Introduccin

Definicin de Estrategia
El trmino estrategia proviene del latn "stratega" y este del griego "strategeia"
que significa "el arte de dirigir las operaciones militares" [1].
Por su parte, y en trminos generales, la estrategia de mercadotecnia es un tipo
de estrategia que presenta el enfoque mercadotcnico general que se utilizar
para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o
unidad de negocios.
En este punto, surgen dos preguntas muy importantes: 1) En qu consiste la
estrategia de mercadotecnia? y 2) cules son los elementos que se deben
considerar al momento de elaborar una estrategia de mercadotecnia?
Definicin de Estrategia de Mercadotecnia:
A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro
"Marketing Planeacin Estratgica"), la estrategia de mercadotecnia "es
un tipo de estrategia que define un mercado meta y la combinacin de
mercadotecnia relacionada con l. Se trata de una especie de panorama
general sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado"
[2].
Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de
Marketing, la estrategia de mercadotecnia es "la lgica de
mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus
objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias especficas para
mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles
de gastos en mercadotecnia" [3].
Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la
estrategia de mercadotecnia "comprende la seleccin y el anlisis del
mercado, es decir, la eleccin y el estudio del grupo de personas a las que
se desea llegar, as como la creacin y permanencia de la mezcla de
mercadotecnia que las satisfaga" [4].
En sntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que
cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:
1) La seleccin del mercado meta al que desea llegar, 2) la definicin del
posicionamiento que intentar conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la
eleccin de la combinacin o mezcla de mercadotecnia con el que pretender
satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y 4) la determinacin de los
niveles de gastos en mercadotecnia.

Elementos de la Estrategia de Mercadotecnia:
Analizando las anteriores definiciones, se pueden visualizar cuatro elementos
"clave" que componen la estructura bsica de la estrategia de mercadotecnia:
1. El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogneo de clientes a
quienes una compaa determinada quiere atraer [2].
2. El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar
claro, distintivo y deseable, en relacin con los productos de la
competencia, en las mentes de los consumidores meta [3].
3. La combinacin de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza,
precio y promocin) que una empresa combina y controla para satisfacer
ese mercado [2].
4. La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia: Incluye un
presupuesto general que da una idea global acerca de cunto dinero se
necesitar para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.
Conclusin:
En conclusin, la estrategia de mercadotecnia seala o bosqueja de forma
especfica: 1) el mercado meta o grupo de clientes seleccionado, 2) el
posicionamiento que se intentar conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la
combinacin o mezcla de mercadotecnia (es decir, el producto con el que se
pretender satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta, el precio al que
se lo ofrecer, los medios que se utilizarn para que el producto llegue al lugar
donde se encuentran los clientes meta y la promocin que se va a emplear para
informar, persuadir o recordar a los clientes meta acerca de la existencia del
producto y/o servicio) y 4) los niveles de gastos en mercadotecnia. Todo ello, con
la finalidad de lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa o unidad de
negocios.





Marketing Estratgico
Definiciones Importantes
Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en
poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa,
basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del
mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y
evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran
parte, de nuestra capacidad de adaptacin y anticipacin a estos cambios.
Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los
cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y
de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en
nuestro beneficio.
Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y
futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar
segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos
mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y disear un
plan de actuacin que consiga los objetivos buscados. En este sentido y
motivado porque las compaas actualmente se mueven en un mercado
altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las
diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la
competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus
recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de
marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la
competencia.
As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa
pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.



Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn
parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no
nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos
aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino.
Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de
futuro?, parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas
las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica.
Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es
encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido
no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino
como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y
proveedores.
Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores
de la compaa, saber dnde estamos y dnde queremos ir, el marketing
operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del
marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le
compete, por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y
controlar las acciones de marketing del cmo llegar.
Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que
realizando tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos
anuales ya estn actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente
estn haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo,
vlida, eso s, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la
harn diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el
marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda no slo
sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello,
las variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son,
entre otras:



Segmentacin de los mercados.
Seleccin de mercados.
Anlisis de la competencia.
Anlisis del entorno.
Auditora de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etctera.

Tipos de Estrategias
Estrategias para el producto
El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los
consumidores. Algunas estrategias que podemos disear relacionadas al
producto son:
incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas
mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseo,
nuevo empaque, nuevos colores, nuevo logo.
lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son
los jeans para damas, podemos optar por lanzar una lnea de zapatos para
damas.
ampliar nuestra lnea de producto, por ejemplo, aumentar el men de
nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champ para otro tipo de
cabello.
lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya
tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado,
por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo.
incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor
disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio
de instalacin, nuevas garantas, nuevas facilidades de pago, una mayor
asesora en la compra.
Estrategias para el precio
El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al
momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos
disear relacionadas al precio son:
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese
modo, podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o
podamos hacerlo rpidamente conocido.
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la
novedad.
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, podamos crear una sensacin de calidad.
reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer
una mayor clientela.
reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese
modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.
Estrategias para la plaza o distribucin
La plaza o distribucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de
venta en donde se ofrecern o vendern nuestros productos a los
consumidores, as como en determinar la forma en que los productos sern
trasladados hacia dichos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que
podemos aplicar relacionadas a la plaza o distribucin son:
ofrecer nuestros productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de
correos, vistas a domicilio.
hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura
de nuestros productos o aumentar nuestros puntos de venta.
ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por
haber (estrategia de distribucin intensiva).
ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de
distribucin selectiva).
ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea
exclusivo (estrategia de distribucin exclusiva).
Estrategias para la promocin o comunicacin
La promocin consiste en comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar
la existencia de un producto a los consumidores, as como persuadir,
estimular, motivar o inducir su compra, adquisicin, consumo o uso. Algunas
estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promocin son:
crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo
producto a mitad de precio por la compra del primero.
ofrecer cupones o vales de descuentos.
obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
ofrecer descuentos por cantidad o descuentos por temporadas.
organizar sorteos o concursos entre nuestros clientes.
publicar anuncios en diarios, revistas o Internet.
crear boletines tradicionales o electrnicos.
participar en ferias.
poner puestos de degustacin.
organizar eventos o actividades.
auspiciar a alguien, a alguna institucin o a alguna otra empresa.
colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos
de transporte pblico.
crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catlogos, volantes o
tarjetas de presentacin.
Estrategia de Focalizacin
Se trata de definir qu queremos lograr, hacia dnde nos enfocaremos, qu
recursos debemos preparar para gestionar con agilidad, cul ser nuestro
diferencial desde el interior hacia el exterior, cmo enfrentaremos la
incertidumbre, quin est llamada a hacer qu, cmo generaremos sinergias
internas y externas, y cul es nuestro corpus, nuestra forma de ser y nuestra
presentacin pblica e interna. Esta focalizacin va acompaada de los
elementos que nos permiten actuar, sin partir de cero da a da en lo que
tenemos que hacer para lograrlo, pero s enfocados en qu debemos hacer
para mejorar lo que ya tenemos.
La focalizacin es un acuerdo que todos en la organizacin respetan cuando
han sido parte de su conformacin, normalmente gracias a un facilitador, que
cataliza y direcciona el sentido del trabajo a realizar.
Aqu nos vamos a enfocar en el tema de las implicaciones comunicacionales de
la focalizacin estratgica. Si en el da a da, nos presentamos con alguien,
siempre contamos lo que hacemos, qu es lo interesante sobre nuestro aporte,
y que valor ofrecemos a la sociedad.
La propuesta de una focalizacin estratgica consiste en hacer que lo que se
dice sea congruente con lo que se hace y con la manera en que se hace, en
una labor prospectiva que busca segurar que la propuesta dada sea
competitiva, esto es, que cumpla con las demandas sociales y de mercado,
superndolas.
Chandler y Porter, evidencian que la estrategia es la base para generar
estructurar y sistemas consistentes, y la estrategia, por definicin, implica
anlisis contextual y prospectivo, mapeo de sinergias, conflictos potenciales,
pblicos y potencialidades, definicin de mapas y planes de gestin, y
medicin.
Norton y Kaplan, parten de las Balanced ScoreCards (BSC), para determinar
tres tipos de sinergias a enfocar:
1. Sinergias Financieras: cmo integrar aliados, procesos de control,
gobernabilidad corporativa, co-branding (empata y sinergia entre dos marcas
asociables), relaciones con agremiaciones, grupos econmicos y sociales,
gobiernos, sindicatos, inversionistas y proveedores.
2. Sinergias en los procesos: cmo lograr enfoque y diferenciacin a travs de
procesos (difciles de copiar), a travs de la colaboracin entre reas, para
desarrollar su capacidad de respuesta rpida. Aqu se trata de tener procesos
prediseados que permitan a la organizacin enfocarse no en corregir su base,
sino en mejorar sobre un cimiento slido, prediseado y sujeto a una
planificacin estratgica situacional. Tambin se trata de generar economas de
escala, hoy supeditadas a la necesidad imperante de encontrar sinergias con la
sociedad el medio ambiente y la reputacin corporativa.
3. Sinergias en el aprendizaje: hoy las empresas siguen dos tendencias en el
modelo de negocio: PhysCo, son aquellas que basan sus procesos y
focalizacin en atender la produccin de bienes, productos y servicios y siguen
cierta derivacin de la era industrial. Tienden a ser empresas que no planifican
el desarrollo, (solamente la operacin) y que responden a la necesidad de
convertirse en proveedores para otras empresas. KnowCo, que son empresas
que toman el desarrollo social en sus manos y gestionan el conocimiento. Se
hacen clientes de una red de proveedores, que normalmente incluyen tambin,
a sus clientes como parte de su fuerza de conocimiento. Las empresas KnowCo
son las llamadas a dominar la nueva economa, y siguen procedimientos y
sistemas de mejora continua para potenciar el conocimiento de sus redes,
comenzando por sus propios colaboradores. Generan procesos de alto nivel en
sus marcas, y se convierten en referentes culturales.
El manejo del Talento humano se hace estratgico en las KnowCo, que
aprovechan tambin, la plataformas tecnolgicas, para facilitar la aplicacin de
polticas de comunicacin y gestin, sin necesidad de auditora. As, tienen
ventajas a la hora de actualizar con las mejores prcticas, y llevan por
definicin, la delantera. Son el cerebro de la sociedad. Esto atae para
sectores privados, pblicos y organizaciones sociales y multilaterales.
Aporte de la Comunicacin Organizacional.
Debemos entender que comunicacin no se trata de adornar, decorar o
mejorar los smbolos o mensajes. Se trata del sistema circulatorio de una
organizacin. Lo que no se comunica, simplemente no existe, no se puede
hacer y no tiene ninguna incidencia en la realidad.
Veamos un resumen de sus aportes, en trminos generales:
1. Desarrollo de un anlisis MIC MAC.
Es un estudio que permite determinar las variables que influencian la evolucin
de un sistema.
Fase 1: determina y genera un listado de variables internas y externas a
travs de rondas de taller participativo (se trata de terminar la identidad de la
organizacin a partir de su entorno, pero tambin de su forma de ser). Aqu se
pueden aplicar sistemas diversos. Yo desarrollo una combinacin de sistemas
que denomino Algoritmia de Marca, porque permite seguir pasos fijos,
determinar alcance de variables, descartar variables no estratgicas y agrupar
en macro variables de fcil manejo, para llegar a constituir el camino hacia una
verdadera marca, que puede ser de producto, de empresa, de respaldo, de
garanta, social, de sombrilla, etc.
Fase 2: determinacin de las relaciones entre variables, para hilar una historia
consecuente tipo causa y efecto o condicionante de una situacin. Permite
determinar prioridades de accin, y anlisis DOFA cuanti-cualitativos.
Fase 3: aqu se identifican las variables y se toman disyuntivas, es decir se
debe optar por definir qu somos y qu no somos. Esto permite perfilar la
gestin y facilita la ocupacin definitiva de un nicho. El compromiso de
directivos es de radical importancia. Esto constituye una labor de base, y
significa participacin, inclusin y desarrollo humano. Es la semilla de polticas
de gestin competitiva.
Los tipos de variable empleados son:
Variables de entorno: son condicionantes de entrada. Un problema es algo que
tiene solucin. lo dems son situaciones. Pues bien, stas son situaciones que
no registran solucin, sino adaptacin evolutiva.
Variables reguladoras: son aquellas que nos sirven de llave de paso y filtro
para las variables de entorno. Constituyen la membrana que da el paso de un
universo de entorno hacia una diferenciacin estratgica. Son la piel identitaria
de la organizacin, y su primer filtro de toma de decisiones.
Apalancamientos secundarios: no son permanentes. Se trata de sistemas que
permiten hacer que las anteriores puedan ser aplicadas. Responden a
situaciones de coyuntura, y su misin es que no se pierda nunca la estructura
diferenciadora de la anteriores, pero que s haya capacidad de respuesta frente
a situaciones concretas.
Variables objetivo: dependen de las dos anteriores, y permiten enfocar la labor
de equipo para ir "cumpliendo pasos y requisitos" que nos lleven a hacer
realidad las variables reguladoras. Los consultores tendemos tcticas, muchas
veces, de variables objetivo en nuestras primeras intervenciones, a modo de
cabezas de playa para convencer a un directivo con resultados directos y
rpidos, sobre la necesidad de intervenciones ms profundas, esto es, sobre
variables reguladoras.
Variables resultado: son los indicadores que nos permiten monitorear la
gestin de todas las anteriores, expresadas en las variables objetivo. Sin
medicin y conquista de resultados, no existe mejoramiento posible. Sin
medicin no hay estrategia.
Estas variables implican un mapeo de destinos de comunicacin, de pblicos,
de la manera en que nuestro diferencial va a ser entregado en trminos de las
necesidades, cultura y conciencia de cada pblico objetivo, que finalmente se
convierte en stakeholder activo, es decir, en parte del desarrollo de la
organizacin.
2. Desarrollo de un plan de Comunicacin
Seccionado en un objetivo general y algunos estratgicos (pasos simultneos
para alcanzar el general), se definen ejes, acciones para cada eje, tareas para
cada accin, medios que posibiliten cada tarea, responsables, e indicadores de
gestin, adems de un presupuesto. Tiene una duracin especfica a 1 o 2
aos, normalmente.
3. Desarrollo de Identidad Corporativa.
Implica definir el corpus cultural y diferenciador de la empresa, as como los
comportamientos que permiten llevar a cabo el plan, no slo de comunicacin,
sino de gestin. La idea es crear el mapeo identitario, as como las directrices
base de la gestin.
1. Misin: Es inmanente, y se trata del factor transformador de la empresa.
2. Visin: la meta a alcanzar en un plazo y cifras definidos.
3. Valores: Son inmanentes y definen las creencias que nos permiten hacer un
contrato social, generar acuerdos, trabajar en equipo, definir
comportamientos, polticas y estructurar procesos enfocados de gestin, que
aseguran tomas de decisin que no nos "descarrilen" de la ruta a seguir. Es
una respuesta que frente a la incertidumbre, entrega convicciones.
4. Cdigo de Conducta: Es un reglamento humano y enfocado en los valores
que fija las directrices de comportamiento para permitir el trabajo en equipo.
5. Polticas de Comunicacin: regulan los procesos base que aseguran
mejoramiento continuo, crculos de calidad colaboracin entre reas, con
proveedores y aliados, que permiten la convivencia y que regulan los acuerdos
y el alcance de tomas de decisin.
6. Estructura organizacional: implica el mal llamado "organigrama",
estructurado en torno a los valores, y organizado de manera tal que sea
consecuente con los flujogramas de transformacin que ejecuta la operacin
empresarial. Es determinante para la ubicacin, por ejemplo, de mandos
medios, quienes deben seguir empoderamiento bajo modelos de delegacin y
responsabilidad y son la causa o no de la velocidad de respuesta
organizacional, as como de la implantacin de mejoras continuas.
7. Metamedios: es el plan marco de canales y medios de comunicacin que
distribuyen la informacin segmentada y personalizada a cada pblico de
Stakeholders y Shareholders.
8. Sistema de Responsabilidad Social: existe interna (corporativa) y externa
(empresarial), y ambas definen las polticas marco de comportamientos,
deberes, negocios y directrices, por ejemplo, de ecoeficiencia, que permiten
rentabilidad en estructuras gana - gana. La rentabilidad es la aseguradora de
que una organizacin pueda seguir un plan sostenible de RSC y RSE. El cumplir
con stas polticas lleva siempre a una organizacin a la competitividad, al
regular su efectividad y empleo adecuado de recursos, lo cual implica
reduccin en la huella social negativa, en la huella ecolgica, y le permite un
manejo de la reputacin, basada en hechos, que tambin deben ser
comunicados.
9. Esencia de marca: implica la emocionalidad esttica que conduce nuestras
comunicaciones y hace humana nuestra gestin.
10. Posicionamiento de marca: es el Brand Positioning Statement, y condiciona
el sentido comunicacional, porque se trata de la descripcin clara del
pensamiento que queremos ocupar en la mente de nuestros pblicos.
11. Personalidad: las empresas son personas, son seres vivientes. Nuestros
pblicos quieren establecer una relacin con un corpus viviente. Aqu es donde
creamos ese ser viviente, de manera que as pueda ser percibido.
12. Identidad visual y sensorial corporativa: el manual que describe cmo
vamos a conducir nuestras comunicaciones, cul es nuestro nombre (naming),
cul es nuestro slogan o tagline, las imgenes, colores, tipografas, estilos y
sistemas sensoriales que llevarn a nuestros pblicos a recrear en sus mentes
la historia que les estamos contando.
Gestionar y comunicar una empresa es contar una historia coherente,
consistente y persistente, para que los pblicos encuentren en nosotros, la
respuesta a necesidades explcitas o tcitas. Una organizacin debe ser
admirada, y buscar la admiracin, es buscar su coherencia. Tener estilo es
parecerse a la mejor versin de uno mismo.
Lo centrfugo y lo centrpeto
Sin duda, el empleo de la Sinctica, o utilizacin de las metforas y
de las analogas para relacionar conceptos muy diferentes buscando la solucin creativa de
problemas o el mejor entendimiento de un campo especfico a partir de otro, ha resultado muy
til en varios terrenos, como el de las ciencias sociales.
Un claro ejemplo de ello es el modelo del campo de fuerzas de Kurt Lewin, en el que este
psiclogo aplic al proceso del cambio planeado el concepto fsico de fuerzas restrictivas y
fuerzas impulsoras, con lo que prcticamente naci el change management.
Tambin se pueden mencionar el paralelismo que se hace entre la supervivencia de las especies
y la de las organizaciones, en funcin de su capacidad de adaptacin a los cambios del entorno,
o la misma concepcin de este ltimo como algo que se puede comparar con las turbulencias del
clima fsico.
Por eso, para una mejor comprensin de lo que pasa en cualquier sistema humano (llmese
persona, organizacin o sociedad) en relacin a sus tendencias conservadoras o innovadoras,
tambin puede servir echar mano de una analoga, extrada de la mecnica: la de las fuerzas
centrfuga y centrpeta.
Una manera muy comn de explicarlas es a travs de una piedra amarrada a uno de los
extremos de un cordel, que es lanzada sosteniendo con la mano el otro extremo. Si a la mano la
consideramos como el centro, lo que sucede es que, al estirarse al mximo la cuerda, la piedra
se detiene y es atrada de nuevo hacia ese centro, en funcin de la fuerza centrpeta; si el cordel
se cortara, la fuerza que proyectara a la piedra hacia delante hacindola seguir su trayectoria,
es la centrfuga. Entonces, centrfuga es la fuerza que aleja del centro, y centrpeta es la que
dirige hacia l.
Todos tenemos, analgicamente hablando, ambas fuerzas, y de aquella que predomine en un
momento dado, depender nuestra tendencia al cambio o al inmovilismo.



Salir o quedarse dentro
Tanto en las personas como en los sistemas sociales, las dos fuerzas estn en una constante
tensin dinmica; esto significa que de manera simultnea, la fuerza centrpeta trata de que las
cosas se mantengan sin cambio, y la centrfuga de que ese cambio se d.
Cuando predomina la fuerza centrpeta, el sistema, cualquiera que ste sea, se concentra en s
mismo, es decir, se aferra a la tradicin, a la manera como siempre se han hecho las cosas, a
las ideas que han sobrevivido generacin tras generacin, formando paradigmas que se han
terminado por convertir en fortalezas casi inexpugnables.
Si se trata de una persona, la fuerza centrpeta la ata a sus hbitos, a su forma de ver el mundo,
a todo aquello que a lo largo de su vida, de una manera u otra, le ha funcionado. Si se trata de
una organizacin, o de un grupo o sociedad, el centro al que constantemente se tiende es el
que est formado por todos los aspectos de la cultura que siempre han determinado la manera
correcta de hacer las cosas: creencias, valores, patrones conductuales, normas, polticas y
procedimientos, entre otros.
Por el contrario, cuando la que prevalece es la fuerza centrfuga, el sistema tiende a salir, a
moverse y cambiar, a seguir la trayectoria natural de los acontecimientos, y a buscar nuevas
rutas, estrategias, soluciones y alternativas, no solamente porque las actuales ya no le
funcionen, sino porque se cree que pudieran encontrarse otras mejores.
En este contexto, lo centrfugo sera sinnimo de proactividad, de evolucin, de actitud abierta al
cambio, que va a hacer que las personas experimenten, evalen ideas nuevas, hagan cosas que
no haban hecho antes (los nios, por cierto, son altamente centrfugos), y que las
organizaciones y las sociedades se vuelvan tan flexibles y dinmicas como les demande su
entorno.
Ambas fuerzas son necesarias: si slo se tuviera la fuerza centrpeta, el sistema se volvera
cerrado y con ello entrpico, con lo que su capacidad de supervivencia se vera amenazada
seriamente; si slo tuviera la centrfuga, correra el riesgo de moverse sin rumbo, sin plan y sin
sentido, para perderse en una maraa de cambios que podran acabar por desestabilizarlo y,
finalmente, por destruirlo.
Cada persona y cada organizacin tienen que aprender a equilibrar sus fuerzas; dicho equilibrio
no necesariamente se encuentra en el centro de ambas, sino que puede cargarse hacia una u
otra dependiendo de lo complejo que sea su entorno. La relacin entre inmovilismo y cambio,
entre tradicin e innovacin, tiene que darle al sistema la suficiente estabilidad para que no
pierda sus elementos identificadores, y el suficiente dinamismo para que no se quede fuera de la
jugada.