2.

Planeacin estratgica del capital humano

La administracin estratgica es esencial para que las empresas que aprenden
eviten el estancamiento por medio de la experiencia y el autoexamen continuos. El
personal de todos los niveles, no slo la administracin de alto nivel, participa en
la administracin estratgica, pues ayuda a supervisar de cerca el ambiente en
busca de informacin crtica, sugiere cambios a las estrategias y programas para
aprovechar los cambios ambientales y trabaja con otros para
mejorar continuamente los mtodos de trabajo, los procedimientos y las tcnicas
de evaluacin. La investigacin indica que involucrar a ms personas en el
proceso estratgico da como resultado que stas no slo vean el proceso en una
forma ms positiva, sino que tambin acten de manera que el proceso sea ms
eficiente. La administracin estratgica consta de cuatro elementos bsicos.
Anlisis ambiental
Formulacin de la estrategia
Implementacin de la estrategia
Evaluacin y control

2.1. Concepto e importancia de la planeacin del capital humano.
La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para
establecer objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias
adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos humano suele
hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin
de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende:
objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin. Una
empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer
adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.
La planeacin debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de personal
adecuada y continua.
La planeacin del personal tambin debe considerar asignaciones presupuestales
para la dotacin de personal y, recprocamente, los presupuestos deben
reflejar una evaluacin realista de los requerimientos de recursos humanos. La
planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de
personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo
innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de trabajo, legislacin laboral.
Por tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio. Su
importancia. A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es
decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar
su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo
correcto de personal. Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se
eliminan el exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la
organizacin se asegura detener empleados idneos, disponibles cuando se
necesiten.
2.2 Etapas del proceso de planeacin del capital humano.
Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificacin:
a) Fases del anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento exhaustivo de la
empresa:
- Organizacin general actual.
- Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad.
- Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad
- Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas
- Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de
actividad
- Polticas y estrategias generales y especficas.
La materializacin de fase requiere disponer de la siguiente informacin:
- Organigrama general o bsico de la empresa actualizada.
Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas.
- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas
reas.
- Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas.
- Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales.
- Profesiogramas
- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo
- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:
- Plan de empresa.
b) Fase de previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y
necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se
producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El
desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:
-Conocer los organigramas previstos.
- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
- Valorar dichos puestos.
- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.
- Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.
- Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.
c) Fase de programacin. En esta fase se establecen la metodologa y
procedimiento para la realizacin de estudios indicados en el punto anterior la
prevencin de las distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que llevar
a cabo toda la planificacin.
d) Fase de realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada una
de las actividades indicadas en las fases anteriores
e) Fase de control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van
produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
f) Fase de presentacin de resultados. Informacin referente a los puestos de
trabajo. La planificacin eficaz de los recursos humanos hace adecuada
descripcin de los puestos de trabajo de la empresa. Una descripcin de puestos
debe contemplar cuatro puntos bsicos:
- Descripcin genrica del puesto de trabajo.
- Descripcin cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, as
como resultados a obtener.
- Situacin del puesto de trabajo en la estructura organizativa
- Situacin interna del puesto de trabajo: especificacin referente al desempeo
laboral.
2.2.1 Premisas y pronsticos.
Las Premisas de Planeacin: son las condiciones previstas en que operarn los
planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas
que afectarn las operaciones de los planes. Pronsticos de ambiente: Si el futuro
pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. A
los administradores les bastara considerar tanto sus recursos humanos y
materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo
ptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con
relativamente alto grado de certidumbre. Valores y reas de pronstico. Los
pronsticos tienen valor La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de
los administradores impone la necesidad de previsin, anlisis del futuro y
preparacin ante ste. La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que
necesitan de control. La generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y
coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la
organizacin.
Pronsticos con la tcnica Delphi: Representa un intento por obtener pronsticos
tecnolgicos ms precisos y significativos. Proceso usual de la tcnica Delphi:
Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo general tanto
dentro como fuera de la organizacin.
Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas
influencias) de un pronstico sobre loue creen que ocurrir, y cuando, en diversas
reas de nuevos descubrimientos y adelantos.
Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los
miembros del grupo.
Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se
elaboran nuevas estimaciones del futuro.
Este proceso puede repetirse varias veces.
Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados
pueden usarse como un pronstico aceptable.
2.2.2 Evaluacin y perspectivas a futuro.
Al analizar las tendencias que ofrece la gestin estratgica de recursos humanos
en las empresas lderes con respecto al resto de las empresas, se observa que,
para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todava de un
desafo (Martnez & Herrera, 1996), en lo que respecta a: El logro de una mayor
implicacin del gerente de RRHH en las decisiones de alto nivel, situndole en una
posicin realmente estratgica.
2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano.
Una de las principales herramientas en la potencializacin y generacin de
valor del Capital Humano, son los programas dirigidos a la Formacin del
personal.
Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visin, es necesario
considerar cmo se van a obtener los resultados de posicin competitiva en el
mercado y satisfaccin del cliente. Parte fundamental de ese cmo, son las
personas que van a ejecutar las acciones previstas. Para poder enfrentar cada da
retos mayores, las personas deben estar preparadas para afrontarlos no slo
desde el punto de vista psicolgico sino tambin desde la perspectiva de la
preparacin en conocimientos
y habilidades necesarias y suficientes para vencer los obstculos y lograr las
metas. Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas
a destiempo o por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a
cabo, sino simplemente porque no ha habido quin las ejecute bien y a tiempo. Es
frecuente ver cmo muchas empresas planean perfectamente la compra de
equipos de la ltima tecnologa, se hacen todas las previsiones.
2.2.4 Inventario de competencias del capital humano.
Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los
conocimientos y los intereses de los empleados, as como su grado de
actualizacin en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado,
facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria vala para ella y para la
organizacin. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos nicos; esas
facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad.
Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de
efectuar reemplazos, ascensos y transferencias
2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo.
Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha
denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin
cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad
de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es ms frecuente en
lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin
por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a
identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que
permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos
laborales de alto rendimiento. Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a
sus empleados talentosos. Sin embargo, no siempre queda claro cul es el
objetivo que persiguen. Existen diversas alternativas a considerar a la hora de
disear los planes de sucesin.
Cargos: En algunos casos, cada talento est identificado como sucesor de un
cargo especfico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre prximas
posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendr
cada talento.
Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y
rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento slo se
mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta. Tipos de movimientos:
Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre
reas. En otras, la gran mayora de los cambios ocurre dentro de la misma rea
funcional. Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compaa
y el rea de conocimiento del talento en cuestin, siempre existe una "filosofa"
que la empresa quiere promover.
2.3 Desarrollo del capital humano.
Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los
requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafos
y factores crticos de xito. Esto nos permitir identificar mejor las necesidades de
desarrollo, y decidir en base a ellas qu iniciativas tienen mayor impacto y
ecuacin costo-beneficio. "asimismo, tambin es muy importante establecer
sinergias entre el desarrollo de carrera y las polticas de capacitacin. Es clave
que todos los profesionales estn preparados para los requerimientos que les
plantearn las nuevas categoras. Ocurre en muchas ocasiones, en las
organizaciones, que a una persona para alcanzar una posicin gerencial se le
requieran una diversidad de objetivos tcnicos, que luego ya siendo gerente, no le
alcanzan para ocupar la posicin. Es clave distinguir entre el desarrollo de
competencias tcnicas y no tcnicas o soft."Enrique Babis agrega que "cualquier
gestin de desarrollo bien entendida no termina en acciones puntuales o aisladas,
sino que debe abordarse de manera abarcativa, integrando de manera coherente
las polticas de seleccin, capacitacin, evaluacin de desempeo competencias,
etc."