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El benchmarking como

alternativa para mejorar los


procesos
by Roco Agredano
El benchmarking como alternativa para mejorar los procesos
El benchmarking es una de las alternativas que pueden llevar a las
organizaciones a lograr las mejoras que aumenten su rentabilidad,
pero es importante realizarlo correctamente para obtener los
resultados deseados.
El benchmarking no tiene un origen preciso, se conocen algunos antecedentes en Japn a
travs del denominado shukko o prstamo de empleados entre empresas para mejorar las
prcticas; otra teora indica que comenz en centros de investigacin en Estados Unidos a
travs de la comparacin de diagramas, existen otras hiptesis.
En el mundo de los negocios se comenz a ver en Estados Unidos a inicios de los 80s, cuando
Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo a raz de una crisis que
impuls la bsqueda de mejoras en sus procesos productivos, buscando el porqu la
competencia venda al mismo precio cuando los productos que manufacturaba Xerox eran
de calidad, explic Daniel Bustamante Hinojosa, consultor de la empresa The Paradigma
Commitment.
El crdito del benchmarking se le otorga a Robert C. Camp, quien public en 1989 el libro
"Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance",
a travs del cual dio a conocer la experiencia de Xerox, cuyo ejemplo fue seguido por empresas
como Motorola y Du Pont que aplicaron el benchmarking.
Hoy en da es ms comn esta prctica entre las organizaciones, que es recomendable en
diversas ocasiones.
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Como parte de la planeacin estratgica, para establecer planes a corto y largo plazo.
Para establecer pronsticos estadsticos que permitan predecir tendencias en reas
relevantes de una empresa como es el rea de ventas.
Nuevas ideas, para impulsar la innovacin a travs de la observacin y comparacin con
otras organizaciones o filiales de un corporativo para hacer un benchmarking interno
Comparar procesos y productos, puede ser la comparacin con otros competidores, o las
mejores prcticas; cmo lo hacen, de qu forma lo hacen, con qu personas, qu tipo de
problemas tiene, y as acoplar prcticas que sean de utilidad para poder desarrollar mejor
los procesos propios, no se trata de copiar.
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La Previa Preparacin para la Observacin
Para definir los objetivos que se quieren alcanzar es recomendable
que los empresarios y directivos diseccionen sus preocupaciones,
en funcin de lo cual se realizar un estudio y preparacin previa
para iniciar posteriormente la observacin.
"Yo no puedo llegar y hacer un benchmarking sin hacer algo previo, sin haber analizado la
empresa antes, sin haber visto para qu es buena esta empresa, dnde estn sus mejores
prcticas; y esto es previo, le llamamos la informacin primaria", enfatiz el ejecutivo.
Es importante sealar que en muchas ocasiones hay una polaridad en las observaciones que
se realizan en el proceso, relacionada a las preocupaciones del negocio y al contexto de la
compaa.
Hay observadores que inician un proceso con el prejuicio de que su empresa es mejor que
otras compaas, lo que contamina su observacin, pierde fuerza la intencin de observar
para aprender; un factor importante es que las personas que realizan la observacin estn
concientes de las limitaciones de los procesos que la empresa en donde labora tiene para
observar en otras lo que se puede aprovechar.
En otros casos los observadores se enfocan en los procesos del rea que ms conocen, por
ejemplo, las personas de sistemas dedicarn ms su atencin al hardware o software que
tenga otra organizacin y pueden perder de vista las prcticas observables que pueden ofrecer
otras oportunidades de aprendizaje.
Lo ideal es que los observadores sean neutros para detectar las reas de oportunidad que
pueden ser aprovechadas: cmo hacen otros competidores u organizaciones no competidoras
las cosas, qu hacen diferente, qu hacen mejor, qu tipo de beneficios tienen, entre otros
aspectos.
Para establecer objetivos, como la medicin del desempeo, as como medir las mejoras
y las prcticas. Un ejemplo muy comn es la utilizacin de tabuladores de sueldos, que
es una forma de aplicar el benchmarking.
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Se puede preparar a la gente de la empresa para que acten como observadores neutros, o
se puede contratar a observadores externos que apoyen a una organizacin a realizar una
observacin ms imparcial.
Es vlido observar las anomalas que tiene la empresa que es observada, pero se deben ver
tambin los aciertos para detectar las posibles mejoras que se pueden implementar en la
organizacin que realiza el proceso de benchmarking .
Daniel Bustamante Hinojosa enfatiz que es ms enriquecedor que la observacin la realice
un equipo, en lugar de una sola persona, y si es multidisciplinario el grupo se obtienen mejores
resultados; regularmente las empresas optan por enviar un equipo para realizar las
observaciones.
De la Observacin a la Accin
El benchmarking es una forma en la cual las organizaciones observan y hacen un acercamiento
con otras empresas para generar informacin valiosa mediante el proceso de medicin, de
valuacin y comparacin.
La informacin recabada a travs de la observacin es lo que permitir tomar mejores
decisiones, el benchmarking ayuda a las organizaciones a aprender de s mismas y de las
dems empresas para mejorar sus procesos, productos y servicios.
"El benchmarking suele incluir alguna referencia o comparaciones y cambios; con las referencias
t puedes llegar a observar qu tan recurrente es el proceso, que tipo de problemas tiene el
proceso, cundo se hace, qu da, en qu mes, en fin; y ya empiezas a ver la referencia", explic
Daniel Bustamante Hinojosa.
Una vez completado el proceso de observacin en el benchmarking se deben emprender
acciones para hacer los cambios que permitan lograr las mejoras en los procesos, productos
y servicios; no significa que todo lo observado se aplicar, solamente se deben hacer las
modificaciones que tengan sentido para la compaa.
"Yo no puedo llegar a hacer un copy paste tal cual, porque a la mejor la cultura, las prcticas,
el mercado, los clientes, su comportamiento, son muy diferentes", subray el ejecutivo.
De nada servir el trabajo realizado si no se toman decisiones sobre los posibles cambios que
se pueden implementar y se emprenden las acciones necesarias que deben ser planeadas,
con una estructura, con prioridad en las acciones para ir implementando los cambios.
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El benchmarking es:
>Un proceso continuo, no es un evento de una sola ocasin.
>Es un proceso de bsqueda de informacin valiosa, de observacin para poder cambiar
las prcticas de una organizacin.
> Es un proceso para aprender de otros y una bsqueda pragmtica de ideas, la
observacin se realiza con un objetivo especfico, con la intencin de llevar los
cambios a la accin.
>Es un proceso que requiere tiempo en sus diferentes etapas de planeacin, ejecucin
y evaluacin; se necesita tambin un equipo que trabaje en el desarrollo de todo el
proceso.
>Es una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente
cualquier actividad de negocio, en cualquier proceso, producto o servicio.
El benchmarking no es:
>Un evento que se realiza una sola ocasin, una vez que se obtienen los beneficios de
este proceso, se realiza constantemente.
>No es un proceso de investigacin que da respuestas sencillas, en muchas ocasiones
las personas buscan metodologas, pero para implementar las mejoras en las organi-
zaciones se requiere ms que una metodologa.
>No es copiar, ni imitar; es observar e incorporar los cambios que le hagan sentido a
la organizacin y hacia la direccin que se quiere llevar a una empresa.
>No es un proceso rpido, ni fcil.
> No es una moda, en Mxico es un proceso que apenas se comienza a utilizar.
Es importanteque antes de implementar un cambio o alguna
innovacin se debe preparar a la empresa a travs de la
Administracin del Cambio, para que se incorporen las
nuevasprcticas o procesos ordenadamente para evitar las
confusiones y se logren incorporar los cambios adecuadamente.
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Los pasos a seguir:
Determinar el objetivo y formar un equipo multidisciplinario.
Identificacin de empresas lderes y empresas partners benchmarking , en funcin del
objetivo que se quiere alcanzar. Las empresas tienen cierta ceguera al observarse a s
mismas y no identifican que hay plantas de una misma organizacin que operan mejor
que otras, en donde se puede realizar un benchmarking interno.
Bsqueda de informacin en fuentes primarias: Internet, revistas, comunicados,
peridicos, todo lo pblico que se pueda utilizar; as como entrevistas a expertos y
catedrticos especialistas en la industria.
Bsqueda de informacin en campo, es la observacin directa en visitas fsicas, y puede
incluir entrevistas con ejecutivos clave.
Proceso analtico para evaluar prcticas, procesos de trabajo, funciones y tendencias;
es un proceso minucioso ya que se deben mejorar los procesos sin afectar las operaciones
que ya se tienen.
Tomar accin e implementar; se pueden desarrollar pilotos para hacer pruebas y de
esta forma se cuida el capital de la empresa y se prueba la factibilidad de los cambios.
Evaluacin de los cambios implementados, en esta fase se realizan ajustes con el fin
de lograr los resultados ptimos, ya que siempre hay oportunidades de mejoras.
Identificacin de nuevas oportunidades, es un proceso activo y constante que busca
siempre la mejora continua.
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Organizaciones con
funciones o procesos
que utilizan las mejores
Prcticas (productos,
servicios, procesos)
> Warehousing (L L Bean)
> Tracking (Fed Ex)
> Servicio al Cliente
(American Express)
> Alto Potencial para descubrir prcticas
innovadoras
> Comparacin de los procesos de negocio
> Best Practices
> Desarrollo de redes profesionales
> Acceso a bases de datos relevantes
> Hallazgos relevantes y retadores
TIPO DEFINICIN EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJAS
Interno
Competitivo
Funcional
(Genrico)
Actividades similares
en diferentes ubicacio-
nes, unidades opera-
cionales, pases, etc.
Competencia directa,
enfocados a la misma
segmentacin de
clientes.
> Prcticas de
Manufactura en U.S.
vs Prcticas en Japn
> Estrategias de mercado
por divisin/unidad de
negocio
> Cannon
> Kodak
> Fuji
> Sony
> HP
> Facilidad para recolectar
informacin
> Buenos resultados para
excelentes compaas
diversificadas
> Best Practices
> Informacin/observacin relevante
para impactar en los resultados del
negocio
> Comparacin de los procesos de
negocio
> Recoleccin histrica de informacin
de la competencia
> Enfoque Limitado
> Prejuicios internos
> Dificultad para
recolectar informacin
> Problemas ticos
> Actitudes Antagnicas
> Dificultad para
transferir prcticas a
diferentes ambientes
> Algo de informacin no
transferible
> Consumo de tiempo
Existen diversos tipos de benchmarking :
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Generalmente el tiempo de desarrollo de un proceso de benchmarking toma entre
cuatro y seis meses, el tiempo puede variar en funcin de varios factores:
El enfoque y amplitud del proyecto.
El nivel de criticidad del asunto que se va a someter al benchmarking .
La experiencia del equipo.
La disponibilidad del equipo interno y de las empresas / partners para colaborar en
el proceso.
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"Es importante evaluar que tan viable para la organizacin es realizar una modificacin de
cualquier ndole, desde el punto de vista financiero, en cuanto a estructura y la capacidad
que tenga para integrarse a los procesos de la organizacin", puntualiz el ejecutivo.

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