Antología de Marco Administrativo I

ANTOLOGA:
MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL

E INTERNACIONAL II
Elabor: Mtra. M. Gloria Rojano Salas
MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E
INTERNACIONAL I
INDICE DE LECTURAS
Intro!""in #$%ina &
'iblio%ra()a s!%*ria #$%ina +
,!na-*ntos * A-inistra"in

#$%ina .
Intro!""in a la A-inistra"in #$%ina &+
Intro!""in a la t*or)a G*n*ral * la a-inistra"in #$%ina +&
#lan*a"in Estrat/%i"a #$%ina 010
Or%ani2a"in 3 Dis*4o * or%ani2a"ion*s * alto r*ni-i*nto #$%ina 0&1
La "o-!ni"a"in !n 5!nto * 6ista or%ani2a"ional #$%ina 070
Li*ra2%o 3 Dir*""in 8El li*ra2%o *l si%lo 99I: #$%ina 07+
Est!io * sist*-as 3 5ro"*i-i*ntos a-inistrati6os #$%ina 0;<
E6al!a"in 3 "ontrol * %*stin #$%ina 0<+
UNINACIONES (2009) Pgina 2
INTERNACIONAL I
INTRODUCCIN
Una de las actividades humanas que ms han evolucionado en los ltimos
cincuenta aos es la Administracin, la cual se ha profesionalizado y ha retomado de
ciencias auxiliares los avances ms importantes que permiten a las organizaciones ser
competitivas en mercados altamente demandantes, donde los consumidores esperan
altos estndares de calidad en los productos y servicios que adquieren. as
instituciones p!licas o privadas requieren de administrar presupuestos, controlar
procesos, implantar modelos de calidad acad"mica, utilizar modernas formas de
comunicacin, dirigir seres humanos al cumplimiento de o!#etivos organizacionales y
que impacten positivamente a la comunidad humana a la que sirven.
a administracin, tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e integrado de
la contri!ucin acumulada de numerosos pioneros, algunos filsofos, economistas,
ingenieros, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios que con el
transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando o!ras y teor$as en su campo
de actividades. %iendo as$ no es de extraar que la administracin moderna utilice
ampliamente ciertos conceptos y principios descu!iertos y empleados en las ciencias
matemticas &incluso en la estad$stica', en las ciencias humanas &psicolog$a,
sociolog$a, !iolog$a, educacin, etc.', en las ciencias f$sicas &f$sica, qu$mica, etc.', as$
como en el derecho, la ingenier$a, etc.
a agrupacin de las diversas corrientes de pensamiento histrico, es !sica como
cultura administrativa, ya que representa los antecedentes del desarrollo de la
administracin y su transformacin paulatina por lo que su cuerpo doctrinal, no es el
resultado de investigaciones y experiencias recientes, sino que por lo contrario se
remontan hasta los mismos inicios de la humanidad.
(e esta forma, la administracin nace y se desarrolla a trav"s de la necesidad de los
individuos de coordinar sus propsitos y esfuerzos, para realizar tareas rudimentarias,
pero vitales que no podr$an ha!er realizado solos.
INTERNACIONAL I
a compilacin que aparece a continuacin, tiene el o!#etivo de proporcionar las
!ases que necesita el estudiante que empieza a incursionar en la multidiciplinariedad
de la maestr$a en Administracin.
os administradores independientemente del giro de las empresas en que tra!a#en
necesitan !ases slidas de la teor$a administrativa para lograr una formacin
competitiva.
)sta antolog$a est diseada para proporcionar los fundamentos tericos formando
las !ases en el alumno. *ara avanzar en el plan de estudios de la materia su docente le
sugerir lecturas e investigaciones complementarias que ampl$en su visin en este
campo.
%e a!ordan los temas de la administracin y los organismos sociales, as$ como sus
conceptos !sicos y su relacin con la ciencia, arte, la t"cnica y el m"todo cient$fico, su
relacin con otras disciplinas, as$ como el campo de tra!a#o del administrador y las
funciones que desarrolla en una organizacin. %e presentan los or$genes de la
administracin, iniciando con las primeras civilizaciones hasta llegar al devenir de la
administracin en +"xico. %e exponen los antecedentes, concepto y sus diferentes
clasificaciones, propsitos institucionales as$ como los recursos materiales, humanos
y financieros y las reas de actividad donde se desenvuelven las empresas.
)n cuanto a las principales escuelas del pensamiento administrativo, este tema se
desarrolla con las principales escuelas del pensamiento administrativo, desde los
enfoques clsicos, la escuela de relaciones humanas, la estructuralista, la de sistemas,
la cuantitativa y la administracin por o!#etivos, el desarrollo organizacional y
situacional entre las ms modernas.
)l desarrollo de esta antolog$a a!arca temas de diversos autores, que permite
presentar una visin glo!al de la Administracin, revisando las diversas etapas que
forman el proceso administrativo, el cual se analiza de manera pormenorizada para su
me#or comprensin y mane#o conceptual. ,iene el propsito de presentarle al
estudiante un panorama amplio de los or$genes de la administracin, su evolucin y
las aportaciones de las teor$as desde la clsica hasta las ms recientes.
INTERNACIONAL I
'I'LIOGRA,=A
Nombre de la Asignatura
MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E INTERNACIONAL I
Objetio !s" #eneral !es" de la Asignatura$
- Explicar la importancia de la Administracin y la Economa en el contexto nacional e
internacional del siglo XXI.
TEMAS Y S%&TEMAS
I' (%NDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
Dra. Lourdes Mnch Galindo
Mxico 2002, Editorial Trillas
II' INTROD%CCIN A LA ADMINISTRACIN
Hernnde ! "odr#$ue %er$io, &ntroducci'n a la (d)inistraci'n. Mxico, 2002. Editorial
McGra*+Hill
&&&.> INTROD%CCIN A LA TEOR)A #ENERAL DE LA ADMINISTRACIN
&dal,erto -hia.enato, Mxico 200/, Editorial McGra*+Hill
IV'*+LANEACIN ESTRAT,#ICA
Dra. Lourdes Mnch Galindo, Mxico 2002, Editorial Trillas
V'*OR#ANI-ACIN DISE.O DE OR#ANI-ACIONES DE ALTO RENDIMIENTO
VI'*LA COM%NICACIN/ %N +%NTO DE VISTA OR#ANI-ACIONAL
-arlos G. "a)os 1adilla, Mxico 2000, Editorial Trillas
INTERNACIONAL I
VII'*EVAL%ACIN Y CONTROL DE #ESTIN
VIII.>LIDERA?GO Y DIRECCIN 8EL LIDERA?GO DEL SIGLO 99I:
Dra. Lourdes Mnch Galindo, Mxico 2000,, Editorial Trillas
I9.>ESTUDIO DE SISTEMAS Y #ROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
2oa3u#n "odr#$ue 4alencia, Mxico 2002, Editorial Eca5sa 6Tho)son Learnin$7
INTERNACIONAL I
(%NDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
Dra. Lourdes Mnch Galindo
Mxico 2002, Editorial Trillas
INTERNACIONAL I
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
-omo se seal anteriormente, la administracin es una actividad inherente a
cualquier grupo social. A partir de esto es posi!le conceptualizar la
administracin, en una forma simple, como.
El esfuerzo coordinado de un grupo social para obener un fin con la
!a"or eficiencia " el !enor esfuerzo posibles#
-omnmente se dice que. /administracin es hacer algo a trav"s de otros/. %in
em!argo, es conveniente emitir una definicin de la administracin como
disciplina, para tener un concepto ms formal de la misma.
0nicialmente se analizarn las definiciones de los tratadistas ms prestigiados,
as$ como de los ms recientes, a fin de concluir con la definicin propia de los
autores.
Henry Sisk y Mario Sverdlik. )s la coordinacin de todos los recursos a trav"s
del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr o!#etivos
esta!lecidos.
Robert F. Buchele. )l proceso de tra!a#ar con y a trav"s de otras personas a fin
de lograr los o!#etivos de una organizacin formal.
Harold Koontz y Cyril O'Donnel )s la direccin de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus o!#etivos, fundada en la ha!ili dad de conducir a sus
integrantes.
!saac "uz#$n %aldivia. )s la direccin eficaz de las actividades y la
cola!oracin de otras personas para o!tener determinados resultados.
"eor&e R. 'erry. -onsiste en lograr un o!#etivo predeterminado, mediante el
esfuerzo a#eno.
(#erican Mana&e#ent (ssociation. a administracin es la actividad por la
cual se o!tienen determinados resultados a trav"s del esfuerzo y la cooperacin
de otros.
)ose (. Fern$ndez (rena. )s una ciencia social que persigue la satisfaccin de
o!#etivos institucionales por medio de una estructura y a trav"s del esfuerzo
humano coordinado.
)ose*h . Massie. +"todo por el cual un grupo en cooperacin di rige sus
acciones hacia metas comunes. )ste m"todo implica t"cnicas mediante las cuales
un grupo principal de personas &los gerentes' coordinan las actividades de otras.
Ele!enos del concepo
%i se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede o!servar que
UNINACIONES (2009) Pgina :
INTERNACIONAL I
todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de
administracin est integrado por los siguientes elementos.
+. Ob,etivo. )s decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines
o resultados.
-. ./icacia. -onsiste en lograrlos o!#etivos satisfaciendo los requeriemiento del
producto o servicio en t"rminos de cantidad y tiempo.
0. ./iciencia. %e refiere a /hacer las cosas !ien/. )s lograr los o!#etivos
garantizando los recursos disponi!les al m$nimo costo y con la mxima calidad.
1. "ru*o social. *ara que la administracin exista, es necesario que se d"
siempre dentro de un grupo social.
2. Coordinaci3n de recursos. *ara administrar, se requiere com!inar,
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un
fin comn.
4. 5roductividad. )s la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para
producir un determinado !ien o servicio. )s la o!tencin de los mximos
resultados con el m$nimo de recursos, en t"rminos de eficiencia y eficacia.
-on los anteriores elementos es posi!le emitir una definicin integral de la
administracin.
5roceso cuyo ob,eto es la coordinaci3n e/icaz y e/iciente de los recursos de un
&ru*o social *ara lo&rar sus ob,etivos con la #$6i#a *roductividad.
CARACTERISTICAS
a administracin posee ciertas caracter$sticas inherentes que la diferencian de
otras disciplinas &fig. 1.2'.
3igura1.2 -aracter$sticas de la administracin
UNINACIONES (2009) Pgina ;
INTERNACIONAL I
a' Universalidad. )xiste en cualquier grupo social y es suscepti!le de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial que. en el e#"rcito, en un hospital, en un
evento deportivo, etc.
!' 4alor instrumental. (ado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s$ misma.
mediante "sta se !usca o!tener determinados resultados.
c' Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan di versas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no signi fica que existan aisladamente.
a administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen
simultneamente.
d' Amplitud de e#ercicio. %e aplica en todos los niveles o su!sistemas de una
organizacin formal.
e' )specificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y t"cnicas,
tiene caracter$sticas propias que le proporcionan su carcter espec$fico. )s decir,
no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido
con la conta!ilidad o la ingenier$a industrial.
f' 0nterdisciplinariedad. a administracin es af$n a todas aquellas ciencias y
t"cnicas relacionadas con la eficiencia en el tra!a#o.
g' 3lexi!ilidad. os principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. a rigidez en la administracin
es inoperante.
IMPORTANCIA
(espu"s de ha!er estudiado sus caracter$sticas, resulta innega!le gran
trascendencia que tiene la administracin en la vida del hom!re
%in em!argo, es necesario enunciar algunos de los argumentos m relevantes que
fundamentan la importancia de esta disciplina.
1. -on la universalidad de la administracin se demuestra que "sta es
imprescindi!le para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo
social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes.
5. %implifica el tra!a#o al esta!lecer principios, m"todos y procedi mientos,
para lograr mayor rapidez y efectividad.
6. a productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin
directa con la aplicacin de una !uena administracin.
7. A trav"s de sus principios la administracin contri!uye al !ienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para me#orar las relaciones humanas y
generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas
UNINACIONES (2009) Pgina /0
INTERNACIONAL I
actividades del hom!re.
SU CAR$CTER% CIENCIA& T'CNICA& ARTE
+uchas divergencias ha originado la determinacin del carcter que desempea
la administracin dentro del conocimiento humano. )s decir, si "sta de!e ser
considerada ciencia, t"cnica o arte.
)xisten tantas opiniones al respecto como tratadistas en la materia, y an no hay
un criterio unificado.
*ara evitar pol"micas, se analizarn las caracter$sticas y elementos que
conforman una ciencia, una t"cnica y un arte8 una vez terminado el curso, el
estudiante, de acuerdo con su criterio individual, determi nar su carcter &ta!la
1.1'.
UNINACIONES (2009) Pgina //
INTERNACIONAL I
CIENCIAS ( T'CNICAS AU)I*IARES DE *A ADMINISTRACIN
a administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con
diversas ciencias y t"cnicas.
Ciencias sociales
%on aquellas cuyo o!#etivo y m"todo no se aplican a la naturaleza sino a los
fenmenos sociales. a administracin, cuyo carcter es eminentemente social,
relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como.
a' Sociolog+a# -iencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica
de sus estructuras.
+uchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociolog$a y de la
sociolog$a industrial. 9tras aportaciones de esta ciencia a la administracin son.
estudio so!re la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
!' Psicolog+a# )studia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,
comportamiento y operaciones. a psicolog$a industrial tiene por o!#eto el
estudio del comportamiento humano en el tra!a#o. Aporta !ases t"cnicas para el
esta!lecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en
reas tales como. seleccin de personal, prue!as psicom"tricas, recursos
humanos, t"cnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud,
entrevistas de orientacin, estudios so!re ausentismo, etc.
c' Derec,o# )s el con#unto de ordenamientos #ur$dicos que rigen a la sociedad.
)sta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no
afecte a los derechos de terceros. a estructura organizacional de la empresa as$
como los principios de la administracin, de!en respetar el marco legal en el que
se desarrollen.
)l administrador de!e conocer los ordenamientos vigentes en las reas de.
derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y la!oral, a fin de poder mane#ar
adecuadamente la empresa.
d' Econo!+a# -iencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hom!res
en la produccin, distri!ucin y consumo, de los !ienes y servicios. a econom$a
aporta valiosos datos a la administracin. disponi!ilidad de la materia prima,
situacin del mercado, mercado de tra!a#o, pro!lemas de exportacin e
importacin, !alanza de pagos, etc.
e- Anropolog+a# )s la ciencia cuyo o!#eto de estudio es el hom!re. su cultura y
desarrollo en sociedad. a antropolog$a social proporciona conocimientos
profundos so!re el comportamiento humano. os intereses de grupo. religiosos,
"tnicos, etc., influyen so!re la actuacin del hom!re en su tra!a#o8 de ah$ la
necesidad de conocer estos aspectos a fin de u!icar adecuadamente al elemento
humano dentro de las organizaciones.
INTERNACIONAL I
Ciencias e.acas
-iencias exactas son aqu"llas que slo admiten hechos rigurosamente
demostra!les.
a' Mae!/icas# :o existe una definicin de esta ciencia, aunque es
indiscuti!le que ha permitido grandes avances en la administracin,
principalmente en las etapas de planeacin y control. %us aportaciones ms
importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, espec$ficamente
en. modelos pro!a!il$sticos, simulacin, investigacin de operaciones,
estad$stica, etc.
Disciplinas 0cnicas
-omprenden un cuerpo o con#unto de conocimientos que an no se han
conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cient$ficos.
%u carcter es ms !ien prctico, que terico.
a' Ingenier+a indusrial# )s el con#unto de conocimientos cuyo o!#etivo es el
ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva.
a administracin y la ingenier$a industrial estn $ntimamente ligadas, se
interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre s$. -omo se estudiar
ms adelante, am!as disciplinas nacieron #untas. a diferencia entre ellas radica
en que la ingenier$a industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas
industriales primordialmente, y la administracin es aplica!le a cual quier tipo
de empresa y en todas sus reas.
!' Conabilidad# %e utiliza para registrar y clasificar los movimientos
financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los
resultados de la misma. a conta!ilidad es un auxiliar en la toma de decisiones,
una t"cnica de control, y no de!e confundirse con la administracin &fig. 1.;'.
c' Ergono!+a# )studia la interrelacin existente entre las mquinas,
instrumentos, am!iente de tra!a#o y el hom!re, y la incidencia de estos factores
en su eficiencia.
d' Cibern0ica# )sta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de
la informacin y del control, en el hom!re y en la mquina. ,iene gran aplicacin
en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la
administracin, donde aporta conocimientos so!re todo en lo que se refiere a
sistemas de computacin e informacin.
E* PROCESO ADMINISTRATI1O
Un proceso es el con#unto de pasos o etapas necesarias para llevar a ca!o una
actividad.
Al estudiar la unidad temporal de la administracin &v"ase caracter$sticas' se
mencion que "sta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensa!le a fin de aplicar el m"todo, los
INTERNACIONAL I
principios y las t"cnicas de esta disciplina, correctamente.
)n su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como
la administracin en accin, o tam!i"n como.
El con2uno de fases o eapas sucesi3as a ra30s de las cuales se efec4
5a la ad!inisraci6n& !is!as 7ue se inerrelacionan " for!an un
proceso inegral#
INTERNACIONAL I
E* PROCESO ADMINISTRATI1O
*ara comprender me#or este concepto, es necesario que se compare el organismo
o grupo social, que es donde se manifiesta la administracin, con un organismo
animal. %i se o!serva cmo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrn
distinguir dos fases o etapas primordiales.
Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del
organismo. As$, a partir de una c"lula se diferencian los te#idos y rganos hasta
lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operacin, en la que una vez
que se ha estructurado completamente el organismo, "ste desarrolla plenamente
las funciones que le son inherentes.
(e manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social.
As$ se o!serva, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases.
una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la me#or
forma de o!tenerlos, y otra operativa, en la que se e#ecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo esta!lecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases, yndall 3. Ur<ic= les llama. #ec$nica y din$#ica de la
ad#inistraci3n. *ara este autor la mecnica administrativa es la parte terica de
la administracin en la que se esta!lece lo que debe hacerse7 es decir, se dirige
siempre hacia el futuro. +ientras que la di nmica se refiere a c3#o #ane,ar de
hecho el organismo social Aparte, >eorge ,erry esta!lece que estas fases estn
constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos
!sicos de la administracin.
INTERNACIONAL I
INTERNACIONAL I
INTERNACIONAL I
UNINACIONES (2009) Pgina /:
INTERNACIONAL I
1A*ORES INSTITUCIONA*ES DE *A ADMINISTRACION
a administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie
de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante el mundo, sino
tam!i"n informacin "tica que de!e orientar la conducta del administrador en la
sociedad. a o!servancia de estos valores influye directamente en el incremento
de la eficiencia en cualquier grupo social.
os valores institucionales de la administracin pueden ser.
Sociales
)stos son los de mayor importancia, ya que contri!uyen al !ienestar de la
sociedad a trav"s del.
+e#oramiento de la calidad y precio del producto y?o servicio para
satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
+e#oramiento de la situacin socioeconmica de la po!lacin.
-umplimiento de o!ligaciones fiscales que permiten sostener a los
go!iernos locales y federales.
)vitar la competencia desleal.
*romocin del desarrollo a trav"s de la creacin de fuentes de tra!a#o.
0ncrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales
Aqu"llos que tienden a me#orar la organizacin de los recursos con que cuenta el
grupo social.
0mpulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
9ptimizar la coordinacin de recursos.
+aximizar la eficiencia en m"todos, sistemas y procedimientos.
-onciliar intereses entre los diferentes miem!ros del grupo social.
UNINACIONES (2009) Pgina /;
INTERNACIONAL I
Econ6!icos
%on los que se orientan a la o!tencin de !eneficios econmicos.
>enerar riqueza.
+xima o!tencin de utilidades.
+ane#o adecuado de recursos financieros.
(esarrollo econmico del grupo social.
*romover la inversin.
*A EMPRESA
)s innega!le que el avance econmico de cualquier pa$s est $nti mamente ligado
al de su sector industrial, y que aunque la administracin es aplica!le a
cualquier grupo social &ya sea educativo, deportivo, militar, etc.', su campo de
accin ms importante es la empresa. *or estas razones, este cap$tulo se dedica
al estudio de la empresa con el fin de que posteriormente el lector pueda u!icar,
relacionar y aplicar los principios !sicos del proceso administrativo a su
contexto ms representativo.
ANTECEDENTES
a empresa naci para atender las necesidades de la sociedad creando
satisfactores a cam!io de una retri!ucin que compensara el riesgo, los esfuerzos
y las inversiones de los empresarios.
)n la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas
antes. Al estar formada por hom!res, la empresa alcanza la categor$a de un ente
social con caracter$sticas y vida propias, que favorece el progreso humano @como
finalidad principal@ al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes
y al influir directamente en el avance econmico del medio social en el que
acta.
)n la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. a admi nistracin
esta!lece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones
divergentes intereses de sus miem!ros. accionistas, directivos, empleados,
tra!a#adores y consumidores.
INTERNACIONAL I
CONCEPTO
)mpresa es un t"rmino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le dan
diversos enfoques &econmico, #ur$dico, filosfico, social, etc.'. )n su ms simple
acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo impl$cito.
)s necesario analizar algunas de las definiciones ms trascendentes de empresa,
con el propsito de emitir una definicin con un enfoque administrativo.
(ntony )ay. 0nstituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un
go!ierno &#unta directiva', para mantener y aumentar la riqueza de los
accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.
Diccionario de la Real (cade#ia .s*a8ola. a entidad integrada por el capital y
el tra!a#o, como factores de produccin y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsa!ilidad.
!saac "uz#$n %aldivia. )s la unidad econmico@social en la que el capital, el
tra!a#o y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a
los requerimientos del medio humano en que la propia empresa acta.
)os9 (ntonio Fern$ndez (rena. .s la unidad productiva o de servicio que,
constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale
de la Administracin para lograr sus o!#etivos.
5etersen y 5lo:#an. Actividad en la cual varias personas cam!ian algo de valor,
!ien se trate de mercanc$as o de servicios, para o!tener una ganancia o utilidad
mutuas.
Roland Caude. -on#unto de actividades humanas colectivas, organizadas con el
fin de producir !ienes o rendir !eneficios.
-on !ase en el anlisis de las anteriores definiciones, es posi!le definir la
empresa como un.
>rupo social en el que, a trav"s de la administracin del capital y el tra!a#o, se
producen !ienes y?o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de
la comunidad.
C*ASI8ICACIN
)l avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran
diversidad de empresas. Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a
las necesidades espec$ficas de cada empresa es la funcin !sica de todo
administrador. Aesulta pues imprescindi!le analizar las diferentes clases de
empresas existentes en nuestro medio.
UNINACIONES (2009) Pgina 2/
INTERNACIONAL I
A continuacin se presentan algunos de los criterios de clasificacin de la
empresa ms difundidos.
as empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen,
en.
9# Indusriales# a actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de !ienes mediante la transformacin y?o extraccin de materias
primas. as industrias, a su vez, son suscepti!les de clasificarse en.
(. .6tractivas. -uando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea
renova!les o no renova!les entendi"ndose por recursos naturales todas las cosas
de la naturaleza que son indispensa!les para la su!sistencia del hom!re.
)#emplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc"tera.
B. Manu/actureras. %on empresas que transforman las materias primas en
productos terminados, y pueden ser de dos tipos.
a; )mpresas que producen !ienes de consumo final. *roducen !ienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumi dor8 "stos pueden ser.
duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. 4er!igracia.
productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios el"ctricos,
etc"tera.
!' )mpresas que producen !ienes de produccin. )stas empresas satisfacen
preferentemente la demanda de las industrias de !ienes de consumo final.
Algunos e#emplos de este tipo de industrias son las productoras de. papel,
materiales de construccin, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos
qu$micos, etc"tera.
5. Co!erciales# %on intermediarias entre productor y consumidor8 su funcin
primordial es la compra@venta de productos terminados. *ueden clasificarse en.
(. Mayoristas. -uando efectan ventas en gran escala a otras empresas
&minoristas', que a su vez distri!uyen el producto directamente al consumidor.
B. Minoristas o detallistas. as que venden productos al /menudeo/, o en
pequeas cantidades, al consumidor.
C. Co#isionistas. %e dedican a vender mercanc$a que los productores les dan a
consignacin, perci!iendo por esta funcin una ganancia o comisin.
:# Ser3icio# -omo su denominacin lo indica, son aquellas que !rindan un
servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. as empresas de
servicio pueden clasificarse en.
(. 'rans*orte.
B. 'uris#o.
C. !nstituciones /inancieras.
INTERNACIONAL I
D. Servicios *<blicos varios=
-omunicaciones.
)nerg$a.
Agua.
.. Servicios *rivados varios=
Asesor$a.
(iversos servicios conta!les, #ur$dicos, administrativos.
*romocin y ventas.
Agencias de pu!licidad.
F. .ducaci3n.
". Salubridad >hos*itales;.
H. Fianzas7 se&uros.
Origen del capial
(ependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes
diri#an sus actividades, las empresas pueden clasificarse en.
9# P5blicas# )n este tipo de empresas el capital pertenece al )stado y,
generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
;# Pri3adas# o son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y
la finalidad es eminentemente lucrativa.
A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o
nacionales y extran#eros, y transnacionales, cuando el capi tal es
preponderantemente de origen extran#ero y las utilidades se reinvierten en los
pa$ses de origen.
INTERNACIONAL I
Magniud de la e!presa
Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la empresa es "ste, en
el que, de acuerdo con el tamao de la empresa se esta!lece que puede ser
pequea, mediana o grande8 sin em!argo, al aplicar este enfoque encontramos
dificultad para determinar l$mites. )xisten ml tiples criterios para hacerlo, pero
slo se analizarn los ms usuales.
+. Financiero. )l tamao de la empresa se determina con !ase en el monto de su
capital8 en este texto no se mencionan cantidades porque "stas cam!ian
continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pa$s. %e recomienda
que el lector las investigue por su cuenta en las revistas de indicadores
econmicos vigentes.
-. 5ersonal ocu*ado. )ste criterio esta!lece que una empresa pequea es aqu"lla
en la que la!oran menos de -2? empleados8 una mediana, aqu"lla que tiene
entre -2? y + ??? tra!a#adores8 y una grande es aqu"lla que se compone de ms
de 1 BBB empleados.
0. 5roducci3n. )ste criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de
maquinizacin que existe en el proceso de produccin8 as$, una empresa pequea
es aquella en la que el tra!a#o del hom!re es decisivo, o sea que su produccin es
artesanaC. aunque puede estar mecanizada8 pero si es as$, generalmente la
maquinaria es o!soleta y requiere de mucha mano de o!ra. Una empresa
mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms
maquinaria y menos mano de o!ra. *or ltimo, la gran empresa es aqu"lla que
est altamente mecanizada y?o sistematizada.
1. %entas. )sta!lece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la
empresa a!astece y con el monto de sus ventas. %egn este criterio, una empresa
es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son
nacionales, y grande cuando cu!re mercados internacionales.
2. Criterio de @acional Financiera. :acional 3inanciera posee uno de los
criterios ms razona!les para determinar el tamao de la empresa. *ara esta
institucin, una empresa grande es la ms importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. a empresa chica es la de menor importancia
dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe una interpolacin
entre la grande y la pequea.
Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de la
empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplica!les a cada situacin
espec$fica, ya que las condiciones de la empresa son muy cam!iantes. *or otra
parte, algunos enfoques tienen notorias deficiencias8 sin em!argo, pueden servir
como orientadores al determinar el tamao de la empresa.
INTERNACIONAL I
PROPSITO O 1A*ORES INSTITUCIONA*ES DE *A EMPRESA
(e la misma manera que la administracin cuenta con una serie de valores que
fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e
influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn o sistema de
valores desea!les que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que
acta, y operar con "tica &fig. 5.5'.
)xiste un refrn compro!ado en el mundo de los negocios. /*roceder !ien
resulta a la larga !uen negocio/. )sto es cierto, pues la "tica evita mltiples
pro!lemas a la empresa.
,oda empresa progresista de!e perseguir valores institucionales, ya que el
conseguirlos incide directamente en su progreso. os valores institucionales de
la empresa son.
Econ6!icos
,endientes a lograr !eneficios monetarios.
a' -umplir con los intereses de los inversionistas al retri!uirlos con dividendos
#ustos so!re la inversin colocada.
!' -u!rir los pagos a acreedores por intereses so!re pr"stamos concedidos.
Sociales
Aquellos que contri!uyen al !ienestar de la comunidad.
a' %atisfacer las necesidades de los consumidores con !ienes o servicios de
INTERNACIONAL I
calidad, en las me#ores condiciones de venta.
b; 0ncrementar el !ienestar socioeconmico de una regin al consumir materias
primas y servicios, y al crear fuentes de tra!a#o.
c' -ontri!uir al sostenimiento de los servicios p!licos mediante el pago de
cargas tri!utarias.
d' +e#orar y conservar la ecolog$a de la regin, evitando la contami nacin
am!iental.
e' *roducir productos y !ienes que no sean nocivos al !ienestar de la
comunidad.
T0cnicos
(irigidos a la optimizacin de la tecnolog$a.
a' Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms
modernas en las diversas reas de la empresa, para contri!uir al logro de sus
o!#etivos.
b; *ropiciar la investigacin y el me#oramiento de t"cnicas actuales para la
creacin de tecnolog$a nacional.
$REAS DE ACTI1IDAD <8UNCIONES =$SICAS DE *A EMPRESA-
as reas de actividad, conocidas tam!i"n como reas de responsa!ilidad,
departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones !sicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus o!#etivos. (ichas reas comprenden
actividades, funciones y la!ores homog"neas8 las ms usuales, y comunes a toda
empresa, son. *roduccin, +ercadotecnia, Aecursos Dumanos y 3inanzas. A
continuacin se analizarn estas reas con el fin de introducir al estudiante en el
conocimiento de las funciones y su!funciones inherentes a cada una de ellas, y
de lograr una comprensin integral del conocimiento administrativo de una
empresa. -laro est que la estructura que se presenta es la ideal y corresponde
preponderantemente a una mediana o gran empresa industrial8 pero este modelo
puede servir de !ase para adaptarse a las necesidades espec$ficas de cada
empresa.
*or otra parte, es necesario conceptualizar a la empresa como un sistema que
comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de
"stas podr$a ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones
heterog"neas sin ningn propsito u o!#etivo consolidado.
a efectividad de la administracin de una empresa no depende del "xito de un
rea funcional espec$fica, sino del e#ercicio de una coordinacin !alanceada
entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las
INTERNACIONAL I
actividades de las principales reas funcionales, mismas que son.
Producci6n
,radicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes,
ya que formula y desarrolla los m"todos ms adecuados para la ela!oracin de
productos, al suministrar y coordinar. mano de o!ra, equipo, instalaciones,
materiales y herramientas requeridas.
,iene como funciones.
+. !n&enierAa del *roducto=
(iseo del producto.
*rue!as de ingenier$a.
Asistencia a mercadotecnia.
-. !n&enierAa de la *lanta=
(iseo de instalaciones y sus especificaciones.
+antenimiento y control del equipo.
0. !n&enierAa industrial=
)studio de m"todos.
+edida del tra!a#o.
(istri!ucin de la planta.
1. 5laneaci3n y control de la *roducci3n=
*rogramacin.
0nformes de avances de la produccin.
)stndares.
2. (basteci#ientos=
,rfico.
)m!arque.
-ompras locales e internacionales.
-ontrol de inventarios.
Almac"n.
4. Fabricaci3n=
INTERNACIONAL I
+anufacturas.
%ervicios.
B. Control de calidad=
:ormas y especificaciones.
0nspeccin de prue!a.
Aegistros de inspecciones.
+"todos de recuperacin.
Mercadoecnia
)s una funcin trascendental ya que a trav"s de ella se cumplen al gunos de los
propsitos institucionales de la empresa. %u finalidad es la de reunir los factores
y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere,
desea y necesita, distri!uy"ndolo en forma tal, que est" a su disposicin en el
momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado.
,iene como funciones.
+. !nvesti&aci3n de #ercados.
-. 5laneaci3n y desarrollo del *roducto.
)mpaque
+arca
0. 5recio
1. Distribuci3n y lo&Astica
2. %entas
4. Co#unicaci3n
*romocin de ventas
*u!licidad
Aelaciones p!licas
8inanzas
(e vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa tra!a#a con !ase en
constantes movimientos de dinero. )sta rea se encarga de la o!tencin de
fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada
UNINACIONES (2009) Pgina 2:
INTERNACIONAL I
uno de los departamentos, con el o!#eto de que puedan funcionar de!idamente.
)l rea de finanzas tiene impl$cito el o!#etivo del mximo aprovechamiento y
administracin de los recursos financieros.
-omprende las siguientes funciones.
+. Financia#iento=
*laneacin financiera.
Aelaciones financieras.
,esorer$a.
9!tencin de recursos.
0nversiones.
-. Contraloria=
-onta!ilidad general.
-onta!ilidad de costos.
*resupuestos.
Auditor$a interna.
)stad$stica.
-r"dito y co!ranzas.
0mpuestos.
Ad!inisraci6n de recursos ,u!anos
%u o!#eto es conseguir y conservar un grupo humano de tra!a#o cuyas
caracter$sticas vayan de acuerdo con los o!#etivos de la empresa, a trav"s de
programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y
desarrollo.
%us funciones principales son.
+. Contrataci3n y e#*leo=
Aeclutamiento.
%eleccin.
-ontratacin.
0ntroduccin o induccin.
UNINACIONES (2009) Pgina 2;
INTERNACIONAL I
*romocin, transferencias y ascensos.
-. Ca*acitaci3n y desarrollo=
)ntrenamiento.
-apacitacin.
(esarrollo.
0. Sueldos y salarios=
Anlisis y valuacin de puestos.
-alificacin de m"ritos.
Aemuneracin y vacaciones.
1. Relaciones laborales=
-omunicacin.
-ontratos colectivos de tra!a#o.
(isciplina.
0nvestigacin de personal.
Aelaciones de tra!a#o.
2. Servicios y *restaciones=
Actividades recreativas.
Actividades culturales.
*restaciones.
4. Hi&iene y se&uridad industrial=
%ervicio m"dico.
-ampaas de higiene y seguridad.
Ausentismo y accidentes.
B. 5laneaci3n de recursos hu#anos=
0nventario de recursos humanos.
Aotacin.
Auditor$a de personal.
)s importante hacer notar que las funciones de cada rea de acti vidad, as$ como
su nmero y denominacin, estarn en relacin con el tamao, el giro y las
pol$ticas de cada empresa.
a representacin grfica de reas de responsa!ilidad se presenta en el
INTERNACIONAL I
organigrama de la figura 5.6.
RECURSOS
*ara que una empresa pueda lograr sus o!#etivos, es necesario que cuente con
una serie de elementos o recursos que, con#ugados armnicamente, contri!uyan
a su funcionamiento adecuado.
)s importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la
administracin es la productividad, o sea, la relacin entre la produccin
o!tenida y los recursos utilizados para lograrla. )n esta forma, el administrador
INTERNACIONAL I
siempre de!er evaluar la productividad de los recursos, mismos que se
clasifican en.
Recursos !aeriales
%on aquellos !ienes tangi!les, propiedad de la empresa.
a' )dificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos,
herramientas, etc.
b; +aterias primas, materias auxiliares que forman parte del producto,
productos en proceso, productos terminados, etc.
Recursos 0cnicos
Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinacin de los otros recursos.
a' %istemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas
administrativos, etc.
b; 3rmulas, patentes, etc.
Recursos ,u!anos
%on trascendentales para la existencia de cualquier grupo social8 de ellos
depende el mane#o y funcionamiento de los dems recursos.
os recursos humanos poseen caracter$sticas tales como. posi!ilidad de
desarrollo, creatividad, ideas, imaginacin, sentimientos, experiencia,
ha!ilidades, etc., mismas que los diferencian de los dems recursos. %egn la
funcin que desempeen y el nivel #errquico en que se encuentren dentro de la
organizacin, pueden ser.
+. Obreros. -alificados y no calificados.
-. O/icinistas. -alificados y no calificados.
0. Su*ervisores. %e encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades.
1. '9cnicos. )fectan nuevos diseos de productos, sistemas administrativos,
m"todos, controles, etc.
2. .,ecutivos. %e encargan de poner en e#ecucin las disposiciones de los
directivos.
4. Directores. 3i#an los o!#etivos, estrategias, pol$ticas, etc.
INTERNACIONAL I
a administracin de!e poner especial inter"s en los recursos humanos, pues el
hom!re es el factor primordial en la marcha de una empresa. (e la ha!ilidad de
aqu"l, de su fuerza f$sica, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia,
depende el logro de los o!#etivos de la empresa y el adecuado mane#o de los
dems elementos de "sta.
Recursos financieros
%on los elementos monetarios propios y a#enos con que cuenta una empresa,
indispensa!les para la e#ecucin de sus decisiones. )ntre los recursos financieros
propios se pueden citar.
1. (inero en efectivo.
-. Aportaciones de los socios &acciones'.
0. Utilidades.
os recursos financieros a#enos estn representados por.
1. *r"stamos de acreedores y proveedores. -. -r"ditos !ancarios o privados.
6. )misin de valores &!onos, c"dulas, etc.'.
,odos los recursos tienen gran importancia para el logro de los o!#etivos de la
empresa. (el adecuado mane#o de los mismos y de su productividad depender
el "xito de cualquier empresa. 3igura 5.7. )lementos que integran una empresa.
INTERNACIONAL I
INTROD%CCIN A LA ADMINISTRACIN
Hernnde ! "odr#$ue %er$io, &ntroducci'n a la
(d)inistraci'n. Mxico, 2002. Editorial McGra*+Hill
INTERNACIONAL I
OR>?ENES DE *A ADMINISTRACIN
ANTECEDENTES @ISTRICOS DE *A ADMINISTRACIN
)l hom!re ha aplicado la administracin de modo consciente e inconsciente.
0nfinidad de hechos histricos demuestran que, desde sus or$genes, el ser huma@
no tuvo necesidad de organizarse para alcanzar algn o!#etivo, por lo que se
esta!leci en grupos para protegersedelmedio@am!iente.
*oco a poco, la humanidad lleg a conclusiones so!re cmo de!$a organizarse
para producir lo que necesita!a, aprendi de los fracasos, tam!i"n de sus "xitos
y gradualmente form una teor$a emp$rica que se transmiti de generacin en
generacin !a#o las condiciones espec$ficas de cada pue!lo.
(esde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada, como
cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos, los hom!res necesitaron de la
ayuda mutua para lograr lo que desea!an. E en la medida en que la tarea era ms
dif$cil, requirieron una me#or organizacin. %urgieron entonces los l$deres que
dirig$an las operaciones, como la caza de un mamut o la construccin de una
pirmide, en grupos ms evolucionados.
:aturalmente, no se puede decir que en los inicios de la organizacin social
&familias, tri!us y clanes' haya existido una carrera o licenciatura en administra@
cin8 pero es evidente que existieron actos administrativos que permitieron a los
hom!res primitivos realizar las actividades necesarias para satisfacer sus nece@
sidades !sicas. )n esos actos hu!o planeacin y organizacin, e#emplo de lo
cual es la divisin del tra!a#o8 adems, siempre hu!o l$deres que guia!an a otros
en el desempeo de las la!ores@cotidianas.
-on el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron
desarrollando estructuras y organizaciones sociales, hasta alcanzar el estado
actual. )nseguida analizaremos algunos aspectos relevantes de dicho desarrollo.

Pri!eras ci3ilizaciones
Asia Menor y los #ud$os. )l pue!lo #ud$o estuvo entre los primeros en aceptar el
monote$smo. *ractic formas capitalistas desde el 1BBB a. de -. aproximada@
mente, e influy en )uropa, en diversas "pocas, a trav"s de constantes migracio@
nes.)l li!ro #ud$o ms importante es el Antiguo testamento contenido en la
Fi!lia. )n "l hay diversos pasa#es que han influido en la teor$a administrativa
moderna. Day muchos refranes populares cuyo origen se encuentra en los
*rover!ios salomnicos, por e#emplo. G)l que a dos amos sirve, con uno queda
mal.H
,am!i"n citamos el pasa#e !$!lico del Ixodo, cap$tulo J4000, en el cual Kethro,
suegro de +ois"s, dice a "ste. /ensea a las personas las ordenanzas y las leyes. ..
selecciona a los me#ores... y as$gnales ser gu$as de miles, y gu$as de cientos, y
gu$as de cincuentas, y gu$as de decenas y esos, gu$as de!en administrar las
INTERNACIONAL I
cuestiones de rutina y llevar a +ois"s slo las cuestiones importantes/.
Europa. )n la antigLedad, la civilizacin ms evolucionada de )uropa, fue la
griega. (urante el milenio precedente al inicio de la era cristiana, surgieron y
florecieron en el *eloponeso diversos pue!los. )ntre ellos destac el espartano,
famoso por su disciplina militar y porque vivi, de alguna manera, en un
r"gimen relativamente socialista. icurgo, rey de )sparta, tom de los egipcios la
idea de separar al e#"rcito del resto del pue!lo y lo hizo !a#o estrictos principios
racistas, pues slo a los ms fuertes e inteligentes se les permit$a entrar a dicha
institucin. A los nios que nac$an demasiado d"!iles o con algn defecto f$sico,
se les mata!a. %e dice que era tan r$gida la disciplina que o!servada por los
soldados espartanos, que de!$an o!edecer rdenes aun en contra de su propia
vida. %i le era ordenado caminar de frente y ha!$a algn precipicio, "l no pod$a
interrumpir su marcha aunque finalmente cayera. )ste pensamiento an
prevalece, y muchos supervisores modernos consideran que sus rdenes de!en
acatarse sin discusin. /el #efe siempre tiene la razn/.
:o toda la filosof$a griega vino de )sparta. a mitolog$a #ug un papel muy
importante en el comportamiento del pue!lo. A trav"s de historias so!re sus
dioses, f!ulas y leyendas, se plasma!a, metafricamente, toda su visin del
mundo. Domero escri!i la 0l$ada y la 9disea, epopeyas donde se sealan pautas
de comportamiento. +uchos autores modernos utilizan las figuras mitolgicas
como formas para explicar situaciones cotidianas. As$, por e#emplo, usan todav$a
la figura de *igmalin para ilustrar cmo el !uen trato a los tra!a#adores
provoca la modificacin de su comportamiento, con lo cual apoyan las teor$as de
(ouglas +c>regor.
Influencia de los fil6sofos
%crates &72B@6MM a. de -.', fue el primer occidental en afirmar que /todo el
conocimiento de los sentidos es falso, no digno de confianza por imperfeccin de
los mismos/, es decir, genera conocimiento su!#etivo, no o!#etivo como el !asado
en los hechos.
%e puede considerar a este filsofo como padre de la dial"ctica, ya que afirm. 1o
nico que s", es que no s" nada/. Iste era su principio fundamental para llegar a
la verdad, por lo cual pregunta!a a todo aquel que encontra!a el porqu" de las
cosas. leg a la conclusin de que los iletrados, hom!res del mercado, logra!an
profundas deducciones con mayor rapidez que los eruditos de la "poca.
-omo una extensin del pensamiento socrtico, hoy podemos afirmar que, en las
organizaciones modernas, el empleado y el operativo conocen ciertas causas de
los procesos me#or aun que los directivos, aunque estos ltimos tengan una
visin glo!al ms precisa.
Day que recordar que %crates fue condenado a morir envenenado con cicuta. A
pesar de ello, consider que era la ignorancia de sus #urados quien realmente le
condena!a, ya que segn "l, "stos no eran hom!res de mala fe, sino ignorantes,
puesto que lo acusa!an de pervertir a la #uventud al cuestionarles
INTERNACIONAL I
dial"cticamente so!re el origen de los dioses griegos. *latn. :aci en Atenas en
el 752 a. de -. 3ue disc$pulo de %crates, escri!i a Aep!lica, as eyes,
-ritn, 3edn, >orgias, )l !anquete y otras o!ras. +uri en el 672 a. de -.
-on motivo de la muerte de %crates en el ao 6MM a. de -., *latn escri!i a
Aep!lica, o!ra en la que pretendi formular un modelo de organizacin social
go!ernada por una aristocracia de filsofos y sa!ios, a los que se prohi!$a
acumular riqueza, por ser "sta contraria a la naturaleza de la !ondad y la virtud.
*latn deriv el origen del )stado de la necesidad humana de asociarse y de la
divisin del tra!a#o. Istas son sus pala!ras.
a ciudad nace, en mi opinin, por darse la circunstancia de que ninguno de
nosotros se !asta a s$ mismo, sino que necesita de muchas cosas... As$, pues,
cada uno va tomando consigo a tal hom!re para satisfacer esta necesidad y a tal
otro para aqu"lla8 de este modo, al necesitar todos de muchas cosas vamos
reduciendo en una sola vivienda a multitud de personas en calidad de asociados
y auxiliares, y a esta coha!itacin le damos el nom!re de ciudad.
)n otro prrafo dice. /-uando ms, me#or y ms fcil se produce, es cuando cada
persona realiza un solo tra!a#o de acuerdo con sus aptitudes. . . y sin ocuparse de
nada ms que de "l./
Algo seme#ante ocurre en las empresas y organizaciones modernas, ya que por
regla general los hom!res no poseen todas las ha!ilidades necesarias para
realizar todas y cada una de las diversas actividades implicadas en el funciona@
miento de dichas empresas y organizaciones. )l mismo directivo de!e percatarse
de que sus su!ordinados y cola!oradores pueden tener ha!ilidades natas o
adquiridas que "l no posee.
*latn se inclin por el r"gimen aristocrtico, en el que los go!ernantes de!en
ser filsofos y tender a la contemplacin del !ien. (escri!e cmo han de selec @
cionarse y pro!arse, y detalla los elementos de la formacin que de!en reci!ir.
*latn sostiene que existen tres clases de hom!res, segn su nivel de racioci nio.
a de oro. los go!ernantes
a de plata. los guerreros
a de hierro y !ronce. la!radores y artesanos.
)l pensamiento platnico an su!siste en muchas organizaciones modernas, en
donde es comn o$r. /(ios hizo a unos cuantos para mandar &la aristocracia' y a
los dems para o!edecer./
(rist3teles &6;7@655 a. de -.'. )l ms destacado disc$pulo de *latn fue Aristte@
les, nacido en )stagira, +acedonia, por lo cual fue llamado el /)stagirita/.
)n sus tra!a#os, Aristteles critic el pensamiento de su maestro, so!re todo en
lo relativo a las ideas utpicas de a Re*<blica y as eyes. ,am!i"n, en el
campo filosfico se apart de sus ideas, a partir de su propia concepcin del
INTERNACIONAL I
origen de las ideas. %e dice que *latn fue el /idealista/ y Aristteles el /realista/.
%u o!ra ms discutida en administracin, ciencia pol$tica, derecho y econom$a es
a 5olAtica7 en la que distingue los conceptos de )stado y >o!ierno &autoridad'
y plantea la necesidad de separar la autoridad del )stado en tres poderes.
legislativo, e#ecutivo y #udicial, para lo cual seala la organizacin y funciones de
"stos. ,al divisin se conserva hasta nuestros d$as en muchos )stados. )n este
aspecto se le considera antecesor de +ontesquieu, quien esta!leci la operativi @
dad del principio de divisin de poderes, !ase de la limitacin en el e#ercicio del
poder.
Aristteles, al referirse al orden de la sociedad, critica que *latn hu!iera
saltado del concepto de individuo al de aldea, sin tomar en cuenta a la familia
como la c"lula social !sica del )stado. )l /)stagirita/ incluye al esclavo como
elemento de la familia, tratando de #ustificar, as$, la esclavitud.
%egn "l, los actos administrativos desde el punto de vista econmico, perte@
necen a clos categor$as.
a' a econom$a natural, que se encarga de la administracin de los recursos.
b; a cremat$stica, que se encarga del incremento y adquisicin de los recursos.
:o ca!e duda que los pensamientos de Aristteles continan vigentes en nuestra
civilizacin, ya que las empresas, en tiempos de a!undancia de recursos,
orientan su crecimiento hacia el mercado, se dedican a vender y descuidan su
administracin interna e incluso desperdician recursos. )n "pocas de crisis se
dedican a controlar me#or los recursos y logran disminuir desperdicios, tiempos
muertos y gastos innecesarios.
a "tica aristot"lica influy en mayor o menor medida durante casi 5BBB aos.
)n el medioevo, esta concepcin limit mucho el desarrollo comercial, ya que lo
considera!a necesario aunque poco "tico. a filosof$a aristot"lica tam!i"n
plantea la importancia de la teleolog$a y de la ontolog$a en la accin humana,
pues am!as estudian los ltimos fines y la esencia del quehacer existencial. Doy
se conoce a esto como la misin de la existencia del ser humano y de las
organizaciones. Aclarada la misin de la organizacin y del ser se aclara la
accin.
.*icuro &671@52B a. de -.'. 3ue otro destacado filsofo griego. *ara "l existen
dos clases de verdad. a' las verdades de existencia, y b; las verdades de #uicio.
Aespecto a las primeras, )picuro afirm que son verdades o!#etivas, ya que
radican en la naturaleza misma de las cosas u o!#etos, mientras que las verdades
de #uicio son nuestras conclusiones, sin importar cmo hayamos llegado a ellas.
-ontrariamente a %crates, )picuro seal que los sentidos no nos engaan y
que por lo tanto las sensaciones perci!idas por el hom!re son verdaderas, que el
o#o funciona perfectamente, ya que es una maravilla de la naturaleza, y que el
cere!ro est compuesto por fin$simas fi!ras y pequeas mol"culas. o que
cam!ia nuestra percepcin de la realidad son nuestros #uicios u opiniones &pre@
INTERNACIONAL I
#uicios'. )s considerado precursor del pensamiento materialista, ya que ataca!a
duramente a la religin, la que en esa "poca se val$a del temor para ganar
adeptos.
*os ro!anos# )l pue!lo romano comparte con >recia el m"rito de ser for#ador
de la sociedad moderna occidental. )sta!lecido !a#o un )stado slido, adminis
trado excelentemente, logr un esplendor que pocas civilizaciones han alcan@
zado.
os patricios formalizaron las relaciones sociales gracias al (erecho. regla@
mentaron las del )stado con respecto al pue!lo a trav"s del (erecho *!lico >ius
*ublicu#;C los del individuo merced al (erecho *rivado >ius *rivatu#;. )l
t"rmino ius deriva del snscrito y significa Cliga/, lo qu Nindica que el (erecho es
una de las fuerzas que amalgaman a quienes pertenecen a la misma sociedad.
os romanos dec$an ubi societas7 ibi ius7 lo cual significa que donde hay una
verdadera agrupacin social, existe una norma que la regula. a teor$a moderna
de la administracin seala que a medida que aumenta el nmero de personas,
crece la estructura de la organizacin, haci"ndose ms formal y comple#a8 ello
exige normas y pol$ticas para la administracin y la consecucin de o!#etivos, es
decir, el esta!lecimiento de un marco legal interno.
)l legislador de aquel pue!lo @organizador social@ separ los conceptos /ser
humano/ y /persona/, en virtud de que a "l le interesa!a en#uiciar situaciones
generales que se pod$an presentar en relacin con las personas y no las
cualidades f$sicas y ps$quicas inherentes al hom!re. As$, lo relativo al
nacimiento, fallecimiento, convenios y contratos, al igual que todo lo derivado de
dichas situaciones, como las propiedades, las asociaciones y otras regulaciones
administrativas de inter"s general, esta!a ligado a los derechos de la /persona/.
)sta formalizacin legitim el concepto de propiedad privada, pilar del
capitalismo moderno. *ara los romanos la propiedad era un derecho a!soluto.
(efend$an el ius utendi7 /ruendi et abutendi7 es decir, el derecho al uso, al goce y
hasta al a!uso de los !ienes privados, extremo que ya no es acepta!le. *or
e#emplo, no por ser propietario de una propiedad agr$cola se tiene derecho a
deforestar y a contaminar los r$os, o porque se paga el agua "sta puede
desperdiciarse. )l a!uso de las posesiones ha llevado a un nivel elevado de
consumismo.
Influencia de la iglesia ca6lica " la 0poca !edie3al
a iglesia catlica como institucin y como organizacin social es y ha sido
modelo de estructura. su sistema #errquico, se divisin territorial, su divisin
entre lo administrativo y lo eclesistico le han permitido su!sistir durante casi
dos milenios, y muchos autores la citan como paradigma organizacional. ,am@
!i"n el concepto de autoridad y o!ediencia es !sico para el funcionamiento de
esta institucin, ya que el sacerdote catlico de!e o!edecer tal cual cadaveru#7
esto quiere decir que un cadver no reclama y si se le mueve una mano se queda
conforme a la voluntad del su#eto que la ha movido.
INTERNACIONAL I
*or otro lado, la iglesia catlica fue rectora de los valores del hom!re durante el
medioevo y en el campo comercial impuso valores "ticos severos8 la actividad de
los mercaderes se considera!a vergonzosa e il$cita. a usura equival$a a un ro!o.
)l valor fundamental de este periodo radic en la salvacin del alma, o!#etivo
surgido del siguiente principio. el hom!re fue puesto en la ,ierra durante un
periodo en que su primer afnC de!$a consistir en prepararse para la eternidad.
)sta concepcin "tica detuvo el desarrollo industrial. )n la ltima parte del
medioevo, se desarrolla una creciente actividad comercial en los estados
italianos, de!ido al incremento de las actividades gremiales de los artesanos. %e
produce al mismo tiempo un creciente intercam!io comercial de productos entre
los estados. /as -ruzadas no slo tuvieron un o!#etivo religioso, sino que
tam!i"n o!edecieron a causas econmicas, para desarrollar el comercio con el
+edio 9riente/, seala %ilva Derzog.
*or las razones antes expuestas, la influencia que la iglesia catlica ha tenido en
el mundo industrial moderno ha sido determinante, tanto para el desarrollo
como para el retraso, adems de constituir un modelo de estructura organizacio@
nal que an se estudia en la formacin del licenciado en administracin.
Influencia de la organizaci6n !iliar
(urante la )dad +edia, los e#"rcitos esta!an formados por #ercenarios
&personas que se vend$an al me#or postor, para pelear en su nom!re'. %in
em!argo, :icols +aquiavelo consider que un !uen go!ernante no de!$a
depender de estas fuerzas, sino formar su propio e#"rcito. Asimismo, recomend
que, constantemente, este grupo de!$a practicar enfrente de la ciudadan$a, para
lograr un do!le efecto. primero, para tener siempre un !uen estado f$sico y,
o!viamente, tam!i"n para intimidar a la po!lacin con el fin que fuera ms fcil
lograr el orden interno.
%i !ien el origen de la milicia no data exclusivamente de la concepcin de :icols
+aquiavelo, toda vez que los espartanos, los griegos y muchos otros pue!los
conta!an con e#"rcitos propios y divid$an a las fuerzas en legiones, centurias,
etc"tera, el sistema moderno de la organizacin militar s$ es o!ra de este genial
pol$tico florentino. Il esta!leci la necesidad de retomar los sistemas romanos
de dirigir e#"rcitos reducidos. )l modelo de organizacin militar propuesto por
+aquiavelo ha sido adaptado en las diversas "pocas a las circunstancias
particulares. As$, en nuestro e#"rcito, el mando entre los soldados es e#ercido por
ca!os8 asimismo, un nmero reducido de ca!os depende de un sargento8 un
grupo de sargentos reci!e rdenes de otro superior, y as$ sucesivamente hasta
formar !atallones, divisiones, etc. )l e#"rcito tam!i"n est organizado por espe@
cialidades. ca!aller$a, infanter$a, ingenieros, transmisiones, etc. A su vez, el
e#"rcito divide los territorios en zonas militares, pero todos sus componentes
dependen de un mando superior centralizado.
as empresas modernas dividen las cargas de tra!a#o en reas funcionales,
encargadas de actividades espec$ficas. A esta divisin moderna se le llama l$neo@
funcional, por su origen militar, con toda la carga de autoritarismo que ello
INTERNACIONAL I
implica. *or estas razones, yndall Ur<ic=, un terico de origen militar, surgido
a principios de siglo, al sentar las !ases de la divisin del tra!a#o en las primeras
o!ras pu!licadas so!re la materia, seal las razones para la extensin limitada
de las estructuras administrativas, argumentando las venta#as que tiene este tipo
de organizacin para el e#"rcito.
)n resumen, son tres las influencias de orden militar so!re el campo de la teor$a
administrativa moderna. a; la estructura #errquica y la divisin por tramos
cortos de mando, !' la autoridad lineal y c' la disciplina r$gida del acatamiento
de las rdenes sin discusin.
9tra aportacin de la organizacin militar a la teor$a administrativa, es el uso de
algunas pala!ras antes restringidas al uso familiar. )ntre ellas se encuentran
estrate&ia7 t$ctica7 o*eraciones7 recluta#iento y lo&Astica7 actualmente muy
difundidas en las organizaciones.
Tecnologa y Revolucin Industrial.
(e!ido a su situacin de potencia colonialista, 0nglaterra logr controlar grandes
mercados a los que no pod$a surtir con su rudimentaria industria de talleres
caseros. os descu!rimientos del mecnico Ar=<right desarrollaron la primera
hiladora mecnica que posteriormente fue movida por energ$a hidrulica con un
poder doscientas veces mayor que el del proceso artesanal.
Kames Oatt, segn anota textualmente %ilva Derzog, /fue un hom!re extraor@
dinario por su gran inteligencia y nota!le ilustracin. 4io la luz en 126P y muri
en 1;1M. *erfeccion la mquina de vapor en varias etapas, desde su primer
experimento de 12P1 en la Universidad de >lasgo<, hasta 12MB. )n 12PM o!tuvo
la primera patente de su mquina. )l tra!a#o de Oatt so!re la mquina de vapor
fue, segn Usher, de un carcter predominantemente cient$fico y cr$tico, que
implic innovaciones esenciales, pero sin que "stas fueran otra cosa que meras
aportaciones a un todo ya existente. %ea ello lo que fuere, cierto es que Oatt hizo
posi!le la aplicacin de la mquina de vapor a la industria, con lo que prest un
servicio de primera importancia al progreso econmico/.
9tras aplicaciones t"cnicas, como las de Denry -ort en la industria del hierro
for#ado, facilitaron el proceso productivo e incrementaron la produccin. Ao!ert
3ulton experiment con "xito el !arco a vapor. +uchas otras aplicaciones
t"cnicas aparecieron paulatinamente.
)l capitalismo que irrumpe durante la Aevolucin 0ndustrial, provoca una
explotacin masiva por parte de los industriales, influidos por el pensamiento
econmico vigente. a mano de o!ra se ve$a como una mercanc$a su#eta a las
fuerzas del mercado sin regulacin de las relaciones o!rero@patronales por parte
del )stado, tal como lo postulan las doctrinas econmicas que revisaremos ms
tarde.
%in em!argo, no se hicieron esperar diversas reacciones de pensadores y
INTERNACIONAL I
movimientos sociales, tales como la Aevolucin 3rancesa, la independencia de
)stados Unidos, el luddismo y los sa!ota#es &acciones emprendidas por los
tra!a#adores en protesta por las condiciones de tra!a#o'8 los papas en J00 y
en J000 emitieron enc$clicas conminando a los patrones a dar un me#or trato a
los tra!a#adores.
Docrinas econ6!icas cl/sicas% el !ercanilis!o " el liberalis!o
)l mercantilismo consisti en la traslacin de la "tica capitalista a la pol$tica. el
)stado de!e proceder como una empresa, para fortalecer su poder$o a trav"s del
incremento del tesoro p!lico.
,am!i"n la teor$a del mercantilismo sostiene que la riqueza consiste en la
acumulacin de oro y plata y que, en consecuencia, el pa$s ms rico es aquel que
dispone de mayor cantidad de metales preciosos. Asimismo, considera funda@
mental el desarrollo de la industria porque favorece, la acumulacin de grandes
capitales, y afirma que los pa$ses de!er$an comprar poco y vender mucho, para
tener una !alanza comercial favora!le e incrementar sus disposiciones en
metales preciosos.
Adam Smit y el !laisse" #aire!. )n +BB47 Adam %mith, pu!lic su li!ro
!nvesti&aci3n sobre la naturaleza y causas de la riDueza de las naciones. -on
ello, la "tica capitalista reci!i un gran apoyo terico que an influye en el
pensamiento del sistema.
%mith argumenta que.
as li!ertades econmicas !enefician a toda la sociedad, !a#o la premisa de que
cada individuo maximizar su propio inter"s.
a mano invisi!le del mercado y la competencia restringen los intereses
individuales, asegurando as$ la maximizacin del inter"s social.
-ualquier interferencia gu!ernamental tiende a romper el !alance natural.
*or otro lado, ponder el concepto de libre e#*resa. a tendencia !asada en el
principio li!eral de /de#ar hacer/ enca#a!a admira!lemente en el pensamiento
tecnolgico e industrial y dio impulso al desarrollo industrial.
INTERNACIONAL I
INTROD%CCIN A LA TEOR)A #ENERAL DE LA
ADMINISTRACIN
&dal,erto -hia.enato, Mxico 200/, Editorial McGra*+Hill
INTERNACIONAL I
EN8OAUE C*$SICO DE *A ADMINISTRACIN
<ESCUE*A CIENT>8ICA DE 8REDERICB TA(*OR-
INTERNACIONAL I
INTERNACIONAL I

$rederic% &inslo' Taylor
=iograf+a# 3rederic= O. ,aylor, ingeniero industrial estadunidense, naci en
3iladelfia en el ao de 1;QP. Dizo sus estudios en )uropa. %e desarroll en la
industria metalrgica, donde realiz gran parte de sus investigaciones. )n 1;2;
ingres en la +idvale %teel -ompany8 en 1;;7 ascendi al puesto de #efe de
diseo de modelos, donde realiz important$simos estudios, !ase de sus teor$as.
+uri en 1M1Q, en )stados Unidos.
,aylor fue muy influido por D. Ao!inson ,o<ne, a quien reconoci por sus
aportaciones a su tra!a#o, aunque critic sus sistemas de pago.
)n 1MBB, ante la American %ociety of +echanical )ngineers, present los
estudios realizados en la +idvale %teel -o.
Publicaciones# %us principales o!ras fueron.
Sho* Mana&e#ent >(d#inistraci3n del taller @l"ase f!rica@, en 1MB6',
5rinci*ios de ad#inistraci3n cientA/ica &1M11' y 'he 'esti#ony Be/ore the
S*ecial House Co#it9 &1M15'.
Aporaciones a la ad!inisraci6n# %e ha calificado a 3rederic= O. ,aylor
como /padre del movimiento cient$fico,/ por ha!er investigado en forma
sistemtica el tra!a#o humano y ha!er aplicado al estudio de las operaciones
fa!riles, so!re todo en el rea de produccin, el m"todo cient$fico. )l estudio de
dichas operaciones lo realiz a trav"s de la o!servacin de los m"todos utilizados
por los operarios8 de sus o!servaciones desprendi hiptesis para desarrollar
me#ores procedimientos y formas para tra!a#ar. )xperiment sus hiptesis
ayudado por empleados fuera del horario de la!ores8 los m"todos que compro!
me#ora!an la produccin, fueron aplicados al tra!a#o cotidiano, previa
capacitacin de los operarios.
,aylor toma como punto de partida la afirmacin de que la /administracin,
como funcin especial, consta de varios principios/ que se hacen realidad en
todas las organizaciones. Al respecto sostiene.
... os #is#os *rinci*ios *ueden a*licarse con i&ual 96ito a todas las
actividades sociales= al &obierno de nuestra casa7 a la direcci3n de nuestras
INTERNACIONAL I
&ran,as7 a las o*eraciones co#erciales de nuestros &randes ne&ocios7 a la
or&anizaci3n de nuestras i&lesias7 instituciones /ilantr3*icas7 universidades y
or&anis#os &uberna#entales.
,aylor se percata de la universalidad de la ad#inistraci3n
-omo consecuencia de su o!servacin de los procesos productivos en la +idvale
%teel, ,aylor lleg a las siguientes conclusiones.
:o exist$a ningn sistema efectivo de tra!a#o.
:o ha!$a incentivos econmicos para que los o!reros me#oraran su
tra!a#o.
as decisiones eran tomadas militar y emp$ricamente ms que por
conocimiento cient$fico.
os tra!a#adores eran incorporados a su la!or sin tomar en cuenta sus
ha!ilidades y aptitudes.
,rat de desarrollar m"todos para organizar el tra!a#o tomando en cuenta
materiales, herramientas y las ha!ilidades personales. Asimismo invent diver@
sas mquinas, entre las cuales se destaca la fresadora para cortar metales.
Aesumiendo, las aportaciones de ,aylor, podemos decir que ela!or un m"todo
para estudiar los tiempos y movimientos del tra!a#o, !ase de sus princi pios de
direccin operativa.
Tie!pos " !o3i!ienos en el raba2o
)stos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tie#*o Due to#a o
deberAa to#ar una #$Duina o un traba,ador *ara e/ectuar un *roceso dado.
,aylor dividi cada tarea, tra!a#o y proceso en sus elementos ms importantes.
-on la ayuda de un relo#, cronometr y o!tuvo m"todos ideales de tra!a#o,
!asndose en el perfeccionamiento de los me#ores elementos del proceso de
tra!a#o de los distintos o!reros. Fusca!a suprimir los movimientos equivocados,
lentos e intiles. *ara lograr su propsito o!serv a los me#ores o!reros. As$ lo
relata en su o!ra 5rinci*ios de ad#inistraci3n cientA/ica=
:uestro primer paso fue la seleccin cient$fica del o!rero. Al tratar con los
o!reros !a#o este tipo de Administracin, es una regla inflexi!le la de ha!lar y
tratar con uno solo por vez, puesto que cada o!rero tiene sus capacidades y
restricciones especiales R...S no estamos tratando con o!reros en masa, sino que
tratamos de llevarlos individualmente a su ms alto rendimiento y prosperidad...
Principios de direcci6n de operaciones
Seleccin cient#ica y (re(aracin del o(erario. ( cada tra!a#ador se le
de!e asignar la tarea ms elevada que "l pueda desarrollar de acuerdo con sus
INTERNACIONAL I
aptitudes.
,aylor su!ray la importancia de la seleccin y preparacin de los o!reros. a
cada cual ha!$a que encargarle el tra!a#o que me#or pudiera desempear, de
acuerdo con su ha!ilidad inicial y su potencial de aprendiza#e.
)sta*lecimiento de cuotas de (roduccin. -ada tra!a#ador de!e producir
en su proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota esta!lecida
para ese proceso particular.
+ro(orcionar incentivos salariales. %e de!en asignar tarifas de remunera@
cin por unidad producida al tra!a#ador que alcanza las cuotas de produccin8 al
que las excede, de!e drsele una mayor remuneracin.
+lani#icacin centrali"ada. /Day que procurar una distri!ucin equili!rada
entre la responsa!ilidad de los tra!a#adores y la direccin, de#ando el tra!a#o
operativo a los o!reros y la planificacin del tra!a#o a la direccin./
)ste ltimo concepto ha sido severamente criticado, de!ido a que consider al
hom!re como un ap"ndice de la mquina y menospreci la creatividad del
o!rero, !asndose en su !a#a preparacin escolar y sus malos h!itos de tra!a#o.
*or la importancia que le dio a la planificacin, ,aylor sostuvo que "sta de!er$a
separarse de la operacin y constituirse en una unidad independiente !a#o la
responsa!ilidad de t"cnicos altamente calificados con grados en ingenier$a, los
cuales de!er$an disear y seleccionar las mquinas y herramientas, fi#ar las
cuotas de produccin, los tiempos y movimientos, as$ como los flu#os de las
operaciones, todo ello sin la intervencin de los o!reros.
Integracin del o*rero al (roceso. :o o!stante que ,aylor sostiene que la
planificacin es atri!ucin de la alta direccin, y que de!e llevarse a ca!o slo
por ingenieros altamente capacitados para calcular con precisin matemtica las
dimensiones y requisitos que de!e tener el producto o su!producto del proceso,
seala que si no se logra la cola!oracin de los o!reros, los productos de cada
proceso no alcanzarn la calidad adecuada. *or ello, rectifica diciendo que su
principio de planificacin centralizada de!e tomar en cuenta la visin del opera@
rio.
Su(ervisin lineo #uncional de la (roduccin. ,aylor seal que las
funciones del supervisor de!er$an desconcentrarse, dividirse por reas y ser
e#ecutadas por los encargados de puestos que "l sugiri, tales como.
inspector
medidor de tiempos
medidor de rapidez
su!#efe de tramo de produccin o proceso
escri!iente de circulacin
INTERNACIONAL I
+rinci(io de control. %e de!e controlar el tra!a#o para asegurarse que "ste se
realice de acuerdo con las normas y planes esta!lecidos.
+rinci(io de e,ce(cin. 0mplica que el supervisor de!e atender los pro!lemas
de los operarios slo cuando se desv$an de lo planeado.
Oras aporaciones " reco!endaciones de Ta"lor
,aylor descri!i los siguientes /mecanismos administrativos/.
+. .l uso de re&las de c$lculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo
&actualmente sustituidas por las computadoras'.
-. 'ar,etas de instrucci3n para los tra!a#adores, posteriormente convertidas en
manuales de operacin de la maquinaria.
6. a estandarizaci3n de todas las herramientas e instrumentos utilizados.
1. Siste#as ne#ot9cnicos *ara clasi/icar *roductos.
Q. Un sistema de rutas de produccin &antecedente del layEout;.
P. %istemas de costos, a los que clasific en materia prima, mano de o!ra y
gastos indirectos.
An/lisis cr+ico de Ta"lor# +uchos de los mecanismos de ,aylor son
aportaciones valiosas, pero otros resultan simplistas. %in em!argo, su influencia
en el pensamiento administrativo fue de gran trascendencia, fundamentalmente
en )stados Unidos. uego sus tra!a#os se divulgaron con rapidez en 3rancia,
0talia, Alemania, Kapn y Ausia.
-on el paso del tiempo, los efectos de su sistema fueron, en ocasiones,
totalmente negativos y propiciaron diversas reacciones de los sindicatos.
Districamente, como escuela, el tayloris#o7 da respuesta a las necesidades de
los productores que tienen pro!lemas organizacionales que no logran controlar.
Adems, es un instrumento apto para explotar al tra!a#ador. *or ello, la 3edera@
cin Americana del ,ra!a#o lo denomin /un esquema dia!lico para reducir a
los hom!res a la condicin de mquinas/.
)n +F+-7 el -ongreso estadounidense investig el sistema ,aylor, y hacia 1M1Q se
adopt una enmienda a la ley de asignaciones para el e#"rcito, prohi!iendo el
cronometra#e y el pago de primas u otras compensaciones en los arsenales de
guerra. )sta ley estuvo vigente hasta la %egunda >uerra +undial. )l profesor
Ao!ert 3. Doxie dirigi la investigacin. )n su informe se su!raya que este
sistema contri!uye a que aumente la importancia los sistemas mecnicos y no
humanos.
-harles -haplin, director, productor y actor de la pel$cula 'ie#*os #odernos7
presenta una cr$tica aguda, vali"ndose de parodias, de la produccin !a#o el
sistema taylorista, lo cual ocasion que el artista fuera desterrado de )stados
INTERNACIONAL I
Unidos. %in em!argo, el sistema conquista un vasto reconocimiento y el mismo
enin en Ausia destac el papel extremadamente contradictorio del taylorismo.
$ran% -. Gil*ret Lillian .. Gil*ret
9tros destacados tratadistas so!re la administracin cient$fica que influyeron
enormemente en el pensamiento industrial de su "poca, fueron illian +oller y
3ran= >il!reth.
)l estudio del tra!a#o no puede ser analizado sin hacer constantes referencias a
los >il!reth. a industria les de!e mucho. a historia de su tra!a#o es larga y
fascinante. ograron com!inar de un modo nico los conocimientos psicolgicos
de illian +oller con los de 3ran= >il!reth en ingenier$a, para llevar a ca!o un
tra!a#o en que se incluye la comprensin del factor humano, tanto como el
conocimiento de los materiales, herramientas, mquinas e instalaciones. -on
ello los >il!reth desarrollaron la er&ono#Aa7 conocida tam!i"n como ingenier$a
humana, que es el estudio de m"todos eficaces que com!inan lo me#or posi!le
los aspectos humanos &f$sicos y psicolgicos' con las mquinas, los materiales y
dems medios de produccin, incluyendo el espacio f$sico del local de tra!a#o.
)n conclusin, la er&ono#Aa o ingenier$a humana, !usca como normas gene@
rales.
*rimera. G)l me#or m"todo de tra!a#o, que permita al operario e#ecutar la tarea
en el menor tiempo posi!le, con la mayor facilidad y satisfaccin. a frecuencia,
la intensidad y longitud de los movimientos de!en ser m$nimos.H
%egunda. /a tarea de!e proyectarse de manera que su e#ecucin requiera el
gasto y la tensin fisiolgica m$nimos, expresados en calor$as y nmero de
latidos del corazn por minuto./
*ara realizar su investigacin, los >il!reth utilizaron cmaras de cine, con el fin
de analizar el tra!a#o y desarrollar m"todos de registro estad$stico.
3ran= >il!reth, a pesar de que su familia ten$a una !uena posicin econmica y
de que "l ha!$a apro!ado sus exmenes de admisin en el 0nstituto ,ecnolgico
de +assachusetts, una de las universidades ms importantes de )stados Unidos,
INTERNACIONAL I
decidi tra!a#ar en la industria de la construccin, inicindose como aprendiz de
al!ail. +uy pronto o!serv que el m"todo para colocar ladrillos era deficiente,,
por lo que se dedic a desarrollar el sistema de enta!lillado que lleva su nom!re.
)n aquel entonces, en )stados Unidos, tal como en el +"xico actual, la
terminacin de una casa@ha!itacin parec$a que nunca llega!a, porque los al!a@
iles siempre dec$an /ya slo falta un mes/. *or ello, >il!reth ironiza!a= Gel
<lti#o #es de la construcci3n tiene dieciocho se#anasG. Adems hizo muchas
otras o!servaciones so!re los movimientos de los al!ailes durante su tra!a#o,
las que aplic posteriormente al ser consultor en ingenier$a administrativa.
Aporaciones a la ad!inisraci6n
1. Utiliz el cine para analizar y me#orar secuencias y movimientos del tra!a#o.
5. (esarroll estudios de micromovimientos con !ase en therbli&'s &s$m!olos
para representar el tra!a#o manual'.
6. (esarroll un cdigo de s$m!olos para diagramar el flu#o de anlisis del
proceso del tra!a#o.
7. (esarroll un sistema de /lista !lanca/ para calificar el m"todo.
Q. )la!or un modelo de la la!or administrativa, que denomin proceso de
tra!a#o. o explica as$. /a administracin tiene que conservar lo me#or del
pasado, organizar el presente y prever y planear el futuro./
P. (emostr la importancia del uso de las estad$sticas en la administracin para
lograr la me#ora continua del m"todo de tra!a#o, que en la d"cada de los ochenta
se presenta como una idea nueva.
2. (estac la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del
tra!a#o y en la determinacin de tiempos.
;. ,am!i"n destac la importancia de las ciencias humanas y en particular las
relaciones con la psicolog$a.
%e puede afirmar que >il!reth es un autor importante incluso en la actualidad.
)n su o!ra sienta las !ases de la me#ora continua, e insiste en el uso de las
estad$sticas, !ase fundamental de las teor$as #aponesas modernas.
-omo dato curioso, esta pare#a gest doce hi#os y aplic los estudios de los
movimientos a la organizacin de la vida familiar, lo que sirvi de !ase a la
pel$cula M$s barato *or docena. A la muerte de 3ran= >il!reth, su esposa se
gan la vida difundiendo sus ideas, por lo cual lleg a ser reconocida como
t"cnica en la materia.
INTERNACIONAL I
/)NR0 LA1R)N2) GANTT 34564748489
>antt es otro de los grandes del pensamiento administrativo. (urante catorce
aos fue cola!orador cercano de 3rederic= ,aylor, quien, sin lugar a dudas,
influy so!re "l. )scri!i (diestra#iento a los obreros en los h$bitos de la
ad#inistraci3n y la coo*eraci3n7 tra!a#o que present ante la %ociedad
)stadunidense de 0ngenieros +ecnicos.
1. Ga grfica de !alance diarioH, hoy conocida como Ggrfica de >anttH, que tiene
much$sima aplicacin en la planeacin del tra!a#o y que consiste en una serie de
!arras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un
plan de actividades &ver 3ig. 6.1'.
INTERNACIONAL I
5. Un sistema de boni/icaciones *or tarea7 !asado en el sistema ,aylor, pero
determinado por las condiciones reales del taller donde seTaplica!a.
6. (io gran importancia a la a*licaci3n de la *sicolo&Aa en las relaciones con los
empleados.
7. -onsider que el adiestra#iento del e#*leado es fundamental para la !uena
marcha de las empresas. Afirm que la la!or del industrial de!$a dirigirse ms a
prestar un servicio social y crear fuentes de tra!a#o que al afn de o!tener
utilidades ela!orando productos de !uena calidad.
as aportaciones de >antt son valiosas, y aunque es considerado parte de la
escuela cient$fica por la gran influencia que 3rederic= ,aylor tuvo so!re "l, no
ca!e duda de que no a!sor!i totalmente las ideas de este ltimo, sino que tuvo
su propia filosof$a, la cual presta mucha atencin al hom!re dentro de la organi @
zacin.
/)NR0 $OR: 3456;748<=9
3undador de uno de los consorcios ms importantes del siglo xx, 3ord +otor
-o., 3ord naci en +ichigan en una familia de agricultores. (esde temprana
edad demostr gran aficin por la mecnica y se gradu en ingenier$a. (esarroll
un modelo de automvil con piezas autocam!ia!les &repuestos' estandarizadas
&homog"neas' para facilitar tanto el ensam!lado como la reparacin. ogr
vender ms de 1B BBB BBB de unidades de su famoso modelo , o 3ord 1M5;.
-onvencido de los !eneficios de los principios de la administracin cient$fica
tras su lectura de los escritos de ,aylor, llev a ca!o las siguientes aplicaciones a
la administracin de la produccin.
1. Fanda transportadora en la l$nea de produccin automotriz, idea tomada de
%ears Aoe!uc= and -o., con lo cual optimiz la produccin en serie a tal grado
que en 1M16 ya ha!$a alcanzado un volumen de produccin de ;BB unidades
diarias.
5. %alario m$nimo por d$a y por hora y #ornada la!oral de ocho horas, mientras
que la prctica comn era que los o!reros tra!a#asen entre diez y doce horas
diarias.
6. 3ue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal.
INTERNACIONAL I
4erticalmente produciendo desde materia prima hasta el producto final8
horizontalmente desde la manufactura hasta la distri!ucin.
7. )sta!leci un m"todo revolucionario de comercializacin, seme#ante al que
ahora conocemos como autofinanciamiento.
Q. Aeparti entre sus tra!a#adores una parte de las acciones de la compa$a, !a#o
la premisa de que incrementar los ingresos de sus tra!a#adores los har$a clientes
de sus productos. *ara esa "poca el nmero de sus empleados ascend$a ya a
1QB BBB.
os principios en que fundament sus prcticas administrativas fueron tres.
1 (isminucin de los tiempos de produccin mediante uso eficiente de la
maquinaria y las materias primas y la distri!ucin acelerada de sus productos.
5. Aeduccin de inventarios en proceso &principio fundamental en el sistema de
produccin moderno denominado Kusto a ,iempo'.
6. Aumento de la productividad de!ido a la especializacin de los operarios y al
uso de la l$nea de monta#e.
TEOR>A C*$SICA DE *A ADMINISTRACIN <@ENRI 8A(O*-

/)NRI $A0OL3 45<4748>?9
=iografia
Denry 3ayol naci en 3rancia y vivi ;7 aos. *osi!lemente, es el autor ms
distinguido en el campo administrativo. (esempe diversos puestos en las
minas de car!n de -omam!ault. -uando fue nom!rado administrador general,
la empresa esta!a a un paso de la !ancarrota. ,reinta aos despu"s era uno de
los consorcios ms poderosos de 3rancia.
Enfo7ue principal
3ayol atri!uy sus logros a la aplicacin consecuente y sistemtica, en la admi @
INTERNACIONAL I
nistracin, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplica@
!les que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, ha!$a logrado y que "l
sintetiz y aplic en forma cient$fica. A!ri as$, con claridad, el camino para toda
una escuela entre los confusos pensamientos so!re la naturaleza de la alta
gerencia que ha!$a en su "poca.
Diferencias con Ta"lor
3ayol y ,aylor a!ordaron la misma pro!lemtica. ,aylor la desarroll del taller
hacia arri!a8 3ayol, de la direccin general hacia a!a#o. ,aylor dio importancia al
anlisis del puesto con el sistema /+edicin de los tiempos y movimientos/ y a la
/%eleccin del personal/. 3ayol perci!i muy tempranamente que todas las
tareas de!en estar de!idamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordina@
das y controladas desde los altos cargos administrativos.
Publicaciones
)n 1M1P Denri 3ayol pu!lic su famosa o!ra (d#inistraci3n !ndustrial et
"enerale la que en espaol lleva el nom!re de 5rinci*ios de ad#inistraci3n
&eneral. Otra importante o!ra suya es 'eorAa &eneral del .stado7 que se conoce
muy poco en +"xico. *u!lic importantes conferencias en el !olet$n de la
Sociedad !ndustrial Minera de Francia7 como /a organizacin administrativa/
y /a importancia de la funcin administrativa/.
Aporaciones de 8a"ol a la ad!inisraci6n
1. Universalidad de la teor$a administrativa
1. *revisin &o planeacin'
5. 9rganizacin
5. )l proceso administrativo 6. (ireccin@ comando
7. -oordinacin
Q. -ontrol
-riterio de aplicacin y su explicacin.
INTERNACIONAL I
1. (ivisin del tra!a#o
5. Autoridad y responsa!ilidad
6. (isciplina
7. Unidad de mando
Q. Unidad de direccin
P. %u!ordinacin del inter"s individual al
general
6. os principios generales de 2. Aemuneracin al personal
administracin ;. -entralizacin vs. descentralizacin
M. Kerarqu$a
1B. 9rden
11. )quidad
15. )sta!ilidad del personal
16. 0niciativa
17. Unin del personal
7. 0mportancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universidades
1. ,"cnica
5. -omercial
Q. as reas funcionales 6. 3inanciera
de las organizaciones 7. -onta!le
Q. %eguridad
P. Administrativas
P. *erfil de las ha!ilidades de los administradores en los diferentes niveles
#errquicos
3ayol, adems de sus aportaciones a la teor$a administrativa, realiz diversas
INTERNACIONAL I
investigaciones en el campo de la ingenier$a metalrgica y la formacin geolgi @
ca, y pu!lic diversos art$culos so!re la forma de com!atir incendios en las
minas.
A continuacin, examinemos cada una de sus aportaciones.
9# Uni3ersalidad de la eor+a ad!inisrai3a
3ayol seala que la administracin es una actividad comn a todas las organi @
zaciones humanas y aplica!le a toda la actividad de grupos, ya sea /el hogar/, Clos
negocios/ o /el go!ierno/ y que, por lo mismo, es /universal/.
5. El proceso ad!inisrai3o
Denri 3ayol sostuvo que la organizacin es una entidad a!stracta dirigida por un
sistema racional de reglas y autoridad, que #ustifica su existencia a trav"s del
logro de sus o!#etivos.
Aadi que si la organizacin desea o!tener o!#etivos administrativos, de!e
coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador est o!ligado
a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. 4eamos cmo conci!e y
explica 3ayol cada una de las cinco fases del proceso administrativo.
5revisi3n. 3ayol entiende la *revisi3n como el acto de examinar el futuro. o
descri!e en t"rminos de fi#ar o!#etivos, tomar decisiones y esta!lecer planes de
accin.
(. >vishiani, en Or&anizaci3n y &esti3n7 sostiene que 3ayol escri!i.
)l me#or de los planes no puede anticipar todas las eventualidades posi!les, pero
prev" un lugar para las mismas y prepara las armas que sern necesarias en las
circunstancias inesperadas.
Or&anizaci3n. a etapa de organizacin consiste en formular una estructura
&normas ms o menos slidas de una cosa' dual &material y humana' que
conforme la entidad.
Direcci3nEco#ando. a etapa del #ando o de direcci3n es la que hace funcionar
los planes y la organizacin. %eala que el administrador que manda de!e.
1. ,ener un conocimiento completo de su personal.
5. )liminar lo inoperante.
6. )star !ien informado so!re los acuerdos que o!ligan al negocio y a sus
empleados.
7. (ar un !uen e#emplo.
Q. Aealizar auditor$as peridicas de la organizacin y usar diagramas repre@
sentativos para estudiarlos.
INTERNACIONAL I
P. Unir a los asistentes del #efe a trav"s de conferencias para definir unidades de
direccin y fi#ar o!#etivos.
Coordinaci3n. a etapa de la coordinaci3n consiste en reunir toda la
informacin, en !usca de cohesin y unificacin.
Control. )n esta etapa se de!e verificar el resultado con el plan original. A partir
de ese anlisis se puede replantear la gestin administrativa.
:# *os principios ad!inisrai3os generales
3ayol esta!leci 17 principios generales de administracin que resumimos a
continuacin.
1. (ivisin del tra!a#o
5. Autoridad y responsa!ilidad
6. (isciplina
7. Unidad de mando
Q. Unidad de direccin
P. %u!ordinacin del inter"s individual al general
2. Aemuneracin al personal
;. (escentralizacin vs. centralizacin
M. Kerarqu$a
1B. 9rden
11. )quidad
15. )sta!ilidad del personal
16. 0niciativa
17. )sp$ritu de grupo o unin del personal
3ayol aclar que los principios administrativos no son r$gidos, ya que, en
general, en los estos asuntos no hay nada a!soluto. )s preciso considerar casu$s@
ticamente las situaciones concretas para decidir dnde y cmo aplicar los prin@
cipios generales.
(ice en forma textual. /Adems, los principios son flexi!les y suscepti!les de
adaptarse a todas las necesidades. a cuestin consiste en servirse de ellos8 es
"ste un arte dif$cil que exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura./
uego destaca la importancia que tiene el momento y la circunstancia en la
aplicacin de los principios. /a mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de
las principales cualidades del administrador./
INTERNACIONAL I
Al referirse a cada uno de los principios de la administracin, 3ayol los explic
de la siguiente forma.
Divisi3n del traba,o. -onsiste en la especializacin de las tareas. )l tra!a#o de!e
organizarse de tal forma que permita esa especializacin, para /producir ms y
me#or con el mismo esfuerzo/. %eala que la divisin del tra!a#o corresponde al
orden natural.
(utoridad y res*onsabilidad. 3ayol da mucha importancia a este principio, y
dice que /no se conci!e la autoridad sin la responsa!ilidad/ y que /la
responsa!ilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su
contrapeso indispensa!le/. (efine a la autoridad como /el derecho de mandar y
el poder de hacerse o!edecer/. +s adelante, sostiene. /%e distingue en un !uen
#efe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de
inteligencia, de sa!er, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de
servicios prestados, etc. )n un !uen #efe, la autoridad personal es el
complemento indispensa!le de la autoridad legal./
Disci*lina. 3ayol define este principio como /... la o!ediencia, la asiduidad, la
actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convencio@
nes esta!lecidas entre la empresa y sus agentes./ Asimismo anota. /as o!liga@
ciones de o!ediencia, de asiduidad de actividad y de presencia difieren, en
efecto, de una empresa a otra, de una categor$a a otra en la misma empresa, de
una regin a otra y de una "poca a otra./
)sta cita confirma lo que dice >vishiani so!re /el esp$ritu profundamente
creador, de mltiples intereses y de enorme erudicin/ que pose$a 3ayol.
%in ser socilogo comprendi que los principios disciplinarios son valores
sociales que var$an en el tiempo y en el espacio. ,am!i"n entendi que la
disciplina es fundamental para la !uena marcha de la sociedad y de cualquier
organizacin.
Hnidad de #ando. (e todos los principios, 3ayol destaca "ste como uno de los
ms importantes. )l principio dice que un cola!orador no de!e reci!ir rdenes
de ms de un superior.
)n todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el e#"rcito,
en la familia, en el estado, la /dualidad de mando/ es una fuente perpetua de
conflictos, a veces muy graves.
)s frecuente que un empleado no sepa si o!edecer a un #efe o a otro. Uno le
ordena una cosa y otro le ordena la contraria. )n estos casos, es preciso hallar
soluciones. -uando los dos #efes son del mismo rango y ordenan a una misma
persona so!re el mismo asunto, la solucin para lograr /unidad de mando/
reside en aplicar la direccin l$neo@funcional. %i el pro!lema se origina en
rdenes de dos superiores, uno inmediato y el otro de mayor rango, de!e
aplicarse la cadena de mando.
Hnidad de direcci3n. 3ayol tam!i"n consider fundamental el principio de
INTERNACIONAL I
unidad de direcci3n y lo expres as$.
Un solo #efe y un solo programa para un con#unto de operaciones que tiendan al
mismo fin. Ista es la condicin necesaria de la unidad de accin, de la
coordinacin de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con
dos ca!ezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. e
resulta dif$cil vivir.
3ayol recomienda no confundir unidad de direcci3n &un solo programa' con
unidad de #ando &un hom!re no de!e reci!ir rdenes sino de un #efe'.
Subordinaci3n del inter9s individual al &eneral. -on relacin a este principio,
3ayol dice que de!e prevalecer el inter"s del grupo, de la organizacin, ante el
inter"s personal, y anota. C*arecer$a que este concepto no de!er$a ser recordado,
pero la ignorancia, la am!icin, el ego$smo, la pereza, las de!ilidades y todas las
pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el inter"s general en provecho
del inter"s particular. )s "sta una lucha perpetua./
Re#uneraci3n al *ersonal. )ste principio, como lo redact 3ayol, parece no
indicar nada nuevo, ya que, salvo en la esclavitud, siempre se ha tenido que
pagar algo por el tra!a#o humano.
3ayol quiso destacar que el salario de!e ser /#usto y equitativo, en lo que sea
posi!le/. 3undamentalmente, como en casi todos los casos, dio explicaciones
so!re la operacin del principio y algunas recomendaciones so!re su operacin
administrativa.
)xplica los diversos modos de pago del salario a los tra!a#adores en las
siguientes categor$as.
*or #ornadas de tiempo
,arifas por tarea
*or tra!a#o a desta#o
Adems, hizo interesantes reflexiones so!re el pago de.
Fonos
*articipacin de utilidades
*ago a directores de nivel medio
*ago a directores de nivel superior
*ago en especie
,ra!a#o pro!ienestar &condiciones de higiene y seguridad en el tra!a#o'
0ncentivos no monetarios
INTERNACIONAL I
Al incluir estas ltimas formas de pago revel la gran visin con que se adelant
en mucho a las prcticas administrativas y a las concepciones tericas
posteriores.
Descentralizaci3n vs. centralizaci3n. -uando Denri 3ayol escri!i so!re el
principio de la centralizacin, se refer$a tam!i"n a la descentralizaci3n
ad#inistrativa7 como se puede o!servar en la siguiente frase. /a cuestin de la
centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medida./ )n otras
pala!ras, 3ayol quiso decir que los #efes pueden delegar funciones en sus
su!ordinados en la medida en que sea posi!le, de acuerdo con la funcin, el
su!ordinado y la carga de tra!a#o del supervisor y del inferior.
Aclara ms este punto cuando dice. /%i el valor del #efe, sus fuerzas, su
inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten
extender mucho su accin personal, podr llevar le#os la centralizacin y reducir
a sus empleados al papel de simples agentes de e#ecucin. %i, por el contrario,
conserva el privilegio de dar las directrices generales y prefiere recurrir ms a la
experiencia, al criterio o al conse#o de sus cola!oradores, puede efectuar una
amplia descentralizacin./
)erarDuAa. )n su principio de ,erarDuAa7 llamado tam!i"n de la Ucadena de
mando/ incluy los niveles de comunicacin y autoridad que de!en respetarse
para evitar conflictos e ineficiencias. %eal que el a!uso en esta materia puede,
a su vez, provocar lentitud administrativa o !urocratismo.
.l orden. )l principio del orden lo esta!lece como recomendacin. /)s conocida
la frmula. Cun lugar para cada cosa y cada cosa en su lugarC. )n el orden social
seria. Cun lugar para cada persona y cada persona en su lugarC./ )l orden es
clasificar la informacin y realizar las actividades de un procedimiento en la
secuencia preesta!lecida.
a eDuidad. )n el principio de eDuidad 3ayol esta!lece que todo superior de!e
ser #usto. )xplica que usa la pala!ra /equidad/ en lugar de /#usticia/ para no
esta!lecer aqu$ relacin con el orden legal y referirse ms que nada a la !ondad
como opuesta a la rigidez. %in em!argo, la #usticia no es r$gida. )l #uez de!e
tener la voluntad constante de ser equitativo.
.stabilidad del *ersonal. 3ayol destaca la estabilidad del *ersonal y la relaciona
con el desarrollo que el empleado o miem!ro tiene en el aprendiza#e y dominio
de su tra!a#o. uego sostiene que. /%i el agente es desplazado cuando apenas ha
concluido el periodo de aprendiza#e, o antes de que "ste termine, no ha!r
tenido tiempo de rendir un tra!a#o aprecia!le. E si la misma situacin se repite
indefinidamente, la funcin nunca ser desempeada a satisfaccin./
)sta orientacin es muy importante y valiosa para las organizaciones donde la
rotacin de personal es muy frecuente.
a iniciativa. 3ayol destaca la importancia que tiene la creatividad para el desa@
rrollo de las organizaciones. %i las entidades no aprovechan la iniciativa de sus
INTERNACIONAL I
cola!oradores, sern estticas y de corta vida, porque sern superadas por otras
organizaciones. a iniciativa ha #ugado un papel muy importante en el desarrollo
de la humanidad. %in ella no hu!iera ha!ido cam!io, es decir evolucin y
progreso, que es lo que distingue al ser humano de los animales. (ice 3ayol.
/Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hom!re
inteligente, es conce!ir un plan y asegurar su !uen "xito. es tam!i"n uno de los
ms poderosos estimulantes de la actividad humana./ )n otra de sus o!ras
define la iniciativa como /la posi!ilidad de conce!ir un plan y realizarlo/.
Adems, agrega. C)n igualdad de circunstancias un #efe que sa!e inspirar la
iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sa!e
hacerlo./
Hni3n del *ersonal. 3ayol tam!i"n a!orda la importancia que tiene la unidad de
*ersonal para crear esp$ritu de grupo. )n la actualidad, diversas investigaciones
administrativas destacan la importancia creciente de la cohesi3n del *ersonal.
3ayol anota una serie de axiomas para apoyar su principio.
a unin hace la fuerza.
a armon$a y la unin del personal de una empresa constituyen una gran
fuerza para ella. )n consecuencia, es indispensa!le realizar los esfuerzos
tendientes a esta!lecerlas.
C# 0mportancia de la enseanza de la administracin
9tra de las grandes aportaciones de 3ayol fue demostrar que la administracin
de!$a ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades, ya que
cre$a que el conocimiento general de la administracin !eneficiar$a a todo el
mundo. )sta recomendacin de!er$a ser tomada en cuenta, so!re todo si consi @
deramos que los pue!los su!desarrollados, son, en !uena medida, su!adminis@
trados. )s importante ensear al pue!lo a organizarse y a producir ms.
D# *as /reas funcionales de las organizaciones
3ayol detecta y descri!e seis diferentes funciones en las organizaciones indus@
triales.
+. '9cnica= la funcin de producir y mantener la planta
-. Co#ercial= compra, venta e intercam!io
0. Financiera= !squeda y uso ptimo del capital
1. Contable= !alance de operacin, inventarios, costos
2. De se&uridad= proteccin de personas y propiedad
4. (d#inistrativa= proceso administrativo, o sea, planear, organizar, mandar,
coordinar y controlar
INTERNACIONAL I
)sta!lezcamos un #uicio cr$tico respecto a este punto. )l sistema de organizacin
actual de las empresas es !astante similar al propuesto por Denri 3ayol, slo que
la funcin conta!le y financiera se considera en una sola, /la financiera/.
Adems, las funciones de seguridad y administrativa estn impl$citas en las otras
funciones.
a funcin t"cnica o de produccin de!e planear, organizar, dirigir, coordinar,
controlar y, adems, dar seguridad. 3ayol destac como superior la funcin
ad#inistrativa elevndola de nivel en relacin con las otras, criterio que no es
aceptado en la actualidad. Adems, evit sealar una funcin que atendiera
todos los asuntos del personal como hoy se hace en todas las organizaciones.
E# Perfil de cualidades de los ad!inisradores
3ayol dice textualmente.
GA cada grupo de operaciones o funcin esencial, corresponde una capacidad
especial. %e distingue la capacidad t"cnica, la capacidad comercial, la capacidad
financiera, la capacidad administrativaH, etc"tera...
-ada una de estas aptitudes reposa so!re un con#unto de cualidades y cono@
cimientos que se pueden resumir as$.
+. Cualidades /Asicas= salud, vigor, ha!ilidad.
-. Cualidades intelectuales= aptitudes para comprender y aprender, #uicio, vigor
y agilidad intelectuales.
0. Cualidades #orales= energ$a, firmeza, valor para aceptar responsa!ilidades8
iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.
1. Cultura &eneral= nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de
la funcin e#ercida.
2. Conoci#ientos es*eciales= conciernen exclusivamente a la funcin, ya sea
t"cnica, comercial, financiera, administrativa, etc"tera.
4. .6*eriencia= conocimiento personal que se deriva de la prctica de los nego@
cios. )s el recuerdo de las lecciones extra$das por uno mismo de los hechos.
Conclusi3n. 3ayol lleg a la siguiente conclusin de valor general. /)n todo
g"nero de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capaci @
dad profesional caracter$stica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos
#efes es la capacidad administrativa./
INTERNACIONAL I
&IL$R):O +AR)TO
Oilfredo *areto, de nacionalidad italiana, vivi durante la segunda mitad del
siglo pasado y principios del presente. (espu"s de ha!erse titulado como inge@
niero en la Universidad de ,ur$n se radic en 3lorencia. %u inter"s por las
ciencias sociales, espec$ficamente por la sociolog$a y la econom$a, le hicieron
a!andonar su carrera. 3ue llamado por la Universidad de ausana para impartir
la ctedra de econom$a pol$tica. -ola!or en importantes revistas italianas y
francesas especializadas en sociolog$a y econom$a.
(e sus estudios so!re la distri!ucin de la riqueza entre las diferentes clases
sociales deriv el llamado C*rincipio de *areto/, al demostrar que 5BV de la
po!lacin pose$a ;BV de la riqueza &es decir, los pocos ten$an mucho mientras
que los muchos ten$an poco', conclusiones que present en forma grfica. Al
ocupar cargos en la administracin p!lica, *areto aplic su principio para el
estudio y !squeda de solucin de los pro!lemas que enfrent.
)l principio esta!lecido por *areto se ha extrapolado a diferentes situaciones,
generalizndose para esta!lecer que 5BV de las varia!les causa el ;BV de los
efectos, por lo que se ha denominado Aegla del ;B@5B. Waoru 0shi=a<a, terico
#apon"s de la )scuela de la calidad total, ha considerado la aplicacin del
C*rincipio de *areto/ como una de las siete herramientas !sicas para analizar y
resolver pro!lemas originados por mala calidad de los productos. As$, el C*rin@
cipio de *areto/ ha resultado de gran utilidad para el proceso de me#ora
continua, ya que permite determinar cules son las varia!les causales que tienen
mayor incidencia en un pro!lema, definiendo aquellas que de!en considerarse
en forma prioritaria para resolverlo. >eneralmente, de acuerdo con el C*rincipio
de *areto/, son pocas varia!les las que causan la mayor parte del pro!lema,
mientras que un gran nmero de ellas slo ocasionan una pequea parte del
mismo. &4er 3ig. 7.1'.
a experiencia indica que es me#or disminuir en QBV el efecto adverso de las
varia!les relevantes y con ello lograr una me#ora significativa de la situacin@
pro!lema, que tratar de eliminar los efectos, tam!i"n adversos, de varia!les
irrelevantes cuya me#ora no ser significativa.
,alcott *arsons reconoci que *areto, adems, realiz significativas aportaciones
al desarrollo de la teor$a de sistemas.
PRO=*EMAS
30>UAA 7.1
*rincipio de *areto
&regla del ;B@5B'
012
312
312
012
INTERNACIONAL I
ESCUE*A DE *AS RE*ACIONES @UMANAS
EN8OAUE PSICO*?ICO DE *A ADMINISTRACIN
os psiclogos iniciaron investigaciones so!re la seleccin de personal ela!oran@
do tests &prue!as' para escoger a los me#ores hom!res para las tareas concretas,
relacionar aspectos f$sicMs con el rendimiento como la temperatura,
luminosidad, humedad, ruido, etc., y esta!lecer cules son las causas del
a!urrimiento producido por un tra!a#o repetitivo. os primeros tests
psicolgicos se utilizaron para reclutar soldados durante la *rimera >uerra
+undial.
-on ello se inicia un cam!io de valores. os administradores inician el a!andono
de la concepcin tayloriana de que lo que ms afecta a la produccin es la
organizacin del tra!a#o, conocida como /concepcin mecanicista/, y la idea
tam!i"n tayloriana de que el o!rero slo tra!a#a por dinero. As$, los directores
modificaron sus valores y sus modelos de supervisin, concediendo importancia
a los factores humanos y a la aplicacin del m"todo cient$fico para investigar los
fenmenos industriales.
A partir de esas ideas surgi la famosa frase. G)l elemento humano es lo ms
importante de la empresa.H
APARICIN DE *A ESCUE*A
)n este clima naci la escuela de las /relaciones humanas/ o
hu#anorrelacionista7 la que presenta diversas corrientes que contemplan la
pro!lemtica organizacional !a#o diferentes perspectivas. os primeros estudios
serios a este respecto se de!en a +ary *ar=er 3ollett.
.ary +ar%er $ollett
+ary 3ollett, que naci en 1;P; y muri en 1M668 fue una a!ierta cr$tica de la
corriente cient$fica de ,aylor y sus seguidores, afirmando que solamente toma!a
INTERNACIONAL I
en cuenta aspectos mecanicistas y olvida!a factores psicosociales. 3ue ella la
primera en insistir en la aplicacin del m"todo cient$fico en aspectos
psicolgicos de la administracin.
os tra!a#os de +ary *ar=er 3ollett han sido in#ustamente relegados, puesto que
en ellos se formulan ya ciertos elementos !sicos de la doctrina de las relaciones
humanas &>vishiani'.
3ollett escri!i a ad#inistraci3n co#o *ro/esi3n7 li!ro en el que destac la
importancia de la aplicacin del /m"todo cient$fico/ y la importancia del hom!re
en la organizacin.
*ara entender a +ary *ar=er 3ollett es necesario conocer la diferencia que ella
perci!e entre poder y autoridad. *ara ella, esta ltima es fundamentalmente
moral. es el reconocimiento que otros le dan a quien ocupa una posicin en la
organizacin, mientras que el poder es consecuencia de las concepciones forma@
les de la teor$a clsica, ya que conforme a "sta, la unidad de mando y la #erarqu$a
o cadena de mando provocan que el directivo acumule el poder formal y el
operario sea un su!ordinado pasivo, relacin en la que no hay posi!ilidad de
considerar que el #efe se equivoque puesto que, de acuerdo con este enfoque,
siempre conoce todo.
3ollett insisti en la participacin a todos los niveles, el entrelaza#iento y la
inte&raci3n en que todos tra!a#en en forma coordinada, sin hallarse uno
su!ordinado a otro. :o hay que preguntar ante qui"nes se responde, sino qu" se
responde.
A pesar de que durante muchos aos se ignor el pensamiento de 3ollett,
actualmente ha sido retomado por los modernos enfoques administrativos,
especialmente los relacionados con la me#ora continua de la calidad.
E*TON MA(O ( *OS ESTUDIOS DE @AFT@ORNE
)lton .ayo
os estudios de Da<thorne representan en la teor$a administrativa una !ase
fundamental de la corriente de las relaciones humanas, ya que fue la planta de la
INTERNACIONAL I
Oestern )lectric, u!icada en Da<thorne, pequea comunidad cercana a -hicago,
la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la
organizacin. os estudios de )lton +ayo en Da<thome se han dividido en tres
fases.
5ri#ero. )tapa previa a )lton +ayo.
Se&undo. )studios de )lton +ayo en la Oestern )lectric y nacimiento de la
escuela de las relaciones humanas.
'ercero. )scuelas posteriores a +ayo.
!nicio del e6*eri#ento. )n 1M57, la compa$a Oestern )lectric, !a#o el patroci@
nio de la 3undacin Aoc=efeller.y del -onse#o de 0nvestigaciones de la Academia
:acional de -iencias de )stados Unidos, comenz a estudiar ciertas condiciones
de tra!a#o, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su relacin con la pro@
ductividad.
os experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos. la
productividad de los o!reros en los locales experimentales &donde se modifica@
ron las condiciones de luz, ruido, etc.,' era casi igual que a la de aquellos que
tra!a#a!an en condiciones normales.
)n 1M52, se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la
investigacin, a los cuales se inform que participar$an en un importante expe@
rimento destinado a me#orar las condiciones de tra!a#o de todos los empleados
de la f!rica. *osteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran
o!servados por personal capacitado que registra!a con la mayor meticulosidad
no slo la productividad y las condiciones de tra!a#o sino tam!i"n su estado de
nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc"tera.
,am!i"n se o!serv su salud f$sica y, mediante una serie de entrevistas
personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. (urante 1; meses se
realizaron investigaciones cam!iando la #ornada de tra!a#o y los descansos.
Adems, se les da!a almuerzo gratuito. ,odo ello produ#o un aumento de la
productividad.
!ntervenci3n de .lton Mayo. )n 1M5; se contrat al socilogo )lton +ayo, que
tra!a#a!a en la )scuela %uperior de Administracin de la Universidad de Dar@
vard, para que se hiciese cargo de la investigacin #unto con 3. K. Aoethlis!erger
y O. K. (ic=son, quienes efectua!an los estudios en Da<thome.
I# E.peri!eno
1. +ayo orden3 que todas las me#oras implantadas fueran anuladas.
-. Resultado. ,odos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensa!an
que la productividad se reducir$a, pero sucedi todo lo contrario.
0. O*ini3n de Mayo. )l factor fundamental para explicar los resultados era de
INTERNACIONAL I
carcter /psicolgico/. )l aumento de la productividad se de!$a a que se ha!$a
persuadido a los o!reros a cola!orar y se les ha!$a convencido de la importancia
del experimento.
1. !nterro&atorio a los e#*leados. *osteriormente +ayo orden que se
preguntara a los empleados a qu" atri!u$an ellos el aumento de la productividad.
2. Res*uesta de los e#*leados. )llos ha!$an sido invitados al experimento, lo
cual representa!a una distincin &tal como +ayo lo pens'. Adems, se ha!$a
evitado la presencia de los capataces que les infund$a temor y segu$an prcticas
muy desagrada!les.
)sto sorprendi a +ayo, ya que le ha!$an informado que la Oestern )lectric
ten$a un magn$fico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a ca!o un
segundo experimento. entrevistar a los empleados de la planta de la Oestern
)lectric -o. en Da<thome, que en aquel entonces conta!a con ms de 1? ???
o!reros.
II# E.peri!eno
-omenz la investigacin con cerca de 55 BBB o!reros. )l experimento se desa@
rroll !a#o la t"cnica de /entrevista/. Ista se llev a ca!o mediante preguntas y
respuestas. %e descu!ri rpidamente que, en esa situacin, ese tipo de
entrevista era til, puesto que los tra!a#adores desea!an /ha!lar, ha!lar y
ha!lar/ con li!ertad, !a#o el sello del secreto profesional.
Utilizacin de la entrevista
+ayo di#o, refiri"ndose a este tipo de entrevista. /a experiencia misma era
desacostum!rada. existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado
a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin todo lo que "l
o ella tiene que decir./
3ue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se
ela!oraron gu$as generales para realizar la entrevista. as gu$as eran las siguien@
tes.
1. *reste toda su atencin a la persona entrevistada. Daga que ello sea evidente.
5. )scuche, no ha!le.
0. :unca discuta, nunca d" conse#os.
1. *reste atencin a.
a; o que "l desea decir.
!' o que "l no quiere decir.
c' o que "l no puede decir sin ayuda.
Q. +ientras escucha, trace provisionalmente y, para correccin su!secuente, el
patrn de lo que se est exponiendo ante usted. *ara compro!acin, resuma lo
que se diga y com"ntelo con el entrevistado &por e#emplo. /Xes esto lo que me
INTERNACIONAL I
est diciendoY/'. Dgalo siempre con la mayor precaucin, esto es, aclare, pero
no aada ni cam!ie el sentido.
P. Aecuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesio@
nal, por lo cual no puede divulgarse. &)sto no impide el anlisis entre colegas ni
tampoco alguna forma de informe p!lico cuando se ha tomado la precaucin
de!ida.'
+ayo, en su li!ro, enumer las cinco venta,as de la entrevista.
5ri#ero. G)l descu!rimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo a
desem!arazarse de complicaciones emocionales intiles y a exponer claramente
su pro!lema. %e halla as$ en condiciones de darse un !uen conse#o a s$ mismo,
un proceder mucho ms eficaz que reci!ir conse#o de otro. Ea he citado casos de
esto al exponer la Cdescarga emocionalC y la influencia so!re la actitud individual
de la historia y de la situacin personal.H
Se&undo. /a entrevista ha demostrado su efectividad para ayudar al indivi duo a
cola!orar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas,
compaeros de tra!a#o o supervisores, con las que est en contacto diario./
'ercero. /a entrevista no slo ayuda al individuo a cola!orar con su propio
grupo de tra!a#adores, sino que tam!i"n desarrolla su deseo y capacidad de
tra!a#ar me#or con la administracin./
Cuarto. /+s all de todo esto, la entrevista tiene una importancia inmensa para
el adiestramiento de administradores./
+s adelante, +ayo aadi.
%e ha dicho que el entrevistador no tiene autoridad y que no toma accin. a
accin slo puede ser tomada por la autoridad de!ida, y a trav"s de la l$nea de
autoridad formalmente constituida. no o!stante, el entrevistador contri!uye
mucho a facilitar la comunicacin, tanto hacia arri!a como hacia a!a#o, en esa
l$nea. o hace, primero, mediante la eliminacin de la distorsin emocional y la
exageracin8 segundo, su la!or ayuda en forma manifiesta a la exposicin exacta
y o!#etiva del agravio que yace de!a#o de las diversas que#as.
-omo preparacin para el e#ercicio de la responsa!ilidad administrativa, sin
duda, es necesario ensear a hom!re y mu#eres #venes a manifestar con lucidez
su conocimiento e ideas. *ero, si van a ser administradores, es mucho ms
necesario ensearlos a escuchar cuidadosamente lo que otros dicen. Znicamente
el que sa!e cmo ayudar a otras personas en la expresin adecuada, puede
desarrollar las muchas cualidades exigidas por una verdadera madurez de #uicio.
Iuinto. /a entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran
valor o!#etivo para la administracin./
Al concluir la investigacin se compro! que los empleados a!riga!an profundos
rencores contra la organizacin y, fundamentalmente, contra los supervisores.
INTERNACIONAL I
Conclusi6n
1. os sentimientos, estados de nimo y factores su!secuentes e#ercen una
influencia decisiva so!re la productividad. -on frecuencia, el hom!re tiene una
conducta ilgica e irracional.
5. %egn )lton +ayo y cola!oradores, los o!reros no estn en condiciones de
detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es
necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se de!$an a
las particularidades de su carcter, a las relaciones con su familia y a otras
circunstancias.
6. %e descu!ri que la entrevista serv$a de terapia, porque la gente se desahoga!a
ha!lando de su pro!lema y logra!a una /descarga emocional/ que /cal ma!a
tensiones emocionales/.
7. )l experimento demostr que #unto con los sentimientos personales existen
/actitudes grupales/.
3ue precisamente uno de los cola!oradores de +ayo, loyd Oarner, quien indic
que las actitudes no estn aisladas y que por lo mismo no se de!e estudiar el
nimo de los o!reros por separado, pues "stos /no son simplemente indivi duos,
sino miem!ros de determinado grupo, dentro del cual se forman sus reglas de
relaciones mutuas/. as o!servaciones de Oarner fueron compro!adas en la
tercera etapa de los experimentos de +ayo.
III# E.peri!eno
)n otro experimento realizado en noviem!re de 1M61, +ayo se dedic a o!servar
las variaciones de la productividad con relacin a los incentivos econmicos.
(escu!ri que.
1. ,en$an muy poca repercusin so!re la productividad.
5. os o!reros mantienen una estrecha relacin entre ellos. :i las relaciones
formales de autoridad y de cola!oracin ni los incentivos econmicos son los que
determinan la conducta, sino que surgen relaciones espontneas de amistad
entre los miem!ros, muy independientes de las prescripciones ofi cialmente
esta!lecidas. os o!reros no estn desorganizados, sino que constituyen grupos
sociales muy estrechamente relacionados que determinan la conducta individual
y que esta!lecen normas y valores.
?rupos for!ales e infor!ales
)n este experimento +ayo o!serv que los o!reros desprecia!an a los que
transgred$an las pautas esta!lecidas, ya sea que tra!a#aran de ms o de menos y
que no era la accin de los individuos la que modifica!a el nivel de productivi @
dad, sino la actitud espontnea del grupo social.
)n sus conclusiones, +ayo su!raya los conceptos de grupos formales e
informales.
INTERNACIONAL I
1. a categor$a G&ru*o /or#alG incluye al personal y sus relaciones reglamenta@
riamente esta!lecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal,
militar, etc"tera.
a categor$a G&ru*o in/or#alG se refiere a las agrupaciones espontneas !asadas
en la simpat$a, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de
carcter. )stos grupos pequeos esta!lecen sus l$deres, costum!res, reglas,
o!ligaciones y hasta sus rituales. %us relaciones dependen de la cohesin que,
entre s$, guarden los integrantes del grupo.
Conclusi6n
0mportancia de los grupos informales.
A menudo, el grupo informal tiene ms influencia so!re la productividad que la
organizacin oficial o formal.
)stos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal.
%in em!argo, cuando la administracin logra interesar o atraer a algunos grupos
informales, "stos pueden ayudarla a cumplir sus o!#etivos.
(n$lisis crAtico. os estudios en la Oestern )lectric llevaron a +ayo y a sus
cola!oradores a realizar las siguientes deducciones.
5ri#era= la conducta del grupo que se opone es irracional.
CrAtica. )llo carece de !ases cient$ficas. -omo anota Oilliam Wno<les, /no es
sino un #uicio de valor/. Adems, G+ayo consider irracional toda la oposicin a
ellos por parte del grupo social. )s algo seme#ante a la posicin de los tecncra@
tas, que llegaron a la conclusin de que el color gris de la marina americana es el
ms duradero y consideran una conducta irracional comprar un coche de otroH
Se&unda= el dinero tiene poca importancia como factor para motivar el tra!a#o.
CrAtica. Antes de )lton +ayo se afirma!a que el hom!re slo tra!a#a por dinero.
)sta afirmacin implica una simplificacin excesiva, pero dar muy poca
importancia al factor motivacional del dinero, como parece afirmar +ayo, es
otra exageracin.
'ercera= la importancia de la comunicacin de las entrevistas es enorme.
CrAtica. +ayo consider la comunicacin como un ele#ento /unda#ental7 pero
lleg casi a un determinismo, ya que dio a la entrevista una importancia exage@
rada. Actualmente hay nuevas corrientes que insisten so!re el valor de la comu@
nicacin, como el an$lisis transaccional.
Cuarta= )l progreso es condicin de la #usticia social.
CrAtica. (ice Oilliam Wno<les que +ayo dio mucha importancia al progreso, al
cual considera!a !sico. slo cuando haya desarrollo econmico podr existir la
#usticia social8 exagera al pensar que si no hay progreso, todo es imposi!le.
INTERNACIONAL I
Iuinta= es muy importante el descu!rimiento de t"cnicas de direccin, las que
una vez conocidas, de!en ser controladas por los grupos de direccin a fin de que
sirvan para conducir a la sociedad.
CrAtica. )ste argumento es falso, porque si el hom!re o la civilizacin no
tuvieran la caracter$stica de la creatividad y de la insatis/acci3n *er#anente7 el
hom!re no ha!r$a evolucionado. )l hom!re cam!ia y requiere li!ertad para
progresar y no caer en la inmovilidad, a fin de no ser mane#ado por un grupo que
impone sus ideas.
i#itaciones de los e6*eri#entos de Mayo
5ri#era. a primera limitacin de los estudios de )lton +ayo fue ha!er preten@
dido solucionar todos los pro!lemas de la industria atendiendo nicamente al
individuo, a los pequeos grupos y la comunicacin de las entrevistas. 9lvid la
importancia que tienen los procesos t"cnicos para originar el tra!a#o, los cuales,
a su vez, ha!$an sido so!revalorados por el taylorismo.
Se&unda. @o considera que el tipo de estructura de la empresa condiciona el
comportamiento de sus miem!ros.
'ercera. 9lvida la gran influencia que e#ercen los sindicatos so!re el compor@
tamiento organizacional.
Cuarta. (escu!ri que varia!les culturales como clase social, religin, raza, etc.,
afectan al tra!a#o, pero no lleg a analizarlas a fondo y con mayor criterio
cient$fico.
Conclusi3n. +ayo, como ,aylor y 3ayol, fue producto de su "poca y de su
formacin.
%i atendi mucho al ser humano fue por su formacin profesional y porque
tra!a# mucho con psiclogos y socilogos. %in duda, desde la psicolog$a, la
sociolog$a y la antropolog$a se han realizado grandes aportaciones a la adminis@
tracin.
ESCUE*AS POSTERIORES A MA(O
(esde que +ayo realiz sus experimentos se han desarrollado mltiples inves @
tigaciones, de las que han surgido muchas doctrinas y escuelas so!re adminis@
tracin. 4eremos aqu$ algunas de ellas.
Corriene de la !oi3aci6n
)sta corriente tam!i"n conocida como escuela conductista se desarroll como
resultado de numerosos estudios so!re las causas del comportamiento humano.
)ntre los aspectos relacionados con la administracin se destacan los siguientes.
)l de la motivacin, es decir, los motivos para actuar
INTERNACIONAL I
)l de las causas de las frustraciones humanas
)l anlisis de conflictos emocionales y fisiolgicos
)l proceso de aprendiza#e
(e las investigaciones de los psiclogos conductistas, la que ms ha
afectado a la teor$a administrativa ha sido la !asada en estudios so!re la
motivacin.
@urt Le'in
Bur *eGin " la din/!ica de grupos
A partir de los experimentos de )lton +ayo se desarrollaron tendencias que se
!asan en estudios so!re los grupos, su comportamiento y si dinmica en
aspectos tales como.
a comunicacin
)l liderazgo
as fuerzas de unin. cohesin, cooperacin, disociacin, competencia y
conflicto
Bur *eGin# Uno de los estudiosos ms destacados de esta escuela, el psiclogo
Wurt e<in &1;MB@1M72', present en 1M62 una investigacin que tuvo como
o!#etivos fundamentales estudiar las atmsferas de grupo y los estilos de lide@
razgo. e<in populariz el t"rmino /dinmica de grupos/, si !ien no es su
contri!ucin exclusiva, toda vez que la misma es resultado de avances de
diversas disciplinas dedicadas al estudio del comportamiento humano.
Adems de sus contri!uciones a la teor$a de la /dinmica de grupos,/ e<in
fund en 1M7Q la primera organizacin dedicada exclusivamente a estudiarla, ya
que cre$a posi!le formar un cuerpo terico so!re la naturaleza de la interaccin
grupal que por su generalidad fuese aplica!le a cualquier tipo de grupo en
INTERNACIONAL I
diferentes m!itos. vida familiar, la!oral, en la milicia, etc"tera.
-onsider que el pro!lema para entender el funcionamiento de los grupos
radica!a en asuntos espec$ficos como el liderazgo, la comunicacin, las normas
sociales, el estatus, la atmsfera grupal y las relaciones entre los miem!ros.
e<in es autor de 'eorAa de ca#*o en la ciencia social. )n ella sostiene como
tesis fundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o
espacio vital del individuo, es decir, de la influencia psicolgica que el individuo
reci!e del entorno en que se desenvuelve. -onsider al poder como
potencialmente capaz de e#ercer influencia, ya que "ste es. 1a ha!ilidad para
lograr que otra persona se conduzca de cierto modo/.
*ara promover un cam!io de conducta en un individuo se puede recurrir, en
opinin de e<in, a tres formas de influencia.
a; Agregar nuevas fuerzas psicolgicas so!re el individuo.
!' -am!iar la direccin de las fuerzas previamente existentes.
c' Aeducir la magnitud de las fuerzas antagnicas.
(e los tres m"todos, e<in consider que el primero es el menos desea!le, pues
genera mayor tensin en el individuo y puede producir en "l reacciones
defensivas de corte negativo, como resultado del mayor conflicto de fuerzas.
)n su o!ra Resolvi& Social Con/licts7 e<in afirma. C:o es la similitud o la
disimilitud lo que decide si dos individuos pertenecen al mismo o a diferentes
grupos8 lo decide la interaccin social u otros tipos de interdependencia./ (efine
al grupo como /un todo dinmico !asado ms en la interdependencia que en la
similitud/.
+ediante diversas investigaciones e<in pro! que el cam!io tiene mayor
pro!a!ilidad de ocurrir como resultado del compromiso grupal que del compro@
miso individual. Kunto con sus cola!oradores demostr que la informacin que
un individuo tiene so!re la conducta de otros miem!ros del grupo y de las
relaciones con ellos, influyen so!re sus aspiraciones y su conducta en la toma de
decisiones. )s decir, la influencia grupal produce cam!ios en el comportamiento
de sus integrantes, ya que los miem!ros de un grupo tienen similitud entre s$, lo
que genera la formacin de culuras organizacionales#
)n relacin con el flu#o de comunicacin, o!#etos materiales y personal en los
sistemas sociales, e<in propuso que si tal flu#o se realiza a trav"s de canales
controlados por /guardianes/, es posi!le inducir en forma efectiva el cam!io
social si se modifica la conducta de los guardianes relevantes de los sistemas
sociales.
INTERNACIONAL I
ESCUE*A ESTRUCTURA*ISTA
CONCEPTOS =$SICOS
a; Conce*tos de estructura.
)n general, por estructura se entiende el ensam!la#e de una construccin, una
ordenacin relativamente duradera de las partes de un todo, la relacin que existe
entre esas partes. *or lo tanto, la estructura de una organizacin es el modelo
relativamente esta!le, tan solo un aspecto del todo.
%i deseamos definir con mayor exactitud la estructura de la organizacin, es preciso
preguntarnos qu" es lo esta!le en ella, qu" es lo que siempre se presenta en todas la
organizaciones.
b; .l siste#a de autoridad.
Iste es el elemento ms comn y esta!le de las organizaciones, ya que en todas ellas
existe un sistema de autoridad, pero no en todas est estructurada igual, porque la
facultad de decisin se apoya en diferentes !ases.
*or e#emplo, ciertas empresas se organizan por funciones especiales y con una
#erarqu$a de autoridad. %iguen, adems, el principio de unidad de direccin.
0nduda!lemente que en ellas las decisiones se toman dentro de este marco. la
direccin general tiene el mayor nivel #errquico de autoridad. )n otras organi @
zaciones que se han estructurado en forma diferente, como un sindicato, un clu!,
una cooperativa, un partido politico, etc., la !ase de autoridad est en la mayor$a, en
la asam!lea general y, por lo tanto, tienen una estructura de autoridad
completamente distinta.
c; .l siste#a de co#unicaci3n.
a comunicacin organizacional tiene diferentes flu#os y puede correr en diversos
sentidos. en sentido horizontal7 entre posiciones iguales, o en sentido vertical7 entre
rangos diferentes, de arri!a hacia a!a#o o !ien de a!a#o hacia arri!a.
*ueden ser trans#itidas de di/erentes #aneras= oralmente, por escrito, por
tel"fono y con di/erentes contenidos= rdenes, informes, representaciones, etc"tera.
Aenate +ayntz dice que los dos aspectos ms importantes de la estructura de la
organizacin son las comunicaciones y la autoridad, dos aspectos que se entrelazan.
,extualmente dice. /as comunicaciones y la autoridad son, as$, los fenmenos
centrales en toda organizacin./
%in em!argo, la escuela estructuralista no se circunscri!e slo a esos aspectos sino
que atiende otros relativos al comportamiento en las organizaciones. )l mismo
+ayntz, cuyas aportaciones analizaremos en detalle en esta unidad, consider
tam!i"n otros aspectos.
d; .structura del co#*orta#iento /uncional
INTERNACIONAL I
)s el estudio de la organizacin desde el punto de vista de la divisin del tra!a#o y
los co#*orta#ientos reales de los miem!ros de la organizacin.
e; a estructura de /or#alizaci3n o burocratizaci3n.
)s el grado en que una organizacin est reglamentada por normas o reglas
esta!lecidas. *or e#emplo, una organizacin est muy formalizada o !urocrati zada
cuando tiene organizado todo el tra!a#o y de#a poca li!ertad de accin a sus
miem!ros, lo cual resta dinmica a la organizacin. +ayntz sostiene que "stas son
organizaciones que responden ampliamente al modelo ideal de !urocracia de +ax
Oe!er, autor que analizaremos en esta unidad.
/; Otras caracterAsticas del estructuralis#o
)l estructuralismo tam!i"n se distingue de otras escuelas porque trata de
com!inar la estructura formal con aspectos de comportamiento. *or ello,
conviene de#ar aclarados estos aspectos.
)sta corriente ha sido desarrollada por socilogos que tratan de com!inar
la estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la
conexin de la organizacin con todo el sistema social.
Analiza los conflictos que se generan por las contracciones propias de la
estructura y el disfuncionamiento, clasificndolos para facilitar su mane#o.
,am!i"n se caracteriza por sus anlisis de los o!#etivos organizacionales.
PRINCIPA*ES E)PONENTES
.a, &e*er 3456<748>A9
INTERNACIONAL I
Fiograf$a
*u!licacion
0. -oncepto de
Furocracia
1. egal
Aportaciones a 00. -oncepto de 5. -arismtica
+ax Oe!er la administracin autoridad 6. ,radicional
000. +odelo ideal
de !urocracia
Analisis critico
de +ax Oe!er
=iograf+a
+ax Oe!er, famoso socilogo alemn, naci en 1;P7 en un medio li!eral y
protestante. )studi leyes y fue profesor universitario. %u pensamiento alcanz
gran profundidad y altura. )scri!i muchas o!ras de dif$cil lectura, pero como "l
mismo indic, lo hac$a para altos niveles y no para el pue!lo, ya que no hu!iera
podido analizar muchos temas si limita!a su lengua#e.
Publicaciones
a ms famosa de sus o!ras es .cono#Aa y sociedad7 la cual comprende gran
parte de sus aportaciones. 9tra que ya hemos mencionado es a 9tica
*rotestante y el es*Aritu del ca*italis#o. )n ellas analiza histricamente a la
sociedad y a la econom$a8 revisa conceptos como la autoridad y el poder, las
organizaciones y su !urocracia8 disea un modelo ideal de "stos8 se ocupa de las
religiones y sus organizaciones y muchos otros aspectos8 fue li!eral, critic al
capitalismo y fue el primer revisor del marxismo, del que tam!i"n hizo cr$ticas.
%us aportaciones a la teor$a administrativa son valiosas, aunque fueron
conocidas veinte aos despu"s de su muerte. %i !ien de!er$a ser clasificado
dentro de la escuela cient$fica, por dos razones lo hemos u!icado entre los
estructuralistas.
*rimero, por su enfoque sociolgico y su anlisis de las estructuras de autoridad y en
general, de toda la organizacin.
INTERNACIONAL I
%egundo, porque sus aportaciones son analizadas tard$amente por los tericos de la
organizacin.
os tres principales conceptos de +ax Oe!er que han influido so!re la teor$a
administrativa son.
0. -oncepto de !urocracia.
00. -oncepto y clasificacin de la autoridad.
000. +odelo ideal de !urocracia.
I# Concepo de burocracia
Oe!er entendi la !urocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva. Iste
es un concepto similar al que explica lo que es una organizacin de!idamente
estructurada.
Day otros tres conceptos de !urocracia que conviene aclarar.
1. )n literatura pol$tica, econmica y administrativa es la direcci3n #ediante un
siste#a de o/icinas >bur3;7 sin la #enor *artici*aci3n de los diri&idos.
5. )n sentido comn, es ine/icacia de las /unciones de una or&anizaci3n7 *or las
de#oras y los i#*edi#entos o/icinescos de una actividad.
6. %egn otra acepcin, tam!i"n comn y posi!lemente influida por las anteriores,
es todo el traba,o del .stado7 de las oficinas gu!ernamentales.
)timolgicamente, la pala!ra !urocracia viene del franc"s buro que sigi ritorio, v del
lat$n "racia7 que significa mando, dominio, poder.
II# Concepo de auoridad
Oe!er utiliza, *oder7 autoridad y do#inio como sinnimos y los define como. /a
posi!ilidad de imponer la voluntad de una persona so!re el comportamiento de
otras./
Oe!er clasific a la autoridad en legal, carismtica y tradicional. a primera tiene
origen en el orden esta!lecido. )l pue!lo o!edece las leyes porque considera que han
sido esta!lecidas a trav"s de un procedimiento correcto. -onsidera que la fuente
ms importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo
legal, ya que todas, por definicin, tienen un orden esta!lecido y reglas generales
formuladas sin considerar a las personas.
a segunda literalmente significa una gracia especial que alguien posee. )s tam!i"n
una caracter$stica personal para e#ercer autoridad so!re otros.
a tradicional procede de la creencia en el pasado. )l l$der tradicional es el superior
que ordena en virtud de un estatus heredado. reyes, pr$ncipes, etc"tera. %e
manifiesta como una autoridad institucional, es decir, respeto a la institucin, no a
la persona que ostenta la autoridad. %e deriva de profundos aspectos estructurales
de una cultura, tal como el sistema de castas propio de la sociedad india.
INTERNACIONAL I
III# Modelo ideal de burocracia
Aecordemos que, para +ax Oe!er, !urocracia significa /racionalizacin de la
actividad colectiva/, es decir, /una organizacin racionalmente estructurada/.
Fasndose en ello, un modelo ideal de !urocracia de!er$a comprender, funda@
mentalmente.
+. M$6i#a divisi3n del traba,o
*ara lograr los o!#etivos que se plantean, las organizaciones de!en descomponer el
tra!a#o total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fi#acin
formal de las su!tareas y de!eres de cada esla!n de la organizacin. formalizacin,
estructuracin, organizacin.
-onviene aclarar el t"rmino /organizacin/, pues se utiliza en dos sentidos. como un
organismo, empresa, entidad, institucin, etc"tera8 y como la funcin de distri!uir el
tra!a#o y otorgar autoridad formal. )s necesaria la mayor divisin posi!le para
utilizar especialistas en toda la organizacin a fin de lograr la mxima eficiencia.
-. )erarDuAa de autoridad
a organizacin de!e estructurarse de acuerdo con una #erarqu$a de autoridad. ,odo
empleado inferior de!e estar su#eto al control y supervisin del superior. Adems,
de!e responder tanto de sus actos como de los de sus su!ordinados pero, para que
pueda responder de los actos de sus su!alternos, de!e tener autoridad legal.
)n teor$a administrativa, el t"rmino /control/ tiene dos acepciones. como sinnimo
de supervisin, y como evaluacin de los resultados planeados, para el
planteamiento de la gestin administrativa.
0. Re&las Due de/inen la res*onsabilidad y la labor
a la!or de!e estar regida por reglas a!stractas que emanen de la direccin general
para lograr la uniformidad y coordinacin de la e#ecucin de toda organizacin. as
rdenes y reglas de!en ser precisas, claras y sencillas, determinando la
responsa!ilidad del e#ecutor. a o!servancia rigurosa de las reglas en la solucin de
los pro!lemas elimina la posi!ilidad de desviaciones de!idas a diferencias
individuales.
1. (ctitud ob,etiva del ad#inistrador
)l dirigente ideal de!e administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin
afeccin ni entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el /estndar racional/, descarta la
influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organizacin,
como en lo tocante a sus clientes. )l dirigente que no mantiene la de!ida /distancia
social/ y se muestra interesado por los asuntos de sus clientes o su!alternos de#a de
ser imparcial respecto de unos y otros, incurre en favoritismos, lo cual provoca
enfrentamientos entre distintas personas. a imparcialidad contri!uye al
progreso de los principios democrticos administrativos.
2. Cali/icaci3n t9cnica y se&uridad en el traba,o
,odo miem!ro de una organizacin de!e tener una calificacin t"cnica y estar
protegido contra despidos in#ustificados. )l empleo en las organizaciones de!e
INTERNACIONAL I
ser una carrera para que los miem!ros se desarrollen y asciendan por m"ritos y
antigLedad. )llo tender a fomentar el /esp$ritu corporativo/ &amor a la organi @
zacin, respeto, lealtad, lo que estimular la actividad en !eneficio de la propia
organizacin'.
4. .vitar la corru*ci3n
(e!e existir una clara diferencia entre los ingresos de los miem!ros de!ido a
fortuna privada e ingresos otorgados por su tra!a#o en la organizacin.
Aesumiendo, podemos decir que +ax Oe!er expresa su modelo de !urocracia
ideal en los seis puntos siguientes.
1. (ivisin del tra!a#o para lograr especializacin.
5. )structura #errquica de autoridad, con reas !ien definidas de competencia y
responsa!ilidad.
6. )sta!lecimiento de reglas o pol$ticas que indiquen la direccin.
7. Administracin imparcial. Sine ira et studio &sin ira ni apasionamiento'.
Q. )l empleo de!e ser una /carrera/ que permita el ascenso #errquico, sin
despidos ar!itrarios.
P. (iferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupcin.
Aunque Oe!er afirma que todas las reglas de su modelo ideal aseguran una alta
eficacia, el autor sovi"tico >vishiani lo critica, ya que segn "l, Oe!er se vale de
los mismos argumentos que los taylorianos en defensa de la /administracin
cient$fica/. %in em!argo, Oe!er sostiene que /en la medida en que un organismo
se aproxime a su modelo ideal, me#ora su eficacia. E, por el contrario, si todos los
miem!ros adoptan lo que para ellos es racional, su tra!a#o resulta incoordina!le
y ha!r ineficacia, por lo que surge la necesidad de la disciplina. R...S a forma
ideal engendra tales condiciones sociales que o!liga a cada miem!ro de la
organizacin a actuar solo, de acuerdo con los fines racionales de toda organiza@
cin, independientemente de que a su #uicio personal le parezca racional o
irracional./
ESCUE*A DE SISTEMAS
OR>?ENES DE *A TEOR>A ?ENERA* DE SISTEMAS <T?S-
a teor$a de sistemas fue un avance en relacin con los enfoques administrativos
unilaterales desarrollados hasta entonces. )studia a las organizaciones como
sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movi miento,
que se interrelacionan y afectan mutuamente. as organizaciones sociales no son
islas.
)l origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristot"licas de causa y
efecto y de que todo entero forma parte de otro mayor8 ellas sirvieron a >alileo
>alilei, en el siglo 6v!!7 para defender su tesis de que la ,ierra no es el centro del
Universo, como se sosten$a hasta entonces, aun en contra de las ideas de -op"rnico.
UNINACIONES (2009) Pgina :0
INTERNACIONAL I
a teor$a moderna de sistemas se desarroll gracias a ud<ing von Fertalanffy,
quien seal que no existe elemento f$sico o qu$mico independiente, ya que todos
estn integrados en unidades relativamente interdependientes.
)n 1MQ7, el estadunidense Wenneth Foulding escri!i un art$culo que titul a
teorAa &eneral de siste#as y la estructura cientA/ica. )ste art$culo es importante
porque revolucion el pensamiento cient$fico y plante la siguiente taxonom$a de los
niveles de desarrollo de los diferentes sistemas.
5ri#er nivel. )s la estructuracin /esttica/. 9frece el instrumental terico para el
anlisis de cualquier cuerpo. sin el conocimiento de la estructura no es posi!le el
conocimiento de la dinmica o el funcionamiento de un sistema. (ice Foulding que
es la anatom$a de un todo, del cuerpo humano, del Universo, de la organizacin. *or
e#emplo, una silla es slo una estructura, no tiene movimiento por s$ misma8 pero, al
interactuar con otro sistema como el ser humano, se transforma en parte del mismo
y de#a de ser algo inerte.
Se&undo nivel. )s el de /relo#er$a/ o mecnico. para avanzar en una disciplina se
requiere conocer la mecnica de funcionamiento del sistema. Foulding dice que
conocer el movimiento del sistema solar ha permitido al hom!re el control de la
agricultura, la prediccin de los eclipses, etc"tera.
'ercer nivel. )ste nivel de desarrollo es el ci!ern"tico o de equili!rio. una disciplina
avanza cuando logra conocer cmo mantienen su equili!rio los sistemas, dentro de
un rango de movimiento, para manipularlos de acuerdo con los intereses del
hom!re. )sto ha permitido a los cient$ficos de la electrnica desarrollar la televisin,
la radio, la computadora, la videocasetera, etc. Un e#emplo muy sencillo es el del
termostato de un calentador de agua, gracias al cual "sta se mantiene en un rango de
temperatura todo el d$a. a organizacin social se mantiene dentro de un rango de
equili!rio, o sea que sus procesos de!en mantenerse dentro de un grado de
varia!ilidad acepta!le y cualquier desviacin de!e ser corregida por el supervisor
encargado del proceso.
Cuarto nivel. -orresponde al de estructura de autorreproduccin. )n este nivel la
vida empieza a diferenciarse de la no vida. %epuede denominar /el nivel/ de la
c"lula.
Iuinto nivel. *uede denominarse nivel gen"tico asociativo8 est caracterizado
por la planta.
Se6to nivel. -u!re el mundo animal, caracterizado por una movilidad incre@
mentada con conductas definidas. )ste grado de evolucin de un sistema se
identifica con el desarrollo de receptores especializados de informacin &o#os,
o$dos, tacto, olfato y gusto' que provocan un incremento de la capacidad de
captar mayor informacin por medio de los sistemas nerviosos de relacin. )l
cere!ro acusa diversos grados de desarrollo.
S9*ti#o nivel. )l humano. Iste es el sistema ms comple#o, ya que cuenta con
todas o casi todas las caracter$sticas de los sistemas animales. )l hom!re posee
UNINACIONES (2009) Pgina :/
INTERNACIONAL I
autoconciencia y una cualidad autorreflexiva8 su cere!ro le otorga una memoria
sim!lica y asociativa.
Wenneth Foulding indica que los sistemas sociales pasarn por las mismas
etapas de evolucin que los f$sicos y !iolgicos. %u anlisis de!e enfocarse con la
misma metodolog$a para !uscar elementos que permitan su desarrollo.
(efine a los sistemas como. /Un todo organizado, compuesto por dos o ms
partes, componentes o su!sistemas, y delineado por los l$mites identifica!les de
su am!iente o suprasistema./
Un sistema se define como un con#unto de elementos $ntimamente relacionados
para un fin determinado o como un con#unto o com!inacin de elementos o
partes que forman un todo unitario, y comple#o.
)n el universo todo se puede conceptualizar como un sistema, por lo tanto
suscepti!le de ser analizado como tal. la c"lula, el tomo, el cuerpo humano, un
o#o, el %ol, una empresa, una institucin.
,odo sistema tiene su misin. llmese ser humano, computadora o animal,
existe por y para cumplir o!#etivos determinados. Adems, cada sistema indivi @
dual tiene l$mites espec$ficos a su estructura o fronteras identifica!les.
)l concepto de sistema ha servido para desarrollar la ciencia de la informtica,
que se conoce tam!i"n con el nom!re de ci!ern"tica y que significa ciencia del
control y go!ierno. -i!ern"tica se deriva del griego kybernetik97 de kybernan7
go!ernar, parte de la pol$tica que trata de los medios de go!ernar. *ara %tafford
Feer la ci!ern"tica es 1a ciencia de la organizacin eficiente/.
INTERNACIONAL I
C*ASI8ICACIN DE *OS SISTEMAS
*or el grado de interaccin con otros sistemas A!iertos
-errados
*or su composicin material y o!#etiva A!stractos
-oncretos

*asivos
*or su capacidad de respuesta Activos
Aeactivos

)stticos
*or su movilidad interna (inmicos
Domeostticos
*or la predeterminacin de su funcionamiento *ro!a!ilisticos
(etermin$sticos
(ependientes
*or su grado de dependencia 0ndependientes
0nterdependientes
a clasificacin de los sistemas se !asa en su grado de interaccin con otros
sistemas. %egn el nivel de influencias que reci!en se denominan a!iertos o
cerrados. %i reci!e pocos, como una estufa reci!e slo gas para funcionar, ser$a
relativamente cerrado. Al contrario. si reci!e muchas influencias o insumos
&como una empresa' se denomina a!ierto. %in em!argo, am!os son conceptos
relativos. :o hay siste#a total#ente cerrado7 ya que no ser$a sistema8 ta#*oco
e6isten siste#as total#ente abiertos7 dado que no podr$an procesar nada, todo
se desgastar$a.
9tra clasificacin fundamental para entender la teor$a de sistemas es aquella que
los divide de acuerdo con la composicin material y o!#etiva de sus elementos,
en sistemas a!stractos y sistemas concretos.
Un sistema a!stracto es aquel /donde todos los elementos son conceptos/ como
por e#emplo. los idiomas, los sistemas filosficos y num"ricos. /Un sistema
concreto es aquel en el que cuando menos dos de sus elementos son o!#etos./
(e acuerdo con su capacidad de respuesta a los est$mulos externos, los sistemas
son pasivos, activos o reactivos. Un sistema a!stracto como el lengua#e, la
cultura o las matemticas son sistemas pasivos. Un sistema num"rico slo tiene
funcin cuando se relaciona con un sistema activo, que en el caso de las matem@
INTERNACIONAL I
ticas es el ser humano, quien lo estimula para que funcione. *or s$ solos, los
sistemas pasivos son cerrados. )n el caso de un li!ro estamos frente a un sistema
a!stracto y cerrado, que slo #unto con el lector o estudiante forma un sistema
a!ierto.
os sistemas reactivos son aquellos que funcionan en respuesta al est$mulo de
otro. *or e#emplo, una silla es un o!#eto a!stracto hasta cierto punto, ya que el
ser humano es quien le da sentido de silla cuando conoce su utilidad8 de otra
forma simplemente la silla es un con#unto de palos y en todo caso eso es lo
concreto. *or ello, Ac=off sostiene que los sistemas concretos tienen cuando
menos dos su!sistemas, uno de los cuales de!e ser estimulante de otro reactivo.
As$, la silla es un su!sistema que #unto con el hom!re, el otro su!sistema, hacen
a trav"s de su relacin que el su!sistema silla exista como tal. )sto es lo mismo
en el caso de los procedimientos administrativos. al estar plasmados en el papel
son a!stractos, pero mediante su aplicacin a la prctica por el elemento
humano funcionan como un sistema a!ierto.
(e acuerdo con su movilidad interna los sistemas se clasifican en estticos,
dinmicos y homeostticos. (e hecho, todo sistema es dinmico hasta cierto
punto. )ste dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso, conoci @
do como entrop$a. *or ello es importante el concepto de homeostasis, que si ca
equili!rio. )ste t"rmino proviene del lat$n ho#o que significa simetr$a, igual8 y
del griego status7 equili!ro. 9 sea, un sistema homeosttico es aquel que siempre
est en equili!rio, acta solo, se autocorrige, se autorregula, como es el caso del
termostato del calentador de agua, el cual se enciende slo al faltar calor y se
apaga automticamente cuando el calor es suficiente. )n el caso de las
organizaciones sociales, las homeostasis no es automtica, sino que se logra
gracias a la fi#acin de parmetros de eficiencia. As$, los supervisores mantienen
el sistema en equili!rio, es decir, dentro de rangos de acepta!ilidad, actuando
tan rpido como los sistemas de informacin se lo permita.
,am!i"n es posi!le clasificar los sistemas de acuerdo con la predeterminacin de
su funcionamiento en pro!a!il$sticas y determin$sticos. )n los sistemas
pro!a!il$sticas existe incertidu#bre sobre su /uturo7 es decir, no se puede
anticipar con precisin su derrotero8 un e#emplo lo constituyen las empresas.
os sistemas determin$sticos se caracterizan porque su /unciona#iento *uede
*redecirse con toda certeza, como por e#emplo el %istema %olar.
9tra clasificacin de los sistemas se !asa en el grado de dependencia que tienen
con respecto a otros o al medio am!iente. (e acuerdo con ello, los sistemas
pueden ser dependientes, independientes o interdependientes. os sistemas
dependientes son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otro y su
medio am!iente8 su posi!ilidad de autocontrolarse y autodirigirse es nula y sus
metas estn determinadas por el exterior. )n cam!io, el funcionamiento de los
sistemas independientes est regido por ellos mismos y pueden modificarse
porque tiene li!ertad para decidir8 esto supone un grado de evolucin. un
sistema sin memoria y sin cere!ro no puede ser independiente. os sistemas
INTERNACIONAL I
interdependientes son aquellos que dependen uno del otro. "ste es el caso de los
sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno so!re otro.
E*EMENTOS SIST'MICOS
)n todo sistema encontramos, como m$nimo, cuatro elementos necesarios para su
existencia y una relacin entre ellos &ver figura 2.1'. a
!nsu#os= A!astecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin.
5roceso= .s la transformacin de los insumos de acuerdo con ciertos m"todos
propios de la tecnolog$a del sistema, lo que en ingl"s se conoce como kno:Eho:7 el
sa!er hacer de la organizacin.

5roducto= )s el resultado del proceso8 a su vez, es un insumo de otros sistemas.
Retroali#entaci3n= )s la respuesta de los sistemas que han reci!ido como
insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio am!iente,
cuando "ste ha reci!ido un producto del sistema. ,am!i"n se llama retroalimen@
tacin a la funcin que realizan las empresas al explorar su entorno, para
alimentarse de lo que sucede a su alrededor.
1' )l cuerpo humano, que es un sistema que cuenta con los siguientes
su!sistemas. el nervioso, el respiratorio, el muscular, el glandular, el seo, el
circulatorio, entre otros.
5' Una empresa, que es un sistema conformado por los su!sistemas de finanzas,
A),A9A0+):,A-0[:
0:%U+9 *A9(U-,9
PROCESO
(I#%RA 4'5
ELEME!OS SIS!"MICOS
INTERNACIONAL I
produccin, recursos humanos, comercializacin, etc"tera.
A su vez, todo sistema forma parte de otro mayor llamado macrosistema,
suprasistema o ecosistema, considerado un su!sistema de su correspondiente
suprasistema. *or e#emplo, una planta es un sistema que forma parte del
ecosistema vegetal, el cual a su vez forma parte de la ecolog$a del planeta.
(e acuerdo con lo anterior se puede comprender que un organismo social,
empresa p!lica o privada, es un sistema con cuando menos dos elementos
relacionados para o!tener un fin predeterminado, su misin o razn de ser.
Adems, por las caracter$sticas de su interaccin con el medio am!iente, se dice
que las organizaciones sociales son sistemas a!iertos.
ESCUE*A CUANTITATI1A
a escuela matemtica, cuntica o de investigacin de operaciones, aparece en la
misma "poca que la ci!ern"tica y las escuelas de sistemas sociales.
)n 1PQ7, *ascal sent las !ases de la teor$a de la pro!a!ilidad, lo que permiti
que se popularizaran los #uegos de azar en las ferias, donde el apostador profe@
sional #uga!a contra el parroquiano a los dados y a las cartas, reservndose para
"l las de mayor pro!a!ilidad.
)n 1;B1, >auss pu!lic la 'eorAa del n<#ero en la que perfeccion las hiptesis
de *ascal y las de la distri!ucin de frecuencias de repeticin de hechos. *or ello,
existe un instrumento matemtico que lleva su nom!re. /campana de >auss/
&figura ;.1'.
Ea en este siglo, 3ran= F. >il!reth, destacado terico de la corriente de la
administracin cient$fica, insisti en la aplicacin de la estad$stica a la adminis@
tracin de negocios. >il!reth considera!a que "sta ser$a de gran ayuda para la
administracin, pues de los registros histricos de una organizacin se puede
aprender cmo me#orar los procesos.
&alter Se'art
)n 1M55, Aadford pu!lic su li!ro Control de calidad en la #anu/actura. %in
em!argo, al popularizarse las ideas de ,aylor con respecto a la estandarizacin,
el control de calidad se /perdi/, ya que en los sistemas de produccin anteriores
a ,aylor, la responsa!ilidad por el control de la calidad reca$a en los o!reros y
artesanos. Al su!dividirse la produccin en procesos y su!procesos se limit la
accin del tra!a#ador con respecto a la calidad y las empresas crearon secciones
especiales para verificarla. %in em!argo, de!emos recordar que 3ran= >il!reth
ya ha!$a destacado la importancia de la estad$stica para el me#oramiento de los
procesos productivos.
Oalter A. %he<hart, f$sico norteamericano, pu!lic el li!ro .cono#ic Control o/
INTERNACIONAL I
Iuality7 el cual, segn O. )d<ards (eming, caus una revolucin en los aos
veinte, so!re todo en la A,, &American ,elephone and ,elegraphic', empresa
que impuls el desarrollo de la telefon$a. os componentes que conforma!an el
equipamiento de una red telefnica suma!an ms de 1BB BBB piezas
provenientes de todo el mundo.
%he<hart reconoci la 3ariabilidad de la calidad de los producos de un
proceso en virtud de que intervienen varios factores, tanto internos como exter@
nos &proveedores de materias primas, mano de o!ra, suministro de energ$a
el"ctrica, desgaste de la maquinaria, etc.'. ,am!i"n reconoci que aunque no se
puede eliminar totalmente la varia!ilidad. slo se puede controlar un proceso
productivo dentro de un nivel de acepta!ilidad de varianza. *ara tal efecto
desarroll el famoso >rfico de -ontrol que los #aponeses consideran como
herramienta vital para el control de calidad. &3igura ;.5'.
)d<ards (eming se asoci con %he<hart, quien lo recomend para tra!a#ar en la
Oestern )lectric, empresa proveedora de la A,,. (eming reconoce que
%he<hart le ense el famoso proceso que hoy se conoce como -iclo (eming.
%he<hart afirm que la pala!ra control es una herramienta administrativa de
cuatro pasos.
a' 3i#acin de estndares de calidad.
!' ogro de conformidad con los estndares.
c' Accin cuando se exceda tanto el l$mite m$nimo como el superior y !squeda
de las causas.
d' *lanificacin para me#orar los estndares.
a teor$a olvid a este autor. 3ue gracias al li!ro de (eming y al reconocimiento
que le hacen todos los autores modernos por lo que sale a la luz. :o podemos
olvidarlo ya que fue un pionero indiscuti!le, que si !ien no esta!a incluido entre
los postaylorianos, lo hemos tratado en esta unidad para destacar el hecho de
que las teor$as modernas tienen sus ra$ces en los al!ores de la administracin.
%ir Aonald A. 3isher, especialista en gen"tica, sent las !ases de la teor$a del
muestreo estad$stico, contri!ucin que permiti desarrollar nuevas aplicaciones
de esta disciplina en el campo industrial.
)n la d"cada de 1M7B, en 0nglaterra encontramos antecedentes del uso de
m"todos matemticos, de!ido a la necesidad de los ingleses de resolver diversos
pro!lemas militares. Al t"rmino de la guerra la escuela se desarroll en )stados
Unidos donde ha alcanzado gran influencia. (. >vishiani apunta que actualmen@
te hay ms de 1BB pu!licaciones peridicas de esa corriente en )stados Unidos, y
que casi todas las grandes universidades del mundo tienen licenciaturas o su
equivalente en /investigacin de operaciones/ as$ como maestr$as y doctorados
en esa materia.
%in em!argo, las matemticas y en general todas las disciplinas que sirven para
INTERNACIONAL I
cuantificar y calcular operaciones son tan antiguas como la administracin,
porque "sta siempre ha requerido de ellas para planear, tomar decisiones y
evaluar resultados. %in la ayuda de la teor$a de uca *acioli de la/ partida do!le/,
las organizaciones de 9ccidente no hu!ieran alcanzado el desarrollo que logra@
ron desde la Aevolucin 0ndustrial hasta nuestros d$as.
Una de las principales funciones que de!e realizar el administrador es tomar
decisiones. )sto quiere decir que necesita conocer todas las herramientas conta@
!les, financieras, matemticas y de econometr$a para evaluar planes, decisiones
y, en general, el estado del sistema.
IN1ESTI?ACIN DE OPERACIONES
a investigacin de operaciones &09' no es otra cosa que la aplicacin de la
lgica matemtica y el m"todo cient$fico a la resolucin de pro!lemas
administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemticos, a
fin de solucionar, a trav"s de ecuaciones alge!raicas, los pro!lemas planteados.
Ac=off, Arnoff y -hurchman han definido a la investigacin de operaciones como
/una aplicacin del m"todo cient$fico a los pro!lemas que surgen en las
operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo
matemtico y la solucin de esos pro!lemas mediante la resolucin de
ecuaciones que representen al sistema/.
as principales funciones de la investigacin de operaciones se pueden resumir
en.
*rogramacin lineal.
,eor$a de colas.
,eor$a de pro!a!ilidades.
)conometr$a administrativa.
Econo!er+a ad!inisrai3a
a mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que se puede
llamar econometr$a, disciplina que se encarga de medir la econom$a o el estado
de un microsistema. os administradores han recurrido a las matemticas para
estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos,
preferencias de consumo y canales de distri!ucin adecuados.
,odo ello ha significado un gran mercado de tra!a#o para el administrador
durante la d"cada de 1MPB y principios de la de 1M2B, cuando esta rea alcanz
gran importancia.
To!a de decisiones#
UNINACIONES (2009) Pgina ::
INTERNACIONAL I
os pasos que proponen los matemticos para la solucin de pro!lemas son.
(iagnstico del pro!lema
0nvestigacin u o!tencin de informacin
(esarrollo de alternativas
)xperimentacin
Anlisis de restricciones
)valuacin de alternativas
,oma de decisiones
3ormulacin del plan
)#ecucin y control
ADMINISTRACIN POR O=HETI1OS <APO-
Apartir de la d"cada de 1MQB, la teor$a neoclsica desplaz hacia los o!#etivos o
finalidades de la organizacin, de modo progresivo, la atencin que se ha!$a
puesto antes en las llamadas /actividades medio/. )l enfoque !asado en el /proceso/
y la preocupacin mayor por las actividades &medios' fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y o!#etivos alcanzados &fines'. (e la
preocupacin acerca de /cmo/ administrar se pas a la de /por qu"/ o /para qu"/
administrar8 del "nfasis en la manera de hacer correctamente el tra!a#o >the best
:ay7 de ,aylor' para alcanzar la eficiencia se pas al "nfasis en hacer el tra!a#o ms
apropiado para conseguir los o!#etivos de la organizacin, con el fin de lograr la
eficacia8 de ser un fin en s$ mismo, el tra!a#o pas a ser un medio para o!tener
resultados. )ste profundo replanteamiento constituye otra especie de revolucin en
la administracin. un nuevo cam!io en el panorama gravitacional del universo
administrativo. \uiz este cam!io o!edezca a que tanto las personas como la
organizacin esta!an ms preocupadas por tra!a#ar que por producir resultados.
OR>?ENES DE *A ADMINISTRACIN POR O=HETI1OS
a Administracin *or 9!#etivos &A*9' o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo !astante difundido y plenamente identificado con el
esp$ritu pragmtico y democrtico de la teor$a neoclsica. %u aparicin es reciente.
en 1MQ7, *eter 3 (ruc=er, considerado el creador de la A*9, pu!lic un li!ro en que
la caracteriz por primera vez.
a A*9 surgi en la d"cada de 1MQB, cuando la empresa privada estadounidense
esta!a experimentando fuertes presiones. (esde la intervencin =eynesiana durante
la depresin que sigui a la crisis de 1M5M, el capitalismo soport cada vez ms
UNINACIONES (2009) Pgina :;
INTERNACIONAL I
in#erencias y controles gu!ernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones
nacionales no pod$an depender de la accin de los empresarios. +s consciente de la
p"rdida de sus mrgenes de ganancias y la necesidad de reducir gastos, el
empresario de la d"cada de 1MQB se concentra!a ms en los resultados que en los
esfuerzos superfluos y dispersores. a presin econmica de la "poca gener una
administracin por presin en las empresas de!ido a que los directores de "stas
interpreta!an como re!eld$a la apat$a de los e#ecutivos para producir los resultados
esperados. :o o!stante, la coaccin e#ercida so!re los e#ecutivos no condu#o a
me#ores resultados. Ante tal situacin, las empresas endurec$an los controles, y as$
se cerra!a ms el c$rculo vicioso. mayor control, mayor resistencia8 mayor
resistencia, mayor control. )ntonces, fue necesario !uscar una forma de equili!rar
los o!#etivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la autoevaluacin, proporcionar mayor li!ertad y mayor
flexi!ilidad en los controles.
a administracin por o!#etivos surgi como m"todo de evaluacin y control del
desempeo de reas y organizaciones en rpido crecimiento. 0nicialmente,
constituy un criterio financiero de evaluacin y control. -omo criterio
financiero fue vlido, pero al ampliarlo al con#unto de la empresa origin una
distorsin, profesional, pues los criterios de costo o ganancia no son suficientes
para explicar la organizacin social y humana. a respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apat$a,
lo cual ocasion conflictos entre los empleados de nivel medio e inferior y la alta
direccin.
3ue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados. )l nico modo que encontr la direccin para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la
fi#acin de o!#etivos para cada rea clave. cada cual escoger$a cmo alcanzar los
resultados. %e eliminaron los rganos de sta//7 y cada divisin se encarg de
crear los servicios que necesitara para alcanzar los o!#etivos, lo cual fortaleci la
autoridad de cada #efe operativo.
UNINACIONES (2009) Pgina ;0
INTERNACIONAL I
8I?URA 99#9 *rincipales tericos de la administracin por o!#etivos.
CARACTER>STICAS DE *A APO
a A*9 es una t"cnica de direccin de actividades mediante la planeacin y el
control administrativo, !asada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organizacin necesita definir antes qu" negocio est realizando y adnde
pretende llegar. *rimero se esta!lecen los o!#etivos anuales de la empresa,
formulados en un plan de o!#etivos a largo plazo &que pueden ser quinquenales o
decenales', y los o!#etivos de cada gerente o departamento, con !ase en los
o!#etivos anuales de la empresa. a A*9 es un proceso por medio del cual el
gerente general y los gerentes de rea de una organizacin identifican o!#etivos
comunes, definen las reas de responsa!ilidad de cada uno en t"rminos de re@
sultados esperados y emplean esos o!#etivos como gu$as para la operacin de los
negocios. (e este modo, /el desempeo proyectado de un gerente de rea de!e ser
refle#o de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los o!#etivos de la empresa8
sus resultados de!en ser medidos por la contri!ucin de "stos al "xito del negocio.
)l gerente de rea tiene que sa!er y comprender, en t"rminos de desempeo, qu" se
espera de "l en funcin de las metas de la empresa, y su gerente general de!e sa!er
qu" contri!ucin puede exigir y esperar de "l, #uzgndolo de conformidad con las
mismas.
a /A*9 es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus o!#etivos de lucro y crecimiento, con la necesidad de cada gerente de contri!uir a
su propio desarrollo. )s un estilo exigente y equili!rado de administracin de
empresas/. /)n la A*9, el gerente general y los de rea de una organizacin definen,
UNINACIONES (2009) Pgina ;/
Adminis@
tracin
por
o!#etivos
*eter 3.
(ruc=er
>eorge
9diorne
Kohn O.
Dum!le
(ale +c@
-on=ey
)dgard
%chleh
>eorge
%teiner
INTERNACIONAL I
en con#unto, sus metas comunes y especifican las reas principales de
responsa!ilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada
uno. )stas medidas se utilizan como gu$as para me#orar la operacin del sector y
verificar la contri!ucin de cada uno de sus miem!ros/.

)n consecuencia, la A*9 es
un m"todo que el gerente general y el gerente de rea utilizan para definir
con#untamente las metas y especificar las responsa!ilidades de cada posicin en
funcin de los resultados esperados. )stos ltimos se convierten en los estndares
de desempeo que servirn para evaluar a los gerentes. Al analizar el resultado final,
puede evaluarse de modo o!#etivo el desempeo de los gerentes y pueden comparar@
se los resultados alcanzados con los resultados esperados.
)n resumen, la A*9 presenta las siguientes caracter$sticas principales.
1. )sta!lecimiento con#unto de o!#etivos entre el gerente general y el gerente de
rea.
5. )sta!lecimiento de o!#etivos para cada departamento o posicin.
6. 0nterrelacin de los o!#etivos departamentales.
7. Infasis en la medicin y el control de los resultados.
Q. )valuacin, revisin y modificacin continuas de los planes.
P. *articipacin activa de los e#ecutivos.
2. Apoyo constante del sta//.
8IHACIN DE O=HETI1OS
a /administracin por o!#etivos es un modelo de administracin a trav"s del cual
todos los gerentes de una organizacin esta!lecen metas para sus reas de
responsa!ilidad, al iniciar cada periodo o e#ercicio fiscal @que, en general, coincide
con el e#ercicio fiscal de la empresa@, en consonancia con las metas generales de la
organizacin, fi#adas por los accionistas a trav"s de la direccin/. Un /o!#etivo es un
enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un periodo
determinado. )l o!#etivo de!e ser cuantifica!le, un poco dif$cil de alcanzar,
pertinente y compati!le. Un o!#etivo es una declaracin escrita, un enunciado, una
frase, un con#unto de nmeros. )n la medida en que sea posi!le, nmeros. -asi la
totalidad de los o!#etivos se cuantifica. %on nmeros que orientan el desempeo de
los gerentes hacia un resultado medi!le, un poco dif$cil de alcanzar, pertinente y
compati!le con los dems resultados.
Crierios para la selecci6n de ob2ei3os
os criterios para seleccionar o!#etivos de!en esta!lecerse de acuerdo con las
prioridades y la contri!ucin de ellos al logro de los resultados clave de la empresa.
Algunos criterios sonC.
Fuscar las actividades que tengan mayor impacto so!re los resultados.
INTERNACIONAL I
)l o!#etivo de!e ser espec$fico y !asarse en datos concretos. qu", cunto,
cundo.
os resultados esperados de!en enunciarse con claridad, en t"rminos cuantifica!les.
-entrar los o!#etivos en la actividad y no en la persona.
(esdo!lar cada o!#etivo en metas ms pequeas.
)scogidos y fi#ados los o!#etivos organizacionales que de!en alcanzarse, es decir, los
o!#etivos glo!ales de la empresa, el siguiente paso consiste en esta!lecer la
estrategia empresarial que se utilizar para conseguirlos de la me#or manera, y
definir cules son las tcticas que pueden ayudar a implementar me#or la estrategia
adoptada.
Concepos de esraegia " /cica
)l antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran
escala contra algn enemigo. )n t"rminos empresariales, podemos definirla como la
movilizacin de todos los recursos de la empresa en con#unto para tratar de alcanzar
o!#etivos a largo plazo. a tctica es un esquema espec$fico que determina el empleo
de los recursos dentro de la estrategia general. )n el plano militar, la
movilizacin de tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia8 en el
plano gerenc]al, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones son planes
tcticos dentro de una estrategia glo!al a largo plazo. Una guerra requiere la
aplicacin de una o ms estrategias8 cada estrategia requiere varias acciones o
medidas tcticas. a planeacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de
una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de
ese periodo.
a diferencia !sica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos. en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues !usca
alcanzar o!#etivos organizacionales glo!ales, mientras que la tctica se refiere a
uno de sus componentes &departamentos o unidades, aisladamente', pues !usca
alcanzar los o!#etivos por departamento. a estrategia est compuesta de
muchas tcticas simultneas e integradas entre s$. )n segundo lugar, la
estrategia se refiere a o!#etivos a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a
o!#etivos a mediano y a corto plazo. *ara la implementacin de la estrategia se
necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. )n tercer
lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsa!ilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
TA=*A 99#; -omparacin entre estrategia y tctica.
Esraeg+a
Abarca la organizaci6n co!o una
oalidad#
T/cica
Se refiere a cada depara!eno o
unidad de la organizaci6n#
INTERNACIONAL I
Es un !edio para alcanzar
ob2ei3os organizacionales#
Seoriena a largo plazo#
Es decidida por la ala direcci6n
de la organizaci6n#
Es un !edio para alcanzar ob2ei3os
por depara!enos#
Se oriena a !ediano " a coro plazo#
Es deer!inada por cada gerene de
depara!eno o unidad de la
organizaci6n
TEORIA DE* DESARRO**O OR?ANIIACIONA* <DO-
)n la d"cada de los aos sesenta, en los )stados Unidos un grupo de cient$ficos
sociales desarroll un tra!a#o que hac$a "nfasis en el desarrollo planeado de las
organizaciones &desarrollo organizacional'. (esde entonces muchos autores han
escrito so!re el tema, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del
comportamiento, y que e#ercen funciones de consultores de organizaciones. )l asun@
to ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores, y no existe un
consenso general !ien definido so!re qu" es el desarrollo organizacional &(9'
8I?
URA 9D#9 *rincipales representantes del desarrollo organizacional
OR>?ENES DE* DO
)l movimiento de desarrollo organizacional &(9' surgi a partir de 1MP5, no como el
resultado del tra!a#o de un autor nico, sino como un comple#o con#unto de ideas
respecto del hom!re, la organizacin y el am!iente, orientado a propiciar el
crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. )n sentido estricto, el (9 es un
desdo!lamiento prctico y operacional de la teor$a del comportamiento hacia el
enfoque sist"mico. :o es una teor$a administrativa propiamente dicha, sino un
movimiento que congrega varios autores que !uscan aplicar las ciencias del
,)9A^A ()
()%AAA99
9A>A:0_A-09:A
eland
Fradford
*aul A.
a<rence
)dgar
%chein
Oarren >.
Fennis
Aichard
Fec=hard
Kay O.
orsch
INTERNACIONAL I
comportamiento &en especial la teor$a del comportamiento' a la administracin. a
mayor$a de esos autores son consultores especializados en (9.
2. 0nicialmente, el (9 se limit a los conflictos interpersonales @de pequeos
grupos@, pas luego a la administracin p!lica y, despu"s, a todos los tipos de
organizaciones humanas &empresas fa!riles, de servicios, organizaciones
militares, etc.', tomando modelos, procedimientos, medios de diagnstico de la
situacin y de la accin, as$ como t"cnicas de diagnstico y de tratamiento para
los diversos niveles organizacionales.
;. os diversos modelos de (9 consideran !sicamente cuatro varia!les.
)l am!iente, que se centra en aspectos como tur!ulencia am!iental, auge del
conocimiento, la tecnolog$a y las comunicaciones, e impacto de esos cam!ios
so!re las instituciones y los valores sociales, etc.
a organizacin, que toma en cuenta el impacto de la tur!ulencia am!iental y
las caracter$sticas necesarias de dinamismo y flexi!ilidad organizacional para
so!revivir en un am!iente dinmico y cam!iante, donde surgen nuevas tecno@
log$as, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, y donde los productos
tienen vida ms corta, etc.
)l grupo social, que considera aspectos de liderazgo, comunicacin, relacio@
nes interpersonales, conflictos, etc.
)l individuo, que destaca las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.
os diversos autores analizan las cuatro varia!les !sicas. am!iente, organizacin,
grupo e individuo, para explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e
intervenir en las varia!les estructurales o en las del comportamiento, con el fin de
que un cam!io permita lograr los o!#etivos organizacionales y los individuales.
*OS CAM=IOS ( *A OR?ANIIACIN
)l concepto desarrollo organizacional se halla $ntimamente ligado a los conceptos
cam!io y capacidad adaptativa de la organizacin al cam!io.
)l (9 se sustenta en conceptos dinmicos como. nuevo concepto de organizacin8
cultura organizacional8 cam!io8 desarrollo8 fases de la organizacin y cr$ticas a las
estructuras tradicionales.
Concepo de organizaci6n
%egn los autores especialistas en (9, el concepto de organizacin es t$picamente
behaviorista= /Una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el
am!iente. )ste concepto utiliza la nocin tradicional de divisin del tra!a#o al
referirse, en primer lugar, a las diferentes actividades y a la coordinacin
existente en la organizacin y, en segundo lugar, a las personas como
INTERNACIONAL I
contri!uyentes de las organizaciones, y no simplemente como empleadas de
"stas. as contri!uciones de cada participante a la organizacin var$an
enormemente en funcin no slo de las diferencias individuales, sino tam!i"n
del sistema de recompensas y contri!uciones de la organizacin. ,oda
organizacin acta en determinado am!iente, y su existencia y supervivencia
dependen de la manera de relacionarse con ese medio. *or tanto, de!e ser
estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que
caracterizan el medio en que opera.
os autores del (9 adoptan una posicin antagnica al concepto tradicional de
organizacin y destacan las diferencias fundamentales existentes entre los
sistemas mecanicistas &t$picos del concepto tradicional' y los sistemas orgnicos
&enfoque del (9'. )stos ltimos logran que las organizaciones sean
colectivamente conscientes de sus destinos, y la orientacin necesaria para
alcanzarlos, y desarrollan una nueva toma de conciencia social de los
participantes de las organizaciones, los cuales, al lado de su vivencia particular,
de su pasado personal y de su autoconcientizacin, definen su rol en relacin con
su organizacin.
Cuadro 9D#9 (iferencias entre sistemas mecanicistas y sistemas orgnicos.
Sise!as !ecanicisas Sise!as org/nicos
Infasis exclusivamente individual
y en los cargos de la organizacin.
Aelacin del tipo autoridad@
o!ediencia.
Adhesin r$gida a la delegacin y
responsa!ilidad compartida.
(ivisin del tra!a#o y supervisin
#errquica r$gidas.
,oma de decisiones centralizada.
-ontrol r$gidamente centralizado.
%olucin de conflictos mediante
represin, ar!itramento y?u
hostilidad.
Infasis en las relaciones inter e
intragrupales.
-onfianza y credi!ilidad
rec$procas.
0nterdependencia y
responsa!ilidad compartida.
*articipacin y responsa!ilidad
multigrupal.
,oma de decisiones
descentralizada.
Aesponsa!ilidad y control
ampliamente compartidos.
%olucin de conflictos a trav"s de
negociacin o solucin de
pro!lemas.
INTERNACIONAL I
Concepo de culura organizacional
,odo pue!lo tiene su propia cultura. (e la misma manera, toda organizacin tiene la
suya. %e denomina /cultura organizacional/ al modo de vida propio que cada
organizacin desarrolla en sus miem!ros. a cultura organizacional es un con#unto
de valores, creencias, tradiciones y modos de e#ecutar las tareas que, de manera
consciente o inconsciente, cada organizacin adopta y acumula con el tiempo, y que
condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miem!ros.
)stas creencias y expectativas producen reglas de comportamiento que configuran el
comportamiento de los grupos y las personas dentro de la organizacin. a cultura
organizacional es la forma aceptada y esta!le de interacciones y relaciones sociales
caracter$sticas de cada organizacin.
a cultura organizacional es la manera tradicional y ha!itual de pensar, sentir y
actuar ante las situaciones que afronta la organizacin. *ara la organizacin, valores
son todos aquellos elementos que ella estima en alto grado y que predominan so!re
otros al tomar decisiones, solucionar conflictos o e#ecutar las tareas. %i una
organizacin valora la #erarqu$a, tender a considerar inacepta!le todo
procedimiento que no tenga en cuenta dicha #erarqu$a. Algunos valores
organizacionales entran en conflicto con algunos valores personales cuando se
refieren a prcticas administrativas convertidas en dogmas o enunciadas
repetidamente, pero vac$as de contenido y accin &como defender, en una
organizacin inhumana, la pol$tica de que el personal es el activo ms importante'.
)n cam!io, los valores personales son creencias individuales con connotaciones
morales, "ticas o religiosas arraigadas en cada individuo y consideradas parte
integrante de su personalidad. a organizacin requiere reunir un con#unto de
valores que, al ser compartido por todos los miem!ros, generen una accin
coordinada para conseguir los o!#etivos organizacionales. 4alores compartidos
facilitan la delegacin, dan eficacia a las decisiones y unidad de imagen e identidad a
la organizacin.
a cultura organizacional se enra$za en la historia de cada organizacin, en sus
"xitos &que proporcionan los modelos que de!en seguirse en el futuro' y fracasos
&que indican los modelos que de!en evitarse'. a cultura organizacional no es !uena
ni mala, slo es el resultado de las tradiciones acumuladas que se refuerzan
mutuamente y se trasmiten a los miem!ros de la organizacin, de modo que slo las
personas que las comparten, o se adaptan a ellas, permanecen y progresan en la
organizacin8 es un legado que se reci!e de los predecesores y se de#a a quienes
llegarn despu"s. a cultura organizacional es ms que el estilo de administracin
que predomina en la empresa, pues "ste es funcin de aqu"lla.
Aunque la cultura organizacional es suscepti!le de redefinicin y cam!io, cam!iarla
no es simplemente modificar el con#unto de creencias, expectativas y valores de los
empleados, sino tam!i"n el de la organizacin entera por otros que sean ms
INTERNACIONAL I
eficaces para cumplir su misin empresarial. Algunos valores permanecen por
tradicin y h!ito &"tica en los negocios, calidad del producto', otros de!en
a!andonarse &o!ediencia ciega, autoritarismo, esfuerzo f$sico' y algunos de!en
incorporarse &"nfasis en el cliente, multifuncionalismo, polivalencia, calidad de
vida, etc.'. %i la cultura es el con#unto de creencias, expectativas y valores,
identificar esos factores condicionantes de!e ser el pri mer paso para cam!iarla,
lo cual no significa nicamente criticar o desconocer la tradi cin existente, sino
crear un sistema coherente de creencias y valores que predominen so!re los
dems, destaquen la filosof$a administrativa de la empresa y sirvan como reglas
de #uego conocidas y aceptadas por todos en la interaccin humana con la
organizacin.
+odificar la cultura organizacional es crear el comportamiento futuro de la
organizacin. )s natural que los niveles altos de la organizacin sean los
guardianes de las tradiciones y que se sientan comprometidos con los valores
que la organizacin mantiene8 tam!i"n es natural que los altos e#ecutivos
apliquen sus valores personales cuando los organizacionales no est"n muy claros
o no sean muy evidentes.
os autores del (9 consideran que modificar la estructura organizacional no es
suficiente para cam!iar una organizacin. a nica manera via!le de modificarla
es cam!iar su cultura, lo que equivale a decir, los sistemas en los cuales las
personas viven y tra!a#an.

%i las organizaciones quieren so!revivir,
desarrollarse, revitalizarse y renovarse, de!en cam!iar su cultura organizacional.
Concepo de ca!bio
)l mundo actual se caracteriza por un cam!io constante en el am!iente. )l am!iente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico y les exige una
elevada capacidad de adaptacin como condicin !sica de supervivencia.
)l cam!io organizacional significa la a!sorcin de una nueva idea o un nuevo
comportamiento por una organizacin. )l cam!io puede ser administrado por la
organizacin. a administracin del cam!io comienza por el anlisis de las
fuerzas exgenas &partiendo de las nuevas exigencias de la econom$a glo!alizada,
la tecnolog$a, los consumidores, los competidores, etc.' y las fuerzas endgenas
&decisiones y actividades internas, demandas de nuevos procesos y tecnolog$as,
de nuevos productos o servicios, exigencias de los empleados y sindicatos, etc.'
que crean la necesidad de cam!io en la organizacin.
)l (9 es un proceso comple#o que puede tardar uno o varios aos en cam!iar la
empresa, y que puede continuar indefinidamente. *ara poner en marcha un
programa de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decidido de la alta
gerencia.
as tres fases del proceso de (9 son interdependientes y actan de manera
continua.
UNINACIONES (2009) Pgina ;:
INTERNACIONAL I

8igura 9D#J )l proceso de (9 como un ciclo continuo.
Teor+a Siuacional
a teor$a situacional hace "nfasis en que no hay nada a!soluto en las
organizaciones ni en la teor$a administrativa. todo es relativo y siempre depende
de algn factor. )l enfoque situacional explica que hay una relacin funcional
entre las condiciones del am!iente y las t"cnicas administrativas apropiadas
para alcanzar con eficacia los o!#etivos de la organizacin. )n esta relacin
funcional, las varia!les am!ientales se consideran varia!les independientes, en
tanto que las t"cnicas administrativas se toman como varia!les dependientes
dentro de una relacin funcional. )n realidad, no existe causalidad directa entre
estas varia!les dependientes o independientes, ya que el am!iente no origina las
t"cnicas administrativas. )n vez de la relacin causa@efecto, entre las varia!les
independientes del am!iente y las varia!les administrativas dependientes existe
una relacin funcional del tipo /si... entonces/, mediante la cual es posi!le
alcanzar con eficacia los o!#etivos de la organizacin.
a relacin funcional entre las varia!les independientes y dependientes no
implica una relacin de causa@efecto @pues la administracin es proactiva y no
pasivamente dependiente en la prctica administrativa situacional@, sino
relaciones funcionales entre el am!iente independiente y las t"cnicas
administrativas dependientes que me#oren la eficacia de la prctica de la
administracin situacional. )n el enfoque situacional hay un aspecto proactivo y
UNINACIONES (2009) Pgina ;;
9
Recolecci6n de
daos#
:
Acci6n de
iner3enci6n#
;
Diagn6sico
organizacional#
INTERNACIONAL I
no meramente reactivo8 en este sentido, puede denominarse enfoque del tipo
/si... entonces/. )l reconocimiento, el diagnstico y la adaptacin a la situacin
son aspectos muy importantes para el enfoque situacional8 sin em!argo, no son
suficientes. as relaciones funcionales entre las condiciones am!ientales y las
prcticas administrativas de!en identificarse y especificarse constantemente.
8I?URA 9K#9 )nfoque situacional.
OR>?ENES DE *A TEOR>A SITUACIONA*
a teor$a situacional naci a partir de una serie de investigaciones llevadas a
ca!o para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de empresas. os investigadores, de manera
aislada, !uscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos
de empresas segu$an los supuestos de la teor$a clsica, como la divisin del
tra!a#o, la amplitud de control, la #erarqu$a de autoridad, etc. os resultados,
sorprendentemente, condu#eron a una nueva concepcin de organizacin. la
estructura de una organizacin y su funcionamiento dependen de la interfaz con
el am!iente externo.
)n otros t"rminos, no existe una manera nica y me#or >the best :ay; de
organizar.
)sas investigaciones y estudios fueron situacionales, puesto que !usca!an compren@
der y explicar el modo como funcionan las empresas en diferentes condiciones, que
var$an de acuerdo con el am!iente o contexto que la empresa escogi para operar.
)sto significa que esas condiciones son dictadas /desde afuera/ de la empresa, es
decir, desde su am!iente. ,ales contingencias externas pueden considerarse
oportunidades, imperativos o restricciones que influyen en la estructura y los
procesos internos de la organizacin.
Teor+a siuacional
Fasados en los resultados de esta investigacin, a<rence y orsch formularon
la teor$a situacional. no existe una manera de organizar nica y me#or8 por el
contrario, las organizaciones necesitan ser adecuadas sistemticamente a las
condiciones am!ientales. a teor$a situacional presenta los siguientes aspectos
sicos.
a organizacin es de naturaleza sist"mica8 es un sistema a!ierto.
as varia!les organizacionales presentan una comple#a interrelacin entre
Acciones
administrativas
-aracter$sticas
situacionales
Aesultados
organizacionales
%on posi!les a
partir de
para
o!tener
INTERNACIONAL I
s$ y con el am!iente, lo cual explica la relacin estrecha entre las varia!les
externas &como certeza y esta!ilidad del am!iente' y los estados internos
de la organizacin &diferenciacin e integracin organizacionales', as$
como el tipo de solucin utilizado en los conflictos interdepartamentales e
interpersonales.
a estructura interna de la organizacin representa un con#unto de tres puntos de
confrontacin &o interfaces'.
-onfrontacin organizacin@am!iente
-onfrontacin grupo@grupo
-onfrontacin entre el individuo y la organizacin
Aplicaci6n de la eor+a siuacional
Adems del aspecto de confrontacin entre la organizacin y el am!iente,
tam!i"n se compro! que la organizacin no puede dar un tratamiento ideal a la
tarea de los individuos8 por el contrario, el me#or tratamiento depende del
tra!a#o que de!e realizarse.
as empresas cuyas metas son perfectamente previsi!les funcionan me#or con
una organizacin con normas muy formalizadas y consagradas, que tienen una
#erarqu$a administrativa clsica. as empresas cuyas metas son muy inciertas,
que exigen decisiones ms amplias, funcionan me#or con una organizacin
estructurada menos r$gidamente, que promueve mayor independencia de los
cargos y participacin de los empleados en las decisiones de la empresa. )n
consecuencia, los administradores de!en esta!lecer y desarrollar un tipo de
organizacin cuyas caracter$sticas se adapten al tra!a#o que de!e realizarse.
(e ah$ surge la /tesis de dependencia/ que los autores destacan como un paso
ms all de la teor$a E expuesta por +c>regor. de!e existir una perfecta
adecuacin entre tra!a#o, organizacin y personal. )l modelo de organizacin
depende de la naturaleza del tra!a#o que de!e realizarse y de las necesidades de
las personas involucradas en "l.
)n este sentido, la teor$a situacional esta!lece un nuevo con#unto de
suposiciones so!re personas.
)l ser humano crea diversos patrones de necesidades y motivos en una
empresa8 por tanto, uno de los requisitos principales es tener nocin de su
competencia profesional.
Aunque la nocin de competencia existe en todos los seres humanos, las
personas pueden o!tenerla de diversas maneras, dependiendo del modo
como esa necesidad reacciona frente a la importancia de las dems
UNINACIONES (2009) Pgina /0/
INTERNACIONAL I
necesidades del individuo, como el poder, la independencia econmica, la
posicin social, la realizacin y la filiacin pol$tica.
a motivacin de competencia se alcanza con ms facilidad cuando existe
adecuacin perfecta entre el tra!a#o y la empresa.
)l sentido o la nocin de competencia sigue motivando aunque se logre la
meta de la capacidad profesional8 cuando se alcanza una de las metas, se
esta!lece un nuevo o!#etivo ms elevado.
)n general, la teor$a situacional procura explicar que los principios de
organizacin no son a!solutos. os aspectos universales y normativos de!en
sustituirse por el criterio de adecuacin entre organizacin y am!iente, y por el
criterio de adaptacin entre tra!a#o, empresa y personal. as organizaciones
tam!i"n de!en a#ustarse sistemticamente a las metas colectivas y a los o!#etivos
humanos individuales.
AM=IENTE
Am!iente es todo aquello que rodea externamente una organizacin &o un
sistema'. )s el contexto dentro del cual "sta se halla inmersa. )n tanto sistema
a!ierto, la organizacin mantiene transacciones e intercam!io con su am!iente,
lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el am!iente influya en lo
que sucede internamente en la organizacin.
+LANEACIN ESTRAT,#ICA
INTERNACIONAL I
P*ANEACIN
9#9# CONCEPTO
>ran parte del "xito de cualquier empresa depende de la planeacin estrat"gica
tam!i"n conocida como planeacin de negocios, que puede definirse como.
*laneacin es la previsin de escenarios futuros y la determinacin de los resultados
que se pretenden o!tener, mediante el anlisis del entorno para minimizar riesgos,
con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren
para lograr el propsito de la organizacin con una mayor pro!a!ilidad de "xito.
A trav"s de la planeacin se plantea el rum!o hacia dnde se dirige la organizacin, se
eliminan riesgos y se garantizan condiciones de "xito, por eso la planeacin es el
punto de partida del proceso administrativo.
INTERNACIONAL I
9#;#*OS P*ANES
os planes son el diseo o esquema detallado de los que ha!r de hac6rse en el futuro.
os planes son el resultado del proceso de planeacin8 "stos en cuanto al periodo
esta!lecido para su realizacin son de distintos tipos.
Coro plazo# -uando se determinan para realizarse en un t"rmino menor o
igual a un ao. *ueden ser.
0nmediatos cuando se esta!lecen para periodos de hasta seis meses.
+ediatos si se fi#an para realizarse en un periodo mayor de seis o menor de
15 meses.
Mediano plazo# %on planes que a!arcan un periodo de uno a tres aos.
*argo plazo# %on aqu"llos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.
9#:#TIPOS DE P*ANEACIN
-on el fin de comprender me#or el proceso de la planeacin, se analizarn la
clasificacin de la planeacin y su terminolog$a. -a!e mencionar que todav$a no existe
un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es la
ms usual, ya que proporciona una metodolog$a sistemtica que sirve como marco de
referencia para desarrollar un plan. (e acuerdo con el nivel #errquico en el que se
realice, con m!ito de la organizacin que a!arque y con el periodo de tiempo que
comprenda, la planeacin puede ser.
a' Esra0gica# (efine los lineamientos generales de la planeacin del a
empresa, la realizan los altos directivos para esta!lecer los planes generales8
generalmente es a mediano y a largo plazos y a!arca a toda la empresa. %u
propsito consiste en determinar el rum!o de la organizacin as$ como la
o!tencin, el uso y la disposicin de los medios necesarios para alcanzar la
misin y la visin de la organizacin.
!' T/cica o funcional# %e refiere a planes ms espec$ficos, que se ela!oran en
cada uno de los departamentos o reas de la empresa y que se su!ordinan a los
planes estrat"gicos. )s responsa!ilidad de los #efes o gerentes de rea y se
enfoca a un rea espec$fica de la organizacin, y puede ser a mediano y?o a
corto plazos. os planes tcticos son planes detallados de cada gerencia para
lograr el plan estrat"gico.
c' Operai3a# )s a corto plazo, se disea y se rige de acuerdo con la planeacin
tctica8 se realiza en niveles de seccin u operacin. %u funcin consiste en la
INTERNACIONAL I
formulacin y asignacin de resultados y actividades espec$ficas que de!en
e#ecutar los ltimos niveles #errquicos de la empresa. *or lo general,
determina las actividades que de!e desarrollar el personal.
9#C#IMPORTANCIA
a planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social,
ya que a trav"s de "sta se previenen las contingencias y los cam!ios que puede
deparar el futuro, y se esta!lecen las medidas necesarias para afrontarlas.
Algunas de las venta#as de la planeacin son.
a definicin del rum!o de la empresa permite encaminar y aprovechar me#or
los esfuerzos y los recursos.
Aeduce los niveles de incertidum!re que se pueden presentar en el futuro.
)sta!lece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
GcorazonadasH o empirismos. as decisiones se !asan en hechos y no en
emociones.
Aeduce al m$nimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
Al planear se definen las !ases a trav"s de las cuales operar la empresa.
*romueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
*roporciona los elementos para efectuar el control.
a motivacin se eleva sustancialmente, al conocer todos los miem!ros de la
empresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos.
9ptimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de
la organizacin.
9#D#PRINCIPIOS
-ada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicacin es indispensa!le para lograr una administracin efectiva.
os principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como gu$as para optimizar la toma de decisiones y la accin
administrativa.
*ara planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios.
8acibilidad# os planes de!en ser realiza!les8 es inopera!le ela!orar planes
demasiado am!iciosos y optimistas que sean imposi!les de lograrse. a
planeacin de!e adaptarse a la realidad, y los resultados de!en ser posi!les de
o!tener &fig. 1.1'.
INTERNACIONAL I
Ob2ei3idad " cuanificaci6n# -uando se planea es necesario !asarse en
datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
su!#etivas, especulaciones o clculos ar!itrarios. )ste principio, conocido
tam!i"n como el principio de 5recisi3n, esta!lece la necesidad de utilizar
datos, como estad$sticas, estudios de mercado, estudios facti!ilidad, clculos
pro!a!il$sticos, modelos matemticos y datos num"ricos, al ela!orar planes,
con la finalidad de reducir al m$nimo los riesgos y los errores. a planeacin
ser ms confia!le en tanto pueda ser cuantificada, es decir, expresada en
tiempo, dinero, cantidades y especificaciones &porcenta#es, unidades, volumen,
etc.'. a cuantificacin facilita la e#ecucin y la evaluacin del progreso de los
planes, es decir, el control.
8le.ibilidad# Al ela!orar un plan siempre es conveniente esta!lecer mrgenes
de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen
nuevos cursos de accin que se a#usten fcilmente a condiciones inesperadas.
)l no definir Gcolchones de seguridadH puede ocasionar resultados desastrosos
Unidad# ,odos los planes espec$ficos de la empresa de!en integrarse a un plan
general, y dirigirse al logro de la filosof$a, la visin, la misin y los o!#etivos de
la organizacin, de tal manera que sean consistentes y armnicos en cuanto al
equili!rio y la interrelacin que de!e existir entre todas las partes del plan y
todas las reas de la organizacin. )ste principio promueve la comunicacin
entre todas las reas con la finalidad de que todas encaminen sus esfuerzos y
recursos al logro de la misin de la organizacin &fig. 1.1'.
8igura 9#9 *rincipio de unidad.
Del ca!bio de esraegias# -uando un plan enfrenta condiciones no
previstas, ya sean oportunidades o amenazas en un entorno inusual, ser
INTERNACIONAL I
necesario a#ustarlo y crear estrategias alternas. )sto no quiere decir que se
descuide el logro de la misin y de la visin, sino que la empresa tendr que
modificar los o!#etivos y, consecuentemente, las estrategias, las pol$ticas, los
programas y los presupuestos. :o hay que confundir este principio con el de
flexi!ilidad, ya que este ltimo implica el esta!lecimiento de mrgenes para
ciertos a#ustes, mientras que el del cam!io de estrategias comprende la
modificacin completa del plan por causa de factores de fuerza mayor
definitivos. Al planear es necesario considerar tres escenarios. optimista,
pesimista y realista8 adems, disear planes para cada uno de "stos. As$, ser
posi!le enfrentar cualquier contingencia o crisis.
E* PROCESO DE P*ANEACIN ESTRAT'?ICA
)l proceso de planeacin estrat"gica, tam!i"n conocido como planeacin del negocio,
es la serie de etapas a trav"s de las cuales la cpula directiva define el rum!o y las
directrices generales que ha!rn de regir a la organizacin.
*ara el desarrollo de un plan estrat"gico es indispensa!le iniciar con la visin de la
organizacin y contar con sistemas de informacin oportunos y actualizados, ya que a
trav"s de "stos es posi!le efectuar un anlisis del entorno, de las premisas externas e
internas, as$ como de las fortalezas y las de!ilidades de la empresa, de las
oportunidades y las amenazas presentes y futuras que pueden afectar el logro de los
o!#etivos. a filosof$a, la misin, los o!#etivos y las pol$ticas estrat"gicas de!en ser
definidos por los altos directivos, con un conocimiento pleno de todos los factores que
influyen en la situacin actual y futura de la organizacin.
+ediante la planeacin se responde a las preguntas. Xqu" queremosY, Xqui"nes
somosY, Xhacia dnde nos dirigimosY y Xcmo de!emos hacerloY (e esta forma, con la
planeacin se promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen costos y se
incrementa la productividad de la empresa al esta!lecer claramente los resultados por
alcanzar.
AN$*ISIS DE* ENTORNO
Al ela!orar un plan puede existir certeza acerca de la existencia de determinados
eventos, mas no as$ de otros que afectarn su desarrollo8 es necesarios, por lo tanto,
tomar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidum!re inherente
al futuro.
)l anlisis del entrono consiste en un estudio minucioso de los factores o
condiciones internas o externas que pueden afectar el plan.
%e efectan al inicio del proceso de planeacin, aunque tam!i"n puede realizarse
a lo largo de "ste. )l anlisis del entorno de!e fundamentarse en un sistema de
INTERNACIONAL I
informacin actualizado, veraz y eficiente, que presente todos los factores que pueden
influir en el logro de los planes.
)l sistema de informacin o de inteligencia organizacional de!er integrarse con
reportes e informes, tanto internos de la empresa, como externos ela!orados por
instituciones reconocidas. Algunos de los datos indispensa!les que de!e contener el
sistema de informacin son proyecciones, entre las que destacan. econmicas,
pol$ticas, sociales, fiscales y financieras, estudios de la competencia, de los clientes,
del entorno internacional y nacional, premisas externas e internas, fortalezas,
de!ilidades, amenazas y oportunidades, entre otros.
Pre!isas# An/lisis 8ODA
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que
pueden afectar el desarrollo de un plan.
as premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser.
Inernas# ,am!i"n se les conoce como fortalezas y de!ilidades, se originan
dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los planes. Algunas de las
ms usuales son. variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de personal,
accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales, capital de tra!a#o, capital humano, etc"tera.
E.ernas# %on factores o condiciones cuyo origen es a#eno a la empresa, pero
que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y "stas
constituyen oportunidades y amenazas. as premisas externas ms
representativas pueden ser.
De car$cter *olAtico. )sta!ilidad pol$tica del pa$s, sistema de go!ierno,
intervencin estatal en los negocios, restricciones a la importacin y
exportacin, relaciones internacionales.
De car$cter le&al. ,endencias fiscales. impuestos so!re ciertos art$culos o
servicios, forma de pago de impuestos, exenciones de impuestos, impuestos
so!re utilidades. ,endencias en la legislacin. la!oral, me#oramiento del
am!ientes, descentralizacin de empresas en las zonas ur!anas.
Econ6!icas# (euda p!lica, fenmenos inflacionarios, nivel de salarios,
nivel de precios, poder adquisitivo de la po!lacin, ingreso per cpita,
inversin extran#era.
Sociales# -recimiento y distri!ucin demogrficos, movilidad de la po!lacin,
empleo y desempleo, nuevas construcciones y o!ras p!licas, alfa!etizacin,
sistemas de salu!ridad e higiene.
T0cnicas# Avances tecnolgicos, cam!ios en los sistemas.
Oros facores# -ompetencia, posicin en el mercado, pol$ticas de operacin,
cam!ios en la demanda, maquinaria y equipos disponi!les, productividad e
UNINACIONES (2009) Pgina /0:
INTERNACIONAL I
ingreso, fuentes de financiamiento, transporte, comportamiento de los
consumidores.
as premisas tam!i"n son conocidas como fortalezas, de!ilidades, oportunidades
y amenazas. as fortalezas se refieren a todos aquellos factores internos, inherentes a
la organizacin que promueven el logro de los planes. mientras que las de!ilidades
son factores internos que los o!staculizan. as oportunidades son premisas o factores
que externos que facilitan la consecucin de los o!#etivos, y las amenazas son factores
externos que los impiden o retrasan &fig. 1.5'.
8igura 9#;# 39(A, (93A o %O9, &en ingl"s'.
+ediante el anlisis de las fortalezas y de!ilidades, oportunidades y
amenazas, tam!i"n conocido como anlisis 39(A o (93A, y en ingl"s
%O9,, es posi!le lograr una de la finalidades !sicas del proceso de
planeacin. convertir amenazas en oportunidades y de!ilidades en
fortalezas.
UNINACIONES (2009) Pgina /0;
INTERNACIONAL I
8igura 9#K Anlisis 39(A o (93A.
E* P*AN ESTRAT'?ICO O P*AN DE NE?OCIOS
,al como se mencion, la planeacin estrat"gicas comprende una serie de
elementos que se plasman en el plan estrat"gico, tam!i"n conocido como *lan de
:egocios &Bussines 5lan'. Istos se definen en la alta direccin y sirven como !ase
para la ela!oracin de los planes tcticos y operacionales.
Una vez se ha efectuado el anlisis del entorno se procede a determinar cada uno de
los elementos que a continuacin se mencionan y que forman parte de un plan
estrat"gico.
8ilosof+a# -on#unto de valores, prcticas y creencias que son la razn de ser
de la empresa y representan el compromiso de la organizacin ante la sociedad.
)s imprescindi!le para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de
la organizacin. a filosof$a incluye.
Credo. -on#unto de postulados o creencias que orientan la conducta de la
organizacin.
%alores. *autas de conducta o principios que definen la actuacin de los
individuos en la organizacin. os valores de!en convertirse en actitudes y
conductas, adems, ser compartidos y practicados por todos los miem!ros
de la empresa.
UNINACIONES (2009) Pgina //0
INTERNACIONAL I
Co#*ro#iso. Aesponsa!ilidad de la empresa ante la sociedad.
1isi6n# )nunciados que descri!e el estado deseado en el futuro. *rovee
direccin y for#a el futuro de la organizacin estimulando acciones concretas en
el presente.
Misi6n# (efinicin amplia del propsito de la organizacin y la descripcin
del negocio al que se dedica la compa$a.
Ob2ei3os esra0gicos# Aesultados espec$ficos que se desean alcanzar,
medi!les y cuantifica!les a un tiempo, para lograr la misin.
Esraegias# Alternativas o cursos de accin para lograr los o!#etivos y la
misin organizacional. +uestran el uso y la asignacin de los recursos.
Pol+icas# *autas que orientan la toma de decisiones.
Progra!a# -on#unto de acciones, responsa!ilidades y tiempos necesarios
para implantar las estrategias.
Presupueso# *royeccin de los recursos necesarios para lograr el plan.
)stos elementos responden a las preguntas que aparecen en la figura 5.1.

UNINACIONES (2009) Pgina ///
INTERNACIONAL I
8igura ;#9 *reguntas a las que responde el plan estrat"gico.
9#E#8I*OSO8>A& MISIN& 1ISIN
9#E#9# 8ilosof+a
+ediante el anlisis de las fortalezas y de!ilidades, oportunidades y
amenazas, tam!i"n conocido como anlisis 39(A o (93A, y en ingl"s
%O9,, es posi!le lograr una de la finalidades !sicas del proceso de
planeacin. convertir amenazas en oportunidades y de!ilidades en
Aparentemente la filosof$a organizacional carece de importancia porque se
considera como una serie de postulados meramente tericos, sin em!argo, la filosof$a
organizacional ser vlida en tanto sea parte de la prctica en la vida diaria de todos
los miem!ros de la empresa. )n las empresas so!resalientes a nivel mundial se ha
compro!ado que una filosof$a organizacional !ien definida y compartida por todos los
integrantes de la empresa redunda en el "xito de las mismas.
os valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes, las
conductas del personal influyen en los resultados de la empresa. *or e#emplo, una
organizacin cuyos valores sean la calidad y la puntualidad de!er esta!lecer
estructuras, sistemas y procesos que promuevan y permitan que todo el personal
acte conforme a dichos valores8 si las conductas del personal se orientan a la calidad
y a la puntualidad seguramente el producto y el servicio sern de calidad, lo que
redundar en gran nmero de clientes satisfechos y o!viamente en las utilidades. (e
esta forma la filosof$a organizacional es el elemento ms importante y el punto de
partida dentro de la administracin estrat"gica de cualquier empresa.
*ara formularla de!e considerarse la pregunta. Xqu" temas, valores y prioridades
filosficas son importantes ene le futuro de nuestra empresaY
Un e#emplo de la filosof$a organizacional es.
8ilosof+a " 3alores
Ga filosof$a de 3)+%A respalda la calidad de los productos y servicios que
proporcionamos a nuestros clientes. )n ella se concentran los ms altos valores que el
corporativo !usca, promueve y defiende entre su gente. pasin por el servicio,
enfoque al cliente?consumidor, innovacin y creatividad, calidad y productividad,
respeto, desarrollo integral y excelencia del personal. )s por ellos que nuestros
cola!oradores son hom!res y mu#eres capacitados y motivados hacia una me#ora
continua.H
Co!pro!iso
INTERNACIONAL I
G-onsideramos a nuestros consumidores y clientes la parte ms importante de la
empresa y, por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las me#ores
marcas, productos y servicios.H
Credo
G)n 3)+%A creemos firmemente que la excelencia slo da frutos cuando se conf$a en
gente talentosa, con energ$a y un alto compromiso con la calidad.H
9#E#;# Misi6n
a misin es la razn de ser de la organizacin, su formulacin es una etapa de las
ms importantes en el proceso de planeacin.
a misin responde a las preguntas. X*ara qu" y por qu" existe la organizacinY X-ul
es su propsitoY XA qui"n sirveY XA qu" se dedica la organizacinY X)n qu" negocio se
estY X-ul es nuestro valor agregadoY X)n qu" negocio se estY X-ules son o
de!er$an ser nuestros productos principales, presentes y futurosY X-ul es nuestra
venta#a competitivaY
,res preguntas son !sicas para definir la misin. Xqui"nes somosY, Xa qu" nos
dedicamos, Xcul es nuestro valor agregado y?o venta#a competitivaY
os requisitos que de!e reunir una misin son.
A!plia# (entro de una l$nea con expansin pero lo suficientemente espec$fica
y !ien definida para que sea fcil de entender y lograr.
Moi3adora# 0nspiradora y alcanza!le.
Per!anene# 9rientada al propsito de la empresa durante todo su ciclo de
vida.
Congruene# -onsistente con lo que se hace se desea.
Un e#emplo de la misin es.
3)+%A es la compa$a de !e!idas ms grande de +"xico, cuya misin es
Gsatisfacer y agradar con excelencia al consumidor de !e!idasH.
9#E#:# 1isi6n
a visin es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organizacin.
(e!e tener las siguientes caracter$sticas. !reve, fcil de captar y de recordar e
inspiradora. a visin fi#a el rum!o de la empresa, plantea retos, sirve como punto de
consenso, estimula la creatividad y la coordinacin de esfuerzos.
INTERNACIONAL I
*ara formularla se de!en responder las siguientes preguntas. X\u" se nota como
clave para el futuroY X\u" contri!ucin nica se de!e hacer en el futuroY X-mo de!e
ser la competencia de la empresaY X-ul es la oportunidad de crecimientoY X)n qu"
negocios de!er$amos estarY X)n qu" negocios no de!er$amos estarY X\ui"nes son o
de!er$an ser nuestros clientesY X-ules son o de!er$an ser nuestras divisiones
principales y futuras de mercadoY X\u" es pro!a!le que cam!ie en nuestra
organizacin dentro de tres o cinco aosY
Un e#emplo de visin es.
%er la empresa l$der en el mercado nacional de las comunicaciones inalm!ricas.
9#J# O=HETI1OS
Una vez que se han esta!lecido la filosof$a, la visin y la misin, se determinan los
o!#etivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea logar en un tiempo
determinado.
Al igual como sucede con otros t"rminos administrativos, el t"rmino ob,etivo tiene
diversas acepciones. )l diccionario lo define como Grelativo al o!#eto en s$H8 desde el
punto de vista militar, es el punto en que se ha de concentrar el fuego o lugar que se
quiere conquistar con el ataque. )sta pala!ra proviene del lat$n ob,ectu#, que
significa Gcosa que se arro#a delanteH.
os o!#etivos representan los resultados que la empresa espera o!tener, son
fines por alcanzar, esta!lecido cuantitativamente.
os o!#etivos de!en reunir las siguientes caracter$sticas.
)sta!lecer un tiempo espec$fico.
(eterminarse cuantitativamente.
%u redaccin de!e iniciar con un ver!o en infinitivo.
Un e#emplo de un o!#etivo correctamente definido es.
ograr una utilidad neta de 1Q millones de pesos durante los dos prximos aos.
)n ocasiones, existe cierta discrepancia en cuanto a la diferencia entre o!#etivos y
metas, esta situacin proviene de que esta terminolog$a ha sido traducida del ingl"s,
sin em!argo, es conveniente aclarar que las metas, en esencia, son lo mismo que los
o!#etivos tcticos o departamentales, ya que las metas, por lo regular, se determinan a
corto plazo, y se fi#an con posterioridad al os o!#etivos estrat"gicos. )n este texto se
utilizar el t"rmino ob,etivo por ser el ms aceptado.
9#J#9# Clasificaci6n de los ob2ei3os
INTERNACIONAL I
)n funcin del rea que a!arquen y del tiempo en el que se esta!lezcan los
o!#etivos, pueden ser.
Esra0gicos o generales# %e refieren a toda la empresa y se esta!lecen a
largo plazo. )#emplo.
9!tener una utilidad neta de 1BB millones de pesos en los primeros cinco aos.
T/cicos o depara!enales# %e determinan para un rea, gerencia o
departamento de la empresa, se su!ordinan a los o!#etivos generales, y se
esta!leen a corto o mediano plazos. )#emplo.
0ncrementar las ventas de la divisin de plsticos a 6 millones de pesos
mensuales, en el presente ao.
Operacionales o espec+ficos# %e esta!lecen en niveles o secciones de la
empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e invaria!lemente son a
corto plazo. %e determinan en funcin de los o!#etivos departamentales y,
o!viamente, de los generales. os o!#etivos operacionales pueden ser.
Seccionales. -uando se refieren a una seccin o grupo. )#emplo. *roducir
medio milln de piezas semanales, del producto J, en el rea de
troquelados.
!ndividuales. -omo su nom!re lo indica son metas personales. )#emplo.
-ada operario adscrito a la seccin tornos, producir diariamente 1BB ca#as
de piezas 5J.
9#J#;# *inea!ienos para esablecer ob2ei3os
Aparte de que un o!#etivo de!e siempre reunir las dos caracter$sticas ya
comentadas, al esta!lecerlos es imprescindi!le o!servar ciertos lineamientos.
(efinirlos por escrito.
:o confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Xqu",
cmo, dnde, qui"n, cundo y por qu"Y
os o!#etivos de!er ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miem!ros de la organizacin.
(e!en ser esta!les8 los cam!ios continuos en los o!#etivos originan conflictos y
confusiones.
a importancia de la fi#acin de o!#etivos es tal, que el proceso de administracin
por o!#etivos es un medio utilizado frecuentemente en las empresas. )n la figura 5.5
aparece una grfica con el proceso de administracin por o!#etivos.
INTERNACIONAL I
9#L# ESTRATE?IAS
)l t"rmino estrate&ia proviene del griego strate&as, que significa uso y asignacin
de recursos.
as estrategias son alternativas o cursos de accin que muestran los medios, los
recursos y los esfuerzos que de!en emplearse para lograr los o!#etivos.
INTERNACIONAL I
8igura ;#;# *roceso de administracin por o!#etivos.
INTERNACIONAL I
A trav"s de las estrategias se plantea c3#o lograr espec$ficamente y de la me#or
manera los o!#etivos. *or ellos, es que existen tantas estrategias como o!#etivos se
definan en una organizacin. *or e#emplo, para el o!#etivo G0ncrementar las ventas a
un milln de dlares anualesH se podr$an plantear las siguientes estrategias de
mercadotecnia.
(isear una campaa pu!licitaria a trav"s de los siguientes medios durante todos
los meses del ao.
Radio# S*ot comercial con ,in&le dela marca en las tres principales estaciones
de radio #uvenil en los cuatro programas de mayor raitin&, con una frecuencia
de seis s*ots por programa y la duracin del mensa#e de 6B segundos.
Tele3isi6n# 0ncluir dos s*ots en el programa de mayor audiencia #uvenil
durante tres meses, con el fin de lograr la penetracin en el mercado.
9!viamente en el plan estrat"gico de!ern incluirse todas las estrategias
pu!licitarias y de!ern detallarse con la finalidad de que se pueda efectuar el
programa correspondiente y calcular el presupuesto.
9#L#9# Esraegias cla3e de negocios
)xisten otro tipo de estrategias que normalmente utilizan todas las empresas a
nivel corporativo y que son esta!lecidas en la alta direccin o por los accionistas, se
refieren a cuestiones del etino de la empresa y no a estrategias espec$ficas de las reas
funcionales8 estas cuatro estrategias !sicas definen el rum!o que puede tomar la
empresa, son de carcter general y trascendental, y se toman en cuenta al ela!orar el
plan estrat"gico. )stas son.
9# Esraegias de creci!ieno# %e plantean en empresas que han tenido un
desempeo altamente satisfactorio en cuanto a utilidades, demanda, mercado y
clientes, y que, sin ha!er a!arcado completamente la totalidad del mercado, sus
recursos le permiten continuar creciendo. as estrategias de crecimiento de!en
fundamentarse en un estudio de facti!ilidad. )s una de las estrategias ms
importantes ya que responde a preguntas como. Xla empresa de!e expandir su
tamao y sus operacionesY, Xcuntas plantas nuevas y sucursales de!ern crearseY,
Xcunto crecimiento de!er darseY, Xqu" tan rpidoY, Xdnde y cmo de!er$a ocurrirY
as estrategias de crecimiento a su vez pueden ser.
)strategias de integracin. %u propsito es el incremento del a eficiencia y
del control de todas las operaciones mediante la realizacin de actividades y procesos
que normalmente llevan a ca!o otras organizaciones a#enas a la empresa, siempre y
cuando "stos sean reditua!les. a integracin se puede dar en tres sentidos.
Hacia delante. %u finalidad es lograr un alto grado de dominio so!re los
sistemas de distri!ucin, para lo cual la empresa que produce de dedica
UNINACIONES (2009) Pgina //:
INTERNACIONAL I
tam!i"n a distri!uir, es decir, la empresa productora crece esta!leciendo sus
centros de distri!ucin eliminando as$ a los intermediarios.
Hacia atr$s. %e realiza para o!tener un mayor control so!re los sistemas de
suministros, es decir, de los proveedores de la empresa, para evitar pro!lemas
en al adquisicin de la materia prima, lo que se logra cuando la organizacin
produce sus propios insumos. *or e#emplo, una empresa fa!ricante de
cosm"ticos que esta!lece una planta para fa!ricar sus envases, empaques,
etc"tera.
Horizontal. %e refiere a efectuar un me#or control so!re los elementos de la
competencia, mediante alianzas o fusiones estrat"gicas.
)strategias intensivas. %e utilizan para aprovechar las oportunidades que se
presenten para intensificar la penetracin, el desarrollo de productos, servicios y
mercados existentes. %on una alternativa de crecimiento8 de acuerdo con el grado y
tipo las estrategias intensivas pueden ser.
Desarrollo de *roducto. %e pretende incrementar las venta#as competitivas
mediante el desarrollo de productos nuevos o la me#ora de los actuales, de
manera que "stos se vuelvan ms competitivos.
Desarrollo de #ercado. %u finalidad es lograr una expansin de los productos
de la empresa a trav"s de la penetracin en nuevos mercados y?o nichos de
mercado.
)strategias de consolidacin. %u propsito es lograr un equili!rio entre todas
las reas de la organizacin, mediante el desarrollo econmico y tecnolgico integral
de la empresa, con lo cual o!tienen una mayor esta!ilidad y desarrollo. %e refieren a
continuar la me#ora con los productos y mercados actuales pero en un proceso
continuo de expansin a!arcando una mayor participacin en el mercado.
)strategias de diversi#icacin. Istas tienen sentido cuando la empresa no
encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales productos,
o cuando las oportunidades en otras ramas son superiores. )xisten tres tipos de
diversificacin.
Conc9ntrica. a finalidad de "sta es agregar un nuevo producto o servicio que
sea compati!le con la l$nea de productos que mane#a la empresa, aprovechando
la tecnolog$a, el estilo de gestin y los recursos existentes.
Horizontal. %u funcin !sica es la de !uscar la satisfaccin de los clientes
actuales de la empresa, mediante una nueva l$nea de productos, sin que exista
relacin tecnolgica con los productos actuales.
Con&lo#erada. %e aplica cuando se !usca una diversificacin total de la
empresa.
;# Esraegia de esabilidad organizacional# %e utiliza cuando no se desea
continuar creciendo, pero se mantiene la posicin en el mercado, para ello se realizan
un anlisis que comprende la revisin de la misin y una evaluacin de las
UNINACIONES (2009) Pgina //;
INTERNACIONAL I
oportunidades que se le presentan a la empresa, adems de que se evalan los riesgos,
los escenarios y el rendimiento de la inversin. %e determinan la amplitud, la
renta!ilidad y la esta!ilidad del mercado en relacin con el grado de certeza referente
a la competencia y al entorno, y se evala la conveniencia de continuar con los
mismos productos y mercados conservando la posicin actual. (e hecho, el mantener
la participacin en el mercado es un proceso dif$cil en un mundo tan competitivo.
:# Esraegia de conracci6n# )l concepto contracci3n se refiere a una revisin
y evaluacin de los mercados existentes, con el o!#eto de determinar aquellos que son
ms renta!les y los no reditua!les. -omo resultado de esta evaluacin, las l$neas de
productos o mercados se agrupan de tal manera que se reduce el nmero de ellos. )n
otras pala!ras, se eliminan las l$neas de productos o productos no reditua!les y se
enfocan todos los recursos a los que tiene una mayor aceptacin en el mercado y
generan ms utilidades.
a contraccin se realza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los
costos de produccin aumentan. %u finalidad es lograr que todos los productos sean
renta!les. a venta#a de aplicar esta estrategia es que se reducen los costos de
produccin al no tener que fa!ricar una gran diversidad de productos. a posi!le
desventa#a es que se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de
retirar el producto.
C# Esraegias co!binadas# -uando los o!#etivos de rendimiento que !usca la
empresa no se alcanzan con la aplicacin de una sola estrategia se recurre a la mezcla
de dos o ms estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluacin cuidadosa,
de tal forma que la empresa aplique dos o ms estrategias con el fin de optimizar
recursos. os diferentes tipos de estrategias de!en elegirse de acuerdo con la visin, la
misin y con los o!#etivos de la organizacin y un anlisis exhaustivo del entorno. as
estrategias seleccionadas formarn parte del plan estrat"gico. )n la figura 5.6 aparece
la clasificacin de las estrategias.
INTERNACIONAL I
INTERNACIONAL I
8igura ;#:# ,ipos de estrategias.
%e hace notar que estas son las estrategias clave de un negocio, pero que adems
existen otras mltiples estrategias espec$ficas que de!en ser esta!lecidas por cada
organizacin de acuerdo con sus caracter$sticas para lograr los o!#etivos.
a participacin y el compromiso de los directivos en la implantacin de las
estrategias favorecen que los miem!ros de la organizacin conf$en y acepten el
plan.
a estrategia de!er relacionarse con la misin, la visin y los o!#etivos de la
empresa, es decir, ser consistente.
a estrategia de!er presentar una respuesta adaptativa al medio externo, as$
como a los cam!ios.
a estrategia de!er facilitar la creacin de una venta#a competitiva.
9#L#;# 8acores 7ue ,a" 7ue considerar en el diseMo de esraegias
Al disear estrategias es conveniente recordar que.
-ada decisin implica un riesgo, por lo que las estrategias de!ern evaluarse
cuidadosamente.
*ara cada o!#etivo se de!en implantar las estrategias correspondientes.
os errores son inevita!les cuando se permite que personas poco capacitadas y
con escasa visin tomen decisiones participen en el proceso.
as decisiones de!en !asarse en un proceso lgico, datos estad$sticos y
num"ricos, y preferentemente utilizar alguna t"cnica ya sea cualitativa o
cuantitativa.
9#L#:# $reas cla3e de resulados
as reas cr$ticas de resultados o reas clave son reas o categor$as esenciales para
el rendimiento efectivo en la empresa. )stn $ntimamente ligadas con le diseo de las
estrategias. *ara definirlas es necesario.
0dentificar aquella cinco a ocho reas de la organizacin con resultados
significativos.
0ncluir tanto reas financieras como no financieras.
)legir reas que apoyan directa o indirectamente el logro de la misin y la
visin.
>eneralmente cada rea clave de resultado de!e estar definida con dos o tres
pala!ras.
9#K#PO*>TICAS
INTERNACIONAL I
a pala!ra *olAtica proviene del griego *olitik9 que significa Garte de go!ernar una
nacinH8 el diccionario seala que la pol$tica es el arte o trazo con que se mane#a un
asunto. A su vez, trazo significa Gplan para realizar un finH.
>eneralmente, este voca!lo tiene dos acepciones. el que se utiliza en la !urocracia
gu!ernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se
adquiere, transfiere y e#erce el poder, concepto que no tiene nada que ver con la
administracin de empresas, y otro, en el que se le considera como un elemento del
proceso de planeacin.
as pol$ticas son gu$as para orientar la accin8 son criterios, lineamientos
generales que hay que o!servar en la toma de decisiones, so!re pro!lemas que se
repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
)n este sentido, las pol$ticas son criterios generales de e#ecucin que auxilian el logro
de o!#etivos y facilitan la e#ecucin de las estrategias. )n ocasiones se confunde a las
pol$ticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que
determinan la disposicin, la actitud o el comportamiento que de!en o!servarse en
situaciones espec$ficas, de tal forma que las reglas son r$gidas, y las pol$ticas, flexi!les.
A continuacin se presentan algunos e#emplos de reglas y pol$ticas.
Aeglas.
as ventas se realizarn nicamente al contado.
:o se surtir ningn pedido si antes no se ha cu!ierto su importe.
*ol$ticas.
as comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de
ventas.
%er preferi!le que el personal de mostrador sea femenino.
as reglas son muy precisas y de!en e#ecutarse tal y como se especifican8
comnmente, su incumplimiento se sanciona. )n cam!io, las pol$ticas determinan
l$mites ms amplios y permiten mayor iniciativa. ,anto las pol$ticas como las reglas
determinan un esquema de conducta que de!e seguir el personal de una empresa8 su
diferencia !sica es que las pol$ticas proporcionan li!ertad de accin, mientras que las
reglas no proporcionan margen de interpretacin.
9#K#9# Clasificaci6n de las pol+icas
as pol$ticas, de acuerdo con el nivel #errquico en que se formulen y con el rea que
a!arquen, pueden ser.
INTERNACIONAL I
Esra0gicas o generales# %e formulan a nivel de alta gerencia y su funcin
es esta!lecer y emitir lineamientos que gu$en a la empresa como una unidad
integrada. )#emplo. os empleados que la!oran en la empresa tendrn la
posi!ilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigLedad.
T/cicas o depara!enales# %on lineamientos espec$ficos que se refieren a
cada departamento. )#emplo. )l departamento de operaciones, determinar
los turnos de tra!a#o conforme a sus necesidades.
Operai3as# %e aplica principalmente en las decisiones que tiene que
e#ecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. *or
lo regular, se asignan a los niveles inferiores. )#emplo. seccin de aceros. (e
ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno
o, en su caso, al servicio de mantenimiento.
as pol$ticas, no interesando su nivel, de!en estar interrelacionadas y de!en
contri!uir a lograr los o!#etivos de la empresa. Asimismo, su redaccin de!e ser clara,
accesi!le y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. )n
cuanto a su origen, las pol$ticas pueden ser.
E.ernas# -uando se originan de!ido a factores externos a la empresa, por
e#emplo, la competencia, el >o!ierno, sindicatos, asociaciones comerciales e
industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc"tera.
Consuladas# :ormalmente, dentro de una empresa existen actos
espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su #efe
inmediato para poder solucionar un pro!lema, originndose, as$, estas
pol$ticas.
E.pl+cias# %on emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles
superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin.
I!pl+cias# )n las actividades diarias de una organizacin el personal se
enfrenta a situaciones en donde no existe una pol$tica formalmente esta!lecida,
lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por
costum!re en la organizacin, por e#emplo. una empresa no ha determinado
cul ser el l$mite del horario de entrada de su personal y a "ste se le acepta
hasta con 1Q min de retraso8 esto puede originar una pol$tica impl$cita. o ideal
es que, a partir de esta situacin, se formule la pol$tica por escrito y se d" a
conocer a todo el personal. as pol$ticas impl$citas son aquellas que se originan
en la costum!re y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque
no est"n oficializada por escrito.
9#K#;# *inea!ienos para su for!ulaci6n
*ara que una pol$tica sea operante y cumpla con su finalidad, de!e.
)sta!lecer por escrito y ser autorizada por los directivos.
Aedactarse claramente y con precisin.
INTERNACIONAL I
(arse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
0nterrelacionarse con las dems pol$ticas y servir de apoyo a la filosof$a, a la
misin y a la visin organizacional.
Aevisarse peridicamente.
%er razona!le y aplica!le a la prctica.
)star acorde con los o!#etivos de la empresa.
%er flexi!le.
9#9N# PRO?RAMAS
Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeacin, es
necesario ela!orar un programa, el cual puede definirse como.
Un programa es la secuencia de actividades espec$ficas que ha!rn de realizarse
para alcanzar los o!#etivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas as$
como la asignacin de los responsa!les de su e#ecucin.
-ada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a
programas de un rea, como mercadotecnia, o programas espec$ficos cuando son
detallados, por e#emplo, la promocin de un producto. a ela!oracin de un programa
de!e apegarse al siguiente procedimiento.
9rdenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
0nterrelacionar las actividades. )s decir, determinar qu" actividad de!e
realizarse antes de otra, qu" actividades se pueden realizar simultneamente y,
por ltimo, qu" actividades de!en efectuarse posteriormente.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as$ como los
recursos necesarios y el responsa!le.
Un programa esta!lece la e#ecucin completa y detallada de las actividades. as
t"cnicas que se pueden utilizar para ela!orar un programa son mltiples, aunque la
grfica de >antt y los m"todos *)A, &5ro&ra# .valuation Revie: 'echniDue' y -*+
&Critical 5ath Method', me#or conocido en nuestro medio como el m"todo del cam!io
cr$tico, son los ms usuales. )l "xito de un programa es directamente proporcional a
la ha!ilidad de #erarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y
con su e#ecucin en cuanto a la fecha de iniciacin y terminacin de cada actividad
&fig. 5.7'.
INTERNACIONAL I
8igura ;#C# (iagrama de >antt para implementar propuesta de inventarios.
9#99# PRESUPUESTOS
os presupuestos, en esencia, son los recursos que se requieren para llevar a ca!o
el plan. %e refieren !sicamente al flu#o de dinero dentro de la organizacin8 implican
una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades de
productos requeridos parra lograr los o!#etivos.
)l presupuesto es un documento expresado en t"rminos econmicos financieros o
no financieros, que muestra la asignacin de recursos para llevar a ca!o los planes y
las actividades de la organizacin.
INTERNACIONAL I
os presupuestos son un elemento indispensa!le para planear, ya que a trav"s de
"stos se proyectan, en forma cuantificada, los recursos que necesita la empresa para
cumplir con su o!#etivos8 se determina la me#or forma de utilizacin y asignacin de
los recursos, a la vez que se controlan las actividades de la organizacin en t"rminos
financieros. )l presupuesto es un esquema general y?o espec$fico, que determina por
anticipado, en t"rminos cuantitativos monetarios y?o no monetarios, el origen y la
asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo espec$fico.
9#99#9# Clasificaci6n de los presupuesos
(e acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser.
8i2os o r+gidos# -uando se estiman las diferentes operaciones con !ase en
metas definidas de operacin.
8le.ibles# )n "stos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que
permite conocer los resultados de diversas situaciones sin necesidad de hacer
clculos so!re la marcha.
Por progra!as# %e calcula con !ase en programas de cada una de la reas de
la empresa, para que la distri!ucin de los recursos se diri#a a las actividades
que rediten mayores !eneficios.
a ela!oracin de los presupuestos se hace a partir de los o!#etivos generales
esta!lecidos por la direccin8 se calculan de acuerdo con los pronsticos y datos
num"ricos de e#ercicios anteriores. )n su clculo participan los responsa!les de los
departamentos y?o secciones involucradas. Un sistema presupuestal integral de!e
incluir.
Presupuesos de operaci6n# -omprende los presupuestos de. ventas,
produccin, compras mano de o!ra, gastos diversos.
Presupuesos de capial# \ue incluyen los presupuestos de inversiones
capitaliza!les que realiza la empresa y de activos fi#os, como. maquinaria y
equipo, edificios, construcciones, mo!iliario, mantenimiento.
Presupueso financiero# )n "ste se contemplan. !alance, estados de
resultados, de origen y de aplicacin de recursos y de flu#o de ca#a.
9#99#;# I!porancia
-onvierten los aspectos de la e#ecucin de los planes en unidades de medida
compara!les.
+iden el desempeo de las unidades organizativas y proveen metas
compara!les en cada uno de los departamentos de la empresa.
%irven como estndar o patrn de e#ecucin en t"rminos monetarios.
*ropician la coordinacin de las actividades de los departamentos y secciones,
en forma con#unta.
INTERNACIONAL I
%on un medio de control de las operaciones.
)sta!lecen una !ase para la accin correcta, ya que las desviaciones son
fcilmente identificadas.
)stipulan, por centros de responsa!ilidad, qui"nes son responsa!les de su uso
y aplicacin.
*resentan por anticipado los gastos y los recursos requeridos para el logro de
los o!#etivos.
-9:%0()AA-09:)% \U) %) ()F): 9F%)A4AA A )AF9AAA *A)%*U)%,9%
Al ela!orar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos.
+antener seguimiento continuo de las cifras fi#adas.
(etectar y corregir desviaciones.
*roporcionar li!ertad de accin a los directivos.
(e!en manifestar el l$mite y el alcance de las cifras esta!lecidas.
:o hay que olvidar que el presupuesto se !asa en estimaciones &v"ase fig. 5.Q'.
INTERNACIONAL I
8igura ;#D# *resupuesto.
9#9;# P*ANEACIN T$CTICA
Una vez que se ha concluido el plan estrat"gico ha!r que difundirlo a todos los
niveles de la organizacin con la finalidad de implantarlo y ela!orar los planes
tcticos.
Un plan tctico es un esquema detallado que define los elementos para llevar a
ca!o el plan estrat"gico.
INTERNACIONAL I
os planes tcticos son planes detallados de cada rea para lograr el plan
estrat"gico. -ada plan tctico de!e incluir. misin, o!#etivos, tcticas, programas y
presupuestos.
os planes tcticos son a corto plazo, generalmente a un ao y de!en ela!orarse en
coordinacin con todas las reas tanto a nivel vertical como horizontal para garantizar
que todos se encaminen hacia el plan estrat"gico y que exista una perfecta
sincronizacin de los esfuerzos &fig. 5.P'.
8igura ;#E# *rocesos de planeacin tctica.
,odos los planes tcticos de!ern ser autorizados por los niveles #errquicos
superiores y evaluarse continuamente.
9#9:# P*ANEACIN DE CONTIN?ENCIA
os imprevistos pueden ocasionar la inoperancia de las estrategias de una
empresa, independientemente de su formulacin, e#ecucin y evaluacin. -on el
INTERNACIONAL I
o!#eto de reducir al m$nimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones
de!en contar con planes contingentes.
Un plan de contingencia es un plan alternativo que puede ponerse en
prctica en caso de que ciertos hechos no ocurran como se espera.
os planes contingentes se de!en desarrollar para reas clave de resultados8 de!en
ela!orarse como parte del proceso de planeacin, de tal forma que cuando la
aplicacin de estrategias indique la necesidad de un cam!ia rpido e importante, se
pueda e#ecutar un plan de contingencia.
os planes contingentes proporcionan tres venta#as !sicas. permiten respuestas
rpidas ante los cam!ios8 impiden el pnico en situaciones de crisis y hacen ms
flexi!les a los gerentes, estimulndolos a apreciar el carcter impredeci!le del futuro.
INTERNACIONAL I
OR#ANI-ACIN DISE.O DE OR#ANI-ACIONES DE
ALTO RENDIMIENTO
INTERNACIONAL I
OR?ANIIACIN
9#9# CONCEPTO
a pala!ra organizacin tiene tres acepciones. una etimolgica que proviene del
griego or&an3n, que significa instrumento8 otra que se refiere a la organizacin como
una entidad o grupo social8 y otra ms que se refiere a la organizacin como etapa del
proceso administrativo.
a organizacin cosiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos,
funciones y responsa!ilidades8 el esta!lecimiento de m"todos, y aplicacin de
t"cnicas tendientes a la simplificacin del tra!a#o, que permitan una ptima
coordinacin de los recursos y las actividades.
*or medio de la organizacin se determina la forma de llevar a ca!o los o!#etivos,
mediante la coordinacin de los recursos y la simplificacin del tra!a#o.
Un error muy comn en la fase de organizacin consiste en la rigidez y falta de visin
que derivan de considerar a los procedimientos y las reglas como leyes inmuta!les a
las que de!e su!ordinarse la empresa sin tomar en cuenta a los clientes. )n arar de
una Geficaz organizacinH se cometen a!erraciones como la !urocratizacin, la falta de
atencin a los clientes, la parlisis de funciones y la lentitud en la toma de decisiones.
)l propsito de la organizacin es simplificar el tra!a#o, coordinar y optimizar
funciones y recursos8 en otras pala!ras. lograr que todas las actividades y recursos se
coordinen y utilicen de tal forma que resulte fcil su mane#o para quienes tra!a#an en
el a empresa as$ como para la atencin y satisfaccin de los clientes. a simplicidad en
la estructura facilita la flexi!ilidad8 el diseo de procesos adecuados fomenta la
eficiencia e iniciativa del personal y la rapidez en la consecucin de los o!#etivos
plasmados en la fase de planeacin.
9#;#PRINCIPIOS
)xisten nueve principios que son directrices indispensa!les para esta!lecer una
organizacin de alto desempeo8 "stos se encuentran $ntimamente relacionados, y
son.
1. Unidad organizacional# ,odas y cada una de las actividades esta!lecidas en la
organizacin de!en relacionarse con los o!#etivos, la misin y la visin de la
empresa. )s decir, la existencia de una estructura, funcin, proceso,
procedimiento o puesto slo es #ustifica!le para alcanzar la misin de la
organizacin. )ste principio a primera vista parece o!vio, sin em!argo, la realidad
muestra que muchas veces se crean estructuras, sistemas y funciones con al
INTERNACIONAL I
consecuente implicacin de costos y esfuerzos, que en nada contri!uyen a lograr
los o!#etivos y ocasionan gastos innecesarios. :o hay que confundir a los sistemas
organizacionales con sistemas !urocrticos o de papeleo excesivo8 al organizar es
necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es
simplificar el tra!a#o y lograr la misin organizacional.
5. Especializaci6n# )ste principio postula que el tra!a#o de una persona o un rea
de!e limitarse, hasta donde sea posi!le, a la e#ecucin de una sola actividad. )l
tra!a#o se realizar ms fcilmente si se su!divide en actividades claramente
definidas y delimitadas. +ientras ms espec$fico y menor sea el campo de accin
de un individuo o rea, mayor ser la eficiencia y destreza.
6. Herar7u+a# )s necesario esta!lecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los fines de la empresa. a autoridad y la
responsa!ilidad de!en influir en una l$nea clara e ininterrumpida, desde el ms
alto e#ecutivo hasta el nivel ms !a#o. )ste principio esta!lece que la organizacin
es una #erarqu$a y que es indispensa!le delimitar y definir claramente los distintos
niveles de autoridad y respetarlos.
7. Paridad de auoridad " responsabilidad# A cada grado de responsa!ilidad
conferido, de!e corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsa!ilidad. :o tiene o!#eto hacer responsa!le a una persona por
determinado tra!a#o si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.
(e la misma manera que resulta a!surdo conceder autoridad para realizar una
funcin, si no fincan responsa!ilidades por los resultados.
Q. Unidad de !ando# )ste principio esta!lece que al determinar centros de
autoridad y decisin, para cada funcin de!e asignarse un solo #efe, y que los
su!ordinados no de!ern reportarse a ms de un superior, pues el hecho de que
un empleado reci!a rdenes de dos o ms #efes slo ocasionar fugas de
responsa!ilidad. a duplicidad de mando es similar a reportarse a un monstruo de
dos ca!ezas, ya que el mando de varios #efes origina confusin.
P. Difusi6n# ,odas las estructuras, procesos, sistemas y t"cnicas implantadas en la
empresa de!en darse a conocer a todas las reas involucradas, con la finalidad de
que "stos se lleven a ca!o, y de mantener de!idamente informado y capacitado al
personal. (e nada sirven excelentes diseos organizacionales si nadie los conoce.
2. A!pliud o ra!o de conrol# )ste principio postula que un gerente no de!e
e#ercer autoridad directa a ms de cinco o seis reas o su!ordinados &para
asegurar la eficiencia en la delegacin y supervisin as$ como en la atencin de las
funciones estrat"gicas'. )xiste un l$mite en cuanto al nmero de su!ordinados que
de!en reportarse a un e#ecutivo, de tal manera que las funciones puedan realizarse
y controlarse eficientemente.
INTERNACIONAL I
;. Coordinaci6n# as unidades o reas de la empresa siempre de!ern mantener,
armon$a y !uena comunicacin. *or e#emplo, de nada servir contar con
departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es
tan mala que la organizacin dif$cilmente desplaza las mercanc$as y no las hace
llegar al punto de venta y al cliente. )n otras pala!ras, el administrador de!e
!uscar el equili!rio en todas las funciones de la empresa, ya que todas las reas
estn interrelacionadas y la falta de coordinacin puede ocasionar cuellos de
!otella y serios pro!lemas8 la empresa es un sistema que necesita que todas sus
partes funcionen correcta y de!idamente sincronizadas y en armon$a.
M. Me2ora coninua# Una vez que se ha esta!lecido la estructura organizacional,
"sta requiere mantenerse, me#orarse y a#ustarse a las condiciones del medio
am!iente, a su tamao y a sus recursos. a organizacin que es apropiada para la
empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente8 por lo mismo, es
indispensa!le a#ustar la estructura organizacional a los cam!ios que requiere el
entrono interno y externo, adems de efectuar los a#ustes y modificaciones
necesarios.
9#:#IMPORTANCIA
)l proceso de organizacin es de suma importancia de!ido a que.
)s de carcter continuo, #ams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa est su#eta a cam!ios constantes tales como expansin, contraccin,
fusin, etc"tera.
%uministra los m"todos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un m$nimo de esfuerzos.
)vita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Aeduce o elimina la duplicidad de esfuerzos.
9#C#OR?ANIIACIONES DE A*TO RENDIMIENTO
)l propsito del proceso de organizacin es disear estructuras, proceso y sistemas
que originen elevados rendimientos a la organizacin y propicien un desempeo
eficiente.
Una organizacin de alto rendimiento es aquella que propicia la satisfaccin de las
expectativas de los clientes internos y externos, reduce los costos, crea valor
agregado y genera competitividad y esta!ilidad en el mercado.
:o existen recetas, cada empresa de acuerdo a sus caracter$sticas, tamao, giro y
recursos de!er crear la arquitectura organizacional que garantice el loro de la visin
INTERNACIONAL I
y misin corporativa. )xisten dos factores que es necesario considerar en el proceso
de construir organizaciones de alto desempeo.
E.ernos# as tecnolog$as, los mercados, la competencia, los clientes, los
proveedores, as$ como el entorno econmico, financiero y fiscal.
Inernos# os recursos tanto financieros como tecnolgicos, materiales y
humanos, la cultura organizacional que est integrada por sistemas formales e
informales, el producto y la estrategia de la empresa.
a organizacin proporciona la infraestructura para llevar a ca!o los planes, su
importancia es tal que "sta puede llevar al "xito o al fracaso a la empresa.
Un claro e#emplo de la trascendencia de dicho proceso son las franquicias, ya que
lo que venden estas empresas es el kno:Eho:, que incluye precisamente el diseo
organizacional que propicia su "xito.
as caracter$sticas de las organizaciones de alto rendimiento son.
)stn orientadas al cliente, de tal manera que responden a sus expectativas
mediante la capacidad de respuesta, la calidad y la confia!ilidad.
*ropician la concesin de la misin y de la visin.
%implifican los proceso y el tra!a#o.`
Aeducen costos y optimizan recursos y tiempo.
>eneran valor agregado y excelentes dividendos a los accionistas.
*romueven un clima organizacional con elevados niveles de satisfaccin.
>eneran altos $ndices de productividad y calidad.
0mpulsan la competitividad y la esta!ilidad en el mercado.
3avorecen la innovacin.
*eter 3. (ruc=er considera que con a glo!alizacin y los avances del siglo JJ0
existirn cam!ios en las organizaciones, entre los que destaca la aparicin de
organizaciones inteligente, ya que el conocimiento #uega un papel trascendental. )n
los siguientes cap$tulos se presentan t"cnicas, el proceso y el rediseo de
organizaciones que permitirn al lector crear organizaciones de alto desempeo.
INTERNACIONAL I
*a organizaci6n del siglo ))I
Ca#bios Situaci3n actual 'endencia
(e la sociedad de los
empleados a una sociedad
de redes.
a mayor$a de los
empleados en pa$ses
desarrollados tra!a#an
en una organizacin.
)mpleados temporales
de un contratista,
expertos que proveen un
servicio especializado.
(e la propiedad individual
a las relaciones.
Fase de la organizacin
es la propiedad. ,ener
el mando y el control.
Alianzas, ,oint ventures7
participaciones
minoritarias,
asociaciones.
a empresa multinacional. as su!sidiarias se
administra!an como
empresas autnomas o
al menos separadas.
Administracin propia
de la compa$a
GtransnacionalH.
)strategia glo!al en
cuanto a tecnolog$a y
finanzas, productos y
mercados, informacin y
personal.
-oncepto de organizacin. )l propsito de las organizaciones es o!tener
resultados. a organizacin es ante todo social. )s
la gente.
%u o!#etivo de!e ser volver eficientes las aptitudes
de las personas.
;# El proceso de organizaci6n
;#9#CONCEPTO
)l proceso de organizacin se lleva a ca!o a trav"s de las siguientes etapas.
(ivisin del tra!a#o.
Kerarquizacin.
-oordinacin.
)n la figura 5.1 es posi!le apreciar las etapas de la organizacin.
INTERNACIONAL I
8igura ;#9# *roceso de organizacin.
;#;# DI1ISIN DE* TRA=AHO
a divisin del tra!a#o consiste en la clasificacin y delimitacin de las actividades,
con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el m$nimo
esfuerzo, mediante la especializacin y perfeccionamiento en el tra!a#o.
*ara dividir el tra!a#o es necesario aplicar una secuencia que comprende la
departamentalizacin y la descripcin de funciones.
;#;#9# Depara!enalizaci6n
a departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la
empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades.
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
espec$ficas, con !ase en su similitud, se le conoce con el nom!re de
departamentalizacin.
Secuencia de la depara!enalizaci6n
Al departamentalizar es conveniente seguir las siguientes etapas.
1. istar todas las funciones de la empresa.
5. Agrupar aqu"llas que sean similares.
6. -lasificarlas de acuerdo con su importancia, es decir, esta!lecer un orden
#errquico.
7. (efinir actividades para cada una de las reas o departamentos.
INTERNACIONAL I
Q. (eterminar las relaciones de autoridad y responsa!ilidad entre las funciones,
reas y actividades.
P. (efinir l$neas de comunicacin e interrelacin, entre reas y departamentos.
2. )l tamao y el tipo de organizacin de un departamento de!ern estar de acuerdo
con el tamao y las necesidades espec$ficas de la empresa as$ como de las
funciones a desempear.
Tipos de depara!enalizaci6n
(ependiendo de las caracter$sticas y requerimientos de cada empresa, es posi!le
utilizar diversos tipos de departamentalizacin8 los ms usuales son.
8uncional# -onsiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin
primordial para lograr la especializacin y, con ello, una mayor eficiencia del
personal. )ste es el tipo de organizacin ms usual &fig. 5.5'.
8igura ;#;# (epartamentalizacin funcional.
Por producos# )s recomenda!le en empresas que se dedican a la fa!ricacin
de diversas l$neas de productos. a departamentalizacin se hace con !ase en
un producto o grupo de productos relacionados entre s$ &fig. 5.6'.
8igura ;#:# (epartamentalizacin por producto.
?eogr/fica o por erriorios# Usualmente se utiliza cuando las reas de la
organizacin realizan actividades en sectores ale#ados f$sicamente, y?o cuando
el tramo de operaciones y de personal es muy extenso y est disperso en reas
grandes y diferentes. %e utiliza principalmente en el rea de ventas, por
e#emplo. organizar la empresa en zonas regionales &fig. 5.7'.
INTERNACIONAL I
8igura ;#C# (epartamentalizacin geogrfica.
Clienes# -onsiste en esta!lecer departamentos cuyo o!#etivo es servir a los
distintos compradores o clientes. *or lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en tiendas de autoservicio y departamentales,
aunque puede tam!i"n utilizarse en organizaciones de servicio e industriales
&fig. 5.Q'.
8igura ;#D# (epartamentalizacin por clientes.
Por proceso o e7uipo# Al fa!ricar un producto, cuando el proceso o el
equipo es fundamental en la organizacin, se crean departamentos enfocados
al proceso o equipo, so!re todo si reportan venta#as econmicas, de eficiencia y
ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, mane#o especial del
mismo o porque el proceso as$ lo requiera. a seccin de corte en un
departamento y el de mquinas de coser en otro, es un claro e#emplo de la
departamentalizacin por equipos &fig. 5.P'.
8igura ;#E# (epartamentalizacin por equipos.
a organizacin de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas
de su proceso, como. fundicin, ensam!le, y pintura y pulido, es un e#emplo de la
departamentalizacin por procesos &fig. 5.2'.
INTERNACIONAL I
8igura ;#J# (epartamentalizacin por procesos.
Secuencia# %e utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. )s
conveniente cuando por razones t"cnicas o econmicas, se requiere
departamentalizar por secuencias alfa!"ticas, num"ricas o de tiempo8 as$, una
empresa que tra!a#a por turnos sin interrupcin, puede esta!lecer secciones
que controlen cada uno de los turnos8 o, cuando se trata de reas que mane#an
una gran cantidad de nmeros y?o letras, por e#emplo un departamento de
co!ranzas que mane#a infinidad de tar#etas de cr"dito, esta!lece diversas
secciones de acuerdo con la numeracin de las tar#etas, o !ien una institucin
!ancaria, con los apellidos de los cuentaha!ientes &fig. 5.;'.
8igura ;#L# (epartamentalizacin por secuencia.
;#;#;#Descripci6n de aci3idades
(espu"s de ha!er esta!lecido los niveles #errquicos y departamentos de la empresa,
es necesario definir con toda claridad las la!ores y actividades que ha!rn de
desarrollarse en cada una de las unidades de tra!a#o o puestos de los distintos
departamentos. )sta es la ltima etapa de la divisin del tra!a#o y consiste en la
especificacin detallada de las actividades necesarias para llevar a ca!o, de la me#or
manera, un tra!a#o. a descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a trav"s
de las t"cnicas de anlisis de puestos y de la carta de distri!ucin del tra!a#o o cuadro
de distri!ucin de actividades.
;#:# HERARAUIIACIN
INTERNACIONAL I
Kerarqu$a proviene del griego hierar,es &#erarca', que significa superior y
principal8 en la ,erarDuAa eclesi$stica, el t"rmino fue empleado, originalmente, para
descri!ir el sistema de go!ierno de la 0glesia que consta de sacerdotes escalonados en
grados.
a #erarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin orden de
rango, grado o importancia.
a #erarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio
del esta!lecimiento de centros de autoridad y comunicacin que con precisin se
relacionen entre s$.
os niveles #errquicos son el con#unto de rganos agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsa!ilidad que posean.
-uando se #erarquiza es importante considerar los siguientes lineamientos.
os niveles #errquicos de!en ser los m$nimos e indispensa!les.
%e de!e definir claramente el tipo de autoridad &lineal, funcional y?o staff' de
cada nivel.
;#:#9# Tipos de esrucuras
%e refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales
que se pueden implantar en una empresa, tam!i"n se les conoce como tipos de
organizacin.
a estructura es la forma de disponer los niveles #errquicos.
a determinacin de la clase de organizacin o estructura ms adecuada, depende
de factores tales como el giro, magnitud, caracter$sticas, recursos, o!#etivos, tipo y
volumen de produccin de la empresa. os tipos de estructuras ms comunes son.
*ineal o !iliar
%e caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, que toma
todas las decisiones y tiene la responsa!ilidad !sica del mando. )l superior asigna y
distri!uye el tra!a#o a los su!alternos, quienes a su vez se reportan a un solo #efe. %e le
conoce como organizacin lineal o militar porque se origin en instituciones militares
ya que en la actividad y la responsa!ilidad se transmiten $ntegramente por una sola
l$nea &fig. 5.M'.
INTERNACIONAL I
8igura ;#K# 9rganizacin lineal.
)n la figura el gerente reci!e, del director, la autoridad y responsa!ilidad suficientes
para lograr los o!#etivos. -uando el director quiera transmitir una orden a los o!reros,
tendr que comunicarla primero al gerente, y conferirle la suficiente autoridad para
que "ste la delegue a los operarios.
%enta,as=
Aapidez en la toma de decisiones y en la e#ecucin de las mismas.
:o hay conflicto de autoridad ni fugas de responsa!ilidad.
Ztil en pequeas empresas.
a disciplina es fcil de mantener.
Desventa,as=
)s r$gida e inflexi!le.
a organizacin depende de hom!res clave.
os e#ecutivos estn saturados de tra!a#o, lo que ocasiona que no se dediquen a
la!ores estrat"gicas.
)xcesiva centralizacin.
8uncional
a organizacin funcional es la ms comnmente usada por ser la ms prctica. %e
!asa en agrupar las funciones de acuerdo a las tareas !sicas que se desempean en la
empresa. mercadotecnia, recursos humanos, finanzas, produccin, sistemas.
%enta,as=
)s r$gida e inflexi!le.
a organizacin depende de hom!res clave.
os e#ecutivos estn saturados de tra!a#o, lo que ocasiona que no se dediquen a
la!ores estrat"gicas.
)xcesiva centralizacin.
INTERNACIONAL I
Desventa,as=
)n empresas demasiado grandes la coordinacin se dificulta.
a organizacin funcional tam!i"n es conocida como lineo@funcional, es la ms
usual y se utiliza en todo tipo de empresas, preferentemente en las medianas y
grandes &fig. 5.1B'.
8igura ;#9N# )structura funcional.
Saff
)ste tipo de estructura surge por la necesidad de las empresas de contar con ayuda
en el mane#o de conocimientos por parte de especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesor$a a los departamentos de l$nea. )s aconse#a!le en las
empresas medianas o grandes.
a organizacin staff carece de autoridad de l$nea o poder para imponer sus
decisiones. a autoridad staff se representa por medio de l$neas punteadas, mientras
que la autoridad l$nea se representa con l$nea continua.
*or lo general, este tipo de organizacin no existe por s$ sola, sino que aparece
com!inada con otros tipos de estructura.
%enta,as=
Apoya en la toma de decisiones mediante conocimientos expertos.
*romueve la especializacin del staff.
Desventa,as=
*uede originar confusiones en el caso de que los de!eres y responsa!ilidades
de asesor$a no se delimiten claramente.
)n ocasiones resulta ineficaz por la falta de autoridad para aplicar las
decisiones, o por la falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus
recomendaciones.
Co!i0s
INTERNACIONAL I
-onsiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas del a empresa
que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los asuntos que
seles encomiendan. os comit"s generalmente son de carcter temporal y existen en
com!inacin con otros tipos de estructura. os comit"s ms usuales son.
Direci3o# 0ntegrado por los accionista o alta direccin de una empresa que se
encargan de los asuntos estrat"gicos.
E2ecui3o# )s nom!rado por el comit" directivo, para que e#ecute los
acuerdos.
De 3igilancia# *ersonal de confianza que se encarga de supervisar las la!ores
de los empleados de la empresa.
Consuli3o# )st formado por especialistas, que por sus conocimientos o
estudios, emiten dictmenes so!re diversos asuntos.
%enta,as=
as propuestas son ms o!#etivas, ya que son el resultado de la integracin de
varios criterios.
a responsa!ilidad se comparte entre todos los que integran el comit".
%e fundamentan y se analizan los proyectos.
%e aprovechan los conocimientos expertos.
Desventa,as=
entitud en las decisiones, ya que en ocasiones los acuerdos tardan en ser
deli!erados.
)n ocasiones, los gerentes se desligan de su responsa!ilidad y la asignan al
comit".
Mulidi3isional
)ste tipo de estructura es propia de empresas en las que por la magnitud de sus
operaciones y para lograr una mayor eficiencia, la organizacin se su!divide en
unidades con !ase en productos, servicios, reas geogrficas o procesos.
%enta,as=
os directores se centran en la planeacin estrat"gica ms que en la operacin
del negocio.
3acilita la evaluacin del desempeo de las reas.
+ayor productividad en cada una de las divisiones de!ido a que se asignan
especialistas con amplios conocimientos en cada rea.
INTERNACIONAL I
8igura ;#99# )structura multidivisional.
Desventa,as=
)n ocasiones sufren conflictos entre las divisiones.
-omple#idad de coordinacin si existen demasiadas divisiones.
0mplica ms costos.
@olding
-on el crecimiento de las grandes empresas se crean los holdings. )n su forma ms
amplia una compa$a holding es una sociedad que est constituida por diversas
empresas de giros diferentes, con funciones y administracin independientes, como
por e#emplo -oca@-ola, que adquiere distintos nom!res en cada pa$s y est a su vez
integrada por distintas em!otelladoras, adems en cada regin cuenta con empresas
independientes. *ueden ser tam!i"n una empresa de al que dependen unidades de
negocio autnomas que forman parte de la empresa matriz, pero cada unidad de
negocio funciona independientemente, y mantiene los nom!res originales de sus
empresas, su identidad y sus propias estructuras &fig. 5.15'.
)n este e#emplo, a la empresa holding reportan varias unidades de negocio de las
cuales no tienen el 1BBV de las acciones, sino que las comparte con diferentes dueos.
%enta,as=
-ompensacin de p"rdidas entre unidades de negocio.
INTERNACIONAL I
(iversificacin del riesgo.
3acilita la delegacin.
%e reducen costos de las oficinas centrales.
Desventa,as=
+enor control.
(escuido de las unidades de negocio por parte de la compa$a holding.
Maricial
)sta forma de estructura es propia de grandes empresas, tam!i"n se conoce como
organizacin de matriz, de parrilla o de proyectos. )s una com!inacin de distintos
tipos de organizacin. -onsiste en com!inar la departamentalizacin por proyecto con
la de funciones. (e esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las la!ores
inherentes al departamento, a la vez que un gerente de proyecto quien es el
responsa!le de los resultados de los o!#etivos de un proyecto, en el que puede
participar personal de diversos departamentos o reas, para el caso del proyecto se
reportan al gerente de proyecto, pero para sus funciones normales se reportan a los
#efes de los departamentos a los que estn adscritos. %e distingue de otros tipos de
organizacin, en que se a!andona el principio de la unidad de mando a favor del
sistema de mando mltiple o de Gdos #efesH. )l sistema de mando mltiple requiere de
una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo !asados en
una modificacin a los esquemas tradicionales de estructura organizacionales.
8igura ;#9:# )structura matricial.
%enta,as=
*ropicia la comunicacin interdepartamental. %e comparte informacin y toma
de decisiones con#unta acerca de los pro!lemas y decisiones8 sirve en general a
toda la empresa.
*ermite que las personas puedan cam!iar de una tarea a otra, cuando sea
necesario.
INTERNACIONAL I
3avorece el intercam!io de experiencias entre especialistas para lograr una
me#or calidad t"cnica.
)l contacto directo remplaza estrategias tradicionales.
Desventa,as=
*uede existir fuga de responsa!ilidades de!ido a la dualidad de mando.
9rigina pro!lemas por el poder, entre las gerencias involucradas.
3unciona a trav"s de reuniones lo que supone p"rdidas de tiempo.
)l personal suele sentir que su #efe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
9rigina resistencia al cam!io.
(uplicidad de funciones.
-onflictos.
,oma de decisiones lenta.
Transnacionales o globales
)l crecimiento y la expansin de las empresas, como resultado de la glo!alizacin, ha
generado estructuras organizacionales ms comple#as que var$an de acuerdo con el
grado de descentralizacin8 las ms comunes son.
Di3isiones inernacionales# %e mantiene la estructura del pa$s de origen y
la divisin internacional opera de forma similar. ,iene la venta#a de la
transferencia de tecnolog$a8 y la desventa#a de la falta de adaptaciones locales
de los productos a la situacin del pa$s extran#ero.
Sucursales inernacionales# Actan independientemente de la matriz, las
reas funcionales se estructuran regionalmente. )xiste mayor
descentralizacin y la empresa matriz controla a trav"s de los sistemas de
informacin.
Inegrada# a empresa se fracciona en divisiones que se dirigen desde una
!ase internacional, se promueve la eficiencia de informacin y la transferencia
de tecnolog$a. as filiales en distintos pa$ses pueden fa!ricar en un pa$s y
ensam!lar en otro, aprovechando las venta#as competitivas de costo.
Esrucuras !i.as# %e aprovechan las venta#as de las distintas estructuras
anteriores. cada empresa nacional funciona independiente, pero cola!ora y
comparte capacidades con las otras empresas. a empresa centra dirige la red
glo!al, mantiene la cultura organizacional y los sistemas para que opere
eficientemente.
INTERNACIONAL I
8igura ;#9C# )structura transnacional.
Ad,ocracia " frag!enaci6n
-on la comple#idad de la econom$a y consecuentemente de las organizaciones existe la
tendencia a simplificar cada vez ms las estructuras y formas de organizacin8 por lo
que en las grandes empresas se ha concluido que la me#or estrategia es la
simplificacin, crear estructuras planas con pocos niveles y fragmentarlas en un grupo
de varias compa$as para facilitar su gestin. )l concepto adhocracia se refiere a crear
estructuras y proceso que se adapten a las necesidades de cada organizacin para
satisfacer las necesidades de sus clientes y esta!lecer sistemas eficientes de
comunicacin y operacin, eliminando trmites !urocrticos y excesivos controles.
INTERNACIONAL I
as organizaciones del siglo JJ0 de!ern ser giles, eficientes, flexi!les y
competitivas.
%on tam!i"n conocidas como estructuras flexi!les porque se disean de acuerdo con
los requerimientos de la organizacin y del entorno.
;#C# COORDINACIN
a coordinacin consiste en la sincronizacin y armonizacin de los esfuerzos y
recursos para realizar eficientemente las funciones.
:o !asta con que durante la primera etapa del proceso de organizacin se realice la
divisin del tra!a#o, es indispensa!le que "sta se complemente con la coordinacin,
cuyo propsito es lograr la unificacin y optimizacin de esfuerzos y recursos, es
decir, que las funciones se desarrollen e interrelacionen con armon$a.
)xisten distintas formas de coordinacin.
!n/or#al. %e realiza cuando las personas tra!a#an estrechamente.
For#al ,er$rDuica. as actividades se coordinan a trav"s de la supervisin
directa y de manuales y sistemas.
.standarizaci3n. %e efectan mediante el esta!lecimiento y aplicacin de
estndares en los sistemas y requisitos que de!e reunir el tra!a#o, el producto
y?o el servicio.
Cultura cor*orativa. -uando todo el personal comparte los valores, visin y
o!#etivos de la organizacin existen mecanismos impl$citos de coordinacin y
de control, ya que el compromiso hacia la organizacin promueve la
coordinacin interpersonal.
a estructura organizacional de!e propiciar la adecuada sincronizacin de los
recursos que integran la empresa, para cumplir con sus o!#etivos. ,odas las funciones
de!en apoyarse completamente e integrarse, con el fin de lograr la misin de la
empresa. a coordinacin propicia que la empresa funcione como un sistema integral
en el que todas sus partes acten oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo.
;#D# CENTRA*IIACIN ( DESCENTRA*IIACIN
Uno de los aspectos ms importantes al organizar es el referente a la
centralizacin. o sea, el grado de control so!re la toma de decisiones, as$ como la
responsa!ilidad y autoridad que se confiere a la direccin central. a decisin de
dnde de!e residir la responsa!ilidad y la autoridad depende de varios factores.
tamao y edad de la organizacin, capacidad y competencias del personal, tipo de
actividades a descentralizar, grado y tipo de controles, grado de estandarizacin de los
procesos de tra!a#o, normas y ha!ilidades.
INTERNACIONAL I
(e acuerdo con el tipo de estructura, existir mayor o menor grado de
descentralizacin, por e#emplo, una estructura lineal posee un alto grado de
centralizacin, mientras que en las estructuras matriciales existe un mayor grado de
descentralizacin.
,anto la centralizacin como la descentralizacin poseen venta#as y limitaciones
mismas que se enumeran a continuacin.
Cenralizaci6n
%enta,as=
3acilidad de control.
3acilidad de coordinacin.
%istemas ms simples de control.
Aapidez en la toma de decisiones estrat"gicas.
Desventa,as=
%o!recarga de tra!a#o en los niveles directivos.
(ificultad de comunicacin hacia los niveles #errquicos inferiores.
:o fomenta la iniciativa.
entitud de respuesta a pro!lemas muy espec$ficos.
a centralizacin es aconse#a!le para empresas y organizaciones pequeas8
actividades estrat"gicas8 cuando existe dificultad para delegar a personal poco
capacitado.
Descenralizado
%enta,as=
+e#ora la capacidad de repuesta.
3omenta la iniciativa y motivacin.
*ermite a los gerentes dedicarse a las actividades estrat"gicas.
(esarrolla ha!ilidades del personal.
Desventa,a=
,oma de decisiones lenta.
Aequiere de sistemas de control efectivos.
)n ocasiones se complica la gestin.
Aequiere clara definicin de responsa!ilidades estrat"gicas y operativas.
INTERNACIONAL I
a descentralizacin es aconse#a!le cuando la comple#idad del entorno o el tamao
de la organizacin requieran delegar funciones, siempre y cuando se cuente con
personal capacitado y se esta!lezcan los controles correspondientes.
Algunos criterios importantes a considerar para determinar el grado de
descentralizacin en una organizacin son.
'ecnolo&Aa. A mayor comple#idad tecnolgica existir una mayor transferencia
de poder y responsa!ilidad hacia quienes mane#an la tecnolog$a, o sea, una
mayor descentralizacin en estas actividades mientras que se centralice la toma
de decisiones estrat"gicas.
'a#a8o de la e#*resa. A mayor tamao y diversificacin, mayor ser la
necesidad de delegacin y fragmentacin.
Siste#as de control. -uando por la naturaleza de la empresa sea necesario
esta!lecer sistemas de control para rendir cuentas, ser necesario centralizar la
toma de decisiones estrat"gicas.
)l ingrediente primordial en el diseo organizacional es la com!inacin adecuada
de la centralizacin y la descentralizacin. )xisten actividades que de!en ser
centralizadas y otras que de!en ser delegadas para promover la iniciativa, lo ideal es
esta!lecer una direccin central orientada hacia la satisfaccin del cliente y los
valores, y una mxima autonom$a para que el personal pueda innovar, autodirigirse y
autocontrolarse8 pero esta autonom$a de!e ser fruto de la disciplina y de la
estandarizacin de procesos. o aconse#a!le es que las actividades estrat"gicas se
centralicen y las actividades en las que existan estndares y cdigos de seguridad se
deleguen.
INTERNACIONAL I
LA COM%NICACIN/ %N +%NTO DE VISTA
OR#ANI-ACIONAL
-arlos G. "a)os 1adilla, Mxico 2000, Editorial Trillas
INTERNACIONAL I
*A COMUNICACIN OR?ANIIACIONA*
as organizaciones de "xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las
comunicaciones y la informacin, ya que ellas han comprendido que "stas
contri!uyen en gran parte a me#orar el am!iente comunicativo y el clima la!oral8 es
decir /dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas procurando la
integracin de esfuerzos y el fortalecimiento de la institucin/. +ar$a 0sa!el -arreo.
*or esto, los miem!ros garantizan su conocimiento e identificacin con la
organizacin, de!ido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de las
metas de la organizacin.
a comunicacin organizacional se entiende, segn -arlos 3ernndez -ollado, como.
/Un con#unto de t"cnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flu#o de
mensa#es que se dan entre los miem!ros de la organizacin, entre la organizacin y su
medio8 o !ien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los p!licos internos
y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que "sta ltima cumpla me#or y
ms rpido los o!#etivos/.
%egn A!raham :osni=, para que la funcin sea efectiva dentro y fuera de la
organizacin esta de!e ser.
A=IERTA% ,iene como o!#etivo el comunicarse con el exterior8 "sta hace
referencia al medio ms usado por la organizacin para enviar mensa#es tanto
al p!lico interno como externo.
E1O*UTI1A% Dace "nfasis a la comunicacin imprevista que se genera
dentro de una organizacin.
8*E)I=*E% *ermite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal.
MU*TIDIRECCIONA*% )sta mane#a la comunicacin de arri!a hacia a!a#o,
de a!a#o hacia arri!a, transversal, interna, externa entre otras.
INSTRUMENTADA% Utiliza herramientas, soportes, dispositivos8 porque
hoy en d$a muchas organizaciones estn funcionando mal, de!ido a que las
informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni
utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicacin sea efectiva.
INTERNACIONAL I
a comunicacin organizacional se mira en cinco perspectivas.
9# COMUNICACIN INTERNA% %on actividades que se realizan dentro de una
organizacin para mantener las !uenas relaciones entre los miem!ros de la empresa
por medio de la circulacin de mensa#es que se originan a trav"s de los diversos
medios de comunicacin empleados por ella, con el o!#etivo de proveer comunicacin,
unin y motivacin para as$ alcanzar las metas esta!lecidas por la organizacin.
;# COMUNICACIN E)TERNA% ,odas aquellas comunicaciones que estn
dirigidas a sus p!licos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones
p!licas y as$ proyectar me#or la imagen corporativa de la organizacin.
:# RE*ACIONES PO=*ICAS% %on las diferentes actividades y programas de
comunicacin que se crean para sostener las !uenas relaciones con los diferentes
p!licos que forman la organizacin.
C# PU=*ICIDAD% %on los diferentes mensa#es emitidos a trav"s de los distintos
medios masivos de comunicacin que tienen como o!#etivo incrementar la venta de
los productos o servicios de la organizacin.
D# PU=*ICIDAD INSTITUCIONA*% %e considera como una herramienta de las
relaciones p!licas8 ya que evoca en el p!lico una imagen favora!le de la
organizacin.
A decir de ,eresa del *ilar :io. /%i conce!imos el papel de la comunicacin en la
empresa como determinante en el mantenimiento de las !uenas relaciones
interpersonales, de!emos asumir una posicin en contra de las prcticas
administrativas que fomenten la existencia de una nica forma de comunicacin. )s
as$ como el valor y la importancia de las !uenas comunicaciones en la organizacin se
pueden apreciar en situaciones cr$ticas o de conflictos/.
INTERNACIONAL I
LIDERA?GO Y DIRECCIN 8EL LIDERA?GO DEL
SIGLO 99I:
Dra. Lourdes Mnch Galindo, Mxico 2000,, Editorial Trillas
INTERNACIONAL I
DIRECCIN
9#9# CONCEPTO
%i !ien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual
importancia para logar eficazmente los o!#etivos de una organizacin, es en la
direccin donde se realiza todo lo planeado y se e#ecutan propiamente todos los
elementos de la administracin, a tal grado que en muchas ocasiones se confunden los
conceptos administrar y dirigir. As$, en ingl"s se utiliza el t"rmino GmanagementH para
referirse indistintamente a la direccin o a la administracin. (e hecho, al dirigir se
aplican todas las etapas del proceso administrativo y el "xito de cualquier empresa se
deriva en gran parte de una acertada direccin.
a direccin es la e#ecucin de los planes mediante la gu$a y orientacin del capital
humano y el e#ercicio del liderazgo hacia el logro de los fines organizacionales.
a direccin comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la
comunicacin, la motivacin y el liderazgo. +ediante la toma de decisiones se elige la
alternativa ptima lograr los o!#etivos de la organizacin8 a trav"s de la comunicacin
se emite y reci!e la informacin necesaria para e#ecutar las decisiones, planes y
actividades8 con la motivacin se o!tienen comportamientos, actitudes y conductas
del personal para tra!a#ar eficientemente de acuerdo con los o!#etivos de la empresa8
y, por ltimo, el liderazgo de utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas
hacia la consecucin de la misin de la empresa, "ste incluye el poder, la autoridad, la
supervisin, la delegacin y el mando.
9#;#PRINCIPIOS
os principios son axiomas de aplicacin general que sirven como gu$as de conducta
durante la accin administrativa.
9# De la ar!on+a del ob2ei3o o coordinaci6n de inereses# a direccin
ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de la misin, visin y de los o!#etivos
generales de la empresa.
os o!#etivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los su!ordinados los conocen y
se identifican con ellos. *ara esto se requiere que los o!#etivos individuales o intereses
personales sean satisfechos en el desempeo de su tra!a#o y consecuentemente en el
logro de la misin organizacional8 de tal forma que el logro de los o!#etivos
organizacionales sea un medio para o!tener la autorrealizacin del personal. )ste
principio tam!i"n conocido como el de unidad y consistencia postula que la excelencia
INTERNACIONAL I
y la calidad son fruto de la ha!ilidad del l$der para lograr la filosof$a y los valores de la
organizacin, as$ como los o!#etivos de todas las reas, se traduzcan en metas
continuas y comunes de todos los miem!ros de la organizacin para o!tener calidad,
servicio y altos rendimientos.
Asimismo, esta!lecer que los o!#etivos de todas las reas y departamentos de!ern
relacionarse armoniosamente para lograr la misin de la empresa.
;# I!personalidad de !ando# %e refiere a que la autoridad surge como una
necesidad de la organizacin para o!tener ciertos resultados8 por esto, tanto los
su!ordinados como los #efes de!en estar conscientes de que la autoridad que emana
de los dirigentes es un medio para logar los o!#etivos, y no proviene de la voluntad
personal o ar!itrio. *untualizar la importancia de impersonalizar las rdenes, de
evitar la prepotencia, de no involucrar situaciones personales ni a!usar de la
autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y !a#a moral.
:# De la super3isi6n direca# )ste principio destaca la importancia de la gu$a,
apoyo y comunicacin que de!e proporcionar el dirigente a sus su!ordinados durante
la e#ecucin de los planes, de tal manera qu" "stos realicen su funcin con mayor
facilidad.
C# De la 3+a 2er/r7uica# *ostula la importancia de respetar los canales de
comunicacin y autoridad esta!lecidos por la organizacin y autoridad esta!lecidos
por la organizacin formal, de tal forma que al emitirse una orden sea comunicada
por medio de los niveles #errquicos correspondientes, con el fin de evitar conflictos,
duplicidad de mando, fugas de responsa!ilidad, de!ilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, as$ como p"rdidas de tiempo.
D# De la resoluci6n del conflico# 0ndica la necesidad de resolver los
pro!lemas que sur#an durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan, ya que el no tomar una decisin oportuna en relacin con un conflicto, por
insignificante que parezca, puede originar que "ste crezca y provoque pro!lemas
graves. a anterior situacin se puede aseme#ar a la de una pequea !ola de nieve que
surge en la cima de la montaa y que al ir descendiendo puede provocar una
avalancha.
E# Apro3ec,a!ieno del conflico# )l conflicto es un o!stculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al o!ligar al e#ecutivo a
pensar en soluciones para "l mismo, ofrece la posi!ilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas. os conflictos no son ms que
pequeos Gfocos ro#osH que surgen en la vida normal de cualquier empresa8
proporcionan indicios de que algo est funcionando mal y ms que pro!lemas son
oportunidades de me#ora. )ste principio aconse#a el anlisis de los conflictos y su
aprovechamiento mediante el esta!lecimiento de opciones distintas de las que
aparentemente puedan existir.
INTERNACIONAL I
J# Iner0s por las personas# G,rate a toda su gente como al principal motor
creador de la organizacin.H )l personal es uno de los factores ms preciados de
cualquier organizacin. el l$der siente un genuino inter"s por su personal, se acerca a
ellos, los escucha, impulsa, educa y los compromete con los valores de la empresa,
para lograr equipos de alto desempeo. as personas hacen cosas de calidad porque
son de calidad. )l l$der de excelencia se encarga de educar y promover la me#ora
continua del personal !a#o su cargo.
L# Iner0s por la organizaci6n# %i !ien es cierto que el inter"s por la gente es
indispensa!le para el liderazgo, tam!i"n lo es que resulta esencial tener un enfoque
hacia la productividad8 el l$der de excelencia es aquel que distri!uye su esfuerzo con
igual atencin tanto hacia la empresa como a las personas. -entrarse en la empresa,
defenderla, !uscar y lograr los mximos rendimientos, es el papel esencial del l$der.
%a!er en qu" actividades se gana, en cules se pierde y analizar y conocer a
profundidad la empresa, el producto y la manera de o!tener ms calidad y ms
utilidades es una funcin que no de!e olvidar el l$der. :o es posi!le olvidar que el
!uen directivo tiene 1BBV de inter"s por las personas y 1BBV de inter"s por la
produccin.
K# =ino!io calidad4ser3icio# a calidad no se limita simplemente a hacer las
cosas de acuerdo con la norma, la calidad es hacer las cosas me#or que la norma o
ms. Asimismo, el concepto de calidad implica servicio o garant$a de servicio8 la
calidad y el servicio al cliente son una misma cosa. )n ltima instancia, el directivo
de!e interesarse por los clientes, y el lograr la lealtad del cliente, es decir, Gclientes de
por vidaH, slo es posi!le a trav"s del !inomio calidad@servicio. a funcin del l$der
consiste en educar a su personal en la calidad en y para el servicio.
9N# Acci6n# levar a ca!o una decisin es preferi!le a la no accin. Un exceso de
planeacin ocasiona demora o Gparlisis por exceso de informacinH, lo que a la larga
es ms costoso que las posi!les fallas originadas por la accin, el ensayo y el error.
9#:#ETAPAS DE DIRECCIN
)s dif$cil esta!lecer la secuencia de las etapas de direccin, ya que existen
indistintamente, sin em!argo, con fines metodolgicos, se estudiar como muestra la
figura 1.11.
%e incluye a la integracin como parte del proceso de direccin aunque, para algunos
autores, es una etapa distinta dentro de la administracin8 porque una de las
funciones !sicas de la e,ecuci3n es la de allegarse de los recursos necesarios para
poner en marcha lo planeado y organizado.
INTERNACIONAL I
8igura 9#99# )l proceso de direccin.
.
9#:#9# To!a de decisiones
)s indiscuti!le que tomar decisiones es una funcin inherente a los directivos, de
la cual depende el adecuado funcionamiento de la organizacin. Una decisin es la
eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
a toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional por medio del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo.
a toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones inernas
en la organizacin en cuanto a las utilidades, el producto y el personal8 y e.ernas ya
que influye en los proveedores, clientes, el entorno y la econom$a. Adems, las
decisiones poseen un efecto multiplicador ya que provocan efectos no slo en las reas
de la organizacin sino en diversos segmentos del entrono relacionados como los
clientes y el personal. )n este contexto, es imprescindi!le que la toma de decisiones se
fundamente en un proceso lgico y racional en el que se utilice una serie de t"cnicas
que permitan evaluar o!#etivamente los costos, las repercusiones y los resultados. )n
la figura 1.15 aparecen los requisitos para tomar decisiones.
INTERNACIONAL I
as t"cnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el administrador pueden
ser cualiai3as, cuando se !asan en el criterio, la experiencia y las ha!ilidades de
quienes las tomas y cuaniai3as, que utilizan m"todos matemticos, estad$sticos y
de ingenier$a econmica. Un !uen e#ecutivo de!e sustentar sus decisiones en un
proceso racional y tener el sentido comn para elegir el tipo de t"cnicas ms
adecuadas de acuerdo con la decisin de que se trate, considerando costos, riesgos,
informacin, repercusiones e importancia.
-on frecuencia se dice que las decisiones son algo as$ como Gel motor de los
negociosH8 y, en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte
del "xito de cualquier organizacin.
)sta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es
inherente a los gerentes, aunque resulte o!vio mencionar que a lo largo de todas las
etapas del proceso administrativo se toman decisiones en la etapa de la planeacin.
INTERNACIONAL I
9#:#;# Inegraci6n
a integracin es la funcin mediante la cual se eligen y o!tienen los recursos
necesarios para poner en marcha las estrategias para e#ecutar los planes.
-omprende recursos materiales y humanos8 estos ltimos son los ms importantes
para la direccin. Aunque tradicionalmente se descuida!a esta funcin, la experiencia
demuestra que el factor humano es el aspecto ms importante para cualquier
empresa, ya que de su desempeo depender el correcto aprovechamiento de los
dems recursos. +ediante la integracin de recursos, la empresa o!tiene el personal
idneo para el me#or desempeo de las actividades de la misma.
)xisten ciertas reglas para lograr la efectividad de la integracin.
Reglas para la inegraci6n de recursos ,u!anos
)l om*re adecuado (ara el (uesto adecuado. )l personal de!e poseer
las caracter$sticas que la empresa esta!lezca para desempear un puesto. os
recursos humanos de!en adaptarse a las caracter$sticas de la organizacin y no
"sta a los recursos humanos.
:e la im(lantacin de la introduccin adecuada. )l momento en que
el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de "l
dependern su adaptacin al am!iente de la empresa, su desenvolvimiento, su
desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
Reglas para la inegraci6n de recursos !aeriales& financieros "
ecnol6gicos
:e la (rovisin de elementos necesarios. *ara poder llevar a ca!o las
funciones de la organizacin es indispensa!le constar con los recursos
financieros, materiales y tecnolgicos suficientes y de calidad, de lo contrario
los o!#etivos no se lograrn con la eficiencia deseada.
2alidad en la seleccin de (roveedores. os recursos materiales y todos
los insumos de!en seleccionarse de acuerdo con los proveedores que ofrezcan
mayor calidad y no !asarse en el precio, ya que esto puede ocasiona !a#a
calidad y a la larga mayores costos.
Eapas de la inegraci6n de recursos ,u!anos
a integracin comprende cuatro etapas.
Reclutamiento. 9!tencin de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.
INTERNACIONAL I
Seleccin. +ediante la utilizacin de ciertas t"cnicas, elegir entre los diversos
candidatos al ms idneo para el puesto.
Introduccin o induccin. 0ntroducir adecuadamente al personal de nuevo
ingreso a su puesto.
2a(acitacin y desarrollo. ograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
9#:#:# Moi3aci6n
)n su acepcin ms sencilla, #otivar significa mover, conducir, impulsar a la accin.
,radicionalmente se ha considerado que la funcin del gerente es motivar al personal
para que "ste sea ms productivo. %in em!argo, la administracin moderna postula
que un adecuado estilo de direccin promueve las condiciones necesarias para que le
personal se automotive y se autocontrole. *recisamente, la distincin !sica entre un
l$der y un gerente, consiste en que al l$der la gente lo sigue porque inspira un
sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que Gempu#arH
o GmotivarH al personal para que tra!a#e. a cualidad esencial del l$der es que
esta!lece las condiciones para que la gente se automotive, a diferencia del e#ecutivo no
l$der, quien intenta constantemente motivar a su personal, ya que "ste se ha
acostum!rado a tra!a#ar slo mediante la relacin est$mulo@respuesta.
a motivacin es el proceso por medio del cual se logra la satisfaccin del personal
y se impulsa su conducta hacia el logro de los o!#etivos de acuerdo con los
estndares deseados.
)s importante que el directivo conozco las teor$as de motivacin ms importantes,
ya que para incrementar la productividad y la calidad del personal se requiere
comprender los factores que influyen en la motivacin en el tra!a#o, de tal forma que
sea posi!le esta!lecer aquellas condiciones necesarias, para lograr la motivacin. ,res
son los estudios ms importantes acerca de la motivacin. el de la #erarqu$a de
necesidades de A!raham +aslo<, el de la motivacin e higiene de Derz!erg y el de
+celland.
Teor+a de la Herar7u+a de Necesidades de Abra,a! MasloG
)sta teor$a postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de
cinco tipos de necesidades. fisiolgicas, de seguridad, de afecto, de estima y de
autorrealizacin. )stas necesidades se satisfacen en un orden #errquico, de!ido a que
en tanto la primera necesidad o !sica no sea satisfecha "sta tiene el poder exclusivo
de motivar la conducta, sin em!argo al ser lograda, pierde su poder de motivacin8 de
esta forma, un nivel ms alto de necesidad se convertir en un factor de motivacin
slo cuando las necesidades que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido
complacidas. +aslo< postula que para lograr la motivacin de los empleados ser
INTERNACIONAL I
necesario que la empresa proporcione las condiciones para que satisfagan sus
necesidades por medio de su tra!a#o.
*irmide de necesidades de A!raham D. +aslo<.
a #erarqu$a de necesidades incluye cuatro necesidades !sicas y una de crecimiento
que de!ern satisfacerse en el siguiente orden.
Necesidades *Bsicas
1. Fisiol3&icas. %urgen de la naturaleza f$sica del ser humano y son imprescindi!les
para so!revivir, como la necesidad de alimento, techo, vestido8 "stas se satisfacen
mediante los sueldos y prestaciones.
5. Se&uridad. %e refieren a las necesidades de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio8 incluye esta!ilidad en el empleo, am!iente de tra!a#o
agrada!le, pensiones, salud, seguros de vida, entre otras.
6. (/ecto7 a#or7 *ertenencia. ,am!i"n conocidas como necesidades de afiliacin. %e
evidencian por la conducta que requiere mantener relaciones afectuosas con otras
personas. %e satisfacen mediante el esta!lecimiento de condiciones que faciliten la
interaccin y cooperacin entre los grupos.
7. .sti#a. 0mplica el deseo de ser respetado por los dems y por uno mismo8 es la
necesidad del reconocimiento al esfuerzo y al tra!a#o. %e o!tiene mediante el
diseo de sistemas de recompensa y premios que proporcionen reconocimiento,
orgullo y dignidad a las personas que desempean un tra!a#o.
Necesidades de crecimiento
Q. (utorrealizaci3n. Aparecen una vez se han satisfecho todas las necesidades
!sicas. %e refieren al deseo de todo ser humano de realizarse a trav"s del
desarrollo de sus potencialidades. )sta necesidad es permanente y no se satisface
nunca, ya que mientras mayor satisfaccin o!tienen las personas, ms imperiosa
se hace la necesidad de seguir autorrealizndose, se o!tiene cuando se encuentra
un sentido de vida en el tra!a#o.
INTERNACIONAL I
Teor+a de Moi3aci6n e @igiene de @erzberg
A partir de los resultados o!tenidos en una encuesta practicada a e#ecutivos, Derz!erg
determin que existen dos factores que inciden en la satisfaccin en el tra!a#o. los
motivadores e intr$nsecos al tra!a#o tales como el logro, el reconocimiento, el tra!a#o
en s$, la responsa!ilidad, progreso y desarrollo8 y los factores externos o de higiene
que comprenden las pol$ticas de la empresa, sueldo, relaciones con los compaeros,
posicin, seguridad, relacin con los superiores y su!ordinados. os motivadores
contri!uyen a la satisfaccin de las necesidades de alto nivel. autorrealizacin y
estima8 mientras que los de higiene satisfacen las necesidades fisiolgicas de
seguridad y afecto. os factores de higiene ayudan a mantener un !uen am!iente de
tra!a#o, mientras que los motivadores me#oran nota!lemente el desempeo en el
tra!a#o.
$actores de igiene o mantenimiento. %on aquellos que evitan la falta de
insatisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la
empresa, sus pol$ticas, supervisin, salarios, etc"tera.
.otivadores. \ue incluyen realizacin, reconocimiento, responsa!ilidad, y el
tra!a#o mismo.
MasloG @erzberg
)erarDuAa de necesidades Factores de #otivaci3n
1. Fsicas.
3isiolgicas
%eguridad
Amor o pertenencia
)stima
1. (e mantenimientos o higiene.
-ondiciones de tra!a#o
%alario
%upervisin
Aelaciones interpersonales
Administracin
5. (e crecimiento.
Autorrealizacin
5. +otivadores.
Aealizacin
Aeconocimiento
)l tra!a#o en s$
*rogreso
8igura 9#9C# ,eor$as de motivacin.
Teor+a de Mc*elland
*ara (avid +celland, el desempeo en el tra!a#o var$a de acuerdo con las
necesidades de cada persona y el predominio de alguna de "stas. poder, logro y
afiliacin.
INTERNACIONAL I
a' Poder# as personas guiadas por la necesidad de poder o de influir so!re
otros, se sienten realmente satisfechas con el e#ercicio de la autoridad, esta
necesidad puede ser considerada como una variedad de la necesidad de estima.
!' Afiliaci6n# A estas personas las impulsa el agrado por tener !uenas relaciones
con los dems y disfrutan de la compa$a de otros, la afiliacin representa en
gran medida lo que +aslo< denomin necesidad de afecto.
c' *ogro# -uando esta necesidad predomina, se manifiesta por una preocupacin
por fi#ar metas en ocasiones riesgosas y dif$ciles y por la satisfaccin que se
o!tiene al conseguirlas. )l individuo que es motivado por el logro, dirige todos
sus esfuerzos hacia la o!tencin de sus o!#etivos y encuentra una gran
satisfaccin en "ste. Una fuerte necesidad de logro va acompaada de una gran
insatisfaccin, cuando el tra!a#o carece de desaf$os y reconocimiento.
%egn +celland, los individuos de!ern u!icarse en los puestos en donde se
satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil psicolgico, ya sea el
logro, el poder o la afiliacin, para que realmente se encuentren motivados.
Moi3aci6n de grupo# (iversos autores esta!lecen que, para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como.
Esp+riu de e7uipo# )l sentirse identificado con un equipo de tra!a#o para
lograr fines comunes, incrementa la productividad.
Idenificaci6n con los ob2ei3os de la organizaci6n# -oordinar los
intereses de grupo con los individuales, y a su vez "stos con los de la
organizacin motivar al equipo, ya que "ste se autorrealizar con la o!tencin
de los o!#etivos.
Ad!inisraci6n por paricipaci6n# ograr que el tra!a#ador se integre
emocional y mentalmente al grupo de tra!a#o y a los o!#etivos de la empresa,
mediante su participacin activa en las decisiones incrementa la motivacin.
Esableci!ieno de relaciones ,u!anas adecuadas# a implantacin
de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la
empresa promueven la eficiencia del personal.
Eli!inaci6n de pr/cicas no !oi3adoras# *ara elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar prcticas como. control excesivo, poca
consideracin a la competencia, decisiones r$gidas, no tomar en cuenta las
necesidades !sicas y de autorrealizacin.
Dasta aqu$, se han descrito en forma simplificada, las teor$as ms importantes de
motivacin, pero es necesario advertir que no es posi!le aplicar dichas teor$as sin
poseer un conocimiento ms profundo de "stas y de la situacin espec$fica de la
organizacin. )stas teor$as son una herramienta para que los gerentes comprendan
las necesidades de su personal y tengan la posi!ilidad de esta!lecer las condiciones de
tra!a#o ms adecuadas para lograr automotivacin y consecuentemente la
productividad de los empleados.
INTERNACIONAL I
9#:#C# Co!unicaci6n
a comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
a comunicacin puede ser definida como el proceso por medio del cual se
transmite y reci!e informacin.
a comunicacin puede ser.
a' %ertical. -uando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior o
viceversa. que#as, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones.
!' Horizontal. %e presenta en niveles #errquicos seme#antes. correspondencia
interna, memoranda, circulares, #untas, etc"tera.
c' %erbal. %e trasmite oralmente.
d' .scrita. %e difunde mediante material escrito o grfico.
Re7uisios de la co!unicaci6n efeci3a
Una comunicacin eficaz implica la existencia de los siguientes factores.
Claridad. a comunicacin de!e ser accesi!le para quien va dirigida.
!nte&ridad. a comunicacin de!e servir como lazo integrador entre los
miem!ros de la empresa.
(*rovecha#iento de la or&anizaci3n in/or#al. a comunicacin es ms
efectiva cuando se utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
.Duilibrio. ,odo plan de accin de!e acompaarse del plan de comunicacin
correspondiente.
SAntesis. a comunicacin de!e ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa
posi!le, ya que el exceso de informacin puede ocasionar !urocracia e
ineficiencia.
Di/usi3n. *referentemente, toda la comunicacin formal de la empresa de!e
efectuarse por escrito y pasar slo a trav"s de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo y los rumores que son el principal
enemigo de la comunicacin efectiva.
.valuaci3n. os sistemas y canales de comunicacin de!en revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
Retroali#entaci3n. )s indispensa!le esta!lecer mecanismos para o!tener
retroinformacin acerca de los procesos de comunicacin con la finalidad de
detectar fallos y me#orar continuamente.
INTERNACIONAL I
9#:#D# *iderazgo
)l liderazgo consiste en inspirar y guiar a los su!ordinados hacia el logro de los
o!#etivos de la organizacin.
)l estilo de liderazgo y los estilos gerenciales se consideran sinnimos.
)l estilo de direccin o de liderazgo se refiere al con#unto de cualidades y t"cnicas
que el gerente e#erce para dirigir a sus su!ordinados.
)l liderazgo est constituido por tres elementos. autoridad, delegacin y supervisin.
Auoridad
a autoridad es el e#ercicio del poder.
a autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una
organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas, para la realizacin de
aquellas acciones tendientes al logro de los o!#etivos. a autoridad es el derecho de
mandar y el poder de hacerse o!edecer.
os elementos de la autoridad son.
Mando o *oder. )#ercicio de la autoridad.
Dele&aci3n. a consecucin de autoridad y responsa!ilidad por parte de un
superior hacia un su!ordinado.
Tipos de auoridad%
For#al. -uando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un
puesto superior para ser e#ercida so!re otras personas. *uede ser.
ineal. -uando es e#ercida por un #efe so!re una persona o grupo.
Funcional. )#ercida por uno o varios #efes, so!re funciones distintas.
(sesorAa o sta//. :ace de los conocimientos especializados de quien la
posee.
5ersonal. %e origina en las caracter$sticas y capacidades del individuo.
o ideal es que el directivo posea los dos tipos de autoridad.
INTERNACIONAL I
Delegaci6n
)s en la delegacin en donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el
e#ercicio de la autoridad, ya que administrar es Ghacer a trav"s de otrosH.
%enta,as=
*ermite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto
que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
*or medio de "sta, la responsa!ilidad se comparte.
+otiva a los su!ordinados al hacerlos part$cipes del logro de los o!#etivos.
Mando
)l e#ercicio de la autoridad o mando, asume dos formas.
Crdenes. a orden es el e#ercicio de autoridad a trav"s de la cual un
supervisor comunica a un su!ordinado la indicacin de que una actividad de!e
ser realizada. *ara que sea efectiva, de!en considerarse los siguientes factores.
a' Motivaci3n. )xplicar y fundamentar la importancia de la orden.
!' Claridad. )xpresarla adecuadamente por escrito, con claridad y precisin.
c' O*ortunidad. )legir el momento adecuado y lugar ms apropiado para
transmitir la orden.
Instrucciones. %on los lineamientos que ha!rn de o!servarse en actividades
de carcter repetitivo8 los medios ms convenientes para transmitirlas son los
instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos
que se enunciaron en el caso de las rdenes.
Super3isi6n
a supervisin consiste en vigilar y apoyar a los su!ordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
)ste t"rmino se aplica por lo general a niveles #errquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, realiza esta funcin. a supervisin es de
gran importancia, ya que mediante "sta se imprime la dinmica necesaria al personal
para que logren los o!#etivos. %u importancia radica en que una supervisin efectiva
promueve.
a productividad del personal.
a comunicacin de errores y la retroalimentacin.
)l e#ercicio de la disciplina.
INTERNACIONAL I
*>DER
(e nada le sirve a una empresa contar con magn$ficos recursos financieros,
materiales y tecnolgicos, si el factor humano falla y peor an, si los gerentes no
tienen la capacidad de coordinas y guiar los esfuerzos del personal para o!tener la
mxima calidad y productividad en la consecucin de los o!#etivos de la organizacin.
)xiste una distincin muy grande entre el l$der y el #efe, gerente o director. ya que
el ocupar un cargo directivo no garantiza que el individuo posea las cualidades de un
l$der. o importantes es que toda persona que realice una funcin directiva en una
organizacin, sea tam!i"n un l$der.
Un l$der se distingue de un #efe porque el personal !a#o su cargo reconoce en "l, no
slo la autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos,
experiencia, ha!ilidades y cualidades. de tal forma que inspira confianza, respeto y
lealtad suficientes para conducir y guiar a los su!ordinados hacia el logro de los
o!#etivos de la organizacin.
)l l$der es aquel que desarrolla aptitudes y equipos. alienta, ensea, escucha y faclita
la e#ecucin de todas las personas a su mando y hace que sus gentes se conviertan en
GcampeonesH. Un l$der sa!e escoger a la gente ms adecuada para el tra!a#o y la
cultura de la empresa8 en pocas pala!ras, el l$der es aquel que sa!e cmo dirigir a la
gente hacia su me#or esfuerzo.
)n el lengua#e cotidiano, el l$der es alguien que nace con ciertas caracter$sticas y
GcarismaH, que le confieren la capacidad para atraer la confianza y respeto de sus
seguidores, de tal forma que hacen y logran lo que el l$der les propone. 4isto de esta
manera, el liderazgo es una cualidad innata a ciertos individuos, de hecho, el curso de
la historia ha sido transformado por la accin de l$deres natos o naturales. :apolen,
+ahoma, -risto, Ale#andro +agno, Fol$var, Kurez, >andhi, entre otros.
*or otra parte, existen directivos circunstanciales, que son aquellos a los que por
ciertas causas, en un contexto determinado, se les ha conferido autoridad para dirigir
o go!ernar. )n esta situacin se encuentra toda una gama de personas, que van desde
los reyes, los go!ernantes impuestos o electos, hasta los directivos. )n estos casos, el
"xito o fracaso de la funcin del directivo, depender no slo de sus cualidades
innatas, ya que puede ser o no un l$der nato, sino de la capacidad que posea para
aprender y desarrollar las caracter$sticas de un l$der, para estar en posi!ilidad tanto
de e#ercer el poder, como de lograr el apoyo de sus su!ordinados. Fasta recordar
e#emplos como el de uis J40 de 3rancia o Kos" Fonaparte de )spaa, para constatar
que si no se desarrollan las ha!ilidades necesarias para el e#ercicio del poder,
independientemente de que "ste se haya adquirido formalmente, se pierde. *or tanto,
INTERNACIONAL I
todo gerente, #efe o directivo, tiene el compromiso ineludi!le de conocer las
caracter$sticas del l$der, para cultivarlas y e#ercerlas. (e lo contrario, todos sus
esfuerzos se vern condenados al infortunio.
9#9# PER8I* DE* *>DER
)l estudio de liderazgo de!e adaptarse tanto a las particularidades de la organizacin,
edad, tamao, como a su cultura.
)l estilo de liderazgo con ms facti!ilidad de "xito, es el situacional o de
contingencia, o sea aquel que se adapta a las circunstancias espec$ficas de cada
organizacin.
,odas aquellas personas que no se distingan por ser l$deres natos y que tengan la
necesidad o el inter"s de e#ercer un cargo directivo, de!ern aprender y desarrollar
ciertas cualidades y conocimientos necesarios que conforman el perfil de un l$der.
Conoci!ienos ecnol6gicos
)s indispensa!le un conocimiento pleno de la empresa, el rea, el tra!a#o, el producto
y?o servicio de la organizacin a la que se dirige, ya que dif$cilmente se podr delegar
autoridad o conseguir el respeto y motivacin de los su!ordinados, si no se domina el
campo que hay que dirigir. *or otra parte, el investigar y mantenerse constantemente
actualizado para me#orar la calidad en todos los aspectos es la!or intr$nseca del
directivo.
Conoci!ienos ad!inisrai3os
a aplicacin de las t"cnicas y principios de administracin, es primordial para
desarrollar un estilo de liderazgo acorde a la organizacin. 9!viamente que la
preparacin administrativa incluye tam!i"n conocimientos de tipo human$stico, para
esta!lecer el clima organizacional ms adecuado, tra!a#ar en equipo, tratar a la gente,
a los clientes, etc"tera.
Cualidades o caracer+sicas de personalidad del l+der
A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar las
cualidades del l$der, entre las que destacan las de %togdill &1M7;' y 3iedler y -hemers
&1MP;' as$ como las opiniones de diversos autores, es posi!le concluir que las
cualidades de los l$deres so!resalientes son.
Confianza& do!inio de s+ !is!o# -onsiste en el control de los impulsos,
en mantener la serenidad, en actuar con o!#etividad y poseer una gran
confianza y seguridad en s$ mismo, para inspirar confianza a los su!ordinados.
INTERNACIONAL I
)l dominio de s$ mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de los
impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para e#ercer la autoridad.
)sta cualidad lleva impl$cita la seguridad y confianza en s$ mismo, que nace de
la certeza del dominio propio y del conocimiento del rea y de las situaciones
que se van a dirigir. 9!tener la confianza de los dems requiere de la confianza
en uno mismo.
1isi6n& iniciai3a# ,omar decisiones acertadas, resolver conflictos, esta!lecer
un clima de tra!a#o que motive a la gente, as$ como todas las la!ores del
dirigente, de!en fundamentarse en la facultad de tener una visin !ien definida
para dirigir todos los esfuerzos a la consecucin de la misma, a la vez que
generar iniciativas que propicien y faciliten el logro de los o!#etivos de la
organizacin.
Senido co!5n# Uno de los directivos ms prominentes que he conocido,
opina que la administracin es la ciencia del sentido comn8 hasta ahora no he
sa!ido de un axioma administrativo ms acertado. %i algo necesita un l$der es
sentido comn, para delegar y e#ecutar correctamente, para adaptarse al
cam!io, para tratar a la gente como le gustar$a que lo tratasen a "l, par
entender a los clientes, para esta!lecer estructuras sencillas, para actuar en
lugar de slo planear, para me#orar la calidad y para la multiplicidad de
funciones que desempea el dirigente, el ingrediente principal es el sentido
comn.
Co!unicaci6n& opi!is!o# Un l$der tiene la capacidad para encontrar el
lado positivo de todas las situaciones, para confiar en el futuro y en su gente, y
para aprender de los fracasos y los errores. )l l$der disfruta de su puesto, posee
una ferviente pasin por ganar, porque tiene la certeza de que el triunfo no es
cuestin de casualidad sino de tenacidad. )l l$der considera los pro!lemas y los
conflictos como una oportunidad insospechada de me#or$a. a actitud
optimista y ama!le del gerente infunde en sus su!ordinados confianza y les
ayuda a me#orar. a motivacin del personal depende, en gran medida, de que
el gerente trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el tra!a#o. )l
optimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce en alegr$a,
gentileza y ama!ilidad par con los dems. Un #efe d"spota y pesimista
raramente conseguir el apoyo de la gente. Uno de los factores motivadores
ms sencillos y a!solutamente gratuitos es la sonrisa, que constituye el me#or
ingrediente para realizar !ien el tra!a#o y esta!lecer un am!iente de
cordialidad y confianza
Don de !ando& sinceridad& 2usicia " lealad# a sinceridad, #usticia y
lealtad del l$der en su actitud y comportamiento hacia la organizacin, los
proveedores, los clientes y el personal de la empresa son primordiales. Una
conducta sincera y #usta produce en el personal un compromiso y lealtad hacia
la empresa. a #usticia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le
INTERNACIONAL I
pertenece. )l respeto y admiracin de los su!ordinados estn en relacin
directa con imparcialidad del l$der. *or otra parte, el gerente que siente amor y
fidelidad por la empresa y los valores que en "sta prevalecen, que tiene Gpuesta
la camisetaH, que tiene fe en el producto, que se siente parte de la organizacin,
inspira y genera estos sentimientos en quienes la rodean.
Disciplina& esp+riu de logro# 0nduda!lemente que todos los l$deres sienten
una gran satisfaccin al logar resultados espec$ficos. )l !uen e#ecutivo, fi#a
metas claras y espec$ficas y hace part$cipe de "stas a su gente, de tal forma que
todos sa!en hacia dnde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan
o!tener. a consecucin de las metas es motivo de satisfaccin y
autorrealizacin del l$der.
Respeo& sencillez " ,u!ildad# \ued atrs la "poca en que la arrogancia,
la altivez y el orgullo eran elementos indispensa!les del l$der. *or el contrario,
el momentos actual y el avance de la sociedad, demanda del l$der, sencillez
para lograr la cercan$a a la gente y humildad para desarrollar al personal8 al
mencionar la humildad no se hace en el sentido peyorativo, sino en el de que el
l$der de!e poseer la mentalidad a!ierta para reconocer sus errores, aceptarlos y
me#orar d$a con d$a. %lo as$ es posi!le lograr el respeto y confianza de los
dems. a empat$a y la simpat$a son indispensa!les para lograr la excelencia en
el liderazgo.
9tros autores coinciden en que el l$der, adems de!e reunir las siguientes
caracter$sticas.
5lantea#ientos si&ni/icativos. )l l$der entusiasma a su gente porque por
medio de los o!#etivos logra que los empleados encuentren la satisfaccin y el
significado de su existencia.
5asi3n. )l ingrediente esencial para inspirar confianza en los dems es la
entrega, empeo y pasin del dirigente por el producto, por la calidad y el
servicio, por la empresa y el tra!a#o. )s imposi!le que un gerente logre el
compromiso y la entrega de su personal, si "l mismo no est comprometido.
INTERNACIONAL I
*erfil del l$der.
as cualidades y conocimientos anteriormente mencionados son de carcter
enunciativo y no limitativo, es decir, cualquier otra cualidad o virtud que se cultive,
servir para enriquecer la personalidad del l$der. 9!viamente para lograr el "xito en
cualquier organizacin se requiere no solamente de un l$der sino de un equipo
directivo.
X-ules son las caracter$sticas de un equipo directivo o grupo de #efes y?o gerentes
de una organizacin que aspiren a la excelenciaY
9#;#E* EAUIPO DIRECTI1O DE A*TO RENDIMIENTO
:o !asta con que el directivo desarrolle sus ha!ilidades de l$der, es necesario que
forme un equipo directivo de alto rendimiento para lograr los o!#etivos de la
organizacin. A continuacin se mencionan las cualidades desea!les de un equipo
directivo.
Uni6n# )sta!lecer una cultura de excelencia requiere la existencia de un grupo
directivo en donde prevalezca la armon$a y la unidad. Un equipo integrado y
unido permite a los directivos tra!a#ar con fluidez y eficiencia. Aprender a
tra!a#ar en equipo, tratar con sinceridad y claramente los conflictos y deslindar
las diferencias personales de las del tra!a#o diario, son factores indispensa!les
para lograr un equipo de alto rendimiento.
Consisencia# )l equipo directivo de!e comprender que la moral y el clima
organizacional depende de que los directivos sean esta!les en sus decisiones y
actitudes. os cam!ios continuos, las promesas no cumplidas y la inesta!ilidad
son algunas de las causas ms frecuentes de la !a#a productividad. ograr un
clima organizacional con personal satisfecho y motivado requiere de un equipo
directivo y firme en sus decisiones.
INTERNACIONAL I
Paricipaci6n# )sta caracter$stica es indispensa!le, ya que si no existe
cola!oracin a nivel directivo, mucho menos existir en otros niveles. a
excelencia en los resultados requiere de la participacin de todos los miem!ros
de la empresa. a administracin participativa implica la distri!ucin del
poder, la responsa!ilidad y el compromiso entre los integrantes del equipo de
gestin.
Husicia# G)l dar a cada quien lo que se mereceH. sueldo y prestaciones #ustas,
sentido de pertenencia, realizacin, respeto, amor, calidad de vida en el
tra!a#o, etc., es indispensa!le para lograr la excelencia. Un equipo directivo
#usto y honesto es el fundamento para la existencia de la calidad y la
productividad. :o es posi!le exigir calidad ni productividad a los empleados, si
existen una inadecuada remuneracin y un clima organizacional po!re.
Co!pro!iso# ograr los o!#etivos de la organizacin exige un grupo
directivo que se involucre y se comprometa con la filosof$a y los valores de la
empresa, lo que implica la entrega a!soluta de todo el equipo de direccin. )s
necesario recordar que Ghay que predicar con el e#emploH. %lo mediante el
compromiso de los directivos ser posi!le lograr el compromiso l personal para
con la empresa y con el tra!a#o.
Disposici6n al riesgo# )l equipo gerencial de!e estar decidido a arriesgarse
con valent$a a todas las posi!les desventa#as que existen durante la gestin
misma, adems de las ocasionadas por los cam!ios del entorno. *or otra parte,
un equipo directivo de!e poseer la creatividad y visin necesarias para me#orar
en todos los m!itos ante cualquier circunstancia y para convertir las amenazas
en oportunidades.
1alores# )l conocimiento y la prctica de los valores de la empresa y la seria
conviccin y lealtad hacia la organizacin, la calidad, y la gente, son factores
primordiales para generar en todo el personal el compromiso y la lealtad, de las
que depende el "xito de cualquier compa$a.
9#:#ESTI*OS ( TEOR>AS DE *IDERAI?O
*ara e#ercer el liderazgo que reclama el siglo JJ0 en las organizaciones, es necesario
entender la diferencia entre los conceptos de l$der, estilo de liderazgo y direccin.
)l l$der es la persona capaz de inspirar confianza y respeto y que tiene el don de
mando y la capacidad de persuasin para que la gente lo siga por convencimiento.
a autoridad del l$der emana de sus conocimientos, ha!ilidades y carisma. )n toras
pala!ra, el l$der posee la capacidad de plantear una visin que satisface las
expectativas de sus seguidores y "stos le siguen por motivo propio, a diferencia de un
gerente o directivo cuyo poder emana del puesto. )s o!vio que no todos los gerentes
son l$deres y viceversa, pero como gerentes, es imprescindi!le desarrollar ha!ilidades
para e#ercer estilos de liderazgo que transformen a las organizaciones.
INTERNACIONAL I
a direccin es la etapa del proceso administrativo por medio de la cual se
e#ecutan los planes conduciendo a los su!ordinados al logro de los mismos.
Teor+as de liderazgo
)xisten mltiples teor$as de liderazgo, a continuacin aparece un resumen.
,eor$a de los rasgos.
,eor$as personales conductuales.
,eor$a J y E. (ouglas +c >regor.
,eor$as de contingencia.
+odelo 3iedler.
+odelo de orientacin a los o!#etivos.
iderazgo situacional de Dersey
Flanchard.
9tros modelos.
>rid >erencial.
iderazgo Far=er.
iderazgo transaccional.
iderazgo centrado en principios.
iderazgo virtual.
-oaching.
)mpo<erment.
8igura ;#C# ,eor$as de liderazgo.
A continuacin se analizarn las teor$as de liderazgo ms conocidas.
9#:#9# Teor+as de los rasgos
%on teor$as que intentan definir las caracter$sticas de personalidad, sociales, f$sicas o
intelectuales que poseen los directivos y cmo influyen en su estilo de liderazgo.
%u finalidad es identificar los rasgos que est"n relacionados con el liderazgo, por
e#emplo, postulan que algunas de las caracter$sticas de los l$deres son la am!icin, la
confianza en s$ mismos, la inteligencia y los conocimientos adecuados para el puesto.
9#:#;# Teor+as del co!pora!ieno
*roponen que existen ciertos comportamientos que caracterizan a los l$deres. (efinen
como elementos determinantes del liderazgo, la capacitacin y el diseo de programas
que desarrollen patrones conductuales en los individuos que desean ser l$deres
INTERNACIONAL I
eficaces. Una de las investigaciones que sustenta estas teor$as son los estudios de
Universidad de +ichigan, cuyo o!#etivo era determinar las caracter$sticas de
comportamiento de los l$deres y su relacin con la eficacia en el desempeo. )l grupo
de +ichigan encontr dos orientaciones del comportamiento del l$der.
Orienaci6n al e!pleado# )l l$der cuyo "nfasis son las relaciones
interpersonales y que muestre un inter"s personal en las necesidades de sus
su!ordinados.
Orienaci6n a la producci6n# %u preocupacin principal se centra en los
resultados de la produccin y considera al personal como un medio para ese
fin.
)sta investigacin concluye que los l$deres orientados a los empleados logran
mayor productividad y una mayor satisfaccin personal, y que los l$deres orientados a
la produccin o!tienen menor productividad y motivacin. )sta teor$a no ha sido
suficientemente pro!ada.
9#:#:# Teor+as de liderazgo de coningencia
as teor$as de contingencia consideran que la estructura de la tarea, la calidad de las
relaciones l$der@su!ordinado, la posicin de poder del l$der, la claridad del papel de
los su!ordinados, las normas del grupo, la disponi!ilidad de informacin, la
aceptacin de las decisiones del l$der por parte de los su!ordinados y la madurez de
"stos son factores que determinan la eficiencia del liderazgo de contingencia, entre las
ms importantes destacan.
Modelo de 8iedler
3iedler propone que la productividad depende de una vinculacin adecuada entre la
relacin con los su!ordinados y el grado en el que la situacin otorga control e
influencia al l$der. (esarroll un instrumento que pretende medir si una persona est
orientada a la tarea o a la relacin. -onsidera que un factor clave en el "xito del
liderazgo es el estilo !sico del liderazgo del individuo.
*ostula que el estilo del liderazgo no de!e ser fi#o, si una situacin requiere de un l$der
orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est orientada a las
relaciones, se tiene que modificar esta situacin para alcanzar una eficacia ptima.
0dentifica tres dimensiones que influyen en el estilo de liderazgo.
1. Aelacin l$der@su!ordinado. >rado de confianza y respeto que los
su!ordinados tienen a su l$der.
5. )structura de la tarea. Aelacin de las actividades de tra!a#o con los
procedimientos.
INTERNACIONAL I
6. *oder. 0nfluencia derivada de la posicin en la organizacin8 incluye el poder
de contratar, despedir, disciplinar, promover y autorizar incrementos de
salario.
*ropone adecuar la relacin entre los l$deres y las situaciones para alcanzar una
eficacia mxima en el liderazgo.
Teor+a de los Recursos Cognoscii3os
)sta teor$a sostiene que un l$der o!tiene un desempeo eficaz al formular planes,
decisiones y estrategias eficaces, y comunicarlas por conducto de un comportamiento
directivo, adecuado al am!iente organizacional. %us tres postulados !sicos son.
)l comportamiento directivo origina un eficiente desempeo si est vinculado
a un am!iente sin tensiones.
)n situaciones de gran tensin, el l$der efectivo es aquel que posee una gran
experiencia en el puesto y el desempeo del mismo.
as ha!ilidades intelectuales de los l$deres se relacionan con la eficiencia en el
desempeo.
*iderazgo Siuacional de @erse"4=lanc,ard
)s una teor$a de contingencia que se enfoca hacia la actitud de los seguidores.
-onsidera cuatro comportamientos !sicos del directivo.
Hablar. (efine los papeles e indica qu", cundo, cmo y dnde realizar diversas
tareas.
%ender. ogra el convencimiento y apoyo de los su!ordinados.
5artici*ar. )l seguidor comparte la toma de decisiones.
Dele&ar. *roporciona apoyo y delega actividad y responsa!ilidad.
%egn esta teor$a los l$deres de!en adaptar su estilo en t"rminos de la tarea y la
relacin de los su!ordinados. %upone que la madurez y disposicin de los
su!ordinados para asumir las responsa!ilidades y su ha!ilidad influyen so!re el estilo
de liderazgo que se adopta. os directivos eficaces son capaces de adaptar los estilos
de dirigir, de entrenar, de ayudar y de delegar los estilos de dirigir, de entrenar, de
ayudar y de delegar para adaptarse al grado de madurez de su personal. An no se han
desarrollado suficientes investigaciones como para llegar a una conclusin definitiva
acerca del poder predictivo de esta teor$a.
Modelo de la orienaci6n de los ob2ei3os de @ouse
*ostula que los l$deres pueden aumentar la eficacia de los su!ordinados aplicando
t"cnicas de motivacin adecuadas. )l personal tiene necesidades distintas que de!e
satisfacer con la ayuda del l$der. os directivos eficaces son los que aclaran a sus
INTERNACIONAL I
seguidores los me#ores caminos o conductas que hay que seguir para lograr sus metas
y las de la organizacin.
)sta!lece que la funcin del l$der es ayudar a los su!ordinados a alcanzar sus metas y
proporcionar las instrucciones o el apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas
sean compati!les con los o!#etivos glo!ales del grupo o la organizacin. )l
comportamiento del directivo es acepta!le para los su!ordinados en la medida en que
ellos lo visualizan un medio para lograr sus metas.
9#:#C# Teor+a ) " (
(ouglas +c >regor, a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de
direccin, llega a la conclusin de la importancia que tiene el hom!re, sus
aspiraciones y necesidades f$sicas, psicolgicas y sociales dentro de la organizacin.
0nterpreta estas necesidades y su correlacin con la empresa a trav"s de la
participacin activa del tra!a#ador en la fi#acin de los o!#etivos de la organizacin.
*ostula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el tra!a#o se
conducen con pasividad, indolencia, falta de responsa!ilidad, etc., en pocas pala!ras,
con un escaso rendimiento productivo. *ara modificar esta actitud del tra!a#ador y la
multitud de pro!lemas que origina, surge la administracin por o!#etivos. a
administracin por o!#etivos trata de eliminar los criterios de la administracin
tradicional cuyo principio !sico es considerar que la autoridad es el mecanismo
esencial e indispensa!le para el control administrativo, por lo que la estructura de su
organizacin es una #erarqu$a de relaciones de autoridad.
a administracin tradicional a trav"s de sus pol$ticas, programas y estructuras refle#a
suposiciones como "sta.
1. )l ser humano es, por naturaleza, indolente, le desagrada el tra!a#o, y lo evitar
siempre que pueda.
5. *or esta tendencia de rechazo hacia el tra!a#o, las personas tienen que ser
GdirigidasH, GcontroladasH, Go!ligadas a tra!a#arH, y motivadas para lograr los
o!#etivos de la empresa.
6. )l hom!re prefiere ser dirigido, le disgusta la responsa!ilidad, y es poco
am!icioso.
a administracin por o!#etivos se !asa en una concepcin diferente acerca de la
naturaleza humana y presupone que.
1. as personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as$ a ra$z de las
estructuras de organizacin existentes en las empresas.
5. a capacidad de asumir responsa!ilidades, la iniciativa, el potencial de
desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de la
organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. )s responsa!ilidad
de la administracin hacer posi!le que los tra!a#adores las desarrollen.
INTERNACIONAL I
6. a la!or esencial de la administracin es esta!lecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus o!#etivos, sus esfuerzos a las metas de la empresa.
)n otras pala!ras, la teor$a E trata de lograr automotivacin y el autocontrol del ser
humano en su tra!a#o proporcionndole independencia, ya que "l mismo fi#ar sus
o!#etivos de acuerdo con los o!#etivos de la empresa.
)s importante mencionar que los supuestos acerca de la naturaleza humana son
ciertos dependiendo del grado de madurez y preparacin de los individuos as$ como
de los elementos motivadores que proporciona la empresa. )n otras pala!ras, el
directivo de!er poseer el sentido comn para aplicar cualesquiera de las teor$as
dependiendo de las caracter$sticas espec$ficas de la cultura organizacional.
9#:#D# El ?rid ?erencial
Una de las ms importantes teor$as gerenciales es la que crearon Fla=e a +outon y
que se refiere al grid administrativo, tam!i"n conocido como malla o ta!lero
administrativo. (espu"s de varios aos de investigaciones, estos autores llegaron a la
conclusin de que existen hasta ;1 estilos de liderazgo, pero que !sicamente, existen
cinco de cuyas com!inaciones se originan todos los dems.
*resentan los estilos de gerencia en una grfica, en la que el e#e horizontal constituye
el inter"s hacia la produccin y el e#e vertical, el inter"s hacia las personas.
UNINACIONES (2009) Pgina /:0
INTERNACIONAL I
>rid >erencial.
Analizan los cinco estilos !sicos de liderazgo, sus venta#as y desventa#as, los cuales
son equivalentes a los estilos autcrata o 1.M, caracterizado por gerentes cuyo "nfasis
primordial de direccin es hacia la produccin, este estilo ocasiona re!eld$a a la
autoridad y resultados no tan !uenos en cuanto a productividad8 paternalista o M.1
que enfatiza la importancia del factor humano y de la motivacin por medio de las
recompensas, conocido tam!i"n como el estilo de la GzanahoriaH y que origina que los
empleados slo tra!a#en cuando existe una recompensa8 el 1.1 o !urocrtico en el que
prevalece una indiferencia hacia la produccin y hacia el recurso humano y al
directivo slo le interesa conservar su puesto y evitarse pro!lemas lo que origina que
el personal tenga muy po!res resultados8 el Q.Q o democrtico que es el conciliador y
que intenta armonizar los intereses de los empleados y de la empresa con !ase en
concesiones8 y el M.M o transformador que es el me#or estilo de direccin enfocado a la
administracin en equipo, en donde se potencia el inter"s por la produccin y por el
ser humano logrando as$ una mxima productividad y motivacin. Fla=e y +outon
concluyen que es imprescindi!le conocer cules son los distintos estilos de direccin y
que el e#ecutivo de!e prepararse para e#ercer el estilo M.M. %e recomienda
UNINACIONES (2009) Pgina /:/
INTERNACIONAL I
ampliamente la lectura de la o!ra .l &rid *ara la #$6i#a e/iciencia en la
su*ervisi3n7 por medio del cual el lector podr conocer con mayor profundidad las
varia!les del >rid >erencial.
9#C#*IDERAI?O DE* SI?*O ))I
Afrontar los retos del sigo JJ0 y lograr una mayor competitividad implica desarrollar
ha!ilidades directivas que tiendan a esta!lecer las siguientes caracter$sticas en las
organizaciones. planeacin estrat"gica, compromiso de alta direccin, #usticia,
participacin, valores compartidos, aplicacin de herramientas estad$sticas,
satisfaccin de las necesidades del cliente, nueva cultura organizacional,
administracin participativa, equipos de tra!a#o, excelencia y calidad total.
A continuacin se explicarn !revemente algunos de los enfoques ms actuales de
liderazgo.
9#C#9# *iderazgo 3irual
INTERNACIONAL I
)l liderazgo virtual es aquel que existe en efecto o en esencia aunque no siempre de
manera presencial. %e define como la direccin de procesos y personal sin el e#ercicios
de una supervisin continua, ya que el clima y las condiciones de tra!a#o que esta!lece
el l$der virtual propicia que los empleados se autocontrolen y se autodiri#an para
lograr las metas de la organizacin de la presencia f$sica del l$der8 de hecho todos y
cada uno de los miem!ros del equipo asumen el papel del l$der cuando lo consideran
necesario. )l e#emplo ms representativo del liderazgo virtual es el que e#ercen los
patos cuando emigran a otros lugares, siempre hay un pato l$der que los dirige y
cuando "ste se cansa es suplido por otro de los miem!ros de la parvada. )l l$der
virtual rene las siguientes caracter$sticas. visionario, integrador de equipos,
productor de resultados, es un modelo a seguir.
)l liderazgo virtual persigue ciertas finalidades !sicas. proporcionar al cliente
satisfaccin total, mantener un am!iente creativo donde el tra!a#o sea divertido y
demandante, me#orar la administracin tradicional, crear un clima organizacional
positivo, difundir las situaciones ganar@ganar, me#orar sin cesar a cada persona y cada
proceso y recompensar a todos los miem!ros de la organizacin.
9#C#;# *iderazgo de e.celencia
9tro de los enfoques ms novedosos es el liderazgo de excelencia, propuesto por
*eters y Oaterman quienes definen al l$der excelente como aquel que define una
visin, conoce su misin, que logra altos rendimientos y mantiene una posicin
destacada en su m!ito, mediante la realizacin de un servicio de alta calidad. *ara
estos autores las organizaciones de excelencia se caracterizan por poseer una filosof$a
y una cultura !ien definidas en la que todas las personas comparten con "l una serie
de valores que se orientan hacia la satisfaccin y el constante me#oramiento de sus
servicios. )n su li!ro .n busca de la e6celencia proponen una serie de caracter$sticas
del l$der de excelencia.
INTERNACIONAL I
*iderazgo de e.celencia
9#C#:# *iderazgo de =arPer
Koel Far=er postula cinco principios de liderazgo del siglo JJ0. concentrarse en el
futuro, entender el cam!io, comprender el funcionamiento de sistemas comple#os,
revisar el estilo y ver cmo afecta la produccin, crear una visin compartida.
*ropone cuatro conceptos !sicos. todos somos l$deres, un l$der construye caminos,
un l$der es alguien a quien se escoge para ir hacia un lugar al que los seguidores no
ir$an por si mismos, las caracter$sticas de un l$der son el valor, la visin, el
compromiso, la comunicacin, la confianza, la integridad, la creatividad y la pasin.
1. ,odos somos l$deres.
5. Un l$der construye caminos.
6. Un l$der es alguien a quien se escoge para ir hacia un lugar
al que los seguidores no ir$an por si mismos.
7. -aracter$sticas de un l$der. 4alor, visin, compromiso,
comunicacin, confianza, integridad, creatividad, pasin.
9#C#C# *iderazgo de abundancia#
*iderazgo cenrado en principios
*or su parte, %tephen -ovey, destaca la importancia del liderazgo centrado en lo
principios y el liderazgo de la a!undancia. )l autor menciona que existen cinco estilos
de liderazgo derivados de la forma en que se toman las decisiones.
INTERNACIONAL I
)stos enfoques se refieren a la manera en la que se a!ordan las relaciones
interpersonales y el e#ercicio del liderazgo. )n el estilo Gyo pierdo@t ganas el gerente
toma la decisin a favor del su!ordinado con la finalidad de motivarlo, este es el
equivalente al estilo paternalista. )l estilo Gyo gano@t pierdesH es similar al
autocrtico en el cual el #efe impone su criterio, mientras que el estilo Gyo pierdo@t
pierdesH es equivalente al !urocrtico que no toma en cuenta ni las opiniones del #efe
ni las del su!ordinado para evitar pro!lemas.
o ideal es esta!lecer situaciones Gganar@ganarH en las que am!as partes salgan
!eneficiadas como se propone en el liderazgo transformador o en el principio de
aprovechamiento del conflicto.
%in em!argo, ha!r ocasiones en las que es imposi!le llegar a un acuerdo y entonces
lo aconse#a!le es no tomar la decisin. -ovey propone el liderazgo de a!undancia que
postula que en el mundo hay suficientes recursos para que todos puedan participar de
los !eneficios y que siempre se tomen decisiones en las que las partes involucradas
ganen. ,am!i"n propone un modo de vida y una serie de principios para que los
gerentes e#erzan el liderazgo centrado en principios.
9#C#D# )m(o'erment o e!podera!ieno
Concepo
)l empo<erment o GempoderamientoH es un estilo de liderazgo que parte del supuesto
de que las nicas personas que pueden cam!iar las cosas o intervenir en sus propias
vidas son ellas mismas. *or medio de este enfoque los individuos pueden transformar
sus actitudes y lograr los o!#etivos de la organizacin a trav"s de la satisfaccin
personal.
INTERNACIONAL I
)l empo<erment es el proceso de desarrollo de las potencialidades de los
su!ordinados mediante la delegacin de autoridad y responsa!ilidad tendiente al
reforzamiento de la autoestima y la autorrealizacin para lograr la autodireccin y
el autocontrol en el tra!a#o.
1ena2as
3avorece el desarrollo y el uso de talento que existe en los individuos8 el
enfoque centralista y autcrata de direccin desaparece y en su lugar existe
li!ertad y flexi!ilidad en el tra!a#o que fomenta por medio de la delegacin, la
innovacin y la creatividad.
Aequiere la supresin de los controles #errquicos y el e#ercicio de la
autodireccin y el autocontrol. )l hecho de estar constantemente !uscando la
manera de me#orar las tareas puede originar empleados innovadores y
autorrealizados.
Eapas del proceso de e!poGer!en
1. Co!pro!iso de la direcci6n# )l primer paso y el ms importante es que los
directivos se convenzan y se comprometan con el programa.
5. DiseMo del progra!a# -on responsa!les, reas y fechas.
6. Sensibilizaci6n " capaciaci6n# )n todos los niveles directivos y mandos
medios de la organizacin.
7. Desarrollo organizacional# )sta!lecer estructuras, procesos y procedimientos
que propicien el empo<erment. %e requiere una estructura plana, no #errquica y
no !urocrtica.
D# I!planaci6n en odas las /reas de la organizaci6n#
P. E!poGer!en indi3idual# 9frece la posi!ilidad de que todos los empleados de
la empresa acten con li!ertad. %e propicia que me#oren la manera en que est
estructurado su tra!a#o y consideren sus metas y prioridades con el o!#eto de que
sean ms efectivos. )ste enfoque permite que las personas piensen ms
profundamente acerca de s$ mismas, de sus tra!a#os y del a empresa, para
desarrollar la autoestima y autorrealizacin.
2. Reroali!enaci6n# )valuar avances y fallas adems de esta!lecer medidas
correctivas.
Supuesos
)l empo<erment parte de la suposicin fundamental de que la empresa tiene el de!er
de ayudar a sus empleados a crecer y desarrollarse ya que su activo ms valioso es la
gente. %e !asa en los siguientes supuestos.
INTERNACIONAL I
)conmico. )l "xito econmico de la empresa depende de la utilizacin de
todos los talentos y ha!ilidades de sus empleados.
(elegacin de poder y autoridad. os directivos de!en delegar el poder, la
autoridad y la toma de decisiones a los su!ordinados para conseguir una
empresa que responda a los cam!ios con rapidez, flexi!ilidad y eficacia.
)nfoque a las personas. os papeles de los empleados son demasiado estrechos
y restrictivos, esos papeles de!en expandirse para permitir que utilice todos sus
talentos.
)stilo de direccin. Una direccin restrictiva y controladora impide que la
gente sea creativa e innovadora, para esto los directivos de!en de revertir sus
estilos si quieren me#orar su direccin.
9rientacin a la calidad. )l o!#etivo de la empresa es conseguir servicios y
productos de la me#or calidad, y eso slo puede conseguirse dando
empo<erment a los empleados.
*i!iaciones
1. :o es aplica!le a todas las empresas, se requiere de organizaciones maduras con
clima organizacional adecuado y sistemas eficientes de administracin.
5. -onsiderarlo como moda. Algunos directivos adoptan el empo<erment pero "ste
no forma parte de la actividad cotidiana de la empresa. (e esta forma se convierte
en una moda o apariencia pero en el tra!a#o diario hay pocas iniciativas y poca
inversin que a!arque toda la empresa.
6. 0mplica tiempo. %e !asa en la confianza y en las !uenas relaciones, los empleados
de!en sentirse !ien con la empresa, con sus compaeros y con ellos mismos8 tiene
como o!#etivo comprometer al personal y esto lleva tiempo y un largo proceso de
sensi!ilizacin y capacitacin.
7. Aequiere recursos. 0mplantar este enfoque requiere una inversin de recursos. os
empleados ha de entender el proceso y sa!er cul ser el resultado, cada directivo
ser de vital importancia para la introduccin y aceptacin del programa.
Q. -am!io de estilo de gestin. )l estilo de gestin es la piedra angular de este
enfoque y sin una gestin adecuada las posi!ilidades del empo<erment son
escasas. ,odos los directivos de!ern examinar su estilo de direccin para valorar
si es posi!le esta!lecer empoderamiento.
P. Aesistencia al cam!io. ,odo cam!io genera desconfianza y oposicin, as$ como
algunas personas entendern de inmediato y lo reci!irn con los !razos a!iertos,
otros lo evitarn, al suponer que implica ms carga de tra!a#o.
2. Aequiere personal competente. (elegar funciones, autoridad y responsa!ilidad y
formar su!ordinados que se autodiri#an y autocontrolen, pueden parecer algo
sencillo y sin complicaciones pero es una de las funciones ms dif$ciles de realizar
y ocasiona muchos pro!lemas si no se efecta correctamente. Un elemento
importante para que la delegacin tenga "xito es la capacidad y competencia
la!oral de los su!ordinados.
Caracer+sicas del e!poGer!en
INTERNACIONAL I
Se funda!ena en el raba2o en e7uipo# )s el resultado de un tra!a#o en
equipo, a medida que un equipo consigue sus o!#etivos y se desarrolla, crecen
los individuos que lo integran.
Debe adaparse al ciclo de 3ida de la organizaci6n# a empresa tiene
varias fases de organizacin, porque es una entidad dinmica en constante
proceso de cam!io. :o en todas las fases del ciclo de vida de la organizacin es
aconse#a!le aplica empo<erment. a empresa de!e de estar en una fase de
madurez.
Re7uiere capaciaci6n# Una equivocacin frecuente es considerar que todos
los empleados pueden y quieren reci!ir la capacidad de decisin y
autodireccin. )xisten empleados que no estn capacitados y no poseen las
competencias para asumir autoridad y responsa!ilidad.
Delegaci6n# a cesin de poder hacia los su!alternos es !sica,
desafortunadamente algunos directivos son incapaces de delegar. Aequiere de
directivos que sean capaces y est"n dispuestos a delegar poder.
Indicadores# a mayor$a de los sistemas de medida y recompensa se !asan
en el logro de o!#etivos y resultados. as personas de!en ser evaluadas segn
sus resultados.
Reco!pensa " es+!ulos# (e acuerdo con los resultados las recompensas
pueden variar, sin em!argo, la mayor recompensa que reci!en los empleados a
trav"s de la empresa es la li!ertad, la creatividad, la autodireccin y
autocontrol.
4.<.6. 2oacing
Uno de los estilos de liderazgo que han surgido ltimamente es el -oaching8 esta
pala!ra proviene de la pala!ra inglesa GcoachH, nom!re que se asigna a los
entrenadores deportivos. A partir de este modelo se propone que el l$der asuma
precisamente el papel del GcoachH8 de tal manera que las funciones !sicas del
directivo son motivar, entrenar, aconse#ar y corregir a sus su!ordinados, con la
finalidad de lograr su cooperacin y eficiencia para o!tener un ptimo desempeo y
un clima organizacional efectivo.
-on una orientacin hacia las relaciones humanas, considera a las personas como el
recurso ms valioso de la organizacin. as cualidades o el perfil que requiere el l$der
o GcoachH son. estar orientado a o!#etivos, ser experto o!servador, entusiasta,
positivo, comprensivo, confia!le, respetuoso, prudente, seguro de s$ mismo y tener la
capacidad de comunicarse clara y directamente con sus su!ordinados.
UNINACIONES (2009) Pgina /::
INTERNACIONAL I
)l coaching presenta tam!i"n lineamientos para la solucin efectiva de
pro!lemas, para entrenar personal as$ como para asesorarlo y corregirlo8 siendo el
o!#etivo primordial del l$der motivar a sus empleados para que acten con
efectividad e independencia. 9tro de los aspectos que se consideran como
importantes es la retroalimentacin que de!e existir con los su!ordinados, as$
como el esta!lecimiento de un sistema de recompensas por desempeo.
)n general, este enfoque de liderazgo se fundamenta en la motivacin. )l coaching,
anteriormente mencionado, es el interno o el que realizan los gerentes, tam!i"n existe
el coaching externo, o sea la asesor$a o outsourcing que se !rinda a los e#ecutivos a
manera de consultor$a para desarrollar ha!ilidades directivas.
9#C#J# Oras eor+as de liderazgo
%e han mencionado algunos de los enfoques ms actuales de liderazgo, sin em!argo se
hace notar que al ser este proceso vital para las organizaciones, d$a con d$a surgen
nuevas propuestas. o importante es conocer los principios !sicos y los diversos
enfoques para desarrollar las ha!ilidades y elegir el estilo que se adapte ms a los
requerimientos de la cultura organizacional de que se trate.
%i se analizan las teor$as anteriores es posi!le concluir que existen ciertas
caracter$sticas en la que todos los autores coinciden y que son indispensa!les para
desarrollar un perfil de l$der. visin, disciplina, don de mando, confianza,
comunicacin, conocimientos, lealtad, respeto y participacin.
*or supuesto que tal y como se mencion no !asta desarrollar ha!ilidades de
liderazgo para lograr el "xito organizacional, ser indispensa!le conformar un equipo
de tra!a#o directivo en el que prevalezcan la unin, el compromiso, la participacin, la
consistencia, la disposicin al riesgo, y la #usticia.
Una de las funciones ms importantes del gerente que aspire a ser l$der es
promover y e#ercer valores, plantear una visin que inspire y comprometa a todos
los empleados, los que implica. planeacin estrat"gica, desarrollar equipos de
tra!a#o, capacitarse continuamente y capacitar al personal, desarrollar estructuras
flexi!les y adaptarse al cam!io8 en suma, crear una nueva cultura organizacional
que promueva valores como la calidad y la me#ora continua.
)l reto no es fcil, lograr el liderazgo no es cuestin de magia, requiere preparacin,
cam!io de paradigmas y de mentalidades pero seguramente por medio de la
capacitacin es posi!le lograrlo.
UNINACIONES (2009) Pgina /:;
INTERNACIONAL I
8
.
8
T
r
a
n
s
#
o
r
m
a
d
o
r
A
c
u
e
r
d
o

c
o
m
n
.
9
!
#
e
t
i
v
o
s

y

m
e
t
a
s

c
r
e
a
d
o
s

y
c
o
m
p
a
r
t
i
d
o
s

e
n

e
q
u
i
p
o
.
-
o
m
p
r
e
n
d
e

a
v
i
s
o
s

d
e

l
o
s

e
r
r
o
r
e
s
.
%
o
n

s
i
g
n
i
f
i
c
a
t
i
v
a
s
,

a
p
r
e
n
d
e

a

t
r
a
v
"
s

d
e

l
a

c
r
$
t
i
c
a
.
A
l
t
a

m
o
t
i
v
a
c
i
n
.

a
s

t
e
n
s
i
o
n
e
s

s
e

r
e
s
u
e
l
v
e
n

a

c
a
d
a
p
a
s
o
.

+
x
i
m
a

p
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d
.
K
e
f
e

y

s
u
!
o
r
d
i
n
a
d
o

r
e
a
l
i
z
a
n

l
a

e
v
a
l
u
a
c
i
n

a
n
a
l
i
z
a
n
d
o

p
u
n
t
o
s

f
u
e
r
t
e
s

y

d
"
!
i
l
e
s
.
?
.
?
:
e
m
c
r
a
t
a
-
o
n
c
e
d
e

i
g
u
a
l

i
m
p
o
r
t
a
n
c
i
a

a
l
a

c
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

f
o
r
m
a
l

e

i
n
f
o
r
m
a
l
.
)
x
p
l
i
c
a

o
!
#
e
t
i
v
o
s

y

s
e

a
s
e
g
u
r
a

d
e

q
u
e

s
u
s

s
u
!
o
r
d
i
n
a
d
o
s

e
s
t
"
n

d
e

a
c
u
e
r
d
o
.
-
r
e
a

a
m
!
i
e
n
t
e

a
p
a
c
i
!
l
e
,

r
i
t
m
o

d
e
s
c
a
n
s
a
d
o

d
e

t
r
a
!
a
#
o
.

+
a
n
d
a

a

c
u
r
s
o
s
.
A
e
s
p
o
n
d
e

a

l
a
s

q
u
e
#
a
s
,

G
p
u
e
r
t
a
s

a
!
i
e
r
t
a
s
H
.
*
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d

n
o
r
m
a
l
.

F
u
e
n

a
m
!
i
e
n
t
e

d
e

t
r
a
!
a
#
o
.
%
e

p
r
e
p
a
r
a

p
a
r
a

l
a

e
v
a
l
u
a
c
i
n
.

*
r
i
m
e
r
o

l
o

p
o
s
i
t
i
v
o

y

l
u
e
g
o

l
o

n
e
g
a
t
i
v
o
.
4
.
4
-
u
r
c
r
a
t
a
)
s

c
a
l
l
a
d
o

y

m
u
y

c
o
n
c
e
n
t
r
a
d
o
.

:
o

c
o
n
v
e
r
s
a
.
*
a
s
a

l
o
s

p
r
o
!
l
e
m
a
s

a

s
u
s

s
u
!
o
r
d
i
n
a
d
o
s
.
:
o

v
e

l
a
s

e
q
u
i
v
o
c
a
c
i
o
n
e
s
.

,
r
a
t
a

d
e

l
i
!
r
a
r
s
e

d
e

r
e
s
p
o
n
s
a
!
i
l
i
d
a
d
e
s
.
)
v
i
t
a

m
o
s
t
r
a
r
s
e

a
!
i
e
r
t
o

a

l
a
s

q
u
e
#
a
s
.
0
n
d
i
f
e
r
e
n
c
i
a

y

a
p
a
t
$
a

a
n
t
e

e
l

t
r
a
!
a
#
o
.

*
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d

n
u
l
a
.
,
r
a
t
a

a

t
o
d
o

s
u

p
e
r
s
o
n
a
l

p
o
r

i
g
u
a
l
.
4
.
8
+
a
t
e
r
n
a
l
i
s
t
a
3
r
e
c
u
e
n
t
e

y

a
m
a
!
l
e
.
:
o

e
x
i
g
e
.

)
s

i
n
d
i
r
e
c
t
o
.
A
c
e
n
t
a

l
o

p
o
s
i
t
i
v
o
,

e
l
i
m
i
n
a

l
o

n
e
g
a
t
i
v
o
,

n
o
c
u
l
p
a

a

n
a
d
i
e
.
%
e

u
n
e

a
l

g
r
u
p
o

y

a
c
e
p
t
a

l
a
s

q
u
e
#
a
s
.
%
l
o

t
r
a
!
a
#
a

e
n

r
e
l
a
c
i
n

c
o
n

l
o
s

p
r
e
m
i
o
s
.

*
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d

m
e
d
i
a
.
)
v
a
d
e

l
a

e
v
a
l
u
a
c
i
n

d
e
l
a

a
c
t
u
a
c
i
n
.
UNINACIONES (2009) Pgina /;0
INTERNACIONAL I
8
.
4
A
u
t
c
r
a
t
a
G
a

n
e
c
e
s
a
r
i
a
H

v
$
a

#
e
f
e

h
a
c
i
a

a
!
a
#
o
.
-
l
a
r
a
s

y

d
i
r
e
c
t
a
s
.
:
u
n
c
a

d
e
#
a

p
a
s
a
r

e
r
r
o
r
e
s
.
a
s

c
o
n
s
i
d
e
r
a

c
o
m
o

d
e
!
i
l
i
d
a
d

o

i
n
c
a
p
a
c
i
d
a
d
8

l
a
s

i
g
n
o
r
a
.
3
r
u
s
t
r
a
c
i
n

y

h
o
s
t
i
l
i
d
a
d

r
e
p
r
i
m
i
d
a
.

*
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d

!
a
#
o

s
u
p
e
r
v
i
s
i
n
.
3
i
#
a

e
s
t
n
d
a
r
e
s

d
e

d
e
s
e
m
p
e
o

y

e
x
i
g
e

q
u
e

s
e

c
u
m
p
l
a
n
.

)
s
t
i
l
o

d
e

l
i
d
e
r
a
"
g
o
2
a
r
a
c
t
e
r
s
t
i
c
a
s
C
o
!
u
n
i
c
a
c
i
6
n
I
n
s
r
u
c
c
i
o
n
e
s
E
7
u
i
3
o
c
a
c
i
o
n
e
s

"

e
r
r
o
r
e
s
A
u
e
2
a
s
P
r
o
d
u
c
i
3
i
d
a
d

d
e

l
o
s

e
!
p
l
e
a
d
o
s
E
3
a
l
u
a
c
i
6
n

d
e

l
a

a
c
u
a
c
i
6
n
ESTUDIO DE SISTEMAS Y #ROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
UNINACIONES (2009) Pgina /;/
INTERNACIONAL I
2oa3u#n "odr#$ue 4alencia, Mxico 2002, Editorial Eca5sa
6Tho)son Learnin$7
*OS PROCEDIMIENTOS
)l *rocedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se
concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. )l procedimiento
tiene por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo.
A diferencia de la actividad privada, la actuacin p!lica requiere seguir unos cauces
formales, ms o menos estrictos, que constituyen la garant$a de los ciudadanos en el
do!le sentido de que la actuacin es conforme con el ordenamiento #ur$dico y que esta
puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos.
)l procedimiento administrativo se configura como una garant$a que tiene el
ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un modo ar!itrario y
discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo,
INTERNACIONAL I
procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no
va a generar indefensin.
%e definen que son planes en cuanto esta!lecen un m"todo ha!itual de mane#ar
actividades futuras. %on verdaderos gu$as de accin mas !ien que de pensamiento,
que detallan la forma exacta !a#o la cual ciertas actividades de!en cumplirse.
%egn +elin=off, A&1MMB', /os procedimientos consiste en descri!ir detalladamente
cada una de las actividades a seguir en un proceso la!oral, por medio del cual se
garantiza la disminucin de errores/.
O=HETI1OS DE *OS PROCEDIMIENTOS
>mez 3. &1MM6' seala que. / )l principal o!#etivo del procedimiento es el de o!tener
la me#or forma de llevar a ca!o una actividad, considerando los factores del tiempo,
esfuerzo y dinero/.
IMPORTANCIA DE *OS PROCEDIMIENTOS
)l hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una
organizacin, aunque, como ser$a de esperar, se vuelven cada vez ms rigurosos en los
niveles !a#os, ms que todo por la necesidad de un control riguroso para detallar la
accin, de los tra!a#os rutinarios llega a tener una mayor eficiencia cuando se ordenan
de un solo modo.
%egn Fiegler K. &1M;B' / os procedimientos representan la empresa de forma
ordenada de proceder a realizar los tra!a#os administrativos para su me#or funcin en
cuanto a las actividades dentro de la organizacin/.
INTERNACIONAL I
CARACTER>STICAS DE *OS PROCEDIMIENTOS
+ellin=off, &o*.cit' descri!e las siguientes caracter$sticas de procedimientos.
4 :o son de aplicacin general, sino que su aplicacin va a depender de cada situacin
en particular.
4%on de gran aplicacin en los tra!a#os que se repiten, de manera que facilita la
aplicacin continua y sistemtica.
4%on flexi!les y elsticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones.
(esde otro punto de vista >omes > &1MM2' se enfoca en las siguientes caracter$sticas
de procedimientos.
4*or no ser un sistema8 ya que un con#unto de procedimientos tendientes a un mismo
fin se conoce como un sistema.
4 *or no ser un m"todo individual de tra!a#o. )l m"todo se refiere espec$ficamente a
como un empleado e#ecuta una determinada actividad en su tra!a#o.
4 *or no ser una actividad espec$fica. Una actividad espec$fica es la que realiza un
empleado como parte de su tra!a#o en su puesto.
=ENE8ICIOS DE *OS PROCEDIMIENTOS
*ara +elin=off, &o*.cit' conceptualiza que. /)l aumento del rendimiento la!oral,
permite adaptar las me#ores soluciones para los pro!lemas y contri!uye a llevar una
!uena coordinacin y orden en las actividades de la organizacin/.
ESTRUCTURA DE *OS PROCEDIMIENTOS
os procedimientos se estructuran de la siguiente manera.
4 0dentificacin# )ste t$tulo contiene la siguiente informacin8 ogotipo de la
organizacin, (enominacin y extensin &general o espec$fico' de corresponder a una
unidad en particular de!e anotarse el nom!re de la misma.
#4 ugar y fecha de ela!oracin.
#4 :umero de revisin.
#4 Unidades responsa!les de su revisin y?o autorizacin
INTERNACIONAL I
#4 ^ndice o contenido8 Aelacin de los cap$tulos que forman parte del documento.
#4 0ntroduccin8 )xposicin so!re el documento, su contenido, o!#eto, rea de
aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin.
#4 9!#etivos de los procedimientos8 )xplicacin del propsito que se pretende cumplir
con los procedimientos.
#4 breas de aplicacin o alcance de los procedimientos.
#4 Aesponsa!les8 Unidades administrativas y?o puesto que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases.
#4 *ol$ticas o normas de operacin8 )n esta seccin se incluyen los criterios o
lineamientos generales de accin que se determinan para facilitar la co!ertura de
responsa!ilidades que participan en los procedimientos.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATI1OS
+Lnch >. y +art$nez >.&1M2M' -onsideran que los procedimientos administrativos.
/*ermiten esta!lecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y
especificas/. &p. MM'
(esde otra perspectiva ,erry a 3ran=lin &1MM6' definen que los procedimientos
administrativos son. /Una serie de tareas relacionadas que forman la secuencia
esta!lecida en e#ecutar el tra!a#o que va a desempear/
Ante lo relacionado en las citas del prrafo anterior se puede conceptuar el
procedimiento administrativo como un instrumento administrativo que apoya la
realizacin del quehacer cotidiano en donde ellos consignan, en forma metdica las
operaciones de las funciones.
a importancia de los procedimientos administrativos estri!a en que los mismos.
4 )sta!lecer el orden lgico que de!en seguir las actividades.
4 *romueven la eficiencia y la optimizacin.
4 3i#ar la manera como de!en e#ecutarse las actividades, qui"n de!e e#ecutarlas y
cundo.
=ENE8ICIOS DE *OS PROCEDIMIENTOS
%egn *ino, A.&1MM;' en su ,ra!a#o de >rado descri!e los siguientes !eneficios que
consisten en.
INTERNACIONAL I
4 Aumento del rendimiento la!oral.
4 *ermite adaptar las me#ores soluciones a los pro!lemas.
4 -ontri!uye a llevar una !uena coordinacin y orden en las actividades de la
organizacin.
MANUA*ES DE PROCEDIMIENTOS
*ara >mez.&O*.cit' define que. /%on documentos que registran y trasmiten, sin
distorsiones, la informacin !sica referente al funcionamiento de las unidades
administrativas8 Adems facilitan la actuacin de los elementos humanos que
cola!oran en la o!tencin de los o!#etivos y el desarrollo de las funcionesc.
O=HETI1OS DE *OS MANUA*ES DE PROCEDIMIENTOS
%egn >mez.&o*.cit' los manuales de procedimientos en su calidad de instrumento
administrativo tienen como o!#etivo.
4 Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de tra!a#o y evitar su
alteracin ar!itraria.
4 (eterminar en forma ms sencilla las responsa!ilidades por fallas o errores.
4 3acilitar las la!ores de auditor$a, la evaluacin del control interno y su vigilancia.
4 Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que de!en hacer y cmo
de!en hacerlo.
4 Ayudar en la coordinacin del tra!a#o y evitar duplicaciones.
INTERNACIONAL I
EVAL%ACIN Y CONTROL DE #ESTIN
INTERNACIONAL I
E* PROCESO DE CONTRO*
9#D#CONCEPTO
Uno de los elementos ms importantes para garantizar el "xito de la gestin
administrativa es la evaluacin y control, ya que a trav"s de este proceso se garantiza
el cumplimiento de los planes. %i el control se conceptualiza como la ltima etapa del
proceso administrativo, no significa que en la prctica suceda de la misma manera8 la
planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el
administrador dif$cilmente puede delimitar si est planeando o controlando8 incluso,
para algunos autores el control forma parte de la planeacin misma. a informacin
o!tenida a trav"s del control es !sica para poder reiniciar el proceso de planeacin.
)l control es la fase del proceso administrativo a trav"s de la cual se esta!lecen
estndares para evaluar los resultados o!tenidos con el o!#eto de corregir
desviaciones, prevenirlas y me#orar continuamente las operaciones.
(e esta manera, el control es un medio de retroinformacin que sirve para reiniciar el
proceso administrativo. ,odas las herramientas o t"cnicas de planeacin son t"cnicas
de control8 a partir del momento en que se determina un o!#etivo se esta!lece un
estndar que es parte del control, por tanto de un adecuado control depende una
eficiente planeacin y viceversa. %i el fin ltimo de la administracin es la calidad y
eficiencia, la manera de verificar que esto se ha logrado es a trav"s del control.
(e hecho uno de los supuestos de la calidad total es que la prevencin es la me#or
forma de control, porque si se planean las actividades y se capacita al personal para
tra!a#ar de manera eficiente seguramente se minimizarn los errores y se evitar el
control correctivo.
a aspiracin fundamental de la administracin es el autocontrol y la autodireccin.
)n otras pala!ras, el estilo de gestin, la administracin, la estructura y el clima
organizacional de una empresa de!en propiciar que el personal realice !ien su tra!a#o
y cumpla sus o!#etivos sin la necesidad de supervisin o sistemas de control
tradicional.
o ideal es sa!er elegir y utilizar las formas, t"cnicas y tipos de control que propicien
la mxima satisfaccin del personal, de los clientes y de los accionistas para cumplir la
misin de la organizacin.
9#E#PRINCIPIOS
os principios en que de!e fundamentarse el control son los siguientes.
UNINACIONES (2009) Pgina /;:
INTERNACIONAL I
E7uilibrio
*or cada grado de delegacin conferido, de!e esta!lecerse el grado de control
correspondiente. (e la misma manera que la autoridad se delega y la responsa!ilidad
se comparte, al delegar autoridad es necesario esta!lecer los mecanismos suficientes
para verificar que se est cumpliendo con la responsa!ilidad conferida y que la
autoridad delegada est siendo de!idamente e#ercida. Al conceder autoridad a una
persona es imprescindi!le esta!lecer sistemas de informacin y control para que
reporte los resultados.
De la !isi6n
)l control es un medio para alcanzar la misin organizacional8 "ste carece de validez si
no se fundamenta en la misin y si, a trav"s de "ste, no se evala el logro de los
o!#etivos. )s necesario esta!lecer medidas espec$ficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin, mismas que se determinan con !ase en los
o!#etivos8 de hecho, los o!#etivos y los estndares son lo mismo. a efectividad del
control est en relacin directa con la precisin de los estndares. os estndares
permiten la e#ecucin de los planes dentro de ciertos l$mites, evitando errores y
p"rdidas de tiempo y de dinero.
De la oporunidad
)l control ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Un
!uen sistema de control de!e manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo
ideal que descu!ra las no conformidades antes de que se produzcan.
a eficacia del control est directamente relacionada con la capacidad del sistema
para evitar errores en el momento ms adecuado. )l control, cuando no es oportuno,
carece de validez y, o!viamente, reduce la eficiencia.
De las des3iaciones
as no conformidades o desviaciones que se presentan en relacin con los planes
de!en ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posi!le conocer las
causas que las originaron, con el fin de tomar las medidas necesarias para corregirlas
y evitarlas en el futuro. )s intil detectar desviaciones si no se analizan y esta!lecen
medidas preventivas y correctivas.
Coseabilidad
,odo sistema de control de!e #ustificar el costo que su implantacin representa en
tiempo y dinero, en relacin con las venta#as reales que se derivan del mismo. Un
control slo de!er implementarse si su costo es menor a los !eneficios que se
esperan o!tener8 de nada servir esta!lecer un sistema de control si los !eneficios
UNINACIONES (2009) Pgina /;;
INTERNACIONAL I
financieros que "ste redite resultan menores que el costo y el tiempo que implica su
operacin
De e.cepci6n
)l control de!e aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, con el fin de reducir costos y tiempo, por lo que es necesario definir
cules funciones estrat"gicas requieren de control. )ste principio se !asa en la
aplicacin de m"todos pro!a!il$sticos, estad$sticos o aleatorios, usualmente se aplica a
trav"s del muestreo, por e#emplo en lugar de revisar todos los art$culos terminados de
un lote de produccin, se revisan al azar algunos, si no existe ningn fallo en los
productos revisados, se aprue!a la calidad de la totalidad del lote8 por el contrario, si
durante la inspeccin aparece una pieza defectuosa, se revisa todo el lote.
De la funci6n conrolada
a funcin controladora por ningn motivo de!e comprender a la funcin controlada,
ya que pierde efectividad el control. )ste principio es !sico, seala que la persona o
la funcin que realiza el control no de!e estar involucrada con la actividad que hay
que controlar. Una aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el
siguiente e#emplo. el contador que ela!ora los estados financieros de una empresa no
ser la persona idnea para auditarlos o determinar si son ver$dicos o no, ya que en
dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter personal.
.
9#J# ETAPAS DE CONTRO*
as etapas del control son. esta!lecimiento de estndares, medicin, correccin y
retroalimentacin.
INTERNACIONAL I
Esableci!ieno de es/ndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, gu$a o patrn con !ase en el cual se efecta el control.
os estndares, de!en a!arcar las funciones !sicas y reas clave de resultados, los
ms usuales son.
Rendi#ientos. )s la expresin de los !eneficios o!tenidos por la empresa, que
resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado
en cada una de las funciones. as tasas de rendimiento sirven, tam!i"n para
seleccionar alternativas de operacin financiera.
5osici3n en el #ercado. Utilizados para determinar la aceptacin de algn
producto en el mercado, y la efectividad de las t"cnicas mercadolgicas.
5roductividad. os $ndices de productividad de!en esta!lecerse no slo en el
rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. %e determinan a
partir de razones o $ndices que proporcionan una relacin, por e#emplo. horas@
mquina en relacin con piezas producidas, horas@hom!re con productos
ela!orados, etc"tera.
Calidad del *roducto. %e esta!lece para determinar el cumplimiento de los
estndares.
Desarrollo del *ersonal. %u o!#etivo es medir los programas de desarrollo de la
gerencia de recursos humanos y su efectividad.
.valuaci3n de la actuaci3n. )sta!lece las condiciones que de!en existir para
que el tra!a#o se desempee satisfactoriamente8 sirve para determinar,
o!#etivamente, la productividad del personal de la empresa.
Medici6n de resulados
a medicin de resultados consiste en la aplicacin de unidades de medida e
indicadores de desempeo definidos de acuerdo con los estndares para evaluar la
e#ecucin y los resultados.
)sta etapa implica la determinacin de fallas, desviaciones o no conformidades en
relacin con los estndares. )l esta!lecimiento de las unidades de medida en
ocasiones resulta comple#o, so!re todo en reas con funciones eminentemente
cualitativas. *ara llevar a ca!o esta funcin, se utilizan primordialmente los sistemas
de informacin y los indicadores. *or tanto, la efectividad del proceso de medicin
depender directamente de la informacin reci!ida, misma que de!e ser oportuna &a
tiempo', confia!le &exacta', vlida &que mida realmente el fenmeno que intenta
medir', con unidades de medida apropiadas, y fluidas &que se canalice por los
adecuados canales de comunicacin'.
INTERNACIONAL I
Correcci6n
a correccin consiste en la aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones
o no conformidades en relacin con los estndares.
Antes de iniciar la accin correctiva es de vital importancia reconocer si la desviacin
es un s$ntoma o una causa. Un e#emplo frecuente de esta situacin sucede cuando no
se han cumplido los o!#etivos financieros y automticamente se determina una
reduccin de costos, sin analizar las causas reales del pro!lema8 ver!igracia la !a#a de
utilidades puede de!erse a errores en el proceso de mar=eting, tales como fallas en la
pu!licidad, en la calidad en el servicio y una serie de factores que no necesariamente
se solucionarn reduciendo costos. )xisten diversas t"cnicas para determinar la causa
real del pro!lema entre las que destacan las siete herramientas de 0shi=a<a.
Reroali!enaci6n
a retroinformacin consiste en la sistematizacin de toda la informacin del
proceso de control con la finalidad de retroalimentar y efectuar me#oras en el
proceso.
(e la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema. a retroinformacin es fundamental para lograr la me#ora
continua y es el sustento de la planeacin.
9#L# IMPORTANCIA
)l control es de vital importancia dado que.
)s un medio eficaz para compro!ar la efectividad de la gestin.
)l esta!lecimiento de estndares logra el aseguramiento de la calidad.
)sta!lece medios para proteger los activos de la empresa.
A trav"s de "ste se garantiza el cumplimiento de los planes.
)sta!lece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.
%irve para determinar y analizar las causas que originan las desviaciones, para
evitar que se repitan.
)s el fundamento para el proceso de planeacin.
9#K#CARATER>STICAS
a evaluacin y control de gestin son un factor imprescindi!le para el logro de los
planes8 para garantizar su eficacia, "ste de!e reunir las siguientes caracter$sticas.
INTERNACIONAL I
Adecuaci6n
Un sistema de control de!er refle#ar la naturaleza de la estructura organizacional y
a#ustarse tanto a las necesidades de la empresa como al tipo de actividad que se desee
controlar. As$, una pequea empresa necesita de un sistema de evaluacin distinto al
de una empresa grande8 los controles que se implanten en el departamento de ventas
sern diferentes a los controles del departamento de produccin. Un adecuado control
es el soporte de la estructura organizacional ya que promueve la eficiencia, sin
em!argo, la funcin de evaluacin no puede suplir una organizacin deficiente.
Accesibilidad
)l control de!e ser de fcil mane#o, accesi!le para todos los usuarios. )s fundamental
que los datos o informes de los controles sean accesi!les para las personas a las que
van a ser dirigidos. as t"cnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean
confusiones.
Ubicaci6n esra0gica
Aesulta imposi!le e incostea!le implantar controles para todas las actividades de la
empresa, por lo que es necesario esta!lecerlos en ciertas reas de acuerdo con
criterios de valor estrat"gico. )sta caracter$stica se relaciona con el principio de
excepcin8 enfatiza el hecho de que es necesario esta!lecer puntos de verificacin
clave, antes de que la correccin implique un alto costo.

Antología de Marco Administrativo I

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Antología de Marco Administrativo I

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ANTOLOGA:

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL

You might also like