Ilustracin: Apf Suma / Tibor Fazakas

Adolfo Arata Andreani

Dr. Ing., Profesor Titular Dpto. Industrias
Universidad Santa Mara
Consultor Internacional
Alessio Arata Bozzolo
Ing. Civil Ind., Dipl. Direccin Financiera
Consultor Centro de Desarrollo
Empresarial
Competitividad
sustentable para la
maximizacinde valor
en un entrono dinmico
a maximizacin
del valor de una
empresa en el
largo plazo re-
quiere de un au-
mento continuo
en su competiti-
vidad a travs de
la eficiencia, la
eficacia, la efectividad y la capacidad
de innovar. El modelo descrito se con-
centra en la evolucin que puede ex-
perimentar una empresa producto
del dinamismo del entorno y cmo un
enfoque sistmico incentiva la crea-
cin de valor tanto en las relaciones
externas como en la estructura inter-
na: organizacin, operacin y estrate-
gia. Para ello se definen las capacida-
des claves que pasan a constituir un
sistema de gestin integral que incita
la competitividad en cada decisin y
ejecucin dentro de la empresa.
Desafo de la competitividad
empresarial sustentable
Es coherente una planificacin
estratgica a 5 o 10 aos plazo, susten-
tada en un objetivo esttico cuando el
entorno es cada vez ms dinmico y
globalizado? Es factible visualizar
(casi adivinar) el estado deseado que
maximizar nuestro valor en el futu-
ro? Es probable que el estado desea-
do definido hoy, contine sindolo
en 5 o 10 aos? Es posible establecer
un objetivo concreto cuando los com-
petidores tambin evolucionan, mo-
dificando el escenario?
La planificacin estratgica debe
enfocarse en generar las condiciones
que llevarn constantemente a la em-
presa hacia su estado deseado sin im-
portar cul sea ste ni cmo evolucio-
ne. Esto no implica dejar de definir el
estado futuro y dejar de establecer los
lineamientos generales que sensibili-
zarn a la organizacin con un objeti-
vo comn. Sin embargo en un segun-
do plano la estrategia debe orientarse
a generar las competencias que lleva-
rn de forma continua a la empresa
hacia su maximizacin del valor en el
largo plazo.
El desafo del modelo estratgico
para la competitividad empresarial es
establecer las capacidades que lleva-
rn a la empresa hacia la generacin
continua de valor evitando elementos
o prcticas que podran dirigir a la or-
ganizacin hacia un estado no com-
petitivo en el futuro. Entre ellas es po-
sible mencionar:
No considerar el contexto global y
la dinmica del entorno
Muchos incentivos son sujetos a re-
sultados de corto plazo
Omisin de elementos indirecta-
mente influyentes pero igualmente
importantes
48
L
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ESTRATEGIA CORPORATIVA
Estrategia| Competitividad Sustentable
048-057.qxd 6/5/08 14:53 Pgina 48
Priorizacin de lo urgente
por sobre lo importante
Alto riesgo de nuevos es-
cenarios y evolucin de la in-
dustria en el corto plazo
Establecer una condicin
de futuro con una perspecti-
va actual
Buscar mxi-
mos locales por
sobre un mxi-
mo global
Visin poco sis-
tmica en el espacio
y en el tiempo
Privilegiar el corto
plazo sobre el largo
plazo
El estado deseado
de toda empresa
es aquel en el
que se maxi-
miza su valor
per manent e-
mente, sin embargo
la complejidad de estable-
cer anticipadamente dicho
estado transforma a la com-
petitividad sustentable en
un pilar estratgico im-
prescindible que evita los
riesgos de disear el futu-
ro bajo un ambiente de
incertidumbre, produc-
to de los permanentes
cambios.
Se entiende por
Competitividad
Empresarial Sus-
tentable la habili-
dad de competir,
comprar, ven-
der, produ-
cir y satisfacer al cliente, que perma-
nece sustentable en el tiempo gracias
a la generacin de ventajas competiti-
vas que permite ser ms eficiente, efi-
caz, efectivo e innovador que los com-
petidores nacionales e internaciona-
les, maximizando en consecuencia el
valor econmico de la empresa, por
lo que orientar los esfuerzos en este
sentido trae consigo la creacin con-
tinua de valor haciendo converger a la
empresa de forma global hacia su es-
tado deseado.
Crear valor en cada decisin y eje-
cucin es la clave, sin embargo el des-
afo es cmo lograrlo. Para ello se re-
quiere sustentar la competitividad en
un sistema de gestin integral que
permita a la empresa cumplir con sus
metas y aspiraciones permanente-
mente.
Evolucin hacia el estado
deseado
Es posible establecer hoy el estado
deseado de la organizacin, sin em-
bargo nada asegura que maana ste
se mantenga. La globalizacin, el des-
arrollo tecnolgico y el mercado cada
da ms exigente generan un entorno
cada vez ms turbulento, obligando a
las empresas a la bsqueda de la com-
petitividad adaptndose continua-
mente a los nuevos escenarios defini-
dos internacionalmente y con las con-
diciones impuestas localmente. Para
responder de manera adecuada se re-
quiere adaptabilidad y flexibilidad,
incluso ser capaces de evolucionar en
el core-business que la caracteriza,
ratificando la idea de que se deben
perseguir continuamente objetivos
concretos que en conjunto converjan
a un cambiante estado deseado. De
este modo, la empresa mantiene su vi-
gencia en el tiempo transformndose
en un referente global en cada una de
las actividades que realiza. Entonces
es posible establecer que la clave del
xito es la evolucin permanente.
Evolucionar no implica dejar de
hacer lo que se ha venido haciendo
por aos con buenos resultados, aun-
que eventualmente pudiese ser as.
Tampoco quiere decir que las cosas
han venido hacindose mal. Evolu-
cionar se refiere a la capacidad de
cambiar, de adaptarse, de ser flexible,
de anticiparse. El efecto de la globali-
zacin, la tecnologa y mercados ms
informados y exigentes hacen al en-
torno cada vez ms competitivo en el
que gran parte de la creacin de valor
es posible slo gracias a la diferencia-
cin permanente como resultado de
la anticipacin.
Se pueden citar casos de empresas
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Figura 1. La competitividad como base de la maximizacin de
valor
Fuente: Elaboracin propia.
048-057.qxd 5/5/08 12:14 Pgina 49
exitosas como el de Hewlett Packard
(HP) y el de Texas Instrument (TI),
ambas fundadas en la dcada del
treinta y competidores directos en
esos aos que sin embargo evolucio-
naron de distinta forma. HP tuvo la ca-
pacidad de reinventarse continua-
mente y hoy en da compite con IBM
en el sector servicios mientras en el
caso de TI su cambio fue menor. HP
hoy participa en la industria inform-
tica, de hardware, software, consulto-
ra y servicios de IT, en cambio TI se li-
mita a la industria de los semiconduc-
tores y la electrnica. Tambin, es po-
sible citar otros casos como la empre-
sa 3M que comenz como una mina
prcticamente en quiebra y hoy es
lder en innovacin o el caso de Nokia
que evolucion pasando desde la silvi-
cultura a la industria de las comunica-
ciones inalmbricas.
No se pretende establecer que las
organizaciones siempre deban reali-
zar un cambio profundo, tampoco las
empresas mencionadas necesaria-
mente lo hicieron. Lo importante es
que toda empresa para ser competiti-
va debe ser capaz de abrirse a las nue-
vas oportunidades que se generan de
acuerdo a las condiciones que impo-
ne el entorno y a las propias compe-
tencias, de manera que puedan evolu-
cionar continua y permanentemente
hacia la maximizacin de su valor.
Evolucin para la creacin de
valor
Al igual que en los pases que se ca-
racterizan por actores econmicos
que aportan diferente valor, en el m-
bito empresarial tambin es posible
distinguir sectores industriales que
contribuyen de manera distinta en la
entrega de valor. Toda empresa debe
hacer un esfuerzo para mejorar su
competitividad en el largo plazo de
forma de evolucionar permanente-
mente hacia sectores de mayor valor,
sin embargo tambin puede progre-
sar maximizando valor sin necesaria-
mente pasar a un nuevo sector.
En la Figura N2 se representa una
categorizacin de los distintos secto-
res empresariales a travs de una ma-
triz. En el eje vertical se identifica el
sector econmico al que pertenecen:
bsico/ extractivo, industrial y de ser-
vicios, mientras que en el eje horizon-
tal se presenta el grado de intensidad
de los recursos utilizados: mano de
obra, capital fsico y tecnologa/co-
nocimiento. .
De esta forma, la matriz queda
constituida por nueve cuadrantes
identificados con tres colores diferen-
tes que representan distintos grados
de creacin de valor relativo. En ella
es posible visualizar el cuadrante infe-
rior izquierdo asociado con las econo-
mas menos desarrolladas y en el otro
extremo de la matriz aquellas ms
evolucionadas.
La evolucin dentro de un mismo
cuadrante hacia el extremo superior
derecho significa crear valor aumen-
tando la competitividad sin la necesi-
dad de modificar el core business de
la actividad empresarial. Esto signifi-
ca que la empresa puede progresar
desde una condicin tradicional,
pasando por una emergente y
lder, hasta, finalmente, lograr la
posicin de empresa world class.
Con el desplazamiento entre los
cuadrantes en direccin hacia la dere-
cha del eje horizontal, aumenta la cre-
acin de valor ya que la transicin en
este sentido implica mayor satisfac-
cin de las exigencias del mercado.
En esta evolucin aparecen elemen-
tos como: la orientacin al mercado,
la efectividad, la flexibilidad, la adap-
tabilidad, el desarrollo de nuevos pro-
ductos, la innovacin en la cadena del
valor y el encadenamiento hacia atrs
o adelante (integracin vertical). A
manera de ejemplo de empresas que
han experimentado este tipo de des-
arrollo es posible citar a Benetton,
empresa textil que bas su xito a tra-
vs de un sistema en lnea implemen-
tado en todas las sucursales de venta
para conocer exactamente lo que el
cliente estaba comprando lo que le
permita planificar la produccin
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Figura 2. Matriz valor relativo de sectores industriales
Fuente: Elaboracin propia
La maximizacin del
valor de una empresa
en el largo plazo
requiere de un
aumento continuo en
su competitividad a
travs de la
eficiencia, la eficacia,
la efectividad y la
capacidad de innovar.
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Estrategia| Competitividad Sustentable
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segn la necesidades del momento
disminuyendo al mximo los inventa-
rios.
En el eje vertical, aumenta la crea-
cin de valor avanzando hacia la parte
superior de la matriz. La evolucin en
dicho sentido se basa en la incorpora-
cin de capital haciendo los procesos
ms productivos y en la generacin de
valor a travs de la incorporacin de
tecnologa y conocimiento resultan-
do procesos ms eficientes. En este
eje, la componente I&D es funda-
mental para innovar en los procesos
productivos, como tambin tiene re-
levancia la incorporacin de las TICs,
del conocimiento y de la tecnologa
aplicada, cuya agregacin, tanto en la
cadena del valor como en las activida-
des de apoyo, permite aumentar la
competitividad empresarial. La em-
presa Ikea es un claro ejemplo de una
industria de origen artesanal que es
capaz de distinguirse y sobresalir con
la incorporacin de procesos tecnol-
gicos completamente automatizados
tanto en la fabricacin como la distri-
bucin.
Generalmente las empresas para
mantenerse competitivas se despla-
zan positivamente en un mismo cua-
drante tanto en sentido del eje hori-
zontal como vertical, lo que represen-
ta una evolucin sin cambiar el giro
principal de su negocio, es decir man-
tenindose en el mismo core busi-
ness.
En otras ocasiones las empresas lo-
gran desplazarse de un cuadrante a
otro de forma complementaria o ex-
cluyente, es decir manteniendo par-
cialmente su actividad original o evo-
lucionando hacia un nuevo giro. Por
ejemplo la empresa IBM contina fa-
bricando chips y memorias, pero ya
no construye computadoras, ya que el
centro de su negocio actual est
orientado al Global Service, posicio-
nndose como el principal integra-
dor de sistemas.
Tambin algunas empresas se
mueven o transitan en la frontera
entre cuadrantes, otras en cambio,
crean unidades de negocio indepen-
dientes alcanzando incluso cuadran-
tes no adyacentes. Es el caso de em-
presas productivas que adquieren un
notable conocimiento en ciertas
reas especficas permitindoles
transformarlo en unidades de nego-
cio que venden servicios distintos al
core business propio de la empresa.
En consecuencia es posible esta-
blecer que la evolucin de una empre-
sa puede ocurrir de variadas formas,
sin embargo un elemento comn es
que el nico modo de mantenerse
competitiva en el tiempo depende
fundamentalmente de la capacidad
de cambiar continuamente en la bs-
queda de la generacin de nuevo
valor.
Competitividad empresarial
sustentable (modelo 3e&i)
La competitividad de una empresa
se sustenta en la creacin de valor en
cada decisin y ejecucin que ocurre
dentro de ella, por lo que es posible es-
tablecer que la maximizacin de valor
est sujeta a disponer de recursos
competitivos en el largo plazo, cuyos
elementos bsicos son la competitivi-
dad neta y la capacidad de innovar.
Fuente: Elaboracin propia
Figura 3. Competitividad Neta y Capacidad de Innovar.
El desafo del modelo
estratgico para la
competitividad
empresarial es
establecer las
capacidades que
llevarn a la empresa
hacia la generacin
continua de valor
evitando elementos o
prcticas que podran
dirigir a la
organizacin hacia
un estado no
competitivo en el
futuro.
048-057.qxd 5/5/08 12:15 Pgina 52
Competitividad Neta
Se refiere al logro de la competiti-
vidad en su forma bsica sin mayor di-
ferenciacin. La competitividad neta
en cada una de las reas o funciones
presente en una organizacin es de-
terminada por tres elementos bsi-
cos:
Eficiencia: Hacer con menos. Sig-
nifica: productividad, menos recur-
sos, menos tiempo, menores costos,
mayor produccin
Eficacia: Hacer ms y mejor. Se
asocia con: orientacin hacia el mer-
cado, mayor calidad, mayor variedad,
servicio al cliente interno y externo,
servicio oportuno
Efectividad: Hacer bien. Impone:
cuidado con las personas, cuidado
con el medio ambiente, compromiso
con el pas, responsabilidad social
Capacidad de Innovar
Innovar es pensar y hacer de mane-
ra diferente con sentido en el merca-
do. Se refiere a la capacidad de pen-
sar, crear y hacer algo distinto, en el
mbito de las tecnologas, los produc-
tos, los procesos, las metodologas, la
gestin y que aporte de manera con-
creta al negocio, el mercado, el clien-
te y la sociedad. Innovar es Hacer
ms all de lo correcto.
La capacidad de innovar es el ele-
mento que permite mantener la com-
petitividad en el tiempo, entregando
sustentabilidad futura a esta ltima.
La capacidad de innovar supera la in-
novacin ya que representa la habili-
dad de generar y mantener un proce-
so continuo para ello, ms all que el
efecto de un evento puntual. La capa-
cidad de innovar depende de seis fac-
tores bsicos cuyas estructuras deben
incentivar la innovacin continua:
personas, procesos y organizacin,
tecnologas, I&D, activos y proyectos
(ideas).
Por otra parte el proceso de inno-
vacin se puede manifestar de distin-
tas formas ya que no slo est asocia-
do con la creacin de nuevos produc-
tos o con la incorporacin y desarro-
llos tecnolgicos, sino tambin con
otros modos de innovar a nivel inter-
no, externo, horizontal y vertical, que
pueden generan cambios an ms sig-
nificativos.
La capacidad de innovar no slo
lleva a la empresa hacia la excelencia
dentro de su negocio, sino tambin la
desplaza en la direccin donde se ubi-
can los sectores industriales que
crean mayor valor relativo. Innova-
cin no se relaciona slo con nuevos
productos o procesos, la innovacin
puede estar presente en todos los as-
pectos de la actividad empresarial,
ms an en la actualidad en la que las
TICs y la globalizacin han facilitado
la innovacin incluso en la forma de
gestionar y controlar.
Gestin de la Competitividad
Sustentable en la Empresa
La competitividad como medio
para la maximizacin de valor requie-
re de una gestin estratgica orienta-
da a mejorar la eficiencia, la eficacia,
la efectividad y la capacidad de inno-
var de cada una de las competencias
claves de la organizacin. Se entiende
por competencia clave, un factor em-
presarial que, si bien puede represen-
tar un porcentaje bajo en trminos de
cantidad, tiene una importancia rela-
tiva considerable en cuanto a su im-
pacto sobre la competitividad global
de la empresa.
La competitividad de las compe-
tencias claves se debe lograr conside-
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Innovacin
interna
Son las nuevas for-
mas de gestionar y
participar al inte-
rior de la empresa.
Implica una cultu-
ra y procesos in-
ternos flexibles
que permitan in-
novar a travs del
potencial de las
personas tanto in-
dividual como co-
lectivamente.
Innovacin
vertical
Creacin de valor a
travs de formas
originales y com-
petitivas de obte-
ner el producto
final. Implica
mayor productivi-
dad mediante
nuevos procesos
productivos, in-
corporacin de
tecnologa, I&D,
mtodos innova-
dores de trabajo,
de gestin del per-
sonal y de relacin
con proveedores.
Innovacin
horizontal
Ocurre a travs de
la cadena del valor
del producto.
Forma de cmo lle-
gar al mercado,
orientacin inno-
vadora hacia los
compradores o
vendedores, evo-
lucin hacia el
sector servicios,
producto innova-
dor o un cambio en
la forma de venta.
Innovacin
externa
Posicionamiento
nacional e interna-
cional en diversos
mbitos. Aprove-
chamiento de las
opor t uni dade s
que entrega la re-
lacin con empre-
sas, proveedores,
clientes, competi-
dores, universida-
des, organizacio-
nes pblicas o pri-
vadas, gobiernos,
personas.
Figura 4. Tipos de Innovacin.
Fuente: Elaboracin propia
Fuente: Elaboracin propia
Figura 5. Proceso de Innovacin.
048-057.qxd 5/5/08 12:15 Pgina 53
rando tanto los elementos internos
como aquellos externos que repre-
sentan una oportunidad de mejora-
miento. En este sentido se obtienen
dos dimensiones que permiten agru-
par las competencias como un par or-
denado segn el rea de la empresa a
la que pertenecen y el nivel del entor-
no con el que se relacionan. En conse-
cuencia la competitividad empresa-
rial sustentable (competitividad neta
+ capacidad de innovar) es determi-
nada no slo por lo que ocurre al inte-
rior de las reas de la empresa sino
tambin por la forma cmo la empre-
sa se relaciona y aprovecha la compe-
titividad del entorno en los distintos
niveles. La competitividad global no
depende slo de las habilidades a
nivel interno sino tambin del medio
en el cual se desarrollan.
Competitividad empresarial sus-
tentable se puede definir como:
hacer lo correcto correctamente e ir
ms all de lo correcto, tanto en las
reas de la empresa como en su rela-
cin con el entorno interno y exter-
no.
Agrupacin por rea
Maximizar la creacin de valor im-
plica alcanzar la competitividad en las
tres reas bsicas de toda empresa que
son: organizacin, operacin y estra-
tegia. Para ello es esencial velar de
forma focalizada por la eficiencia, la
eficacia, la efectividad y la capacidad
de innovar de cada una de las compe-
tencias claves que conforman las tres
reas.
Competitividad Organizacional:
Se refiere a la creacin de valor en
todos aquellos elementos, general-
mente intangibles, que son parte de la
cultura y el diseo organizacional.
Esta se desarrolla dentro de la empre-
sa y no depende directamente del en-
torno. La competitividad organiza-
cional tiene dos dimensiones
Cultura organizacional. Creencias,
valores compartidos, historia y cono-
cimientos que coexisten de forma in-
tangible e informal en la empresa. La
cultura organizacional es dinmica y
es complejo cambiarla en el corto
plazo sin grandes esfuerzos. Sus com-
ponentes bsicos son:
-Personas. compromiso, motiva-
cin, competencias y habilidades.
-Clima. ambiente que rodea a las
personas y su interaccin.
-Prcticas. costumbres y hbitos
que son parte de la empresa.
Diseo organizacional. Elementos
que definen de manera formal los flu-
jos de informacin, conocimiento y
actividades dentro de la empresa.
Evolucionan con el tiempo y pueden
modificarse arbitrariamente. Sus ele-
Estrategia| Competitividad Sustentable
54 TREND MANAGEMENT | V.10 N.4 EDICIN ESPECIAL MAYO 2008 | www.trendmanagement.cl
Fuente: Elaboracin propia
Figura 6. Agrupacin por rea.
Figura 7. Competitividad organizacional.
Fuente: Elaboracin propia
048-057.qxd 5/5/08 12:16 Pgina 54
mentos son:
-Estructura. niveles, funciones,
interaccin entre unidades y jerar-
qua.
-Procesos. flujo de actividades e in-
formacin y responsabilidades.
-Gestin. modos de administrar
personas, procesos, conocimiento,
innovacin y compromisos, participa-
cin, empoderamiento.
Competitividad Operacional:
Incorpora los elementos presentes
en la cadena del valor del producto
o servicio ya sea dentro de las
actividades primarias o de aquellas
de soporte.
Actividades primarias: logstica de
entrada, produccin y logstica inter-
na, logstica de salida, ventas y servicio
post venta.
Actividades de soporte: manteni-
miento, marketing, contabilidad, fi-
nanzas, formacin, servicios TIC e in-
fraestructura.
Competitividad estratgica:
Incluye elementos asociados prin-
cipalmente con los cambios e iniciati-
vas de carcter general dentro de la
empresa. Los lineamientos estratgi-
cos pueden ser a nivel general (em-
presa, sector y global), operacional
(empresa y sector) y organizacional
(empresa).
Organizacional: reestructuracin y
cambios organizacionales.
Operacional: nuevos procesos pro-
ductivos y tecnologas.
General: nuevos negocios, nuevos
productos, nuevos mercados, nuevos
colaboradores, nuevos desarrollos
(I&D) y otros lineamientos de tipo es-
tratgico de impacto general.
La segmentacin por reas permi-
te determinar la competitividad de
cada una de ellas de forma indepen-
diente permitiendo adems dar una
mayor importancia relativa a una u
otra rea en el clculo de la competi-
tividad global de la empresa.
Agrupacin por nivel
Si bien una empresa no puede in-
terferir de forma directa e inmediata
sobre la competitividad del entorno,
es posible aprovechar las oportunida-
des que ste entrega y evitar las ame-
nazas que representa en beneficio de
la competitividad empresarial. Por
ello la empresa no slo es competitiva
en cuanto a su estructura interna, sino
que adems debe ser competitiva en
su posicionamiento y relacin con el
entorno. Es as como se identifican
tres niveles de vnculo:
Nivel empresarial: la competitivi-
dad a este nivel implica la generacin
de sinergias que tienen un impacto di-
recto en el desempeo de las reas.
No es suficiente que cada rea sea
competitiva por si sola sino tambin
cmo se relaciona el resto, ya que ac-
tuar de manera aislada implica mayo-
res esfuerzos y menores resultados
que el trabajo integrado.
Nivel sectorial: la competitividad a
nivel sectorial se relaciona con la coo-
peracin y sinergias con competido-
res, proveedores, otras empresas den-
tro de la industria, universidades y or-
ganismos gubernamentales. Es resul-
tado de la capacidad y habilidad de la
55 TREND MANAGEMENT | V.10 N.4 EDICIN ESPECIAL MAYO 2008 | www.trendmanagement.cl
Fuente: Elaboracin propia
Figura 8. Modelo Integrado
Fuente: Elaboracin propia
Figura 9. Relacin Impacto-Estado y nivel de criticidad de las
competencias.
048-057.qxd 5/5/08 12:16 Pgina 55
empresa para relacionarse competiti-
vamente con el entorno o ambiente
del sector industrial al que pertenece.
Nivel global/pas: tiene relacin en
cmo la empresa coexiste con el en-
torno global a nivel macro, ya sea na-
cional o internacionalmente. Ser
competitivo a nivel global/pas impli-
ca que la empresa se distinga por la
manera en como aprovecha las opor-
tunidades que entregan la economa,
la legislacin, las polticas, las regula-
ciones, los organismos pblicos y pri-
vados, entre otros.
A partir de las dimensiones, asocia-
das a las reas y los niveles, se obtiene
una matriz en la que se ordenan las
distintas competencias claves de la
manera siguiente: para el rea organi-
zacin las competencias se relacio-
nan slo con el nivel empresarial, ya
que no estn vinculadas directamen-
te con el entorno. En cambio para el
rea operacin, ellas se relacionan
con el nivel interno y con el sector in-
dustrial al que pertenecen y por lti-
mo para el rea estratgica las compe-
tencias se asocian a los tres distintos
niveles.
Una vez definidas las competen-
cias claves y su ordenamiento segn
las reas y los niveles descritos, es ne-
cesario establecer el grado de critici-
dad de las competencias, determina-
da segn su impacto en la competiti-
vidad empresarial global y de acuerdo
al estado actual de competitividad en
que se encuentra la correspondiente
competencia clave. Adems, con el
objeto de priorizar y determinar el
plan de accin para cada una de las
iniciativas de mejora, es necesario de-
terminar la dificultad de implementa-
cin segn los plazos y los costos aso-
ciados. A travs de este proceso se ge-
nera un sistema de gestin integral
que permite que la empresa manten-
ga una condicin de competitividad
sustentable que le asegura propender
continuamente hacia su estado dese-
ado que maximiza su valor.
Comentarios Finales
A travs de la aplicacin del Mode-
lo Estratgico para la Competitividad
Empresarial Sustentable (3e&i) toda
organizacin puede implementar un
sistema de gestin que le permite
medir el grado de avance de una em-
presa para propender permanente-
mente hacia el estado deseado que
maximiza su valor en un entorno di-
nmico y globalizado.
La utilizacin del Modelo contri-
buye a la generacin de una gestin
de cambio de toda la organizacin
creando una cultura de la competiti-
vidad sustentable de los diferentes
elementos que la componen.
Para la aplicacin del Modelo a
una realidad particular es necesaria la
generacin de las mtricas cuantitati-
vas y cualitativas de cada una de las
competencias claves que impactan el
resultado del negocio.
Parte de la metodologa desarro-
llada nace del proceso de determina-
cin de los ndices de competitividad
de la naciones elaborado por el WEF,
que ha sido ampliamente considera-
do para la definicin de polticas p-
blicas.
Estrategia| Competitividad Sustentable
56 TREND MANAGEMENT | V.10 N.4 EDICIN ESPECIAL MAYO 2008 | www.trendmanagement.cl
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* WORLD ECONOMIC FORUM. The Global Competitiveness Report 2001-2002.
Bibliografa
Crear valor en cada
decisin y ejecucin
es la clave, sin
embargo el desafo
es cmo lograrlo.
Para ello se requiere
sustentar la
competitividad en un
sistema de gestin
integral que permita
a la empresa cumplir
con sus metas y
aspiraciones
permanentemente.
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