ADMINISTRACION CIENTIFICA

La teora de la administracin
cientfica fue duramente criticada,
aunque estas crticas no les
disminuyen el mrito y el galardn. No
obstante, se considera que en esta
poca existan una serie de deficiencias
en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administratios.
La precaria experiencia industrial y empresarial.

!odos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin
de conceptos m"s rigurosos y mejor
establecidos. #entro de las principales
crticas efectuadas pueden resumirse
as:
$.%ecanismo de la administracin
cientfica: la administracin cientfica
le dio poca atencin al elemento
&umano, se preocup b"sicamente por
las tareas 'organi(acin y ejecucin) y
a los factores directamente
relacionados con el cargo y funcin del
operario 'tiempo y moimiento). *sta
teora se le conoce con el nombre de
+teora de la m"quina+ ya que concibe
la organi(acin como +una distribucin
rgida y est"tica de pie(as+.
,.-uperespeciali(acin del operario: en
la b.squeda de la eficiencia, la
administracin cientfica preconi(aba
la especiali(acin del operario a tras
de la diisin y de la subdiisin de
toda operacin en sus elementos
constitutios. *stas +formas de
organi(acin de tareas no slo prian a
los trabajadores de satisfaccin en el
trabajo, sino lo que es peor, iolan la
dignidad &umana+. La especiali(acin
extrema del operario, a tras de la
fragmentacin de las tareas, conierte
en superflua su calificacin, aunque
este esquema es responsable de altas
utilidades a corto pla(o, con bajo niel
salarial y a costa de tensiones sociales
y sindicales. La proposicin de !aylor
de que +la eficiencia administratio.
amparo en los resultados de
inestigaciones posteriores: cualquier
momento en la especiali(acin no
redunda necesariamente en un
/.0isi ia aumenta con la
especiali(acin del trabajo+ no encontr
aumento de la eficiencia+.n
microscpica del &ombre:
La administracin cientfica se refiere
al &ombre como un empleado tomado
indiidualmente, ignorando que el
trabajador es un ser &umano y social 1
alori(ando apenas la fatiga muscular e
ignorando un tipo de fatiga m"s sutil
que la neriosa. La fatiga era
considerada exclusiamente un
fenmeno muscular y fisiolgico,
estudiado principalmente a tras de
los datos estadsticos. !aylor consider
los recursos &umanos y materiales no
tanto recprocamente ajustables, sino
sobre todo, al &ombre trabajando como
un apndice de la maquinaria industrial.
*n cuanto a este aspecto fue
duramente criticado y tildado de &aber
cometido un error como pionero.
2.3usencia de comprobacin fsica: la
administracin cientfica es tambin
criticada por el &ec&o de pretender
elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones cientficas de sus
proposiciones y principios. *l mtodo
utili(ado por !aylor es un mtodo
emprico y concreto donde el
conocimiento se alcan(a por la
eidencia y no por la abstraccin: se
basa en datos aislados obserables por
el analista de tiempos y moimientos.
4.*nfoque incompleto de la organi(acin: para muc&os autores la administracin cientfica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la
organi(acin omitiendo completamente la organi(acin
informal y principalmente, los aspectos
&umanos de la organi(acin. !ambin
interacciones entre muc&as ariables
crticas, como el compromiso personal
la orientacin profesional de los
miembros de la organi(acin, el
conflicto entre los objetios indiiduales
y los objetios organi(acionales, etc
5.Limitacin del campo de aplicacin:
-us principios y mtodos carecen de
una complementacin m"s amplia,
pues !aylor encara el problema de la
organi(acin racional del trabajo,
partiendo de un punto limitado y
especfico en la empresa, lo cual
fatalmente limita y restringe su
enfoque, ya que no considera con
mayor detalle los dem"s aspectos de la
ida de una empresa, tales como los
financieros y comerciales, entre otros. .
6.*nfoque prescriptio y normatio: La
administracin cientfica se
caracteri(a por la preocupacin en
establecer y prescribir principios
normatios que deben ser aplicados
como una receta en determinadas
circunstancias, para que el
administrador pueda tener xito. 7usca
estandari(ar ciertas situaciones para
poder patroni(ar la manera como
deber"n ser administradas. *s un
enfoque dirigido a recetas anticipadas,
a soluciones enlatadas y a principios
normatios que deben regir el cmo
&acer las cosas dentro de las
organi(aciones. *sa perspectia
muestra a la organi(acin cmo
debera funcionar, en lugar de explicar
su funcionamiento.
8.*nfoque de sistema cerrado:
isuali(a las empresas como si
existieran en el aco, o como si fuesen
entidades autnomas, absolutas y
&ermticamente cerradas a cualquier
influencia enida de fuera de ellas9 se
caracteri(a por el &ec&o de isuali(ar
solamente aquello que sucede dentro
de una organi(acin, sin tener en
cuenta el medio ambiente en que est"
situada. *s un enfoque de sistema
cerrado y su comportamiento es
mec"nico, preisible determinstico: sus
partes funcionan dentro de una lgica
inmodificable. -in embargo las
organi(aciones nunca se comportan
como sistemas cerrados y no pueden
reducirse a slo algunas pocas
ariables o a algunos aspectos m"s
importantes.

:ara Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la diisin del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de
mando, unidad de direccin,
centrali(acin y jerarqua o cadena
escalar.


:;<N=<:<>- 3#%<N<-!;3!<0>- #*
F3?>L:
$. $. #iisin de !rabajo: =uanto m"s se especialicen las personas,
con mayor eficiencia desempe@ar"n su oficio. *ste principio se e muy claro en la
moderna lnea de montaje.
,. ,. 3utoridad: Los gerentes
tienen que dar rdenes para que se
&agan las cosas. -i bien la
autoridad formal les da el derec&o
de mandar, los gerentes no siempre
obtendr"n obediencia, a menos que
tengan tambin autoridad personal
'Lidera(go).
/. /. #isciplina: Los miembros
de una organi(acin tienen que
respetar las reglas y conenios que
gobiernan la empresa. *sto ser" el
resultado de un buen lidera(go en
todos los nieles, de acuerdos
equitatios 'tales disposiciones para
recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
2. 2. Anidad de #ireccin: Las
operaciones que tienen un mismo
objetio deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
4. 4. Anidad de %ando: =ada
empleado debe recibir instrucciones
sobre una operacin particular
solamente de una persona.
5. 5. -ubordinacin de inters
indiidual al bien com.n: *n
cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin
sobre los intereses de la
organi(acin como un todo.
6. 6. ;emuneracin: La
compensacin por el trabajo debe
ser equitatia para los empleados
como para los patronos.
8. 8. =entrali(acin: Fayol crea
que los gerentes deben conserar la
responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que
puedan reali(ar adecuadamente su
oficio. *l problema consiste en
encontrar el mejor grado de
centrali(acin en cada caso.
B. Cerarqua: La lnea de autoridad
en una organi(acin representada
&oy generalmente por cuadros y
lneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta
gerencia &asta los nieles m"s
bajos de la empresa.


*L*%*N!>- #* L3 >;D3N<E3=<>N
*lementos de la Administracin para
ArFicG
ArFicG desdobla los elementos de la
administracin en siete funciones:
$. $. <nestigacin
,. ,. :reisin
/. /. :laneamiento
2. 2. >rgani(acin
4. 4. =oordinacin
5. 5. %ando
6. =ontrol