TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con la
fnalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes
corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total,
mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada Teora
de !estricciones".
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La eta! y e"pe# el
desarrollo de una nue$a %iloso%&a de 'estin lla"ada (eor&a de )estricciones! *(+, por sus si'las en
in'l-s..
La (+, naci co"o solucin a un proble"a de opti"i#acin de la produccin. /oy en d&a se ha
con$ertido en un concepto e$olucionado 0ue propone alternati$as para inte'rar y "e1orar todos los
ni$eles de la or'ani#acin, desde los procesos centrales hasta los proble"as diarios.

2345 E6 (E+)7A DE )E6()8,,8+9E6:
(+, se basa en 0ue toda or'ani#acin es creada para lo'rar una "eta. 6i nuestra or'ani#acin
tiene co"o "eta el 'anar dinero, debe"os estar conscientes 0ue los lo'ros obtenidos, ha estado
deter"inados por la o las restricciones 0ue act;an sobre la or'ani#acin. 6i no hubiese e<istido
al'una restriccin, los lo'ros obtenidos pudieron haber sido in%initos.
Las restricciones del siste"a deter"inan las posibilidades de obtener "=s de la "eta de la
or'ani#acin.
TIPOS DE RESTRICCIONES>
Restricciones fsicas: ,uando la li"itacin pueda ser relacionado con un %actor tan'ible del proceso
de produccin.
Restricciones de mercado: ,uando el i"pedi"ento est= i"puesto por la de"anda de sus
productos o ser$icios.
Restricciones de polticas: ,uando la co"pa&a ha adoptado pr=cticas, procedi"ientos, est&"ulos
o %or"as de operacin 0ue son contrarios a su producti$idad o conducen *a $eces inad$ertida"ente.
a resultados contrarios a los deseados.
#$%&' E()'$*! E+ ,!'$ES' -E &E.'!* $'(T/(0*1
(+, propone el si'uiente proceso de ? pasos, para en%ocar los es%uer#os de "e1ora>
1) Identifcar las restricciones.- Este ,aso es, en nuestra opinin, el m2s difcil ya que
normalmente llamamos"restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro
sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones3 falta de gente, falta de
m2quinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas
macroeconmicas, ausentismo, e4ceso de stoc5s, etc. +a Teora 6eneral de los Sistemas
sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos
que determinan su capacidad, sin importar cu2n complejo o complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones i"piden al siste"a alcan#ar un
"e1or dese"peo en relacin a su eta *6ea -sta 'anar dinero, cuidar la salud de la poblacin,
au"entar el ni$el cultural de la sociedad, etc... Es %unda"ental, entonces, decidir cuidadosa"ente
c"o $a"os a utili#arlas, c"o $a"os a e<plotarlas.
Dependiendo de cu=les sean las restricciones del siste"a, e<isten nu"erosos "-todos para obtener
de ellas el "=<i"o pro$echo.
E1e"plos sencillos de c"o e<plotar una restriccin son los si'uientes>
- La restriccin es una "=0uina> 6e le deber&an asi'nar los operarios "=s h=biles, se deber&a
hacer control de calidad antes de 0ue la "is"a procese las pie#as, se deber&a e$itar las paradas para
al"or#ar *rotando a la 'ente., se deber&a e$itar 0ue 0uedara sin traba1ar por %alta de "ateriales, se lo
deber&a dotar de un pro'ra"a pti"o donde cada "inuto se apro$eche para cu"plir los co"pro"isos
con los clientes, etc.
La restriccin est= en el "ercado *9o hay $entas su%icientes.> Ase'urarse 0ue todos los pedidos se
despachan en el pla#o co"pro"etido con los clientes.
- 9o hay e<cusa ya 0ue la e"presa tiene "=s capacidad de produccin 0ue la de"anda del
"ercado.
- La restriccin es una "ateria pri"a *El abasteci"iento es "enor 0ue las necesidades de la
e"presa.> ini"i#ar el scrap y las p-rdidas por "ala calidad, no %abricar cantidades "ayores a las se
$an a $ender en el corto pla#o, etc.
3) S!ORDINAR todo lo de"#s a la decisin anterior.- Este paso consisteen o7ligar al
resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn
fue defnido en el paso anterior.
,o"o la e"presa es un siste"a, e<iste interdependencia entre los recursos 0ue la co"ponen. @or
tal "oti$o no tiene sentido e<i'ir a cada recurso 0ue act;e obteniendo el "=<i"o rendi"iento
respecto de su capacidad, sino 0ue se le debe e<i'ir 0ue act;e de "anera de %acilitar 0ue las
restricciones puedan ser e<plotadas se';n lo decidido en el @aso A, Es esencial, entonces, tener en
cuenta las interdependencias 0ue e<isten si se 0uiere reali#ar con -<ito la subordinacin.
La S!ORDINACI"N es 0ui#=s el paso "=s di%&cil de asi"ilar para 0uienes he"os sido educados en
el @ensa"iento ,artesiano. Aun0ue no es tarea sencilla 8DE9(8B8,A) las restricciones,
intuiti$a"ente sabe"os 0ue e<isten. EC@L+(A)LA6 si'ni%ica obtener lo "=<i"o posible de ellas, lo
0ue ta"poco se opone a nuestra %or"a de pensar tradicional. @ero ... 264D+)D89A) todo lo de"=s
al rit"o 0ue "arcan las restricciones: 2+bli'ar a la "ayor&a de los recursos a traba1ar "enos de lo
0ue podr&an: Eso s& 0ue es e<acta"ente opuesto a nuestro pensa"iento tradicional.
#) ELE$AR las restricciones de la em%resa.- @ara se'uir "e1orando es necesario au"entar la
capacidad de las restricciones. 5ste es el si'ni%icado de ELEEA).
E1e"plos de ELE$AR las restricciones del siste"a son>
- La co"pra de una nue$a "=0uina si"ilar a la restriccin.
- La contratacin de "=s personas con las habilidades adecuadas
- La incorporacin de un nue$o pro$eedor de los "ateriales 0ue actual"ente son restriccin
- La construccin de una nue$a %=brica para satis%acer una de"anda en creci"iento.
En 'eneral nuestra tendencia es reali#ar este paso sin haber co"pletado los pasos A y F,
@rocediendo de ese "odo esta"os au"entando la capacidad del siste"a sin haber obtenido a;n el
"=<i"o pro$echo del "is"o se';n co"o estaba de%inido ori'inal"ente.
&) $ol'er al Paso (.- En cuanto se ha ele$ado una restriccin debe"os pre'untarnos si -sta si'ue
siendo una restriccin. 6i se ro"pe la restriccin es por0ue ahora e<isten otros recursos con "enor
capacidad. Debe"os, entonces, $ol$er al @aso 1, co"en#ando nue$a"ente el proceso.
@)+,E6+ DE EG+)A ,+9(894A
(+, ha desarrollado un con1unto de herra"ientas, deno"inada Procesos de Pensamiento), 0ue
per"iten responder de una "anera l'ica y siste"=tica a tres pre'untas cla$e>
*+,- cam.iar/
*A 0,- cam.iar/
*Cmo %ro'ocar el cam.io/
APLICACIONES DE TEOR1A DE RESTRICCIONES
(+, a desarrollado al'unas aplicaciones en di$ersas =reas de la 'estin de e"presas co"o> .
Finanzas:
,ontabilidad de (hrou'hput!
En Operaciones:
(a"borHA"orti'uadorH,uerda! 0ue per"ite %ocali#ar la produccin en el recurso escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
/a desarrollado un no$edoso siste"a de "edicin.
En Proyectos:
La ,adena ,ritica! 0ue per"ite reducir sustancial"ente el tie"po de e1ecucin de un proyecto
En marketing:
6e ha desarrollado una "etodolo'&a 0ue ayuda a encontrar la %or"a de incre"entar el $alor percibido
por el cliente.
@ara resu"ir, pode"os decir 0ue (+, constituye una %iloso%&a 'estin de "e1ora"iento continuo.
(+, se %ocali#a en las restricciones del siste"a, ya 0ue ellas deter"inan el resultado de la
or'ani#acin.
(+, ha de"ostrado 0ue es posible lo'rar aso"brosos resultados en "iles de e"presas co"o
General otors, Bord otor, (e<as 8nstru"ents, /arris ,orporation, LucentHDell, etc, 0ue ya han
"ostrado los -<itos obtenidos utili#ando (+,. En el @er;, ta"bi-n hay al'unas e"presas 0ue ya han
de"ostrado los resultados positi$os de esta %iloso%&a.
So$re la teor%a de las restricciones
!ES0&E(
Todo estudioso de la ciencia administrati8a de7e conocer del alcance, las repercusiones y
fundamentos de la teora de las restricciones, de ah, que la c2tedra de ,ro7lem2tica de la
*dministracin 9ene:olana considera que sus participantes, futuros licenciados de la
administracin a tra8;s de un foro a7ierto so7re este tpico, e4presen sus opiniones al
respecto. .ustamente de esas opiniones se han seleccionado algunas aportaciones que
permiten determinar la rele8ancia de esta teora.
)0(-*&E(T'S, *+$*($E, !E,E!$0S<'(ES.
(os comenta la participante !an:i. =anna, que la Teora de las restricciones fue descrita por
primera 8e: por Eli 6oldratt al principio de los >? y desde entonces ha sido ampliamente
utili:ada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utili:a la lgica de la
causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est2 7asada
en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier 2m7ito, solo se mue8en a la
8elocidad del paso m2s lento. +a manera de acelerar el proceso es utili:ar un catali:ador es el
paso m2s lento y lograr que tra7aje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso
completo. +a teora enfati:a la dilucidad, los halla:gos y apoyos del principal factor limitante.
En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o
@cuellos de 7otella@.
,or supuesto las restricciones pueden ser un indi8iduo, un equipo, una pie:a de un aparato o
una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pie:a de algn aparato.
.ustamente nos recuerda =anna que el li7ro +* &ET*, de E. 6oldratt, resalta la aplicacin de
la Teora de las !estricciones AT'$ B Theory of $onstraintsBC, donde la idea medular es que en
toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que 7loquean a la empresa en la o7tencin de
m2s ganancias, toda gestin que apunte a ese o7jeti8o de7e gerenciar focali:ando en las
restricciones.
+o cierto de que T'$ es una metodologa sist;mica de gestin y mejora de una empresa. En
pocas pala7ras, se 7asa en las siguientes ideas3
+a &eta de cualquier empresa con fnes de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo est2 impidiendo3 sus restricciones.
$ontrariamente a lo que parece, en toda empresa e4isten slo unas pocas restricciones que le
impiden ganar m2s dinero.
!estriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposi7le tener una cantidad infnita de
recursos. +as restricciones, lo que le impide a una organi:acin alcan:ar su m2s alto
desempeo en relacin a su &eta, son en general criterios de decisin errneos.
(o se ol8ide de que3 (o hay alternati8a en esta cuestin. ' manejamos las restricciones o
ellas nos manejan a nosotros. +as restricciones determinar2n la cantidad de dinero que
generar2 la empresa, las cono:camos o no, las gerenciemos o no.
,or su parte &auren !engifo al respecto nos comenta que la teora de las restricciones
AT'$Ces una metodologa sist;mica de gestin y mejora de una empresa. En pocas pala7ras,
se 7asa en las siguientes ideas3
+a &eta de cualquier empresa con fnes de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo est2 impidiendo3 sus restricciones.
$ontrariamente a lo que parece, en toda empresa e4isten slo unas pocas restricciones que le
impiden ganar m2s dinero.
!estriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposi7le tener una cantidad infnita de
recursos. +as restricciones, lo que le impide a una organi:acin alcan:ar su m2s alto
desempeo en relacin a su &eta, son en general criterios de decisin errneos.
T'$ propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuer:os de
mejora3
,aso D B <-E(T<)<$*! las restricciones de la empresa
,aso E B -ecidir cmo EF,+'T*! las restricciones de la empresa
,aso G B S0='!-<(*! todo lo dem2s a la decisin anterior
,aso H B E+E9*! las restricciones de la empresa
,aso I B 9ol8er al ,aso D
$omo +a &eta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es3 @#$mo podemos
hacer mucho m2s, y mejor, con los recursos que tenemos1@ en lugar de @#$mo podemos
hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora1@.
Jui:2s en este momento 0d. est; pensando @&i pro7lema es el &ercado, no tenemos 8entas
sufcientes. T'$ no me sir8e porque 7usca mejorar internamente la empresa@. &e he
encontrado con gente que piensa de esa manera.
Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante seguir
sistemticamente los 5 pasos del proceso de gestin y mejora. En el caso citado, la RESTR!!"# es el
$ercado y por lo tanto debemos aplicar las %erramientas T&! correspondientes para E'()&T*R,
S+,&RD#*R y luego E)E-*R esa restriccin. El proceso es siempre el mismo, independientemente de
cul sea la restriccin.
Se puede se.alar entonces que T&! se est aplicando con /0ito en muc%os pa1ses y en todos los aspectos
de la acti2idad empresarial3 &peraciones 4bienes y ser2icios5, Supply !%ain $anagement, 6estin de
(royectos, Toma de Decisiones, $ar7eting y -entas, 6estin Estrat/gica y Recursos 8umanos.
#o cabe la menor duda de que !on la identi9icacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen
mejoras signi9icati2as en poco tiempo.
:inalmente nos recuerda Rengi9o, que mientras las organizaciones contin;en manejndose como si
estu2ieran compuestas por partes independientes 4cada una tomando su propia direccin e ignorando su
cone0in in%erente con el resto5 nunca sern capaces de obtener de manera e9ecti2a resultados ptimos
a 9ondo. )a Teor1a de Restricciones 4T&!5 proporciona a las organizaciones soluciones y metodolog1as con
sentido com;n que ensamblan sus partes sincronizndolas para obtener los mejores bene9icios como un
todo 4en9ocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local5. )a Teor1a de Restricciones permite a
las organi:aciones identifcar y eliminar sistem2ticamente esas cosas que restringen la
mejora.
Art%c&los so$re TOC
Sim%licidad en ,n 2,ndo Com%le3o4
El en5o0,e de la Teor6a de las Restricciones 7 el Dr,m-!,55er-Ro%e %ara la 2an,5act,ra
La Teor6a de las Restricciones 8TOC)
(+, *(heory o% ,onstraints. se ori'in co"o una "anera de ad"inistrar los a"bientes industriales, con el ob1eti$o de au"entar las
'anancias de las co"pa&as en el corto y el lar'o pla#o. Este ob1eti$o se alcan#a au"entando el throu'hput *in'reso de dinero a tra$-s
de las $entas. al "is"o tie"po 0ue se reducen los in$entarios y los 'astos operati$os. Las e"presas e<itosas co"o Dirona est=n
adoptando (+, para ayudarlas a to"ar decisiones t=cticas y estrat-'icas para la "e1ora continua.
La cla$e de (+, es 0ue la operacin de cual0uier siste"a co"ple1o consiste en realidad en una 'ran cadena de recursos interH
dependientes *"=0uinas, centros de traba1o, instalaciones. pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella *lla"ados restricciones.
condicionan la salida de toda la produccin. )econocer esta interdependencia y el papel cla$e de los cuellos de botella es el pri"er
paso 0ue las co"pa&as 0ue i"ple"entan (+, tienen 0ue dar para crear soluciones si"ples y co"prensibles para sus co"ple1os
proble"as.
En el len'ua1e de (+,, los cuellos de botella *restricciones. 0ue deter"inan la salida de la produccin son lla"ados Dru"s *ta"bores.,
ya 0ue ellos deter"inan la capacidad de produccin *co"o el rit"o de un ta"bor en un des%ile.. De esta analo'&a pro$iene el "-todo
lla"ado Dru"HDu%%erH)ope *(a"bor H 8n$entario de @roteccin H 6o'a. 0ue es la %or"a de aplicacin de la (eor&a de las )estricciones a
las e"presas industriales.
Tam.or - In'entario de %roteccin - So9a 8D!R)
DD) *Dru"HDu%%erH)ope. es una "etodolo'&a de planea"iento, pro'ra"acin y e1ecucin 0ue aparece co"o resultado de aplicar (+,
a la pro'ra"acin de una %abrica. DD) aplica per%ecta"ente la "ec=nica de pro'ra"acin de (+, y la hace %=cil de entender e
i"ple"entar en la planta. Esta si"plicidad es lo 0ue hace tan poderoso al DD).
El Drum *ta"bor. se re%iere a los cuellos de botella *recursos con capacidad restrin'ida. 0ue "arcan el paso de toda la
%=brica.
El Buffer es un a"orti'uador de i"pactos basado en el tie"po, 0ue prote'e al throu'hput *in'reso de dinero a tra$-s de las
$entas. de las interrupciones del d&a a d&a *'eneral"ente atribuidas al %a"oso 6r. urphi. y ase'ura 0ue el Dru" *ta"bor.
nunca se 0uede sin "aterial.
En lu'ar de los tradicionales 8n$entarios de 6e'uridad Ibasados en cantidades de "aterialI los Du%%er reco"endados por (+,
est=n Ibasados en tie"po de procesoI. Es decir, en lu'ar de tener una cantidad adicional de "aterial, se hace lle'ar el
"aterial lle'a a los puntos cr&ticos con una cierta anticipacin.
En lu'ar de situar Du%%ers de in$entario en cada operacin, lo cual au"enta innecesaria"ente los tie"pos de %abricacin, las
co"pa&as 0ue i"ple"entan (+, sit;an Du%%ers de tie"po solo en ubicaciones estrat-'icas 0ue se relacionan con
restricciones especi%icas dentro del siste"a.
El tie"po de preparacin y e1ecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Dru", "=s el tie"po del Du%%er, es
lla"ado IRopeHlen'htI *lon'itud de la so'a..
La liberacin de "aterias pri"as y "ateriales a la planta, est= entonces IatadaI a la pro'ra"acin del Dru", nin';n "aterial
puede entre'arse a la planta antes de lo 0ue la Ilon'itud de la so'aI per"ite, de este "odo cada producto es Itirado por la
so'aI a tra$-s de la planta. Esto sincroni#a todas las operaciones al rit"o del Dru", lo'r=ndose un %lu1o de "ateriales r=pido
y uni%or"e a tra$-s de la co"ple1a red de procesos de una %=brica.
El "-todo de pro'ra"acin DD) *Dru"HDu%%erH)ope. puede lle$ar a bene%icios substanciales en la cadena de su"inistros ase'urando
0ue la planta est- %uncionando a la "=<i"a $elocidad con el "&ni"o de in$entarios y alcan#ando a satis%acer de"andas
inesperada"ente altas.
(.- *+I:N ES ELI;A< 2. =OLDRATT/
El Dr. Eliyahu Goldratt es educador, autor, cient&%ico y l&der de ne'ocios. 6obre todo
in$ita a los de"=s a pensar de "anera ori'inal. 6e ha caracteri#ado por su en%o0ue
poco con$encional y pro$ocadorJ Es considerado un asesino de $acas sa'radas!.
El
%&sico israel& Eli7a>, =oldratt
es el autor del
libro titulado ILa 2etaI
en el cual
planteaba una pre'unta sencilla 0ue las or'ani#aciones deber&an hacerse a diario
2,u=l es la "eta:J es decir a 0ue deben conducir los es%uer#os 0ue reali#an las
or'ani#aciones al'unas respuestas podr&an ser a $ender "=s unidades, a lo'rar
0ue el ne'ocio sea el "=s rentable del sector, a lo'rar un "ayor $olu"en de $enta.
etc.
Al parecer el %in ;lti"o de al';n es%uer#o de ca"bio reali#ado por una or'ani#acin
debe ser la 'eneracin de $alor pero co"o "edi"os ese $alor. La"entable"ente la
"ayor&a de las pr=cticas contables no son capaces de "edir el $alor sino "ire"os
co"o se co"porta la $aloracin de las e"presas de la Inue$a econo"&aI
co"puestas por co"putadoras y conoci"iento "ucho conoci"iento y 0ue "uchas
han superado en $alor a e"presas de la I$ie1a econo"&aI.
Entonces si no sabe"os cu=l es la "eta o de%ini"os procedi"ientos para de%inir
constante"ente la "eta no pode"os e"pe#ar un proyecto de Dalanced 6corecard.
Los procesos de rein'enier&a 0ue 'enera la i"ple"entacin de un D6, deben tener
in1erencia directa sobre la cadena de $alor, trans%or"=ndola o recon%i'ur=ndola de
ah& 0ue los ca"bios est-n en la "is"a direccin 0ue La eta.
Goldratt a lo lar'o de su libro reco'e la %iloso%&a 1aponesa del Ge"ba y el Kai#en, la
"e1ora continua es la cla$e en la de%inicin de la "etaJ la "eta no es absoluta sino
debe estar se'uida de "e1oras incre"entales y el D6, debe ser capa# de detectar
los ca"bios en La eta a %in de no pro$ocar o conducir a ca"bios basados en una
"eta e0ui$ocada.
El Dr. Goldratt sie"pre e<horta al auditorio a e<a"inar y ree$aluar sus pr=cticas de
ne'ocio con una $isin nue$a y %resca 0ue per"ita obtener "e1ores 'anancias.

/a escrito una 'ran cantidad de libros, entre ellos La eta!, un Dest 6eller! de
ne'ocios dis%ra#ado de no$ela.
El Dr. Goldratt ha ayudado a "iles de e"presas alrededor del "undo a 'enerar
utilidades adicionales con un nue$o en%o0ue conocido co"o (eor&a de )estricciones
*(+,.. /a sido descrito co"o un 'enio! por Dusiness LeeM y co"o un 'ur; para la
industria! por la re$ista Bortune.

2.- NACI2IENTO ; E$OLCI"N DE LA TEOR1A DE LAS RESTRICCIONES 8TOC)
Primera Inter%retacin4 TOC 5,e creada %or el Dr. Eli7a>, =oldratt
Eliyahu Goldratt, doctor en B&sica, se interes por los ne'ocios a principios de los
NO0, cuando un pariente le solicit 0ue le ayudara a "e1orar la produccin de su
pe0uea e"presa de pollos. Goldratt, 1unto a su her"ano, desarroll un
re$olucionario al'orit"o de pro'ra"acin de la produccin 0ue posibilit un
incre"ento de produccin superior al P0Q sin necesidad de nue$os recursos. La
cobran#a pas a ser "=s lenta 0ue las co"pras de "ateriales y la e"presa 0uebr.
El Dr. Goldratt $ol$i a traba1ar a la uni$ersidad.
A %inales de los NO0, los her"anos Goldratt %undaron ,reati$e +utput, e"presa 0ue
desarroll un so%tRare para la pro'ra"acin y control de la produccin basado en el
al'orit"o ya "encionado. El creci"iento de esta e"presa %ue espectacular, siendo
sus principales clientes Gru""an, 6iMorsMy y General otors. Sa desde esa -poca
General otors usa (+,.
La e<periencia de"ostr al Dr. Goldratt 0ue su re$olucionario "-todo e<i'&a "ucho
"=s 0ue la i"ple"entacin de un nue$o so%tRare. E<i'&a ca"biar la "ayor parte de
las pol&ticas y criterios de decisin 0ue a;n e<isten en las e"presas. 9aci la
idea
de escribir ILa etaI, no$ela de ne'ocios 0ue e<plica c"o se deben 'estionar las
+peraciones de una e"presa.
El -<ito de ILa etaI decidi al Dr. Goldratt a de1ar ,reati$e +utput en 198O y %undar
una nue$a or'ani#acin, el A$raha" S. Goldratt 8nstitute *AG8., cuya "isin es
'enerar y dise"inar conoci"iento. En ese "o"ento co"en# la in$esti'acin 0ue
per"iti 'enerali#ar (+, a todas las =reas y ni$eles de una e"presa *+peraciones,

Distribucin, Abasteci"iento, Eentas, arMetin', Estrate'ia, (o"a de Decisiones,
8n'enier&a, Gestin de @royectos y )ecursos /u"anos..
(a"bi-n se cre un con1unto de herra"ientas para el an=lisis y resolucin
sist-"icos de situaciones proble"=ticas *Los @rocesos de @ensa"iento..
9u"erosos libros del Dr. Goldratt y de otros autores per"iten 0ue actual"ente el
conoci"iento desarrollado en la d-cada pasada por el AG8 est- a disposicin del
p;blico.
enos %recuente es encontrar en la biblio'ra%&a 0ui-nes lo usan, y ,T+ debe
i"ple"entarse, ya 0ue "uchas e"presas lo consideran
una herra"ienta para la
$enta1a co"petiti$a.
6i'uiendo con General otors, ahora se puede contar 0ue el siste"a de distribucin
co"ercial de ,adillac en 46A %ue desarrollado por el Goldratt 8nstitute *toda la
supply chain, desde la %=brica hasta los concesionarios..
El hecho de 0ue los traba1os del Dr. Goldratt co"en#aran en el =rea de +peraciones
hace 0ue a;n ahora no pocas personas crean 0ue (+, es I... slo una cosa de
@roduccinI.
Se9,nda Inter%retacin4 TOC 5,e Creada %or ,n e0,i%o diri9ido %or el Dr.
Eli7a>, =oldratt
Durante toda su trayectoria, el Dr. Goldratt ha traba1ado en e0uipos 0ue %ueron
liderados por -l "is"o. Es natural pensar 0ue los otros inte'rantes hayan aportado
ideas para el desarrollo de (+,.
Tercera Inter%retacin4 TOC 5,e creada? sin sa.erlo? %or In'esti9adores de todo
el m,ndo
)e$isando la biblio'ra%&a especiali#ada sobre 8n$esti'acin de +peraciones,
ate"=tica e 8n'enier&a, podr&a"os concluir 0ue>
(+, est= basada en el @ensa"iento 6ist-"ico, 0ue no %ue in$entado por el
Dr. Goldratt.
Las soluciones 0ue propone (+, para +peraciones y Gestin de @royectos
se basan en la (eor&a de ,olas y la teor&a estad&stica de la A're'acin, 0ue
no %ueron in$entadas por el Dr. Goldratt.
Los conceptos 0ue propone (+, para la (o"a de Decisiones
son
esencial"ente el "-todo IDirect ,ostin'I lle$ado a su e<presin "=s pura,
0ue aparece en los libros de 'estin de los aosN?0, y 0ue no %ue in$entado
por el Dr. Goldratt.
A solucin 0ue (+, propone para Distribucin es b=sica"ente la aplicacin
de la teor&a de la A're'acin, 0ue no %ue in$entada por el Dr. Goldratt.
La palabra (hrou'hput aparece en los libros de los aos N?0, por lo 0ue el
concepto ta"poco %ue in$entado por el Dr. Goldratt.
Los @rocesos de @ensa"iento de (+, son si"ple"ente la $erbali#acin del
sentido co";n.
@.- *+: ES TOC/
La teor&a de las restricciones es una %iloso%&a ad"inistrati$a cuyo ob1eti$o es hacer
dinero, tanto en el presente co"o en el %uturo. (+, o%rece a las co"pa&as
"anu%actureras una "e1ora si'ni%icati$a en producti$idad de planta y entre'a a
tie"po. 6in e"bar'o, la obtencin de tales 'anancias re0uiere de entrena"iento de
personal y ca"bio de pol&ticas, tanto a ni$el de la ad"inistracin co"o en la planta.
En 19O9 el %&sico israel& Eliyahu Goldratt lan# un siste"a co"putari#ado de
pro'ra"acin de produccin *+@( U+pti"i#ed @roduction (echnolo'y.
present=ndolo co"o una alternati$a para 'anar la 'uerra co"ercial a los productos
1aponeses.
El en%o0ue, basado en un %lu1o de produccin e0uilibrado y en la pro'ra"acin de la
produccin con base en los recursos cuellos de botella, pronto se aplic en
nu"erosas e"presas occidentales las cuales alcan#aron resultados "uy
satis%actorios.
@osterior"ente Goldratt a"pli un estudio para desarrollar una teor&a 0ue per"itiera
"e1orar la 'estin de todo tipo de or'ani#aciones, industriales o de ser$icios. @ara

ello si'ui el "is"o es0ue"a b=sico de an=lisis 0ue ya e"pleaba +@(, el cual era
descubrir las li"itaciones del siste"a y hacer 'irar todo el proceso de 'estin con
base en ellas. A esta teor&a le dio el no"bre de teor&a de las li"itaciones o teor&a de
las restricciones.
LA MEA!
E. Goldratt hace hincapi- en 0ue la ;nica "eta de una or'ani#acin con =ni"o de
lucro es 'anar dinero, ahora y en el %uturo, considerando los de"=s ob1eti$os co"o
si"ples "edios para conse'uir la "eta %inal.
El an=lisis del 'rado de acerca"iento de una e"presa a su "eta debe estar basado
en el estudio de una serie de $ariables %inancieras a las 0ue deno"ina par="etros
de 'estin>
El bene%icio
neto o utilidad neta es la "edida absoluta del dinero 'anado por la
co"pa&a durante un per&odo deter"inado de tie"po. La rentabilidad o retorno
sobre la in$ersin *)+8 H
)eturn on in$est"ent. es una "edida relati$a 0ue
co"ple"enta a la anterior en el sentido de "edir la producti$idad! del dinero
in$ertido.
La li0uide#, entendida en el sentido tradicional y 0ue puede con$ertirse en una
deter"inante del %racaso o -<ito de la e"presa. Es una "edida de super$i$encia,
pues nin'una e"presa puede subsistir si no honra sus co"pro"isos.
Es e$idente 0ue cual0uier au"ento de la utilidad neta aco"paado de un
incre"ento paralelo en la tasa de rentabilidad y de la li0uide# acerca a la
consecucin de la "eta, sin e"bar'o, no sie"pre se obser$a una buena "archa de
los tres par="etros si"ult=nea"ente.
Estos indicadores son de"asiado 'enerales para ayudar a la to"a de decisiones en
los ni$eles operati$os de la e"presa. El enlace tradicional entre estos par="etros y
las decisiones operati$as es el concepto cl=sico de coste, el cual es atacado por
Goldratt, y en su lu'ar propone otros tres par="etros, deno"inados de e<plotacin,
los cuales per"iten establecer una serie de procedi"ientos operati$os para diri'ir
las plantas producti$as, pues per"iten e$aluar %=cil"ente el i"pacto de una decisin
local sobre la "eta de la e"presa. Estos par="etros de e<plotacin son>

El in'reso neto *(rou'hput. es el dinero 'enerado a tra$-s de las $entas, es decir,
todo el dinero 0ue entra en el siste"a.
El in$entario es todo el dinero 0ue el
siste"a in$ierte en ad0uirir bienes 0ue lue'o
pretende $ender, es decir, todo el con1unto de dinero 0ue por al';n "oti$o es
retenido en el siste"a.
Los 'astos de operacin son todo el dinero 0ue 'asta el siste"a para con$ertir el
in$entario en in'resos netos, es decir, todo el dinero 0ue sale del siste"a.
@ara discernir si una accin local contribuir= o no al acerca"iento a la "eta 'eneral
de la e"presa, 0ue e$aluar su i"pacto sobre los tres par="etros anteriores. @or
e1e"plo, un e%ecto positi$o sobre uno
slo de ellos y ne'ati$o sobre los otros dos
podr&a ocasionar e%ectos indeseables para la co"pa&a.
En cuanto al orden de i"portancia de los par="etros de e<plotacin, Goldratt est=
clara"ente en contra de lo estipulado con$encional"ente. @ara -l, cual0uier
or'ani#acin 0ue desee reali#ar un proceso de "e1ora continua debe situar co"o
pri"er ele"ento de re%erencia a los in'resos netos, ya 0ue su incre"ento no est=
li"itado por nada, al contrario de lo 0ue sucede con las posibles dis"inuciones de
los 'astos
operati$os o los in$entarios *li"itados por cero.. El in$entario se sit;a en
el se'undo lu'ar en esta nue$a escala de $alores, y los 'astos operati$os en el
;lti"o lu'ar.
#.- LA TEOR1A DE LAS LI2ITACIONES
El punto de partida de la (+, es la identi%icacin
de las caracter&sticas
%unda"entales de las or'ani#aciones.
6u estructura 1er=r0uica pira"idal> en este tipo de estructura, los proble"as sur'en
cuando cual0uier "ando inter"edio intenta buscar el pti"o local para su propia
parcela de poder, el cual no coincide necesaria"ente con el pti"o 'lobal de la
or'ani#acin. @ara ase'urar la consecucin de la "eta de la co"pa&a es necesario
coordinar los es%uer#os de todas las =reas de la co"pa&a y buscar la inte'racin.
la con%i'uracin or'ani#acional es co"o
una sucesin de acciones en cadena. El
rendi"iento de cual0uier cadena sie"pre est= deter"inado por su eslabn "=s

d-bil. Estos eslabones son deno"inados en (+, li"itaciones del siste"a y se
de%inen co"o a0uellas partes d-biles de la or'ani#acin.
El ob1eti$o principal debe ser 0ue nin'una decisin de un =rea local pueda repercutir
ne'ati$a"ente en una li"itacin 'lobal del siste"a. 6e';n (+,, cual0uier e"presa
0ue desee lo'rar un proceso de "e1ora continua en la b;s0ueda de su "eta,
deber&a se'uir los si'uientes cinco pasos>
(-Identi5icar las restricciones del sistema
Deben locali#arse a0uellas li"itaciones del siste"a, es decir, a0uellos recursos 0ue
por su escasa disponibilidad li"itan el rendi"iento 'lobal del siste"a, para
e<plotarlos! a su "=<i"a capacidad. 6u eli"inacin in"ediata puede ser di%&cil y
puede conducir a in$ersiones innecesarias.
2-Decidir cmo eA%lotar las limitaciones
,uando las li"itaciones se encuentran en deter"inados centros de traba1o *,(.,
e<plotarlas si'ni%ica obtener el "=<i"o rendi"iento de la "a0uinaria de estos ,(.
@-S,.ordinar todo a las decisiones ado%tadas en el %aso anterior4
(odas la acti$idades de la co"pa&a deben diri'irse a e<plotar al "=<i"o las
li"itaciones. @or e1e"plo al pro'ra"ar la produccin debe considerarse 0ue un
centro de traba1o 0ue es una li"itacin puede ser parali#ado si otros centros de
traba1o no le proporcionan los co"ponentes 0ue necesita.
#-Ele'ar la limitacin
Esto si'ni%ica au"entar la capacidad de las li"itaciones. 6in e"bar'o, puede
suceder
0ue una $e# 0ue se ha anali#ado el traba1o de la li"itacin y se e<plota al

"=<i"o su capacidad *pasos 1 a F., la li"itacin desaparece. @or ello es
reco"endable no precipitarse y reali#ar este paso al %inal.
&-Si en los %asos anteriores se >a roto ,na limitacin? >a7 0,e re9resar al
%rimer %aso? %ero no >a7 0,e %ermitir 0,e la inercia %ro'o0,e ,na limitacin al
sistema
4na $e# reali#ados los cuatro pasos anteriores es posible 0ue la li"itacin haya
desaparecido, debido a la "e1ora de la utili#acin de su
capacidad o al incre"ento
de su capacidad. 6in e"bar'o, este no es el %inal del proceso de "e1ora continua
perse'uido, puesto 0ue aparecer= una nue$a li"itacin en al'una otra parte de la
or'ani#acin. En este punto hay 0ue considerar 0ue e<isten en las co"pa&as
"uchas re'las, %or"ales e in%or"ales, 0ue de no ser re$isadas, aparecen co"o
nue$as li"itaciones con nue$as nor"as para su e<plotacin *li"itaciones pol&ticas..
&.- TOC APLICADA AL 2PC4 CONCEPTOS !BSICOS DE OPT
6us principios b=sicos pueden resu"irse en las si'uientes nue$e re'las las cuales
'uardan coherencia con los cinco pasos del (+,>
Re9la (4 9o se debe e0uilibrar la capacidad producti$a con la de"anda del
"ercado, sino el %lu1o de produccin
6e';n Goldratt, el intento de e0uilibrar la capacidad de la e"presa con la de"anda
del "ercado conduce a un descenso de las $entas y un au"ento de los in$entarios.
Esto sucede por 0ue en toda planta producti$a se producen>
sucesos dependientes> deter"inados por la propia secuencia de operaciones 0ue
obli'atoria"ente tiene 0ue se'uir el producto en su elaboracin, en un orden
predeter"inado y r&'ido %luctuaciones estad&sticas> aparecen en deter"inados
hechos sobre los 0ue no se puede deter"inar su ci%ra e<acta, sino slo su $alor
"edio.
@uede de"ostrarse
"ate"=tica"ente 0ue las %luctuaciones estad&sticas slo se
a1ustan a la "edia cuando los sucesos son independientes, pero no cuando, co"o
sucede en todo proceso de produccin, los sucesos son dependientes entre s&, lo
0ue ocasiona 0ue las des$iaciones se acu"ulen, pro$ocando retrasos 0ue
posterior"ente ser= di%&cil o costoso sal$ar y acu"ulaciones de in$entario en
proceso.
Goldratt propone una solucin basada en el conocido concepto del cuello de botella
*,D.. En la e"presa puede darse la e<istencia de recursos ,D *no necesaria"ente
per"anentes, pero al "enos "$iles y coyunturales. los cuales deter"inar=n la
capacidad 'lobal y deben apro$echarse para "arcar el rit"o de pro'ra"acin de la
produccin y controlar el %lu1o de "ateriales, intentando a la $e# 0ue su capacidad
sea lo "=s parecida posible a la de"anda del "ercado.
9o hay 0ue preocuparse de e0uilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar
e0uilibrar el rit"o de produccin de los recursos no cuello de botella *9,D. al rit"o
0ue "arca la li"itacin del ,D y ele$ar la capacidad de -ste hasta 0ue lo're un
e0uilibrio con la de"anda del "ercado. Esto per"itir= prote'er los in'resos netos y
a la $e# dis"inuir de %or"a i"portante el ni$el de in$entario en planta.
Re9la 24
La utili#acin de un recurso
0ue no es un cuello de botella no est=
deter"inada por su propia capacidad, sino por al'una otra li"itacin del siste"a
6iendo 0ue en nin';n caso son los recursos no cuellos de botella los 0ue
deter"inan la %acturacin del siste"a, cuando estos traba1an por enci"a de la
capacidad de los recursos ,D lo ;nico 0ue se consi'ue es au"entar el in$entario y
no los in'resos netos.
Re9la @4
La utili#acin y la acti$acin de un recurso no son lo "is"o
4tili#ar! un recurso si'ni%ica hacer uso de -l para 0ue el siste"a se diri1a hacia la
"eta. Acti$ar! un recurso es co"o apretar el botn de encendido de una "=0uina
para 0ue %uncione, se obten'a o no bene%icio de su traba1o.
Re9la #4
4na hora perdida en un cuello de botella es una hora 0ue pierde todo el
siste"a
Los recursos cuellos de botella ta"bi-n pueden de%inirse co"o a0uellos cuyas

li"itaciones locales de capacidad se con$ierten en li"itaciones para todo el
pro'ra"a de produccin. @or lo tanto, cual0uier tie"po 0ue se pierda en -l o
cual0uier dis"inucin de su capacidad dis"inuir= en la "is"a "edida, la capacidad
'lobal del siste"a.
Re9la &4
4na hora 'anada en un recurso no cuello de botella es un espe1is"o
Al e0uilibrar la capacidad de los recursos no cuellos de botella con los ,D, a los
pri"eros les sobrar= tie"po. Este tie"po debe per"anecer ocioso si no se le da otra
utilidad producti$a, pues cual0uier au"ento en su produccin conducir= a una
acu"ulacin de in$entario innecesario.
El en%o0ue +@( reco"ienda no in$ertir dinero, ni ener'&as, ni au"entar la capacidad
en los recursos 9,D puesto 0ue no au"entar= la %acturacin de la e"presa.
Re9la C4
Los cuellos de botella ri'en tanto el in$entario co"o la %acturacin del
siste"a
9o tiene sentido planear en la pro'ra"acin de produccin e<i'encias superiores a
la capacidad de los ,D. La +@( critica al'unas si"pli%icaciones del siste"a )@ el
cual reali#a la e<plosin de necesidades suponiendo, en principio, capacidad in%inita
aun0ue posterior"ente ha'a consideracin e<presa de las li"itaciones de la "is"a,
"odi%icando, si %uese necesario, el @ro'ra"a aestro.
+tras si"pli%icaciones del )@, concreta"ente, el suponer lotes y tie"pos de
su"inistro constantes y predeter"inados, pueden dar lu'ar a pro'ra"as de
produccin no realistas 0ue deben ser "odi%icados a posteriori. El en%o0ue +@(
considera 0ue si las li"itaciones de capacidad y la $ariabilidad del ta"ao de lote y
tie"pos de su"inistro se incluyesen desde el principio, no ser&an necesarias
correcciones posteriores y se %acilitar&a la produccin.
Re9la D4
El lote de trans%erencia puede no ser, y de hecho "uchas $eces no debe
ser, i'ual al lote en proceso
En el proceso de "anu%actura +@( distin'ue dos tipos de lotes>
El lote de proceso es el reali#ado por un deter"inado centro de traba1o entre dos
preparaciones sucesi$as

El lote de trans%erencia es el 0ue se e"plea para transportar &te"s entre dos
centros de traba1o
(radicional"ente los lotes de proceso tienen un ta"ao 'rande para e$itar las
'randes ine%iciencias de los lar'os tie"pos de preparacin de la "a0uinaria *para
conse'uir dis"inuir los costes "edios unitarios. y con %recuencia se utili#a un
ta"ao i'ual o si"ilar para el lote de trans%erencia, sin ad$ertir 0ue con esto se
incre"enta el tie"po total de %abricacin y se acu"ulan in$entarios en curso.
La aplicacin de la re'la O posibilita el acorta"iento del tie"po total de %abricacin,
pues un deter"inado centro de traba1o no deber= esperar a la ter"inacin de un lote
co"pleto para co"en#ar su traspaso al si'uiente, sino 0ue podr= hacerlo de %or"a
'radual a tra$-s de lotes de trans%erencia de "enor ta"ao.
Re9la E4
El lote de proceso debe ser $ariable a tra$-s de la ruta y ta"bi-n en el
tie"po
Los lotes pueden y deben acortarse, solaparse y di$idirse para adaptarse al
co"porta"iento din="ico de cual0uier proceso de produccin, donde los cuellos de
botella pueden ser %lotantes a lo lar'o del tie"po, dependiendo del pro'ra"a de
produccin a reali#ar.
Re9la F4
Las prioridades slo se pueden %i1ar teniendo en cuenta si"ult=nea"ente
todas las li"itaciones del siste"a.
El tie"po de %abricacin es un deri$ado del
pro'ra"a
uchos de los casos en los 0ue los resultados del proceso de %abricacin no
corresponden con los esperados, no se debe a los %a"osos i"pre$istos, sino a una
de%iciente %or"a de pro'ra"ar la acti$idad producti$a. Es co";n 0ue en una
e"presa, una $e# 0ue se producen retrasos en ciertos pedidos, se decida %abricarlos
con "=<i"a ur'encia, incluso interru"piendo el procesa"iento de otras series y sin
tener en cuenta las consecuencia 0ue eso puede tener para los di%erentes ,(. La
"ayor&a de los retrasos 0ue suceden en el proceso de produccin se deben a la %alta
de an=lisis y la %recuente ocurrencia de %en"enos aleatorios des%a$orables

C.- $ENTAGAS ; DES$ENTAGAS DE LA I2PLE2ENTACI"N DE TOCHOPT
Al'unas $enta1as de la i"ple"entacin del en%o0ue (+, es 0ue no re0uiere 'randes
ca"bios %&sicos ni or'ani#acionales co"o el G8(, por lo cual su proceso de
i"ple"entacin resulta "=s %=cil y r=pido. Ade"=s, el siste"a in%or"=tico tiene una
'ran $elocidad de e1ecucin, "uy superior a la de los siste"as )@ y es una
poderosa herra"ienta para la si"ulacin.
La +@( per"ite separar los pocos $itales! de los "uchos tri$iales!, y,
posterior"ente, e"plear ese conoci"iento para una "e1or plani%icacin y control de
la "anu%actura. Le per"ite a la e"presa plani%icar si"ult=nea"ente los "ateriales y
las capacidades, e inte'rar conceptos i"portantes de la car'a %inita al @,.
+tra $enta1a de la +@( es 0ue al considerar la capacidad de los cuellos de botella
per"ite obtener un pro'ra"a "aestro de produccin reali#able. @er"ite 'enerar un
@6 $=lido y con una alta probabilidad de ser reali#ado por la e"presa, basado en
los par="etros de capacidad usados en la pro'ra"acin.
En el caso de 0ue no e<istan cuellos de botella, la +@( traba1a con la l'ica )@J la
;nica di%erencia es 0ue en este caso, +@( reducir= los ta"aos de los lotes hasta el
punto 0ue al'unos recursos casi se $uel$en cuellos de botella. El resultado es
"enos traba1o en proceso, "enor tie"po de preparacin, "ayor $elocidad de
"ateriales y un ca"bio hacia la %abricacin cero in$entarios!.
+tra contribucin i"portante de la +@( es 0ue pr=ctica"ente eli"ina el aspecto
%unda"ental de las prioridades de con%licto entre la )@ y la car'a %inita. Dando
car'a %inita a slo al'unos de los centros de traba1o, desaparecen bastante los
con%lictos de prioridad. Ade"=s, el tie"po de co"putador re0uerido se reduce
notable"ente.
El e"pleo de los bu%%ers de tie"po es una $enta1a co"parati$a para las e"presas
0ue traba1an ba1o el en%o0ue +@(, pues dis"inuyen los in$entarios inter"edios y
ase'uran la produccin $endida.
6in e"bar'o, la (+,V+@( presenta al'unas di%icultades en su i"plantacin. En
'eneral, no es para el no$ato. La e"presa necesita co"prender los principios

b=sicos de pro'ra"acin %inita, as& co"o siste"as slidos, educacin, apoyo de la
alta 'erencia y desechar al'unos h=bitos arrai'ados.
4n incon$eniente es la %alta de transparencia del siste"a. La +@( e"plea un
al'orit"o no publicado para pro'ra"ar la planta. uchos de los resultados del
siste"a $an en contra de la intuicin y hay di%icultades para la i"plantacin si la
base para pro'ra"ar no resulta clara para el personal en car'ado de su e1ecucin.
En de%initi$a, ni el Dr. Goldratt ni su 'ente del Goldratt 8nstitute in$entaron nada.
Buente>
Teora de las !estricciones3 &ejora en S$&
En las pocas actuales, hablar de puntos crticos en un sistema, y de las posibles soluciones para
mejorar, es hacer referencia, invariablemente, a la Teora de la Restricciones, descrita por primera vez
por Eli Goldratt a principio de los aos !"s y ampliamente utilizada en la industria, al ser un conjunto
de procesos de pensamiento #ue utiliza la l$%ica de la causa y efecto para entender lo #ue sucede y as
encontrar maneras de mejorar& Entre estos sistemas debemos considerar al lo%stico, #ue hoy en da
busca en todo momento la optimizaci$n de sus procesos
En las ;pocas actuales, ha7lar de puntos crticos en un sistema, y de las posi7les
soluciones para mejorar, es hacer referencia, in8aria7lemente, a la Teora de la
!estricciones, descrita por primera 8e: por Eli 6oldratt a principio de los aos >?Ks
y ampliamente utili:ada en la industria, al ser un conjunto de procesos de
pensamiento que utili:a la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede
y as encontrar maneras de mejorar. Entre estos sistemas de7emos considerar al
logstico, que hoy en da 7usca en todo momento la optimi:acin de sus procesos
para garanti:ar una operacin de la cadena de suministro e4itosa y sincroni:ada.
+as siguientes lneas presentan informacin detallada so7re las Teora de las
!estricciones, a fn de ofrecer a los lectores una alternati8a para detectar las 2reas
de oportunidad que trae consigo su aplicacin, poniendo el ojo en los puntos
crticos del sistema y sus posi7les soluciones.
Produccin: cmo mejorar con TOC
'a Teora de las Restricciones desarrollada a partir de un (ro%rama de )ptimizaci$n de la
(roducci$n& El punto de partida de todo el an*lisis es #ue la meta es %anar dinero, y para
hacerlo es necesario elevar el throughput+ pero como este est* limitado por los cuellos de
botella, E& Goldratt concentra su atenci$n en ellos, dando ori%en a su pro%rama )(T #ue
deriva en La Teora de las Restricciones& (roducir para lo%rar un aprovechamiento inte%ral
de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas& 'a raz$n dentro del es#uema de E& Goldratt es muy
sencilla, se elevan los inventarios, se elevan los %astos de operaci$n y permanece constante
el throughput+ e-actamente lo contrario a lo #ue se defini$ como meta& E& Goldratt sostiene
#ue todo el mundo cree #ue una soluci$n a esto sera tener una planta balanceada,
entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est*
en e-acta concordancia con la demanda del mercado& (areciera ser la soluci$n ideal+ cada
recurso %enera costos por una capacidad de .!! unidades, #ue se absorben plenamente
por#ue cada recurso necesita fabricar .!! unidades #ue es la demanda del mercado& / partir
de esta te$rica soluci$n, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas
industriales, tratando de i%ualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda
del mercado& 0uponiendo #ue sea posible, se reduce la capacidad de producci$n del recurso
productivo uno, de .1! unidades a .!! unidades& 2e esta manera, disminuyen los %astos de
operaci$n y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput& (ero
se%3n E& Goldratt todo esto constituye un %ravsimo error& 4%ualar la capacidad de cada uno
de los recursos productivos a la demanda del mercado implica ine-orablemente perder
throughput y elevar los inventarios& 'as razones e-puestas son las si%uientes, E& Goldratt
distin%ue dos fen$menos denominados EVENTOS DEPENDIENTES Y
FLUCTUACIONES ESTADSTICAS& 'a combinaci$n de estos dos fen$menos %enera
un desajuste innevitable cuando la planta est* balanceada, produciendo la prdida de
throughput y el incremento de inventarios&
, A!icacin TOC
0e puede sealar entonces #ue T)5 se est* aplicando con -ito en muchos pases y en
todos los aspectos de la actividad empresarial, )peraciones 6bienes y servicios7, Supply
Chain Management, Gesti$n de (royectos, Toma de 2ecisiones, 8ar9etin% y :entas,
Gesti$n Estrat%ica y Recursos ;umanos& En cuanto a la aplicaci$n de la Teora de las
Restricciones en la Gesti$n de la 5adena de 0uministro, el 2r& <alter 8orales, investi%ador
de %ran trayectoria y presti%io en /r%entina, llev$ a cabo a travs de la =undaci$n /n*lisis
un estudio titulado A!"erna"i#a$ ara e#i"ar e! co!a$o de! $i$"ema de in"ercam%io de
pallets para las empresas dadoras de car%a y operadores lo%sticos #ue tienen problemas
para devolver y recuperar pallets& Este estudio present$ como resultado las posibles
soluciones para evitar el colapso del sistema de intercambio, %enerador de %randes costos&
,
>o cabe la menor duda de #ue con la identificaci$n y adecuada %esti$n de las restricciones
se consi%uen mejoras si%nificativas en poco tiempo& 5omo proceso, T)5 se estructura en
pasos iterativos enfocados a la restricci$n del sistema, considerando #ue restricci$n es todo
a#uello #ue impida el lo%ro de la meta del sistema o empresa& /l respecto, se identifican
dos tipos de restricci$n, /& 'as restricciones fsicas #ue normalmente se refieren al
mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas& ?& 'as
restricciones de poltica #ue normalmente se encuentran atr*s de las fsicas& (or ejemplo+
Re%las, procedimientos, sistemas de evaluaci$n y conceptos& 'a secuencia de los pasos
iterativos de mejora depende del tipo de restricci$n #ue se analice& 'a mejora en T)5 se
refiere a la b3s#ueda de m*s meta@ del sistema o empresa sin violar las condiciones
necesarias& (ara lo%rar la meta m*s r*pidamente es necesario romper con varios
paradi%mas& 'os m*s comunes son, 4& )perar el sistema como si se formara de eslabones@
independientes, en lu%ar de una cadena& 44& Tomar decisiones, entre ellas la fijaci$n de
precios, en funci$n del costo contable, en lu%ar de hacerlo en funci$n de la contribuci$n a
la meta 6Throughput7& 444& Re#uerimientos de una %ran cantidad 6ocanos7 de datos cuando
se necesitan de pocos relevantes& 4:& 5opiar soluciones de otros sistemas en lu%ar de
desarrollar soluciones propias en base a metodolo%as de relaciones l$%icas de efectoA
causaAefecto@& 'a continuidad en la b3s#ueda de la mejora re#uiere de un sistema de
medici$n y de un mtodo #ue involucre y fomente la participaci$n del personal& (ara
definir el sistema de medici$n se re#uiere definir el set de indicadores de meta& En T)5, la
meta de una empresa es %anar dinero ahora y siempre& 'a medici$n de la meta se realizar* a
travs de los indicadores, Throughput 6T7, 4nventarios 647 y Gastos )perativos 6G)7& El
mtodo recomendado por T)5 es el socr*tico, el cual fomenta la participaci$n del personal,
el desarrollo de soluciones propias y el trabajo en e#uipo& T)5 favorece la aplicaci$n de
metodolo%as #ue impli#uen el desarrollo del know how en lu%ar de la utilizaci$n de
consultores e-ternos&
,En&o'ue $i$"em("ico de TOC
/7 42E>T4=45/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/,una restricci$n es una variable
#ue condiciona un curso de acci$n& (ueden haber distintos tipos de restricciones, siendo las
m*s comunes, las de tipo fsico, ma#uinarias, materia prima, mano de obra etc& ?7
EB(')T/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/, implica buscar la forma de obtener
la mayor producci$n posible de la restricci$n& 57 0C?)R24>/R T)2) / '/
RE0TR4554)> />TER4)R, todo el es#uema debe funcionar al ritmo #ue marca la
restricci$n 6tambor7& E7 E'E:/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/, implica
encarar un pro%rama de mejoramiento del nivel de actividad de la restricci$n & Ej&
Tercerizar =7 04 E> '/0 ET/(/0 (RE:4/0 0E E'484>/ C>/ RE0TR4554D>,
:)':ER /' (/0), para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones #ue se
manifiesten& 'a 3nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistem*tica& T)5 propone el si%uiente proceso para %estionar una empresa y enfocar los
esfuerzos de mejora, el 0istema 2?R 62RC8, ?C==ER, R)(E7& El 0istema 2?R es un
proceso iterativo, #ue podramos describir simplificadamente de la si%uiente manera, .&
(ro%ramar las entre%as de productos a los clientes utilizando las fechas de entre%a& E&
(ro%ramar las restricciones de capacidad considerando los pro%ramas de entre%a y las ropes
de despacho& F& )ptimizar los pro%ramas de las restricciones de capacidad& G& (ro%ramar el
lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los pro%ramas de las
restricciones y las ropes internas y de ensamblaje&
,Fenmeno de! cue!!o de %o"e!!a
0i%uiendo con el an*lisis de E& Goldratt, veamos cu*l es el camino propuesto por l, #ue
deriva en lo #ue a nuestro juicio es la parte m*s rescatable de todo el desarrollo, El
(ro%rama de )ptimizaci$n de la (roducci$n& E& Goldratt& distin%ue dos tipos de recursos
productivos, H RE5CR0) 5CE'') 2E ?)TE''/, es a#uel cuya capacidad es menor o
i%ual a la demanda #ue hay de l& H RE5CR0) >) 5CE'') 2E ?)TE''/, es a#uel
cuya capacidad es mayor #ue la demanda #ue hay de l& 'os cuellos de botella no son ni
ne%ativos ni positivos, son una realidad y hay #ue utilizarlos para manejar el flujo del
sistema productivo& 0e%3n E& Goldratt, y en esto coincidimos, lo #ue determina la
capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella& 'a clave est* en
e#uilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de
producci$n de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de
botella& 'a clave consiste en aprovechar al m*-imo los cuellos de botella+ una hora perdida
en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo& 'os cuellos de
botella deben trabajar prioritariamente en productos #ue impli#uen un aumento inmediato
del throughput 6en esto no coincidimos7 y no en productos #ue antes de convertirse en
throughput ser*n inventarios& (ero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar
a#uellos #ue no lo son, por#ue dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los
%astos de operaci$n innecesariamente& 'a clave de T)5 es #ue la operaci$n de cual#uier
sistema complejo consiste en realidad en una %ran cadena de recursos interAdependientes
6m*#uinas, centros de trabajo, instalaciones7 pero s$lo unos pocos de ellos, los cuellos de
botella 6llamados restricciones7 condicionan la salida de toda la producci$n& Reconocer esta
interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso #ue las
compaas #ue implementan T)5 tienen #ue dar para crear soluciones simples y
comprensibles para sus complejos problemas& En el len%uaje de T)5, los cuellos de botella
6restricciones7 #ue determinan la salida de la producci$n son llamados Drums 6tambores7,
ya #ue ellos determinan la capacidad de producci$n 6como el ritmo de un tambor en un
desfile7& 2e esta analo%a proviene el mtodo llamado 2rumA?ufferARope 6Tambor A
4nventario de (rotecci$n A 0o%a7 #ue es la forma de aplicaci$n de la Teora de las
Restricciones a las empresas industriales&
,Im!emen"acin de !a Teor)a de !a$ *e$"riccione$
'a /dministraci$n de (royectos de 5adena 5rtica 6Teora de Restricciones7 proporciona
los si%uientes beneficios para la )r%anizaci$n de su (royecto, H 'os (royectos ser*n
terminados m*s r*pidamente& H 'a moral y efectividad el e#uipo mejorar*n por#ue estar*n
trabajando en un medioambiente #ue est* c$modo con la incertidumbre y #ue evita la
microAadministraci$n& H 'os %erentes de proyectos, %erentes de recursos y ejecutivos
tendr*n un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un sem*foro& H 'os ejecutivos tendr*n
una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los
mismos y la capacidad or%anizacional utilizando las capacidades de sincronizaci$n de
proyectos& (ara alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente
total de proyectos #ue inte%re tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en
una unidad operativa efectiva&
,Tio$ de *e$"riccin
Restricci$n de 8ercado, 'a demanda m*-ima de un producto est* limitada por el mercado&
0atisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de -ito
establecidos 6precio, rapidez de respuesta, etc&7& *e$"riccin de +a"eria!e$: El throughput
se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada& 'a falta de
material en el corto plazo es resultado de mala pro%ramaci$n, asi%naci$n o calidad&
*e$"riccin de Caacidad: Es el resultado de tener e#uipo con capacidad #ue no satisface
la demanda re#uerida de ellos& *e$"riccin Lo,)$"ica: Restricci$n inherente en el sistema
de planeaci$n y control de producci$n& 'as re%las de decisi$n y par*metros establecidos en
ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producci$n& En este
sentido, en el marco del 4: 0imposio del 544' 65entro 4nternacional de 4nvesti%aci$n
'o%stica7, celebrado el pasado mes de septiembre de E!!G en Espaa, /lberto =ern*ndez
Terricabras, miembro del 4E0E ?usiness 0chool present$ su estudio titulado Los Sistemas
de Gestin en Operadores Logsticos, e-haustiva investi%aci$n llevada a cabo a partir del
an*lisis te$rico y la aplicaci$n de encuestas a casi un centenar de compaas de diversos
niveles, con el fin de conocer aspectos relacionados con la implantaci$n de estrate%ias y el
desarrollo de los sistemas de %esti$n lo%stica y de transporte&
,
*e$"riccin Admini$"ra"i#a: Estrate%ias y polticas definidas por la empresa #ue limitan la
%eneraci$n de throughput. *e$"riccin de Comor"amien"o: /ctitudes y comportamientos
del personal& 'a actitud de ocuparse todo el tiempo@ y la tendencia a trabajar lo f*cil&
,
/s como en .I! el %rito de la dcada fue hacer m*s con menos@, y la eficiencia fue el
foco@ de las or%anizaciones, en los I! la tecnolo%a domin$ el escenario& >uevas formas
de comunicaci$n brindaron herramientas #ue permitieron ima%inar soluciones impensables
unos aos atr*s y la lo%stica no estuvo ajena a esa evoluci$n& /lmacenes autom*ticos,
sofwares muy especficos #ue asistan la %esti$n de toda la cadena, tecnolo%as #ue
permitan tener un se%uimiento de car%a en tr*nsito, automaci$n de buena parte de los
movimientos, por citar s$lo al%unas de las variables #ue vimos evolucionar en esos aos&
En este sentido, Ricardo 5ommen%e seala, 'as soluciones #ue pueden disearse ya no
pasan por restricciones tecnol$%icas& 'a tecnolo%a est* disponible y puede aplicarse se%3n
conven%a& 'a cuesti$n central es disear soluciones #ue se compadezcan con el problema
#ue se pretende resolver, y hacer pr*ctica esa resoluci$n& 2esafortunadamente, muchas
veces, deslumbrados por la tecnolo%a, se han desarrollado soluciones sofisticadas para
problemas simples& 0i observamos hoy Ja unos aos de esta avalancha tecnol$%icaJ los
puntos crticos de la cadena, hay temas #ue se reiteran por los distintos escenarios #ue nos
toca transitar& 5itar los diez m*s reiterados en nuestra e-periencia, -. A"ra$o$ en !o$
/orario$ de cor"e de !o$ edido$. El *rea comercial se atrasa en liberar los pedidos a
preparar, sistemas no procesa y por ende las listas de preparaci$n y pic9in% salen atrasadas&
0. Fa!"a de a$i,nacin de "urno$ de car,a 1 de$car,a. 'os camiones no arriban en sus
turnos, por lo #ue est* preparado lo #ue no se necesita en ese momento y viceversa& =alta
de cumplimiento de la planificaci$n, o directamente ausencia de ella& 2. Docks 'ue no
ro"an. >o hay coincidencia en como se prepar$, c$mo lo #uiere car%ar el camionero, y
c$mo lo #uiere recibir el cliente, o faltan recursos de car%a 6zorras7& 3. Errore$ en !a
rearacin. >o coincide lo #ue se factura con lo #ue se transporta& 4. E$'uema$ de
picking ma! di$e5ado$. 5ircuitos con mucho tiempo de b3s#ueda yKo reposiciones a
destiempo, %eneran tiempos de preparaci$n muy elevados y probabilidad de errores #ue
ocasionan un costo oculto en la operaci$n, habitualmente muy elevado& 6. Docks ocuado$.
0i%no de un staging in insuficiente& 7. Proce$amien"o de de#o!ucione$. Csualmente una
decisi$n comercial blo#uea el tratamiento fsico de la devoluci$n, %enerando consumo
e-cesivo de espacio& 8. De$conocimien"o de carac"er)$"ica$ de! camin a car,ar. 4mplica
una preparaci$n La cie%asL, #ue lue%o se corri%e en el doc9, consumiendo tiempo de doc9&
9. +erma o ro"ura de mercanc)a$. Csualmente %enera rechazo del camionero o del
cliente& )tro atraso en doc9& -:. Errore$ de u%icacin de! stock. 'os productos no se
encuentran en el lu%ar donde deban estar& Esto aumenta los tiempos de b3s#ueda y
potencia la probabilidad de errores en la car%a 'a %ran mayora de los puntos mencionados
tienen un denominador com3n #ue es una pobre %esti$n de los recursos dispuestos yKo las
falencias en la definici$n de es#uemas de trabajo adecuados para lo #ue se pretende
resolver& Cna vez m*s la soluci$n no es tecnol$%ica& 2e hecho, muchos de los problemas
mencionados fueron detectados en or%anizaciones con un elevado soporte en estos
aspectos& 'a buena noticia es #ue, en los tiempos #ue corren, pueden %enerarse soluciones
muy creativas #ue podr*n ser soportadas adecuadamente& Empezar por la tecnolo%a sin
definir previamente diseos y %esti$n eficientes es como poner el carro delante de los
caballos&
,
'os estudios realizados por el 5omit de 8ejores (r*cticas 'o%sticas de E/> /r%entina se
han basado en la e-periencia concreta de sus miembros, en consultas especficas a empresas
del sector, y en las recomendaciones internacionales de E5R Globales& 5on el resultado de
estos estudios se ha observado un importante n3mero de inconvenientes #ue se %eneran a la
hora de entre%ar mercancas en un 5entro de 2istribuci$n, mismos #ue culminan con el
rechazo de la descar%a y la consi%uiente prdida para el proveedor& /l respecto, 8ara
5ecilia 5astro afirma, 'as causas #ue pueden derivar en la situaci$n de rechazo son las
si%uientes, .& Transporte y entre%a de mercancas de varios clientes en el mismo vehculo&
E& 4nconvenientes en los sistemas de asi%naci$n de turnos& F& ;orarios reducidos de
recepci$n de los 52"s& G& ?ultos sin la correspondiente identificaci$n& 1& 5onfi%uraciones
especiales de pallets por cada cliente& En este sentido, el objetivo del 5omit al encarar este
estudio, fue la definici$n de recomendaciones pr*cticas #ue permitan abordar cada uno de
los inconvenientes y poder alcanzar as la m*-ima eficiencia en toda la cadena de
abastecimiento& Tran$or"e ; en"re,a de mercanc)a de #ario$ c!ien"e$ en e! mi$mo
#e/)cu!o Si"uacin !an"eada, al%unos proveedores y operadores lo%sticos, en su
intenci$n de optimizar la utilizaci$n de los vehculos con el menor costo posible,
transportan en un mismo viaje mercancas para m*s de un cliente& Esta modalidad no es
aceptada por al%unas cadenas #ue optan por la no recepci$n de las mercaderas cuando
lle%an con otras de otro destino& *ecomendacin: se puede permitir la descar%a de
vehculos #ue conten%an mercancas para m*s de un cliente, siempre #ue se consideren tres
aspectos claves como la se%uridad, la inte%ridad de los productos y la simplicidad
operativa&
,Incon#enien"e$ en !o$ $i$"ema$ de a$i,nacin de "urno$
Si"uacin !an"eada, las diferentes cadenas, con base en la or%anizaci$n interna de cada
una, suelen asi%nar turnos para las entre%as de mercancas #ue pueden dificultar la tarea de
los proveedores cuando los vehculos son preparados con car%as para diferentes destinos, o
con diferentes productos o se%3n diferentes $rdenes de compra& *ecomendacin, la
asi%naci$n de turnos deber* asi%narse considerando la menor cantidad posible de
movimientos de los vehculos para la descar%a, el menor tiempo de espera en los docks, y
tambin poniendo a disposici$n de los proveedores la informaci$n necesaria para #ue estos
puedan pro%ramar sus tiempos y costos& <orario$ reducido$ de rececin de !o$ CD=$
Si"uacin !an"eada: dado el manejo particular de los horarios de recepci$n #ue tiene cada
cadena, los inconvenientes de rechazo de descar%as se dan cuando un vehculo car%ado con
mercancas para m*s de un cliente, no alcanza a cumplir con todas las entre%as por falta de
tiempo& *ecomendacin: para un mejor desenvolvimiento de tareas y el m*-imo
aprovechamiento de la utilizaci$n de los vehculos ser* necesario incentivar a los clientes a
la e-tensi$n de sus horarios de recepci$n& >u!"o$ $in !a corre$ondien"e iden"i&icacin
Si"uacin !an"eada: la descar%a de bultos continentes #ue carecen de identificaci$n de
c$di%o de barras, en a#uellas cadenas #ue han automatizado la recepci$n, %enera un
inconveniente #ue se traduce muchas veces en el rechazo de la operaci$n&
*ecomendacin: todos los tems #ue in%resan a un puesto de recepci$n deber*n estar
debidamente identificados, sea cual fuere la modalidad de entre%a, bulto continente, ballet,
etc& (ara cada una de ellas E/> 4nternational ha previsto un sistema de codificaci$n
%lobalmente aceptada& Con&i,uracione$ e$ecia!e$ de pallets or cada c!ien"e 0i bien para
este caso no se ha conse%uido redondear una recomendaci$n %eneral aplicable a todos los
casos, cabe considerarse #ue, debido a #ue las cadenas manejan diferentes alturas de pallets
se%3n las dimensiones de los racks de sus centros de distribuci$n, lo m*s conveniente es
analizar conjuntamente proveedor y cliente las pautas para la operaci$n y conciliar
diferencias #ue puedan corre%irse con la debida anticipaci$n&
,
'a Teora de las Restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt a principios de
los aos !"s y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria& Es un conjunto
de procesos de pensamiento #ue utiliza la l$%ica de la causa y efecto para entender lo #ue
sucede y as encontrar maneras de mejorar& Est* basada en el simple hecho de #ue los
procesos multitarea, de cual#uier *mbito, solo se mueven a la velocidad del paso m*s lento&
'a manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso m*s lento y lo%rar #ue
trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo& 'a teora enfatiza
la dilucidad, los hallaz%os y apoyos del principal factor limitante& En la descripci$n de esta
teora estos factores limitantes se denominan restricciones o Lcuellos de botellaL& (or
supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un e#uipo, una pieza de un aparato o
una poltica local, o la ausencia de al%una herramienta o pieza de al%3n aparato& El libro La
Meta de E& Goldratt, resalta la aplicaci$n de la Teora de las Restricciones 6T)5 ATheory of
ConstraintsA7, donde la idea medular es #ue en toda empresa hay, por lo menos, una
restricci$n& 0i as no fuera, %enerara %anancias ilimitadas& 0iendo las restricciones factores
#ue blo#uean a la empresa en la obtenci$n de m*s %anancias, toda %esti$n #ue apunte a ese
objetivo debe %erenciar focalizando en las restricciones& 'o cierto de #ue T)5 es una
metodolo%a sistmica de %esti$n y mejora de una empresa& En pocas palabras, se basa en
las si%uientes ideas, /7 'a meta de cual#uier empresa con fines de lucro es %anar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas& 0i no %ana una cantidad ilimitada es por#ue al%o se lo est*n impidiendo sus
restricciones& ?7 5ontrariamente a lo #ue parece, en toda empresa e-isten s$lo unas pocas
restricciones #ue le impiden %anar m*s dinero& Restricci$n no es sin$nimo de recurso
escaso& Es imposible tener una cantidad infinita de recursos& 'as restricciones, lo #ue le
impiden a una or%anizaci$n es alcanzar su m*s alto desempeo en relaci$n a su 8eta, son
en %eneral criterios de decisi$n err$neos&
,Produccin: cmo mejorar con TOC
'a Teora de las Restricciones desarrollada a partir de un (ro%rama de )ptimizaci$n de la
(roducci$n& El punto de partida de todo el an*lisis es #ue la meta es %anar dinero, y para
hacerlo es necesario elevar el throughput+ pero como este est* limitado por los cuellos de
botella, E& Goldratt concentra su atenci$n en ellos, dando ori%en a su pro%rama )(T #ue
deriva en La Teora de las Restricciones& (roducir para lo%rar un aprovechamiento inte%ral
de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas& 'a raz$n dentro del es#uema de E& Goldratt es muy
sencilla, se elevan los inventarios, se elevan los %astos de operaci$n y permanece constante
el throughput+ e-actamente lo contrario a lo #ue se defini$ como meta& E& Goldratt sostiene
#ue todo el mundo cree #ue una soluci$n a esto sera tener una planta balanceada,
entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est*
en e-acta concordancia con la demanda del mercado& (areciera ser la soluci$n ideal+ cada
recurso %enera costos por una capacidad de .!! unidades, #ue se absorben plenamente
por#ue cada recurso necesita fabricar .!! unidades #ue es la demanda del mercado& / partir
de esta te$rica soluci$n, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas
industriales, tratando de i%ualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda
del mercado& 0uponiendo #ue sea posible, se reduce la capacidad de producci$n del recurso
productivo uno, de .1! unidades a .!! unidades& 2e esta manera, disminuyen los %astos de
operaci$n y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput& (ero
se%3n E& Goldratt todo esto constituye un %ravsimo error& 4%ualar la capacidad de cada uno
de los recursos productivos a la demanda del mercado implica ine-orablemente perder
throughput y elevar los inventarios& 'as razones e-puestas son las si%uientes, E& Goldratt
distin%ue dos fen$menos denominados EVENTOS DEPENDIENTES Y
FLUCTUACIONES ESTADSTICAS& 'a combinaci$n de estos dos fen$menos %enera
un desajuste innevitable cuando la planta est* balanceada, produciendo la prdida de
throughput y el incremento de inventarios&
, A!icacin TOC
0e puede sealar entonces #ue T)5 se est* aplicando con -ito en muchos pases y en
todos los aspectos de la actividad empresarial, )peraciones 6bienes y servicios7, Supply
Chain Management, Gesti$n de (royectos, Toma de 2ecisiones, 8ar9etin% y :entas,
Gesti$n Estrat%ica y Recursos ;umanos& En cuanto a la aplicaci$n de la Teora de las
Restricciones en la Gesti$n de la 5adena de 0uministro, el 2r& <alter 8orales, investi%ador
de %ran trayectoria y presti%io en /r%entina, llev$ a cabo a travs de la =undaci$n /n*lisis
un estudio titulado A!"erna"i#a$ ara e#i"ar e! co!a$o de! $i$"ema de in"ercam%io de
pallets para las empresas dadoras de car%a y operadores lo%sticos #ue tienen problemas
para devolver y recuperar pallets& Este estudio present$ como resultado las posibles
soluciones para evitar el colapso del sistema de intercambio, %enerador de %randes costos&
,
>o cabe la menor duda de #ue con la identificaci$n y adecuada %esti$n de las restricciones
se consi%uen mejoras si%nificativas en poco tiempo& 5omo proceso, T)5 se estructura en
pasos iterativos enfocados a la restricci$n del sistema, considerando #ue restricci$n es todo
a#uello #ue impida el lo%ro de la meta del sistema o empresa& /l respecto, se identifican
dos tipos de restricci$n, /& 'as restricciones fsicas #ue normalmente se refieren al
mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas& ?& 'as
restricciones de poltica #ue normalmente se encuentran atr*s de las fsicas& (or ejemplo+
Re%las, procedimientos, sistemas de evaluaci$n y conceptos& 'a secuencia de los pasos
iterativos de mejora depende del tipo de restricci$n #ue se analice& 'a mejora en T)5 se
refiere a la b3s#ueda de m*s meta@ del sistema o empresa sin violar las condiciones
necesarias& (ara lo%rar la meta m*s r*pidamente es necesario romper con varios
paradi%mas& 'os m*s comunes son, 4& )perar el sistema como si se formara de eslabones@
independientes, en lu%ar de una cadena& 44& Tomar decisiones, entre ellas la fijaci$n de
precios, en funci$n del costo contable, en lu%ar de hacerlo en funci$n de la contribuci$n a
la meta 6Throughput7& 444& Re#uerimientos de una %ran cantidad 6ocanos7 de datos cuando
se necesitan de pocos relevantes& 4:& 5opiar soluciones de otros sistemas en lu%ar de
desarrollar soluciones propias en base a metodolo%as de relaciones l$%icas de efectoA
causaAefecto@& 'a continuidad en la b3s#ueda de la mejora re#uiere de un sistema de
medici$n y de un mtodo #ue involucre y fomente la participaci$n del personal& (ara
definir el sistema de medici$n se re#uiere definir el set de indicadores de meta& En T)5, la
meta de una empresa es %anar dinero ahora y siempre& 'a medici$n de la meta se realizar* a
travs de los indicadores, Throughput 6T7, 4nventarios 647 y Gastos )perativos 6G)7& El
mtodo recomendado por T)5 es el socr*tico, el cual fomenta la participaci$n del personal,
el desarrollo de soluciones propias y el trabajo en e#uipo& T)5 favorece la aplicaci$n de
metodolo%as #ue impli#uen el desarrollo del know how en lu%ar de la utilizaci$n de
consultores e-ternos&
,En&o'ue $i$"em("ico de TOC
/7 42E>T4=45/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/,una restricci$n es una variable
#ue condiciona un curso de acci$n& (ueden haber distintos tipos de restricciones, siendo las
m*s comunes, las de tipo fsico, ma#uinarias, materia prima, mano de obra etc& ?7
EB(')T/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/, implica buscar la forma de obtener
la mayor producci$n posible de la restricci$n& 57 0C?)R24>/R T)2) / '/
RE0TR4554)> />TER4)R, todo el es#uema debe funcionar al ritmo #ue marca la
restricci$n 6tambor7& E7 E'E:/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/, implica
encarar un pro%rama de mejoramiento del nivel de actividad de la restricci$n & Ej&
Tercerizar =7 04 E> '/0 ET/(/0 (RE:4/0 0E E'484>/ C>/ RE0TR4554D>,
:)':ER /' (/0), para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones #ue se
manifiesten& 'a 3nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistem*tica& T)5 propone el si%uiente proceso para %estionar una empresa y enfocar los
esfuerzos de mejora, el 0istema 2?R 62RC8, ?C==ER, R)(E7& El 0istema 2?R es un
proceso iterativo, #ue podramos describir simplificadamente de la si%uiente manera, .&
(ro%ramar las entre%as de productos a los clientes utilizando las fechas de entre%a& E&
(ro%ramar las restricciones de capacidad considerando los pro%ramas de entre%a y las ropes
de despacho& F& )ptimizar los pro%ramas de las restricciones de capacidad& G& (ro%ramar el
lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los pro%ramas de las
restricciones y las ropes internas y de ensamblaje&
,Fenmeno de! cue!!o de %o"e!!a
0i%uiendo con el an*lisis de E& Goldratt, veamos cu*l es el camino propuesto por l, #ue
deriva en lo #ue a nuestro juicio es la parte m*s rescatable de todo el desarrollo, El
(ro%rama de )ptimizaci$n de la (roducci$n& E& Goldratt& distin%ue dos tipos de recursos
productivos, H RE5CR0) 5CE'') 2E ?)TE''/, es a#uel cuya capacidad es menor o
i%ual a la demanda #ue hay de l& H RE5CR0) >) 5CE'') 2E ?)TE''/, es a#uel
cuya capacidad es mayor #ue la demanda #ue hay de l& 'os cuellos de botella no son ni
ne%ativos ni positivos, son una realidad y hay #ue utilizarlos para manejar el flujo del
sistema productivo& 0e%3n E& Goldratt, y en esto coincidimos, lo #ue determina la
capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella& 'a clave est* en
e#uilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de
producci$n de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de
botella& 'a clave consiste en aprovechar al m*-imo los cuellos de botella+ una hora perdida
en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo& 'os cuellos de
botella deben trabajar prioritariamente en productos #ue impli#uen un aumento inmediato
del throughput 6en esto no coincidimos7 y no en productos #ue antes de convertirse en
throughput ser*n inventarios& (ero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar
a#uellos #ue no lo son, por#ue dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los
%astos de operaci$n innecesariamente& 'a clave de T)5 es #ue la operaci$n de cual#uier
sistema complejo consiste en realidad en una %ran cadena de recursos interAdependientes
6m*#uinas, centros de trabajo, instalaciones7 pero s$lo unos pocos de ellos, los cuellos de
botella 6llamados restricciones7 condicionan la salida de toda la producci$n& Reconocer esta
interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso #ue las
compaas #ue implementan T)5 tienen #ue dar para crear soluciones simples y
comprensibles para sus complejos problemas& En el len%uaje de T)5, los cuellos de botella
6restricciones7 #ue determinan la salida de la producci$n son llamados Drums 6tambores7,
ya #ue ellos determinan la capacidad de producci$n 6como el ritmo de un tambor en un
desfile7& 2e esta analo%a proviene el mtodo llamado 2rumA?ufferARope 6Tambor A
4nventario de (rotecci$n A 0o%a7 #ue es la forma de aplicaci$n de la Teora de las
Restricciones a las empresas industriales&
,Im!emen"acin de !a Teor)a de !a$ *e$"riccione$
'a /dministraci$n de (royectos de 5adena 5rtica 6Teora de Restricciones7 proporciona
los si%uientes beneficios para la )r%anizaci$n de su (royecto, H 'os (royectos ser*n
terminados m*s r*pidamente& H 'a moral y efectividad el e#uipo mejorar*n por#ue estar*n
trabajando en un medioambiente #ue est* c$modo con la incertidumbre y #ue evita la
microAadministraci$n& H 'os %erentes de proyectos, %erentes de recursos y ejecutivos
tendr*n un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un sem*foro& H 'os ejecutivos tendr*n
una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los
mismos y la capacidad or%anizacional utilizando las capacidades de sincronizaci$n de
proyectos& (ara alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente
total de proyectos #ue inte%re tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en
una unidad operativa efectiva&
,Tio$ de *e$"riccin
Restricci$n de 8ercado, 'a demanda m*-ima de un producto est* limitada por el mercado&
0atisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de -ito
establecidos 6precio, rapidez de respuesta, etc&7& *e$"riccin de +a"eria!e$: El throughput
se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada& 'a falta de
material en el corto plazo es resultado de mala pro%ramaci$n, asi%naci$n o calidad&
*e$"riccin de Caacidad: Es el resultado de tener e#uipo con capacidad #ue no satisface
la demanda re#uerida de ellos& *e$"riccin Lo,)$"ica: Restricci$n inherente en el sistema
de planeaci$n y control de producci$n& 'as re%las de decisi$n y par*metros establecidos en
ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producci$n& En este
sentido, en el marco del 4: 0imposio del 544' 65entro 4nternacional de 4nvesti%aci$n
'o%stica7, celebrado el pasado mes de septiembre de E!!G en Espaa, /lberto =ern*ndez
Terricabras, miembro del 4E0E ?usiness 0chool present$ su estudio titulado Los Sistemas
de Gestin en Operadores Logsticos, e-haustiva investi%aci$n llevada a cabo a partir del
an*lisis te$rico y la aplicaci$n de encuestas a casi un centenar de compaas de diversos
niveles, con el fin de conocer aspectos relacionados con la implantaci$n de estrate%ias y el
desarrollo de los sistemas de %esti$n lo%stica y de transporte&
,
*e$"riccin Admini$"ra"i#a: Estrate%ias y polticas definidas por la empresa #ue limitan la
%eneraci$n de throughput. *e$"riccin de Comor"amien"o: /ctitudes y comportamientos
del personal& 'a actitud de ocuparse todo el tiempo@ y la tendencia a trabajar lo f*cil&
,
/s como en .I! el %rito de la dcada fue hacer m*s con menos@, y la eficiencia fue el
foco@ de las or%anizaciones, en los I! la tecnolo%a domin$ el escenario& >uevas formas
de comunicaci$n brindaron herramientas #ue permitieron ima%inar soluciones impensables
unos aos atr*s y la lo%stica no estuvo ajena a esa evoluci$n& /lmacenes autom*ticos,
sofwares muy especficos #ue asistan la %esti$n de toda la cadena, tecnolo%as #ue
permitan tener un se%uimiento de car%a en tr*nsito, automaci$n de buena parte de los
movimientos, por citar s$lo al%unas de las variables #ue vimos evolucionar en esos aos&
En este sentido, Ricardo 5ommen%e seala, 'as soluciones #ue pueden disearse ya no
pasan por restricciones tecnol$%icas& 'a tecnolo%a est* disponible y puede aplicarse se%3n
conven%a& 'a cuesti$n central es disear soluciones #ue se compadezcan con el problema
#ue se pretende resolver, y hacer pr*ctica esa resoluci$n& 2esafortunadamente, muchas
veces, deslumbrados por la tecnolo%a, se han desarrollado soluciones sofisticadas para
problemas simples& 0i observamos hoy Ja unos aos de esta avalancha tecnol$%icaJ los
puntos crticos de la cadena, hay temas #ue se reiteran por los distintos escenarios #ue nos
toca transitar& 5itar los diez m*s reiterados en nuestra e-periencia, -. A"ra$o$ en !o$
/orario$ de cor"e de !o$ edido$. El *rea comercial se atrasa en liberar los pedidos a
preparar, sistemas no procesa y por ende las listas de preparaci$n y pic9in% salen atrasadas&
0. Fa!"a de a$i,nacin de "urno$ de car,a 1 de$car,a. 'os camiones no arriban en sus
turnos, por lo #ue est* preparado lo #ue no se necesita en ese momento y viceversa& =alta
de cumplimiento de la planificaci$n, o directamente ausencia de ella& 2. Docks 'ue no
ro"an. >o hay coincidencia en como se prepar$, c$mo lo #uiere car%ar el camionero, y
c$mo lo #uiere recibir el cliente, o faltan recursos de car%a 6zorras7& 3. Errore$ en !a
rearacin. >o coincide lo #ue se factura con lo #ue se transporta& 4. E$'uema$ de
picking ma! di$e5ado$. 5ircuitos con mucho tiempo de b3s#ueda yKo reposiciones a
destiempo, %eneran tiempos de preparaci$n muy elevados y probabilidad de errores #ue
ocasionan un costo oculto en la operaci$n, habitualmente muy elevado& 6. Docks ocuado$.
0i%no de un staging in insuficiente& 7. Proce$amien"o de de#o!ucione$. Csualmente una
decisi$n comercial blo#uea el tratamiento fsico de la devoluci$n, %enerando consumo
e-cesivo de espacio& 8. De$conocimien"o de carac"er)$"ica$ de! camin a car,ar. 4mplica
una preparaci$n La cie%asL, #ue lue%o se corri%e en el doc9, consumiendo tiempo de doc9&
9. +erma o ro"ura de mercanc)a$. Csualmente %enera rechazo del camionero o del
cliente& )tro atraso en doc9& -:. Errore$ de u%icacin de! stock. 'os productos no se
encuentran en el lu%ar donde deban estar& Esto aumenta los tiempos de b3s#ueda y
potencia la probabilidad de errores en la car%a 'a %ran mayora de los puntos mencionados
tienen un denominador com3n #ue es una pobre %esti$n de los recursos dispuestos yKo las
falencias en la definici$n de es#uemas de trabajo adecuados para lo #ue se pretende
resolver& Cna vez m*s la soluci$n no es tecnol$%ica& 2e hecho, muchos de los problemas
mencionados fueron detectados en or%anizaciones con un elevado soporte en estos
aspectos& 'a buena noticia es #ue, en los tiempos #ue corren, pueden %enerarse soluciones
muy creativas #ue podr*n ser soportadas adecuadamente& Empezar por la tecnolo%a sin
definir previamente diseos y %esti$n eficientes es como poner el carro delante de los
caballos&
,
'os estudios realizados por el 5omit de 8ejores (r*cticas 'o%sticas de E/> /r%entina se
han basado en la e-periencia concreta de sus miembros, en consultas especficas a empresas
del sector, y en las recomendaciones internacionales de E5R Globales& 5on el resultado de
estos estudios se ha observado un importante n3mero de inconvenientes #ue se %eneran a la
hora de entre%ar mercancas en un 5entro de 2istribuci$n, mismos #ue culminan con el
rechazo de la descar%a y la consi%uiente prdida para el proveedor& /l respecto, 8ara
5ecilia 5astro afirma, 'as causas #ue pueden derivar en la situaci$n de rechazo son las
si%uientes, .& Transporte y entre%a de mercancas de varios clientes en el mismo vehculo&
E& 4nconvenientes en los sistemas de asi%naci$n de turnos& F& ;orarios reducidos de
recepci$n de los 52"s& G& ?ultos sin la correspondiente identificaci$n& 1& 5onfi%uraciones
especiales de pallets por cada cliente& En este sentido, el objetivo del 5omit al encarar este
estudio, fue la definici$n de recomendaciones pr*cticas #ue permitan abordar cada uno de
los inconvenientes y poder alcanzar as la m*-ima eficiencia en toda la cadena de
abastecimiento& Tran$or"e ; en"re,a de mercanc)a de #ario$ c!ien"e$ en e! mi$mo
#e/)cu!o Si"uacin !an"eada, al%unos proveedores y operadores lo%sticos, en su
intenci$n de optimizar la utilizaci$n de los vehculos con el menor costo posible,
transportan en un mismo viaje mercancas para m*s de un cliente& Esta modalidad no es
aceptada por al%unas cadenas #ue optan por la no recepci$n de las mercaderas cuando
lle%an con otras de otro destino& *ecomendacin: se puede permitir la descar%a de
vehculos #ue conten%an mercancas para m*s de un cliente, siempre #ue se consideren tres
aspectos claves como la se%uridad, la inte%ridad de los productos y la simplicidad
operativa&
,Incon#enien"e$ en !o$ $i$"ema$ de a$i,nacin de "urno$
Si"uacin !an"eada, las diferentes cadenas, con base en la or%anizaci$n interna de cada
una, suelen asi%nar turnos para las entre%as de mercancas #ue pueden dificultar la tarea de
los proveedores cuando los vehculos son preparados con car%as para diferentes destinos, o
con diferentes productos o se%3n diferentes $rdenes de compra& *ecomendacin, la
asi%naci$n de turnos deber* asi%narse considerando la menor cantidad posible de
movimientos de los vehculos para la descar%a, el menor tiempo de espera en los docks, y
tambin poniendo a disposici$n de los proveedores la informaci$n necesaria para #ue estos
puedan pro%ramar sus tiempos y costos& <orario$ reducido$ de rececin de !o$ CD=$
Si"uacin !an"eada: dado el manejo particular de los horarios de recepci$n #ue tiene cada
cadena, los inconvenientes de rechazo de descar%as se dan cuando un vehculo car%ado con
mercancas para m*s de un cliente, no alcanza a cumplir con todas las entre%as por falta de
tiempo& *ecomendacin: para un mejor desenvolvimiento de tareas y el m*-imo
aprovechamiento de la utilizaci$n de los vehculos ser* necesario incentivar a los clientes a
la e-tensi$n de sus horarios de recepci$n& >u!"o$ $in !a corre$ondien"e iden"i&icacin
Si"uacin !an"eada: la descar%a de bultos continentes #ue carecen de identificaci$n de
c$di%o de barras, en a#uellas cadenas #ue han automatizado la recepci$n, %enera un
inconveniente #ue se traduce muchas veces en el rechazo de la operaci$n&
*ecomendacin: todos los tems #ue in%resan a un puesto de recepci$n deber*n estar
debidamente identificados, sea cual fuere la modalidad de entre%a, bulto continente, ballet,
etc& (ara cada una de ellas E/> 4nternational ha previsto un sistema de codificaci$n
%lobalmente aceptada& Con&i,uracione$ e$ecia!e$ de pallets or cada c!ien"e 0i bien para
este caso no se ha conse%uido redondear una recomendaci$n %eneral aplicable a todos los
casos, cabe considerarse #ue, debido a #ue las cadenas manejan diferentes alturas de pallets
se%3n las dimensiones de los racks de sus centros de distribuci$n, lo m*s conveniente es
analizar conjuntamente proveedor y cliente las pautas para la operaci$n y conciliar
diferencias #ue puedan corre%irse con la debida anticipaci$n&
,
'a Teora de las Restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt a principios de
los aos !"s y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria& Es un conjunto
de procesos de pensamiento #ue utiliza la l$%ica de la causa y efecto para entender lo #ue
sucede y as encontrar maneras de mejorar& Est* basada en el simple hecho de #ue los
procesos multitarea, de cual#uier *mbito, solo se mueven a la velocidad del paso m*s lento&
'a manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso m*s lento y lo%rar #ue
trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo& 'a teora enfatiza
la dilucidad, los hallaz%os y apoyos del principal factor limitante& En la descripci$n de esta
teora estos factores limitantes se denominan restricciones o Lcuellos de botellaL& (or
supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un e#uipo, una pieza de un aparato o
una poltica local, o la ausencia de al%una herramienta o pieza de al%3n aparato& El libro La
Meta de E& Goldratt, resalta la aplicaci$n de la Teora de las Restricciones 6T)5 ATheory of
ConstraintsA7, donde la idea medular es #ue en toda empresa hay, por lo menos, una
restricci$n& 0i as no fuera, %enerara %anancias ilimitadas& 0iendo las restricciones factores
#ue blo#uean a la empresa en la obtenci$n de m*s %anancias, toda %esti$n #ue apunte a ese
objetivo debe %erenciar focalizando en las restricciones& 'o cierto de #ue T)5 es una
metodolo%a sistmica de %esti$n y mejora de una empresa& En pocas palabras, se basa en
las si%uientes ideas, /7 'a meta de cual#uier empresa con fines de lucro es %anar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas& 0i no %ana una cantidad ilimitada es por#ue al%o se lo est*n impidiendo sus
restricciones& ?7 5ontrariamente a lo #ue parece, en toda empresa e-isten s$lo unas pocas
restricciones #ue le impiden %anar m*s dinero& Restricci$n no es sin$nimo de recurso
escaso& Es imposible tener una cantidad infinita de recursos& 'as restricciones, lo #ue le
impiden a una or%anizaci$n es alcanzar su m*s alto desempeo en relaci$n a su 8eta, son
en %eneral criterios de decisi$n err$neos&
,Produccin: cmo mejorar con TOC
'a Teora de las Restricciones desarrollada a partir de un (ro%rama de )ptimizaci$n de la
(roducci$n& El punto de partida de todo el an*lisis es #ue la meta es %anar dinero, y para
hacerlo es necesario elevar el throughput+ pero como este est* limitado por los cuellos de
botella, E& Goldratt concentra su atenci$n en ellos, dando ori%en a su pro%rama )(T #ue
deriva en La Teora de las Restricciones& (roducir para lo%rar un aprovechamiento inte%ral
de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas& 'a raz$n dentro del es#uema de E& Goldratt es muy
sencilla, se elevan los inventarios, se elevan los %astos de operaci$n y permanece constante
el throughput+ e-actamente lo contrario a lo #ue se defini$ como meta& E& Goldratt sostiene
#ue todo el mundo cree #ue una soluci$n a esto sera tener una planta balanceada,
entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est*
en e-acta concordancia con la demanda del mercado& (areciera ser la soluci$n ideal+ cada
recurso %enera costos por una capacidad de .!! unidades, #ue se absorben plenamente
por#ue cada recurso necesita fabricar .!! unidades #ue es la demanda del mercado& / partir
de esta te$rica soluci$n, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas
industriales, tratando de i%ualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda
del mercado& 0uponiendo #ue sea posible, se reduce la capacidad de producci$n del recurso
productivo uno, de .1! unidades a .!! unidades& 2e esta manera, disminuyen los %astos de
operaci$n y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput& (ero
se%3n E& Goldratt todo esto constituye un %ravsimo error& 4%ualar la capacidad de cada uno
de los recursos productivos a la demanda del mercado implica ine-orablemente perder
throughput y elevar los inventarios& 'as razones e-puestas son las si%uientes, E& Goldratt
distin%ue dos fen$menos denominados EVENTOS DEPENDIENTES Y
FLUCTUACIONES ESTADSTICAS& 'a combinaci$n de estos dos fen$menos %enera
un desajuste innevitable cuando la planta est* balanceada, produciendo la prdida de
throughput y el incremento de inventarios&
, A!icacin TOC
0e puede sealar entonces #ue T)5 se est* aplicando con -ito en muchos pases y en
todos los aspectos de la actividad empresarial, )peraciones 6bienes y servicios7, Supply
Chain Management, Gesti$n de (royectos, Toma de 2ecisiones, 8ar9etin% y :entas,
Gesti$n Estrat%ica y Recursos ;umanos& En cuanto a la aplicaci$n de la Teora de las
Restricciones en la Gesti$n de la 5adena de 0uministro, el 2r& <alter 8orales, investi%ador
de %ran trayectoria y presti%io en /r%entina, llev$ a cabo a travs de la =undaci$n /n*lisis
un estudio titulado A!"erna"i#a$ ara e#i"ar e! co!a$o de! $i$"ema de in"ercam%io de
pallets para las empresas dadoras de car%a y operadores lo%sticos #ue tienen problemas
para devolver y recuperar pallets& Este estudio present$ como resultado las posibles
soluciones para evitar el colapso del sistema de intercambio, %enerador de %randes costos&
,
>o cabe la menor duda de #ue con la identificaci$n y adecuada %esti$n de las restricciones
se consi%uen mejoras si%nificativas en poco tiempo& 5omo proceso, T)5 se estructura en
pasos iterativos enfocados a la restricci$n del sistema, considerando #ue restricci$n es todo
a#uello #ue impida el lo%ro de la meta del sistema o empresa& /l respecto, se identifican
dos tipos de restricci$n, /& 'as restricciones fsicas #ue normalmente se refieren al
mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas& ?& 'as
restricciones de poltica #ue normalmente se encuentran atr*s de las fsicas& (or ejemplo+
Re%las, procedimientos, sistemas de evaluaci$n y conceptos& 'a secuencia de los pasos
iterativos de mejora depende del tipo de restricci$n #ue se analice& 'a mejora en T)5 se
refiere a la b3s#ueda de m*s meta@ del sistema o empresa sin violar las condiciones
necesarias& (ara lo%rar la meta m*s r*pidamente es necesario romper con varios
paradi%mas& 'os m*s comunes son, 4& )perar el sistema como si se formara de eslabones@
independientes, en lu%ar de una cadena& 44& Tomar decisiones, entre ellas la fijaci$n de
precios, en funci$n del costo contable, en lu%ar de hacerlo en funci$n de la contribuci$n a
la meta 6Throughput7& 444& Re#uerimientos de una %ran cantidad 6ocanos7 de datos cuando
se necesitan de pocos relevantes& 4:& 5opiar soluciones de otros sistemas en lu%ar de
desarrollar soluciones propias en base a metodolo%as de relaciones l$%icas de efectoA
causaAefecto@& 'a continuidad en la b3s#ueda de la mejora re#uiere de un sistema de
medici$n y de un mtodo #ue involucre y fomente la participaci$n del personal& (ara
definir el sistema de medici$n se re#uiere definir el set de indicadores de meta& En T)5, la
meta de una empresa es %anar dinero ahora y siempre& 'a medici$n de la meta se realizar* a
travs de los indicadores, Throughput 6T7, 4nventarios 647 y Gastos )perativos 6G)7& El
mtodo recomendado por T)5 es el socr*tico, el cual fomenta la participaci$n del personal,
el desarrollo de soluciones propias y el trabajo en e#uipo& T)5 favorece la aplicaci$n de
metodolo%as #ue impli#uen el desarrollo del know how en lu%ar de la utilizaci$n de
consultores e-ternos&
,En&o'ue $i$"em("ico de TOC
/7 42E>T4=45/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/,una restricci$n es una variable
#ue condiciona un curso de acci$n& (ueden haber distintos tipos de restricciones, siendo las
m*s comunes, las de tipo fsico, ma#uinarias, materia prima, mano de obra etc& ?7
EB(')T/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/, implica buscar la forma de obtener
la mayor producci$n posible de la restricci$n& 57 0C?)R24>/R T)2) / '/
RE0TR4554)> />TER4)R, todo el es#uema debe funcionar al ritmo #ue marca la
restricci$n 6tambor7& E7 E'E:/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/, implica
encarar un pro%rama de mejoramiento del nivel de actividad de la restricci$n & Ej&
Tercerizar =7 04 E> '/0 ET/(/0 (RE:4/0 0E E'484>/ C>/ RE0TR4554D>,
:)':ER /' (/0), para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones #ue se
manifiesten& 'a 3nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistem*tica& T)5 propone el si%uiente proceso para %estionar una empresa y enfocar los
esfuerzos de mejora, el 0istema 2?R 62RC8, ?C==ER, R)(E7& El 0istema 2?R es un
proceso iterativo, #ue podramos describir simplificadamente de la si%uiente manera, .&
(ro%ramar las entre%as de productos a los clientes utilizando las fechas de entre%a& E&
(ro%ramar las restricciones de capacidad considerando los pro%ramas de entre%a y las ropes
de despacho& F& )ptimizar los pro%ramas de las restricciones de capacidad& G& (ro%ramar el
lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los pro%ramas de las
restricciones y las ropes internas y de ensamblaje&
,Fenmeno de! cue!!o de %o"e!!a
0i%uiendo con el an*lisis de E& Goldratt, veamos cu*l es el camino propuesto por l, #ue
deriva en lo #ue a nuestro juicio es la parte m*s rescatable de todo el desarrollo, El
(ro%rama de )ptimizaci$n de la (roducci$n& E& Goldratt& distin%ue dos tipos de recursos
productivos, H RE5CR0) 5CE'') 2E ?)TE''/, es a#uel cuya capacidad es menor o
i%ual a la demanda #ue hay de l& H RE5CR0) >) 5CE'') 2E ?)TE''/, es a#uel
cuya capacidad es mayor #ue la demanda #ue hay de l& 'os cuellos de botella no son ni
ne%ativos ni positivos, son una realidad y hay #ue utilizarlos para manejar el flujo del
sistema productivo& 0e%3n E& Goldratt, y en esto coincidimos, lo #ue determina la
capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella& 'a clave est* en
e#uilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de
producci$n de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de
botella& 'a clave consiste en aprovechar al m*-imo los cuellos de botella+ una hora perdida
en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo& 'os cuellos de
botella deben trabajar prioritariamente en productos #ue impli#uen un aumento inmediato
del throughput 6en esto no coincidimos7 y no en productos #ue antes de convertirse en
throughput ser*n inventarios& (ero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar
a#uellos #ue no lo son, por#ue dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los
%astos de operaci$n innecesariamente& 'a clave de T)5 es #ue la operaci$n de cual#uier
sistema complejo consiste en realidad en una %ran cadena de recursos interAdependientes
6m*#uinas, centros de trabajo, instalaciones7 pero s$lo unos pocos de ellos, los cuellos de
botella 6llamados restricciones7 condicionan la salida de toda la producci$n& Reconocer esta
interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso #ue las
compaas #ue implementan T)5 tienen #ue dar para crear soluciones simples y
comprensibles para sus complejos problemas& En el len%uaje de T)5, los cuellos de botella
6restricciones7 #ue determinan la salida de la producci$n son llamados Drums 6tambores7,
ya #ue ellos determinan la capacidad de producci$n 6como el ritmo de un tambor en un
desfile7& 2e esta analo%a proviene el mtodo llamado 2rumA?ufferARope 6Tambor A
4nventario de (rotecci$n A 0o%a7 #ue es la forma de aplicaci$n de la Teora de las
Restricciones a las empresas industriales&
,Im!emen"acin de !a Teor)a de !a$ *e$"riccione$
'a /dministraci$n de (royectos de 5adena 5rtica 6Teora de Restricciones7 proporciona
los si%uientes beneficios para la )r%anizaci$n de su (royecto, H 'os (royectos ser*n
terminados m*s r*pidamente& H 'a moral y efectividad el e#uipo mejorar*n por#ue estar*n
trabajando en un medioambiente #ue est* c$modo con la incertidumbre y #ue evita la
microAadministraci$n& H 'os %erentes de proyectos, %erentes de recursos y ejecutivos
tendr*n un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un sem*foro& H 'os ejecutivos tendr*n
una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los
mismos y la capacidad or%anizacional utilizando las capacidades de sincronizaci$n de
proyectos& (ara alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente
total de proyectos #ue inte%re tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en
una unidad operativa efectiva&
,Tio$ de *e$"riccin
Restricci$n de 8ercado, 'a demanda m*-ima de un producto est* limitada por el mercado&
0atisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de -ito
establecidos 6precio, rapidez de respuesta, etc&7& *e$"riccin de +a"eria!e$: El throughput
se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada& 'a falta de
material en el corto plazo es resultado de mala pro%ramaci$n, asi%naci$n o calidad&
*e$"riccin de Caacidad: Es el resultado de tener e#uipo con capacidad #ue no satisface
la demanda re#uerida de ellos& *e$"riccin Lo,)$"ica: Restricci$n inherente en el sistema
de planeaci$n y control de producci$n& 'as re%las de decisi$n y par*metros establecidos en
ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producci$n& En este
sentido, en el marco del 4: 0imposio del 544' 65entro 4nternacional de 4nvesti%aci$n
'o%stica7, celebrado el pasado mes de septiembre de E!!G en Espaa, /lberto =ern*ndez
Terricabras, miembro del 4E0E ?usiness 0chool present$ su estudio titulado Los Sistemas
de Gestin en Operadores Logsticos, e-haustiva investi%aci$n llevada a cabo a partir del
an*lisis te$rico y la aplicaci$n de encuestas a casi un centenar de compaas de diversos
niveles, con el fin de conocer aspectos relacionados con la implantaci$n de estrate%ias y el
desarrollo de los sistemas de %esti$n lo%stica y de transporte&
,
*e$"riccin Admini$"ra"i#a: Estrate%ias y polticas definidas por la empresa #ue limitan la
%eneraci$n de throughput. *e$"riccin de Comor"amien"o: /ctitudes y comportamientos
del personal& 'a actitud de ocuparse todo el tiempo@ y la tendencia a trabajar lo f*cil&
,
/s como en .I! el %rito de la dcada fue hacer m*s con menos@, y la eficiencia fue el
foco@ de las or%anizaciones, en los I! la tecnolo%a domin$ el escenario& >uevas formas
de comunicaci$n brindaron herramientas #ue permitieron ima%inar soluciones impensables
unos aos atr*s y la lo%stica no estuvo ajena a esa evoluci$n& /lmacenes autom*ticos,
sofwares muy especficos #ue asistan la %esti$n de toda la cadena, tecnolo%as #ue
permitan tener un se%uimiento de car%a en tr*nsito, automaci$n de buena parte de los
movimientos, por citar s$lo al%unas de las variables #ue vimos evolucionar en esos aos&
En este sentido, Ricardo 5ommen%e seala, 'as soluciones #ue pueden disearse ya no
pasan por restricciones tecnol$%icas& 'a tecnolo%a est* disponible y puede aplicarse se%3n
conven%a& 'a cuesti$n central es disear soluciones #ue se compadezcan con el problema
#ue se pretende resolver, y hacer pr*ctica esa resoluci$n& 2esafortunadamente, muchas
veces, deslumbrados por la tecnolo%a, se han desarrollado soluciones sofisticadas para
problemas simples& 0i observamos hoy Ja unos aos de esta avalancha tecnol$%icaJ los
puntos crticos de la cadena, hay temas #ue se reiteran por los distintos escenarios #ue nos
toca transitar& 5itar los diez m*s reiterados en nuestra e-periencia, -. A"ra$o$ en !o$
/orario$ de cor"e de !o$ edido$. El *rea comercial se atrasa en liberar los pedidos a
preparar, sistemas no procesa y por ende las listas de preparaci$n y pic9in% salen atrasadas&
0. Fa!"a de a$i,nacin de "urno$ de car,a 1 de$car,a. 'os camiones no arriban en sus
turnos, por lo #ue est* preparado lo #ue no se necesita en ese momento y viceversa& =alta
de cumplimiento de la planificaci$n, o directamente ausencia de ella& 2. Docks 'ue no
ro"an. >o hay coincidencia en como se prepar$, c$mo lo #uiere car%ar el camionero, y
c$mo lo #uiere recibir el cliente, o faltan recursos de car%a 6zorras7& 3. Errore$ en !a
rearacin. >o coincide lo #ue se factura con lo #ue se transporta& 4. E$'uema$ de
picking ma! di$e5ado$. 5ircuitos con mucho tiempo de b3s#ueda yKo reposiciones a
destiempo, %eneran tiempos de preparaci$n muy elevados y probabilidad de errores #ue
ocasionan un costo oculto en la operaci$n, habitualmente muy elevado& 6. Docks ocuado$.
0i%no de un staging in insuficiente& 7. Proce$amien"o de de#o!ucione$. Csualmente una
decisi$n comercial blo#uea el tratamiento fsico de la devoluci$n, %enerando consumo
e-cesivo de espacio& 8. De$conocimien"o de carac"er)$"ica$ de! camin a car,ar. 4mplica
una preparaci$n La cie%asL, #ue lue%o se corri%e en el doc9, consumiendo tiempo de doc9&
9. +erma o ro"ura de mercanc)a$. Csualmente %enera rechazo del camionero o del
cliente& )tro atraso en doc9& -:. Errore$ de u%icacin de! stock. 'os productos no se
encuentran en el lu%ar donde deban estar& Esto aumenta los tiempos de b3s#ueda y
potencia la probabilidad de errores en la car%a 'a %ran mayora de los puntos mencionados
tienen un denominador com3n #ue es una pobre %esti$n de los recursos dispuestos yKo las
falencias en la definici$n de es#uemas de trabajo adecuados para lo #ue se pretende
resolver& Cna vez m*s la soluci$n no es tecnol$%ica& 2e hecho, muchos de los problemas
mencionados fueron detectados en or%anizaciones con un elevado soporte en estos
aspectos& 'a buena noticia es #ue, en los tiempos #ue corren, pueden %enerarse soluciones
muy creativas #ue podr*n ser soportadas adecuadamente& Empezar por la tecnolo%a sin
definir previamente diseos y %esti$n eficientes es como poner el carro delante de los
caballos&
,
'os estudios realizados por el 5omit de 8ejores (r*cticas 'o%sticas de E/> /r%entina se
han basado en la e-periencia concreta de sus miembros, en consultas especficas a empresas
del sector, y en las recomendaciones internacionales de E5R
Teora de !estricciones AT'$ B Theory of $onstraintsC
4n%& 4v*n Escalona
4n%eniera 4ndustrial
C(4450/ M 4(>
8EN)R/ 5)>T4>C/ E> '/ TE)RO/ 2E RE0TR4554)>E0,

'a Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los ! y
desde
entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria& Es un conjunto de procesos de pensamiento #ue
utiliza la l$%ica
de la causa y efecto para entender lo #ue sucede y as encontrar maneras de mejorar& Est* basada en el
simple hecho
de #ue los procesos multitarea, de cual#uier *mbito, solo se mueven a la velocidad del paso m*s lento&
'a manera de
acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso m*s lento y lo%rar #ue trabaje hasta el lmite de
su capacidad
para acelerar el proceso completo& 'a teora enfatiza la dilucidad, los hallaz%os y apoyos del principal
factor limitante&
En la descripci$n de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o Lcuellos de
botellaL&

(or supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un e#uipo, una pieza de un aparato o una
poltica local, o la
ausencia de al%una herramienta o pieza de al%3n aparato&

Nustamente nos recuerda ?anna #ue el libro '/ 8ET/, de E& Goldratt, resalta la aplicaci$n de la Teora
de las
Restricciones 6T)5 A Theory of 5onstraintsA7, donde la idea medular es #ue en toda empresa hay, por
lo menos, una
restricci$n& 0i as no fuera, %enerara %anancias ilimitadas& 0iendo las restricciones factores #ue
blo#uean a la empresa
en la obtenci$n de m*s %anancias, toda %esti$n #ue apunte a ese objetivo debe %erenciar focalizando en
las
restricciones&
'o cierto de #ue T)5 es una metodolo%a sistmica de %esti$n y mejora de una empresa& En pocas
palabras, se basa en las si%uientes ideas,
'a 8eta de cual#uier empresa con fines de lucro es %anar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas& 0i no %ana una cantidad ilimitada es por#ue al%o
se lo est*
impidiendo, sus restricciones&
5ontrariamente a lo #ue parece, en toda empresa e-isten s$lo unas pocas restricciones #ue le impiden
%anar m*s
dinero&
Restricci$n no es sin$nimo de recurso escaso& Es imposible tener una cantidad infinita de recursos& 'as
restricciones, lo #ue le impide a una or%anizaci$n alcanzar su m*s alto desempeo en relaci$n a su
8eta, son en
%eneral criterios de decisi$n err$neos&

(R)2C554D>, 5)8) 8EN)R/R 5)> T)5,
'a Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su (ro%rama de )ptimizaci$n de la (roducci$n
@& El punto de
partida de todo el an*lisis es #ue la meta es %anar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el
throu%hput+ pero como
este est* limitado por los cuellos de botella, E& Goldratt concentra su atenci$n en ellos, dando ori%en a
su pro%rama
)(T @ #ue deriva en 'a Teora de las Restricciones @& (roducir para lo%rar un aprovechamiento
inte%ral de la
capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no
pueden ser vendidas&
'a raz$n dentro del es#uema de E& Goldratt es muy sencilla, se elevan los inventarios, se elevan los
%astos de
operaci$n y permanece constante el throu%hput+ e-actamente lo contrario a lo #ue se defini$ como
meta& E& Goldratt
sostiene #ue todo el mundo cree #ue una soluci$n a esto sera tener una planta balanceada+ entendiendo
por tal, una
planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est* en e-acta concordancia con la
demanda del
mercado&
(areciera ser la soluci$n ideal+ cada recurso %enera costos por una capacidad de .!! unidades, #ue se
absorben
plenamente por#ue cada recurso necesita fabricar .!! unidades #ue es la demanda del mercado&
/ partir de esta te$rica soluci$n, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas
industriales,
tratando de i%ualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado&
0uponiendo #ue sea posible, se reduce la capacidad de producci$n del recurso productivo uno, de .1!
unidades a .!!
unidades& 2e esta manera, disminuyen los %astos de operaci$n y supuestamente permanecen constantes
los
inventarios y el throu%hput&
(ero se%3n E& Goldratt todo esto constituye un %ravsimo error& 4%ualar la capacidad de cada uno de los
recursos
productivos a la demanda del mercado implica ine-orablemente perder throu%hput y elevar los
inventarios&
'as razones e-puestas son las si%uientes, E& Goldratt distin%ue dos fen$menos denominados
E:E>T)0 2E(E>24E>TE0, un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de #ue
otro pueda
comenzar& (ara atender una demanda de .!! previamente es necesario #ue el recurso productivo
numero dos
fabri#ue .!! unidades y antes #ue este, es necesario, #ue lo mismo ha%a el recurso productivo numero
uno&
='C5TC/54)>E0 E0T/2O0T45/0, suponer #ue los eventos dependientes se van a producir sin
nin%3n tipo de
alteraci$n es una utopa& E-isten fluctuaciones #ue afectan los niveles de actividad de los distintos
recursos
productivos, como ser, calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de m*#uinas, corte
de ener%a
elctrica, faltante de materia prima e incluso disminuci$n de la demanda&
'a combinaci$n de estos dos fen$menos, %enera un desajuste inevitable cuando la planta est*
balanceada,
produciendo la prdida de throu%hput y el incremento de inventarios&
0e puede sealar entonces #ue T)5 se est* aplicando con -ito en muchos pases y en todos los
aspectos de la
actividad empresarial, )peraciones 6bienes y servicios7, 0upply 5hain 8ana%ement, Gesti$n de
(royectos, Toma de
2ecisiones, 8ar9etin% y :entas, Gesti$n Estrat%ica y Recursos ;umanos&

>o cabe la menor duda de #ue 5on la identificaci$n y adecuada %esti$n de las restricciones se
consi%uen mejoras
si%nificativas en poco tiempo&

5omo proceso, T)5 se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricci$n del sistema&
Restricci$n es todo a#uello #ue impida el lo%ro de la meta del sistema o empresa&
0e identifican E tipos de restricci$n,
'as restricciones fsicas #ue normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la
disponibilidad de
materias primas&
'as restricciones de poltica #ue normalmente se encuentran atr*s de las fsicas& (or ejemplo+ Re%las,
procedimientos,
sistemas de evaluaci$n y conceptos&
'a secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricci$n #ue se analice&
'a mejora en T)5 se refiere a la b3s#ueda de m*s meta@ del sistema o empresa sin violar las
condiciones necesarias&
(ara lo%rar la meta mas r*pidamente es necesario romper con varios paradi%mas& 'os mas com3nes
son,
)perar el sistema como si se formara de eslabones@ independientes, en lu%ar de una cadena&
Tomar decisiones, entre ellas la fijaci$n de precios, en funci$n del costo contable, en lu%ar de hacerlo
en funci$n de la
contribuci$n a la meta 6Throu%hput7& Re#uerimientos de una %ran cantidad 6oce*nos7 de datos cuando
se necesitan de
pocos relevantes&
5opiar soluciones de otros sistemas en lu%ar de desarrollar soluciones propias en base a
metodolo%as de relaciones l$%icas de efectoAcausaAefecto@&
'a continuidad en la b3s#ueda de la mejora re#uiere de un sistema de medici$n y de un mtodo #ue
involucre y
fomente la participaci$n del personal& (ara definir el sistema de medici$n se re#uiere definir el set de
indicadores de
meta& En T)5, la meta de una empresa es %anar dinero ahora y siempre& 'a medici$n de la meta se
realizar* a travs
de los indicadores+ Throu%hput 6T7, 4nventarios 6 47, y Gastos )perativos 6G)7& El mtodo
recomendado por T)5 es el
socr*tico, el cual fomenta la participaci$n del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo
en e#uipo& T)5
favorece la aplicaci$n de metodolo%as #ue impli#uen el desarrollo del 9noP hoP@, en lu%ar de la
utilizaci$n de
consultores e-ternos&
E>=)QCE 040TE8RT45) 2E' T)5,
a7 42E>T4=45/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/, una restricci$n es una variable #ue
condiciona un curso de
acci$n& (ueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las m*s comunes, las de tipo fsico,
ma#uinarias, materia
prima, mano de obra etc&
b7 EB(')T/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/, implica buscar la forma de obtener la mayor
producci$n posible
de la restricci$n&
c7 0C?)R24>/R T)2) / '/ RE0TR4554)> />TER4)R, todo el es#uema debe funcionar al
ritmo #ue marca la
restricci$n 6tambor7
d7 E'E:/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/, implica encarar un pro%rama de mejoramiento
del nivel de
actividad de la restricci$n & Ej& tercerizar
e7 04 E> '/0 ET/(/0 (RE:4/0 0E E'484>/ C>/ RE0TR4554D>, :)':ER /' (/0) a7, para
trabajar en forma
permanente con las nuevas restricciones #ue se manifiesten&
'a 8eta de cual#uier empresa con fines de lucro es %anar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas& 0i no %ana una cantidad ilimitada es por#ue al%o
se lo
est* impidiendo, sus restricciones&
5ontrariamente a lo #ue parece, en toda empresa e-isten s$lo unas pocas restricciones #ue le impiden
%anar
m*s dinero&
Restricci$n no es sin$nimo de recurso escaso& Es imposible tener una cantidad infinita de recursos& 'as
restricciones, lo #ue le impide a una or%anizaci$n alcanzar su m*s alto desempeo en relaci$n a su
8eta, son
en %eneral criterios de decisi$n err$neos&
'a 3nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistem*tica& T)5 propone
el
si%uiente proceso para %estionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora,
E' 040TE8/ 2?R 62RC8, ?C==ER, R)(E7
Es un proceso iterativo, #ue podramos describir simplificadamente de la si%uiente manera,
.&
(ro%ramar las entre%as de productos a los clientes utilizando las fechas de entre%a&
E&
(ro%ramar las restricciones de capacidad considerando los pro%ramas de entre%a y las ropes de
despacho&
F&
)ptimizar los pro%ramas de las restricciones de capacidad&
G&
(ro%ramar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los pro%ramas de
las
restricciones y las ropes internas y de ensamblaje&
'os detalles del proceso de pro%ramaci$n de la producci$n dependen de cada caso en particular y
deben ser tenidos
en cuenta en caso de una implementaci$n manual& En caso de una implementaci$n apoyada por un
softPare comercial
basado en T)5, ste ya contempla la %ran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo&
5abe destacar #ue no se pro%rama toda la planta, sino s$lo los puntos crticos mnimos #ue ase%urar*n
el control del
sistema& Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas,
A 0e reduce si%nificativamente el tiempo de pro%ramaci$n de las operaciones sin perder el control&
A 0e minimiza la probabilidad de repro%ramaciones por#ue se minimiza la transmisi$n de las
fluctuaciones aleatorias&
?/0E0 2E' 8)2E') 2?R
En todas las plantas hay al%unos recursos con capacidad restrin%ida& El mtodo 2?R reconoce #ue
dicha restricci$n
dictar* la velocidad de producci$n de toda la planta& El principal recurso con restricci$n de capacidad
ser* tratado
como el tambor@ #ue es el #ue marcar* la velocidad de producci$n de toda la planta& Tambin se
necesitar*
establecer @ un amorti%uador @ de inventario frente al factor limitativo& Este amorti%uador prote%er* el
throu%hput de la
planta de cual#uier perturbaci$n #ue se produzca en los factores no cuellos de botella& S finalmente,
para ase%urarse
#ue el inventario no crezca m*s all* del nivel dictado por el amorti%uador, deber* limitarse la velocidad
a la cual se
liberan materiales a la planta& 2ebe amarrarse una cuerda@ desde el cuello de botella a la primera
operaci$n+ en otras
palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser* %obernada por la velocidad a la
cual esta
produciendo el cuello de botella&
ET/(/0 2E' 8)2E') 2?R
0upuesto, una parte del producto pasa por varias m*#uinas y solo una es cuello de botella& S esta parte
se ensambla
con otra #ue se ad#uiere directamente a un tercero formando el producto final&
a7 El primer paso ser* pro%ramar la producci$n del recurso cuello de botella 6 5&?&7 tomando en cuenta
su capacidad
limitada y la demanda de mercado #ue esta tratando de atender
b7 El se%undo paso ser* pro%ramar la producci$n de los restantes recursos #ue no son 5&?&
c7 (ro%ramar las operaciones subsi%uientes al 5&?& es una tarea sencilla& Cna vez #ue una parte se
termina en un 5&?&
se pro%rama la operaci$n si%uiente& 5ada operaci$n subsi%uiente incluyendo la del ensamble,
simplemente se inicia
cuando termina la operaci$n anterior&
d7 'o complicado es pro%ramar las operaciones precedentes y prote%er al 5&?& de las perturbaciones
#ue se puedan
producir en los recursos anteriores&
e7 0obre el supuesto de #ue la mayora de las perturbaciones posibles no superan los dos das de
trabajo, una
protecci$n de tres das en el amorti%uador de tiempo ser* m*s #ue suficiente para prote%er el
throu%hput del cuello de
botella&
f7 El paso si%uiente es pro%ramar, remont*ndonos hacia atr*s en el tiempo, partiendo del cuello de
botella& 0e
pro%ramar* la operaci$n inmediatamente precedente al 5&?& de manera #ue termine las partes
necesarias tres das
antes de #ue estn pro%ramadas para ser utilizadas en el 5&?&
%7 5ada una de las operaciones precedentes se pro%ramar* en retrospectiva de manera semejante para
#ue todas las
partes estn disponibles justo a tiempo para la si%uiente operaci$n&
h7 2e esta manera, se puede %enerar un pro%rama y un amorti%uador de tiempo #ue satisfa%a todos los
re#uerimientos
del es#uema& 5ual#uier perturbaci$n en las operaciones precedentes, #ue pueda superarse dentro del
amorti%uador
de tiempo, no afecta el throu%hput de la planta&
i7 Resta definir como se compran 6 cantidad y periodicidad 7 la otra parte del producto #ue forma parte
del producto final
a travs del ensamble&
j7 'o importante es %enerar tambin un stoc9 amorti%uador de esta parte frente a la operaci$n de
ensamble #ue
re#uieran de una parte del 5&?& para conformar el producto final& El prop$sito de este amorti%uador
ser* prote%er el
pro%rama de ensamble contra las perturbaciones #ue puedan ocurrir en abastecimientos de las partes
#ue no pasan
por el 5&?&
0i bien es cierto y se acepta #ue esta parte del desarrollo es la m*s rescatable de todo el aporte de E&
Goldratt, nos
pre%untamos si la aplicaci$n de un es#uema NustAin ATime, en su concepci$n moderna y actualizada, no
responde
plenamente a este modelo de pro%ramaci$n #ue propone E& Goldratt& (ero para l no es as, e incluso
marca
enf*ticamente su diferencia con N4T por la e-istencia de los stoc9s amorti%uadores+ esto demuestra
claramente su falta
de conocimiento del tema, al participar del error %eneralizado de #ue NustAinATime es sin$nimo de stoc9
cero&
E0T/?'E5ER E' 2RC8 ?E/T@
'a primer actividad sera la identificaci$n de las 55RTs&
'a determinaci$n del 8(0 de la planta, de acuerdo al ritmo de producci$n establecido por las 55RTs,
se realiza de la
manera si%uiente&
(rimero se define el pro%rama para procesar los pedidos en las 55RTs utilizando su capacidad al
m*-imo& Este
consistira en definir la secuencia de producci$n, el tamao del lote de producci$n, y el de
transferencia&
0i la 55R no re#uiere de setAups la secuencia de producci$n debe estar en funci$n de la fecha de
entre%a& El tamao
del lote de producci$n debe ser i%ual al tamao del pedido& 'a 3nica variable a definir es el tamao del
lote de
transferencia& 'otes pe#ueos de transferencia ori%inan un flujo de material mejor, con niveles de
inventario menores,
pero mayor manejo&
0i la 55R re#uiere de setAups, es necesario determinar los tamaos de lote de producci$n& Tiempos
lar%os de setAup
ori%inan lotes %randes de producci$n, los cu*les impactaran fuertemente los tiempos de entre%a al
cliente y los niveles
de inventario& 'a definici$n del tamao de lote se relaciona con la secuencia de producci$n, en caso de
buscar
productos i%uales para incrementar los lotes a procesar&
El resto del pro%rama 6para los recursos no 55R7 se desarrolla en funci$n del anterior&
2eterminar el Rope@
'a funci$n del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta, las acciones re#ueridas
para soportar el
8(0&
El desarrollo del Rope debe considerar solamente informaci$n detallada relevante #ue se transmita a
puntos
especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release points& /dem*s de los
55RTs, stos son,
8aterial Release (oints, Re#uiere conocer a detalle #u materiales se procesar*n, en #u cantidad y
cu*ndo& El
control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en %ran medida al momento de hacerlos
disponibles&
(untos de 2iver%encia, En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes&
(or lo tanto,
puede darse la sobreAactivaci$n de recursos y la asi%naci$n deficiente del material, en caso de no
tenerse
conocimiento a detalle #u y cu*nto producir, y en #u secuencia&
(untos de 5onver%encia, En estos puntos conver%en muchos materiales yKo partes #ue se ensamblan en
varios
productos finales& 'a ausencia de al%3n material o parte puede ori%inar sobreAutilizaci$n de recursos o
stealin%@ de
materiales&
'/ REG'/ 2E' 5)RRE5/84>)0,
4nstruir a todos los recursos para #ue funcionen se%3n la re%la del 5)RRE5/84>)0, esto es,
0i un recurso no tiene nada #ue hacer, #ue no ha%a nada&
0i tiene al%o #ue hacer, #ue lo ha%a tan r*pido como le sea posible&
0i tiene m*s de una cosa #ue hacer, #ue ha%a si%uiendo el orden de lle%ada, salvo #ue el mecanismo de
control de las
operaciones 6?C==ER 8/>/GE8E>T7 indi#ue otra cosa&
=E>D8E>) 2E' 5CE'') 2E ?)TE''/,
0i%uiendo con el an*lisis de E& Goldratt, veamos cu*l es el camino propuesto por l, #ue deriva en lo
#ue a nuestro
juicio es la parte m*s rescatable de todo el desarrollo, El (ro%rama de )ptimizaci$n de la (roducci$n&
E& Goldratt&
distin%ue dos tipos de recursos productivos,
H RE5CR0) 5CE'') 2E ?)TE''/, es a#uel cuya capacidad es menor o i%ual a la demanda #ue
hay de l&
H RE5CR0) >) 5CE'') 2E ?)TE''/, es a#uel cuya capacidad es mayor #ue la demanda #ue hay
de l&
'os cuellos de botella no son ni ne%ativos ni positivos, son una realidad y hay #ue utilizarlos para
manejar el flujo del
sistema productivo& 0e%3n E& Goldratt, y en esto coincidimos, lo #ue determina la capacidad de la
planta es la
capacidad del recurso cuello de botella& 'a clave est* en e#uilibrar esa capacidad con la demanda del
mercado, y a
partir de ah balancear el flujo de producci$n de todos los recursos productivos al ritmo del factor
productivo cuello de
botella& 'a clave consiste en aprovechar al m*-imo los cuellos de botella+ una hora perdida en este tipo
de recursos es
una hora perdida en todo el sistema productivo& 'os cuellos de botella deben trabajar prioritariamente
en productos #ue
impli#uen un aumento inmediato del throu%hput 6en esto no coincidimos7 y no en productos #ue antes
de convertirse en
throu%hput ser*n inventarios& (ero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar a#uellos #ue
no lo son,
por#ue dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los %astos de operaci$n
innecesariamente&
'a clave de T)5 es #ue la operaci$n de cual#uier sistema complejo consiste en realidad en una %ran
cadena de
recursos interAdependientes 6m*#uinas, centros de trabajo, instalaciones7 pero solo unos pocos de ellos,
los cuellos
botella 6llamados restricciones7 condicionan la salida de toda la producci$n& Reconocer esta
interdependencia y el
papel clave de los cuellos de botella es el primer paso #ue las compaas #ue implementan T)5 tienen
#ue dar para
crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas&
En el len%uaje de T)5, los cuellos de botella 6restricciones7 #ue determinan la salida de la producci$n
son llamados
2rums 6tambores7, ya #ue ellos determinan la capacidad de producci$n 6como el ritmo de un tambor en
un desfile7& 2e
esta analo%a proviene el mtodo llamado 2rumA?ufferARope 6Tambor A 4nventario de (rotecci$n A
0o%a7 #ue es la
forma de aplicaci$n de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales&
Tambor A 4nventario de protecci$n A 0o%a 62?R7
/l no balancearse las capacidades de un sistema operativo, al%unos recursos tendr*n mayor capacidad
#ue otros&
Cn Recurso 5uello de ?otella es a#ul cuya capacidad es i%ual o menor a la demanda solicitada&
(rincipio de 8anufactura 0incronizada >o& E, El valor mar%inal del tiempo en un recurso cuello de
botella es i%ual al
Throu%hput #ue se dejara de procesar&
(rincipio de 8anufactura 0incronizada >o& F, El valor mar%inal del tiempo en un recurso #ue no es
cuello de botella es
insi%nificante&
(or lo tanto, el enfo#ue de ma-imizar la utilizaci$n y los pro%ramas de mejora deben orientarse hacia
los recursos
cuello de botella&
Ctilizar al m*-imo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y %astos
operativos sin aumentar
el Throu%hput&
(rincipio de 8anufactura 0incronizada >o& G, El nivel de utilizaci$n de un Recurso >o 5uello
de ?otella es controlado por otras restricciones del sistema&
El sistema de evaluaci$n del desempeo debe tomar en cuenta esta realidad&
(rincipio de 8anufactura 0incronizada >o& 1, 'os recursos deben utilizarse, no solamente activarse&
/ctivar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos&
Ctilizar un recurso si%nifica #ue ste contribuye favorablemente a %enerar m*s meta 6T7&
A El desempeo de la etapa de ensamble depende del ritmo establecido por R?&
A En caso de sobreAactivar R>?, el resultado sera la acumulaci$n de inventario
en proceso antes del ensamble&
A (or lo tanto, el desempeo del R>? depende del de R?&
A 5onclumos #ue T y c$mo operar R>? dependen de R?&
48('E8E>T/54D> 2E '/ TE)RO/ 2E RE0TR4554)>E0
'a /dministraci$n de (royectos de 5adena 5rtica 6Teora de Restricciones7 proporciona los si%uientes
beneficios para la )r%anizaci$n de su (royecto,

'os (royectos ser*n terminados m*s r*pidamente&

'a moral y efectividad el e#uipo mejorar*n por#ue estar*n trabajando en un medioambiente #ue est*
c$modo con
la incertidumbre y #ue evita la microAadministraci$n&

'os Gerentes de (royectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendr*n un mtodo de nivel macro
simple, muy
efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un
sem*foro&

'os ejecutivos tendr*n una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la
prioridad de los
mismos y la capacidad or%anizacional utilizando las capacidades de sincronizaci$n de proyectos&
(ara alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos #ue
inte%re tanto los
elementos de la conducta humana y los mtodos en una unidad operativa efectiva& (roject 0cheduler
hace f*cil la
implementaci$n de los mtodos con su funcionalidad inte%rada de 5adena 5rtica dentro del softPare&
El lado humano
re#uiere #ue todos desde la /lta 2irecci$n hasta el E#uipo del (royecto, entiendan y LcomprenL estos
conceptos&
T4()0 2E RE0TR4554D>,
Restricci$n es cual#uier elemento #ue limita al sistema en el lo%ro de su meta de %enerar dinero&
Todo sistema o empresa tiene restricciones&
Restricci$n de 8ercado, 'a demanda m*-ima de un producto est* limitada por el mercado& 0atisfacerla
depende de la
capacidad del sistema para cubrir los factores de -ito establecidos 6precio, rapidez de respuesta, etc&7&
Restricci$n de 8ateriales, El Throu%hput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada&
'a falta de material en el corto plazo es resultado de mala pro%ramaci$n, asi%naci$n o calidad&
Restricci$n de 5apacidad, Es el resultado de tener e#uipo con capacidad #ue no satisface la demanda
re#uerida de
ellos&
Restricci$n 'o%stica, Restricci$n inherente en el sistema de planeaci$n y control de producci$n& 'as
re%las de decisi$n
y par*metros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la
producci$n&
Restricci$n /dministrativa, Estrate%ias y polticas definidas por la empresa #ue limitan la %eneraci$n
de Throu%hput&
E)Qando y fomentar la optimizaci$n local&
Restricci$n de 5omportamiento, /ctitudes y comportamientos del personal& 'a actitud de ocuparse
todo el tiempo@ y la
tendencia a trabajar lo f*cil&
E' ('/> 2E 48('E8E>T/54D>,

Recursos con 5apacidad Restrin%ida 655RTs7
55R, 5ual#uier recurso el cu*l, si no es administrado y pro%ramado adecuadamente, es probable #ue
ori%ine una
desviaci$n en el flujo planeado del material o producto en la planta&
'a desviaci$n puede ser resultado de no satisfacer la cantidad yKo el tiempo del flujo&
Cn 55R puede ser un Recurso 5uello de?otella o n$&
Cn Recurso 5uello de ?otella incorpora el elemento cantidad&
Cn 55R involucra cantidad y tiempo& UEnfocarse en 55RTsV
Cn R? puede ser un 55R por#ue presenta deficiencia de capacidad&
+a identifcacin de $$!Ls que no son $uellos de =otella se puede reali:ar a tra8;s de un
an2lisis de carga del
recurso&
Enfo#ue (ara 0incronizar la (roducci$n
El prop$sito es el satisfacer las e-pectativas de Throu%hput administrando eficientemente inventario y
%astos
operativos&
El enfo#ue recomendado por T)5 para sincronizar la producci$n es el sistema 2rumA?ufferARope
62?R7&
'a aplicaci$n del sistema 2?R se inicia en la elaboraci$n del (ro%ama 8aestro de (roducci$n 68(07&
El 8(0 se inicia con la pro%ramaci$n detallada de la producci$n en las 55RTs& Esta establece las bases
para la
pro%ramaci$n de la producci$n en el piso y definir compromisos con clientes& El ritmo de producci$n
definido por las
55RTs se denomina 2rum 6tambor7&
'a variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de hol%ura
en el pro%rama
resultante& Esta hol%ura se dara a travs de incorporar en el tiempo de proceso una hol%ura conocida
como time
buffer&
'a pro%ramaci$n final de la producci$n se completa con la pro%ramaci$n de los re#uerimientos de
materiales y dem*s
recursos #ue no son 55RTs& Esto se lleva a cabo a travs de un procedimiento conocido como Rope&
'as empresas de lucro tienen, ante todo, una funci$n social #ue es, crear m*s y mejores fuentes de
trabajo verdaderas
6creando valor7& Es decir deben crecer manteniendo el L%anarA%anarL de todas las partes involucradas en
el Lmacro
sistemaL 6empresa, re%i$n, estado, pas, mundo7& 0in embar%o, para poder lo%rar y mantener dicha
funci$n social las
empresas necesitan %enerar valor a%re%ado y a este normalmente le llamamos utilidades&
(or lo anterior, L'a 8etaL de las empresas normalmente se e-presa en al%una relaci$n con la
%eneraci$n de utilidades&
Esta 8ET/ normalmente se e-presa como Rendimiento Efectivo de la 4nversi$n 6RE47, #ue si%nifica,
#u tanto rinde el
dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero 6bancos7& 0i la empresa est* en
la bolsa de
valores, el medidor de la meta es :alor Econ$mico /%re%ado 6:E/7 #ue es una versi$n m*s estricta
#ue el LRE4L ya
#ue considera el rendimiento por acci$n&
5omo se muestra en el si%uiente dia%rama, 'a 8eta va acompaada por al%unas L5ondiciones
>ecesariasL como, .7
satisfacci$n de clientes y proveedores, E7 satisfacci$n de empleados y trabajadores, F7 cuidado del
entorno 6ecolo%a7,
G7 flujos de efectivo y al%unas otras 6no m*s de I en total7&
'a LelipseL entre las flechas si%nifica #ue cual#uiera de las Lcondiciones necesariasL #ue falte, impide
#ue se pueda
mejorar la meta en forma continua& 0in embar%o, es importante notar #ue L'a 8etaL debe tender a
infinito, mientras
#ue las L5ondiciones >ecesariasL s$lo deben mantenerse en ran%o competitivo, para #ue la mejora de
la meta de la
empresa sea siempre una proposici$n L%anarA%anarL& 2e esta forma es como se lo%ra la mejora continua
de dicha
meta&
En lo referente a los medidores de L'as 5ondiciones >ecesariasL, cada empresa puede seleccionar los
#ue crea m*s
convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen directamente lo #ue es importante de dicha
condici$n
necesaria&
(ara el medidor de L'a 8etaL #ue tomaremos como el LRE4L necesitamos primero definir al%unos
par*metros, por lo
#ue hablaremos de L'os F 2inerosL,
W. El 2inero Generado o LTRC(CTL 6T7, #ue es el diferencial entre la L:enta >etaL y el L5osto de los
4nsumos .!!X
2irectosL, por el perodo de tiempo #ue se trata 6normalmente por mes7&
WE El 2inero 4nvertido por el sistema o L4>:E>T/R4)L 647, #ue comprende el valor de los activos y el
de los inventarios
al costo de sus materias primas .!!X directas, incluso las cuentas por cobrar&
WF El 2inero Gastado por el sistema o LGastos )perativosL 6G)7, #ue comprende todo el dinero
%astado, incluyendo,
sueldos, salarios, desperdicios, ener%a, depreciaciones, impuestos, y todo lo dem*s&
2ados estos F dineros, #ue normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa,
podemos definir la
meta de la si%uiente forma,
CT4'42/2 Y T A G)
RE>T/?4'42/2 Y 6TAG)7K4
2ada la ecuaci$n de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del F1X anual y el banco est*
prestando al E1X
anual, entonces el LRendimiento Efectivo de la 4nversi$nL RE4 Y .!X&
2ada la simpleza de los medidores LT, 4 y G)L #ue propone LT)5L, es posible #ue toda la
or%anizaci$n los pueda
entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente&
/l%unos de ustedes dir*n La m no me parece bien #ue toda la or%anizaci$n sepa las utilidades
operativas de la
empresaL, no hay problema, pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones, como por
ejemplo,
(R)2C5T4:42/2 Y TKG)
R)T/54D> Y TK4
Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son s$lo n3meros, pero est*n .!!X directamente
relacionados con
L'a 8etaL de la empresa, #ue es muy importante ya #ue es la 3nica variable #ue #ueremos mejorar a
infinito&
5)>0C'T)RO/ 2E TE)RO/ 2E RE0TR4554)>E0 A
C0) 2E '/ TE)RO/ 2E RE0TR4554)>E0 S 8/>EN) 2E
5)'/0 /' 4>454) 2E '/ GE0T4D> 2E '/ =C>54D> 8/>TE>484E>T)
'a teora de restricciones se centra, b*sicamente, en la b3s#ueda del flujo perfecto de bienes o servicios
a travs de
una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, lo%rando as, bajar
los costos de
operaci$n, reducir los inventarios y aumentar las ventas&
En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya #ue por un lado, la funci$n
mantenimiento
no es otra cosa #ue un conjunto ordenado de actividades #ue a%re%an valor a un servicio prestado@,
desde una
condici$n inicial conocida hasta una condici$n final #ue debe cumplir con los par*metros de calidad y
se%uridad
establecidos o convenidos entre el ente encar%ado de a%re%ar valor 62epartamento de 8antenimiento7 y
el #ue lo
recibe 6clientes internos7 en un tiempo determinado& 0iendo el servicio prestado un bien intan%ible
podemos tomar la
solicitud de trabajo@ como elemento tan%ible del servicio en su condici$n inicial, la orden de trabajo
en proceso@ como
elemento tan%ible del servicio en tr*nsito y la orden de trabajo culminada@ como elemento tan%ible
del servicio en su
condici$n final&
(or otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relaci$n directa, ya #ue, los
costos de
operaci$n son los %astos de mantenimiento, los inventarios estaran representados por las ordenes de
trabajo 6sin
atender y en tr*nsito7 y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio 6cantidad de
solicitudes
atendidas en una cantidad de tiempo determinada7&
0e%3n la teora de restricciones, el primer paso para la implantaci$n es identificar los cuellos de botella
6estaciones de
servicio #ue determinan la velocidad del flujo en el sistema7, lue%o se asi%nan las prioridades a los
trabajos a ser
ejecutados y finalmente se balancea el sistema& Este proceso es reiterativo, ya #ue al cambiar las
condiciones e-ternas
o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo #ue trae consi%o nuevas acciones
correctivas&
En %eneral, las solicitudes de trabajo provienen de tres %randes fuentes, resultados del mantenimiento
preventivo y
predictivo, re#uisiciones o necesidades de las *reas productivas o de servicios %enerales de planta y
modificaciones
diri%idas a atender las mejoras en los procesos #ue estn relacionadas con el incremento en la
producci$n, la
se%uridad y la calidad o, la disminuci$n de costos o ries%os de impacto ambiental&
'o primero #ue se debe hacer es construir el mapa del proceso de la funci$n mantenimiento y simular
el flujo de
elementos tan%ibles a travs de l, lue%o, se deben identificar las diferentes estaciones de trabajo y
seleccionar la m*s
lenta de ellas+ esta estaci$n ser* identificada como cuello de botella@ y determinar* la velocidad para
procesar ordenes
de trabajo del sistema completo, por lo #ue usted, debe ase%urarse de mantenerla siempre ocupada y
con una
cantidad de $rdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas& 0e%uidamente, se debe
medir el tiempo
promedio #ue tarda el cuello de botella para procesar las $rdenes de trabajo #ue lle%an a la estaci$n& 0i
el tiempo de
procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de #ue
preocuparse,
pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe
realizar un
balance en el sistema asi%nando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la
capacidad del
cuello de botella otor%*ndole m*s recursos 6humanos, tcnicos o econ$micos7&
5omo el cuello de botella es la estaci$n de trabajo m*s lenta, es l$%ico pensar #ue a la entrada de la
misma se formar*
una fila o cola@ de elementos tan%ibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta
fila es
directamente proporcional a la velocidad de las estaciones anteriores al cuello de botella& 0e%3n la
teora de
restricciones la cola de elementos tan%ibles de nuestro sistema no es m*s #ue inventario, el cual,
debemos reducir
pero en nin%3n momento eliminar, ya #ue dejaramos nuestro cuello de botella sin trabajo #ue hacer y
esta situaci$n
repercutira de manera directa en nuestro nivel de servicio& 0i nosotros conocemos la rata de
procesamiento de
elementos tan%ibles de una estaci$n de trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de sta m*s trabajo
del #ue ella
puede realizar por#ue se acumular* un n3mero e-cesivo de $rdenes de servicio en tr*nsito, las cuales,
tienen costos
asociados como material en almacn, tiempo de planificaci$n, mano de obra, anticipos de contratos de
servicio, etc& Es
preferible tener la estaci$n de trabajo a%uas arriba paralizada y no procesando m*s inventario& 0in
embar%o, el tiempo
libre@ de cada estaci$n, puede utilizarse asi%nando sus recursos a otras estaciones para balancear el
sistema o
aumentar el flujo de adici$n de valor de nuestra funci$n de mantenimiento&
240EZ) 2E (R)5E0)0 5)> T)5 S ')GR/R E' 5)>TR)' 5)> T)5
[5ual es el n3mero de elementos en cola #ue debemos esperar a la entrada de una estaci$n de trabajo\
0i conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal de la estaci$n y la rata de lle%ada de
elementos
tan%ibles, podemos calcular el n3mero de elementos en espera real o ideal para ser atendidos utilizando
el modelo de
cola simple 6f$rmula de 'ittle7 para estaciones de trabajo 3nicas y el modelo 8K8K0 para estaciones de
trabajo con
varios servidores& Es importante acotar #ue los elementos tan%ibles #ue lle%an a la cola no
necesariamente deben
esperar #ue todos los elementos #ue se encuentran delante de l sean procesados+ recordemos #ue
se%3n la teora de
restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben establecer las prioridades para la
ejecuci$n del
servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los estudios de an*lisis de criticidad en los
activos
productivos, estos estudios le dar*n un ndice de criticidad o prioridad a los elementos, ya #ue stos
est*n asociados
de manera directa a intervenciones o servicios diri%idos a ase%urar la continuidad operativa de los
e#uipos&
El n3mero calculado es un indicador #ue nos permitir* conocer si la estaci$n de trabajo est*
funcionando
correctamente, o si por al%una variaci$n en la distribuci$n estadstica #ue caracteriza la lle%ada de
elementos
tan%ibles, debemos balancear el sistema completo& Cn n3mero de elementos en cola controlado
alrededor de un valor
establecido si%nifica una buena %esti$n de la funci$n mantenimiento en el estado planificado, ya #ue
todas las
estaciones est*n cumpliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido
controlada&
0e%uramente al principio de su %esti$n, usted tendr* #ue trabajar mucho para bajar el n3mero de
elementos en cola al
valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estar* muy por debajo de lo #ue se esperaba,
entonces+ [Que
sucede si el n3mero de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado\& Esta
condici$n tiene dos
interpretaciones, primero, indica #ue su estaci$n est* trabajando m*s eficientemente, de hecho, ahora es
capaz de
atender m*s demanda y por ende de manejar m*s flujo& En se%undo trmino si%nifica #ue al%o anda
mal con las
estaciones a%uas arriba, puede ser #ue aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes
%eneradoras de
solicitudes pueden convertirse en uno de ellos& (or esta raz$n, usted debe estar pendiente de establecer
estrate%ias
#ue le permitan atender demandas no satisfechas de los clientes internos de forma anticipada& Es
posible #ue para
lo%rar m*s solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar tcnicas de mantenimiento predictivo o
incrementar las
e-istentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de
mantenimiento
preventivo& (arece contradictorio, pero usted no tendr* #ue aplicar estrate%ias como las mencionadas
anteriormente
por#ue tiene muchas ordenes #ue atender sino por#ue no tiene la cantidad suficiente de $rdenes para
#ue la
capacidad de su sistema sea totalmente utilizada&
Recuerde siempre los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y
aumentar el nivel de
servicio& Toda acci$n #ue se tome para asi%nar o redistribuir recursos 6humanos, tcnicos o
econ$micos7 debe estar
orientada y alineada para lo%rar estos objetivos&
[5D8) 5)>TR)'/R E' 040TE8/\ [E> QC] 5)>040TE EB/5T/8E>TE E' 8]T)2) ?8
6?C==ER
8/>/GE8E>T7\
5onsiste en aprovechar los pro%ramas de las restricciones y la definici$n de los buffers para controlar si
los materiales
lle%an a las restricciones suficiente tiempo antes como para #ue se pueda se%uir con el pro%rama& Es
decir #ue no se
controla toda la planta, sino solamente los buffers& (eri$dicamente se observa el contenido real de cada
buffer, se lo
compara con el contenido #ue debiera tener se%3n el plan y se act3a para corre%ir las desviaciones&
Este mtodo de control es tambin el mecanismo #ue permite fijar las prioridades de mantenimiento
correctivo de
m*#uinas, asi%nar din*micamente personal a puestos de trabajo, asi%nar prioridades a las $rdenes de
fabricaci$n en
una m*#uina, etc&
En nuestra pr$-ima y 3ltima nota sobre %esti$n de )peraciones analizaremos el si%nificado del (aso G
del (roceso
T)5 de =ocalizaci$n, hablaremos de los tipos de sistemas productivos e-istentes 6/n*lisis :/T47,
analizaremos las
ventajas e inconvenientes de usar softPare basado en T)5 para implementar el mtodo y discutiremos
el caso
particular en #ue la restricci$n es de mano de obra&
En los 3ltimos aos, es mucho lo #ue se ha dicho sobre nuevas filosofas de %esti$n empresarial&
5alidad Total, Nusto a
Tiempo, Rein%eniera, Teora de las Restricciones y )r%anizaciones 4nteli%entes, son #uiz* las m*s
conocidas&
(ero&&& [/caso son realmente nuevas\ [2ifieren tanto entre s\ En mi opini$n, la respuesta a estas
pre%untas es, L0 y
>oL& Csted se pre%untar* por #u& (ues bien, en la actualidad, y tras lar%os 1! aos de aplicaci$n de la
LTeora
General de los 0istemasL, estamos habituados a or y a utilizar e-presiones tales como LecosistemaL,
Lsistema
inform*ticoL, Lsistema elctricoL y dem*s& El desarrollo de las disciplinas cientficas #ue emplean
ri%urosamente el
(ensamiento 0istmico, ha sido espectacular&
(arad$jicamente, tambin se suele afirmar Lla empresa es un sistemaL, aun cuando en el com3n
denominador de los
casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al (ensamiento 0istmico&
En la
mayora de las empresas, las polticas de funcionamiento y medidas de evaluaci$n de recursos
6personas, ma#uinara,
etc&7 est*n basadas en el (ensamiento 5artesiano, esto es, la forma de ver el mundo #ue re%a hasta la
aparici$n de la
Teora General de los 0istemas&
5alidad Total, Nusto a Tiempo, Rein%eniera, Teora de las Restricciones y )r%anizaciones 4nteli%entes
est*n basadas
en el (ensamiento 0istmico y pretenden conse%uir #ue nuestras or%anizaciones funcionen acorde a
este paradi%ma &
5ada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradi%ma necesario en la empresa&
;erramientas,
por lo %eneral, complementarias entre s&
En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribuci$n puede dividirse en dos %rupos,
El (roceso de (ensamiento, 5onjunto de herramientas #ue facilitan el an*lisis y b3s#ueda de
soluciones sistmicas
para situaciones problem*ticas&
/plicaciones robustas basadas en el (ensamiento 0istmico y mtodos de la 4nvesti%aci$n de
)peraciones,
(roducci$n, )peraciones, 0upply 5hain, Gesti$n de (royectos, Toma de 2ecisiones, etc&
En forma abreviada, podramos decir #ue la Teora de las Restricciones se basa en las si%uientes
premisas,
'a meta de cual#uier empresa con fines de lucro, es %anar dinero en forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas& 0i no obtiene %anancias en forma ilimitada, es
por#ue al%o se lo
est* impidiendo, sus restricciones& Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones #ue le impiden
%anar m*s
dinero&
;ablar de restricciones, no es sin$nimo de recursos escasos+ es imposible contar con una cantidad
infinita de recursos&
'as restricciones, a#uello #ue impide a una or%anizaci$n alcanzar su m*s alto desempeo en relaci$n a
su 8eta, son
polticas err$neas&
'a 3nica va real para mejorar el funcionamiento de una or%anizaci$n, es pues, identificar y eliminar
sus restricciones&
2?R 62rumA?ufferARope7 es una metodolo%a de planeamiento, pro%ramaci$n y ejecuci$n #ue aparece
como resultado
de aplicar T)5 a la pro%ramaci$n de una fabrica& 2?R aplica perfectamente la mec*nica de
pro%ramaci$n de T)5 y la
hace f*cil de entender e implementar en la planta& Esta simplicidad es lo #ue hace tan poderoso al
2?R&
El 2rum 6tambor7 se refiere a los cuellos de botella 6recursos con capacidad restrin%ida7 #ue marcan el
paso de toda la
f*brica&
El ?uffer es un amorti%uador de impactos basado en el tiempo, #ue prote%e al throu%hput 6in%reso de
dinero a travs
de las ventas7 de las interrupciones del da a da 6%eneralmente atribuidas al famoso 0r& 8urphi7 y
ase%ura #ue el 2rum
6tambor7 nunca se #uede sin material&
En lu%ar de los tradicionales 4nventarios de 0e%uridad Lbasados en cantidades de materialL los ?uffer
recomendados
por T)5 est*n Lbasados en tiempo de procesoL& Es decir, en lu%ar de tener una cantidad adicional de
material, se hace
lle%ar el material lle%a a los puntos crticos con una cierta anticipaci$n&
En lu%ar de situar ?uffers de inventario en cada operaci$n, lo cual aumenta innecesariamente los
tiempos de
fabricaci$n, las compaas #ue implementan T)5 sit3an ?uffers de tiempo solo en ubicaciones
estrat%icas #ue se
relacionan con restricciones especificas dentro del sistema&
El tiempo de preparaci$n y ejecuci$n necesario para todas las operaciones anteriores al 2rum, m*s el
tiempo del
?uffer, es llamado LRopeAlen%htL 6lon%itud de la so%a7&
'a liberaci$n de materias primas y materiales a la planta, est* entonces LatadaL a la pro%ramaci$n del
2rum, nin%3n
material puede entre%arse a la planta antes de lo #ue la Llon%itud de la so%aL permite, de este modo
cada producto es
Ltirado por la so%aL a travs de la planta& Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del 2rum,
lo%r*ndose un flujo
de materiales r*pido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de una f*brica&
El mtodo de pro%ramaci$n 2?R 62rumA?ufferARope7 puede llevar a beneficios substanciales en la
cadena de
suministros ase%urando #ue la planta est funcionando a la m*-ima velocidad con el mnimo de
inventarios y
alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas&
5)>TR)'/>2) '/ 5/2E>/ 2E /?/0TE5484E>T) 2E02E 2E>TR) 2E '/ ('/>T/
'a ventaja competitiva futura #ue ofrecen las cadenas de abastecimiento ser* manejar el flujo de
material a travs de
toda la planta& /umentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a traves de las plantas
tambin tiene un
impacto si%nificativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslab$n
si%nificativo&
'os tiempos de entre%a al cliente reducidos crean una previsi$n m*s confiable, o al%unas veces
eliminan la necesidad
de previsi$n& Entre%as confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos
del cliente,
liberando as la capacidad #ue puede ser usada para aumentar la respuesta a3n m*s&
Cn flujo de material m*s r*pido a travs de la planta, as como la sincronizaci$n de ese flujo con la
demanda real de los
clientes y sin el efecto de fluctuacion de polticas de tamao de lote, tambin crea re#uerimientos
estables para los
proveedores A haciendo #ue las respuestas de estos sean mejores&
4%ualmente si%nificativo es el hecho de #ue los fabricantes de productos complejos deben tener control
local sobre la
ejecuci$n y la pro%ramaci$n& 'os edictos corporativos sobre #u parte debe hacerse en un determinado
momento en
una planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la pr*ctica& 2?R, con su simplicidad, le da
ese al %erente
local control mientras ase%ura la coordinaci$n %lobal
2ETER84>/54D> 2E T48E ?C==ER0
Time ?uffers se disean para prote%er la %eneraci$n de Throu%hput de la variabilidad interna del
sistema productivo&
0toc9 ?uffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del mercado&
Esto se realiza a
travs de mantener inventarios de productos en proceso o terminado con anticipaci$n a demanda futura&
Esto permite
satisfacer $rdenes mas r*pidamente #ue el tiempo normal de proceso&
El tamao y localizaci$n de los time buffers se determinan para prote%er la cantidad y timin% del
Throu%hput planeado&
Cbicaci$n de los Time ?uffers,/l final del proceso para prote%er el Throu%hput y en las 55RTs&
Tamao de Time ?uffers, (rueba y error, iniciando en 1!X del tiempo total de proceso&
5/2E>/ 2E /?/0TE5484E>T)
Cn fabricante %eneralmente est* atrapado entre compras y distribuci$n& /un#ue todos los eslabones de
la
cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el )bjetivo del Gerente de
'o%stica es
coordinar esos eslabones hacia el objetivo com3n de entre%ar los productos al cliente en la forma m*s
r*pida y
predecible #ue sea posible& 5omo muestra la =i%ura ., el valor relativo a%re%ado por varios eslabones
es diferente para
distintos mercados& Qu eslabones son crticos depende principalmente del valor relativo a%re%ado por
ellos&
/dministraci$n de la 2emanda y 5ontrol de la 2istribuci$n (or ejemplo, si usted fabricara productos
como jabon o
pasta dentfrica, el eslab$n crtico en su cadena de abastecimiento es la distribuci$n& El objectivo de la
cadena de
abastecimiento es tener los productos correctos en la %$ndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un
supermercado& 2esafortunadamente, la sofisticada red de distribuci$n creada para ase%urar esa
disponibilidad puede
crear problemas& 'as politicas de pedidos en su red de distribuci$n pueden causar altas fluctuaciones de
la demanda
en la planta de producci$n& 5omo es posible\& 0i los almacenes ordenan en lotes de .!! unidades,
por#ue aun#ue
solo ten%an una demanda por .!, deben ordenar el mnimo de .!!, se%3n indica la poltica, y
s3bitamente hay una
falta de capacidad
/3n cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo #ue la planta de manufactura ve es
falta de
capacidad, o e-ceso de sta& Este problema se incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de
distribuci$n,
cada uno tratando de se%uir su propia poltica
El resultado A la f*brica no puede manejar las fluctuaciones #ue ve, los productos no est*n donde se
necesitan, y se
pierden ventas& / su red de distribuci$n le falta una manera efectiva de comunicar informaci$n de los
puntos de venta a
la planta sin demora& Csted necesita corre%ir esto con un sistema de informaci$n de nivel empresarial
en tiempo real&
E' 8R( S '/ TE)RO/ 2E RE0TR4554)>E0
8R( en Tiempo Real para los =abricantes 5entrados en el 8ontaje
'os ensambladores de productos durables 6autom$viles, por ejemplo7 tpicamente se enfrentan a los
problemas en la
otra punta de la cadena& Tienen un %ran n3mero de proveedores& Csan 8R( para planear y ordenar los
suministros de
acuerdo con la demanda del mercado& Qu pasa cuando los proveedores no est*n disponibles\& El
sistema 8R( se
lava las manos& 0in embar%o, usted todava tiene #ue resolver el problema& 'os sistemas 8R( con
corridas masivas
diarias no proveen la velocidad y la fle-ibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real
en varias
situaciones, aun#ue esto es necesario para #ue la empresa reaccione en forma razonable a cual#uier
fluctuaci$n en el
suministro& 'a soluci$n en la mayora de estos casos es un motor de 8R( en tiempo real con capacidad
para
pro%ramaci$n a futuro&
/284>40TR/54D> 2E 5/2E>/0 2E /?/0TE5484E>T) 5)8('EN/0
0i usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomsticos o autopartes, el
coraz$n de su
ne%ocio es la planta& Csted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta&
/3n si la
demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra un problema de
administraci$n
compleja en sus manos&
(robablemente se est enfrentando a la contradictoria situaci$n de baja utilizaci$n y %ran cantidad de
tiempo e-tra para
terminar las cosas a tiempo& 0u inventario es %rande, y a3n asi en los puntos de ensamble crticos faltan
partes& Csted
fabrica en lotes de tamao econ$mico y los costos si%uen siendo altos&
Csted necesita pro%ramas detallados para sus m*#uinas, pero los datos y los estandares est*n muy lejos
de ser .!!X
correctos& 0e pre%unta si toda la planta puede realmente operar sincronizadamente\& Qu pasa si al%o
falla\& 'as
cosas se rompen, 8urphy, despus de todo, siempre est* atento& 'o #ue pueda fallar, fallar*& 'a
repro%ramaci$n
frecuente no es la respuesta, ya #ue %enerar* a3n m*s confusi$n en la planta&
'o #ue se necesita es una metodolo%a #ue pueda hacer #ue los materiales fluyan r*pida y
predeciblemente a3n en los
ambientes de producci$n m*s complejos e inestables, con demandas y suministros vol*tiles& 0in un
flujo de materiales
r*pido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento& Cna soluci$n
robusta para la
cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una s$lida soluci$n a nivel de planta para
los
fabricantes de productos complejos& 2rumA?ufferARope 62?R7, una metodolo%a completa de
pro%ramaci$n, ejecuci$n
y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por el 2r& Eli
Goldratt, ha
demostrado ser lo m*s efectivo para administrar esas plantas&
2?R A 8R0 QCE (R)GR/8/54D> S ('/>E/84E>T) /:/>^/2)0
LEn una planta de manufactura, el recurso con mayor car%a en relaci$n a su capacidad restrin%e la
performance de los
otros&L 'a primera enseanza del 2r& Eli Goldratt, autor de los principios de la T)5, es #ue los recursos
de producci$n
no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes A trabajando para el objetivo de
hacer dinero&
/s como el eslab$n mas dbil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos
6llamados
cuellos de botella7 determinan la performance de una planta& 4dentificando y pro%ramando primero
estos recursos, es
posible administrar el flujo de productos de esta f*brica& 'os recursos #ue no son crticos se deben
utilizar para servir a
los #ue s lo son, es decir deben marchar al ritmo del 2RC8 6tambor7&
L5uando el trabajo est* pro%ramado correctamente para obtener la m*-ima performance sin
interrupciones en los
cuellos de botella, y cuando la salida de material est* controlada para mantener esa performance sin
crear colas
innecesarias de trabajo en los recursos menos restrin%idos, una fabrica consi%ue el flujo $ptimo& El
Throu%hput 6los
productos producidos y enviados7 estar* ma-imizado+ el trabajo en proceso 6<4(7 y el inventario de
productos
terminados ser* el mnimo+ y el nivel de %astos de operaci$n para mantener todo funcionando sera el
m*s bajo&L
L(or otro lado, las tcnicas convencionales de administraci$n de lotes de tamao fijo, optimizaci$n de
recursos noA
restrictivos, repro%ramaci$n constante, etc& incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la
cadena de
abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso&L
'a restriccion sola no puede ase%urar la entre%a a los clientes& 0e necesita soporte de los otros recursos,
lo #ue
si%nifica #ue la restricci$n #ueda libre al azar cuando uno de los recursos #ue la alimenta se detiene&
?ajo 2?R, la
soluci$n no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino
prote%er los
recursos crticos de L8urphyL usando T48EA?C==ER0 6amorti%uadores de tiempo7& 5on estos timeA
buffers, en un
mundo perfecto, los trabajos lle%ar*n un tiempo antes de #ue los necesite el recurso crtico& 0in
embar%o, en el mundo
real, se retrasan A pero i%ualmente lle%an a tiempo para #ue el recurso crtico si%a funcionando&
/dem*s de ma-imizar la entre%a a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es
proveer una
respuesta r*pida a los clientes& Tener %randes inventarios de productos terminados es una manera
e-tremadamente
costosa de %arantizar la respuesta re#uerida si la demanda del mercado no puede predecirse con
e-actitud o si el
ries%o de #ue los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo constantes y
la introducci$n
de nuevos productos& 8over el material m*s rapidamente a travs de la planta es la unica alternativa
sensata,
especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa m*s del !X&
5omo cual#uier administrador de produccion puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza el
paso, e impide el
flujo de material& (or lo tanto, 2?R indica #ue la planta debe trabajar s$lo en lo #ue sea necesario para
alcanzar los
re#uerimientos del mercado, no los #ue se re#uiere para mantener a los trabajadores y a las m*#uinas
ocupadas&
/dem*s, el tiempo de salida de materiales debera ser controlado por lo #ue los cuellos de botella
pueden fabricar 6con
los timeAbuffers apropiados7& / esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella
mediante la cuerda
6R)(E7&
'/ 5)>T/?4'42/2 2E' T;R)CG;(CT

a7 8odificaci$n de las tcnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la e-posici$n de
resultados en al%o #ue da
en denominar contabilidad del throu%hput@&
b7 Esta contabilidad del throu%hput es tan ambiciosa #ue da ori%en al mundo del throu%hput@,
contraponindolo al
mundo de los costos@ y criticando los mtodos convencionales de identificaci$n y determinaci$n de
costos
c7 )rientaci$n de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throu%hput&
d7 (lanificaci$n de la producci$n en plantas donde e-isten cuellos de botella, lo #ue lue%o se hace
e-tensivo a otras
variables&
[ S #u si%nifica contabilidad del throu%hput \& En su libro 'a 8eta@ E& Goldratt sostiene #ue el
objetivo de toda
empresa es %anar dinero+ y los indicadores para saber si una empresa est* %anando dinero son ,
,ero ocurre, que el 2m7ito donde E.6oldratt desarroll sus ideas fue, una de las plantas
industriales, de una de las
divisiones de una %ran corporaci$n, cuya funci$n era producir y entre%ar pedidos tomados por un *rea
comercial, #ue
se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de #ue reportaban a un mismo %erente
divisional& Esto
#ue puede parecer anecd$tico, es sumamente importante, puesto #ue demuestra claramente #ue todo el
desarrollo de
E&Goldratt se realiz$ en un *mbito industrial i%norando totalmente en su an*lisis, la e-istencia de otras
*reas, #ue
evidentemente la empresa tena&
0e%3n E& Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma #ue la de la empresa, %anar dinero+ y
producir para
lo%rar un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena absorci$n de los
costos, alejan a la
planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de
productos
terminados, $ el de producci$n en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda $ al%uno de los
recursos
productivos& ) sea #ue bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en
sentido contrario a
la meta&
E&Goldratt debiera saber #ue el concepto de eficiencia es mucho m*s amplio #ue producir a la m*-ima
capacidad& 'a
eficiencia comienza con la misma definici$n de la capacidad productiva de la planta+ de todos modos si
por disminuci$n
de la demanda $ por renovaci$n parcial de al%unos recursos productivos, la capacidad de la planta se
desbalancea, a
nin%una persona, salvo los se%uidores de E& Goldratt, se le ocurrira producir sobre la m*-ima
capacidad de cada
recurso simplemente para aprovechar la capacidad instalada+ por#ue aun#ue lo hiciese, lle%ara un
momento en #ue el
a%otamiento del espacio fsico por almacenamiento de los inventarios, lo pondran sobre aviso del
error, si es #ue antes
no es cesado en sus funciones por ne%li%encia profesional& Es conocido #ue e-isten distintas soluciones
para intentar
atenuar los efectos ne%ativos de operar con capacidad ociosa, pero nin%una de ellas propone el
disparate de producir
para inventarios #ue nunca podr*n ser vendidos& (ero parece #ue para E& Goldratt s+ entonces aparece
como el
salvador@, #ue indica la inconveniencia del procedimiento proponiendo una soluci$n&
/dicionalmente, sostener #ue la meta de una planta industrial es %anar dinero, es un concepto por lo
menos forzado+ la
#ue debe %anar dinero es la empresa en su conjunto y cada *rea inte%rante de la misma debe realizar su
tarea de la
forma m*s eficiente posible para #ue la empresa pueda alcanzar el objetivo& 0i aceptamos #ue el
objetivo de una
planta industrial es %anar dinero, tambin se puede sostener lo mismo para el comedor, la vi%ilancia o
la
administraci$n&
0i%uiendo con su lnea de desarrollo, E& Goldratt sostiene, #ue los indicadores #ue se utilizan para saber
si una
empresa est* %anando dinero, no se adaptan a las caractersticas de una planta industrial+ por tal raz$n,
desarroll$ un
nuevo jue%o de par*metros #ue, se%3n l, si%nifican lo mismo en trminos de meta,
>o importan los nombres #ue E&Goldratt haya utilizado para los par*metros& 'o importante es saber
#u entiende por
cada uno de ellos
>$tese #ue se menciona la palabra sistema@ en las definiciones de cada uno de los par*metros+ y se
recuerda #ue
para E& Goldratt este trmino si%nifica, planta industrial+ por lo menos hasta esta altura de su desarrollo
por#ue como
se ver* m*s adelante, casi por arte de ma%ia, comienza a hablar de sistema como sin$nimo de empresa&
En sntesis, E& Goldratt define, un par*metro para el dinero #ue in%resa 6throu%hput7, otro para el
dinero #ue
permanece inmovilizado 6inventario7, y finalmente un par*metro para el dinero #ue sale 6%astos de
operaci$n7&
/ partir de esto, entiende #ue se avanza en trminos de meta, en la medida #ue se aumente el
throu%hput y se
disminuyan los inventarios y los %astos de operaci$n, poniendo especial nfasis en la relaci$n #ue
e-iste entre los
par*metros+ de esta manera,
S sobre estas relaciones concluye, si aumenta el throu%hput y no se modifican desfavorablemente los
inventarios y los
%astos de operaci$n, se aumenta la %anancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja+
lo mismo
ocurre si bajan los %astos de operaci$n y no se modifican desfavorablemente el throu%hput y los
inventarios+ en cambio
si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throu%hput y los %astos de operaci$n ,
solamente se
afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la %anancia
neta&
/>/'4040 5R4T45) 2E '/ 5)>T/?4'42/2 2E' T;R)CG;(CT
E& Goldratt comenz$ sus desarrollos definiendo claramente #ue los indicadores para saber si una
empresa estaba
%anando dinero eran, %anancia >eta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja& 'ue%o adapt$
los mismos
por#ue sostena #ue no se ajustaban a una planta industrial+ as nacieron, Throu%hput, 4nventarios y
Gastos de
)peraci$n& Ctilizando los par*metros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena
voluntad podra
sostenerse #ue, ori%inalmente y tomando los mismos, e-clusivamente como indicadores de utilidad,
estamos frente a
un problema de terminolo%a& 2e esta manera,
[Qu es Throu%hput\ [(ara #u sirve\& /3n aceptando #ue la materia prima es el 3nico costo variable
de producci$n
#ue e-iste, E& Goldratt ni se dio por enterado de #ue tambin hay %astos comerciales variables& 8uchos
autores de real
vala han cado en la trampa de suponer #ue throu%hput es sin$nimo de contribuci$n mar%inal+ no hay
una sola lnea
en todos los libros de E& Goldratt #ue lleven a suponer esto & E& Goldratt no conoce en absoluto de #u
se trata y cree,
o le han hecho creer, #ue a partir del throu%hput puede torcer la historia de una disciplina #ue se ha
desarrollado y
alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales de la materia&
El throu%hput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es #ue en los libros
posteriores a
'a 8eta@ intent$ modificar la definici$n restando al precio de venta, adem*s de la materia prima, los
servicios
subcontratados, comisiones pa%adas a vendedores e-ternos, derechos aduaneros, fletes y transportes
realizados por
terceros& 0i al%3n lector ima%ina #ue deduce todos estos conceptos por#ue los considera variables, est*
totalmente
e#uivocado& 'o hace sobre la base del sistema @ #ue %enera el dinero+ throu%hput, se%3n E& Goldratt,
es traer dinero
fresco del e-terior+ por lo tanto cuando se vende, in%resa a la empresa el precio de venta menos el
dinero #ue hay #ue
dejar en el e-terior por#ue pertenece al sistema de un tercero& Es dinero #ue fluye por nuestro sistema
pero no nos
pertenece& 0e%3n esto, un transporte realizado con vehculos propios es %asto de operaci$n+ en cambio
si se realiz$
con vehculos de terceros deduce el throu%hput& El elemento clave #ue define la cate%orizaci$n del
desembolso es el
sistema #ue %enera el dinero& >os pre%untamos cu*l es la utilidad de esta clasificaci$n desde el punto
de vista de
costos y %esti$n&
S si de %astos de operaci$n se trata, E& Goldratt alcanza su m*-imo lo%ro, incluye dentro de un mismo
rubro las
comisiones de los vendedores, los sueldos de las secretarias, la mano de obra directa, las
amortizaciones, los %astos
de comedor, la fuerza motriz, etc& >o clasifica por funci$n, ni por variablidad+ no separa en costos de
operaci$n y
capacidad+ desconoce la direccionalidad+ esto es consecuencia de #ue para l no e-iste el costo del
producto ni la
utilidad del mismo+ todo debe hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto& E&
Goldratt sostiene
#ue el costo de un producto es L un fantasma matem*tico L por#ue no es posible asi%nar los %astos de
operaci$n al
producto+ pero esta afirmaci$n no la hace a partir de un convencimiento profundo como podran tener
los defensores
del costeo variable+ sus ar%umentos provienen del desconocimiento& (rueba de ello es la si%uiente frase
e-trada
te-tualmente de sus libros, L antes los %astos de operaci$n se aplicaban en proporci$n a los costos de
8&)&2& ;oy no
es posible por el avance tecnol$%ico& (or ello la contabilidad de costos est* obsoletaL&
5)>0TRCSE>2) S E:/()R/>2) '/0 >C?E0 2E 5)>='45T)
'as Restricciones =sicas
'a e-istencia de esta cadena implica #ue haya recursos dependientes A un paso no se puede hacer antes
#ue su
anterior A y fluctuaciones estadsticas #ue afectan el flujo de producto a travs de los recursos&
Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios, /bastecimiento, )peraciones y 8ercado&
(ara lo%rar la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha
desarrollado un
ciclo de cinco pasos simples #ue %arantizan el acercamiento enfocado a la meta,
4dentificar la restricci$n
2ecidir como e-plotarla
0ubordinar todo lo dem*s a esa decisi$n
Elevar la restricci$n
0i en al%un paso anterior se ha roto la restricci$n, volver al primer paso&
Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la e-plotaci$n econ$mica de nuestras
restricciones del
tipo fsico, pero para lo%rar la meta de L8*s Ctilidades /hora y en el =uturoL es necesario tener una
metodolo%a para
la soluci$n de las restricciones polticas, #ue son las m*s comunes en cual#uier tipo de empresa y son
las #ue tienen
un impacto estrat%ico en el corto, mediano y lar%o plazo&
'as Restricciones (olticas
El 4nstituto Goldratt ha desarrollado cinco tcnicas para abordar las Restricciones de (oltica,
/rboles de Realidad /ctual
Tcnica #ue se utiliza para detectar los problemas medulares& Estos problemas medulares son pocos
6representan las
restricciones de poltica7 y son responsables por los efectos indeseables #ue observamos en nuestras
or%anizaciones&
Evaporaci$n de >ubes
Tcnica para la %eneraci$n de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso&
Rrboles de Realidad =utura
Tcnica para evaluar la soluci$n, encontrar ramas ne%ativas y la forma de neutralizarlas&
Rrboles de (rerre#uisitos
Tcnica para identificar y relacionar los obst*culos #ue se encontrar*n al implementar la soluci$n, ya
#ue cada soluci$n
crea una nueva realidad&
Rrboles de transici$n
Tcnica final, en la #ue se materializa la t*ctica #ue permitir* #ue la soluci$n obtenida pueda
implementarse con -ito&
/#u se cuantifican las necesidades econ$micas y los beneficios esperados& 2efine el (lan de /cci$n& _
El RR?)' 2E RE/'42/2 /5TC/' es la herramienta creada para llevar a cabo el (aso .& 'a >C?E
2E 5)>='45T) y
el RR?)' 2E RE/'42/2 =CTCR/ son las herramientas creadas para facilitar el (aso E& El RR?)'
2E (REA
REQC404T)0 y el RR?)' 2E TR/>0454D> son las herramientas creadas para facilitar el (aso F&
(aso ., 42E>T4=45/R las restricciones de la empresa&
Este (aso es, en mi opini$n, el m*s difcil ya #ue normalmente llamamos Lrestricci$nL a los sntomas
de no usar
correctamente nuestro sistema& En %eneral sentimos #ue tenemos miles de restricciones, falta de %ente,
falta de
m*#uinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroecon$micas, ausentismo,
e-ceso de
stoc9s, etc&
'a Teora General de los 0istemas sostiene #ue cual#uiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos
pocos
elementos #ue determinan su capacidad, sin importar cu*n complejo o complicado sea&
[5$mo identificar esos elementos\
/nte todo, estimado lector, restricci$n no es sin$nimo de recurso escaso& Es imposible tener una
cantidad infinita de
recursos& ;ay b*sicamente dos tipos de restricciones,
=sicas, Escasez de materias primas, una m*#uina muy car%a%a, %ente con una habilidad determinada,
el 8ercado,
etc&
0$lo podemos decir #ue e-isten restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones
polticas&
(olticas, Re%las formales o informales err$neas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema&
[Qu tipo de restricciones cree Cd& #ue son m*s comunes en nuestras empresas, polticas o fsicas\
[5u*les cree Cd&
#ue son m*s f*ciles de identificar\
En la mayora de las empresas las restricciones son ()'4T45/0& Esto es, re%las formales o informales
#ue impiden al
sistema alcanzar un mejor desempeo en relaci$n a su meta&
5omo consecuencia de la e-istencia de restricciones polticas no se puede obtener el m*-imo provecho
de los escasos
recursos de la empresa&
'as afirmaciones del p*rrafo anterior parecen una e-a%eraci$n pero tienen bastante sentido si tenemos
en cuenta #ue
las or%anizaciones son sistemas y #ue no las estamos %estionando como tales&
El hecho de #ue e-istan restricciones polticas es una muy buena noticia ya #ue si consi%uiramos
identificarlas y
eliminarlas podramos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones
importantes de dinero&
S esto nos recuerda la pre%unta aun no respondida,
[5D8) 42E>T4=45/R '/0 RE0TR4554)>E0 2E' 040TE8/\
T)5 propone construir un /R?)' 2E RE/'42/2 /5TC/', #ue es una tcnica #ue permite
e-plicitar las
interdependencias #ue e-isten en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares 6)
restricciones7&
Cn error bastante tpico en )peraciones 6(roducci$n y 0ervicios7 es considerar #ue la restricci$n es el
lu%ar donde se
acumulan los stoc9s dentro del sistema& Esto no es siempre correcto, sino #ue depende de las
interdependencias #ue
e-isten& :eamos al%unos ejemplos sencillos,
En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes& 0e podra pensar, apresuradamente, #ue la
restricci$n es el
mdico& /nalizando las interdependencias se descubri$ #ue, una vez #ue entra el paciente al
consultorio, el mdico
est* varios minutos esperando #ue le lle%ue la historia clnica correspondiente& [5u*l es la restricci$n\
[Es una
restricci$n fsica o poltica\&
En una f*brica hay mucho stoc9 de producto en proceso delante de la m*#uina / y el puesto de
ensamble ?& 0e podra
pensar, apresuradamente, #ue ambos son restricciones& /nalizando las interdependencias se descubri$
#ue la
m*#uina / abastece al puesto ? de uno de los componentes necesarios para realizar la operaci$n de
ensamblaje y
#ue delante de la m*#uina ? hay stoc9 de todos los componentes e-cepto del proveniente de la
m*#uina / y de otro
componente comprado a un proveedor e-terno& 5ompras dice #ue el proveedor en cuesti$n no le
entre%a el
componente por falta de pa%o& [5u*les son las restricciones del sistema\ [0on restricciones fsicas o
polticas\&
Estos sencillos ejemplos muestran #ue es fundamental e-plicitar todas las interdependencias #ue
e-isten en un
sistema ya #ue de este modo se puede descubrir c$mo impactan las decisiones de un *rea o
departamento sobre las
otras *reas o departamentos& Es fundamental, entonces, hacer el /rbol de Realidad /ctual del sistema
2E5424R 5D8) EB(')T/R '/0 RE0TR4554)>E0&
'as restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relaci$n a su 8eta 60ea sta
%anar dinero,
cuidar la salud de la poblaci$n, aumentar el nivel cultural de la 0ociedad, etc&7& Es fundamental,
entonces, decidir
cuidadosamente c$mo vamos a utilizarlas, c$mo vamos a e-plotarlas&
2ependiendo de cu*les sean las restricciones del sistema, e-isten numerosos mtodos para obtener de
ellas el
m*-imo provecho,
A En la abundante biblio%rafa sobre 4nvesti%aci$n de )peraciones pueden encontrarse mtodos y
al%oritmos #ue
facilitan esta tarea& 0e debe tener cuidado, sin embar%o, de aplicar estos mtodos s$lo en las
restricciones y no en
todos los recursos&
En LEl 0ndrome del (ajarL, se presenta un mtodo para e-plotar una restricci$n fsica interna& En otra
secci$n del
mismo libro, se analiza en detalle #u si%nifica EB(')T/R las restricciones del sistema en el conte-to
del *rea de
(roducci$n&
Ejemplos sencillos de c$mo e-plotar una restricci$n son los si%uientes,
A 'a restricci$n es una m*#uina, 0e le deberan asi%nar los operarios m*s h*biles, se debera hacer
control de calidad
antes de #ue la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar 6Rotando a la
%ente7, se
debera evitar #ue #uedara sin trabajar por falta de materiales 64ncorporaci$n de buffers de tiempo7, se
lo debera dotar
de un pro%rama $ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los
clientes, etc&
A 'a restricci$n est* en el 8ercado 6>o hay ventas suficientes7, /se%urarse #ue todos los pedidos se
despachan en el
plazo comprometido con los clientes& >o hay e-cusa ya #ue la empresa tiene m*s capacidad de
producci$n #ue la
demanda del 8ercado& 8uchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de producci$n
62espidos7, esto
lleva a #ue no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo #ue a su vez reduce a3n m*s las ventas,
lo #ue
aumenta los despidos, etc&
A 'a restricci$n es una materia prima 6El abastecimiento es menor #ue las necesidades de la empresa7,
8inimizar el
scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto
plazo, etc&
(aso F A 0C?)R24>/R todo lo dem*s a la decisi$n anterior&
Este paso consiste en obli%ar al resto de los recursos a funcionar al ritmo #ue marcan las restricciones
del sistema,
se%3n fue definido en el paso anterior&
5omo la empresa es un sistema, e-iste interdependencia entre los recursos
#ue la componen& (or tal motivo no tiene sentido e-i%ir a cada recurso #ue act3e obteniendo el m*-imo
rendimiento
respecto de su capacidad, sino #ue se le debe e-i%ir #ue act3e de manera de facilitar #ue las
restricciones puedan ser
e-plotadas se%3n lo decidido en el (aso E&
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias #ue e-isten si se #uiere realizar con -ito la
subordinaci$n& (ueden ser de %ran ayuda en este paso la >C?E 2E 5)>='45T) y el RR?)' 2E
RE/'42/2
=CTCR/&
(aso G A E'E:/R las restricciones de la empresa&
(ara se%uir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones& ]ste es el si%nificado de
E'E:/R&
Ejemplos de E'E:/R las restricciones del sistema son,
'a compra de una nueva m*#uina similar a la restricci$n&
'a contrataci$n de m*s personas con las habilidades adecuadas
'a incorporaci$n de un nuevo proveedor de los materiales #ue actualmente son restricci$n
'a construcci$n de una nueva f*brica para satisfacer una demanda en crecimiento&
En %eneral nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos E y F& (rocediendo de
ese modo
estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido a3n el m*-imo provecho del mismo
se%3n como
estaba definido ori%inalmente&
2ado #ue, normalmente, el (aso G implica acciones #ue e-i%en mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se
recomienda no
llevarlo a cabo hasta estar se%uros de #ue se hayan implementado con -ito los pasos anteriores& Esta
forma de
proceder ayudar*, adem*s, a %enerar m*s recursos propios para afrontar las inversiones necesarias&
(aso 1 A :olver al (aso .&
En cuanto se ha elevado una restricci$n debemos pre%untarnos si sta si%ue siendo tal o si ahora e-isten
otros
recursos con menor capacidad& 2ebemos, entonces, volver al (aso ., comenzando nuevamente el
(roceso&
Es importante hacer a#u una advertencia, U5C42/2) 5)> '/ 4>ER54/V& En los pasos . a F hemos
definido las re%las
de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones e-istentes en ese momento& 0i las
restricciones han
cambiado se deber*n modificar todas esas re%las&
En esta poca ya no #uedan dudas de #ue toda or%anizaci$n, si #uiere sobrevivir, debe embarcarse en
un (roceso de
8ejora 5ontinua& 'a 8ejora 5ontinua >) E0 GR/T40& El (roceso de =ocalizaci$n propuesto por
T)5 est* diseado
para )R4E>T/R los esfuerzos de mejora de manera de conse%uir el m*-imo impacto en cada
momento de la vida del
sistema
TE'!<* -E !EST!<$$<'(EST.'.$.
. & Q C ] E 0 T & ) & 5 \
T&)&5& por las si%las in%lesas de Theory of 5onstraints@'a t eor a de Res t r i cci ones es una
f i l os of a de /dmi ni s t r aci $n par a l a mej or a continua en la cual el sentido com3n jue%a un
papel muy importante a travs dele n t e n d i m i e n t o d e n u e v o s ( r o c e s o s d e
( e n s a m i e n t o @ & ' a T e o r a d e Res t r i cci ones , empi eza def i ni endo con
cl ar i dad l a 8ET/ de l a )r%ani zaci $n y estableciendo medidas #ue permitan a la
administraci$n, determinar el impacto#ue tendr* cual#uier acci$n sobre la 8ET/&
E & 5/R/5T ERO 0 T4 5/0 2E ' / T E)RO / 2E RE0 TR4 554 )>E 0
Es una nueva =ilosofa /dministrativa #ue involucra,
H
E' ;)8?RE visto como una potencialidad infinita
H
'/0 8ET/0 de la empresa
H
' / 0 R E ' / 5 4 ) > E 0 E > ' / ) R G / > 4 ^ / 5 4 D > c o m o u n c o n j u n t o d e
e v e n t o s relacionados e interdependientes&
H
'/0 (R4)R42/2E0 de la Empresa
H
0 u e n f o # u e e s e l d e l a 8e j o r a 5 o n t i n u a , a p o y a d a e n o t r a s
t e o r a s d e 8ejoramiento como,A ` a i z e n A N u s t o a T i e m p o A
G e r e n c i a d e l a 5 a l i d a d t o t a l &
A
8T( 44A T8(
H
4ncorpora el pensamiento sistmico
H
Generaliza el uso del 8todo 0ocr*tico
H
Reconoce #ue los 0istemas de 8anufacturas o de >e%ocios son una serie de eventos
dependientes con variaciones estadsticas&
H
0e apoya en l a hi p$t es i s de #ue mi ent r as m*s cl ar ament e s e f i j e l a
8ET/, mejores decisiones pueden ser tomadas&
H
Reconoce #ue todo 0istema contiene elementos #ue limitan su desempeo, yesos elementos son las
llamadas RE0TR4554)>E0&
H
)pera un cambio de (aradi%mas como,
A
8undo 2e 'os 5ostos :s& 8undo 2el Throu%hput&
A
Eslabones 4ndependientes :s 5adena 2e Eslabones Cnidos&
A
5orrelaci$n :s 5ausa M Efecto
A
2atos :s 4nformaci$n
LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES
La Teora de las Restricciones fue introducida en 1984 en el libro The Goal
3
. Esta obra expuso esta
teora de gerenciaiento epresarial a tra!"s de una no!ela #ue tiene coo protagonista a $lex
Rogo% gerente de f&brica. Este persona'e enfrenta (ltiples probleas #ue ponen en peligro la
continuidad de la epresa. La f&brica sobre!i!e a partir de an&lisis gerenciales #ue de'an a un
lado las pr&cticas tradicionales de Gerencia Epresarial.
La Teora de las Restricciones in!ita a los adinistradores de epresas a concentrar sus esfuer)os
en las acti!idades #ue tienen incidencia directa sobre la eficacia de la epresa coo un todo% es
decir% sobre los resultados globales. *ara #ue el sistea epresarial funcione adecuadaente las
operaciones deben ser estabili)adas% para ello es necesario identificar + alterar las polticas
contraproducentes. Entonces% se hace con!eniente crear un ,patr-n o odelo #ue inclu+a no
apenas conceptos% sino principios orientadores + prescripciones% con sus respecti!as herraientas
+ aplicaciones,
4
.
LA META DEL SISTEMA EMPRESA
La Teora de las Restricciones tiene coo fundaento la Teora de .isteas% cu+o punto de partida
es la consideraci-n de #ue los sisteas son teleol-gicos/ es decir% #ue tienen un ob'eti!o o
prop-sito. La T01 considera la epresa coo un sistea constituido con la intencionalidad de
conseguir una eta.
La !isi-n sist"ica posibilita el an&lisis de la epresa a partir del estudio de partes enores
2subsisteas #ue se interrelacionan entre s en el cupliiento de sus ob'eti!os. 3e esta anera
se puede considerar #ue ,la epresa es un agrupaiento huano 'erar#ui)ado #ue pone en
acci-n edios intelectuales% fisicos + financieros% para extraer% transforar% transportar + distribuir
ri#ue)as o producir ser!icios% confore ob'eti!os definidos por una direcci-n indi!idual o
colegiada% haciendo inter!enir% en di!ersos grados% oti!aci-n de beneficio + de utilidad social,
4
.
3e acuerdo con Goldratt% la eta de cual#uier sistea industrial% coercial o de ser!icios es
"ganar dinero en el presente, como tambin garantizar su continuidad en el futuro"
5
.
En esa isa lnea de raciocinio% 6ble + .ri7anth
8
% reali)an los siguientes cuestionaientos9
1. La eta de una epresa industrial es fabricar productos de calidad a un precio copetiti!o: M
;. La eta es ofrecer una e'or atenci-n al cliente: M
3. La eta es obtener participaci-n en el ercado: M
4. 3ebera ser la eta reducir costos: M
4. La eta es obtener la &s a!an)ada tecnologa en t"rinos de e#uipos industriales: M
5. 3ebera ser la super!i!encia de la epresa: M
$s todos los puntos anteriores puedan ser considerados iportantes% ninguno de ellos constitu+e
la eta de la epresa. 6n epresario puede recibir una edalla al "rito por hacer a sus
clientes felices con sus productos o ser!icios% sin ebargo% si la epresa no gana dinero% c-o M
!a a reponer los acti!os #ue consue en el proceso producti!o:% c-o !a a reunerar a los M
traba'adores:% acaso el capital in!ertido no tiene un costo de oportunidad: M
Goldratt destaca la iportancia de la eta global en el an&lisis del sistea epresa. <eaos la
siguiente declaraci-n9
"El primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un propsito; no creamos
nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. As, toda accin tomada por cualquier nivel
de la empresa debera ser juzgada por su impacto global sobre el propsito de la
organizacin. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del
sistema, primero necesitamos saber cul es la meta global del mismo ! las medidas que
van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema ! de cualquier
accin local sobre esa meta global"
"
.
LA META: EFICACIA EMPRESARIAL
El sistea epresa es efica) en la edida en #ue alcance el prop-sito o los ob'eti!os para los
cuales fue creado. En el contexto de la Teora de las Restricciones la excelencia epresarial tiene
coo (nica edida global9 la utilidad continua a tra!"s del tiepo 23ebe recordarse #ue estaos
hablando de epresas con fines lucrati!os% cu+o !alor se coti)a en bolsas de !alores=.
La utilidad neta% es pues% la e'or expresi-n de resultado de un sistea epresarial. Ella se
constitu+e en la &xia garanta #ue perite reunerar + continuar reunerando los p(blicos
internos + externos de la organi)aci-n.
La epresa coo sistea econ-ico funciona desde el presupuesto de continuidad. Este se
alcan)a cuando se obtiene utilidad l#uida durante largos perodos. 1uando una epresa tiene
utilidad negati!a en fora continua% el presupuesto de continuidad de'a de existir. #implemente la
empresa no es viable. En este punto% el consultor Teodoro Le!+ concuerda al expresar #ue sin
utilidad la epresa cesa su acci-n.
>o obstante% la consecuci-n de la eta es liitada por la existencia de por lo enos una
restricci-n. Es necesario resaltar la iportancia de otros conceptos copleentarios #ue buscan
llaar la atenci-n de la gerencia sobre prioridades% el "just in time" enfati)a9 No haga lo que no
sea necesario. El Gerenciaiento de la 1alidad Total ?T@A? nos recuerda #ue no es suficiente
hacer correctamente las cosas, lo ms importante es hacer las cosas correctas. La Teora
de las Restricciones ?T01?%nos insiste en #ue el resultado global no es detenninado por la
optimizacin local.
MEDIDAS GLOBALES EN FUNCION DE LA META DE LA EMPRESA
Los presupuestos b&sicos de la teora de las restricciones respecto de las edidas operacionales
de car&cter local% son los siguientes9
1. Las edidas de desepeBo local deben expresar el significado de la eta o prop-sito general
de la epresa.
;. Las edidas deben peritir a los adinistradores de &reas + departaentos% conocer el
ipacto de su gesti-n sobre el resultado global.
3. Las edidas de desepeBo deben expresarse desde el punto de !ista financiero% con prioridad
sobre otro tipo de edidas fsicas.
4. El control debe estar orientado hacia la identificaci-n de los des!os #ue afectan el resultado.
4. Los des!os ocurren de dos foras9 haciendo lo #ue no debera ser hecho + no haciendo lo #ue
debera ser reali)ado.
5. 1ual#uiera #ue sea la situaci-n% el (nico responsable por el desepeBo es el gestor del
proceso.
3e acuerdo con los defensores de la teora de las restricciones% la medicin del desempe$o local
lleva a las personas a realizar acciones contrarias a aquello que es importante %acer para mejorar
el resultado global. En realidad% en uchos casos% los gestores son preiados por su
producti!idad local% lo cual los lle!a a utili)ar todos los recursos disponibles para e!itar tiepo
ocioso. En este punto% seguraente% la gerencia parte de un presupuesto errado9 pensar #ue la
producti!idad global es el resultado de la suatoria de las producti!idades sectoriales. En realidad
eso no sucede pues cada &rea o departaento tendr& unos recursos con capacidades +
desepeBos !ariables.
&o basta con definir el propsito o meta global de la empresa, tambin es necesario definir las
medidas que la e'presan de manera directa o indirecta. 3e esta fora la gerencia podr& definir
cu&les son las !ariables #ue deben ser ob'eto de an&lisis + toa de decisiones% en busca de
e'orar el resultado.
Goldratt defiende las edidas financieras coo la base principal para e!aluar la eta de la
organi)aci-n 2la cual es de car&cter econ-ico=. El citado autor llega a afirar #ue ,las edidas
no financieras son e#ui!alentes a la anar#ua,
9
.
La Teora de las Restricciones propone la utili)aci-n de tres edidas ntiaente relacionadas con
a#uello #ue la epresa persigue en su accionar% es decir% su eta9
LA UTILIDAD NETA
Es una edida de car&cter absoluto. Ella ide en t"rinos absolutos la cantidad de dinero #ue el
sistea epresa est& generando. Es definida% en el contexto de la teora de las restricciones%
coo la ganancia enos los gastos operacionales.
La ganancia 2t%roug%put= es el ndice #ue re!ela la generaci-n de dinero #ue logra la epresa a
tra!"s de las !entas. Ella se define en el oento de la !enta% +a #ue los productos producidos +
no !endidos no generan ganancia a la epresa.
La ganancia corresponde al !alor de los productos !endidos% enos los !alores pagados por
concepto de ateriales% coisiones a !endedores% transporte% etc.
Los gastos operacionales son constituidos por todo el dinero #ue la epresa gasta transforando
el in!entario en ganancia. $#u se consideran gastos operacionales los salarios directos% indirectos
+ adinistrati!os/ igualente% todos los de&s gastos% coo intereses bancarios% depreciaci-n de
a#uinaria/ etc.% independienteente de si se reali)an o no las !entas.
.eg(n Guerreiro
1C
% a partir del oento en #ue el odelo de la teora de las restricciones
establece el concepto de ganancia coo el !alor de la !enta enos el !alor in!ertido en la
ateria?pria% + #ue los gastos operacionales no se identifican con el costo del producto% debe
ser obser!ado #ue el concepto de costo del producto desaparece autodticaente% + por tanto%
coo consecuencia% la propia contabilidad de costos tradicional 2costos por absorci-n=.
En el contexto de la teoria de las restricciones% el costo del producto de'a de existir por dos
oti!os b&sicos9
1. Los gastos estructurales no son rateados a los productos% disinu+endo el onto del costo
unitario del producto.
;. El segundo oti!o considera un aspecto cla!e% Goldratt crea el concepto de utilidad definido
coo el !alor de los ingresos por !entas enos los !alores pagados a los pro!eedores por los
recursos aplicados a los productos !endidos.
El inventario% para Goldratt% es definido coo todo el dinero #ue el sistea epresa invierte en
la copra de lo #ue pretende vender.
El in!entario tiene una gran particularidad +a #ue inclu+e la ateria pria% las instalaciones + la
a#uinaria.
En la teora de las restricciones% el !alor del producto terinado es dado apenas por el !alor de las
aterias prias utili)adas en su fabricaci-n. 1oo sabeos la contabilidad de costos usa otro
ecaniso9 el concepto de !alor agregado.
EL ROCE
El Retorno sobre el 1apital Epleado 2R01E=% es la segunda edida de car&cter global. Tiene
coo prop-sito diensionar el esfuer)o necesario para el alcance de un deterinado ni!el de
ganancia 2<er Digura 1=.
El retorno sobre el capital epleado es definido ate&ticaente coo la utilidad neta di!idida
por el in!entario.
EL FLUJO DE CAJA
El Dlu'o de 1a'a es la tercera edida propuesta por Goldratt. .e trata de un indicador de e#uilibrio
#ue se constitu+e en una condici-n necesaria para el buen funcionaiento de la epresa.
Importancia d !a" mdida"
Las tres edidas9 la utilidad neta% el retorno sobre el capital epleado + el flu'o de ca'a son u+
iportantes +a #ue generan respuestas a las preguntas #ue &s interesan a los gerentes% coo
son9
1. 1u&nto dinero est& generando la epresa: M
;. 1u&nto dinero est& siendo capturado por la epresa: M
3. 1u&nto dinero estaos gastando para operar la epresa: M
1obinando adecuadaente las edidas% podeos establecer ndices de desepeBo global%
f&ciles de entender + aplicar. <eaos9
Estas relaciones% aun#ue siples% ofrecen un nue!o odelo adinistrati!o para la gerencia de las
epresas. Esas relaciones ponen en e!idencia la esuraci-n de la eficacia epresarial.
El ,undo, del (ust in )ime debe ser e'plotado al m'imo para mejorar el desempe$o econmico
de la empresa. La eta de in!entario cero con su consecuente efecto sobre los costos% la
reducci-n de tiepos de producci-n% la r&pida entrega al cliente% etc% debe tener ipacto directo
sobre el desepeBo de la epresa coo un todo. 1oncretaente% debe refle'arse en un auento
de la utilidad.
.in ebargo% aparece un prier cuestionaiento9 *uede la epresa conseguir resultados M
adicionales con el in!entario despu"s de este haber sido adinistrado en su ni!el -ptio
2in!entario cero=: 0b!iaente la respuesta es no.
0tro punto #ue debeos resaltar% es #ue el undo de los costos 2el dinero #ue gastaos para
operar la epresa + con!ertir el in!entario en utilidad=% tabi"n debe ser adinistrado
eficienteente9 @u" gerente no gustara ba'ar sus gastos operacionales: @u" gerente no M M
deseara presentar una utilidad a+or al final de cada perodo: En !erdad% podeos pensar #ue
todos los gerentes persiguen la eficacia epresarial en su gesti-n% es decir% buscan #ue sus
epresas obtengan a+ores utilidades.
$ pesar de todo% la inii)aci-n #ue se presenta en el undo de los costos tiene sus lites% ella
se agota r&pidaente + no genera en los perodos subsiguientes significati!as contribuciones al
auento de la eficacia de la epresa.
Tercamente podemos afirmar que el mundo del Just in Time y el mundo de los costos
son profundamente fintos en su contribucin a la eficacia empresarial
.eg(n Goldratt% es en el undo de la utilidad donde la epresa puede e'orar sin lite
2te-ricaente=% su eta9 *anar dinero continuamente. La Digura >o. ; nos uestra el contraste%
desde el punto de !ista de resultados% entre el undo de los costos + el undo de la utilidad. *ara
Eendal
11
% en la cur!a de los costos ha+ un r&pido e'oraiento a corto pla)o% seguido de un
estancaiento a ediano pla)o. 1uando el foco priario es la utilidad% el resultado e'ora
lentaente a corto pla)o% pero a ediano pla)o el e'oraiento es exponencial.
La T01 es especialente diseBada para e'orar la eta de la epresa a tra!"s de un proceso
continuo destinado a axii)ar la explotaci-n de todas a#uellas situaciones% recursos% procesos%
etc.% #ue ipiden un resultado e'or.
El an&lisis del undo de la utilidad% propuesto por la T01% conduce a un cabio en las prioridades
gerenciales. Tradicionalente los gestores epresariales han definido sus prioridades de la
siguiente anera9
1. Reducci-n de costos.
;. Fncreento de la utilidad.
3. Aanteniiento de in!entarios.
$hora% con la T01% ha+ un cabio fundaental en el orden9
1. Fncreentar la utilidad 2atacando restricciones producti!as% ercadol-gicas% adinistrati!as%
etc.=.
;. Reducci-n del in!entario 2de ateriales% productos en proceso + productos terinados=.
3. Reducci-n de costos 2todo el dinero #ue se gasta en transforar el in!entario en utilidad=.
PRINCIPIOS B#SICOS DE LA TOC
! "alancear el flu#o
Este principio aboga por la prioridad de balancear el flu'o producti!o en detriento de la
concepci-n tradicional #ue defiende el balanceo de la capacidad% a partir de la cual se establece un
flu'o continuo. Galancear el flu'o de producci-n iplica traba'ar teniendo coo punto de partida
los llaados cuellos de botella% es decir% los puntos donde los recursos utili)ados liitan el flu'o de
la epresa coo un todo. El balanceaiento del flu'o producti!o tiene efectos directos sobre los
ni!eles de in!entario de aterias prias% de productos en proceso + de productos terinados.
Estos eleentos afectan la eta de la epresa +a #ue tienen incidencia negati!a sobre la utilidad.
$ %a utilizacin y la activacin de un recurso no son sinnimos
3e acuerdo con la teora de las restricciones% la acti!aci-n de un recurso no lle!a a la epresa a
obtener el e'or resultado% pero s la puede conducir a la ineficiencia desde el punto de !ista
econ-ico2enor ganancia=. La acti!aci-n consiste en el uso de recursos no restricti!os 2es decir
a#uellos #ue no constitu+en cuellos de botella=% en !oluen superior al re#uerido por a#uellos
recursos #ue s son restricti!os. $ anera de e'eplo% supongaos #ue el departaento $
2Digura 3.= tiene una capacidad de corte de 1CC unidades por da% a su !e)% el departaento G%
tiene una capacidad de coser apenas 4C unidades por da 2por lo tanto es el recurso con capacidad
restricti!a=. .i el departaento $ produce a toda su capacidad% cu&l sera el efecto despu"s de M
un es de traba'o: .era una epresa eficiente: .e afectara la eficacia: 1oo se puede !er M M
en la Digura 3% se interrupe el flu'o% se acuula in!entario% el proceso pasa a ser ineficiente% +
finalente% la epresa se afecta econ-icaente.
El concepto de utili)aci-n corresponde al epleo de un recurso no restricti!o de acuerdo con la
capacidad del principal recurso restricti!o dentro del flu'o producti!o. 6na adecuada utili)aci-n del
recurso no restricti!o tiene coo efecto la inii)aci-n del in!entario a lo largo del proceso
producti!o% lo cual tiene refle'os financieros pues no solaente e'ora la utilidad de la epresa%
sino #ue contribu+e para e'orar el flu'o de recursos utili)ados con incidencia directa sobre el
flu'o de ca'a. La Digura 4 nos uestra una situaci-n distinta. El departaento $ solaente
produce 4C unidades% o sea% la capacidad del recurso restricti!o G. .iendo as. el flu'o producti!o
ser& continuo + no se acuular& a in!entario en proceso. El departaento $ podr& auentar su
ni!el de producci-n solaente cuando G le!ante el ni!el de la restricci-n% es decir% cuando G
produ)ca &s de 4C unidades.
& El nivel de utilizacin de un recurso no restrictivo no es determinado por su propio
potencial y s por otra restriccin del sistema
Este principio sostiene #ue los recursos internos con capacidad liitada + deanda de ercado%
son los par&etros b&sicos en el gerenciaiento de las restricciones. 3e esta anera% la
utili)aci-n de la f&brica debe ser basada en un flu'o #ue pueda absorber el ercado% + #ue
internaente optiice los cuellos de botella.
' (na hora perdda en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema
empresa
La teora de las restricciones insiste en la identificaci-n de los recursos restricti!os + los no
restricti!os para luego hacer "nfasis en la optii)aci-n de los prieros% +a #ue ellos liitan la
eficacia de la epresa ,t%rougput,.
El punto focal en la teora de las restricciones es la obtenci-n de beneficios deri!ados de la
reducci-n de ,setups, en los recursos restricti!os del proceso producti!o.
1ual#uier tiepo perdido en un cuello de botella tiene un ipacto sobre el ,lead tie, de la
f&brica% ipidiendo #ue la epresa haga entregas just in time% + por lo tanto% afectando el
e'oraiento del ser!icio al cliente.
Es supreaente iportante no afectar la eta de la epresa. .iendo as% el tiepo disponible
de un recurso restricti!o tiene #ue ser optii)ado% +a sea e!itando la producci-n de pie)as
defectuosas% fabricando productos #ue tengan deanda garanti)ada+ no perdiendo tiepo en la
preparaci-n de &#uinas.
Goldratt + Dox 21989=% en su libro ,The race,% recoiendan #ue9
a= El in!entario de pie)as frente a recursos con capacidad restricti!a da protecci-n al *roceso
*roducti!o. Las pie)as deben ser a#uellas #ue se necesitan% en las cantidades correctas + en el
oento adecuado.
b= El in!entario en un lugar inadecuado tiene un efecto negati!o en el flu'o producti!o.
c= >o pro!eer ateria pria sino apenas para antener ocupados a los operarios.
d= *rocesar + liberar el aterial de acuerdo con un prograa deterinado por las restricciones de
la f&brica.
Teniendo en cuenta #ue la adinistraci-n de los recursos producti!os disinu+e el tiepo total de
procesaiento del sistea epresa% los adinistradores deben balancear el flu'o + no la
capacidad.
) (na hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinacin
La cantidad de tiepo econoi)ada en recursos no restricti!os no conduce al auento del tiepo
total disponible en el proceso producti!o/ los recursos no restricti!os deben traba'ar
sincroni)adaente con los cuellos de botella para antener el flu'o continuo sin acuulaci-n de
in!entarios. La econoa de tiepo en la preparaci-n de &#uinas% cabio de herraientas +
otros acondicionaientos necesarios para fabricar otro producto debe concentrarse en los
recursos restricti!os coo edida para e!itar p"rdida de tiepo en todo el sistea. El auento
de producci-n en las &#uinas #ue no constitu+en recursos restricti!os no significa auento de la
eficiencia total. El resultado de esta opci-n es el auento del in!entario en proceso.
* %os cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario
El auento de los productos en proceso acrecienta el in!entario + no a+uda a e'orar el flu'o del
sistea epresa. El in!entario se acuular& en los cuellos de botella del proceso producti!o
des!irtuando la aplicaci-n del ,'ust in tie, al principio de la cadena producti!a% + afectando los
resultados del +anban% es decir el efecto final ser& sobre el resultado generado por el sistea% #ue
en nuestro caso es la utilidad.
Lo anterior no #uiere decir #ue el ni!el del in!entario antes del recurso restricti!o sea igual a cero.
En la teora de las restricciones se propone e!itar cual#uier atraso producido por fluctuaciones
estadsticas u otros e!entos aleatorios del proceso% a tra!"s del concepto de pul-n ,buffer,. El
pul-n% fsicaente puede ser definido coo un in!entario nio #ue asegura la continuidad del
proceso anteniendo el flu'o ininterrupido en los recursos con probleas de capacidad.
+ El lote de proceso debe ser variable
La teora de las restricciones defiende la idea de traba'ar con lotes !ariables entre las operaciones
producti!as. 1oo es sabido% gran parte de los sisteas tradicionales defienden la idea de #ue el
taaBo del lote debe ser fi'o durante todas las etapas del proceso producti!o. Esta idea iprie
rigide) en las operaciones + lle!a a probleas de escogencia de taaBo del lote antes de cada
operaci-n. <alga decir #ue las operaciones indi!iduales presentan caractersticas especficas.
, -nalizar todos las restricciones simultaneamente
$nali)ar siult&neaente el con'unto de restricciones del sistea epresa tiene coo ob'eti!o
optii)ar los ,lead ties, + por consiguiente el resultado obtenido. La Digura 4 nos rnuestra los
puntos donde podeos centrar nuestro an&lisis. *odeos tener restricciones en el ercado
pro!eedor 2input=% en el ercado coprador 2output=% + en el proceso interno. $#u definios el
proceso coo un con'unto de operaciones interdependientes% interrelacionadas% ordenadas
secuencialente + orientadas para la consecuci-n de la eta de la epresa.
Los ,lead ties, en el odelo de la teora de las restricciones son el resultado del proceso de
planeaci-n de la producci-n. 3ebe ser obser!ado #ue los sisteas tradicionales establecen los
,lead ties, antes de planificar la producci-n.
El an&lisis siult&neo de las restricciones contribu+e con el proceso de e'oraiento continuo en
busca del -ptio global. Fgualente e'ora el proceso de decisi-n en las fases de copra +
entrega ,'ust in tie,.
GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES
.eg(n 6ble + .ri7anth
1;
% ,una restricci-n es cual#uier eleento #ue liita al sistea en el
cupliiento de su eta de ganar dinero,. Es decir% el recurso restricci-n es un ipediento para
#ue la epresa consiga un desepeBo -ptio% por tanto% est& ntiaente ligado a la generaci-n
de t%roug%put% #ue se define coo la !elocidad a la cual el sistea genera dinero a tra!"s de las
!entas.
$l discutir los recursos #ue son restricciones en una epresa% es necesario anali)ar dos tipos de
situaciones. La priera es ubicar a#uellas restricciones #ue afectan la eta global de la epresa
+ #ue hacen parte del contexto en el cual opera. La segunda situaci-n es deterinar los recursos
restricti!os ubicados dentro de la epresa. En este caso habr& apenas un recurso restricti!o
global + los de&s ser&n considerados no restricti!os. Estaos hablando% sipleente% de
restricciones internas + externas.
Los gerentes no deben ignorar los recursos no?restricti!os. 3e hecho% ellos gastan bastante
tiepo gerenciando recursos + capacidades #ue se constitu+an en pulones de apo+o #ue
antienen el flu'o continuo en las operaciones. .in ebargo% no debe ol!idarse #ue la
optii)aci-n de un recurso no?restricti!o es apenas un espe'iso de esos #ue experientan las
personas en el desierto% +a #ue realente no contribu+e al e'oraiento del resultado global del
sistea epresa 2 para #u" ser!ira concentrar esfuer)os adinistrati!os + recursos econ-icos M
en una &#uina cu+o ni!el de utili)aci-n siepre est& por deba'o de su capacidad dado un
deterinado flu'o producti!o:=
Existe di!ersas categoras de restricciones en el abiente industrial% tales coo ercado%
logstica% capacidad% polticas adinistrati!as% "todos de traba'o + coportaiento de las
personas. Las restricciones de ercado definen los lites de las cantidades de productos% +% por
tanto% afectan directaente la generaci-n de utilidades% es decir% la eta de la epresa. Los
probleas relacionados con la capacidad + los ateriales son !isuali)ados + traba'ados por los
gestores epresariales con ucha &s frecuencia #ue las restricciones de logstica +
coportaiento% #ue tabi"n son u+ iportantes% pero no son considerados ipedientos
fuertes para el desarrollo del proceso. En cual#uier situaci-n% los gestores son los responsables
por adinistrar adecuadaente los recursos crticos% o sea% recursos #ue poseen una
producti!idad inferior a los de&s. *or e'eplo% si en una a!enida se detecta una extensa fila de
!ehculos% es necesario buscar en ese punto el recurso crtico 2#ue puede ser un se&foro=% el
sistea coen)ar& su prograaci-n en a#uel punto% pues es donde &s se afecta el n(ero de
carros #ue pasan por unidad de tiepo. Es all donde es necesario. ,tocar el tabor,% expresi-n
utili)ada coo analoga para significar #ue en ese punto se deterina el rito del sistea. En el
caso de una f&brica #ue tenga% por e'eplo% nue!e procesos% si se identifica el proceso cinco coo
cuello de botella% la prograaci-n de la f&brica debe coen)ar en ese punto.
3ado #ue el sistea epresa tiene restricciones internas o externas% el problea de la gerencia
est& en identificarlas + descubrir c-o optii)arlas dentro de los lites ipuestos por ellas
isas. La cuesti-n no para a#u. .i los gerentes #uieren e'orar continuaente los resultados
de sus organi)aciones deben aprender a superar% tabi"n continuaente% a#uellas situaciones
#ue restringen la consecuci-n de resultados superiores. Esta afiraci-n nos lle!a a pensar en un
proceso decisorio #ue no perita #ue la inercia sea una constante en la acti!idad epresarial. La
Teora de las Restricciones propone el siguiente proceso para auxiliar a los gerentes 2<er 1uadro
1=.
En una epresa industrial bien organi)ada la restricci-n puede ser identificada en a#uellos puntos
del proceso producti!o en los cuales se acuula el producto en proceso o los productos
terinados. En una epresa desorgani)ada los in!entarios estar&n repartidos por toda la planta%
lo cual hace ucho &s difcil identificar la !erdadera restricci-n.
Goldratt considera #ue las restricciones fsicas son &s f&ciles de identificar. 1oo en el oento
en #ue la restricci-n es superada% surge otra restricci-n en otro lugar% no siepre ese lugar es la
f&brica. 1on frecuencia aparecen restricciones de ercado 2cuando no ha+ deanda suficiente
para los productos de la epresa=% tal situaci-n a !eces hace pensar a los gerentes #ue la
restricci-n est& fuera de su control. En uchas otras ocasiones% la restricci-n es autocreada por la
isa gerencia a tra!"s de la definici-n de polticas internas. Goldratt
13
% considera #ue
,difcilente encontraos una epresa con una !erdadera restricci-n de ercado% +% s% con
restricciones ruinosas de polticas de ar7eting,.
*or e'eplo% la poltica de una epresa puede ser nunca incursionar en nue!os ercados/ no
ba'ar el precio de los productos a ni!el de la copetencia.
>oreen/ .ith H Aac7e+
14
% consideran #ue ,... es dificilsio identificar una restricci-n de poltica.
La a+ora de esas restricciones se coponen de reglas no escritas + uchas !eces no
!erbali)adas% #ue todos siguen sin pensar. Auchas !eces esas reglas existen por ra)ones #ue
nadie recuerda,.
En el segundo paso del proceso% la idea central es apro!echar al &xio los recursos #ue sean
!erdaderaente crticos en la deterinaci-n del resultado epresarial. 1on este pensaiento en
la ente% las unidades defectuosas deben ser aisladas del proceso antes #ue pasen por el recurso
restricti!o% + no despu"s coo sucede uchas !eces. Fgualente% a#uellos recursos restricti!os
#ue afectan la consecuci-n de la eta no pueden parar de traba'ar en los cabios de turno% hora
de aluer)o o reuniones internas de traba'o.
El tercer paso del proceso de e'oraiento continuo se focali)a en la toa de decisiones. El
prop-sito es asegurarse #ue la gerencia es consecuente con las prioridades #ue pueden e'orar
los resultados de la acci-n epresarial. La cuesti-n no es c-o e'orar el costo sino c-o
conseguir una utilidad superior.
3espu"s de e'orar el rendiiento de los recursos #ue deterinan el resultado + de subordinar
las decisiones a ese prop-sito% se hace necesario ele!ar las restricciones del sistea% es decir
auentar su capacidad en los puntos crticos. .i el cuello de botella es una &#uina% otra puede
ser ad#uirida% sin ebargo% en la a+ora de casos se pueden utili)ar &#uinas usadas + con
capacidad liitada #ue no generan erogaciones adicionales de dinero. Estas decisiones
noralente no se toaran. no obstante% desde el enfo#ue de la T01 son u+ iportantes para
conseguir e'ores resultados.
.i una restricci-n es ele!ada% algo inediataente se con!ertir& en una nue!a restricci-n para la
consecuci-n de la eta de la epresa. Energa + atenci-n deben entonces concentrarse para
identificar + gerenciar efica)ente la nue!a restricci-n. $#u !ale la pena recoendar gastar por
lo enos el 8CI del tiepo en la b(s#ueda de soluci-n de a#uellos pocos probleas #ue
deterinan los resultados de la epresa.