1

REPBLICA DE ANGOLA
UNIVERSIDADE 11 DE NOVEMBRO
REGIO ACADMICA III
ESCOLA SUPERIOR POLITCNICA DO ZAIRE - MBANZA KONGO









ANLISE DE SELECO E RECRUTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
NAS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS PRIVADAS, CASO: S-NATAL.







TRABALHO DE FIM DO CURSO APRESENTADO PARA OBTENCO DO
GRAU DE LICENCIATURA EM GESTO DE EMPRESAS.





ELABORADO POR: GOMES ANTNIO DOMINGOS ZOMBO









MBANZA-KONGO, JULHO/2014

2

REPBLICA DE ANGOLA
UNIVERSIDADE 11 DE NOVEMBRO
REGIO ACADMICA III
ESCOLA SUPERIOR POLITCNICA DO ZAIRE - MBANZA KONGO








ANLISE DE SELECO E RECRUTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
NAS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS PRIVADAS, CASO: S-NATAL.






TRABALHO DE FIM DO CURSO APRESENTADO PARA OBTENCO DO
GRAU DE LICENCIATURA EM GESTO DE EMPRESAS.





ELABORADO POR: GOMES ANTNIO DOMINGOS ZOMBO



ORIENTADORA: MSC MAIRA ADELA INFANTE NPOLES










MBANZA-KONGO, JULHO/2014

3
PENSAMENTO




H auto estima, e ser, o ideal companheiro
para ultrapassar todos os desafios e obstculos
que apaream no nosso dia - a - dia, na qual
devemos saber cultiva-la, para uma brilhante e
xitosa resoluo dos problemas.




















I



4
DEDICATORIA



Dedico este trabalho aos filhos, que sobem
compreender as tantas dificuldades que
passaram, irmos e colegas, em especial a
esposa Lina Ambrsio Orlando, por estar
ao meu lado sempre que precisei.

Com o seu carinho e encorajamento na no
desistncia na concluso deste difcil trabalho,
para o bem de um determinado fim.



















II


5
AGRADECIMENTOS:

O trabalho que se apresenta foi fruto de muito esforo e dedicao, mas seria
inconcretizvel sem o apoio, confiana, orientao e amizade de algumas
pessoas que me rodeiam.
Quero especialmente agradecer:
- A todos os meus professores pela sabedoria e experincia que me
transmitiram;
- Os meus especiais apreos vo a minha orientadora (tutora) Maira Adela
Infante Npoles, que para alm das suas ocupaes e com as dificuldades
existentes sempre conseguiu acompanhar-me e ajudar nesta tarefa de
construir o presente trabalho acadmico;
- Aos meus colegas da Universidade pelo companheirismo acadmico e
interesse;
- Aos meus colegas de trabalho, sempre interessados na evoluo do meu
estudo e disponveis;
- minha famlia em geral, e daqueles que mesmo de uma forma indireita
encorajaram-me para que no desistisse pelo caminho, que no era nada fcil
de se concretizar.
- O meu muito obrigado a todos, por terem feito que este trabalho torna-se uma
realidade.











III


6
LISTA DE ILUSTRAO

Quadro n 1 A evoluo dos recursos humanos Pag. 5
Quadro n 2 ndice de rotatividade de pessoal (percentual) Pag. 7
Quadro n 3 Fases do processo de recrutamento Pag. 18
Quadro n 4 Formas de recrutamento interno Pag. 20
Quadro n 5 - Anlise comparativa do processo de seleco de
Pessoal
Pag. 30
Quadro n 6 - Trabalhadores - tempo de trabalho na empresa Pag. 35
Quadro n 7 - Qualificao do mtodo de contratao dos
Trabalhadores
Pag. 37
Quadro n 8 - Forma do trabalhador conhecer a vaga na empresa Pag. 38
Quadro n 9 - Forma do primeiro contacto do trabalhador com a
Empresa
Pag. 39
Quadro n 10 -Existncia de mais candidatos para o lugar Pag. 40
Quadro n 11 -Razes para a escolha do trabalhador pela
Empresa
Pag. 41
Quadro n 12 -Conhecimento pela empresa do currculo do
Trabalhador
Pag.42
Quadro n 13 -Conhecimento pelo trabalhador das caractersticas
Profissionais e pessoais que a empresa exigia
Pag. 43
Quadro n 14 -Smula das respostas da gerncia e dos
Trabalhadores
Pag. 44












IV


7
LISTA DE ABREVIATURAS

ET. AL E outros
E.G Entre outros
RH Recursos Humanos
GRH Gesto de Recursos Humanos
A Entrada
D Sada
EM Efectivo Mdio
IR ndice de Rotatividade



















V



8
RESUMO

O presente trabalho Monografia de Fim do Curso de Gesto de Empresas,
pretende abordar o modo como as pequenas e medias empresas recrutam e
seleccionam os seus Recursos Humanos e se respeitam as regras cientficas.
A problemtica referida, tem grande importncia para o sucesso das empresas
privadas, j que a existncia de um processo de recrutamento e seleco
tecnicamente correcto permite contar com Recursos Humanos que possuam o
perfil profissional e pessoal adequado actividade da empresa.
Como hipteses de trabalho partiu-se da questo de saber se as pequenas e
mdias empresas dominam e usam as melhores tcnicas de Recrutamento e
Seleco de trabalhadores. E no caso objecto de estudo, se a empresa em
causa aplica tcnicas de Recrutamento e Seleco ou ento contrata
trabalhadores com uma forte base de aleatoriedade. Tambm se considerou se
a empresa estudada reconhece a importncia do Recrutamento e Seleco
para o sucesso da empresa.
Utiliza-se como metodologia o mtodo descritivo e o mtodo estudo de caso.
As tcnicas de recolha de informao a usada foram a entrevista, o inqurito e
a observao. Enquadra-se a anlise do tema com a base terica existente
sobre a importncia dos Recursos Humanos e a necessidade da observncia
de tcnicas de Recrutamento e Seleco para se obter o sucesso das
empresas.
Valorizando o caso de estudo, partindo das hipteses de trabalho e atravs da
recolha de informao, pretende-se descrever a situao em concreto, para
com base na fundamentao terica, se concluir pela verificao ou no das
hipteses de trabalho.
No geral, este trabalho espelha como a empresa utiliza e uso as formas de
recrutamento e seleco, observando nela a no aplicao das regras
universalmente usadas, que por outro a no formao dos gestores e o
desconhecimento das normas, fazendo-o aleatoriamente.
PALAVRAS CHAVE:
Recursos Humanos; Recrutamento; Seleco.

VI




9

ABSTRACT

The present work-monograph of the end of the degree of interprise
management, pretend to talk about the manner that the companies recruit and
select the human resources.

The mentioned problem has got a great importance to the success of private
companies, as the existence of the recruitment and selection technically correct,
permit to count with human resources who have professional and personal
adequate profile to the interprises activities.

As the hypothesis of the work, it started to the question just to know if the
companies dominate and use the best recruitment and selection techniques of
the employees. And in case of object study, if the mentioned company applys
recruitment and selection techniques or contract workers with a strong base of
random. It considered also that the studied interprise recognize the importance
of recruitment and selection to the success of the company.

Its used in this work, as methodology, the descriptive and case study method.
And the collection techniques of the information used were: Interview, inquest
and observation. Its fit in, the analyses of the topic with an existent theoretical
foundation about the importance of human resources and the observance
necessit of techniques of recruitment and selection just to get the interprise
success.

Valuing the case study, starting to the hypothesis of the work and through the
collection of the information, its pretended to describe the real situation just
based in theoretical foundation if concluded to the verification or no of the work
hypotheses.



KEY WORDS:

Human Resourses; Recruitment; Selection.








VII

10
INDICE
SUMRIO PAGINA
Pensamento I
Dedicatria II
Agradecimento III
Lista de Ilustrao IV
Lista de Abreviatura V
Resumo VI
Abstract VII
ndice VIII
Introduo 1
CAPTULO-I: ENQUADRAMENTO TEORICO CONCEPTUSL 5
1.1-Gesto dos Recursos Humanos 5
1.2-Funo dos Recursos Humanos 8
1.3-Planeamento dos Recursos humanos 8
1.4- Importncia dos Recursos Humanos 10
1.5- Histria de Recrutamento e Seleco 11
1.6- Definio de Conceito e Tema 11
1.7-Objectivo de Recrutamento e Seleco 14
1.8-Benefcio do Processo de Recrutamento e Seleco 15
1.9-Erros comuns no Processo de Recrutamento e Seleco 16
1.10-Metdos do Processo de Recrutamento e Seleco 16
1.11-Fases do Processo de Recrutamento e Seleco 18
CAPTULO-II: APRESENTAO DOS RESULTADOS 33
CONCLUSO 46
SUGESTES 48
DIFICULDADES 49
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICA 50
APNDICE 52
ANEXOS 53


















VIII

11
INTRODUO
O presente trabalho tem por base a constatao de que estando estudada e
desenvolvida j a muitos anos a fundamentao terica e as possveis tcnicas
de recrutamento e seleco, existem ainda muitas empresas que as no usam
ou as desconhecem mesmo. Tambm muitas delas no consideram a
importncia do recrutamento e da seleco para o sucesso da empresa.
Esta realidade mais identificvel nas pequenas e mdias empresas,
porquanto a maioria delas no tem na sua estrutura um departamento de
recursos humanos ou ento em quem as dirige, no h a sensibilidade
necessria para estas questes.
No entanto, essas mesmas empresas, mesmo empiricamente, sabem
reconhecer que os trabalhadores so um elemento fundamental num todo que
aquela organizao. Porm, valorizar os aspectos tcnicos relativos
entrada de novos colaboradores, isso j no fazem.
Assim, no custa admitir que se possa assistir entrada na empresa de
pessoas que no tem o perfil profissional e/ou pessoal exigvel para aquele tipo
de empresa ou para aquelas funes em concreto. Ou que, numa lista de
possveis elementos a contratar, a empresa deixe escapar, no contratando,
aqueles indivduos que mais qualidades e conhecimentos possuem e que
assim podiam ajudar a empresa na sua busca permanente do sucesso.
I-SITUAO PROBLEMTICA
O procedimento de recrutamento e seleco de recursos humanos na empresa
s-natal, tm sido feito de uma forma emprico, na qual, no so observadas as
formalidades na sua aplicao. Onde frequentemente os candidatos so
enquadrados por determinao dos proprietrios, contrariando assim o
seleccionado pela rea que atende os recursos humanos. Verificando assim a
m forma de recrutamento e seleco dos candidatos.

Notou-se que os candidatos no possuam perfil e nem capacidades
adequadas para actividades que a mesma se predisps efectuar, verificando
assim o desconhecimento do procedimento de recrutamento e seleco dos
recursos humanos.

Consoante a nossa situao problemtica, formulamos a seguinte questo:


Quais os procedimentos que a empresa S-Natal utiliza no
processo de recrutamento e seleco dos recursos humanos?






12
II-FORMULAO DE HIPOTESE

Deve ser feito um recrutamento e seleco de recursos humanos de qualidade,
usando todas as tcnicas e mtodos para que se faa um enquadramento dos
potenciais candidatos, para garantir uma eficincia e eficcia do sucesso da
empresa.

III. OBJECTIVOS
a)-Objectivo geral
O objectivo geral de analisar os procedimentos de recrutamento e seleco
dos recursos humanos na empresa s-natal.
b)- Objectivo especfico
Analizar as abordagens tericas de certos autores que retratam sobre o tema o
procedimento de recrutamento e seleco de recursos humanos.
Diagnosticar o estado actual no processo de recrutamento e seleco de
recursos humanos.
Conhecer como so processados os procedimentos de recrutamento e
seleco dos recursos humanos na empresa.
IV-OBJECTIVO DE ESTUDO
Usando o caso de estudo uma empresa localizada em MBanza-Kongo,
estabelecimento comercial de restaurao e bebidas, que se pode incluir no
grupo das pequenas e mdias empresas, se termos em conta o critrio do
nmero de trabalhadores (30). Para conhecer quais as formas que a mesma
tem vindo a utilizar no processo de recrutamento e seleco de recursos
humanos.
V-ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho, alm da introduo e concluso, ele est organizado em dois
captulos.
Primeiramente faz-se a abordagem terica e conceptual sobre o Recrutamento,
a Seleco Recursos Humanos e a sua importncia para as empresas.
Seguidamente, no captulo dois, partindo da observao e da informao
recolhida, ir ser referida a situao encontrada no caso de estudo,
procurando-se verificar se as hipteses de trabalho se comprovam.
Na concluso, sintetiza-se o presente trabalho e os resultados, descrevendo-se
os ensinamentos obtidos.


13
VI-JUSTIFICATIVO
A importncia do tema objecto do presente estudo recai exactamente nas
consequncias negativas resultantes dos Recursos Humanos no
corresponderem s exigncias das empresas contemporneas. A via para o
sucesso empresarial estreita-se cada vez, pelo que se exige s empresas uma
cuidadosa gesto dos seus recursos, sendo que um dos activos principais a
considerar so os seus colaboradores.
A opo pela empresa em concreto deveu-se s especiais ligaes com os
seus gestores e ao facto de ser uma pequena ou mdia empresa, legalizada,
num sector em que existem outras empresas e no mercado h onze anos,
poder representar as pequenas e ou mdias empresas existentes em MBanza-
Kongo.
VII-DELIMITAO DO TRABALHO
Os limites temticos, geogrficos e cronolgicos esto claramente definidos e
so como seguem:
a)- Temporal: O perodo de investigao foi de (2010 2012).
b)- Espacial: A empresa S-Natal encontra-se localizada na cidade de Mbanza-
kongo.
c)- Cronolgico: A realidade actual, considerando tambm o passado mais
recente.
VIII-PROCEDIMENTO METODOLOGICO
a)- Populao e amostra

Populao: uma populao o agregado de todos os elementos
definidos antes da seleco da amostra, que de (30) trabalhadores.

Amostra: seleccionou-se uma amostra de 15 funcionrios nos 30 que a
empresa possui representando 50% da populao, que iro fornecer as
informaes qualitativas e quantitativas em funo do tema em estudo.

b)- Mtodos e tcnicas de pesquisa

Mtodos tericos
1) Hipottico-dedutivo: este mtodo toma como premissa uma hiptese,
inserida de princpios ou leis tericos ou sugerida pelo conjunto de dados
recolhidos. Desempenha um papel essencial no processo de verificao de
hiptese e tem um grande valor heurstico, partindo do geral para o restrito
(SEVERINO,2002).

Este mtodo, levou-nos a identificar o problema, a formulao da hiptese da
realidade encontrada, partindo do geral para o particular.

14
2) Anlise-sntetica: permitiu, fazer uma anlise profunda dos dados
recolhidos na empresa pesquisa sobre o Procedimento de recrutamento e
seleco de recursos humanos nas empresas privadas.

3) Anlise-Documental: uma pesquisa profunda feita mediante as obras
escritas de determinados autores, referenciados na bibliografia.

4)- Mtodos empricos

Entrevista: Realizou-se algumas entrevistas aos principais gestores e
funcionrios de base de diferentes reas no mbito da recolha de
dados.

Inqurito: Ser elaborado um inqurito preenchido pelos funcionrios e
os dirigentes, onde cada um responder individualmente as questes
nele contido.

Mtodo estatstico: Permitiu efectuar a manipulao dos dados
estatisticamente, o que possibilitar comprovar as generalizaes sobre
a natureza, ocorrncia e significados dos assuntos pesquisados.

c)-Tcnicas:
As tcnicas de investigao e recolha da informao possveis foram o
questionrio: que foi feita com os responsveis da empresa e a entrevista: na
qual foram feita pelos funcionrios num total de (15) funcionrio,
complementadas pela observao: realizada atravs de levantamento
bibliogrfico sobre o tema em questo, retratando o que diversos autores
trazem a respeito do assunto. Segundo Traldi e Dias [2004:43
1
] - Pesquisa
Bibliogrfica, busca explicar um problema com base em contribuies tericas
publicadas em documentos (livros, revistas, jornais etc.) e no por intermdio
de relatos de pessoas ou experimentos. Pode ser realizada de forma
independente ou estar inserida (levantamento bibliogrfico) nos demais tipos
de pesquisas.

Dentro da empresa caso de estudo, optou-se face ao reduzido nmero de
trabalhadores (30) e administrador da empresa, por inquiri-los a todos, sendo
que se distribuiu o questionrio a todos os trabalhadores e se entrevistou a
administrao da empresa.








1
TRALDI, M. C. DIAS, R. Monografia passo a passo. Campinas: Alnea, 2004.

15
CAPTULO I ENQUADRAMENTO TERICO E CONCEPTUAL
1.1-GESTO DE RECURSOS HUMANOS
Durante muito tempo a Gesto de Recursos Humanos ficou ligada forma
como a organizao tratava os seus trabalhadores. Depois de algum tempo
adquiriu o nome de Gesto de Pessoal e s mais tarde evoluiu para o que
actualmente se chama Gesto de Recursos Humanos.
Esta ltima designao tornou-se a mais popular e mais aceite, uma vez que
trouxe mais flexibilidade e, acima de tudo, comeou a fazer ressaltar a
preocupao com os trabalhadores, a dar importncia e a reconhecer o mrito
do talento humano de cada organizao e a ter como referencial para cada
deciso o corpo social da empresa os seus recursos humanos.
As tarefas executadas e a importncia dos Recursos Humanos nas
organizaes evoluram ao longo dos anos.
Vrios autores dividem em etapas ou fases a evoluo dos recursos humanos.
Como diz Chiavenato
2
[1999], a gesto de pessoas, e por conseguinte dos
Recursos Humanos, pode ser dividida em trs etapas distintas:
pessoal/relaes industriais, recursos humanos e gesto de pessoas.

Caractersticas
Relaes
Industriais
1900 1950
Administrao de
Recursos Humanos
1950 1990
Gesto de
Pessoas
1990 -

Nvel de
Actuao
Burocratizada e
operacional.
Rotina.

Departamentalizada
e Tctica.
Focalizada no
global.
Estratgica no
negcio.

Misso da rea
de R.H.
Vigilncia;
Coero;
Punies.
Atrair e manter os
melhores
funcionrios.
Criar a melhor
empresa e
melhorar a
qualidade do
trabalho.

Quadro n 1 A evoluo dos recursos humanos. Fonte: adaptado.
Observa-se sem surpresa que de uma atitude de trabalho rotineiro e sujeito a
vigilncia severa, se passou para as empresas quererem ter os melhores
funcionrios ao seu servio e agora nos nossos dias, para com eles se ter a
melhor empresa do mercado, atravs da melhoria do trabalho prestado pelos
trabalhadores.

2
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.


16
Ora, se no se considerassem importantes os trabalhadores, j no s por
meras questes econmicas produtivas, no havia a preocupao de integrar
os Recursos Humanos, na estratgia global do negcio.
Todo o processo produtivo s se realiza com a participao conjunta de
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.
a)- ROTATIVIDADE
Segundo Fidelis e Banov
3
[2007] a rotatividade a estvel entrada e sada de
pessoas nas empresas seja de forma espontnea ou no.
Este conceito usado para definir o equilbrio de pessoas entre uma
organizao e seu ambiente, em resumo e o intercambio de pessoas entre a
organizao e o ambiente e definido pelo volume de pessoas que entram e
saem da organizao.
Isto coloca as organizaes e empresas perante situaes de custos elevados
pelos procedimentos de recrutamento e seleco permanentes e pela
constante aprendizagem necessria para o desempenho da funo. E tambm
gera muito desgaste psicolgico tanto para as empresas como para os
trabalhadores.
A rotatividade pode ser positiva ou negativa. Positiva quando o funcionrio tem
um desempenho nas suas actividades muito baixo, o que leva a organizao a
contratar outro que possa suprir as necessidades essenciais. Negativas
quando a empresa perde funcionrios bons e com grande capacitao porque
muitas vezes est insatisfeita e sem estmulo, o que os faz no quererem
permanecer nas organizaes.
A rotatividade de pessoal basicamente porm como uma despesa que pode
ser evitada se houver mais critrio e ateno na seleco de mo-de-obra.
Uma rotatividade alta reflecte-se necessariamente na produo, no clima
organizacional e no relacionamento interpessoal.
Dito de outro modo e segundo Pinto Anna et. al
4
[ 2008] o custo da
rotatividade de pessoal agrupa trs grupos de custos, a saber: custos
primrios, que so todas as despesas com sadas e substituies; custos
secundrios que so custos intangveis - perda na produo, clima ambiental e
custos tercirios, que so eventuais perdas de negcios.

3
FIDELIS,G.J; BANOV,M,R: Gesto de Recursos Humanos: Tradicional e estratgico. 2 ed.S.P: rica, 2007

4
PINTO, Anna P. R. e outros. Administrao de Recursos Humanos Planejamento
Recrutamento e Seleco de Pessoal. Rio de Janeiro: Faculdade Machado de Assis, 2008


17
O ndice de rotatividade de pessoal percentual calculado a partir do volume
de (A) entradas + (D) sadas de pessoal, dividido pelo efectivo mdio (EM).


Quadro n 2 ndice de rotatividade de pessoal (percentual). Fonte: Pinto,
Anna et al [2008].
Os recursos humanos esto ligados s actividades de recrutamento e seleco
de pessoal e tem como base um funcionamento prtico, em que ressaltam:
Gerar e desenvolver requisies de colaboradores abrir e desenvolver
requisies de pessoal, desenvolver uma descrio do cargo, actualizar a
requisio, administrar os dados da requisio de vagas;
Localizar e recrutar candidatos definir as tcnicas de recrutamento,
desenvolver as actividades de recrutamento e administrar os agentes de
recrutamento;
Triar e seleccionar candidatos identificar e aplicar as ferramentas de
seleco, entrevistar candidatos, testar candidatos, seleccionar e dispensar
candidatos;
Testar e avaliar candidatos completar as informaes sobre os candidatos,
fazer as verificaes sobre os candidatos, recomendar/no recomendar
candidatos;
Gerir as admisses escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas de
trabalho, admitir o candidato escolhido.
Encaminhar os candidatos registar o novo colaborador, encaminhar os
dados do novo colaborador para todos os departamentos internos e para as
instituies administrativas do estado, arquivar e reter dados dos candidatos
no escolhidos.
Muitas empresas j perceberam que mais importante do que os seus activos
tangveis, so os seus activos intangveis e entre eles o Capital Humano. A
capacidade de criao e evoluo de seus colaboradores pode garantir
melhores vantagens competitivas do que seus activos tangveis.
Assim, o capital humano de suma importncia nas organizaes, sendo um
factor que proporciona vantagem competitiva. Isto faz com que as empresas se
preocupem cada vez mais com saber quem devem colocar na sua
organizao, se aquela pessoa a certa para aquele lugar, com o reduzir a
rotatividade e promover o empenho do trabalhador dando-lhe estabilidade

18
profissional, bom ambiente de trabalho e formao permanente, como ter o
trabalhador como colaborador, parceiro no projecto comum.
Encontrar profissionais de alta performance, num mercado hoje em dia to
competitivo e desenvolver prticas de recursos humanos para escolher
talentos, essencial. S assim a empresa pode ter sucesso.
Dito isto, poderemos desde j atribuir um papel ao que chamamos de
recrutamento e seleco de pessoal. Assim, os objectivos do recrutamento e
seleco so: substituio de colaborador; criao de um novo cargo;
aquisio de novas competncias; reforo de competncias j existentes;
criao de um novo servio/produto; alterao de produto/servio existente;
reorganizao do trabalho e esforo estratgico da empresa.
1.2-FUNO DE RECURSOS HUMANOS

Mais ou menos estruturada e formalizada, mais ou menos disseminada na
textura global da empresa, a funo de Recursos Humanos (R.H.) esteve
sempre presente, nem que tenha sido somente sob uma forma meramente
administrativo-legal.
Habitualmente, a estruturao formal e a organizao da funo aumenta com
a dimenso da empresa, mas pode tambm variar de acordo com outros
factores, quer de natureza interna, quer da natureza externa: as tecnologias
utilizadas, os produtos comercializados, os mercados, etc. Para alm deste
aspecto, a viso do dirigente influencia, o tipo de organizao da funo no
interior da empresa.
Neste contexto, o papel atribudo pelo empresrio ou pela direco da empresa
funo de R.H. no contexto da gesto global muitas vezes influenciado
pelas caractersticas individuais desses dirigentes, pelos seus preconceitos,
pelo seu dinamismo, pela sua formao, pela sua experiencia anterior, etc. Por
isso, o papel desempenhado pela funo de R.H. depende da forma como o
responsvel mximo da empresa encara as actividades relacionadas com o
pessoal.
A Funo Recursos Humanos numa organizao pode ser vista como o
conjunto dos colaboradores dessa organizao. O principal objectivo da Gesto
de Recursos Humanos alinhar as suas polticas com a estratgia da
organizao.
1.3-PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A integrao entre as vrias partes, entre os diversos recursos fundamental,
e relacionar o planeamento de Recursos Humanos com o planeamento
estratgico, far com que os objectivos da empresa sejam mais facilmente

19
alcanados. Muitas vezes, as empresas criam expectativas e delegam
"tarefas", que os seus colaboradores o princpio no tm condies de chegar
a alcanar. Cabe a ela, ento, dar as ferramentas e o suporte formativo
necessrio, para que essa pessoa desenvolver-se e levar o objectivo da
empresa adiante.
Muitas vezes, o que realizado numa organizao provm de actos e decises
das pessoas e que por isso s, podem ser realizados de uma forma melhor ou
no. A diferena dessa performance est, normalmente, na qualidade dessas
pessoas, que iro determinar o sucesso ou no da organizao. Isso significa
que o tratamento dos Recursos Humanos deve ser considerado estratgico.
Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organizao,
adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado. Cada um dos
parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno
pela sua contribuio Chiavenato
5
, [2008:7].
Assim o parceiro mais ntimo da organizao o colaborador, pois ele que
est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades, proporcionando decises e aces para resultados
positivos na organizao.
As pessoas como parceiros so fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
competncias e, sobretudo, o mais importante inteligncia, que proporciona
decises racionais e d significado e rumo aos objectivos globais da
organizao.
Os colaboradores so mais importantes que os prprios clientes necessitando,
portanto, a prpria gesto de criar um espao especfico de gesto de pessoas
e do capital humano [Cunha, Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso,
Marques e Gomes
6
, 2010].
Assim, entende-se que Pinto Anna [2009) refira os objectivos da Gesto de
Pessoas como sendo:
Ajudar a organizao a alcanar seus objectivos e realizar sua misso.
Proporcionar competitividade organizao.
Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados.

5
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Selecao de Pessoal,
So Paulo: Atlas, 2006.

6
CUNHA,M.P; REGO, A; CABRAL,C; MARQUES,G.A E GOMES, J: Manual de Gesto de
Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Ed. Slabo, 2010.


20
Aumentar a auto-actualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar mudanas.
O planeamento de recursos humanos, o recrutamento e seleco, a formao,
o desenvolvimento de carreiras, a avaliao do desempenho, a compensao e
a criao de um ambiente de trabalho positivo so a vertente prtica da gesto
de recursos humanos. Sempre com o objectivo de influenciar o comportamento
das pessoas, para aumentar a competitividade da empresa e assim as
condies para o seu sucesso.
As empresas que pretendem adaptar-se ao ambiente presente e ao futuro
tero que mudar a sua forma de se relacionar com as pessoas, deixar de us-
las e se preocupar com suas necessidades e expectativas enquanto ser
humano.
Embora a administrao dos Recursos Humanos no lide "directamente" com
fontes de receita, ela poder certamente trazer lucros empresa e benefcios
s pessoas. Criar um valor adicional uma questo de saber lidar com as
pessoas e obter delas o mximo de eficincia, tanto para o desenvolvimento
organizacional quanto para o pessoal. preciso procurar equilibrar o
planeamento de Recursos Humanos com as outras reas da empresa, pois, na
maioria das vezes, desse sector que vir o suporte para continuidade das
metas planeadas.
O planeamento estratgico de R.H. pode ser formulando e desenhado aps,
isoladamente ou integralmente com o planeamento estratgico da empresa.
Quando realizado aps a elaborao do planeamento da empresa e procura
adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementao, recebe o
nome de planeamento adaptativo de R.H. Quando feito isoladamente pelos
especialistas da rea, sem nenhuma preocupao ou articulao com o
planeamento estratgico da organizao, como um planeamento auto-
orientado para a funo de R.H., recebe o nome de planeamento autnomo e
isolado de R.H. Ambos no funcionam bem pelo facto de no estarem
perfeitamente associados no plano maior. O ideal o planeamento estratgico
de R.H. estar integrado ao planeamento estratgico da organizao.
Na questo do planeamento dos recursos humanos, importa considerar a
rotatividade.
1.4-IMPORTNCIA DOS RECURSOS HUMANOS

A importncia dos Recursos Humanos nas organizaes tem sido crescente ao
longo da histria.

21
A produo ou prestao de servios e vendas so o objectivo final das
empresas. Para produzir, as empresas necessitam de utilizar meios humanos,
meios materiais e meios financeiros. Durante a produo so executadas
inmeras tarefas que se diferenciam pelos instrumentos de trabalho utilizados,
pelos objectivos e resultados da produo. A forma com se organiza a
produo dentro de uma unidade produtiva chama-se em economia processo
produtivo.
Com a evoluo que se tem verificado na actividade econmica ao longo dos
anos, podemos concluir que a produo/prestao de servios e vendas se
tornaram cada vez mais complexas, exigindo-se uma combinao ptima dos
factores de produo.
Porm, so as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam
decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerem, tm ideias e
iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negcio da empresa, entre tantas
outras atribuies que somente os seres humanos esto aptos a executar
[Chiavenato, 1999].
Assim sendo, podemos afirmar que as organizaes e as empresas j que elas
so um tipo de organizao, so conjuntos de pessoas. Desta forma, sem as
pessoas no existem as organizaes.
1.5-HISTRIA DO RECRUTAMENTO E SELECO

O processo de Recrutamento e Seleco, vem ocorrendo h muito tempo.
Assim que se iniciou a organizao dos povos possvel notar este sistema. O
mesmo era reparado principalmente onde havia a preocupao em escolher as
pessoas mais aptas a executar actividades especficas.

Com a revoluo industrial no sculo XVIII, foi notvel a fragmentao de
tarefas, alienando o trabalhador do processo de criao e lhe dando uma nica
execuo de trabalho. Com isso, este processo passa a ser determinado pelas
necessidades especficas, fundamentando-se na designao do segmento
operacional.

Em 1999, Chiavenato
7
efectuou a definio de recrutamento e seleco de
candidatos de maneira simples, segundo ele trata-se da escolha do homem
certo para o cargo certo. O recrutamento e seleco passou por diversos
mementos, acompanhando os processos histricos, e hoje considerado
fundamental na cultural organizacional de uma empresa que busca
funcionrios portadores de um determinado comportamento adequado a viso
e objectivos da mesma.

1.6-DEFINIO DE COENCEITOS E TEMAS

Recrutamento e Seleco, tratam da sequncia de actividades referentes ao
recrutamento e seleco de candidatos executados pelos profissionais de

7
CHIAVENATO, IDALBERTO, Gesto de pessoas, Rio de Janeiro. Campus, 1999

22
recursos humanos de uma empresa. Toda empresa, das menores at s
multinacionais, tem regras bem elaboradas de emprego e recrutamento, alm
de procedimentos para contratao. O departamento de recursos humanos
responsvel pelo recrutamento e seleco.

1.6.1- RECRUTAMENTO

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai
candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer o seu processo
selectivo. Na verdade, o recrutamento funciona com processo de comunicao:
a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mercado de
recursos humanos. [Chiavenato
8
, 2010,114].
Mas existem outras vises do que o recrutamento.
Sobre a definio de recrutamento, os autores tm conceitos que podemos
dizer se complementam.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visam atrair
candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem cargos dentro
da organizao. Para Frana
9
[2009:29], o recrutamento a fase inicial para o
preenchimento de uma vaga que est em aberto.

J para Milkovich e Boudreau
10
[2000:162], recrutamento o processo de
identificao e atraco de um grupo de candidatos, entre os quais sero
escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego
Na tentativa de definir recrutamento, cremos que melhor seria deixar o
determinar das pessoas que correspondem ao desejado para um outro
momento, no incluindo este momento no recrutamento. Quando se obtm
uma lista de candidatos a um lugar, h que seguidamente filtrar essas pessoas,
vendo quem se adequa ao que a empresa necessita. Ora, isso no mais do
que a seleco, procedimento que tem caractersticas prprias e que se
abordar a seguir no presente trabalho.

1.6.2-A SELECO

A seleco a escolha e tomada de deciso sobre qual o candidato que
ocupar o cargo disponvel [e.g. Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997].
Procura-se, de entre os candidatos que foram recrutados, os que mais se
adequam ao cargo disponvel na organizao com o objectivo de manter ou

8
CHIAVENATO, IDALBERTO, Gesto de pessoas, 3 ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2010.
9
FRANA, ANA CRISTINA LIMONGI, Prtica de Recursos Humanos, So Paulo: Atlas, 2009.
10
MILKOVICH, GEORGE T. BOUDREAU, JOHN W, Administrao de Recursos Humanos, S.:
Atlas, 2000.

23
aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da
organizao [Chiavenato, 2000]. Trata-se portanto, de escolher qual a pessoa
que vai ocupar o lugar que est disponvel na organizao [Rocha, 1997].
Para se efectuar a seleco tem-se por base as exigncias do cargo a ocupar
[Chiavenato, 2000]. Em primeiro lugar, h que fazer a comparao entre o
contedo do cargo e os perfis dos candidatos. As exigncias do cargo
correspondem anlise e descrio de funes do cargo. Os perfis dos
candidatos so dados pelas tcnicas de seleco. O passo seguinte ser a
deciso de quem preencher o cargo [Rocha, 1997].
A seleco visa solucionar dois problemas bsicos: adequao do homem ao
cargo e eficincia e eficcia do homem no cargo. Estes problemas bsicos
derivam da importncia dos recursos humanos nas organizaes com
consequncias no sucesso destas, que j se referiu anteriormente.

Assim podemos dizer que a seleco de pessoal uma actividade de
responsabilidade do sistema de gesto de recursos humanos, que tem por
finalidade escolher, com base em mtodos especficos, candidatos a emprego
recebidos pelo sector de recrutamento, para responder s necessidades
internas da empresa [Marras, 2009].
Hoje em dia, os gerentes ou responsveis e as suas equipas esto a ser cada
vez mais envolvidas no processo de seleco de pessoal. Em muitas
empresas, so os gerentes que entrevistam os candidatos e tomam as
decises sobre quem ser admitido na sua equipa. Por outras palavras, so as

prprias equipas que entrevistam seus provveis futuros colegas, cabendo ao
gerente a palavra final na escolha. Isto significa que a seleco est a tornar-se
cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma funo de staff do rgo
de Recursos Humanos quando ele existe.

a)-VANTAGENS
As vantagens de uma boa seleco so, segundo Pinto, Anna
11
[2008; pag. 31]
as seguintes: aumento da produtividade; maiores chances de oferecer sua
clientela um servio de primeira; realizao de bons negcios com seus
fornecedores; diminuio de turnover (rotatividade do pessoal) e eliminao
dos gastos em indemnizaes e em novos processos de seleco.
Com o objectivo de determinar o perfil do candidato Rocha
12
, [1997], as
tcnicas de seleco a escolher devem assegurar que pode ocorrer um bom
desempenho futuro do colaborador no cargo.

11
PINTO, ANNA. Administrao de Recursos Humanos, Rio de Janeiro, 2008, pag 31.
12
ROCHA, J. A. O. Gesto de Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presena, 1997.


24
b)-DESVANTAGENS
Como desvantagens apontadas nomeamos a subjectividade das avaliaes,
impreciso e carncia de base cientfica [Chiavenato, 2000]. As provas de
conhecimentos ou de capacidade permitem medir o grau de conhecimentos
profissionais e tcnicos exigidos pelo cargo assim como o grau de capacidade
ou habilidade para certas tarefas [Chiavenato
13
, 2006].
Estas provas podem ser classificadas quanto forma como so aplicadas:
provas orais assemelham-se a uma entrevista mas com a especificidade de
as perguntas verbais serem especficas tendo o objectivo de obter respostas
verbais tambm especficas; provas escritas - perguntas escritas sendo as
respostas dadas tambm por escrito; prova de realizao- candidato ter de
executar um trabalho ou tarefa com limite de tempo.
Uma outra classificao das provas de conhecimentos usa os conhecimentos
abrangidos. As provas so classificadas em gerais - envolvem noes de
cultura geral ou conhecimento geral ou especficas - envolvem conhecimentos
tcnicos e especficos relacionados com o cargo.
1.7-OBJECTIVO DO RECRUTAMENTO E SELECO

O objectivo de recrutamento e seleco, a busca de recursos humanos para
suprir todas as necessidades da empresa. A proposta para a empresa um
pedido de colaborao dito por meio de formulrio prprio da empresa, ou ir ao
encontro de pessoas que possuam qualidades mnimas para atender s
necessidades da empresa. tambm escolher a pessoa mais adequada para
preencher a vaga.

De acordo com Marras
14
[2009:69], a finalidade de recrutamento pode ser
definida como a captao de recursos humanos interna e externamente
organizao objectivando municiar o subsistema de seleco de pessoal no
seu atendimento aos clientes internos da empresa.
Cmara, Guerra e Rodrigues
15
[2006:315] apontam para a incluso da triagem
de candidaturas no processo de recrutamento: O recrutamento refere-se ao
processo que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o
apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da funo e renem
condies para ingressar na empresa.



13
CHIAVENATO, IDALBERTO: Planejamento, recrutamento e Seleco de Pessoal. S.P: Atlas,
2006.
14
MARRAS, JEAN PIERRE. Administrao de recursos Humanos, 13 ed. SP, 2009.
15
CMARA, GUERRA E RODRIGUES. Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. 6 ed. Lisboa:
Publicao Dom Quixote, 2006, pg 315.


25
O objectivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja
eficaz, dever faz-lo em nmero suficiente para fornecer o processo de
seleco e assim permitir que este funcione. Pelo que no se confunde com
seleco.

O recrutamento feito com base nos dados referentes s necessidades
presentes e futuras de recursos humanos da organizao e consiste nas
actividades relacionadas com a pesquisa e interveno sobre as fontes
capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, entre as
quais, possivelmente, aquelas necessrias organizao para a consecuo
de seus objectivos.
Dito de outro modo, necessrio efectuar um planeamento das necessidades
presentes e futuras de recursos humanos na organizao.
Para esse planeamento dos recursos humanos, necessrio:
- ter um conhecimento preciso dos objectivos da organizao;
- ter conhecimento das disponibilidades internas da organizao;
- ter conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas da
organizao.
De uma forma simplista, pode-se dizer que a seguir existncia de um lugar
vago, que advm de sada de trabalhador ou de nova posio na estrutura da
empresa, h a deciso de preenchimento da vaga. Depois, inicia-se o processo
de recrutamento, sendo que este dever comear pela definio do perfil da
funo a preencher.
Este planeamento, segundo Pinto, Anna
16
[2008:11] tem basicamente quatro
modelos que podem ser utilizados, que so os seguintes: procurar a mo-de-
obra equivalente ao produto a ser trabalhado; requisitar mo-de-obra de acordo
com os cargos ou funes necessrias; substituio de posto de trabalho e um
modelo integrado que junta todas as alternativas anteriores.
Chiavenato, nas suas obras citadas, refere trs fases no planeamento do
recrutamento, nomeadamente: pesquisa interna dos recursos humanos
necessrios; pesquisa externa do que o mercado pode oferecer e definio das
tcnicas de recrutamento.
1.8-BENEFICIOS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO

Em recrutamento e seleco prope uma metodologia que auxilia nossos
clientes a obterem os melhores resultados na atraco e seleco de talentos,
de acordo com os objectivos organizacionais. As pessoas se orientam pelos

16
Pinto, Anna. Administrao de recursos Humanos. Rio de Janeiro. 2008, pg 11.


26
seus e motivaes. A melhor forma da empresa atrair e seleccionar talentos
buscar pessoas que compartilham da mesma viso e valores da organizao.

Desenvolver projectos que buscam ajudar cada empresa a desenhar o seu
modelo prprio de recrutamento e seleco de formar eficiente e eficaz.
Oferecer aos clientes a elaborao de um processo estratgico desenhado
segundo suas necessidades. Dentre os principais benefcios destacamos:

Definio de estratgias adequadas ao processo de Recrutamento e
Seleco;
Desenho do perfil profissional e descrio de cargo;
Mapeamento das competncias;
Assessoria e/ou aplicao de tcnicas de seleco adequadas vaga
ou funo;
Assessoramento na elaborao de provas especficas;
Realizao de entrevistas psicolgicas e comportamental;
Aplicao de dinmica do grupo;
Elaborao de relatrios referentes ao perfil dos candidatos.

1.9-ERROS COMUNS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO

Os tropeos no recrutamento e seleco de recursos humanos que
apresentamos, leva-nos a explicar o necessrio para o presente trabalho:

Muitas gentes ainda cometem deslizes durante o processo de recursos e
seleco. Despreparo e ansiedade excessiva so as principais razoes que
levam as pessoas a desperdiar a oportunidade de conquistar um emprego
melhor.

Os recrutadores tambm falham. Quando o recrutador erra, uma questo que
irrita bastante os candidatos a um emprego. A queixa que desaparecem aps
a entrevista, sem dizer o por que o candidato no ficou com a vaga, veja de
seguida alguns erros:

Entra mudo e sair calado;
No conhecer sobre a empresa;
Vesturio inadequados;
Falar mal da empresa ou chefe anterior;
Fingir comportamentos;
Super valorizao de si;
Currculo com informaes mentirosas;
Falta de postura;
Conversas paralelas;
No dar importncia ao trabalho da equipa.

1.10-METODO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO

O processo de recrutamento auxilia na captao da mo-de-obra mais
adequada necessidade da empresa de forma a aproveita-la da melhor

27
maneira, com possibilidades de existirem menos e menores de erros na
escolha dos perfis dos trabalhadores pretendidos pela empresa.

Trata-se efectivamente de um processo, porque em boa verdade um conjunto
de passos, tarefas, que se podem individualizar, mas que tem uma sequncia
prpria e uma durao. Tudo somado, origina o chamado processo de
recrutamento.

Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleco de matria-
prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.
A viso que Chiavenato tem do recrutamento, acentua a dinmica de processo
e assinala com clareza que se trata de uma abertura da empresa ao exterior,
neste caso a um mercado muito concreto o mercado de trabalho, onde vai
divulgar as necessidades que possui, tentando obter as pessoas certas.
Ressalta tambm nesta viso, a ideia de que recrutamento basicamente um
sistema de informao por meio do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende
preencher.
Existem vrias tcnicas, sendo que cada uma complementa as restantes,
obtendo-se assim uma informao mais alargada acerca do candidato
[Chiavenato]. Por isto, devem-se usar no mesmo processo de seleco, mais
do que uma tcnica de seleco no sentido de obter um amplo conjunto
de informaes sobre o candidato, para que as opes a tomar sejam as
melhores. De acordo com Chiavenato, existem cinco grupos de tcnicas de
seleco: entrevista de seleco, provas de conhecimentos ou de capacidade,
testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao.
Pode-se tambm indicar como mtodo a anlise curricular, sendo que esta
muitas vezes feita desde logo no recrutamento, quando se faz a triagem dos
candidatos. Se entendermos a anlise curricular como mtodo podemos dizer
que ele no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia do
percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter
uma ideia geral acerca das competncias (pelo menos das enunciadas) e dos
feitos conseguidos. A entrevista a tcnica mais utilizada na seleco seja
como nica tcnica a ser utilizada ou como complemento a outras, por ser
aplicvel a qualquer funo. Mais fcil de usar e mais conhecida
universalmente. Embora carea de base cientfica e seja a tcnica mais
subjectiva e imprecisa de seleco, a entrevista pessoal aquela que mais
influencia a deciso final a respeito dos candidatos.
A entrevista tem por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do
entrevistado, tratando-se assim de um processo de comunicao entre duas
pessoas [Chiavenato, 2000]. Como se diz em Cmara, Guerra e Rodrigues,
[2003], a entrevista uma conversa conduzida com determinado objectivo.

28
A entrevista de seleco tem um duplo objectivo. Visa dar informao ao
candidato acerca do cargo e obter informao acerca das aptides tcnicas do
indivduo, da sua atitude comportamental que seja relevante para o cargo, do
seu potencial e da sua capacidade de integrao e aceitao na organizao
[Cmara, Guerra e Rodrigues
17
, 2003].
1.11-FASES DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO
O processo de recrutamento passa por vrias fases ou momentos que se
referem no quadro nmero 3. Elas so sequenciais, isto , tem uma ordem
precisa e bem definida, carecendo de se realizar uma tarefa para se poder
passar para a outra seguinte. E implicam um conjunto de tarefas
administrativas mas tambm com componente decisria que envolvem a
gesto da empresa e operacionais que desenvolvem tarefas relacionadas com
os recursos humanos.
A escolha das tcnicas de recrutamento constitui a ltima fase do planeamento
do recrutamento.

Quadro n 3 Fases do processo de recrutamento. Fonte: Elaborao prpria.
O recrutamento tem incio com a tomada de deciso de preenchimento do
cargo vago por parte do rgo que possui a vaga [Chiavenato]. Como j se
disse anteriormente, esta pode surgir por abandono de um cargo (por
transferncia do respectivo colaborador ou por este abandonar a empresa), ou
quando surge um novo cargo [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003].

17
Cmara,P.B; Guerra, Rodrigues,J.V., Sucesso Empresrial. Lisboa: Ed.Dom Quixote, 2003

Deciso de preenchimento do cargo
vago
Definio da funo
Escolha das tcnicas de
recrutamento
Eventual atraco dos candidatos

29
Contudo nem sempre o surgimento de uma vaga sinnimo de recrutamento.
Preencher uma vaga uma deciso importante para a organizao pois alm
de esta ser feita por tempo indeterminado vai implicar custos fixos, pelo que se
devem ponderar alternativas ao incio do processo de recrutamento
nomeadamente: a redistribuio das tarefas do cargo vago pelos outros
colaboradores; a eliminao ou automatizao de tarefas; a alterao ou
enriquecimento das competncias das funes prximas ao cargo vago
mediante uma reanlise das mesmas [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003].
Se a necessidade de preencher o cargo vago persistir, numa empresa mais
estruturada h que oficializ-la mediante a emisso da requisio de pessoal.
Este documento preenchido pelo responsvel do departamento que tem a
vaga disponvel e transmitido ao servio responsvel pelo recrutamento,
contendo informaes acerca da qualificao, remunerao, data e durao da
necessidade, bem como nvel de conhecimentos, formao e experincia
necessria realizao da funo, meio envolvente do posto de trabalho e
variveis circunstanciais. Se no existir previamente a anlise da funo esta
dever ser elaborada ou revista aquando do recrutamento. A definio da
funo visa descrever exacta e exaustivamente as componentes de uma
funo, descrevendo os aspectos intrnsecos do cargo, ou seja, o seu
contedo, e os aspectos extrnsecos do mesmo, ou seja, os requisitos que o
colaborador deve possuir para o ocupar [Chiavenato].
Podemos entender a anlise e descrio de funes como um processo de
recolha de informao, anlise e sistematizao de informao acerca de uma
funo, com o objectivo de identificar as tarefas e atribuies, bem como as
competncias necessrias para o seu desempenho. Quando se procede
anlise de uma funo, existem trs elementos a abordar [Cmara, Guerra e
Rodrigues, 2003]:
1. Identificar a funo concretamente, o seu ttulo e o seu enquadramento
na organizao;
2. Especificar os requisitos pretendidos para o candidato nomeadamente:
aptides e competncias tcnicas, experincia anterior, dimenses
comportamentais exigidas para o sucesso na funo e factores
preferenciais;
3. Especificar o que a organizao oferece em troca como remunerao e
benefcios atribudos, oportunidades de formao e de carreira, o local de
trabalho, o horrio, entre outros.
Dito de outro modo, trata-se de fazer o perfil do cargo. Isto consiste em duas
partes a descrio do cargo e a especificao pessoal. Para descrever o
cargo, necessrio fazer duas perguntas. Quais so as principais funes e

30
responsabilidades do cargo? A resposta para esta pergunta constitui a
descrio do cargo. De que habilidades, qualidades e experincia a pessoa
precisar para realizar o trabalho? A resposta para esta pergunta constitui a
especificao pessoal. A anlise da funo deve ser o mais fiel possvel
realidade sob pena de trazer inconvenientes como insatisfao no momento da
integrao ou insucesso profissional. Alm de que pode por em causa todo o
funcionamento da estrutura.
Depois de feita a descrio da funo, existem condies para se avanar para
a fase seguinte que escolher a forma de recrutamento a utilizar. Basicamente
existem cinco tipos de recrutamento: recrutamento interno, recrutamento
externo, recrutamento misto, recrutamento on-line e os assessment centers.
Quando existe um cargo para o qual necessrio recrutar, a prioridade para o
seu preenchimento recai sobre os colaboradores da empresa efectuando-se
promoes (movimentao vertical), transferncias (movimentao horizontal)
ou transferncias com promoo (movimentao diagonal) [Chiavenato, 2000].
Trata-se do chamado recrutamento interno. Observam-se as suas formas no
quadro seguinte.
1.11.1-RECRUTAMENTO INTERNO

Quadro n 4 Formas de recrutamento interno. Fonte: Elaborao prpria.
O recrutamento interno realiza-se mediante: a) um sistema de informao
acerca dos cargos disponveis atravs de notas de servio e/ou do jornal da
empresa; b) verificao dos ficheiros da empresa procedendo-se a uma
triagem tendo por base as informaes disponveis e os critrios de seleco;
c) existncia de um plano de carreira.
Frequentemente, os candidatos indicados so aqueles que possuem um
melhor desempenho na empresa e que de alguma forma se destacam no seu
ambiente de trabalho. O recrutamento interno pode assim tambm servir como
factor motivacional dentro da organizao, pois os funcionrios sentem-se
Recrutamento Interno
Movimentao vertical - promoo dentro da mesma carreira
Movimentao horizontal - transferncia de algum vindo de outra
rea
Movimentao diagonal - transferncia e promoo em simultaneo

31
reconhecidos e valorizados com a promoo. Com este tipo de recrutamento o
trabalho do recrutador facilitado, pois as chances de contratar um candidato
inadequado para a vaga so muito pequenas, j que os candidatos j foram
avaliados e so avaliados no dia-a-dia podendo assim a empresa conhecer
melhor sua experincia e habilidades.
Cmara, Guerra e Rodrigues [2003] referem as trs formas possveis de se
realizar recrutamento interno nomeadamente: escolha directa, concurso interno
e recomendar um amigo.
A escolha directa refere-se nomeao do colaborador da empresa que deve
ocupar um cargo de uma certa senioridade ou determinado grau de
responsabilidade que se encontra vago. Opta-se pela escolha directa pelas
seguintes razes: a) cumprimento de planos de carreira; b) maximizao da
utilizao de talentos da organizao; c) reteno de colaboradores ditos
imprescindveis, dando-lhes oportunidade de progredir na empresa.
O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos colaboradores da empresa o
cargo vago, por meio de anncios por exemplo nos painis informativos,
convidando-os a candidatar-se dentro de um prazo estipulado. Um requisito
para que a candidatura do colaborador seja aceite o seu tempo de
permanncia na organizao que deve ser superior a um ano. Os candidatos
interessados devero ser entrevistados e investigados em relao sua
motivao para a candidatura. Devero tambm receber feedback acerca do
seu grau de ajustamento ao cargo. Aos candidatos excludos dever-se-
proceder verificao das suas expectativas.
A recomendao de um amigo junta-se ao concurso interno consistindo na
indicao por parte dos colaboradores da organizao, de algum que
considerem possuir os requisitos necessrios para ocupar o cargo vago. Este
sistema traz vantagens como por exemplo: a) obteno de candidatos
compatveis com a cultura organizacional e com um bom perfil de aptides
visto que os colaboradores recomendaro amigos que os possam prestigiar na
empresa; b) os custos so inferiores aos do recrutamento externo; c) menos
moroso que o concurso interno.
a)-VANTAGENS
Variados autores tem-se pronunciado pela existncia de vantagens ou pontos
positivos no recrutamento interno. Indicam-se de seguida algumas referncias
a este propsito:
1. mais econmico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o
recrutamento externo [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Chiavenato, 2000]
no h custos com anncios ou com empresas de recrutamento, custos de

32
integrao, etc., e evita a espera do perodo de tempo entre a colocao do
anncio e o processo de admisso [Chiavenato, 2000];
2. Aumenta a motivao dos colaboradores [Cmara, Guerra e Rodrigues,
2003; Chiavenato, 2000], dando possibilidades de ascenso na organizao e
oportunidades de evoluo na carreira [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003;
Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000];
3. Eleva a segurana em relao ao colaborador pois este j conhecido na
organizao, sendo que esta j possui informao acerca dele [Chiavenato,
2000];
4. Garante a integrao do colaborador na cultura da organizao [Cmara,
Guerra e Rodrigues, 2003], dispensando o acolhimento do novo trabalhador
[Chiavenato, 2002], pois j existe identificao cultural entre ele e a empresa
[Cmara, Guerra e Rodrigues, 2002].
b)-DESVANTAGENS
Obviamente, tambm se encontra na literatura sobre o tema, referncia a
vrios aspectos negativos, a saber:
1. Pode gerar conflitos de interesses entre colaboradores que tenham os
mesmos interesses e as mesmas condies ou por parte dos colaboradores
que no possuem condies de ascenso, criando neles atitudes negativas
para com os que tm oportunidades de crescimento dentro da organizao
[Chiavenato, 2000];
2. Existe a necessidade de gesto das expectativas frustradas dos candidatos
excludos [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003] pois estes podem sofrer
desmotivao [Chiavenato, 2000].
3. Se este tipo de recrutamento for a opo sempre usada, a organizao vai
sofrer um acrscimo na sua mdia de idades perdendo assim flexibilidade e
dinmica interna [Caetano e Vala,
18
2002]. Os colaboradores passam a
adaptar-se aos problemas e situaes da empresa, perdendo assim
criatividade e esprito inovador [Chiavenato, 2000];
4. Pode dar origem ao denominado efeito de Peter [Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000;
19
Rocha, 1997], quando as organizaes procedem
sucessiva promoo dos colaboradores ascendendo-os a cargos em que
podero vir a ser incompetentes [Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000].
1.11.2-RECRUTAMENTO EXTERNO

18
CAETANO E VALA. Administrar os Recursos Humanos, 2000
19
ROCHA, J.A.O: gesto de Recursos Humanos. Lisboa editorial Presena, 1997

33
Uma outra forma de recrutar o recrutamento externo que se realiza quando
se pretende preencher o cargo vago com candidatos de fora da organizao,
sendo estes atrados pelas tcnicas de recrutamento [Chiavenato, 2000]. Trata-
se portanto de uma procura de candidatos no mercado de trabalho [Cmara,
Guerra e Rodrigues, 2003].
A procura no mercado requer a definio da estratgia a seguir, estando esta
dependente de duas variveis: a funo se pretende preencher e que
vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificao
como empregadora [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003].
Relativamente funo a preencher, a organizao pode optar por recrutar
directamente ou indirectamente utilizando servios externos especializados. Se
a escolha recair sobre esta ltima hiptese, a empresa tem sua disposio os
seguintes servios: headhunters ou caadores de cabeas, search ou
consultores de pesquisa directa, e consultores de recrutamento [Cmara,
Guerra e Rodrigues, 2003].
No que respeita segunda varivel referida, a organizao pode considerar
que para si a sua apresentao ao mercado traz vantagens nomeadamente
dar-se a conhecer. Por outro lado, a organizao pode considerar que a
apresentao ao mercado traz inconvenientes como dar informao
concorrncia da sua pretenso em expandir a sua actividade ou receio de
repercusses internas indesejveis no caso de existirem colaboradores
interessados na funo em questo [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003].
A empresa pode usar as seguintes formas:
O recrutamento directo realizado pela empresa sendo ela prpria que recorre
ao mercado utilizando os mas mdia, nomeadamente a imprensa. Aps a
elaborao do anncio para o preenchimento do cargo, procede-se escolha
dos meios de comunicao atravs dos quais a divulgao ser efectuada.
Esta escolha est dependente do pblico que se pretende recrutar. A
organizao pode optar no anncio por se identificar ou no, atendendo s
vantagens e inconvenientes que cada das solues apresenta [Cmara, Guerra
e Rodrigues, 2003].
Quando o recrutamento directo se revela ineficaz, como quando se trata por
exemplo de gestores de topo, ou quando a empresa no possui recursos
prprios para efectuar recrutamento e seleco ou ainda quando esta pretende
distanciar-se do processo, a organizao tem de optar pelo contacto com
empresas especializadas que fornecem este servio [Cmara, Guerra e
Rodrigues, 2003].
De uma forma geral, o recrutamento externo recorre a vrias tcnicas de
recrutamento, que se podem referir:

34
1. Arquivo de Currculos Vitae de candidatos que os tinham enviado
espontaneamente ou arquivados de anteriores recrutamentos;
2. Anncios na imprensa;
3. Indicao de candidatos pelos colaboradores da organizao;
4. Agncias de recrutamento;
5. Contactos nas universidades e em escolas.
Existem tambm algumas formas especficas, dirigidas especialmente a
situaes que requeiram uma especial ateno. o caso do Headhunting
quando se trata de preencher cargos de topo. O headhunting que um
contacto directo por parte de um consultor a um conjunto de potenciais
candidatos visando conquist-los para uma nova oportunidade profissional. A
consultadoria de recrutamento que consiste na procura deste servio
externamente. Pode ocorrer com a inexistncia de recursos prprios da
organizao para proceder ao recrutamento e seleco ou, se por motivos
internos ou de mercado, se pretender distncia do processo [Cmara, Guerra e
Rodrigues, 2003], ou ainda por razes de se ter certeza sobre a maior
tecnicidade e qualidade nos procedimentos. E tambm do outplacement -
situao que se estabelece quando uma consultoria ajuda uma pessoa
demitida ou insatisfeita a encontrar outro emprego (outplacement particular), ou
a prpria empresa ajuda os seus empregados actuais a encontrar colocao
noutra empresa (outplacement corporativo).
a)-VANTAGENS
O recrutamento externo apresenta algumas vantagens que so identificadas
por diversos autores:
1. Entrada de gente nova na empresa [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003;
Rocha, 1997], trazendo novas formas de pensar que permitem alargar as
competncias existentes [Cmara, Guerra e Rodrigues, 20003];
2. Quem vem de fora pode ser possuidor de novos conhecimentos ou ser
capaz de influenciar positivamente;
3. Custos menores do que com a formao dos colaboradores;
4. Enriquecimento da base de dados de candidatos permitindo ter em arquivo
dados de candidatos que no futuro podem vir a preencher as necessidades da
empresa [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003].
b)-DESVANTAGENS
Mas na literatura tcnica, tambm se encontram referncias a inconvenientes
do recrutamento externo:

35

1. Demora mais tempo e tem mais custos [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003]
comparativamente ao recrutamento interno;
2. O nvel de segurana inferior ao do recrutamento interno [Caetano e Vala,
2002; Rocha, 1997] pois no se conhecem os futuros colaboradores [Caetano
e Vala, 2002] e existe risco de um recrutamento inadequado [Rocha, 1997];
3. Existe o risco de incompatibilidade cultural entre o colaborador e a
organizao [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003], podendo levar rejeio do
novo membro pelos colaboradores da empresa [Cmara, Guerra e Rodrigues,
2003];
4. As novas ideias dos novos colaboradores podem no ser tidas em conta
pelos colaboradores da organizao;
5. necessrio um perodo de ajustamento e orientao do novo colaborador;
6. H o risco de frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da
organizao [Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003] se todas as vagas a
preencher sejam ocupadas por pessoas externas organizao transmitindo a
noo de estagnao nas oportunidades de carreira e originando desmotivao
[Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003].
No recrutamento externo pode ser usado, ainda que de modo no formal, um
banco de candidatos para eventuais seleces. Esse banco deve ser
especfico e o ideal que esteja actualizado para permitir rpida mobilizao
de candidatos em potncia.
Cada rea tem necessidades especficas e o segredo da boa seleco
encontrar as pessoas com os perfis mais compatveis com essas
necessidades. Isso deve ser seriamente levado em conta j na fase de
recrutamento, para a formao do banco de candidatos candidatos com real
potencial para um possvel desempenho futuro ptimo.
1.11.3-RECRUTAMENTO MISTO
O recrutamento misto uma soluo para ultrapassar os problemas de se
optar apenas por recrutamento interno ou externo.
Existem vrias formas de entre as quais podemos referir fazer-se primeiro o
recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas ter lugar se
ainda existirem vagas, ou ambos os tipos de candidatos internos e externos,
terem as mesmas oportunidades avaliando-se os candidatos em gabinetes
externos organizao para que a avaliao no sofra influncias.


36
1.11.4-RECRUTAMENTO ON-LINE
Tambm existe actualmente o recrutamento on-line que se pode definir como o
processo de recrutamento realizado via electrnica, atravs da Internet. feito
atravs de sites dedicados a anncios de emprego, ou atravs dos sites das
prprias empresas.
Para as empresas, esta forma de recrutamento permite ter um leque vastssimo
de candidatos, maior do que o que conseguiria com o recrutamento tradicional;
permite uma acelerao no processo de recrutamento devido ao seu
automatismo; os custos so mais baixos; permite atingir populaes diferentes
das que se atingiriam pelos mtodos tradicionais e ainda existe facilidade na
procura de perfis de candidatos devida existncia de uma base de dados
informtica.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a internet pode ser considerada
como parte do sistema de fornecimento de informao de recursos humanos e
de recrutamento em que, atravs de sites de recrutamento on-line as empresas
podem anunciar as suas vagas, permitindo que os candidatos faam suas
inscries electronicamente e as encaminhem para seu destino.
Bohlander, Snell e Sherman
20
(2003), afirmam que de acordo com a IDC, uma
empresa de pesquisa instalada em Massachusetts, 96% de todas as empresas
usaro a Internet para as necessidades de recrutamento dentro de poucos
anos. Embora ainda seja relativamente novo, o recrutamento feito pela Web
no mais caro. As estimativas so de que existem mais de 2.500 Web sites
com anncios de emprego, e mais de 1,5 milho de currculos actualmente
esto on-line.
Se em 2003 este era o estado da situao a este propsito, a evoluo da
internet desde ento e a generalizao do seu uso, dever ter multiplicado
muito aqueles valores.
Por ltimo, os assessment centers so um mtodo essencialmente usado para
reduzir os erros na avaliao, utilizando-se diversas tcnicas que visam a
avaliao da performance dos candidatos em determinadas tarefas. Este
mtodo est orientado para o comportamento recorrendo a mtodos de
julgamento para combinar e integrar informao relevante para a performance
do candidato [Chiavenato, 2000].
Atravs do assessment center os avaliadores registam o comportamento do
candidato durante os exerccios.

20
Bohlander, Snell e Sherman: Administrao de Recursos Humanos. S.P: Thomsom, 2003


37
Finalizando as consideraes tericas sobre o recrutamento, no se pode
deixar de referir o papel decisivo do recrutador neste processo. Elemento
humano que organiza e toma decises, acaba por ser parte integrante e
tambm responsvel do que vier a ser decidido quanto aos novos recursos
humanos da empresa.
A questo da subjectividade e da influncia pessoal no processo so os
factores sobre os quais diferentes autores tm chamado ateno. No se
diga que nesta fase em que verdadeiramente no se escolhe o candidato que
vai entrar na empresa isso no relevante. No recrutamento j se elenca um
conjunto de possveis candidatos, por isso j a se pode colocar a questo da
influncia pessoal no processo por parte do recrutador. Para a evitar,
comummente existem duas formas. Uma entregar todo este procedimento a
uma entidade exterior, independente da empresa. Este afastamento
vantajoso mas h dificuldades com o afastamento da realidade da empresa e
com os custos. Outra forma existir um cdigo de procedimentos a seguir,
para assim se uniformizar todos os processos de recrutamento, no havendo
campo para intervenes menos adequadas e mais dirigidas do recrutador.
1.11.5-FASES DE ENTREVISTA
A entrevista de seleco tem cinco fases [Chiavenato 2000].
A primeira a preparao da entrevista. Possibilita ao entrevistador a
comparao entre as caractersticas do cargo e o perfil do candidato. Com esta
preparao o entrevistador dever poder determinar quais os objectivos da
entrevista, qual o tipo de entrevista que permite atingir esses objectivos, dever
fazer uma leitura do curriculum vitae do candidato e dever saber o maior
nmero de informaes quer acerca do candidato, quer acerca do cargo.
A segunda diz respeito ao ambiente. A preparao do ambiente ir permitir que
rudos ou quaisquer outros aspectos exteriores interfiram na entrevista.
importante o ambiente fsico, ou psicolgico, sendo que a entrevista dever
decorrer num clima sem receios, presses ou imposies.
Segue-se o processamento da entrevista. Esta etapa corresponde entrevista
propriamente dita na qual h relao interpessoal entre o entrevistador e o
entrevistado, onde o primeiro ao fazer as perguntas ao segundo provoca
estmulos para que possa estudar a retroaco, ou seja, as respostas e
reaces comportamentais. O entrevistador tambm vai informar o candidato
acerca do cargo e da organizao.
A penltima etapa o encerramento. Deve-se informar o candidato em relao
aco futura e forma como ser contactado para saber o resultado.
A ltima etapa consiste na avaliao do candidato. A avaliao deve ser feita
logo aps o candidato sair da sala, pois a informao sobre este recente e

38
ainda permanece na memria. O entrevistador deve rever e completar as
informaes que registou e caso no tenha registado, deve faz-lo naquele
momento.
As entrevistas devem ter um guio que inclui os aspectos considerados
pertinentes para o desempenho da funo em causa. Os temas escolhidos
para abordar na entrevista relacionam-se com o perfil definido para a funo
No h um guio de entrevista nico, aplicvel a todos os casos. Porm,
diversos autores mencionam: dados biogrficos - confirmar, actualizar ou
complementar a informao; formao escolar e tcnica: - averiguar a
formao do candidato; experincia - averiguar as actividades profissionais
exercidas e o porqu de uma eventual mudana de emprego; factores pessoais
de satisfao - averiguarem os factores que maior satisfao profissional
proporciona ao candidato, assim como as tarefas realizadas e a satisfao que
estas proporcionaram; Actividades exteriores ao trabalho - abordar os hobbies
do candidato, pois estes mostram a maneira de ser do indivduo e as
qualidades exigidas funo, procurar saber como o candidato analisa as
situaes, se introvertido ou no e o seu nvel de estabilidade emocional.
a)-TESTES
Quanto forma como so elaboradas podem ser provas tradicionais so de
tipo dissertivo, constitudas por um nmero reduzido de questes e no
requerem planeamento; objectivas - so estruturadas na forma de testes
objectivos, sendo cuidadosamente planeadas para as perguntas serem
transformadas em itens de testes ou mistas - constitudas por perguntas
dissertivas e por itens de testes [Chiavenato, 2000].
b)-TIPO DE TESTES
Os testes psicomtricos segundo [Chiavenato, 2000] constituem uma medida
objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas.
Os testes psicomtricos centram-se em aptides visando determinar em que
quantidade elas existem em cada pessoa, baseando-se nas diferenas
individuais a nvel fsico, intelectual ou de personalidade. Os resultados de
cada pessoa vo ser posteriormente comparados com padres de resultado de
uma amostra representativa. Desta forma, os testes psicomtricos permitem
analisar a varincia das aptides de um determinado indivduo comparando-o
com um conjunto de indivduos que constituem a amostra representativa
[Chiavenato, 1991].
Actualmente d-se muita nfase nestes tipos de testes chamada inteligncia
emocional, ou seja, o grau de ajustamento do comportamento emocional da
pessoa.

39
Os testes psicomtricos tm importantes caractersticas: validade um teste de
seleco valido quando capaz de prognosticar o desempenho futuro da
pessoa no cargo; preciso um teste preciso quando aplicado vrias vezes
em uma mesma pessoa, e no apresenta distores considerveis nos
resultados obtidos; aferio - uniformidade de avaliao e de interpretao,
implica o estabelecimento de normas, conceitos e doutrinas, relativas
populao a que se destina e padronizao - o teste tem de ter predefinido os
critrios que possibilitem comparar, de forma objectiva, os resultados obtidos.
Os testes de personalidade pretendem compreender a personalidade do
indivduo analisando os traos de personalidade inatos e adquiridos, ou seja,
os traos determinados pelo carcter e pelo temperamento, respectivamente
[Chiavaneto, 1991]. Por traos de personalidade entende-se as caractersticas
que so marcantes na pessoa e que a distingue de todas as outras
[Chiavenato, 2000].
Existem diversos tipos de testes de personalidade, que so igualmente usados
na avaliao em sede de outras cincias como por exemplo a Psicologia.
Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de
personalidade numa sntese global e recebem o nome de psicodiagnsticos.
Nessa categoria esto chamados testes expressivos (de expresso corporal) e
os chamados testes projectivos (de projeco da personalidade).
Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam
determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional,
frustrao, interesses, motivao etc. Nesta categoria esto o inventrio de
interesses, de motivao e de frustrao.

Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de personalidade exigem
necessariamente a participao de um psiclogo.
As tcnicas de simulao so aplicadas em contexto grupal sendo portanto
tcnicas de dinmica grupal. Reconstrui-se a situao que se pretende
analisar. Nele encontra-se o protagonista, cercado por outras pessoas que
eventualmente podero participar. Trata-se de observar o desempenho, o que
faz e como faz o protagonista.
Estas tcnicas so mais utilizadas para cargos que exijam forte componente de
relacionamento interpessoal, como direco, gerncia, superviso, vendas,
compras, etc.
Esta tcnica possui a vantagem de, para alm de fornecer uma expectativa
mais realista sobre o comportamento do indivduo, dar a oportunidade a este
de verificar a sua adequao ao cargo [Chiavenato, 2000].


40
A seleco como ser vista como sendo:
Um processo de comparao - comparar entre as exigncias do cargo, dada
pela anlise do perfil da funo e as caractersticas dos candidatos, dadas
pelas tcnicas de seleco [Chiavenato, 1991].
H duas variveis que correspondem respectivamente s exigncias do cargo
e aos perfis dos candidatos, procedendo comparao entre elas podem-se
tirar trs concluses: o candidato no preenche as exigncias do cargo e por
isso rejeitado; o candidato possui um perfil acima das exigncias do cargo; o
candidato est ao nvel das exigncias do cargo, sendo por isso aprovado.
Segundo Marras [2009], todo o processo de seleco baseia-se na anlise
comparativa de dois campos: as exigncias do cargo e as caractersticas do
candidato.

Exigncias do cargo Caractersticas dos candidatos

So as caractersticas que o cargo exige
do profissional em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes
para o bom desempenho das funes


o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que cada
candidato possui para
desempenhar as suas tarefas.
Quadro n 5 - Anlise comparativa do processo de seleco de pessoal. Fonte:
Frana [2009:79]
Essa comparao exige que a descrio e a anlise do cargo sejam
transformadas numa ficha de especificaes (representa as caractersticas que
o ocupante do cargo dever possuir), a partir da qual se estrutura o processo
selectivo com maior rigor. Na realidade essa comparao no se concentra
num nico ponto de igualdade entre as variveis, mas sobretudo em uma faixa
de aceitao, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do
ponto ideal.
Como diz Chiavenato [1991], no existe um ponto ideal de aceitao do
candidato, mas uma certa flexibilidade para mais ou para menos em redor
deste.
Esta comparao desenvolvida por quem selecciona, sendo que aps a sua
realizao, este rgo recomenda os candidatos aprovados na seleco
[Chiavenato, 1991].
Um processo de deciso que cabe nica e exclusivamente entidade
requisitante [Chiavenato, 1991].

41
O processo de seleco pode seguir um de trs modelos de comportamento de
acordo com Chiavenato [2000, baseado em Carelli, 1972]. So eles o modelo
de colocao, o modelo de seleco e o modelo de classificao.
O modelo de colocao o escolhido quando existe apenas um candidato e
uma vaga disponvel para ele. Neste modelo apenas existe a categoria
aceitao. No h a rejeio.
O modelo de seleco escolhe-se quando existem vrios candidatos para
apenas uma vaga. Os candidatos vo submeter-se ao processo de
comparao. Este procedimento determinar qual o candidato seleccionado.
Assim, pode existir aprovao ou rejeio.
O modelo de classificao ocorre quando existem vrias vagas para cada
candidato e vrios candidatos para cada vaga. Os candidatos submetem-se ao
processo de comparao podendo depois ser rejeitados ou aceites. Pode
existir seguidamente a passagem do candidato para outra vaga que ainda
exista.
O processo selectivo precisa ser eficiente e eficaz.
A eficincia consiste em fazer correctamente as coisas, dotar a seleco de
rapidez e agilidade, contar com o mnimo de custos operacionais, envolver as
chefias e suas equipas no processo de escolher candidatos.
A eficcia consiste em alcanar resultados e atingirem objectivos: saber trazer
os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia
melhor com novas aquisies de pessoal.
Um dos problemas principais na administrao de um processo medir
eavaliar o seu funcionamento por meio de resultados.
Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de
custos:
a) Custo pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de
proviso de pessoal.
b) Custos de operao: que incluem telefonemas, correspondncia, honorrios
de profissionais e de servios envolvidos (agncias de recrutamento,
consultoria), anncios nos jornais, despesas de viagens de recrutamento etc.
c) Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos, software,
mobilirio, instalaes etc.
Para medir a eficcia de proviso muito til a utilizao do quociente de
seleco que o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas
e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleco. medida que o

42
quociente de seleco diminui, aumenta sua eficincia e selectividade. Em
geral, o quociente de seleco sofre alteraes provocadas pela situao de
oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Invocam-se de seguida alguns problemas que levam a formas ineficazes de
seleccionar: pressa para suprir vaga que em geral decorre da ausncia de
um sistema de planeamento de pessoal ou de desorganizao; contgio
humano - um colaborador pede apoio interno para uma a pessoa externa
poder entrar na empresa; apadrinhamento - pessoas com poder na empresa
tm preferncia ou simpatia por um candidato e movimentam a sua influncia
para que ele seja o seleccionado, mesmo que no seja a melhor escolha para
os interesses da empresa; falta de preparao dos seleccionadores; economia
- por no querer gastar no processo selectivo, reflexo da viso de que a
seleco no muito importante, acaba-se por provocar custos significativos
para a empresa; uso de critrios inadequados e formas de seleco agressivas
algumas empresas adoptam formas de seleco agressivas, com dinmicas
em que as pessoas so submetidas a presso e levadas a situaes de
competio que criam uma situao de artificialidade, despertam emoes
negativas que tumultuam o processo e podero afastar pessoas promissoras,
alm, naturalmente de trazer danos imagem da empresa.
Nota breve para o papel do chamado recrutador neste processo. Invocando-se
tudo o que se disse supra sobre a sua posio perante o recrutamento, na
seleco as consideraes dos autores ganham mais peso, j que se trata do
momento decisivo, o da escolha do colaborador. Especiais cuidados so ento
devidos, colocando-se aqui em causa a possvel parcialidade na apreciao
dos candidatos. Este problema ultrapassa-se normalmente atribuindo a deciso
ltima sobre a contratao gesto da empresa ou a um quadro ou rgo
responsvel por essas decises que se espera tome decises objectivas e
fundamentadas.









43
CAPTULO II APRESENTAO DOS RESULTADOS OBTIDOS NA
PESQUISA EFEITUADO NA EMPRESA S-NATAL

Optou-se por realizar neste trabalho a anlise de uma situao concreta um
estabelecimento comercial de restaurao e bebidas com o nome de S Natal
e localizado na cidade de MBanza Kongo, a mesma se encontra em plena
actividade, mas sim enfrentando muitas dificuldades em funo dos recursos
humanos no corresponderem com a demanda.

A empresa leva onze anos de funcionamento, e encontra-se caracterizada de
conformidade com o apndice III, do presente trabalho que se encontra na
pgina 56.
A escolha da empresa, fica a dever-se ao bom relacionamento pessoal e de
amizade com os proprietrios e prontido e solicitude na resposta ao pedido
de colaborao efectuado.
Trata-se de uma pequena empresa, atendendo ao nmero de trabalhadores
15 (quinze) e ao volume de negcios que apresenta.
gerida pela sua proprietria Maria Natlia Gomes, que no tendo formao
especfica de gesto de empresas, est no negcio h vrios anos,
enfrentando com sucesso as vicissitudes da actividade comercial empresarial.
Se verdade que uma rvore no significa a floresta, a anlise a uma empresa
dar a conhecer a realidade existente naquela empresa e pode permitir inferir
como sero as coisas no universo empresarial na cidade de MBanza Kongo.
Alm de que o mtodo de caso de estudo idneo para ter um exemplo do que
ocorre quanto ao tema central do presente trabalho.
Procedeu-se realizao de uma entrevista escrita gerncia cujo modelo se
junta como apndice I, no presente trabalho, pgina 53. A entrevista compe-
se de sete questes, havendo a preocupao de realizar questes de fcil
entendimento e resposta, havendo questes abertas e outras fechadas.
Ela possui um total de 30 (trinta) trabalhadores no activo, e foram inquiridos,
face ao seu nmero restrito de trabalhadores nmero de 15 (quinze),
perfazendo uma percentagem de 50%, pelo que se atingiu o universo dos
possveis inquiridos. Tambm aqui se optou por realizar questes simples, de
fcil resposta, fechadas, em que somente quando a resposta seria outra alm
das tipificadas se possibilitava aos inquiridos uma resposta - texto descritivo. O
inqurito encontra-se junto ao presente trabalho, sendo o apndice II, como se
v na pgina 54.
Com a anlise do caso de estudo pretendia-se saber:

44
1. Qual o tempo mdio que os trabalhadores permaneciam na empresa,
isto , a rotatividade dos trabalhadores.

2. Se a empresa realiza procedimentos tcnicos quanto ao recrutamento e
seleco dos trabalhadores.
3. Como que a empresa d a conhecer as vagas existentes no seu
quadro de pessoal e como os ento candidatos tomam conhecimento
dela.

4. Se a empresa elaborara uma definio da funo e consequentemente
um perfil para o candidato e, se isto, do conhecimento dos candidatos.

5. Como a empresa selecciona de entre os candidatos elegveis.

6. Se a empresa da importncia a escolha das pessoas como elemento
para o sucesso da empresa.
A hiptese de trabalho :
Deve ser feito um recrutamento e seleco de recursos humanos de qualidade,
usando todas tcnicas e mtodos para que se faa um enquadramento dos
potenciais candidatos, para garantir uma eficincia e eficcia da empresa.

Esta hiptese do trabalho ser verificvel e ser obtida resposta que permitem
ir de encontro aos objectivos que se descrevem de seguida.

1. Comprovar que existem consequncias negativas resultantes dos
Recursos Humanos no corresponderem s exigncias das empresas
contemporneas.

2. Saber se a empresa domina as tcnicas utilizadas para a seleco e
recrutamento dos trabalhadores; conhecer a importncia que as
empresas do ao recrutamento e seleco para o sucesso da empresa.

3. Para conhecer quais as formas que a mesma tem vindo a utilizar no
processo de recrutamento e seleco de recursos humanos.

Dividimos os resultados apurados em dois grandes grupos referentes
gerncia da empresa e aos trabalhadores. Esta forma de interpretar os
resultados tem a vantagem de permitir observar como estes dois grupos de
entidades que participam na empresa vem o problema e assim comparar a
sua viso.
Quanto ao que se apurou sobre a empresa, atravs de entrevista realizada
gerncia, ressalta o seguinte:

45
1. A rotatividade dos trabalhadores, isto , o tempo mdio que os
trabalhadores permanecem na empresa, de 7 meses. No so
conhecidas tcnicas para escolher e contratar trabalhadores pelo que as
no usam.

2. A empresa d a conhecer as vagas existentes no seu quadro de
pessoal atravs de anncios e/ou panfletos que fixam nas paredes pela
cidade.

3. A empresa no elabora uma definio da funo e consequentemente
um perfil para o candidato, quando h uma vaga a preencher.

4. A empresa selecciona o trabalhador, de entre os vrios candidatos
existentes, de acordo com a disponibilidade do trabalhador, as
exigncias da empresa e o assumir que vai cumprir com estas
exigncias.

5. A empresa considera a escolha das pessoas como de grande
importncia e fundamental para o desenvolvimento e sucesso da
empresa.
Quanto ao que se apurou sobre a empresa, atravs dos inquritos realizados
totalidade dos trabalhadores, ressalta o seguinte:
1. O tempo de trabalho que os trabalhadores tm j na empresa varia entre
5 meses, o que o caso de 2 trabalhadores e de 24 meses que tambm
o caso de 2 trabalhadores. Dos quinze trabalhadores existentes, 3
esto na empresa h 9 meses.

Quadro n 6 - Trabalhadores - tempo de trabalho na empresa. Fonte: Elaborao
prpria.
A durao mdia dos trabalhadores na empresa, calculada sobre os 15
inquiridos, de 10,8 meses.
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
5 meses
7 meses
9 meses
12 meses
24 meses
Nmero de Trabalhadores
T
e
m
p
o

d
e

T
r
a
b
a
l
h
o

n
a

E
m
p
r
e
s
a

Tempo de trabalho na empresa
Trabalhadores

46
Constata-se que devido ao pouco tempo de permanncia mdia dos
trabalhadores na empresa, h uma elevada rotatividade.
Calculada segundo a frmula anteriormente citada no presente trabalho,
obtm-se um ndice de rotatividade de 40% ano. um valor que se pode referir
como elevado.

A elevada rotatividade prejudicial para a empresa, porquanto no permite
uma capaz integrao do trabalhador na empresa no adquire o
conhecimento integral sobre o funcionamento da empresa, nem chega a por
em prtica na empresa tudo o que transporta consigo quando admitido ou
que adquire j na empresa. Alm de que h custos que decorrem das novas
contrataes.

Trata-se manifestamente de uma situao a rever, corrigindo-a.

A empresa deve implementar polticas de recursos humanos que permitam
manter os trabalhadores vlidos, mais tempo na empresa, aproveitando assim
tudo o que eles podem dar para o sucesso da empresa.

2.Os trabalhadores foram questionados sobre o modo como foram contratados
pela empresa. Houve 1 trabalhador 7% do total de trabalhadores, que
classificou o mtodo de mau. Nenhum trabalhador classificou o mtodo como
bom 0% dos trabalhadores. E 14 trabalhadores 93% do total de
trabalhadores disseram que simplesmente no existiu mtodo nenhum.

Verifica-se que a constatao que os trabalhadores fazem sobre o mtodo
como foram contratados pela empresa devastadora - pura e simplesmente
dizem no ter havido mtodo nenhum.
O que acaba por ser um juzo de valor muito crtico para a empresa.





47



Quadro n 7 - Qualificao do mtodo de contratao dos trabalhadores.
Fonte: Elaborao prpria.

No se consegue certo concluir se os trabalhadores tem a noo clara de
que a empresa no conhece as tcnicas de recrutamento e seleco ou se
pura e simplesmente no as aplica.
uma situao que a empresa deve corrigir.
vantajoso para a empresa utilizar tcnicas de recrutamento e seleco. Isto
originar que a empresa ter os melhores recursos humanos disponveis e que
estes sabem que passaram uma triagem pelo que a sua escolha, representa
uma sria deciso da empresa que esperar deles um contributo empenhado
para os objectivos empresariais.
2.Cerca de um tero dos trabalhadores 31% do total, responderam que foi
atravs de um outro trabalhador da empresa que tomaram conhecimento da
existncia de vaga na empresa. A informao de que existia uma vaga, foi
dada ao trabalhador em igual percentagem 23% do total, pelos donos da
empresa, por amigos ou chegou ao interessado pela via de um anncio.
A forma de transmisso da informao indicia que a empresa realizou sempre
um recrutamento externo.

93%
7%
0%
Qualificao do mtodo de Contratao
nenhum mtodo
Mau
Bom

48

Quadro n 8 - Forma do trabalhador conhecer a vaga na empresa. Fonte:
Elaborao prpria.

No deixando de lado os aspectos positivos que o recrutamento externo
possui, a empresa deveria diversificar as fontes de recrutamento, podendo se
caso disso for usar a mobilidade interna como fonte de recrutamento. Neste
caso, certas posies na empresa, poderiam ser ocupadas por quem j est a
trabalhar nela e j conhece as exigncias e o modo de trabalho da empresa.

2-O primeiro contacto do trabalhador com a empresa ocorreu maioritariamente
atravs de actuais colegas trabalhadores da empresa que agora ganham a
qualificao de colegas de trabalho 62% do total de trabalhadores. A seguir
vem o contacto com a empresa atravs de anncio 23% dos trabalhadores e
depois o contacto com a empresa por interveno de amigos em 15% dos
casos.
A empresa s de d a conhecer por iniciativa prpria, em cerca de um quarto
dos casos, o que demonstra alguma falta de a capacidade para se afirmar, pelo
menos no mercado de trabalho como recrutadora.
Um aspecto positivo o facto de numa percentagem significativa, terem sido os
trabalhadores da empresa a fazerem o primeiro contacto com quem viria mais
tarde a ocupar um posto de trabalho na empresa.

23%
23%
23%
31%
Forma do trabalhador conhecer a vaga
Donos da empresa
Amigos
Anncio
Um trabalhador

49


Quadro n 9 - Forma do primeiro contacto do trabalhador com a empresa.
Fonte: Elaborao prpria.

Face ao apurado, podemos afirmar que a empresa precisar de ser mais
incisiva quanto forma de se dar a conhecer ao mercado de trabalho. Deve ser
ela a dar a informao que quer transmitir aos possveis candidatos e no
deixar que outros o faam.
Pode porm ser til utilizar os trabalhadores como divulgadores da empresa, j
que eles conhecem a empresa, o ambiente de trabalho e o que a empresa
pode dar a quem possa equacionar nela trabalhar.
2.Os trabalhadores dizem saber que quando foram admitidos na empresa
existiam mais candidatos para o lugar que acabaram por ocupar. Isto ocorreu
em 73% dos casos. No existiam mais candidatos para a vaga em 27% das
situaes.
Atravs desta resposta, observa-se a importncia que a seleco reveste nas
empresas, j que a empresa acabou por ter vrios candidatos para um lugar na
sua estrutura e teve de escolher de entre os candidatos existentes, aquele que
julga que melhor serve as necessidades da empresa.



62%
15%
23%
Primeiro contacto com a empresa
Actuais colegas
Amigos
Anncio

50

Quadro n 10 - Existncia de mais candidatos para o lugar. Fonte: Elaborao
prpria.

Importa extrair como concluso importante que a empresa deve por em prtica
procedimentos tcnicos de seleco. Se bem que se saiba que no domina as
tcnicas de recrutamento e de seleco nem as aplicou, evitar escolhas
aleatrias consegue-se atravs de metodologias adequadas. As escolhas
aleatrias resultam na maior parte dos casos em ms escolhas de pessoas, o
que se tem de evitar.
2.Nas situaes em que havia mais candidatos para o lugar, o facto de a
pessoa ser conhecida dos donos da empresa foi a principal razo para ser
escolhida para trabalhar na empresa 46,2 % dos casos. A experincia do
trabalhador vem em seguida 23,2%, sendo que a escolha da empresa e a
interveno de terceiros foram razes para a contratao do trabalhador em
15,3% dos casos cada.
Se somarmos a experincia, que acaba por ser um factor que influencia a
escolha da empresa, com a opo decisria da empresa, temos que s em
38,5% dos casos a empresa decidiu por factores objectivos ligados ao
trabalhador, ao posto de trabalho e adaptao do trabalhador ao posto de
trabalho.



73%
27%
Existncia de mais candidatos para o lugar
Sim
No

51



Quadro n 11 - Razes para a escolha do trabalhador pela empresa. Fonte:
Elaborao prpria.

A empresa dever ter em ateno que em todos os casos, necessita de fundar
a contratao de um trabalhador na escolha que ela prpria faz, em ateno ao
lugar que vai ser ocupado e ao trabalhador, nomeadamente na capacidade
deste para desempenhar bem as tarefas inerentes posio. Deixar que
terceiros ou o simples conhecimento pessoal sejam razes para a escolha, no
levar opo pelos melhores candidatos.
No pode ficar sem nota o facto de nenhum trabalhador ter respondido que
tinha sido o seu currculo que fundamentara a escolha da empresa. A empresa
tem de passar a dar ateno aos dados usualmente constantes dos currculos
dos candidatos, pelo que dever solicita-los.
2.Para melhor se determinar at que ponto a empresa conhecia o passado
profissional e acadmico do candidato, questionou-se se a empresa tomou
contacto com o curriculum do trabalhador enquanto candidato. Verifica-se que
s em 13% dos casos que a empresa teve conhecimento dos currculos, isto
, no os conhecia em 87% dos casos.


15.30%
15.30%
23.20%
46.20%
0.00% 5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%50.00%
Interveno de terceiros
Escolha da empresa
Experincia
Conhecido dos donos
Razes para a escolha da empresa

52



Quadro n 12 Conhecimento pela empresa do currculo do trabalhador.
Fonte: Elaborao prpria.

Esta situao pode acarretar srias consequncias para a empresa j que o
trabalhador escolhido pode no currculo isto experincia e formao, para
o lugar em questo. A empresa neste caso veria posto em causa o sucesso
que ambicionava, por no conhecer o passado do trabalhador.
Integrado num melhor processo de recrutamento e seleco dos seus recursos
humanos, dever a empresa solicitar aquando da recepo das candidatura de
trabalhadores, os currculos destes, o que permitir desde logo fazer uma
primeira escolha de entre os candidatos e posteriormente, numa anlise mais
elaborada, fazer a seleco do candidato que mostre possuir um currculo
adequado. Certamente que este no o nico elemento diferenciador dos
candidatos, h muitos outros como por exemplo os traos de personalidade.,
Porm, o conhecer bem o candidato no deixa de ser um elemento
fundamental na opo a tomar pela empresa.
Questionaram-se os trabalhadores sobre se eles sabiam que caractersticas
pessoais e profissionais pretendia a empresa no trabalhador a contratar. As
respostas dadas so claras todos (100% dos trabalhadores inquiridos) no
sabiam as caractersticas pessoais e profissionais que a empresa pretendia.

13%
87%
A empresa tomou contacto com o currculo
Sim
No

53

Quadro n 13 - Conhecimento pelo trabalhador das caractersticas profissionais
e pessoais que a empresa exigia. Fonte: Elaborao prpria.
Esta situao carece de ser alterada pela empresa.
Desde logo porque ela decorre numa falha que tambm foi identificada atravs
da entrevista gerncia - a empresa no elabora uma definio da funo e
consequentemente um perfil para o candidato, quando h uma vaga a
preencher.
Num processo de recrutamento e seleco necessrio que seja claro o que
deve ser feito pelo trabalhador e assim ser determinado um perfil pessoal e
profissional para quem possa ocupar esse lugar. Isto para que na seleco,
acabe por se escolher a pessoa que melhor encaixa nas expectativas e
desejos da empresa. A empresa tem de proceder desta forma, salvaguardando
assim o princpio chave que se pode referir como sendo escolher o melhor
candidato.
Realizando-se esta actividade, h uma notria economia de tempo e
consequentemente de recursos, pois h trabalhadores que j no apresentam
a sua candidatura e a empresa descarta logo a contratao de algumas
pessoas que se apresentaram como candidatos.
Faz-se agora uma breve smula comparativa das respostas dadas em sede da
entrevista gerncia e do inqurito aos trabalhadores, quanto a temas, que
abordados segundo diferentes perspectivas, so contudo passveis de se
observarem em conjunto.

0%
100%
Sabia as caracteristicas pessoais e
profissionais que a empresa exigia
Sim
No

54

Respostas da gerncia Respostas dos trabalhadores
Tempo mdio de permanncia dos
trabalhadores na empresa baixo
Tempo mdio de permanncia dos
trabalhadores na empresa baixo
Desconhecimento de tcnicas de
recrutamento e seleco
No foram usadas tcnicas de
recrutamento e seleco
Divulgao da vaga atravs de
anncios
Vrias formas de tomar conhecimento
da vaga, em valores muito iguais:
indicao de um trabalhador da
empresa, anncios, amigos, etc.
Quando h uma vaga a preencher
a empresa no elabora uma
definio da funo e um perfil
para o candidato
Desconhecem as caractersticas
pessoais e profissionais que a empresa
exigia
A empresa selecciona o
trabalhador de acordo com a
disponibilidade do trabalhador, as
exigncias da empresa e assumir
que ele vai cumprir com as
exigncias da empresa
A empresa selecciona o trabalhador por
ser conhecido dos donos e pela
experincia.

A empresa no toma
conhecimento do currculo do
candidato
A empresa no toma conhecimento do
currculo do candidato
Quadro n 14 - Smula das respostas da gerncia e dos trabalhadores. Fonte:
Elaborao prpria
Apurados estes resultados, verifiquemos como se enquadram nas hipteses de
trabalho anteriormente definidas.
Quanto hiptese A. - As empresas dominam e usam as melhores tcnicas de
recrutamento e seleco de trabalhadores, importa salientar que usando-se
como tcnica o case study uma empresa, fica prejudicada a anlise de uma
amostra representativa da situao geral em MBanza Kongo. Podemos porm
referir o que segundo a melhor doutrina ocorre na generalidade das empresas
e inferir o que se passa em MBanza Kongo, tomando-se como exemplo a
empresa case study.
Assim, claro que pela fundamentao terica que este trabalho descreveu, as
empresas conhecem, sabem usar e devem usar procedimentos tcnicos de
recrutamento e seleco de pessoal que lhes permitam ter os trabalhadores
adequados s funes que nas empresas se tem de realizar.
Em MBanza Kongo, com as limitaes supra referidas, podemos dizer que as
empresas no usam tcnicas de recrutamento e seleco de trabalhadores
desde logo porque elas no so conhecidas pelas empresas.


55
Sobre a hiptese B a empresa estudada - case study, aplica em concreto
tcnicas de recrutamento e seleco ou contrata trabalhadores com uma forte
base de aleatoriedade a observao mostra que claramente no aplica
tcnicas de recrutamento e seleco. E que tambm aleatria a seleco do
trabalhador.
Relativamente hiptese C a empresa estudada - case study, reconhece a
importncia do recrutamento e seleco para o sucesso da empresa, a
resposta da gerncia peremptria e traduz-se pelo texto da resposta dada em
sede da entrevista a escolha das pessoas de grande importncia e
fundamental para o desenvolvimento e sucesso da empresa.





















56
CONCLUSO
O recrutamento e seleco um processo importante em todas organizaes.
atravs deste processo que as empresas identificam as necessidades dos
recursos humanos, fazem a descrio do perfil do cargo que pretendem
preencher.

Um bom processo de recrutamento e seleco reduz os custos decorrentes de
contratao errada e eleva a moral dos recrutados, pois sentem-se escolhidos
e preferidos em relao aos outros candidatos.

Este conjunto de procedimentos, faz com que a empresa no corra o risco de
colocar pessoas que no tem os requisitos necessrios para desempenhar a
Actividade pretendida e em consequncia disso a empresa ter os seus
resultados finais afectados, por custos desnecessrios em virtude da
rotatividade ou da menor valia dos recursos humanos.

Tendo em conta o que foi observado verificou-se que:

1- A empresa enfrenta dificuldades para escolher um candidato ideal para
assumir um determinado cargo e que a empresa independentemente da
sua dimenso, considera importantes os recursos humanos para o
sucesso empresarial.

2- Os procedimentos de recrutamento e seleco dos recursos humanos
no so tidos em conta pela empresa estudada no acto da escolha do
candidato ideal.

3- Nota-se que a rea dos recursos humanos, no possui a
responsabilidade de efectuar recrutamento e seleco do pessoal, visto
que a mesma feita pela gerncia:

4- O recrutamento e seleco na S-natal, feita de uma forma aleatria e
ou emprico.

5- No possui uma motivao nos seios dos trabalhadores.

6- A durao mdia dos trabalhadores na empresa de 10,8 meses.

7- No so analisados o curriculum dos potenciais candidatos

8- Notou-se ainda o desconhecimento das tcnicas e mtodos usados para
o procedimento de recrutamento e seleco dos recursos humanos.



57
Dito de outra maneira, os recursos humanos passam a ser elemento
fundamental e contributo decisivo para o sucesso da empresa.

O xito de uma empresa no futuro depende da sua habilidade
em seleccionar hoje as pessoas com potencial para terem
desempenhos com alto nvel de qualidade amanh.






























58
SUGESTO


Tendo em conta a teoria, os processos de recrutamento e seleco devem ser
considerados ferramenta importante para o sucesso das empresas. A adopo
das tcnicas deve estar de acordo com a realidade, os objectivos e o porte da
empresa. A sugesto apresentada a seguir vai oferecer um parmetro para a
empresa no sentido de contratar a pessoa com o perfil mais prximo possvel
do desejado pelo cargo.

1- Fazer a anlise e descrio do cargo, pois o seleccionador precisa ter
as informaes sobre os requisitos que o ocupante do cargo dever
possuir;
2- Fazer uma triagem dos currculos que foram entregues na empresa
para aquela vaga;
3- Realizar uma entrevista com o gerente da empresa e outra pessoa, ou
do sector que vai contratar, ou algum da empresa ligada rea de
Recursos Humanos;
4- Aplicar seleco sequencial de quadro ou mais estgios de deciso;
5- Utilizar um maior nmero de tcnicas selectivas. Esta seleco
sempre superior em termos utilitrios. A sua principal vantagem a
economia e custo de obteno das informaes sobre o candidato,
realizadas separadamente segundo a necessidade de cada caso;
6- Seleccionar o candidato que se encontrar com maiores qualidades
exigido pelo cargo;
7- Que deve ser contratado os candidatos seleccionados pela rea dos
recursos humanos e no pela gerncia e ou proprietrios da empresa;
8- Deve-se por em prtica a utilizao movimento ou recrutamento
interno, para reduzir os gastos com os novos candidatos.

As utilizaes destas sugestes pela empresa analisada, no vo acarretar
custos para a mesma, pois de acordo com a realidade da mesma, possvel
para que melhore continuamente o processo de recrutamento e seleco.


















59
DIFICULDADES


Quanto a estruturao monogrfica, este sim foi o calcanhar de Aquiles, se
pormos em conta a inexistncia de obras com realce daquelas que se
encontram vocacionadas em gesto, recrutamento e seleco nas empresas,
nas bibliotecas existentes na cidade de Mbanza kongo, quase no existe nada
para um enriquecimento de um trabalho cientfico. Obrigando assim varias
vezes a deslocao para outras provinciais em busca de subsdios para o
enriquecimento da obra ora apresentada. Outrossim na disponibilidades em
tempo oportuno dos trabalhadores da empresa pesquisada em responderem o
questionrio para continuidade do trabalho.







































60
REFERNCIA BIBLIOGARFICA


BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de
recursos humanos. So Paulo: Thomsom, 2003.

CMARA, Pedro B. da; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim
Vicente Humanator, 2001: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. 6
ed. Lisboa : Publicaes Dom Quixote, 2006.

CMARA, P.B.; GUERRA, P.B.; RODRIGUES, J.V.. Humanator, Recursos
Humanos e Sucesso Empresarial. Lisboa: Edies Dom Quixote, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
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CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Selecao de Pessoal,
So Paulo: Atlas, 2006.

CHIMPOLO, Joo Maria Funzi. Processo de Recrutamento e Seleco do
Pessoal na Administrao Pblica Angolana. 21 Novembro 2013.

CORREIA M.C.M. e SESINANDO R.E. Entrevista no Processo de
Recrutamento e Seleco de Pessoal: Proposta de um Guio Semi-
estruturado, Revista de Psicologia Militar n 13, 2002

CUNHA, M. P. REGO, A. CUNHA, R. C. CABRAL-CARDOSO, C. MARQUES,
G. A. e GOMES J. Manual de gesto de pessoas e do capital humano. Lisboa:
Edies Slabo, 2010.

DIAS, Reinaldo e TRALDI Maria Cristina. Monografia Passo a Passo.
Campinas: Alnea, 2004.

FIDELIS, Gilson Jos; BANOV, Mrcia Regina. Gesto de Recursos Humanos:
tradicional e estratgica. 2.ed.- So Paulo: rica, 2007.

FRANA, Ana Cristina Limongi. Prtica de Recursos Humanos: conceitos,
ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2009.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 13 ed. So Paulo: Saraiva, 2009.


61
MILKOVICH, George T. BOUDREAU, John W. Administrao de recursos
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NETO, Mayer Bronover; Superviso de Prof. DOVAL, Jorge L. M. Anlise do
Processo de Recrutamento e seleco em empresa.
PINTO, Anna P. R. e outros. Administrao de Recursos Humanos
Planejamento Recrutamento e Seleco de Pessoal. Rio de Janeiro: Faculdade
Machado de Assis, 2008

ROCHA, J. A. O. Gesto de Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presena,
1997.

SILVA, Ana Lcia da Rocha; Gesto de Pessoas; S.Paulo: Unisa digital, 2009
SOUSA, Maria Jos et al. Gesto de Recursos Humanos - Mtodos e Prticas
Grupo Lidel, Edies Tcnica Lda.

TRALDI, M. C. DIAS, R. Monografia passo a passo. Campinas: Alnea, 2004.































62

APNDICES


Apndice I Entrevista gerncia da empresa S Natal
Apndice II Inqurito aos trabalhadores da empresa S Natal
Apndice III Estrutura funcional da empresa S Natal










































63

ANEXOS

Entrevista
Realizado para Monografia trabalho de Fim de Curso
de aluno do Curso de Gesto de Empresas Universidade 11 de Novembro Mbanza Congo

Obrigado pela sua participao. As respostas so confidenciais.

1. Diga por favor quanto tempo fica em mdia um trabalhador na sua empresa
(desde que contratado at que sai).
____________________________________________________________
2. Descreva-nos o que normalmente faz quando precisa de contratar um
trabalhador para a sua empresa.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Conhece tcnicas para identificar e escolher pessoas quando necessita de
contratar algum para a sua empresa?
_____________________________________________________________
4. Tem identificadas pessoas que acha que podem servir para trabalhar na sua
empresa no caso de precisar de admitir um trabalhador?
_________________________________________________________
5. Quando precisa de admitir um trabalhador, faz uma lista de qualidades
pessoais e profissionais que acha que a pessoa deve ter para ocupar o lugar?
_________________________________________________________
6. Quando tem mais do que um candidato para um lugar que quer preencher na
empresa, como faz a escolha da pessoa?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Que importncia d escolha das pessoas como elemento para o sucesso da
empresa? Explique por favor a sua resposta.



64



Inqurito
Realizado para Monografia trabalho de Fim de Curso
de aluno do Curso de Gesto de Empresas Universidade 11 de Novembro
Mbanza Congo

Solicito a sua resposta sincera. As respostas so confidenciais. Obrigado.

1. A quanto tempo trabalha nesta empresa?
________________________________________________________________
2. O que pensa sobre o modo como foi contratado pela empresa?

Foi usado um
BOM mtodo
Foi usado um
MAU mtodo
No existiu
nenhum mtodo


3. Quando entrou na empresa, como soube que havia uma vaga na empresa?

4. Como teve o primeiro contacto com a empresa para o seu emprego?

Respondeu a um anncio Falou com os donos da
empresa

Os donos da empresa
falaram-lhe
Amigos falaram-lhe na
vaga

Actuais colegas de trabalho
falaram-lhe na vaga

Outra



Se respondeu outra, diga como foi.
________________________________________________________________
________________________________________________________________


5. Existiam mais candidatos para o lugar que agora ocupa? Sim No

6. Se respondeu Sim questo anterior, como ter sido escolhido?


65
Pela entrevista que lhe foi
feita
Por ser conhecido dos
donos

Pelo Currculo que
apresentou
Pela experincia que
tinha

Porque estava logo
disponvel
Outra

Se respondeu outra diga qual.
___________________________________________________________

7. Sabia quais eram as caractersticas pessoais e profissionais que a empresa
exigia?
Sim No

8. A empresa tomou conhecimento do seu Currculo.
Sim No




















66
ESTRUTURA FUNCIONAL




GERNCIA


REA DE VENDA REA
ADMINISTRATIVA

SUB-SECO RECURSOS
MBANZA KONGO HUMANOS

SUB-SECO TRANSPORTE
LUANDA

LGISTICA


REA DE CONTABILIDADE
E FINANAS




FONTE: EMPRESA S-NATAL