Comportamiento

Organizacional
Trabajo Final

Integrantes:
Helen Mesco
Vanessa Rivera
Rubn Jaimes
Harumi Soria
Ximena Coquis

1. Historia de la empresa:
La empresa Per Jackard S.A.C, fue creada en los aos 70 por el seor Cubas, padre del
actual gestor Charles Cubas. Esta organizacin, comenz sus actividades comerciales en
la cuadra 6 de Gamarra, en donde algunos emprendedores se reunan para desarrollar
sus futuras negociaciones en el sector textil (confeccin). De esa manera, la entidad
mencionada fue avanzando y fue as que en los aos 90, los consumidores comenzaron a
comprar textiles solo a dicha empresa, debido a que no existan otros productores, lo cual
ocasion una inexistencia de oferta. Posteriormente, en el ao 2000, se abri otra
empresa que fue Per Lycra S.A.C, esta empresa se dedicara a la importacin y
transformacin de hilo crudo, sin embargo, la empresa Per Jackard S.A.C seguira
dedicndose a sus actividades adicionando la actividad de venta de telas. Ese mismo ao
fue cuando el seor Charles Cubas ingres a la empresa como gerente general, desde
ese entonces asumira el cargo de las dos empresas. Cabe mencionar que el actual
gerente se encuentra muy preparado en el campo en el que se desenvuelve, ya que
estudi textiles en Estados Unidos y Filadelfia. Luego, trabaj en una compaa
norteamericana de textiles. Finalmente, estuvo en Honduras dos aos y medio como
administrador de una planta de confeccin. Actualmente, se encuentra administrando la
empresa peruana Per Lycra S.A.C y tambin tiene a su carga la empresa Per Jackard
S.A.C
1
.
Cabe mencionar que para realizar este trabajo, hemos analizado la empresa Per Lycra
que se dedica a la importacin y venta de hilo crudo y transformacin en tela cruda de la
misma.
2. Rubro de la empresa
La organizacin mencionada, se dedica a la importacin de hilos de algodn
especialmente de la India e Indonesia. Actualmente, es una empresa lder en el sector
textil, ya que importa cerca de 12 contenedores mensualmente. En este caso, cabe
resaltar que es difcil que cualquier otra empresa local importe una cantidad considerable
de mercadera como esta. Se debe tomar en cuenta que el medio de pago en este rubro
de negocio es por adelantado y muchas veces el importador es quien debe confiar en que
la transaccin comercial resulte efectiva, es decir, que los bienes requeridos por la
empresa sean entregados a tiempo y en excelentes condiciones.
Es importante mencionar que cierta cantidad de los productos importados como materia
prima (fibra de hilo de algodn) es tambin vendida a empresas de similares rubros
cuando estas escasean de este producto y tambin a diversas empresas como textileras
en Gamarra que lo requieran para distintas transformaciones y posteriormente venta final
de tela teida. A continuacin se presenta mediante imgenes el desarrollo de las
actividades de la empresa.



1
Informacin proporcionada por el Gerente Charles Cubas
Cadena de trabajo























Las importaciones de hilo
crudo mayormente son de la
India y Pakistn.
Este es el hilo crudo que
posteriormente entrara a las
mquinas circulares para su
debido proceso.
Los hilos crudos son
importados en cajas. La
empresa tambin
comercializa las cajas
para abastecer a otras
empresas.
Estas son las mquinas
circulares que
transforman el producto.
El producto despus del
proceso anterior es la tela
cruda, esta tela se manda a
teir para posteriormente
comercializarla.
Trabajo de los empleados de planta:
Los trabajadores se dedican a la operacin de mquinas circulares para la produccin
de tela cruda que despus de pasar por una tintorera para poder sacar una produccin
final. Adems, los empleados cargan las cajas que llegan a la empresa, directamente del
puerto aduanero o de un almacn aduanero. La funcin en este caso de los trabajadores
es descargar la mercadera e introducirlos al almacn.
3. Misin

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofrecindoles un producto de calidad
que cumpla con los procesos adecuados de transformacin respecto al tejido del hilo
cumpliendo as con todos los estndares exigidos.

4. Visin
Como empresa poder internacionalizarse exportando las telas a diversos pases del
mundo, empezando primero por Republica Dominicana, Puerto Rico, Venezuela y
Colombia.
5. Objetivos estratgicos y valores

Buscar nuevos proveedores en diferentes pases que nos permiten disminuir
nuestros costos pero manteniendo la calidad de la materia prima.
Incrementar mis ventas de telas lycra a nivel nacional.
Implementar tecnologa, mediante la adquisicin de maquinaria o repuestos
nuevos, para mejorar el proceso y reducir costos.
Estrechar mayores relaciones entre todos los miembros de la empresa para
seguir una misma meta.


6. Relacionando los temas vistos en clase con la empresa


A. Valores, actitudes y satisfaccin laboral
Debido a que el trabajo de los empleados de planta consiste en el manejo de maquinarias
para la elaboracin de tela cruda (que posteriormente se tie) se requiere de los
siguientes valores.
- Puntualidad

Este valor es esencial ya que todos deben de seguir un mismo ritmo de trabajo. Por ello
es antes de comenzar el trabajo hay tiempo de coordinacin previa en el que se le
asigna a cada trabajador las funciones que debe realizar por da y el desempeo que
espera la empresa de cada uno de ellos.



- Responsabilidad

Luego del previo tiempo de coordinacin, cada trabajador conoce sus funciones a
realizar, por lo tanto, ellos estn en la capacidad de cumplirlas y ser responsables de la
maquina asignada, y con el cuidado de no daarse y no daar a nadie ya que las
maquinas cuando estn en funcionamiento son peligrosas si se comete alguna
imprudencia por parte de cualquier persona.

- Respeto

Este valor debe primar dentro de la empresa desde el gerente hasta el ncleo de
operaciones porque es la base para mantener un ambiente laboral sano y donde todos
puedan trabajar en armona.

Para evaluar la cultura de la empresa utilizaremos el marco terico de Hofstede:









Individualismo vs. Colectivismo


Masculinidad vs. Feminidad


El trabajo en Per Lycra S.A.C es un
trabajo en cadena donde todos tienen que
ser partcipes de las operaciones que se
realizan da a da. Por lo tanto, el
individualismo no se emplea como una
opcin de trabajo en esta empresa y en el
rubro de la misma.


Por el rubro del trabajo es necesario que
las personas encargadas de manejar las
mquinas sean hombres, pero esto no
quisiere decir que se discrimine a la mujer
sino que es un trabajo peligroso y los
turnos de trabajo son cambiantes, es decir,
que en una semana se trabaja de da y otra
semana se trabaja de noche. En el caso de
que trabajar una mujer, esta no podra ya
que ella si fuese madre tendra que cuidar
a su familia. Sin embargo, en las reas de
Contabilidad o Comercio Exterior las
personas que estn a cargo son mujeres.

B. Personalidad y emocin

Conforme al test de personalidad DISC se encontr que en el rea de operaciones estn divididos
entre delfines y bhos. Los jefes de lnea media como el jefe de comercio exterior o el jefe de
operaciones tienen personalidades de pantera, pavo real y delfn.

Grfico N1












Fuente: Elaboracin Propia
Grfico N2










Fuente: Elaboracin Propia
0
1
2
3
4
5
6
7
8
pantera bho delfn pavo real
t
r
a
b
a
j
a
d
o
r
e
s

personalidad
Distribucin de trabajadores del rea de
produccin segn tipo de personalidad
Trabajadores
46%
31%
15%
8%
Distribucin porcentual de jefes de rea
pantera
bho
delfn
pavo real
Adems del modelo del DISC realizado, hemos analizado tambin el siguiente mtodo:
El Modelo de los Cinco Grandes
Segn el Modelo de los cinco grandes, los trabajadores de planta se encontraran en el
factor de Meticulosidad, que es la relacin con el desempeo en el trabajo. Ya que por
ser una empresa industrial manufacturera de textiles es importante que los
trabajadores sigan un proceso especfico sobre la produccin, por lo que siguen
rdenes puntuales sobre cmo usar la maquinaria y sobre sus labores diarias. As
mismo, como los trabajadores son mayormente obreros de planta no tienen mucha
opinin sobre el trabajo que realizan, al contrario siguen rdenes especficas.

Por otro lado, de acuerdo a la encuesta que se encuentra en el anexo, seleccionamos
algunas preguntas que consideramos relevantes para poder crear grficos circulares
donde se muestren a travs de datos estadsticos los resultados.
Grfico N3

















40%
40%
20%
Es cordial con sus compaeros
Si
A veces
No
70%
20%
10%
Trata de cooperar con
soluciones
S
A veces
No
30%
50%
20%
Se considera un lder
Si
A veces
No
40%
50%
10%
Clima laboral
Si
A veces
No









Fuente: Elaboracin Propia

C. Percepcin y toma de decisiones

-Percepcin:

1. Teora de la atribucin:

Causas externas: Si bien los empleados se encuentran comprometidos con la
empresa, existen tambin problemas que estos aquejan dentro del clima laboral,
por el cual tienen la necesidad de sugerir que haya cambios. Frente a estas
circunstancias, los empleados estn obligados a dar sus opiniones para que se
logre una mejora en el ambiente (factor externo) y puedan laborar
correctamente.

Factor determinante:

El consenso: Se presenta cuando los trabajadores se enfrentan ante
situacin similar que es el problema del clima dentro de la empresa, y
por ende responden conjuntamente para que se evalen los factores
que no hace posible un grato ambiente. Un porcentaje de los empleados
presentan este problema por igual, por el cual presentan estas quejas
para que sean tomadas en cuenta, aunque muchas veces no sean
consideradas por el gerente.




20%
50%
30%
Mostrara disconformidad a su
jefe por cosas que no le parecen
Si
Aveces
No
30%
70%
No les incomoda trabajar con
personas del sexo opuesto
Aveces
No
-Toma de Decisiones
2. Sesgos y errores comunes:

Sesgo por exceso de confianza:
Esto ocurre cuando la empresa al contratar al personal no toma en cuenta que
deben pasar por una capacitacin previa para el manejo de la maquina o si es
que los que se encuentran laborando presentan algn inconveniente con las
mquinas. Entonces, el jefe supone que sus trabajadores se encuentran
realmente capaces de resolver sus problemas pero en realidad ocurre lo
contrario, ya que entre ellos tratan de ayudarse, por lo que esto genera
distraccin durante el proceso. Algunos de los operarios tratan de cooperar,
pero se les hace difcil, ya que no pueden parar con su trabajo.


Aumento de compromiso:
Dentro de la empresa, los empleados se sienten comprometidos con la
empresa, ya que cooperan en la productividad y se esfuerzan por conseguir un
reconocimiento de la empresa con el fin de entablar mejores relaciones y recibir
un buen salario por tal labor. Adems, los empleados siguen rdenes
especficas para cada proceso de produccin, de tal manera que se cumpla con
el objetivo de la empresa. Pero, por ms que los operarios se esfuercen por
recibir a cambio un incentivo, muchas veces no forma parte de la iniciativa de la
empresa.



D. Motivacin
Para este tema analizaremos tres teoras:
Teora de X y Y:
Los empleados de la empresa Per Lycra S.A.C pertenecen al grupo Y, porque si
bien los empleados no reciben capacitaciones ni incentivos trabajan de tal manera
que se ayudan mutuamente si surge algn inconveniente por parte de cada uno de
ellos. Adems, cada trabajador busca superarse obteniendo un puesto mayor al que
tiene para generar mayores ingresos. Por otro lado, el gerente general cada ao
plantea objetivos para la empresa, por ejemplo aumentar la produccin mejorando la
eficiencia y es el jefe de operaciones quien rene a los empleados para plantearles el
reto y asumirlos juntos y tratar de cumplirlos hasta fin de ao.




Teora de las necesidades de McClelland:














E. Grupos y equipos de trabajo

I. Dentro de los tipos de grupos encontramos en la empresa:
Grupo formal: La empresa mantiene una estructura funcional, por lo que cada rea
se encuentra estructurada como: la gerencia general, el de contabilidad y
finanzas, el de comercio exterior y los jefes de operaciones. De esta manera, el
grupo formal que son los operarios ayudan a la organizacin a alcanzar sus
objetivos a travs de la informacin directa al supervisor encargado de las
maquinarias y a la eficiencia en el trabajo siguiendo un orden de proceso.
Grupo de tareas: Los empleados u operarios trabajan juntos para realizar una
misma actividad que es la operacin de mquinas circulares para la produccin de
tela cruda, por lo que de manera conjunta participan en el proceso productivo de
manera coordinada para terminar tal trabajo.
II. Propiedades del grupo:

Dentro de la empresa, el gerente espera que cada jefe y/o
supervisor de cada rea cumplan con los sistemas de
seguimiento de la produccin que se les ha sido asignada, de tal
manera que los supervisores vigilen que todo este correcto en el proceso de
transformacin del tejido de hilo. De igual manera, los operarios esperan un
PODER
AFILIACION
Si bien los trabajadores tienen buenas relaciones, ellos
no pueden entablar una relacin tan cercana debido al trabajo
operacional que efectan dentro de la empresa, ya que son
escasas las horas de tiempo libre que tienen.
LOGRO
Debido a que la empresa no ha llegado a su punto mximo de
expansin, los empleados tienen ms oportunidades para
destacar frente a los dems, por ello cada uno se esfuerza
para destacar y ser reconocido para que la empresa tenga ms
confianza en l.
Si bien todos los miembros de la empresa buscan ascender, en
la empresa prima la necesidad de logro, ya que el poder se
concentra solo en los jefes (gerente y jefes de reas) porque
ellos tienen mayor poder de influencia frente a los dems.
Primero consideramos
Segundo consideramos
Tercero consideramos
Rol
reconocimiento por su eficiencia en el trabajo, esto ocurre cuando el trabajador
busca superarse para luego obtener mayores ingresos.
Los trabajadores cumplen las normas tales como el respeto y la
puntualidad que han sido asignadas en la empresa para que
exista un ambiente bueno en la organizacin, de tal manera que
se crea mejor desempeo en el proceso productivo.

En el caso de la empresa, se cumple una jerarqua que va desde
el Gerente General (mayor estatus en la empresa) hasta los
jefes del rea de comercio exterior, de contabilidad, de finanzas,
de operaciones y trabajadores. La empresa se caracteriza por tomar decisiones
centralizadas que es ejercida por el Gerente y por tener una comunicacin
descendente, ya que en su mayora los trabajadores solo siguen rdenes
definidas.

La empresa cuenta con 28 trabajadores, por lo tanto es una
empresa pequea que desempean de manera eficiente para
lograr un resultado positivo, esto hace posible que existe una
rapidez para finalizar las tareas en grupo, de tal manera que se respete el debido
proceso y que el desempeo por parte de los operarios sean mejores para cumplir
con dicho objetivo.

Los trabajadores mantienen buenas relaciones laborales, sin
embargo preferiran que cambien algunos aspectos para que la
relacin entre todas sea an ms fuerte, en general las
relaciones son estables lo que hace posible una mayor productividad, pero muchas
veces ellos no pueden mantener una comunicacin tan cercana, ya que cada uno
est encargado del manejo de la maquinaria y /o del proceso productivo que
realizan en la empresa, por lo que no les queda tiempo disponible para
intercambiar ideas.
III. Tambin ubicamos que en la empresa trabajan como equipos y aqu
mencionamos:
Equipos transfuncionales: En primera instancia se encuentra el gerente general,
luego los jefes de reas de la empresa conformada por el rea de operaciones, de
comercio exterior, de contabilidad y finanzas, todos ellos se encuentran en el
mismo nivel jerrquico de la empresa, lo que hace posible que las distintas reas
se renan para realizar alguna actividad, tareas y/o tomar algunas decisiones que
sean aplicadas en beneficio de la empresa.


Normas
:
Estatus
Tamao
:
Cohesin
:
Para analizar los principales problemas dentro de la empresa empleamos la herramienta
del grfico de Pareto, el cual se muestra a continuacin:

Grfico N4
Fuente: Elaboracin Propia
Esta herramienta ayuda a las empresas a saber que problemas o quejas se deben
resolver primero, para ello se traza una lnea horizontal desde el porcentaje
acumulado de trabajadores (80%) hasta que se encuentre con la curva y luego trazar
una lnea vertical hacia el eje X, como se observa en el grafico las lneas punteadas
de color negro. Esto significa que los principales problemas a resolver son los cuatro
primeros, que en este caso en el grfico es mostrado mediante un crculo amarillo, los
cuales son falta de capacitacin previa, falta de incentivos, falta de mejor ambiente
laboral
2
y poca confianza del personal para expresar sugerencias y dudas.





2
La falta de mejor ambiente laboral no quiere decir que no haya un buen ambiente, sino que podra ser
mejor.
Conclusiones Generales
A continuacin se presentarn conclusiones respecto a cada tema.
De acuerdo al tema valores, actitudes y satisfaccin laboral hemos concluido que en la
empresa analizada existen diferentes valores como la puntualidad, responsabilidad y
respeto. Estos valores se practican para que no exista un ambiente de conflicto, ya que en
un centro laboral es muy importante que cada trabajador respete a cada miembro de la
empresa, al igual que cada uno debe ser responsable con su trabajo y puntual en el
horario de entrada y al momento de entregar su trabajo. Por otro lado, tambin se analiz
el marco terico de Hofstede donde la empresa se identifica ms con colectivismo y
masculinidad.
Respecto al tema personalidad y emocin, se aplic el test de personalidad DISC. Se
dividi a los trabajadores en dos grupos; trabajadores del rea de produccin y jefes de
rea. Con respecto al primer grupo, se encontr que las personalidades que ms
predominan son las de delfines (personas cooperadoras) y bhos (personas meticulosas,
reservadas). Con respecto al segundo grupo, se encontr que las personalidades que
ms predominan son las de panteras (orientados a los resultados, impacientes pero
eficientes) y bhos (estructurados y metdicos). Por otro lado, respecto al Modelo de los
Cinco Grandes los trabajadores se encontraran en el factor de la meticulosidad.
Con relacin al tema de percepcin y toma de decisiones. En el primer punto de
percepcin, mediante el factor determinante se presenta el consenso donde los
trabajadores se enfrentan a problemas que manifiestan pero sin que sean tomadas en
cuenta en algunas ocasiones. Respecto al segundo punto de toma de decisiones, hay dos
variables que resaltan como: sesgo por exceso de confianza que se debe a contratar en
algunas ocasiones personal con poca experiencia en el rubro; y el aumento de
compromiso que se refiere a que los empleados muestran inters en lo que hacen
generando as una mayor productividad.
De acuerdo al tema de motivacin, los trabajadores de Per Lycra S.A.C estn ms
asociados hacia la Teora Y de Douglas McGregor, porque estn comprometidos con su
trabajo y tratan de cooperar con los objetivos trazados por la empresa. En la oportunidad
que visitamos la empresa nos dimos cuenta que los empleados que trabajan con las
mquinas circulares, tambin apoyan con la descarga de la mercadera de los vehculos.
Si bien esa no es la funcin por la fueron contratados vimos que cooperan con esto y
aportan a la empresa, ya que de otra forma la empresa tendra que contratar ms
personal para esta funcin. En otras palabras los trabajadores aportan con esta accin a
la empresa y dan la iniciativa para asumir responsabilidad que incluso no se les asigna.
Por otro lado, en cuanto a la Teora de McClleand la necesidad percibida en la empresa
es definitivamente la de logro, porque los trabajadores buscan resaltar de una u otra
manera por el trabajo bien desempeado por ellos mismos. El reconocimiento de sus
jefes los motiva a ir mejorando, y esto permite en los dems trabajadores tambin lograr
los mismos resultados para ser reconocidos.


Por ltimo, respecto al tema grupos y equipos se encontr dos formas de grupos que son
el grupo formal y el grupo de tareas; y con respecto a los equipos, los jefes de rea se
adecuan al equipo transfuncional que es cuando ellos se renen para poder tomar alguna
decisin importante en beneficio de la empresa junto con el gerente.
Recomendaciones Generales del Trabajo
En conclusin, es de vital importancia que exista un rea de recursos humanos o que
puedan tercerizarlo a especialistas que sepan del tema para que ellos generen mayor
cohesin en todos los miembros de la empresa.
Adems, los trabajadores deberan recibir incentivos para que se sientan ms
comprometidos y se identifiquen con la empresa. En el test de personal DISC, se analiz
que personalidad se adecuaba ms a cada trabajador y se encontr distintas
personalidades. Por lo tanto, con este anlisis se podra saber cmo incentivar a cada
persona de acuerdo a su personalidad. Por ejemplo:
Pantera: Se podra asignarle ms responsabilidades, pero siempre y cuando valorando el
tiempo de la persona y destacando sus resultados.
Delfn: mostrndolo importancia de su persona y creando mejores relaciones para mejorar
la unin y confraternidad.
Bho: ayudndolo en la formacin profesional y objetivos claros.
Pavo real: Hacerle reconocimientos pblicos y que sea participe de eventos importantes.
Por ello, gracias a patrones de personalidad se tomaran mejores decisiones sobre como
relacionarse y administrar al personal de la empresa, logrando un mejor ambiente laboral
y buenas relaciones interpersonales, lo que dara como resultado un desempeo ms
eficaz y eficiente, por ende una mejor calidad del producto y un trabajo ms productivo.











Anexo:
ENCUESTA

1. En caso de presentar algn problema en el rea donde trabaja, trata de cooperar
con la solucin del mismo?

a) S, propongo soluciones
b) Casi siempre
c) A veces
d) Dejo que otros solucionen el problema

2. Se considera un lder en lo que hace?

a) S , siempre
b) Casi siempre
c) A veces, cuando me siento capaz
d) No

3. Usted est dispuesto a mostrar disconformidad a su jefe ante situaciones que no
le parezcan correctas?

a) S, siempre lo hago
b) En algunas ocasiones
c) Cuando me afecta directamente
d) No, nunca

4. Es solidario con sus compaeros?

a) S, me gusta ayudarlos
b) Cuando dispongo de tiempo
c) Cuando me ofrecen algo a cambio
d) No, solo velo por mis intereses

5. Consideras que te desenvuelves de una manera adecuada ante las presiones
propias del trabajo?

a) S, cumplo con todas mis obligaciones
b) En ciertas ocasiones no cumplo algunas
c) Se me hace difcil trabajar bajo presin
d) No puedo trabajar ante una situacin de presin

6. Sus compaeros se sienten influenciados sobre las opiniones que usted emite?

S
No

7. Considera que el clima laboral en su centro de trabajo es idneo?

a) S, me agrada el ambiente donde trabajo
b) S, pero me gustara que cambie en algunos aspectos
c) A veces me siento incomodo
d) No, debera cambiar totalmente

8. Se desenvuelve de una manera adecuada en grupo?

a) S, me es incomodo
b) A menudo me cuesta un poco
c) Me es indiferente
d) No puedo trabajar en grupo

9. Cun importante es la relacin con sus compaeros para un buen desempeo
laboral?
1)Demasiado
importante
2)Muy
importante
3)Importante 4)Me es
indiferente
5)Nada importante

10. Cmo te sientes ante el ascenso de un compaero?

Admiracin
Envidia
Alegra
Fastidio
Sientes ira

11. Le es o le sera incomodo trabajador con personas del sexo opuesto?

a) No, no tengo ningn problema
b) A veces, cuando surgen discrepancias
c) Me da igual
d) S, me incomoda







F. Comunicacin
La comunicacin en la empresa Per Lycra S.A.C es uno de los medios para que los
trabajadores y el rea administrativa puedan interrelacionarse. En la organizacin, se dan
tipos de comunicacin formal e informal entre los empleados y los gerentes. Entre ellas, la
comunicacin formal que contiene al gerente general, el rea de comercio exterior, are de
contabilidad y rea de logstica. En la comunicacin no formal se encuentra el rea de
operaciones.
Grfico las diferencias de la comunicacin formal y no formal en la empresa:






Comunicacin hacia abajo:
En la empresa Per Lycra S.A.C tiene un sistema de comunicacin formal descendente,
el cual todos los gerentes del rea administrativa se comunican con los trabajadores del
rea administrativa con la finalidad de que los procesos de operacin sean eficaces y
eficientes. Por ejemplo cuando los trabajadores tienen que cumplir un pedido en una
fecha exacta.
Comunicacin lateral:
Asimismo existe la comunicacin lateral, ya que existe es una comunicacin ms cercana
entre los trabajadores del rea operativa, lo cual es una comunicacin ms informal, una
comunicacin ms abierta, libre y fluida entre ellos. Por ejemplo cuando los trabajadores
hablan para trabajar con el propsito de trabajar en equipo.
Comunicacin hacia arriba:
En la empresa no existe comunicacin hacia arriba porque los trabajadores solo estn
encargados de cumplir las rdenes de sus superiores.

Gerente General
rea de Comercio Exterior Jefe de Operaciones
rea de Contabilidad
rea de Logstica
Grfico del Proceso de Comunicacin en la empresa

Comunicaciones Electrnicas en la empresa:
Correo: Se utiliza siempre el correo electrnico para comunicarse las
rdenes de compra de importacin y exportacin y lo utilizan los jefes del
rea de comercio exterior, gerente general y contabilidad.

Redes: Tiene una pgina web que se encuentra por el momento en
construccin.

Barreras en la comunicacin:
En la empresa Per Lycra S.A.C existen algunas barreras que los limita a los trabajadores
poder comunicarse con los jefes del rea administrativa, ya que ellos solo reciben rdenes
de sus superiores y no pueden opinar al respecto.
Por ejemplo el jefe les ordena a realizar un trabajo y ellos tienen que cumplirlo.
Asimismo cuando la empresa inicia un proyecto como la compra de nuevas mquinas o
un nuevo local, ellos no dialogan y tampoco estn enterados.


G. Liderazgo




Emisor
Gerente
General
Mensaje
Oral
Receptor
Jefe de
Operaciones
H. Cultura Organizacional
Per Lycra S.A.C se caracteriza por ser una empresa que cuenta con especializacin
de trabajo por reas, ya que en su mayora la toma de decisiones importantes son
totalmente centralizadas, entonces se estara hablando de un tipo de cultura que es
autoritario coercitivo que significa que las decisiones son centralizadas, que el
sistema de comunicacin es vertical descendente, las relaciones interpersonales no
son de relativa condescendencia, ya que no se relacionan mucho porque
prcticamente el trabajo es individual entre sus empleados. Asimismo, cada rea
toma decisiones, ya que tiene a cargo supervisores que ayudan a mejorar los
procesos productivos de la empresa. Las decisiones importantes suelen ser tomadas
por la gerencia general.

Dentro de las caractersticas de la cultura organizacional destacamos dos puntos
importantes a continuacin:

Orientacin a los resultados: Como se sabe esta empresa es del rubro textil, por lo
que est muy ligada a la eficiencia y eficacia en la obtencin del producto terminado,
ya que es necesario tener como resultado un producto de calidad como es la tela
cruda para que posteriormente se mande a teir y sea comercializada. Por lo tanto,
esta empresa desarrolla los objetivos para que los empleados se encuentren
comprometidos y orientados a la mejora del producto y el acabado final. Los
empleados se sienten responsables con el proceso productivo de la empresa, por ello
se organizan cada maana para comenzar con las actividades, y de esa manera ser
partcipes en el logro de resultados.

Orientacin a los equipos: La empresa no est orientado al trabajo en equipo, ya
que cada empleado labora de manera individual y siguen rdenes especficas. En el
caso de la operacin de maquinarias para el debido proceso, los operarios se
organizan de manera individual y son responsables de su maquinaria y no practican
un trabajo en equipo, ya que a veces ocurren ciertos problemas que podra retrasar el
trabajo y desequilibrar la secuencia del proceso.

















Cmo aprenden la cultura los empleados?



Realizan previa reunin antes de comenzar sus actividades, de manera que se organizan
y delegan funciones a cada uno. Podemos destacar entre los valores: cumplimiento,
comunicacin y organizacin.


Entre los empleados hay una comunicacin informal. Por ejemplo, cuando quieren saber
cmo funciona alguna mquina, preguntan a uno de sus compaeros y se comunican a
travs de cdigos para no distraer a los dems.


En la empresa no existe algn smbolo que los distinga, por ejemplo la vestimenta: el
uniforme que visten no presenta un fotocheck como distintivo de la empresa en el caso de
los jefes.

I. Clima Laboral

El clima laboral en la empresa trabajada muestra un ambiente cordial entre los
trabajadores, pero a la vez se necesita mejorar ciertos puntos dbiles que se
encontraron en la empresa. A travs de una encuesta realizada a los trabajadores
pudimos extraer los principales problemas y a travs de herramientas como el de
Ishikawa
3
determinar los posibles orgenes de aquellos problemas que presenta dicha
empresa. A continuacin se mostrarn los resultados de encuesta:










3
Herramienta de anlisis que permite poder llegar a los orgenes del problema analizado.
57%
17%
27%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Crecimiento
Profesional
Coparticipacin Preocupacin por el
colaborador
C
a
n
t
i
d
a
d

p
o
r
c
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u
a
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a
b
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j
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s

Consideracin
Distribucin sobre los empleados acerca de la variable
de consideracin en la empresa
Grfico N5











Fuente: Elaboracin Propia
Grfico N6

Fuente: Elaboracin Propia
En la tabla porcentual se puede observar que en la empresa un 50% de los trabajadores
se sienten ms identificados con un trabajo individual que en equipo, como tambin un
30% de los encuestados se sienten identificados con la empresa.
Uno de las preguntas planteadas en la encuesta mencionaba si se sentan complacidos
por los logros obtenidos producto de su trabajo, a lo que la mayora contesto con s. Esta
respuesta deriva a que cada trabajador en el rea operacional posee a su cuidado una
maquina circular y si est produce sin ningn problema o falla, el trabajador a cargo de
ella sentir que hizo bien su trabajo y no recibir correcciones por parte de su jefe.
50%
20%
30%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Aporte Individual Aporte Equipo Imagen Empresarial
C
a
n
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n
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l

d
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t
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a
b
a
j
o
r
e
s

Identidad
Distribucin sobre los empleados acerca de la variable
de identidad en la empresa


En cuanto al trabajo en equipo en la empresa, en el rea operacional no se realiza muy a
menudo, pero en las ocasiones que trabajan juntos posiblemente ocurren percanes entre
ellos. Nosotros creemos que esto es debido a que ellos no se relacionan mucho, es decir,
todos no pasan mucho tiempo juntos, por lo cual no podra haber una compenetracin
absoluta cuando se les asigna algn trabajo en equipo.
Esto pudimos observarlo cuando los trabajadores ayudaban con la descarga de las
mercancas de los camiones, algunos no eran muy ordenados y no saban que
mercadera llevar y donde colocarlo, por lo que el personal de vigilancia tuvo que
orientarlos en la colocacin de las mercancas.
En cuanto a los puntos mencionados anteriormente a travs del diagrama de Ishikawa
podemos comprender los posibles orgenes de dichos problemas:









Fuente: Elaboracin Propia










Fuente: Elaboracin Propia
No pasan muchos
tiempos juntos
Cada uno se dedica
a realizar su
funcin
La empresa no
realiza actividades
fraternales
Los trabajadores
no conocen del
problema


Pensamiento acerca de
falta de capacidad de
trabajadores
No se promueve la
participacin de
todos
Grfico N7

Fuente: Elaboracin Propia
En este grfico se puede observar que el nivel de fraternidad en la empresa es muy bajo
mientras que el de recibimiento posee un 50%. La empresa no realiza eventos especiales
entre los trabajadores, sin embargo, son los mismos compaeros que cuando se enteran
el cumpleaos de alguno de sus compaeros tratan de saludarlo y surge un mayor
compaerismo entre ellos.
En cuanto a recibimiento el porcentaje es mayor debido a que cuando se contrata algn
trabajador nuevo, este se presenta delante de todos y es conocido por el resto del
personal de la empresa. Esto ayuda al nuevo empleado a poder conocer por lo menos a
sus compaeros y entablar amistades con algunos de ellos que forman parte de su misma
rea.
En sentido de familia se les pregunto si se apoyan mutuamente cuando surgen
dificultades en el trabajo o si cumplen las metas propuestos por sus jefes. Si bien las
mquinas circulares son asignadas a un trabajador, cuando hay nuevo personal suelen
tener dudas o errores y son los trabajadores antiguos (con mayor experiencia) quienes los
apoyan, ya que el solo hecho que una de las mquina no produzca como debera puede
generar prdidas importantes para la empresa.
Por otro lado, otro problema que se vio reflejado a travs de las encuestas es el siguiente:





17%
50%
33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Fraternidad Recibimiento Sentido de Familia
C
a
n
t
i
d
a
d

p
o
r
c
e
n
t
u
a
l

d
e

e
m
p
l
e
a
d
o
s

Compaerismo
Distribucin sobre los empleados acerca de la
variable de compaerismo en la empresa
Falta de beneficios
Por no invertir ms en recursos que
en capital humano
Porque considera la empresa que no es
de total importancia
Este problema se ve influencia por percepciones errneas por parte de la empresa en
creer que el aplicar beneficios a los empleados solo les originaria ciertos gastos, pero en
realidad lo que producira en los trabajadores sera ms compromiso por parte de ellos y
ganas de querer retribuir o aportar a la empresa por el beneficio recibido.

J. Gestin de Cambio

- Fuerzas de Cambio

Tecnologa: Para la empresa Per Lycra S.A.C., el cambio debe ser constante ya que se
encuentra sumergida en la globalizacin como empresa importadora y comercializadora.
Como recursos principales se encuentran las mquinas circulares como tambin el
software que se requiere en el rea de contabilidad para la buena administracin de la
empresa.
Si hablamos de hace algunos aos atrs, las mquinas para el tejido de los hilos no eran
tan avanzadas como lo es ahora. Se requera de la utilizacin manual de trabajadores
para las mquinas en algunos procesos. Por ello, debido al cambio y al avance
tecnolgico la empresa tuvo que realizar en su momento desembolsos para la adquisicin
de mquinas ms modernas para que en el transcurso del tiempo sus costos disminuyan.
Sin embargo, como consecuencia de estos cambios en la empresa se tuvo que despedir a
ciertos trabajadores que ya no se requera.
Por otro lado, tambin hubo modificaciones en el rea de contabilidad, se compr nuevos
software especializados para el almacenamiento de datos (inventario)
4
.
Competencia: Continuando con el punto anterior acerca del cambio tecnolgico, la
empresa tuvo que adecuarse a estos cambios, ya que si no mejoraba sus procesos de
produccin podra ser desplazada por su competencia.
Poltica mundial: Otro factor externo que puede producir cambios en la empresa es la
poltica que puede surgir en otros pases. Por ejemplo: si su principal proveedor que se
encuentra en la India estara restringido de poder exportar por polticas internas del pas
de donde procede, afectara a la empresa de tal manera que esta optara entre aumentar
sus costos o reducir personal, lo cual ninguna de las dos opciones no sera muy
beneficioso para la empresa.

- Resistencia al cambio
Miedo: Con el paso de los aos, la empresa Per Lycra S.A.C. ha establecido diversos
contactos con proveedores en la India y Pakistn. Estos le generan confianza, ya que
cumplen con los trminos pactados de envi, calidad y precio.

4
Cabe resaltar que la empresa en algunas ocasiones contrata servicios de contabilidad para diversas
asesoras al final de un periodo.
En la entrevista que tuvimos con el gerente le preguntamos por qu no negociaba con
otros proveedores de otros pases que le ofrezcan precios menores, y este nos respondi:
Sera fcil cambiar de proveedor, pero nos arriesgamos a que no nos
entregue la mercadera en el tiempo pactado o que no nos entregue, ya que
se debe pagar por adelantado un 75% del total de la mercanca y este es un
riesgo que la empresa tiene que asumir porque las negociaciones estn as
establecidas.
5


- Etapas de Kotler
Como dato adicional, en el Grfico 8 se observa que al trmino del ao 2012 la empresa
mantena en planilla a 16 trabajadores y en el presente ao 2013 hasta el mes de abril
cuenta con 20 trabajadores en planilla. Por lo que significa que existen 8 trabajadores que
no estn en planilla, por lo cual estos trabajadores no tienen la seguridad de permanecer
en la empresa por un largo tiempo ya que pueden ser despedidos sin ningn beneficio y
en cualquier momento.
La empresa debera comunicar la visin a toda la empresa, ya que los trabajadores que
no se encuentran en planilla no significan que no sean de gran utilidad para la empresa
sino que la empresa solo los necesita por un corto tiempo para cumplir con los objetivos
trazados. De esta manera, los trabajadores estaran comunicados de los objetivos de la
empresa y reconocen que su trabajo cumple un fin especfico.

Grfico N8
Fuente: SUNAT



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Entrevistado: Gerente General Charles Cubas.