GE 09-10 2-RH Org

Gesto Empresarial
Recursos Humanos
2009-2010
Seco de Economia e Gesto -
DCSA, FCT-UNL 1
Gesto de Recursos Humanos
Bibliografia
LEITURA OBRIGATRIA
Campos e Cunha, R., 1992, A Gesto de Recursos Humanos na Estratgia da p , , , g
Empresa, Instituto do Emprego e Formao Profissional, pp. 9-52
Sousa A 1990 Introduo Gesto Verbo pp 139-158e 261-271 Sousa, A., 1990, Introduo Gesto, Verbo, pp. 139-158 e 261-271
LEITURA SUPLEMENTAR
Teixeira, S., 2005, Gesto das Organizaes, McGraw-Hill, pp. 139-182
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 2
Gesto dos RH engloba
definio das funes
planeamento de RH p
recrutamento e seleco
avaliao do desempenho
remuneraes
formao e desenvolvimento
motivao
liderana de a a
A estratgia de RH
baseada em frmula no-nica baseada em frmula no-nica
ter em conta os objectivos da empresa (consonantes com
a misso e estratgia)
tipo de produto (/fase da vida da empresa)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 3
tipo de produto (/fase da vida da empresa)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 4
G t d R H Gesto de Recursos Humanos
A li d f d i i it Anlise de funes descrio e requisitos
Quais as principais exigncias e tarefas
Quais so as relaes funcionais no interior da empresa
Quais so os materiais utilizados e os produtos produzidos
Quais so os equipamentos utilizados
Quais os comportamentos e padres de desempenho esperados
Quais os requisitos de qualidade esperados
Quais so os atributos pessoais requeridos no desempenho de
cada funo
Quais so os atributos de formao necessrios ao desempenho
da funo
Importante p
Responsabilidades definidas, remuneraes...
Para processo de seleco
Avaliao do desempenho
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 5
Avaliao do desempenho
Planeamento dos recursos humanos Planeamento dos recursos humanos
Estimativa das necessidades de pessoal
Estimativa das disponibilidades de pessoal Estimativa das disponibilidades de pessoal
Elaborao de programa de actuao
Recrutamento
Objectivo
Interno (custo baixo, conhece empresa, motivao), ou
externo (novas idias nova orientao) externo (novas idias, nova orientao)
Noo realista do cargo
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 6
2009-2010
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Seleco de pessoal
Fases
1 entrevista testes conferncia de
referncias 2 entrevista exames mdicos
quem faz e que perguntar (ex passado profissional motivos quem faz e que perguntar (ex. passado profissional, motivos
de candidatura, projectos de carreira, personalidade, comportamento no
trabalho, limitaes, formao, salrio, situao militar, interesses extra-
profissionais)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 8
A t i t A entrevista (importante anotar relembrar ao decidir)
Passado profissional? Experincia? Porque muda?
Porque se candidata aqui? O que nos pode dar? Porque pensa q q q p q p
que ser bem sucedido neste lugar?
Quais os projectos de carreira? A curto e a mdio prazo? Como
se insere este lugar nesse projecto?
Personalidade? Principais qualidades e principais defeitos (fale-
me de si)? Que factores contribuiram mais para a formao da
sua personalidade? Como se v a chefiar? Como reage s
hierarquias? Gosta de trabalhar em grupo? hierarquias? Gosta de trabalhar em grupo?
Limitaes viagens? Mudana de residncia? Disponibilidade?
Carta de conduo? Situao militar? Situao legal (e.g.
estrangeiros) estrangeiros)
Outros formao, salrio anterior, expectativas...
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 9
A d i it i C d idi ? A deciso critrios Como decidir?
Estratgia no compensatria Estratgia no compensatria nveis mnimos a serem Estratgia no compensatria Estratgia no compensatria nveis mnimos a serem
verificados em todos os critrios de seleco excluso se
algum no for atingido
Estratgia compensatria Estratgia compensatria um resultado inferior num
critrio pode ser compensado por resultados superiores
noutros critrios noutros critrios
Estratgia combinada Estratgia combinada Alguns critrios so de excluso, nos
restantes pode haver compensao restantes pode haver compensao
(exemplo: estado fsico para um desportista; saber usar um
computador para uma secretria;
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 10
Avaliao de desempenho
Objectivos (desempenho eficiente-motivao)
Critrios (conhecidos a priori, verificveis)
Frequncia Frequncia
Quem faz; instrumentos
Fases (incluindo feedback)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 11
Principais erros de avaliao Principais erros de avaliao
Erro de Contraste - Tendncia a comparar indivduos entre si em vez de
ter em conta a descrio de funes
Erro de Complacncia tendncia a classificar de forma pouco exigente
Erro de Severidade tendncia a classificar demasiado severamente
Erro de Tendncia Central tendncia a classificar em torno do ponto
mdio em vez de ter em conta o desempenho
Erro de Halo tendncia a generalizar um aspecto do desempenho a
todos os aspectos
Erro de Recenticidade tendncia a lembrar melhor os acontecimentos
mais recentes
Erro de primeiras impresses quando a primeira impresso anula (ou
distorce) informao subsequente sobre o desempenho
Semelhana-comigo-prprio tendncia a julgar de forma mais
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 12
g p p j g
favorvel aqueles com quem vemos como mais parecidos conosco.
Remuneraes
Objectivos (atrair, motivar, controlar custos)
Base do salrio (ex. funo) Base do salrio (ex. funo)
Recompensa de desempenho
Em relao ao mercado
Equidade interna e externa
Tipos de recompensa (ex. incentivos monetrios,
benefcios sociais, smbolos de status, funes mais benefcios sociais, smbolos de status, funes mais
interessantes,
horrio flexvel,...)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 13
Formao e Desenvolvimento
Objectivo (performance)
Formaocurto prazo; desenvolvimentolongo prazo Formao curto prazo; desenvolvimento longo prazo
H que definir os seguintes aspectos:
Porqu investir em formao? Porqu investir em formao?
Identificar necessidades de formao e como fazer?
(nveis organizacional, funcional e individual)
Avaliar a formao Avaliar a formao
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 14
Formao e Desenvolvimento Formao e Desenvolvimento
A quem se dirige o desenvolvimento desenvolvimento?
Nveis de actuao Nveis de actuao
Funo Indivduo
Curto prazo
performance atitudes
Longo prazo
adaptabilidade identidade
Aces: mobilidade funcional, planeamento de
carreiras enriquecimento de funes capacidade de
Longo prazo
p
carreiras, enriquecimento de funes, capacidade de
relacionamento, frequncia de cursos e seminrios
Promoes e planeamento de sucesso afectam o
d l i
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 15
desenvolvimento (desde que haja avaliao de desempenho)
M ti Motivao
Pessoas com mesma capacidade e qualificao
desempenham melhor o trabalho que outras; motivao o
processo psicolgico que d um objectivo e orientao
Esforo do indivduo no desempenho da funo Esforo do indivduo no desempenho da funo
Factores que afectam a motivao Factores que afectam a motivao Factores que afectam a motivao Factores que afectam a motivao
Extrnsecos funo (ex. estilo de liderana, salrios)
Intrnsecos funo (ex. especficos funo, como a
variedade de actividades)
Caractersticas individuais (ex. necessidade de realizao
pessoal)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 16
Motivao
Modelo Porter-Lawler da relao motivao <-->
desempenho: desempenho:
Valor da
Equidade na
Valor da
recompensa
Equidade na
distribuio
recompensas
Capacidade
para funo
Recompensas
intrnsecas
Esforo Performance Satisfao
Percepo do
que a funo
Expectativa
esforo-recompensa
Recompensas
extrnsecas
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 17
esforo-recompensa
Gesto de Recursos Humanos Gesto de Recursos Humanos
M ti Motivao
Algumas das principais abordagens
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
pessoas tm vrias necessidades que possvel
hierarquizar e quando uma necessidade de tipo inferior hierarquizar e quando uma necessidade de tipo inferior
satisfeita surge a imediatamente a seguir
Fisiolgicas
Segurana Segurana
Afecto
Prestgio
auto-realizao auto realizao.
crticas: h necessidades adquiridas socialmente, e em
funo do social percebido o grau de satisfao, no se
pode prever a sequncia de necessidades
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 18
Gesto de Recursos Humanos Gesto de Recursos Humanos
Motivao
Principais abordagens
Teoria dos dois factores de Herzberg
Factores de satisfao (tarefas)
realizao, reconhecimento, o trabalho em si,
responsabilidade, avano, crescimento
Factores de insatisfao (contextual)
poltica de empresa e da administrao,
superviso, relao com supervisor, condies de
t b lh l i l l d trabalho, salrio, relao com colegas do mesmo
nvel, vida pessoal, relao com subordinados,
status, segurana
crtica: o que satisfaz idiossincrtico.
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 19
crtica: o que satisfaz idiossincrtico.
Motivao
Teoria dos tipos de personalidade de McClelland
O id d i l O que move as pessoas so necessidades socialmente
adquiridas,
devendo compreender-se quais so as prioritrias;
trs tipos de personalidade trs tipos de personalidade
Realizao
Afiliao
Poder Poder
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 20
Motivao
Teoria das expectativas de Vroom
Necessidades que a pessoa traz para o trabalho, internas sua
personalidade; situao exterior pessoa e oportunidade de p ; p p
satisfazer as necessidades
A fora motivacional determinada pela probabilidade de obter
sucesso; recompensas bsicas e instrumentais
Percepo do valor das recompensas
Fora motivacional
Percepo da probabilidade Percepo da probabilidade
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 21
esforo-desempenho desempenho-recompensa
E til d lid Estilos de liderana
Liderana processo de influenciar a participao Liderana processo de influenciar a participao
(voluntria) de subordinados ao esforo para atingir
objectivos organizacionais
Estilos de chefia: directiva; apoiante;participativa; realizao
(desde comando comando at delegao delegao) ( g g )
Factores que afectam a escolha do estilo lidreana:
Caractersticas do lder (educao, experincia, valores, objectivos, )
Caractersticas dos subordinados (educao experincia aptido Caractersticas dos subordinados (educao, experincia, aptido
para assumir responsabilidades, );
Requisitos da Situao (dimenso, complexidade, objectivos, estrutura
organizacional, tecnologia e natureza do trabalho)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 22
Estilos de liderana
Grelha de Blake e Mouton
Gesto
country club
Gesto
equipa
Preocupao
com pessoas
country club
Gesto
homemda
equipa
homem da
organizao
Gesto
emprobrecida
Autoridade-Obedincia
Preocupao com produo
emprobrecida
Autoridade-Obedincia
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 23
p p
Estilos de liderana
Teoria contingencial de Fiedler
Lderes motivados para a tarefa actuam melhor p
numa situao favorvel
Lderes motivados para a manuteno de
l lh relaes actuam melhor numa situao
relativamente favorvel
Lderes motivados para a tarefa actuam melhor Lderes motivados para a tarefa actuam melhor
numa situao muito desfavorvel
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 24
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 25
Fonte: Teixeira, S., 2005, Gesto das Organizaes, McGraw-Hill, p. 173 Figura 7.7
Ilustraes:
a empresa melhor empregadora
Nos trs slides que se seguem est uma
apreciao/critrios e lista das melhores apreciao/critrios e lista das melhores
empregadoras segundo a Revista Exame,
edio n298 Fevereiro 2009 edio n 298, Fevereiro 2009
Sobre o mesmo tema, e com mbito
mais alargado podemos ver o Great mais alargado, podemos ver o Great
Place to Work em
http://www.greatplacetowork.pt/gptw/index.php
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 26
http://www.greatplacetowork.pt/gptw/index.php
As melhores empregadoras 2009 p g
Revista Exame
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 27
Revista Exame
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 28
Revista Exame
o que estas 66 empresas tm de especial
uma cuidada e consistente gesto dos seus recursos uma cuidada e consistente gesto dos seus recursos
humanos, em que esta funo se entrecruza com a
gesto estratgica da empresa. As melhores para se
trabalhar so empresas em que cada trabalhador sabe trabalhar so empresas em que cada trabalhador sabe
quais os valores, a misso e a estratgia seguida,
em que se cuida da qualidade do servio ao cliente,
em que as pessoas sabem claramente o que em que as pessoas sabem claramente o que
esperado no desempenho da sua funo, em que a
formao uma constante, em que as equipas
funcionam de forma coesa e em que os trabalhadores funcionam de forma coesa e em que os trabalhadores
sentem orgulho por a trabalhar.
In Exame, Fevereiro 2009
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 29
Alberta Mobile Homes (ilustrao)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 30
Gesto Empresarial
Estrutura Organizacional
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 31
Bibliografia
LEITURA ORBIGATRIA
Freire, A., 1995, Estratgia, Verbo, cap. 10
LEITURA SUPLEMENTAR
Teixeira, S., 2005, Gesto das Organizaes, McGraw-Hill, pp. 71-136 , , , g , , pp
Ilustrao Madeirices Ilustrao Madeirices
Um exemplo caso Affinis
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 32
E t t O i i l Estrutura Organizacional
Questes
Qual o grau de Formalizao dentro da
Organizao?
Qual o grau de Centralizao dentro da
Organizao?
Q l d C l id d N d Qual o grau de Complexidade - Nmero de
Departamentos?
Qual o mbito de actuao de cada Qual o mbito de actuao de cada
Departamento?
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 33
Questes
Definio da Estrutura Organizacional; g ;
A importncia das relaes Horizontais e Verticais
na eficcia da transmisso interna de informao o
seu design deve assegurar uma efectiva comunicao, seu design deve assegurar uma efectiva comunicao,
coordenao e integrao de esforos entre
departamentos;
Algumas formas alternativas para o desenho da Algumas formas alternativas para o desenho da
estrutura organizacional macroestruturas e
microestruturas;
Algumas estratgias de agrupamento de Algumas estratgias de agrupamento de
actividades organizacionais dentro da empresa;
Como a estrutura organizacional ajuda a organizao a estrutura organizacional ajuda a organizao a
atingir os seus objectivos atingir os seus objectivos
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 34
atingir os seus objectivos atingir os seus objectivos.
A t t i i l t t i i l i t d d A estrutura organizacional estrutura organizacional consiste num padro de
relaes que une recursos da empresa
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional define-se como o conjunto de
relaes formais entre os grupos e os indivduos que
constituem uma organizao, definindo as funes de cada constituem uma organizao, definindo as funes de cada
unidade e os modos de colaborao entre elas, as relaes
hierrquicas e o mbito de actuao de cada um
A Estrutura Organizacional normalmente representada
num diagrama chamado Organigrama Organigrama
Os indivduos agrupam-se em Departamentos e os
Departamentos agrupam-se de forma a formar a totalidade
d i
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 35
da organizao
Exemplo de um Organigrama
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 36
Formalizao minimiza incerteza; restringe
iniciativa a a
Centralizao facilita controle e coordenao;
aumenta tempo de resposta ao mercado e
desmotiva
Complexidade funo da disperso espacial
e/ou da variedade de produtos/negcios e/ou da variedade de produtos/negcios
diferenciao vertical vertical (nveis hierrquicos) e
horizontal horizontal (nvel de especializao de tarefas)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 37
Definio de Estrutura Organizacional
A Definio da Estrutura passa por
Definir as Actividades Existentes Definir as Actividades Existentes
Definir as Relaes de Responsabilidade (Reporting)
Definir como agrupar as actividades existindo
vrias formas alternativas de o fazer, cada uma com
certas vantagens e desvantagens.
Por Departamentos Por Departamentos
Por Actividades
Por tipos de produto
Por tipos de cliente
Com enfoque mltiplo organizao matricial
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 38
Podemos dividir a estrutura em
Macro-estrutura
Envolve todas as divises da empresa Envolve todas as divises da empresa
Bsicas (simples, funcional e divisional: por
produto, por rea geogrfica...) p , p g g )
Avanadas (rea de negcio, matricial e em rede)
Micro- estrutura
Estrutura por actividades
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 39
Estrutura por actividades
Macroestruturas bsicas
Estrutura simples p
O empresrio ou gestor orienta directamente
todas as actividades da empresa; centralizada;
l t t planeamento a curto prazo; para empresas
com estratgia de produtos-mercados com
poucas linhas de produtos e segmentos de p p g
mercado
(Empresas familiares e de pequena dimenso, ex.
P t i d B l )
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 40
Pasteis de Belm)
E t t i l Estrutura simples
Empresrio ou gestor
Grupo de trabalhadores
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 41
Estrutura simples p
vantagens: flexibilidade; facilidade de coordenao;
dinamismo comercial; maior rapidez de actuao
d t d d d d desvantagens: desmotivador; excessiva dependncia
do empresrio; continuidade operacional; crises de
liderana
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 42
Estrutura funcional
baseada na diviso das tarefas e na delegao
da autoridade e da responsabilidade.
Diferentes gestores responsabilizam-se por
funes distintas; deciso colegial;
planeamento a mdio prazo; planeamento a mdio prazo;
encontra-se normalmente em empresas de
dimenso reduzida (e com poucos produtos ou
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 43
actividades)
Estrutura funcional Estrutura funcional
Administrao
Produo Comercial Administrativo Pessoal Financeiro
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 44
Macroestruturas bsicas Macroestruturas bsicas
Estrutura funcional
vantagens: concentrao de recursos; especializao e
t l d ti id d d di controle de actividades; avano na curva de aprendizagem
e reduo de custos operacionais; promoo de carreira e
desenvolvimento de competncias especficas
d t desvantagens: conflitos de interesse entre reas;
especializao excessiva conduz a dificuldades de
comunicao e coordenao, e rotina-desmotivao;
necessidade de critrios distintos para avaliao de necessidade de critrios distintos para avaliao de
desempenho; difcil identificao de rentabilidade por
produtos ou mercados
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 45
d l Estrutura divisional
diferentes linhas de produtos e mercados
id d f d t li d di i geridos de forma descentralizada diviso
por produto, por grupos de produto, por
projectos ou programas, por divises, por p j p g , p , p
unidades de negcio...
partilha da conduo estratgica;
l d l planeamento de longo prazo;
(ex. Salvador Caetano, Cimpor)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 46
d l Estrutura divisional
Administrao
Produto A Produto B
Produo Comercial Financeiro Pessoal Produo Comercial Financeiro Pessoal
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 47
Estrutura divisional
vantagens: crescer sem restrio organizacional;
melhor monitorizao de produtos/mercados; controle
estratgico e operacional; promoo de carreira- estratgico e operacional; promoo de carreira
motivao
desvantagens: complexidade de gesto e difcil
coordenao; conflitos de interesse entre divises e coordenao; conflitos de interesse entre divises e
prejuzo para performance no mercado; custos
operacionais; criao de orgos centrais para explorar
economias de escala;
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 48
economias de escala;
Estrutura hbrida
No mundo real, encontramos frequentemente , q
estruturas que no so puras (funcional, produto,
geogrficas...);
Pode haver um enfoque seguindo mais do que um
critrio ex produto e funo, produto e zona
geogrfica... geogrfica...
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 49
Estrutura hbrida
Exemplo da Empresa Salvador Caetano, in Freire,
A., 1995, Estratgia, Verbo
Administrao
Servios
Comerciais
Finanas
Serv.
administrativos
Recursos
Humanos
Veculos
Toyota
Fbrica
de Ovar
Fbrica
De Gaia
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 50
M d Macroestruturas avanadas
Estrutura por unidades estratgicas de
negcios g
adoptada por empresas com muitas operaes
em poucas indstrias; coordenao por uma s
entidade; por vezes constituem-se sectores entidade; por vezes constituem-se sectores
estratgicos; adopo de estratgias de
diversificao
l l d Geralmente empresas j com alguma dimenso
e com negcios suficientemente diferenciados
(ex. Grupo Esprito Santo, Efacec)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 51
(ex. Grupo Esprito Santo, Efacec)
Macroestruturas avanadas Macroestruturas avanadas
negcios
Administrao
UEN A UEN B UEN C
Div 1 Div 2 Div 3 Div 4 Div 5 Div 6 Div 1 Div 2 Div 3 Div 4 Div 5 Div 6
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 52
M t t d Macroestruturas avanadas
negcios negcios
vantagens: controlar variedade de negcios;
descentralizao e coordenao; nfase no mercado
especfico; atribuio de responsabilidades e mudana de
funes - motivao
desvantagens: dificuldade de comunicao vertical e desvantagens: dificuldade de comunicao vertical e
alguma inflexibilidade organizacional; menor identidade
organizacional; comportamento entre reas
eventualmente em prejuzo da organizao
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 53
eventualmente em prejuzo da organizao
Estrutura por unidades estratgicas de negcios
Exemplo do Grupo Esprito Santo, in Freire, A., 1995, Estratgia, Verbo. p p p , , , , g ,
Administrao
Banca Leasing
Aquisies
a crdito
Corretagem
de ttulos
Seguros
Gesto Activos
financeiros
Outros
BES
BIC
BESSI
BESLEASING Imob
BESLEASING Mob
CREDIFLASH
CREDIBOM
ESER Corretagem Tranquilidade
Tranquilidade Vida
ES Seguros
ESAF SGPS
ESAF FII
ESAF FIM
EUROGES
ES Capital
BESSI
BESSA
BES Oriente
ES Seguros
Europ Assistance
ESAF FIM
ESAF FP
ESAF AF
Boavista interatlntico
SBP
ESAF GP
ESCG
ES Invest Brasil
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 54
ES Invest Brasil
Latin M
ESAF CM
Macroestruturas avanadas
Estrutura matricial
Funcionam, em simultneo, dois tipos de
estruturas por ex. divisional e funcional.
P l i i t d t Procura explorar sinergias entre produtos
similares em muitos mercados; filiao
funcional tende a ser mais estvel do que a q
por produtos ou mercados; (ex. Nasa, Lanalgo)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 55
M t t d Macroestruturas avanadas
Estrutura matricial
Gesto de Topo
Produo
FbricaA
Vendas Pessoal Finanas
Produto 1 EquipaA Fundos A GrupoA Fbrica A
Produto 2
Produto 1
Fbrica B
Equipa A
Equipa B
Fundos A
Fundos B
Grupo A
Grupo B
Produto 4
Produto 3 Fbrica C
Fbrica D
Equipa C
Equipa D
Fundos C
Fundos D
Grupo C
Grupo D
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 56
M d Macroestruturas avanadas
Estrutura matricial
vantagens: partilha de recursos e de informao; g
flexibilidade organizacional e estabilidade
operacional; decises consensuais e cultura de
cooperao
d desvantagens: morosidade na implementao de
estratgias; conflitos de interesse resolvidos s a
nvel superior; difcil controle operacional e
apuramento de responsabilidades; melhor se apuramento de responsabilidades; melhor se
formao elevada dos subordinados
Se por curto perodo de tempo, designa-se
t t j t t t j t
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 57
estrutura por projecto estrutura por projecto
Estrutura matricial
Exemplo da Lanalgo, in Freire, A., 1995, Estratgia, Verbo.
Gerncia
Loja
Revenda
Gerncia
S. Homem Comercial S. Senhora S. Criana S. Perfum S. casa Lisboa Porto
Projectos
Finanas
S. Homem S. Senhora S. Criana S. Perfum S. casa Lisboa Porto
S. Homem S. Senhora S. Criana S. Perfum S. casa Lisboa Porto
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 58
Macroestruturas avanadas
Estrutura em rede
Consta de um departamento central que
une actividades de empresas e divises
d t f * d i li dentro e fora* da organizao; alianas
estratgicas, sinergias, diversificao e
integrao vertical; partilha de recursos; g ; p ;
flexibilidade organizacional
* e.g. empresas de outsourcing
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 59
Microestruturas
organizao de grupos de trabalho nos organizao de grupos de trabalho nos
departamentos da empresa
Grupo departamental
actividades autnomas, sem necessidade actividades autnomas, sem necessidade
coordenao das diferentes reas
Grupo de ligao
membros esto activos nas funes usuais
e no grupo dito comisso ou conselho,
coordenao de grupo inter-reas
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 60
coordenao de grupo inter reas
Estrutura em rede
Il b i i F i A 1995 E i Ilustrao com base num organigrama in Freire, A. 1995, Estratgia,
Verbo.
Empresa
Empresa Empresa
Sede
Empresa
externa
Empresa
externa
Empresa
Empresa
Empresa
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 61
Empresa
Microestruturas
Unidade de projecto
Dupla responsabilidade; desenvolvimento
de projecto especfico num determinado
perodo de tempo; coordenao inter-reas perodo de tempo; coordenao inter-reas
Equipa independente
A t i d d i fili Autonomia; coordenador prprio; filiao
departamental diluda; desenvolvimento de
novos produtos/mudana estratgica
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 62
p / g
Estrutura Organizacional g
Gestores de Projecto
Depart . Depart . Depart . Dept .
Fi nancei ro Engenhari a Compras Market i ng
Presi dent e
Fi nancei ro Engenhari a Compras Market i ng
Contabilista Gest or
Financeiro Desenhador do
Produto Comprador Proj ect o
Analista de A Analista de A
Mercado
Responsvel
pelo Oram Gest or
Projectista do
Comprador Proj ect o
Perito em B
Publicidade
C t bili t G t Contabilista Gest or
de Gesto Designer do
Electrico Comprador Proj ect o
Resp. pelo C
Planeamento
de Mercado
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 63
de Mercado
Rodney Hunt Co. y
Fabrica e Vende Equipamento Industrial Pesado
usa equipas para coordenar cada linha de produto transversalmente a cada departamento
Pr es i den t e
Vi c e-Pr es i dent e Vi c e-Pr es i dent e Vi c e-Pr es i den t e
d e Mar k et i n g d a Engenhar i a da Pr o du o
Gestor de Vendas Engenheiro- Supervisor Geral
Equ i pa de (Equipamento de chefe (Equip. da Fundio qu pa de ( qu pa e to de c e e ( qu p da u d o
Pr o d u t o d o Controle da Agua) Controle da Agua)
Con t r o l e da Supervisor Geral
Agua da Fbrica
Gestor de Vendas Engenheiro- Supervisor- Gestor de Vendas Engenheiro Supervisor
Eq u i p a d e Nacionais chefe (maq. Geral do Ao
Pr o d u t o d a (Maquinaria textil) textil Inoxidvel
Maqui nar i a
Tex t i l Gestor de Expor-
tao (Maquinaria tao (Maquinaria
textil)
Supervisor
Gestor de Gestor de do Estaleiro
Publicidade Produo e das op. de
Expedio
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 64
Expedio
Grau de mudana estratgica
Microestruturas
Grau de mudana estratgica
(quo novo o produto ou o projecto em causa)
Reduzido Elevado
Equipa
Relevncia da
integrao
Elevada
Unidade de
Equipa
independente
integrao
(a necessidade de
coordenao)
Reduzida
Grupo de
ligao
G
projecto
ligao
Grupo
departamental
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 65
Madeirices Ilustrao
Qual foi a evoluo da estrutura organizacional da empresa ao longo do tempo? Qual foi a evoluo da estrutura organizacional da empresa ao longo do tempo?
Considera as escolhas acertadas?
Se a empresa optar por uma estratgia de desenvolvimento de novos produtos,
que tipo de estrutura organizacional deveria escolher? Por que motivos?
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 66
Exemplo de Trabalho em
Organizao e Recursos Humanos
Empresa: AFFINIS, S.A.
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 67
I) Introduo
9/9/2001 Criao com
55% Grupo ProCME 55% Grupo ProCME
45% EDP
rea de negcios: prestao de rea de negcios: prestao de
servios tcnicos a domcilios e
manuteno de edifcios e instalaes
Receita:
2001: 153 179,07 euros
2002: 2 153 889,84 euros
2003: 50 empregados efectivos e
l d d
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 68
algumas centenas de contratados
II) Organizao
At 2002 centralizada do tipo funcional
Em 2003
regies geogrficas de negcios ganham mais regies geogrficas de negcios ganham mais
autonomia, com operaes prprias
estrutura divisional e funcional (ver organigramas
no Apndice) no Apndice)
Comunicao a Affinis tm um conjunto de
valores crticos baseado
a) Trabalho de equipa
b) Flexibilidade
c) Criatividade e inovao
d) Orientao para o cliente d) Orientao para o cliente
Sendo a comunicao informal relevante
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 69
III) Recursos Humanos
A) Definio de funes, planeamento de
carreiras, recrutamento e seleco
definio de funes escrita pelos directores e definio de funes escrita pelos directores e
psicloga de RH com colaborao dos responsveis
operacionais
existe um planeamento de carreiras, para que cada e ste u p a ea e to de ca e as, pa a que cada
funcionrio possa situar-se e motivar-se para a sua
evoluo (ver quadro 1)
recrutamento interno privilegiado. O externo p g
usado para vagas de nvel mais baixo ou funes
muito especficas
a seleco envolve entrevistas
o pessoal operacional subcontratado tarefa
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 70
B) Motivao e Remunerao
motivao por factores extrnsecos motivao por factores extrnsecos
funo:
Salrio superior mdia Salrio superior mdia
Equidade interna da poltica salarial
Liderana mais descentralizada Liderana mais descentralizada
Segurana do emprego
Clareza na progresso na carreira p g
Clube de pessoal da ProCME (desporto,
turismo)
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 71
Motivao por factores intrnsecos
Aces de formao e desenvolvimento Aces de formao e desenvolvimento
Trabalho de equipa
Autonomia e responsabilidade p
Avaliao de Desempenho
Critrios: colaborao, ser um exemplo, , p ,
lealdade, trabalho de equipa,
organizao, pontualidade e proactividade
d d d l d Promoo depende da avaliao do
desempenho
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 72
Formao e desenvolvimento
Planeadas de acordo com os resultados Planeadas de acordo com os resultados
da avaliao de desempenho e as
necessidades da empresa
Poltica de remunerao
Depende da avaliao de desempenho
Remunerao no monetria (ausncia de
informao)
Acima da mdia dos concorrentes Acima da mdia dos concorrentes
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 73
Higiene e segurana no trabalho
Instalaes de acordo com as normas Instalaes de acordo com as normas
aplicveis para uma empresa de servios
Liderana
Menos centralizada a partir de 2003
Estilo de gesto g
Gesto tipo equipa
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 74
IV) Concluso
Esta uma empresa nova que
evidencia uma atitude dinmica em evidencia uma atitude dinmica em
relao organizao e gesto
dos recursos humanos dos recursos humanos.
Ex.: Maior descentralizao, grande
preocupao com os recursos preocupao com os recursos
humanos (Uma avaliao de
desempenho distorcida pe em causa o desempenho distorcida pe em causa o
progresso da empresa, responsvel por
RH) clima informal
2009-2010
DCSA, FCT-UNL 75
RH), clima informal.

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