Categoras y tipos de liderazgo [editar]

Lder autocrtico
Lder democrtico
Lder laissez-faire
Lder paternalista
Lder carismtico
Tipos de liderazgo [editar]
La opinin de expertos en Desarrollo Organizaciona, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinin de otros, no es que existan arios tipos de liderazgo! el liderazgo es uno ", como
los lderes son personas #indiiduos con caractersticas personales de$inidas%, las
clasi$icaciones corresponden a la $orma como e&ercen o 'an adquirido la $acultad de dirigir,
circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
(res tipos de liderazgo que se re$ieren a $ormas ariadas de autoridad!
Lder tradicional! Es aqu)l que 'ereda el poder por costum*re o por un cargo importante,
o que pertenece a un grupo $amiliar de )lite que 'a tenido el poder desde 'ace
generaciones. E&emplos! un reinado.
Lder legal! Es aqu)l que o*tiene el poder mediante una persona o un grupo de personas,
con capacidad, conocimientos " experiencia para dirigir a los dems. El t)rmino legal se
re$iere a las le"es o normas &urdicas. +n lder legal es simplemente aqu)l que cumple con
la le". ,ara ser un lder, es requisito ineita*le que cumpla con ella.
Lder legtimo! El t)rmino lder legal est mal empleado. ,odramos pensar en -lder
legtimo- " -lder ilegtimo-. El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a tra)s del uso de la ilegalidad. .l lder ilegtimo ni siquiera se le
puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente
la capacidad de conocar " conencer, as que un -liderazgo por medio de la $uerza- no es
otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin per se.
Lo /nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores! sin seguidores no hay
lder.
La pala*ra -liderazgo- en s misma puede signi$icar un grupo colectio de lderes, o puede
signi$icar caractersticas especiales de una $igura c)le*re #como un ')roe%. (am*i)n existen
otros usos para esta pala*ra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una $igura de
respeto #como una autoridad cient$ica, gracias a su la*or, a sus descu*rimientos, a sus
contri*uciones a la comunidad%. 0unto con el rol de prestigio que se asocia a lderes
inspiradores, un uso ms super$icial de la pala*ra -liderazgo- puede designar a entidades
innoadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en alg/n
m*ito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en alg/n
mercado.
.rieu de$ine al lder como -la persona capaz de inspirar " asociar a otros con un sueo-.
,or eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido
trascendente, "a que es una manera mu" poderosa de re$orzar el liderazgo de sus directios.
Existe una regla $undamental en el liderazgo que es la *ase para que un *uen lder,
cualquiera que )ste sea, llee a ca*o un liderazgo e$ectio. La ma"ora de los autores la
nom*ran la regla de oro en las relaciones personales, " es $cil, sencilla " mu" e$ectia!
-1o pongas a las personas en tu lugar! ponte t/ en el lugar de las personas-. En pocas
pala*ras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Lder carismtico! es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como
lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador [editar]
De acuerdo con esta clasi$icacin, existen arios estilos de liderazgo!
Lder autcrata! +n lder autcrata asume toda la responsa*ilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motia " controla al su*alterno.
Lder emprendedor! +n lder que adopta el estilo participatio utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. 1o delega su derec'o a tomar decisiones $inales " seala directrices
espec$icas a sus su*alternos, pero consulta sus ideas " opiniones so*re muc'as decisiones
que les incum*en.
Lder liberal! 2ediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus su*alternos la
autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo! Este tipo de liderazgo promuee el desarrollo del potencial de las
personas, de la $orma que un &ardinero cuida " potencia su &ardn.
Tipologa de liderazgo y caracteristicas [editar]
3lasi$icaciones ms $recuentes!
4eg/n la $ormalidad en su eleccin!

o Liderazgo formal: preesta*lecido por la organizacin.

o Liderazgo informal! emergente en el grupo.
4eg/n la relacin entre el lder " sus seguidores!

o Liderazgo autoritario:
El lder es el /nico en el grupo que toma las decisiones acerca del tra*a&o " la
organizacin del grupo, sin tener que &usti$icarlas en ning/n momento.
Los criterios de ealuacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del
grupo.
La comunicacin es unidireccional! del lder al su*ordinado.

o Liderazgo democrtico:
El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores.
Los criterios de ealuacin " las normas son explcitas " claras.
3uando 'a" que resoler un pro*lema, el lder o$rece arias soluciones, entre las
cuales el grupo tiene que elegir.

o Liderazgo liberal laissez faire:

El lder adopta un papel pasio, a*andona el poder en manos del grupo.
En ning/n momento &uzga ni eal/a las aportaciones de los dems miem*ros del
grupo.
Los miem*ros del grupo gozan de total li*ertad, " cuentan con el apo"o del lder
slo si se lo solicitan.
4eg/n el tipo de in$luencia del lder so*re sus su*ordinados!

o Liderazgo transaccional!
Los miem*ros del grupo reconocen al lder como autoridad " como lder.
El lder proporciona los recursos considerados lidos para el grupo.

o Liderazgo transformacional o carismtico

El lder tiene la capacidad de modi$icar la escala de alores, las actitudes " las
creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un lder carismtico son! discrepancias con lo
esta*lecido " deseos de cam*iarlo, propuesta de una nuea alternatia con
capacidad de ilusionar " conencer a sus seguidores, " el uso de medios no
conencionales e innoadores para conseguir el cam*io " ser capaz de asumir
riesgos personales.

o Liderazgo en el trabajo
En los negocios se eal/an dos caractersticas importantes en los e&ecutios, con la
intencin de eri$icar su capacidad de direccin! por un lado, la aptitud ", por otro, la
actitud.
La primera se o*tiene con el aprendiza&e de nueos m)todos " procedimientos5 por
e&emplo, la capacidad de construir un *alance, un $lu&o de ca&a, distri*ucin de planta o un
plan de mar6eting. ,ero en muc'os casos estos conocimientos no son aplica*les, porque los
gerentes carecen de una *uena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que
intente implementar dic'os m)todos. Entre las actitudes ms solicitadas " requeridas est la
'a*ilidad de liderazgo, la misma que puede cultiarse pero que, seg/n muc'os autores, es
parte de la personalidad indiidual. 73mo sa*er si nosotros estamos con$igurados como
lderes ", en caso contrario, cmo desarrollar estas 'a*ilidades en nuestra persona8 Es un
tema de amplio de*ate " estudio, pero es necesario descu*rir si tenemos algo de lderes "
qu) cosas nos $altan para lograr serlo a ca*alidad.
+na clasi$icacin de la tipologa del liderazgo es la $ormal, que representa la direccin de
un grupo de tra*a&o de $orma o$icial o designada5 otra menos eidente es el reconocimiento
por los miem*ros de la institucin de una manera in$ormal de que tiene gran in$luencia,
pero de una manera li*re, sin nimo retri*utio " de $orma carismtica. En los estudios
sociolgicos de desarrollo comunitario por o*seracin participatia, estas personas son
claes para el tra*a&o de campo. En la d)cada de 9:;<, arios socilogos espaoles
estudiaron el tema del papel de los =lderes in$ormales=, como un tema releante de la
sociologa de la organizacin.
El liderazgo tam*i)n puede clasi$icarse as!
liderazgo indiidual #e&emplo a seguir%
liderazgo e&ecutio #planeamiento, organizacin, direccin " control de un
pro"ecto%
liderazgo institucional
3uando el liderazgo es necesario, com/nmente por el cargo, en una organizacin,
'a*lamos de lderes $ormales. .s, este lder de*e tener ciertas capacidades!
'a*ilidad comunicacional, capacidad organizatia " e$iciencia administratia, lo que
equiale a decir que un *uen lder es una persona responsa*le, comunicatia "
organizada.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
Henry, Sis y !ario Sverdli "#$%$& e'presa que(
... )l trmino "gerencia & es dif*cil de definir( significa cosas diferentes para
personas diferentes. +lgunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupoparticular
de personas. ,ara los trabajadores- gerencia es sinnimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...
.e all* que, en muc/os casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempe0a el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador,etc. .e all* la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
TIPOS DE GERENCIA
)n la gerencia e'isten cuatro tipos los cuales son(
La Gerencia Patrimonial
)ste tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqu*a son retenidos por miembros de una familia e'tensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia pol*tica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas,
ella e'iste cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves est1n asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades pol*ticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final "o meta& /acia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. )l establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razn de su e'istencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
)n una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos /ace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como 2por qu y cu1ndo la
gerencia es necesaria3
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia:
La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la
gerencia es responsable del 'ito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos
una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de m1s
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se /ace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dic/o objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, /asta cierto punto, sus deseos individuales
para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y
coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
.e esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que /aya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS !NCIONES DE LA GERENCIA
4uando estudiamos la 5erencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla
como un proceso. 4uando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaucin. +l discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente. 4omo resultado, podr*a parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. )sto no es as* aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deber1 ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. )n la pr1ctica, un gerente puede " y de /ec/o lo /ace con frecuencia&
ejecutar simult1neamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones( ,laneamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento" 4uando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. 6na vez que los objetivos /an sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de 'ito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, a0os a veces, para completarse, as* como tambin son necesarios
para proyectos a corto plazo. )jemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compa0*a.
)n la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccinplanea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un d*a o una semana de labor. )stos ejemplos representan
e'tremos en la e'tensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compa0*a.
Or#ani$aci%n" ,ara poder llevar a la pr1ctica y ejecutar los planes, una vez que estos /an
sido preparados, es necesario crear una organizacin. )s funcin de la gerencia determinar
el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se
/ayan elaborado. La clase de organizacin que se /aya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. + su vez los
objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una
influencia directa sobre las caracter*sticas y la estructura de la organizacin. 6na empresa
cuyo objetivos es proveer tec/o y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Direcci%n" )sta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gu*a, est*mulo y actuacin. + pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que
ver con los factores /umanos de una organizacin. )s como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de a/* que dirigir
la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma m1s ptima posible, es
una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control" La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en l*nea con lar normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organizacin y direccin, est1 m1s *ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.
La accin correctiva del controlda lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes- es por ello que muc/os estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento7control7planeamiento.
O&'ETI(OS DE LA GERENCIA
8ombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes(
#. ,osicin en el mercado
9. :nnovacin
;. ,roductividad
<. =ecursos f*sicos y financieros
>. =entabilidad " rendimientos de beneficios&
?. +ctuacin y desarrollo gerencial
%. +ctuacin y actituddel trabajador
@. =esponsabilidad social
LA GERENCIA POR O&'ETI(OS
La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de
la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos " 5,A &. La 5,A implica adem1s que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempe0o de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento
o logro de tales objetivos.
,ara comprender los fundamentos de la 5,A, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
De)inici%n" +dministrar una empresasin objetivos predeterminados es tan frustrante y
sin sentido como navegar un nav*o sin destino. ,ara la gerencia no /ay direccin para sus
esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede /aber la necesaria
direccin y efectiva coordinacin /asta que no se cuente con una meta o propsito
establecido. +s*, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. )l establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su e'istencia. ,ara lograr el m1'imo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de
iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. )l fijar un objetivo
puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo /ace parte del proceso de
planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos
gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE O&'ETI(OS
8o /ay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. +lgunos objetivos
son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la
organizacin misma. Atros objetivos son de especial inters para la organizacin y les
concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. 8o es, sin embargo
cuestin de determinar cu1les objetivos son m1s importantes 7777 los e'ternos o los
internos a la empresa 7777 pero s*, m1s bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al
m1'imo grado.
Abjetivos )'ternos( La compa0*a Bmnibus 8acional, declara que su objetivo es tener lucro
y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un
grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o
permiso por el cual la Bmnibus 8acional operaba la 4ompa0*a de Cransporte de )l ,aso.
La solicitud es /ec/a no porque el grupo objete a que la Bmnibus 8acional obtenga lucro,
sino porque sta /a ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los
usuarios. ,or lo tanto, parecer*a que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo
principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. .ebe admitirse,
por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se
trata de un servicio pblico.
Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar
un servicio pblico sino producir art*culos para consumo del pblico, se aplica al mismo
criterio- es decir, que el servicio "en este caso el producto que se pone a su disposicin &
prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el
caso de un servicio pblico, aunque la problem1tica pueda no estar tan realmente definida.
8inguna organizacin comercial o industrial puede e'istir a menos que una parte del
pblico adquiera sus servicios o productos. )l antiguo fabricante de matamoscas sirve
como ejemplo( 2.e qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo3
)l lector podr1, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto e'tremo. )s cierto, sin
embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios
corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o
servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no ser1 comprobado en cantidades suficientes como para generar
un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
)l deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados,
particularmente a los gerentes- pero para crear un beneficio una organizacin debe ser
bien a sus clientes. .e a/*, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de
servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Atra implicacin que podemos e'traer del caso de la 4ompa0*a de Cransporte de )l ,aso es
que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedaden que e'isten y se
desenvuelven. )n efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la
ciudad otorg la concesin a la 4ompa0*a, y por la misma v*a la ciudad puede revocar tal
permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. )n muc/os tipos de negocios
que est1n vedados por la ley- por ejemplo, la mayor*a de los pa*ses o subdivisiones pol*ticas
pro/iben el juego bancado o de apuestas, as* como legislan para restringir la practica de
negocios que atentan contra el inters pblico, tales como( Los consorcios y monopolios.
)n consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y
sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de
lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.
Objetivos internos" Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos e'ternos de la empresa. +l propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. )stos son
objetivos internos. )l primero de ellos es la cabal posicin de la empresaen relacin con sus
competidores- una compa0*a puede desear ser la m1s importante, la m1s lucrativa, la de
mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
)n segundo lugar- /ay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. +s* como
sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos
gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones m*nimas. + su vez, grupos de
empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de
salarios y beneficios marginales.
6n tercer grupo de objetivos esta dirigido /acia la satisfaccin de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. )stos
objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan
recibir dividendo de sus inversionesen la compa0*a. )l lucro es tambin necesario para
proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos,
la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.
)n resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en e'ternos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios- las empresas comerciales deben, si /abr1n de
mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma
respecto de sus competidores y se0ala metas especificas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo. )'isten tambin objetivos internos dirigidos a
satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. )l lucro, nervio vital de una
organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o
realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfec/as
adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
CAPIT!LO II
EL LIDERA*GO.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe /acer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando deber*a estar centrada en crear una imagental,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador m1s, orientador, escuc/a de su
gente, generador de confianza- aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
)l mando que es l*der trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicioa un equipo
que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se /an
negociado previamente.
)l l*der es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Domenta la responsabilidad, el esp*ritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un esp*ritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
=ealmente es f1cil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pir1mide
como dice E. Flac/ard "#$$#&(
GSe logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, 2es
suficiente para un mando leer estas l*neas o un libro sobre liderazgo para,
autom1ticamente ser un l*der de equipo3.G
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s*
indispensable de tomar en cuenta. )l primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de #> o 9H /oras
sus mandos se convertir1n en l*deres pero al igual que cualquier estudio o carrera con
mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en
pr1ctica con eficacia los principios del liderazgo.
)l segundo es actitudinal, un poco m1s complicado pero no de imposible solucin. !uc/os
seminarios deber*an contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a
las personas conocerce, analizar el origen de su car1cter, temperamento y relaciones, para
poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia m1s armoniosa,
satisfactoria para as*, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay l*deres naturales- las personas buscan l*deres que lo representen, que orienten y
apoyen- tambin es posible aprender /acerlo. 2Le gustar*a a 6d. Ser reconocido como un
l*der de su equipo3 Si su respuesta es s* le felicito. ,ngase en marc/a que el tiempo
apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est1 en juego.
DEINICI+N DE LIDERA*GO
=allp/ !. Stogdill, en su resumen de teor*as e investigacin del liderazgo, se0ala que
Ge'isten casi tantas definiciones del liderazgo como personas que /an tratado de definir el
concepto. +qu*, se entender1 el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. )sta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.
)n primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas- a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo- dada su voluntad para aceptar las rdenes del l*der, ayudan a
definir la posicin del l*der y permiten que transcurra el proceso del liderazgo- sino
/ubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo ser*an irrelevante.
)n segundo el liderazgo entra0a una distribucin desigual del poder entre los l*deres y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder- pueden dar forma, y de
/ec/o lo /acen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el l*der tendr1 m1s poder.
)l tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conductade los seguidores, de diferentes maneras. .e /ec/o algunos
l*deres /an influido en los soldados para que mataran y algunos l*deres /an influido en los
empleados para que /icieran sacrificios personales para provec/o de la compa0*a. )l poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
)l cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestin de valores. Iames !4 5regor Furns argumenta que el l*der que para por alto
los componentes morales del liderazgo pasar1 a la /istoria como un malandr*n o algo peor.
)l liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un l*der, puedan elegir con inteligencia.
4/iavenato, :dalberto "#$$;&, .estaca lo siguiente(
GLiderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida
a travs del proceso de comunicacin /umana a la consecucin de uno o
diversos objetivos espec*ficosG
4abe se0alar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo
no es igual al de administracin. Jarren Fennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
e'agerar la diferencia, /a dic/o que la mayor parte de las organizaciones est1n
sobreadministradas y sublidereadas. 6na persona quiz1s sea un gerente eficaz " buen
planificador y administrador & justo y organizado7, pero carente de las /abilidades del l*der
para motivar. Atras personas tal vez sean l*der eficaces K con /abilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin 77, pero carente de las /abilidades administrativas para
canalizar la energ*a que desatan en otros. +nte los desaf*os del compromiso din1mico del
mundo actual de las organizaciones, muc/as de ellas est1n apreciando m1s a los gerentes
que tambin tiene /abilidades de l*deres.
I,PORTANCIA DEL LIDERA*GO
1. )s importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. 6na organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un l*der apropiado.
3. )s vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. ,or lo contrario, muc/as organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control /an sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo din1mico.
TENDENCIAS DEL LIDERA*GO
+ medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
+ctualmente la gente busca nuevos tipos de l*der que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente /an e'istido cinco edades del liderazgo "y actualmente estamos en un
periodo de transicin /acia la se'ta&. )llas son(
-.. E/a/ /el li/era$#o /e con01ista.
.urante este per*odo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente- el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.. E/a/ /el li/era$#o comercial.
+ comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.. E/a/ /el li/era$#o /e or#ani$aci%n.
Se elevaron los est1ndares de vida y eran m1s f1ciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde GpertenecerG. La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad
de organizarse.
4.. E/a/ /el li/era$#o e innovaci%n.
+ medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos
se volv*an obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los l*deres del momento eran
aquellos que eran e'tremadamente innovadores y pod*an manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.. E/a/ /el li/era$#o /e la in)ormaci%n.
Las tres ltimas edades se /an desarrollado e'tremadamente r1pido "empez en la dcada
del 9H&. Se /a /ec/o evidente que en ninguna compa0*a puede sobrevivir sin l*deres que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. )l l*der moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta m1s inteligentemente y la
utiliza en la forma m1s moderna y creativa.
6.. Li/era$#o en la 7N1eva E/a/7.
Las caracter*sticas del liderazgo que describiremos, /an permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. ,ero con la mayor /onestidad, no podemos predecir qu
/abilidades especiales van /a necesitar nuestros l*deres en el futuro. ,odemos /acer solo
conjeturas probables. Los l*deres necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnolog*as,
van /a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que est1n recibiendo, a pesar de la nueva tecnolog*a, su dedicacin debe
seguir enfocada en el individuo. Sabr1n que los l*deres dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Cendr1n que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes est1n dirigiendo. Cendr1n que desarrolla su capacidad de escuc/ar para
describir lo que la gente desea. L tendr1n que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto
a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
TIPOS DE LIDERA*GO
+ continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un
estilo particular de liderazgo(
CASO -
En la empresa ,a8)es9 C.A. 01e se encar#a /e la con)ecci%n /e ropa ntima
para /amas9 e:isten varios #r1pos /e amista/.
!arta, Sof*a, )lena, Ceresa, 4arolina y ,aula son un grupo de amigas que /an trabajado
juntas desde su ingreso, /ace cinco a0os, en la empresa. Codas se llevan muy bien pero la
l*der del grupo es ,aula una muc/ac/a fuerte de car1cter, inteligente y e'perta en su
trabajo.
)n una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muc/ac/a,
la cual se llama !elisa. )l supervisor del area de confecciones de traje de ba0o confi a
Sof*a el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas
/asta culminar el entrenamiento.
)n una oportunidad en la /ora del almuerzo, !elisa escuc/a que las amigas mencionadas
anteriormente est1n planeando su viaje de fin de semana. ,osteriormente en el transcurso
del d*a, !elisa llama a Sof*a y le dice( en la /ora del almuerzo escuc/e sin querer que
ustedes est1n planeando un viaje y quisiera saber si yo podr*a acompa0arla. L es que me
siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco.
Sof*a le responde que ella cree que no /ay ningn problema, pero que le consultar1 a sus
amigas.
Sof*a rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes ,aula
respondi( Mesa ni0a no va con nosotras, est1 claroN. Codas se quedaron mirando unas a
otras, y Sof*a se0al( pero yo le dije que podr*a ir.
+dem1s no me parece que e'ista algn problema. ,aula contesto( M/e dic/o que no va y
puntoN. Sof*a se quedo callada y con muc/a pena le inform a !elisa que no pod*a ir con
ellas.
Tipo /e Li/era$#o" A1t%crata
CASO 2
En la empresa ,c. Pollo9 C.A.9 1n local /e comi/a r;pi/a se presenta la
si#1iente sit1aci%n"
)l Sr. 5onz1lez es el encargado del local mencionado y est1 tomando una decisin en
cuanto de unos de sus empleados.
)n el 1rea de despac/o, en /oras de mayor afluencia de clientes. )l trabajador !art*nez es
muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su
lentitud.
+ primera /ora del viernes, 5onz1lez Llama a !art*nez en fu oficina(
M!art*nez, buenos d*asN
Ce /e llamado para informarte que /a partir del d*a lunes no trabajaras en el 1rea de
despac/o.
!art*nez pregunta ,orqu.
)sta decisin la /e tomado porque ltimamente /e observado que estas un poco lento en
las /oras de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Lo se que
eres una personatrabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en 1reas internas para
que tomes un poco m1s de e'periencia y luego volveremos a /ablar del asunto. 2Ouiero
saber que opinas al respecto3
Sr. 5onz1lez realmente me parece buena idea, as* atenderemos mejor a nuestros clientes y
despus que adquiera m1s e'periencia volveremos a conversar cuando est preparado.
M5racias Sr.( 5onz1lezM
Tipo /e Li/era$#o" Dem%crata
CAPIT!LO III
GERENTE
,ersona, con plena capacidad jur*dica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. )n esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando est1n.
TIPOS DE GERENTES
Se /a usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades b1sicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. 6na manera de
captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de
ellas. .espus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver1
tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
NI(ELES DE LA AD,INISTRACI+N
Gerentes /e Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dem1s, que ocupan el nivel m1s bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera l*nea o primer nivel. Los gerentes de primera
l*nea dirigen a empleados que no son gerentes- no supervisan a otros gerentes. +lgunos
ejemplos de gerente de primera l*nea ser*an el jefe o el supervisor de produccin de una
planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de
una oficina grande. 4on frecuencia- los gerentes de primera l*nea reciben el nombre de
GsupervisoresG. )l director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual
que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes ,e/ios
)l trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles m1s bajos y, en ocasiones, las
de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir
las actividades que sirven para poner en pr1ctica las pol*ticas de su organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. 8atalie
+nderson es un mando medio- algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores
de produccin, y a su vez, ella depende de Pladimir.
La Alta #erencia
La alta gerencia est1 compuesta por una cantidad de personas comparativamente peque0a
y es la responsable de administrar toda la organizacin. )stas personas reciben el nombre
de ejecutivos. )stablecen las pol*ticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la
organizacin con su entorno. +lgunos cargos t*picos de la alta gerencia son Gdirector
general ejecutivoG, GdirectorG y GsubdirectorG.
CONCL!SI+N
.e acuerdo con todos los aspectos aqu* estudiado, un /ec/o importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la e'tensin de su compromiso con sus metas y
propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no /ay necesidad se una organizacin- y cuando es posible crear
una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora r1pidamente terminando
por disolverse.
:gualmente, una organizacin, e'istente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
remodelar sus objetivos si /abr1 de sobrevivir. )s a'iom1tico que sin una organizacin no
/ay necesidad de gerentes o proceso gerencial. .e a/* que los objetivos son considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que /ay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe
ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son
necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos
establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de
planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos
como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo /acen para
recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta
definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad- adem1s, los objetivos dicen,
pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del
planeamiento. :ndependientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como
parte del planeamiento, /ay acuerdo un1nime en cuanto a que los mismos son b1sicos e
importantes en el proceso gerencial.
,or otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la
teor*a de sistemas que son de particular valor para los gerentes. ,rimero, el
reconocimiento de que no /ay un sistema nico y s* una amplia gama de variantes en la
complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una
jerarqu*a.
)l segundo aspecto de sta teor*a para los gerentes es una compresin de las caracter*sticas
de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin
de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
&I&LIOGRAIA
4+!,:LLA 46+CC:,Hctor. .iccionario +cadmico )nciclopdico #HH.HHH.
)diciones Dern1ndez, !'ico #$$@, @;H p1gs.
4:=46LA .) L)4CA=)S. 5ran )nciclopedia :lustrada 4irculo. ,laza Q Ians
)ditores, Farcelona, #$@<, 9H@H p1gs.
D=))!+8, )dRard. +dministracin. ,rentice Hall Hispanoamericana,
!'ico, #$$>, ?@? p1gs.
S:SE L., Henry y !ario Sverdli. +dministracin y 5erencia de )mpresas. SA6CH7
J)SC)J=8 ,6FL:SH:85 4A. 6.S.+., #$%$, ?;@ ,1gs.
S)8LL), +ndres. 4alidad y Liderazgo. )diciones 5estion 9HHH S.+.
Farcelona,#$$9, #$# ,1gs.
S+!F=+8A +LC6P), !agaly. 8ormas ,ara la ,resentacin de un Crabajo
!onografico. De y +legria, 4aracas, #$@H.
La comunicacion
La comunicacin es un $enmeno de carcter social que comprende todos los actos
mediante los cuales los seres ios se comunican con sus seme&antes para transmitir o
intercam*iar in$ormacin. 3omunicar signi$ica poner en comn e implica compartir.
La comunicacin inicia con el surgimiento de la ida en nuestro planeta " su desarrollo 'a
sido simultneo al progreso de la 'umanidad. 4e mani$est primero a tra)s de un lengua&e
no er*al.
(odos los das los seres ios se comunican de di$erentes maneras, pero slo los seres
'umanos podemos 'acerlo racionalmente5 lleando a ca*o in$inidad de actiidades, tales
como! conersar, rer, llorar, leer, er teleisin entre otras5 por ello se dice que la
comunicacin 'umana es un proceso!
Dinmico! porque est en continuo moimiento.
>neita*le! porque se requiere para la transmisin de signi$icados.
>rreersi*le! porque una ez realizada, no puede regresar, *orrarse o ignorarse.
?idireccional! porque existe una respuesta en am*as direcciones.
@er*al " no er*al! porque implica la utilizacin de am*os lengua&es.
.dems de la comunicacin er*al " no er*al, el 'om*re tam*i)n se distingue por la
capacidad de comunicarse con el mismo a tra)s del pensamiento5 a esto se le llama
comunicacin intrapersonal.
Cipos de 4omunicacin
1. C%/i#os No Lin#<sticos
2. C%/i#o No lin#<stico (is1al
3. C%/i#o No Lin#<stico Gest1al
4. &iblio#ra)a
Segn el cdigo que en ellas se ocupe, e'isten distintos tipos de comunicacin(
Lin#<stica escrita" cuando el cdigo empleado es lingT*stico escrito. ,or
ejemplo, la correspondencia por carta.
Lin#<stica oral" cuando el cdigo empleado es lingT*stico oral. ,or ejemplo,
cuando conversamos.
No lin#<stica vis1al" cuando el cdigo empleado es no lingT*stico visual. ,or
ejemplo, la publicidad.
No lin#<stica #est1al" cuando el cdigo empleado es no lingT*stico gestual. ,or
ejemplo, los gestos que utilizamos a diario.
No lin#<stica ac=stica" cuando el cdigo empleado es no lingT*stico acstico.
,or ejemplo, la sirena de la ambulancia.
C%/i#os No Lin#<sticos.
Son aquellos cdigos que no necesitan del lenguaje. 8o requieren de un idioma
determinado para ser capaces de transmitir el mensaje.
,ara que estos cdigos sean tiles, tanto el emisor como el receptor deben saber sus
significados, pero no tienen que saber leer ni escribir. )llos se debe a que estos cdigos,
como no utilizan el lenguaje, no son escritos ni orales.
Los cdigos no lingT*sticos se dividen en cdigo no ling!"stico visual# cdigo no ling!"stico
gestual $ cdigo ling!"stico auditivo.
C%/i#o No lin#<stico (is1al.
Se transmite a travs de la vista. ,ara captar el mensaje, el receptor debe ver la se0al que el
emisor le env*a. 8o debemos confundir ver con leer.
)n cuanto a la relacin con el cdigo lingT*stico escrito, tambin /ay que verlo- pero no
basta con eso, porque /ay que saber leer y conocer el idioma para comprender el mensaje.
)n cambio, cuando nos comunicamos con el cdigo no lingT*stico visual, solo basta con
ver.
6n ejemplo t*pico de cdigo no lingT*stico visual es el de la mayor*a de las se0alesde
tr1nsito, que son utilizadas son utilizadas en lugar de letreros escritos de manera que es
muc/o m1s f1cil captar el mensaje an si no sabemos leer ni escribir o si no conocemos el
idioma en el que un letrero podr*a estar escrito.
Ejemplos /e C%/i#os No Lin#<sticos (is1ales.
-. Se>al tr;nsito 7?ombres Trabajan/o7.
a@ Si#ni)icante" la se0al de tr1nsito GHombres CrabajandoG.
b@ Si#ni)ica/o" el conductor debe tener cuidado y precaucin porque /ay /ombres
trabajando en la calle cerca del lugar donde est1 ubicada la se0al de tr1nsito.
2. Sem;)oro con l1$ ver/e.
a@ Si#ni)icante" el sem1foro con luz verde.
b@ Si#ni)ica/o"el conductor tiene paso libre y no debe detener el ve/*culo mientras el
sem1foro indique el color verde.
3. Sem;)oro con l1$ amarilla.
a@ Si#ni)icante" el sem1foro con luz amarilla.
b@ Si#ni)ica/o" el conductor puede seguir avanzando pero debe tener precaucin porque
en breves segundos aparecer1 la luz roja en el sem1foro, indicando que el ve/*culo debe
detenerse obligatoriamente.
4. Sem;)oro con l1$ roja.
a@ Si#ni)icante" el sem1foro con luz roja.
b@ Si#ni)ica/o" el conductor no debe avanzar y debe detener el ve/*culo obligatoriamente
/asta que aparezca nuevamente la luz verde.
5. ,aleta con 1na cr1$ impresa.
a@ Si#ni)icante" una maleta con la figura de una cruz impresa en la parte frontal.
b@ Si#ni)ica/o" botiqu*n de primeros au'ilios.
6. Persona en silla /e r1e/as.
a& Significante( una persona en silla de ruedas.
b@ Si#ni)ica/o" que el lugar en donde aparece la imagenes e'clusivo para personas que
utilizan silla de ruedas.
A. Persona botan/o bas1ra en 1n bas1rero.
a@ Si#ni)icante" una persona botando basura en un basurero.
b@ Si#ni)ica/o" que se debe depositar la basura en sus depsitos correspondientes y no
botarla en cualquier lugar.
B. El Sol.
a@ Si#ni)icante" el Sol radiante.
b@ Si#ni)ica/o"que es poca de verano.
C.
-D. !na n1be con 1n ra8o.
a@ Si#ni)icante" una nube con la representacin de un rayo atraves1ndola.
b@ Si#ni)ica/o" que /ay o /abr1 una tormenta elctrica.
-D. La l1na.
a@ Si#ni)icante" la Luna.
b@ Si#ni)ica/o" que es tiempode dormir y descansar o que ya lleg la noc/e.
--. Comp1ta/oras alre/e/or /el m1n/o.
a@ Si#ni)icante" computadoras rodeando al mundo con l*neas que /acen contacto entre
una y otra.
a@ Si#ni)ica/o" computadoras trabajando en red o internet.
-2.
-3. Si#no /e D%lar.
a& Significante( el signo de .lar.
b& Significado( el dineroy la riqueza.
-3. !n sobre.
a@ Si#ni)icante" un sobre cerrado.
b@ Si#ni)ica/o"una carta o el correo.
-4. ?ombre con 1na copa color amarillo.
a@ Si#ni)icante" una persona levantando una copa color amarillo.
b@ Si#ni)ica/o" el ganador o el campen de un evento competitivo.
-5.
-6. ?ombre escribien/o sobre la pi$arra.
a@ Si#ni)icante" una persona escribiendo sobre una pizarra.
b@ Si#ni)ica/o" el profesor ense0ando o dando una clase.
-6. ?ombre levantan/o 1na ban/era blanca.
a@ Si#ni)icante" una /ombreescondido detr1s de unas piedras levantando una bandera
blanca.
b@ Si#ni)ica/o"darse por vencido o pedirle la paz al enemigo.
-A. oco encen/i/o.

a@ Si#ni)icante" un foco irradiando luz o encendido.
b@ Si#ni)ica/o" el nacimiento repentino de una buena idea o de la solucin a un
problema.
-B.
-C. (arita 8 sombrero.
a@ Si#ni)icante" una varita apuntando /acia el interior de un sombrero.
b@ Si#ni)ica/o" la magia con la que un mago /ar*a aparecer algo del interior del
sombrero con su Gvarita m1gicaG.
-C. &an/era con c1a/ros ne#ros 8 blancos.
a@ Si#ni)icante" una bandera de cuadros negros y blancos.
b@ Si#ni)ica/o" en las competencias de automviles es la el modo de indicar que los
competidores pueden poner en movimiento sus ve/*culos y se le conoce como Gbandera de
salidaG.
2D. Cer/o con 1na abert1ra en la parte s1perior.
a@ Si#ni)icante" un cerdo con una abertura en su parte superior.
b@ Si#ni)ica/o" una alcanc*a para guardar dinero o el a/orro.
C%/i#o No Lin#<stico Gest1al.
)n este cdigo, el emisor transmite sus mensajes a travs de gestos# utilizando su cuerpo.
,odr*a parecerse al cdigo no lingT*stico visual, ya que se trata de un signo o se0al
comunicativa que el receptor tambin debe recibir a travs de la vista. ,ero no debemos
confundirnos, pues lo que distingue a este tipo de cdigo es su origen. )ste consiste en que
el emisor /ace gestos para transmitir el mensaje, en cambio, el otro corresponde a
cualquier se0al que solo es necesario ver.
6n ejemplo de cdigo lingT*stico gestual es el lenguaje de los sordomudos.
Ejemplos /e C%/i#os No Lin#<sticos Gest1ales.
C%/i#o No Lin#<stico A1/itivo.
Cambin se le llama cdigo no ling!"stico ac%stico o sonoro. Se transmite a travs del o*do,
es decir, el receptor debe escuc/ar la se0al para recibir y entender el mensaje.
)n el cdigo no lingT*stico auditivo, la se&al es ms universal y no incluye palabras ni
nada lingT*stico ni tampoco elementos visuales.
NOTA: en cualquier situacin comunicativa, /ay que cuidar no confundir el emisor con el
objeto que produce el sonido, ya que estos objetos suelen servir simplemente como un
medio para que el verdadero emisor transmita el mensaje. ,or ejemplo, en el caso de las
campanas de la iglesia, es el sacerdote y no las campanas, quien desea transmitir a toda la
comunidad que la misa va a comenzar.
Ejemplos /e C%/i#os No Lin#<sticos A1/itivos.
-. Campanas /e 1na i#lesia.
a@ Si#ni)icante" las campanas de una iglesia.
b@ Si#ni)ica/o" anuncian que la !isa va a comenzar.
2. Sirena /e 1na amb1lancia.
a@ Si#ni)icante" la sirena de una ambulancia.
b@ Si#ni)ica/o" avisa a los dem1s para que le abran paso porque /ay una persona en
estado grave de salud que necesita ser transladada urgentemente a un /ospital.
3. A1tom%vil pitan/o.
a@ Si#ni)icante" el sonido del pito de un automvil repetidamente.
b@ Si#ni)ica/o" indica a otro ve/*culo que debe apurarse, moverse o apartarse.
4. Alarma /e 1n banco o ne#ocio.
a@ Si#ni)icante" la alarma de un banco o de un negocio.
b@ Si#ni)ica/o" que se est1 efectuando un robo o que /ay peligro de robo.
5. TelE)ono sonan/o.
a@ Si#ni)icante"el sonido de un celular.
b@ Si#ni)ica/o" que alguien nos est1 /aciendo una llamada telefnica.
6. Al#1ien #ritan/o.
a@ Si#ni)icante" una persona gritando.
b@ Si#ni)ica/o" que la persona tiene un dolor, que necesita au'ilio inmediato porque est1
ocurriendo una emergencia o que est1 llamando a alguien que se encuentra muy lejos y que
por tanto no podr*a escuc/ar el llamado si no fuera a travs de gritos.
A. Lamentos.
a@ Si#ni)icante" los lamentos de una persona.
b@ Si#ni)ica/o" e'presan dolor, angustia o desesperacin por parte de la persona que
emite los lamentos.
B. &eso.
a@ Si#ni)icante" el sonido de un beso.
b@ Si#ni)ica/o" amor, afecto y cari0o /acia otra persona as* como tambin puede
significar atraccin ertica o amor sensual.
C. Carcaja/as.
a@ Si#ni)icante" una persona emitiendo carcajadas.
b@ Si#ni)ica/o" que un c/iste o algo gracioso provoc en una persona no solamente una
risa sino una carcajada. ,uede tambin significar sarcasmo o burla e'trema /acia alguien.
-D. Sirena /e 1n carro patr1lla policial.
a@ Si#ni)icante" la sirena de una carro patrulla policial.
b@ Si#ni)ica/o" avisa a los dem1s para que le abran paso porque se est1 realizando una
persecucin a un sospec/oso o porque los elementos policiales necesitan desplazarse
urgentemente /acia determinado lugar.
--. Timbre /e 1na casa.
a@ Si#ni)icante" el sonido del timbre de una casa.
b@ Si#ni)ica/o" que /ay alguien en la puerta de nuestra esperando que le atendamos.
-2. Reloj /esperta/or.
a@ Si#ni)icante" el sonido de un reloj despertador.
b@ Si#ni)ica/o" que es /ora de despertar y levantarse de la cama para comenzar las
actividades de un nuevo d*a.
-3. Apla1sos.
a@ Si#ni)icante" grupo de personas emitiendo aplausos a alguien.
b@ Si#ni)ica/o"se est1 felicitando a una persona o grupo de personas por /aber /ec/o
una labor admirable y destacada en determinada especialidad, ya sea cient*fica, deportiva,
art*stica, etc.
-4. Llanto.
a@ Si#ni)icante" alguien llorando.
b@ Si#ni)ica/o" que la persona que est1 llorando siente tristeza y dolor.
-5. Silbar.
a@ Si#ni)icante" persona silbando o emitiendo silbidos.
b@ Si#ni)ica/o" que el que silba est1 llamando a otra persona que se encuentra lejos y
funciona como /erramienta que sustituye la accin de gritar.
3oordinacin
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Saltar a navegacin, bsqueda
En su sentido ms general, la coordinacin consiste en la accin de coordinar, es decir,
disponer un con&unto de cosas o acciones de $orma ordenada, con istas a un o*&etio
com/n. 4eg/n algunos autores,
9
la coordinacin es -el acto de gestionar las
interdependencias entre actiidades. . partir de esta *ase, el t)rmino puede re$erirse a
distintos signi$icados seg/n el contexto!
En anatoma, puede hablarse de distintos tipos de coordinacin para
referirse al trabajo conjunto de distintos rganos, coo por ejeplo en
la coordinacin ano!ojo o la coordinacin muscular.
En qumica, puede hablarse de un compuesto de coordinacin,
noralente referido a algun tipo de metal complejo.
En poltica, puede referirse a la accin coherente entre distintas
adinistraciones pblicas en el iso pa"s #por ejeplo, entre un
estado $ una adinistracin federal%.
En poltica internacional, se habla de coordinacin en su sentido de
organi&acin de distintos pa"ses, organisos o entidades a 'n de
proover el trabajo conjunto hacia un objetivo con.
En el conte(to de la organizacin empresarial, la coordinacin
consiste en la integracin $ enlace de distintos departaentos con el 'n
de reali&ar un conjunto de tareas copartidas.
)abi*n se habla de juegos de coordinacin en teora de juegos
para referirse a aquellos juegos en los que se produce un equilibrio
cuando abos jugadores eplean estrategias iguales o
correspondientes.
En topologa $ geometra, se habla de coordinacin en su sentido de
alineacin de un eleento con un espacio de coordenadas.
En sociologa, la coordinacin es una de las consecuencias de la
cooperacin entre grupos sociales o especies.
En lingstica, se habla de coordinacin gramatical para referirse a
una fora de enlace entre e(presiones.
,oder
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,or poder pueden entenderse m/ltiples conceptos de acuerdo a cada campo. . un niel
*sico, poder suele identi$icarse con la nocin de $uerza #por e&emplo, la $uerza p/*lica%.
4in em*argo la nocin de poder suele estar ms relacionada a la accin social colectia que
a la $uerza $sica. (am*i)n se entiende como la capacidad para cam*iar la realidad
,oder p/*lico
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Saltar a navegacin, bsqueda
En el sentido a*stracto de la expresin, se entiende poder como la $acultad de mandar " ser
o*edecido, " pblico como actiidad del Estado. 4e de$ine #oder #blico como la
capacidad que tiene el estado para o*ligar a alguien a realizar un acto determinado.
El poder p/*lico es necesario para el $uncionamiento de grupos sociales que con$lu"en en
un espacio $sico cualquiera. 4e requiere de un orden " del esta*lecimiento de reglas que
permitan la coniencia 'umana, la cual se traduce en el e&ercicio del poder.
En toda sociedad se con$orman grupos que, de una u otra manera crean un centro de poder
que irradia su accin en diersas direcciones como! religin, economa, cultura, incluso la
moda " que como dice ?urdeau, la sociedad es una erdadera Aconstelacin de poderesB.
,ero esa cantidad de poderes se concentra en una unidad organizada " permite el armnico
desenolimiento de los distintos estratos de la sociedad, lo que conduce a la integracin
del poder poltico.
El poder nace como una necesidad de asegurar la coniencia 'umana, por lo tanto, si no
'a" orden " autoridad, se destru"e la posi*ilidad de coniir " de interactuar en una
sociedad capaz de alcanzar la categora de Estado.
En un sentido material de la expresin, poder p/*lico #aunque se suele usar en plural!
-poderes p/*licos-% signi$ica con&unto de rganos e instituciones del Estado.
3onstitu"e una capacidad &urdica legtima que poseen los tres poderes del Estado para
e&ercer en $orma e$icaz, mediante la coactiidad, las acciones " los cometidos que les son
con$eridos por la 3onstitucin o Le" $undamental de un Estado.