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DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

EMPOWERMENT
Profesor : Carlos Ramrez Guerra
Carrera : Ingeniera E. Administracin de Empresas.
Curso : 8 A-C
Ine!ranes : Oscar Salazar H.
San"a!o# No$"e%&re 'e ()**+
2
,NIVERSIDAD DE LOS LA-OS
CAMP,S SANTIA-O
Escuela de Administracin !egocios"
.NDICE
I. INTRODUCCIN.....................................................................................................3
II. OBJETIVO.................................................................................................................3
III. METODOLOGA......................................................................................................4
IV. DESARROLLO.........................................................................................................4
Un recorrido or e! Tie"o...............................................................................................4
#$e e% e! e"o&er"en'....................................................................................................(
Ni)e!e% de! E"o&er"en'................................................................................................*
+,c'ore% -$e er"i'ir.,n o no !, i"!e"en',ci/n.............................................................0
I"!,n',ci/n de! e"o&er"en'........................................................................................0
+or",ci/n de direc'i)o% ,r, e! e"o&er"en'...............................................................12
S$ roio direc'or Gener,!..............................................................................................13
A$'odirecci/n..................................................................................................................14
S,!$d 2 %,'i%3,cci/n er%on,!...........................................................................................14
L, 3i!o%o3., de 3or",ci/n................................................................................................14
Co"o ,r'e de! roce%o...................................................................................................14
Un c,"5io de ,r,di6",.................................................................................................17
Gr$o% o E-$io% de Tr,5,8o..........................................................................................1(
Con)er'ir $n 6r$o de Je3e% en $n E-$io de Tr,5,8o....................................................1*
9re,r,r , !o% Geren'e% 2 Je3e% ,r, %$ n$e)o Ro!..........................................................21
:,5i!id,de% direc'i),%.....................................................................................................22
V. RELACIN CON DIRECCIN ; TOMA DE DECISIONES...............................24
VI. CONCLUSIONES...................................................................................................24
VII. BIBLIOGRA+A......................................................................................................24
2
I+ INTROD,CCI/N
#urante El paso por la $ni%ersidad& con el o'(eti%o personal de superacin& nos
)emos %istos en*rentados a di%ersos o'st+culos& ,ue se )an ido superando con la
dedicacin entrega& )erramientas conocimientos ,ue se permiten %er la
realidad de una *orma distinta. -rimero en Administracin& conocimos los pasos
por los ,ue )a pasado la empresa& su e%olucin a tra%.s del tiempo& la teora
cl+sica cient*ica ,ue propusieron Henr /aol& /rederic 0alor& entre otros& con
lo ,ue nos )icimos una %isin en cmo se componan se tra'a(a'a al interior de
estas Organizaciones. A)ora& estando en ni%eles m+s a%anzados& nos )emos
encontrado con una nue%a *orma de %er la organizacin& en donde sus o'(eti%os
sin duda ,ue )an cam'iado& a no es la *igura tradicional de la (erar,ua de mando
predominante& ni son los due1os la prioridad de estas empresas& sino mas 'ien&
sus clientes& para ello& su pilar *undamental& su n2cleo operacional& es as como
aparece el #esarrollo Organizacional& una *orma distinta de %er entender una
realidad social completamente di*erente. Es por ello ,ue el Empoderamiento& %a a
signi*icar un arma esencial para los directi%os organizacin& es a)& en el recurso
)umano& capital m+s preciado& donde concentraremos nuestra atencin& a ,ue al
tener un personal m+s satis*ec)o& ,ue se sienta partcipe de las decisiones ,ue se
tomen en la organizacin& nos permitir+ a*rontar las nue%as demandas desa*os
,ue nos presenta esta nue%a era de la glo'alizacin.
II+ OB0ETIVO
Como grupo& nuestro o'(eti%o ser+ )acer un resumen de*inicin so're
Empo3erment"& pero dirigido a directi%os& a ,ue ser+n ellos ,uienes de'er+n
%elar para ,ue su implementacin sea de *orma adecuada se a(uste seg2n la
cultura de cada empresa.
Es as ,ue& adem+s de 'rindar esta de*inicin resumen& es esta'lecer ,ue el
empoderamiento& con un 'uen mane(o e incorporacin& ser+ una )a'ilidad ,ue los
directi%os de'er+n )acerla partes de s& siendo *acilitadores entre los
cola'oradores.
2
III+ METODOLO-.A
-ara el desarrollo de este ensao& el grupo acudir+ a di%ersas *uentes de
in*ormacin& como4 li'ros& re%istas& prensa& in*orme de tesis tam'i.n algunas
p+ginas de internet ,ue creamos son rele%antes para *undamentar respaldar
nuestra opinin en cuanto a ,ue el empo3erment& 'ien dirigido controlado por
los directi%os& sin duda ,ue permitir+n un crecimiento di*erenciacin en la
empresa& creando una %enta(a competiti%a as una creacin de %alor en el
producto o ser%icio& *ortaleciendo la organizacin.
IV+ DESARROLLO
,n re1orr"'o 2or e3 T"e%2o+
Como se menciona'a anteriormente& a tra%.s del pasar por la $ni%ersidad& nos
)emos encontrado con distintas *ormas de %er la Organizacin las di*erentes
*ormas en ,ue se pretende Administrar& de lo cual podemos destacar a di%ersos
autores& ,uienes )an )ec)o distintos aportes. Comenzando por Henr" 4a5o3#
56786-69:;<
6
& conocido por su 0eora Cl+sica& destacando 68 principios de
Administracin& entre las ,ue destacan la #i%isin del 0ra'a(o& $nidad de
#ireccin& Centralizacin& Esta'ilidad del -ersonal& Espritu de Cuerpo& entre
otros. 0am'i.n& durante el mismo perodo& nos encontramos con el ,ue *uera
conocido como el -adre de la Administracin Cient*ica& 4re'er"16 Ta53or# 567;=-
696;<
:
& siendo su gran aporte el )a'er propuesto desarrollar una ciencia del
tra'a(o una Administracin Cient*ica a partir de cuatro principios
>
4 Organizacin
del 0ra'a(o& Seleccin entrenamiento del tra'a(ador& Cooperacin
remuneracin por rendimiento indi%idual& Responsa'ilidad especializacin de los
directi%os en la planeacin del tra'a(o& as tam'i.n es ,ue en el a1o 69::& Ma7
We&er
8
& Socilogo alem+n introdu(o el concepto de la ?urocracia& como la me(or
1
)ttp@AAes.3iBipedia.orgA3iBiAHenriC/aol
2
)ttp@AAes.3iBipedia.orgA3iBiA/redericBCDinslo3C0alor
3
Ro''ins A Coulter& Administracion& Octa%a %ersin& -ag. :7.
4
-asos para migrar )acia el empo3erment& Cristian 0oro Eu1oz& In*orme de 0esis diciem're :FF9.
2
*orma de organizar a las personas& 'asada en cuatro pilares de*inidas por en.rgica
(erar,ua de autoridad& amplia di%isin del tra'a(o& reglas impersonales
procedimientos rgidos& as seg2n De'er& se creara una ma,uinaria )umana 'ien
engrasada llamada Organizacin. Estos tres autores& destacados en nuestra
carrera uni%ersitaria& %isualizan un sistema de Organizacin en donde prima la
Gerar,ua de Autoridad ?urocracia& en*oc+ndose netamente en los o'(eti%os&
realizacin de la tarea cumplimiento de metas& sin tomar en cuenta maormente
el Recurso Humano.
-osteriormente& con las in%estigaciones de Le8"n# L"22" 5 W9"e 569>9<& se
demostr una superioridad del liderazgo democr+tico& comparado con el liderazgo
autoritario el liderazgo de no inter%encin. Este estilo& produca un me(or clima
desempe1o& mientras ,ue el autoritario causa'a maor dependencia& apata&
agresi%idad un desempe1o de*iciente. Huego A&ra9a% Mas3o8& -siclogo
Estadounidense conocido como uno de los *undadores principales eIponentes
de la psicologa )umanista& postula la eIistencia de una tendencia )umana '+sica
)acia la salud mental& la ,ue se mani*estara como una serie de procesos
continuos de '2s,ueda de autoactualizacin autorrealizacin. Su posicin se
suele clasi*icar en psicologa como una Jtercera *uerzaJ& se u'ica terica
t.cnicamente entre los paradigmas del conductismo el psicoan+lisis. El
desarrollo terico m+s conocido de Easlo3 es la pir+mide de las necesidades& ,ue
postula'a ,ue cuando se satis*ace las necesidades de un ni%el in*erior& las de ni%el
superior se %uel%en inmediatamente dominantes.
2
/uente@ )ttp@AAes.3iBipedia.orgA3iBiAArc)i%o@-irKC>KA6mideCdeCEaslo3.s%g
$na *orma ,ue *usiona lo antes se1alado por los autores& es Burns 5 Sa36er#
,uienes englo'aron estas estructuras& sintetizando en una mecanicista otra
org+nica& indicando ,ue en un am'iente de cam'io lento es m+s apropiada una
estructura 'urocr+tica& mientras ,ue en un am'iente de cam'io r+pido es
apropiada una estructura org+nica& estas *omentan la toma de decisiones&
comunicaciones a'iertas& la autoridad descentralizada una maor autonoma
indi%idual.
0odas estas caractersticas& seg2n los di%ersos autores& nos a'ren paso a
incursionar en esta )erramienta ,ue *orma parte del #esarrollo Organizacional
;
&
,ue es un es*uerzo a largo plazo& guiado apoado por la alta gerencia& para
me(orar la %isin& la delegacin de autoridad& el aprendiza(e los procesos de
resolucin de pro'lemas de una organizacin& mediante una administracin
constante de cola'oracin de la cultura de la organizacin Lcon un .n*asis
especial en la cultura de los e,uipos de tra'a(o naturales en otras
con*iguraciones de e,uipos- utilizando el papel del consultor-*acilitador la teora
tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada.
4
9re%en',ci/n 9o&er 9oin' de +renc< 2 Be!!
2
:ue es e3 e%2o8er%en
El Empo3erment
signi*ica con*ianza&
%aloracin respeto por la gente.
El empo3erment& signi*ica empoderamiento& *acultacin dar poder a la gente
para decidir actuar con responsa'ilidad compromiso& en los momentos
actuales constitue una )erramienta gerencial *undamental para romper los %ie(os
modelos mentales de liderazgo metac.ntrico autoritario ,ue est+ orientado a
dirigir controlar a la gente. Es adem+s una estrategia para trans*ormar las
organizaciones tradicionales& se *undamenta principalmente en un proceso
educati%o a nuestros cola'oradores& es decir& transmitir una nue%a cultura
inspirada en %alores conductas para realizar con li'ertad& iniciati%a autonoma
los roles en el tra'a(o& en la ,ue pongan en (uego su ingenio& iniciati%a
creati%idad.
Ha idea esencial se *undamenta en ,ue todos somos responsa'les ante la
organizacin de nuestro tra'a(o& optimizar espacios en las ,ue la gente acceda
)acia su desarrollo personal la autonoma psicolgica para crear e inno%ar
me(orar su tra'a(o. #e'emos entonces ser consecuentes en 'rindarles con*ianza&
%aloracin& respeto aprender a con%i%ir" con ellos& creando un clima en la ,ue
los sentimientos )umanos sean importantes& ser comprensi%os en atender sus
eIpectati%as pro'lemas.
El empo3erment se orienta en otorgar a los tra'a(adores un maor poder en
*ortalecer las condiciones acciones necesarias para ,ue el desempe1o la'oral
actuacin personal de cada uno de los tra'a(adores por ende de la empresa.
Implica tam'i.n una nue%a *iloso*a de tra'a(o en donde las estructuras
piramidales se derrum'en para dar paso a una organizacin m+s plana en donde
la con*ianza es uno de los pilares *undamentales& el empo3erment no constitue
una simple delegacin de tareas responsa'ilidades& si no aprender a aprender a
guiar a la gente a con%ertirse en gerentes" de su puesto.
2
N"$e3es 'e3 E%2o8er%en
Siguiendo a 0err Dilson Eanual del Empo3erment" podemos di*erenciar entre
cuatro ni%eles de empo3erment@
6. E3 e%2o8er%en en e3 2ueso 'e ra&a;o& intenta 'uscar siempre la
manera de me(orar las tareas ,ue )ace m+s inno%adores a los empleados
*acilitando la satis*accin la'oral personal de los empleados. Si .stos
cuentan con m+s li'ertad& autonoma responsa'ilidad& se producir+ un
desarrollo de las )a'ilidades conocimientos de los indi%iduos.
:. E3 se!un'o n"$e3 es e3 e%2o8er%en en e3 3u!ar 'e ra&a;o#
entendiendo como lugar de tra'a(o& el entorno circunstancias ,ue rodean
al personal. En este ni%el las personas pasan a ser due1as de su propio
tra'a(o sinti.ndose orgullosas de alcanzar los o'(eti%os por si mismas. Hos
directi%os de'en aprender a delegar en el e,uipo alcanzar este ni%el
re,uiere *ormacin educacin por parte de los empleados.
>. E3 er1er n"$e3 es e3 e%2o8er%en 'e 3a un"'a'& entendiendo por unidad&
un departamento& una seccin etc. en este ni%el el personal participa de la
direccin gestin de la unidad lo ,ue re,uiere una estructura organizati%a
poco (er+r,uica& plana )orizontal. 0odos estos aspectos *acilitan la
comunicacin tanto ascendente como descendente.
8. En e3 1uaro n"$e3# e3 e%2o8er%en es %<s 1o%23e;o& a ,ue supone
,ue las personas tienen un ni%el de in*luencia en el total de la empresa. A
este ni%el el personal de la empresa se siente totalmente implicado en la
misma& son capaces de perci'ir como su tra'a(o contri'ue a las
decisiones a ni%el glo'al.
2
4a1ores =ue 2er%""r>an o no 3a "%23e%ena1"?n
Otro aspecto a destacar )ace re*erencia a los *actores ,ue *a%orecen o entorpecen
la introduccin del empo3erment en la empresa. Entre los *actores m+s
importantes destacamos los siguientes@
6. Ha estructura organizati%a& no es lo mismo una empresa con una estructura mu
(er+r,uica con un estilo de ordeno mando" ,ue una organizacin m+s plana
con lderes de*ensores del empo3erment.
:. Ha cultura de empresa
>. El per*il del directi%o& )a directi%os reacios a ceder poder ,ue no sa'en
delegar tareas& en ese caso resulta mu di*cil la implantacin del
empo3erment.
8. El empo3erment no es para todos& )a personas ,ue nunca )an tomado una
decisin ni tienen ningunas ganas de )acerlo& adoptan una postura cmoda en
su puesto& en ese caso es m+s di*cil.
;. $na .poca de crisis es un mal momento para implantar el empo3erment.
=. Hos %alores de la organizacin tam'i.n los %alores de las personas ,ue
integran la organizacin.
M. El talento de los indi%iduos su ni%el de inteligencia emocional
I%23ana1"?n 'e3 e%2o8er%en
E3 2r"%er 2aso& es la creacin de una cultura del empo3erment al interior de la
organizacin& en la ,ue se de*inan claramente los nue%os %alores ,ue se %a
adoptar en el tra'a(o tales como por e(emplo@ El compromiso& la lealtad& la
solidaridad& compa1erismo& la calidad en el tra'a(o& la responsa'ilidad.
E3 Se!un'o 2aso& es la capacitacin de los gerentes como coac)& *acilitadotes
entrenadores& ense1ar nuestros cola'oradores a ,ue tengan con*ianza en si
mismo& en su e,uipo en los nue%os en*o,ues ,ue %a tener el tra'a(o a partir de
2
)o& lo ,ue implicar+ asignar %alores agregados al tra'a(o& en el cu+l puedan
proponer me(oras signi*icati%as& esta'leciendo un sistema de sugerencias escritas
5Naizen<& con las me(ores ideas ,ue de'en presentar directamente a su (e*e
inmediato ,ue permita *ortalecer los sistemas& procesos& m.todos de tra'a(o& en
donde el personal sienta ,ue participan ,ue su opinin es importante.
E3 er1er 2aso# los gerentes a in%olucrados en la *iloso*a& de'er+n constituirse
en %erdaderos coac) o *acilitadores del cam'io de los e,uipos de tra'a(o@ para
dirigir& guiar& apoar delegar la trans*ormacin metamor*osis de la organizacin&
a tra%.s de actitudes positi%as ,ue permitan@
Eoti%ar entusiasmar a la gente& comunicar una %isin clara del tra'a(o& articular
una direccin precisa& *omentar la comunicacin& inspirar animar los logros& dar
reci'ir *eed 'acB& inspirar respeto credi'ilidad& agradecer el tra'a(o 'ien )ec)o&
asegurar la unidad de los e,uipos& reconocer premiar la e*icacia otorgando
responsa'ilidades a la gente& entre otros aspectos.
E3 1uaro 2aso& tomar en cuenta ,ue el empo3erment& se 'asa en dos pilares
*undamentales@ Ha capacitacin la con*ianza& e%identemente la con*ianza no
puede ser o'tenida de inmediato& no aparece por arte de magia& sino ,ue
de'emos construirla& realizando en primer lugar reuniones peridicas con a,uellos
tra'a(adores ,ue parecen ser m+s *leIi'les m+s in%olucrados& a ,uienes
de'emos eIplicar la *iloso*a del empo3erment cu+l es la responsa'ilidad de
unos otros *rente a la organizacin. Esto supone induda'lemente un cam'io
signi*icati%o tanto en las actitudes de los gerentes de la gente para comprender
,ue somos un solo e,uipo& lo importante ser+ *idelizar a nuestros cola'oradores
tal igual como lo )acemos con nuestros clientes.
E3 :u"no 2aso# es la *ormacin de e,uipos de alto rendimiento& ,uienes estar+n
a cargo de un coac) ,ue los gue in%isi'lemente"& pues ellos de'en iniciar a
generar el cam'io radical& de'er+n entonces monitorear a ,ue la gente %aa poco
a poco internalizando los nue%os %alores& ,ue se %ean re*le(ados en sus relaciones
2
interpersonales con sus colegas& cola'oradores superiores& desarrollo de un
tra'a(o sinerg.tico& )a'iendo desterrado a las islas"& o'teniendo maor
compromiso e identi*icacin con la organizacin& clientes pro%eedores.
Es indispensa'le esta'lecer reuniones donde puedan )acer *eed 'acB de los
resultados ,ue se %aan o'teniendo& reconociendo p2'licamente a a,uellos ,ue
logren me(or per*ormance& apoando orientando a otros al logro de o'(eti%os
la'orales a su desarrollo personal.
El resultado ,ue se o'tiene es ,ue la organizacin& %aa o'teniendo un clima de
tra'a(o m+s a'ierto& c+lido )umano& menos paternalista& permisi'le dentro de los
linderos de los %alores asumidos. En este proceso se re,uerir+ una e%aluacin
concurrente posterior de los resultados.
E3 se7o 2aso& es esta'lecer un sistema de apoo mantenimiento sostenido del
clima la'oral o'tenido& siendo imprescindi'le tener -erse%erancia en el propsito"
como dira #eming.
0al %ez en el camino al empo3erment se encontrar+n .Iitos tam'i.n *racasos& de
pronto la gente o los e(ecuti%os ,ue )acen de coac)& se desmoti%en& caigan en la
desesperanza& se con%iertan en esc.pticos& de repente )asta ni)ilistas& por,ue
lgicamente el ser )umano es comple(o di*erente unos de otros4 *rente a lo cual
de'emos mantenernos *irmes estoicos& si es ,ue ,ueremos tener realmente una
organizacin para a*rontar eIitosamente los dem+s desa*os del entorno cada %ez
cam'iante competiti%o. RE!OOAR O EORIR"
2
Vena;as 'e3 E%2o8er%en
P -uede desarrollarse de manera org+nica el cam'io de cultura de una empresa.
P Hos indi%iduos los e,uipos de tra'a(o tienen una eIperiencia de tra'a(o m+s
satis*actorio.
P Hos directi%os ,ue practican el empo3erment consiguen me(ores o'(eti%os
comerciales.
P Se identi*ican los *actores ,ue in)i'en el empo3erment.
P Se identi*ican& se registran se comunican las pr+cticas de empo3erment ,ue
tienen .Iito.
P Has personas con empo3erment desarrollan m+s sus )a'ilidades con*ianza
4or%a1"?n 'e '"re1"$os 2ara e3 e%2o8er%en
Algunos de los presupuestos del empo3erment parecen asumir ,ue los directi%os
pueden cam'iar con *acilidad sus ideas su modo de actuacin actual para
con%ertirse en empo3eres. #el mismo modo ,ue las personas ,ue esos directi%os
tienen ,ue conducir )acia el empo3erment& ,ue tal %ez se sientan
desinteresadas por su tra'a(o& desmoti%adas est.n 'uscando una acti%idad
la'oral m+s *+cil& responderan positi%amente ante una maor li'ertad
responsa'ilidad cuando se encuentren 'a(o el empo3erment. Este supuesto se
'asa a menudo en la %isin irresisti'le de unos empleados con capacidad de
autodireccin ,ue se encuentran completamente integrados en la empresa ,ue
dis*rutan con su tra'a(o. Es una %isin tan atracti%a ,ue es imposi'le ,ue nadie la
rec)ace cuando se la o*recen. Esta %isin tan atracti%a enmascara
desa*ortunadamente los muc)os o'st+culos ,ue tienen ,ue superar los indi%iduos
para tener capacidad de autodireccin. As como algunas personas entender+n de
inmediato reci'ir+n con los 'razos a'iertos el empo3erment negati%o donde se
)a'r+ desanimado a los empleados de ,ue muestren cual,uier tipo de iniciati%a.
-uede ser ,ue les )aan escogido por su capacidad de a(ustarse a los m.todos
regulaciones conocidos compro'ados.
2
Hos directi%os tam'i.n tendr+n ,ue en*rentarse al )ec)o de ,ue algunos miem'ros
de su e,uipo nunca podr+n tener capacidad de autodirigirse ,ue ser+n un
o'st+culo para esos cam'ios. #e'er+n lle%arse a ca'o una serie de acciones
positi%as con esas personas& a sea por medio de orientacin personalizada o
traslad+ndose a otras +reas de la empresa.
Su 2ro2"o '"re1or -enera3
Hos empleados de una empresa& especialmente a,uellos ,ue tra'a(an en primera
lnea con los %endedores& los operadores& los o*icinistas& los operadores de
ordenadores los mec+nicos& est+n limitados por sus tra'a(os utilizan tan slo
una *raccin de sus posi'ilidades para lle%ar a ca'o sus *unciones. Sus tra'a(os
les tienen con*inados a un con(unto mu limitado de responsa'ilidades si les
comparamos con las )a'ilidades ,ue poseen. Sin em'argo& *uera del tra'a(o ellos
son sus propios directores generales. Ellos dirigen sus presupuestos de economa
domestica& negocian con 'an,ueros eIpertos *inancieros& plani*ican la educacin
de sus )i(os& planean sus %ia(es de %acaciones a pases le(anos& a menudo son
secretarios o tesoreros de sus clu's locales de religin& pesca o natacin. /uera
de su tra'a(o son directores generales de Ha /amilia". El empo3erment consiste
en crear las condiciones la'orales para ,ue las personas puedan ser directores
generales de Su tra'a(o"& consiguiendo ,ue las empresas se 'ene*icien de las
energas )a'ilidades eItra de cada empleado.
El talento no utilizado@ este supuesto se 'asa en ,ue la maora de las personas
tienen talentos& capacidades )a'ilidades ,ue no utilizan. El empo3erment es el
proceso de li'eracin de esos talentos para el 'ene*icio del indi%iduo de la
empresa. Hos indi%iduos ganan teniendo una maor competencia& unas
)a'ilidades atri'utos intelectuales personales m+s desarrollados. Ha empresa
gana cuando los indi%iduos utilizan esos recursos eItra en sus *unciones.
Auo'"re11"?n
2
Has personas tra'a(an me(or son m+s producti%as e*ecti%as cuando se sienten
,ue controlan sus entornos la'orales. El empo3erment )ace desaparecer los
antiguos controles de direccin. Hos indi%iduos los grupos tienen unos o'(eti%os
metas claras posi'les despu.s se les da la li'ertad de organizarse organizar
sus tra'a(os con un mnimo de inter*erencia. El papel del directi%o es pro%eer el
entorno los recursos necesarios para ,ue este proceso se lle%e a ca'o de la
manera m+s e*ecti%a.
Sa3u' 5 sa"sfa11"?n 2ersona3+
Es responsa'ilidad de las empresas cuidar de sus empleados. -ara algunas
organizaciones eso puede ser incluso una postura moral 5tienen un de'er una
responsa'ilidad )acia los seres )umanos ,ue *orman la empresa<. 0odos los
socios de la empresa& un importante aspecto de esta sociedad son la salud& el
'ienestar la satis*accin personal de cada miem'ro. Ha empresa se asegura de
,ue )aa un entorno seguro para cada uno de ellos& con planes de salud de
pensiones para proteger las necesidades a largo plazo. A todos los empleados se
les anima para ,ue desarrollen construan su carrera pro*esional por medio de
programas internos eIternos de *ormacin. 0odas estas condiciones dan como
resultado un personal leal moti%ado ,ue est+ continuamente desarroll+ndose a s
mismos& a sus tra'a(os al negocio. En la maora de las empresas es pro'a'le
,ue se puedan aplicar %arias o todas estas descripciones del empo3erment. El
*actor principal es ,ue cada empresa decida su propia de*inicin de empo3erment
el consiguiente contenido proceso de sus sistemas de *ormacin educacin.
La f"3osof>a 'e for%a1"?n+
2
Ha maora de la *ormacin se )a 'asado tradicionalmente en el conocimiento
las )a'ilidades& en la *iloso*a su'acente de ,ue eIisten unos papeles *unciones
conocidos claramente de*inidos ,ue de'en lle%arse a ca'o. Cada tra'a(o
re,uiere un n2mero determinado de )a'ilidades ,ue con*orman el curso de
*ormacin. As los directi%os se *orman para ser me(ores negociadores o lderes de
e,uipo& los super%isores asisten a cursos de comunicacin gestin de calidad
los empleados de o*icinas reci'en instruccin so're pa,uetes in*orm+ticos o
t.cnicas de tra'a(o. Esta *ormacin se %e suplementada por las cuali*icaciones
*ormales o'tenidas en *acultades& uni%ersidades u otros sistemas de ense1anza
a'ierta. A tra%.s de este con(unto de procesos los indi%iduos llegan a ser personas
altamente competentes cuali*icadas para sus tra'a(os miem'ros mu %aliosos
del capital )umano. #urante un largo periodo de tiempo& a %eces muc)os a1os& los
empleados )an %isto cmo sus ideas )a'ilidades esta'an dirigidas a lle%ar a
ca'o sus *unciones sus responsa'ilidades de manera precisa e*ecti%a para
Hacer las cosas 'ien".
Co%o 2are 'e3 2ro1eso
Has actitudes las eIpectati%as indi%iduales )an estado dirigidas para
proporcionarles una esta'ilidad una 'ase consistente so're la ,ue cimentar el
tra'a(o. Sin ese conocimiento ese proceso de *ormacin 'asado en las
)a'ilidades personales& las empresas no )u'iesen podido *uncionar. Sin em'argo&
todo ello nos lle%a a un pro'lema parad(ico para a,uellos directi%os responsa'les
de la *ormacin. En el entorno empresarial actual de r+pido cam'io& QCmo
pueden esos directi%os estar seguros de ,ue las personas no est+n tan solo
e,uipadas para )acer las cosas 'ien"& sino tam'i.n para e%aluar si est+n
)aciendo las cosas correctas"R. Estas dos sencillas *rases son conceptos cla%e
en la *iloso*a de *ormacin ,ue la empresa adopta. Son tam'i.n cla%e en el
esta'lecimiento del empo3erment dentro de una empresa. El empo3erment
,uiere ,ue las personas )agan las cosas 'ien"& pero ,ue se cuestionen
continuamente si est+n )aciendo las cosas correctamente". El empo3erment
2
o*rece la posi'ilidad de ,ue todos los empleados de la empresa act2en con
li'ertad& *acilit+ndoles ,ue cuestionen sus propias *unciones& la manera en ,ue
est+ estructurado su tra'a(o consideren sus metas prioridades con el o'(eto de
reorganizar sus tra'a(os conseguir ser m+s e*ecti%os.
Es mu inocente pensar ,ue una persona cuos procesos de *ormacin gestin
est.n dirigidos a educar a los indi%iduos con las ideas de otras personas pueda
conseguir ,ue sus empleados piensen por s mismos desarrollen sus propias
soluciones. Se necesitan muc)os es*uerzos muc)a in%ersin para ,ue los
indi%iduos aca'en con su manera de pensar de )acer las cosas. Anime a las
personas a ,ue se cuestionen e%al2en si est+n )aciendo las cosas correctas"
despu.s de )acer esto& el empo3erment es uno de los o'(eti%os principales de las
*unciones de *ormacin desarrollo de las empresas. Otro aspecto del
empo3erment es ,ue las personas de'en pensar m+s pro*undamente so're ellas
mismas& so're sus tra'a(os so're sus empresas. 0odo este proceso no se
desarrolla de manera autom+tica desde el momento en ,ue los ni%eles m+s altos
empiezan a delegar poder& autoridad responsa'ilidad al resto de los cargos.
0odo ello *orma parte de un proceso de *ormacin educacin consciente %isi'le
,ue proporcionar+ a todos los empleados de la empresa las percepciones
)a'ilidades necesarias para entender el empo3erment utilizarlo de manera
e*ecti%a.
,n 1a%&"o 'e 2ara'"!%a
Esta acti%acin )acia el empo3erment re,uiere un cam'io *undamental en el
modo de %er el negocio en la manera en ,ue todos los empleados de la empresa
consideran sus *unciones. Ha pala'ra paradigma& de*inida como el modo la
manera en ,ue las personas perci'en& %en las cosas act2an"& descri'e
sucintamente el *actor m+s importante ,ue puede audar o impedir el
empo3erment. Algunas empresas de'en cam'iar totalmente la manera en ,ue
act2an tratan a su personal. EIisten muc)os *actores escondidos en el
su'consciente de las empresas& en la mente de los directi%os empleados&
2
de'en salir a la super*icie para ser eIaminados. Hos paradigmas ,ue )an sido
2tiles en el pasado o*reciendo un orden& una comprensin una esta'ilidad
pueden ser 'arreras para el proceso del empo3erment. #e'emos reemplazar el
control por la li'ertad& introducir la autodireccin en %ez de ,ue la 2nica autoridad
%enga de los directi%os desarrollar un clima de con*ianza en %ez de
descon*ianza. 0odos estos conceptos *orman parte del lengua(e empresarial se
utilizan con muc)a *recuencia en las empresas. Son pala'ras ,ue salen con
muc)a *acilidad los directi%os las utilizan con gran ligereza& pero desarrollar una
cultura de li'ertad& autodireccin con*ianza puede ser una tarea incre'lemente
dura ,ue %a a re,uerir un cam'io de paradigma un gran es*uerzo& energa&
compromiso dedicacin por parte de los directi%os los )acedores del cam'io.
Hos paradigmas eIisten para cada una de las es*eras de acti%idad )umana se
desarrollan en 'ase a nuestras eIperiencias de %ida aprendiza(e. Son el t2nel a
tra%.s del cual cada indi%iduo perci'e (uzga todo lo ,ue conoce.
-ru2os o E=u"2os 'e Tra&a;o+
Un equipo es un grupo de
personas que trabajan juntas
para conseguir un objetivo comn
$n e,uipo es un grupo de personas ,ue cooperan acti%amente para conseguir el
mismo o'(eti%o o propsito. Hos integrantes del e,uipo tra'a(an los unos con los
otros para alcanzar sus metas& no se limitan a dedicarse a su propio tra'a(o
mientras los dem+s se dedicas a sus respecti%as tareas. Adem+s cooperan& no
intentan entorpecer o di*icultar el tra'a(o de los dem+s. En %ez de eso& dirigen sus
acti%idades a audar a los dem+s miem'ros del e,uipo para conseguir el o'(eti%o
de todo el e,uipo. Seg2n A'a"r 5697=<& .sta es la di*erencia cla%e entre un e,uipo
un grupo@ las aportaciones de los indi%iduos en el e,uipo son complementarias&
mientras ,ue en un grupo los miem'ros son intercam'ia'les.
Otra di*erencia entre un grupo de tra'a(o un e,uipo es el estatus. Si un grupo de
tra'a(o ,uiere ser e*icaz )a de estar compuesto por gente ,ue tenga el mismo& o
2
casi el mismo& estatus dentro de la organizacin. Si est+ presente el Ge*e"& o
alguien de estatus di*erente& se in)i'e el sentido de co)esin dentro del grupo& la
gente se siente m+s ale(ada de los dem+s se siente menos dispuesta a
comunicarse li'remente. -ero en el e,uipo las di*erencias de estatus no importan
por,ue se respeta la aportacin de cada indi%iduo a ,ue auda a realizar el
tra'a(o.
Con$er"r un !ru2o 'e 0efes en un E=u"2o 'e Tra&a;o
Los mejores lderes son aquellos
que muestran un comportamiento
consistente, sin importar las
situaciones que enfrenten
$na de las cualidades ,ue m+s son consideradas )o en da como rele%antes en
los liderazgos es la consistencia& )asta los ni1os se dan cuenta cuando un padre
da una directriz de conducta siendo ,ue el mismo no la cumple& ellos la denuncian4
los integrantes de una organizacin muc)as %eces detectan la inconsistencia& la
comentan& la rec)azan& pero no la critican en p2'lico& se la guardan"& muc)as
%eces se %a trans*ormando en un in%isi'le el m+s poderoso *reno a la )ora de
participar en cam'ios ,ue promue%e la gerencia& pero ,ue a su (uicio no tiene
respaldo a la )ora de los ,u. )u'o"& como se dice en C)ile.
Ha alta gerencia ,ue )a tomado la determinacin de %ia(ar )acia el
empoderamiento tiene una poderosa arma para cumplir la tarea& es cierto& ,ue no
tiene la (e*atura directa& ,ue pueden sentirse le(anos"& pero cuentan con un grupo
cercano& dependientes de ellos en la lnea directa. Esta se %e como la me(or arma@
)acer del grupo cercano de gerentes (e*es operati%os& un grupo autodirigido&
2
(ustamente este grupo ser+n los prototipos del cam'io& asignan gran consistencia
generan la con*ianza necesaria& adem+s de trans*ormarse en el me(or modelo a
replicar.
$n (e*e de turno puede decir@S si mi (e*e *ue capaz de des)acerse de su celeste
in%estidura para pasar a ser parte de un e,uipo Q-or ,u. o no puedoR Qpor ,u.
o no puedo trans*ormarme en *acilitador si mi gerente a)ora lo )aceR Qpor ,u. si
mi gerente pudo a'andonar su zona de seguridad o no lo puedo )acerR
0an poderosa es el alma de la consistencia& tan e*icaz es con%ertir el grupo de
gerentes (e*es operati%os en el primer grupo autodirigido& ,ue& inclusi%e se
podra de'ilitar el discurso a *a%or del empo3ermet& con el slo )ec)o de ,ue la
alta gerencia empodere a los gerentes (e*es estara trans*ormando su accionar
en una %erdadera escuela& potente e irre%ersi'le ,ue no lle%ar+ a otro destino sino
,ue al empo3erment total.
$n misionero deca@ -redica a tiempo *uera de tiempo solo cuando sea
necesario usa las pala'ras". !uestras pala'ras conceptualizaciones acerca de la
migracin )acia el empo3erment tienen gran %alor& de )ec)o se sugieren
eIpresamente en %arias de las din+micas sugeridas& pero nada comparado con
empezar el empo3erment por casa.
Si se )ace una citacin a una sala de reuniones donde se encuentre@ El Gerente
General& los (e*es de a'astecimiento& de Recursos )umanos& de -roduccin& de
Oentas& de /inanzas& etc. T el Gerente General )ace el siguiente anuncio@ desde
)o ustedes tomaran las decisiones m+s importantes& no )a'r+ reser%as de
in*ormacin por,ue son personas de a'soluta con*ianza del directorio& podr+n
sugerir m.todos& prioridades& no tendr+n ,ue consultar a la gerencia en la medida
,ue este proceso a%ance".
2
#espu.s de la sorpresa de un espacio para comentarios& el gerente puede decir@
a)ora %aan ustedes )agan lo mismo en cada uno de sus propios
departamentos.
Sin de(ar de lado el espacio de la gradualidad en el proceso& esta din+mica tiene
muc)o poder& tiene consistencia& tiene credi'ilidad& elimina la descon*ianza de ,ue
el cam'io )acia el empo3erment sea meramente cosm.tico. Con%ertir el grupo de
(e*es en un e,uipo& ser+ su me(or modelo de replicar disminuir+ los riesgos del
no entendieron"& pues su modelo de empo3erment ser+ en ,ue el Gerente
General muestre a su eI grupo de (e*es& actual e,uipo de coordinacin" o como
se le llame.
$nos de los e*ectos se pueden %er claramente en el tipo de relaciones ,ue a)ora
se esta'lecer+n. Re*le(ado en el organigrama& antes )a'a una lnea de
dependencia (er+r,uica& a)ora el neIo es in*ormati%o de soporte& antes la
responsa'ilidad era de ,uien toma'a las decisiones estrat.gicas a)ora es algo
,ue atra%iesa todas las +reas. Entonces surge el milagro ,ue puede trans*ormar
las organizaciones@ EL COMPROMISO
Ca%&"o en e3 "2o 'e re3a1"?n !ru2o@e=u"2o
/uente@ -asos para migrar )acia el Empo3erment& Cristian 0oro Eu1oz& :FF9.
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E-$i
o%
Cuando la alta gerencia con%ierta a los gerentes (e*es en el primer e,uipo
autodirigido& comenzar+& si no lo )a )ec)o antes& a ser no slo el Gerente sino el
Hder& se pondr+& naturalmente a la ca'eza del proceso& ser+ el %isionario& un
moti%o de inspiracin para continuar el contagio.
Bon'a'es 'e 1o%enAar 2or e3 !ru2o 'e !erenes 5 ;efes
ES $! EEGOR GR$-O #E RE/ERE!CIA -EREI0E I!ICIAR EH EE-ODEREE!0
CO! 0EEAS O-ERA0IOOS
#A CRE#I?IHI#A# AH CAE?IO HACIA EH
EE-ODEREE!0
-EREI0E #E0EC0AR HOS
ARCHIRESIS0E!0ES
SE 0RA!S/OREA E! HA EEGOR ESC$EHA 0IE!E $! GRA! E/EC0O E$H0I-HICA#OR
/uente@ -asos para migrar )acia el Empo3erment& Cristian 0oro Eu1oz& :FF9.
Pre2arar a 3os -erenes 5 0efes 2ara su nue$o Ro3
!ormalmente el o'st+culo m+s importante suele ser el (e*eS los su'ordinados
%en la %isin& pero son e*ecti%amente ignorados". Estas declaraciones de Go)n -.
Notter en Has cla%es del cam'io& son dr+sticas& pero muc)as %eces ciertas. -ero
no se esta'lecer+ ,ue la persona del (e*e es la tra'a si no el concepto de (e*e del
%ie(o paradigma la caracterstica natural del ser )umano de conser%ar a,uellas
condiciones ,ue estiman le dan seguridad.
-ero as como se preparo la alta gerencia en cuanto a aceptar el cam'io de
paradigma& es de*initi%amente %ital ,ue se )aga un tra'a(o pre%io especial con los
mandos medios@ gerentes& (e*es super%isores& por,ue en de*initi%a& son ellos los
,ue pagaran uno de los m+s altos costos emocionales al perder el status ,ue
acertada o no acertadamente el modelo actual les otorga.
2
Esto parece estupendo para los empleados de primera lnea. A)ora podr+n decidir&
podr+n )asta opinar decidir en las contrataciones& pero QUu. )a de a,uellos
,ue )asta el da de )o 'asan su autoestima la'oral 5 muc)as %eces personal< en
la posicin ,ue tienen en la estructura *ormal de su compa1aR Sera irresponsa'le
comenzar un cam'io de esta naturaleza sin ocuparse personal e intensamente de
a,uellos ,ue )asta a)ora detectan el poder son los rees legtimos& altos
medianos e(ecuti%os ,ue mal o 'ien le )an dado din+mica al sistema ,ue )asta el
da de )o. !o )acerlo sera ir en contra de los %alores ,ue inspiran al
empo3erment. #e modo ,ue nunca se de'e perder de %ista el estado emocional
en ,ue se encuentra una persona cada %ez ,ue es in%adida su zona de seguridad.
En este paso es importante re*orzar ,ue m+s ,ue ,uitarles la autoridad a ellos con
el empo3erment la consiguiente creacin de e,uipos autodirigidos& lo ,ue se
'usca es agregar& el poder ,ue %iene desde a'a(o las capacidades ,ue est+n
dormidas su'utilizadas en el grueso de los empleados.
Ha&"3"'a'es '"re1"$as
Entendiendo la *iloso*a del empo3erment& el gerente comprender+ ,ue la
responsa'ilidad en el tra'a(o es de todos los integrantes de la organizacin& los
sentimientos de la gente re,uieren especial atencin& el reconocimiento constitue
una *uente %ital& descentralizar el poder autoridad es necesario& *omentar el
compromiso& crear un clima de inno%acin& li'ertad de ideas emociones&
desterrar el clima rgido perseguidor ,ue en algunas ocasiones puede con%ertirse
en una cacera de 'ru(as" in(usti*icado *omentando el temor& no es %+lida la
imposicin de ideas& deponiendo el poder por el logro de o'(eti%os.
Cuando el gerente aplica el empo3erment puede disponer de maor tiempo para
otras tareas de direccin tales como e%aluar a*inar misin de la empresa& la
%isin para el negocio& e%aluar a la competencia 5'enc)marBing<& estar atento a los
2
cam'ios del entorno para responder r+pidamente a las nue%as necesidades
eIpectati%as a clientes cada m+s eIigentes discriminadores para poder
so're%i%ir seguir en curso.
Cuando el empo3erment es e*ecti%o& los resultados pueden ser mu inspiradores.
Hos indi%iduos )a'r+n trans*ormado sus %idas llegando a conseguir una serie de
o'(eti%os a alcanzar metas ,ue antes )a'ran credo imposi'les. Se )an
em'arcado en un camino de desarrollo crecimiento ,ue les )a 'ene*iciado tanto
a ellos como a sus organizaciones. Cuando grupos de indi%iduos con poder de
decisin tra'a(an (untos& se consigue una especie de sinergia m+gica.
V. RELACI/N CON DIRECCI/N B TOMA DE DECISIONES
2
Esta )erramienta& analizada de dos puntos de %ista como lo es en el n2cleo
operacional en la gerencia& sin duda ,ue *acilita la direccin toma de
decisiones& a ,ue las responsa'ilidades recaen en un grupo maor de personas&
con lo ,ue sus medidas adoptadas para la organizacin son mas o'(eti%as& claras
respaldadas por todos& la comunicacin *luida& el intercam'io de esta el
intercam'io de opiniones permiten alinear la organizacin en un solo camino& con
una %isin misin clara 'ien de*inida.
VI+ CONCL,SIONES
Oer esta )erramienta de *orma di*erente& a'ordada por los directi%os como una
)a'ilidad ,ue de'en necesariamente poseer& )ace ,ue desde algunos a1os&
muc)as empresas )aan me(orado sustancialmente sus ni%eles de eIcelencia
gracias al Empo3erment& lo ,ue consiste en potenciar la moti%acin los
resultados de todos los cola'oradores de una empresa a tra%.s de la delegacin
la transmisin del poder.
VII+ BIBLIO-RA4.A
- Eanual del Empo3erment& 0err Dilson& Gestin :FFF.
- )ttp@AA333.degerencia.comAarticuloAempo3ermentCenClaCgestionCgerencial
- Empo3erment& de Nen ?lanc)ard& Editorial !orma& ?ogot+ 699=.
- El Hi'ro de las Ha'ilidades #irecti%as& Huis -uc)ol& EV Gos. Eartin& Antonio
!21ez& Carlos Ongallo& Isa'el -uc)ol Guillermo Sanc)ez& >V Edicin.
- In*orme de 0esis& $. Hos Hagos& -asos para migrar )acia el Empo3erment&
Cristian 0oro Eu1oz& diciem're :FF9.
- #ireccin de e,uipos de tra'a(o@ una estrategia para el .Iito& Escrito por !icB
Haes& 6V Edicin& :FF>.
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