = 19 puntos.
Ubicacin: 1+1+3+5+5 = 15 puntos.
Experiencia: 5+3+2+2+5 = 17 puntos.
Otros: 2+1+2+1+2 = 8 puntos.
Total de puntajes asignados por todos los clientes
20+18+19+15+17+8 = 97 puntos.
Total de puntos posibles: 150
( 6 FR x 5 clientes X 5 puntos de mxima calificacin).
Mtodo:
Se utiliz la frmula:
FR
Importancia
Calidad 5
Actuacin
3
Servicio
Precio
Ubicacin
Experiencia
Otros
Puntaje
total
18
Calidad:
(5 / 18) x 100% x ( 3 / 5 ) =
0,277 x100% x 0,6 = 16,66%.
Servicio:
( 3 / 18) x 100% x ( 4 / 5 ) =
0,166 x 100% x 0,8 = 13,33%.
Precio:
( 2 / 18 ) x 100% x ( 3 / 5) =
0,111 x 100% x 0,6 = 6,66%.
Ubicacin:
( 1/18) x 100% x ( 2/5) =
0,055 x 100% x 0,4 = 2,22%.
Experiencia:
( 5/18) x 100% x (1/5)=
0,277 x 100% x 0,2 = 5,55%.
Otros:
( 2/18) x 100% x ( 2/5) =
0,111 x 100% x 0,4 = 4,44%
FR
Puntaje Total
FR
Calidad del
Producto
Servicio Pos
Venta
Precio del
Producto
Ubicacin
Experiencia
Otros
Factores
Total
Cliente
Sr Gonzalez
18
16,667%
13,333%
6,667%
2,222%
5,556%
4,444%
48,889%
Sr Garcia
17
9,412%
14,118%
4,706%
3,529%
7,059%
3,529%
42,353%
Sr Perez
21
11,429%
14,286%
9,524%
8,571%
9,524%
5,714%
59,048%
Sr Lopez
20
16,000%
8,000%
12,000%
20,000%
8,000%
2,000%
66,000%
Sr Rodriguez
21
14,286%
7,619%
19,048%
9,524%
14,286%
3,810%
68,571%
Soft Excel
48,86% (Gonzlez)
+
42,27% (Garca)
+
59,03% (Prez)
+
66% (Lpez
+
68,54% (Rodrguez)
=
284,70% / 5 (N de Clientes) = 56,97%.
56,972%
Estable
SOFT EXCEL
Crtico
Estable
Diferenciador
Ventaja Competitiva
Compartir Experiencias
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?
Cul es la utilidad que imaginan
que puede ofrecer el mtodo
en vuestras Organizaciones?
Ha quedado alguna duda
o pregunta sin responder?
Ponde
racin
Rapidez Precocidos
20%
40%
Precio Competitivo
15%
Variedad Opciones
25%
NDICE DE SALIENCIA
Es el Valor que el cliente otorga
a las ventajas competitivas
de nuestros productos y servicios
respecto de
las ventajas competitivas de nuestros competidores
Cmo calculamos
el ndice de Saliencia
de cada producto?
ndice de Saliencia
Clientes Finales
Factores Relevantes
Rapidez de precocidos
Sabor y sazn del producto
Precio competitivo
Variedad de opciones
ALIMENTOS LA EXCELENCIA
3.00
75.61%
4.10
100%
0.80
1.20
0.60
0.50
3.10
Compartir Experiencias
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?
Cul es la utilidad que imaginan
que puede ofrecer el mtodo
en vuestras Organizaciones?
Ha quedado alguna duda
o pregunta sin responder?
ndice de Retencin
de Estudiantes Universitarios
dentro del Sistema Educativo
Nivel
1er sem 2003 2do sem 2003 1er sem 2004 2do sem 2004
Pregrado
6798
7145
7645
8326
Especializacin
126
196
258
297
Maestra
346
390
487
387
Doctorado
Convenios
Total
7270
7731
8390
9010
ndice de Retencin
de Estudiantes Universitarios
dentro del Sistema Educativo
Alumnos matriculados por primera vez en el 1er. Curso
Nivel
Pregrado
Especializacin
Maestra
Doctorado
Convenios
1326
15
97
1387
38
86
1603
96
126
1557
105
115
Total
1438
1511
1825
1777
ndice de Retencin
de Estudiantes Universitarios
dentro del Sistema Educativo
Nivel
1er sem 2003 2do sem 2003 1er sem 2004 2do sem 2004
Pregrado
354
386
455
513
Especializacin
15
24
53
76
Maestra
73
96
121
130
Doctorado
Convenios
Total
442
506
629
719
ndice de Retencin
de Estudiantes Universitarios
dentro del Sistema Educativo
Retencin = (Mt - Nt + Et-1) / Mt-1
Mt=
Nivel
Pregrado
Especializacin
Maestra
Doctorado
Convenios
Total
Retencin entre
1er y 2do perodo
de 2003
89.91%
(7145
-1387
+ 354)
/ 6798
Retencin entre
Retencin entre
2do perodo de
1er y 2do perodo
2003 y 1er
de 2004
perodo 2004
89.97%
94.49%
Compartir Experiencias
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?
Cul es la utilidad que imaginan
que puede ofrecer el mtodo
en vuestras Organizaciones?
Ha quedado alguna duda
o pregunta sin responder?
MEDIDAS BLANDAS:
Son los Indicadores que se usan para medir
el Nivel de Logro de Los Objetivos Estratgicos
que son por naturaleza intangibles e imprecisos:
Imagen corporativa - Satisfaccin del cliente
Clima Organizacional - Riesgo Poltico
Motivacin Personal - Nivel de competencias
Calidad de servicio - Capital Intelectual
Liderazgo - Compromiso Gerencial
Calidad ambiental
Comunicacin organizacional
Relaciones Empresa-Sindicato
Sentido de pertenencia a la organizacin
Auditora
Trimestral
Coaching
Indicadores
no Financieros
Tablero
de Comando
Misin, Visin
ESTRATEGIA
Competencias
Crticas
Sincronizar
Objetivos
Metas
KPI
Ejemplo
UNA DE LAS 100 EMPRESAS
MAS IMPORTANTES DE ESTE PAS
Implement con una Consultora
muy seria de esta Ciudad
su TABLERO DE COMANDO
pero solo modelo tradicional (1992)
causa efecto matriz soft
sin BSC de PROCESOS
Igual logro mejoras rpidamente
Entusiasmados con los resultados
incentivaron a sus Directores
ahora quien excede metas recibe BONOS
y comenzaron a exceder metas
Sin embargo
AL NO SINCRONIZAR SUS PROCESOS
ESTABAN DESTRUYENDO VALOR
Prioridades
MANUFACTURA REDUCE
EL TIEMPO Y SUPERA SU META
(List-time)
Tiempo de Manufactura
5.0
4.5
4.5
3.6
4.0
3.5
3.0
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
En
er
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Ag
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to
Se
pt
ie
m
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O
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No
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Fe
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M
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zo
En
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o
0.0
Tiempo de Manufactura
5.0
4.5
4.5
14.5
3.6
4.0
3.5
DESTRUYEN
VALOR
FINANCIERO
POR NO HABER
SINCRONIZADO
Unidades Despachadas por Mes
SUS
PROCESOS
3.0
3.0
14.0
13.5
13.0
2.5
12.5
2.0
12.0
1.5
11.5
1.0
0.5
11.0
0.0
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S
Ju
lio
Ju
ni
o
ay
o
br
il
ar
zo
M
Fe
br
er
o
ne
ro
10.5
700000
14,000
600000
12,000
500000
10,000
400000
8,000
300000
6,000
200000
4,000
100000
2,000
ro
En
e
br
e
No
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M
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ar
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M
o
Fe
br
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o
En
er
er
o
COMPRAS Y SUMINISTROS
REDUCE EL COSTO
Costo de Materia Prima -Produccin
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
E
ne
ro
A
go
st
S
o
ep
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Ju
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M
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zo
250.000
50
200.000
DESTRUYEN
VALOR
FINANCIERO
POR NO HABER
SINCRONIZADO
Costo Mensual por Cambios y Devoluciones de
SUS
Productos
PROCESOS
40
150.000
30
100.000
20
50.000
10
Se
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En
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br
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Di
cie
m
br
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Ju
lio
Ju
nio
Ab
ri l
ar
zo
En
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o
Fe
br
er
o
600.000
70000
500.000
60000
400.000
50000
Quin es el
responsable?
40000
300.000
30000
Costo Total
200.000
20000
10000
100.000
er
o
En
br
e
m
e
ub
r
Oc
t
Di
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Se
pt
ie
br
o
os
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Ag
lio
Ju
nio
Ju
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Ab
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M
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0
En
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En
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lio
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nio
Ju
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Ab
r
rzo
Ma
ero
Fe
br
En
e
ro
Perspectivas
Objetivos, KPIs y Metas
Proc
A
Meta
1
Meta
2
Meta
3
Meta
4
Meta
5
Proc
B
Proc
C
Proc
D
2do Taller
Sincronizacin
PROCESOS DE NEGOCIO
Rentabilidad
> 20%
18 mill
> 25 %
Participacin de mercado
> 30 %
> 80%
> 40
Niveles de Quejas
< 100
X
X
BSC DE AREAS
Servicios Generales
Informtica
Recursos Humanos
Contabilidad y Finanzas
Servicio y Facturacin
3 veces al
mes
APOYO
Distribucin
Metas (2002)
Logstica y Suministros
KPIs
Objetivos Estratgicas
Produccin
1er Taller
MATRIZ TABLERO
Ventas
Mercadeo
CLAVES
(4)Integracin
Misin
Visin
Estrategia
SABE EN 3 SEGUNDOS
Porcentaje de
Entrega
Correcta
del Proveedor
Que dice
- el cliente
Indicador
Distribuidor B
Proveedor A
Por qu?
% Satisf.
clientes
Proveedor B
Proveedor C
LOGISTICA
Porcentaje de
Entrega Correcta
del Proveedor
Por qu?
> 98%
VENTAS
OPERACIONES
DISTRIBUCIN
Tiempode
Facturacin
Tiempode
Preparado
Tiempode
Reparto
< 6 Hrs
< 1 Hrs
< 3 Hrs
INFORMATICA
Porcentaje de
Tiempo de Caida
del Sistema
<2 %
Distribuidor A
Por qu?
Por qu?
Productor C
Productor B
Productor A
# de
Toneladas
Producidas por
Productor
# lbs por
Toneladas
de caa
indicador
CAMPO
Toneladas de
Azucar por
Hectrea
>1
TRANSPORTE
FABRICA
Disponibilidad
Perdidas
de Maquinaria
de Azucar
y Transporte por Tonelada
de Caa
> 95 %
< 10 lbs
OBRA CIVIL
COMPRAS Y
SUMINISTROS
CONTABILIDAD
100 %
< 15 das
La definicin de
Insensatez es:
continuar haciendo las
mismas cosas y esperar
diferentes resultados
Albert Einstein
Sin embargo algunos Directores o Gerentes Generales,
esperan este ao
un 20% de incremento,
Piensan que lo lograr con los mismos gerentes y jefes
que tienen las mismas habilidades y competencias
que contarn con la misma tecnologa y los mismos clientes
PREGUNTA
Quines son los miembros
de una Organizacin
que ms se beneficiran
al contar
con un TABLERO DE COMANDO?
LOS MIEMBROS
DE LA ALTA DIRECCION
PREGUNTA
Quines son los miembros
de una Organizacin
que ms se oponen
a comenzar con el
TABLERO DE COMANDO?
LOS MIEMBROS
DE LA ALTA DIRECCION
POR QU SE OPONEN?
Algunos por soberbia intelectual
creen saberlo todo, no aceptan ayuda ni ideas.
Otros por ceguera,
solo ven lo que hacen ganar,
no ven ni registran lo que hacen perder,
y el XITO los bloquea.
Otros por su paradigma Tayloriano
les impide invertir en capacitar a su gente para controlar
PROCESOS CRITICOS, Construir indicadores NO
financieros y crear un BSC
INDICADORES NO FINANCIEROS
PARA CREAR VALOR
EN LOS
PROCESOS CRTICOS
Y EL
BALANCED SCORECARD
DE LOS
PROCESOS CRTICOS
INDICADORES NO FINANCIEROS
EN LAS RELACIONES
DE LA CADENA DE VALOR
PROCESO
PROVEEDOR
CLIENTE
ENTRADAS
SALIDAS
EFICIENCIA
-CALIDAD
-PRODUCTIVIDAD
-
CULTURA
- MPACTO
CLIENTE
Procesos
En rumbo- Alineada:
Entradas
En la ruta
correcta
a la altura
correcta
(Recursos)
Empresa
Ind. entrada
Salidas
(Productos)
Ind. salida
10% de Desperdicio
PROCESOS
APRENDIZAJE
Ind.
impacto
Imp.Externo
90% de
Satisfaccin
de Clientes
Imp.Interno
US$ 40,000
de Costos
Totales
FINANZAS
REPRESENTACION
GRAFICA Vs.
RELACIONES DE
LA CADENA VALOR
Distribucin
Adquisicin y
suministro de
materia prima
Produccin
Servicio al
Cliente
Mercadeo y
Ventas
de
quin?
qu
recibo?
qu
realizo?
qu
entrego?
a quin?
qu
requieren?
Bodega
Insumos
Bodega
Materia
Prima
Producir de
acuerdo a
plan diario
Manto
Equipo til
RRHH
Hrs
hombre
Productos
Bodega
Entrega en
tiempo
Cantidad
correcta
Cumplir
especs
Reporte de
hrs mquina
Manto
Reporte en
tiempo
Reporte
completo
El Director o Gerente
de cada rea
tiene a la vista
DA A DA
Galones de Gasolina
Reporte de ordenes
entregadas al da
Entradas Salidas
Programa de Horas de
Reporte de Km recorridos
trabajo
Indicadores criticos
Pedidos empaquetados
Reporte de tiempo de entrega
listos para entregar
del trabajo del personal
1
2
3
a
su
cargo
Indicador de SALIDA
Nmero de pedidos entregados Cantidad de KM recorridos
ENTRADAS CRITICAS
SALIDAS CRITICAS
por semana
Indicador de ENTRADAS
Nmero de galones
consumidos por semana
semana
SI por
LAS
ORGANIZACIONES
AHoras
LAStrabajadas
QUE LES
VA BIEN
al mes
NO SE
ACTUALIZAN
Indicador de EFICIENCIA Tiempo promedio de entrega a Nmero
de pedidos
Cantidad de pedidos
la semana
entregados
por hora
al mes
entregados por galn
EN LAS
NUEVAS
HERRAMIENTAS
trabajada
Indicador de CALIDAD
Ind. PRODUCTIVIDAD
Ind. IMPACTO
Ind. CULTURA
CONTINUARAN BIEN
cliente
Presupuesto
Aprendizaje Procesos
En 1992 comenz el
BALANCED SCORECARD
con el primer nivel de
CASCADA VERTICAL
para lograr la
ALINEACION VERTICAL
La mayora NO EVOLUCIONO
se qued con el modelo Vertical
y con alertas de colores
proyectos
Mejorar
Recibir
tiempo Mejorar
QUIENES EVOLUCIONAMOS
APLICAMOS SINCRONIZACIN
PARA VINCULAR
LA ESTRATEGIA
A LOS PROCESOS CRTICOS
CON LOS
OBJETIVOS METAS - INDICADORES
TECNOLOGIA vs ESTRATEGIA
Qu va primero?
Para algunas Empresas de Software
primero va la tecnologa (su software)
y luego la Estrategia
LOGISTICA
Porcentaje de
Entrega Correcta
VENTAS
OPERACIONES
Tiempo de
Tiempo de
Facturacin
Preparado
< 6 Hrs
< 1 Hrs
del Proveedor
> 98 %
tablero@tablero-decomando.com
HOY
roductor C
Productor B
Productor A
# de
Toneladas
Producidas por
Productor
# lbs por
Toneladas
de caa
SI CUANDO UDS
TOMAN DECISIONES
CAMPO
TUVIERAN A LA VISTA
Y EN
TIEMPO REAL.?
(TRES) 3 SEGUNDOS
TRANSPORTE
FABRICA
OBRA CIVIL
indicador
COMPRAS Y
SUMINISTROS
CONTABILIDAD
>1
> 95 %
< 10 lbs
2 das antes
100 %
< 15 das
La implementacin SINCRONIZADA
de un Tablero de Comando comienza desde:
Corporativo
Directores
Gerencias
Jefaturas
/Equipos
/ Individuos
Sincronizan
OBJETIVOS-METAS-KPI
80% DEL EXITO
tablero@tablero-decomando.com
(1)Taller
Sensibilizacin
In Company
BSC + Indi NO F
Tarea:
Disear
el BSC
de la
Organizacin
(El del
Director
O Gte
Gral
Tarea:
Disear
el BSC
de Cada
Uno
(4)
Instalacin del
Software
(3)
Taller
Competencias
Crticas
Gerenciales
Tarea:
Matriz de
Comp.
Crticas
(5)
Implementacin
y Ejecucin
a todo nivel
(6)
Auditoras
Y
Coaching de
Apoyo y
Seguimiento
tablero@tablero-decomando.com
Gte. General
Gte. TTHH
Gte. Financiero
Rentabilidad
Retencin
Eficiencia
Competencias
Costos
Gestin
Cobranzas
Eficiencia
P Administracin
Aprender
A Sistema Gestin
F
C
P
A
Rentabilidad
Calidad
de Atencin
Aplicacin
Competencias
Capacitacin
TTHH
Gte. Mercadeo
Ingresos
Lealtad por
C Calidad Percibida
P
A
Marketing
Eficiente
Conocimiento
del mercado
roductor C
Productor B
Productor A
# de
Toneladas
Producidas por
Productor
# lbs por
Toneladas
de caa
indicador
CAMPO
TRANSPORTE
FABRICA
OBRA CIVIL
COMPRAS Y
SUMINISTROS
CONTABILIDAD
> 95 %
< 10 lbs
2 das antes
100 %
< 15 das
Empresa
Ind. entrada
Salidas
(Productos)
Ind. salida
10% de Desperdicio
PROCESOS
APRENDIZAJE
Ind.
impacto
Imp.Externo
90% de
Satisfaccin
de Clientes
Imp.Interno
US$ 40,000
de Costos
Totales
FINANZAS
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
Si desean explorar
nuestra propuesta de Capacitacin
IN COMPANY
CON NUESTRO TOTAL APOYO EN
COACHING HASTA LA IMPLEMENTACION
Y CON NUESTRO SISTEMA DE
AUDITORIA TRIMESTRAL DE SEGUIMIENTO
tablero@tablero-decomando.com
solicite por e-mail el envo los tres programas
necesarios para estar Capacitados y
CERTIFICADOS EN BSC
In company
Trabajamos en base a su real situacin
(Sus objetivos actuales y reales)
y con vuestra cadena de valor o mapeamos la misma
sino estuviera clara o bien definida.
Auditora
Trimestral
Coaching
Indicadores
no Financieros
Tablero
de Comando
Misin, Visin
ESTRATEGIA
Competencias
Crticas
Sincronizar
Objetivos
Metas
KPI
COMPETENCIAS CRITICAS
Para implementar un
PLAN ESTRATEGICO
O
TABLERO DE COMANDO
El primer paso
para el logro de resultados
de un PLAN ESTRATEGICO
Comienza al definir
cules son las
Competencias Crticas
que requieren los
Directores
Directores
Gerentes
Gerentes
Estrategia de Crecimiento
de los Ingresos
Estrategia de Productividad
Vender Ms
Gastar menos
Construir
la marca
Incrementar
Valor para los
Clientes
Nuevas
fuentes de
Ingresos
Mejorar la
rentabilidad
de los
clientes
existentes
Mejorar la
Estructura de
Costos
Reducir
gastos
Eliminar
defectos,
mejorar el
rendimiento
Mejorar la
utilizacin de
Activos
Mejor gestin de
los Activos
Existentes
Eliminar cuellos
de botella.
PLAN
ESTRATEGICO
Visin
Misin
Valores
Objetivos
Estratgicos
Realizan Tareas
Competencias
Habilidades/Destrezas
Conocimientos/Aptitudes
Actitud
Rasgos de la Personalidad
SI NO LAS TIENE
EL PLAN QUEDA
EN PLAN
Dirige su
implementacin
el Personal
-Directivo
Implementar
ABC
Activity
Basic
Cost
LAS TIENE
ARRANCAR CON UN
PLAN ESTRATGICO
SIN INVESTIGAR CULES SON
LAS COMPETENCIAS CRTICAS
REQUERIDAS PARA UN
DIRECTOR Y UN GERENTE
ES COMO CRUZAR LA AVENIDA
CON OJOS VENDADOS
LA POSIBILIDAD
QUE TE CHOQUEN
Y RESULTAR HERIDO
ES MUY ALTA
Segundo
Segundo Paso
Paso
- Alinear esas Competencias
con la Identidad Organizacional.
-Visin
-Misin
-Valores
-Objetivos Estratgicos
Identidad
Organizacional
(ADN)
Misin
Visin
Competencias
Inductoras
de Visin
Valores
Objetivos
Competencias
Inductoras
de Valores
Competencias
Inductoras
de Objetivos
Matriz
Matrizde
deAlineacin
AlineacinyyPriorizacin
Priorizacinde
deCompetencias
CompetenciasOrganizacionales
Organizacionales
Imprescindible: 9
Alto: 7 / Mediano: 5
Poco: 3 / Ninguno: 0
Objetivos
Visin
Valores
Misin
Cruzamos
Plan Estratgico
O frecer
m edicam entos ticos
seguros,innovadores
y de calidad
Perm itirm ejorarla
Salud H um ana
Proveerde seguridad
a los C lientes
C um plircon los
prom etido
Serla em presa lder
en los segm entos del
M ercado en que nos
enfoquem os.
Serpioneros en
Investigacin
C ontrolarcostos de
Investigacin y
O peracin
Aum entarniveles de
R entabilidad
Poseerproductos con
costos com petitivos
Prioridad
Competencias
D esarr
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capaci
dades
D etect
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Talent
o
C onoc
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C rear
C oope
racin
15
9
51
5
45
8
67
2
15
9
59
4
61
3
69
1
47
7
O bjeti
vos e
Indica
dores
C um
plim ien
to de
Valor
C onoc
im ient
o de si
m ism o
EMPOWERMENT
Es una de las 4 competencias crticas que ellos
definen como VITAL para ese Plan Estratgico
Evaluamos cada rea directiva, para saber
si existen o no deficiencias para poner en
accin cada una de las 4 competencias crticas.
rea de los
Gerentes
10
10
9
GAP
10
GAP
10
GAP
GAP
8
6
2
0
Conocer los
procesos del
negocio
Evaluar,
reconocer,
motivar y
recompensar a
sus
desempeo
deseado
colaboradores.
Nivel
empresa nivel Mundial
NIVEL REQUERIDO
Detectar, ubicar,
retener y
promover el
talento
Desarrollar las
capacidades de
su gente
Comportamientos
Actividades
Observables
Claves
asociados
Otorga poder
y potencia a
las personas
y a los
equipos de
trabajo,
valorando y
reconociendo
tanto los
logros
individuales
como
grupales.
Define Objetivos de
desempeo
Capacitacin Competencia
Necesaria
Determinacin
de objetivos
de desempeo
Deteccin y
mejora del
Talento
Humano
EMPOWER
MENT
Del
Gerente
Ricardo
Alvarado
Para
Para cerrar
cerrar el
el
GAP
sugerimos
GAP sugerimos
un
un
programa
programa de
de
desarrollo
desarrollo de
de la
la
Competencia
Competencia
EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
(Durante
(Durante 90
90 das
das se
se
brind
brind capacitacin
capacitacin
en
en los
los tems
tems en
en rojo
rojo
incluyendo
incluyendo Coaching.)
Coaching.)
12
10
10
10
10
10
GAP
5
GAP
3
GAP
3
4
2
0
Conocer los
procesos del
negocio
Evaluar,
reconocer,
motivar y
recompensar a
sus
colaboradores.
NIVEL REQUERIDO
Detectar, ubicar,
retener y
promover el
talento
Desarrollar las
capacidades de
su gente
NIVEL OBTENIDO
Comparacin de Resultados
Nivel de
Competencias Crticas
de Ricardo Alvarado
ANTES
DESPUS
12
10
10
10
10
12
10
10
10
10
8
6
10
10 10
8
2
0
0
Conocer los
procesos del
negocio
Evaluar,
reconocer,
motivar y
recompensar a
sus
colaboradores.
NIVEL REQUERIDO
Detectar, ubicar,
retener y
promover el
talento
Desarrollar las
capacidades de
su gente
NIVEL OBTENIDO
Conocer los
procesos del
negocio
Desarrollar las
Evaluar,
Detectar,
reconocer,
ubicar, retener capacidades de
motivar y
y promover el
su gente
recompensar a
talento
sus
colaboradores.
NIVEL REQUERIDO