Teoría de Decisiones Aplicada A La Voladura de Rocas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
TEORIA DE DECISIONES
APLICADO A LA
VOLADURA DE ROCAS
UNIVERSIDAD NACIONAL
DE INGENIERIA
ROCK BLASTING

INTEGRANTES:
Quipe Castro Jean Carlos
Eguiluz Bringas Edson
Contreras Quispe Wilmer
Antayhua Gabonal Franklin
Bravo Honorio Juan
Len Marquina Pedro
Chiclla Silva Jos Luis

Profesor:
Dr. Carlos Agreda T.

2013-I


INTRODUCCION
Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuenta todos y cada uno de
los aspectos que ella abarca.
Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de
mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que conlleva a un determinado fin u
objetivo propuesto.
Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones
efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin basada en autores y textos
que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en
el estudio de las organizaciones y la administracin.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional, para lo que
primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se deben tener en cuenta varias
alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere
mas apropiada para conseguir el objetivo propuesto.
En la toma de decisiones esta inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las
condiciones en las que se tomo la decisin sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio
que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn mas
expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. Simon dijo: constantemente optaremos
por el curso de accin que consideremos lo suficientemente bueno a la luz de lascircunstancias
dadas en ese momento.
DEFINICION DEL TRMINO DECISIN POR ALGUNOS AUTORES
FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo consideracin y la
persona que decide tendr que elegir entre ellas.
MOODY
Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger informacin.
LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativas.
HAROLD KOONTS
Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de
planeacin.


STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado,
las decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado
corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin.
TOMA DE DECISIONES
DEFINICIONES
FREMONT E KAST
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin.
La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.
IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para
determinar un curso a seguir.
SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos
objetivos, basndose en la probabilidad
FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin, est
enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos

LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES
Quien toma decisiones esta inmerso en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene
preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados.
La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud
del compromiso que involucra la decisin.
CURVA RIESGO-COMPROMISO
La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud
del compromiso, que involucra la decisin.

LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones ticas:
El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual las decisiones son
tomadas solamente con base en sus resultados.
Esta posicin tiende a dominar las decisines en los negocios, pues es consistente con las metas
como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.
Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con la libertades
fundamentales y los privilegios manifietos en documentos como la ley de derechos. El derecho en
la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo
son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal.
La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e
imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los costos.
Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo
promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos
en particular, de aquellos con representacin minoritaria en la organizacin.
El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la
libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la
productividad y la eficiencia.
Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representacin y poder, pero
puede alentar un sentido de la distincin que reduce la asuncion de riesgos, la innovacin y la
productividad.

Elementos de un Proceso de Decisin
El decisor (TD): Es el encargado de realizar la seleccin de alternativas de la mejor manera, en
funcin de sus objetivos
Las alternativas o cursos de accin: son las diferentes formas de actuar posibles: el TD deber
seleccionar una de ellas. Es importante tener en cuenta que estas alternativas deben ser
excluyentes entre s

Los estados de la naturaleza: son las variables no controlables por el TD. Son eventos futuros que
influyen en el proceso de decisin, pero que no pueden ser controladas ni previstas, en su
comportamiento, por el TD.
Los resultados: es lo que se obtiene ante la seleccin (la opcin) de una alternativa determinada
cuando se presenta uno de los posibles estados de la naturaleza.
La tabla de pagos (o tablas de decisin): sirven para tratar muchos problemas de decisin y
poseen los siguiente elementos:
Los diferentes estados de la naturaleza s
j
(s
1
, s
2
, , s
n
).
Las distintas alternativas o cursos de accin, entre los cuales el TD deber seleccionar uno
a
j
(a
1
, a
2
, , a
m
).
Los resultados R
ij
que surgen de la eleccin de la alternativa a
i
cuando se presenta el
estado s
j


El criterio de decisin: es la especificacin de un procedimiento para identificar la mejor
alternativa en un problema de decisin.
La descripcin de los diferentes criterios de decisin que proporcionan la opcin ptima ser
realizada de acuerdo con el conocimiento que posea el TD acerca de los estados de la naturaleza,
es decir, atendiendo a la clasificacin de los procesos de decisin: certidumbre, riesgo e
incertidumbre.
Toda decisin viene motivada en origen por la existencia de un problema que se ha detectado y
que se pretende solucionar. Decidir consiste en la eleccin de una posible solucin entre
varios recursos de accin alternativos. Por tanto, no se puede hablar de toma de decisiones ante
una situacin problemtica para lo que no existe ms que una alternativa. Cuando existe una
solucin posible del problema, no hay capacidad de eleccin y por tanto, no hay decisin.
Aun en el caso de contar con varias alternativas posibles, para poder hablar de decisin es
necesario que el decisor est capacitado y dispuesto a dedicar cierto tiempo y recursos a analizar
el problema y sus posibles soluciones.
La toma de decisiones est basada en cinco elementos bsicos:

- Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin
de definir sus limitaciones. Sin embargo si lainformacin no puede obtenerse, la decisin entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
- Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema
o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin
favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn
informados.
- Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o
malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar.
Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un
problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo
en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto,
los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.
- Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para
analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si

estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se
ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
- Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis,
con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
Los elementos en el proceso de toma de decisiones se simplifican en:
1. Quienes toman las decisiones
Son los individuos o los grupos que en realidad escogen entre las opciones
2. Metas de la organizacin a las que contribuye la decisin
Estas metas deben ser frecuentemente objetivos organizacionales
3. Opciones pertinentes
Son aquellas que se consideran factibles para resolver un problema existente.
4. Jerarqua de las opciones
Proceso de jerarquizar las opciones de las ms deseables a las menos deseables.
5. Seleccin de la alternativa
Es la escogencia real entre opciones disponibles, por lo general se escoge la alternativa que
maximice el beneficio a largo plazo para la empresa.

DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
Los criterios se diferencian por el grado de conservador del decisor, esto es; segn asuma una
posicin entre Optimista y Pesimista.
Criterios:
- LAPLACE
- WALD
- SAVAGE
- HURWICZ


CRITERIO DE WALD
Este es el criterio ms conservador ya que est basado en lograr lo mejor de las peores
condiciones posibles. esto es, si el resultado x(a
i
, e
j
) representa prdida para el decisor, entonces,
para a
i
la peor prdida independientemente de lo que e
j
pueda ser, es mx e
j
{ x(a
i
, e
j
) }. El criterio
minimax elige entonces la accin a
i
asociada a :
{ } ) , ( _
j i e a i
e a x mx mn a Elegir
j i
=

En una forma similar, si x(a
i
, e
j
) representa la ganancia, el criterio elige la accin a
i
asociada a :
{ } ) , ( _
j i e a i
e a x mn mx a Elegir
j i
=

Este criterio recibe el nombre de criterio maximin, y corresponde a un pensamiento pesimista,
pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al decisor cuando elige una alternativa.

EJEMPLO
Partiendo del ejemplo de construccin del hotel, la siguiente tabla muestra las recompensas
obtenidas junto con los niveles de seguridad de las diferentes alternativas:

Alternativas
Terreno
comprado
Estados de la Naturaleza
Aeropuerto en A
Aeropuerto en
B
si
A 13 - 12 -12
B - 8 11 -8
A y B 5 - 1 -1
Ninguno 0 0 0

La alternativa ptima segn el criterio de Wald sera no comprar ninguno de los terrenos, pues
proporciona el mayor de los niveles de seguridad.

CRTICA
En ocasiones, el criterio de Wald puede conducir a decisiones poco adecuadas. Por ejemplo,
consideremos la siguiente tabla de decisin, en la que se muestran los niveles de seguridad de las
diferentes alternativas.

Estados de la
Naturaleza
Alternativas e1 e2 si
a1 1000 99 99
a2 100 100 100

El criterio de Wald seleccionara la alternativa a
2
, aunque lo ms razonable parece ser elegir la
alternativa a
1
, ya que en el caso ms favorable proporciona una recompensa mucho mayor,
mientras que en el caso ms desfavorable la recompensa es similar.

CRITERIO DE SAVAGE
En 1951 Savage argumenta que al utilizar los valores x
ij
para realizar la eleccin, el decisor
compara el resultado de una alternativa bajo un estado de la naturaleza con todos los dems
resultados, independientemente del estado de la naturaleza bajo el que ocurran. Sin embargo, el
estado de la naturaleza no es controlable por el decisor, por lo que el resultado de una alternativa
slo debera ser comparado con los resultados de las dems alternativas bajo el mismo estado de
la naturaleza.
Con este propsito Savage define el concepto de prdida relativa o prdida de oportunidad r
ij

asociada a un resultado x
ij
como la diferencia entre el resultado de la mejor alternativa dado que
e
j
es el verdadero estado de la naturaleza y el resultado de la alternativa a
i
bajo el estado e
j
:

As, si el verdadero estado en que se presenta la naturaleza es e
j
y el decisor elige la alternativa a
i

que proporciona el mximo resultado x
ij
, entonces no ha dejado de ganar nada, pero si elige otra
alternativa cualquiera a
r
, entonces obtendra como ganancia x
rj
y dejara de ganar x
ij
-x
rj
.
Savage propone seleccionar la alternativa que proporcione la menor de las mayores prdidas
relativas, es decir, si se define r
i
como la mayor prdida que puede obtenerse al seleccionar la
alternativa a
i
,

el criterio de Savage resulta ser el siguiente:

Conviene destacar que, como paso previo a la aplicacin de este criterio, se debe calcular la matriz
de prdidas relativas, formada por los elementos r
ij
. Cada columna de esta matriz se obtiene
calculando la diferencia entre el valor mximo de esa columna y cada uno de los valores que
aparecen en ella.
Observe que si x(a
i
, e
j
) es una funcin de beneficio o de prdida, la matriz de prdidas relativas,
formada por los elementos r
ij
representa en ambos casos prdidas. Por consiguiente, nicamente
el criterio minimax ( y no el maximin) puede ser aplicado a la matriz de deploracin r.

Observe que si x(a
i
, e
j
) es una funcin de beneficio o de prdida, la matriz de prdidas relativas,
formada por los elementos r
ij
representa en ambos casos prdidas. Por consiguiente, nicamente
el criterio minimax ( y no el maximin) puede ser aplicado a la matriz de deploracin r.

CRITERIO DE HURWICZ
Este criterio representa un intervalo de actitudes desde la ms optimista hasta la ms
pesimista. En las condiciones ms optimistas se elegira la accin que proporcione el mx ai
mx ej { x(ai, ej) }. Se supone que x(ai, ej), representa la ganancia o beneficio. De igual manera,
en las condiciones ms pesimistas, la accin elegida corresponde a mx ai mn ej { x(ai, ej) }. El
criterio de Hurwicz da un balance entre el optimismo extremo y el pesimismo extremo
ponderando las dos condiciones anteriores por los pesos respectivos o y (1- o), donde 0 o
1. Esto es, si x(ai, ej) representa beneficio, seleccione la accin que proporcione:

{ } ) , ( ) 1 ( ) , (
j i e j i e a
e a x mn e a x mx mx
j j i
o o +

Para el caso donde x(ai, ej) representa un costo, el criterio selecciona la accin que
proporciona:

{ } ) , ( ) 1 ( ) , (
j i e j i e a
e a x mx e a x mn mn
j j i
o o +


El parmetro o se conoce como ndice de optimismo: cuando o = 1, el criterio es demasiado
optimista; cuando o = 0, es demasiado pesimista . Un valor de o entre cero y uno puede ser
seleccionado dependiendo de si el decisor tiende hacia el pesimismo o al optimismo. En
ausencia de una sensacin fuerte de una circunstancia u otra, un valor de o = 1/2 parece ser
una seleccin razonable.

Ejemplo: Caso Brocas de Perforacin
Una empresa ha decidido comprar una nueva brocas de botones de 3 de dimetro,
del tipo A para sus trabajos de perforacin, a un precio de US $ 285 por unidad y brocas de
botones del tipo B, las cuales dej de comprar porque su costo es de US $ 1253 por unidad,
con las siguientes condiciones del medio por el tipo de roca a perforar. La informacin
adicional que se dispone es la siguiente:

DESCRIPCION BROCA "A" BROCA "B"
Costo de broca (por unidad) $ 285.00 $ 1253.00
Costo de perforadora/Hora $ 45.00 $ 45.00
Tiempo de perforacin (f/h) 47 154
Vida til broca (pies perforados) tipo II 2800 12667
COSTO DE PERFORACION ($/h) $ 0.857 $ 0.646
DESCRIPCION BROCA "A" BROCA "B"
Costo de broca (por unidad) $ 285.00 $ 1253.00
Vida til broca (pies perforados) 2800 12667
Costo de perforadora/Hora $ 45.00 $ 45.00
Tiempo de perforacin (f/h) 47 154

Vida til broca (pies perforados) tipo I 2000 9970
Vida til broca (pies perforados) tipo
III 3000 12800

Segn el criterio de Hurwicz
A un a= 0.6
= 0.6
roca tipo I roca tipo II roca tipo III max min
broca A 1.2 0.857 0.8 0.48 0.48 0.96
broca B 0.821 0.646 0.639 0.3834 0.3284 0.7118

Por ello el que me genere menos costo, la broca B decidir en comprar


CRITERIOS DE SELECCIN DE UN EXPLOSIVO
- PRECIO DEL EXPLOSIVO: ah que el elegir el explosivo ms barato con el que se es capaz
de realizar un trabajo.

- CARACTERISTICAS DE LA ROCA: forman una de las variables ms importantes, no solo por
su influencia directo sino por su interrelacin con las variables de diseo. rocas
resistentes, fisuradas, porosas, etc.

Seleccin de los explosivos en funcin de las propiedades geomecanicas del macizo
rocoso

- VOLUMEN DE LA ROCA A VOLAR: los volmenes de excavacin a realizar y ritmos de
trabajo marcan los consumos de explosivo a usar.

- CONDICIONES ATMOSFERICAS: las bajas temperaturas influyen fuertemente en los
explosivos, (ejemplo NG que se congela a temperaturas inferiores a 8C por lo que se
mezcla con nitroglicol para que el punto de congelacin baje a -20C).

- PRESENCIA DE AGUA: muchos explosivos pierden su sensibilidad ante condiciones de
humedad. (ejemplo: cuando el ANFO se encuentra en un ambiente que le aporta una
humedad superior al 10% se produce su alteracin que impide la detonacin de la mezcla
explosiva).Si la cantidad de agua es pequea, el ANFO triturado se encartuchara dentro de
fundas de plstico alcanzndose densidades prximas a 1.1 g/cm.Si la cantidad de agua

alojada es mayor y no es practicable el procedimiento anterior se puede efectuar el
desage de los barrenos con una bomba y se introduce una vaina de plstico de
resistencia adecuada para luego proceder a la carga del ANFO a granel. Si la afluencia a los
barrenos impide el desage se tendr que utilizar explosivos como los hidrogeles y
emulsiones a granel bombendolos o vertindolos.

- CONDICIONES DE SEGURIDAD: un punto de equilibrio a veces no es fcil lograr, en un
explosivo es el binomio seguridad-sensibilidad.

- PROBLEMAS DE ENTORNO: el principal problema que inciden sobre las areas prximas
son las vibraciones.

- HUMOS: los explosivos tienen que estar preparados para tener un correcto balance de
oxigeno y evite la formacin de gases nitrosos y CO. Es un problema no solo en el
explosivo sino suele ser un problema de ventilacin en las labores.

- ATMOSFERAS EXPLOSIVAS: excavaciones que se realizan con atmosferas potencialmente
inflamables con grisu o polvo ejem en minas de carbn.


- PROBLEMAS DE SUMINISTRO: se encuentra en funcin de la localizacin de los trabajos y
punto de los abastecimientos de explosivos y accesorios.

CLASIFICACION DE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Adems de las estadsticas que se publican, la base de estas clasificaciones es
generalmente el juicio experto de diferentes fuentes tanto del equipo del proyecto como
de otras organizaciones con experiencia.
La forma de evaluar la probabilidad de ocurrencia de un evento es mediante la frecuencia
de aparicin de esos eventos, para ello es til contar con un equipo de evaluacin
formado por ingenieros de voladura con suficiente experiencia, la experiencia de estos
encargados de la operacin nos darn una idea general de la frecuencia de aparicin de
los diferentes problemas.

CLASIFICACIN SEGN LAS CONSECUENCIAS

- Dao a los trabajadores.

- Dao a la propiedad de terceros.


- Daos al medio ambiente: evaluadas en un estudio de impacto ambiental.

ANALISIS DE RIESGOS

Una tcnica muy utilizada para expresar la incertidumbre en cuanto al comportamiento de
un determinado elemento es describirlo como una distribucin y relacionarla o con un
lmite o con un comportamiento requerido.

IDENTIFICACION DE RIESGOS

El proceso de identificacin se basa en:

- una revisin de la experiencia en proyectos similares, bien por experiencias
conocidas o bien mediante publicaciones.

- Un estudio de los peligros genricos asociados con el tipo de trabajos o proyectos
que se van a llevar a cabo.

CLASIFICACION Y ACEPTACION
HERRAMIENTAS DE GESTION
- ANALISIS CON ARBOL DE DECISIN: se utilizan para analizar cul es la mejor
decisin basndose en la informacin disponible.

- SIMULAICION DE MONTE CARLO: se establece usando variables estocsticas,
usando este mtodo podemos llegar a aproximaciones bastante buenas de la
solucin. Cuanta ms simulaciones se haga ms aproximado ser el resultado

TEOREMA DE BAYES

Definicin: Si A y B son eventos en un espacio de probabilidad la probabilidad condicional
de A dado B denotada por P[A|B] se define mediante la relacin:

P[A|B] = , con P[B] = 0

Definicin: Dos eventos A y B en un espacio de probabilidad son independientes si la
ocurrencia de uno de ellos no influye en el valor de la probabilidad del otro. Esto se
expresa escribiendo:

P[A|B] = P[A]

De lo anterior se deduce que P[AB] = P[A].P[B] si A y B son independientes.

Sea S un espacio muestral y B1, B2, ...,Bn, eventos tales que definen una particin en S y A
cualquier evento en Fs entonces se cumple la relacin:

P[B
k
|A] =

P[B]
B] P[A
=
n
1 i
i i
k
k
] ]P[B B P[A
] ]P[B B P[A

PROBLEMA DE APLICACIN
Un ingeniero es dueo de unos terrenos en los que puede haber petrleo., para ello
contrata a un gelogo consultor el cual ha informado que piensa que existe una
posibilidad entre cuatro de encontrar petrleo. Otra posibilidad es realizar actividades de
agricultura en estos terrenos. El costo de la perforacin es de 100.000 dlares. Si
encuentra petrleo el ingreso esperado ser de 800.000 dlares. Si no se encuentra
petrleo se incurre en una prdida de 100.000 dlares. Por otro lado se estima q la
actividad agrcola producir un ingreso de 90.000 dlares.

ESTADOS DE LA NATURALEZA
ALTERNATIVA Petrleo Seco
Perforar 700 -100
Actividad agrcola 90 90
Probabilidad a priori 0.25 0.75

REGLA DE DECISIN DE BAYES
Se calcula el valor esperado del pago de cada accin posible. Se elige la accin con
mximo pago esperado.
Para nuestro ejemplo

E[pago (perforar)] = 0.25*700 + 0.75*(-100) = 100

E[pago (otras actividades)] = 0.25*90 + 0.75*(90) = 90

Como 100 > 90, la decisin es perforar.
Primeras conclusiones

La decisin es muy sensible a la probabilidad a priori de encontrar petrleo.

Lo cual nos dice que debemos de hacer algo ms para tomar nuestra decisin.

CALCULAMOS EL PUNTO DE CRUCE
Si p es la probabilidad a priori de encontrar petrleo entonces el pago esperado por
perforar ser:
E(pago perforar) = 700p 100(1-p) = 800p - 100
E(pago perforar) = E(pago otras actividades)
800p 100 = 90
p = 190/800 = 0.2375
Se debe realizar otras actividades si p < 0.2375
Se debe perforar en busca de petrleo si p > 0.2375


TOMA DE DECISIONES CON EXPERIMENTACIN
INFORMACION COMPLEMENTARIA PARA TOMAR UNA DECISIN
Una exploracin sismolgica obtiene sondeos ssmicos que indican si la estructura
geolgica es favorable o no a la presencia de petrleo. Con esto mejoramos la estimacin
de la probabilidad de que haya petrleo. Supongamos que el costo de este estudio es de
30.000 dlares.
RESULTADOS DE LA EXPLORACIN
DOS RESULTADOS POSIBLES
Es poco probable encontrar petrleo
SSD (Sondeo ssmico desfavorable)
Es bastante probable encontrar petrleo
SSF (Sondeo ssmico favorable)
Por experiencia (datos histricos) tenemos las siguientes probabilidades condicionales:

P(SSD( estado = petrleo) = 0.4
P(SSF( estado = petrleo) = 1 - 0.4 = 0.6

P(SSD( estado = no haya petrleo) = 0.8
P(SSF( estado = no haya petrleo) = 1 - 0.8 = 0.2

CALCULO DE LAS PROBABILIDADES APOSTERIORI
P( petrleo/SSD)


P( O. actividades/SSD)

P( petrleo/SSF)

P( O. actividades/SSF)

Pago esperado si el resultado es un sondeo desfavorable
E(pago[perforar|SSD])

E(pago[ otras actividades|SSD])

7 . 15 30 ) 100 ( *
7
6
700 *
7
1
= +
60 30 90 *
7
6
90 *
7
1
= +

RESUMEN DE LOS CALCULOS PARA EL CRITERIO DE BAYES (SSD)

ALTERNATIVAS PETRLEO SECO ESPERANZA
PERFORAR 700 -100 -15.7
SEMBRAR C. 90 90 60
PROBABILIDAD A
POSTERIORI (SSD) 1/7 6/7

Pago esperado si el resultado es un sondeo favorable
E(pago[perforar|SSF])

E(pago[otras actividades|SSF])

RESUMEN DE LOS CALCULOS PARA EL CRITERIO DE BAYES (SSF)

ALTERNATIVAS PETRLEO SECO ESPERANZA
PERFORAR 700 -100 270
SEMBRAR C. 90 90 60
PROBABILIDAD A
POSTERIORI (SSF) 1/2 1/2

270 30 ) 100 ( *
2
1
700 *
2
1
= +
60 30 90 *
2
1
90 *
2
1
= +

DECISIN, BAJO EXPERIMENTACIN, CON LA REGLA DE BAYES
SONDEO
ALTERNATIVA
OPTIMA
PAGO SIN COSTO
EXPLOTACION
PAGO CON COSTO
EXPLOTACION
DESFAVO-RABLE
(SD)
OTROS
ACTIVIDADES 90 60
FAVORABLE (SF)
PERFORAR POR
PETROLEO 300 270

APLICACIONES
Problema
En una operacin minera trabajada por el mtodo open pit se desea evaluar estrategias cuyo
objetivo principal sea la ptima fragmentacin como resultado de una voladura para lo cual la
empresa analiza la compra de un software que permita simular el proceso cuyo costo es de
$40000 el paquete de instalacin y $1000/c.u la capacitacin del personal.
A falta de un estudio de simulacin, la empresa minera considera que tiene un 45% de
probabilidades de lograr una fragmentacin ptima y 55% de que no. Si los resultados son
favorables, la compaa tendr un ingreso de $24900000 por la venta de sus concentrados y el
costo de voladura es de $8000.
Si la empresa minera lleva a cabo un estudio de simulacin, hay 85% de probabilidades que el
resultado sea exitoso (buena fragmentacin) y 15% de que el estudio arroje resultados
desfavorables (mala fragmentacin). Si se obtiene buena fragmentacin en la simulacin, hay 75%
de probabilidades que la voladura sea ptima; en caso contrario, si en la simulacin los resultados
son desfavorables, hay 80% de probabilidades que la fragmentacin no sea la adecuada. Adems
la compaa cuenta con un activo financiero de $623 millones ,qu estrategia se debe seguir?
Solucin:
Clculo del costo de voladura de minera Barrick Misquichilca (Pierina)

()


Costos de voladura $/ taladro

( )


(


Para trazar un rbol de decisiones, que represente el problema, comenzaremos en el presente y
proseguiremos hacia eventos y decisiones futuras. El rbol de decisiones se forma con dos tipos de
ramificaciones: los nodos de decisin, representados por y los nodos de evento, representado
por .
Un nodo de decisin representa un punto en el tiempo cuando la empresa debe tomar una
decisin. Cada rama que surja de un nodo de decisin representa una decisin posible.

Realizar pruebas de simulacin

No realizar pruebas de simulacin

Un nodo de evento se traza cuando las fuerzas externas determinan cul de los diversos eventos
aleatorios sucede. Cada rama de un nodo de evento representa un resultado posible, y el nmero
de cada rama representa la probabilidad que ocurra el evento.

Fragmentacin ptima

Fragmentacin no ptima


Decisin: Ahora todo lo que queda es determinar la decisin correcta y segn el rbol de decisiones debemos realizar pruebas de simulacin ya
que esto nos dejara un beneficio de $639570750

PROBLEMA DE APLICACION:
Se tienen los siguientes datos proporcionados por el rea de planeamiento, los cuales buscan la
mejor opcin en temas de costos:
Sea la matriz de costos siguientes (en $ por taladro).
u1 u2
a1 771.807 298.31
a2 471.41 315.00
Dnde:

PESADO

SOLUCION:
- Usamos el criterio de Laplace para elegir la mejor alternativa:

Como estamos ante un tema de costos, elegimos prdida:
Para a1:

( )
Para a2:

( )

- Ahora hacemos uso del Criterio de Wald (Minimax- Maximin)

u1 u2 Max Mn
a1 771.807 298.31 771.807
a2 471.41 315.00 471.41 471.41 (elegir a2)

- Ahora hacemos uso del Criterio de Savage:



u1 u2 u1 u2
a1 771.807 -471.41 298.31 209.31 r (ai,uj): a1 300.397 0
a2 471.41 -471.41 315.00 298.31 a2 0 16.69

Finalmente se aplica el criterio Minimax a la matriz r (ai, uj) y la decisin es elegir a1.

u1 u2 Max Mn
a1 300.397 0 300.397
a2 0 16.69 16.69 16.69 (elegir a2)

Teoría de Decisiones Aplicada A La Voladura de Rocas

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