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Escuela de Sociologa
Diagnostico de clima laboral, basado en el proceso de
Modernizacin de las Instituciones de Salud Publica: La
Autogestin en Red
Nombre profesor gua: Glvez Contreras, Rodolfo
Nombre alumno: Figueroa Pando, Sergio
Ormeo Estay, Camila
Ziga Fernndez, Victor
Tesis para optar al grado de: Licenciado en Sociologa
Tesis para optar al ttulo de: Socilogo
Santiago, 2012
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Al concluir esta importante etapa de nuestra vida, dedicamos el fruto de esta gran
esfuerzo a nuestras familias, por su comprensin y colaboracin incondicional en este
proceso.
Agradecemos, en lo profesional, a nuestro Profesor Gua, Sr. Rodolfo Glvez, por su
voluntad y compromiso para asumir la orientacin de nuestra investigacin, al mismo
tiempo que a David Cea por su disposicin y colaboracin en la entrega de herramientas
necesarias para sacar adelante este proyecto.
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INDICE
1.- INTRODUCCIN.. 5
2.- ANTECEDENTES. 7
2.1.- Evolucin de las polticas de Salud Pblica Chilena 7
2.2.- Por qu la reforma?................................................................................. 9
2.3.- Objetivos de la Reforma... 12
2.4.- Establecimientos Autogestionados en red (EAR). 13
2.4.1.- Objetivos de la Autogestin.......... 13
2.5.- Descripcin general del Instituto Nacional del Trax.. 15
2.6.- Investigaciones Anteriores 19
2.6.1.- Estudio de Clima Laboral ao 2009.. 19
2.6.2.- Estudio de Carga Laboral ao 2009.. 23
3.- PROBLEMATIZACIN. 26
4.- JUSTIFICACIN 27
5.- PREGUNTA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIN 29
5.1.- Hiptesis. 30
6.- MARCO TEORICO 33
6.1.- La Globalizacin y los efectos en la Moderna Institucionalidad 33
6.2.- La instauracin de un nuevo paradigma gerencial.. 34
6.3.- Las organizaciones dentro de la cultura de la responsabilidad 37
6.3.1.- Complejidad de la Organizacin.. 39
6.3.2.- Especificidad de la Organizacin 40
6.4.- Caractersticas de la organizacin en la nueva gestin pblica 40
4
6.5.- Relevancia de estructura y cultura en el nuevo proceso.. 41
6.6.- Clima Organizacional.. 44
6.7.- Caractersticas del Clima Organizacional. 45
6.8.- Conceptualizacin. 47
7.- MARCO METODOLOGICO 51
7.1.- Tipo de Estudio y Diseo de Investigacin 51
7.2.- Universo y Muestra. 51
7.3.- Perfil Ocupacional 53
7.4.- Recoleccin de Datos.. 54
7.5.- Diagnstico de Clima Organizacional. 55
8.- ANLISIS DESCRIPTIVOS 57
9.- ANLISIS DE DATOS HIPTESIS 63
9.1.- Hiptesis Estructurales.. 63
9.2.- Hiptesis del ambiente social 66
9.3.- Hiptesis personales 68
9.4.- Clima laboral regular en el INT.. 71
10.-CRITICA A LOS N UEVOS PARADIGMAS DE SALUD.. 73
10.1.- El impacto de la autogestin en la cultura organizacional. 73
10.2.- La creacin de los Hospitales Empresa: La intervencin extranjera.. 75
11.- BIBLIOGRAFIA. 80
12.- ANEXOS. 83
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1.- INTRODUCCION.
Dentro del conjunto de las polticas sociales, el sector salud es uno de los ms
sensibles, esta susceptible de percibir las falencias del sistema producto de su alta
demanda y permanente insatisfaccin de los usuarios. En este aspecto el Estado ha
tenido que comprometerse a enfrentar desafos siempre pendientes y problemticas
crecientes, que dan cuenta de la existencia de variados factores organizacionales,
administrativos y financieros debiendo sortear, con mayor o menor xito, para lograr
llegar hoy a la construccin y aplicacin del nuevo modelo de gestin en salud aplicable
a los recintos hospitalarios.
El proyecto de Autoridad Sanitaria que se impulsa en el ao 2002, se sustenta en
un Estado innovador y modernizador que apunta a la inversin social, participacin y
compromiso, apelando a la necesidad de establecer mejoras sustanciales en la gestin,
trayendo consigo una serie de cambios en el sistema pblico de Salud. Uno de los
cambios relevantes, se sustenta en la gestin efectiva de los Recursos Humanos para
generar un buen clima organizacional y contar con funcionarios motivados, calificados
y disponibles segn los requerimientos institucionales. Para esto, es clave apelar al
compromiso de las personas, de sus expectativas que sean concordantes con la misin y
objetivos fijados.
A partir de lo anterior, nos planteamos como enfoque de investigacin evidenciar
mediante la ejecucin de un diagnstico de clima organizacional la satisfaccin de los
funcionarios, los mecanismos de adaptacin que adquieren a estos cambios, sus
expectativas y motivaciones de la ejecucin del nuevo modelo de gestin. As, nos
planteamos como pregunta de investigacin, Cules son los efectos que produce la
nueva organizacin en el clima laboral de los trabajadores del Instituto Nacional
del Trax? Que resolvemos, a partir de la consideracin del clima de la organizacin
como una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los
individuales.
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La nueva legislacin propone la creacin de unidades especializadas y
profesionales de recursos humanos que puedan generar desde el propio establecimiento,
polticas compartidas que tiendan a crear un ambiente organizacional propicio para
implementar una gestin integral de excelencia. As, la autogestin requiere de un
desarrollo organizacional, que evidencie y distinga los diferentes niveles de cambios, al
igual que desprenda de cmo estos cambios afectan a sus miembros en la relacin con
su entorno.
La implementacin del modelo de autogestin hospitalaria en el Instituto
Nacional del Trax requiere de un proceso de cambio organizacional profundo el cual
obliga a conocer y analizar las condiciones actuales que obstaculizan o facilitan la
gestin integral del establecimiento; para este efecto ser necesario elaborar hiptesis
de trabajo, que nos permite adaptar la realidad que estudiamos al cumplimiento de ellas,
donde su generacin no se orienta exclusivamente a la determinacin de veracidad o
falsedad formal de stas, ms bien, es la instancia que permite identificar las
problemticas vigentes en la institucin.
Finalmente, los resultados permitirn elaborar la descripcin del perfil del INT, de
su experiencia y reconocimiento en la instalacin de este nuevo proceso. Constituye un
anlisis de su auto-observacin, auto-descripcin y auto-reflexin.
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2.- ANTECEDENTES
El sistema de salud en Chile ha pasado por varios procesos de cambio en los
ltimos 50 aos, dejando en manifiesto como las distintas etapas y gobiernos han
manifestado sus polticas en tema de salud pblica aportando diferentes visiones.
2.1.- Evolucin de las Polticas de Salud Pblica Chilena (Titelman, 2000)
Si destacamos los grandes hitos que marcaron las polticas de salud durante la
segunda mitad del siglo XX, nos encontraremos con tres periodos bien demarcados, en
los cuales se destacan importantes polticas para el sector salud, donde la participacin
del Estado mediante los distintos gobiernos y la implementacin de las reformas de
salud en diversos contextos de la historia, nos dan cuenta de la existencia de variados
factores organizacionales, administrativos, financieros y asistenciales, que han debido
sortear para lograr la construccin de un modelo de salud aplicable a los recintos
hospitalarios del pas. (Estrategias para implementacin del Sistema de Autogestin
Hospitalaria, Hospital San Camilo de San Felipe, 2009)
Primer perodo, Estado Benefactor: En el gobierno de la UP se entregaba el 6,7% del
presupuesto de la nacin destinado al rea de salud, propuesta situada en un model o de
sociedad en el cual el Estado ejecutar determinadas polticas que garanticen y aseguren
el bienestar de los ciudadanos apuntando esencialmente a:
a) La existencia de una poltica de intervencin nacional del Estado con miras a
expandir y consolidar proyectos nacionales en la sociedad que incluye el tema
salud.
b) Privilegiar las polticas benefactoras de amplia cobertura.
c) Las polticas para el sector salud ayudan al surgimiento de monopolios estatales,
pues abarcan financiamiento, provisin de servicios y generacin de nuevas
polticas.
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d) Surge una imagen de Estado apadrinando todos los sectores sociales, tanto en
salud, educacin, vivienda, con igual control estatal.
Segundo perodo, Rgimen Militar: durante la dictadura militar se fijaron como
objetivos primordiales, la liberacin de la economa y la reduccin del tamao del
Estado, con el fin de crear las condiciones para el desarrollo de una economa de
mercado y el fortalecimiento de la empresa privada, es as como en 1979 surge la
primera gran Reforma a la Salud, mediante la creacin del Fondo Nacional de Salud,
por Ley N 2.763 que fusiona el Servicio Nacional de salud (SNS) y servicio mdico
nacional de Empleados (SERMENA), cuya funcin principal es recaudar, administrar y
distribuir los recursos estatales para la salud. A partir de esta Ley, se crea el Sistema
Nacional de Servicios de Salud SNSS integrados por los Servicios de Salud, el Instituto
de Salud Pblica (ISP), Central de Abastecimientos (CENABAST) y Fondo Nacional de
Salud (FONASA). A su vez se promueve la incorporacin de los privados en salud,
permitiendo la creacin de la ISAPRE facultada para afiliar a trabajadores que podan
contribuir al financiamiento de su plan de salud con sus propias cotizaciones legales, en
este sentido, se destacan las siguientes polticas:
a) Polticas de municipalizacin primaria, consultorios y postas de atencin
primaria, como parte de la descentralizacin administrativa, crendose en 1995
el estatuto de Atencin Primaria Municipal.
b) Polticas de reduccin del gasto pblico en salud, paralizacin de inversin en
infraestructura y modernizacin en el aparato pblico.
c) Polticas de resguardo y previsin en salud de cargo del trabajador, con el
incremento del aporte para salud al 7%
d) Polticas de rediseo del sistema pblico de salud, del punto de vista de la
organizacin y administracin, mediante la creacin de Sistema Nacional de
Servicios de Salud, Ley 18.469 que reemplazo al ex Sistema Nacional de Salud
e) Polticas destinadas a mejorar la administracin financiera de los recursos
generados por el aporte de salud de los cotizantes del sistema pblico, mediante
la creacin de FONASA, junto con ello se disean mecanismos de reasignacin
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de recursos de los Servicios de Salud y Municipalidades mediante el FAP
(Facturacin de atenciones prestadas municipal), ambos eran tcnicamente
mecanismos de facturacin.
Tercer perodo, Gobiernos de la Concertacin: A partir del ao 2000, se da inicio a la
modernizacin de las instituciones de salud pblica con 5 proyectos que abordar las
distintas problemticas observadas en salud.
a) Poltica de mejoramiento de la gestin pblica en salud, mediante los
compromisos de gestin de eficiencia. (Sistema de gestin y financiamiento)
b) Reforma a la Ley de ISAPRES. Se elimina el aporte estatal del 2% a los planes
de salud privados a contar del ao 2000. (Regulacin de las ISAPRES)
c) Planes de acceso mediante la eliminacin de filas y reduccin de listas de espera
(Deberes y derechos de las personas)
d) Ley de financiamiento para Garantas explcitas y Objetivos sociales prioritarios
del Gobierno.
e) Ley de Autoritaria Sanitaria y Gestin
2.2.- Por qu la Reforma?
La justificacin a este nuevo estadio se comprenden a travs de las palabras de
de Ricardo Lagos, el cual esgrime las razones que posibilitan comprender la
transformacin que sufrira el sistema de salud:
1. el carcter tico-poltico que tendra esta reforma, buscara resolver las
inequidades que caracteriza la atencin de salud
2. razones tcnicas, orientadas a adaptar el sistema a los actuales tiempos,
generando una evolucin y adaptabilidad en su estructura.
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Este nuevo modelo genera un debate en torno a la insercin del estado a los
nuevos parmetros internacionales entorno al nuevo rol que adquiere. En este sentido, la
reforma se plantea a partir de los estudios del Doctor Cesar Torres Alvial
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quien
visualiza los desafos del Sistema de Salud, el que est compuesto por la relacin
directa de tres actores determinantes en la implementacin del nuevo modelo de Salud,
estos son:
Cuadro N 1. Los actores de la Autogestin
Fuente: Cesar Torres, Secretario Regional Ministerial de Salud de la Araucana (2009).
A partir de este cuadro, Cesar Torres manifiesta que el conflicto entre estos tres
componentes de la reforma, se constituye a partir de la diversidad de mapas y discursos
existentes. En este contexto la percepcin de ejecutar un nuevo modelo de salud se
constituye a partir de las siguientes percepciones:
1
En el transcurso del ao 2000 se desempe como Secretario Regional Ministerial de Salud en la IX
Regin de la Araucana.
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Lo que perciben los usuarios
Mala calidad de atencin trato poco humano y despersonalizado
Discriminacin: socioeconmica, adulto mayor, discapacitados, indgenas y
enfermos crnicos.
Prolongados tiempos de espera para atencin de especialistas y algunas
intervenciones
Desconocimiento de sus derechos en salud o no saber cmo ejercerlos
Bajo nivel de participacin
Lo que se percibe internamente
Migracin de profesionales del sector pblico al privado.
Falta de recursos humanos, materiales tecnolgicos y financieros.
Excesiva centralizacin de las decisiones, regulacin errtica.
Deficiente gestin y administracin.
Lo que percibe la autoridad
Falta de flexibilidad para abordar la diversidad y las inequidades (diferencias
regionales, urbano-rural, etc.)
Prima el carcter curativo por sobre el preventivo y promocional.
Bajo desarrollo de inteligencia sanitaria
Escasa relevancia de la calidad
El sistema no responde apropiadamente a problemas de las personas (salud
mental, SIDA, obesidad infantil, salud dental) o del ambiente social (violencia
intrafamiliar, delincuencia, etc.).
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Cuadro N 2. Los componentes de la Reforma
2.3.- Objetivos de la Reforma
i. Reivindicar la salud como derecho humano bsico.
ii. Mejorar la salud de la poblacin (prolongar la vida y los aos de vida libres de
enfermedad, promocin como responsabilidad ciudadana).
iii. Mejorar la equidad en salud (equidad en el acceso garantas explicitas.
Fortalecer la atencin primaria, mejorar capacidad resolutiva de especialistas,
desarrollar recursos humanos)
iv. Mejorar la calidad en salud (entregar garantas explicitas, fortalecer la
atencin primaria, mejorar capacidad resolutiva de especialistas, desarrollar
recursos humanos)
v. Mejorar la gestin en salud (descentralizacin, separacin de funciones,
coordinacin de la red de atencin, participacin ciudadana).
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2.4.- Establecimientos Autogestionados en red (EAR)
El concepto de "Autogestin en Red para hospital" se concreta a partir de los
cuerpos legales que estructuran la reforma de la salud chilena y su significado
est orientado a la dependencia de la oferta de servicios que define la red pblica en
salud y a la independencia y desconcentracin en materias de gestin. Esta ley norma la
auto-organizacin, la auto-administracin y la coordinacin en red, en pos de la
bsqueda de la eficiencia a travs de la cooperacin inter/intra-hospitalaria y no a travs
de lgicas de mercado. La autogestin en red se basa en los conceptos actuales de la
gerencia moderna, la cual se entiende como la interdependencia (mayor necesidad de
relaciones de cooperacin entre quienes la componen) para la consecucin de objetivos,
por lo cual los establecimientos requieren de mayores espacios de autogobierno,
logrando, paralelamente, mayores niveles de sinergia y alineamiento estratgico.
2.4.1.- Objetivos de la Autogestin.
El objetivo es el mejoramiento de la eficiencia mediante mayores atribuciones y
responsabilidades en cuanto a la gestin en recursos de la Institucin y frente a
terceros, manteniendo la naturaleza jurdica y de rgimen personal. Asimismo se
establecen Obligaciones en incentivos para los establecimientos, de forma de asegurar
una adecuada articulacin con la Red asistencial. (Zarzar & Garrido, 2004, pg. 43).
Dentro de los lineamientos centrales, podemos destacar los siguientes:
Los equipos clnicos del hospital deben construir un plan de actividades e
inversiones de acuerdo a sus requerimientos.
Estos equipos deben fundamentar la propuesta de presupuesto que el
establecimiento negociar (cada 15 de diciembre) con la red.
Hasta un tope del 20% del plan presupuestario aprobado puede ser utilizado en
aumento del recurso humano, a travs del contrato de personal humano o
jurdico.
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El establecimiento tiene diversas facultades en cuanto a la administracin tales
como: rearticular su organizacin interna, proponer modificaciones al
presupuesto, celebrar contratos y convenios.
Es as que dentro de este contexto, al establecer la Contralora General de la
Repblica al Instituto Nacional del Trax como un establecimiento de alta complejidad
- tipificado como Hospital Tipo 1-, est sujeto a la Ley de Autoridad Sanitaria 19.937
como Establecimiento de Autogestin en Red (EAR). Los establecimientos de
Autogestin en red debern funcionar coordinados con el Servicio de Salud que
integran, formando parte de la Red Asistencial de ste. Estarn obligados a desarrollar
el tipo de actividades asistenciales, grados de complejidad tcnica y especialidades que
determine el Director de Salud de Servicio respectivo (Zarzar & Garrido, 2004, pg.
43).
Uno de los principales cambios dentro de la nueva forma de gestin es el rol que
juega el director de cada establecimiento; como encargado del funcionamiento en Red,
y como el que fija la competencia asistencial del establecimiento (actividades,
especialidad y nivel de complejidad). El otro cambio es el ingreso de recursos; con los
pagos de FONASA que otorguen sus beneficiarios por prestaciones de servicio, por la
ejecucin de de acciones de salud pblica recibir pagos del Secretario Regional
Ministerial y por los ingresos que obtenga por los aranceles fijados servicio y atencin,
convenios u otros ingresos tales como donaciones, presentacin a fondos concursables
entre otros. (Zarzar & Garrido, 2004, pg. 45)
De esta manera, con artculos y objetivos precisos, la ley posibilita al hospital a que
administre y organice los recursos (humanos, financieros, materiales) con los que
cuenta. Debido a la alta complejidad, los EAR, incluido el INT, estn adheridos a la
autogestin en red y son evaluados por el MINSAL, asimismo, tambin dependen de la
eficiencia de otros niveles de la red tales como otros servicios asistenciales, el MINSAL
y la CENABAST. La evaluacin concierne aspectos formales y las metas que los
organismos se hayan fijado, as tambin a la planificacin, organizacin interna, gestin
y desarrollo de los recursos humanos, gestin financiera, gestin de la red asistencial, el
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consejo de asesores, el sistema de informacin, la gestin de informacin hacia los
usuarios, la cuenta pblica de resultados y la auditora interna tambin son parte de la
evaluacin.
Los mbitos de accin de los EAR son 4 y refieren a usuarios, sustentabilidad,
procesos y aprendizaje, y para su concrecin es necesaria la interdependencia como
sinnimo de cooperacin. Es por ello que estos complejos servicios asistenciales deben
aprender a adaptarse rpidamente a los cambios del entorno para lograr sus objetivos
internos. Para responder a esta complejidad, las redes a las que se vinculan deben ser
efectivas y eficientes.
Es as como se busca que, de manera flexible e innovadora, la oferta de servicios se
adapte a los requerimientos de la red, para lo cual, el establecimiento hospitalario debe
lograr una madurez organizacional, lo que implica tambin que sea ms amigable con el
usuario. Las competencias de gerencias deben ser potenciadas, con el fin de consolidar
modelos de gestin basados en resultados sanitarios (actividad, calidad, oportunidad,
etc.) y resultados de gestin de recursos (ingresos, gastos de remuneraciones, gastos de
insumos, resultados, etc.). Se deben desarrollar sistemas de control de gestin
estratgica, que den cuenta de los cuatro mbitos de accin de lo programado y lo
logrado e incorporando remuneraciones variables indexadas al cumplimiento de las
metas en dichos mbitos.
2.5.- Descripcin General Instituto Nacional del Trax
El Instituto Nacional del Trax, se crea el 23 de Agosto de 1954. En un principio
sus funciones estaban centradas en brindar atencin a algunas patologas respiratorias,
como la Tuberculosis, y a capacitar a mdicos en sta rea.
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Durante los aos 80, el Servicio de Ciruga de este centro asistencial se dividi
en subespecialidades, dando origen a los departamentos de Ciruga de Trax y Ciruga
Cardiaca, reas que reciben buena parte de la demanda. Adems de realizar el 65% de
las cirugas del trax que se desarrollan en el pas, el Instituto se preocupa de resolver el
52% de las cirugas cardacas.
En necesario mencionar que el INT es un centro formador en pre y post grado de
medicina, kinesiologa, enfermera y nutricin. As mismo es formador de especialistas
en el rea respiratoria de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile.
Recibe becados extranjeros para ser formados en la especialidad y solicitudes de
pasantas de alumnos de medicina, norteamericanos y europeos. Adicionalmente recibe
solicitudes para impartir cursos de la especialidad en Latinoamrica. Se destaca la
participacin de sus profesionales en variadas instancias tales como: Comits
Cientficos Nacionales; Congresos internacionales; Programas nacionales de promocin
y prevencin en salud, servicios y especialidades.
El INT cumple con la condicin de Establecimiento Autogestionado en Red
desde enero del 2007 a la fecha. Resulta importante sealar que los establecimientos
asistenciales que entran en esta categora, corresponden a todos aquellos que tienen una
alta complejidad tcnica, desarrollo de especialidades, organizacin administrativa y
numero de prestaciones.
Para que este tipo de establecimientos de salud puedan adquirir esta condicin,
es necesario que estos participen de un proceso de acreditacin, supervisado por las
autoridades correspondientes, segn consta en el Reglamento Orgnico de los
Establecimientos de Salud de Menor Complejidad y de los Establecimientos de
Autogestin en Red.
En lo referente a la mantencin de la calidad de Autogestionados por parte de
los establecimientos, es necesario que estos cuenten con procedimientos de medicin de
costos, de calidad de atenciones prestadas y de satisfaccin de los usuarios. Ahora bien,
para el cumplimiento de sus fines y funciones, los establecimientos autogestionados
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cuentan con una amplia gama de atribuciones, radicadas en su director, de modo de
permitirles, desde el punto de vista funcional, una administracin adecuadamente
autnoma y desconcentrado.
Infraestructura:
El Hospital se conforma principalmente por una dotacin de 186 camas, 4
pabellones centrales y 19 box de consultas, cubriendo una superficie construida de
9998m2 construidos, donde se conforma principalmente de 7 pisos y un zcalo.
Cuadro N 3 Servicios y Unidades
Centro de Responsabilidad
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Centros de Costos
Mdico Quirrgico Respiratorio Broncoscopia
Apnea
Servicio Clnico MQR
Mdico Quirrgico Cardiovascular Cardiologa Intervencional
Servicio Clnico MQC
Pabelln y Anestesia
Unidad de Cuidados Intensivos
Apoyo Diagnostico y Teraputico Farmacia
Imagenologa
Kinesiologa
Laboratorio
2
Los centros de responsabilidad, son la unidad productiva bsica en que se organiza el nuevo modelo, es
una unidad que origina al menos un producto intermedio (tales como procedimientos diagnsticos y/o
teraputicos) o final (tales como egresos y consultas), bajo la responsabilidad de una persona
determinada. A su vez, cada centro de responsabilidad pude estar constituido por varios centros de
costos (subunidades asociadas a productos intermedios y presupuesto conocido).
La estructuracin de las unidades funcionales clnicas en centros de responsabilidad obedece a la lgica
de que el establecimiento se hace responsable ante la red del cumplimiento de ciertas metas, y que
dichos compromisos los traduce al interior del establecimiento. Dicho de otro modo, difcil es que un
establecimiento se puede comprometer a ciertas obligaciones ante la sociedad, y cumplidas, si no son
sus propias unidades productivas los que hacen la labor- quienes las asumen.
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Apoyo Logstico Informtica
Abastecimiento
Logstica
Finanzas
Alimentacin
SOME (Seccin de orientacin medica y
estadstica)
Consultorio Externo GES Cuidados Paliativos
GES
Servicio Consultorio Externo
Servicios de Atencin:
El Instituto Nacional del Trax pertenece al Servicio de Salud Metropolitano
Oriente; la mayora de los pacientes provienen de las comunas de Providencia, Las
Condes, Lo Barnechea, Vitacura, uoa, La Reina, Pealoln, Macul, agregndose a
partir del 2007 la poblacin beneficiaria de Isla de Pascua.
Al ser Referencia Nacional tiene asignada la poblacin de Chile siendo sus mayores
interconsultores los pacientes de las regiones Sexta, Sptima, Primera, en el mismo
orden de solicitudes.
Slo el 29 % de los pacientes atendidos en el Instituto pertenecen al SSMO
(Servicio de Salud Metropolitano Oriente) y el 71% restante son pacientes referidos de
otras reas y del resto del pas.
Visin
Ser un Instituto de la Red Pblica de Salud, referente Nacional de excelencia en
las reas asistenciales, docentes y de investigacin, en patologas torcicas complejas,
centrado en la atencin humanizada e integral de los pacientes, realizadas por un equipo
de personas altamente especializado y comprometido con los objetivos institucionales.
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Misin
Al 2012 seremos un Centro de Salud, posicionado como un efectivo referente
nacional, reconocido por nuestros usuarios y la comunidad como un centro de
excelencia en patologas torcicas debido a nuestra oportunidad de atencin, eficacia y
trato; usando la experiencia, la tecnologa, la investigacin y la docencia como
herramientas efectivas de desarrollo en un contexto de eficiencia en el uso de recursos
2.6.- Investigaciones Anteriores
2.6.1.- Estudio de Clima Organizacional ao 2009.
La Investigacin realizada en el periodo 2009, se estableci con el objetivo de
Conocer y Evaluar el Clima Organizacional en el Instituto Nacional del Trax, la
cual consigno una muestra de 77 funcionarios, correspondientes a las unidades de
Nutricin, UCI, Abastecimientos, Policlnico, SOME, Finanzas, Farmacias, Pabelln,
Logstica, Unidad del Dolor, Auditoria y Subdireccin de Enfermera.
El presente estudio se realizo a partir de un enfoque cuantitativo, el cual
permite medir las percepciones de los sujetos indagados. La herramienta encuesta se
diseo a partir de una escala de medicin tipo Likert, con el objetivo de evaluar las
actitudes frente a determinadas acciones o situaciones, principalmente en 9
dimensiones o tpicos que permiten evaluar el clima organizacional en el INT.
1. Organizacin del Trabajo
2. Comunicacin
3. Supervisin
4. Respaldo y Oposiciones de Desarrollo
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5. Identificacin
6. Motivacin
7. Trabajo en Equipo
8. Estructura
9. Desafos de la Organizacin
Para conocer el Clima Organizacional en el INT se determino establecer rangos de
puntuacin que sustentan las posibilidades de evaluacin y estrategias a seguir, los
rangos pre-establecidos constan de concepciones sobre lo negativo, lo regular y lo
positivo, con una puntuacin correspondiente a cada una de las percepciones
establecidas. En la tabla siguiente se explicita los rangos de puntuacin de acuerdo al
tipo de clima organizacional.
Cuadro N 6 Puntuacin
Puntaje Tipo de clima
Bajo 2.3 Negativo
Entre 2.3 y 3.7 Regular
Sobre 3.7 Positivo
Realizado este alcance, los resultados obtenidos en dicha investigacin, registran
un predominio de un clima organizacional positivo, debido al promedio alcanzado por
el conjunto de las unidades, con un 4.08, estos datos permiten distinguir y aseverar que
en el INT pre existe un clima organizacional, integral, armnico y responsable, en
donde las relaciones laborales y el trabajo en equipo coexisten estableciendo una
articulacin y acoplamiento estructural en el logro de metas trazadas en cada unidad.
Dentro de estas puntuaciones, las unidades que presentan un mayor puntaje o
promedio son Auditoria (4.58) SOME (4.50) Logstica (4.41) Farmacia (4.36) U. del
Dolor (4.35) Abastecimiento (4.11), ubicndose en la categora de clima
organizacional positivo, por su parte las unidades ms bajas son, Pabelln (3.60)
21
Finanzas (3.61) cuestin que la ubica en la categora de clima organizacional regular.
Cuadro N 7 Resultados Clima Laboral 2009
La profundizacin de esta investigacin, est enmarcada en los puntajes
obtenidos por dimensiones establecidas, las cuales dan muestra de las fortalezas y
debilidades de la organizacin, en la medida, que ellas conforman parte sustantiva de un
clima laboral armnico y saludable.
Los puntajes ms significativos y posible de destacar los encontramos con la
identificacin (4.45) que tienen los funcionarios con el INT, es decir, existe un
compromiso mediante una identificacin a los valores, principios y objetivos que
definen a una institucin de salud pblica y con atencin a personas vulnerables. Otra
variable destacada son los desafos organizacionales (4.24) y la supervisin (4.27)
del trabajo realizado, ellas mostraran una sensacin de estar haciendo un trabajo de
importancia y bien ejecutado, en la medida, que las tareas son coordinadas y elaboradas
en un equipo de trabajo altamente productivo. Por su parte la variable con menos
puntuacin la encontramos en la comunicacin (3.91) problema visible en toda
organizacin con una alta complejidad tcnica y humana, en esta medida, el factor
comunicacional tendra relevancia en la apertura y cierre de la organizacin al flujo de
22
informacin, ideas y expectativas de los miembros de la organizacin.
Cuadro N 8 Resultados Variables Encuesta 2009
Estos datos entregaran las bases para conocer, identificar y describir las
fortalezas y debilidades que presenta la organizacin, en su divisin por unidad y que
son sustento para establecer estrategias futuras de intervencin
Cuadro N 9 Fortalezas y Debilidades por Unidad
UNIDAD FORTALEZAS DEBILIDADES
UCI Identificacin Comunicacin
NUTRICIN Identificacin Comunicacin
SOME Identificacin Respaldo
POLICLINICO Identificacin Respaldo
ABASTECIMIENTO Supervisin Estructura
FINANZAS Estructura Trabajo en equipo
FARMACIA Trabajo en equipo Respaldo
SUB. ENFERMERIA Supervisin Respaldo
AUDITORIA Desafos organizacionales Motivacin
PABELLN Identificacin Comunicacin
U. DOLOR Identificacin Respaldo
LOGISTICA Supervisin Trabajo en equipo
23
2.6.2.- Estudio de cargas de trabajo ao 2009
El informe se realiz el ao 2009 con el propsito de conocer cul es la carga
laboral de los funcionarios de dicha Institucin; su objetivo general como tal es la
evaluacin de las cargas de trabajo de los funcionarios pertenecientes a las diversas
unidades del INT y sus dos objetivos especficos son: Identificar la existencia de
sobrecargas de trabajo en las unidades del INT que sern incorporadas en el estudio y
Contribuir a sistematizar el proceso de evaluacin de cargas laborales, que anualmente
el INT debe realizar
El estudio fue realizado mediante un enfoque cuantitativo para que se pudiera
hacer una estimacin numrica de la carga laboral en cuanto a las horas de trabajo de los
funcionarios. Respecto a la muestra se utiliz una muestra No- probabilstica
intencionada, segn el argumento de los sujetos que formaron parte del estudio fueron
seleccionados sobre la base de ciertos criterios escogidos por la institucin demandante
(INT) y el investigador. De este criterio de seleccin se trabaj con 11 unidades o
servicios del INT:
Abastecimiento
Farmacia
Laboratorio
Logstica
Pabelln
Policlnico
Servicio Mdico Quirrgico Cardiovascular (SMQCV) Post Operados
Servicio Mdico Quirrgico Cardiovascular (SMQCV) Sala
Servicio Mdico Quirrgico Respiratorio (SMQR) Intermedio
Servicio Mdico Quirrgico Respiratorio (SMQR) Sala
Unidad de Cuidados Intensivos (UCI)
24
La transversalidad prim a la hora de escoger a los funcionarios para as poder
tener a profesionales, tcnicos, administrativos y auxiliares, para que la muestra tuviera
cada uno de ellos este criterio de seleccin se adecu a las particularidades de cada
servicio o unidad. Dando un total de 57 encuestados dentro de los 11 servicios a
evaluar.
En trminos de implementacin a cada funcionario se le realiz una entrevista y
la aplicacin del la encuesta, la que media la carga laboral considerado como el tiempo
invertido por los funcionarios para desempear las actividades y tareas descritas en el
perfil de cada cargo desempeado. A travs de minutos, horas y das, dando cuenta en
los resultados sobre la estimacin de carga laboral, supervit de carga laboral y dficit
de carga laboral en cada uno de los servicios o unidades mencionadas anteriormente.
En relacin a los resultados obtenidos por dicha investigacin, mostr que 10 de los
11 servicios tiene carga laboral de 100% en los funcionarios encuestados y el restante
tiene un carga laboral solo en el 50% de sus funcionarios, lo que muestra un problema
sobre el tiempo que invierten los funcionarios en desempear las tareas que deben
realizar segn su cargo. Los servicios con sobre carga del 100% de sus funcionarios
fueron:
Abastecimiento
Laboratorio
Logstica
Pabelln
Policlnico
Servicio Mdico Quirrgico Cardiovascular (SMQCV) Post Operados
Servicio Mdico Quirrgico Cardiovascular (SMQCV) Sala
Servicio Mdico Quirrgico Respiratorio (SMQR) Intermedio
Servicio Mdico Quirrgico Respiratrio (SMQR) Sala
Unidad de Cuidados Intensivos (UCI)
25
De los 10 que registran los servicios que se nombran a continuacin son los que
tienen ms sobrecarga promedio.
Servicio Mdico Quirrgico Cardiovascular Sala
Servicio Mdico Quirrgico Respiratrio Sala
Abastecimento
Cuadro N 10 Promedio Sobrecarga Laboral
26
3.- PROBLEMATIZACION
Nuestra investigacin est caracterizada por la oleada de reformas a la gestin de
salud pblica, entendida como el proceso modernizador y (des) burocratizador de las
instituciones pblicas. En este sentido el Instituto Nacional del Trax (INT) para esta
poca pasa a formar parte de una red de hospitales denominados Autogestionados
(EAR), donde su principal objetivo es la desconcentracin y autonoma en la gestin del
sistema pblico de salud, que impone como desafo que los establecimientos de salud
deban incurrir y enfrentar los nuevos tiempos con herramientas de gestin moderna y
evaluacin de cumplimiento mediante compromisos e indicadores de gestin a corto
plazo.
Este nuevo escenario, en que la institucin debe desenvolverse, trae como
consecuencia cambios a nivel estructural, cultural y de procedimientos en cuanto a
gestin. Transportan a un cambio paradigmtico en la forma de concebir y hacer salud
en Chile; producen un cambio en el sentido y orden, en el dinamismo de la organizacin
tomando como referencia una apertura en las condiciones laborales, este estado
repercutira directamente en el clima laboral de los trabajadores del INT, donde las
condiciones laborales y organizativas siguen mantenindose y perpetundose alejada de
todo cambio modernizador en el perodo actual. As, cabe preguntarse, Est moderna
legislacin con nfasis en la gestin y resultados, lleva consigo orientaciones hacia el
cambio tanto organizacional como de las personas, entendiendo que son los
responsables de poner en movimiento los instrumentos y al mismo tiempo ejecutarlos?
A partir de lo anterior, es inevitable establecer que el sistema de salud chileno ha
transitado por un proceso complejo, coexisten factores, algunos controlables como son:
los organizacionales, asistenciales y financieros, pero Qu pasa con los factores
culturales necesarios para el cambio? Cmo se prepara al personal para que se adopten
una actitud de apoyo y compromiso a las nuevas herramientas? Cmo cambiar la
visin de funcionario pblico a servidor pblico? en definitiva son muchas las
interrogantes que responden a variables controlables o no, que representan, en muchos
casos, expectativas y reacciones frente a las propuestas rentables de cambio o al
desarrollo de la carrera funcionaria, entre otras.
27
4.- JUSTIFICACION
Nos enfrentamos con una realidad compleja que est estrechamente relacionada
con la gestin hospitalaria, no presenta desafos para comprender aquellos factores que
intervienen en el trabajo diario que son asimilados, controlados y ejecutados por los
funcionarios de la salud. Espacio para la Autogestin que incide de forma importante en
la gestin del sistema al interior de los hospitales pblicos, pues demanda la preparacin
de autoridades, implicndose, conocimiento y compromiso con los desafos y directrices
del modelo.
As, la gestin efectiva de los recursos humanos para generar un ptimo clima
organizacional resulta fundamental cuando entendemos que hay un nivel mayor de
sujecin a cumplimiento de indicadores, productividad y evaluaciones peridicas que
intervienen en el marco de la reforma al modelo de salud. A partir de esto, es relevante
investigar aspectos relacionados con la capacidad de absorcin de estos cambios en el
personal hospitalario, que se visualizan en los resultados de un diagnstico de clima
laboral, aspectos apreciables del sistema de organizacin, fundamentales al momento de
evaluar el desempeo de los actores principales (funcionarios), que tienen la misin de
implementar, desarrollar un modelo de gestin que va sorteando barreras y brechas que
surgen con distinto grado de complejidad.
La importancia terica presenta un enfoque de las experiencias en modelos de
gestin, tanto en su fase inicial como de aquellas incorporadas a partir de las reformas
con una visin centrada en la evolucin de estos, rescatando para efectos del estudio, los
factores y sus variables en su fase terica. Considerando un proceso de cambio que
circunda a partir del contexto de globalizacin y modernizacin que impacta en las
polticas de salud que dirige el Estado.
Al mismo tiempo, las investigaciones realizadas dentro del INT, no dan cuenta
de la complejidad de la organizacin respecto a la necesidad de producir dicha
transformacin, es en este sentido que la investigacin, basada en una sociologa
orientada al estudio de las organizaciones y encausada desde el desarrollo
organizacional, pretende elaborar el diagnstico, que resulta fundamental, en la medida
28
que ste no tan solo podr distinguir diferentes niveles de cambios, sino a su vez como
ste afecta a sus miembros, los subgrupos internos, los subsistemas y unidades de salud
que sern diferenciables y relacionales con su entorno.
Desde el punto de vista prctico, la realizacin de un diagnstico organizacional
constituye una descripcin realizada por el investigador que determina operar en una
organizacin, as el investigador es un testigo, en su mbito de experiencia, del
funcionamiento organizacional al cual describe, donde se constituye como un sistema
social y, como tal, tambin tiene un auto diagnstico de su situacin. En este sentido el
diagnstico organizacional compone a la investigacin en que se produce la doble
hermenutica que plantea Giddens. Esto quiere decir, que las explicaciones de los
propios involucrados hablan acerca de la organizacin como de su estar y actuar en ella,
formando parte importante del objeto de estudio.
A partir de lo anterior, la contribucin de los resultados tendra una incidencia en
los nuevos procesos de planificacin estratgica, al momento de aportar en las fortalezas
y debilidades que se vislumbren, contribuyendo en procesos similares para la
organizacin que incida en cualquier tipo de cambio.
29
5.- PREGUNTA Y OBJETIVO DE INVESTIGACION
A. Pregunta de Investigacin.
Cules son los efectos que produce la nueva organizacin en el clima laboral de los
trabajadores del Instituto Nacional del Trax?
B. Objetivo General
Generar un Diagnstico de Clima Organizacional en los centros de responsabilidad en el
Instituto Nacional del Trax.
C. Objetivos Especficos
Mediante el diagnstico Organizacional se pretende:
1. Conocer la percepcin de los trabajadores del INT a partir de los roles y funciones
establecidos por la institucin
2.- Describir la satisfaccin de los funcionarios del INT a partir de su lugar de trabajo en
el que se desempea
3.- Identificar el tipo de comunicacin existente en el rea de trabajo.
4.- Conocer la percepcin de los funcionarios del INT en relacin al trabajo en equipo
segn estamento.
5.- Describir los grados de satisfaccin del personal a partir de la planificacin que tiene
el INT en relacin al Beneficio y Desarrollo de Carrera
6.- Identificar los conflictos generados por la autoridad dentro del INT.
30
7.- Conocer la percepcin de los funcionarios del INT sobre las formas de organizacin
del trabajo existentes en el Hospital.
8.- Determinar la motivacin de los trabajadores del INT en relacin a los estamentos
existentes en la institucin.
9.- Configurar el grado de conocimiento existente de los trabajadores del INT en
relacin a los desafos organizacionales que tiene la institucin.
10.- Conocer el grado de identificacin existente en los funcionarios del INT.
11.- Conocer la postura de los funcionarios del INT frente al tema de la autogestin,
como herramienta de gestin para la salud, sus bondades y falencias, las incidencias que
tendran para su desempeo laboral.
12.- Categorizar en trminos de problemas y propuestas que nacen a partir de las
inquietudes de los funcionarios del INT, con la pretensin de planificar un futuro
enfoque de trabajo que est orientado a proyectar objetivos organizacionales.
13.- Comparar los resultados del estudio de Clima Laboral realizado el ao 2009 en el
INT con los resultados que se obtengan en este diagnstico de Clima Organizacional.
5.1.- Hiptesis
Se ha considerado que la elaboracin de hiptesis a priori nos permitir poder
adaptar la realidad que estudiamos al cumplimiento de ellas, y que esta tesis, dada las
caractersticas de su generacin, no puede orientarse exclusivamente a la determinacin
de veracidad o falsedad formal de stas, a travs del mtodo hipottico deductivo. Esta
tesis, al mismo tiempo, es un trabajo de diagnstico diseado con el objeto de
identificar las problemticas vigentes para proponer futuros mecanismos de
intervencin.
31
Sin perjuicio de lo anterior, se mencionarn algunos supuestos fundamentales que
pueden ayudar a encaminar este estudio. De este modo, los supuestos fundamentales
son:
1.- Los funcionarios del INT tienen roles bien definidos, no obstante, sus funciones se
vuelven difusas a la hora de ejecutarlas.
2.- Las ptimas condiciones laborales permiten un buen desempeo en las funciones de
los trabajadores del INT
3.- La existencia de una comunicacin informal es la que sustenta las relaciones
personales y laborales en los funcionarios del INT.
4.- Los estamentos con mayor especializacin (mdicos y profesionales no mdicos) no
permiten el desarrollo de equipos de trabajos y liderazgos efectivos al interior de las
unidades del INT, lo que impide facilitar la coordinacin adecuada a la existencia de
relaciones interpersonales positivas.
5.- La generacin de procesos de capacitacin otorgan compensaciones econmicos a
los funcionarios del INT y posibilita un efectivo desarrollo de carrera al interior de la
institucin.
6.- La existencia de niveles jerrquicos facilitaran el ordenamiento de tareas y metas
diarias, posibilitando un ambiente justo dentro de la institucin.
7.- Los funcionarios del INT tienen roles bien definidos, no obstante sus funciones se
vuelven difusas a la hora de ejecutarlas.
8.- La existencia de una alta motivacin intrnseca de los funcionarios de la salud,
determinada por la naturaleza del trabajo que realizan, posibilitara el conocimiento de la
relacin entre necesidad y satisfaccin.
32
9.- El sentimiento de pertenencia del INT, que es un miembro valioso en un equipo de
trabajo, la importancia que se atribuye a ese espritu de identidad, que contribuye a
desarrollar de forma satisfactoria los objetivos planteados por la institucin.
10.- El conocimiento de los desafos organizaciones potencia un ptimo desempeo en
la institucin.
11.- La complejidad del Modelo de Autogestin en red, basado en un sistema de gestin
y resultados, ha dificultado un conocimiento integro de los funcionarios del INT en
relacin de las dificultades y fortalezas de la implementacin que este modelo tendra en
su desempeo laboral.
12.- La baja remuneracin incide en los problemas que afectan al desempeo laboral de
los trabajadores del INT, siendo la principal propuesta entregada por los funcionarios
para mejorar el ambiente laboral un aumento del pago de sus horas de trabajo.
13.- El clima laboral de carcter regular para el ao 2011, genera la perdida de
expectativa de los trabajadores del INT en comparacin a los ptimos resultados
obtenidos el ao 2009.
33
6.- MARCO TEORICO
6.1.- La Globalizacin y los efectos en la Moderna Institucionalidad.
La globalizacin como efecto recurrente del movimiento tiene su carcter residual
en la imposibilidad originaria de la inmovilidad, a la que apelaran algunos actores,
sesga una sociedad de cambio permanente, esta imposibilidad se observa con la
irrupcin de la globalizacin en las esferas y dinmicas sociales, donde la consigna;
todo cambio es rentable
3
, cobra importancia en la produccin y productividad social.
Es as como el movimiento es visto como el resguardo o garanta de toda accin
econmica o capital para mantener un peso de ventaja sobre cualquier gobierno que
intente limitar y encausar ese movimiento (Zygmunt, 2008, pg. 75)
Bajo esta premisa lejos de homogenizar la condicin humana, la anulacin
tecnolgica de las distancias de tiempo y espacio tiende a polarizarla. Emancipa a
ciertos humanos de las restricciones territoriales a la vez que despoja del territorio,
donde otros permanecen confinados, de su valor y capacidad para otorgar identidad
(Zygmunt, 2008, pg. 28) el desapego estatal de las instituciones pblicas, genera para
algunos una incapacidad para desplazarse dentro del espacio organizativo y para otros
las mayores libertades para deshacerse de los obstculos fsicos. Esta condicin pura de
la globalizacin tiene su efecto en las directrices adquiridas en la nueva y moderna
gestin administrativa, donde se aprecia un estado despojado de las ataduras
institucionales, Es as como el estado como agencia que reclama el monopolio de los
medios de coercin y uso dentro de su territorio soberano
4
deja de cumplir su funcin
inicial para transformarse en un actor contemplativo y garante de las dinmicas socio
economicistas.
3
Con la irrupcin de una modernizacin globalizadora en la institucionalidad pblica, comenzaremos a
observar conceptos y frases directamente del tecnicismo econmico.
4
Concepto de Estado acuado por Max Weber, en donde podemos apreciar el cambio experimentado,
fruto de la introduccin de nuevas prcticas y formas de gestin a la administracin pblica, con una
reorientacin hacia el Nuevo Gerencialismo y la Modernizacin como elemento del Movimiento.
34
Pero qu expresa la globalizacin? Cul es su funcionalidad social?, Zygmunt
Bauman, sostiene que la globalizacin expresa un carcter indefinido, ingobernable y
autopropulsado, desbordando un centro, un control o desde una perceptiva institucional,
un autogobierno
5
que apela a la responsabilidad individual y colectiva frente al
despliegue de objetivos organizacionales. Por ende la globalizacin se expresa como
fenmeno socioeconmico que viene a rasgar un antiguo rgimen, antiguos ordenes
sociales, por uno verdaderamente global, todos debemos estar adscritos y cada uno
sentirnos reflejados con esta nueva realidad. Esta discontinuidad se profundiza en la
versin modernizadora de la gestin pblica, donde es posible observar que la totalidad
vaca, es colmada por un enfoque gerencial de produccin y productividad laboral,
acuada en la idea del movimiento resguardado.
6.2.- La instauracin de un nuevo paradigma gerencial.
Establecida la globalizacin intrnsecamente mercantil, se aprecia el fenmeno
actual por el que transitan las Instituciones de Salud Pblica en Chile, configurndose
como un instrumento por medio del cual se conduce a un estado de la modernidad,
donde todo es moderno o donde lo moderno se constituye como el componente central
de la realidad social. Este proceso modernizador fue adoptado del enfoque del Nuevo
Gerencialismo o Nueva Gestin Pblica, el cual se bas en la transicin desde un
paradigma burocrtico de la Administracin Pblica hacia un nuevo paradigma
gerencial, que consideraba las transformaciones en el medio e incorporaba elementos
probados con xito en el mercado (Rodriguez, 2009).
Este nuevo paradigma produce una transformacin de una cultura burocrtica a
una cultura de la responsabilidad, motivada por la progresiva incorporacin del
concepto de preocupacin por la gestin, en donde los conceptos de economizacin,
5
Se refiere al gobierno de s mismo en la vida en sociedad. Por tanto difiere de autonoma, ya que
reconoce a la persona y a los equipos conformados por los individuos, comunidades capaces de
autoorganizarse en el espacio relacional. Es el convivir con otros el que regula los espacios del yo, del
tu y del nosotros en relacin a objetivos compartidos desde una mirada sistmica. Artazar Osvaldo el
hospital pblico como comunidad humana de aprendizaje 2010, pg 29
35
eficacia y eficiencia funcionan como marketing para una pronta y legitima
implementacin de una cultura orientada al servicio. Weber plantea que esta
burocratizacin es una de las caracterstica de la sociedad moderna, que radica en la
aplicacin eficiente de los medios a fines que han pasado a ocupar un lugar
preponderante, esta racionalidad aplicada a las empresas ha traducido en las formas
burocrticas de organizacin y sta se encuentra organizada en la divisin de
funciones, puestos ordenados, calificaciones tcnicas como criterio de seleccin del
personal y registros por escritos de las actas administrativas.
A partir de lo anterior, al momento de analizar la transformacin que tendra el
nuevo gerencialismo, que se conduce bajo una nueva forma de liderazgo, ste no estara
bajo las formas principalmente carismticas, ligado a una concepcin de que se nace
lider, sino que ms bien el liderazgo ser entendido como una capacidad transformadora
de la conducta organizacional, con un estilo de direccin ligado a un conjunto de
atributos o un perfil que es posible aprender. Esta concepcin ha ayudado a superar la
discucin de si el lider o gerente hospitalario debe ser mdico o un profesional de las
ciencias econmicas o administrativas, pues el nfasis se coloca en las habilidades y el
conjunto de valores que una persona y su equipo deben poseer para cumplir con los
objetivos que hoy la sociedad pide a los establecimientos hospitalarios.
Es por ello que las condiciones deseables, para el xito del modelo gerencial, radicara
segn Alejandro Parres Garca en:
a) El desempeo de las organizaciones mejora cuando los gestores saben lo que se espera
de ellos (se han determinado objetivos concretos) y los resultados son medidos con
relacin a tales expectativas.
b) La gestin pblica mejora cuando los gestores disponen de cierta discrecionalidad y
flexibilidad en el uso de los recursos para llevar a cabo sus responsabilidades. La
discrecionalidad y flexibilidad son controladas principalmente a travs de la evaluacin
de resultados.
c) El desempeo mejora cuando las decisiones y controles se focalizan en los resultados,
ms que en los recursos o en los procedimientos.
36
Al profundizar los conceptos de modernizacin (nueva gestin pblica), surgen
muchos otros conceptos y dimensiones que requieren ser incluidas para obtener un
conjunto coherente de ideas que nos permita entender su relevancia para el aparato
estatal como se ha presentado el devenir de nuestra sociedad. As, mientras la
modernidad apunta a la autodeterminacin poltica y la autonoma moral, la
modernizacin se refiere a la calculabilidad y el control de los procesos sociales y
naturales. En este sentido, Jurgen Habermas (1994) nos seala que el vocablo
modernizacin se introduce como trmino tcnico en los aos cincuenta; caracteriza un
enfoque terico que hace suyo el problema del funcionalismo sociolgico. El concepto
de modernizacin se refiere a una gavilla de procesos acumulativos que se refuerzan
mutuamente: a la formacin de capital y a la movilizacin de recursos; al desarrollo de
las fuerzas productivas y el incremento de la productividad del trabajo; a la
implantacin de poderes polticos centralizados y al desarrollo de identidades
nacionales; a la difusin de los derechos de la participacin poltica, de las formas de
vida urbana y de la educacin formal; a la secularizacin de los valores y normas, etc.
La teora de la modernizacin prctica, en el concepto de modernidad de Max
Weber, es una abstraccin constituyente de consecuencias, divide la modernidad de sus
orgenes moderno-europeos para estilizarla y convertirla en un patrn de procesos de
evolucin social neutralizados en cuanto a espacio y tiempo, rompiendo al mismo
tiempo con aquella conexin interna de modernidad y el contexto histrico del
racionalismo occidental, de modo que los procesos de modernizacin ya no pueden
entenderse como racionalizacin, como objetivacin histrica de estructuras racionales.
Este nuevo paradigma responsable en una economa de mercado, otorga un
nuevo valor a toda administracin pblica, la garanta del xito, manifestado en el
xito econmico, tecnolgico y de servicio entregado, observado en dos fenmenos
recurrentes que se dan en las antiguas organizaciones. Para ello Giddens plantea que las
modernas instituciones defieren de las anteriores formas de orden social bajo dos
factores preponderantes; cambia su dinamismo fruto del cual se desgastan los hbitos y
costumbres tradicionales y al impacto global que tienen las nuevas formas de orden
social. Las directrices del proceso modernizador en Chile provienen de esa experiencia:
liderazgo gerencial, formacin de lite gerencial, planificacin estratgica,
37
indicadores y control de gestin, convenios de desempeo, descentralizacin, atencin
al usuario como cliente, presupuesto como instrumento fundamental, sistemas de
auditora y la implementacin de importantes tcnicas empresariales al sector
pblico (Zygmunt, 2008, pg. 78).
As la modernizacin en la gestin pblica, bajo una cultura de la
responsabilidad, entra en escena bajo la forma de una nueva y rigurosa forma del
quehacer social, donde el imperativo surca por los bordes de las directrices del
movimiento, ocupando espacios y desplegando dinmicas gerenciales para la
administracin y gestin pblica, otorgando un nuevo comportamiento y desarrollo a las
organizaciones de salud
6
. De este modo, el proceso de Modernizacin impulsado por el
Estado
7
habra buscado impulsar organizaciones actualizadas e insertas dentro del
nuevo contexto nacional e internacional en el que se encuentra el pas. (Rodriguez,
2009).
6.3.- Las organizaciones dentro de la cultura de la responsabilidad.
En teora organizacional existen diferentes concepciones o corrientes acerca de
cmo se comporta una organizacin y cules son sus principales caractersticas. Para
ello destacaremos la definicin de dos autores pertinentes; Parsons y Bernard. El
primero, plantea a las organizaciones como unidades sociales humanas, para lograr fines
especficos (Rodrguez, 2001, pg. 27), Bernard al mismo tiempo, lo ha planteado como
sistemas conscientemente coordinados de actividades o fuerzas de dos o ms personas.
Cabe aqu la idea de que una organizacin es un constructo humano propio de sujetos
capaces de generar dilogo y lazos entre s para llevar a cabo un fin determinado.
6
los cambios ms frecuentes a los que nos veremos enfrentados por los nuevos patronatos, estn bajos las
formas de una prdida y reorientacin identitaria, cambios en la cultura organizacional, terminando
con algunos hbitos y tradiciones de la organizacin y sobre todo una reorientacin conceptual del
paciente hacia usuario o cliente.
7
Cabe destacar aqu que el proceso de Modernizacin de la Gestin Pblica se inici en 1994 durante el
Gobierno de Eduardo Frei Ruiz-Tagle estando marcado por una visin gerencialista de la gestin
pblica, con nfasis en la eficiencia, en un estilo de gestin orientado a resultados, a criterios de
evaluacin de desempeo y en la aplicacin de modernos principios de gestin de origen empresarial.
(Luis Rodriguez, 2009)
38
Sin embargo toda organizacin es un subsistemas dentro sistema social, es decir,
forman parte de un engranaje o acoplamiento estructural de un sistema mucha mayor, en
dicho sentido, este sistema social surge a partir de la diferenciacin de su entorno,
(veamos los casos de especificacin constante que tienen las empresas para
diferenciarse de sus pares), el sistema queda constituido, en trminos de identidad y
diferencia
(Rodrguez, Marcel, 1992, pg. 87), esto permite que el sistema d cuenta de
lo que es en tanto autorreferencia Existen sistemas con la capacidad de establecer
relaciones consigo mismo, y de diferenciar estas relaciones con su entorno
(Luhmann,
1990, pg. 44). Luhmann, establece que la constitucin de un sistema, es a partir de su
diferencia con el entorno, pero a la vez el entorno tambin constituye parte de la
formacin de la organizacin o sistema, ya que plantea los lmites entre uno y otro, es
decir, constituira un conducto de retroalimentacin directo entre el medio ambiente y
la organizacin. Visto es el caso de cmo la economa irrumpe en las polticas de salud
pblica, generando la llamada Nueva Nueva Gestin Pblica. Los sistemas no slo se
orientan ocasionalmente o por adaptacin hacia su entorno, sino de manera
estructural, y no podra existir sin su entorno. Se constituyen y se mantienen a travs de
la produccin y el mantenimiento de una diferencia con respecto al entorno, y utiliza
sus lmites para regular la diferencia
(Luhmann, 1990, pg. 50).
Dada la premisa generada por la idea de sistema de Luhmann, podemos entender
cmo se constituye el sistema, a partir de los lmites del mismo y a la vez
constituyndose a partir de la diferenciacin con su entorno. Como mencionamos en un
principio el sistema tiene sus propios subsistemas, los cuales generan la misma
condicin de diferenciacin y autorreferencia respecto al entorno, bajo las ideas de
competencia y diferencia. Dentro de los sistemas se puede dar una posterior
diferenciacin de otras diferencias sistema/entorno. El sistema en su conjunto gana as
la funcin de medio interno para los subsistemas
(Luhmann, 1990, pg. 54), este
medio interno genera el entorno de cada subsistema, para que un subsistema sea,
necesita tener su propio entorno y generar su propia diferenciacin, (La red asistencia
del sistema de salud pblico) De esta manera, la diferencia sistema/entorno se
reduplica, y el sistema en su conjunto se automultiplica como una multiplicidad de
diferencias internas sistema/entorno. Cada diferencia entre subsistema y entorno
interno reconstituye el sistema en su conjunto (Luhmann, 1990, pg. 54).
39
6.3.1.- Complejidad de la Organizacin
Otro alcance en la teora de sistema y subsistemas, es la idea de Complejidad.
Luhmann desarrolla el concepto de complejidad a partir del englobamiento de
elementos dentro de un sistema, y por tanto, tambin de su entorno, en este sentido,
mientras ms subsistemas ms entornos, y por tanto se complica su interrelacin entre
estos, segn esta complicacin o complejidad, Luhmann la define como La
complejidad es algo que se auto condiciona: dado que los elementos ya deben
constituirse como unidad en los niveles superiores de la formacin de sistemas,
tambin su capacidad de interconexin queda limitada; y as, la complejidad se
reproduce en cada uno de los sucesivos niveles de la formacin de sistemas como un
hecho inevitable
(Luhmann, 1990, pg. 69).
Daro Rodrguez se basa en la definicin de Luhmann para describir lo que es
una organizacin; expresando que son sistemas de tipo propio, caracterizados por su
capacidad de condicionar la pertenencia, es decir, de poner condiciones que deben ser
cumplidas por quienes quieren ingresar y permanecer en ellas
(Rodrguez, 2001, pg.
27), esta definicin permite darle una mayor caracterizacin a lo que se entiende por
organizacin, nos plantea en tanto diferenciacin y autorreferencia, pertenencia y
apertura a la integracin de ellos como sistema semiabierto. Esta definicin plantea la
idea de una organizacin ms caracterizada y mucho ms acabada, debido a que nos
permite conocer cmo se puede estructurar un subsistema y cmo puede comportarse en
su entorno, y adems plantea como se comporta la organizacin respecto de los sujetos
que la componen.
La importancia en Luhmann estara en los sujetos, debido a que son ellos, los
que finalmente componen estos subsistemas u organizaciones, as se refiere al efecto
motivacional que se da en una organizacin para que el fin ltimo de la organizacin se
lleve cabalmente.
40
6.3.2.- Especificidad de la organizacin.
Otro aspecto importante es el tema de la especificidad, es decir los roles que
cada sujeto tiene en un organizacin, divisin sistemtica del trabajo, puntos centrales
en la nueva cultura de la responsabilidad, donde, la eficacia y eficiencia est puesta en
el desempeo de los trabajadores o sujetos que componen la organizacin, estos
sistemas, adems, unen la alta especificidad de comportamientos requeridos a la
generalizacin de la motivacin
(Rodrguez, 2001, pg. 28), tanto la especificidad
como la motivacin para Luhmann se ven generados a travs de gratificaciones, no es
motivar por motivar sino que es una retribucin por el trabajo generado para la
organizacin, esto quiere decir que el sistema organizacional demanda
comportamientos muy especficos de sus miembros y, al mismo tiempo, para motivarlos
hace uso de sus esquemas altamente generalizados, tales como el dinero;
independientes de cules sean las aspiraciones, necesidades o motivaciones
particulares que cada uno de sus miembros de la organizacin tengan para participar
en ella
(Rodrguez, 2001, pg. 28).
6.4.- Caractersticas de la organizacin en la nueva gestin pblica
(Rodrguez,
2001, pg. 28)
Cada subsistema se comporta de manera diferente debido a que tiene su propio
entorno, lo que permite diferenciarse de los dems subsistemas, sin embargo cada
subsistema u organizacin, funciona desde ciertas premisas bsicas o como tipologa,
8
para Daro Rodrguez las organizaciones tienen cinco puntos en comn:
8
Concepto acuado por Max Weber que describe y analiza la realidad social, orientada por la accin que
ejercen los sujetos a travs de una dominacin o administracin del poder.
41
a) Estar definidas y diseadas en trminos de una racionalidad de adecuacin
de medios afines; divisin del trabajo que ha sido hecha en forma consciente
como resultado del intento de buscar fines en la forma ms racional posible.
b) Divisin del poder en los distintos puestos; esto facilita la coordinacin y el
control del cumplimiento de las distintas obligaciones laborales que se
desprende de la divisin del trabajo.
c) Canalizacin de la comunicacin; con el fin de mejorar la eficiencia en la
coordinacin de las actividades tendiente al logro de fines.
d) La organizacin posee un entorno; otras organizaciones, clientes, la sociedad
global, la economa, el sistema legal, etc. Las organizaciones se encuentran
adaptadas permanentemente a su entorno.
e) Los miembros de la organizacin constituyen parte del entorno (entorno
interno); las personas aportan a su trabajo, a la organizacin deben hacerlo
desde el rol que tienen dentro de la organizacin, adems, todo
comportamiento constituye el entorno interno del sistema organizacional.
6.5.- Relevancia de estructura y cultura en el nuevo proceso
Anteriormente dimos una series de caractersticas a la organizacin para dar
cuenta de cmo se constituye, en este sentido todas y cada una de las partes de la
organizacin conforman un todo, un esqueleto que permite darle forma; es decir
estructurarlo: La estructura revela el sistema; se nos presenta como una estructura de
roles, en una interdependencia dinmica, en relaciones de mutua influencia,
constituyendo en esencia el haz de interacciones posibles dentro de un sistema social y
determinando el comportamiento organizacional esperado de acuerdo a las metas de la
42
organizacin. La estructura es la que permite la interaccin y hace posible los flujos de
informacin y comunicacin y el consiguiente proceso de toma de decisiones
(Soko,
2008, pg. 6)
La estructura permite generar diferencia entre las mismas partes, pero a su vez
las mantiene unidas, esto es porque la estructura, para generarse como tal debe tener una
meta, es decir un fin para que trabajar y los sujetos den cuenta de ello a partir de su
condicin como parte de esta organizacin, generando as dentro de la organizacin
roles, en este sentido el autor Mario Soko lo define como una interdependencia
dinmica, que a travs de la comunicacin intraorganizacional, permite que se
mantenga una estructura A partir de las metas surge la estructura de roles, de lo que
se deduce que el comportamiento organizacional est estructurado y/o envuelto en un
proceso estructurante, con una interdependencia dinmica, en relaciones de
comunicacin para poder transmitir con significado los flujos informativos tanto dentro
o de fuera de la organizacin
(Soko, 2008, pg. 6), gracias a esta interdependencia
dinmica es que la organizacin logra mantener una estructura estable. Esta estabilidad
permite que los sujetos puedan ir variando o rotando dentro de sus funciones o
simplemente que se integren nuevos sujetos y vaya saliendo de la misma. En
consecuencia, la organizacin est racionalmente estructurada para el logro de sus
fines. Esta estructura organizacional le da permanencia a la organizacin en el tiempo,
estabilidad, permite la sustitucin y el reordenamiento de unidades, en que sus
miembros pueden ser rotados o transferidos o reemplazados sin que esto signifique un
cambio en la estructura formal de la organizacin (Soko, 2008, pg. 6).
Esta definicin nos permite decir que la estructura es un pilar fundamental en la
conformacin de una organizacin al momento de definir sus metas, fines, roles de los
sujetos, su comunicacin, es decir, permite por un lado la existencia de sta y por otro
su funcionamiento, Mario Soko lo plantea como funciones especficas de la estructura,
son 7 (Soko, 2008, pg. 9) y estn relacionadas con las caractersticas ya mencionadas
anteriormente:
1. La actividad organizada crea necesariamente una estructura para facilitar la
coordinacin de actividades y para controlar los actos de sus miembros.
43
2. Socializa a sus miembros, inculca caractersticas generales que dentro de la
organizacin se comparten.
3. La estructura organizacional preserva a los miembros de la organizacin en tanto
explica y legtima el porqu deben hacerse las cosas, determinando el flujo de
autoridad, de trabajo, de operaciones, de informacin, y por ello posibilita la
toma de decisiones.
4. La estructura est para producir resultados organizacionales y alcanzar objetivos
organizacionales.
5. Siendo la tarea el elemento primario, y el conjunto de tareas el proceso, se
puede definir la tecnologa como la forma particular que adquiere la tarea, es
conocimiento aplicado, sistemtico y metdico en una accin recurrente que
siempre est transformando.
6. Generar cambios dentro de la organizacin; cambios de estructura producen
cambios de comportamiento y por ende, cambios de actitudes.
7. La estructura opera resistindose al cambio ante fuerzas que inducen al cambio:
se da un equilibrio dinmico, en que la estructura condiciona la capacidad de la
organizacin a los cambios que ella enfrenta, determinando con ello la
flexibilidad de la organizacin.
Entre el punto seis y el siete, se da una especie de contradiccin, sin embargo, hay
que aclarar en este aspecto, que la estructura en s siempre tiene resistencia al cambio
por cuanto permite un orden en la organizacin y que siga funcionando, el punto es que
si se genera o se quiere generar un cambio, para poder lograr ese fin, Soko apunta a que
para llegar a ese fin, lo que debe cambiar es la estructura, por lo tanto tambin aplica
como una funcin propia de la estructura.
44
6.6.- Clima Organizacional
El clima ha de ser entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros
de la organizacin tienen de su experiencia con el sistema organizacional. Estas
apreciaciones constituyen una afirmacin evolutiva, una aplicacin valorativa de la
experiencia organizacional de los miembros del sistema
(Rodrguez, 2002, pg. 145).
Dada esta afirmacin de organizacin como un sistema autopoitico
9
de decisiones, la
organizacin no constituiran los sistemas organizacionales sino que ms bien son parte
de l, no constituyen los elementos del sistema organizacional sino parte de su
ambiente: ambiente interno.
Al mismo tiempo, la definicin del concepto de clima implica la revisin de un
componente de variables, que en su conjunto, entregan una visin global de la
organizacin. Se trata de un concepto multidimensional, donde varios autores han
sealado, como Daro Rodrguez, que el clima organizacional sera una suerte de
personalidad, en la medida que las caractersticas personales de los individuos
conforma la configuracin de la organizacin. En este sentido, teniendo en
consideracin que el estudio de clima organizacional se encuentra enfocado a la
comprensin de las variables internas que afectan el comportamiento de las personas en
la organizacin, su acercamiento a estas variables es a travs de la percepcin que los
individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional fueron:
i. Variables estructurales, tales como tamao de la organizacin, estructura formal,
estilo de direccin, etc.
9
Humberto Maturana, inaugura una concepcin de los sistemas en trminos de autopoiesis, donde intenta
dar una definicin a la organizacin de los organismos vivos. Un sistema vivo, segn Maturana, se
caracteriza por la capacidad de producir y reproducir por si mismo los elementos que lo constituyen, y
as define su propia unidad: cada clula es el producto de un retculo de operaciones internas al
sistema del cual ella misma es un elemento; y no de una accin externa.
La teora de los sistemas sociales adopta el concepto de autopoiesis y amplia su importancia. Segn
Luhmann se individualiza un sistema autopoitico en todos los casos en los que se est en la
posibilidad de individualizar un modo especifico de operacin, que se realiza al y slo al interior. De
esta manera se individualizan dos niveles ulteriores de constitucin de sistemas autopieticos,
caracterizados cada uno de ellos por operaciones especficas: sistemas sociales y sistemas psquicos.
45
ii. Variables de ambiente social, tales como compaerismo, comunicacin,
conflicto entre personas o departamentos, etc.
iii. Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas,
etc.
A partir de estas tres variables, se conformara el clima de una organizacin mediante la
percepcin de los miembros que tengan respecto a ella misma.
6.7.- Caractersticas del Clima Organizacional
El clima organizacional implica una referencia de los miembros en relacin a su
estar en la organizacin. El sistema organizacional, como un sistema autopoitico de
decisiones, establece la reflexin sobre la definicin de clima. La experiencia
organizacional que tienen los miembros es su capacidad para ser auto-observada, auto-
describirse, autoevaluada y auto-reflexionarse por estos. Pero esto, sin embargo, no
implica necesariamente que el clima sea una autorreflexin de la organizacin como un
sistema autopoitico de decisiones. En consecuencia, aquellas organizaciones que ven
afectado su decidir a causa del clima o cuando se toman decisiones que estn
destinadas a generar cambios, el clima se constituye una auto-reflexin de la
organizacin.
A partir de Daro Rodrguez:
i. El clima hace referencia con la situacin en que se tiene lugar en el trabajo de la
organizacin. Las variables que define el clima guardan relacin con el ambiente
laboral.
ii. El clima de una organizacin tiene una cierta permanencia, a pesar de
experimentar cambios coyunturales. Esto tiene relacin que se puede contar con
46
una cierta estabilidad de clima en la organizacin, pero puede presentar algunos
cambios graduales, que puede presentar perturbaciones de significancia en la
toma de decisiones que logran afectar el devenir de la organizacin.
iii. El clima organizacional posee un fuerte impacto en los comportamientos de los
miembros de una empresa. En consecuencia, un favorable clima tendr una
mejor disposicin de los individuos que implica participar de forma activa y
eficiente en el desempeo de sus tareas. En tanto, un mal clima, har
extremadamente difcil la conduccin y coordinacin de las labores de la
organizacin.
iv. El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identidad de los
miembros de la organizacin. Una organizacin con un buen clima implica una
alta probabilidad de lograr una significativa identificacin de sus miembros, en
tanto un mal clima genera todo lo contrario.
v. El clima organizacional se encuentra afectado por los comportamientos y
actitudes de los miembros de la organizacin y, a su vez, afecta a dichos
comportamientos y actitudes. Es decir, una persona puede ver como el clima de
su organizacin es ptimo, grato, donde, sin darse cuenta, contribuye con su
propio comportamiento para que el clima sea agradable, en tanto, en caso
contrario cuando los sujetos hacen amargas criticas al clima de su organizacin,
sin percibir que con sus actitudes negativas estn configurando este clima de
insatisfaccin y descontento.
vi. El clima de una organizacin es afectado por variables estructurales, como estilo
de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin, etc. Estas
variables a su vez tambin pueden ser afectadas por el clima.
vii. El ausentismo y la rotacin excesiva de los miembros de una organizacin
pueden ser indicadores de un mal clima laboral, en la medida que indican la
insatisfaccin de sus miembros, generando un clima laboral desmejorado. La
forma de atacar estos problemas, es complejo en la medida que implica generar
cambios en aquellas variables que configuran el clima laboral.
47
A partir de lo anterior, es importante sealar que el cambio de clima
organizacional es muy viable, pero requiere de cambios en ms de una variable para que
este cambio sea duradero en el tiempo. En otras palabras, si bien es relativamente
sencillo obtener cambios dramticos y notorios en el clima organizacional, ste requiere
de transformaciones polticas o decisiones efectivas, para que el nuevo clima no vuelva
a su situacin anterior una vez que se han disipado los efectos de las medidas adoptadas.
6.8.- Conceptualizacin
Cuadro N 9: Definiciones y caractersticas de las dimensiones a abordar en el estudio
DIMENSIONES DEFINICIONES CARACTERSTICAS
Organizacin del
Trabajo
Grado en que las
reglas de la
organizacin y los
roles estn claros y
bien delimitados.
Predictor ms significativo de las variables satisfaccin
laboral, ansiedad relacionada al trabajo y propensin al
abandono del trabajo.
El que los roles no estn claramente definidos, trae como
consecuencias tensin en el trabajo, sensacin de
desinters, decrecimiento en la satisfaccin laboral y en la
autoestima. La tensin laboral provoca desconfianza en la
organizacin y, por ende, malas relaciones interpersonales.
(Retamal, 2009, pg. 11)
Comunicaciones
Y conflicto
Grado en que
existen canales de
comunicacin
verticales
(ascendentes y
descendentes)
10
y
Los patrones de comunicacin que la organizacin utiliza,
tiene un efecto directo sobre la vida del individuo dentro de
la organizacin.
Las organizaciones no sobreviven sin comunicaciones,
10
Las comunicaciones originadas en la cspide van transformndose cada vez ms especficas, en la
medida que se desciende en la pirmide. Es posible detectar en esta caracterstica uno de los ms
frecuentes problemas que poseen las organizaciones en sus esquemas comunicacionales. En efecto en
ocasiones ocurre que las comunicaciones van siendo especificadas en forma diversa por los diferentes
mandos medios e incluso sucede que algn mando intermedio tiene una conceptualizacin distinta
48
horizontales,
claridad del
mensaje e
informacin.
deben contar con un proceso efectivo de comunicaciones, ya
que se requiere de un intercambio de informacin, de ideas,
de sentimientos entre los miembros de la organizacin. Se
requieren canales claramente definidos. Todos los individuos
de la organizacin deben conocer los canales de
comunicacin, los cuales deben ser los suficientes en
nmero y variedad, para que tenga acceso a la informacin
en forma rpida, clara y autorizada. El bloqueo y la
filtracin de los mensajes dan como resultado la
propagacin de rumores
11
. (Retamal, 2009, pg. 12)
Identificacin
Grado de
identificacin de
los trabajadores con
la organizacin.
Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y
comportamientos hacia las necesidades, prioridades y
objetivos de la organizacin. Puede manifestarse al poner la
misin de la organizacin por delante de las preferencias
individuales.
Motivacin
Grado en que existe
un nivel de
motivacin ptimo
para trabajar en la
organizacin.
El clima organizacional se refiere al ambiente interno
existente entre los miembros de la organizacin, est
estrechamente ligado con el grado de motivacin de los
empleados e indica de manera especfica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir,
aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan
diversos tipos de motivacin entre los miembros. Cuando la
motivacin es escasa el clima organizacional tiende a
enfriarse y sobrevienen estados de depresin, desinters,
apata, descontento, etc., hasta llegar a estados de
agresividad, agitacin, inconformidad, etc. (Retamal, 2009,
acerca de lo que informar de cunto debe estar informado su personal a cargo.
La comunicacin vertical ascendente sufre distorsiones. El diseo organizacional apela a definir
canales por los que la informacin especfica va hacindose ms general y resumida en la medida que
se asciende en la jerarqua hasta llegar a la cspide de forma concentrada pero fidedigna, con el
objetivo de tomar decisiones adecuadas. Sin embargo, los subordinados saben que la informacin es
un recurso de poder y ocultan parte de ellas a sus superiores, influye al mismo tiempo, que cierta
informacin pueda conducir a decisiones que signifiquen cambios en las formas de trabajo.
11
El rumor aparece como las formas de compensar las comunicaciones insatisfactorias, su origen se
sustenta en una informacin mal comprendida o mal interpretada; en las diferencias entre la
informacin que recibe un subsistema y la que recibe el otro, en aquellas situaciones de alta
inestabilidad que hacen temer y, que al mismo tiempo, requieren informacin interpersonal.
49
pg. 85)
Trabajo en
Equipo
Grupo estructurado
alrededor de
criterios de
productividad y
eficiencia en el
logro de metas.
El desempeo por lograr los objetivos de produccin, la
aceptacin de la direccin y la eficacia del rendimiento,
dependen en gran medida del trabajo en equipo.
El trabajo en equipo permite la divisin del trabajo
organizacional, la administracin y control del trabajo, auto
responsabilidad, creatividad, aprendizaje organizacional,
aumento del compromiso y la participacin organizacional y
negociacin de la solucin de conflictos.
Sus ventajas son el aumento de la productividad, el
mejoramiento de la comunicacin, se aprovechan mejor los
recursos, genera decisiones de calidad, genera bienes y
servicios de mejor calidad, genera una mejora en los
procesos y favorece el aprendizaje de la organizacin.
(Retamal, 2009, pg. 12)
Estructura
Grado en que los
roles estn claros y
bien delimitados.
El que los roles no estn claramente definidos, trae como
consecuencias tensin en el trabajo, sensacin de futilidad,
decrecimiento en la satisfaccin laboral y en la autoestima.
La tensin laboral provoca desconfianza en la organizacin
y, por ende, malas relaciones interpersonales. (Retamal,
2009, pg. 11)
Desafos de la
Organizacin
Grado en que las
tareas y trabajos se
caracterizan por ser
variados,
desafiantes y que
los trabajadores
sienten que son
importantes para la
organizacin.
Una de las necesidades ms fuertes que siente el individuo
es la sensacin que est haciendo algo productivo y que su
trabajo tiene importancia. Todo trabajo que parezca sin
sentido, provocar frustracin.
Los trabajos montonos, que tienen muy poca variedad,
probablemente harn surgir sentimientos de aburrimiento, de
enfado y tedio, ms an, cuando el trabajo est muy por
debajo de la capacidad del trabajador. (Retamal, 2009, pg.
12)
50
Condiciones
laborales
Percepcin acerca
de la calidad de las
condiciones
laborales (fsicas)
las condiciones
ambientales y las
condiciones
organizativas
(duracin de la
jornada de trabajo)
Se refiere al espacio fsico (infraestructura) donde los
funcionarios del INT desarrollan sus labores adems del
horario de trabajo. Si se sienten conformes, si existen las
condiciones mnimas para que su trabajo sea eficiente y no
vea afectado el servicio que prestan.
Autoridad
Grado de mando
que existen entre
los funcionarios de
INT
Se habla de poder organizacional, para hacer referencia al
poder que la organizacin ejerce al tratar de conseguir que
miembros de ellas se mantengan en las tareas
organizacionales cumpliendo sus obligaciones de acuerdo a
los estndares mnimos exigidos (Rodrguez, 2002, pg.
28)
Beneficios y
Desarrollo de
carrera
Es la percepcin
acerca de la
existencia de un
proceso de
entrenamiento y
capacitacin que
permita ascender y
mejorar en la
calificacin laboral.
Adems de una
gratificacin tanto
en lo econmico
como en lo
personal, producto
de su desempeo.
La estructura organizacional del INT, segn institucin
pblica, permite que los funcionarios del Hospital tengan un
ascenso o se desarrolle laboralmente (profesionalmente),
adems podemos entender como la visin personal que tiene
el individuo acerca de su ascenso en el mbito laboral dentro
del INT; si existe la posibilidad de subir de grado a medida
aumente la experiencia y la capacitacin del mismo y que
dice directa relacin con el beneficio econmico en trminos
de sueldo que este trae.
51
7.- MARCO METODOLOGICO
7.1.- Tipo de Estudio y Diseo de Investigacin:
La presente investigacin se enmarca dentro de los estudios de carcter
descriptivo, que consiste en la caracterizacin de los fenmenos asociados a la
percepcin y expectativas de los funcionarios en relacin a los elementos que influyen
en el desempeo laboral de su organizacin.
Adems sealamos que tiene un carcter no experimental, pues, no hay
manipulacin deliberada de los actores y su entorno, observando los fenmenos tal y
como se dan en condiciones habituales para luego analizarlos (Hernndez, 2008, pg.
59).
El diseo no experimental utilizado es de tipo transversal ya que se recolectan
los datos en un solo momento, en un tiempo nico, done su propsito es describir
variables (Hernndez, 2008, pg. 32), para luego analizar sus incidencias.
7.2.- Universo y Muestra.
El universo est compuesto por todo el personal contratado a febrero del 2011,
que corresponde a un total de 468 funcionarios que se distribuye de la siguiente forma
por estamentos:
Cuadro N 10 Poblacin INT
Estamentos N de Funcionarios
Administrativos 67
Auxiliares 46
Bioqumicos 3
Directivos 15
52
Mdicos 75
Profesionales no Mdicos 110
Tcnicos 152
Total 468
La muestra se calcul con base en la siguiente frmula para variables finitas y
cuantitativas.
Frmula para la obtencin de la muestra. Error del 5% y 95% de confianza.
Frmula
n=
Z Q N
E (N-1)+ZPQ
n= 185
12
Siendo:
Z: Corresponde al percentil de la Normal asociado a un intervalo de confianza bilateral
del 95% (1.96).
E: Es el error absoluto requerido para la precisin deseada.
n: Tamao de la muestra.
N: Tamao de la Poblacin.
P: Probabilidad del xito.
Q: Probabilidad de fracaso.
La muestra ser de carcter probabilstico, donde se fundamenta en la
aleatorizacin (Cea Dancona, 1996, pg. 179)
como base de la seleccin de nuestra
muestra, donde favorece que cada unidad de nuestro universo tenga una probabilidad
igual de participar en la muestra, esto se complementa con su carcter proporcional,
donde su distribucin ser conforme al peso relativo del estrato y de la unidad de salud
al que pertenezca en el conjunto de la poblacin.
12
Nuestra muestra en un comienzo corresponda a 211 casos con un 95% de confianza y un error muestral
del 5%, pero producto en incovenientes en el trabajo de campo, que radica en la falta de recursos
humanos disponibles en el momento que se aplica el instrumento, que surgen a partir de coyunturas
epidemiolgicas, nuestra muestra se reduce a 185 casos con un erro muestral del 5.061%.
53
Cuadro N 11 Distribucin de la Muestra por Estamentos
Estamentos N de Funcionarios
Administrativos 29
Auxiliares 32
Mdicos 43
Profesionales no Mdicos 30
Tcnicos 51
Total 185
7.3.- Perfil Ocupacional
En nuestro estudio en el sector de salud se trabajo con cinco grupos ocupacionales:
Administrativos: Personas que se desempean en actividades no mdicas al
interior de los establecimientos hospitalarios, estn encargados de los aspectos de
gestin del personal, tareas financieras y relativas a la adquisicin y mantencin de
equipos.
Auxiliares: Personas que realizan ocupaciones de ayudanta a un profesional o
rea de trabajo y/o a cargo de diligencias operativas. Requieren contar con educacin
media completa ms una capacitacin especfica, por lo general de de uno o dos aos
de duracin. Es el grupo que cumple laborales ms heterogneas dentro del sistema de
salud (ejemplo personas que se desempean como: chofer de ambulancia, de sala,
pabelln, paramdico).
Mdicos: Personas que se desempean como profesionales mdicos. Se le
identifica con el que asiste, alivia o cura enfermos, aceptando la enfermedad es siempre
un sufrimiento. Requieren contar titulo medico entregado por alguna Universidad del
Estado o reconocida por este. Este grupo de personas cumple con las labores de
atencin directa a pacientes, tanto en atencin cerrada como atencin abierta. Encargado
del diagnostico de la enfermedad del paciente de su tratamiento y sus controles. Segn
la especialidad su accionar puede definirse a salud pblica, salud familiar, salud de la
54
mujer (obstetra), salud del nio (pediatra), salud del adulto (mdico internista), salud del
anciano (geriatra) siempre acompaado del resto del equipo de salud.
Tcnicos: Personal que ha complementado estudios formales de nivel medio,
poseen una formacin especfica y sistemtica de nivel terciario entregados por un
establecimiento de tcnico profesional.
Profesionales no mdicos: Personal que posee ttulo universitario expedidos por
establecimientos universitarios con reconocimiento oficial. En este grupo se considera a
Kinesilogos, Asistente Social, Enfermeras, Nutricionistas, Psiclogos, Tecnlogos
Mdicos, Terapeutas Ocupacionales, Fonoaudilogos.
7.4.- Recoleccin de Datos
La encuesta constituye el nico instrumento de recoleccin de datos, en la
medida que prevalecen las ventajas ante la poblacin a la cual nos enfrentamos, en este
sentido es adecuado para obtener informacin diversa en un universo amplio de
personas, en conjunto con su capacidad de permitir la comparacin de datos obtenidos
en estudios realizados en aos anteriores.
La encuesta se define como aquel procedimiento estandarizado para recabar
informacin (oral o escrita) de una muestra amplia de sujetos. La muestra ha de ser
representativa de la poblacin de inters
(Cea Dancona, 1996, pg. 240). Al mismo
tiempo, es importante sealar que el cuestionario a aplicar posee preguntas cerradas y
tres preguntas abiertas, donde los sujetos tendrn la libertad de expresarse. Con esto se
pretende ampliar nuestro resultado de investigacin.
Finalmente, es importante sealar que su modalidad de aplicacin, esta mediada
por la Direccin y Departamento de Recursos Humanos del Instituto Nacional del
Trax, a partir que constituye una suerte de obligatoriedad debido al inters del hospital
para evaluar el clima laboral existente. En este sentido ser una encuesta auto
administrada, donde el propio encuestado lee y anota las respuesta, donde obtiene la
privacidad necesaria para contestar los temas complejos de su entorno laboral.
55
Cuadro N 12 Ficha Tcnica del Estudio
Poblacin Funcionarios contratados del Instituto Nacional del Trax en
febrero del 2011
Unidad de Anlisis Se realiza por Centro de Responsabilidad y Unidad de salud
Unidad de Muestreo Trabajadores de planta del Instituto Nacional del Trax
vigentes a febrero del 2010.
Tipo de Instrumento Cuantitativo
Caractersticas de los
Instrumento
Cuestionario que posee una batera de preguntas cerradas
codificadas, donde el nivel de medicin es ordinal e
intervalar, adems de tener tres preguntas abiertas.
Tipo de Muestra Probabilstica
Margen de error 5.061%
Nivel de Confianza 95%
7.5.- Diagnstico de Clima Organizacional.
El clima de una organizacin es un complejo en el que intervienen mltiples
variables, tales como el contexto societal en que se ubica una organizacin, las
condiciones fsicas en que se da el trabajo en la organizacin, su estructura en tanto
valores y normas vigentes en el sistema organizacional, la estructura informal que ha
emergido en la organizacin, los grupos formales e informales que subsisten en la
organizacin, las percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre s y
con respecto a los miembros de otros sectores formales o grupos informales existentes,
las definiciones oficiales y las asumidas de las metas y de los rendimientos, los estilos
de autoridad y liderazgo, etc. Todas estas variables han de ser consideradas desde una
perspectiva globalizante que se traduce en las percepciones que de la organizacin
tienen los miembros, as como del significado que para ellos tiene el trabajar en las
condiciones que la organizacin les ofrecer, es decir, generar un diagnostico involucra
un conocimiento integral y holstico del medio interno y externo.
As, a pesar de la enorme complejidad del concepto, es posible elaborar su
diagnstico a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los miembros
de la organizacin por sus percepciones respecto a todas o algunas de las variables
sealadas.
56
En este sentido, el mtodo a utilizar para llevar a cabo nuestro diagnstico debe
ser un sistema que nos permita disear, analizar y generar estadsticas de nuestras
variables, es por ello que utilizaremos la encuesta como el instrumento para generar
nuestro Diagnstico de Clima Organizacional, en la medida que proporciona la
confidencialidad y anonimato necesario.
Una vez obtenidos los resultados, la institucin podr contar con un informe
preciso y completo de informacin relevante como es, el anlisis de aspectos positivos y
negativos, el detalle de disconformidades por importancia, reportes estadsticos, y
finalmente conclusiones generales. Con esto, pretendemos transmitir con claridad la
realidad existente entre los funcionarios del INT.
57
8.- Perfil del INT.
Hemos llamado perfil del INT a una seleccin de los resultados obtenidos en la
encuesta de clima laboral objeto de esta tesis (los resultados ntegros se encuentran en
los anexos de ese informe). Hemos empleado los datos escogidos para avanzar en la
construccin ficticia de un cierto funcionario-tipo de la institucin. Ello, mediante un
anlisis de los resultados cuantitativos ms significativos, que nos lleva al relato que
presentamos a continuacin. Esta construccin se ordena de acuerdo a las variables que
en esta tesis han sido organizadas en Estructurales (que se remiten al conjunto de las
unidades de la organizacin descritas en la centralizacin, formalizacin y
complejidad.
13
). Las de Ambiente Social (que refieren a las relaciones entre
compaeros en las distintas unidades de trabajo, donde la comunicacin constituye la
variable determinante), y las variables Personales (que corresponden a actitudes
motivacionales de los sujetos.)
Este perfil nos indica en primer lugar que, demogrficamente, el Hospital se
constituye esencialmente por mujeres, mayores de 40 aos, que pertenecen al estamento
tcnico, y que tienen ms de 11 aos de antigedad en la institucin. Podemos inferir de
estos datos, que nuestro funcionario-tipo form parte del personal mayoritario que
ingres al servicio y ejerci por varios aos bajo antiguo sistema de gestin
administrativa en el INT y del sistema pblico de salud. Asimismo podemos constatar
que se trata de un actor del estamento no-mdico y que se mueve en esferas intermedias
o bajas de la cadena de mando institucional.
En relacin a la estructura, que se define como el grado en que los roles
institucionales estn claros y bien delimitados. Nuestro funcionario tipo nos seala que
siempre ha sabido cules son sus atribuciones y responsabilidades dentro de la
institucin (48,4%
14
), y que considera que casi siempre, los niveles jerrquicos
existentes son los adecuados y son facilitares del buen funcionamiento del hospital
13
Segn Mario Zoko, las variables estructurales que influyen en la organizacin se compone por: la
Centralizacin aquella distribucin del poder y la toma de decisiones; Complejidad como la forma en
que se estructura la organizacin; y la Formalizacin que apela a las reglas y procedimientos para
desempear el trabajo en una institucin.
14
Remtase Anexos Grficos Tabla N 5.
58
(34,1%
15
).
Por otro lado, la autoridad, percibida por el funcionario del INT, asegura que
siempre se le han transmitido de forma clara sus responsabilidades, tareas y las metas
que debe alcanzar (51,9%
16
), pero al mismo tiempo, consideran que independiente si se
hace bien o mal su trabajo su permanencia en el hospital no est asegurada. (32,4%
17
).
Al momento de expresar su opinin referida a los desafos organizacionales,
entendidos como la necesidad de producir, acompaada del reconocimiento de la
relevancia de la misma para la institucin, nuestro funcionario-tipo afirma que casi
siempre conoce los desafos institucionales del INT (30,3%
18
). Estimando, empero, que
por momentos tiene la sensacin de que el hospital no ha llevado a cabo de un modo
apropiado el proceso de autogestin, lo que le permite tener dudas de que este nuevo
proceso de reforma de la salud llegue a buen trmino (33,5%
19
). En igual sentido este
funcionario expresa carecer de informacin sobre las nuevas formas de gestin, cuando
indica (56,2% de los funcionarios) no conocer el modelo que reestructura la salud
chilena.
En este anlisis, la organizacin del trabajo constituye el mejor indicador de
satisfaccin laboral, por su estrecha relacin con la permanencia en el trabajo y la
eventual propensin a su abandono. Junto a la ya mencionada expresin acerca del
conocimiento y claridad de las funciones a cumplir en su unidad de salud (42,9%
20
).
Encontramos que nuestro funcionario tipo se considera por momentos sobrepasado por
su trabajo (42,9%
21
). Sobrecarga laboral que, en ocasiones, impide un mejor
funcionamiento, buenos resultados y baja la eficiencia de los resultados de la gestin.
15
Idem. Tabla N 7
16
dem. Tabla N 32
17
dem. Tabla N 35
18
dem. Tabla N 53
19
dem. Tabla N 55
20
dem. Tabla N 39
21
dem. Tabla N 38
59
Por la relevancia de los resultados obtenidos llevaremos, en este punt o, el
anlisis al nivel estamental. En efecto al ser preguntados por el trabajo en equipo al
interior de su unidad. Los mdicos (55,81%
22
), lo administrativos (35,71%
23
) y los
auxiliares (41,94%
24
) nos afirman que siempre existe confianza entre compaeros,
logrando una fuerte simbiosis entre los miembros del equipo respectivo, transversal a
los estamentos involucrados. En cambio para los profesionales no mdicos (27,59%) y
para los tcnicos (41,18%), sostienen que ocasionalmente existe aquella confianza
necesaria que permite desarrollar un ptimo trabajo en momentos complejos que se
viven en la unidad de salud.
Consultado acerca de los procesos de comunicacin en el INT, nuestro
funcionario tipo considera que -en el nivel institucional- es posible plantear sin
dificultad sus inquietudes y problemas (37,4%
25
). No obstante, -en el nivel de las
personas- percibe que slo ocasionalmente (30.84%
26
), cree que ha tenido una
comunicacin directa, clara y transparente, donde por momentos, sin embargo un
29,1%
27
de los funcionarios, dice tener ms credibilidad a los rumores que a la
informacin oficial. El rumor aparece as como una forma de compensar las
comunicaciones insatisfactorias, originadas en la informacin mal comprendida o mal
interpretada; en las diferencias entre la informacin que recibe un subsistema y la que
recibe el otro. El rumor, en este caso, constituye un sntoma a los que hay que buscar
solucin cuando se demuestra que existe mayor confianza en el rumor que en la
informacin oficial.
Paralelamente, al referirse a los beneficios y al desarrollo de una carrera
funcionaria, nuestro funcionario-tipo reconoce la existencia de procesos sistemticos
de capacitacin y entrenamiento que cree que conducen a una mejor calificacin laboral
(33,50%
28
), surgiendo, al mismo tiempo, aquella expectativa de una mejor
gratificacin, tanto en lo econmico como en lo personal producto del mejor
desempeo.
22
dem Tabla N 20.
23
dem. Tabla N 20
24
dem. Tabla N 20
25
dem. Tabla N 14
26
dem. Tabla N 15
27
dem. Tabla N 16
28
dem. Tabla N 30
60
En este sentido, nuestro funcionario tipo considera que por ms que se esfuerce
nunca obtendr mayores remuneraciones (29,7%
29
), sin embargo, percibe, que
continuamente ha sido posible desarrollar una carrera funcionaria, generando un alto
grado de satisfaccin en lo que ha desarrollado laboralmente (23,8%
30
). Esto despliega
un potencial en el desarrollo de las habilidades tcnicas de las personas que
compatibiliza con los resultados que aspira la institucin, pero no obstante se desprende
una relacin desequilibrada al momento que el funcionario apela a la ausencia de
reconocimiento, frente a la aplicacin de cambios acelerados, de un proceso de
modernizacin que implica variaciones en lo cultural, tecnolgico, social; en el que
debe adaptarse a un proceso complejo de transformacin que se expresa tambin en sus
aspiraciones.
Por otro lado, la motivacin laboral se estrecha y potencia por el estimulo de
cada uno de los miembros de la organizacin. As, nuestro funcionario-tipo, afirma,
(81,1%)
31
, que siempre realiza su mayor esfuerzo para obtener un ptimo desempeo
laboral, lo que se contrasta cuando seala que por ms que persevere en el desarrollo de
un optimo trabajo, no tendr el reconocimiento de la institucin (58,4%
32
), donde
simultneamente, seala que en ocasiones no se siente a gusto en sus relaciones con sus
pares, lo que se expresa en desinters, descontento o apata respecto de sus compaeros.
(42,7%
33
).
Los modos de satisfaccin de las necesidades se encuentran condicionados por
consideraciones socioculturales y por distintas coyunturas polticas y econmicas por
las que atraviesa la sociedad, la implementacin del modelo de gestin, repercute en las
percepciones de motivacin del funcionario que perteneca a la antigua forma de
gestin administrativa en la institucin.
29
dem. Tabla N 26
30
dem. Tabla N 29
31
dem. Tabla N 44
32
dem. Tabla N 45
33
dem. Tabla N 47
61
En relacin a la identificacin con el hospital, esto es la capacidad y voluntad
de ubicar los intereses y comportamientos de los funcionarios en lnea con las
necesidades y objetivos de la organizacin. O, dicho de otro modo, la disposicin a
poner la misin de la organizacin por delante de las preferencias individuales. Nuestro
funcionario tipo afirma sentirse orgulloso de pertenecer al INT (53,5%
34
), prefiriendo,
sin ninguna duda, trabajar en esta institucin que en otro hospital pblico de la regin
(56,8%
35
). Esta percepcin, constituye una clara muestra del sentimiento de
compromiso y de entrega hacia la institucin en la cual sirve.
Finalmente, considerando la plenitud que el funcionario tipo tiene con la
institucin le consultamos en relacin a los problemas que visualizan en la
organizacin, categorizndolas de mayor a menor, y que al mismo tiempo, realicen un
ejercicio similar con las soluciones que consideran que serian las adecuadas para el
desarrollo de su trabajo en el INT.
Es as que los resultados, jerarquizados, de los problemas fueron los siguientes:
la deficiencia en la infraestructura, la ausencia de personal especializado, sobrecarga
laboral que en ciertos periodos contingentes del ao suelen ser devastadores, sumado a
la falta de comunicacin entre sus pares y las bajas remuneraciones que perciben.
En este sentido, las soluciones que cree que seran las ptimas para un mejor
desempeo laboral en el INT son: la realizacin de actividades extra programticas; el
mejoramiento de la comunicacin entre los pares y las diversas jerarquas que
componen la institucin; contratacin de personal especializado; perfeccionamiento de
la infraestructura mediante el aumento del equipamiento e insumos, y finalmente el
pago de horas extras, que resulta necesario para un concreto reconocimiento del
desempeo laboral.
34
dem. Tabla N 49
35
dem. Tabla N 52
62
En sntesis, el tratamiento con enfoque sistmico de la informacin interna que
brota de los procesos de la organizacin, es capaz de identificar la ineficacia de los
procesos internos y dar todos los elementos requeridos para disear un sistema de
gestin de informacin que se adecue a las caractersticas propias de la organizacin y
su interrelacin con el entorno.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.
63
9.- Anlisis de Datos Hiptesis
Nos hemos planteado tres tipos de hiptesis, que las hemos denominados como
estructurales, de ambiente social y aquellas personales que corresponden a actitudes
motivacionales de los sujetos. Esta triangulacin de anlisis nos permitir establecer un
orden de los resultados obtenidos en la investigacin y con ello poder determinar el
clima organizacional existente.
9.1.- Hiptesis Estructurales
A partir de lo anterior, comenzaremos con aquellas variables e hiptesis
asociadas a la estructura, que condiciona la capacidad de la organizacin a los cambios
que ella enfrenta, determinando as la flexibilidad de la institucin. Entendemos que nos
encontramos supeditados a comprender que la organizacin moderna debe ser
susceptible de cambios como de innovacin y que en el caso del INT corresponde a la
implementacin de la autogestin, que introduce transformaciones importantes al
sistema de salud en materia de calidad de gestin, donde la autonoma econmica,
basada en el uso de los recursos impacta en la administracin del capital humano a
disposicin del hospital. As, con esta reestructuracin del modelo es que nos
planteamos conocer la percepcin de los trabajadores del INT, a partir de los roles y
funciones establecidas por la institucin, donde pretendamos encontrar que los
funcionarios del INT tendran roles bien definidos, pero que al momento de
ejecutarlos se volveran difusos. Sin embargo, nos enfrentamos con una estructura
clara y eficaz de los patrones organizativos de la institucin, evidencindose la
satisfaccin de los funcionarios frente al establecimiento de roles y su administracin,
contraponindose con aquella fragmentacin e insatisfaccin que nos plateamos al
momento de tener el primer contacto con el hospital. Lo anterior, se cristaliza con lo
arrojado en los resultado sobre que el 80 %
36
de los trabajadores de la institucin
36
Remitirse a tabla n 5de los anexos. En mi unidad los trabajadores tenemos claro cules son nuestras
atribuciones y responsabilidades.
64
afirman que en su unidad de salud tienen claro cules son sus atribuciones y
responsabilidades, al igual, el 80% considera adecuada la distribucin y tareas
existentes en su servicio de salud.
Paralelamente, siguiendo con las hiptesis estructurales, la variable autoridad,
posee una relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando",
encontrndose en la institucin dos tipos de autoridad: personal y funcional. Es en este
contexto en el que planteamos determinar los conflictos generados por la autoridad
dentro del hospital. Esperamos encontrar que la existencia de niveles jerrquicos
facilitara el ordenamiento de tareas y metas diarias, posibilitando un ambiente
justo dentro de la institucin.
A partir de nuestra hiptesis, aseveramos que la divisin jerrquica en la
institucin permite una transmisin efectiva de las responsabilidades de cada
funcionario, donde aseguran que sus funciones se transmiten de forma clara y eficiente
posibilitando buenas relaciones estamentales producto de una distribucin de labores
equitativas. Esto, se refleja en algunos resultados que indican que sobre el 70% de los
funcionarios sealan que siempre su jefatura les transmite claramente cuales son sus
responsabilidades, tareas y metas que debe alcanzar
37
.
Por otro lado, los desafos organizacionales de la institucin son determinantes al
momento de querer conocer el grado en que estas tareas y trabajos son parte de los
desafos de los trabajadores y la importancia que le asignan. As, establecemos
configurar el grado de conocimiento existente por parte de los trabajadores del INT en
relacin a los desafos organizacionales que tiene la institucin, en el cual el
sentimiento de pertenencia, genera que el funcionario sea un miembro valioso en
su equipo de trabajo, emergiendo por esta valoracin, un sentimiento de identidad
con la institucin, como tambin al mismo tiempo, contribuye a desarrollar de
forma satisfactoria los objetivos que plantea. Es as, que nuestra pre concepcin de
la relacin existente entre el conocimiento de los desafos de la institucin y el
desempeo laboral de sus trabajadores estn directamente relacionados, lo observamos
37
Remitirse a tabla n 32 de los anexos. Mi jefatura me transmite claramente cules son mis
responsabilidades, tareas y metas que debo alcanzar.
65
en el inters por conocer estos nuevos desafos, y tambin de ser parte de ellos
38
, con
esto la importancia de conocerlos, se sustenta en el cambio de la organizacin, que ha
generado un impacto en la estructura mediante la descentralizacin de las decisiones,
una mayor autonoma de los subsistemas organizacionales, supeditado por la adopcin
de nuevas normas, creencias y prcticas, que debe ser aceptados por el conjunto de los
funcionarios.
Siguiendo con aquellas variables estructurales, el trabajo en equipo,
dimensionado a partir de las percepciones que poseen los funcionarios frente a la
constitucin de equipos en el INT, y al mismo tiempo la efectividad que tendra, es que
establecemos que el desempeo por lograr los objetivos de produccin, la aceptacin de
la direccin y la eficacia del rendimiento, dependen en gran medida del trabajo en
equipo, que permite la divisin del trabajo organizacional, la administracin y control
del trabajo, auto responsabilidad, creatividad, aprendizaje organizacional, aumento del
compromiso y negociacin de la solucin de conflictos. A partir de esto, es que
pretendemos conocer la percepcin de los funcionarios del INT en relacin al trabajo en
equipo segn estamento, creemos que aquellos estamentos con mayor
especializacin (mdicos y profesionales no mdicos) no permitiran el desarrollo
de equipos de trabajos y liderazgos efectivos al interior de la unidades de salud de
la institucin, lo que impedira facilitar la coordinacin adecuada de la existencia
de relaciones interpersonales positivas.
La apreciacin anterior, resulta efectiva, a partir de la existencia de la negativa
coordinacin al momento de ejecutar un trabajo en equipo con los estamentos
superiores, sustentado en una verticalidad en las funciones y una divisin del trabajo, en
donde las relaciones interpersonales estn acopladas, a travs, de aquellos que tienen los
mismos roles y funciones. Esto, se cristaliza en el momento que un 92%
39
de los
administrativos indica que siempre o casi siempre cuando se planifica alguna tarea
en su unidad de salud se cumple segn lo programado, mientras que un 21%
40
de los
profesionales no mdicos cree que no se valora el trabajo en equipo, al igual que un
38
Remitirse a tabla n 53 de los anexos. Conozco los desafos institucionales del INT.
39
Remitirse a tabla n 23 de los anexos. Cuando se planifica alguna tarea en mi unidad se cumple segn
lo programado
40
Opus cit.
66
27%
41
de los administrativos lo considera de igual forma.
9.2.- Hiptesis del ambiente social.
Por otro lado, nos encontramos con la segunda categora de variables e hiptesis
a analizar, que corresponde a aquellas asociadas al ambiente social, como las relaciones
entre compaeros, entre las unidades de salud, etc. En este sentido, la comunicacin,
como variable fundamental, que permite el cumplimiento de todas las funciones
administrativas bsicas (planeacin, organizacin, direccin y control) para que las
organizaciones puedan alcanzar sus metas y vencer los desafos que se les presentan. Es
fundamental tener una comunicacin eficaz que impulse a un mejor desempeo de
satisfaccin laboral, as los funcionarios podrn comprender mejor su labor, sintindose
a su vez ms involucrados en la institucin. En este contexto, se estableci identificar la
comunicacin existente en el rea de trabajo del hospital, donde presumimos que nos
encontraramos con una comunicacin informal, que se sustentaba en las
relaciones personales y laborales de los funcionarios del INT. As, los resultados de
la investigacin nos arroja la existencia de una verticalidad de la comunicacin,
sustentada en la informalidad de la transmisin de la informacin, que por momentos
aboga ms en la creencia de los rumores que en la informacin oficial, pasando a una
comunicacin indirecta y poco transparente, que no es posibilitante de retroalimentacin
por parte de la institucin. Los resultados as lo reflejan, al momento que un 30.8%
42
indica que ocasionalmente y casi siempre la comunicacin entre los miembros de su
unidad de salud es directa, clara y transparente, mientras que un 36.80%
43
seala que en
ocasiones existe una comunicacin fluida entre la jefatura y sus trabajadores. Estos
resultados cristalizan la existencia de una comunicacin vertical en lo formal, amplias y
grupales en lo informal (rumor), esto quiere decir que el rumor es generalizado, todo se
sabe antes que se d a conocer por los canales oficiales, todos los miembros de la
organizacin poseen interpretaciones que provienen de buena fuente, pero no
necesariamente se sustentan en lo formalmente reconocido. Esto sin duda apela a la
41
Opus cit.
42
Remitirse a tabla n 15 de los anexos. La comunicacin de mi unidad es directa, clara y transparente
43
Remitirse a tabla n 17 de los anexos. Existe una comunicacin fluida entre la jefatura de mi Unidad y
sus trabajadores
67
necesidad de poseer informacin confiable.
Al mismo tiempo, otra variable que tenemos en la categora de ambiente social,
es el beneficio y desarrollo de carrera, a partir de las percepciones que tienen los
funcionarios de su entrenamiento y capacitacin es posible determinar la validez que le
destinan para lograr el ascenso estamental, mediado por un mejoramiento de su
calificacin laboral que influya en retribuciones econmicas y personales. Es, en este
contexto, de promocin del ascenso de los funcionarios de la institucin, es que
apostamos a describir los grados de satisfaccin del personal a partir de la planificacin
que tiene el INT en relacin al beneficio y desarrollo de carrera, de esto, formulamos
como hiptesis la correlacin que tendra la capacitacin como agente que permite
el desarrollo de carrera, y que tendra como consecuencia otorgar compensaciones
econmicas y personales.
Sin embargo, los resultados de la investigacin nos arrojan que la percepcin de
los funcionarios es regular, producto que consideran que la institucin permite el
desarrollo de carrera, pero que el desempeo laboral, el esfuerzo que realizan a diario no
tiene compensaciones econmicas para aquellos que se capacitan o para los
funcionarios que han sido evaluados de forma positiva por la institucin. Es decir, hay
capacitacin, existen planes de orientaciones estratgicas que son tiles para el
direccionamiento de la institucin que le permitirn tener las calificaciones adecuadas
para el proceso de acreditacin que emana del ministerio de Salud, pero al mismo
tiempo, los trabajadores no perciben, no dimensionan los beneficios inmediatos, no
obtienen mayores gratificaciones econmicas, como tampoco el reconocimiento de sus
jefaturas. Esto se precisa cuando el 32.40%
44
de nuestra muestra indica que nos existe
preocupacin por recompensar bien a los buenos funcionarios al igual que el
29.70%
45
cree que por ms que se esfuerce nunca obtendr mayores remuneraciones.
44
Remitirse a tabla n 27 de los anexos. Existe preocupacin por recompensar bien a los buenos
funcionarios.
45
Remitirse a tabla n 26 de los anexos. Por ms que me esfuerce nunca voy a obtener mayores
remuneraciones.
68
9.3.- Hiptesis personales.
Al momento que nos remitimos al anlisis de aquellas variables e hiptesis que
se encuentran bajo la tipologa de personales como actitudes, motivaciones y
expectativas de los sujetos, conocemos al activo ms importante de la organizacin, las
experiencias del capital humano que administran, controlan y evalan los procesos. Es
por ello, que los funcionarios y la organizacin deben emprender sus objetivos en
mantener un ambiente organizacional favorable que permita la satisfaccin laboral de
los sujetos, ya que contribuir al desempeo de los objetivos de la institucin.
En tanto, la motivacin de las personas, influye en su desempeo, satisfaccin y
en las formas donde crean y recrean las relaciones con otras entidades. Es por ello, que
establecemos determinar la motivacin de los trabajadores del INT en relacin a los
estamentos existentes en la institucin, en el cual creemos que nos encontraramos
con una alta motivacin, intrnseca, de los funcionarios de la salud, determinada
por la naturaleza del trabajo que realizan, manifestando la relacin de necesidad y
satisfaccin.
As, la realidad motivacional de los funcionarios del INT es alta, generando gran
compromiso con la institucin, contribuyendo a un ptimo desempeo laboral que se
manifiesta en lo atractivo de su quehacer. Sin embargo, en las relaciones laborales
indica dos debilidades; la primera apela al bajo reconocimiento de su trabajo por parte
de la institucin, en que un 58,4%
46
de nuestra muestra ha considerado necesario un
mayor reconocimiento de su trabajo. En tanto, la segunda debilidad, corresponde a las
relaciones con sus compaeros, donde en ocasiones es inestable, imposibilitando una
motivacin an mayor. Esto se ve reflejado en la distribucin de los grficos: un 34% de
los funcionarios seala que siempre se siente a gusto con las relaciones que tiene con
sus compaeros de trabajo.
46
Remitirse a tabla N 45 de los anexos. Creo necesario mayor reconocimiento en mi trabajo.
69
Por otro lado, la identificacin de los trabajadores del INT es determinante porque
se entiende como la personalidad de la entidad. La personalidad es la conjuncin de su
historia, su tica y su filosofa de trabajo, pero tambin est formada por los
comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la direccin. Por tanto,
nuestra identidad organizacional sera el conjunto de caractersticas, valores y creencias
con que la organizacin se auto identifica y se auto diferencia de las otras
organizaciones.
A partir de lo anterior, es que planteamos conocer el grado de identificacin
existente entre los funcionarios del INT, donde creemos y al mismo tiempo se
reafirma que la identidad de los trabajadores en el hospital es alta, a partir del
compromiso que adquieren con la institucin, identificndose con los objetivos y
valores: se apropian, los hacen suyos y tambin los han incorporado ms all de su
quehacer laboral. Esto queda demostrado al momento de observar las tablas, donde
tenemos, por ejemplo resultados que obtienen. Un 53%
47
de respuestas afirman sentirse
orgullosos de pertenecer a una organizacin como el INT, al igual, sobre el 51% de los
funcionarios contesta que les transmiten a sus familias y amigos una visin positiva de
su lugar de trabajo.
Por otro lado, si nos remontamos a saber el grado de satisfaccin que poseen los
funcionarios del hospital con su lugar de trabajo es necesario establecer que las
condiciones laborales se remiten al espacio fsico (infraestructura) en que desarrollan su
quehacer. Es por ello, que creemos que las ptimas condiciones del lugar de trabajo
permiten el buen desempeo de las funciones de los trabajadores, que en el caso del INT
es posible afirmar producto de las percepciones entregadas por los funcionarios y que
son positivas, estableciendo su relacin con el ambiente fsico de manera adecuada para
poder desarrollar su trabajo de forma segura y agradable. As un 58%
48
de los
funcionarios seala que siempre el espacio de trabajo es cmodo, permite un buen
desempeo laboral.
48
Remitirse a tabla N 13 de los anexos. El espacio de trabajo de los funcionarios es cmodo y permite
el buen desempeo laboral.
70
Por otro lado, al analizar la hiptesis que se considera en la investigacin sta se
encuentra sujeta a la organizacin del trabajo y la percepcin que tienen los
funcionarios de la institucin frente a las formas de cmo se organiza. Esta variable
constituye el predictor ms significativo de la satisfaccin laboral, la ansiedad
relacionada al trabajo y propensin al abandono del trabajo. Cuando se organiza el
trabajo de un grupo, algunos son asignados con labores de direccin y otros con
ejecucin, pero tambin podemos organizar el trabajo de forma tal que cualquiera pueda
tomar una decisin. As, conocer la percepcin de los funcionarios del INT sobre las
formas de organizacin del trabajo y su distribucin existente en el hospital resulta
determinante para saber la satisfaccin existente entre los trabajadores, en esta medida
se presume que los funcionarios de la entidad tienen roles bien definidos, pero no
obstante sus funciones se vuelven difusas a la hora de ejecutarlas. Sin embargo, nos
encontramos con una descripcin de cargos, de lo que se debe hacer, sustentado en los
patrones de evaluacin que propone el ministerio de salud y una prctica, la ejecucin
de esa teora, que es ejercida conjuntamente en su desempeo en la institucin, no
existiendo una insatisfaccin en lo que se dice y en lo que se hace. Esta percepcin de
los funcionarios, se afirma al momento que sobre el 78%
49
de nuestra muestra considera
que siempre o casi siempre en su unidad de salud estn claras las funciones que
debe desempear, al igual que un 63%
50
considera que siempre o casi siempre el
trabajo, en su unidad de salud, se divide de forma justa.
Por ltimo, al analizar nuestra ltima hiptesis la que plantea que una baja
remuneracin impactara en la iniciacin de posibles problemas laborales para los
trabajadores del INT; los resultados obtenidos muestran que el principal problema que
afecta el desempeo en su unidad de salud, esta dado por la ausencia de una
infraestructura adecuada para el desarrollo del quehacer diario, y que al momento de
categorizar sus problemticas la baja remuneracin ocupara el quinto lugar de las
prioridades
51
49
Remitirse a tabla N 6 de los anexos. Las funciones y tareas de mi unidad de trabajo estn bien
organizadas y definidas.
51
Tabla N 57. Jerarquizacin de los problemas y soluciones descritas por los trabajadores del
INT
71
A partir de lo anterior cuando planteamos que el aumento salarial sera la
principal solucin para mejorar su ambiente laboral, observamos que la principal
propuesta indicada por los trabajadores del INT, correspondera a la realizacin de
actividades extra programticas. Esto se explicara, por un sucesivo aumento de la carga
laboral, al mismo tiempo una ausencia de reconocimiento y la prdida de beneficios
extra laborales, indicando que el trabajador se constituye a partir de su fuente laboral.
9.4.- Clima laboral regular en el INT
Finalmente, toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen
otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas
caractersticas, donde el ambiente interno de la organizacin, implica una referencia de
los funcionarios en relacin a su estar, como dice Daro Rodrguez: aquella capacidad
que poseen los miembros de auto-observarse, auto-describirse, autoevaluarse y auto-
reflexionarse.
Es as, que la implementacin del modelo de autogestin est orientada a generar
cambios en la cultura de la institucin hospitalaria, que ha sido encausada al riesgo y la
competencia, sustentados en la calidad. Sin embargo, la ejecucin de sta
reestructuracin ha sido compleja por dos elementos claves, el primero corresponde a
una imposicin de nuevos valores y normas del quehacer y de las relaciones diarias del
funcionario, y por otro, tenemos una cultura organizacional arraigada donde el trabajo
se desarrolla mediado por aquellos elementos de desconfianza, que se sustentan en los
rumores y en conversaciones subterrneas que no se expresan abierta ni formalmente.
Esto se refleja cuando un 30.8%
52
de nuestra muestra indica que la comunicacin entre
los miembros de sus unidad en ocasiones suele ser directa, clara y transparente.
Es en estos espacios donde se empobrece la cultura organizacional, los sujetos
originan la desconfianza, la resignacin y la ausencia de expectativas, siendo esta ltima
determinante en la ejecucin del modelo, a partir de la prdida del sentido y de los
52
Remitirse a tabla N 15 de los anexos. La comunicacin entre los miembros de unidad es directa, clara
y transparente.
72
anhelos que generaron en los trabajadores y que se han disipado producto de las formas
en que se ha ejecutado la autogestin. Esto se refleja, al momento que solo el 17.30%
53
(114 de 185 personas encuestadas) de la poblacin dice conocer el modelo de
autogestin, lo que indica lo complejo que ha sido la asimilacin de ste por parte de los
funcionarios.
As el clima laboral, mediado por una dimensin subterrnea de una cultura de las
que muchas veces no se habla pero en el cual se encuentran los principales factores que
impiden todo proceso de cambio cultural, influye en la motivacin de las personas, en
su desempeo, satisfaccin y en las formas donde crean y recrean las relaciones con
otras entidades que manifiestan sus integrantes.
Al mismo tiempo, en el INT las recompensas las han indicado como mtodo para
ser utilizado como ente motivador de los funcionarios, sin embargo, no han sido
reconocidos por los integrantes de la institucin, sino que ms bien han destacado su
ausencia, y no tan solo en aquellos incentivos econmicos, sino que tambin en aquellos
que apelan al aliento cotidiano de su quehacer. Esto queda demostrado al momento que
un 58.40%
54
apela que es necesario un mayor reconocimiento de su trabajo, que esto
contribuira al aumento de satisfaccin y motivacin entre los trabajadores del hospital.
En definitiva, el clima regular en el INT se sustenta por una prdida de expectativas,
que llevo a cabo el modelo de autogestin, el cual apelaba a mejorar las condiciones
laborales de los trabajadores y que en la prctica sienten que no ejecut, sino que
manifiestan ms bien un cambio en el discurso. Ha sido complejo transportar los
mtodos y herramientas del sector privado al pblico para ganar eficacia, eficiencia y
excelencia, pero la traslacin o imitacin de las tcnicas gerenciales del sector privado
no garantizarn el xito, sino ms bien, han generado una inseguridad por parte de los
trabajadores.
53
Remitirse a tabla N 56 de los anexos. Conoce usted el modelo de Autogestin en red?.
54
Remitirse a tabla N 45 de los anexos. Creo necesario mayor reconocimiento en mi trabajo.
73
10.- CONCLUSION.
Critica a los Nuevos Paradigmas de Salud Pblica: El caso de los Hospitales
Autogestionados.
A partir de la presente investigacin desarrollada en el Instituto Nacional del
Trax, hemos observados ciertos resultados que nos permiten demostrar que, a pesar de
los diversos esfuerzos gubernamentales para mejorar las polticas e instituciones
vinculadas al rea de salud pblica, no se visualizan los resultados esperados por la
comunidad de salud (usuarios-funcionarios), donde muchas de las leyes que se han
implementado de forma sucesiva han impactando en la complejidad del quehacer diario
del trabajador, tratando de erradicar prcticas y costumbres de una cultura
organizacional hereditaria de los actores que le precedieron, fundada en un
paternalismo y una jerarquizacin difusamente definida (Rodrguez, 2002). Este
patrn de cambio ha tenido que ser absorbido de manera ntegra e inmediata por los
funcionarios de salud, para intentar obtener los resultados aplicables a un modelo de
atencin integral. De acuerdo a los anlisis presentados, se puede desprender algunos
alcances que dan cuenta de la compleja e inquietante realidad en la implementacin de
una nueva y moderna gestin pblica repercutiendo directamente en una satisfaccin
laboral.
10.1.- El impacto de la autogestin en la cultura organizacional.
La implementacin del modelo de autogestin est orientada a generar cambios que
se encuentran dirigidos a las subculturas de la institucin hospitalaria, en aquellos
niveles ms asequibles, propensos a los cambios, donde los han conducido al riesgo y la
competencia sustentados en la calidad. Sin embargo, la ejecucin de esta
reestructuracin de la cultura ha sido compleja por dos elementos claves, el primero
corresponde a una imposicin de nuevos valores y normas del quehacer y de las
relaciones diarias del funcionario, y por otro lado, tenemos una cultura organizacional
arraigada donde el trabajo se desarrolla mediado por;
74
1.- La existencia de una alta cobertura del sistema, existiendo contingencias en perodos
determinados del ao, manifestado en una sobrecarga laboral, donde los trabajadores del
INT indican con un 42.90%
55
que ocasionalmente se sienten sobrepasados con el trabajo
que realizan en la institucin.
2.- La presencia de fuertes elementos de desconfianza frente a la autoridad, que
promedia una puntuacin del 3.66, que se encasilla dentro de los parmetros definidos
como regular, dado por los elementos de desconfianza, sustentado en rumores, y en
conversaciones subterrneas que no se expresan abierta y formalmente. Esto se refleja
cuando un 30.8%
56
de los trabajadores de nuestra muestra indica que la comunicacin
entre los miembros de su unidad en ocasiones suele ser directa, clara y transparente.
Es en estos espacios donde se empobrece la cultura organizacional, donde los
sujetos originan la desconfianza, la resignacin y la ausencia de expectativas, siendo
sta ltima determinante en la ejecucin del modelo, a partir de la prdida del sentido,
de los anhelos que generaron en los trabajadores y que se han disipado producto de las
formas en que se ha ejecutado la autogestin. Esto se refleja, al momento que slo el
17.30%
57
de la poblacin dice conocer el modelo de autogestin, lo que indica lo
complejo que ha sido la asimilacin del modelo por parte de los funcionarios.
As, la cultura la estrechamos como una relacin directa de la comprensin y el
cuidado del clima laboral, aquella dimensin subterrnea de una cultura de la que
muchas veces no se habla, pero en la cual se encuentran los principales factores que
impiden todo proceso de cambio cultural. El clima influye en la motivacin de las
personas, en su desempeo, satisfaccin y en las formas donde crean y recrean las
relaciones con otras entidades que manifiestan sus integrantes.
En nuevo paradigma, de una ideologa individualista, subyace la competencia de los
Centros de Responsabilidad de la institucin. De este modo, los procesos de control, se
han centralizado en la cima, donde en cierta oportunidad se delegan a los niveles
intermedios e inferiores. En el INT las recompensas las han indicado como mtodo para
55
Remitirse a tabla N 38 de los anexos. Me siento sobrepasado por mi trabajo.
56
Remitirse a tabla N 15 de los anexos. La comunicacin entre los miembros de mi unidad es directa
57
Remitirse a tabla N 56 de los anexos. Conoce usted el modelo de Autogestin en red?
75
ser utilizado como ente motivador de los funcionarios, sin embargo, no han sido
reconocidos por los integrantes de la institucin, sino que ms bien han destacado su
ausencia, y no tan solo en aquellos incentivos econmicos, sino que tambin en aquellos
que apelan al aliento cotidiano de su quehacer. Esto queda demostrado al momento que
un 58.40%
58
apela que es necesario un mayor reconocimiento de su trabajo, que esto
contribuira al aumento de satisfaccin y motivacin entre los trabajadores del hospital.
Finalmente, todos aqullos que inconscientemente pensaban que era posible
transportar los mtodos y herramientas del sector privado al pblico para ganar eficacia,
eficiencia y excelencia, ven que las organizaciones del sector pblico son mucho ms
complejas que las privadas, por lo que la simple traslacin o imitacin de las t cnicas
gerenciales del sector privado no garantizarn el xito, sino que ms bien posibilita una
inseguridad social, resistencia al cambio y focos de conflictos que tienden a resolverse
mediante nuevas y fracasadas legislaciones. El cambio por el cambio no tiene sentido
para las culturas organizacionales y por lo mismo, puede ser equivocado y perjudicial
intentarlo si no hay una necesidad clara.
10.2.- La creacin de los Hospital Empresa: la intervencin extranjera
El acopio de este nuevo paradigma sustentado en una economa de mercado,
tiene su correlato en la coaccin arbitraria de una modernizacin neoliberal a toda
gestin de salud pblica, es decir, del traslado valorativo y de ventajas comparativas de
los sistemas privados a una tradicin en la gestin pblica. Esta irrupcin neoliberal
como nuevo paradigma empresarial, reestructura lo pblico bajo las formas de una
desregulacin en la produccin socio-laboral
59
, donde los marcos de flexibilidad de los
factores de produccin logran mayor competitividad en un mercado de prestadores
amplio y heterogneo, por lo tanto esta modernizacin, entendida como una cultura de
la responsabilidad (Garcia, 2010) reduce los procesos poltico-econmicos a un
modelo financiero, el protagonismo salta de los ciudadanos a los capitales de
58
Remitirse a tabla N 45 de los anexos. Creo necesario mayor reconocimiento en mi trabajo.
59
Planteamos por desregulacin en la produccin socio-.laboral a los marcos de flexibilidad laboral que
se han implementado en el sistema laboral chileno.
76
inversin (Beck, 2007). Se rechaza en esta medida, aquel modelo burocrtico de
gestin pblica como modelo de aplicacin universal, para instaurar de manera efectiva
y real los valores gerenciales y mercantiles como la economa, eficacia, eficiencia y la
excelencia, sirvindose a s mismo un doble objetivo; generar los esfuerzo por salir de
su atraso y consolidar el predominio internacional de las grandes empresas de salud.
Sin embargo, la paradoja radica en que esta transformacin mantiene sus
desventajas, en la medida, que actuar como hospital empresa requiere competir en un
mercado de prestaciones de manera desigual, favoreciendo un riesgo inminente, con
empresas que tienden a la quiebra, ramas de produccin que desaparecen, empleos que
se pierden, trabajadores que migran, desconfianzas en las relaciones bsicas y una
prdida de las expectativas de los trabajadores, en idea de Marx se planteara como
capital productivo que se convierte en capital financiero lo que a su vez termina
destruyendo las fuerzas productivas, generando una clase trabajadora con una nula
perspectiva de desarrollo y carrera profesional, dando paso a una masa marginal
dentro de un sistema desigual.
Estas desventajas, en salud pblica, se acentan dado que nuestros nuevos
hospitales empresas, mantienen un capital humano poco calificado, una tecnificacin
poco reconocida y una divisin del trabajo favoreciendo una concentracin del poder
sustentado en los altos mandos. Este tipo de polticas de mercado asentaran a una
descentralizacin de los hospitales pblicos a manos del Estado, (similar al caso
experimentado por las Universidades Pblicas que sobreviven con aportes fiscales
indirectos o aportes basales). La prdida de protagonismo del Estado en materia social,
hace carente aquel manifiesto de que es el nico que puede dar seguridad y sanidad a
la poblacin, mediante un mayor control en la salubridad social (Zarzar & Garrido,
2004, Pg. 72), sin embargo el cambio de rol que experimenta el Estado, repercute
directamente en forma negativa en la sociedad derivando en algunas inequidades
(Zarzar & Garrido, 2004, Pg. 73):
1.-La distribucin de la poblacin por prestaciones: por encima del grupo etreo
de 45 59 aos aumenta la poblacin en FONASA y disminuye la de ISAPRES, por
que stas seleccionan a la poblacin ms joven que enferma menos.
77
2.- La desigualdad en salud est dada porque millones de personas no pueden
elegir su sistema de salud. Fundamentado por la OMS
60
que ubica a Chile entre los
pases con mayor inequidad y establece que el aporte de los pacientes es demasiado alto
en relacin a lo que recibe del Estado
3.- El proceso de concentracin del sector privado presiona los precios y
posibilita el uso del poder del mercado
61
Muchas de las iniciativas que se enmarcan en la corriente de una Nueva Gestin
Pblica (Autogestin) han tendido al fracaso en los diferentes pases en donde se
experiment su aplicacin. Tal es el caso de Europa, donde se encuentran dos
experiencias emblemticas de rechazo frente a modelos de Autogestionados de salud:
(Zarzar & Garrido, 2004, Pg. 50); Francia donde el protagonismo de los trabajadores
impidi la implementacin del modelo, sustentado en la percepcin que conllevara a
cambios radicales en su situacin laboral, dando origen a una subordinacin de un
patrn externo, donde son vendedores de su fuerza de trabajo teniendo que
administrarse y dirigirse por ellos mismo. Otro modelo de salud Autogestionado
fracasado fue en Yugoslavia, donde su implementacin no fue posible producto de la
inexistencia de un capital humano calificado y una deplorable tecnificacin para
competir a nivel mundial.
El caso de Latinoamrica posee una connotacin distinta, en la medida de la
intervencin del Banco Mundial, bajo los lineamientos de la modernizacin, ha
elaborado este modelo nico para todos los pases de la regin y lo impone
60
www.lyd.com/programas/infomes_OMS.html
61
Un estudio efectuado por el Sernac (2011) abarc precios finales en clnicas, hospitales y centros
mdicos, respecto da cama, insumos, medicamentos en hospitalizacin, las consultas mdicas, los
exmenes, imgenes o radiografas y tambin los procedimientos mdicos. Encontrando diferencias
significativas en los cobros como por ejemplo: En materia de da cama podemos encontrar precios que
van desde los 77 mil pesos diarios hasta los 444 mil pesos diarios. Si a eso le agregamos los convenios
con Isapres podemos encontrarnos con una diferencia que va desde los 42 mil pesos, cuyo costo lo
cobra el hospital clnico de la Universidad de Chile, hasta los 444 mil pesos cuyo costo lo cobra la
Clnica Las Condes, una diferencia de hasta 900%". Y en el caso de los insumos "una jeringa cobrada
en el Hospital del Trabajador cuesta 135 pesos, la misma jeringa cobrada por la Clnica Tabancura
cobra 601 pesos, significa una diferencia de 345% por el mismo insumo".
78
subrepticiamente y bajo la presin de los prstamos que permiten desarrollar la
infraestructura porque estn diseados para su autofinanciamiento (Zarzar & Garrido,
2004, Pg. 38). Segn Hugo Fazio (2003), la intervencin extranjera genera cambios en
tres ejes:
1. la modernizacin del Estado
2. restriccin del gasto pblico (freno de la expansin del gasto social)
3. gestin flexible del recurso humano.
Con estas medidas se cristaliza aquella intervencin directa de polticas
macroeconmicas que estn haciendo estragos en Latinoamrica, producto de una
imposicin que no discrimina en las particularidades de cada pas Sin estudios de
factibilidad, sin planes pilotos, sin consulta a interesados, sin bases epidemiolgicas,
con gravsimos problemas derivados de la improvisacin y del desconocimiento de la
realidad social sanitaria y econmica de los diversos pases en los que se intenta su
aplicacin (Zarzar & Garrido, 2004, Pg. 38), existiendo barreras econmicas,
culturales y geogrficas que limitan el acceso a los servicios, especialmente de aquellas
poblaciones pobres e indgenas. Sin embargo, estas polticas econmicas apelan, en el
mejor de los casos, a una reduccin de las prestaciones, y en muchas otras al
desmantelamiento del sistema. En consecuencia, la tendencia adoptada en Amrica
Latina, muestra aquella fuerte predisposicin hacia la privatizacin del sector de salud,
creciendo considerablemente la inversin de capitales extranjeros y la reduccin del
gasto pblico en salud.
El caso Chileno, tiene una particularidad al resto de Latinoamrica, desde la
reforma de FONASA iniciada por Carlos Massad en 1994, pasando por la ley 19.490
de funcionarios no mdicos, la ley 19.664 de funcionarios mdicos, el modelo (SAMU,
SAPU, CRS Y CDT), se ve claramente la gestin del Banco Mundial al aplicar polticas
de mercado, dando factibilidad de crditos, para ser ocupado en infraestructura
moderna y con gran tecnologa, cambiando la fachada del sistema pblico haciendo
ms atractivo el escenario para el sector privado (Zarzar & Garrido, 2004, Pg. 38),
en la medida que las condiciones de integracin del sistema pblico son Ley, poseen la
legitimidad de la institucionalidad. A partir de la implementacin de la Autogestin
como forma de financiar y gestionar el sistema de salud pblico, se da paso para el
79
acceso a la empresa privada al sector pblico, es por ello que La ganancia en salud en
la regin de las Amricas solo podrn ser alcanzadas, por los distintos grupos, no solo
promoviendo el crecimiento econmico, si no reduciendo las desigualdades tanto en la
distribucin del ingreso como en las oportunidades para el desarrollo humano dentro
de los pases (Castillo, OMS, 2005).
80
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83
ANEXOS
84
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
SUBDIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
I. IDENTIFICACIN DEL ENCUESTADO
1.- Rango de Edad: 20-30 ___ 31-40 ___ 41 y ms ___
2.- Sexo: Masculino ___ Femenino ___
3.- Unidad o servicio: _______________________________
4.- Estamento al que pertenece 5.- Aos de antigedad
Administrativo
Auxiliares
Directivos
Mdicos
Profesionales
Tcnico
II. CUESTIONARIO
INSTRUCCIONES
S
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N
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Lea con atencin y marque una X en el casillero que
mejor describa la experiencia de su UNIDAD O
SERVICIO, usando la siguiente escala:
1 = Siempre 2 = Casi siempre
3 = Ocasionalmente
4 = Casi nunca 5 = Nunca
Organizacin del
trabajo
1.- En mi UNIDAD existen equipos de trabajo
definidos.
1 2 3 4 5
2.- En mi lugar de trabajo tengo todos los
instrumentos o herramientas necesarias para hacer
bien mi trabajo.
1 2 3 4 5
3.- Me siento sobrepasado por mi trabajo.
1 2 3 4 5
4.- En mi UNIDAD, estn claras las funciones que
cada uno debe desempear.
1 2 3 4 5
5.- En mi UNIDAD, el trabajo se divide en forma
justa. 1 2 3 4 5
6.- Los objetivos y metas que debo alcanzar en mi
trabajo estn claramente definidos.
1 2 3 4 5
7.- En mi UNIDAD, hay personas que trabajan ms
que otras.
1 2 3 4 5
Menos de 1 ao
De 1 a 5 aos
6 a 10 aos
11 o ms
Estimado/a funcionario/a: La presente encuesta tiene la finalidad de conocer su
opinin sobre diversos aspectos que conforman el clima laboral y organizacional de la
unidad o servicio en que usted se desempea en el Instituto Nacional del Trax (INT).
Para ello le invitamos a responder con plena confianza las preguntas del cuestionario,
ya que la informacin que usted nos entregue ser manejada con absoluta
confidencialidad, a la vez que nos permitir mejorar su calidad de vida laboral.
85
INSTRUCCIONES
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N
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Lea con atencin y marque una X en el casillero que
mejor describa la experiencia de su UNIDAD O
SERVICIO, usando la siguiente escala:
1 = Siempre 2 = Casi siempre
3 = Ocasionalmente
4 = Casi nunca 5 = Nunca
Comunicacin y
conflicto
8.- Las personas que trabajan en mi UNIDAD,
podemos plantear sin dificultades nuestras
inquietudes y problemas.
1 2 3 4 5
9.- La comunicacin entre los miembros mi UNIDAD
es directa, clara y transparente.
1 2 3 4 5
10.- En mi UNIDAD, se cree ms a los rumores que a
la informacin oficial.
1 2 3 4 5
11.- Existe una comunicacin fluida entre la jefatura
de mi UNIDAD y sus trabajadores.
1 2 3 4 5
12.- Los trabajadores de mi UNIDAD, creen en la
informacin que proviene de la Direccin.
1 2 3 4 5
13.- Siento que el personal de mi UNIDAD me
escucha poco cuando tengo una idea.
1 2 3 4 5
Autoridad
14.- Mi jefatura me transmite claramente cules son
mis responsabilidades y tareas, y las metas que debo
alcanzar.
1 2 3 4 5
15.- Mi jefatura me hace notar mis errores y/o faltas
con mucho respeto.
1 2 3 4 5
16.- Mi jefatura se preocupa de dar un trato justo y
equitativo a todos los miembros de la UNIDAD.
1 2 3 4 5
17.- Independiente de si hago bien o mal mi trabajo
mi permanencia en el hospital est asegurada.
1 2 3 4 5
Identificacin
18.- Me siento bien trabajando en el INT
1 2 3 4 5
19.- Siento orgullo de pertenecer a una organizacin
como el INT.
1 2 3 4 5
20.- Transmito a mi familia y amigos una visin
positiva del lugar donde trabajo (INT).
1 2 3 4 5
21.- Me siento comprometido con los nuevos
desafos del INT.
1 2 3 4 5
22.- Prefiero trabajar en el INT que en otro hospital
pblico.
1 2 3 4 5
Motivacin
23.- Para m es interesante y atractivo el trabajo que
realizo en la UNIDAD.
1 2 3 4 5
24.- Siempre hago mi mejor esfuerzo para hacer mi
trabajo en la UNIDAD.
1 2 3 4 5
25.- Creo necesario un mayor reconocimiento de mi
trabajo.
1 2 3 4 5
26.- Este trabajo me permite desarrollar todas mis
habilidades y capacidades.
1 2 3 4 5
27.- Me siento a gusto con las relaciones que tengo
con mis compaeros de trabajo.
1 2 3 4 5
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INSTRUCCIONES
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N
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a
Lea con atencin y marque una X en el casillero que
mejor describa la experiencia de su UNIDAD O
SERVICIO, usando la siguiente escala:
1 = Siempre 2 = Casi siempre
3 = Ocasionalmente
4 = Casi nunca 5 = Nunca
Trabajo en equipo
28.- Cuando se planifica alguna tarea en mi UNIDAD
se cumple segn lo programado
1 2 3 4 5
29.- En mi UNIDAD hay mucha confianza entre mis
compaeros.
1 2 3 4 5
30.- El trabajo en equipo hace eficiente el
desempeo de mi UNIDAD.
1 2 3 4 5
31.- En mi UNIDAD existe una unin muy fuerte
entre los trabajadores.
1 2 3 4 5
32.- En mi UNIDAD no se valora el trabajo en equipo.
1 2 3 4 5
33.- En momentos crticos se conforman equipos de
trabajo.
1 2 3 4 5
Estructura
34.- En mi UNIDAD los trabajadores tenemos claro
cules son nuestras atribuciones y
responsabilidades.
1 2 3 4 5
35. Las funciones y tareas de mi UNIDAD de trabajo
estn bien organizadas y definidas.
1 2 3 4 5
36. La cantidad de niveles jerrquicos facilitan el
buen funcionamiento del hospital.
1 2 3 4 5
37.- En ocasiones recibo ordenes de jefes que son de
otra UNIDAD o SERVICIO.
1 2 3 4 5
38.- Los procedimientos administrativos facilitan la
realizacin de las labores.
1 2 3 4 5
39.- En el INT est claro el organigrama.
1 2 3 4 5
Desafos
Organizacionales
40.- Conozco los desafos institucionales del INT.
1 2 3 4 5
41.- Me interesa conocer las decisiones y
orientaciones que toma el hospital.
1 2 3 4 5
42.- Me parece adecuada la forma en que el INT ha
llevado a cabo el proceso de Autogestin
Hospitalaria.
1 2 3 4 5
Condiciones
laborales
43.- Las condiciones ambientales de mi lugar de
trabajo son adecuadas.
1 2 3 4 5
44.- Los horarios de trabajo de mi UNIDAD son
adecuados.
1 2 3 4 5
45.- El espacio de trabajo de los funcionarios es
cmodo y permite el buen desempeo laboral
1 2 3 4 5
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Lea con atencin y marque una X en el casillero que
mejor describa la experiencia de su UNIDAD O
SERVICIO, usando la siguiente escala:
1 = Siempre 2 = Casi siempre
3 = Ocasionalmente
4 = Casi nunca 5 = Nunca
Beneficios y
desarrollo de
Carrera
46.- Por ms que me esfuerce nunca voy a obtener
mayores remuneraciones.
1 2 3 4 5
47.- Existe preocupacin por recompensar bien a los
buenos funcionarios.
1 2 3 4 5
48.- Los beneficios que recibo (servicio mdico,
bienestar, sala cuna, bonos de escolaridad)
satisfacen mis necesidades.
1 2 3 4 5
49.- En el INT es posible desarrollar una carrera
funcionaria.
1 2 3 4 5
50.- Los trabajadores del INT tiene la posibilidad de
desarrollarse laboral y profesionalmente.
1 2 3 4 5
51.- Estoy conforme con la carrera funcionaria que
he desarrollado.
1 2 3 4 5
Antes de finalizar le pedimos responda las siguientes preguntas sobre Clima laboral y Autogestin,
respectivamente.
52.- Identifique los 3 principales problemas que afectan el desempeo laboral de su UNIDAD y
ordnelos de mayor a menor importancia, donde 1 es el de mayor importancia y 3 el de menor
importancia.
1.- _______________________
2.- _______________________
3.- _______________________
53.- Qu propone usted para mejorar su ambiente laboral?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
54.- Conoce usted el modelo de Autogestin en Red?
Si____ (pase a la siguiente pregunta)
NO____ (pase a la pregunta 57)
88
55.- Cules son sus expectativas en el desarrollo del modelo de Autogestin en Red?
___Mejora salarial
___Mejor jornada laboral
___Mejor organizacin administrativa
___Mejor eficiencia y gestin hospitalaria
___Ninguna
Otra_____________________________________________________________________
56.- En qu aspectos cree usted que el modelo de Autogestin perjudica el desarrollo de su trabajo?
___Aumento de la carga laboral
___Inestabilidad Laboral
___Desvalorizacin de trabajo
___ Ninguna
Otra_____________________________________________________________________
57. Considera necesario mayor capacitacin sobre el modelo de Autogestin en Red para los
funcionarios del INT?
SI____
NO____
MUCHAS GRACIAS
89
Tabla N 1.
Datos Demogrficos.
Tabla N 2.
90
Tabla N 3.
Estamento al que pertenece.
Tabla N 4
Aos de antigedad.
91
Variable Estructura
Tabla N 5
En mi unidad los trabajadores tenemos claro cules son nuestras atribuciones y
responsabilidades.
Tabla N 6.
Las funciones y tareas de mi unidad de trabajo estn bien organizadas y definidas
92
Tabla N 7.
La cantidad de niveles jerrquicos facilitan el buen funcionamiento del hospital
.
Tabla N 8.
En ocasiones recibo ordenes de jefes que son de otra unidad o servicio
.
93
Tabla N 9.
Los procedimientos administrativos facilitan la realizacin de las labores
Tabla N 10.
En el INT est claro el organigrama.
94
Variable Condiciones laborales
Tabla N 11.
Las condiciones ambientales de mi lugar de trabajo son adecuadas
Tabla N 12.
Los horarios de trabajo de mi unidad son adecuados
95
Tabla N 13
El espacio de trabajo de los funcionarios es cmodo y permite el buen desempeo
laboral
96
Variable Comunicacin.
Tabla N 14.
Las personas que trabajan en mi Unidad podemos plantear sin dificultades
nuestras inquietudes y problemas.
Tabla N 15.
La comunicacin entre los miembros de mi Unidad es directa, clara y transparente.
97
Tabla N 16.
En mi Unidad se cree ms a los rumores que a la informacin oficial.
Tabla N 17.
Existe una comunicacin fluida entre la jefatura de mi Unidad y sus trabajadores
98
Tabla N 18.
Los trabajadores de mi Unidad creen en la informacin que proviene de la
direccin
Tabla N 19.
Siento que el personal de mi Unidad me escucha poco cuando tengo una idea
99
Variables Estamento y Equipo de trabajo.
Tabla N 20.
Tabla N21
Estamento al que pertenece
Administrativo Auxiliares Profesionales no mdicos Tcnicos Mdicos
Siempre
35,71% 41,94% 20,69% 27,45% 55,81%
Casi Siempre
21,43% 22,58% 27,59% 41,18% 25,58%
Ocasionalmente
32,14% 16,13% 24,14% 23,53% 11,63%
Casi Nunca
7,14% 9,68% 10,34% 3,92% 2,33%
Nunca
3,57% 3,23% 6,90% 1,96% 4,65%
NS/NR
0,00% 6,45% 10,34% 1,96% 0,00%
Total
100% 100% 100% 100% 100%
Tabla N 22.
En momentos crticos se conforman equipos de trabajo.
Estamento al que pertenece
Administrativo Auxiliares Profesionales no mdicos Tcnicos Mdicos
Siempre
35,71% 41,94% 20,69% 27,45% 55,81%
Casi Siempre
21,43% 22,58% 27,59% 41,18% 25,58%
Ocasionalmente
32,14% 16,13% 24,14% 23,53% 11,63%
Casi Nunca
7,14% 9,68% 10,34% 3,92% 2,33%
Nunca
3,57% 3,23% 6,90% 1,96% 4,65%
NS/NR
0,00% 6,45% 10,34% 1,96% 0,00%
Total
100% 100% 100% 100% 100%
Estamento al que pertenece
Administrativo Auxiliares
Profesionales no
mdicos Tcnicos Mdicos
El trabajo
en equipo
hace
eficiente el
desempeo
de mi
UNIDAD
Siempre
42,86% 35,48% 24,14% 45,10% 44,19%
Casi Siempre
35,71% 29,03% 48,28% 37,25% 32,56%
Ocasionalmente
14,29% 19,35% 13,79% 11,76% 11,63%
Casi Nunca
0,00% 3,23% 10,34% 1,96% 2,33%
Nunca
3,57% 6,45% 3,45% 1,96% 6,98%
NS/NR
3,57% 6,45% 0,00% 1,96% 2,33%
Total
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
100
Tabla N 23.
Cuando se planifica alguna tarea en mi unidad se cumple segn lo programado
Estamento al que pertenece
Administrativo Auxiliares Profesionales no mdicos Tcnicos Mdicos
Siempre
50,00%
41,94% 20,69% 13,73% 18,60%
Casi Siempre
42,86%
35,48% 51,72% 60,78% 62,79%
Ocasionalmente
7,14%
6,45% 24,14% 19,61% 9,30%
Casi Nunca
0,00%
3,23% 3,45% 3,92% 9,30%
Nunca
0,00%
3,23% 0,00% 0,00% 0,00%
NS/NR
0,00%
9,68% 0,00% 1,96% 0,00%
Total
100% 100% 100% 100% 100%
Tabla N 24.
En mi unidad no se valora el trabajo en equipo
Estamento al que pertenece
Administrativo Auxiliares Profesionales no mdicos Tcnicos Mdicos
Siempre
10,71% 9,68% 3,45% 3,92% 11,63%
Casi Siempre
17,86% 29,03% 10,34% 17,65% 23,26%
Ocasionalmente
17,86% 35,48% 31,03% 21,57% 25,58%
Casi Nunca
28,57% 9,68% 27,59% 29,41% 18,60%
Nunca
25,00% 12,90% 24,14% 25,49% 18,60%
NS/NR
0,00% 3,23% 3,45% 1,96% 2,33%
Total
100% 100% 100% 100% 100%
Tabla N 25.
En mi unidad existe una unin muy fuerte entre los trabajadores
Estamento al que pertenece
Administrativo Auxiliares Profesionales no mdicos Tcnicos Mdicos
Siempre
17,86% 9,68% 20,69% 13,73% 4,65%
Casi Siempre
39,29% 19,35% 20,69% 39,22% 44,19%
Ocasionalmente
32,14% 48,39% 27,59% 29,41% 32,56%
Casi Nunca
7,14% 9,68% 17,24% 11,76% 6,98%
Nunca
3,57% 9,68% 10,34% 3,92% 9,30%
NS/NR
0,00% 3,23% 3,45% 1,96% 2,33%
Total
100% 100% 100% 100% 100%
101
Variable Beneficio y Desarrollo de Carrera
Tabla N 26
Por ms que me esfuerce nunca voy a obtener mayores remuneraciones
Tabla N 27.
Existe preocupacin por recompensar bien a los buenos funcionarios
102
Tabla N 28.
Los beneficios que recibo (servicio mdico, bienestar, sala cuna, bonos de
escolaridad) satisfacen mis necesidades.
Tabla N 29.
En el INT es posible desarrollar una carrera funcionaria.
103
Tabla N 30.
Los trabajadores del INT tienen la posibilidad de desarrollarse laboral y
profesionalmente.
Tabla N 31.
Estoy conforme con la carrera funcionaria que he desarrollado
104
Variable Autoridad.
Tabla N 32.
Mi jefatura me transmite claramente cules son mis responsabilidades, tareas y las
metas que debo alcanzar.
Tabla N 33.
Mi jefatura me hace notar mis errores y/o faltas con mucho respeto
105
Tabla N 34.
Mi jefatura se preocupa de dar un trato justo y equitativo a todos los miembros de
la Unidad
Tabla N 35.
Independiente si hago bien o mal mi trabajo mi permanencia en el hospital est
asegurada.
106
Variable Organizacin del Trabajo.
Tabla N 36.
En mi Unidad existen equipos de trabajo definidos
Tabla N 37.
En mi lugar de trabajo tengo todos los instrumentos o herramientas necesarias
107
Tabla N 38.
Me siento sobrepasado por mi trabajo
Tabla N 39
En mi Unidad estn claras las funciones que se deben desempear
108
Tabla N 40.
Organizacin del trabajo: En mi Unidad el trabajo se divide de forma justa
Tabla N 41.
Los objetivos y metas que debo alcanzar en mi trabajo estn claramente definidos.
109
Tabla N 42.
En mi Unidad hay personas, que trabajan ms que otras.
110
Variable Motivacin.
Tabla N 43.
Para mi es interesante y atractivo el trabajo que realizo en mi unidad
.
Tabla N 44.
Siempre hago mi mejor esfuerzo para hacer mi trabajo en la unidad
111
Tabla N 45.
Creo necesario un mayor reconocimiento en mi trabajo.
Tabla N 46.
Este trabajo me permite desarrollar todas mis habilidades y capacidades.
112
Tabla N 47.
Me siento a gusto con las relaciones que tengo con mis compaeros de trabajo.
113
Variable Identidad.
Tabla N 48.
Me siento bien trabajando en el INT.
Tabla N 49.
Siento orgullo de pertenecer a una organizacin como el INT.
114
Tabla N 50.
Transmito a mi familia y amigos una visin positiva del lugar donde trabajo (INT)
Tabla N 51.
Me siento comprometido con los nuevos desafos del INT
115
Tabla N 52.
Prefiero trabajar en el INT que en otro hospital pblico.
116
Variable Desafos Organizacionales
Tabla N 53
Conozco los desafos institucionales del INT
Tabla N 54
Me interesa conocer las decisiones y orientaciones que toma el hospital
117
Tabla N 55
Me parece adecuada la forma en que el INT ha llevado a cabo el proceso de
Autogestin Hospitalaria
118
Modelo de Autogestin en Red.
Tabla N 56
Conoce usted el modelo de Autogestin en Red?
119
Tabla N 57.
Cules son sus expectativas en el desarrollo del Modelo de Autogestin en Red.
No
70% 23% 7%
16%
Si 36% 39% 25%
32%
NS/NR 7% 77% 16%
52%
Total 27% 56% 17%
100%
No
56% 26% 18%
34%
Si 23% 55% 23%
12%
NS/NR 9% 75% 16%
54%
Total
27% 56% 17%
100%
No
47% 32% 21%
29%
Si 53% 38% 9%
17%
NS/NR
7% 75% 18%
54%
Total
27% 56% 17%
100%
No
44% 33% 23%
23%
Si 60% 30% 11%
26%
NS/NR
2% 80% 18%
51%
Total
27% 56% 17%
100%
No 51% 34% 15%
40%
Si
29% 29% 43%
4%
NS/NR
9% 74% 17%
56%
Total 27% 56% 17%
100%
Conoce usted el modelo de Autogestin en Red?
Si No NS/NR Total
Mejora Salarial
Cules son sus
expectativas en el desarrollo
del modelo de Autogestin
en Red?
Mejor Jornada
Laboral
Organizacin
Administrativa
Eficiencia y
gestin
hospitalaria
Ninguna
120
Problemas y Soluciones propuestas por los funcionarios del INT.
Tabla N 59.
Identifique los 3 principales problemas que afectan el desempeo laboral de su
unidad.
Problema 1 Problema 2 Problema 3
Vlidos Ausencia de personal
especializado
13,0 9,2 7,6
Sobrecarga laboral
9,2 7,0 5,9
Falta de comunicacin
entre funcionarios
10,3 5,4 3,8
Ausencia de
infraestructura y
equipamiento adecuado
13,5 17,3 11,9
Falta de claridad en la
distribucin de labores
7,6 5,9 4,3
Ausencia de
reconocimiento
4,3 8,1 4,3
Bajas remuneraciones
5,9 5,9 7,6
Ausencia de trabajo en
equipo
4,3 4,3 3,2
Falta de compromiso
5,4 4,9 8,6
Trato inadecuado entre
funcionarios
7,6 5,9 1,6
99
18,9 25,9 41,1
Total
100,0 100,0 100,0
121
Tabla N 60.
Que propone usted para mejorar su ambiente laboral
Propuestas
1
Propuestas
2
Vlidos Contratar ms personal
10,8 8,6
Pago de horas extras
6,5 5,4
Mejorar la comunicacin
entre los pares y las
diversas jerarquas del INT
11,4 9,2
Capacitar a los funcionarios
del INT
7,0 5,4
Mejorar la infraestructura y
aumentar el equipamiento
e insumos al interior del
INT
8,6 7,6
Realizar actividades extra
programticas
17,3 9,7
Aumentar la supervisin en
las distintas Unidades de
Salud
5,9 5,9
99
32,4 48,1
Total
100,0 100,0
Tabla N 61.
Jerarquizacin de los Problemas y Soluciones descritas por los trabajadores del
INT.
Jerarquizacin Problemas Soluciones
1 Ausencia de infraestructura
adecuada
Realizar actividades extra
programticas
2 Ausencia de personal
especializado
Mejorar la comunicacin entre los
pares y las diversas jerarquas del INT
3 Sobrecarga laboral Contratar ms personal
4 Falta de comunicacin entre
funcionarios
Mejorar la infraestructura y aumentar
el equipamiento e insumos
5 Bajas remuneraciones Pago de horas extras
6 Falta de compromiso Aumentar la supervisin de las
distintas unidades de salud
7 Poca claridad en la
distribucin de funciones
Capacitar a los funcionarios del INT
8 Ausencia de reconocimiento
9
Trato inadecuado entre
funcionarios
10 Ausencia de trabajo en
equipo
122
Anlisis Comparativo Estudios de Clima Organizacional 2009 2011
Introduccin
Para poder establecer una comparacin del Clima Organizacional en el INT, a partir del
estudio realizado el ao 2009 y la actual investigacin, se determino seguir con los
rangos de puntuacin que se estableci el ao 2009 donde son los rangos pre-
establecidos que constan de concepciones sobre lo negativo, lo regular y lo positivo,
con una puntuacin correspondiente a cada una de las percepciones establecidas. En la
tabla siguiente se explicita los rangos de puntuacin de acuerdo al tipo de clima
organizacional.
Puntaje Tipo de clima
Bajo 2.3 Negativo
Entre 2.3 y 3.7 Regular
Sobre 3.7 Positivo
Al mismo tiempo, es importante destacar que la evaluacin del ao 2011 se realiza a
partir de una muestra de 185 casos, abarcando 10 variables, donde se incluye este ao la
medicin de indicadores como el beneficio y desarrollo de carrera, adems de las
condiciones laborales existentes en el INT.
En este sentido, la comparacin se realiza mediante Unidades que se mediaron ambos
aos, excluyendo aquellas que corresponde a Unidad del Dolor, sub. Enfermera y
auditora del ao 2009, adems de rayos del 2011 debido a que no cumplen con las
condiciones pre-establecidas para poder medir el clima laboral, debido a la inexistencia
de personal mnimo, debido a que cada unidad no se compone de dos o tres
funcionarios.
123
Unidad de Pabelln
Tabla N 62
UCI
DIMENSIN 2009 2011
Organizacin del trabajo 3.62 3.93
Comunicacin 3.04 3.54
Supervisin 3.28 -
Autoridad - 3..87
Respaldo 3.17 -
Identificacin 4.18 4.46
Motivacin 3.76 4.19
Trabajo en equipo 3.48 3.81
Estructura 3.92 4.01
Desafos organizacionales 3.96 4.00
Condiciones laborales -
3.96
Beneficio y desarrollo de
carrera -
2.86
Total 3.60
3.86
La unidad de Pabelln es una de las unidades que registran un alza en la satisfaccin del
clima laboral, lo cual se ve reflejado en la tabla N 58 donde las puntuaciones del 2009
es de 3.60 y para este ao el reflejo de aquella satisfaccin es de 3.86, registrada como
un clima laboral positivo. Estos es posible debido al alza que obtuvieron algunas
variables que en el ao 2009 registraban sus peores calificaciones, como es el caso de
Comunicacin con 3.04, subiendo este ao a 3.58 lo mismo ocurre con Trabajo en
Equipo (3.48 3.81) y se ratifica el alza sostenida que tiene la variable Identificacin.
124
Unidad de Farmacia
Tabla N 63
UCI
DIMENSIN 2009 2011
Organizacin del trabajo 4.17 4.04
Comunicacin 4.04 3.48
Autoridad -
3.94
Supervisin 4.48 -
Respaldo 3.73 -
Identificacin 4.76 4.18
Motivacin 4.11 4.18
Trabajo en equipo 4.85 3.65
Estructura 4.53 3.94
Desafos organizacionales 4.56 3.54
Condiciones laborales -
3.25
Beneficio y desarrollo de
carrera -
3.58
Total 4.36
3.77
Para la unidad Farmacia, podemos ver que el promedio en comparacin de ambos aos
tuvo una evaluacin positiva, siendo de 4,36 el 2009 y 3.77 el 2011, si bien se puede
observar que el clima laboral es positivo, para el 2011 el promedio baj en un 0,49,
no siendo significativa, muestra un mayor descontento de los funcionarios. Respecto a
sus debilidades y fortalezas, en el ao 2009 vemos la variable respaldo fue la que
obtuvo menor puntuacin, y su fortaleza fue trabajo en equipo, para el 2011 su debilidad
fue condiciones laborales, variable que no estaba en el 2009, con un promedio de 3,25,
y su fortaleza se mantiene motivacin con 4,18 manteniendo la tendencia anterior pero
adems se agrega tambin con un 4,18 identificacin
125
Unidad de Some
Tabla N 64
UCI
DIMENSIN 2009 2011
Organizacin del trabajo
4.43
3.55
Comunicacin 4.68 3.48
Autoridad - 3.47
Supervisin 4.75 -
Respaldo 3.84 -
Identificacin 4.90 4.50
Motivacin 4.26 4.15
Trabajo en equipo 4.52 4.06
Estructura 4.57 3.83
Desafos organizacionales 4.48
4.04
Condiciones laborales -
3.79
Beneficio y desarrollo de
carrera -
3.08
Total 4.50
3.69
En el ao 2009 la Unidad Some tuvo un promedio de 4.50 lo que califica a la unidad en
un rango positivo, siendo su fortaleza Identificacin con un 4.9 y su debilidad con un
3.84 la variable Respaldo. En el ao 2011 la calificacin promedio baja a un 3.69, lo
que lo posiciona como un clima laboral regular, lo que muestra un mayor malestar
de los funcionarios frente a su unidad. La debilidad de la unidad y que tuvo el menor
promedio de todas las variables, fue Beneficio y desarrollo de carrera con un 3.08, su
fortaleza al contrario fue Identificacin con un 4.50, lo que muestra que en estos dos
estudios la variable identificacin a mostrado mantenerse como la variable fortaleza
dentro de los funcionarios de la unidad.
126
Unidad de Policlnico
Tabla N 65
UCI
DIMENSIN 2009 2011
Organizacin del trabajo 3.65 3.82
Comunicacin 3.81 3.60
Autoridad - 3.89
Supervisin 4.37 -
Respaldo 3.58 -
Identificacin 4.83 4.03
Motivacin 4.06 4.14
Trabajo en equipo 3.70 2.50
Estructura 4.03 2.37
Desafos organizacionales 3.78 2.71
Condiciones laborales -
3.05
Beneficio y desarrollo de
carrera -
2.81
Total 3.98
3.29
La unidad Policlnico tuvo un descenso en su satisfaccin, la cual se puede observar en
la tabla N 61, donde el ao 2009 registraba una puntuacin de 3.98 ubicndose en una
satisfaccin positiva, pero para este ao (2011) observamos un descenso de aquella con
un valor de 3.29, esto esta caracterizado por un clima laboral regular. Esto es posible
describir en la medida que observamos las variables ms significativas que provocaron
dicha cada, como es el caso de Estructura que el ao 2009 registraba una puntuacin de
4.03 y para el ao 2011 2.37 y Trabajo en Equipo (3.70 2.50)
127
Unidad de Nutricin
Tabla N 66
UCI
DIMENSIN 2009 2011
Organizacin del trabajo 3.81 3.77
Comunicacin 3.31 3,48
Autoridad - 3,73
Supervisin 4.20 -
Respaldo 3.49 -
Identificacin 4.41 4,19
Motivacin 4.09 4,24
Trabajo en equipo 3.73 3,29
Estructura 4.05 3,55
Desafos organizacionales 4.31 3,60
Condiciones laborales - 3,90
Beneficio y desarrollo de
carrera - 3,16
Total 3.93 3,69
A partir de la Informacin grfica es posible indicar que el ao 2011 se visualiza una
disminucin del grado de satisfaccin con el clima laboral, donde disminuye de un 3.93
a un 3.69, pero al mismo tiempo, esto no impide establecer la existencia del predominio
de un clima laboral regular, donde destaca una puntuacin alta, del 4.24 en la
motivacin, donde es certero aseverar que las relaciones laborales y el trabajo en equipo
coexisten generando una articulacin y acoplamiento estructural en el logro de metas
trazadas en cada unidad, al mismo tiempo que una comunicacin optima en la Unidad
de salud de nutricin. Sin embargo, es importante destacar que el personal de la Unidad
ha evaluado de forma menos eficiente, con una puntuacin de un 3.16, el indicador de
beneficio y desarrollo de carrera.
128
Unidad de UCI
Tabla N 67
UCI
DIMENSIN 2009 2011
Organizacin del trabajo 3,59 3,30
Comunicacin 3,38 3,10
Autoridad - 3,19
Supervisin 3,81 -
Respaldo 3,60 -
Identificacin 4,30 4,31
Motivacin 3,91 4,33
Trabajo en equipo 3,83 3,60
Estructura 3,61 3,36
Desafos organizacionales 3,94 3,52
Condiciones laborales - 3,23
Beneficio y desarrollo de
carrera - 2,43
Total 3,77 3,44
A partir de la Informacin grfica es posible indicar que el ao 2011 se visualiza una
disminucin del grado de satisfaccin con el clima laboral, donde disminuye de un 3.77
a un 3.44, pero sin embargo, estos datos permiten aseverar la existencia de un clima
laboral regular, donde destaca una puntuacin alta, del 4.33 la motivacin en la
Unidad de salud de UCI, donde las relaciones laborales y el trabajo en equipo coexisten
estableciendo una articulacin y acoplamiento estructural en el logro de metas trazadas
en cada unidad, sin embargo, es importante destacar que el personal de la Unidad ha
evaluado de forma regular, con una puntuacin de un 2.43, el indicador de beneficio y
desarrollo de carrera.
129
Unidad de Finanza
Tabla N 68
UCI
DIMENSIN 2009 2011
Organizacin del trabajo 3.78 3.84
Comunicacin 3.22 3.54
Autoridad - 3.34
Supervisin 4.02 -
Respaldo 3.60 -
Identificacin 3.75 3.98
Motivacin 3.58 4.15
Trabajo en equipo 2.53 3.48
Estructura 4.05 4.10
Desafos organizacionales 4.00 3.79
Condiciones laborales -
3.42
Beneficio y desarrollo de
carrera -
2.52
Total 3.61
3.61
A partir de la Informacin grfica es posible indicar que el ao 2009 y el 2011 se
mantiene la tendencia del grado de satisfaccin con el clima laboral, donde hay una
puntuacin de un 3.61, estos datos permiten aseverar la existencia de un clima laboral
regular, donde destaca una puntuacin alta, del 4.15 en la motivacin en la Unidad de
finanzas, donde las relaciones laborales y el trabajo en equipo coexisten estableciendo
una articulacin y acoplamiento estructural en el logro de metas trazadas en la unidad,
sin embargo, es importante destacar que el personal de la Unidad ha evaluado de forma
regular, con una puntuacin de un 2.52, el indicador de beneficio y desarrollo de carrera
130
Unidad de Abastecimiento
Tabla N 69
UCI
DIMENSIN 2009 2011
Organizacin del trabajo 4.09 4.20
Comunicacin 4.16 4.35
Autoridad - 4.25
Supervisin 4.52 -
Respaldo 3.85 -
Identificacin 4.50 4.85
Motivacin 3.90 4.58
Trabajo en equipo 4.36 4.35
Estructura 3.45 4.13
Desafos organizacionales 4.17 4.54
Condiciones laborales -
3.21
Beneficio y desarrollo de
carrera -
3.50
Total 4.11
4.20
A partir de la informacin grfica es posible establecer la existencia de un aumento del
grado de satisfaccin del clima laboral en relacin a los resultados obtenidos el 2009,
as el ao 2009 se obtuvo una puntuacin del 4.11, en tanto el 2011 fue de 4.20, siendo
la identificacin de los trabajadores el puntaje ms alto manteniendo la tendencia los
dos periodos de evaluacin, en tanto las condiciones laborales registran el menor grado
de satisfaccin.
131
Unidad de Logstica.
Tabla N 70
UCI
DIMENSIN 2009 2011
Organizacin del trabajo 4.47 3.37
Comunicacin 4.53 3.70
Autoridad - 3.35
Supervisin 4.64 -
Respaldo 4.30 -
Identificacin 4.61 4.80
Motivacin 4.21 4.08
Trabajo en equipo 4.11 3.73
Estructura 4.45 3.13
Desafos organizacionales 4.42 3.60
Condiciones laborales -
3.67
Beneficio y desarrollo de
carrera -
3.00
Total 4.41
3.64
A partir de la Informacin grfica es posible indicar que el ao 2011 se visualiza una
disminucin del grado de satisfaccin con el clima laboral, donde disminuye de un 4.41
el ao 2009 a un 3.64 el 2011,donde estos datos han permitido establecer la existencia
de un clima laboral regular, donde destaca una puntuacin alta, del 4.80 en la
identificacin en el rea de logstica, donde las relaciones laborales y el trabajo en
equipo coexisten estableciendo una articulacin y acoplamiento estructural en el logro
de metas trazadas en cada unidad, sin embargo, es importante destacar que el personal
de la Unidad ha evaluado de forma regular, con una puntuacin de un 3.00, el indicador
de beneficio y desarrollo de carrera
132
Unidad de Ciruga del Trax
Tabla N 71
Ciruga del trax
DIMENSIN PROMEDIO
Organizacin del trabajo 3.00
Comunicacin 2.79
Autoridad 3.69
Identificacin 3.65
Motivacin 3.90
Trabajo en equipo 2.71
Estructura 3.04
Desafos organizacionales 2.75
Condiciones Laborales 3.42
Beneficio y Desarrollo de Carrera 2.42
Total 3.13
Para la Unidad Ciruga del Trax, segn la evaluacin de los funcionarios del sector, el
promedio de esta rea fue de 3,13, siendo su debilidad con un 2.71 la variable trabajo en
equipo y su fortaleza motivacin con un 3.9 por tanto la unidad Ciruga del Trax
Obtuvo un clima laboral regular
133
Unidad de Kinesiologa
Tabla N 72
Kinesiologia
DIMENSIN PROMEDIO
Organizacin del trabajo 4.00
Comunicacin 4.56
Autoridad 4.08
Identificacin 4.20
Motivacin 4.53
Trabajo en equipo 4.17
Estructura 3.67
Desafos organizacionales 2.89
Condiciones Laborales 3.11
Beneficio y Desarrollo de Carrera 2.44
Total 3.76
Para el ao 2011 la unidad Kinesiologa fue evaluada con un clima laboral positivo
con una puntuacin de 3.76, siendo su fortaleza con un promedio de 4.56 la variable
comunicacin y su debilidad fue la variable Beneficio y desarrollo de carrera con un
promedio de 2.44.
134
Unidad de Bronco Pulmonar
Tabla N 73
Bronco Pulmonar
DIMENSIN PROMEDIO
Organizacin del trabajo 3.46
Comunicacin 3.42
Autoridad 3.36
Identificacin 3.86
Motivacin 4.11
Trabajo en equipo 3.51
Estructura 3.57
Desafos organizacionales 3.42
Condiciones Laborales 3.63
Beneficio y Desarrollo de Carrera 2.52
Total 3.48
Para la Unidad Bronco Pulmonar, su promedio fue de 3.48, siendo la mnima un 2,52 y
su mxima de 4,11, siendo su variable ms baja o dbil Beneficio y desarrollo de carrera
y su fuerte la variable Motivacin, por lo tanto la evaluacin de los funcionarios del INT
a la unidad es de un clima laboral regular
135
Unidad de Recursos Humanos
Tabla N 74
PABELLN
DIMENSIN PROMEDIO
Organizacin del trabajo 3.31
Comunicacin 3.92
Autoridad 3.29
Identificacin 3.60
Motivacin 3.87
Trabajo en equipo 3.61
Estructura 3.75
Desafos organizacionales 3.44
Condiciones Laborales 4.00
Beneficio y Desarrollo de Carrera 3.31
Total 3.61
La unidad de Recursos Humanos, es una de las unidades que se incorporo en la
investigacin del ao 2011, es por ello que el anlisis esta encaminado a encontrar las
variables mas significativas en cuanto a su Fortaleza y Debilidad para establecer un
criterio de evaluacin. El promedio de esta unidad es de 3.61 ubicndose en un clima
laboral regular, esto es posible dado que las puntuaciones ms bajas son las variables
Autoridad (3.29), Beneficio y Desarrollo carrera y Organizacin del trabajo (3.31)
mientras que las unidades ms valoradas por los trabajadores son Condiciones
Laborales con 4.00.
136
Unidad de Cardio Ciruga Post-Operatorio
Tabla N 75
CARDIOCIRUGIA Post-Operados
DIMENSIN PROMEDIO
Organizacin del trabajo 3.77
Comunicacin 3.48
Autoridad 3.73
Identificacin 4.19
Motivacin 4.24
Trabajo en equipo 3.29
Estructura 3.55
Desafos organizacionales 3.60
Condiciones Laborales 3.90
Beneficio y desarrollo de carrera 3.16
Total 3.96
Cardio ciruga Post- operados es una Unidad de salud que el ao 2009 no fue considera
en la medicin de clima laboral, pero que este ao fue considerada y que nos permite
indicar mediante la informacin grfica que presenta un clima laboral positivo,
donde destaca una mxima aprobacin en la Motivacin del personal, con una
puntuacin del 4.24, pero que al mismo tiempo responde con un grado regular en el
beneficio y desarrollo de la carrera con un 3.16.
137
Unidad de Cardiologa
Tabla N 76
CARDIOLOGA
DIMENSIN PROMEDIO
Organizacin del trabajo 3.82
Comunicacin 3.60
Autoridad 3.75
Identificacin 4.44
Motivacin 4.34
Trabajo en equipo 3.42
Estructura 3.78
Desafos organizacionales 3.83
Condiciones Laborales 3.79
Beneficio y desarrollo de carrera 3.10
Total 3.79
Cardiologa es una Unidad de salud que el ao 2009 no fue considera en la medicin de
clima laboral, pero que este ao fue considerada y que nos permite indicar mediante la
informacin grfica que presenta un clima laboral positivo, donde destaca una
mxima aprobacin en la Motivacin del personal, con una puntuacin del 4.34 pero
que al mismo tiempo responde con un grado regular en el beneficio y desarrollo de la
carrera con un 3.10.
138
Unidad de Laboratorio
Tabla N 77
LABORATORIO
DIMENSIN PROMEDIO
Organizacin del trabajo 3,59
Comunicacin 3,33
Autoridad 3,38
Identificacin 3,51
Motivacin 3,80
Trabajo en equipo 3,30
Estructura 3,49
Desafos organizacionales 3,60
Condiciones Laborales 3,44
Beneficio y desarrollo de carrera 2,86
Total 3,43
Laboratorio es una Unidad de salud que el ao 2009 no fue considera en la medicin de
clima laboral, pero que este ao fue considerada y que nos permite indicar mediante la
informacin grfica que presenta un clima laboral regular, donde destaca una
mxima aprobacin en la Motivacin del personal, pero que al mismo tiempo responde
con un grado regular en el beneficio y desarrollo de la carrera.
139
Unidad de Ciruga Clnica Cardio
Tabla N 78
Ciruga clnica cardio
DIMENSIN PROMEDIO
Organizacin del trabajo 3.34
Comunicacin 3.48
Autoridad 3.88
Identificacin 4.48
Motivacin 4.45
Trabajo en equipo 3.48
Estructura 3.92
Desafos organizacionales 3.71
Condiciones Laborales 3.83
Beneficio y Desarrollo de Carrera 3.05
Total 3,76
Para el ao 2011 la Unidad Ciruga clnica cardio, fue evaluada con un promedio de
3.76 por los trabajadores del sector, siendo la mnima en su promedio un 3.05 y su
mxima de 4,48, siendo su variable ms baja o dbil Beneficio y desarrollo de carrera y
su variable fuerte fue Motivacin, por lo tanto la evaluacin de los funcionarios del
INT a la unidad es Positiva.
140
Unidad de Rayos
Tabla N 79
RAYOS
DIMENSIN PROMEDIO
Organizacin del trabajo 4,03
Comunicacin 3,54
Autoridad 3,67
Identificacin 4,50
Motivacin 4,32
Trabajo en equipo 3,82
Estructura 4,03
Desafos organizacionales 3,98
Condiciones Laborales 4,02
Beneficio y Desarrollo de Carrera 2,75
Total 3,86
En la Unidad de salud de rayos, que ha sido considerada el ao 2011, es posible
establecer la existencia de un clima laboral positivo, con una puntuacin del 3.86,
destacando con la mxima puntuacin la identificacin con un 4.50, mientras que el
beneficio y desarrollo de la carrera presenta una puntuacin regular con un 2.75, sin
embargo la informacin arrojada y el promedio obtenido en la Unidad distingue un
clima organizacional integral, donde coexiste un trabajo en equipo articulado con las
relaciones laborales.
141
Clima Laboral del Instituto Nacional del Trax
Tabla N 80
INT
DIMENSIN 2009
2011
Organizacin del trabajo 4,07 3,69
Comunicacin 3,91 3,60
Autoridad - 3,66
Supervisin 4,27 -
Respaldo 3,74 -
Identificacin 4,45 4,22
Motivacin 3,99 4,20
Trabajo en equipo 3,95 3,59
Estructura 4,14 3,65
Desafos organizacionales 4,24 3,60
Condiciones laborales - 3,59
Beneficio y desarrollo de carrera - 2,96
Total 4,08 3,68
A partir de la informacin grfica es posible determinar que los resultados de
clima laboral del INT este ao 2011 nos arroja una disminucin en la satisfaccin de los
funcionarios, disminuyendo de un 4.08 el ao 2009 a un 3.68 en la medicin del 2011
obteniendo un clima laboral regular, esto quiere decir bsicamente, una prdida de
expectativas de los funcionarios, sustentada en un incumplimiento en la reforma de
142
salud publica en chile que genera desconfianza y al menoscabo del sentido frente a las
promesas de cambios que impactan en un mejoramiento de las condiciones laborales.
Este resultado regular se cristaliza en aquellas variables (comunicacin, estructura,
desafos organizacionales y organizacin del trabajo), de cohorte ms prcticas y
relevantes para comprender el resultado obtenido.
En esta medida, es importante destacar la puntuacin que registro el ao 2009 la
variable comunicacin en el INT, que obtuvo el puntaje menor, mantenindose dentro
de los rangos positivos de medicin, sin embargo, este ao 2011 registra una cada que
implica estar dentro del rango regular, donde el intercambio de informacin, de ideas,
de sentimientos entre los miembros de la organizacin no se encuentra clara ni definida
en sus canales, interfiriendo en los conocimientos dando pie a la filtracin de los
mensajes como resultados de propagacin de rumores.
Por otro lado, se visualiza una cada significativa en la variable de estructura,
teniendo como puntuacin el ao 2009 de un 4.14 a un 3.65 este 2011 establecindose
de forma regular, donde aseveramos que la implementacin del modelo de autogestin
tuvo un impacto en la medida que se vislumbra una estructura difusa, que implica un
desconocimiento en el quehacer diario, en la interpretacin de roles teniendo como
consecuencia una tensin del trabajo, al mismo tiempo de la existencia una articulacin
de las relaciones laborales, un decrecimiento en la satisfaccin laboral y el autoestima
que se cristaliza en la calificacin regular obtenida en esta medicin.
Al momento de nombrar las diferencias ms significativas es importante
destacar aquellas que se conciben en la organizacin del trabajo con una puntuacin
positiva el ao 2009 con un 4.07 y el ao 2011 califica regular con un puntaje del 3.69,
y la variable de desafos organizacionales que presento en la primera medicin un 4.07
y el ao 2011 obtiene resultado regular con un 3.60. Ambas variables son predictores de
medicin de la satisfaccin laboral, indicando a partir de los resultados regulares
obtenidos este 2011 que hay una organizacin del trabajo irregular, manifestada en un
desconocimiento de los roles y de aquellas jerarquas que intervienen en el quehacer
diario de los funcionarios, y que al mismo tiempo no se sienten participes de las metas y
de las proyecciones planteadas por la institucin, muchas veces sustentada por el
desconocimiento existente de estos desafos.