CAPITULO I

Proceso: Cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o mas insumos para
obtener uno o mas productos para los clientes.
Administracin de operaciones: El diseo, direccin y control sistemticos de los procesos que
transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos.
Proceso de diseo y planificacin del anuncio:
Proceso de diseo creativo:
ecibir la solicitud de traba!o
"ntegrar el equipo.
Preparar los diseos.
ecibir los comentarios del EC.
Preparar el concepto definitivo.
evisar el concepto de acuerdo con los comentarios del cliente.
Proceso de planificacin de medios:
ecibir la solicitud de traba!o.
Preparar varios planes de medios.
ecibir los comentarios del EC.
Preparar el plan definitivo.
evisar el plan de acuerdo con los comentarios del cliente.
Proceso Anidado: Es el concepto de un proceso dentro del otro.
Clientes externos: #os clientes que son o un usuario final o un intermediarios $por e! fabricantes,
instituciones financieras o comerciantes minoristas que compran los servicios o productos terminados de
la empresa.
Clientes internos: %no o mas empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o
procesos para reali&ar su traba!o.
Proveedores externos: Empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y
materiales para cubrir las necesidades de corto y largo pla&os de la empresa.
Proveedores internos: Empleados o procesos que suministran informacin importante o materiales.
Cadena de valor: 'erie interrelacionada de procesos que produce un servicio o producto que satisface a
los clientes.
Proceso central: Cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos.
Proceso de apoyo: Proceso que proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y, por lo
tanto es esencial para la administracin de la empresa.
Procesos Centrales:
Proceso de relacin con los clientes: Proceso que identifica, atrae y entabla relaciones con los clientes
externos y facilita la colocacin de pedidos de los clientes( en ocasiones llamado )administracin de
relaciones con los clientes*
Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos: Es el proceso en el que se disean y desarrollan
nuevos servicios y productos de acuerdo con las especificaciones de clientes externos o a partir de
informacin recibida del mercado en general mediante el procesos de relaciones con los clientes.
Proceso de surtido de pedidos: Proceso que incluye las actividades requeridas para producir y entregar el
servicio o producto al cliente externo.
Proceso de relaciones con los proveedores: Es el proceso en el que se selecciona a los proveedores de
los servicios materiales e informacin se facilita el flu!o oportuno y eficiente de estos articules +acia la
empresa.
Productividad: Es el valor de los productos $bienes, servicios,, dividido entre los valores de los recursos
$salarios, costo de equipo, etc, que se +an usado como insumos.
-dministracin de procesos:
Estrategia de procesos.
-nlisis de procesos
endimiento y calidad de los procesos
-dministracin de restricciones.
.istribucin de los procesos.
'istemas racionali&ados.
-dministracin de cadenas de valor:
Estrategia de cadena de suministro.
#ocali&acin.
-dministracin de inventarios.
Pronsticos.
Planificacin de ventas y operaciones.
Planificacin de recursos.
Programacin.
Punto de equilirio: El volumen en el que los ingresos totales sin iguales a los costos totales.
An!lisis de punto de equilirio: El uso del punto de equilibrio, puedo emplearse para comprar los
procesos, calculando el volumen en el que dos procesos diferentes tienen costos totales iguales.
Costo variale: #a parte del costo total que varia directamente con el volumen de produccin.
Costo "i#o: la parte del costo total que permanece constante, independientemente de los cambios en los
niveles de produccin.
An!lisis de sensiilidad: /0cnica para cambiar sistemticamente los parmetros de un modelo a fin de
determinar los efectos de dic+os cambios.
$atri% de preferencias: %na tabla que permite al gerente calificar una alternativa de acuerdo con varios
criterios de desempeo.
Teor&a de decisiones: -proximacin general a la toma de decisiones cuando los resultados
correspondientes a las distintas alternativas son dudosos.
Proceso de toma de decisiones:
1. 2acer una lista de las alternativas viables.
3. 2acer lista de los acontecimientos que tiene alguna repercusin en el resultado de la opcin
seleccionada pero que estn fuera del control de gerente.
4. calcular el beneficio de cada alternativa, en cada acontecimiento.
5. Estimar la posibilidad de que ocurra cada acontecimiento a partir de datos anteriores, opiniones u
otros pronsticos.
6. 'eleccionar una regla de decisin para evaluar las alternativas.
Toma de decisiones a#o certidumre: #a regla de decisin consiste en escoger la alternativa que
produ&ca me!or beneficio con el acontecimiento conocido.
Toma de decisiones a#o incertidumre:
1. 7aximin: la me!or de las peores.
3. 7ximas: la me!or de las me!ores.
4. #aplace: El me!or beneficio ponderado. .ebe concederse la misma probabilidad a todas las
posibilidades.
5. ec+a&o m8nimas: Elegir la que tenga el me!or de los peores rec+a&os.
Toma de decisin a#o ries'o: egla muy parecida a la de #aplace pero no se considera a todas las
opciones con la misma probabilidad.
(rol de decisiones: 7odelo esquemtico de las alternativas disponibles para quien va a tomar la
decisin y las posibles consecuencias de cada una.
CAPITULO II
)strate'ia de operaciones: 7edio por el cual el area de operaciones implementa la estrategia corporativa
y contribuye a crear una compa8a impulsada por el cliente.
)strate'ia corporativa: especifica el o los negocios a los que se dedicara la compa8a, aisla las nuevas
oportunidades y amena&as en el entorno e identifica los ob!etivos de crecimiento.
Competencias centrales: #os recursos y las fortale&as peculiares de una organi&acin que la gerencia
toma en consideracin para formular la estrategia.
9uer&a de traba!o $capacitada y flexible,,
"nstalaciones $bien situadas,.
Pericia financiera y de mercado.
'istemas y tecnolog8a.
Estrategias Globales:
-lian&as estrat0gicas: %na opcin para abrir mercados extran!eros es crear una alian&a estrat0gica, que es
un acuerdo con otra empresa.
#ocali&acin en el extran!ero: consiste en instalar un centro de operaciones en un pais extran!ero .
-nlisis de mercado: se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y despu0s se
identifican las necesidad de cada segmento.
'egmentacin del mercado: es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en com:n
para !ustificar el diseo y suministro de los servicios o productos que el grupo desea o necesita.
Evaluacin de las necesidades: se identifican las necesidades y se eval:a como los competidores las estn
satisfaciendo.
*ecesidades referentes al servicio o producto+
*ecesidades referentes al sistema de entre'a+
*ecesidades de volumen+
Otras necesidades+
Prioridades competitivas: 'on las dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor
deben poseer para satisfacer a los clientes internos o externo, tanto en el presente como en el futuro.
Capacidades competitivas: 'on las dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que un procesos
o cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad.
Operaciones de a#o costo: Entregar un servicio o producir un bien al menor costo posible y a la
satisfaccin de los clientes externos o internos del proceso o cadena de valor.
Calidad superior: Entregar un servicio o producto sobresaliente.
Calidad consistente: Producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones de diseo de
manera consistente.
,elocidad de entre'a: rapide& con la que surten los pedidos de los clientes.
Tiempo de entre'a: /iempo que transcurre entre el momento en que se recibe el pedido de un cliente y el
momento en que se surte.
)ntre'a a tiempo: Cumplir con las fec+as de entrega prometidas.
,elocidad de desarrollo: apide& con la que se introduce un nuevo servicio o producto.
Competencia asada en el tiempo: estrategia que se centra en las prioridades competitivas de la
velocidad de entrega y velocidad de desarrollo.
Personali%acin: satisfacer las necesidades peculiares del cliente mediante la modificacin del diseo de
los servicios o productos.
,ariedad: 7ane!ar un amplio surtido de servicios y productos con eficiencia.
"lexiilidad de volumen: #a capacidad de acelerar o desacelerar rpidamente la tasa de produccin de
los servicios o productos para +acer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda.
;anador de pedidos: Criterio que usan los clientes para diferencias los servicios o productos de una
empresa de los de la otra.
Calificador de pedidos: <ivel de desempeo demostrado de un ganador de pedidos que se requiere para
que una empresa +aga negocios en un segmento particular del mercado.
Relacin industria - cliente
-elacin con los clientes: implica niveles altos de contacto con los clientes.
.esarrollo de nuevos servicios: Es necesario desarrollar continuamente nuevos servicios para mantenerse
a la vanguardia de la competencia.
/urtido de pedidos: este proceso es responsable de entregar el servicio a la satisfaccin de los clientes.
/iene muc+os procesos anidados y muc+as prioridades competitivas.
-elacin con los proveedores: procesos responsable de adquirir todos los insumos que se necesitan para
operar.
)strate'ias de desarrollo: las empresas recurren a diversos m0todos para ofrecer valor a sus clientes:
=ariedad de productos: estrategia que requiere costos flexibles para ofrecer una amplia
gama de productos o servicios sin comprometer los costos, calidad o velocidad.
.iseo: El atractivo est0tica, seguridad, facilidad de uso, de mantenimiento y las
caracter8sticas del servicio o producto distinguen las ofertas de una empresa de las de sus competidores.
"nnovacin: capacidad de desarrollar nuevas tecnolog8as y luego convertirlas en nuevos
productos. Exige muc+a investigacin y desarrollo.
'ervicio: los fabricantes pueden conseguir pedidos si ofrecen servicios con valor agregado
para complementar sus productos, como servicios financieros, contratos de reparacin, consultor8a,
reparto, etc.
Paquete de servicios: Con!unto de bienes y servicios proporcionados por un proceso de servicio a sus
clientes internos o externos. /iene las siguientes caracter8sticas:
"nstalaciones auxiliares: los recursos f8sicos que deben implementarse para poder ofrecer
un servicio.
>ienes facilitadotes: El material comprado o consumido por el cliente o los elementos
proporcionados por el cliente para recibir un servicio.
'ervicios expl8citos: los beneficios que se perciben de inmediato con los sentidos consisten
en las caracter8sticas esenciales del servicio.
'ervicios impl8citos: los beneficios psicolgicos que el cliente percibe vagamente o las
caracter8sticas no esenciales del servicio.
.esplie'ue de la funcin de calidad: medio para traducir las necesidades del cliente en los requisitos
t0cnicos apropiados para cada etapa de desarrollo y produccin del servicio o producto.
Procesos de Desarrollo:
1. .iseo: relaciona la creacin de los nuevos servicios o productos con la estrategia
corporativa de la empresa. #as ideas de nuevas ofertas se generan y examinan para determinar su
viabilidad y si vale la pena comerciali&arlas. Para los productos, se especifica la arquitectura del producto.
3. An!lisis: comprende una revisin critica de la nueva oferta y como se producir para
asegurar que se a!uste a la estrategia corporativa, sea compatible con las normas de regulacin, presente
un riesgo aceptable de mercado y satisfaga las necesidades de los clientes deseados.
4. .esarrollo: aporta mas especificidad a la nueva oferta. .espu0s de especificar la nueva
oferta y +aber diseado los procesos, se procede a disear el programa de mercado. Por ultimo se reali&an
algunas pruebas piloto.
"ngenier8a recurrente: Concepto que re:ne a los ingenieros de productos, ing de procesos especialistas de
mar?eting, compradores, especialistas en informacin, en calidad y proveedores, para traba!ar
con!untamente en el diseo de un servicio o producto y los procesos requeridos que satisfarn las
expectativas.
Prioridades competitivas:
@peraciones ba!o costo.
Calidad consistente.
=elocidad de entrega.
9lexibilidad de volumen.
CAPITULO III
Proyecto: Con!unto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin, que produce
un resultado :nico para asignacin especifica de recursos.
Administracin de proyectos: m0todo sistemati&ado y progresivo para definir, organi&ar planificar,
monitorear y controlar los proyectos.
Pro'rama: Con!unto de proyectos interdependientes que tienen un propsito estrat0gico com:n.
.eclaracin de o#etivos del proyecto: es la declaracin minuciosa del alcance, pla&o y recursos
asignados.
Cada uno de los productos requiere ciertas actividades para reali&arlo, por lo tanto, una ve& que se +a
puesto en marc+a es importante evitar grandes cambios en el alcance del proyecto. .ic+os cambios
incrementan inevitablemente los costos y retrasan la conclusin.
.eformacin del alcance: son los cambios de alcance y son las causas principales del fracaso del
proyecto.
Cualidades del 'erente:
9acilitador: debe resolver conflictos entre personas o departamentos para garanti&ar que el
proyecto cuente con los recursos apropiados. /iene una )vision sistemtica* y )lidera&go*.
Comunicador: El avance del proyecto y las solicitudes de recursos adicionales deben
comunicarse con claridad ante la alta direccin y los interesados en el proyecto.
Capa& de tomar decisiones:.
Competencia t0cnica.
'ensibilidad: sensibles ante los conflictos interpersonales que pueden surigir.
.edicacin: los miembros del equipo deben sentirse seguros al resolver problemas del
proyecto que pueden extenderse a reas fuera de su pericia inmediata.
Estructura organizativa de la empresa. Tres tipos:
9uncional: el proyecto se integra a un rea funcional especifica, en la que tiene mas inter0s
en su reali&acin. El gerente debe negociar la asistencia del personal de otras reas funcionales.
.ependencia con otros departamentos.
Proyecto puro: los miembros del equipo traba!an exclusivamente para el gerente en un
proyecto determinado.
7atri&: es un termino medio entre las dos anteriores. #os gerentes de los proyectos son
subordinados de de un )gerente de programa* que coordina las necesidades de recursos y etnolog8as a
trav0s de fronteras funcionales.
)structura de divisin del traa#o: .eclaracin de todo el traba!o que tiene que reali&arse.
Actividad: #a unidad mas pequea de esfuer&o de traba!o que consume tiempo y recursos que el gerente
de proyecto puede programar y controlar.
.ia'rama de red: 70todo de planificacin de red, diseado para describir las relaciones entre las
actividades, el cual esta formado por nodos $c8rculos, y arcos $flec+as,.
T0cnica de evaluacin y revisin de pro'ramas 1P)-T2: m0todo de planificacin de red.
$0todo de ruta critica 1CP$2: m0todo de planificacin de red.
#as redes permiten a los gerentes estimar el tiempo de terminacin de los proyectos para planificar otros
sucesos y reali&ar negociaciones contractuales con clientes y proveedores. #os m0todos de red, tambi0n
permiten anali&ar las repercusiones de los trueques de unos recursos por otros en los tiempo y costos.
-elacin de precedencia: elacin que determina la secuencia en que deben reali&arse las actividades.
Especifica que una actividad no podr empe&ar mientras otra precedente no +aya sido completa.
-ed de actividades en nodos 1AO*2: 70todo empleado para crear un diagrama de red, en el cual los
nodos representan las actividades y los arcos representan las relaciones de precedencia entre ellas.
.esarrollo de programa. El equipo de proyecto debe reali&ar estimacin de tiempo para las distintas
actividades. Cuando el mismo tipo de actividad se +a reali&ado muc+as veces con anterioridad, es
probable que las estimaciones de tiempo tengan un grado de certidumbre alto.
%n aspecto crucial de la administracin de proyectos es estimar el tiempo de terminacin.
-uta: la secuencia de actividades entre el principio y el final de un proyecto.
-uta critica: #a secuencia de actividades entre el principio y el final de un proyecto que requiere mas
tiempo para llevarse a cabo.
3ol'ura de una actividad: Es la cantidad mxima de tiempo que dic+a actividad puede retrasarse sin
provocar retrasos en todo el proyecto.
Tiempo de terminacin mas prximo 1)"2: El tiempo de inicio mas prximo de una actividad mas su
duracin estimada.
Tiempo de inicio mas prximo 1)/2: Es el tiempo de terminacin mas prximo de la actividad
inmediatamente precedente.
Tiempo de terminacin mas le#ano 1L"2: El tiempo de inicio mas le!ano de la actividad que sigue
inmediatamente.
Tiempo de inicio mas le#ano 1L/2: El tiempo de terminacin mas le!ano menos la duracin esperada de
la actividad.
4rafica de 4antt: Programa de un proyecto, por lo general creado por le gerente de proyecto utili&ando
programas computari&ados que superpone las actividades del proyecto, con sus relaciones de precedencia
y tiempos de duracin estimados a una l8nea cronolgica.
3ol'ura total: 2olgura compartida por otras actividades. .epende del desempeo de las actividades que
conducen a ella.
3ol'ura lire: #a cantidad de tiempo que puede retrasarse la fec+a de terminacin mas prxima de un
actividad sin retrasar el tiempo de inicio mas prximo de la actividad inmediata.
Anlisis de si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa:
Para evaluar las venta!as de comprimir ciertas actividades, ya sea desde el punto de vista costos o del
programa, se necesita conocer los siguientes tiempos y costos:
Tiempo normal: el tiempo necesario para completar una actividad en condiciones normales.
Costo normal: el costo de la actividad asociado con el tiempo normal.
Tiempo al considerar la comprensin: el menor tiempo posible que se requiere para completar una
actividad.
Costo deido a la comprensin: el costo de la actividad asociado con el tiempo al considerar la
comprensin.
Pro'rama de costo m&nimo: Programa que se determina al iniciar con el programa de tiempo normal y
comprimido las actividades a lo largo de la ruta critica, de tal modo que los costos debidos a la
comprensin no rebasen el monto de los a+orros obtenidos por el concepto de costos indirectos y
penali&acin.
Evaluacion de riesgos
Plan de administracin de ries'os: Plan que identifica los principales riesgos para el 0xito de un
proyecto y prescribe como evitarlos.
Tiempo optimista: el menor tiempo en el que puede completarse una actividad si todo resulta
excepcionalmente bien.
Tiempo mas proale: el tiempo que probablemente se requerira para reali&ar la actividad.
Tiempo pesimista: El mayor tiempo estimado que se requiere para reali&ar una actividad.
Problemas relacionados con los recursos:
1. Estimaciones excesivas de duracion de las actividades.
3. 7entalidad de la fec+a mas remota: los empleados son propensos a esperar +asta el ultimo
momento para +incar el traba!o que se requiere para completar una actividad.
4. <o entregar anticipadamente.
5. Confluencia de rutas: cuando dos o mas rutas de actividades se unen en u nodo especifico
de la red de un proyecto.
6. 7ultitareas: es el desempeo de actividades de multiples proyectos.
A. Perdida de enfoque: el gerente pierde el enfoque.
Cadena critica: Es la secuencia de acontecimientos dependientes que impiden que el proyecto se termine
en un intervalo mas corto y reconoce las dependencias tanto entre los recursos como entre las actividades.
CAPITULO I,
Estrategia de procesos: la serie de decisiones que se toman en la administracin de los procesos para que
estos realicen sus prioridades competitivas.
#as operaciones pueden usarse como arma competitiva.
#as decisiones de me!oramiento de los procesos deben tomarse cuando:
Existe una brec+a entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas.
'e ofrece un producto o servicio nuevo o modificado sustancialmente.
Es necesario me!orar la calidad.
2an cambiado las prioridades competitivas.
#a demanda de un servicio o producto esta cambiando.
El desempeo actual es inadecuado.
2a cambiado el costo o la disponibilidad de los isnumos.
#os competidores ganan terreno por le uso de un nuevo proceso.
'e +allan disponibles nuevas tecnolog8as.
-lguien tiene una idea me!or.
)structura del proceso: .ecisin que determina como se disearan los procesos en relacin con los tipos
de recursos necesarios , como se repartirn los recursos entre los procesos y las caracter8sticas
fundamentales de estos.
Participacin del cliente: Es el modo en que los clientes forman parte del proceso y el grado de dic+a
participacin.
"lexiilidad de los recursos: Es la facilidad con la que los empleados y el equipo mane!an una amplia
variedad de productos, niveles de produccin, tareas y funciones.
Intensidad de capital: Es la me&cla de equipo y +abilidades +umanas que intervienen en un proceso.
Contacto con el cliente: #a medida en que el cliente esta presente, participa activamente y recibe atencin
personal durante el proceso de servicio.
Contacto activo: El cliente participa en gran medida en la creacin del servicio y afecta el propio proceso
de servicio.
Contacto pasivo: el cliente no interviene en la adaptacin del proceso para satisfacer necesidades
especiales o en como se reali&a el proceso.
atri! "Contatco con el cliente#
$ostrador: proceso que tiene alto contacto con el cliente y en el que el proveedor del servicio interactua
directamente con el cliente interno o externo.
Oficina 5irida: Proceso que tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estandar que
ofrecen algunas opciones.
Trastienda: proceso con ba!o contacto con el cliente y poca personali&acin del servicio.
atri! de productos $ procesos
@pcin de proceso: es la manera de estructurar el proceso mediante la organi&acin de los recursos en
torno al proceso o en torno a los productos.
Caracteristicas del proceso
(1) Productos
de bajo
volumen,
hechos bajo
pedido del
cliente
(2) Mltiples productos, con
volumen bajo a moderado.
(3) Pocos
productos
principales,
volumen alto.
(4) Productos
bsicos de alto
volumen alto
!rado de
estandari"aci#n
(1) Proceso
centrali"ado con
secuencia de
tareas $le%ibles
nica.
PROCESO
DE TRABAJO

(2) &lujos lineales
desconectados,
trabajo
moderadamente
complejo.

PROCESO
POR LOTES
PEQUEOS

PROCESO
POR LOTES
GRANDES
(3) &lujos linealel
conectados,
trabajo mu
repetitivo.
PROCESO
EN LINEA
(4) &lujos
continuo.
PROCESO
FLUJO
CONTINUO
Proceso de traa#o 1por proyecto2: Es un proceso con la flexibilidad necesaria para producir una amplia
variedad de productos en cantidades significativas, con comple!idad y divergencia considerables en los
pasos e!ecutados.
Proceso Intermitente: aumenta el volumen, sigue siendo flexible perod entor de ciertos limites
$reparacion de equipos, confeccion de ropa, etc.,
Proceso por lotes: Proceso que se distingue de un proceso de traba!o por su volumen, variedad y
cantidad.
Proceso en l&nea6 )nsamle 15irida2: se sit:a entre )el proceso por lotes* y el )proceso de flu!o
continuo( los vol:menes son altos y los productos estn estandari&ados, lo que permite organi&ar los
recursos en torno a productos particulares.
Proceso de flu#o continuo: epresenta el extremo de la produccin estandari&ada de alto volumen y
flu!os en l8nea r8gidos, en el que la produccin no se inicia ni se detiene durante periodos largos.
Estrategia de produccin e inventario
)strate'ia de faricacin por pedido: %tili&ada por los fabricantes con la cual elaboran los productos en
ba!os vol:menes, de acuerdo con las especificaciones del cliente.
)strate'ia de ensamle por pedido: se usa para producir una amplia variedad de productos a partir de
relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, despu0s de +aber recibido los pedidos de los
clientes.
)strate'ia de faricacin para mantener inventario: implica mantener art8culos en inventario para
entrega inmediata minimi&ando asi el tiempo de entrega al cliente.
Produccin en masa: termino que se utili&a para designar un proceso en linea en el que se aplica una
estrategia de fabricacin para mantener inventario.
PRIORIDADES
COMPETITIVAS OPCION DE PROCESO
'alidad superior, entre!a a
tiempo $le%ibilidad
Proceso de trabajo o por lotes
pe(ue)os
*peraciones de bajo costo,
calidad consistente velocidad
de entre!a
Proceso por lotes !randes en
linea o de $lujo continuo
PRIORIDADES
COMPETITIVAS
ESTRATEGIA DE
PRODUCCION E
INVENTARIO
'alidad superior, entre!a a
tiempo $le%ibilidad
&abricacion por pedido
+elocidad de entre!a
variedad
,nsamble por pedido
*peraci#n de bajo costo
velocidad de entre!a
&abricacion para mantener
inventario.
%le&ibilidad de recursos
$ano de ora flexile: -quella cuyos miembros son capaces de reali&ar m:ltiples tareas, ya sea en sus
propios puestos de traba!o o despla&ndose de un sitio a otro.
'ntensidad de capital: Es la me&cla de equipo y +abilidades +umanas que participaran en el proceso(
cuanto mas alto sea el costo relativo de equipo, mayor ser la intensidad de capital.
Automati%acin: Es un sistema, proceso o pie&a de equipo que act:a y se regula por si misma.
Automati%acin fi#a: proceso de manufactura que produce un tipo de parte o producto en una secuencia
fi!a de operaciones simples.
Automati%acin flexile: proceso de manufactura que puede modificarse fcilmente para mane!ar
diversos productos.
)conom&as de alcance: econom8as que refle!an la capacidad de fabricar productos m:ltiples en
combinacin a un costo menor que si se produ!eran por separado.
Plantas dentro de plantas: @peraciones diferentes ubicadas dentro de una instalacin con prioridades
competitivas, fuer&a de traba!o y procesos individuali&ados ba!o el mismo tec+o.
"aricas enfocadas: Es el resultado de que una empresa divida las plantas grandes donde se produc8an
todos los productos de la compa8a en varias plantas especiali&adas mas pequeas.
-ein'enier&a: Es la reconsideracin fundamental y el rediseo radical de los procesos para me!orar
drsticamente el desempeo en t0rminos de costo, calidad, servicio y rapide&. .ebe concentrarse en los
procesos cr&ticos+
$e#oramiento de procesos: Es el estudio sistemtico de las actividades y flu!os de cada proceso a fin de
me!orarlo.
CAPITULO ,
Analisis de Procesos: la documentacin y compensacin detallada de cmo se reali&a el traba!o y como
puede redisearse.
Paso 7: Identificar Oportunidades
#os gerentes deben prestar atencin a los cuatro procesos centrales: relaciones con los proveedores,
desarrollo de nuevos servicios y productos, surtido de pedidos y relaciones con los clientes.. Cada uno de
estos procesos y los subprocesos anidados dentro de ellos, contribuye a entregar valor a los clientes
externos. #a satisfaccin del cliente debe monitorearse de manera peridica..
.ebe emplearse un:
'istema de su'erencias: es un sistema voluntario mediante el cual los empleados env8an sus ideas sobre
me!ores de los procesos.
Paso 8: .efinir el alcance
Establece los limites del proceso que se anali&ar, si se trata de un procesos general que abarca toda la
organi&acin o es un subproceso anidado. Puede ser muy amplio o muy limitado.
#os recursos a emplear por al gerencia para reconvertir un proceso deben corresponder con el alcance.
'e forman equipos de diseo para cada proyecto: consta de personas conocedoras y orientadas a los
equipos, que traba!an en uno o mas pasos del procesos, reali&an el anlisis del proceso y +acen los
cambios necesarios.
@tro recurso puede ser los facilitadotes: conocen la metodolog8a del anlisis de procesos y pueden guiar y
capacitar al equipo de diseo. 'i el procesos traspasa varias fronteras departamentales, se puede beneficiar
de un equipo de direccin, compuesto por varios gerentes.
Paso 9: .ocumentar el Proceso+
El analista debe documentar le proceso. #a documentacin incluye: elaborar una lista de insumos,
proveedores, productos y clientes del proceso. 'e anotan: pasos reali&ados en el proceso con, tipos de
contacto con el clientes, comple!idad, tablas, grficos, etc.
Paso :: )valuar el .esempeo
/istema de medicin: Consta de mediciones del desempeo que se establecen para un proceso y los pasos
que contienen.
.espu0s de identificar las mediciones, se procede a recabar informacin sobre el desempeo actual del
proceso con base en cada una de ellas.. las t0cnicas para anali&ar los tiempo de espera y los retrasos
proporcionan informacin importante.
@tras t0cnicas: muestreo, estudios de tiempo, anlisis de curvas de aprendi&a!e, etc.
Paso ;: -ediseo del proceso+
El anlisis del proceso y su desempeo con base en las mediciones seleccionado pone al descubierto las
desconexiones, o brec+as entre el desempeo real y deseado. El analista debe buscar las causas originales
de las brec+as de desempeo.
-plicando conocimiento anal8tico y creativo, ele quipo de diseo genera una larga lista de ideas sobre
me!oras. #as ideas en las que los beneficios superan a los costos, se refle!an en un nuevo diseo de
proceso. 'e combina el nuevo diseo con la documentacin del proceso actual. #a nueva documentacin
debe de!ar en claro como funcionara el proceso revisado.
Paso <: Implementar los Camios+
.ebe darse la participacin generali&ada den el anlisis para lograr implementar algo que se suponga
como )idea propia*. Bui&s se requieran nuevos puestos y +abilidades, lo que implica capacitacin e
inversiones en nueva tecnolog8a. #a implementacin pone en marc+a los pasos necesarios para poner en
l8nea el proceso rediseado. #a gerencia debe asegurar que marc+a de acuerdo a lo programado.
CAPITULO ,I
.esempeo y calidad de los procesos: El desempeo y la calidad de los procesos conciernen a todos.
Costo del desempeo deficiente y la mala calidad del desempeo $C%-<,
.efecto: Cualquier caso en que un proceso no satisface a su cliente. 7uc+as compa8as invierten
considerablemente tiempo, esfuer&o y dinero en sistemas, capacitacin y cambos organi&aciones para
me!orar el desempeo y calidad de sus procesos. Es importante medir los niveles actuales de desempeo
y calidad de sus procesos. #as brec+as refle!an posibles clientes insatisfec+os y costos adicionales para la
empresa. Estos costos pueden clasificarse en 5 categor8as:
Costos de prevencin: Costos asociados con las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de
que estos se produ&can.
Costos de valoracin: son aquellos en los que se incurre cuando la empresa eval:a el nivel de desempeo
de sus procesos.
Costos internos de una falla: son el resultado de los defectos que se descubren durante la produccin de
un servicio o producto. #os defectos se dividen en dos categorias: reelaboracin y desperdicio.
Costos externos de una falla: surgen cuando se descubre un defecto despu0s de que el cliente recibe el
servicio o producto. "ncluyen los costos de servicio de garantia y de litigios, los costos que puede
ocasionar la logistica de subsanar un reclamo posterior del cliente. Perdida de clientela por clientes
insatisfec+os que comentan la falla.
Crosy = .efecto cero
2acer las cosas bien desde la primera ve&. /oma las mismas clasificaciones que Curan.
Prevencin.
Evaluacin
9allos internos
9allos externos
#os primeros dos los denomina )costos de conformidad* y los otros dos )costos de no conformidad*
#os costes de conformidad son gastos voluntarios en los que incurre la empresa
voluntariamente para evitar que apare&can los costes de no conformidad.
#os errores se producen por 4 causas:
1. 9alta de equiposDtecnolog8a adecuada.
3. 9alta de capacitacin de personal.
4. 9alta de atencin $del personal respecto a medidas de seguridad,
.emin'
<o clasifica costos y dice )no es admisible el fallo externo* y el modo de lograrlo es )la me!ora continua*.
#o representa como una rueda que sube en un plano inclinado.
'ube impulsada por 5 acciones:
1. Planificar
3. 2acer
4. Controlar resultados: 'i lo que se +i&o esta de acuerdo a lo planificado y si esto se cumple,
entonces ver si se encontro lo que se busco.
5. -ctuar: para arreglar los desvios.
Para no interrumpir la subida de la rueda, debemos ponerle )cuas* que son las normas de aseguramiento
de calidad.
Administracin de la calidad total: filosof8a que +ace +incapi0 en tres principios para alcan&ar altos
niveles de desempeo y calidad de los procesos $satisfaccin del cliente, participacin de los empleados y
me!oramiento continuo de desempeo,
(atisfaccin del cliente: #os clientes internos o externos se sienten satisfec+os cuando se cumplen o
superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. #os clientes utili&an el termino
CALI.A. para describir su satisfaccin general con un producto o servicio+
Definiciones de calidad para cada cliente:
Conformidad con las especificaciones: lo que en realidad !u&gan son los procesos que produ!eron dic+o
servicio o producto. Puede relacionarse con la consistencia de la calidad, la puntualidad de la entrega, o la
rapide& con que esta se efect:a.
,alor: la medida que un producto o servicio cumple su propsito a un precio que los clientes est0n
dispuestos a pagar.
Conveniencia de uso: al evaluar la medida que el producto o servicio cumple su propsito, el cliente
puede considerar la comodidad de un servicio o de las caracter8sticas mecnicas de un producto
$apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, etc.,
/oporte: soporte proporcionado por la cia.
"mpresiones psicolgicas: atmosfera, imagen o est0tica.
Participacion del empleado: "ncluye entre sus propsitos modificar la cultura organi&acional y estimular
el traba!o en equipo.
Camio cultural: #ograr que todos los empleado cobren conciencia de la importancia de al calidad y
motivarlos para me!orarla. 'e espera que todos contribuyan al me!oramiento general de calidad.
Calidad de origen: filosof8a que se aplica para detectar y corregir los defectos donde estos se originan.
Equipos: grupos pequeos de personas que tienen un propsito com:n, establecen sus propias metas y
enfoques de desempeo y se +acen responsables del 0xito.
Empowerment: Enfoque de traba!o en equipo den el que se despla&a la responsabilidad por las decisiones
a los niveles inferiores del organigrama, es decir, +asta el nivel del empleado que reali&a directamente el
traba!o.
Crculos de calidad: otro nombre de los equipos para la resolucin de problemas( grupos pequeos de
supervisores y empleados que se re:nen para identificar, anali&ar y resolver problemas de procesos y
calidad.
Equipos con propsitos especiales: grupos que se ocupan de cuestiones de mxima importancia para la
gerencia, los traba!adores o ambos.
Equipo autoadministrado: grupo pequeo de empleados que traba!an en con!unto para producir una parte
considerable, o a veces la totalidad de un servicio o producto.
$e#oramiento continuo: 9ilosof8a que consiste en buscar continuamente la forma de me!orar los
procesos, basada en concepto !apon0s llamados Eai&en. "mplica la identificacin de modelos
$benc+mar?s, de excelencia en la practica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso le
pertenece. #a conviccin de que cualquier aspecto de un proceso puede me!orarse.
Capacidad de Proceso: se refiere a la capacidad de un proceso para a!ustarse a las especificaciones de
diseo de un producto o servicio dado. #as especificaciones de diseo se expresan a menudo como un
valor nominal u ob!etivo y como una tolerancia, o margen aceptable por encima o por aba!o del valor
nominal.
Las normas de documentacin I/O >???: con!unto de normas que rigen la documentacin de un
programa de calidad. #as compaias obtienen la certificacin correspondiente cuando demuestran, frente a
un examinador externo calificado, que +an satisfec+o todos los requisito. %na ve& certificadas, las cias son
incluidas en un directorio para que los posibles clientes sepan que empresas +an sido certificadas y en que
niveles. #as normas "'@ no indican nada acerca de la verdadera calidad del producto, sino que informa a
los clientes que esas compa8as pueden presentar documentacin que respalde sus respectivas
afirmaciones acerca de calidad.
Ventajas de la certifacion !": puede tardar +asta 1F meses y requiere muc+as +oras de traba!o de la
gerencia y los empleados. - pesar de los costos, los beneficios externos e internos son significativos
$venta!as por sobre aquellos que no la tengan,
CAPITULO ,II
-estriccin: cualquier factor que limita el desempeo de un sistema y restringe su produccin.
Capacidad: la tasa de produccin maxima de un proceso o sistema.
Cuello de otella: recurso de restriccin de capacidad $CC, cuya capacidad disponible limita la aptitud
de la organi&acin para satisfacer el volumen de productos, la me&cla de productos o la fluctuacin de la
demanda requerida por el mercado.
Teor&a de restricciones: m0todo sistemtica de administracin que se centra en administrar activamente
las restricciones que impiden el progreso de la empresa +acia su meta de maximi&ar el total de fondos o
ventas con valor agregado menos los descuentos y los costos variables.
Identificacin y administracin de los cuellos de otella: los cuellos de botella pueden ser internos o
externos, y t8picamente representan un proceso o un paso que tiene la capacidad menor y la tasa de
produccin $por unidad de tiempo, mayor, es decir, el tiempo total que dura un proceso de pinrcipio a fin.
El cuello de botella puede presentarse en la estacin de traba!o con el mayor tiempo total por unidad
procesada, o la estacin de traba!o con la utili&acin promedio mas alta y la mayor carga de traba!o total, o
la estacin e traba!o donde aun una reduccin de un solo minuto en el tiempo de procesamiento reduce la
tasa promedio de produccin del proceso entero.
Tiempo de preparacin: el lapso que se requiere para cambiar o rea!ustar un proceso u operacin a fin
de que empiece a elaborar otro producto o servicio.
.ecisiones sobre me&cla de productos usando cuellos de botella: los gerentes se pueden sentir tentados de
a producir los productos con los mrgenes de utilidad mas altos o las me!ores ventas unitarias. El
problema que presenta este m0todo es que la tasa de produccin real de la empresa y la rentabilidad
general dependen mas del margen de utilidad generado ene l cuello de botella que en el de cada producto
fabricado.
Planificacin de la capacidad para 5ori%ontes temporales mas lar'os: la planificacin a largo pla&o es
fundamental para el 0xito. #a capacidad excesiva puede ser tan terrible como la capacidad insuficiente.
GCunto colc+n dse necesita par mane!ar la .- incierta y variableH Gdebemos expandir la capacidad
anticipndonos a la .-H
Econom)as de Escala: expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse
cuando su tasa de produccin se incrementa.
Distri#ucin de costos fijos: a corto pla&o, ciertos costos no var8an cuando cambia la tasa de produccin.
Cuando la tasa de produccin se incrementa, el costo unitario se reduce porque los costos fi!os se licuan.
$educcin de los costos de construccin: cuando el tamao de las instalaciones construidas se duplica, por
lo general no se duplican los costos de construccin.
Disminucin de los costos de los materiales comprados
Deseconomias de Escala: 'e presentan cuando el costo promedio por unidad se eleva a medida que se
incrementa el tamao de la instalacin. .emasiados niveles de empleados y burocracia ocasionan que la
gerencia pierda el contacto con los empleados y los clientes. #a organi&acin se vuelve menos agil y
pierde la flexibilidad necesaria para responder a los cambios de la demanda.
)strate'ias para determinar la oportunidad y el tamao de la capacidad: antes de tomar decisiones
sobre la capacidad, los gerentes de operaciones tienen que examinar 4 dimensionesde la estrategia de la
capacidad:
Determinacin del tama%o de los colc&ones de capacidad: la cantidad de capacidad de reserva que se usa
en un proceso para +acer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de
la capacidad de produccin( es una medida de la cantidad por la cual la utili&acin promedio $en terminos
de capacidad total, es inferior a 1IIJ. El tamao del colc+n varia para cada industria.
"portunidad ' magnitud de la e(pansin: cuando expandirla y en que medida. .os estrategias extremas:
Expansionista: supone saltos grandes e infrecuentes de la capacidad. 7inimi&a la posibilidad de
perder ventas por capacidad insuficiente
.e esperar a ver que pasa: implica saltos mas pequeos y frecuentes. .epende de opciones a corto
pla&o como uso de tiempos extras, traba!adores eventuales, subcontrataciones, agotar inventario
para completar le deficit.
Vinculacin de la capacidad de los procesos con otras decisiones: las decisiones sobre capacidad deben
estar estrec+amente vinculadas a los procesos y cadenas de valor de toda la organi&acin $area ventas, area
operaciones, precioKstoc?,
Un m0todo sistem!tico para las decisiones a lar'o pla%o sore la capacidad:
Paso 1: Estimar las necesidades de capacidad.
<ecesidad de capacidad: lo que debe ser la capacidad del proceso en algun periodo futuro para satisfacer
la .- de los clientes $externos e interno, dado el colc+n de capacidad deseado para la empresa. #as
necesidades grandes, en potencia, podr8an convertirse en cuellos de botella en el futuro, y la gerencia
puede incluso panificar colc+ones mas grandes de lo normal.
#a necesidad se expresan en una de dos maneras: con una medicin de produccin o con una medicin de
insumos. <ormalmente es necesario +acer estos pronsticos para varios periodos en un *ori!onte de
planificacin, que es el con!unto de periodos consecutivos considerados para efectos de planificacin.
$edicin de produccin: mediante una tasa de produccin.
$edicin de insumos: cuando la medicin de produccin es insuficiente y es mas apropiado
calcular las necesidades de capacidad usando una medicin de los insumos, como el numero de
empelados, maquinas, computadoras o camiones.
Paso 3: "dentificar las brec+as de capacidad.
>rec+as de capdadidad: es cualquier diferencia positiva o negativa entre la emanda proyectada y la
capacidad actual.
Paso 4: generar alternativas.
/ra&ar planes alternativos para +acer frente a las brec+as proyectadas. %na alternativa, que se conoce
como caso ase, consiste en no +acer nada y simplemente perder los pedidos de la .- que rebase la
capacidad actual.
Paso 5: evaluar las alternativas.
El gerente eval:a las alternativas en t0rminos cuantitativos $estudi los flu!os de efectivo, y cualitativos.
3erramientas para la planificacin de la capacidad+
$odelos de filas de espera: se usan distribuciones de probabilidades para ofrecer estimaciones del
tiempo de retraso promedio de los clientes, longitud promedio de las filas de espera y al utili&acin del
centro de traba!o.
/imulacin: esta t0cnica identifica los cuellos de botella del proceso y los colc+ones de capacidad
correspondientes.
(roles de decisin: valioso para evaluar diferentes alternativas.
CAPITULO ,III
Centro de actividad econmica: Cualquier entidad que ocupa espacio, por e!emplo, una persona o grupo
de personas, un rea de recepcin de clientes la ventanilla de n ca!ero, una maquina, una estacin de
traba!o, un departamento, un pasillo o un cuarto de almacenamiento.
Planificacin de la distriucin: planificacin que incluye decisiones sobre la disposicin f8sica de los
centros de actividad econmica que necesitan los diferentes procesos de una instalacin.
@ue centros deer!n incluirse en la distriucinA L Cuanto espacio y capcidad necesita cada centroH L
Como se debe configurar el espacio de cada centroH L .onde debe locali&arse cada centroH
)ocalizacin relativa: #a posicin que ocupa un centro el relacin con otros.
)ocalizacin a#soluta: espacio particular que ocupa el centro dentro de la instalacin.
-spectos Estrat0gicos
#as opciones de distribucin pueden ayudar a comunicar los planes de produccin y las prioridades
competitivas de una organi&acin:
-umentar la satisfaccin de los clientes y las ventas en una tienda minorista.
9acilitar el flu!o de materiales e informacin.
-crecentar la utili&acin eficiente e informacin.
educir riesgos para los traba!adores.
7e!orar la moral de los empleados.
7e!orar la comunicacin.
/ipos de distribucin
.istriucin de flu#o flexile: distribucin en la que los recursos $empleados y equipo, se organi&a por
funcin en lugar de por servicio o producto.
.istriucin de flu#o en l&nea: aquella en la cual las estaciones de traba!o o departamentos estn
dispuestos en una trayectoria lineal. El producto se despla&a a lo largo de un flu!o uniforme y continuo.
.istriuciones 5iridas: disposicin en la cual algunas partes de la instalacin tienen una distribucin de
flu!o flexible y otras tienen una distribucin de flu!o en l8nea. 'e usan en instalaciones que reali&an
operaciones de fabricacin y ensambla!e.
.istriucin de posicin fi#a: distribucin en la que el sitio donde se presta el servicio o se fabrica el
producto es fi!o, por lo cual los empleados !unto con sus +erramientas y equipo, acuden al lugar para
reali&arlo. Conviene cuando el producto es particularmente grande o dif8cil de movili&ar.
Criterios de .esempeo
@tras decisiones fundamentales que tiene que tomar la persona encar+ada de planificar la distribucin se
refiere a los criterios de desempeo, los que pueden incluir uno o varios de los siguientes factores:
'atisfaccin del cliente.
"nversin de capital $necesidades de equipo, niveles de inventario,
7ane!o e materiales $restringir los grandes flu!os a distancias cortas,
9lexibilidad $permite que la empresa se adapte con rapide& a las necesidades y preferencias
cambiantes.
-mbiente de traba!o y atmosfera apropiada.
9acilidad para el mantenimiento del equipo.
-ctitudes de los empleados y clientes interno.
Creacin de las distribuciones +ibridas
.os t0cnicas para crear distribuciones +ibridas son:
C0lulas de un traa#adorB mCltiples maquinas 1OD$$2: Celula formada por una persona en la que un
traba!ador opera varias maquinas diferentes al mismo tiempo para producir un flu!o en l8nea.
Tecnolo'&a de 'rupo: opcin para lograr distribucin de flu!o en l8nea con procesos de ba!o volumen( esta
t0cnica crea c0lulas que no se limitan a un solo traba!ador y tienen una forma :nica para seleccionar el
traba!o que se reali&ara en la c0lula.
Dise+o de distribucin de flu,o fle&ible
Paso 1: eunir informacin:
equisitos de espacio por centro.
Espacio disponible $plano de bloques,: plano en el que se asigna espacio y se indica la posicin de
cada departamento.
7atri& de cercan8a
: tabla que da una medida de la importancia relativa de cada par de centros que se locali&an cerca
uno de otro.
<iveles de ruido y preferencias de la gerencia.
Paso 3: Crear un plano de bloques
Consiste en crear un plano de bloques que satisfaga me!or los criterios de desempeo y los requisitos de
rea. #a forma mas elemental es a prueba y error.
70todo de distancia ponderada: modelo matemtico que se usa -P- evaluar distribuciones de flu!o
flexible con base en factores de proximidad.
Paso 4: disear una distribucin detallada.
#uego de +allar un plano de bloques, este debe deducirse en una representacin detalladas que muestre la
forma y el tamao exactos de cada centro $disposicin de elementos, locali&acin de pasillos, escaleras y
otros espacios de servicio.
Dise+o de distribucin de flu,o de linea-
Ealanceo de linea: la asignacin de traba!o a estaciones integradas a una linea para alcan&ar la tasa de
produccin deseada con el menor numero posible de estaciones de traba!o.
)lementos de traa#o: las unidades de traba!o mas pequeos que puedan reali&arse en forma
independiente.
.ia'rama de precedencia: diagrama que permite visuali&ar me!or los precedentes inmediatos( los
elementos de traba!o se denotan por medio de c8rculos , con el tiempo requerido para reali&ar el traba!o
indicado deba!o de cada circulo
Predecesores inmediatos: elementos de traba!o que deben llevarse a cabo antes de comen&ar a el
siguiente
Tasa de produccin deseada+
Tiempo de ciclo: tiempo mximo permitido para traba!ar en la elaboracin de una unidad en cada
estacin.
$&nimo terico: Parmetro de referencia o meta que indica cual es el menos n:mero posible de
estaciones donde el tiempo total requerido para ensamblar cada unidad $la suma de todos los tiempos
estndar de los elementos de traba!o, se divide entre el tiempo de ciclo.
CAPITULO IF
Locali%acin de la instalacin: El proceso de elegir un lugar geogrfico para reali&ar las operaciones de
una empresa. #as opciones de locali&acin pueden tener importancia crucial para las empresas y producen
un profundo impacto en la cadena de valor.
.ecisiones de locali&acin: estas decisiones afectan los proceso y departamentos de toda la organi&acin.
#a reubicacin de todo o parte de una organi&acin puede afectar de manera considerable las actitudes del
personal de la empresa y la capacidad de al organi&acin para operar con eficacia en todas las l8neas
departamentales.
"actores que afectan las decisiones de locali%acin
#os gerentes pueden descartar los factores que no cumplen por lo menos una de las dos siguientes
condiciones:
El factor tiene que ser sensible a la locali&acin, es decir, los gerentes no deben tomar en cuenta
los factores que no resulten afectados por la decisiones sobre locali&acin.
El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para alcan&ar sus metas.
#os factores de locali&acin se dividen en dominantes y secundarios+
"actores dominantes en la manufactura+
'eis grupos de factores dominan las decisiones de la empresa:
7+ Clima laoral favorale+
8+ Proximidad a los mercados+
9+ Calidad de vida 1disponibilidad de escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos
culturales y estilo de vida atractivo2
:+ Proximidad a proveedores y recursos+
;+ Proximidad a las instalaciones de la empresa matri%+
<+ Costos de servicio pClicosB impuestos y ienes raices+
"actores dominantes en los servicios+
Proximidad a los clientes: la locali&acin es un factor clave para determinar el grado de comodidad
con que los clientes pueden llevar a cabo sus transacciones con una empresa.
Costos de transporte y proximidad a los mercados: son factores sumamente importantes para las
operaciones de almacenamiento y distribucin.
#ocali&acin de los competidores: se debe considerar no solo la ubicacin de la competencia, sino
tambi0n, tratar de prever cual ser su reaccin ante la nueva locali&acin de la empresa. 7uc+as
veces, es me!or evitar lugares donde la competencia ya esta bien establecida.
7asa critica: situacin en la que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar atraen a mas
clientes que la suma total de los que acudirn a comprar a esas mismas tiendas si estuvieran le!os
unas de las otras.
9actores espec8ficos del lugar: se deben considerar el nivel de actividad del comercio al detalle, la
densidad residencial, los flu!os de transito y la visibilidad del local.
/istemas de informacin 'eo'r!fica y decisiones de locali%acin+
'istema de informacin geogrfica $;"',: sistema de softMare, +ardMare y datos que el personal de la
empresa puede usar para manipular anali&ar y presentar informacin relacionada con una decisin sobre la
locali&acin. Entre otras cosas, se usa para almacenar bases de datos, mostrar mapas y crear modelos que
toman informacin de con!untos existentes de datos.
)leccin entre una expansin in situB nueva locali%acin o reuicacin
#a gerencia deber decidir primero entre las opciones de una expansin in situ, la construccin de otra
instalacin o la reubicacin en otro lugar.
#a expansin in situ tiene la venta!a de mantener !untos a los empleados, reducir el tiempo y los costos de
construccin, y evitar la separacin de las operaciones. %n mane!o deficiente de los materiales, la
creciente comple!idad del control de la produccin y la simple falta de espacio son buenas ra&ones para
construir una nueva planta o para reubicar una ya existente.
#as venta!as de construir una nueva plata o mudarse a un nuevo espacio de oficinas son que la empresa no
tiene que depender de la produccin de una sola planta. %na nueva planta permite contratar mas
empleados, instalar maquinaria mas moderna, productiva y me!or tecnolog8a, y reducir los costos de
transporte.
locali%acion de una instalacion dentro de una red de instalaciones+