Planeación y Control de La Cadena de Suministro

PLANEACIN Y
CONTROL DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO
URIEL ALFONSO DE ARCO PATERNINA
MAGSTER EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS Y FINANZAS MBA
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PRODUCCIN Y CALIDAD
INGENIERO INDUSTRIAL
ESPECIALIZACIN EN PRODUCCIN Y LOGSTICA
INTERNACIONAL
ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES ECCI
SEMESTRE I DE 2011
1. PLANEACIN DE LA DEMANDA Y
PRONSTICOS.
2. PLANEACIN Y CONTROL DE
INVENTARIOS.
3. PLANEACIN ESTRATGICA DE LA
CAPACIDAD.
4. PLANEACIN AGREGADA DE LA
PRODUCCIN.
5. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.
6. PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES.
7. PROGRAMACIN DE LAS OPERACIONES.
CONTENIDO
1. CHASE JACOBS AQUILANO, Administracin de
la produccin y las operaciones: para una ventaja
competitiva, 10 a. edicin, ed. Mc Graw Hill. 2005.

2. RENDER HEIZER, Principios de administracin de
operaciones, 5. Edicin, ed. Mc Graw Hill. 2004.

3. SIPPER, Daniel. Planeacin y Control de la
Produccin. Ed. Mc Graw Hill. 1977.
BIBLIOGRAFA
1. PLANEACIN
DE LA DEMANDA
Y PRONSTICOS
La planeacin define una carta de navegacin
que est formada por las especificaciones de
las acciones que se realizarn para sostener
las ventajas competitivas que se tienen y
desarrollar las que hacen falta para
posicionarse estratgicamente en la
industria.
Es el proceso para decidir las acciones que
deben realizarse en el futuro.
PLANEACIN
PLANEACIN DE LA CADENA
DE SUMINISTRO
Planeacin de
Procesos
Planeacin Estratgica
de la Capacidad
Planeacin Agregada de
Operaciones y Ventas
Pronstico y Administracin
de la demanda
Planeacin
de Ventas
Planeacin
Agregada de
Operaciones
Programa Maestro
Planeacin de
Requerimiento de
Materiales
Programacin de
pedidos
Programacin semanal de
fuerza de trabajo y clientes
Programacin diaria de
fuerza de trabajo y clientes
Corto Plazo
(Sem 1 da- Seis
Meses)
Mediano Plazo
(M/T 6-18
meses)
Largo Plazo (Anual
Ms de un ao)
Produccin Servicios
ACTIVIDADES BSICAS DE LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN Y LAS
OPERACIONES
Fuente: Administracin de Operaciones Chase-Aquilano
La demanda tiene dos fuentes bsicas:

La Demanda Dependiente

La Demanda Independiente
PLANEACIN DE LA
DEMANDA
Es la demanda de un producto o servicio que
no se deriva de la demanda de otros
productos o servicios.
Bicicleta
LA DEMANDA
INDEPENDIENTE
Es la demanda de un producto o servicio que
se deriva de la demanda de otros productos o
servicios.
Llantas de Bicicleta
LA DEMANDA
DEPENDIENTE
La demanda de Productos o Servicios se
puede separar en seis componentes:

La demanda Promedio de un Periodo
La tendencia
El elemento estacional
Los elementos cclicos
La variacin aleatoria
La correlacin Propia
COMPONENTES DE LA
DEMANDA
Los elementos cclicos:

Son difciles de determinar debido a que tal vez no se
conozca el plazo de tiempo o se haya considerado la
causa del ciclo.

Los Variables Aleatorias:

Son productos de hechos fortuitos. Cuando restamos
todas las causas conocidas de la demanda (promedio,
tendencia, estacionalidad, ciclos y correlacin propia)
de la demanda total, el resultado de la resta ser la
parte inexplicable.
COMPONENTES DE LA
DEMANDA
La Correlacin Propia:

Denota la persistencia del hecho que ha ocurrido. El
valor esperado en un punto cualquiera guarda una
correlacin estrecha con sus valores en el pasado.

Cuando la demanda es aleatoria puede variar
enormemente de una semana a otra. Cuando la
demanda guarda una elevada correlacin propia, no
debe esperarse que cambie mucho de una semana a
otra.
COMPONENTES DE LA
DEMANDA
Tendencias:

Son el punto de partida para hacer pronsticos. Estas
son ajustadas de acuerdo con los efectos
estacionales, cclicos y muchos otros que podran
influir en el pronstico final.

Un mtodo de pronstico muy usado consiste en
colocar los datos en una grfica y despus buscar la
Distribucin Estndar (Lineal, Curva en S o
Exponencial) que se ajusta mejor para obtener los
valores de periodos futuros.
COMPONENTES DE LA
DEMANDA
Pronosticar es el arte de especificar
informacin significativa acerca del futuro.

Representan la base de los planes de largo
plazo de la empresa.

Los pronsticos son importantes para el
desarrollo de las funciones de la
organizacin: Mercadeo, produccin y
Finanzas.

PRONSTICOS
Planeacin
a Largo
Plazo
Planeacin
a Mediano
Plazo
Planeacin
a Corto
Plazo
PRONSTICOS
PRONSTICO A CORTO PLAZO Periodos Inferiores a 3 meses
PRONSTICO A MEDIANO
PLAZO
Entre 3 meses y 2 aos
PRONSTICO A LARGO PLAZO Periodos mayores a 2 aos
PRONSTICOS
Los Pronsticos se Clasifican en cuatro tipos
bsicos:

Cualitativos
De anlisis de Series de Tiempo
De relaciones Causales
Simulaciones
TIPOS DE PRONSTICOS
Modelos Cualitativos:

Los Pronsticos Cualitativos son tcnicas
subjetivas o simples juicios que se basan en
clculos y opiniones.

Modelos de Anlisis de Series de Tiempo:

La demanda futura se predice sobre la base
del comportamiento anterior de la demanda
durante un periodo.
TIPOS DE
PRONSTICOS
Modelos de Relaciones Causales:

La demanda futura se predice sobre la base
de factores conocidos y cuantificables que
afectan su desempeo.

Modelos de Simulacin:

Permiten que el pronosticador ponga a
prueba una serie de supuestos sobre la
condicin de pronstico.
TIPOS DE
PRONSTICOS
CUALITATIVAS
MODELO DESCRIPCIN
RAIZ DE PASTO
"GRASS ROOTS"
Deriva un pronstico reuniendo informacin de las personas que estn
en un extremo de la jerarqua y que se ocupan de aquello que se
pronosticar.
INVESTIGACIN DE
MERCADOS
Reune datos por distintos medios (encuestas, entrevistas, etc) a efecto de
comprobar hiptesis sobre el mercado. Normalmente la usamos para
pronosticar las ventas a largo plazo y las de productos nuevos.
CONSENSO DE
JURADO
Intercambio franco y Libre en juntas. La idea es que la discusin producir
mejores pronsticos que los de cualquier individuo. Los participantes
pueden ser Ejecutivos, Vendedores o Clientes.
ANALOGA
HISTRICA
Relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Es importante
para planear productos nuevos porque se puede derivar un pronstico
empleando el historial de un producto similar.
MTODO DELPHI
Un grupo de expertos contesta un cuestionario. Un moderador compila
los resultados y prepara otro cuestionario que tambin presenta el
grupo. As, el grupo pasa por un proceso de aprendizaje debido a que
recibe nueva informacin y a que nadie estpa sujeto a influencia alguna
por presin del grupo ni de personas dominantes.
TIPOS DE
PRONSTICOS
ANLISIS DE SERIES DE TIEMPO
MODELO DESCRIPCIN
PROMEDIO MOVIL
SIMPLE
Se obtiene el promedio de un periodo especfico que contiene una serie de datos
dividiendo la suma de los valores de stos entre el nmero de valores.
PROMEDIO MOVIL
PONDERADO
Se ponderan puntos especficos, adjudicndoles mayor o menor valor que a otros,
segn lo aconseje la experiencia.
MTODO SUAVIZADO
EXPONENCIAL
Se ponderan los puntos de datos recientes con un valor ms alto, y su peso va
disminuyendo exponencialmente a medida que los datos envejecen.
ANLISIS DE REGRESIN
Se adapta una lnea recta a los datos del pasado, normalmente relacionando el valor
de los datos con el tiempo. La tcnica ms comn de adaptacin es la de los mnimos
cuadrados.
TCNICA DE LA CAJA DE
JEKINS
Es una tcnica muy complicada, pero aparentemente resulta la ms exacta, en
trminos estadsticos de todas la que existen. Relaciona un tipo de modelo estadstico
con los datos adapta el modelo a la serie de tiempo empleando la distribucin
bayesiana posterior.
SERIES DE TIEMPO DE
SHISKIN
Tabin llamada X-11. Fue desarrollada por Julius Shiskin, de la oficina del censo de
Estados Unidos. Constituye un mtodo de eficaz para descomponer una serie de
tiempo estacional, tendencias e irregular. Requiere un mnimo de tres aos de
historia. Es muy buena para identificar puntos de inflexin, sobre todo en las ventas
de la compaa.
PROYECCIONES DE
TENDENCIAS
Aplica una lnea matemtica de tendencias a los puntos de datos y los proyecta al
futuro.
TIPOS DE
PRONSTICOS
CAUSALES
MODELO DESCRIPCIN
ANLISIS DE
REGRESIN
Es parecido al mtodo de los mnimos cuadrados en las series de tiempo,
pero puede contener muchas vairables. Su base es que el pronstico se
deriva de otros hechos que han ocurrido.
MODELOS
ECONOMTRICOS
Trata de describir algn sector de la economa mediante una serie de de
ecuaciones interdependietes.
MODELOS DE
INSUMOS/PRODUCT
OS
se concentran en las ventas que cada industria hace a otras empresas y
gobiernos. Indican los cambios en las ventas que una industria productora
puede esperar debido a cambios en las compras realizadas por otra
industria.
INDICADORES
LDERES
Representan estadsticas que se mueven en la misma direccin que la
serie que se est pronosticando, pero que se mueven antes que la serie;
por ejemplo, un incremento en el precio de la gasolina que indica una
disminucin futura de las ventas de autos grandes.
TIPOS DE
PRONSTICOS
Una serie de tiempos es una lista cronolgica de datos
histricos que sirven para predecir el futuro de manera
razonable.

El pronstico de la demanda se aplica sobre una base
del registro secuencial de datos en periodos
anteriores.
D-3 D-2 D-1 D-0
HOY
FUTURO
MODELOS DE SERIES DE
TIEMPO
Corto Plazo: Modelos de Nivel

Mediano Plazo: Modelos Estacionales

Largo Plazo: Modelos de Tendencia y
Modelos Estacionales de Tendencia.
TIEMPO
GUA PARA SELECCIONAR EL MTODO MS
CONVENIENTE DE PRONSTICO
MTODO DE
PRONSTICO
CANTIDAD DE DATOS
HISTRICOS
PATRN DE DATOS
PLAZO DEL
PRONSTI
CO
TIEMPO
DE
PREPARAC
IN
ANTECED
ENTES
DEL
PERSONA
L
Mtodo
Exponencial
Simple aminorado
5 a 10 Observaciones para
establecer el peso
Los datos deben
ser estticos Corto Breve
Poca
sofisticaci
n
Exponencial de
Holt aminorado
10 a 15 observaciones para
establecer los dos pesos
Tendencia pero no
estacionalidad
Corto a
Mediano Breve
Leve
Sofisticaci
n
Exponencial de
Winter Aminorado
Un mnimo de 4 a 5
observaciones por
temporada
Tendencia y
Estacionalidad
Corto a
Mediano Breve
Moderad
a
Sofisticaci
n
TIEMPO
MTODO DE
PRONSTICO
CANTIDAD DE DATOS
HISTRICOS
PATRN DE DATOS
PLAZO DEL
PRONSTIC
O
TIEMPO DE
PREPARACI
N
ANTECEDE
NTES DEL
PERSONAL
Modelos de
Regresin de
tendencias
10 a 20; para estacionalidad un
mnimo de 5 por estacin
Tendencia y
Estacionaidad
Corto a
Mediano Breve
Moderada
Sofisticaci
n
Modelos de Regrein
Causal
10 observaciones por variable
independiente
Capacidad para
manejar patrones
complejos
Corto,
Mediano o
Largo
Mucho para
la
preparacin
, breve para
la
aplicacin.
Considerabl
e
sofisticaci
n
Descomposicin de
Series de Tiempo Basta con ver 2 crestas y valles
Maneja patrones
cclicos y
estacionales; puede
identificar puntos de
inflexin.
Corto a
Mediano
Breve a
Moderado
Poca
sofisticaci
n
TIEMPO
MTODO DE
PRONSTICO
CANTIDAD DE DATOS
HISTRICOS
PATRN DE
DATOS
PLAZO DEL
PRONSTI
CO
TIEMPO
DE
PREPARA
CIN
ANTECED
ENTES
DEL
PERSONA
L
Caja de Jenkins 50 o mas observaciones
Deben ser
estticos o ser
convertidos a
estticos
Corto,
Mediano o
Largo Mucho
Mucha
Sofisticaci
n
TIEMPO
El Modelo de Pronstico que escoja una
empresa depender de:

1. El periodo que cubrir el pronstico.
2. La disponibilidad de los datos.
3. La exactitud requerida.
4. El monto del presupuesto para
pronosticar.
5. La disponibilidad del personal calificado.
TIEMPO
Se usan los datos de los ltimos periodos, asumiendo
los K periodos ms recientes. K = 2,3,4,5Siendo K
el nmero de los ltimos periodos que se va a
considerar.

PMS = Suma de la demanda antigua para los ltimos
periodos / Nmero de los periodos utilizados
MTODO DE PROMEDIOS MVILES SIMPLE
Ft = (At-1 + At-2 + At-3 + + + At-n) / n

Ft = Pronstico para el periodo Futuro
N = Nmero de periodos que se promediaran
At-n = Hechos ocurridos en periodos anteriores.
MODELOS DE NIVEL DE
CORTO PLAZO
Permite asignar los pesos de la manera
que se requiera en la demanda antigua.
PROMEDIOS MVILES PONDERADO WMA
WMA = Suma (Ct . Dt)

Ct = Factor de Ponderacin y define el peso para el periodo t.

0 <= Ct <= 1 y Suma Ct = 1
MODELOS DE NIVEL DE
CORTO PLAZO
Est diseado para usar el error de pronsticos en un
periodo, con el fin de corregir y mejorar el pronstico
del siguiente periodo.
SUAVIZADO EXPONENCIAL SIMPLE
Este mtodo se llama suavizado exponencial porque cada
incremento en el pasado debe disminuir en (1-).

Este mtodo solo necesita tres conjuntos de datos para
pronosticar el futuro:

El pronstico mas reciente
La demanda real que ocurri en ese periodo
Constante de Suaviza miento
MODELOS DE NIVEL DE
CORTO PLAZO
CONSTANTE DE SUAVIZAMIENTO
Determina el grado de suaviza miento y la velocidad de
reaccin ante las diferencias entre los pronsticos y las
ventas.
Si la empresa estuviera
registrando un
crecimiento, sera
deseable tener una tasa de
reaccin mas alta para
dar mayor importancia al
crecimiento registrado
recientemente (15%-30%).
Para un producto estndar
con una demanda
relativamente estable, la
tasa de reaccin ante las
diferencias entre la
demanda real y la
pronosticada tendera a ser
pequea (5%-10%).
MODELOS DE NIVEL DE
CORTO PLAZO
Entre mas veloz es el crecimiento, ms alta debe ser la
tasa de reaccin.
La ecuacin para un
pronstico utilizando SES

Ft = Ft-1 + (Dt-1 Ft-1)

Ft = Pronstico SE periodo t
Ft-1= Pronstico SE periodo anterior
Dt-1 = Demanda Real Periodo anterior
= Constante de Suavizacin
Algunos usuarios del
promedio mvil simple
utilizan el suavizado
exponencial, pero
manteniendo los
pronsticos prcticamente
iguales al PMS.

= 2 / (n + 1)
SUAVIZADO EXPONENCIAL SIMPLE
MODELOS DE NIVEL DE
CORTO PLAZO
ELECCIN DE LA CONSTANTE DE
SUAVIZAMIENTO

Dos o ms valores predeterminados de : Se mide el tamao del
error entre el pronstico y la demanda real. Dependiendo del
grado de error, se usan diferentes valores para alfa. Si el error es
grande, el valor de alfa ser 0,8; si el error es pequeo, el valor de
alfa ser de 0,2.
Valores Computados de : El valor de rastreo de alfa se define
como el error suavizado exponencialmente. El valor de alfa
cambia de un periodo a otro, dentro de un rango posible de 0 a 1.
MODELOS DE NIVEL DE
CORTO PLAZO
Semana Demanda PMS (3 semanas) PMS (9 semanas)
P Suavizado
Exponencial
1 1385
2 1565 1385
3 1257 1394,0
4 956 1402 1387,2
5 862 1259 1365,6
6 1896 1025 1340,4
7 2405 1238 1368,2
8 1970 1721 1420,0
9 1634 2090 1447,5
10 921 2003 1548 1456,9
11 1970 1508 1496 1430,1
12 1199 1508 1541 1457,1
13 815 1363 1535 1444,2
14 1491 1328 1519 1412,7
15 1825 1168 1589 1416,6
16 889 1377 1581 1437,0
17 843 1402 1413 1409,6
EJEMPLO
MODELOS DE NIVEL DE
CORTO PLAZO
EFECTOS DE LA TENDENCIA EN EL
SUAVIZADO EXPONENCIAL
Una tendencia ascendente o
descendente en los datos reunidos de
la demanda a lo largo de una secuencia
de periodos hace que el pronstico
exponencial se quede rezagado contra
la demanda real. Si la pendiente es
positiva los pronsticos se quedan por
debajo de los datos reales y viceversa.
MODELOS DE TENDENCIA
CONSTANTE DE AJUSTE
Permite corregir la tendencia.
Disminuye el efecto del error que ocurre entre
la realidad y el pronstico.
Ajusta los datos para que sigan la tendencia,
cuando hay variaciones no esperadas.
Para buscar la uniformidad y velocidad de
reaccin entre lo proyectado y lo real,
incluyendo adems la tendencia, se combinan
y .
PRONSTICO CON TENDENCIA INCLUIDA
FIT
FITt = Ft + Tt
Ft = FITt-1 + (Dt-1 - Ft-1)
Tt = Tt-1 + (Ft - FITt-1)

Ft: El pronstico suavizado exponencialmente para el periodo t.
Tt: La tendencia suavizada exponencialmente para el periodo t.
FITt: El pronstico que incluye la tendencia para el periodo t.
FITt-1: El pronstico que incluye la tendencia para el periodo pasado.
Dt-1: La demanda real para el periodo pasado.
EJEMPLO PRONSTICO CON TENDENCIA
INCLUIDA FIT

Ft = 100; Tt = 10 ; = 0,2 ; = 0,3 ; D = 115

FITt-1 = Ft-1 + Tt-1 = 100 + 10 = 110

Dt-1 = 115

Ft = FITt-1 + (Dt-1 + Ft-1)
= 110 + 0,2 (115-110) = 111
Tt = Tt-1 + (Ft FITt-1)
= 10 + 0,3 (111 -110) = 10,3
FIT t = Ft + Tt = 111 + 10,3 = 121,3
EJEMPLO PRONSTICO CON TENDENCIA
INCLUIDA FIT
B
0,03
Seman
a
Demanda T F FIT
1 961
2 1247 10,00 961,00 971,00
3 1410 10,43 985,30 995,73
4 1436 11,07 1016,96 1028,03
5 1085 11,69 1048,98 1060,68
6 1147 11,75 1062,48 1074,23
7 2565 11,88 1078,45 1090,33
8 1022 14,11 1164,65 1178,76
9 1230 13,89 1171,63 1185,52
10 2555 13,98 1188,44 1202,42
11 1080 16,03 1270,74 1286,77
12 2513 15,74 1277,24 1292,98
Es un modelo aplicable cuando la demanda
por periodo en un ao se repite con el mismo
patrn estacional al ao siguiente. Ejemplo:
La moda de acuerdo con las estaciones, La
venta de los tiles escolares.

Factor o ndice estacional: Es la cantidad de
correccin que necesita una serie de tiempo
para ajustarse a la estacin del ao.
MODELOS ESTACIONALES
Pronstico Estacional
Periodo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Promedio
Anual
ndice de
Estacionalidad
Pronstico
Suavizado
Exponencial
Pronstico
Estacional
1 1802 823 1664 1544 813 1329,2 0,81 1625 1312,0
2 2526 1397 1605 1964 1305 1759,4 1,07 1625 1736,6
3 2381 2048 1274 1586 1194 1696,6 1,03 1625 1674,6
4 886 914 1345 1535 1244 1184,8 0,72 1625 1169,4
5 1696 2504 2353 1752 2055 2072 1,26 1625 2045,1
6 1804 2495 2315 1387 2391 2078,4 1,26 1625 2051,4
7 1534 2082 2100 2134 1968 1963,6 1,19 1625 1938,1
8 910 1466 802 2330 981 1297,8 0,79 1625 1281,0
9 811 974 2192 1016 1999 1398,4 0,85 1625 1380,3
10 2162 1211 1905 2205 1592 1815 1,10 1625 1791,4
11 2104 2489 1097 1459 2069 1843,6 1,12 1625 1819,7
12 1297 2184 1026 1080 1023 1322 0,80 1625 1304,8
1646,73
MODELOS ESTACIONALES
MTODO DE LOS MNIMOS CUADRADOS
Y = a + bX

Y = Variable dependiente calculada mediante la ecuacin
y = El punto real de los datos, de la variable dependiente
a = Interseccin con Y
b = Pendiente de la Lnea
x = Espacio de tiempo

Este mtodo trata de ajustar la lnea a los datos que
minimizan la suma de los cuadrados de la distancia
vertical entre cada punto de datos y su punto
correspondiente en la lnea.
REGRESIN LINEAL
MTODO DE LOS MNIMOS CUADRADOS
a = y - bx
b = Suma(xy) nx.y
Suma (x2) nx2

a = interseccin con y.
b = Pendiente de la lnea.
y = Promedio de todas las y
x= Promedio de todas las x.
x = Valor de la x en cada punto de los datos
y = valor de la y en cada punto de los datos.
n =nmero de puntos de los datos.
Y = Valor de la variable dependiente calculada mediante la ecuacin
de regresin.

REGRESIN LINEAL
x y xy x2 y2 Y
1 600 600 1 360.000 801,28
2 1.550 3.100 4 2.402.500 1160,90
3 1.500 4.500 9 2.250.000 1520,51
4 1.500 6.000 16 2.250.000 1880,13
5 2.400 12.000 25 5.760.000 2239,74
6 3.100 18.600 36 9.610.000 2599,36
7 2.600 18.200 49 6.760.000 2958,97
8 2.900 23.200 64 8.410.000 3318,59
9 3.800 34.200 81 14.440.000 3678,21
10 4.500 45.000 100 20.250.000 4037,82
11 4.000 44.000 121 16.000.000 4397,44
12 4.900 58.800 144 24.010.000 4757,05
78 33.350 268.200 650 112.502.500
EJEMPLO
x y
6,50 2.779,17
a b
441,67 359,62
REGRESIN LINEAL
y = 359,62x + 441,67
R = 0,9332
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
- 2 4 6 8 10 12 14
D
e
m
a
n
d
a

Periodo
Pronstico Mtodo Mnimos Cuadrados
Recta
Lineal (Recta)
REGRESIN LINEAL
ERROR ESTNDAR DE LA ESTIMACIN
Syx = Raiz (Suma(yi Yi)2)
n 2
x y xy x2 y2 Y (yi - Yi)2
1 600 600 1 360.000 801,28 40514,5
2 1.550 3.100 4 2.402.500 1160,90 151400,8
3 1.500 4.500 9 2.250.000 1520,51 420,8
4 1.500 6.000 16 2.250.000 1880,13 144497,5
5 2.400 12.000 25 5.760.000 2239,74 25682,1
6 3.100 18.600 36 9.610.000 2599,36 250641,4
7 2.600 18.200 49 6.760.000 2958,97 128862,6
8 2.900 23.200 64 8.410.000 3318,59 175217,4
9 3.800 34.200 81 14.440.000 3678,21 14834,0
10 4.500 45.000 100 20.250.000 4037,82 213609,9
11 4.000 44.000 121 16.000.000 4397,44 157955,3
12 4.900 58.800 144 24.010.000 4757,05 20434,3
78 33.350 268.200 650 112.502.500 1.324.071
Sxy 363,88
REGRESIN LINEAL
ERROR = Demanda Real Demanda
Pronosticada
Al analizar la exactitud de los pronsticos
encontramos que al comparar el pronstico
con la demanda real se presenta una
variacin.
Dt Ft = ERROR
Si ERROR es Positivo Dt > Ft
Si ERROR es Negativo Dt < Ft
MEDICIN DEL ERROR EN
LOS PRONSTICOS
Cuando hablamos de
errores en el pronstico
debemos diferenciar las
fuentes de error de la
Medicin del error.
LOS PRONSTICOS
Errores Sesgados: Se presentan cuando un error
es cometido constantemente.

No incluir las variables correctas.
Emplear relaciones equivocadas entre las
variables.
Emplear una lnea equivocada para una
tendencia.
Mover equivocadamente la demanda estacional
del punto donde suele ocurrir.
La existencia de alguna tendencia secular no
detectada.
FUENTES DEL ERROR
LOS PRONSTICOS
Error Medio Cuadrado: Es el promedio de los
cuadrados de los errores.

MSE = Raz ((Suma (Dt-Ft)2 ) / n)

Dt = Demanda Real en el Periodo t
Ft = Demanda Pronosticada en el Periodo t
n = Nmero de Periodos
TIPOS DE ERRORES
PRONSTICOS
Error Medio Absoluto: Es el promedio del
valor absoluto de los errores de pronstico.

MAE = [Dt-Ft]
Error_Total = Suma MAE / n

Tambin se conoce como desviacin media
absoluta DMA.

TIPOS DE ERRORES
PRONSTICOS
La DMA es sencilla y til para obtener seales
de rastreo. Al igual que la desviacin
estndar, mide la dispersin de un valor
observado que se aleja del valor esperado.

1 Desviacin Standard = 1,25 DMA
1 DMA = 0,8 Desviacin estndar

TIPOS DE ERRORES
PRONSTICOS
Error Medio Porcentual Absoluto: Se basa en
el nivel de error con respecto al monto de la
demanda en cada periodo. Es apropiado
cuando la demanda real flucta
sustancialmente en valor de un periodo a
otro.
MAPE (%) = [{(/Dt-Ft/) / Dt)}*100]

Error = Suma (MAPE %) / n
TIPOS DE ERRORES
PRONSTICOS
Tracking Signal o Seal de Rastreo TS: Seala
el nmero de desviaciones medias absolutas
en que el valor del pronstico se encuentra
por encima o por debajo de la ocurrencia real.

Indica si el promedio de Proyeccin se est
manteniendo al ritmo de los cambios reales
de la demanda.
TS= SCEP / DMA
SCEP es la suma corriente de errores del pronstico, considerando la
naturaleza del error.
TIPOS DE ERRORES
PRONSTICOS
Semana Demanda
PMS (3
semanas)
PMS (9
semanas)
P Suavizado
Exponencial
Desviacin SCEP
Desviacin
Absoluta
Suma
Desviacin
Absoluta
DMA*
ST = SCEP /
DMA
1 1385
2 1565 1385 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 1,00
3 1257 1394,0 -137,00 43,00 137,00 317,00 158,50 0,27
4 956 1402 1387,2 -431,15 -388,15 431,15 748,15 249,38 -1,56
5 862 1259 1365,6 -503,59 -891,74 503,59 1251,74 312,94 -2,85
6 1896 1025 1340,4 555,59 -336,16 555,59 1807,33 361,47 -0,93
7 2405 1238 1368,2 1036,81 700,65 1036,81 2844,14 474,02 1,48
8 1970 1721 1420,0 549,97 1250,62 549,97 3394,10 484,87 2,58
9 1634 2090 1447,5 186,47 1437,09 186,47 3580,57 447,57 3,21
10 921 2003 1548 1456,9 -535,85 901,23 535,85 4116,43 457,38 1,97
11 1970 1508 1496 1430,1 539,94 1441,17 539,94 4656,37 465,64 3,10
12 1199 1508 1541 1457,1 -258,06 1183,11 258,06 4914,43 446,77 2,65
13 815 1363 1535 1444,2 -629,16 553,96 629,16 5543,58 461,97 1,20
14 1491 1328 1519 1412,7 78,30 632,26 78,30 5621,88 432,45 1,46
15 1825 1168 1589 1416,6 408,39 1040,65 408,39 6030,27 430,73 2,42
16 889 1377 1581 1437,0 -548,03 492,61 548,03 6578,30 438,55 1,12
17 843 1402 1413 1409,6 -566,63 -74,02 566,63 7144,93 446,56 -0,17
Ejemplo
TIPOS DE ERRORES
PRONSTICOS
-4,00
-3,00
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
SEALES DE RASTREO TS
Seales de Ratreo ST
TIPOS DE ERRORES
PRONSTICOS
TALLER # 1
PRONSTICOS DE LA
DEMANDA
2. PLANEACIN Y
CONTROL DE
INVENTARIOS
INVENTARIO
Constituye la cantidad de
existencias de un bien o recurso
cualquiera usado en una
organizacin.
CONTROL DE INVENTARIOS
SISTEMA DE INVENTARIOS
Es el conjunto de polticas y
controles que regulan los niveles
del inventario y determinan qu
niveles debemos mantener,
cundo debemos reabastecer
existencias y cul debe ser el
volumen de los pedidos.
INVENTARIO PARA LA PRODUCCIN
Se refiere a los bienes que contribuyen
al producto que fabrica la empresa o
que forman parte de l. Se divide en:

Materias Primas
Productos Terminados
Componentes
Abastos
Materiales en Proceso
INVENTARIO EN SERVICIOS
Se refiere a los bienes
tangibles que sern
vendidos y a los abastos
necesarios para brindar
el servicio.
OBJETO BSICO DEL ANLISIS DE
INVENTARIO
Cundo se deben ordenar los
artculos?
Cul debe ser el volumen de la orden?

Cuntos artculos nos deben
entregar?
Cundo nos deben entregar los
artculos?
PROPSITO DEL INVENTARIO
1. Conservar la independencia de las
Operaciones.
2. Afrontar variaciones en la demanda del
producto.
3. Permitir la flexibilidad al programar la
produccin.
4. Ofrecer una salvaguardia contra las
variaciones en los tiempos de entrega de
las materias primas.
5. Sacar provecho del tamao econmico de
la orden de compra.
COSTOS DEL INVENTARIO
1. Costos por mantener el Inventario: Costo
de las utilidades, Trabajo, plizas,
Seguridad, robos y siniestros, deterioros
u obsolescencias.

2. Costos de Preparacin.

3. Costos de la Orden.

4. Costos por desabasto.
DEMANDA INDEPENDIENTE VS
DEMANDA DEPENDIENTE
E(1)
Componentes
Demanda Dependiente
(demanda sujeta a otros
items, componentes,
subprocesos,
materias primas, etc)
Producto
Terminado
SISTEMAS DE INVENTARIOS
Proporcionan la estructura de organizacin y las
polticas de operaciones para mantener y
controlar los artculos que se tendrn en
existencia.

Clculo de tiempos para colocar pedidos.
Hacer seguimiento a los pedidos.
Qu cantidad pedir.
De quin recibir los pedidos.

El proveedor ha recibido el pedido?
Lo ha embarcado?
Las fechas estn bien?
SISTEMAS DE INVENTARIOS
Sistema de inventario para un
solo periodo.

Sistemas de Inventarios para
varios periodos.
SISTEMA DE INVENTARIO PARA UN
PERIODO
Co = Costo por Unidad de Demanda Sobrestimada.
Cu = Costo por Unidad de Demanda Subestimada.
P = Probabilidad de que la unidad sea vendida.
1-P = Probabilidad de que la unidad no sea vendida.

P <= Cu / (Co + Cu)

NORMSINV (probabilidad) = Cantidad exacta de
desviaciones estndar necesarias para una
probabilidad dada de desabasto
MODELO DE INVENTARIO PARA UN
PERIODO
Se pueden aplicar en una amplia
variedad de servicios y
manufacturas:

Sobreventa en vuelos de lneas
areas.
Pedidos de prendas de Moda.
Cualquier clase de pedido nico.
EJEMPLO
Un hotel ubicado cerca de la Universidad siempre se
llena las noches previas a los partidos de ftbol. La
historia ha demostrado que cuando todas las
habitaciones del hotel estn reservadas, registra una
media de cinco cancelaciones de ltimo minuto y una
desviacin estndar de tres. La tarifa promedio por
habitacin es de $80. Cuando el hotel est
sobreviviendo, tiene la poltica de buscar para el
cliente una habitacin en un hotel cercano y pagarla.
Normalmente sta le cuesta al hotel alrededor de $200,
porque las habitaciones contratadas a ltima hora son
caras. Cuntas habitaciones debera sobrevender el
hotel?
EJEMPLO
Costo por Sobrestimar la cantidad de cancelaciones Co = $200.
Costo por subestimar la Cantidad de cancelaciones Cu = $80

P = Probabilidad de que la unidad sea vendida.
1-P = Probabilidad de que la unidad no sea vendida.

P <= Cu / (Co + Cu) = $80 / ($80 + $200) = 0,2857

NORMSINV (0,2857) = -0,56599 (Z).

Este resultado indica que se debera sobrevender por un valor
inferior a un promedio de 5. El valor real debera ser de -0,56599 (3) D
1.69797 o dos reservaciones menos que 5. El hotel debe sobrevender
tres reservaciones la noche previa a un partido de ftbol.
MODELO DE INVENTARIO PARA
VARIOS PERIODOS
COMPARACION COLOCACIN DE REORDENES EN EL SISTEMA DE INVENTARIO CON
CANTIDADES FIJAS DE LA ORDEN Y DE PERIODOS FIJOS DE TIEMPO
Caracterstica
Modelo Q Modelo P
Modelo de la Cantidad Fija de la
Orden
Modelo de periodos fijos
Cantidad de la orden
Q constante (pedido por una misma
cantidad todas las veces)
q variable (cada orden es
distinta)
Cuando colocar el pedido
R-situacin del inventario cuando
baja al punto de reorden
T cuando llega el periodo
entre revisiones
Llevar un registro
Cada vez que aadimos o retiramos
un artculo
Solo los cmputamos en el
periodo de las revisiones
Tamao del Inventario
Inferior al modelo de los periodos
fijos
Mayor que con el modelo
de la cantidad fija de la
orden.
Tiempo para mantenerlo
Ms porque es preciso llevar un
registro permanente
Tipo de Artculos
Artculo de precio alto, crticos o
importantes
COMPARACIN DE LA COLOCACIN DE RERDENES EN EL SISTEMA DE
INVENTARIO CON CANTIDADES FIJAS DE LA ORDEN Y DE PERIODOS FIJOS
DE TIEMPO
Inactivo
En espera de la demanda
Hay demanda
Unidades retiradas del inventario
o pedidos acumulados
Modelo Q
Sistema de la Cantidad Fija de la
Orden
Computar Situacin del
Inventario
Situacin = En existencia + el
pedido pedidos acumulados
Colocar un pedido justo
por Q unidades
La situacin
<= punto de
reorden?
Inactivo
En espera de la demanda
Modelo P
Sistema de reorden de pedidos de periodos fijos
Computar Situacin del Inventario
Situacin = En existencia + el
pedido pedidos no surtidos
Colocar un pedido por la
cantidad de unidades que
se necesitan
Hay demanda
Unidades retiradas del
inventario o pedidos
acumulados
Ha llegado la
hora de la
revisin?
Computar el volumen del
pedido para subir inventario
al nivel requerido
MODELO DE INVENTARIO PARA
VARIOS PERIODOS
Modelos de Cantidad Fija de la Orden
(Cantidad Econmica de la Orden
EOQ).

Modelos de Periodos Fijos (Sistema
Peridico, sistema revisado
peridicamente, sistema de intervalo
fijo entre rdenes o Modelo P).
MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE
LA ORDEN
Tratan de establecer el punto especfico R, en que
debe hacerse una nueva orden y el tamao de esa
orden Q.

Se coloca una orden de volumen Q cuando el
inventario disponible (en existencia y el que se ordena)
llega al punto R.

La situacin del Inventario se define como las
cantidades en existencias de la orden menos las
rdenes acumuladas no surtidas.
LA ORDEN
Eje de tiempo
Existencias
en
Inventario
R
Q
Recepcin del Pedido
Agotamiento del inventario (
tasa demanda)
1 ciclo
Modelo Q
L
LA ORDEN
1. Se recibe una orden por una cantidad Q.
2. Se usa el stock
segn pasa el tiempo
3. Cuando se alcanza el nivel R, se
hace un pedido por una cantidad
4. El ciclo se repite
R = punto de reorden
Q = cantidad de orden economica
L = plazo de ejecucin
L
L
Q Q Q
R
Tiempo
Numero
de unidades
disponibles
CARACTERSTICAS MODELO DE LA
CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN
La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo
del periodo.

El tiempo de entrega (desde la colocacin de la orden hasta
su recepcin) es constante.

El precio por unidad del producto es constante.

El costo de mantener el inventario est basado en un
inventario promedio.

Los costos por colocar la orden o preparacin son
constantes.
Costo Anual Total = Costo Anual Compra + Costo anual de la
Orden + Costo Anual por mantener Inventario

TC = DC + D/Q(S) + Q/2(H)

TC = Costo Total Anual
D = Demanda Anual
C = Costo por Unidad
Q = Volumen de la Orden (Cantidad econmica de la Orden EOQ Q pt)
S = Costo por preparacin por colocar una orden
R = Punto de Reorden
L = Tiempo de Entrega
H = Costo Anual de mantener y almacenar una unidad del inventario
promedio H = iC; i =% del costo por mantener inventario)
COSTOS ANUALES DEL PRODUCTO BASADOS EN LA
COSTOS ANUALES DEL PRODUCTO BASADOS EN LA
Qpt
Cantidad de la Orden Q
C
o
s
t
o

a
n
u
a
l

TC (Costo Total)
D/Q S (Costo del
Pedido o Preparacin)
Q/2 H (Costo por
mantener inventario)
DC (Costo Anual de
los Artculos)
1. Desarrollar una relacin funcional entre las variables de inters y la medida
de su eficacia (costos).

TC = DC + D/Q(S) + Q/2(H)

2. Encontrar la cantidad de la orden Qpt en la cual el costo total es mnimo.

3. Como el modelo supone que la demanda y el tiempo de espera son
constantes, no se necesita existencias de reserva. Por lo que el punto de
Reorden es:

R = dL

d= Demanda diaria promedio (constante)
L = Tiempo de entrega en das (constante)
CLCULO DE LA CANTIDAD ECONMICA DE LA
ORDEN Y PUNTO DE REORDEN
H
DS 2
EOQ=
Demanda Anual (D) = 1000 unidades
Demanda Promedio Diaria (d) = 1000 /365
Costo de la Orden (S) = $5 por orden
Costo por mantener inventario (H) = $1,25 por unidad por ao
Tiempo de Espera (L) = 5 das
Costo por unidad (C) = $12,50
EJEMPLO DE CANTIDAD ECONMICA DE LA ORDEN
Y PUNTO DE REORDEN
H
DS 2
EOQ=
25 , 1
5 ) 1000 ( 2
EOQ=
EOQ= 89,4 unidades
R = dL = (1000 / 365)x5 = 13,7 unidades
R = 13,7 unidades
TC = DC + D/Q(S) + Q/2(H) = 1000 (12,5) + (1000/89)(5) + (89/2)(1,25)
TC = $12.611,81
INVENTARIO DE SERGURIDAD:

Es el volumen de inventario que se maneja en exceso de la demanda
esperada. En una distribucin normal IS es la media.

CRITERIOS PARA ESTABLECER EL ENFOQUE

Las existencias de reserva (inventario de seguridad) se pueden
establecer con diferentes criterios:

1. Mantener en forma de existencias de reserva suficientes
suministros para cierta cantidad de semanas.

2. Usar un enfoque que abarque las variaciones de la demanda,
como lo es el enfoque probabilstico.
ESTABLECER LOS NIVELES DE LAS EXISTENCIAS DE
RESERVA (INVENTARIO DE SEGURIDAD)
ENFOQUE PROBABILSTICO:

En este enfoque suponemos que la demanda
a lo largo de un periodo est distribuida
normalmente con una media y una desviacin
estndar.

Este enfoque solo considera la probabilidad
de quedarse sin existencias, no la cantidad
de unidades que nos faltaran.
EJEMPLO ENFOQUE PROBABILSTICO:

Demanda = 100 unidades
Desviacin Estndar = 20 unidades
Probabilidad de desabasto = 50%
La mitad de los meses se espera que la
demanda sea mayor que 100 unidades y la
otra mitad que no llegara a las 100 unidades
MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE LA
ORDEN CON EXISTENCIAS DE RESERVA
Desabasto
Cantidad de
Unidades en
Inventario
Q
Modelo Q
L
R
B
Existencias de Reserva
Gama de Demandas
Tiempo
Este sistema vigila permanentemente el nivel de
inventario y coloca una nueva orden cuando las
existencias llegan a cierto nivel R. El peligro de
desabasto en este modelo slo se presenta durante el
tiempo de entrega; es decir, en el tiempo que corre
entre el momento en que se coloca una orden y en que
se recibe.

La diferencia central entre un modelo de la cantidad
fija de la orden cuya demanda es conocida y una cuya
demanda es desconocida est en calcular el punto de
reorden.
1. Desarrollar una relacin funcional entre las variables de inters y la medida
de su eficacia (costos).

TC = DC + D/Q(S) + Q/2(H)

2. Encontrar la cantidad de la orden Qpt en la cual el costo total es mnimo.

3. Como el modelo supone que la demanda y el tiempo de espera son
constantes, no se necesita existencias de reserva. Por lo que el punto de
Reorden es:
R = dL + zL (cantidad de existencias de reserva)
d= Demanda diaria promedio (constante)
L = Tiempo de entrega en das (constante)
Z = Nmero de Desviaciones estndar para una probabilidad especfica de servicio.
L = Desviacin estndar de uso durante el tiempo de entrega.
H
DS 2
EOQ=
Calculo de d, L y z

La demanda durante el tiempo de entrega para el re abasto es una
estimacin o pronstico del uso esperado del inventario durante el
tiempo que corre entre el momento en que se hace la orden y en que
se recibe. Puede ser un solo nmero (si el tiempo de entrega es un
mes, podemos tomar la demanda como la demanda del ao anterior
dividida entre 12) o puede ser una suma de las demandas esperadas
para el tiempo de espera (la suma de las demandas diarias durante
un tiempo de entrega de 30 das).
d=
n
di
n
i
1
d=
30
30
1
i
di
d=
n
d di
n
i

1
2 ) (
30
2 ) (
30
1

i
d di
d=

2 2
3
2
2
2
1
...
i
s=
L= 10 10 10 10 10
2 2 2 2 2

SS = zL = 1,64 x 22,36 = 36, 67
= 22,36
z = (2) x DISTR.NORM.ESTAND (PROBABILIDAD DE ABASTECIMIENTO)
z = (2) X DISTR.NORM.ESTAND ( 95%) = 1,64
La demanda diaria de un producto est distribuida con
una media de 60 y una desviacin estndar de 7. La
fuente de suministro es confiable y tiene un tiempo de
entrega constante de seis das. El costo de colocar el
pedido es de $10 y los costos anuales por mantener
inventario son de $0,5 por unidad. No hay costos por
desabasto y las rdenes atrasadas son atendidas tan
pronto como llega la orden. Suponiendo que las
ventas tiene lugar los 365 das del ao. Encuentre la
cantidad de la orden y el punto de reorden necesarios
para satisfacer una probabilidad del 95% de no sufrir
desabasto durante el tiempo de entrega.
Y PUNTO DE REORDEN
Y PUNTO DE REORDEN
Demanda Promedio Diaria (d) = 60
Demanda Anual (D) = 60(365) = 21.900
Costo de la Orden (S) = $10 por orden
Costo por mantener inventario (H) = $0,5 por unidad por ao
Tiempo de Espera (L) = 6 das
Desviacin Estndar (d) = 7
H
DS 2
EOQ=
5 , 0
10 ) 365 * 60 ( 2
EOQ=
EOQ= 936 unidades
R = dL + zL = 60(6) + 1,64(17,15)
R = 388 unidades
L
i
di
1
2
L=
L
i 1
) 7 ( 6
2
L=
L= 17,15
MODELO DE INVENTARIO PARA PERIODOS
FIJOS DE TIEMPO
Suponen que slo contamos el inventario en el momento
especificado para la revisin. Existe la posibilidad de que una
demanda grande reduzca las existencias a cero, justo despus de
que hemos colocado la orden. El nuevo pedido que se ha colocado
tardar tiempo en llegar, existiendo la posibilidad de quedarnos sin
existencias a lo largo del periodo entre las revisiones T, y el tiempo
de entrega del pedido L. Por lo tanto las existencias de reserva
deben protegen contra el desabasto durante el periodo entre
revisiones y tambin durante el tiempo de entrega que es el tiempo
que transcurre desde que se coloca el pedido hasta que se recibe.

Con un sistema de periodos fijos, colocamos las nuevas rdenes en
el momento de la revisin T y las existencias de reserva que
debemos pedir son:
Existencias de Reserva = L + zT
MODELO DE INVENTARIO PARA UN
PERIODO FIJO
Colocar
la orden
Existencias
de reserva
Existencias
en inventario
(en unidades)
Colocar
la orden
Desabasto
Colocar la
orden
l
T
L

T
L
T
Modelo p
Tiempo
Volumen de la Orden= Demanda Promedio a lo largo del
periodo vulnerable + Existencias de Seguridad + Inventario
Corriente en existencia (ms por orden, en su caso).

q = d(T + L) + z T + L + I

q = Cantidad que se ordenar
T = Cantidad de das entre revisiones
L = Tiempo de Entrega
d = Pronstico de la demanda diaria promedio
Z = Nmero de desviaciones estndar para una probabilidad especfica de
servicio.
T + L = Desviacin estndar de la demanda entre revisiones y tiempo de
entrega.
I = Nivel corriente del inventario (incluye artculos ya ordenados)
MODELO DE INVENTARIO PARA PERIODOS
FIJOS DE TIEMPO
La demanda diaria de un producto es de 10 unidades
con una desviacin estndar de 3 unidades. El periodo
entre revisiones es de 30 das y el tiempo de entrega
es de 14 das. La gerencia ha establecido la poltica de
satisfacer 98% de la demanda con los artculos en
existencias. Al inicio de este periodo entre revisiones,
el inventario tiene 150 unidades. Cuantas unidades
deberamos ordenar?
EJEMPLO DE CANTIDAD POR ORDENAR
Y PUNTO DE REORDEN
Demanda Promedio Diaria (d) = 10
Demanda Anual (D) = 10(365) = 3650
Periodo entre revisiones = 30 das
Existencia de Reserva = 98% de la demanda
Inventario Inicial = 150 unidades
L T
i
di
1
2
T+L=
q = d(T + L) + z T + L + I = 10(30 + 14) + z T + L - 150
Como cada da es independiente y d es constante
2
) (
d
L T
T+L=
3
2
) 14 30 (
T+L=
El valor de z para p = 0,98 = 2,05
q = 10(30 + 14) + 2,05 (19,90)- 150 = 331 unidades
TALLER # 2
PLANEACIN Y CONTROL
DE INVENTARIOS
3. PLANEACIN
ESTRATGICA DE
LA CAPACIDAD
CONCEPTO
Se define como la cantidad
de produccin que un
sistema puede conseguir
durante un periodo
especfico de tiempo.
CAPACIDAD
Se concibe normalmente en tres duraciones
de tiempo:

Largo plazo: Mayor a un ao, cuando se requiere mucho tiempo para
adquirir o disponer de recursos de produccin como edificios,
equipos o instalaciones).

Mediano Plazo: Planes mensuales o trimestrales para los siguientes
seis o 18 meses. En este caso la capacidad puede variar por
alternativas como la contratacin, despidos, nuevas herramientas,
compras menores de equipo y subcontratacin.

Corto Plazo: Menos de un mes, este se relaciona con el proceso de
programacin diario o semanal e implica hacer ajustes para eliminar
la diferencia entre la produccin real y la planeada.
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
El GO debe decidir la forma
de utilizar de manera
ptima esta capacidad para
satisfacer la demanda
pronosticada de los
productos.
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
El objetivo de la Planeacin estratgica
de la capacidad consiste en
proporcionar un modelo para
determinar el nivel general de
capacidad de los recursos intensivos
en capital -instalaciones, equipo y
magnitud de la fuerza total de trabajo-
que mejor apoya a la estrategia
competitiva a largo plazo de la
compaa.
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Capacidad implica un ritmo alcanzable
de produccin:300 automviles por da

Nivel ptimo de operacin: Representa
el nivel de capacidad para el cual el
proceso fue diseado y el volumen de
produccin al que se minimiza el costo
unitario promedio. Se expresa en
horas-mquina/da, unidades / da, $
/da.
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Indica la proximidad que tiene una
empresa con respecto a su mejor
punto de operacin (su capacidad de
diseo).

TUC= Capacidad Utilizada______
Nivel Optimo de Operacin
TASA DE UTILIZACIN DE LA
CAPACIDAD
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Las instalaciones de produccin
funcionan mejor cuando se concentran en
un conjunto muy limitado de objetivos de
produccin. Una empresa no debe
esperar un desempeo ptimo en todos
los aspectos de la produccin: costos,
calidad, flexibilidad, introduccin de
nuevos productos, confiabilidad, tiempos
cortos de entrega y baja inversin.
ENFOQUE DE LA CAPACIDAD
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Significa tener la habilidad
para incrementar o reducir
rpidamente los niveles de
produccin, o para cambiar de
capacidad de produccin de
un producto o servicio a otro.
FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Plantas de tiempo de cambio
cero. Por medio de equipo
mvil, paredes desmontables
e instalaciones de fcil acceso
y redirigibles. La planta puede
adaptarse rpidamente al
cambio. Ejemplo Circo.
PLANTAS FLEXIBLES
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Se resumen en sistemas de
manufactura flexible y en
equipos sencillos y de fcil
instalacin (Economas de
alcance).
PROCESOS FLEXIBLES
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Cuentan con mltiples habilidades y
con la capacidad para cambiar con
facilidad de una a otra tarea. Estos
requieren una capacitacin ms amplia
que los trabajadores especializados y
necesitan administradores y personal
de apoyo para facilitar los cambios
rpidos en sus asignaciones de
trabajo.
TRABAJADORES FLEXIBLES
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
1. Aplicacin de tcnicas de proyeccin para
predecir las ventas de cada producto de cada
lnea.

2. Clculo de las necesidades de equipo y mano
de obra para cumplir con las proyecciones de
la lnea de productos.

3. Proyeccin de la disponibilidad de mano de
obra y equipo en el horizonte de planeacin.
DETERMINACIN DE LOS REQUERIMIENTOS
DE CAPACIDAD A MEDIANO PLAZO
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
La empresa Herrajes para mueble SA, desea realizar la
Planeacin de los requerimientos de capacidad a
partir del pronstico de la demanda para los meses
de Enero a Junio de prximo ao para uno de sus
productos (soporte Entrepao Triangular De 5Mm),
para lo cual desea conocer cuantos Operadores de
mquina y nmero de mquinas inyectoras va a
utilizar. De igual forma saber cual va a ser su Tasa
de utilizacin de Capacidad .
EJEMPLO
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Datos Tcnicos Unidades Valores
Tiempo de Rendimiento
Mquina Inyeccin
Seg /ciclo de
12 Unidades 20
Cavidad Molde Unidades 12
Operadores x Mquina x
Turno Operadores 2
Horas x Turno x Operador Horas 8
# Mquinas Disponibles
Planta Mquinas 3
Turnos x da Turnos 2
Producto: Soporte Entrepao Triangular De 5Mm
Descripcin Producto Unidades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Das Hbiles Das 22 20 21 21 22 21
Pronstico de la Demanda Unidad

1.600.000

1.450.000

1.200.000

1.380.000

1.400.000

1.350.000
EJEMPLO
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Producto: Soporte Entrepao Triangular De 5Mm
Descripcin Producto Unidades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Das Hbiles Das 22 20 21 21 22 21
Pronstico de la Demanda Unidad

1.600.000

1.450.000

1.200.000

1.380.000

1.400.000

1.350.000
Requerimientos de Capacidad
Horas Requeridas de
Produccin (Horas/Unidad x
# Unidades Pronstico
Demanda)
Horas / Mes

740,7

671,3

555,6

638,9

648,1

625,0
Capacidad de Mano de Obra
(Horas x Mes x Operador)
Horas / Mes /
Operador

352

320

336

336

352

336
Capacidad de Maquinaria
(Horas/da x # de das
Hbiles x # de Mquinas)
Horas-
Mquina /
Mes

1.056

960

1.008

1.008

1.056

1.008
# de Operadores
Requeridos
Operadores

2,1

2,1

1,7

1,9

1,8

1,9
# de Mquinas Requeridas
Mquinas

1,1

1,0

0,8

1,0

0,9

0,9
Tasa de Utilizacin de
Capacidad % 70,1% 69,9% 55,1% 63,4% 61,4% 62,0%
EJEMPLO
Un rbol de decisin
constituye un modelo
esquemtico de la sucesin
de pasos de un problema las
condiciones y consecuencias
de cada paso.
ARBOLES DE DECISIN PARA EVALUAR
ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Un rbol de decisin constituye un modelo
esquemtico de la sucesin de pasos de un
problema las condiciones y consecuencias
de cada paso.

Los rboles de decisin estn formados por
puntos de ramificacin que se conocen como
nodos y por arcos que se conocen como
ramas que llegan y salen de ellos.
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
Un nodo de decisin est representado por
un cuadrado, e indica que en ese punto debe
tomarse una decisin.

Un nodo de probabilidad, representado por
un crculo, indica que en ese punto ocurre un
evento aleatorio.
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
ARBOL DE DECISIN PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD
Valor
Crecimiento Fuerte $ 863.000
$ 474.650 0,55
Ampliacin
$ 660.500
$ 185.850 0,45
Crecimiento Dbil $ 413.000

Crecimiento Fuerte $ 765.000
$ 420.750 0,55
Traslado
Alternativas de Decisin $ 585.000
$ 702.018 $ 164.250 0,45
No hacer nada Crecimiento Dbil $ 365.000

$ 846.850 Ampliacin prximo ao
Crecimiento Fuerte $ 379.350 0,45 $ 843.000
$ 467.500 0,55 $ 850.000
No hacer nada 0,55 No se hace nada
$ 702.018 $ 465.768
$ 236.250 0,45
Crecimiento Dbil $ 525.000

PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
La capacidad del servicio
depende ms del tiempo y de la
ubicacin; se encuentra sujeta a
fluctuaciones voltiles de la
demanda y su utilizacin influye
directamente en la calidad del
servicio.
DIFERENCIAS CON MANUFACTURA
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD DE SERVICIO
A diferencia de los bienes, los
servicios no pueden
almacenarse para utilizarlos
posteriormente. Debe haber
capacidad disponible para
producir un servicio cuando
se necesite.
TIEMPO
PLANEACIN DE LA
La capacidad del servicio debe
ubicarse cerca del cliente. La
capacidad para entregar el servicio
al cliente debe distribuirse al cliente
(ya sea fsicamente o a travs de
algn medio de comunicacin como
e telfono) y enseguida se puede
producir el servicio.
UBICACIN
PLANEACIN DE LA
En un sistema de entrega de servicios no se
emplean inventarios para atender la
demanda, los clientes interactan
directamente con el sistema de produccin
con diferentes tipos de necesidades, se
contribuye al incremento de la variabilidad
en el tiempo de procesamiento que se
requiere para cada cliente, la demanda est
afectada directamente por el comportamiento
del consumidor.
VOLATILIDAD DE LA DEMANDA
PLANEACIN DE LA
Debido a la volatilidad de la
demanda, la capacidad de
servicios con frecuencia se
planea en incrementos tan
pequeos como de 10 a 30
minutos.
PLANEACIN DE LA
VOLATILIDAD DE LA DEMANDA
PLANEACIN DE LA
Tasa Media
de
Llegadas
()
Tasa Media de Servicio ()
Zona de ausencia de servicio (> )
Zona
Crtica
= 100%
= 70%

Fuente: J. Haywood-Farmer y J. Nollet: Services Plus: Effective Service Management
Relacin entre la tasa de Utilizacin del servicio () y la
tasa de calidad del servicio
La planeacin de los niveles de capacidad para los servicios
deben tomar en cuenta la relacin diaria entre la utilizacin
del servicio y la calidad de este.

El nivel ptimo de operacin se encuentra cerca del 70% de
la capacidad mxima.

En la zona crtica los pedidos de los clientes se procesan a
travs del sistema, pero la calidad del servicio disminuye.

Por encima de la zona crtica las filas aumentan y
probablemente muchos clientes no reciban atencin.
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD Y
CALIDAD DEL SERVICIO
PLANEACIN DE LA
Tasas de utilizacin bajas como tasas de utilizacin
ptimas son adecuadas de acuerdo con el grado de
incertidumbre. Ej. Salas de urgencias de hospitales,
estaciones de bomberos.
PLANEACIN DE LA
En servicios relativamente predecibles como los
trenes o instalaciones de servicios en las que no hay
contacto directo con el cliente, como las operaciones
de distribucin del correo, se puede planear operar
mucho ms cerca de un utilizacin del 100%.
PLANEACIN DE LA
Una alta utilizacin resulta deseable para servicios
como los espectculos deportivos, artsticos,
culturales, entre otros.
PLANEACIN DE LA
TALLER # 3
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
4. PLANEACIN
AGREGADA DE
OPERACIONES Y
VENTAS
Es aquella que traduce los planes
anuales y trimestrales de un
negocio a planes generales a
mediano plazo (seis a 18 meses)
para la mano de obra y la
produccin. El objeto de esta es
bajar al mnimo el costo de los
recursos necesarios para satisfacer
la demanda durante ese plazo.
PLANEACIN AGREGADA DE
OPERACIONES
La agregacin del lado de la oferta se
hace por familias de productos y del
lado de la demanda por grupos de
clientes.
El proceso de planeacin de las
operaciones y las ventas permite
manejar ms fcilmente los programas
de produccin de productos
individuales y sus correspondientes
pedidos de los clientes.
OPERACIONES
La planeacin de operaciones y ventas
requiere tomar el plan de ventas de
mercadotecnia y desarrollar un plan de
operaciones agregadas que equilibre
la oferta y la demanda.
Este plan de operaciones se diferencia
en manufactura con respecto a los
servicios, ya que en la primera se usa
la acumulacin y reduccin de los
inventarios para nivelar la produccin.
OPERACIONES Y VENTAS
El propsito principal es especificar la
combinacin ptima de la tasa de produccin, el
nivel de la fuerza de trabajo y el inventario
disponible.

Tasa de Produccin: Cantidad de unidades
terminadas por unidad de tiempo (horas, das,
etc).
Nivel de la fuerza de trabajo: Es el nmero de
trabajadores necesarios para la produccin (P =
TP x # Trabajadores).
Inventario Disponible: Es el inventario sin usar
que es arrastrado del periodo anterior.
PLAN AGREGADO DE LA
PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES
De acuerdo con el Pronstico de la
Demanda Ft para cada periodo t del lapso
de la planeacin que abarca T periodos,
determine el nivel de produccin Pt, el
nivel de Inventario It y el nivel de la fuerza
de trabajo Wt para los periodos t =
1,2,3,T que minimice los costos
relevantes a lo largo del lapso planeado.
PLAN AGREGADO DE LA
PRODUCCIN MANUFACTURA
PLANTEAMIENTO FORMAL DE UN
PROBLEMA EN MANUFACTURA
La forma del plan agregado vara de una
compaa a otra.
El proceso mediante el cual se elabora el
plan tambin vara.
Mayora de Empresas:
Informe formal con los
objetivos de planeacin
Empresas pequeas:
clculo informal de la
fuerza de trabajo que se
necesita
Cantidad de Unidades x
artculo a producir en
los prximos 12 meses
Anlisis de Capacidad
PLAN AGREGADO DE LA
PLANTEAMIENTO FORMAL DE UN
PROBLEMA EN MANUFACTURA
CONTEXTO DE LA PLANEACIN DE LA
PRODUCCIN
Planeacin
de la
Produccin y
las
Operaciones
Comportamiento de los
Competidores
Disponibilidad de
Materias Primas
Disponibilidad de
Demanda de Mercado
Capacidad Externa
(Subcontratistas)
Situacin Econmica
Capacidad Fsica
Actual
Fuerza de
Trabajo
Actual
Nivel de
Inventarios
Actividades
Requeridas para la
Produccin
Fuera de la
Empresa
Dentro de
la Empresa
INSUMOS REQUERIDOS POR EL SISTEMA DE PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
Fuente: Chase-Aquilano. Administracin de la Produccin y las Operaciones
CONTEXTO DE LA PLANEACIN DE LA
PRODUCCIN
El mtodo de respuesta exacta, utiliza una
medicin perfeccionada de los patrones
histricos de la demanda, mezclada con una
opinin especializada para determinar
cundo iniciar la produccin de bienes
concretos. El elemento central del mtodo es
identificar con claridad los productos que
tienen una demanda relativamente previsible
y distinguirlos de los que la tienen
imprevisible.
MTODO PARA FACILITAR EL MANEJO DE
FACTORES INTERNOS
ESTRATEGIAS PARA
PLANEAR LA PRODUCCIN
ESTRATEGIAS PURAS
ESTRATEGIAS
PURAS
Cambio en los niveles de
inventario
Influencia en la demanda
Cambios en los niveles de
fuerza Laboral
Subcontratacin
Cuando solo usamos una de estas variables para absorber las
fluctuaciones de la demanda
ESTRATEGIAS PARA
CAMBIO EN LOS NIVELES DE LA
FUERZA LABORAL
Consiste en conciliar la tasa de produccin
con la tasa de pedidos contratando y
despidiendo empleados conforme varia la
tasa de pedidos.

El xito de esta estrategia depende de que
tengamos una fuente de solicitantes fciles
de capacitar a la que podamos recurrir
cuando aumenta el volumen de los pedidos.
ESTRATEGIAS PARA
FUERZA DE TRABAJO ESTABLE-
HORARIOS LABORALES VARIABLES
Consiste en diversificar la produccin
variando la cantidad de horas laboradas
mediante horarios de trabajo flexibles horas
extras, conciliando las cantidades de la
produccin con los pedidos.

Esta estrategia ofrece continuidad a la fuerza
de trabajo y evita muchos de los costos
emocionales y tangibles ligados a la
contratacin y los despidos.
ESTRATEGIAS PARA
ESTRATEGIA DE CAMBIOS EN LOS
NIVELES DE INVENTARIO
Consiste en mantener una fuerza estable de trabajo,
laborando a un ritmo constante de produccin. Los
faltantes y los excedentes son absorbidos por los
niveles fluctuantes de los inventarios, la
acumulacin de pedidos atrasados y las ventas
perdidas .

Con esta estrategia los empleados se benefician de
los horarios de trabajo, estables a costa de la
posible disminucin de la calidad del servicio al
cliente y el incremento de los costos de inventarios.
ESTRATEGIAS PARA
SUBCONTRATACIN
Consiste en subcontratar una parte de
la produccin para absorber las
fluctuaciones de la demanda.

Uno de los riesgos es la prdida de
control del programa y la calidad, a no
ser que la relacin con el proveedor
sea muy slida.
COSTOS RELEVANTES
COSTOS BSICOS DE PRODUCCIN
Se trata de los costos fijos y
variables en que se incurre al
producir un tipo especfico de
producto en cierto plazo. Incluyen
los costos directos e indirectos de
la mano de obra, as como los
costos por la remuneracin
regular y por horas extras.
COSTOS RELEVANTES
COSTOS LIGADOS A CAMBIOS DE LA
TASA DE PRODUCCIN
Se trata de los costos
necesarios para contratar,
capacitar y despedir al
personal. La contratacin de
trabajadores temporales es una
manera de evitar estos costos.
COSTOS RELEVANTES
COSTOS POR MANTENER
INVENTARIOS
Es el costo del capital
improductivo en el inventario;
otros son el almacenaje, el
seguro, los impuestos, la
produccin daada y la
obsolescencia.
COSTOS RELEVANTES
COSTOS DE PEDIDOS ATRASADOS
ACUMULADOS
Son muy difciles de medir e
incluyen costos de expedicin,
prdida de confianza del cliente
y prdida de ingresos por
ventas como consecuencia del
atraso en el surtido de los
pedidos.
PRESUPUESTOS
El plan agregado es fundamental para
tener xito en el proceso de
presupuestacin.

El plan agregado justifica el monto del
presupuesto solicitado.

La planeacin exacta a mediano plazo
aumenta la probabilidad de recibir el
presupuesto solicitado y operar dentro
de los lmites del presupuesto.
TCNICAS PARA LA
PLANEACIN AGREGADA
EJEMPLO
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales
Pronstico de la
Demanda Ft

1.800

1.500

1.100

900

1.100

1.600

8.000
Cantidad de das
Laborales Das

22

19

21

21

22

20

125
Costos Costos
Materiales $/Unidad 100
Horas de Trabajo
Requeridas
Hrs
/Unidad 5
Costo Mantener
Inventario
$/Unidad/
Mes 1,5
Costos de Tempo
Corrido (primeras 8
horas de cada da) $/Hora 4
Costo Marginal de
Desabastecimiento
$/Unidad
/Mes 5
Costos de tiempo
Extra (Tiempo y
Medio) $/Hora 6
Costo Marginal de
Subcontratacin
(Costos
Subcontratados -
Ahorro en Materiales) $/Unidad 20 Inventario
Costo de
Contrataciones y
Capacitacin
$ /
Trabajador 200 Inventario Inicial
Unidade
s 400
Costo de Despidos
$ /
Trabajador 250
Inventario de Reserva
(Demanda Mensual) % 25%
TCNICAS PARA LA
PLANEACIN AGREGADA
REQUERIMIENTOS DE PLANEACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Inventario Inicial Unds 400 450 375 275 225 275
Pronstico de la
Demanda
Unds 1800 1500 1100 900 1100 1600
(0,25 x Pronstico de la
Demanda)
Unds 450 375 275 225 275 400
Requerimientos de
Produccin (Pronstico
de la Demada +
Existencias de Reserva -
Invnetario Incial)
Unds 1850 1425 1000 850 1150 1725
Inventario Final
(Inventario Inicial +
Requerimientos de
produccin - Pronstico
de la demanda)
Unds 450 375 275 225 275 400
EJEMPLO
PLAN DE PRODUCCIN 1: PRODUCCIN
EXACTA; VARIAR FUERZA DE TRABAJO
Producir exactamente los
requerimientos mensuales de
produccin empleando una
jornada regular de ocho horas
variando el tamao de la
fuerza de trabajo.
PLANES ALTERNATIVOS DE
PLAN DE PRODUCCIN 1: PRODUCIN EXACTA; VARIAR FUERZA DE TRABAJO
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Das Laborales x Mes 22 19 21 21 22 20
Horas de Produccin Requeridas
(requerimientos de produccin x 5
horas/Und
9.250 7.125 5.000 4.250 5.750 8.625
Horas x Mes x Trabajador (Das
Laborales x 8 horas/da)
176 152 168 168 176 160
Requerimientos de Produccin
(Unidades)
1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
Trabajadores Requeridos (Horas de
Produccin Requeridas/Horas x mes
x trabajador)
53 47 30 26 33 54
Trabajadores Disponibles 53 53 47 30 26 33
Trabajadores Nuevos Contratados
(Suponiendo fuerza de trabajo inicial
igual al requerimiento de 53
trabajadores del primer mes)
0 0 0 0 7 21
Trabajadores Despedidos 0 6 17 4 0 0
Costo de Contratacin
(Trabajadores Nuevos contratados
x $200)
$ - $ - $ - $ - $ 1.400 $ 4.200 $ 5.600
Costo del Despido (Trabajadores
despedidos x $250)
$ - $ 1.500 $ 4.250 $ 1.000 $ - $ - $ 6.750
Costos de Tiempo Normal (Horas
de produccin requeridas x $4)
$ 37.000 $ 28.500 $ 20.000 $ 17.000 $ 23.000 $ 34.500 $ 160.000
Costo Total 172.350
PLAN DE PRODUCCIN 2: FUERZA DE TRABAJO
CONSTANTE; VARIAR INVENTARIOS Y EXISTENCIAS
AGOTADAS
Producir con el propsito de
satisfacer la demanda
promedio esperada para los
prximos seis meses,
manteniendo una fuerza
constante de trabajadores.
PLAN DE PRODUCCIN 2: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; VARIAR INVENTARIO Y EXISTENCIAS AGOTADAS
Horas de Produccin Disponibles (Das
Laborales por mes x 8 horas/da x #
trabajadores)
7040 7989 8830 8830 9250 8409
Pronstico de la Demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600 8.000
Produccin Real (Horas de Produccin
Disponibles / 5 horas/Und
1408 1598 1766 1766 1850 1682 10.069
Trabajadores Requeridos 53 53 53 53 53 53
Trabajadores disponibles 40 53 53 53 53 53
Trabajadores Nuevos Contratados 13 0 0 0 0 0
Inventario Inicial 400 8 106 772 1638 2388
Inventario Final (Inventario inicial +
Produccin Real - Pronstico de la
demanda)
8 106 772 1638 2388 2469
Existencias de Reserva 450 375 275 225 275 400
Unidades Sobrantes (inventario Final -
existencias de reserva) slo con monto
positivo
0 0 497 1413 2113 2069
Costo de Contratacin (Trabajadores
Nuevos contratados x $200)
$ 2.511 $ - $ - $ - $ - $ - $ 2.511
despedidos x $250)
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo de Faltantes (Unidades faltantes
x $5)
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo de Inventario (Unidades
Sobrantes x $1,5)
$ - $ - $ 745 $ 2.119 $ 3.169 $ 3.104 $ 9.137
Costo de Tiempo Normal (Horas de
Produccin disponibles x $4)
$ 28.160 $ 31.955 $ 35.318 $ 35.318 $ 37.000 $ 33.636 $ 201.387
Costo Total ($) $ 30.671 $ 31.955 $ 36.063 $ 37.437 $ 40.169 $ 36.740 $ 213.035
Costos Unitarios de Produccin ($) $ 17 $ 22 $ 36 $ 44 $ 35 $ 21 26,63
PLAN DE PRODUCCIN 3: FUERZA DE
TRABAJO CONSTANTE INSUFICIENTE;
SUBCONTRATAR
satisfacer la demanda mnima
esperada para los prximos
seis meses, usando una
fuerza de trabajo constante de
tiempo regular.
PLAN DE PRODUCCIN 3: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE INSUFICIENTE; SUBCONTRATAR
Horas Disponibles de produccin
(Das Laborales x 8 horas/da x #
Trabajadores)
4400 3800 4200 4200 4400 4000
Requerimientos de Produccin 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
Produccin Real (horas de
Produccin Disponibles/ 5 hrs
/unidad
880 760 840 840 880 800
Unidades Subcontratadas
(Requeriientos de Produccin -
Produccin Real)
970 665 160 10 270 925
Costo de Contratacin
(Trabajadores Nuevos
contratados x $200)
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
despedidos x $250)
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costos de Subcontratacin
(Unidades Subcontratadas x $20)
$ 19.400
$
13.300
$ 3.200 $ 200 $ 5.400
$
18.500
$
60.000
Costos de Tiempo Normal (Horas
de produccin requeridas x $4)
$ 17.600
$
15.200
$
16.800
$
16.800
$
17.600
$
16.000
$
100.000
Costo Total 160.000
PLAN DE PRODUCCIN 4: FUERZA DE
TRABAJO CONSTANTE; HORAS EXTRAS
satisfacer la demanda esperada
para todos los meses, menos los
dos primeros, usando una fuerza
de trabajo constante de tiempo
regular y usando las horas extras
para satisfacer los requerimientos
adicionales de produccin.
PLAN DE PRODUCCIN 4: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; HORAS EXTRAS
Horas de Produccin Disponibles (Das
Laborales por mes x 8 horas/da x #
trabajadores)
6688 5776 6384 6384 6688 6080
Pronstico de la Demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600
Produccin Turno Regular (Horas de
Produccin Disponibles / 5 horas/Und
1338 1155 1277 1277 1338 1216
Inventario Inicial 400 0 0 177 554 791
Existencias de Reserva 450 375 275 225 275 400
Unidades Disponibles antes de horas
Extras (Inv Inicial + Produccin turno
Regular-Pronstico de la Demanda)
-62 -345 177 554 791 407
Unidades faltantes para Horas Extras
62 375 FALSO FALSO FALSO FALSO
Unidades Sobrantes (unidades
Disponibles antes de horas Extras -
Existencias de Reserva) solo si el monto
es positivo
0 0 0 329 516 7
Costo de Contratacin (Trabajadores
Nuevos contratados x $200)
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
despedidos x $250)
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo de Horas extras (unidades de
horas extras x 5 horas/Und x $6/Hr
$ 1.872 $ 11.250 $ - $ - $ - $ - $ 13.122
Costo de Inventario (Unidades
sobrantes x $1,5)
$ - $ - $ - $ 493 $ 774 $ 11 $ 1.278
Costo de Tiempo Normal (Horas de
Produccin disponibles x $4)
$ 26.752 $ 23.104 $ 25.536 $ 25.536 $ 26.752 $ 24.320 $ 152.000
Costo Total 166.400
COMPARACIN DE PLANES DE PRODUCCIN
COSTOS
PLAN DE
PRODUCCIN 1:
PRODUCIN
EXACTA; VARIAR
FUERZA DE
TRABAJO
PLAN DE
PRODUCCIN 2:
FUERZA DE
TRABAJO
CONSTANTE;
VARIAR INVENTARIO
Y EXISTENCIAS
AGOTADAS
PLAN DE
PRODUCCIN 3:
FUERZA DE
TRABAJO
CONSTANTE
INSUFICIENTE;
SUBCONTRATAR
PLAN DE
PRODUCCIN 4:
FUERZA DE
TRABAJO
CONSTANTE;
HORAS EXTRAS
Contratacione
s
$
5.600
$
2.227
$
-
$
-
Despidos
$
6.750
$
-
$
-
$
-
Inventario
Excendente
$
8.158
$
1.278
Faltante

$
-
Subcontratar

$
60.000
Horas Extras

$
13.122
Tiempo
Normal
$
160.000
$
196.705
$
100.000
$
152.000
TOTAL
COSTO
$
172.350
$
207.091
$
160.000
$
166.400
PLANES
COSTOS UNITARIOS ($/UND)
Enero
Febrer
o Marzo Abril Mayo Junio
PLAN DE PRODUCCIN 1:
PRODUCIN EXACTA; VARIAR
FUERZA DE TRABAJO
$ 20,00 $ 21,05 $ 24,25 $ 21,18 $ 21,22 $ 22,43
PLAN DE PRODUCCIN 2: FUERZA
DE TRABAJO CONSTANTE;
VARIAR INVENTARIO Y
EXISTENCIAS AGOTADAS
$ 16,88 $ 20,73 $ 31,79 $ 40,31 $ 35,35 $ 22,18
DE TRABAJO CONSTANTE
INSUFICIENTE; SUBCONTRATAR
$ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00
DE TRABAJO CONSTANTE;
HORAS EXTRAS
$ 15,90 $ 22,90 $ 23,21 $ 28,92 $ 25,02 $ 15,21
$ 20,00
$ 21,05
$ 24,25
$ 21,18 $ 21,22
$ 22,43
$ 16,88
$ 20,73
$ 31,79
$ 40,31
$ 35,35
$ 22,18
$ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00
$ 15,90
$ 22,90
$ 23,21
$ 28,92
$ 25,02
$ 15,21
1 2 3 4 5 6
Comparacin Costos Unitarios por Plan
Plan 1 Plan 2 Plan 3 Plan 4
EJEMPLO DEPARTAMENTO DE PARQUES Y
RECREACIN DE UNA CIUDAD
Uso de alternativas de empleados de tiempo completo, empleados demedio tiempo y
subcontrataciones para cumplir su compromiso de brindar sus servicios a la ciudad.

El presupuesto del departamento es de 9.760.000 dlares para operacin y mantenimiento.

El objetivo es desarrollar y conservar espacios abiertos, los programas pblicos de
recreacin, ligas deportivas de adultos, campos de golf, canchas de tenis, piscinas y
dems.

Cuenta con 336 empleados de tiempo completo (ETC), de los cuales 216 son permanentes,
encargados de la administracin y el mantenimiento durante todo el ao, los restantes 120
son empleados de medio tiempo (EMT), de los cuales las son usados en verano y la
restante son usados en otoo, invierno y primavera.

Los empleos correspondientes a los 90 de Verano se presentan en forma de 800 empleos
de medio tiempo en verano (salvavidas, umpires de beisbol e instructores de programas
para nios).

El trabajo de parques y recreacin subcontratado suma menos de 100.000 dlares, que se
van a los profesionales de golf y tenis y al mantenimiento de los predios de las bibliotecas
y el cementerio de los veteranos.
PLAN AGREGADO DE LAS
OPERACIONES SERVICIOS
OPCIONES DE PLANEACIN AGREGADA
PARA EL DEPARTAMENTO
1. Mantener un nivel intermedio de Personal de tiempo
Completo, programar los trabajos que este realizar fuera
de temporada (como remozar los campos de beisbol
durante el invierno) y contratar empleados de medio
tiempo para los periodos de extrema demanda.

2. Mantener el nivel bajo de personal a lo largo del ao y
subcontratar el trabajo adicional que actualmente
desempea el personal de tiempo completo (contratando
tambin empleados de tiempo completo).

3. Mantener solo al personal administrativo y subcontratar
todo el trabajo, inclusive los empleados de medio tiempo.
ALTERNATIVA 1
Mantener 116 trabajadores directos
regulares de tiempo completo.
Programar el trabajo fuera de temporada
para nivelar la carga de trabajo a lo largo
de todo el ao. Seguir contratando
empleados de Medio Tiempo. En
cantidad equivalente a 120 empleados
de tiempo completo para satisfacer los
periodos de gran demanda
ALTERNATIVA 1
Alternativa No 1:
Costos Dias por ao
Horas
(Empleados x
Dias x 8
Horas)
Salarios
116 Empleados Regulares de
Tiempo Completo 252 233.856 $ 1.390.983.770
120 Empleados de Medio
Tiempo 252 241.920
$
719.474.364
Costo Total $ 2.110.458.134
ALTERNATIVA 2
Mantener 50 trabajadores directos
regulares de tiempo completo y los
empleados actuales de medio tiempo
en cantidad equivalente a 120 EMT.
Subcontratar empleos despidiendo a
66 empleados regulares de tiempo
completo. Costo de Subcontratacin
$62.946081.
ALTERNATIVA 2
Alternativa No 2:
Costos
Dias por
ao
Horas
(Empleados x
Dias x 8
Horas)
Salarios
50 Empleados Regulares de
Tiempo Completo 252 100.800
$
599.561.970
Tiempo 252 241.920
$
719.474.364
Costo de Subcontratacin 66
Empleados de Tiempo
Completo 252 133.056
$
528.747.080
Costo Total
$
1.847.783.414
ALTERNATIVA 3
Subcontratar todos los
empleados que antes eran de
tiempo completo y
subcontratar todos los
empleados que antes eran de
medio tiempo.
ALTERNATIVA 3
Alternativa No 3:
Costos
Dias por
ao
Horas
(Empleados x
Dias x 8 Horas)
Salarios
0 Empleados de Tiempo
Completo - $ -
o Empleados de - $ -
Costo de Subcontratacin
116 Empleados de Tiempo
Completo 252 233.856 $ 929.313.050
Costo de Subcontratacin
Tiempo 252 241.920 $ 480.679.164
Costo Total $ 929.313.050
TALLER # 4
PLANEACIN AGREGADA
DE OPERACIONES
5. PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIN
Es un plan de los tiempos que
especifica cundo planea la empresa
(manufacturera) fabricar cada bien
final y en qu volumen. Se especifica
exactamente los productos qu se
producirn. Es derivado de la
planeacin de la demanda, pero tiene e
cuenta las restricciones en trminos
de capacidad y los niveles de
inventarios.
PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN
En el PMP se tiene en cuenta:

La fecha de compromiso con el cliente
Reducir el inventario al mnimo.
Aumentar al mximo la productividad y el
servicio al cliente.
Reducir al mnimo los recursos
necesarios.
Contar con programas equilibrados y
reducir al mnimo el tiempo de operacin.
PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN
El programador del PMP debe considerar:

Incluir todas las demandas de ventas del producto,
re abasto del almacn, refacciones y
requerimientos interplantas.
Jams descuidar el Plan agregado.
Involucrarse con las promesas de entrega de
rdenes a clientes.
Estar visibles a todos los niveles de la
administracin.
Negociar objetivamente considerando los
conflictos entre produccin, mercadotecnia e
ingeniera.
Identificar todos los problemas y comunicarlos
PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN
PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN FABRICA HERRAJES PARA MUEBLES SA
PRODUCTOS CLIENTE ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11
Total
Seis
Meses
Acople Plstico en
Escuadra de 15MM
Transparente MANTESA

41.667

41.667

41.667

41.667

41.667

41.667

250.000
Desliazador Puntilla 15Mm
Beige
MODULA
RES
LENHER

28.333

14.167

14.167

14.167

70.833
Deslizador En "U" 15Mm
Pestaa Alta Cedro INVAL

38.333

38.333

38.333

38.333

153.333
Deslizador En "U" 15Mm
Pestaa Alta Negro INVAL

1.667

1.667

1.667

1.667

6.667
Deslizador Pata 40Mm
Negro
CI
BRYTEX

2.500

2.500

2.500

2.500

10.000
Distanciador De 38Mm
Caf Con Tornillo INVAL

2.000

2.000

2.000

2.000

8.000
Guia Closet Cedro INVAL

5.333

5.333

5.333

16.000
Porta Lapiz Negro INVAL

1.617

1.617

1.617

1.617

6.467
Riel Plastico De 30 Cm
Cedro INVAL

7.500

7.500

7.500

22.500
Rodachina De 40Mm Con
Plataforma 32 Negro MANTESA

667

667

667

2.000
6. PLAN DE
REQUERIMIENTO
DE MATERIALES
MRP
Es un mtodo lgico, fcil de entender,
para resolver el problema de
determinar la cantidad de partes,
componentes y materiales que se
necesitan para producir cada bien
final. El MRP proporciona un programa
que especifica cundo se debe pedir o
producir cada uno de estos materiales,
partes o componentes.
PLAN DE REQUERIMIENTO
DE MATERIALES MRP
DE MATERIALES MRP
Programa
Maestro de
Produccin
Plan de
Requerimiento
de Materiales

Explosin
MRP
Lista de
Materiales
Registros de
Inventario
Diseos de
Ingeniera
y procesos
Transacciones
de
Inventario
Demanda
Dependiente
DE MATERIALES MRP
APLICACIONES DEL MRP
TIPO DE INDUSTRIA EJEMPLOS
BENEFICIOS
ESPERADOS
Ensamblar para almacenar
Combina muchas partes componentes e un producto
terminado, el cual es almacenado en inventario para
satisfacer la demanda de los clientes. Ejemplos: relojes de
pulso, herramientas, aparatos elctricos. Muchos
Fabricar para almacenar
Los bienes son producidos con mquinas, en lugar de
ensamblados usando partes. Se trata de los bienes estndar
almacenados y mantenidos en inventario en espera de la
demanda de los clientes. Ejemplos: anillos de pistones,
interruptores elctricos. Pocos
Ensamblar por pedido
Un ensamble final est conformado por opciones estndar
que el cliente escoge. Ejemplos: camiones, generadores,
motores Muchos
Fabricar por pedido
Bienes fabricados con mquinas, sujetos a los pedidos de los
clientes. Generalmente se trata de los pedidos industriales.
Ejemplos: cojinetes, palancas, cinturones. Pocos
Fabricaciones Especiales
Los bienes son fabricados o armados enteramente sujetos a
las especificaciones del cliente. Ejemplo: generadores de
turbina, mquinas herramientas pesadas. Muchos
Proceso
Incluye industrias como fundidoras de caucho y plstico
sobre todo las de papel, productos qumicos, pinturas,
medicinas y alimentos procesados. Medianos
DE MATERIALES MRP
EJEMPLO
Se requiere producir un producto T, que est
compuesto por dos partes de U y tres partes
de V. A su vez, la parte de U est compuesta
por una parte de W y dos partes de X. La
parte de V est compuesta por dos partes de
W y dos partes de Y. Suponiendo que se
requiere una semana para fabricar T, dos
semanas para U, dos semanas para V, tres
semanas para W una semana para X y una
semana para Y. Elaborar un MRP si se
requieren 100 unidades de T.
DE MATERIALES MRP
T
V(3)
Y(2) W(2)
U(2)
X(2) W(1)
ARBOL DE LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO PARA EL
PRODUCTO T
EJEMPLO
DE MATERIALES MRP
EJEMPLO
Parte de U: 2 x Unidades de T = 2 x 100 = 200

Parte de V: 3 x Unidades de T = 3 x 100 = 300

Parte de W: 1 x Unidades de U = 1 x 200 +
2 x Unidades de V = 2 x 300 = 800

Parte de X: 2 x Unidades de U = 2 x 200 = 400

Parte de Y: 2 x Unidades de V = 2 x 300 = 600
DE MATERIALES MRP
EJEMPLO
Semana
1 2 3 4 5 6 7
T
Fecha Requerida 100
Tiempo de Espera de T = 1
Semana
Colocacin del
Pedido 100
U
Fecha Requerida 200
Tiempo de Espera de U = 2
Semanas
Colocacin del
Pedido 200
V
Fecha Requerida 300
Tiempo de Espera de V = 2
Semanas
Colocacin del
Pedido 300
W
Fecha Requerida 800
Tiempo de Espera de W = 3
Semanas
Colocacin del
Pedido 800
X
Fecha Requerida 400
Tiempo de Espera de X = 1
Semana
Colocacin del
Pedido 400
Y
Fecha Requerida 600
Tiempo de Espera de Y = 1
Semana
Colocacin del
Pedido 600
SISTEMAS DE PLANEACIN DE
REQUERIMIENTO DE MATERIALES
El propsito central es controlar los
niveles de inventarios, asignar a los
bienes prioridades en las operaciones
y planear la capacidad para cargar el
sistema de produccin.
Llevar los materiales indicados al
lugar correcto en el momento
oportuno.
Plan
Agregado
del
Producto
Plan
Agregado
del Producto
Programa
Maestro de
Produccin
(MPS)
Planeacin
de los
Materiales
(MRP)
Cambios
en la
Ingeniera
del Diseo
Pronsticos
de la
demanda de
clientes
aleatorios
Movimiento
de
Inventarios
Archivo de
Registros de
Inventarios
Archivo de
las listas de
materiales
Informes Primarios
Programas de los Pedidos
Planeados para control de
inventarios y de produccin
Informes Secundarios
Informes de Excepcin
Informes para planeacin
Informes para control de
desempeo
Informes de
las
actividades
de
produccin
PROGRAMA ESTANDAR DE PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
Y DE LOS INFORMES GENERADOS POR EL PROGRAMA
A
C(3)
H(4) F(2)
B(2)
E(4) D(1)
LISTA DE MATERIALES (RBOL DE LA ESTRUCTURA DEL
PRODUCTO) PARA EL PRODUCTO A
G(5)
A
B(2)
D(1)
E(4)
C(3)
F(2)
G(5)
H(4)
Nivel Item Componentes
0 A B(2)
C(3)
1 B D(1)
E(4)
F(2)
2 C G(5)
H(4)
Lista de componentes y
sub-unidades
Lista de nico nivel para componentes y
sub-unidades
CDIGOS PARA LOS NIVELES BAJOS
L
JERARQUA DEL PRODUCTO L EN (a) AMPLIFICADO AL NIVEL MS
BAJO DE CADA BIEN EN (b)
M
P N N
Q R R
S
Q R
S S
L
M
P N
N
Q R
R S Q R
S
S
0
1
2
3
4
(a) (b)
Mes
Medidor A Medidor B Submontaje D
Conocidos Aleatorios Total Conocidos Aleatorios Total Conocidos Aleatorios Total
3 1000 250 1250 410 60 470 200 70 270
4 600 250 850 300 60 360 180 70 250
5 300 250 550 500 60 560 250 70 320
1. Pronstico de la Demanda
2. Elaborar un Programa Maestro de Produccin
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCIN

Semana
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Medidor A 1.250 850 550
Medidor B 470 360 560
Submontaje D 270 250 320
3. Describir la Estructura del Producto (Archivo de la
lista de Materiales)
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO DE LOS MEDIDORES A Y B
A
C(1)
0
1
2
TIPO DE MEDIDOR
D(2) D(1)
B
C(1)
TIPO DE MEDIDOR
D(2)
4. Archivo de Registros de Inventarios
UNIDADES EN EXISTENCIAS Y TIEMPOS DE ENTREGA
ARTCULO
Existencias en
Inventario
Tiempo de
Entrega
Existencias de
Reserva
Pedidos
A 50 2
B 60 2 10
C 40 1 5
D 200 1 20 100
5. Realizar clculos de Planeacin de requerimiento de
materiales
Saldo Disponible Proyectadot =

Saldot-1 Disponible Proyectado
Requerimientost-1 Brutos +
Recepcionest-1 Programadas +
Recepcionest-1 Planeadas de pedidos
5. Realizar clculos de Planeacin de requerimiento de materiales
BIEN 4 5 6 7 8 9
A Requerimientos brutos 1250
TE (2 Semanas), En existencia (50),
Existencias de Seguridad (0), Volumen
pedido (Lote por Lote)
Recepciones Programadas
Saldo Disponible Proyectado 50 50 50 50 50 50
Requerimientos Netos 1200
Recepcin Planeada de Pedidos
1200
Liberacin Planeada de Pedidos
1200
B Requerimientos brutos 470
TE (2 Semanas), En existencia (60),
pedido (Lote por Lote)
Recepciones Programadas 10
400
400
C Requerimientos brutos 1600
TE (1 Semana), En existencia (40),
pedido (2000)
Recepciones Programadas
2000
2000
D Requerimientos brutos 4000 1200 270
TE (1 Semana), En existencia (200),
pedido (5000)
Recepciones Programadas 100
Requerimientos Netos 3720 190
5000 5000
5000 5000
PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE
MANUFACTURA II
Es la expansin del sistema de
planeacin de requerimiento de
materiales que incluye otras partes del
sistema productivo como las
adquisiciones, las limitaciones de la
capacidad, el sistema de produccin;
en la planta de la fbrica, en
despachos y en el control detallado del
programa.
MANUFACTURA II
Permite administrar los recursos de la empresa a partir del
Programa de Produccin.

Permite ensayar con escenarios qu pasara si.

Permite la proyeccin de los valores econmicos de las
transacciones.

Puede convertirse en un flujo de caja.

Se visualizan las inversiones en inventario.

Es elemento de control del cumplimiento del Plan del Negocio.

Est evolucionando hacia la Planificacin de Recursos de la
Empresa (ERP) Enterprise Resource Planning por la nfluencia
de la administracin de la cadena de suministro, el comercio
electrnico y la globalizacin.
MANUFACTURA II
La ecuacin fundamental de la
produccin es:

Qu vamos a fabricar?
Qu requerimos para fabricarlo?
Qu tenemos?
Qu tenemos qu conseguir?
FLUJOS DE MANUFACTURA: EL
SISTEMA JUSTO A TIEMPO EN EL MRP
CONTROL DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN CON MRP Y CON MRP/JAT
Bienes
Terminado
s
Ensamble Final
Sub ensamble
Manufacturacin
Terminada
Fabricacin
Materias
Primas
Bienes
Terminado
s
Ensamble Final
Sub ensamble
Manufacturacin
Terminada
Fabricacin
Materias
Primas
Programa Maestro de Produccin Programa Maestro de Produccin
Programa Requerimiento de Materiales
A: MRP B: MRP/JAT Combinados
FLUJOS DE MANUFACTURA: EL
SISTEMA JUSTO A TIEMPO EN EL MRP
CONTROL DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN CON MRP Y CON MRP/JAT
Pronstico y
Control de
los
Productos
Ingreso de
pedidos de
los clientes
Situacin del
Inventario
(Bienes
Finales)
Programa
Maestro de
Produccin
Planeacin
de la
Capacidad
Planeacin
de la
Capacidad
Pronsticos
de los
Negocios
Planeacin de
los recursos
Pronsticos
de
Componentes
Situacin
de
Inventarios
Planeacin de
los Requer. de
Materiales
Planeacin de
los Requer. de
Capacidad
Lista de
Materiales
Programaci
n del Taller
Control de la
Capacidad
Sistema
Kamban
GT
Produccin Justo a Tiempo
Entregas Justo a Tiempo
Programacin de
rdenes de
Compra
Control de
Capacidad de
Proveedores
TPM
TPC
Distribucin Justo a Tiempo
Administracin
de la Demanda
Administracin de Inventarios
Administracin de
la Capacidad
Admn de la
Calidad
Control del Taller de la Planta
P
l
a
n
e
a
c
i
n

P
l
a
n
e
a
c
i
n

TPC: Control Total del Proceso; TPM: Mantenimiento Preventivo Total
TALLER # 5
PLANEACIN DE
REQUERIMIENTO DE
MATERIALES
7. PROGRAMACIN
DE LAS
OPERACIONES
PROGRAMACIN DE LAS
OPERACIONES MANUFACTURA
SISTEMAS PARA LA PRODUCCIN
Representa un sistema de informacin
que programa, remite, rastrea, vigila y
controla la produccin en los talleres
de la planta. Estos talleres tambin
proporcionan nexos, en tiempo real,
con los sistemas MRP, la planeacin
de los procesos y productos y los que
llegan ms all de la fbrica, entre
ellos la administracin de servicios.
CENTROS DE TRABAJO
Es el rea de un negocio donde se
encuentran organizados los recursos
productivos y donde se realiza el trabajo.
Este puede ser una sola mquina, un grupo
de mquinas o un rea donde se desempea
un tipo concreto de trabajo. Estos pueden
estar organizados de acuerdo con las
funciones, en una configuracin de talleres, o
por productos, en flujo, en lnea de ensamble
o por lotes.
PROGRAMACIN DE LAS
SISTEMAS DE PROGRAMACIN CON
CARGA INFINITA
Significan que el trabajo es asignado a un
centro de trabajo con base en lo que se ir
necesitando con el tiempo. No consideran
directamente si la capacidad de los recursos
necesarios para realizar el trabajo es
suficiente ni la secuencia real de las tareas
que realiza cada uno de los recurso del
centro de trabajo en cuestin.
PROGRAMACIN DE LAS
SISTEMAS DE PROGRAMACIN CON
CARGA FINITA
Programa con detalle cada recurso, a partir
del tiempo de la preparacin de la mquina la
corrida requerido para cada pedido.
Determina con exactitud que har cada
recurso en cada momento de la jornada
laboral. Si una operacin se demora debido a
la falta de una o varias partes, el pedido
quedar esperando en la fila hasta que la
operacin precedente las ponga a su
disposicin.
PROGRAMACIN DE LAS
PROGRAMACIN HACIA DELANTE
Se entiende como la situacin
donde el sistema toma un pedido
y despus programa cada una de
las operaciones que ser
realizada en un tiempo futuro.
Este indicar la fecha ms
prxima en que se puede
terminar.
PROGRAMACIN DE LAS
PROGRAMACIN HACIA ATRS
Parte de una fecha futura
(posiblemente la fecha de
vencimiento) y programa las
operaciones requeridas en
secuencia inversa). Esta indica
cundo se debe iniciar un pedido
para que est terminado en una
fecha especfica.
PROGRAMACIN DE LAS
PROCESO LIMITADADO A MQUINAS
El equipo ser el recurso crtico a
programar.
PROGRAMACIN DE LAS
PROCESO LIMITADADO A MANO DE
OBRA
Las personas sern el recurso
fundamental a programar.
PROGRAMACIN DE LAS
TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCIN Y MTODOS DE PROGRAMACIN
TIPO PRODUCTO CARACTERSTICAS MTODO TPICO DE PROGRAMACIN
Proceso
Contnuo
Qumicos, acero,
alambre y cable,
lquidos (cerveza,
refrescos), productos
enlatados
Automatizacin total, bajo
contenido de mano de obra en
los costos del producto,
instalaciones dedicadas a un
producto
Programacin finita hacia adelante del
proceso, limitado a mquinas
Produccin de
volmenes
grandes
Automviles, telfono,
broches, textiles,
motores, artculos para
el hogar.
Equipo automatizado, manejo
parcialmente automatizado,
lneas mviles de montaje,
mayor parte del equipo en lnea
Programacin finita hacia delante de la
lnea (la velocidad de produccin es
tpica); limitado a mquinas; las partes
son sacadas a la lnea usando el sistema
justo a tiempo (kanban)
Produccin de
volmenes
medianos
Partes industriales,
productos para el
consumidor final
Clulas de tecnologa de grupo,
minifbricas con un punto focal.
La programacin infinita hacia adelante
es tpica; control de prioridades;
normalmente limitado a mano de obra,
pero con frecuencia limitado a mquinas;
muchas veces responde a pedidos justo
a tiempo de clientes o de fechas de
vencimiento de una MRP
Talleres de poco
volumen
Equipo a la medida o
prototipos, instrumentos
especializados,
productos industriales
de bajo volumen
Centro de mquinas
organizados por funcin (no en
lnea), gran contenido de mano
de obra en el costo del
producto, maquinaria para
propsitos generales con
mucho tiempo requerido para
cambiar su preparacin, escasa
automatizacin del manejo de
materiales, enorme variedad de
productos
Programacin infinita hacia delante de
las tareas, generalmente limitados a
mano de obra, pero ciertas funciones
pueden estar limitadas a mquinas (por
ejemplo, proceso de tratamiento con
calor o centro de maquinado con
precisin) prioridades determinadas por
las fechas de vencimiento de la MRP
PROGRAMACIN DE LAS
FUNCIONES TPICAS DE LA
PROGRAMACIN Y EL CONTROL
1. Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de
trabajo y otros lugares especificados. Se trata de la
planeacin de la capacidad de corto plazo.

2. Establecer la secuencia de la ejecucin de los pedidos
(es decir, establecer el orden de prioridad de tareas).

3. Iniciar el desempeo del trabajo programado.
Normalmente llamado expeditar los pedidos.

4. Controlar el taller de la planta (o control de la actividad
productiva), o cual involucra: a) revisar la medida del
avance de los pedidos y controlarlos mientras se trabaja
en ellos; b) acelerar los pedidos atrasados y crticos.
PROGRAMACIN DE LAS
PROCESO TPICO DE PROGRAMACIN
Control de
Produccin
Fila de espera
de los pedidos
Supervisor
CRT (Tiempo de
proporcin crtica)
Programador
PROGRAMACIN DE LAS
OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIN
DEL CENTRO DE TRABAJO
1. Cumplir con las fechas de vencimiento.
2. Reducir al mnimo los tiempos de
entrega.
3. Reducir al mnimo el tiempo o el costo de
la preparacin de las mquinas.
4. Reducir al mnimo el inventario de
produccin en proceso.
5. Maximizar la utilizacin de las mquinas o
la mano de obra.
PROGRAMACIN DE LAS
SECUENCIAS DE LAS TAREAS U
ORDEN DE PRIORIDAD
Es el proceso para establecer cul
tarea se realizar primero en una
mquina o en un centro de trabajo.

Las prioridades son las que usamos
para determinar la secuencia de las
tareas.
PROGRAMACIN DE LAS
REGLAS DE PRIORIDAD PARA ESTABLECER LA
SECUENCIAS DE LOS TRABAJOS
1. Primero en llegar primero en salir (FCFS). Los pedidos son
procesados en el orden en que llegan al departamento.

2. Tiempo ms breve de operacin (SOT). Primero procesar la tarea
que tarda menos tiempo en quedar terminada, despus la
siguiente que requiere menos tiempo y as sucesivamente. En
ocasiones esto ltimo se conoce como tiempo ms breve de
procesamiento (TBP). Esta regla con frecuencia se combina con la
regla de la demora para evitar que las tareas que requieren ms
tiempo se retrasen demasiado.

3. Fecha de vencimiento; primera fecha de vencimiento primero
(DDATE). Procesar el trabajo tomando primero el que tiene la
primera fecha de vencimiento.
PROGRAMACIN DE LAS
4. Margen de tiempo restante (STR). Este se calcula como el tiempo
que resta antes de la fecha de vencimiento menos el tiempo que
resta para su procesamiento. Los pedidos que tienen menor
margen de tiempo restante son procesados primero.
STR= Tiempo restante antes de fecha de vencimiento-Tiempo
restante para su procesamiento.

5. Margen de tiempo restante por operacin (STR/OP). Los pedidos
que tienen menos margen de tiempo por cantidad de operaciones
son procesados primero.
STR/OP = STR / # de Operaciones Restantes

6. Proporcin crtica (CR). Esta se calcula como la diferencia entre la
fecha de vencimiento y la fecha corriente, dividida entre la
cantidad de jornadas laborales restantes. Los pedidos con la
proporcin crtica ms baja son procesados primero.
PROGRAMACIN DE LAS
7. ltimo en llegar, primero en salir (LCFS). Esta regla ocurre con
frecuencia por default. A medida que entran los pedidos, estos
son colocados arriba del montn; el operador normalmente toma
primero el pedido que est arriba del montn para procesarlo.

8. Orden aleatorio o capricho. Los supervisores o los operadores
normalmente escogen el trabajo que requieren para procesarlo.

PROGRAMACIN DE LAS
REGLAS Y TCNICAS DE
PRIORIDAD
PROGRAMAR n TRABAJOS EN UNA MQUINA
El supervisor de la planta de tinturado de la empresa Textiles
Konkord SA recibe al comienzo de la semana sus pedidos
provenientes de cinco clientes. Los datos especficos para la
programacin son:
Tarea (por
orden de
llegada)
Tiempo de
Procesamiento
(das)
Fecha de Vencimiento
(das a partir de hoy)
A 3 5
B 4 6
C 2 7
D 6 9
E 1 2
Todos los pedidos requieren que el supervisor use la nica
mquina que tiene de tinturado, por lo que debe decidir la
secuencia de los cinco pedidos. El criterio para evaluarlos es
el tempo mnimo de flujo.
REGLAS Y TCNICAS DE
PRIORIDAD
REGLA FCFS: PRIMEROS EN LLEGAR PRIMEROS EN
SALIR
Al comparar la fecha de vencimiento de cada trabajo con el
tiempo de su flujo, notaremos que solo el trabajo A estar
terminando a tiempo. Los trabajos B,C,D y E estarn
atrasados 1,2,6 y 14 das respectivamente. En promedio un
trabaj estar atrasado (0+1+2+6+14) / 5 = 4,6 das.
Tarea (por orden
de llegada)
Tiempo de
Procesamiento (das)
Tiempo de
Flujo Demora
A 3 5 3 0
B 4 6 7 1
C 2 7 9 2
D 6 9 15 6
E 1 2 16 14
Total Tiempo del flujo: 3+7+9+15+16 = 50 das
Media del Tiempo de flujo: 50/5 = 10 das
Tiempo promedio de demora trabajos 4,6
REGLAS Y TCNICAS DE
PRIORIDAD
REGLA SOT: TIEMPO MS BREVE DE OPERACIN
Esta regla produce un tiempo promedio de flujo ms breve
que la regla FCFS. Adems los trabajos E y C estarn
terminando antes de la fecha de vencimiento y el trabajo A
solo estar atrasado un da. En promedio un trabajo estar
atrasado (0+0+1+4+7) / 5 = 2,4 das.
Tarea (por orden
de llegada)
Tiempo de
Procesamiento (das)
Tiempo de
Flujo Demora
E 1 2 1 0
C 2 7 3 0
A 3 5 6 1
B 4 6 10 4
D 6 9 16 7
Total Tiempo del flujo: 1+3+6+10+16 36 das
Media del Tiempo de flujo: 36/5 = 7,2 das
Tiempo promedio de demora trabajos 2,4
REGLAS Y TCNICAS DE
PRIORIDAD
REGLA FECHA DE VENCIMIENTO; PRIMERA FECHA
DE VENCIMIENTO PRIMERO
Con esta regla los trabajos B, C y D se retrasarn. En
promedio un trabajo estar atrasado (0+0+2+3+7) / 5 = 2,4
das.
Tarea (por
orden de
llegada)
Tiempo de
Procesamiento
(das)
Fecha de
Vencimiento (das a
partir de hoy)
Tiempo de
Flujo Demora
E 1 2 1 0
A 3 5 4 0
B 4 6 8 2
C 2 7 10 3
D 6 9 16 7
Tiempo promedio de demora
trabajos 2,4
REGLAS Y TCNICAS DE
PRIORIDAD
REGLA LTIMO EN LLEGAR PRIMERO EN SALIR
Tarea (por
orden de
llegada)
Tiempo de
Procesamiento
(das)
Fecha de
Vencimiento (das a
partir de hoy)
Tiempo de
Flujo Demora
E 1 2 1 0
D 6 9 7 0
C 2 7 9 2
B 4 6 13 7
A 3 5 16 11
trabajos 4
REGLAS Y TCNICAS DE
PRIORIDAD
REGLA ALEATORIO
Tarea (por
orden de
llegada)
Tiempo de
Procesamiento
(das)
Fecha de
Vencimiento (das a
partir de hoy)
Tiempo de
Flujo Demora
D 6 9 6 0
C 2 7 8 1
A 3 5 11 6
E 1 2 12 10
B 4 6 16 10
trabajos 5,4
REGLAS Y TCNICAS DE
PRIORIDAD
REGLA MARGEN DE TIEMPO RESTANTE
Tarea (por
orden de
llegada)
Tiempo de
Procesamiento
(das)
Fecha de
Vencimiento (das
a partir de hoy)
Tiempo
de Flujo
Inactivida
d Demora
E 1 2 1 1 0
A 3 5 4 2 0
B 4 6 8 2 2
D 6 9 14 3 5
C 2 7 16 5 9
trabajos 3,2
REGLAS Y TCNICAS DE
PRIORIDAD
COMPARACIN DE LAS REGLAS PRIORIDAD
Regla
Tiempo Total
para Terminar
(das)
Media de
Tiempo para
terminar (das)
Demora
Promedio
(das)
FCFS 50 das 10 das 4,6
SOT 36,0 7,2 2,4
DDATE 39,0 7,8 2,4
LCFS 46,0 9,2 4,0
ALEATORIO 53,0 10,6 5,4
STR 43,0 8,6 3,2
La regla SOT ES LA MEJOR DE TODAS. Es
el concepto ms importante para el tema de
secuenciado.
PROGRAMAR n TRABAJOS EN DOS MQUINAS
(REGLA DE JOHNSON)
El objetivo de este mtodo es reducir al mnimo el tiempo de
flujo desde el inicio de la primera tarea hasta el trmino de la
ltima. Incluye los siguientes pasos:

1. Hacer una lista de tiempo de operacin necesario para
cada tarea en las dos mquinas.
PROGRAMACIN DE LAS
Tarea
Tiempo de Poperacin
en la Mquina 1
Tiempo de Poperacin en la
Mquina 2
A 3 2
B 6 8
C 5 6
D 7 4
(REGLA DE JOHNSON)
PROGRAMACIN DE LAS
2. Escoger el tiempo de operacin ms breve.

3. Si el tiempo ms breve es para la primera mquina, hacer
esta tarea primero.; si es para la segunda, hacer esa tarea
a lo ltimo.

4. Repetir los pasos 2 y 3 con cada una de las tareas
restantes hasta que el programa est completo.
(REGLA DE JOHNSON)
PROGRAMACIN DE LAS
Tarea C
Inactiva
Tarea B
Tarea C
Tarea D
Tarea B
Tarea A
Tarea D Tarea A
Inactiva pero Disponible
para otra tarea
0 5 11 19 23 25
Tiempo Acumulado en das
Mquina 1
Mquina
2
PROGRAMACIN PTIMA DE TAREAS MEDIANTE LA REGLA DE JOHNSON
La secuencia de la solucin es C-B-D-A y el Tiempo de
Flujo es de 25 das.
PROGRAMAR UNA CANTIDAD FIJA DE TAREAS EN EL
MISMO NMERO DE MQUINAS
Las plantas de algunas fbricas tienen una
cantidad suficiente de los tipos adecuados de
mquinas como para iniciar todas las tareas
al mismo tiempo. En este caso el problema
no es cul tarea hacer primero, si no cul
asignacin concreta de trabajos individuales
a mquinas individuales producir el mejor
programa. Para esto utilizamos el mtodo de
las asignaciones.
PROGRAMACIN DE LAS
Representa un caso especial del mtodo de transporte de la
programacin lineal. Se puede aplicar a situaciones donde
hay n fuentes de suministro y n usos de la demanda (cinco
tareas en cinco mquinas) y el objeto es reducir al mnimo o
aumentar al mximo algunas medidas de la eficacia. Esta
tcnica es fcil de aplicar cuando se trata de asignar tareas a
centros de trabajo, personas a tareas y dems. Este mtodo
es adecuado para resolver problemas que tienen las
siguientes caractersticas:

1.Tenemos n cosas para distribuirlas entre n destinos.
2. Cada cosa debe ser asignada a un nico destino.
3. Solo podemos usar un criterio (costo mnimo, utilidad
mxima o tiempo mnimo para terminar).
MTODO DE LAS ASIGNACIONES
PROGRAMACIN DE LAS
MATRIS DE ASIGNACIONES: COSTOS DE PROCESAMIENTO DE
CADA TRABAJO EN LA MQUINA
Tarea
MQUINA
A B C D E MIN
I $ 5,0 $ 6,0 $ 4,0 $ 8,0 $ 3,0 $ 3,0
II $ 6,0 $ 4,0 $ 9,0 $ 8,0 $ 5,0 $ 4,0
III $ 4,0 $ 3,0 $ 2,0 $ 5,0 $ 4,0 $ 2,0
IV $ 7,0 $ 2,0 $ 4,0 $ 5,0 $ 3,0 $ 2,0
V $ 3,0 $ 6,0 $ 4,0 $ 5,0 $ 5,0 $ 3,0
MIN $ 3,0 $ 2,0 $ 2,0 $ 5,0 $ 3,0
PROGRAMACIN DE LAS
Paso 1: Reducir filas; restamos la cifra
ms baja de cada fila
Paso 2: Reducir columnas; restamos la cifra
ms baja de cada columna
Tarea
MQUINA
Tarea
MQUINA
A B C D E A B C D E
I $ 2,0 $ 3,0 $ 1,0 $ 5,0 $ - I $ 2,0 $ 3,0 $ 1,0 $ 3,0 $ -
II $ 2,0 $ - $ 5,0 $ 4,0 $ 1,0 II $ 2,0 $ - $ 5,0 $ 2,0 $ 1,0
III $ 2,0 $ 1,0 $ - $ 3,0 $ 2,0 III $ 2,0 $ 1,0 $ - $ 1,0 $ 2,0
IV $ 5,0 $ - $ 2,0 $ 3,0 $ 1,0 IV $ 5,0 $ - $ 2,0 $ 1,0 $ 1,0
V $ - $ 3,0 $ 1,0 $ 2,0 $ 2,0 V $ - $ 3,0 $ 1,0 $ - $ 2,0
$ - $ - $ - $ 2,0 $ -
Paso 3: Aplicar la prueba de la lnea; el
nmero de lneas para cubrir todos los ceros
es 4, porque se requieren 5; pasar al paso 4
Paso 4: Restar la cifra ms baja no cubierta
y sumar a la interseccin de las lneas. Con
las lneas trasadas en el paso 3, la cifra ms
baja no cubierta es 1.
Tarea
MQUINA
Tarea
MQUINA
A B C D E A B C D E
I
$ 2,0 $ 3,0 $ 1,0 $ 3,0 $ - I $ 1,0 $ 3,0 $ - $ 2,0 $ -
II $ 2,0 $ - $ 5,0 $ 2,0 $ 1,0 II $ 1,0 $ - $ 4,0 $ 1,0 $ 1,0
III $ 2,0 $ 1,0 $ - $ 1,0 $ 2,0 III $ 2,0 $ 2,0 $ - $ 1,0 $ 3,0
IV $ 5,0 $ - $ 2,0 $ 1,0 $ 1,0 IV $ 4,0 $ - $ 1,0 $ - $ 1,0
V $ - $ 3,0 $ 1,0 $ - $ 2,0 V $ - $ 4,0 $ 1,0 $ - $ 3,0
PROGRAMACIN DE LAS
Solucin ptima, segn "la prueba de
las lneas" Asignaciones ptimas y sus costos
Tarea
MQUINA
A B C D E Trabao I a la Mquina E $ 3,0
I $ 1,0 $ 3,0 $ - $ 2,0 $ - Trabajo II a la mquina B $ 4,0
II $ 1,0 $ - $ 4,0 $ 1,0 $ 1,0 Trabajo III a la Mquina C $ 2,0
III $ 2,0 $ 2,0 $ - $ 1,0 $ 3,0 Trabajo IV a la mquina D $ 5,0
IV $ 4,0 $ - $ 1,0 $ - $ 1,0 Trabajo V a la mquina A $ 3,0
V $ - $ 4,0 $ 1,0 $ - $ 3,0 Costo Total $ 17,0
PROGRAMACIN DE LAS
CONTROL DE LA PLANTA DE PRODUCCIN
Las principales funciones del control de la produccin son:

1. Asignar una prioridad a cada orden del taller.
2. Mantener informacin sobre la cantidad de produccin en
proceso.
3. Transmitir a la oficina informacin del estado de los
pedidos en la planta.
4. Proporcionar datos reales de la produccin para efectos
de control de la capacidad.
5. Proporcionar cantidades por ubicacin por pedido del
taller para el inventario de produccin en proceso y
efectos contables.
6. Medir la eficiencia, la utilizacin y la productividad de los
trabajadores y las mquinas.
PROGRAMACIN DE LAS
GRFICAS DE GANTT

A
B
C
D
E
F
G
H
I
Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8
Actividades

PROGRAMACIN DE LAS
HERRAMIENTAS PARA CONTROL DE
PLANTAS DE PRODUCCIN
Las herramientas bsicas para el control de plantas de
produccin son:

1. La lista de rdenes de produccin diarias.

2. Diversos informes de situacin y de excepcin:

a. El informe de tiempos muertos.
b. Informe de Desperdicios
c. Informe de Reprocesos
d. Informe de Produccin y Cumplimientos
e. Lista de faltantes

3. Informe de control de insumos / productos
PROGRAMACIN DE LAS
PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIN DE
CENTROS DE TRABAJO
1. Flujo de trabajo directamente equivalente al flujo
monetario.

2. La velocidad del flujo por todo el taller debe servir de
medida de la eficacia de un taller cualquiera.

3. Programe los trabajos con los pasos del proceso lado a
lado.

4. Cuando se ha iniciado un trabajo no debe ser
interrumpido.

5. Concentrarnos en los centros de trabajo y los trabajos
que representan un cuello de botella nos permitir
alcanzar una velocidad de flujo ms eficiente.
PROGRAMACIN DE LAS
PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIN DE
CENTROS DE TRABAJO
6. Reprogramar todos los das.

7. Obtener retroalimentacin, todos los das, respecto de
trabajos que no han quedado terminados en cada uno de
los centros de trabajo.

8. Equiparar la informacin que entra en el centro de trabajo
y lo que el trabajador realmente puede hacer.
9. Cuando se pretenda aumentar la produccin, buscar si
existe alguna incompatibilidad entre el diseo de
ingeniera y la ejecucin del proceso.
10. En una planta, es imposible tener certidumbre respecto
de las normas, las rutas y dems, pero siempre
esforzarse para alcanzarlas.
PROGRAMACIN DE LAS
PROGRAMAR HORARIOS DIARIOS DE
TRABAJO
PROGRAMACIN DE LAS
PERSONAS SERVICIOS
Product
o
Volumen
Diario
Recibir Reprocesar Digitalizar Verificar Totales
Producci
n / Hr
Tiempo
Estnd
ar (Hrs)
Produc
cin /
Hr
Tiempo
Estnd
ar (Hrs)
Produc
cin /
Hr
Tiempo
Estnd
ar (Hrs)
Produc
cin /
Hr
Tiempo
Estnda
r (Hrs)
Tiempo
Estnda
r (Hrs)
Cheques 2000

1.000,0 2,0

600,0 3,3

240,0 8,3

640,0 3,1

16,8
Estado 1000

600,0 1,7

250,0 4,0

150,0 6,7

12,3
Pagars 200

29,9 6,7

15,0 13,3

20,0
Inversion
es 400

100,0 4,0

50,0 8,0

200,0 2,0

150,0 2,7

16,7
Cobranz
a 500

294,1 1,7

300,0 1,7

60,0 8,3

11,7
Total Horas Requeridas 14,4 26,3 16,0 20,8

77,5
Faltas y Vacaciones (x1,25) 18,0 32,9 20,0 26,0
Personal
Requerido(Dividido entre 8
horas)
2,3 4,1 2,5 3,2
PROGRAMAR HORARIOS DIARIOS DE
TRABAJO
PROGRAMACIN DE LAS
PERSONAS SERVICIOS
Funcin
Personal
Requerido
Personal
Disponible
Variacin
(+/-)
Medidas Administrativas
Recibir 2,3 2,0 - 0,3 Usar horas extras
Reprocesar 4,1 4,0 - 0,1 Usar horas extras
Digitalizar 2,5 3,0 0,5 Aprovechar para verificar
Verificar 3,2 3,0 - 0,2 Usar horas extras
PROGRAMAR HORARIOS DE TRABAJO POR
HORAS
PROGRAMACIN DE LAS
PERSONAS SERVICIOS
REQUERIMIENTOS DE PERSONAL PARA LAS PRIMERAS 12 HORAS EN UN RESTAURANTE

10:00
AM
11:00
AM
12:00
PM
1:00
PM
2:00
PM
3:00
PM
4:00
PM
5:00
PM
6:00
PM
7:00
PM
8:00
PM
9:00
PM
Requerimie
nto 4 6 8 8 6 4 4 6 8 10 10 6
PERIODO

10:00
AM
11:00
AM
12:00
PM
1:00
PM
2:00
PM
3:00
PM
4:00
PM
5:00
PM
6:00
PM
7:00
PM
8:00
PM
9:00
PM
Requerimie
nto 4 6 8 8 6 4 4 6 8 10 10 6
Asignacin 4 2 2 0 0 0 0 0 4 4 2 0
En activo 4 6 8 8 8 8 8 8 8 10 10 10
TALLER # 6
PROGRAMACIN DE
OPERACIONES EN
MANUFACTURA Y
SERVICIOS

Planeación y Control de La Cadena de Suministro

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