ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

RECURSOS HUMANOS.

El termino recursos humanos se refiere a las personas que componen una organizacin. Cuando los gerentes realizan
actividades de recursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar las aportaciones que las
personas efectan al objetivo comun de alcanzar las metas de la organizacin a que pertenecen. La importancia de las labores
de recursos humanos se hace evidente cuando toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comun a
toda organizacin; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en prctica las estrategias e innovaciones
de sus organizaciones. El lema de una conocida multinacional indica: los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las
personas las convierten en realidades
El principal desafo de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que
formamos parte, hacindolas mas eficientes y eficaces. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de
productividad.

PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El proposito de la administracin de los recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector
del estudio y la practica de la administracin de recursos humanos, que puede recibir tambin el nombre de administracin de
personal.
Los recursos humanos determinan el grado de xito de la organizacin. Mejorar las contribuciones que efecta el personal a la
organizacin constituye una meta tan esencial y determinante que casi todas las compaas contemporneas (salvo las muy
pequeas) cuentan con un departamento de personal.
Los departamentos de recursos humanos no ejercen control directo sobre muchos de los factores determinantes para el xito
de la empresa, como son el capital, las materias primas y los procedimientos operativos. El departamento no tiene a su cargo la
estrategia general de la empresa ni el trato bsico que se establece con el personal, pero si ejerce una influencia definitiva en
ambas reas, ya que existe para apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos de la administracin de los recursos humanos no solo reflejan los propositos e intenciones de la cupula
administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento de
personal mismo y de las personas participantes en el proceso, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:

OBJETIVOS CORPORATIVOS: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene
como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un
departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes
continua siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del
departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de los recursos humanos no
es un fin en si mismo, es solo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.

OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las
necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin del personal no se adecua a las
necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel
adecuado de equilibrio que debe existir entre el numero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total el
personal a su cargo.

OBJETIVOS SOCIALES: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la
sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico,
pueden verse afectadas por restricciones.

OBJETIVOS PERSONALES: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la
organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legitimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al
objetivo comun de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento recursos humanos reconoce que una de sus
funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los
empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin.

ACTIVIDADES FUNDAMENTALES.

Las actividades de la administracin de recursos humanos consisten en acciones que se llevan a cabo para proporcionar una
fuerza de trabajo adecuada y para mantenerla.
Conforme una organizacin crece, se realizan diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos a futuro
mediante una actividad que se denomina planeacin de los recursos humanos. Con base en las necesidades futuras de la
organizacin, se procede al reclutamiento para contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las necesidades
futuras de personal. Esto permite contar con un grupo de solicitantes, que se someten a un proceso de seleccin de personal.
Por medio de este proceso se escoge a las personas que cubre las necesidades que la planeacion de los recursos humanos
determin.
Solo contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera perfecta a las necesidades de la organizacin. Por ello es
necesario proceder a su orientacin y capacitacin para que puedan desempearse con efectividad. A medida que las
necesidades cambian, se llevan a cabo actividades de ubicacin, que incluyen posibilidades de transferencia, promocin,
reduccion de nivel e incluso de terminacin o separacin.
Durante el desempeo de las actividades de recursos humanos surgen nuevas necesidades de personal. Estas se atienden
reclutando nuevos empleados y apoyando el desarrollo de los actuales. Gracias a este desarrollo los integrantes de la
organizacin adquieren nuevos conocimientos y habilidades, lo que garantiza que continuaran siendo de utilidad para la
organizacin y al mismo tiempo irn alcanzando sus propias metas personales de progreso.
El desempeo de cada persona requiere una evaluacion. Esta actividad no solo permite estimar la forma en que cada persona
cumple con sus responsabilidades, sino que indica tambin si las actividades de recursos humanos se efectan de manera
adecuada. Un desempeo deficiente puede indicar que la seleccin, la capacitacin o las actividades de desarrollo deben
revisarse, o que tal vez existan problemas en el campo de las relaciones del personal con la organizacin.
Los empleados deben recibir una compensacin, en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como vacaciones y
plizas de seguros de cobertura contra riesgos de diversos tipos. Algunas de estas prestaciones corresponden a requerimientos
obligatorios dispuestos por la legislacin del pas, como lo que toca a pagos al seguro social y pago por horas extras.
Los departamentos de recursos humanos desempean tambin un importante papel en el campo de las relaciones del personal
con la organizacin, los que tambin recibe el nombre de relaciones industriales. Por lo general, los problemas de las relaciones
del personal se resuelven al implantar normas y polticas, y con el apoyo activo a los gerentes de los distintos departamentos.
Cuando el personal esta descontento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de carcter colectivo. En esas condiciones, la
organizacion se enfrenta a una circunstancia que recibe el nombre de relaciones obrero-patronales. Los especialistas de
recursos humanos pueden verse en la necesidad de negociar y administrar un acuerdo para responder a las peticiones
colectivas de los sindicatos.
Para mantener su eficiencia, los departamentos de personal deben realizar una evaluacion de sus actividades esto les permite
retroalimentar las acciones que realizan. Una manera tradicional de controlar las actividades consiste en controlar los
presupuesto de la compaa. Otra forma puede ser la evaluacion del grado de xito y efectividad con los que cada una de sus
actividades contribuye en la tarea de lograr los objetivos de la compaa.














ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.




La administracin de recursos humanos establece varios enfoques fundamentales:

- Enfoque estratgico: la administracin de los recursos humanos debe contribuir al xito estratgico de la organizacin.
- Enfoque de los recursos humanos: la administracin de los recursos humanos es la administracin de la labor de
individuos concretos. Solo una cuidadosa atencin a las necesidades de los empleados permite a la organizacin crecer
y prosperar.
- Enfoque administrativo: la administracin de los recursos humanos es responsabilidad de cada uno de los gerentes de
una organizacin. El departamento de personal existe para asesorar y apoyar con sus respectivos conocimientos y
acciones la labor de los gerentes.
- Enfoque de sistemas: la administracin de los recursos humanos forma parte de un sistema que es la organizacin. Por
ello las actividades del departamento de personal deben evaluarse respecto a las contribuciones que aportan a la
productividad general de la organizacin.
- Enfoque proactivo: la administracin de los recursos humanos de una empresa pueden incrementar su contribucin a
los empleados y a la organizacin mediante la anticipacin de los desafos que van a enfrentar.














UNIDAD 2: EXIGENCIAS MODERNAS EN LA PLANEACIN DEL RECURSO HUMANO.

DESAFIOS EXTERNOS.

Despus de que se desarrollo el principio del transistor en la industria electrnica, la administracin de muchas empresas del
rea se vieron obligadas a crear grandes centros de investigacion y aplicacin de nuevas tecnologas. La aparicin del transistor
obligo a formular una nueva estrategia corporativa. La fuerza de trabajo de muchas de estas empresas paso de ser un modesto
equipo de trabajadores a constituir una colosal corporacin moderna. En Japn, Estados Unidos, Alemania y diversos pases
asiticos, las compaas del rea tuvieron que reclutar, seleccionar, orientar, capacitar y compensar a literalmente miles de
personas.
Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad. Los profesionales de la administracin de
personal enfrentan estos cambios mediante un continuo estudio del entorno en que opera su organizacin y la adopcin de
medidas proactivas para enfrentarlos.

1.- Permanente estudio del entorno. Los especialistas de personal deben mantenerse informados de las posibles fuentes de
cambio mediante su afiliacin a asociaciones profesiones, su asistencia a seminarios y conferencias, y la lectura frecuente de
materiales especializadas en aspectos de importancia en su rea especifica de inters.
2.- Evaluacin del efecto del cambio. Conforme adquieren informacion, los profesionales de la administracin de personal se
formulan con frecuencia la pregunta: Que efecto tiene esta informacion sobre mi organizacin? El trabajo del especialista de
esta rea consiste en evaluar la relevancia a futuro de los fenmenos que hoy se empiezan a experimentar.
3.- Adopcin de medidas proactivas. Tras evaluar los cambios se desarrollan estrategias especificas que contribuyan a que la
organizacin alcance sus metas.
4.- Obtencin de retroalimentacin y analisis de los datos. Los resultados de las actividades proactivas de la administracin de
personal se evalan para determinar si los resultados deseados estn logrndose de manera efectiva.



DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO.

La diferencia de gnero para las actividades dentro de una organizacin pueden llevar a diferencias, aunque la mayora de
pases ha adoptado legislaciones que establecen igual compensacin por igual labor, por lo cual es previsible que esas
distinciones por razones de sexo pronto sern un recuerdo.
Otra importante modificacin en la composicin de las fuerzas laborales es la inmigracin interna y externa. De acuerdo con los
datos de recientes investigaciones, cuando la fuerza de trabajo es relativamente homognea el proceso de identificacin con la
empresa es mas sencillo y natural. Cuando la fuerza de trabajo es hasta cierto punto heterognea se corre el riesgo de que un
sector importante del personal no se identifique psicolgicamente con la empresa, por encontrarse solo de paso en ella.

CAMBIOS TECNOLOGICOS.

La tecnologia ejerce profundos efectos en la administracin de personal. En el campo del transporte, por ejemplo, una cuadrilla
de vigorosos obreros puede descargar un camin lleno de cajas de fruta en una hora, pero un tcnico dotado de un
montacargas logra llevar a cabo la misma tarea en el termino de cinco minutos. Como es evidente, si la empresa tiene acceso a
nuevas tecnologas, el departamento de personal debe estudiar los posibles efectos de su introduccin sobre los recursos
humanos de la empresa.

DESAFIOS GUBERNAMENTALES

En el caso de Latinoamrica, el personal ha ido logrando diversos avances a lo largo de los aos y los distintos gobiernos se
aseguran de que las empresas cumplan las disposiciones que emiten en todos los campos. Por esta razn, el profesional de la
administracin de personal debe mantenerse informado de los cambios que puedan ocurrir en las disposiciones del seguro
social, de las leyes de trabajo, de las normas vigentes en cuanto a capacitacin, etc. Si el profesional adopta una perspectiva
proactiva, en ocasiones podr incluso adelantarse a los cambios que el sector oficial va a poner en practica.



DESAFIOS INTERNOS-DESAFIOS CORPORATIVOS.

Adems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin tambin tiene que resolver los desafos internos.
Estos derivan de que por lo general las organizaciones se plantean mltiples objetivos que no siempre armonizan entre si. Los
objetivos de ventas, de carcter financiero, de servicios, de produccion, etc. pueden estar en conflicto con los objetivos de
personal.
El profesional administracin de recursos humanos debe estar consciente de que objetivos como incrementar la actitud
positiva de los empleados pueden estar en desacuerdo con objetivos como doblar la produccion o reducir la fuerza de trabajo
en 15 %.

SINDICATOS.
Todos los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafo cuando operan dentro de una organizacin y un
desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En la compaas sindicalizadas estas pactan con los representantes de
los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de labores, las condiciones de trabajo, aspectos de seguridad,
los servicios y prestaciones como la cafetera, el suministro de uniformes, etc. La diferencia entre el fracaso y el xito de la
empresa con frecuencia radica en el grado de honestidad y habilidad del departamento de relaciones industriales para
relacionarse con el sindicato.

SISTEMAS DE INFORMACION.
Para funcionar adecuadamente, los departamentos de personal requieren considerablemente informacion sobre una serie de
aspectos. Un esbozo preliminar de las necesidades de informacion de un departamento de recursos humanos puede delinearse
al responder a las siguientes preguntas.
- Que deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo?
- Que habilidades posee cada empleado?
- Que necesidades de recursos humanos existirn en el futuro?
- Cuales son los factores externos que afectan mas directamente la organizacin?
- Cuales son las tendencias dominantes, internas y externas, en cuanto a compensacin de los empleados?

CULTURA, CONFLICTOS Y PRACTICAS DE LA ORGANIZACIN.

Cada organizacin y cada grupo humano son nicos e imposibles de copiar o repetir. Las estructuras formales de un grupo
pueden ilustrarse mediante diagramas organigramas y estadisticas, pero el perfil especifico de una empresa corresponde a la
suma de las caractersticas de todos sus integrantes e incluso de sus xitos y fracasos.
El reto que enfrentan los profesiones en esta rea es el de lograr el ajuste activo al carcter de la organizacin. Por ejemplo, en
ocasiones se olvida el hecho de que los objetivos pueden alcanzarse mediante diversas estrategias. El secreto del xito en este
campo radica en seleccionar la estrategia que sea mas compatible con la personalidad de la organizacin.

DESAFOS PROFESIONALES.

Resulta indudable que la administracin de recursos humanos esta profesionalizndose con rapidez gracias a las aportaciones y
diligencias de entidades como las escuelas de graduados, las asociaciones profesionales y las agrupaciones gremiales. En ultimo
termino, la complejidad de la actividad del administrador de personal en la sociedad moderna es un poderoso argumento para
convencer a las empresas de seleccionar a personas muy capacitadas y competentes en el rea, y a preferirlas sobre los
improvisados.












UNIDAD 3: LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL TRABAJO

Las organizaciones no funcionan por si mismas, dependen de las personas para dirigirlas, controlarlas, hacerlas operar y
funcionar. Toda organizacin esta constituida por ellas, en quienes basa su xito y continuidad por ello estudiarlas es un
aspecto bsico en especial, del rea de Recursos Humanos.
Hay dos formas de ver a las personas en cuanto tales (con caractersticas propias de personalidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y como recursos (con habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos
necesarios para la tarea organizacional).

VARIABILIDAD HUMANA

Antes el rea de recursos humanos se caracterizaba por definir polticas en las que las personas reciban un trato genrico y
estandarizado. Las tcnicas de recursos humanos consideraban homogneas a todas las personas. Hoy en da cada vez se
toman mas en cuenta las particularidades. La administracin de recursos humanos hace hincapi en las diferencias individuales
y en la diversidad en las organizaciones. La razn es sencilla cuanto mayor es la diferencia entre las personas tanto mayor su
potencial de creatividad e innovacin.

COGNICION HUMANA.

La cognicion es la manera como una persona se percibe e interpreta a si misma y a su medio externo. Es el filtro a travs del
cual ve, siente y percibe el mundo. Asimismo, es lo que establece la creencia y la opinin personal respecto de si mismo o del
mundo exterior.
La conducta de las personas dentro de la organizacin es compleja y depende de factores internos (que resultan de sus propias
caractersticas de personalidad, capacidad de aprendizaje, motivacion, percepcion del ambiente interno y externo, actitudes,
emociones, valores, etc) y externos (que resultan del ambiente de las caractersticas organizaciones como el sistema de
recompensas y sanciones, factores sociales y politicos, cohesion grupal existente, etc.)
Para comprender la conducta de las personas en el ambito de esta exposicin hay dos teoras importantes; la teora de campo,
de lewin, y la teora de la disonancia cognitiva, de Festinger.


LA TEORA DE CAMPO DE LEWIN.

La teora de campo de lewin asegura que la conducta humana depende de dos factores fundamentales.
1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en determinada situacin. Las personas se
comportan de acuerdo con una situacin total que comprende hechos y eventos que constituyen su ambiente.
2. Esos hechos y eventos tienen la caracterstica de un campo dinmico de fuerzas, en el que cada uno tiene una
interrelacin con los dems, que influye o recibe influencia de los otros. Este campo dinmico produce el llamado
campo psicolgico personal que es un patron organizado de las percepciones de cada individuo y determina su manera
de ver o percibir los elementos de su ambiente.

El valor es positivo cuando los objetos, personas y situaciones pueden o prometen satisfacer las necesidades provenientes del
individuo y es negativo cuanto pueden ocasionar algn perjuicio o dao. El valor positivo resultante es atraer al individuo
mientras que el valor negativo es adversion o huida.
El modelo conductual humano, segn la teora de campo se representa matematicamente por la ecuacion:

C = f(P,M)

Donde la conducta (C) es resultado o funcin (f) de la interaccion entre la persona (P) y su medio (M). en esta ecuacion, la
persona (P) esta determinada por las caractersticas geneticas y por las adquiridas por el aprendizaje en su contacto con el
medio. La teora de campo explica por que cada individuo percibe e interpreta de manera diferente un mismo objeto, situacin
o persona.



TEORA DE LA DISONANCIA COGNITIVA

La teora de la disonancia cognitiva de Festinger se basa en la premisa de que cada individuo se esfuerza por obtener un estado
de consonacia o coherencia consigo mismo. Si la persona tiene conocimientos sobre si misma y sobre su ambiente
incongruentes entre si (es decir que un conocimiento implica que es lo opuesto al otro), se presenta un estado de disonancia
cognitiva las personas no lo toleran y cuando se presenta se ven motivadas a reducir el conflicto, o incongruencia, al cual se le
llama disonancia. Los medios cognitivos se relacionan de tres maneras consonante, disonante o irrelevante.

1.-Relacion disonante: cuando, por ejemplo, el individuo cree que fumar es nocivo y sin embargo sigue fumando (dos
cogniciones en relacion disonante)
2.-Relacion consonante: cuando cree que fumar es nocivo y por tanto deja de fumar (dos cogniciones en relacion consonante)
3.- Relacion irrelevante: cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear (elementos en una relacion irrelevante)

Cuando se presenta una relacion disonante, la persona se siente mal y para escapar del conflicto intimo adopta una de tres
opciones:

1.- reduce la relacin con la modificacin de sus cogniciones personales para sintonizarlas o adecuarlas a la realidad externa.
2.- la reduce al modificar la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones personales.
3.- si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, la persona tiene que convivir con el conflicto
intimo de la relacion disonante o incongruente.

De estas dos perspectivas la teora de campo y la teora de la disonancia cognitiva se concluye que la conducta se apoya mas en
percepciones personales y subjetivas que en hechos objetivos y concretos de la realidad.





LA MOTIVACION HUMANA

De los factores internos que influyen en la conducta humana esta la motivacin.
Es dificil comprender el comportamiento de las personas sin tener un mnimo conocimiento de lo que lo motiva. De manera
general, motivo es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que da origen por lo menos, a una
tendencia concreta, a un comportamiento especifico. Ese impulso a la accin puede ser consecuencia de un estimulo externo o
generarse internamente por los procesos mentales del individuo.
En este aspecto la motivacin se relaciona con el sistema de cognicin de la persona Krech Crutchfield y Ballachey explican que
los actos del ser humano estn guiados por su cognicin ( por lo que piensa, cree y prev) Pero al preguntarse el motivo por el
que acta de cierta forma surge la cuestin de la motivacin. La motivacin funciona en trminos de fuerzas activas e
impulsoras que se traducen en palabras como deseo y recelo, temor, desconfianza y sospecha) la persona desea poder y
estatus. Teme la exclusin social y las amenazas a su autoestima. Adems la motivacin busca una meta determinada, para
cuyo alcance el ser humano gasta energa.

LA TEORA DE MASLOW

En trminos generales, la teora de Maslow presenta los siguientes aspectos:
1.- una necesidad satisfecha no es una motivacin para la conducta. Solo las necesidades no satisfechas influyen en ella,
orientndola a objetivos individuales.
2.- el individuo nace con cierto bagage de necesidades fisiolgicas, innatas o hereditarias. Al principio, su conducta se encamina
de manera exclusiva a la satisfaccin de esas necesidades; hambre, sed, ciclo sueo, sexo, etc.
3.- a partir de cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen
las necesidades de seguridad, encaminadas a la proteccin contra el peligro, las amenazas y la privacin.
4.- a medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad surgen poco a poco las necesidades
mas elevadas, sociales de autoestima y de autorrealizacin.
5.- las necesidades mas elevadas no solo surgen a medida que se satisfacen las mas bajas, sino que predominan sobre estas de
acuerdo con la jerarquia de las necesidades.
6.- las necesidades mas bajas requieren un ciclo motivacional corto (comer, dormir, etc) mientras que las mas elevadas
requieren un ciclo largo.


TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

En tanto Maslow apoya su teora de la motivacin en las diferentes necesidades humanas (perspectiva introvertida), Herzberg
se basa en el ambiente externo (perspectiva extravertida)
Para Herzberg, la motivacin para trabajar depende de dos factores.
1.- factores higinicos: se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo, comprenden las condiciones fsicas
y ambientales del empleo, salario, beneficios sociales, polticas de la empresa, tipo de supervisin, clima de las relaciones entre
direccin y empleados, reglamentos, oportunidades, etc. corresponden a la motivacin ambiental y constituyen los factores
con que las organizaciones suelen impulsar a los empleados. Sin embargo los factores higinicos tienen una capacidad muy
limitada para influir de manera poderosa en la conducta de los empleados y nicamente evitan la insatisfaccin, ya que si son
precarios provocan insatisfaccin, por lo que se llaman factores de insatisfaccin, y son los siguientes:

- Condiciones de trabajo y bienestar
- Polticas de la organizacin y administracin
- Relaciones con el supervisor
- Competencia tcnica del supervisor
- Salario y remuneracin
- Seguridad en el puesto
- Relaciones con los colegas

2.- factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto a las tareas y las obligaciones relacionadas con este, producen
un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El termino
motivacin comprende sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional que se manifiestan en la
ejecucion de tareas y actividades que representan desafos y tienen significado en el trabajo.
Si los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin, si son precarios, la reducen, por eso se les denomina factores
de satisfaccin. Constituyen el contenido del puesto en si y comprenden:

- Delegacin de responsabilidad
- Libertad para decidir como realizar una labor
- Posibilidades de ascenso
- Utilizacin plena de las habilidades personales
- Formulacin de objetivos y evaluacion relacionada con ellos
- Simplificacin del puesto (por quien lo desempea)
- ampliacin o enriquecimiento del puesto (horizontal o vertical)

la satisfaccin en el puesto depende del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes que implica.

MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACIN DE VROOM

La teora de motivacin de Victor H Vroom se limita a la motivacin para producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce
las diferencias individuales. De acuerdo con Vroom en cada individuo existen tres factores que determinan su motivacin para
producir;

1.- los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar objetivos.
2.- la relacion que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos individuales.
3.- la capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a medida que cree influir en el.

Segn Vroom una persona puede desear aumentar la productividad cuando se dan tres condiciones.

1.- objetivos personales. Estos pueden incluir dinero, seguridad en el puesto, aceptacin social, reconocimiento y trabajo
interesante.
2.- relacion percibida entre logro de los objetivos y alta productividad. Si un objetivo importante del trabajador es tener un
salario elevado y trabaja con base en la remuneracin por la produccion, tendr una fuerte motivacin para producir mas.
3.- percepcion de su influencia en su productividad. Si un empleado cree que la realizacin de un gran esfuerzo tiene poco
efecto en el resultado, tendera a no esforzarse mucho.

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

En sus trabajos sobre motivacin, Lawler III encontr contundentes evidencias de que el dinero motiva el desempeo y ciertos
comportamientos, como el compaerismo y la dedicacin a la organizacin. A pesar del resultado obvio, encontr que el
dinero presenta poco poder motivacional en virtud de su aplicacin incorrecta en la mayora de las organizaciones. En muchas
de ellas, la relacion no consistente entre dinero y desempeo se debe a varias razones.

1.- el enorme lapso que transcurre entre el desempeo y el incentivo salarial correspondiente. La debilidad del incentivo y la
tardanza para recibirlo dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas son independientes de su desempeo.
2.- las evaluaciones del desempeo no generan diferencias salariales, pues a los gerentes y evaluadores no les gusta enfrentar
a personas de bajo desempeo que no esta dispuestas a dejar de recibir algn incentivo salarial o a recibir uno menor que sus
colegas que reportan un mejor desempeo.

El dinero es un poderoso motivador si las personas creen que existe una relacion directo o indirecta entre el desempeo y el
consecuente aumento de remuneracin. De conformarse esa percepcion las personas sin duda tendran un mejor desempeo
en vista del resultado resultado econmico deseado.