Sociologie de lducation Cours dAlain Lger

FICHE DE LECTURE par Yann ATTAL (DESS 2001)

Michel Crozier, Erhard Friedberg
L'acteur et le systme : Les contraintes de l'action collective
(Editions du Seuil, 1981. Premire parution en 1977)
I Les auteurs :
Michel Crozier
Directeur de Recherche mrite (CNRS) Diplm d'HEC. Docteur en droit, 1949. Docteur s
lettres, 1969. Fondateur du Centre de Sociologie des Organisations. Fondateur du DEA de
Sociologie de l'Institut d'Etudes Politiques (IEP) de Paris. Professeur l'Universit de Paris X-
Nanterre Professeur l'Universit de Harvard. Visiting Professeur, Universit de Californie,
Irvine. Officier de la Lgion d'honneur. Commandeur de l'Ordre national du Mrite. Laurat du
Prix Tocqueville en 1998.
Principales Publications Petits Fonctionnaires au Travail, Paris, ED. du CNRS, 1955 Le
Phnomne Bureaucratique, Paris, Le Seuil, 1963 Le Monde des Employs de Bureau, 1964 La
Socit Bloque, Paris, Le Seuil, 1971 L'Acteur et le Systme (en collaboration avec Erhard
Friedberg), Paris, Le Seuil, 1977, (Actors and Systems) On ne change pas la socit par dcret,
Paris, Fayard, 1979 Le Mal Amricain, Paris, Fayard, 1980, (What's the Trouble with America)
Etat Moderne, Etat Modeste, Paris, Fayard, 1986 L'Entreprise l'Ecoute, Paris, Interditions,
1989 La Crise de l'Intelligence, Paris, Interditions, 1995
Erhard Friedberg
Directeur de recherche au CNRS de nationalit autrichienne.Directeur du Centre de sociologie
des organisations Responsable du DEA de sociologie de lInstitut dEtudes Politiques de Paris.
Consultant : direction de nombreuses recherches et interventions dans des entreprises publiques
et prives en France et en Europe. Auteur de LActeur et le Systme avec Michel Crozier, de
lEtat et les universitaires avec Christine Musselin, il signe aprs lAnalyse sociologique des
organisations paru en 1970 son deuxime ouvrage personnel, Le pouvoir et la rgle, dans lequel
la thorie de la contingence structurelle, souvent rduite et confondue la thorie systmique,
trouve son entier aboutissement. Avec cet ouvrage Erhard Friedberg smancipera ainsi
totalement de Michel Crozier.
Le Centre de Sociologie des Organisations
Fond par Michel Crozier en 1965 comme groupe de recherche associ au CNRS, le Centre de
Sociologie des Organisations a t transform en laboratoire de recherche en 1976, ce qui fait de
lui une des plus anciennes units propres du CNRS en sociologie. Il comprend actuellement une
dizaine de chercheurs du CNRS et quatre personnels techniques et administratifs. Il a t
l'origine d'un courant de recherches empiriques sur le fonctionnement des organisations et sur les
dynamiques institutionnelles dans les secteurs public et priv, courant qu'il a grandement
contribu acclimater et dvelopper en France. Il est d'autre part depuis 1976 le principal
laboratoire d'accueil du DEA de Sociologie de l'IEP de Paris avec lequel il fonctionne en troite
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symbiose. A ce titre, il comprend un important programme doctoral auquel participe actuellement
une bonne vingtaine de doctorants franais et trangers. La rflexion thorique partir des
travaux de recherche mens au sein du Centre s'est progressivement structure autour de
l'affirmation de la notion d'organisation - au sens de structuration des rapports humains dans
l'action - comme un niveau d'analyse autonome transcendant les domaines et secteurs d'activits
tels l'industrie, l'administration publique, la justice, l'ducation, l'action politique, etc. Notamment
l'occasion et grce aux rsultats des recherches sur l'action administrative, cette rflexion s'est
trs vite largie et enrichie en passant de la notion d'organisation celle de systme d'action
permettant d'tudier et de problmatiser des ensembles d'interdpendances (moins visibles mais
tout aussi contraignantes), et en poursuivant paralllement, une rflexion sur la dcision, sur les
mcanismes du changement institutionnel et sur les rapports entre micro et macro-phnomnes.
Elle a ainsi permis d'aboutir la formulation d'une approche organisationnelle de l'action
collective. Il s'agit l d'une problmatique transversale dans la mesure o elle s'intresse non pas
l'organisation en tant qu'objet social particulier, mais au phnomne plus gnral des processus
d'organisation qui se dploient dans des champs d'action les plus divers et qui permettent de
structurer, de stabiliser et de rguler les rapports entre un ensemble d'acteurs individuels et/ou
institutionnels lis par des interdpendances stratgiques autour de problmes ou d'intrts
communs. Cette orientation centrale a fourni au laboratoire une clef de lecture et de confrontation
des donnes empiriques approfondies et diversifies que son activit de recherche dans un grand
nombre de domaines lui a permis d'accumuler : le laboratoire a ainsi fortement contribu au
dcloisonnement des domaines et des disciplines en devenant un foyer d'innovation tant pour
l'tude de toutes les formes d'action sociale, quels que soient les domaines ou secteurs d'activits
viss, que pour le dveloppement d'une formation originale et pratique aux sciences sociales qui
forme la base de son programme doctoral. Elle l'a d'autre part conduit rechercher un ancrage
interdisciplinaire entre la sociologie, la science du politique, l'histoire du temps prsent et les
sciences de gestion en mme temps qu'une incitation pour dvelopper la dimension comparative
internationale dans ses recherches. Elle a aussi permis au laboratoire de participer pleinement la
construction et au dveloppement de rseaux scientifiques dont l'animation est devenue
progressivement un axe important des activits scientifiques de ses membres. Elle a enfin facilit
la diffusion et la valorisation des rsultats de ses recherches ainsi que des raisonnements qui les
portaient, auprs d'une grande diversit de publics, tant en France qu' l'tranger.
II - Questions
Thse
Une organisation, phnomne sociologique, est toujours un construit social, qui existe et se
transforme seulement si dune part elle peut sappuyer sur des jeux permettant dintgrer les
stratgies de ses participants et si dautre part elle assure ceux-ci leur autonomie dagents libres
et coopratifs. Lacteur est donc engag dans un systme daction concret et doit "dcouvrir, avec
la marge de libert dont il dispose, sa vritable responsabilit" (p. 388). Comment donner du sens
aux stratgies des acteurs - cest--dire, viter lirrationalit de leurs stratgies ? Comment
connatre ces jeux qui conditionnent les comportements des acteurs? Quelle est lutilit
danalyser les comportements comme phnomne sociologique fondamental pour lorganisation ?
Quelle(s) finalit(s) peut apporter aux acteurs une telle conception de lorganisation, et par
gnralisation, du systme? Hypothses Laction organise est un construit social qui aide les
hommes trouver des solutions aux problmes daction collective en vue dobjectifs communs
mais qui, simultanment, oriente leur comportement, circonscrit leur libert daction, conditionne
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leurs rsultats. Do le paradoxe. Au cur de laction collective, on rencontre des effets contre-
intuitifs dus au dcalage entre les orientations et les intentions des acteurs . Cest que
lorganisation serait un champ de coopration et dinterdpendance entre acteurs avec des intrts
mme contradictoires, cest--dire un ensemble de "jeux structurs"(p.20), la solution. Dans cette
perspective, les problmes de coopration (et donc dintgration) des acteurs sociaux poursuivant
des objectifs multiples, et dincertitude lie au caractre indtermin des ressources
(technologiques, conomiques) seraient redfinis et rsolus en vue de lamlioration des rsultats.
Cependant, il ny a pas daction sociale sans pouvoir, car sils constituent des instruments pour la
solution de problmes, les construits daction collective sont aussi des contraintes pour ces
solutions. Il faut donc les rguler par un systme de pouvoir. On obtiendra ainsi des rsultats
toujours contingents de la mobilisation des acteurs - ainsi que des sources dincertitude
pertinentes vcues comme des opportunits- car contrls dans une structure de jeu donn, pour
dvelopper des relations et des tractations avec dautres joueurs (et donc leur attitude
dautonomie). "Il ny a pas de champ non structur."(p. 204), cest--dire, sans lexistence de
rapports de pouvoir.
III Postulats
Les auteurs proposent une interprtation du comportement humain comme lexpression dune
stratgie dans un jeu, dans un ensemble de contraintes dcouvrir. Postulat implicite : Le
phnomne "organisation" est construit et non naturel. Cest un cas particulier fabriqu exprs
dun phnomne gnral, celui des systmes humains ou systmes daction concrets, "objet
nouveau dont nous devons postuler lexistence pour pouvoir tirer la leon de lanalyse
organisationnelle et transposer lensemble des situations sociales le modle dintgration que
nous avons labor dans le cadre formalis de lorganisation" (p.207). Orientation gnrale : Les
auteurs cherchent dmontrer le caractre concret de leur approche : "Lanalyse stratgique et
lanalyse systmique ne sont pas seulement des propositions thoriques. Elles sont dabord et
avant tout des pratiques de recherche". Dans lannexe, intitule Thorie et pratique de la
dmarche de recherche, on prsente au lecteur la "justification thorique des principaux postulats
sur lesquels [cette pratique] repose" (p.391) . Les conditions et modalits, les "construits" des
jeux travers lesquels les acteurs parviennent trouver leur coopration font peser des
contraintes spcifiques sur les capacits daction, de dveloppement et de changement dun
ensemble, comme de chacun de ses membres. Pour dcouvrir le poids de ces contraintes : "Il
sagira de dcouvrir les caractristiques, la nature et les rgles des jeux qui structurent les
relations entre les acteurs concerns et, partant, conditionnent leurs stratgies, et de remonter
ensuite aux modes de rgulation par lesquels ces jeux sarticulent les uns aux autres et sont
maintenus en opration dans un systme daction" (p. 392). Le but de lapproche
organisationnelle est donc de produire des connaissances capables dclairer une pratique. Non
dans le sens o elle serait capable de fournir des recettes ou de formuler des lois gnrales quil
suffirait de suivre ou dappliquer, mais dans celui o elle veut permettre aux acteurs concerns de
mieux se situer dans leurs champs daction et de mieux en mesurer les contraintes et les ractions
apparemment "irrationnelles" ainsi que leur propre contribution la construction de ces
contraintes. Il sagirait donc dun "raisonnement sur les carts" (p.396) que le chercheur
dcouvrira en confrontant ses hypothses la ralit. Lapproche organisationnelle part donc du
vcu des acteurs pour reconstruire non pas la structure sociale gnrale, mais la logique et les
proprits particulires de sa rgulation, cest dire la structuration de la situation ou de lespace
daction considr en termes dacteurs, denjeux, dintrts, de jeux et de rgles du jeu qui
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donnent sens et cohrence ce vcu. Devant la nature contingente du phnomne auquel elle
sintresse, lapproche organisationnelle ne peut sengager que dans une analyse clinique et pour
tout dire galement et ncessairement contingente de la ralit des relations qui, dans un espace
particulier, se nouent entre les acteurs concerns. A partir de la connaissance que lui fournit cette
analyse, lanalyste pourra reconstruire non seulement les jeux entre acteurs, mais aussi la nature
des modes de rgulation qui structurent tout systme daction concret. "Tout changement propos
pour lpanouissement des individus, le dveloppement de leurs activits ou lamlioration du
climat ou des performances de lensemble quils constituent, passe par la transformation de ces
systmes." (p.202).
IV Dmarche
"Actors and Systems", labor en coopration avec le Centre de Sociologie des Organisations,
lUniversit de Harvard, le Centre des Sciences de Berlin-Ouest, et le Cycle suprieur de
sociologie de Sciences-Po Paris est dsign par les auteurs comme un essai scientifique de
Sociologie politique dont le mode de raisonnement particulier prsente les rsultats dune srie de
choix thoriques successifs, afin dtre pour les acteurs un guide de propositions simples sur les
problmes soulevs par les organisations, et les moyens invents par les hommes pour les
surmonter et dvelopper leur coopration en vue de buts communs, et pour apprhender ainsi
diffremment le problme de changement. Les auteurs tentent de dcrire laction organise des
hommes en analysant les conditions qui la rendent possible et les contraintes quelle impose pour
permettre au lecteur daccder une posture intellectuelle capable dintgrer le paradigme central
qu'offre le problme contingent de lacteur et du systme. La dmarche est donc explicite, et
commente tout au long de louvrage, ceci tout particulirement au chapitre VII, qui organise la
transition vers la troisime partie - de lanalyse organisationnelle lanalyse systmique- ainsi
quen annexe rdige comme un outil pour la dmarche du chercheur. Louvrage est ainsi
organis en deux parties qui correspondent la dmarche intellectuelle adopte par les auteurs
pour llaborer :
Connatre un cas exprimental particulier (raisonnement stratgique) : le phnomne organisation
en tant que phnomne autonome.
- postulat : on pose le caractre universel des "effets pervers" des affaires humaines.
- problme : la coopration et linterdpendance des acteurs.
Analyser : pour un effort de gnralisation (raisonnement systmique) : "leffet systme"
- postulat : le systme est un ensemble constitu comme un champ structur -non neutre- dont les
diffrents lments ont des conduites coordonnes et interdpendantes.
- Lorganisation est donc le produit dun systme. On peut gnraliser cest--dire, dduire de la
premire partie inductive.
Cependant, les auteurs sexpliquent sur la rationalit architecturale toute transitive de leur
ouvrage : il ne sagit pas de "passer par une simple extrapolation dune loi descriptive sur les
organisations une loi qui devrait gouverner des systmes plus complexes, ou en tous cas,
diffrents. On applique un raisonnement labor pour poser un problme dans un certain contexte
la solution du mme problme dans un contexte effectivement plus difficile" (p.198). Cette
dmarche de transition, explicite au Chap. VII "De lorganisation au systme", peut donc se
rcapituler dans le tableau suivant : Raisonnement stratgique Raisonnement systmique
localisation 1re et 2me partie : "lorganisation" 3me partie : "le phnomne systmique"
dpart Lacteur avec sa "stratgie goste" Le systme avec une cohrence finalise but Dcouvrir
le systme dont les contraintes expliquent les apparentes irrationalits du comportement de
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lacteur. Retrouver avec lacteur la dimension contingente, arbitraire, non naturelle de son ordre
construit.
On ralise un diagnostic du systme pour comprendre en quoi et pourquoi dans ce systme les
comportements et mcanismes incrimins sont rationnels ; logique Inductive Fonde sur un
modle de ngociation et de calcul (celui que peut faire chaque acteur de son intrt dans la
ngociation quil doit mener avec ses partenaires). Dductive Logique de finalit et de cohrence
(on cherche quel ensemble de cohrence et de finalits hirarchises tend simposer lacteur
travers le rsultat des jeux auxquels il doit jouer ; p.204). mode Raisonnement heuristique Pour
laborer et vrifier des hypothses de plus en plus gnrales sur les caractristiques de lensemble
partir des problmes vcus par les participants. Causalit systmique Pour expliquer un effet par
une cause, ou par la conjonction de plusieurs causes indpendantes.
Cest considrer queffets et causes sont interdpendants lintrieur dun systme dont les
proprits (mode de gouvernement, type de jeu) permettent de comprendre et de prvoir les
rsultats que lon voudrait expliquer. risque Dextrapolation si le raisonnement est seulement
interprtatif.
Dun modle de march ou dajustement mutuel. Dun raisonnement linaire qui tenterait
seulement de localiser le vice.
Dun modle mcaniste de dterminisme fonctionnel.
Bien que de logiques opposes les deux raisonnements doivent cependant demeurer
complmentaires : "Sans raisonnement systmique, lanalyse stratgique ne dpasse pas
linterprtation phnomnologique. Sans vrification stratgique, lanalyse systmique reste
spculative et, sans la stimulation du raisonnement stratgique, elle devient dterministe.",
(p.203) ; car spares on constate quon aboutit des rsultats "extrmement divergents", alors
que cette dmarche cherche atteindre un but de recherche universel. Elle permet en effet, "de
transposer la leon de lanalyse organisationnelle toutes les activits humaines et toutes les
situations sociales qui ne ressortissent pas au modle de lorganisation formelle" (p. 206),
savoir les systmes daction concrets, notion cl de louvrage, qui plus est, en garantit la
transitivit de la dmarche rationnelle.
V RSUME [ RAISONNEMENT STRATGIQUE ]
Premire partie Lorganisation comme problme O lon tente dexpliquer la rationalit propre
au phnomne "organisation", ce systme daction interne.
Chapitre I Lacteur et sa stratgie
Lorganisation pose problme pour lacteur car son fonctionnement repose sur une logique
dcart entre la thorie et la ralit, cest--dire dune part entre une rationalit survalue par
ladmiration et la confiance des acteurs pour lefficacit des rsultats collectifs, et dautre part la
complexit des comportements humains, lesquels sont toujours contingents du besoin de libert.
Libert de "battre le systme, dagir, de calculer, de sadapter contre tout moyen dterministe.
Pour lanalyse des comportements humains, il faut carter les raisonnements a priori, qui
considrent seulement lacteur et non la contingence des comportements dans un groupe, et
rduisent ainsi les contraintes de lorganisation un fait mcanique. Ainsi , selon Chris Argyris
qui a tent de hirarchiser les besoins psychologiques humains partir du principe de
"congruence", sinspirant de la thorie motivationnelle de Maslow, lacteur ngocie seul avec
lorganisation ; de mme que le schma de lconomie de march - o rtribution quivaut
contribution - reste une thorie normative qui prvoit un cadre de rfrence. Or, par dfinition, le
groupe est un construit humain, dont la rationalit est proprement relative aux membres qui le
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constituent et la diffrence de leurs comportements schelonnant des actions stratgiques
coordonnes lacteur apathique- selon leurs opportunits et capacits, soit, en fonction de leur
situation stratgique par rapport la production, de leur degr de qualification professionnelle, et
de leur degr dintervention dans le groupe. Toute dmarche stratgique devra relier la conduite
de lacteur au contexte, donc aux rductions organisationnelles. Ltre humain est incapable
doptimiser comme le pensent March et Simon car sa rationalit reste limite par sa marge de
libert et dinformations. Les acteurs sont des construits sociaux. La stratgie de lacteur ne peut
donc se concevoir seulement en termes dobjectifs clairs et de projets cohrents mais comme un
jeu dans lorganisation, contingent au comportement et au vcu du participant. Ainsi, la stratgie
de lacteur revt deux aspects : offensif pour saisir les opportunits et contraindre, et dfensif
pour agir et chapper aux contraintes. Cette ide compromet lutilit dun organigramme et pose
la question de savoir qui domine en ralit.
Chapitre II Le pouvoir comme fondement de laction organise
O lon propose une analyse de la vie organisationnelle. Du point de vue de lacteur, le pouvoir,
en tant quaction de groupes ou dindividus sur dautres groupes ou individus, sentend en terme
de relation : instrumentale quand les acteurs sont motivs par un but, non transitive car une
hirarchie reste indispensable pour obtenir des actions, et enfin rciproque mais dsquilibre
afin dobtenir des forces de pouvoir. Puisque ces sources de pouvoir correspondent ainsi des
possibilits daction, les zones dincertitude, contrles, deviennent pertinentes en ce quelles
largissent la marge de libert des participants, leurs enjeux. En effet, ils pourront la fois jouer
de plusieurs relations de pouvoirs (exemple de Schelling), ainsi diversifier leurs domaines
dinvestissement et se fixer un horizon dans le temps pour leurs stratgies. Du point de vue de
lorganisation, si les contraintes qui la conditionnent sont contrles par les ensembles de
pouvoir, ceux-ci sont galement rgulariss dans leur droulement par la structure de
lorganisation et dpendent de la volont des acteurs de se mobiliser. Ainsi, lorganisation tablit
des canaux de communication entre les membres, et assoit son autorit lgitime par un systme
de sanctions et de rcompenses afin de dvelopper lesprit de comptition entre les acteurs. Afin
de dcouvrir la faon dont lorganisation motive ses membres et infirmer Clegg pour qui il existe
des ingalits structurelles au sein de lorganisation, on pourra donc tablir une typologie des
pouvoirs en fonction des diffrents types de sources dincertitudes, savoir : la matrise dune
comptence particulire, la relation de lorganisation son environnement pour ses besoins en
ressources ou pour vendre, la matrise de la communication et des informations, lensemble des
rgles de lorganisation pour supprimer ces incertitudes ou paradoxalement crer dautres
incertitudes dans la ngociation de ces rgles.
Chapitre III Le jeu comme instrument de laction organise
Cet aspect dfensif ou offensif de lorganisation pour les stratgies des acteurs fait de son
fonctionnement un univers de conflits. Les objectifs seront donc partags mais sans unicit
puisquil y a comptition dans un jeu. Cette conception problmatique de lorganisation en tant
quensemble de jeux structurs les uns aux autres, cest--dire, ensemble de stratgies possibles
soppose ainsi toutes les thories qui lanalysaient auparavant en terme de rle. Si les acteurs ne
profitent pas davantage de cette situation de supriorit cest que la structure formelle impose les
rgles du jeu dont dpend la survie de lorganisation. On adopte dsormais une analyse en terme
de jeu (ou stratgies), ce "mcanisme concret grce auquel les hommes structurent leurs relations
de pouvoir et les rgularisent tout en leur laissant en se laissant- leur libert", de faon profiter
des carts pour crer de nouvelles opportunits et raliser des transformations de lensemble du
jeu. "Le management revisit" : lanalyse stratgique relativise le rle des dirigeants quand toute
structure formelle sy dfinit comme "une codification provisoire dun tat dquilibre entre les
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stratgies de pouvoir et les stratgies de prsence". Dans le jeu nanmoins, il sagira pour eux,
mme s'ils sont contraints par le caractre partiel et indirect de leur intervention, dassurer les
conditions de production de lensemble; ce qui quivaut sa survie et sa russite et garantit la
marge de libert de tous les participants.
Deuxime partie Lorganisation et son environnement
Chapitre IV Les limites de la thorie de la contingence structurelle
La thorie de la contingence structurelle permet de prvoir pour lorganisation les types de
variables et les influences sur sa performance, quelle pourrait subir. Or, cette approche est
limite par la thorie de la dpendance des annes 60 qui envisage pour lenvironnement la
capacit de sanctionner lorganisation. On serait par exemple tent par le mme dterminisme
technologique que ltude empirique de Woodward qui postule quil existe des structures
adaptes aux problmes que pose une technologie donne dont la nature peut tre dfinie daprs
deux variables : la matire premire, et la nature de la recherche mene pour transformer la
matire premire. Il isole ainsi de quatre grands types technologiques quatre dimensions
dorganisation principales prvalues par la marge de manuvre, le pouvoir, la coordination ou le
degr dindpendance. Pour les auteurs ce processus, jug simpliste, doit tre supplant par la
question de savoir "pourquoi, comment et dans quelles limites les caractristiques dune
technologie deviennent contraignantes pour les acteurs et comment" jouer "avec ces contraintes".
La variabilit reposerait donc sur ladaptation passive des acteurs. Par exemple (tir de lanalyse
des ateliers du Monopole), une panne doit se comprendre comme une donne humaine de
ngociation Autres dangers dun dterminisme multivari : "le contexte organisationnel". Dans sa
thorie formelle et dductive de la diffrenciation structurelle des organisations du point de vue
spatial, fonctionnel, hirarchique et occupationnel, Peter Blau dveloppe lide que
laccroissement de la taille de lorganisation entrane une diffrenciation plus grande de la
structure au prix dune baisse dintensit et des effets de lensemble. Pugh, D.J . Hickson et al.
adoptent une approche multidimensionnelle pour saisir les influences du contexte sur la structure
organisationnelle, mais par le biais dune variable contextuelle a priori : plus lorganisation est
petite, plus les effets structurels de la technologie sont larges, et plus lorganisation est grande
(taille et dpendance), plus les effets structurels de la technologie sont restreints. On peut aussi
critiquer leur approche statique et descriptive de la ralit avec les ides de score de
formalisation, spcification ou centralisation. Pour nos auteurs, le contexte est assurment une
contrainte, soit un "ensemble de facteurs limitant mais nliminant jamais compltement la
capacit de choix des acteurs organisationnels" ; il nest donc pas dterminant pour les structures
ou le mode de fonctionnement des organisations mais il appartient au systme sous-jacent
lorganisation. Il faudra dterminer par quels mcanismes de mdiation ces facteurs contextuels y
affectent et y modifient les rgles du jeu. Les dmarches vues supra proposaient une conception
unilatrale de lenvironnement comme une ensemble de facteurs impersonnels dont les
caractristiques "objectives" simposent aux organisations. Pour les auteurs, il faut privilgier
lide quil existe une multiplicit de champs fractionns qui apportent des exigences
contradictoires auxquelles il faut que lorganisation sadapte. Ceci implique donc de nouveaux
choix pour les acteurs et leur libert. Chandler envisage le contexte comme une contrainte pour
lorganisation seulement au moment de lactualisation, mais les influences de lenvironnement
entrent aussi dans la stratgie (que les dirigeants reformulent). En effet il conoit la stratgie
dune firme, cest--dire sa volont dutiliser ses ressources en fonction des possibilits du
march, dans le temps, ce qui dtermine sa structure. Pour rpondre au problme pos par l
environnement, - faut-il prconiser une adaptation unilatrale ou bien une interstrusturation de
lorganisme devant le contexte ?- et le rendre pertinent pour lorganisation, il suffit de lanalyser
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comme un ensemble de construits politiques et culturels, comme un systme interne
organisationnel, comme un jeu dacteurs et dcouvrir ses mcanismes de rgulation.
Chapitre V Le rapport lenvironnement consiste en un processus de pouvoir et dchange :
quelles transactions la frontire ?
Si lenvironnement est pertinent, il dpend des acteurs dune organisation et par consquent
sintgre dans une relation de pouvoir avec ses sources dincertitude quil faudra ngocier afin de
les stabiliser et les personnaliser. Laurence et Lorsch proposent une solution en la cration dun
service spcialis dans les rapports avec un environnement pertinent mais ceci implique une
diffrenciation interne des acteurs de lorganisation, hors jeu. Autres solutions : a/ Les relais
(fournisseurs, banquiers, lus, etc.) pour reprsenter soit le segment denvironnement vis et
informer, soit lorganisation et ses intrts, seront des rducteurs dincertitude certains en
fonction de leur force de persuasion. b/ La logique du monopole quand le pouvoir appartient
lorganisation ou aux relais avec un risque de dpendance dans le continuum, de "colonisation".
c/ Lautonomie des relations entre le segment de lorganisation et le relais permet la permanence
du systme de ngociation et de pouvoir comme on sinscrit dans un processus dchange durable
et dans un intrt de stabilit car pour chaque partie de son pouvoir dpend des objectifs.
Cependant le rapport lenvironnement peut devenir un facteur supplmentaire de rigidit pour
lorganisation si on ne peut en redfinir les stratgies do la ncessit den intgrer des parties
les relais- pour pouvoir ladapter son tour ses exigences propres. Pour lanalyse
organisationnelle la priorit des recherches ne doit pas tre accorde lobjet organisation
formalis mais au systme daction de lorganisation dans son environnement et par consquent
aux limites et lextension de ce systme daction. Selon Pags, lobjet de recherche se trouve
donc en fin de parcours aprs que lon ait dcouvert dune part le "ressort" de lorganisation
dfini comme "lextension et la nature de la population individuelle ou gnrale intresse par les
effets de lorganisation et susceptible dy ragir" et, dautre part, son "lasticit" cest--dire les
moyens et processus qui existent pour dmobiliser ou mobiliser les membres du ressort ". Les
mcanismes de rgulation sanalyseront donc au travers des relations avec les membres extrieurs
tournes avant tout vers lorganisation, alors que les frontires resteront fluctuantes, en fonction
des circonstances, comme autant dopportunits. Cf. exemples de non-organisations aux pages
155-167.
Chapitre VI Organisation et culture
La culture semble fonder et donner toute sa signification au phnomne organisationnel qui
rappelons-le est un processus politique et culturel dintgration et de rgulation des
comportements stratgiques dacteurs sociaux relativement autonomes. Par exemple, ltude des
administrations franaises de Michel Crozier distingue des traits gnraux comportementaux
(rglementation impersonnelle, centralisation du pouvoir dcisionnel, stratification individuelle
en groupes homognes, dveloppement de pouvoirs parallles et de zones dincertitudes non
prvues) et montre que ceux-ci sont soumis une logique de groupe formel de protection afin de
garantir lautonomie et la coopration des individus. De mme les organisations japonaises
rpondraient une logique dimplication et de participation. Cependant, il faut viter toute
tentation dterministe qui consisterait associer des types dattitudes spcifiques des socits
ou organisations donnes puisque laction collective est un construit culturel associ au
phnomne et au mcanisme dintgration. Ainsi, laction humaine peut se dfinir comme un
processus actif o les hommes apprennent se servir dinstruments matriels et culturels mis
leur disposition pour rsoudre les problmes, les contraintes et les opportunits des diffrentes
situations qui se prsentent eux. Par exemple, ltude de W. Schonfeld dans les coles
franaises a dmontr que la relation dautorit voluait pour les lves du collge au lyce o la
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soumission parat dpersonnalise et la "directivit assume". Riches dun apprentissage du
pouvoir au collge, ils dveloppent leurs capacits relationnelles dans un but plus prcis. Ainsi, la
capacit collective propre au groupe serait inhrente un apprentissage collectif. Dans cette
optique, la culture devient un instrument, une capacit pour les relations et les changes et
lanalyse culturelle une ouverture pour comprendre lutilisation effective par les acteurs des
potentialits et des opportunits dune situation et la structuration diffrentielle des problmes
contextuels qui en rsulte. Puisquelle est linstrument de la coopration des hommes au sein
densemble finaliss, elle permet de comprendre les rgles formelles et informelles qui
gouvernent les relations entre individus, entre groupes et donne ainsi son autonomie au
phnomne organisationnel. Dans lanalyse stratgique, elle offre donc un champ de recherche
pour mesurer les possibilits de changements organisationnels et pour parvenir ultrieurement
des prceptes normatifs.
[ RAISONNEMENT SYSTMIQUE ]
Troisime partie Le phnomne systmique
Chapitre VII De lorganisation au systme
Les auteurs adoptent dsormais un raisonnement sur les proprits dun ensemble en tant que
systme, qui repose sur les ides suivantes, dduites aprs examen dun exemple, lchec de
lintroduction dans une entreprise dune solution informatique de gestion intgre : Seule une
logique causale permet lanalyse des activits humaines. Cela demande une connaissance du
systme de relations et dactions dont les proprits induisent les objectifs des acteurs. On pourra
ainsi transformer ces systmes et assurer : lpanouissement des individus, le dveloppement des
activits individuelles, lamlioration du climat et des performances de lensemble. Le courant
gestaltiste approchait ces ides mais ny intgrait pas celle de la libert de lacteur. Dautre part
on peut blmer des raisonnements qui non seulement reposent sur une description trop gnrale
des jeux, et non une analyse stratgique, et nont aussi aucun caractre contingent, construit
comme les situations dcrites sont stables. Pour transposer le raisonnement organisationnel au
raisonnement systmique (cf. "dmarche" supra) on postule un objet nouveau, le systme
daction concret devant la ncessit de lexistence dun systme contenant pour rendre possibles
les conflits, ngociations, alliances et jeux entre les jeux contenus dans cet ensemble. On peut
ainsi dmontrer concrtement lexistence de jeux rgls. Pour les sociologues, les systmes
sociaux ou politiques restent des modles fonctionnalistes selon lesquels les ensembles humains
(une socit, ou une dominante particulire dorganisation) comportent des fonctions
interdpendantes et des mcanismes homostatiques pour leur accomplissement et le maintien de
leur quilibre. Le modle cyberntique asservi dfinit galement des systmes concrets ou
daction ouverts fonctionnant de manire trs prcise dans le cadre dun modle de rgulation trs
contraignant. Or, si le systme se maintient grce aux mcanismes de rgulation, cest--dire par
laction de jeux structurs qui dfinissent lavance les possibilits de stratgies rationnelles pour
chaque acteur, ce dernier peut aussi transformer le jeu. Cest pourquoi le systme nest pas fig et
ne doit tre considr comme modle dans une thorie gnrale. La mthode sociologique doit
dsormais comprendre les objectifs et les procds dune analyse empirique en prenant garde au
risque de rification.
Chapitre VIII Pour une dmarche sociologique base sur une analyse stratgique des systmes
daction concrets.
"Il sagit de dcouvrir le mode dintgration qui fait [de la ralit] un phnomne global
particulier." En sappuyant sur des exemples concrets, le cas du systme politico-administratif
dpartemental franais, ainsi que le cas des services hospitaliers de dialyse rnale, les auteurs
arrivent des conclusions (provisoires) sur le phnomne "systme daction concret". La
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dmarche : Dfinition du problme relatif au cas analys Mise en vidence de lexistence du
systme Caractrisation du systme Dlimitation du modle de rgulation de pouvoir (pour le
modle de rgulation croise, voir schma p.225) Dlimitation des principes de rgulation du
systme et des exceptions Dtermination du mode de fonctionnement Dtermination des
avantages du systme pour les individus et pour la stabilit de lensemble Conclusions pour
lanalyse.
Chapitre IX Pour une analyse sociologique base sur les systmes daction concrets.
Les conclusions : Le systme daction est un construit contingent. Comme le problme
rsoudre est celui, arbitraire, de la constitution dun systme daction, lanalyste ne peut se rfrer
lvolution gnrale des institutions, ni chercher un one best way universel et dterministe. Le
systme daction dpend dacteurs humains libres, cest pourquoi lanalyste se heurtera aux
difficults concrtes du changement et limpossibilit pour les hommes de prendre des
dcisions arbitraires efficaces. Si les systmes ont t crs par les hommes comme solution aux
problmes daction collective, dinterdpendance, ou de coopration et de conflit, leur existence
reste un problme car elle dpend de la rgulation de ces mmes jeux dont les mcanismes ne
sont structurs ni par lasservissement un organe rgulateur, ni par lexercice dune contrainte,
mme inconsciente, ni par des mcanismes dajustement mutuel, mais par les calculs rationnels et
stratgiques des acteurs. Lorganisation ainsi considre prsente les caractristiques dune classe
particulire de systme daction : structuration forte, buts plus clairs, formalisation de jeux autour
de ces buts, acteurs en pleine conscience de leurs actes. Ainsi, le contrle crois dans le systme
daction politico-administratif dpartemental franais soppose tout modle hirarchique et
prsente une structure de pouvoirs formels et informels.
Lanalyse des systmes daction concrets a pour but dobliger rechercher et permettre de
dcouvrir (par le biais du raisonnement stratgique) travers le vcu des acteurs les vrais
gouvernements et les vrais clivages, et repose donc sur le progrs conceptuel. Par consquent, ils
se rvlent comme instruments du contrle social : pour comprendre comment les hommes
cooprent entre eux au sein dune organisation, il faudra proposer des solutions aux problmes
dintgration et aux autres mdiations (cf. exemple des grandes coles comme rseau dinfluence
multiforme) et formes de pression sur une socit donne, cest--dire des modes de rgulation
spcifiques et relativement autonomes (ou systmes daction concrets), mais pas de lois. Ceci
implique la remise en question du modle de Kurt Lewin qui prsente une homologie entre le
style de leadership de tous niveaux hirarchiques dune organisation et les diffrentes institutions
dune socit. De mme, linteractionnisme de G. Homans pour qui un ensemble social sera
reconstruit partir des rgles dinteractions humaines de petits groupes Enfin, les recherches
macrosociologiques ne considrent ni le phnomne de rgulation, ni lintgration des conduites.
Quatrime partie Le problme de la dcision
Pour envisager le changement il faut aborder le problme de la dcision qui doit apparatre
comme le produit dun systme daction concret et trouver sa rationalit exclusivement dans ce
rapport. (chap. IX, V).
Chapitre X Rationalit de la dcision
Lapproche dcisionnelle, assez simple, connut un grand succs comme elle prsentait de grands
avantages psychologiques mais illusoires du point de vue de la libert des acteurs (car hors
contraintes systmiques). Cependant, pour lanalyste systmique, personne ne peut sidentifier au
systme, complexe et nuanc. Il faut donc dune part relativiser la dcision et le mythe du
dcideur et dautre part trouver les moyens rationnels pour passer de la rationalit du systme la
rationalit de lacteur. Charles Lindblom a montr limpossibilit de saisir une logique
dapplication au modle rationnel du point de vue du systme et a ainsi dclench une
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controverse dans lapproche dcisionnelle, autour du problme des politiques publiques, dont les
activits oprationnelles gnraient de lirrationalit. En effet, cette organisation privilgie pour
la dcision le modle synoptique de rationalit a priori qui veut clarifier lavance les objectifs
(modle suprieur selon les auteurs quand toutes les informations, des valeurs identiques et les
ressources sont disponibles), alors que Lindblom prconise une rationalit a posteriori o
lexprience mise en uvre permet de proposer des solutions par contre-pressions, ngociations,
dites dajustement mutuel partisan (pour les auteurs ce sont aussi des vnements dans le jeu du
systme). Quant aux dcideurs (dont le problme a t pos par Hirchman), non seulement ils ne
savent pas ce quils veulent, mais la dcouverte de leurs buts est conscutive leur exprience,
laquelle dpend de leurs dcisions. On reste dans un modle de rationalit a posteriori, o la
prfrence entre aprs coup dans laction. J .M. March (de par une analyse psychologique des
pratiques des individus) a introduit de thme de labsence relatif la prfrence des dcideurs.
Ainsi, les bons administrateurs sont ceux qui ont su au travers des circonstances se former une
exprience et dcouvrir dautres comportements, dautres buts. Do limportance de
lapprentissage : par lexprience, le dcideur apprend ce qui tait possible et quil recherchait
sans en avoir vraiment conscience. Le modle de rationalit limite dHerbert Simon dnonce
linexistence dune rationalit absolue comme lhomme est incapable dapprhender tous les
choix possibles et raisonne squentiellement. Dautre part, lhomme nest pas un animal qui
cherche loptimisation, mais la satisfaction de ses choix relativement ses valeurs culturelles. La
notion de satisfaction permet ainsi de dterminer les critres pour dpasser les contraintes du
systme, crer les mcanismes de rgulation adquats (les diffrentes normes du systme social
ainsi que les rgles du systme daction stratgique), et amliorer encore pour changer le
systme. Par consquent, ces critres permettront leur tour de reconnatre les caractristiques du
systme et de son contexte dont les chances de gain dpendent de la rationalit des dcideurs.
Pour assurer la cohsion de lensemble, il faudrait convenir dune relation quilibre entre la
rationalit a posteriori pour lajustement mutuel des parties du systme, et la rationalit priori
de chacun des dcideurs.
Chapitre XI
Pour exemple : 2 cas danalyse empirique des squences dcisionnelles (missiles de Cuba,
conglomrat).
Chapitre XII La dcision comme phnomne de changement et phnomne systmique.
Lexemple de Cuba montre que lhomme tant prisonnier des moyens organisationnels (dont
dpendent la nature et les rgles du systme) quil doit employer pour agir, la force dinertie du
systme constitu par les dcideurs est considrable. Pour dterminer le rapport entre le systme
des dcideurs et le systme sur lequel portent les dcisions, on tudie deux exemples
complmentaires : la rforme hospitalire de 1959 en France a provoqu une rupture dans ce
rapport en ce quelle a davantage chang lquilibre des forces que les modes de rgulation dun
systme trs vaste, trs intgr en position de force dans lopinion politique et publique ; au
contraire, pour la rforme institutionnelle et lgislative de sant mentale en Californie les
ngociations ont t plus faciles : divis en deux ples, public et priv, il a fallu associer un
systme trs bureaucratis, politis, et un systme dstructur sans forces dcisionnelles. Pour
concilier conflits et amlioration de la rationalit dcisionnelle, il faut soit en intgrer les donnes
- respectivement culturelles et systmiques- dans un champ daction et rechercher la structure
particulire de rationalit (on mesure chaque microstructure, les caractristiques du systme, les
rsultats daction), soit inventorier les rationalits conflictuelles (exemple des choix de politique
publique en France). En dfinitive, il sagit de dlimiter un espace (de conflits et de ngociation)
lintrieur duquel la dcision se placera pour structurer le problme. Pour palier labsence de
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rationalit absolue on postule lexistence dun ensemble systmique plus rationnel, cest--dire
plus efficace, adaptable et juste. Pour lanalyse des dcisions on fera apparatre le ou les systmes
daction pertinents au sein de lensemble, ce qui reste normatif, mais pour se replacer dans le
systme daction, lanalyste cherchera dcouvrir la signification plus large de la stratgie
employe et envisagera ainsi le problme du changement, et notamment celui de la rationalit
dcisionnelle dont dpend la transformation du systme puisquelle induit de nouvelles
rgulations des jeux. Par exemple, il sagira de transposer des modles rationnels prouvs mais
avec des activits favorables en modles dactivits nouvelles, ou de dvelopper une rationalit
nouvelle partir de loutil technologique informatique pour rassembler et utiliser des
informations et calculer des alternatives. Cinquime partie Rflexions sur le changement
Chapitre XIII Le changement comme phnomne systmique
Le problme du changement avait dj t fix par les thories statiques marxistes dune part, et
librales dautre part, en tant qutape logique dun dveloppement humain inluctable - ou bien
comme limposition dun modle organisationnel social meilleur car plus rationnel - ou bien
comme le rsultat naturel dune lutte entre hommes -. En fait, ces ides rhtoriques, politiques,
sont fondes sur le mme refus de considrer le changement comme problme. Pour les
sociologues, les hommes changent, mais seulement dans leurs relations avec autrui, au sein dune
organisation, pas individuellement. Quand il y a rupture, ou crise, cest que les consquences, ou
changement, vont devenir substance sociologique, pour comprendre comment, et quelles
conditions une crise peut dclencher un mcanisme dinnovation (et non rgressif). En tant que
phnomne systmique, on peut dsormais dfinir le changement comme la transformation dun
domaine daction, cest--dire non pas des rgles, mais de la nature du jeu, afin de trouver : un
modle de rgulation qui intgrerait toutes les contradictions, des rapports de force favorables,
des capacits cognitives, relationnelles, et des modles de gouvernement suffisants. Des
contraintes pour les stratgies de pouvoir des acteurs on a dfini le caractre construit des jeux ou
rgulations : ce sont donc les effets systmes qui mdiatisent le changement qui devient
contingent au systme daction qui llabore et auquel il sapplique, et par consquent, on peut
affirmer que le changement est systmique. Ainsi, le changement sapparente lapprentissage de
nouvelles formes daction collective : pour dcouvrir et acqurir de nouvelles capacits
(processus de coopration), pour laborer une nouvelle structuration des champs (autres
mthodes, rsultats ; systmes daction et rgulations diffrents). Il ny a pas dvolution
graduelle harmonieuse mais une crise, une rupture relationnelle, institutionnelle, pas dajustement
mutuel mais des initiatives et un leadership humain, processus ncessaires lapprentissage la
responsabilit individuelle des acteurs.
Chapitre XIV Lintervention
Par dfinition, la priorit de laction de changement va lexprience, donc la connaissance,
pour rompre avec les cercles vicieux des rgulations existantes et les capacits des acteurs, pour
agir avec le systme et non contre lui (lui pargner des ressources toujours trop faibles et
dvelopper ses rsultats). Cf. exemple pour lapport de lanalyse stratgique. Deux voies
souvrent ainsi pour laction de changement dans une mme stratgie : laction sur lhomme, pour
les Directions des Ressources Humaines, laction sur les structures, pour la technologie,
lconomie dentreprise, les sciences du travail, etc.. Il existe donc une action convergente sur
lhomme et sur la structure, cest le principe de lintervention. On postule que la mesure profonde
de toute action, cest lintention de lacteur ; il faudra donc privilgier pour lintervention la
ngociation implicite qui nengage pas lacteur et ne restreint pas sa libert daction. De mme il
faut favoriser une mthodologie de laction fonde sur la capacit des acteurs, notamment saisir
les opportunits. Cest pourquoi il faut se mfier dun dterminisme psychologique qui connat
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les besoins des personnalits. Pour viter le risque de manipulation, un seul acte compte pour
lhomme, la dcision qui sapparente un choix politique dans le seul domaine pratique. Seuls
les objectifs posent problme.
Chapitre XV Les finalits du changement
En effet, les relations de pouvoir constituent un obstacle mais aussi une finalit pour le
changement. Cest une tape essentielle la transformation du systme puisque des relations
concrtes de pouvoir dpend la libert des acteurs dagir sur la structure collective. Pour garantir
la responsabilit collective, il faut donc que les finalits soient vcues la base de lorganisation,
et choisies ou plutt "arbitres" au sommet, lequel doit incarner alors une seconde finalit,
savoir contribuer lmancipation des hommes ou bien tre renvers. Lautogestion nest pas une
solution car cest un modle trop ambitieux qui associe paradoxalement rationalit a priori et
pouvoir au plus grand nombre, et parce quil ny a pas de socit vertueuse. Lhomme agit par
essais-erreurs.
VI Conclusion
Ltude sociologique des organisations pratique par Crozier et Friedberg marque un rel
changement de dmarche en France, et se rapproche des tudes empiriques menes aux Etats-
Unis. Dautre part, elle se dmarque de lapproche structuraliste qui occulte la place
prpondrante des individus. Cependant il convient de prciser que dautres coles de pense ont
galement marqu un renouveau dans la sociologie des organisations : il sagit de lanalyse
culturaliste et du modle cologique. En effet, dans le prolongement des intrts et des apports de
lanthropologie, de la psychanalyse et de lethnologie, des spcialistes de lorganisation ont mis
en vidence la prsence de mythes, de symboles et de rituels qui selon eux dterminent le
fonctionnement quotidien des units et modlent leur volution. Cette approche a t taye par
les travaux de comparaison internationale sinterrogeant sur les cultures nationales, les tudes
plus anthropologiques et la rflexion managriale sur la culture dentreprise. Dans cette ligne,
citons les travaux de R. Sainsaulieu sur les nouvelles formes de participation et dorganisation
dans les entreprises, et galement "la logique de lhonneur" de P. dIribarne. Les tudes suscites
par une conception "cologique" des organisations ont constitu un courant encore distinct. Ces
travaux se situent lintersection de diffrentes disciplines (sociologie, cologie, dmographie,
conomie, histoire, etc.). Dautre part lunit danalyse nest plus une organisation ni mme un
chantillon dunits mais une population dorganisations. Les changement tudis ne sont plus
microscopiques mais macroscopiques. Parmi de nombreux travaux ceux de H Aldrich (1979) et
de J . Freeman (1988) illustrent parfaitement cette dmarche.