Glava 1.

Pojam i vrste projekata

Moderna metodologija menadmenta tretira sve poslove, zadatke, poduhvate i sl. kao
projekte i omoguava da se projektnim menadmentom upravlja ovim projektima kako bi se
efikasno doveli do cilja. Projektni menadment je organizaciono-upravljaki koncept pre ijeg
razmatranja treba definisati ta je to projekat.

1.1. Definisanje projekta
U svakodnevnom privrednom I drutvenom ivotu termin projekat je u veoma irokoj
upotrebi. Zbog svog znaaja za organizaciju projekat zahteva posebnu panju.
Opti pristupi razmatranju pojma projekat najee ga definiu kao sloeni,
neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se dostigli ciljevi u
predvienom vremenu I sa predvienim trokovima. Takoe pod projektom se podrazumeva
poduhvat, zadatak, problem, proced, itd. koji treba planirati I izvesti. Sastoji se od skupa
aktivnosti koje se ne ponavljaju, te sadri elemente koji su neponovljivi, odnosno jedinstveni.
Svaki projekat je poseban, pre svega zbog toga to projekti imaju razliite ciljeve, rokove,
trokove, i dr. i to se realizuju u razliitoj okolini. Meutim, smatra se da postoje
karakteristike koje su zajednike za sve projekte:
1. Cilj
2. Rokovi
3. Kompleksnost (tehnologija)
4. Obim i priroda zadatka (usklauje se planom realizacije,tj strategiju projekta)

5. Resursi (ljudi, oprema, material, fin.sredstva)
6. Organizaciona struktura ( uz rukovodioca sa ovlaenjima)
7. Informacioni i kontrolni sistem (funkcionalne linije ovlaenja)

Opste karakteristike vezane za pojam projekta:


- sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i
To je veliki broj
razliitih i

- ima sve elemente poslovnog procesa

neponovljivih

- poduhvat koji se odvija u budunosti,

poduhvata, poslova i

- sadri rizik i neizvesnost,

zadataka, koji su

- jedinstven, odnosno neponovljiv,

usmereni ka

- vremenski ogranien i jednokratan,

konanim ciljevima u

- sadri konane ciljeve,


- uestvuju ogranieni ljudski i materijalni resursi,
budunosti i izvode

- zahteva kooridinaciju u realizaciji.
se sa ogranienim
ljudskim i



Primeri za projekte: graevinski poduhvati, istra.&razvojni, planski zadaci, organizacioni zadaci,
proizvodni zadaci, nalozi za nabavku, popuna mesta.

Osnovne faza projekta su, dakle, planiranje i realizacije. Da bi odvijanje projekta kroz ove
faze usled ogranienih resursa i vremena bilo mogue njime se mora upravljati.

INVESTICIONI PROJEKTI posebna vrsta, odnosi se na ulaganja u osnovna sredstva u
razliitim oblastima privrednog, vojnog i drutvenog rada. Razlikujemo tri podele:



1
Po tehnickoj strukturi:
1. za ulaganje u graevinske objekte IP za izgradnju, rekonstrukciju i proirenje
proizvodnih kapaciteta (hala,magacina, zgrada);
2. za ulaganje u opremu maine, ureaje, postrojenja, instalacije;

3. za ulaganje u ostalo za R&D, obuku kadrova, otkupe i tete, osnovno stado;


Po nameni
1. za ulaganje u nove objekte,
2. za ulaganje u rekonstukciju i proirenje,
3. za ulaganje u dislokaciju,
4. za ulaganje u uvoenje nove opreme i ureaja,
5. za ulaganje u naunoistraivaki rad i obuku kadrova.
Po idustrijkim granama (industrija, poljoprivreda, saobraaj, graevinarstvo
itd.)

3.2 ivotni ciklus projekta

To je vremenski period,u kome se, kroz odreeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat
dovodi do zavretka. To je kontinuirani proces realizacije projekta koga ine 4 osnovne faze:
1. Identifikacija projekta
2. Priprema projekta
3. Procena projekta
4. Nadzor realizacije projekta
Faze tipicnog ivotnog ciklusa su:
1) Pokretanje i razvoj ideje
2) Analiza i odluivanje
3) Organizacija i poetak
4) Primarno upravljanje
5) Kretanje nadole
6) ispitivanje i analiza
Faze prema vrsti poslova koji se odvijaju u projektu:
Koncipiranje def.projekta, identif.potreba i mogunosti, odre.alternativa i
organizacije projekta;

Planiranje izrada pripremnih planova i skica, detaljno projektovanje i izrada
kompletnog plana;

Izvrsenje ili izvoenje izvrenje i koordinacija svih aktivnosti i resursa da bi se
zavrio projekat;

Zavrna ili konana zavrne aktivnosti i zadaci da bi se ostvarili projektni ciljevi







2
Ciklus projekta se moe posmatrati kao UPRAVLJAKI CIKLUS odvijanja realizacije projekta se sledeim
globalnim fazama: Planiranje, Projektovanje, Realizacija,
Praenje i Kontrola.

3.3 Klasifikacija projekata

Klasifikacija projekata omoguava da se precizno utvrde specifinosti odreenih tipova
projekata i na osnovu toga definise odreeni koncept upravljanja nekim tipom projekta.




Podela Internacionalne asocijacije za upravljanje projektima (IPMA)
1. Investicioni projekti
2. Istraivako-razvojni projekti
3. Organizacioni projekti
4. Informatiki projekti
10 kategorija po IPMA:
VOJNI/ODBRAMBENI SOFSTVERSKI I IS PROJEKTI
odbrambeni , kosmicki, vojne razvoj softvera, projektivanje IS-a
operacije
BIZNIS I PROJEKTI ORG. INTERNACIONALNI RAZVOJNI
PROMENA PROJEKTI
akvizicije/manadzeri, unapreenje razvoj poljiprivrede, zdravstvo,
procesa, novi poslovni poduhvat, skolstvo, ishrana, naseljenost, mala
org restruktuiranje, pravni postupak i srednja preduzeca, infrastruktura
PROJEKTI KOMUNIKACVIONIH MEDIJSKI
SISTEMA
komunikacione mreze, bezicni filmovi, TV, muzika,
komunikacvioni sistemi muzicki dogaaji
PROJEKTI SPECIJALNIH RAZVOJ PROIZVODA I USLUGA
DOGAAJA
internacionalni dogaaji, info tehnologije/hardware,
nacionalni dogaa industrijski proizvodi/procesi,
proizvodi siroke potrosnje,
farmaceutski proizvodi/procesi,
Usluge
PROJEKTI INDUSTRIJSKIH I&R
POSTROJENJA
zatvaranje, unistavanje, okruzenje, industrija, ekonomski
modifikovanje, projaktovanje i razvoj, medicina, naucni
izgradnja postrojenjA

R. Gareis-ova posela prema kriterijumima:
1) Grana
2) Lokacija -- internacionalni, nacionalni

3
3) Sadrzaj veze sa kupcima,proizvodi,trzista,kadrovi,org
4) Investiciona faza studija, koncepcija, realizacija
5) Stepen ponavljanja - jedinstven,ponavljujui
6) Kupac/korisnik - interni,externi
7) Trajanje - kratko,srednje,dugotrajno
8) Povezanost sa poslovnim procesima primarni, sekundarni

Dve globalne grupe projekata


dugotrajni, veliki br

Investicioni

1. Izgradnja novih ind pogona i fabrika .ucesnika, velike

2. Rekonstrukcija i prosirivanje ind pogona kolicine resursa, fin

3. Dislokacija ind pogona i fabrika sredstava, slozeni,

4. Uvoenje nove tehnologije obavezna priprema

5. Izgradnja puteva i pruga standardnog softvera,

6. Izgradnja energ postrojenja postiji p.menadzer i

7. Izgradnja brana i nasipa p.tim,a drugi ga samo

realizuju, dugotrajno


Biznis projekti
1.

Izrada postojeceg stanja firme


Kratki, manji broj


2.

Izrada biznis plana preduzeca



uesnika, manji resursi i


3.

Izrada stidije opravdanosti



trokovi, manje sloeni,


4.

Izrada strateskog plana razvoja



priprema dua od


5.

Izrada p uvoenja IS-a



realizacije, nije


6.

Uvoenje Is-a



neophodan softver,


7. Izgradnja i uvoenje nove org


p.menadment i p.tim


8.

Uvoenje sistem kvaliteta


upravljaju i realizuju

9. Istrazivanje i osvajanje novog trzista

10. Prezentacija firme na sajmu
projekat, potrebno fino i


Moe postojati i detaljnija klasifikacija:

INVESTICIONI BIZNIS PROJEKTI DRUTVENI

PROJEKTI PROJEKTI

- p.kapitalnih - organizacioni, - org.simpozijuma


-
ulaganja, - informatiki,
-
,

proizvodni, - nauno- kulturnih

- istra-razvojni,
-
istraivaki,
-
dogaaja,

- p.remonta. konsultantski, sportskih

- marketinki.
-
dogaaja,

snimanje filma,

- pozorine

predstave.












Glava 4. Koncept upravljanja projektom


4.1 Razvoj koncepta

Ovaj koncept je vano sredstvo koje obezbeuje postizanje planiranih ciljeva,odnosno
realizaciju projekta u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. On predstavlja sintezu
predhodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijh programa i projekata, tako da su oslonci
koncepta ranije razvijene i u praksi poznate metode organizacije, planiranja I kontrole.
Koncept se bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione forme koja
omoguava da se na najbolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za
efikasnu realizaciju projekta, odnosno najefikasnije korienje raspoloivih metoda, resursa i
ljudi u procesu realizacije projekta.
Koncept nastaje u vojnoj industriji SAD, 50ih godina 20. veka prilikom realizacije
kompleksnih programa i projekata, a kod nas se javlja 60ih godina angaovanjem stranih
konsultantskih kua na realizaciji nekih naih projekata.

4.2 Definisanje koncepta

Upravljanje projektom nauno zasnovan i u praksi protvren koncept kojim se uz pomo
odgovarajuih metoda organizacije, planiranja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih
potrebnih resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat
realizovao na najefikasniji nain.

Osnovne funkcije koncepta posmatraju se u modelu:


- Rezultat


Postavljanje

- Vreme

cilja - Trokovi




- Odreivanje strukture





Planiranje



- Izraunavanje vremena

Upravljanje











- Funkcije


- Komplement.


Organizacija



personala






- Neophodne



instrukcije


Kontrola - Rezultati

- Vreme

- Trokovi




4.3 Osnovne karakteristike koncepta

Prvo: Definisanje i koriscenje najpoodnije organizacije , gde osnovnu ulogu igra
organizaciona jedinica koja je zaduzena za upravljanje


5
realizacijom projekta; Ovde se predlae projektna organizacija, koja se formira za
obavljanje upravljakih funkcija,tj. upravljanje realizacijom projekta. Na njenom elu je
rukovodilac koji rukovodi projekat u skladu sa dodeljenim pravima i odgovornostima.

Drugo: Neophodno formiranje odovarajuceg IS-a za upravljanje realizacijom projekta
zasnovanog na raunaru i softverskim paketima.

Tree: Najbolje koristiti tehniku mreznog planiranja i gantograma u planiranju, praenju i
kontroli realizacije projekta. Mrena tehnika omoguava pored grafikog predstavljanja i
praenje projekta, pribavljanje neophodnih informacija.


4.4 Osnovni koncept upravljanja projektom

Osnovne specificnosti investicionog projekta (sa stanovita upravljakih procesa):
sloenost investicionih objekata koji se izrauju,
velika sredstva koja se ulazu,
veliki broj uesnika u realizaciji,
dugo vreme izradnje





Osnovni elementi realizacije svakog projekta su: VREME, RESURSI, TROSKOVI. Pa se zbog toga
javljaju tri osnovna modula:
upravljanje vremenom,
upravljanje resursima,
upravljanje trokovima realizacije projekta.

Pracenje i kontrola ovih elemenata vri se uz pomo standardne i izvedene dokumentacije, a
zatim se potrebni podaci sistemom izvetavanja prenose na mesto obrade i porede se sa
planiranim koliinama. Iz tog proiziloaze potrebne korektivne upravljake akcije za
poboljsanje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta.
ematski prikaz koncepta upravljanje projektom
... Projektni tim se bavi:
Planiranje realizacije
Pracenje realizacije
Kontrola realizacije

Koncept UP koji se bazira na proceduri primene, koja obuhvata osnovne faze:
1. Odreivanje ciljeva UP
2. Definisanjem organizacije za UP
3. Definisanjem structure projekta
4. Definisanjem sistema planiranja i pracenja projekta
5. Planiranja vremena realizacije projekta


6
6. Planiranja I nivelisanje resursa za realizaciju projekta projekta
7. Planiranja troskova realizacije projekta
8. Pracenje i kontrola vremena realizacije projekta
9. Pracenje i kontrola utrosenih resursa projekta
10. Pracenje i kontrola troskova realizacije projekta
11. Izvestavanje o toku realizacije projekta
12. Izvestavanje o zastojima I definisanje mera projekta
13. Aktualizacija planova projekta
14. Sumiranje rezultata I zatvaranje projekta

Koncept moe obuhvatati i druge oblasti: upravljanje ugovaranjem, upravljanje ljudskim
resursima, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom itd.


4.5 Funkcionalni koncept project managementa

9. osnovnih funkcionalnih oblasti upravljanja projektima:

1. Upravljanje integrisanjem 6. Upravljanje ljudskim

projekta
obimom
resursima

2. Upravljanje 7. Upravljanje

projekta komunikacijom

3. Upravljanje trokovima 8. Upravljanje ugovaranjem

4. Upravljanj vremenom 9. Upravljanje rizikom

5. Upravljanje kvalitetom





































7


Sledeca podela osnovnih funkcionalnih oblasti UP koje danas ine njegovu teorijsku bazu i realne
mogunosti za praktinu primenu:

1. Upravljanje obimom projekta - usmeravanje projekta prema njegovim ciljevima,
poev od koncipiranja, definisanja i razrade projekta, sve do njegove realizacije i
zavrsetka,

2. Upravljanje vremenom obezbeuje odravanje raspodele vremena za celokupno UP kroz etape
ivotnog ciklusa projekta,

pomou procesa: planiranja vremena, procene vremena, operativnog planiranja
vremena i kontrole operativnog planiranja vremena,

3. Upravljanje troskovima obezbeuje se kontrola odvijanja realizacije projekta kroz: proces
procene, budzetiranja, pracenja,
analiziranja i izvetavanja o trokovima projekta,

4. Upravljanje kvalitetom obuhvata proces utvrivanja osnovnih zahteva projekta i ispitivanje
usklaenosti realizacije projekta sa
traenim standardima,

5. Upravljanje ugovaranjem usmeravaju se procesi ugovaranja iIi praenja realizacije
ugovorenih obaveza tokom realizacije projekta,

6. Upravljanje nabavkom - nabavka, odnosno obezbeenje potebnih materijalnih resursa u
skladu sa realizacijom projekta,

7. Upravljanje ljudskim resursima - usmeravanje i koordinaciju ljudskih resursa od strane
rukovodilaca, kao i motivacija,

8. Upravljanje komuniracijama - upravljanje informacijama za potrebe projekta kroz: procese
slanja, prenosa, prijema, obrade,
interpretacija i razmene informacija,

9. Upravljanje konfliktima - istrazivanje izvora mogucih konflikata i definisanje
najboljih naina za njihovo reavanje. (bitna za ljudske resurse)

10.Upravljanje promenama predvianje moguih promena na projektu, uvoenje i
usmeravanje ka efikasnoj realizaciji ciljeva projekta.

11.Upravljanje rizikom - identifikacija moguih rizinih dogaaja, analiza i procena
njihovih uticaja, planiranje mogucih odgovora na te situacije i kontrola sprovoenja
odgovora.


4.6 Procedura upravljanja biznis projektima

Moemo razlikovati dva pristupa za upravljanje biznis projektima.
Prvi pristup: baziran je korienju faza ivotnog ciklusa - izrada predloga, planiranje,
primena i zatvaranje. U okviru svake faze odreuju se, uz pomo WBS tehnike, aktivnosti,
koje je potrebno obaviti da bi se realizovao projekat.
Zatim se odreuju potrebni materijalni, finansijski i ljudski resursi. Tako se dobija strateki
plan koji se kasnije detaljno razrauje i vri se podela odgovornosti za izvravanje pojedinih
aktivnosti,a odreuje se vreme trajanja realizacije aktivnosti, ali i vreme zavretka aktivnosti.
Drugi pristup: Koristi odgovarajue procedure za upravljanje biznis projektima. Jedna takva
procedura moe imati faze:
1. Cilj i opis projekta
2. Odreivanje rukovodioca i projektnog tima
3. Planiranje vremena realizacije projekta
4. Utvrivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava
5. Praenje realizacije i potrebne intervencije
6. Zatvaranje projekta
Ovaj pristup moe se koristiti za vei broj biznis projekata: uvoenje IS, otvaranje novog trita,
projekat reorganizacije, organizovanje skupa...

4.7 Procedura upravljanja drustvenim projektima

1. Definisanje (opis) projekta i cilj projekta,
2. Odreivanje rukovodioca i projektnog tima,
3. Odrediti faze i aktivnosti,
4. Raspodela aktivnosti - matrica odgovornosti,
5. Planiranje vremena realizacije projekta, kao i vremena aktivnosti u projektu,

6. Utvrivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava,
7. Realizacija aktivnosti,
8. Pracenje realizacije i korektivne akcije,
9. Zatvaranje projekta - sumiranje rezultata.


Glava 5. Organizacija za upravljanje projektima

5.1 Pristup organizovanju za upravljanje projektom

Polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom je definisanje odgovarajuce
organizacione forme koja je zaduena za upravljanjerealizacijom projekta. Poseban akcenat se
stavlja na odreivanje rukovodioca projekta (project manager) koji upravlja realizacijom
projekta. Organizacija za upravljanje projektom je jedan od osnovnih uslova za efikasnu
primenu koncepta upravljanja projektom.

Za upravljanje slozenim projektima najbolje je formirati posebnu jedinicu - projektni
tim, koja e iskljuivo radi na realizaciji projekta i biti odgovorna za njegovu efikasnost.
Projektovanje organizacije za upravljanje projektom moze se izvesti na dva osnovna
pristupa:
-klasicni: funkcionalni, projektni, matrini tip organizacione forme;
-kontigencijski: projektni ekspeditor, projektni koordinator, matricna forma, projektna forma.

* Klasian pristup
5.2 Funkcionalna organizacija*

Zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova. Kod
nje se formiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova funkcije (u
njima rade specijalisti za odnosnu vrstu poslova,npr finansije, proizvodnja). Pogodna je za
realizaciju manjih projekata. Funkcionalna org. struktura je hijerarhijski orjentisana sa
linijskom podelom odgovornosti i ovlaenja.
Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuce org.jedinice
(marketing,proizvodnja..), shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca
projekta. A radnici koji rade u okviru jedne org. jedinice odgovorni su rukovodiocu svoje org.
jedinice.
Kod funkcionalne org. vertikalne hijerarhijske veze dobro funkcionisu, dok su
horizontalne slabije i nepovoljne za efikasno upravljanje projektom.

Rukovodioc projekta je poseban ovek koji je specijalista za upravljanje projektom, ali
se moze postaviti i jedan od rukovodioca funkionalnih jedinica.
Slabosti u upravljanju projektom:
nije direktno usmerena na realizaciju projekta, pa se zbog moguih sukoba oko
prioriteta izvrenja zadataka, moe desiti nedovoljna koordinacija u realizacija
projekta;
zbog sukoba se takoe mogu tee uoavati problemi u realizaciji projekta i
sprovoenje korektivnih akcija;

a takoe slika o stanju realizacije celog projekta moe biti nejasna.
Prednosti:
korienje najboljih specijalista za odreene probleme;
to povlai jacanje ekspertnosti i iskustva za odreene probleme;
pojedinaca.









5.3 Projektna organizacija *

Ona se bazira na formiranju projektnih timova, koji su kao posebne organizacije zaduene da
rade iskljucivo na realizaciji projekata. Ovakva organizacija se koristi za upravljanje
realizacijom dugotrajnih, sloenih i skupih projekata, jer pokazuje veliku efikasnost. Na elu je
naravno rukovodilac projekta koji ima puna ovlaenja i odgovornosti za funkcionisanje tima i
projekta. Projektni tim moze da deluje nezavisno od ostalih org. jed. i da samostalno realizuje
projekat.

Dva su osnovna modela projektne org:
1. projektni tim privremenog karaktera - prestaje da ivi sa zavretkom projekta.
lanovi tima se vraaju svojim org. jed., ili ulaze u novi tim ili da se ukljue u
operativni rad objekta koji je realizovan projektom.

2. projektni tim stalnog karaktera - ima manje org. jed., sektore, sluzbe za obavljanje
specijalizovane vrste poslova. On moze da radi na jednom ili vise projekata,
karakteristino za vee organizacije.

---opredeljenje za jedan od modela zavisi e od: vrste projekta, sloenosti, vremena realizacije,
organizacione i finansijske mogunosti preduzea.
Prednosti projektnog tima :
omoguava da se celovito prati i sagleda projekat, odnosno da se brzo uoe
problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljake akcije;
nema meanja kompetencija izmeu rukovodilaca, ni sukoba
Slabosti:
prioriteta u
izvravanju zadataka; projektni tim je samostalan.
formiranjem projektnog tima dupliraju se org.jedinice i pojedinci;
problem veliina i sastav tima (ako je veliki tim oteana komunikacija, dok mali tim mogu
zastoj u radu zbog odsustva);
po raspustanju tima pojedincima se moraju nai nova radna mesta, jer u veini
sluajeva pojedinci gube svoja stara radna mesta u org. jedinicama.


















5.4 Matrina organizacija *

Ona predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Matrina org. forma je
formirana sa zadatkom da se iskoriste prednosti i smanje nedostaci ove dve organizacione
forme. Kod matrine org. koriste se funkcionalne jedinice, i takoe se formiraju projektni
timovi za realizaciju odreenih projekata. Nastaje kada jedno funkcionalno organizovano
preduzee namerava da realizuje odreeni projekat i vri transformaciju timova za rad na
projektu.


Svaka org.jed. funkcionalne org. strukture obavlja svoj deo posla za koji je specijalizovana,
dok poslove koordinacije, planiranja, praenja i kontrole obavlja projektni itm. Kod matricne
org. dejstvuju i horizontalne i vertikalne veze. Kadrovi iz specijalizovanih org. jed. imaju u
stvari dva rukovodioca:
rukovodioca projekta i rukovodioca funkcionalne jedinice.
Prednosti matrine forme :
mogue je istovremeno upravljati sa vie projekata,
usmerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje, efikasno se
koriste resursi,

manji konflikti u rukovoenju u odnosu na funkcionalnu organizaciju.
Nedostaci:
moguci konflikti izmeu funkcionalnog i rukovodioca projekta,
sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata
postoje mogunosti za poveano korienje resursa




5.5 Jaka ili slaba matrina organizacija

Osnovni problem kod matricne org. je to moe doi do meanja ovlaenja i odgovornosti
izmeu ova dva rukovodioca. U zavisnosti od visine ovlaenja koje dobija odnosni
rukovodilac dobija se jaka (vea ovlaenja projektnog rukovodioca) ili slaba (vea ovlaenja
rukovodioca funkcionalne jedinice) matrina organizacija.

5.6 Kontigencijski pristup **

Ovo je moderan pristup organizacije za upravljanje projektom, baziran na savremenim org.
teorijama i pristupima, koji definisu org. strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od
mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih odgovornosti i
ovlascenja koje ima u upravljanju projektom.
Kontigencijski pristup predlaze cetiri osnovna tipa org:
1. projektni ekspeditor
2. projektni koordinator
3. matrina forma
4. projektna forma


5.7 Projektni ekspeditor /**

To je poetna org. forma u kontigencijskom prostupu koja se oslanja na postojeu
funkcionalnu org. stukturu preduzeca. U ovom sluaju postojea org.struktura je pojaana
rukovodiocem projekta, koji je zaduen da radi na upravljanju projektom, ali on ovde ima
najmanja ovlaenja u upravljanju projektom.

















Rukovodilac projekta koji se zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj
jedinici, ciji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. Projektni ekspeditor je tabni
pomonik ovom funkcionalnom rukovodiocu. Glavno polje delovanja projektnog ekspeditora
je u komunikaciji izmeu rukovodioca i ljudi koji rade na projektu on prenosi odluke i naloge
kadrovima koji rade na projektu. On uspostavlja komunikacione veze, nudi
sugestije i ideje i predlae akcije i odluke sve u cilju uspene realizacije
projekta. Postavlja se
kada:
- je podela rada dobro odreena horizontalno i vertikalno,
- postoje relativno stalne linije komunikacije,
- projekat nije veliki i znaajan da bi opravdao uspostavljanje sloenije org. Forme.


5.8 Projektni koordinator /**

U njoj rukovodilac projekta ima odreena ovlaenja u vezi upravljanja projektom. On ima
znatno vea ovlaenja od projektnog ekspeditora. Posto deluje u okviru tabnog organa
izvrnog direktora, projektni koordinator ima tabna ovlaenja:
- hijerarhijske meuzavisnosti ljudi koji rade na razliitim projektima, - pravljenja finansijskih,
proceduralnih i planskih odluka,
- izmena ishoda nakon ovih odluka itd.
Projektni koordinator je specijalista i ekspert za upravljanje projektom. On odreuje zadatke u
vezi projekta za radnike koji uestvuju u projektu.


5.9 Matricna forma /**

Ona kao i u klasinom pristupu, predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima
rukovodioca projekta sa znaajnim ovlaenjima i posebne kadrove koji rade za potrebe
projekta. Primenjuje se kada je udeo projekta vei, i kada postoje kontinuirani zahtevi za
limitiranim resursima.

Ov za
ima
na

od

matricnih funkcionalnih jedinica. Rukovodilac ima vea ovlaenja od projektnog ekspeditora i
projektnog koordinatora.

5.10 Projektna forma /**

U njoj rukovodilac projekta predstavlja stvarnog upravljaa projektom i konanog donosioca
odluka za ostvarenje aktivnosti. Ova forma je najbolja i najznaajnija i omoguava
najefikasnije upravljanje projektom.
Rukovodilac ima na raspolaganju sve potrebne resurse, naravno i sve kadrove koji su
organizaciono locirani u okviru projektnog tima. Ovaj projektni tim je nova funkcionalna
jedinica matrine organizacije, koja moe da ima sopstvene funkcionalne poedinice slino
matrinoj org.strukturi.

5.11 Projektni biro - Jedinica za upravljanje projektima

Program menadment zahteva formiranje posebne organizacione jedinice za upravljanje
programom, a to je projektni biro, koji moe da obuhvati vie projektnih timova za pojedine
vrste projekata pod rukovodstvom program menadzera.


5.11.1 Pojam jedinice za upravljanje projektima

Jedinice za upravljanje projektima (JPU) se pojavljuju u razliitim oblicima i veliinama.
Mogu se pojaviti u virtuelnom obliku ili u obliku formalne grupe sa snaznim uticajem u celoj
organizaciji. JPU je razvijen da prui podrku projektnom menaderu u obavljanju njegovih
duznosti.
Institut za upravljanje projektima (PMI) definie JPU kao organizacionu jedinicu koja
centralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svog domena.
5.11.2 Vrste i oblici JPU
JPU predstavlja organizacionu jedinicu koja se bavi planiranjem, izvravanjem i kontrolom
programa, projekta i podprojekta iz portfolija organizacije ili klijenta. Jedan od najee
zastupljenih modela razvoja JPU koji se sastoji od pet osnovnih oblika:


1. Projektni biro(osnovna jedinica za pojektni nadzor u projektnom okruzenju.To je radno
okruzenje projektnog nenadzer)

2. Osnovna jedinica za upravljanje projektom (bavi se nadzorom vise projekata.)

3. Standardna JPU (nadzorom i kontrolom vise razlicitih projekata, ali se ona fokusira
na podrsku koja optimizuje individualni i projektni ucinak u projektnom okruzenju)
4. Unapreena JPU (ona je nadgradnja standardne JPU,glavni cilj joj je povezivanje
poslovnih interesa i ciljeva sa projektnim okruzenjem)
5. Centar za (projektnu) izvrsnost(usmerena je na strateske poslovne interese)

5.11.3 Funkcije JPU
Cetiri osnovne su:
Usluge projektnog menadzmenta
Metode, procese i metrike
Prikaz najboljih promera
Ponovna upotreba


Glava 6. Upravljanje ljudskim resursima u projektu


6.1 Uloge projektnog menadera

Generalno gledano rukovodilac projekta je ovek zaduen da projekat dovoede do kraja. On
ne radi na izvoenju projekta, ve upravlja ekipom ljudi, povezuje ih i koordinira njihovim
radom. On je centralna figura u upravljnju projektom, koja brine da se aktivnosti izvedu na
najbolji nain, odosno da se projekat realizuje sa planiranim resursima i trokovima, i u
planiranom vremnenu. A mora voditi rauna da razliiti ciljevi i interesi pojedinih uesnika ne
ugroze opti cilj projekta.

Osnovni zadatak: koordinacija i usmeravanje velikog broja uesnika u realizaciji projekta i
posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog zavretka projekta.





Njegove uloge su:
1. Integrator on je glavno komunikaciono mesto u koje se slivaju sve
informacije i od koga polaze odluke; uspostavlja vezu izmeu svih uesnika u
projektu i integrie napore lanova.

2. Komuikator - mora da pronae nain da prenese razliite informacije
uesnicima; najpre analizira prikupljene informacije, pa ih selektuje i prenosi u
pravo vreme.
3. Voa tima organizuje, usmerava i usklauje rad lanova tima, reava
probleme i konflikte, daje zadatke i direktive da bi se uspeno zavrio projekat.
4. Donosilac odluke vezane za pojedine aktivnosti na projektu, obezbeenje i
troenje resursa, finansijskih sredstav, povezivanje investitora, izvoaa i
lanova tima.
5. Kreator atmosfere treba da vri takvo voenje i koordinaciju rada na
projektu da stvori zainteresovanost i podrku projektu.

6.2 Izbor projektnog menadera

Rukovodilac projekta mora da poseduje odgovarajue osobine, sposobnosti i znanja.
Znanja - on ne treba da bude specijalista ve generalista(da poseduje znanja: tehnika,
finansijska, u oblasti organizacije, planiranja, informatike, idr)
Sposobnosti - organizatorske, rukovodilake
Osobine dobre ljudske osobine, autoritet, sposobnost komunikacije, fleksibilna
linost, ambiciozan, da poseduje snanu energiju i inicijativu da prevazie sve
probleme i tekoe.


Rukovodilac projekta snana i autoritativna linost, koja poseduje solidna struna
znanja, dobre upravljake sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da bi mogao da upravlja
projektnim timom, kao i projektom u celini.

Postoje dva pristupa u izboru rukovodioca:
I - kojim se najpre identifikuju svi zahtevi koje treba da ispuni, pa se zatim bira onaj kandidat koji
ispunjava najvei broj specificnih zahteva;
II - iz skupa zahteva, odrede se zahtevi koji su najznaajniji za projekat, a zatim se na
osnovu njih bira kandidat koji ispunjava sve traene zahteve.

6.3 Timski rad na projektu

Tim predstavlja novi, moderan i fleksibilan nain organizovanja koji se zasniva na
zajednikom radu grupe specijalista, iji je zadatak realizacija odreenog posla i kojim
upravlja menader, tj. rukovodilac tima. Svaka grupa nije tim, ve samo ona koja zajedniki i
povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja. Za timski rad i efekte se vezuje pojam sinergije
ili sinergetskog efekta, jer lanovi tima kao pojedinci ne bi posligli tako dobre rezultate .

Efikasan tim predstavlja:
grupu ljudi koji imaju iste ciljeve da zavre zajedniki posao,
... koja uiva u zajednikom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju,
...pristala na zajedniki rad,
...razliitih specijalista,
...koja pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima, ...koji
ostvaruje timski duh i visok timski moral.
U najznaajnije koristi:
- rezultati tima nadmauju individualne rezultate
- sloeni problemi se mogu valjano reiti
- kreativne ideje se podstiu od starne drugih lanova tima
- podrka raste meu lanovima
- timovi ulivaju znanje
- promoviu organizaciono uenje u postavljanju posla
- promoviu samootkrivanje i preispitivanje
- cene prednost diverzifikacije
Hansker naglaava najznaajnije karakteristike tima:
- mala veliina - specifini ciljevi
- komplementarne vetine - zajedniki pristup
- zajedniki cilj - zajednicka odgovornost.

Efikasan tim zahteva vetine tehnike ekspertiza, vetine reavanja problema i
donoenja odluka i dobre interpersonalne vetine. Ovaj tim mora imati
zajedniki cilj, ali i specifine ciljeve u skladu sa pojedinanim odgovornostima.
Simptomi loeg i neefikasnog funkcionisanja tima:
1. frustracija kada lanovi tima nisu lojalni, motivisani i nemaju zadovoljstva u radu
(negativni stavovi, sukobi);

2. konflikt i nezdrava konkurencija treba podsticati zdravu konkurenciju, nikako
nadmetanje, jer dovodi do rivaliteta i sukoba, pa ugroavaju timski;
3. neproduktivni sastanci moraju biti dobro organizovani da bi doprineli efikasnijem
reavanju problema (bez beskorisnih pria i rasprava)
4. nedostatak poverenja u vou tima - lanovi moraju imati poverenja u njegovu
strunost i namere.


6.4 Vrste timova

Osnovna podela: Stalni timovi ( org.jedinice stalnog karaktera koje neprekidno obavljaju radne
zadatke i deluju kao stalne funkcionalne jedinice) i Privremeni timovi (privremene org.jedinice
koje traju dok se ne zavri posao, ine ih specijalisti).

Yukl koji predlaze sledee vrste timova:
1. Funkcionalne timove
2. Multifunkcionalne timove
3. Samoupravne timove
4. Samodefinisuce timove
5. Timove top menadzmenta
Nastala je s obzirom na moguost lanova tima da utiu na definisanje misije, ciljeva i radnih
procedura, trajanje tima i stabilnost lanova, ako i autoritet voe tima.
Funkcionalni timovi
Obavljaju specijalne i specifine zadatke koji predstavljaju deo iste funkcionalne
oblasti. Oni se obino formiraju od ljudi iz iste funkcionalne oblasti u preduzeu. Obino imaju
dugo trajanje, alanovi tima relativno
stabilne pozicije. Imaju svog lidera, koji ima formalna ovlaenja u vezi upravljanja timom.

Dobar lider upravlja timom preko ulaznih veliina (vetine i karakterisike lanova tima,
veliina i kompozicija tima, tip zadatka, resursi), koje odreuju procese koji se odvijaju u timu:
koordinacija, kooperacija, inovacije, uenje i time utiu na procese izvoenja i izlaze.
Multifunkcionalni timovi
Koriste se da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeurazliitih
specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. On se formira od predstavnika svih
funkcionalnih jedinica koje su ukljuene u realizaciju projekta, ali se mogu ukljuiti i
dobavljai, kupci, razni partneri (predst.org sa strane). Formiraju se prilikom realizacije
slozenih investicioni projekata, tipicni primer: novi proizvod, novi IS, uvoenje sistema
kvaliteta, planiranje i izvoenje reklamne kampanje itd.

lanovi tima mogu nauiti nove vetine, ali i sagledati neki problem iz razliitih
perspektiva. Problemi u voenju multifunkcionalnih timova mogu biti:
teko organizovanje sastanaka,
tako da moe doi do sukoba rukovodilakih nadlenosti izmeu voe tima i
rukovodioca funk.jed.,

injenica da lanovi tima moraju biti lojalni i rukovodiocima funkcija, to oteava voi
tima efikasno voenje.

Samoupravni timovi
Odgovornost i autoritet se prenosi sa menadera na lanove tima, tako da oni sami
upravljaju svojim poslovima. Ovi timovi se koriste najee za obavljanje projekata koji se
ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju odreenog proizvoda ili pruanje usuge. Tim je
sastavljen od specijalista koji imaju slina funkcionalna znanja i iskustva. lanovi se esto
prebacuju sa jednog zadatka za drugi, tako da im se omoguava da steknu nova znanja i
vetine.

Funkcionisanje timova se bazira na definisanju i podeliz nadlenosti i odgovornosti u
okviru matrine organizacije u kojoj funkcioniu. Matrina organizacija obino definie misiju,
obim aktivnosti i budet, a timovi obino dobijaju nadlenost i odgovornost za postizanje
ciljeva, standarda kvaliteta,
raspodelu posla, odre.vremenskog plana i radnih procedura, reavanje problema, procena
uinka lanova idr. Prednosti: vee zalaganje, kvalitet, efikasnost, zadovoljstvo idr.
Kod ovih timova treba razlikovati interne liderske uloge (interni voa koordinira
aktivnostima tima, ima deo upravljakih odgovornosti) i eksterne liderske uloge
(odgovornosti koje nisu dodeljene timu, ovde je lider neki konsultant, trener, pomaga).

Smodefiniui timovi
Oni imju najvei stepen autonomije i ovlaenja. Oni imaju poseban status status
posebnog preduzea, koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za voenje poslova u
manjim preduzeima.
Ovlaeni su da donose odluke o kupovini sirovina i materijala, da posluju sa kupcima
i dobavljaima, definiu radne procedure i vremenske planove, otputanje lanova idr.

Timovi top menadmenta
ini ga ekipa vrhovnih menadera koji zajedniki upravljaju nekim preduzeem. Top
menadment ine generalni direktor i njegovi zamenici, odnosno odbor menadera, kojima su
preneta izvesna ovlaenja. Ovaj model se koristi kod velikih kompanija, kod kojih je zbog
obima i sloenosti posla pogodnije da se deo ovlaenja prenese. Generalni director predstavlja
vou ovog tima i ima veliki uticaj na lanove.

6.5 Faze u razvoju projektnog tima

Prema Hausakeru postoji pet faza u razvoju tima:

1. Faza formiranja (lanovi tima se meusobno upoznaju, upoznaju ciljeve i zadatke koji
stoje pred njima, pravila ponaanja i funkcionisanja tima. lanovi tima poinju da
prihvataju jedni druge i poinju da funkcioniu kao grupa. Ova faza traje od 5% do
60% trajanja tima, a zavrava se kada se utvrdi: svrha tima, pravila zajednikog rada,
uloga pojedinaca, standardi, vremenska ogranienja, ovlaenja donoenja odluka,
raspoloivost resursa itd.)
2. Olujna faza (tim poinje zajedno da radi i poinju neslaganja, problemi i konflikti oko
razliitih pitanja radne procedure, raspodela uloga i zadataka, odnose meu
lanovima, raspodelu nadlenosti i odgovornosti. Da bi tim preao iz ove u narednu
fazu potrebno je da se uspostavi dobra komunikacija i ree konflikti otvorenom
diskusijom, prihvatanjem lanova)
3. Faza normiranja (uspostavlja se saradnja i kooperacija u timu, uz pomo efikasnijeg
rada tima, veeg poverenja i povezanosti tima, a time dolazi i do poveanja
produktivnosti tima. U narednu fazu se prelazi nakon jo vee integracije ciljeva, uloga,
boljeg reavanja problema i neslaganja)
4. Faza funkcionisanja (je faza zrelosti tima. lanovi tima u ovoj fazi savrseno
funkcioniu zajedno, dobra je komunikacija, visoka produktivnost i efikasnost tima.
Voa deli odgovornost sa lanovima u pogledu izvoenja zadataka, da bi odrao
entuzijazam i pozitivnu radnu klimu.)
5. Faza rasformiranja (karakteristina za privremene timove, koji se rasformiraju kada
zavre projekat)
6.6 Formiranje projektnog tima

Formiranje projektnog tima proces stvaranja grupe ljudi, koja e zajedniki efikasno da
radi na realizaciji zajednikog zadatka i dostizanju zajednikog cilja. Najee se formiraju po
proceduri.

Prema Wilemon-u i Thomhain-u proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledecih
zadataka:
Sakupljanje lanova projektnog tima
Stvaranje klime za razvoj projektnog tima i definisanje ciljeva
Dodela uloga
Razvoj procedura
Donoenje uloga
Kontrola

Prema Stuckenbruck-u i Marshall-u proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledecih
faza:

Plan za formiranje projektnog tima definie ta tim treba da radi, na koji nain,
kada i ko e da radi pojedine zadatke; Znai: def. ciljeva, radnih procedura (zadataka i
naina izvravanja i kontrole), na kraju odrediti ljude koji e izvravati odreene
zadatke.
Pregovori sa lanovima projektnog tima odabir specijalista na osnovu strunih
znanja potrebnih timu.

Organizovanje tima - raspodela poslova lanovima tima.
Odravanje prvog sastanka - voa tima objanjava zadatke i zajednike ciljeve, vri
se upoznavanje lanova tima

Postizanje lojalnosti lanova projektnog tima - kroz to vee angazovanje na
zajednikom zadatku, postie se lojalnost.

Izgradnja kanala komunikacije misli se na komuniciranje unutar tima,tj. tima sa
rukovodiocem, ali i na komuniciranje voe tima se vrhovnim menadzmentom,
kupacima, dobavljaima itd.
Usmeravanje aktivnosti usmeravanje tima pomou odgovarajuih iskustava.

Kontinuiran razvoja tima - proces koji mora trajati tokom celog veka trajanja tima.

Vodic za izgradnju tima koji predlaze Yukl:
Istai zajedniki interes i vrednosti
Koristiti sveanost i rituale
Koristiti simbole radi identifikacije sa grupom
Ohrabriti i potpomoi socijalne veze
Ispriati ljudima o aktivnostima i dostignuima grupe
Upravljati procesom analize sastanka
Upravljati ureivanjem sastanka
Poveavati sve to podstie zajedniku kooperaciju
Procedura zasnovana na praktinim iskustvima:
- Definisanje potreba za pojedinim specijalistima,
- Pronalaenje lanova tima,
- Dogovori sa lanovima i organizivanje tima,
- Definisanje naina komunikacija,
- Motivacija i stimulacija lanova tima,
- Raspodela zadataka i poetka rada,
- Praenje i usmeravanje rada tima.
6.7 Funkcionisanje projektnog tima

Pre nego to se krene sa upravljanjem projektom, lanovi projektnog tima treba da prou krau
obuku. Za ovo je zaduen rukovodilac projekta, on objanjava lanovima osnovne ciljeve i
zadatake projekta, ali i metode, porcedure kojima se obavljaju poslovi. Neophodni su stalni
kontakti i sastanci, kao i povremena kontrola odvijanja radova na projektu. Zajedniki se
dogovaraju neposredne akcije, a takoe se odravaju po potrebi iznenadni sastanci.

Pri rasformiranju tima moe doci do problema kao sto su: specijalista iz projektnog
tima nema gde da se vrati jer je neko ve rasporeen na mesto koje je on napustio odlaskom u
projektni tim; specijalisti usled dugog odsustvovanja vie nisu u stanju da se struno uklope u
rad svoje funkcionalne jedinice jer je ona u meuvremenu napredovala.
Osnovni zadaci:
- Prikupljanje informacija za planiranje projekta,
- Izrada planova,
- Rasporeivanje resursa,
- Planiranje trokova,
- Praenje realizacije projekta,
- Kontrola realizacije,
- Sagledavanje stanja,
- Obavetavanje rukovodstva o moguim zastojima,
- Eliminisanje zastoja,
- Koordinacija rada svih organizacija,
- Izvetavanje o stanju radova na projektu,
- Izvetavanje o zavretku aktivnosti,
- Izvetavanje o utroenim resursima i trokovima itd.






6.8 Motivacija lanova projektnog tima

Ponasanje pojedinca je najee ciljno orjentisano. Da bi se pojedinci usmerili ka dostizanju
ciljeva projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa pojedinanim ciljevima, tako da se
istovremeno ostvaruju.
Jedan od zadataka rukovodioca projekta je da utie na ponaanje i motivisanje lanova
projektnog tima u pravcu postizanja cilja. U zavisnosti od ovlaenja ili izvora moi
rukovodilac primenjuje sledei postupak motivisanja eljenog ponasanja:

Izvor Metod Motivis. Ciljevi Ciljevi
Moi uticaja Pona. projekta pojedinca


Pet osnova ili izvora moi su:
1. Mo legitimiteta - zasnovana na poloaju koji pojedinac ima u organizaciji (odluke),

2. Mo prinude - bazira se na strahopotovanju zaposlenog u odnosu na rukovodioca
(kazna),

3. Mo nagrade- pozitivan podsticaj prema eljenom ponaanju (nagrada),

4. Mo strunosti - posebno cenjen rukovodilac zbog svoje strunosti,
5. Mo ugledanja - identifikacija manje monih lica sa veoma monim pojedincem (zbog
njegovih linih osobina, statusa, poloaja, dosadasnjih uspeha..)
Zavisno od osnove moi koriste se tri osnovne metode uticaja:
- Autoritet (odraz moi legitimiteta)
- Uveravanje (odraz moi strunosti ili moi ugledanja); utice na pojedinca da se
dobrovoljno ponaa na traeni nain

- Kontrola (odraz moi nagrade ili prinude)
ira lepeza metoda uticaja u zavisnosti od izvora moi:
Autoritet - mo legitimiteta
Prinuda - mo prinude
Radni izazov - mo nagrade
Budui rad - mo nagrade Plata -
mo nagrade

Unapreenje - mo nagrade
Ekspertiza - mo strucnosti
Prijateljstvo - mo ugledanja

inioci kojima su odreeni osnove moi i odgovarajuce metode uticaja kojim raspolae
rukovodilac projekta:
- Stepen kontrole, - Znanje,
- Polozaj u organizaciji, - Atmosfera,
- Ugled, - Iskustvo.
Rukovodioci projekta trebalo bi da koriste sve osnove moi, osim prinude, pri cemu su bolji
rezultati pri primeni moi strucnosti i moi nagrade, nego pri upotrebi moi legitimiteta.

6.9 Upravljanje konfliktima

U svakom preduzeu postoje latentna neslaganja, izmeu ciljeva pojedinaca i opteg cilja
preduzea. Uzrok ovoga su razliiti ciljevi pojedinaca, razliita miljenja, ogranienost resursa,
potrebne promene.
Jedan od zadataka rukovodioca je reavanje konflikata izmeu zaposlenih, ali jo vanije je
upravljati njima da bi koristili projektu. Ukoliko se dobro usmere oni mogu dovesti do
efikasnijeg razmiljanja i iznalaenja novih reenja. Sedam osnovnih uzroka nastajanja
konflikata:
o Razlicita misljenja oko redosleda pojedinih zadataka i aktivnosti
o Razlicita misljenja oko administrativnih prioriteta
o Razlicita misljenja oko tehnikih postupaka i problema
o Ogranienja ljudskih resursa
o Razliita misljenja oko procene trokova
o Razliita misljenja oko redosleda dogaaja (programa)
o Razliita misljenja i gledista ljudi (licni konflikti)
Druga podela sa 9 uslova koji izazivaju konflikte:
- Nejasna nadlenost
- Sukob interesa
- Barijere u komunikaciji
- Oslanjanje na jednu stranu
- Diferencijacija u organizaciji
- Udruivanje grupa
- Potreba za konsenzusom
- Pravila ponasanja
- Nereeni prethodni konflikti.

U situacijama u kojima se nalaze nai menaderi konflikti najee nastaju zbog:
Neslaganja oko poslovnih odluka
Raspodele ogranienih resursa
Sukoba nadlenosti
Sukoba interesa i licnih sukoba
Slabe komunikacije i nejasnih pravila

Konflikti ee nastaju u poetnim fazama realizacije projekta. Upravljanje konfliktima ukljuuje sledee faze:
identifikaciju konflikata i uzroka

nastajanja, analizu i procenu konflikata, pronalazenje nacina (strategije) za resavanje, praenje i
kontrolu realizacije naina za reavanje konflikata.
Pet osnovnih naina za reavanje konflikata:
1. konfrontacija - direktno suprotstavljanje miljenja i ideja,
2. kompromis - svaka strana nesto dobija i gubi,
3. izglaivanje (popravljanje) metoda kod koje je naglaeno smanjivanje razlika u
miljenjima i sporazumevanje,

4. prisiljavanje - nametanje sopstvenog miljenja i prisiljavanje druge strane da ga prihvati,

5. povlacenje - jedna strana se povlai iz konflikta.
Jos neki metodi reavanja konflikata:
saradnja - kombinacija konfrontacije i kompromisa,
nagovaranje - kombinacija konfrontacije i prisiljavanja (koriscenje logickog rezonovanja u
ubeivanju),

prihvatanje - kombinacija popravljanja i povlaenja,
prenoenje - konflikt se prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da ga rei,

preureivanje - rukovodilac nekim promenama dovodi do toga da koflikt nestaje.

6.10 Projektni menadzer - nova profesija

Razvoj projektnog menadzmenta posledica je irenja oblasti primene, novih pravaca ili
pristupa, povezivanja sa drugim specijalizovanim menaderskim disciplinama (stratekim
menadmentom), poveanje tranje za projektnim menaderima.

Projektni menadzer je zaduen za postizanje planiranih ciljeva projekta, on rukovodi, povezuje
i koordinira ucesnicima. Mora da ima odreeno iskustvo i znanje i da sve to bude potvreno
sertifikatom koji garantuje profesionalni rad i status.
Kriterijumi koji identifikuju projektni menadzment kao profesiju:
bazira se na odreenom skupu znanja i zahteva stalni trening i inovaciju znanja,

zahteva istraivanje i uvoenje novih ideja i znanja,
razvija odreeni eticki standard,
ulaz u profesiju je ogranien standardima koje postavlja odgovarajue udruenje.



6.11 Sertifikacija projektnih menadzera

IPMA (International Project Management Association) je meunarodno udruenje za
upravljanje projektima sa sedistem u Cirihu. Cilj je razvoj, osposobljavanje, sardnja i
promovisanje na podruju upravljanja
projektom kroz meunarodne konferencije, strune seminare, obuku, radionice, programe (program
sertifikacije projektnih menadzera).

YUPMA (Udruzenje za upravljanje projektima Srbije) ima potpisan ugovor sa IPMA
(od1997) I jedini je validan izdavac meunarodnih sertifikata u Srbiji.



Program YUPMA CERT ima za cilj:
sirenje znanja i iskustva
permanentno obrazovanje
poboljsanje kvaliteta upravljanja projektima
poboljsanje rezultata svog rada i projekata
Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM) obuhvata:
- menadzment i upravljanje projektom
- koncept upravljanja projektom
- postupak upravljanja projektom
- organizaciju i ljudske resurse
- oblasti upravljanja projektom
Ocene kvalifikovanosti i kompetentnosti u YUPMA CERT se odnose na znanje, iskustvo i
licno usmerenje kandidata.

4 nivoa sertifikacije Programa YUPMA CERT na podruju upravljanja projektima su:
- A nivo: Sertifikovani direktor projekata
- B nivo: Sertifikovani stariji projektni menadzer
- C nivo: Sertifikovani projektni menadzer
- D nivo: Sertifikovani projektni menadzer saradnik
Internacionalna sertifikacija ima nivoe A I B.

Koristi IPMA sertifikata:
Za projektne menadere - dokaz o kvalifikovanosti I kompetentnosti,
Za ponuace usluga projektnog menadzmenta - prikaz strucne kvalifikovanosti svojih
radnika,

Za naruioca - garancija dobijanja odgovarajuih strunih usluga.


Glava 7. Upravljanje ugovaranjem

7.1 Uvod

Ugovaranje realizacije podproces koji se nalazi izmeu faze pripreme za izvoenje i samog
procesa izvoenja projekta. Ovaj podproces je deo
ukupnog procesa realizacije projekta, u okviru koga se, nakon priprema za realizaciju projekta,
vri izbor jedne ili vie organizacija koje ce vriti izvoenje projekta, a dogovaraju se i
preciziraju uslovi u pogledu roka, cene, kvaliteta od kojih zavisi i efikasnost izvoenja i
efikasnonst zavretka projekta u celini.
Kod investicionih projekata (izgradnja, rekonstrukcija objekata) samo izvoenje je
slozen i dugotrajan proces, pa je neophodno upravljanje zavretkom projekta. Kod drugih vrsta
projekata (istraivako-razvojni, informatiki, proizvodni, organizacioni) proces izvoenja i
ugovaranja izvoenja esto nije sloenj proces, pa upravljanje procesom ugovaranje nije toliko
znaajno za sam projekat.

7.2 Proces ugovaranja realizacije projekta

U procesu ugovaranja postoje dva osnovna subjekta: Naruilac i Izvrilac izvoenja projekta.
Neke aktivnosti mogu biti zajednike za oba ugovaraa, dok su neke specifine za samo
jednog.
Sa stanovita naruioca ugovaranje obuhvata:
1. donoenje odluke o realizciji I obezbeenje fin. sredstava
2. ugovaranje izrade projektne dokumentacije
3. priprema za ugovaranje izvoenja i odreivanje vrste
ugovora
4. raspisivanje konkursa za izvoenje
5. ocena ponuda i izbor izvoaa
6. pregovori u vezi ugovora
7. potpisivanje ugovora
8. praenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvoenja
Sa stanovita izvoaa:
1. istrazivanje trita
2. izrada ponude
3. pregovori u vezi ugovora
4. potpisivanje ugovora
5. izrada projektne dokumentacije
6. izbor podizvoaa
7. ugovaranje sa podizvoaima
8. potpisivanje ugovora sa podizvoaima
9. praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja
Izvrilac moe na 3 naina izabrati izvoaa:
javnim oglasom (naruilac priprema i daje na uvid uslove za izbor, u pogledu roka,
cene, kvaliteta; meunarodne licitacije uee domaih i stranih izvoaa).
prikupljanjem ponuda: ponudom izvoa precizira uslove pod kojima bi bio u mogunosti
da izvede objekat. Ovaj ponudbeno-
ugovorni dokument je odgovor izvoaa na traenje naruioca; ponuda se radi na
osnovu tenderskih uslova (dokumentacije) ili TENDER - izlaganje dokumentacije u
kojoj su prikazani sve aspekti jednog projekta ( obim i vrsta radova koje izvoa nudi,
rokovi za izvoenje radova, cena i nain plaanja); zatim se procenjuju ponude i bira
najpovoljnija.
neposrednom nagodbom (vezuje se za manje projekte).





Zajedniki i suprotstavljeni interesi 2 subjekta:
Investitor
Rok Cena Kvalitet

kratak najmanja najbolji

Izvoac kratak najvea zahtevani


7.3 Vrste ugovora

Da bi se realizovao neki projekat neophodno je da investitor i izvoa potpiu ugovor o izvoenju
radova na realizaciji projekta.

Postoje 4 osnovna tipa ugovora:
Jedinstveni ugovor - investitor ugovara izvoenje projekta sa samo jednim izvoaem
(glavni izvoa), koji ima najvei obim radova. Zatim glavni izvoa sam bira
podizvoae. On organizuje izvoenje svih radova i odgovoran je za izvoenje celog
projekta ; izvoac koristi svoje eksperte ili angauje konsultantske organizacije da bi se
zatitio od rizika neefikasnog izvoenja projeta.
Vie odvojenih ugovora ugovara se izvoenje sa vie izvoaa posebno. Svaki
direktno kumunicira sa investitorom i svaki je odgovoran za svoj deo posla, tako da je
ukupna odgovornost je na investitoru.

Klju u ruke - potpuniji oblik jedinstvenog ugovora, kod koga jedan ugovara
preuzima pored izvoenja radova i izradu investiciono-tehnike dokumentacije. On
preuzima odgovornost i rizik efikasnog zavretka porojekta, ali i pustanje u rad,
dokazivanje tehnolokih performansi itd.



BOT (Bild-izradi, Own-poseduj, Transfer-predaj) - izvoac dobija da izgradi
objekat svojim ili delom svoga kapitala iI na osnovu toga pravo da ga koristi odreeno
vreme; uglavnom se koristi pri izgradnji javnih objekata u kojima je drava investitor
(metroi, putevi,luke idr).

7.4 Proces izvoenja projekta

U procesu izvoenja projekta uestvuje veliki broj subjekata, a najvaniji su investitor
(naruilac) i izvoa.

Sa stanovita investitora:
1. Izbor konsultanta za praenje i nadzor,
2. Praenje, koordinacija i nadzor nad izvoenjem,
3. Finansiranje,
4. Reavanje operativnih problema,
5. Prijem radova i projekta u celini.
Sa stanovista izvoaa :
1. Priprema izvoenja,
2. Izvoenje radova na gradilitu,
3. Planiranje i praenje izvoenja,
4. Koordinacija rada podizvoaa,
5. Finansijska realizacija - naplata izvrenih radova i plaanje podizvoaima,

6. Predaja projekta i dokazivanje performansi.

Kod investicionih projekata preovlauju graevinski i montani radovi. Montani radovi se
odnose na montau raznovrsne opreme, masina i instalacija. Investitor moe da angauje
posebnu organizaciju koja ce da vri voenje projekta, a posebnu za voenje nadzora nad
izvoenjem. Nadzor nad izvoenjem projekata obuhvata praenje izvoenja radova i to je
obaveza investitora, obavljaju ih projektantske agencije.

7.5 Uesnici u ugovaranju i izvoenju projekta
Uesnici:
1. Investitor, naruilac realizacije projekta, je organizacija koja ima potrebu da realizuje
odreeni projekat i obezbeuje finansijska sredstva za realizaciju. U skladu sa svojim ciljem
investitor odreuje osnovne pretpostavke i uslove za realizaciju.
2. Izvoa, izvrilac projekta, je firma koja se bavi poslovima izvoenja projekata, koja
investitoru nudi da, pod odreenim uslovima, izvede projekat (u ugovorenom roku, po
ugovorenoj ceni, propisanom kvalitetu idr). Pre nego to krene u proces ugovaranja i
izvoenja, investitor obezbeuje da mu neka specijalizovana firma uradi projekat. Konsultant
se moe angaovati od male pomoi do kompletne koordinacije i voenja celokupnog posla, u
zavisnosti od iskustva investitora.
Jedinstven ugovor moe se potpisati izmeu investitora i jednog izvoaa
(glavnog), koji je onda odgovoran za celokupni projekat u skladu sa projektnom dokumentacijom,
da koordinira rad svih podizvoaa i
isporuioca. Dakle, izvoenje svih vrsta radova, isporuka i montae mora se odvijati prema planu,
a mora se obezbediti i potreban materijal i delovi.

7.6 Povezanost ucesnika u upravljanju izvoenjem projekta


Pored investitora i izvoaa, obicno se u procesu izvoenja projekta javlja konsultantska
organizacija koja radi na koordinaciji izvoenja i planiranju, praenju i kontroli izvoenja
projekta.


Posmatrajui najpre investitora (njegove ciljeve i uloge) mogui su sledei modaliteti povezanosti
uesnika u upravljanju projektom:

Ukoliko investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektom, onda samostalno
obavlja kontrolu i praenje projekta, pa nema potrebe da angauje konsultanta:

a) jedan izvoac b) vise izvoaca




I

I PMI



PM
I







IZ

IZ



GI

IZ


















P

P

P
P P P P P P
I I I I I I

I I I



I - investitor
PMI - Project management investitora
GI - glavni izvoac
PI - podizvoaci
IZ - izvoaci

Ukoliko investitor nema dovoljno jaku, obuenu i iskusnu ekipu za upravljanje projektom
angauje konsultanta za upravljanje projektom koji zajedno sa njegovim ljudima obavlja
poslove koordinacije i voenja projekta:


a) jedan izvoac b) vise izvoaca


I

I PMI



PM
I

PMK







PMK



IZ

IZ



GI

IZ


















P

P

P
P P P P P P
I I I I I I

I I I




PMK-Project management kosultant


Ukoliko je investitor neiskusan i nema specijalizovane ljude, angauje specijalizovanog
konsultanta da u njegovo ime i za njegov raun upravlja izvoenjem projekta u celini:







a) jedan izvoac b) vise izvoaca



I I





PMK
PMK






IZ

IZ



GI

IZ






P



P



P



P



P



P



P

P

P

I I I I I I

I I I



Posmatrajui izvoaa, on u slikama pod b) ima male odgovornosti, dok je sva odgovornost na
investitoru i/ili konsultantu. U slikama pod a) ugovor je jedinstven, odgovornost je na izvoacu
(mora se dobro pripremiti i sa sopstvenim ili specijalizovanim kadrom obaviti voenje
projekta), pa imamo 3 sluaja:
Izvoac upravlja voenjem projekta sam, ima jaku project management ekipu:

I





GI



PMG
I







P

P


P

I I

I



I-investitor
GI-glavni izvoac
PMGI-Projec management glavnog izvoaa
PI-podizvoai
Izvoac angauje konsultanta za project management, koji ce zajedno sa njegovom ekipom
da upravlja projektom:


I





GI



PMG
I




PMK


P

P

P

I I

I




Izvoa nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, pa konsultant za njega u celini obavlja
posao upravljanja:

I


GI

PMK




P



P

P

I I
I


7.7 Inzenjering i project management

Inzenjering predstavlja sloeni sistem realizacije investicionih projekata, u kome se nudi i
izvodi celokupan skup poslova, od potrebnih projekata pa do zavretka celog objekta. Pod
inenjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvoacke ili druge firme,
koja se bavi projektovanjem i izgradnjom kompletnih investicionih objekata.
Kod izvoakih organizacija, inenjering mora obuhvatti sledee grupe poslova (slika),
funkcije:

INZENJERING





Istraziv
Izrada


studija

Uprav.

. trzista

Projekt

Pripre

Izvoe-

Zajedn.


i

I

ovanje

ma

nje

sluzbe


projeka

projekt.

prodaja


ta





Vea organizacija moe imati inenjering samo u okviru svoje organizacije, ovde inenjering ne bi
imao sloenu org.strukturum ve samo neke
organizacione jedinice, a drugi polovi bi se obavljali u okviru funkcionalnih jedinica u firmi:
INZENJERING







Istraziv.
Upravljan


je

trzista i

Projektov

Priprema

projektim

prodaja a-nje a




Razvijaju se inenjering firme koje u svojoj ponudi poslova polaze ne od projektovanja
investicionih objekata, ve znatno ranije, od novih proizvodnih i drugih razvojnih programa
koji su interesantni za pojedine investitore, i koji omoguavaju da se izgrade pojedini poligoni
ili celokupne fabrike koji bi bili nosioci realizacije ovih programa. U ovom smislu pod
inzenjeringom podrazumeva se nuenje i realizovanje kompletne usluge, od ideje za
uvoenjem novog razvojnog programa, pa do zavretka i kompletiranja fabrike. (od ideje,
studije, projekta, pa do izvoenja,
upravljanja izvoenjem i zavretkom projekta.)
INZENJERING





Marketin Konsaltin
Realizacij Pravni

a po-
g g
slovi I fin.



Ovde je dat primer fabrike nametaja, koja pored klasine prodaje nudi sistemom inenjernga i
opremanje razliitih objekata (kole, bolnice, hoteli itd).
Primer proizvoaa montanih kuca, koji sistemom inenjeringa nude kompletnu uslugu od
idejnih skica i projekata, preko proizvodnje delova, do montae kuce i predaje na korienje.
INZENJERING



Marketin

Planiran
Projektov
Priprema

Obezbe



anje,

Proizvo


je i

proizvod

enje

Zajedn.

g

konstruis

dnja


realizaci

nje i

kvalitet

poslovi


anje i


ja

montae

a


razvoj





Kompletan i kompleksan inenjering je znatno iri pristup koji mora imati u sebi ugraen project
management pristup i ekipu specijalista koji rade na
upravljanju i realizaciji projekta. Dakle, kod nas, inenjering je sloen pristup kojim firme
nude investitorima kompletnu uslugu projektovanje i zvoenja razliitih sloenih proizvoda i
poduhvata. Tako da ovaj pristup mora biti ugraen u upravljanje projektom da bi omoguio da
se projekata efikasno dovede do zavretka.

Glava 8. Upravljanje kvalitetom projekta

8.1 Uvodne napomene

U.K.P. je deo procesa upravljanja projektom, kojim se obezbeuje da se realizacija projekta
izvrava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. To podrazumeva da se tokom
realizacije projekta, u svakom delu ovog procesa preduzimaju odgovarajue mere obezbeenja
kvaliteta projekta.



Ovo podrazumeva:
- Planiranje potrebnog kvaliteta projekta,
- Planiranje kontrole kvaliteta,
- Organizovanje radi efikasnije izvoenja projekta,
- Praenje kontrole kvaliteta na projektu,
- Zavrnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta.

8.2 Funkije upravljanja kvalitetom projekta

Model upravljanja projektom sadrzi 4 osnovne funkcije: obim, vreme,
troskovi, kvalitet.
A osnovnekomponentefunkcije UKP sledece:

Globalna filozofija kvaliteta - koncept organizovanja svih ucesnika da ciljevi, zadaci i
standardi izvoenja projekta odgovaraju oekivanjima, kako naruioca, tako i ekpe koja
radi na projektu. Strukturiranje komponenti:
o Definicija o Izvrenje
o Koncepcija o Usklaenost - zahtevi, trite
o Nadlenosti
Obezbedjenje (osiguranje) kvaliteta - upravljacka komponenta koja obuhvata procese
usklaivanja organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa na projektu, sa predvienim
standardima izvoenja i rezultatima koji se postizu u izvoenju projekta. Osiguranje
kvaliteta projekta postie se definisanjem irokih programa (sadre ciljeve, strategije,
performanse i standarde), organizovanjem i kooridiniranim izvoenjem kontrola u cilju
postizanja planiranih standarda. Strukturiranje komponenti:
o Funkcija integracije kvaliteta o Formativna ocena kvaliteta
o Zahtevi kvaliteta o Administracija upravljanja
o Pruanje kvalitetnih usluga kvalitetom
klijentima
Kontrola kvaliteta - tehnika komponenta koja obuhvata ispitivanje, analiziranje i
izvetavanje o realizaciji projekta i usklaivanje sa planiranim standardima i zahtevima.
Dakle, odnosi se na utvrivanje zahteva i standarda, analiziranje i izvetavanje, kao i
preduzimanje korektivnih akcija. Strukturiranje komponenti:
o Tehnike specifikacije kvaliteta o Pregled napredovanja kvaliteta
o Tehnika administracija o Tehnika podrka kvaliteta
kvaliteta o Metode ocenjivanja kvaliteta
8.3 Proces upravljanja kvalitetom projekta

UKP obuhvata planiranje, izvoenje, pracenje izvoenja, kontrolu i merenje odstupanja kvaliteta (kod
tipicnog investicionog projekta):
1. Projektovanja,
2. Materijala i opreme,
3. Izvoenja (izgradnja i montaa),
4. Ispitivanja i prijem.
Ovde se moe ubaciti i faza PROIZVODNJE, pre montae, koja je karakteristina za
proizvodna i energetska postrojenja. Ovde se izrauje plan kontrole kvaliteta i izvodi sam plan
(obuhvata sa svaki deo proizvoda ili proizvod).

Planiranje kontrole kvaliteta je process u kome se postupno obavljaju kontrole
kvaliteta na pojedinim delovima ili fazama projekta i time na projektu u celini. Ovo je mogue
pomou Plana kontroleprojekta - na osnovu definisanih zahteva i standarda kvaliteta koji su
definisani u ugovoru i u projektnoj i konstruktnoj dokumentaciji.
Dakle, upravljanje kvalitetom se obavlja u svim fazama projekta:
o U domenu projektovanja utrivanje projektnih zahteva, propisa i standarda koji moraju
da se primenjuju zbog traenog kvaliteta projekta; Kada projekat radi vie organizacija
potrebno je da se definiu pojedinani zadaci i odgovornosti, kao i povezanosti. Izrada
projekta moze se kontrolisati po pojedinim fazama, a zavreni projekat podlee internoj
kontroli, a u odreenim sluajevima vri se spoljna tehnika kontrola i revizija (kada su u
pitanju vei i sloeniji projekti). Tada se izvetaji daju pismeno i dostupni su projektantu,
a takoe i investitoru; Kontrola kvaliteta projektovanja obuhvata i eventualne izmene, koje
takoe podlezu istom postupku kontrole.

o Materijal, delovi i oprema - koji se ugruju u projekat moraju se kontrolisati
(identifikacija svih potrebnih materijala, delova i opreme, obezbeivanje ispravnosti,
odnosno da budu u skladu sa propisima i standardima).

o U fazi izvoenja (izgradnja i montaa) - svi materijali, delovi i oprema koji se isporuuju
ili ugrauju moraju biti opremljeni potrebnom dokumentacijom o izvrenoj kontroli i
usklaenosti sa propisima i sandardima. Nakon toga sledi izvoenje pod nadzorom
glavnog izvoaa , koji organizuje i nadgleda posao (odgovoran da obezbedi traen
kvalitet).
o Izgraeni objekat podlee zavrnoj kontroli, ispitivanju i prijemu od strane investitora.


8.4 Sistem obezbedjenja kvaliteta projekta

U poslovnim procesima se stalno javljaju nove greke i problemi koje je teko ispraviti, a pri
tom izaziva ogromne trokove i poskupljuje proizvod. Sistem obezbeenja kvalitet je usmeren
na smanjenje mogunosti nastajanja ovih greaka i problema i na stvaranje uslova u
preduzeu da bi se postigao planirani i traeni kvalitet proizvoda. Ovo je mogue postii samo
ukoliko se svaka organizaciona jeinica i preduzee u celini racionalno
organizuju da bi postigli traene rezultate u celokupnom poslovnom procesu zadatak S.O.K.

Ovaj sistem je savremeni metod koji zahteva da se svaki pojedinac, odnosno skup poslova
koje svaki pojedinac obavlja, zatim svaka organizaciona jedinica i preduzece u celini
racionalno organizuju i rade na propisan nain da bi zajedniki efikasno delovali i postigli
planirane, odnosno traene rezultate u kvalitetu prizvodnje i celokupnom poslovnom procesu,
ovaj sistem se esto naziva TOTALNO UPRAVLJANJE KVALITETOM. Na ovaj nain
se spreavaju lanane greke.


Kvalitet se definise kao skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluga koji imaju
uticaja na sposobnost istog da zadovolji odreene potrebe. Teko se definie, ali se moe
odnositi na karakteristike koje zavise od vaeih propisa i standarda, ali i od dogovora izmeu
investitora i izvoaa (projekat, ponuda, dokumentacija).

Dakle, S.O.K. tei da otkloni sve probleme i nedostatke u proizvodnji i poslovanju u celini,
kako bi se obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije trazeni kvalitet. Ovo su prevencioni
sistemi, odnosno sa poveanjem broja pregleda, prerade, rastu trokovi vezani za dobijanje
potrebnog kvaliteta, ali sistem tei da unapred izbegne mogue greke i probleme.
Osnovna ideja T.U.K .: Svaki pojedinac mora da radi na propisan nain u okviru
organizacionog sistema da bi se obezbedio potreban nivo kvaliteta obavljanja aktivnosti, a
time i posla u celini. Realan dokaz kvaliteta mora da se vidi, ne samo na gotovom proizvodu,
ve i kod svih aktivnosti koje su neophodne da se dobije gotov proizvod. Ako je gotov
proizvod neki projekat - sa fazama projektovanje, nabavka, proizvodnja, izrada, montaa i
izgradnja, detaljnom kontrolom ovih faza (procedura, dokumentacija, sertifikacija i kontrole
saobraznosti) se obezbeuje potreban kvalitet.

Procedure - predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisani svrha i predmet
aktivnosti, a takoe i nain na koji ce one biti valjano obavljane.
Dokumentacija - predstavlja evidenciju rezultata obavljenih ispitivanja.

Sertifikacija ili atestiranje - predstavlja dokument u kome se navodi da je odreeni
proizvod ili usluga uraen u skladu sa zahtevima.
Kontrolom saobraznosti - se vri provera objektivnog dokaza kvaliteta. Ovom
kontrolom treba utvrditi da li neka procedura ili sistem, koji su neophodni za
obezbeivanje kvaliteta, daju zadovoljavajuce rezultate, pa zatim dovodi do
korektivnog postupka.
Sistem za obezbeenje kvaliteta zahteva da se najpre definie odgovarajua organizacija za
obezbeivanje kvaliteta. ona radi na uvoenju SOK, odnosno definie program i obavlja
realizaciju programa za obezbeenje kvaliteta (sve na osnovu pisanih procedura).
Povezanost obezbedjenja kvaliteta u organizaciji projekta:

Menadzer
projekta


Obezbedjenje
kvaliteta


Uprava Inzenjering I Nabavka Kontrola na Montaza I
projektovanje gradilistu pustanje u rad



Kontrola
kvaliteta

Organizacija odeljenja za obezbedjenje kvaliteta projekta:

Menadzer
projekta

Menadzer
obezbedjenja
kvaliteta

Seakretarijat




Unutras.

Obuka za obezb.

Odeljenje za


Eksterni menadz. sist.


kontrola

kvaliteta

obezb. kval proj.


za procenu/kontolu







Dokumenti vezani za sistem obezbeenja kvaliteta:

Prirunik za kvalitet je dokument koji odreuje optu politiku, procedure i postupke
kvaliteta neke organizacije. Nagovetava kakav e preduzee pristup imati u vezi
uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. On sadri:

Izjavu o politici
Nadleznosti I odgovornosti
Organizaciju
Osnovne procedure
Spisak procedura

Program kvaliteta preduzea definie skup aktivnosti, sredstava i dogaaja koji
omoguava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzea. Obuhvata okvirne i detaljne
procedure i u njemu se vri dalja razrada poslova u vezi uvoenja sistema obezbeenja
kvaliteta. On sadri: prirunik za kvalitet i sve potrebne detaljne procedure.
Plan kvaliteta proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat od
programa. Odnosi se na konkretan projekat, poduhvat ili ugovor. U njemu se definiu
konkretni postupci, sredstva i aktivnosti koje treba primeniti u okviru nekog projekta.

Dakle, SOK treba da postane poslovna filozofija, jer e samo na taj nain doneti eljene
rezultate, poboljati produktivnost rada i celokupnu efikasnost poslovanja preduzea. A ovo je
mogue povezivanjem sva tri navedena dokumenta, ija je detaljna veza prikazana na sledeoj
emi:







Program i plan kvaliteta




Prirucnik

Zahtevi kompanije

Detaljne





za kvalitet


procedure




kompanije


kompanije


Kontrolni zahtevi


Program








Program kvaliteta kompanije









Prirucnik Detaljne


za kvalitet

Ugovorni predmet

procedure


projekta (cilj) rada projekta




Plan




Plan za obezbadjenje kvaliteta projekta







Plan kontrole I ispitivanja








Filozofija sistema obezbeenja kvaliteta moe se ematski prikazati u obliku KIOBRANA
koji titi preduzee i njegove funkcije od problema i greaka. Na kiobranu se nalaze
standardi, a ispod njega funkcije za koje su potrebne detaljne procedure za obavljanje
njihovih aktivnosti
(kontrola konstrukcije, kontrola nabavke, kontrola prodavca, kontrola na
licu mesta, kontrola montaze, kontrola pustanja u rad).
Kiobranza obezbeenje kvaliteta

Problemi

Standardi kvaliteta



Kont.kon Kont. Kont. Kont. Kont. K.putanja
strukcije nabavke prodavca gradilita montae u rad



Najgrublje reeno sa stanovista osnovnih faza realizcije projekta, sistem obezbeenja kvaliteta obuhvata
obezbeenje kvaliteta kod projektovanja,
nabavke, proizvodnje i izgradnje.
Glava 9. Upravljanje rizikom projekta

9.1 Uvod

Rizik ukljuuje neizvesnost i verovatnou da e se dogoditi neto nepredvieno i nepoeljno.
Za neki investicioni projekat neeljena posledica ulaganja mogu biti slabi rezultati projekta i
gubitak uloenih sredstava. Rizik se moe definisati kao verovatnoa da e neki projekat
pretrpeti neuspeh i posledice koje proistiu iz neuspeha. Moemo razlikovati sledee tipove:

- I zvesnost situacija kod koje moemo tano da odredimo sve veliine i sva mogua
reenja.

- Rizik situacija u budunosti kod koje postoji vie altenativnih reenja sa poznatom
verovatnoom pojavljivanja.

- Neizvesnost situacija u budunosti kod koje postoji vie alternativnih reenja i ne zna se
koje e se ostvariti.

Po Kaufmanu postoje 4 osnovna stepena neizvesnosti:
a. Nestruktuisana neizvesnost stanja sistema su nepoznata u bilo kom vremenu;

b. Struktuisana neizvesnost stanja sistem su poznata ali ne znamo kakvo e biti stanje u bilo kom
vremenu;

c. Rizik stanja sistema su poznata, kao i zakoni verovatnoe pojavljivanja u bilo kom vremenu;

d. Izvesnost stanja sistema su poznata i moemo opisati stanje u kome e se sistem nai u bilo kom
vremenu.


9.2 Pristup upravljanju rizikom projekta

Upravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta.
Upravljanje rizikom obuhvat skup upravljakih metoda i tehnika kojima se smanjuje
mogunost ostvarenja neeljenih i tetnih dogaaja i posledica i time poveanje mogunosti
ostvarenja planiranih rezultata. To
je proces identifikacije, analize uticaja i planiranja reagovanja na odreene faktore rizika koji
nastaju u toku celog projekta.
Rizik u projektu karakterie tri kljuna faktora rizika:
a) rizini dogaaj pojava, aktivnost ili dogaaj koji moe doneti tetan uticaj na
projekat i nepovoljne dogaaje;

b) verovatnoa rizika verovatnoa pojavljivanja rizinog dogaaja;

c) veliina uloga veliina gubitka koji moe da nestane akao se ostvari dogaaj i
on donese tetni uticaj na projekat.

Upravljanje rizikom je proces koji obuhvata:

1. Identifikaciju rizinih dogaaja vri se utvrivanje, klasifikovanja i rangiranje
svih rizinih dogaaja koji mogu imati odreeni uticaj na projekat (mogu uticati
samo neki od njih povezani sa ostvarenjem projektnih rezultata).


2. Analiza uticaja rizika proces ispitivanja prirode pojedinih rizinih dogaaja u
projektu, njihovog mogueg uticaja na ishod projekta i meuzavisnost rizinih
dogaaja. Analiza ukljuuje: kvantifikaciju veliine uticaja rizinih dogaaja,
verovatnou pojavljivanja rizinog dogaaja i osetljiost na promene parametara
projekta.

3. Planiranje reakcija na rizine dogaaje proces formulisanja strategije upravljanja
rizikom u projektu, ukljuujui i raspodelu odgovornosti na funkcionalne oblasti
projekta. Planiranje obuhvata:

- Smanjivanje (izbegavanje) rizika uticajem na kljune parametre projekta, moe
biti promena obima projekta, budeta, plana i druge izmene.
- Prebacivanje rizika - prenoenje dela ili celog rizika na drugu osobu, obino putem
osiguranja ili odreenim ugovorom.

- Kontigencijsko planiranje planiranje u uslovima neizvesnosti i ono
prodrazumeva izradu odgovarajuih planova za postupanje u sluaju
neizvesnosti, tj pojave rizinog dogaaja.

9.3 Koncept upravljanja rizikom projekta

Upravljanje rizikom je sloen upravljaki koncept koji se sastoji od podprocesa:
I dentifikacija rizika
Proces utvrivanja, klasifikacije i rangiranja rizinih dogaaja sa tetnim uticajem na
projekat. Dve osnovne vrste rizika:

1) Poslovni rizik nasaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i ukljuuje
mogunost ostvarenja pozitivnog ili negativnog rezultata, znai D/G.
2) ist rizik ukljuuje samo mogunost tetnog uticaja i ostvarenje gubitka.
Moe se podeliti na 4 vrste:
- direktan gubitak imovine (unitenje imovine u oluji,
poaru ili zemljotresu),

- indirektan gubitak imovine (trokovi zbog zamene
delova, kvarova, oteenja),

- gubitak odgovornosti (mogunost da neko trai odtetu do
druge ugovorne strane),

- lini gubici (povrede zaposlenih).

Analiza i procena rizika
Detaljna analiza uticaja pojedinih rizinih dogaaja na rezultate projekta (rizini dogaaji utreni
u fazi identifikacije). Koraci:

I ralanjavanje projekta na manje delove ili upravljake nivoe, da bi se dobila jasna slika o
svakoj aktivnosi i uoili svi rizici.

II procena rizika, tj odreivanje veliine mogueg uticaja identifikovanih
rizika. Obavlja se uz pomo kvantitativnih metoda, vri se odreivanje
verovatnoe pojavljivanja odreenog rizinog dogaaja, a zatim i veliina
mogueg uticaja rizinog dogaja na rezultate projekta.






Planiranje reakcija na rizik
Potrebno je unapred pripremiti odbrambene akcije, odnosno odreene aktivnosti
kojima bi se smanjila verovatnoa ostvarenja rizinih dogaaja i mogunosti
nastajanja tetnih i neeljenih rezultata planiranje reakcije. Ovo je proces
formulisanja strategija za upravljanje rizikom:
A. Ignorisanje rizika ne preduzima se nikakva akcija, raunajui da se
dogaaj nee ostvariti ili da je mala verovatnoa;
B. Podnoenje rizika - prihvatanje mogunosti nastajanja rizinog dogaaja i
posledice koje on nosi.

C. Smanjenje rizika sprovoenje izmena u projektu radi smanjenja
ostvarenje rizinog dogaaja i njegovog uticaja na projekat (vremenski
plan, angaovanje odreenih vrsta resursa, budet, nabavke, kvalitet
delova itd.)
D. Prebacivanje rizika - deo rizika se prebacuje na drugu stranku,
izmenom ugovora se oslobaamo nekih obaveza koje nose rizik.
E. Podela rizika izmeu partnera kroz odgovarajui ugovor. Nain i
procenat podele se dogovara u okviru odreenog projekta i preciziraju
odgovarajuim ugovornim obavezama.


*** Kontigentsko planiranja - strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i
rizika, koje uvaava specifinost svake pojedinane situacije. Predvia izradu
posebnih upravljakih planova za
postupanje u sluaju pojave rizinih dogaaja (planiranje budeta, izrada alternativnih
planova aktivnosti i reakcija).

Kontrola primene reakcija na rizik
Utvruje se da li su planirani odgovori na rizik adekvatni i da li treba uvoditi
nove odgovore. Pa se uz pomo praenja i kontrole reakcija na rizik mogu uvoditi
novi odgovori na rizik u skladu sa realnim odvijanjem projekta.


Uspostavljanje neprekidnog procesa kontrole rizika podrazumeva da treba
napraviti kontinuirani sistem identifikacije rizika, procene rizika i razvijanje srategi ja za
reagovanje potrebno je stalno prilagoavanje planiranih strategija novonastalim uslovima
kako bi se smanjio rizik.

9.4 Metod procene rizika

Procena rizika postupak kojim se vri merenje veliine rizika koji moe izazvati odreeni gubitak ili neuspeh,
a takoe i uticaj pojave rizika na
posmatrani projekat.
Ispitivanje projekta u cilju odreivanja vrste i stepena rizika pomou odreenog
upitnika,

Kolika je verovatnoa da e projekat pretirpeti neuspeh u pogledu ostvarenja ciljeva
(tehnikih, vremenskih i trokovnih)




Postoje 3 kriterijuma za procenu rizika:
1. fleksibilnost projekta,
2. veliina projekta,
3. tehnologija.
Ovi kriterijumi zavise od odreenog broja faktora, koji onemoguavaju da se ocena rizika ne osnovu ovih
kriterijuma izvri. Faktori: stil upravljanja,

delatnost firme, kadrovi, vreme razliite vrste portfolija, tip projekta.

Glava 10. Upravljanje komunikacijama uprojektu

10.1 Uvod

Komuniciranje omoguava obavljanje upravljakih aktivnosti, stvara mogunost da se
uspostave veye i odnosi izmeu ljudi, tj menadera i podreenih. Moe se rei da su
komunikacije baza upravljakih procesa u svakoj organizaciji i projektu,a svaki timski rad
zasniva se na komuniciranju unutar tima i sa okolinom.
10.2 Proces komuniciranja

Proces komuniciranja je sloen proces koji sadri veliki broj podprocesa, faza i pojedinanih
aktivnosti. etiri osnovna elementa:

1. Komunikator pokrece proces komuniciranja i saoptava poruke. (sluaoce ubeuje
u sadraj i znaaj poruke)

2. Poruka - element procesa komuniciranja, sastoji se od misli, osecaja, ideja.
Mora biti razumljiva i poiljaocu i primaocu poruke.
3. Medij sredstvo kojim se prenosi poruka; nain prenoenja poruke, pa ima
uticaja i na poruku.

4. Primalac uestvuje u procesu tako to prima poruku; a on se ostvaruje tak kada
primalac primi i rastumai poruku.

Razlikujemo dva modela: prost (veza jedan na jedan), sloen (ukljuuje interpretatorske
poruke).



Poiljalac Primalac

Proces komuniciranja sastoji se iz podprocesa ili faza:
1. Slanje poruke osnovna faza procesa komuniciranja, kojom otpoinje proces; naini
obavljanja mogu biti: usmeno, pismeno, vizuelno, taktilno(dodir), olefaktorski (miris),
involuntarno, ekstrasenzorski.
2. Filtriranje poruke poiavanje poruke; primalac poruke shvata poruku na nain
koji mu odgovara.

3. Primanje poruke zavisi od naina i kvaliteta slanja poruke, ali i od primanja; kod
verbalnog slanja bitno je jasno i kratko prezentovanje, kod pisanog bitna je jasno i
lako razumljiva poruka.
4. Tumaenje i razumevanje poruke razmatra se dobijena poruka i pokuava da se
shvati sadraj i prenete informacije; dosta zavisi od primaoca poruke (emocionalnog
stanja).

10.3 Upravljanje komunikacijam u projektu

Upravljanje komunikacijama u koncepru UP, je jedan od osnovnih procesa u kome se vri
slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija razliitih poruka i informacija za
potrebe realizacije i upravljanja realizacijom projekta. Osnovni elementi:
1. uesnici,
2. proces,
3. vetine,
4. okruenje,
5. primena.
Uesnici - to su 4 grupe ljudi izmeu kojih se obavlja komuniciranje u upravljanju projetom,
a to su:

o Rukovodilac tima - glavni komunikator, od njega polaze i njemu se vraaju
informacije, on komunicira sa preostale 3
grupe, ali i sa drugim uesnicima u realizaciji projekta(izvoai,
proizvoai...), mora efikasno da upravlja komunikacijama.
o Projektni tim - radi zajedno sa rukovodiocem projekta, on
prima i alje vei broj poruka i informacija (izmeu rukovodioca pojekta i
lanova tima).
o Klijent (investitor) - primalac, a delimino i poiljalac
poruka; on je povezan sa rukovodiocem projekta; esto je teak za komunikaciju, ali i
postavlja specifine zahteve.
o Vrhovni menadment - ima veliki uticaj i ulogu u realizaciji
projekta; menaderi razmatraju i odluuju o osnovnim ciljevima projekta i
planovima realizacije projekta, koje moraju saoptiti rukovodiocu i projektnom
timu; prati napredovanje radova, kao i kvalitet izvrenih poslova.

Ovi uesnici u procesu komuniciranja u projektu, obavljaju to na jedan od sledeih naina:

a) Linim kontaktom - najbolji za direktno prenoenje poruka i za dobijanje i razmenu
informacija o projektu, zbog procene znaaja informacije i brzog reagovanja;
b) Sastancima - nain komuniciranja izmeu dve ili vie strana; obavljaju se razgovori
odogovorenoj temi, npr. razmena informacija o stanju i napredovanju realizacije
projekta, da li su protrebne korektivne akcije itd; razlikujemo redovne sastanke
(rukovodioca sa izvoaem u redovnim vremenskim periodima) i ad hoc (sastanci
koji se zakazuju ukoliko se ukae potreba).
c) Korespondencijom - pismena prepiska u kojoj dve strane razmenjuju
dokumentaciju (pisma, telegrami, idr); alje se potrebna tehnika dokumentacija ili
crtei, dijagrami; u okviru projektnog tima se organizuje ovaj posao da bi se izbegla
kanjenja, gubljenje dokumentacije ili drugi problemi vezani za dokumentaciju.
d) Elektronskom potom - moderan nain komuniciranja, odnosno povezivanja svih
uesnika na projektu; prednosti su u velikoj brzini i smanjenu vremena prenoenja
poruka, ali i smanjenje trokova.


10.4 Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima


Upravljanje komunikacijama je posebna funkcionalan oblast UP, obuhvata skup povezanih
procesa prikupljanja, odailjanja, prenoenja, primanja i tumaenja informacija o projektu.
Ovaj podproces UP, obezbeuje protok informacija izmeu razliitih subjekata u projektu i
vezu izmeu razliitih uesnika.
4 osnovna podprocesa:
Planiranje komunikacija - utvrivanje koje su informacije potrebne uesnicima, u
koje vreme;
Distribucija informacija - potrebne informacije se stavljaju na raspolaganje
odreenim uesnicima i to u traenom vremenskom rasporedu;
Izvetavanje o izvoenju projekta - priprema izvetaja o napredovanju radova, da bi
se obavestili uesnici kako tee realizacija;
Administrativno zakljuivanje (zatvaranje) - prikupljanje, sreivanje i arhiviranje
informacija i razliite dokumentacije o projektu; prikupljanje dokumentacije da bi se
izvrilo formalno prihvatanje zavretka projekta i projektnih rezultata od strane
klijenta.

Glava 11. Upravljanje promenama u projektu

11.1 Uvod

Danas se poslovanje odvija u uslovima neprekidnih promena, odnosno u turbulentnoj okolini.
Rezultati nauno-tehnoloskih procesa u informatici, energetici, materijalima, novim
tehnologijama, komunikaciji i drugim oblastima donose promene koje direktno utiu na svako
preduzee. Tako da su neprekidan razvoj i stalne promene naterale skoro sva preduzea da
vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da trae svoje anse na novim podruijima
poslovanja.


Dakle, nauno-tehnoloki progrs, trite, konkurencija, meunarodni odnosi i sl. stvaraju
stalne promene, tako da se preduzea moraju prilagoavati kroz menjanje: poslovne i razvojne
strategije, organizacione strukture, osoblja, vetina i znanja, kako bi opstala.

11.2 Koncept upravljanja promenama

Upravljanje promenama je novi koncept koji prihvata injenicu da u danas brze promene
neminovne i da preduzee ne moe da posluje efikasno i da se razvija ukoliko ne ide u korak
sa promenama. Inovacije i promene su kljuni faktori uspenog upravljanja promenama.

Ovaj koncept podrazumeva da se uoavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzea,
proizvodnoj i trinoj strategiji,

strategiji razvoja, nainu upravljanja, korienju kadrovskih i drugih resursa, obuavanju
ljudi idr, kako bi se preduzee na najbelji nain prilagodilo promenama i usmerilo ih da
pozitivno utiu na poslovanje.



11.3 Vrste promena

Promene se odvijaju u okolini i u samom preduzeu, a sve te promene su meupovezane i
meusobom uslovljene. Promene u preduzeu izazivaju

Promene u preduzeu su vezane za:
- proizvode i proizvodni program,
- korienu tehniku i tehnologiju,
- proizvodni proces,
- organizaciju preduzea,
- metode upravljanja,
- korienje ljudske i materijalne resurse idr.
Prema WRENU i VOIHU postoje dve kategorije izvora promena:
o Unutranji izvori vezani su za potrebu i odluku da preduzee krene u razvoj; razvoj i
uvoenje novih proizvoda, proirenje proizvodnje i ulaganje u nove kapacitete, osvajanje
novih trita itd.
o Spoljanji izvori preduzee ne moe da kontrolie, razlikujemo: ekonomske (promene
vezane za konkurenciju, tehnoloke promene), drutvene (organizovane grupe deluju na
ponaanje proizvoaa vezano za reklamu, prodaju proizvoda, zatitu ovekove okoline),
politike (promene fiskalne, monetarne politike, zakona, propisa, mera spoljne politike).

Milisavljevi razlikuje: strateke (intenzivnije od IP) i inkrementalne promene, anticipativne
(promene na osnovu stratekog predvianja, oekuju se) i reaktivne (reakcija preduzea na
zbivanja i dogaaje u kolini; intenzivnije od A).

etiri tipa promene:
a. Podeavanja promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koja se obavljaju na osnovu
predvianja budueg toka dogaaja.

b. Adaptiranje promene inkrementalnog i reaktivnog karaktera, koje se obavljaju kao
reagovanje na dogaaje u okolini.

c. Reorijentacija promene stratekog karaktera koje se obavljaju na osnovu
anticipiranja budueg toka dogaaja.

d. Ponovno kreiranje promene stratekog karaktera koje su
izazvane odreenim dogaajima koji mogu ugroziti opstanak preduzea; promene
donose radikalno naputanje dosadanje orijentacije preduzea.

11.4 Upravljanje promenama u projektu
poremeaje i nesklad izmeu preduzea i okoline, pa preduzee mora

vriti promene da bi povratilo ravnoteu i bilo u skladu sa okolinom.

Promene u okolini (opte):

(posebne): pojava novih proizvoda, tehnologije,
- Politike,
tehnoloke inovacije, pojava novih materijala, opreme,

- Tehnoloke,


nov nain korienja energije, nove uprvljake

- Ekonomske,


metode,otvaranje novih trita, zatvaranje odre.tr.,

- Pravne,


promene me.KS, promene deviznih kurseva,


- Finansijske,


promene cena, novi carinski reim, nove poreske


- Ekoloke,


politike idr.


- Vojne idr.


Projekat je sloen poslovni poduhvat koji traje dui vremenski period, tako da su mogue razne promene.
Razlikujemo tri osnovne grupe:
1. Promene u projektnoj dokumentaciji (u projektu)
2. Promene u nabavci (materijal i oprema)
3. Promene u izgradnji i montai
Ova podela se moe razgraditi na jo grupa moguih promena (...), a u okviru njih se mogu
identifikovati pojedinane promene koje nastaju i analizirati njihov uticaj, ali ovo sve zavisi
od pristupa upravljanju promenama u pojektu.


Proces upravljanja promenama moe se podeliti na tri osnovna podprocesa:

Planiranje promena, 1. planiranje i utr. promena

Uvoenje promena, 2. praenje i odvijanje ve nastalih

Praenje i kontrola uvoenja promena
3.

promena u projektu, okolini,

uvoenje promena

A mogua je i ira podela ...
4. kontrola uvoenja i odvijanja

promena

Planiranje promena - u ovoj fazi potrebno je izvriti:
Predvianje promena koje mogu nastati u projektu ili okolini,
Identifikovanje ve nastalih promena u projektu i okolini,
Izvriti planiranje promena koje treba izvriti u projektu, na osnovu uticaja okoline i
potreba uesnika projekta.

Uvoenje promena ovde se definiu potrebne promene u projektu koje treba izvriti; ovo je
kompleksna proces koji zavisi od realnosti
predvienih promena, raspoloenja zaposlenih, sposobnosti rukovodioca
projekta i drugih koji uvode promene.
Prirodno postoji odbojnost ljudi prema promenama, tako da se mora formulisati postupak ili
strategija uvoenja promena. Procedura uvoenja promena treba da obuhvati nekoliko
osnovnih faza:
o Jasno definisanje promena koje se uvode,
o Lociranje mesta gde se promene uvode,
o Planiranje rezultata koji se od promena oekuju,
o Objanjavanje promena i posledica promena zaposlenima,
o Termin plan uvoenja promena.
Dakle, primena iskljuivo zavisi od rukovodioca projekta i njegovog pristupa uvoenju promena
ili tima koji radi na uvoenju.


Praenje i kontrola bitno je da se permanentno prati i kontrolie proces uvoenja
promena i da se na odgovarajui nain uklone i eliminiu prepreke i otpori koji mogu nastati.
Glava 12. Planiranje realizacije projekta

Planiranje je primarna faza svakog procesa upravljanja koja obuhvata derinisanje ciljeva i odreivanje naina i
mera za ostvarivanje ovih ciljeva.
Planiranje realizacije projekta moe biti:
o Globalno planiranje gruba razrada realizacije projekta, koja slui
viem rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektom;
o Detaljno planiranje precizno definisanje svih elemenata realizacije
projekta, omoguava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontroliu
realizaciju svih delova i projekta u celini.

U procesu planiranja vri se izrada veeg broja planova razlikuju se po stepenu razrade i
shodno tome upravljakom nivou na kome se koriste. A mogu se razlikovati i po elementima
projekta: vreme, resursi i trokovi, pa se prema ovom pristupu moe vriti:

- planiranje vremena - definisanje redosleda aktivnosti u projektu, procena vremena
izvrenja aktivnosti i proraun vremena zavretka celog projekta. Ovde se radi prvo globalni
plan projekta, mreni plan, gantogram kljunih dogaaja, operativni i detaljni mreni planovi.
- planiranje resursa planiranje materijala potrebnog za realizaciju projeta, opreme, radne
snaga itd. Dakle, vri se def.potrebnih koliina i vrsta materijal, planiranje potrebnih radnika
razliitih profila, optimizacija rasporeda radnika itd.
- planiranje trokova procena trokova pojedinih aktivnosti, def.tr.pojedinih delova
projekata i defi.tr.projekta u celini.

Svi ovi planovi se obrauju preko raunara. Na taj nain se u raunarskim izvetajima daju svi
podaci koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacije projekta, potrebnim resursima i
trokovima realizacije projekta. Metode planiranja mogu biti: gantogrami i metode mrenog
planiranja, ali i neke pomone metode kao to su metoda organizaciono-tehnolokog
strukturiranja projekta i metod kljunih dogaaja.
Postupak planiranja realizacije projekta poinje:
- planiranjem vremena, odnosno izradom vremenskih planova odvijanja radova;
najpre treba definisati ciljeveprojekta i bazirati se na njima (zavriti u najkraem
vremenu i sa najmanjim trokovima).

- zatim sledi strukturiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju
celine; zatim se podprojekti samostalno realizuju i upravlja se njima; ovde se
koristi metoda organiz-tehnolokog strukt.projekta. (primer, izgradnja proizvodne
fabrike: proizvodna hala, magacin, trafostanica, kotlarnica, upravna zgrada).
- utvrivanje veze izmeu podprojekata i unutar njih zavisi od nivoa do kog je
strukturiranje ilo; ovim se dobija fiziki redosled izvrenja poslova u pojedinim
podprojektima i projektu u celini i formira se grafika mrea redosleda izvrenja
poslova.
- zatim sledi procena vremena potrebnog za izradu svakog pojedinog objekta ili
faze izgradnje, a taj globalni plan prikazuje se preko mrenog dijagrama.
- zatim se definiu pojedinane aktivnosti i njihov redosled i meuzavisnost u
projektu, pa sledi izrada detaljnih mrenih planova.
- Zatim se mreni planovi analiziraju sa stanovita vremena, resursa i trokova. Ova
alnaliza se vri pomou raunara, prua veliki broj planskih podataka i omoguava
kontrolu realizacije projekata.


12.1 Planiranje vremena realizacije projekta

Vremenski plan realiziacije jednog projekta definie odvijanje procesa realizacije projekta:
- po pojedinim fazam ili aktivnostima procesa,
- omoguava vremensku analizu odvijanja realizacije projekta,
- utvrivanje termina zavretka pojedinih kljunih delova projekta i zavretka
projekta u celini.

Pre nego to se krene sa izradom vremenskog plana, potrebno je izvriti tehnoloko-
organizaciono strukturiranje projekata na manje logikih celina. Dakle, jedan projekat se
podeli na vie zasebnih celina, npr nova proizvodna fabrika (proizvodni, energetski, pomoni
i drugi objekti). Realizaciju sloenog projekta obavlja jedna inenjering organizacija, kao
nosilac upravljanja realizacijom projekta.

Vrste vremenskih planova emo podeliti na dve velike grupe: GLOBALNI MRENI PLANOVI i
DETALJNI VREMENSKI MRENI PLANOVI.

Globalni mreni plan prikazuje realizaciju celokupnog invest.projekta kroz
manji broj faza, odnosno globalnih aktivnosti. Slui za planiranje i kontrolu projekta od strane
najueg rukovodstva izvoaa, ali iz prikaza napredovanja radova investitoru. Ovde
razlikujemo:
standardni mreni plan - pravi se kao globalni mreni plan, i predstavlja mreni plan
realzacije projekta iz posmatrane grupe slinih projekta, koji obuhvata najvei broj
aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih slinih projekata (istovrsni projekti koji
imaju slinu osnovnu sturkturu i aktivnosti.

mreni plan kljunih dogaaja obuhvata manji broj dogaaja koji su veoma znaajni
za realizaciju celokupnog projekta, proces upravljanja, pa je neophodno da se vri
kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu. Kljuni dogaaji su poeci i
zavreci pojedinanih objekata u sklopu cele fabrike, tako da ako se odvijaju u skladu
sa planom, projekat e biti zavren u planiranom roku.

Detaljni vremenski mreni planovi - odnose se na detaljnu razradu projekta,
odnosno sve aktivnosti koje obuhvata deo projetka ili faza rada. Oni slue za operativno
upravljanje projektom, a rade se za
svaki pojedinani objekat u sklopu celokupnog projekta, odnosno za prvi nivo tehnol-
org.strukturiranja projekta.

Ovi projekti se esto rade kao mreni planovi po vrstama radova i po izvoaima.
Dobijaju se kompjuterskom obradom i znaajni su za dalji proces planiranja projekta, posebno
za planiranje trokova projekta, tako da se obavezno rade.

Detaljni mreni plan obuhvata sve aktivnosti koje su protrebne za realizaciju projekta i
predstavljaju detaljnu razradu odvijanja projekta. Oni predstavljaju osnovnu bazu za analizu i
upravljanje vremenom, resursima i trokovima projekta.


Dakle, polazi se od globalnog mrenog plana i obavlja se sve vea detaljizacija
na sledeim nivoima podele, dok se ne doe do krajnjeg detaljnog mrenog plana koji
predstavlja najnii nivo podele projekta i najvei stepen detaljizacije mrenog plana. Ako ove
detaljne planove uradimo za odreeni krai vremenski period dobijamo operativne
planove realizacije projekta.

Gantogram
Izrada vremenskih planova vri se preko gantogram, kada ovi planovi imaju mali broj
aktivnosti, jer su takvi gantogramski planovi pogodni za korienje. Mogu se koristiti kod:
- globalnih vremenskih planova,
- mrenih planova kljunih dogaaja,
- kod operativnih planova koji imaju mali broj aktivnost.
Dakle, mogu se koristiti kod operativnih planova i za kasnije praenje realizacije projekta u
sluaju kada se planovi odnose na krae vremenske periode (nedeljni, meseni). A mogu se
koristiti i za planiranje i rasporeivanje resursa, mada se to danas radi preko raunara.

Proces planiranja vremena se ne zavrava sa izradom planova, nakon toga sledi analiza
vremena odnosno proraun vremenskih rokova i termina koje je mogue izraunati, a
potrebni su za upravljanje vremenom realizacije projekta. To su najranija i najkasnija vremena
poetka i zavretka pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje, razne vrste vremenskih
zastoja (zazora).
Vremenska analiza mrenih planova obuhvata:
- vremensko trajanje aktivnosti,
- najranije i najkasnije vreme poetka aktivnosti,
- najranije i najkasnije vreme zavretka aktivnosti,
- pojedini vremenski zastoji (zazori).
Prema planovima se prave vremenski izvetaji koji predstavljaju kompletne vremenske
planove projekta:

1. vremenski izvetaj o globalnom planu - daje izvetaj u vidu najranijih i najkasnijih
vremena poetaka i zavretaka pojedinih aktivnosti, faza;
2. vremenski izvetaj o planu kljunih dogaaja - daje vremena kljunih dogaaja
ralizacije posmatranog projekta;

3. vremenski izvetaj o detaljnim planovima - prua rezultate vremenskog prorauna
odgovarajuih detaljnih mrenih planova objekata, tehnolokih celina, po izvoaima itd. i
oni pruaju podatke o vremenima pojedinih aktivnosti i o vremenskim zastojima
(zaztorima);
4. gantogram o globalnom planu - prikaz odvijanja odgovarajuih planova sa kalendarskim
datumima poetka i zavretka pojedinih faza i aktivnosti projekta.

12.2 Planiranje resursa

Planiranje resursa utvrivanje potrebnih koliina pojedinih vrsta, termina u kojim su
potrebni resursi i obezbeenje resursa u potrebnim koliinama i kvalitetu u predvienim
terminima. Planiranje ine procesi koje treba sinhronizovati i uklopiti u celovit proces
planiranja resursa. Planiranje se moe odnositi planiranje materijala, opreme i radne snage.

Planiranje i nabavka materijala
Ovo je proces koji obuhvata utvr.potrebnih koliina, naruivanje i nabavku
potrebnog materijala. To su: za graevinske radove; za izradu, ugradnju i montau
postrojenja; za ugradnju i montau opreme.
On utie na efikasnost upravljanja realizacijom projekta, jer prekoraenje
trokova materijala u izgradnji investicionog objekta izaziva prekoraenje ukupnih trokova
projekta, a u nabavci, izaziva prekoraenje vremena zavretka projekta.
Dva kljuna aspekta potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji projekta su:

1. ukoliko je materijal nabavljen pre potrebnog vremena, izaziva poveane trokove
materijala;

2. ukoliko nije raspoloiv u potrebno vreme, u potrebnim koliinama i kvalitetu, to
izaziva kanjenje projekta.

Dakle, CILJ je da se nadje optimalno reenje izmeu ova dva navedena reenja.

* U procesu planiranja materijala kree se od utvrivanja specifikacije materijala i delova koji su
potrebni za realizaciju projekta.

Osnovni elementa ovde je otpoeti proces ranije da bi se dobro upravljalo materijalom. Zbog
procesa nabavke i utvrivanja trokova, koji dolaze kasnije, materijali i delovi se grupiu po
vrstama (ukoliko se javlja vie izvoaa, mogue je grupisanje po objektima ili tehnolokim
celinama).
Jo neki bitni segmenti mogu biti:
- definisanje termina u kojima su potrebne vrste i koliine materijala;

- procena trokova na osnovu iskustva kako za materijale, tako i za ceo projekat;

- sagledati stanje na zalihama;
- analizirati mogunost proizvodnje za sopstvene potrebe u koliko je mogue.
* Sledei korak je naruivanje i nabavka materijala. Ovo su kritine aktivnosti u
pogledu vremena. Najpre se polazi od:

- utvrivnja izvora nabavke,tj.dobavljaa (cene materijala, rokovi isporuke);

- definisanje i slanje porudbine (opis, koliina, rok isporuke, cena), ovde se mora
uskladiti dinamika, da bi se izbegla kanjenja, ali i trokovi zaliha;
- vreme u kome se eka da dobavlja izvri isporuku je kritino, mora se obezbediti
konstantan kontakt sa dobavljaima, a isporuka se mora nadgledati.
Sa stanovita efikasnosti realizacije projekta, razlikujemo:
a. materijal koji se nabavlja za zalihe, pa se koristi u odreenom trenutku,

b. materijal nabavljen za projekat u skladu sa dinamikom realizacije projekta.

Nabavka materijala za projekat (sa posebnim skladitenjem) je dobra zbog toga to su
materijali i delovi uvek dostupni, omoguava da se odrede trokovi, ve pri izdavanju naloga
za nabevku. Ali u sluaju realizacije vie projekata, vei su trokovi, jer se nabavka vri za
svaki projekat.

Planiranje i nabavka opreme
Ovo je podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta, koji obuhvata:
utvrivanje pojedinih vrsta i koliina opreme, ureaja i instalacija, njihovo naruivanje i
nabavku. Vremenski plan tano odreuje termine u kojima su potrebne odre.vrste opeme i
instalacija, ime se na odreeni nain definie plan nabavke opreme.
Procedura otpoinje izradom specifikacije potrebne opreme, istraivanjem
moguih proizvoaa i pregovaranje o uslovima nabavke, naruivanje i nabavka opreme,
pristizanje, prijem, skladitenje, nakon svega montaa u odreenom vremenu.
Planiranje radne snage
Za efikasno upravljanje projektom neophodno je angaovati radnu snagu na
pojedinim poslovima u odreenom trenutku. Vreme trejanja ativnosti i resursi za izvrenje tih
aktivnosti su u uzajamnoj vezi. Smanjenjem rs produava izvrenje ativnosti, dok poveanje
rs dovodi do smanjenja vremena izvrenja aktivnosti.
Ovaj podproces obuhvata: utvrivanje potreba za rs za obavljanje odreenih aktivnosti,
rasporeivanje angaovanih radnika, optizacija rasporeivanja u skaldu sa protrebama i
ciljevima projekta.

Nivelisanje resursa je postupak optimalnog rasporeivanja rspoloivih i ogranienih resursa
na planirane aktivnosti, kako bi se one obavile u najmanjem moguem vremenu i sa
najmanjim trokovima. To je optimizacija resursa u vremenu, vri se pomeranjem aktivnosti
od perioda u kome postoji viak u period u kome postoji manjak resursa.
Nivelisanje dovodi do produenja vremena realizacije projekta, ali istovremenao omoguava
da ne doe do znatnog poveanja trokova angaovanjem dodatnih resursa, onda kada
nedostaju. Najee se vri kod rs, ali moe i kod krupne oprema.
Procedura:
- napravi se mreni dijagram i gantogram sa podacima o vremenu izvrenja i
resursima,

- pravi se dijagram potrebnih resursa po svakoj vremenskoj jedinici,

- utvruje se razlika izmeu raspoloivih i potrebnih resursa (viak/manjak),

- spisak aktivnosti u vremensim periodima gde se stvara viak/ manjak,

- odreuju se kriterijumi za odalganje aktivnosti i dodeljivanje resursa tamo gde
nedostaju.

Postupak usklaivanja raspoloivih i potrebnih resursa se vri u vie interacija, sve dok se doe do
situacije kada nema vie odlaganja.


12.3 Planiranje trokova realizacije projekta

Poetni korak u planiranju trokova je odreivanje trokova pojedinih aktivnosti, i to
analizom sadraja aktivnosti (izvoenja, korienja sredstava za rad, sirovina, ljudskog rada,
vremena izvoenja itd.) Planiranje trokova se vri pomou mrenih dijagrama i to nakon
vremenske analize i planiranja resursa.
Kod realizacije projekata procena trokova treba da se vri na nivou organizacionih
jedinica, odnosno izvoakih organizacija koji izvode pojedine delove projekta. Izvoake
organizacije moraju izvriti detaljne procene i planiranje trokova na nivou aktivnosti, da bi se
u realizaciji uklopile u planiranu ukupnu cenu dela projekta, koju su ponudile i ugovorile.
Ukupan plan trokova mora obuhvatiti:
o DIREKTNE - trokove materijala koji je neophodan za izgradnju
invest.objekta i trokovi radne snage
o INDIREKTNE trokovi energije, korienja opreme(AM), reije, tr.ugradnje tehnoloke
opreme idr.





Osnovu za planiranje trokova realizacije projekta (procenu projekta) ine:
Glavni projekti daju predraunske vrednosti trokova rada i materijala
(graevinski projekat, projekat vodovoda i kanalizacije, grejanja itd.)
Izvedeni projekti za pojedine vrste radova
Osnov za procenu mogu biti razne informacije i ponude od dobavljaa.

Za upravljanje projektom najbolje je izvriti detaljnije podele projekta na fizike celine i
pojedine aktivnosti, i dati procene trokova rada i materijala, po vrstama radova i po
izvoaima. Procena trokova materijala vri se na osnovu plana materijala, odnosno
planiranih vrsta i koliina materijala za izvoenje projekta i cena pojedinanih materijala.
Procena trokova rada vri se procenom radnog vremena i trokova radne snage.

U procenu ukupnih trokova projekta treba ukljuiti i INFLACIJU, jer projekat dugo traje
pa je uticaj inflacije neminovan.


Ukoliko je mogue uvek treba nastojati da se skrati vreme pojedinih aktivnosti, jer se time
skrauje vreme realizacije projekta u celini, a to izaziva manje trokove, odnosno treba da
uspostavi optimalan odnos vremena i trokova projekta. Ovo se postie odreivanjem:
a) Uobiajnog (normalnog) vremena trajanja aktivnosti koje izaziva normalne trokove
realizacije,

b) Skraenog vremena trajanja aktivnosti koje se dobija uz poveane (usiljene) trokove.

Optimizacija trokova projekta mogua je uz pomo tehnike mrenog planiranja.



Glava 13. Praenje i kontrola realizacije projekta

Ovaj segmenta mora se obavljati u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno
definisanim planovima. Obuhvata >
kontrolu vremena realizacije projekta, praenje i kontrolu utroenih
resursa i trokova realizacije projekta i njihovo poreenje sa planiranim.
Osnova svega je dobro postavljen i organizovan sistem praenja i izvetavanja, pomou koga
se dobijaju protrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta. Nakon obrade
informacije se dostavljaju upravljakim organima zbog eventualnih korektivnih akcija.
Sistem praenja i izvetavanja sastoji se od organizovanog skupa informacija i
izvetaja koji se prikupljaju u odreenom vremenu, sa mesta realizacije projekta, pa se
skladite u bazu podataka, i nakon obrade dostavljaju rukovodiocima. Izvetaji koji se
dostavljaju rukovodiocima vezani su za:
- vreme izvrenja,
- utroene resurse i uinjene trokove,
- globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim presecima,

- o ralizaciji kratkoronih aktivnosti,
- o zavretku kljunih dogaaja,
- pojedinim vrstama trokova idr.

CILJ: poreenje da li se realizacija na terenu odvija uskladu sa planiranom realizacijom > na
osnovu tih podataka definiu se upravljake akcije koje bi izvrile korekciju odstupanja i
vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Dobar sistem praenja brzo reaguje na
nepredviene situacije.

Kontrola realizacije projekta ne moe se zamisliti bez dobrog IS za upavljanje projektaom. On
omoguava obradu velike koliine podataka, jer obuhvata:
- bazu podataka o planiranim veliinama,
- kontinuirani priliv infomacija sa terena,
- obradu ovih informacija i auriranje planova,
- mogue je definisati odstupanja od planiranih veliina ,
- kao i zakanjenja u odvijanju dogaaja i planiranih trokova.

13.1 Praenje i kontrola vremena realizacije projekta

Kljuni elementa koji se prati u realizaciji projekta je vreme odvijanja projekta, odnosno
vremenski rokovi realizacije. CILJ: da se odvijanje realizacije projekta odvija u skladu sa
planiranim, i da se stalno prati vreme realizacije celog projekta. Osnova za postizanje ovog
cilja je praenje projekta na terenu i evidentiranje podataka zbog kontrole. Evidencije se vri
na samom gradilitu uz pomo dokumentacije:
a) graevinski dnevnik i knjiga podaci o koliini izvrenih radova u odre.vremenu, koji
se alju u raunarski centar gde se vi obrada i praenje mrenih planova,
b) specijalna dokumentacija koncipira se za odreene namene.
Nakon prikupljanja, obrade podataka, koncipiraju se izvetaji za rukovodioce. Na taj nain
rukovodstvo ima uvid u napredovanje projekta i tako moe intervenisati na vreme ukoliko je
potrebno. Preko sledeih parametara se prati napredovanje radova na projektu: planirano
vreme izvrenja zadataka, stvarno uroeno vreme, vremenska prkoraenja idr.

* Bitan segment u ovom procesu je praenje radova po svakom izvoau. Ovo operativno
praenje i kontrola omoguava da se planira odvijanje radova po izvoaima i po njihovim
odeljenjima. Tako da operativni planovi daju osnovne podatke o svakoj aktivnosti:
vremensko trajanje aktivnosti, poetak, kraj, potreban materijal,rs idr.
Operativno praenje i kontola se vri tako to se podaci sreuju i formiraju u vidu
kontrolnog izvetaja o vremenskom napredovanju radova. Ovaj izvetaj je koncipiran po
aktivnostima jednog odeljenja, i sadri osnovne podatke o napredovanju radova (procenat
izvrenih radova, zakanjenja aktivnosti itd.).

Projektni tim, na elu sa rukovodiocem je glavni nosilac radova (prati, analizira i izvetava). Parametri po
kojima se vri praenje su:
o odnos utroenog i planiranog vremena izvrenja pojedinih aktivnosti,
o procena izvrenje aktivnosti.
Oni se formiraju na osnovu podataka sa terena, ali strunjaci projektnog tima moraju i sami
vriti procenu izvrenja aktivnosti, da bi proverili tue procene.
Projektni tim mora biti u vezi sa investitorom, rukovodstvom glavnog nosioca radova i
izvoaima. Tako da se stalno organizuju sastanci na temu napredovanja radova, i to sastanci
projektnog tima sa:
1. sopstvenim vrhovnom rukovodstvom,
2. investitorom,
3. pojedinim izvoaima,
4. predstavnicima svih uesnika itd.

13.2 Praenje i kontrola resursa

Ovo je podproces ukupnog procesa kontrole koji obuhvata: preanje i kontrolu utroenog
materijala, koriene opreme i angaovane rs, ali i poreenje ovih ostvarenih veliina sa
planiranim veliinama.
Cilj da se resursi troe kako je planirano, da se pravovremeno uoavaju odstupanja
(nedostatak) resursa, da se hitno reaguje kako bi se eliminisala odstupanja.
Praenje i kontrola troenja resursa sistem koji obuhvata praenje dinamike stvarno
angaovanih resursa u realizaciji projekta i njihovo preenje i usklaivanje sa planiranim.
Dakle, on ukljuuje analizu postavljenih planova pojedinih resursa u odreenom periodu, i to:
analizu specifikacija (m, o, u po vrstama i kol), analizu planova potrebne rs (mehanizacije) po
strukturi i broju, poreenje veliina i definisanje odluka. Osnova i ovog podprocesa je dobar
sistem praenja, prikupljanja i obrade podataka i formiranje kontrolnih izvetaja.

Utroen materijal postoje dva razloga koja uslovljavaju njegovo praenje i kontrolu.

1. u procesu realizacije moe doi do nedostatka odreenih materijala i delova,
to bi izazvalo prekide u procesu realizacije projekta; ovde je neophodna
kontrola utroenog materijala i procena nedostataka, a u ovu svrhu koristi se
metod ABC kontrole zaliha.
2. zbog utvrivanja trokova materijala i za odreivanje trokova realizacije
pojedinih delova, kao i projekta u celini; spreavaju se eventualna
prekoraenja ili odstupanja od predvienih trokova.

Ovo se realizuje samo preko dobro organizovanog informaciono-upravljakog centra i
projektnog tima, tako da se na osnovu praenja dobijaju informacije, koje se kasnije
analiziraju preko izvetaja o utroku
materijala.

ABC metod slui za klasifikaciju i kontrolu zaliha u proizvodnji. Cilj je odravati zalihe
koje e omoguiti kontinuiranu i efikasnu izgradnju, a istovremeno nee zalediti finansijska
sredstva u nepotrebno velike zalihe. Pravilo:

Grupa A - ini 10% ukupne koliine materijala, ali 70% ukupne vrednosti;
Grupa B ini 20% ...., ali i 20% ukupne vrednosti;
Grupa C ini 70% ...., ali samo 10% ukupne vrednosti.
Pa se i kontorla sprovodi u odnosu na vrednost materijala, npr. trokove grupe A treba treba
smanjiti, sa to manjim nabavkama, ali da se ipak obezbedi kontinuitet; za B i C je bitno da su
koliine raspoloive u pravo vreme.


13.3 Praenje i kontrola trokova realizacije projekta
Osnovni cilj: aurno praenje dinamike troenja planiranih fin.sred., da se pravovremeno uoe
i utvrde odstupanja uinjenih trokova u odnosu na planirane i da se preduzmu potrebne akcije
da se stvarni tr.usklade sa planiranim.

Praenje se odvija na terenu pomou: graevinski dnevnik, gra.knjiga, radni nalog, radna
lista, izvetaj o utroku materijala,idr. Dve najznaajnije grupe u okviru direktnih trokova, za
praenje, su: trokovi materijala (utroene koliine) i trokovi rada (broj radnika, radno
vreme).

Zatim, uz pomo odgovarajue dokumentacije, podaci se slivaju u raunovodstvo i formira se
knjigovodstvo posmatranog projekta. Na ovaj nain prate se ukupno ostvareni trokovi i
formiraju se izvetaji koji su neophodni za kontrolu trokova, odnosno za upravljanje
trokovima. Sistem kontrolnih izvetaja, omoguava rukovodiocu da vri poreenje planiranih
i ostvarenih trokova , kao bi odrali trokove u planiranim granicama i omoguili efikasniju
realizaciju projekta. Osnovni kontrolni izvetaj je izvetaj o trokovima aktivnosti radi se
po svakom izvoau i dalje po svakoj org.jedinici izvoaa; daje podatke o trokovima svake
aktivnosti i on je baza za druge izvetaje.

Zbirni izvetaj o izvoaima slui da da celinu trokova projekta razvijenu na izvoae,
a radi se i zbrini izvetaj o trokovima po pojedinim objektima, koji omoguava da se
sagleda celina trokova projekta, ali na drugaini nain.


13.4 Sistem operativnog planiranja i praenja realizacije projekta


Operativni planovi realizacije projekta obuhvataju sve aktivnosti koje su potrebne za
realizaciju faze ili dela projekta u kraem vremenskom periodu i predstavljaju detaljnu
razradu odvijanja realizacije projekta.
On je baza podataka za detaljnu analizu i upravljanje vremenom, resursima i trokovima
projekta, tako da ukljuuje: detaljne informacije o
svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa i
trokova potrebnih za realizaciju aktivnosti.

Operativno praenje i kontrola odvija se kroz prikupljanje i sreivanje podataka sa terena, i
formiranje kontrolnog izvetaja o vremenskom napredovanju radova. Kontrolni izvetaj sadri
podatke o napredovanju radova procenat izvrenja radova, zakanjenja aktivnosti, uzroci
kanjenja itd. Ovde se moe koristiti gantogram, ali za krae vremenske periode (mesec
dana), koji predstavlja detaljne i precizne planove izvrenja pojedinih aktivnosti.

Faze opte procedure su:
1. def. i izrada mesecnog operativnog plana,
2. izrada nedeljnih operativnih planova,
3. praenje realizacije nedeljnih planova,
4. izrada izvetaja o realizaciji nedeljnih planova, ali i celog projekta,
5. razmatranje izvetaja i def.potrebnih korektivnih mera i akcija.


Glava 14. Sistem izvetavanja o realizaciji projekta



Sistem izvetavanja treba da prua pravovremene i realne podatke o stvarnom stanju u
realizaciji projekta (vremenu obavljanja radova, utroenih resursa, uinjenih tr.realizacije idr)
Ovaj sistem se sastoji iz skupa izvetaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na
projektu i pojedinim aktivnostima, ali i poreenje planiranog i ostvarenog vremena, resursa i
trokova. Ovo su kontrolni izvetaji koji se oslanjaju na raunarsku obradu i skup izvetaja
koji daje korieni programski paket za UP. Bitan element celokupnog sistema je i
distribucija izvetaja.


* Standarni programski paketi za UP,sadre;
- terminske izvetaje,
- gantogram,
- izvetaj o kljunim dogaajima,
- izvetaj o stanju realizacije,
- izvetaj o napredovanju radova, izvetaj o trokovima idr.

Ako se posmatra kontrola vremena i kontrola trokova, mogu se definisati dve grupe izvet.:
1. Osnovni izvetaji o vremenu realizacije projekta:
a. izv. o napredovanju radova po fazama,
b. o napredovanju radova po aktivnostima,
c. o stanju radova,
d. o stanju aktivnosti,
e. o kljunim dogaajima.
2. Osnovni izvetaji o trokovima realizacije projekta:
a) o trokovima po fazama rada,
b) o trokovima po aktivnostima,
c) napredak radova u odnosu na trokove po fazama,
d) napredak radova u odnosu na trokove po
aktivnostima.
A mogue su i druge vrste: izv.o kritinim aktivnostima, izv.o odstupanjima, izv.o
resursima....

** Izvetaj o napredovanju radova po fazama, po aktivnostima
~ vremenski kontrolni izvetaj koji sadri podatke:
o planiranom i utroenom vremenu ralizacije odreene faze rada, za odreeni
vremenski period; o odnosu planiranog i utroenog vremena; o proceni stvarno izvrenih
radova.
~ izrauje se jednom meseno, znaajan za rukovodioce projekta i tim; a moe se raditi za
fazu rada ili po aktivnostima i po vrstama radova (objektima). Slike!
** Izvetaj o stanju aktivnosti
~ vremenski kontrolni izvetaj sa podacima o vremenu poetka i zavretka aktivnosti, i
procenu vremena potrebnog da se aktivnost zavri; ~ radi se meseno i slui za operativnu
uprotrebu rukovodiocu
projekta, radi uvida u stanje svake pojedinane aktivnosti na projektu ** Izvetaj o
kljunim dogaajima

~ vremenski izvetaj sa podacima o realizaciji kljunih dogaaja na projektu;

~ omoguava da se sagledaju procene vremenskih odstupanja od zavretka pojedinih kljunih
dogaaja i tako preventivno deluje;

~ radi se meseno, slui rukovodiocu izvoaa zbog sagledavanja odvijanja realizacije projekta i
preduzimanja potrebnih akcija.
** Izvetaj o trokovima
~ kontrolni izvetaj koji prua podatke o trokovima pojedinih aktivnosti i omoguava da se sagledaju i
uporede trokovi u nekom periodu.
~ radi se mesecno, i pomae u upravljanju trokovima.
** Izvetaj o napredovanju radova u odnosu na trokove
~ kontrolni izvetaj koji prua podatke o: vremenu izvrenja aktivnosti i
ostvarenih planiranih rokova i trokova aktivnosti, sa procenom izvrenih radova. Sumarna
procena napredovanja radova. Radi se za pojedine aktivnosti, a takoe i sumarno za pojedine
izvoae.
Glava 15. Standardni raunarski programi za upravljanje
projektom


Prilikom rada na realizaciji projekta koriste se razni raunarski programi za upavljanje
projektom. Ovde cemo ukazati na:
1. programski paket PRIMAVERA
- moderan softverski paket koji omoguava rukovodiocima da upravljaju osnovnim
elementima projekta,a to su vreme, resursi i trokovi.
- osnovni programski paketi Primavera Systems su:
a. Primavera Project Planner za planiranje, praenje i kontrolu razliitih vrsta
projekata,

b. Sure Trak Project Manager softver dizajniran za manje i jednostavnije
projekta; planiranje vremena,resursa, trokova, kao i njihovo praenje
kontrolisanje i izrada izvetaja,

c. Expedition za upavljanje dokumentacijom u toku izvoenja projekta;
kreiranje i kontrola ugovora, ponude, rauni, zapisnici itd. ,
d. Primavera Contractor softver kreiran za pruanje podrke izvoaima u
pogledu planiranja, praenja i kontole projekta.
2. programski paket MICROSOFT PROJECT
- programski paket namenjen, planiranju, praenju i kontoli realizacije manjih i srednjih
projekata i predstavlja jedan od najvie korienih programski paketa za UP.
- koristi se kod sloenih projekata za ralanjivanje na faze i delove ili povezivanje radi
zajednikog korienja resursa.
- Koristi podatke vezane za projekat: aktivnosti, trajanja, veze, resurse, kalendare,
trokove, itd, oni su meusobno povezani i utiu jedni na druge.
- Karakteristike:
efektivno predstavljanje informacija o projektu,
potpuna integrisanost podataka,
bolja raspodela resursa,
olakano korienje programa,
trenutna pomo korisniku,
jednostavno prilagoavanje programa,
Veliki broj korisnika i provajdera novih reenja.

3. programski paket SUPER PROJECT
- softverski paket koji prua potrebnu informacionu podrku za efikasno upravljanje
projektom,

- koristi metode mrenog planiranja za planiranje i praenje, zatim gantograme i WBS
tehniku za struktuiranje projekta, vri vremensku analizu, rasporeivanje, nivelaciju i
kontrolu resursa.
- Prua sledee izvetaje: gantograme, WBS dijagrame, mrene dijagrame, terminske
izvetaje, izvetaje o resursima, izvetaje o trokovima.









Glava 16. Metode i tehnike projektnog menadmenta


U okviru specijalizovane discipline kao to je project menagement, koristi se veoma irok
skup razliitih metoda organizacije, menadmenta, informatike, planiranja, predvidjanja i
kontrole. Najvie se koriste metode planiranja i kontorole, pre svega tehnike mrenog
planiranja.

16.1 Metode organizacije

U procesu upravljanja projektom prvi korak koji se preduzima je projektovanje odgovarajue
organizacije koja ce biti zaduena za upravljanje projektom. (sa svim potrebnim
rukovodiocima i izvriocima)
U tu svrhu najvie se koristi klasian pristup projektovanju organizacije sa tri osnovne organizacione forme:
funkcionalna, projektna i matrina.

Metoda projektovanja organizacione strukture koja se bazira na uspostavljanju
funkcionalne forme; je klasina metoda koja se ve dugo koristi, dok su metode koje se
baziraju na uspostavljanju projektne i matrine organizacione forme moderne metode,koje
respetkuju slozenost i dinaminost savremenih sisitema.
Kod klasinog pristupa naglasak je na stvaranju odgovarajue grupe ili organizacione
jedinice koja ce raditi na upravljanju projektom i odreivanju njenog mesta i uloge u ukupnoj
organizacionoj strukturi.
Pored klasinog pristupa danas se koristi moderan, kontigencijski pristup koji definie 4
organizacione forme: projektni ekspeditor,

projektni koordinator, matrinu formu i istu projektnu formu. Kod ove metode naglasak je na
mestu i ulozi menadera i njiegovim ovlaenjima i odgovornostima, to zahteva korienje
suptilnih organizacionih metoda i tehnika, naroito savremenih metoda koje se koriste u
upravljanju ljudskim resursima.

16.2 Strukturni dijagrami

Postoje 3 strukturna dijagrama koja se koriste u project management-u:
PBS (Product Breakdown Structure)
WBS (Work Breakdown Structure)
OBS (Organization Breakdown Structure)
+ RACI (Responsability, Accountability, Comunication,
I nformation)

Ovi dijagrami se uprotrebaljavaju da bi se poboljsali uslovi i olakao proces planiranja,
praenja i kontrole projekta i predstavljaju pomone tehnike koje koristi project manager i
projektni tim u procesu upravljanja.

** PBS pedstavlja metod koji omoguava da se neki zadatak podeli na sastavne delove,
odnosno komponente, pri emu se daje i prikaz veza izmedju delova i celokupnog zadatka.
Ponekad se zove i komponentni dijagram, jer prikazuje komponente iz kojih je sastavljen
projekat. Taj prikaz se daje dijagramski na vie nivoa. Poduhvat se deli na vie komponenti,
zatim se svaka komponenta deli na vie podkomponenti, i tako do najsitnijih delova. Glavne
prednosti PBS dijagrama su:
Utvrdjuje se lista delova koji predstavljaju zaokruene celine
Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacije
Svode se na minimum mogunosti propusta i greaka
Strukturni sistem omoguava numeriko obeleavanje
Svakom lenu se moe dodeliti odgovornost za odgovarajuu komponentu



** WBS pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat zavrio. Kod
WBS tehnike najpre se vri struktuiranje projekta na sastavne elemente... u praksi su mogui
razliiti naini struktuiranja. U nekim situacijama projekat se moze, posle prvog i drugog
nivoa ralannjivanja na delove projekta, podeliti na zadatke i aktivnosti. Kod manjih
projekata moze se projekat direktno podeliti na zadatke i aktivnosti.


Iz navedenog se vidi da se PBS i WBS dijagrami mogu na poetnim nivoima poklapati. Znai
prvo PBS deli projekat na podceline, a zatim WBS na poslove i zadatke koje treba uraditi.

Dakle, WBS tehnika omoguava da se projekat ralani na nekoliko tehnoloki zaokruenih
delova, odnosno podcelina zatim da se ove podceline dalje raslenjuju na nie tehnoloki
zaokruene delove i tako redom dok se ne doe do zadataka koji predstavljaju najnizi
upravljaki nivo u smislu upravljanja realizacijom projekata. WBS pruza osnovu za
upravljanje projektom, odnosno planiranje, praenje i kontrolu realizacije projekta. Podela
dobijena WBS tehnikom takodje omoguava da se formiraju odgovarajui planovi realizacije,
bilo gantogrami ili mreni planovi za upravljanje realizacijom projekata.














pomoc naziva
orjentisan i
prikazuje formalne odnose u jednoj organizaciji, odnosno pokazuje odgovornosti pojedinaca u
realizaciji odredjenog projekta.


** RACI kada spojimo WBS i OBS dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost za
izvrenje pojedinih poslova u odredjenom projektu. Znai ona povezuje poslove koje treba
izvriti, dobijene WBS tehnikom, sa izvriocima tih poslova koji su odredjeni OBS tehnikom.
U tom smislu RACI definie ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavljanje tih
poslova. U skladu sa nazivom RACI matrica odredjuje odgovornost za ceo posao, zatim
odgovornost za pojedine zadatke, komuniciranje i medjusobno informisanje u procesu
realizacije odredjenog poduhvata. Glavne prednosti RACI matrice su:
1. Smanjuje nesporazume oko raspodele poslova
2. Uspostavlja bolju komunikaciju
3. Omoguava preciznije utvrdjivanje odgovornosti za izvravanje pojedinih zadataka i
projekata u celini

4. Onemoguava preoptereenost pojedinca

16.3 Metod kljunih dogaaja

Prvi korak koji sledi nakon organizaciono-tehnolokog ralanjivanja projekta je odredjivanje
kljunih dogadjaja i izrada plana kljunih dogadjaja i gantograma kljunih dogadjaja. Kljuni
dogadjaji predstavljaju izuzetno vane dogadjaje u projektu, koji oznaavaju zavretak
odredjenog dela projekta ili odredjene znaajne faze rada u projektu. Uz pomo kljunih
dogadjaja moe se izradom gantograma i mrenog plana vriti odgovarajue planiranje
realizacije projekta.


Mreni plan kljunih dogadjaja obuhvata manji broj dogadjaja, koji su zbog svog znaaja za
realizaciju celokupnog projekta od izuzetne vanosti za upavaljanje projektom te je
neophodno da se vri praenje i kontrola zavretka ovih dogadjaja u planiranom vremenu.
Mreni plan kljunih dogadjaja je veoma jednostavan, zbog malog broja dogadjaja koji se
prate i veoma je lak i pogodan za korienje.

Mreni plan kljunih dogadjaja obino kristi najvise rukovodstvo koje upravlja projektom i
tako prati napredovanje realizacije projekata i celokupnog poslovanja. Mreni plan se esto
dostavlja i investitoru kako bi se on na jednostavan i efikasan nain informisao o odvijanju
realizacije projekata. Iz mrenog plana kljunih dogadjaja mogue je dalje razraditi operativne
planove koji su neophodni projektnom timu za operativno upravljanje realizacijom projekta.

16.4 Metod rasporedjivanja radne snage

Ovaj problem se svodi na odreivanje najpovoljnijeg rasporeda angaovanja radnika
razliitog profila na izvrenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta. S obzirom da
potrebni profili nisu uvek raspolozivi u odgovarajuem broju i u potrebnim periodima, treba
izvriti optimalnu
raspodelu raspoloivih kadrova kako bi ukupno vreme i ukupni trokovi realizacije projekta
bili to manji.

To se reava metodom optimizacije rasporedjivanja radne snage, koji predvidja da se vri
odlaganje, odnosno pomeranje izvrenja pojedinih aktivnosti, ime se oslobadja deo
prekobrojnih kadrova, koji se mogu rasporediti na one aktivnosti gde ti kadrovi nedostaju.
Najpre se pravi mreni dijagram koji slui kao poetno sredstvo za dalje rasporedjivanje radne
snage, zatim sledei korak je da se napravi gantogram koji omoguava da se napravi uvid,
odnosno da se planiraju potrebe za radnom snagom u pojedini danima. Iz gantograma se moze
uoiti, recimo koliko je radnika potrebno u pojedinim danima da bi se projekat mogao
realizovati. Ove potrebe za kadrovima u pojedinim danima mogu se jasnije grafiki prikazati
pomou histograma.


Obino novo rasporedjivanje radne snage po pravilu izaziva produenje roka realizacije
projekta, jer ogranienje raspolozivih kadrova izaziva produenje vremena realizacije
projekta, a takodje i ogranienje u vremenu realizacije projekta izaziva dopunske potrebe za
kadrovima.


16.5 Metode procene trokova

U procesu planiranja realizacije projekata posebno se vri planiranje trokova realizacije
projekata, sa ciljem da se utvrde realni trokovi izvodjenja pojednih aktivnosti, faza i delova
projekata u celini. Ovako razraen plan trokova predstavlja osnovu za efikasno upravljanje
realizacijom projekta.
Proces planiranja otpoinje procenom trokova pojedninih aktivnosti, odnosno procenom
potrebnih novanih sredstava da bi se obavila odredjena aktivnost na projektu. Ove procene
vre iskusni strunjaci na osnovu raspoloive dokumentacije, gde spadaju projekti, studije,
ponude, elaborati, zatim na osnovu iskustvenih i statistikih podataka, normativa, standarda....
Procena trokova vri se nakon to se analizom strukture ili na drugi nain projekat razradi do
najelementarnijih ili najjednostavnijih zadataka koji se zovu aktivnosti. Zatim se za svaku
aktivnost posebno procenjuje koliko je vremena i ljudi,materjala, opreme...potrebno za
obavljanje posmatrane aktivnosti. Potrebni radni sati se pretvaraju u novane iznose uz pomo
definisane cene radnog sata, za odredjenu vrstu posla, dok se za materijal i opremu uzimaju
stvarni trokovi nabavke materjala i opreme. Opti trokovi i ostali trokovi se posebno
izraunavaju za odnosni deo projekta ili ceo projekat. Za procenu trokova mogu se koristiti
sledee metode.....

#I skustveni metod

Je klasian i najstariji metod procene trokova projekta koji se danas po negde koristi. Kod
ovog metoda projekat se najpre rastavlja na odredjene delove i onda se na osnovu sopstvenih i
tudjih iskustava procenjuju i
dodeljuju trokovi za pojedine zadatke. Iskustveni metod je veoma grub metod koji moe da
dovede do znaajnih nepreciznosti i netanosti. Ove nepreciznosti mogu dovesti do znaajnih
problema, jer se netanost i odstupanja umnoavaju kada se sumiraju i definiu troskovi.
Celokupan koncept upravljanja projektom je zbog svega toga podloan grekama i
promenama, to smanjuje mogunost efikasnog upravljanja projektom.

# Statistiki metod

Kod statistikog metoda se koriste predhodno prikupljeni i statistiki obradjeni podaci o
trokovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na vec zavrenim projektima. Ovi podaci
predstavljaju dobru bazu na osnovu koje se moze izvriti solidna procena trokova za
navedene projekte. Statistiki metod je znatno moderniji i taniji od iskustvenog metoda.
Mada u praksi su veoma retko raspoloivi statistiki podaci od predhodno realizovanih
projekata,jer se oni ne prate sistematski i ne uvaju. Ovakve podatke imaju obino vee i
dobro organizovane firme koje se specijalizovano bave izvodjenjem odredjenih projekata i
koje iza sebe imaju veliki broj realizovanih projekata i bogatu dokumentaciju o njima.

#Normativni metod

Ovde se procena trokova pojedinih aktivnosti vri na osnovu normativa ili standarda vremena
potrebnog za izvodjenje posmatrane aktivnosti i normativa za korienje materijala.
Normativi vremena za izvodjenje odredjene aktivnosti se dobijaju merenjem i egzaktnim
proraunima. Kod iste normativne metode se koriste iskljuivo standardi koji su izmereni i
usvojeni kao normativi. Ovakav pristup je veoma teak u praksi jer je veoma teko doi do
svih normativa i standarda. U praksi se najee koristi kombinovana metoda, koja pored
egzaktnih i izraunatih standarda, omoguava korienje i iskustvenih normi tamo gde nisu
raspolozive egzaktne norme. Naravno, u koliko se vie koriste egzaktne norme utoliko je
procena trokova bolja.

16.6 Gantogrami

Gantogrami predstavljaju jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omoguava
grafiko i vremenskoplaniranje odvijanja zadataka. Tvorac ove tehnika je Gantt..
Da bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomo ganograma potrebno je da se formira jedan
dijagram ili koordinatni sistem na ijoj horizontalnoj osi je naznaeno vreme,a na vertikalnoj
osi poslovi ije izvodjenje elimo da planiramo. Planirani zadaci se unose u dijagram prema
redosledu izvodjenja, shodno svom vremenskom trajanju. Veoma je znaajno omoguiti
grafiko predstavljanje vremenskog odvijanja pojedinih faza ili aktivnosti u projektu. Ovakav
vremenski plan omoguava jednostavno praenje i kontrolu realizacije projekta, a time i
efikasno upravljanje.
16.7 Tehnike mrenog planiranja

Razvoj tehnike mrenog planiranja

Za efikasno upravljanje projektom danas se koristi vei broj razliitih metoda i upravljanja.
Posebno se istie metoda mrenog planiranja pomou koje se planira celokupan tok realizacije
projekta i operativno prati kontrolie odvijanje ovog procesa, kako sa vremenskog stanovita,
tako i u pogledu trokova.

Tehnika mrenog planiranja je nastala krajem 50-tih godina u SAD za potrebe planiranja i
kontrole dugoronih i sloenih vojnih projekata. Najpre je razvijena primena u pogledu
rokova, a neto kasnije na podruju planiranja i kontrole trokova i resursa. Bile su potrebne
metode koje mogu da obuhvate ogromnu sloenost projekta i takodje ogroman broj uesnika u
realizaciji projekta. Tako su nastala prvobitne metode mrenog planiranja CPM i PERT, koje
su vremenom ule u iroku upotrebu i danas predstavljaju nezamenljivo sredstvo za
planiranje, praenje i kontrolu, odnosno za efikasno upravljanje sloenim investicionim
projektima.

Smatra se da je najpre razvijena metoda CPM, metoda kritinog puta (1957.). Nezavisno od
razvoja CPM metode, razvijen je 1958. PERT metoda. Najpre je razvijena metoda PERT-
TIME, a zatim PERT-COST.
Sasvim nezavisno od ovih nastala je metoda potencijala MDM a ova metoda je koriena
krajem 50tih godina za planiranje i kontrolu izgradnje atomske centrale u Francuskoj. U
zadnje vreme se sve vise koristi metoda PD, koja kao i MDM koristi blok mreni dijagram za
grafiki prikaz projekta. Inae, razvijena je u IBM-u.

Treba pomenuti i DPMS metodu, kao metodu mrenog dijagrama odluke, koja se koristi kod
istraivakih i razvojnih projekata kod kojih postojineizvesnost u pogledu strukture odvijanja
aktivnosti.

Osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja

Baziraju se na grafikom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta i njihovih
medjusobnih zavisnosti preko mrenog dijagrama. Omoguava grafiki prikaz odvijanja
pojedinih aktivnosti i njihove medjuzavisnosti preko mrenog dijagrama, ime se dobija
logika struktura realizacije projekta i omoguava detaljna analiza vremena realizacije
pojedinih aktivnosti i projekta u celini.

Za razliku od drugih, metode mrenog planiranja vre posebno analizu medjuzavisnosti
pojedinih aktivnosti, odnosno analizu strukture projekta, i posebno analizu vremena.
Osnovne metode mrenog planiranja koje su prvo razvijene(CRM i PERT) obe za grafiko
prikazivanje koriste mrene dijagrame orjentisane aktivnostima. Formiranje mrenog
dijagrama se vri uz pomo strelica
kojima se oznaavaju aktivnosti i kruiima kojima se oznaavaju dogadjaji, pa se taj mreni
dijagram naziva i-j mreni dijagram.

CRM se upotrebljava kada je vremepojedinih aktivnosti u projektu poznato i moe se
jednonano odrediti. Nakon odredjivanja vremena pojedinih aktivnosti vri se izraunavanje
ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta. Najdui put u mrenom dijagramu,
vremenski izraen, predstavlja kritian put. Kritian put predstavlja najdue vreme realizacije
celokupnog projekta, i to je vreme realizacije projekta.

PERT metoda se upotrebljava u sluajevima kada vreme trajanja pojedinih aktivnosti u
projektu nije poznato, te nije mogue jednoznano ga odrediti. Zato se kod ove metode vri
procena tri vrednosti vremena pojedinih aktivnosti optimistiko, normalno i pesimistiko i
na osnovu njih vri proraun vremena realizacije celokupnog projekta.
Metode mrenog planiranja najvie se koriste pri:
Uvodjenju novog tehnolokog procesa
Uvodjenju novog proizvoda
Planiranju istraivakih projekata
Realizaciji sloenih remonta
Planiranju i terminiranju proizvodnih zadataka
Upravljanju sloenim montanim radovima
Upravljanju izgradnjom neproizvodnih objekata
Upravljanju izgradnjom industriskih objekata
Rekonstrukcijom proizvodnih kapaciteta
Dislokacijom proizvodnih objekata i postrojenja
Planiranju i realizaciji sloenih razvojnih programa
Planiranju i realizaciji vojnostratekih programa i projekata

Osnovni pojmovi u tehnici mrenog planiranja

Pod projektom se podrazumeva zadatak, posao, problem..uopteno poduhvat koji
nameravamo realizovati i uz pomo tehnike mrenog planiranja planirati i pratiti.
Projekat se sastoji iz veeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrenog planiranja
nazivaju aktivnostima. Aktivnosti su pojedinani, tehnoloki zaokrueni zadaci ija logika
povezanost ini celinu posmatranog projekta i ije izvrenje zahteva odredjena sredstva i
odredjeno vreme. Pored aktivnosti koje zahtevaju vreme i sredstva, postoje i tzv. Fiktivne ili
prividne aktivnosti koje ne zahtevaju ni vreme ni sredstva i koje omoguavaju realan prikaz
pojedinih aktivnosti u celini projekta.



Dogaaj u tehnici mrenog planiranja predstavlja odredjeno stanje koje oznaava poetak ili zavretak aktivnosti
i nema vremensku dimenziju.

Aktivnost se grafiki predstavlja strelicom, ija duinanije povezana sa vremenom izvodjenja
aktivnosti. Fiktivne aktivnosti se predstavljaju
iscrtkanim strelicama. Dogadjaji se grafiki predstavljaju krugom u koji se upisujupotrebni
podaci.

Aktivnosti, pa samim tim i celokupan mreni dijagram su orjentisane u ravcu odvijanja
projekta. Aktivnosti se odvijaju u skladu sa svojim tehnolokim redosledom, ime projekat
ostvaruje svoju stvarnu, odnosno tehnoloku strukturu i medjuzavisnost.
Postoje dve vrste mrenih dijagrama: mreni dijagrami orjentisani aktivnostima i mreni
dijagrami orjentisani dogadjajima.


Kod mrenih dijagrama orjentisanih aktivnostima, aktivnosti se grafiki predstavljaju strelicama u pravcu
vremenskog odvijanja projekta.

Kod mrenog dijagrama orjentisanog dogadjajima, u projektu se umesto aktivnosti definiu
odredjeni dogadjaji koji oznaavaju poslove koji su u toku odvijanja projekta zavreni. U
praksi se vie koristi mreni dijagram orjentisan aktivnostima, te ce o njemu biti vie rei.

Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama

Pravilo 1.
Svaka aktivnost poinje jednim dogadjajem i zavrava se u jendom narednom dogadjaju.






Pravilo 2.
Ako se neka aktivnost mora zavriti pre poetka naredne aktivnosti onda se moraju postaviti u
red tako da je zavrni dogadjaj prve aktivnosti identian sa poetnim dogadjajem druge
aktivnosti.






Pravilo 3.
Ako se vie aktivnosti moraju zavriti pre nego sto moe poeti sledea aktivnost, onda se sve
te aktivnosti moraju zavriti u poetnom dogadjaju sledee aktivnosti.



Pravilo 4.
Ako vie aktivnosti moe otpoeti posle zavretka prethodne aktivnosti, onda sve te aktivnosti
poinju u zavrnom dogadjaju prethodne aktivnosti.



Pravilo 5.
Mogua su etiri pravilna naina prikazivanja fiktivne aktivnosti:



Pravilo 6.



Pravilo7,8,9.












U postupku korienja mrenog planiranja za planiranje i praenje realizacie projekta, najpre
se vri analiza strukture, a zatim analiza vremena i analiza trokova.
Analiza strukture obuhvata odredjivanje tehnolokog redosleda i uzajamnih odnosa
pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanje mrenog dijagrama kao grafikog prikaza
odvijanja projekta.
Analiza vremena obuhvata utvrdjivanje vremena potrebnog za izvrenje pojedinih aktivnosti i
realizaciju projekta u celini.

Analiza strukture

Obuhvata, kao to smo rekli utvrivanje i istraivanje redosleda i medjuzavisnosti pojedinih
aktivnosti i definisanje mrenog dijagrama projekta, i ona je za CRM i PERT metodu ista.
Analiza se odvija kroz sledee zadatke:
1. Sastavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji
2. Izrada eme medjuzavisnosti aktivnosti
3. Konstruisanje mrenog dijagrama projekta
4. Numerisanje mrenog dijagrama
5. Kontrola

Sastavljenje liste otpoinje detaljnim prouavanjem svih k-ka projekta iju realizaciju
nameravamo predstaviti mrenim dijagramom. Lista obuhvata sve zadatke, aktivnosti koje se
u okviru projekta trebaju izvriti.prikupljanje se moe obaviti na vie naina:
Prikupljanjem podataka od strunjaka
Poredjenjem podataka sa slinim projektima
Primenom brainstorming tehnike
Detaljnim razmatranjem i analizom projekta
Stepen detaljizacije odredjujemo sami. Ukoliko idemo na globalni mreni dijagram, onda e
aktivnosti biti ukrupljene i na odgovarajui nain definisane.
ema medjuzavisnosti slui kao pomono sredstvo za pravilno konstuisanje mrenog
dijagrama. Pokazuje uzajamne odnose izmedju pojedinih aktivnosti i odredjuju koje aktivnosti
se moraju zavriti da bi odredjene aktivnosti mogle otpoeti. ema medjuzavisnosti se daje
jednom posebnom tabelom.
Nakon izrade liste aktivnosi i eme medjuzavisnosti moe s eprei na crtanje mrenog
dijagrama projekta.


Mogu se koristiti odredjena pitanja:
1. Koje aktivnosti moraju neposredno prethodno biti zavrene?
2. Koje aktivnosti moraju neposredno posle otpoeti?
3. Koje aktivnosti mogu da se izvravaju nezavisno paralelno?
4. Moe li ova aktivnost da bude podeljena drugom?

Nakon ovoga sledi numerisanje, odnosno obeleavanje svih dogadjaja projakata. Treba
naglasiti da proizvoljno numerisanje nije dobro i ne treba ga koristiti, ve se koristi tzv.
rastue numerisanje(koriste se celi pozitivni brojevi u rastuem nizu) tako to se najpre
poetni dogadjaj obelei jednim brojem, zatimse sve aktivnosti koje dolaze iza ovog broja
precrtaju. Kao drugi bie obeleen onaj dogadjaj kod koga su sve aktivnosti koje mu prethode
precrtane.


Analiza vremena

Vreme pojedinih aktivnosti treba da bude to tanije procenjeno, ta zato ovaj posao trebaju da
obavljaju iskusni i kompetentni strunjaci koji poznaju posmatrani poduhvat. Na osnovu
iskustva iz slunih projekata mozemo sasvim solidno proceniti vreme trajanja pojedinih
aktivnosti, a takodje se zna i kod koje aktivnosti mogu da se pojave odredjene potekoe.



Analiza vremena se razlikuje kod metode CPM i PERT metode.
- najraniji poetak aktivnosti
- najkasniji poetak aktivnosti
- najraniji zavretak aktivnosti
- najkasniji zavretak aktivnosti

Izmedju najranijeg poetka i najkasnijeg zavretka nalazi se raspoloivi vremenski period u kome
se mora izvriti posmatrana aktivnost.
1. Analiza vremena po metodi CPM




2. Analiza vremena po PERT metodi

Upotrebljava se za one projekte ija je realizacija obavijena znatnom neizvenou, kod kojih
vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije poznato. Oslanja se na stohastiki pristup i
respektuje neizvesnost budunosti, i nemogunost da se budui dogadjaji jednoznano
predvide. Najvie s ekoristi kod istraivakih projekata, zatim kod dugotrajnih investicionih
projekata.

Po PERT metodi svaka aktivnost se procenjuje na osnovu tri osnovna vremena: optimisstiko,
najverovatnije i pesimistiko.

Optimistiko vreme trajanja (a) je ono vreme koje se moze postici pod posebno povoljnim
uslovima. Min vreme potrebno za izvrenje aktivnosti i verovatnoa ostvarenja ovog
dogadjaja je mala.
Najverovatnije vreme trajanja (m) je vreme koje se moze postii pod normalnim uslovima
izvodjenja aktivnosti. Vreme koje bi s enajee ostvarilo u normalnim uslovima.
Pesimistiko (b) je ono koje se moe postii pod nepovoljnim usovima izvodjenja. Na osnovu
pomenutog sledi oekivano ili srednje trajanje aktivnosti t(s), po sledeoj formuli:
Varijansa je mera nepreciznosti, ili ti greka.
Zatim raunamo vreme nastupanja pojedinih dogadjaja, pri tome se raunaju najranije i najkasnije
vreme odigravanja dogadjaja po formuli:

Razlika izmedju najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja jednog dogajdaja predstavlja
vremenski zazor. Vremenski zazor dogadjaja znai da postoji odredjena vremenska rezerva za
nastupanje dogadjaja, jer se najkasnije i najranije vreme nastupanja dogadjaja ne poklapaju.
Kada je zazor jednak 0, onda nema vremenske rezerve i taj dogadjaj je kritian. Kritian put je
onaj put koji ima najduze vreme trajanja.
Vrednost vremenskog zazora moe biti
Pozitivna pokazuje da postoji odredjena vremenska rezerva i mogunost da se zadatak
zavri pre predvidjenog roka

Negativna nema dovoljno vremena za zavretak i najverovatnje se nee zavriti u
planiranom roku

Nula.
U okviru analize vri se verovatnoa ispunjavanja planiranih rokova po obrascu:
Z=


Preuredjenje i skraenje mrenog dijagrama
Izrada mrenog dijagrama omoguavaju dobijanje vremenskog roka zavretka projekta. esto
se deava da taj izraunati rok, odnosno planirani nije prihvatljiv, te su potrebne odredjene
intervencije kako bi se dobijo eljeni rok zavretka projekta. Tadase pristupa preuredjenju i
prepravljanju mrenog dojagrama.

Jedan od osnovnih principa koji se koriste pri preuredjenu i skraivanju mrenog dijagrama je
da se analiziraju i pokuavaju skartiti aktivnosti koje se nalaze na kritinom putu.
Eventualnim skraenjem kritinih aktivnosti direktno se skrauje vreme potrebno za
realizaciju projekta.
Preuredjenje se moze obaviti na dva naina:
1. Uvodjenjem dodatnih resursa koje omogucavaju bre obavljanje pojedinih aktivnosti

2. Uvodjenje tzv. lestvine mree za aktivnosti koje se delimino poklapaju

Formiranje stepenastog mrenog dijagrama vri se tako to se uvode fiktivne aktivnosti, koje
imaju vremensko trajanje jednako moguem vremenskom kanjenju poetka narednih
aktivnosti, u odnosu na poetak prethodnih. (slika 115.)



Medjutim treba rei da stepenasta mrea nije uvek idealno reenje. U stepenstom mrenom
dijagramu treba naznaiti da naredne aktivnosti zavise od stepena zavrenosti prethodnih.
Kada postoji veliki broj aktivnosti, koje se preklapaju, verovatno je povoljnije koristiti tzv.
prioritetni metod.

Prioritetna metoda - Najvie se koristi kod primene kompjuterskih programa za mreno
planiranje. Ova metoda takodje koristi blok mrenih dijagrama za grafiki prikaz realizacije
projekta.
Pravila prikazivanja aktivnosti i konstruisanja mrenog dijagrama su razliita od onih koja
vae kod klasinih metoda. Kod bloka mrenog dijagrama prioritetne metode aktivnosti se
prikazuju pravougaonikom, a logike veze izmedju njih strelicom. (Slika 116.)

U pravougaoniku koji predstavlja odredjenu aktivnost upisuje se naziv aktivnosti, vremensko
trajanje i oznaka aktivnosti.

1. Akivnost B ne moze otpoeti dok ne prodje 3dana od zavretka aktivnosti A.





2. Aktivnost B moze otpoeti dva dana nakon aktivnosti A.

3. Aktivnost B se ne moe zavriti dok ne prodje dva dana od zavretka aktivnosti A.






4. Aktivnos B se ne moe zavriti dok ne prodje 4 dana od poetka aktivnosti A.

Osnovna prednost je kao to je ve reeno mogunost grafikog prikazivanja aktivnosti koje
se preklapaju ili imaju razmak. Ova metoda ima i svojih nedostataka, posebno u sluaju kada
vei broj aktivnosti treba nezavisno povezati sa vie narednih aktivnosti. Klasine metode ovo
lako reavaju uvodei fiktivne aktivnosti, dok je prioritetna mrea u ovom sluaju znatno
sloenija i nejasnija. Ponegde se predlae i uvodjenje fiktivnih aktivnosti u proritetnu mreu
kako bi se prevazili navedeni problemi. Mada ni jedna metoda nema izrazite prednosti nad
ostalima, i da izbor zavisi od linog afiniteta korisnika. CPM je starija pa verovatno i
zastupljenija i poznatija kod korisnika. Medjutim smatra se da je prioritetni model pogodniji i
jeftiniji za raunarsku obradu mrenih dijagrama.

Analiza trokova

S obzirom na povezanost vremena i trokova realizacije projekta, analiza trokova najee
ide u pravcu istraivanja i pronalaenja najboljeg odnosa izmedju vremena i trokova
realizacije projakta. Analiza vremena bez analize trokova nee moi da prui potpunu sliku
koja je neophodna za efikasno upravljanje realizacijom projekata, jer kako smo videli,
neophodno je utvrditi i ekonomski najpovoljniji odnos vremena i trokova realizacije
pojedinih aktivnosti i projekata u celini.
Poetni korak predstavlja odredjivanej trokova pojedinih aktivnosti. Vri se na osnovu
detaljno analiziranog sadraja aktivnosti u smislu naina izvodjenja, korienja potrebnih
sredstava rada, sirovina i materjala, ljutskog rada... u nekim sluajevima nije mogue
proceniti trokove pojedinih aktivnosti, pa se tada vri procena za itave grupe. Procenu
trokova treba da obavlja strunjak. Analiza trokova se vri nakon analize vremena, i to
obino uz pomo istog mrenog dijagrama koji se koristi za analizu vremena.
Prvi korak u analizi je procena vremena trajanja pojedinih aktivnosti. Procenjeno vreme da se
jedna aktivnost realizuje u normalnim uslovima naziva se normalno vreme(Tn), a trokovi
realizacije koji nastaju u tim uslovima su normalni ili minimalni (Kn).
Vreme trajanjaaktivnosti moe se dodatnim angaovanjem resursa skratiti, i ono se naziva
usiljeno vreme, a trokovi koji tada nastaju usiljeni trokovi. Usiljeni trokovi i vreme su u
takvoj meuzavisnosti da nikakva dodatna ulaganja ne donose skraenje vremena trajanja
aktivnosti.

Zavisnost izmedju procenjenog vremena i troskova realizacije prikazuje se dijagramom:










Vreme i trokovi realizacije stoje u obrnutoj srazmeri, smanjenje vremena izaziva poveanje
trokova i obrnuto.

Ukoliko zelimo da izvrimo skraivanje vremena trajanja projekta i pojedinih aktivnosti,
najpre emo skraivati one aktivnosti koje se nalaze na kritinom putu, a imaju najmanji
prirast trokova. Pravilo je takoe da se uvek prvo skrauje aktivnost ije skraivanje zahteva
manje trokove. Ukoliko se nakon skraivanja pojavi vie kritinih puteva, treba svaki kritini
put skratiti za isti broj jedinica.










16.8 Metod ostvarene vrednosti

Ovo je metoda koja se koristi u praenju i kontroli ostvarenog progresa na projektu. Osnovna
prednost: objedinjuje planirane i ostvarene veliine, to daje osnovu za realno sagledavanje
stanja na projektu.

Sutina: u utvrivanju stepena izvrenja projekta i mogunosti predvianja njegovih ishoda.
Znai, analiza zaraene vrednosti podrazumeva poreenje trenutnog izvrenja projekta u
odnosu na oekivano izvrenje iskazano u baznom projektnom planu i predvianje budueg
izvrenja na osnovu dobijenih parametara.

Osnovni parametar za analiz ostvarenog progresa na projektu je
VARIJANSA, koja se iskazuje kroz dve forme: vremensku i trokovnu
varijansu. Njen proraune se vri na osnovu:
BCWS planirani trokovi planiranog rada,
BCWP planirani trokovi izvrenog rada,
ACWP - stvarni trokovi izvrenog rada.
Vremenska varijansa SV razlika izmeu planiranih trokova
izvrenog rada i p.tr.planiranog rada. SV = BCWP BCWS
Ona pokazuje da li se radovi na projektu odvijaju po postavljenom planu,
da li kasne ili se ak odvijaju ranije: SV = 0 - ostvareni trokovi po

predvienom planu,
SV > 0 - pre roka

SV < 0 radovi kasne


Trokovna varijansa CV razlika izmeu planiranih tr.izvrenog

rada i stvarnih trokova izvrenog rada: CV =
CV 0

CV = 0 - CV 0 -


Analiza varijanse treba da pomogne pravovremenom otkrivanju moguih problema i
njihovom reavaju. Tako da kontrolne aktivnosti rukovodioca treba da budu usmerene na:
Identifikaciju varijanse prilikom preseka stanja na projektu,
Utvrivanje uroka nastalih rizika,
Procenjivanje uticaja nastalih razlika,
Sprovoenje adakvatnih korektivnih akcija.

Ukoliko se eli utvrditi efikasnost izvrenog rada, potrebno je proraunati ovu vrednost,
prikazanu kroz procenta od BCWP, kroz formulu






Prognoza trajanja celokupnog projekta moe se dobiti putem prorauna:










Za kompletnu analizu o stanju na projektu potrebno je proraunati pokazatelje:

ETC procena trokova od statusnog datuma (preseka) do kraja
projekta:
BAC - planirani trokovi projekta (budetna

EAC - realna procena radova koji treba da se izvre na projektu, odnosno zbir direktnih i
indirektnih trokova ostvarenih od statusnog datuma uvean za sumu preostalog rada (ETC).








Ako se izmene vrednosti, onda se realna procena dobija kolicnikom planiranih tr. Projekta i
trokovnog indeksa efikasnosti.

Na osnovu prethodnih veliina moe se procenisti VARIJANSA (VAC):






Prednosti: jednostavnost i brzo izraunavanje parametara. Nedostaci: terminoloka
naujednaenost (nema zvaninih oznaka).

16.9 Metod PRINCE 2

PRINCE 2 je metodologija za UP, sa idejom da se koristi za razne projekte.
Karakteristike su:
Obezbeuje dobar sistem komuniciranja, Ukljuuje
korisnike u kontroli,

Obezbeuje adekvatnu org.za UP,
Zahteva podelu projekta na faze kojima se moe upravljati, Bazira se na
planiranju rezultata projekata,

Obezbeuje redovne izvetaje,
Obezbeuje ukljuenost menadera i stejkholdera.

Osnovni elementi:
1. ORGANIZACIJA 6. KVALITET U PROJEKTOVANJU

2. PLANIRANJE
7.
ORG.

3. KONTROLA MENADMENT

4. FAZE
8.
KONFIGURACIJE

5. UPRAVLJANJE RIZIKOM
KONTROLA PROMENA








Slika. PRINCE 2 procesi i elementi
















ORGANIZACIJA

Neophodno je uspostavljanje dobre organizacije. Fleksibilna projektna org.struktura se
posebno definie u okviru PRINCE 2 metode radi efikasnijeg UP.
Slika. Projektna org.struktura

















Projektni menadment tim ine:
1. PROJEKTNI ODBOR odgovoran za uspeh projekta,
2. PROJETNI MENADER svakodnevno UP, obezbeuje pozitivan rezultat,
3. MENADERA TIM formira se opciono,
4. OSIGURANJE PROJEKTA f-ja koja obavlja monitoring svih aspekata projekta i o tome
obavetava odbor,
5. PODRKA PROJEKTU administrativna pomo proj.menaderu.
Slika. Org.sturktura projekta


1 izmeu aktivnosti
2 zavisnosti


kojim e se
3.
krajnjeg rezultata 7. take u

akrivnosti koje proveravaju napredak pratiti i
4.
kvalitet izlaza kontrolisati

resursi i vreme


Slika. Razvoj plana u PRINCE 2









Slika. Nivoi planiranja PRINCE 2














Plan projekta daje uvid u kompletan projekat i mogunost realizacije, Plan faza
detaljniji plan projekta,
Plan tima kada se aktivnosti podele na nie nivoe zadataka
Plan izuzetaka menja osnovni plan, npr. kada se rok neispotuje.

KONTROLA

Cilj: obezbeenje ralizacije u skladu sa planiranim vremenom i resursima, a u skladu sa
prihvaenim kriterijumima.

PRINCE 2 - uspostavlja optu komunikaciju na nivou projekta, koju obavlja proj.odbor na osnovu
informacija koje dobija od menadera
Treba da posavi granice tolerancije, tj odsutpanje
od plana.
Aktivnosti kontrole:
inicijacija projekta
procena na kraju faze
redovni izvetaji (o napretku faze)
zatvaranje projekta

FAZE

U PRINCE 2 faze se nazivaju MENADMENT ETAPE i omoguava bolje upravljanje
preciznije planiranje i kontrolu.

UPRAVLJANJE RIZIKOM

To je ansa/ mogunost izlaganja razliitim posledicama dogaaja. Dva tipa rizika:
POSLOVNI i PROJEKTNI rizik.

Faze: 1. Analiza rizika 2. Upravljanje rizikom

KVALITET

Elementi:
1. sistem kvaliteta - procedure i procesi implementacije,
2. osiguranje kvaliteta obezbeuje primenu sistema kvaliteta, 3. planiranje kvaliteta
postavljanje ciljeva i zahteva kroz plan,
4. kontrola kvaliteta provera
MENADMENT KONFIGURACIJE

PRINCE 2 pod konfiguracijom skup produkata koji postavljaju krajnji izlaz
projekta.
Zadaci:
- obezb.mehanizma za upravljanje, praenje i kontrolu,
- odabir produkata koji omoguavaju prutanje komponenta sistema u rad.
- Sistem za unos praenje, ispunjavanje projektnih uslova.
F-je:
1. PLANIRANJE
2. IDENTIFIKACIJA
3. KONTROLA
4. STATUS
5. VERIFIKACIJA

KONTROLA PROMENA
- procena znaaja i uticaja moguih promena, trokova uvoenja i odluivanja da li ih
uvesti.









16.9.1 Proces UP u PRI NCE 2

PODPROCESI:

1. startovanje p.

Krae:

2. iniciranje p.

3. kontrolisanje faza
-
Zapoinjanje,

4. upravljanje dobijanjem rezultata

- Iniciranje,

5. upravljanje ogranienjima

- Implementacija

6. planiranje


,

7. usmeravanje projekta


- Zatvaranje.

8. zatvaranje p.



Glava 17. Upravljanje pomou projekata

Cilj: identifikacija, praenje i zatita produkata
Upravljanje pomou projekata je novi koncept upravljanja koji se moe koristiti u
preduzeu ije se poslovanje zasniva na realizaciji niza posebnih poslovnih poduhvata ili
projekata. Kod primene ovog upravljakog koncepta potrebno je celokupno poslovanje
preduzea postaviti tako da se odvija kroz realizaciju niza projekata. Pre ovoga neophodno je
izvriti odreene pripreme kako bi ovaj koncept upravljanja mogao da se primenjuje.


To podrazumeva uvoenje projektne ili matrine organizacije u funkcionisanje preduzeca,jer
su te dve forme veoma pogodne za primenu ovakvog pristupa upravljanju preduzeem zbog
korienja timskog rada. Znaaj timskog rada je veliki, naime on omoguava bolju
organizovanost,
veu usmerenost i efikasniju realizaciju pojedinanih projekata ali i efikasnije upravljanje
preduzeem u celini.

Za uvoenje ovog koncepta upravljanja, pored adekvatne organizacije i efikasnog timskog
rada, potrebno je uspostaviti i adekvatnu organizacionu i projektnu kulturu kako bi svaki
pojedinac, kroz delovanje u odreenim projektnim timovima, doprineo efikasnijem
upravljanju preduzeem u celini.



Glava 18. Projektno orjentisana organizacija


Projektna organizacija je ona organizacija koja koristi koncept project managmenta za
upravljanje poslovima, zadacima i poduhvatima. To je organizacija koja obavlja upravljanje
svojim aktivnostima koristei projektni pristup.


Projektna organizacija realizuje istovremeno vei broj projekata, ime obavlja svoju delatnist.
Ona u osnovi koristi project managment ali posto se radi o upravljanju sa vie projekata
koristi se program menadment ili multiprojektno upravljanje. U projektno orjentisane
organizacije mogu se nabrojati gradjevinske, konsultantske i inenjering organizacije, ali i one
koje se bave proizvodnjom krupne energetske, procesne i sline opreme i postrojenja, jer se
proizvodnja i montaza ove opreme moze posmatrati kao projekat. Izbor odgovarjue
organizacione forme zavisi od vrste projektno orijentisane organizacije i projekata koji ine
portfolio.

Projektno orjentisana organizacija ima sledee karakteristike:
1. upravljanje preko projekata uzima kao svoju strategiju,
2. za obavljanje sloenih procesa i aktivnosti koristi privremenu organizaciju,

3. koristi posebne stalne organizacije za povezivanje sloenih procesa i f-ja,

4. upravljanje portfoliom projekata koji se sastoji od skupa razliitih projekata,
5. primenjuje novu paradigmu menadmenta,
6. sadri posebnu kulturu project managmenta,
7. vidi sebe kao projektnu organizaciju.

Glava 19. Program menadment

19.1 Uvod

U praksi esto imamo situacije kada imamo vie povezanih ili ne povezanih projekata koje
jedna organizacija treba da realizuje, ili situaciju kada postoji jedan veoma veliki i sloen
projekat koji se sastoji iz vie projekata. Ovakve situacije ne moe da savlada jedan projektni
menader sa jednim projektnim timom i klasinim projekt menadment konceptom. Tu je
potreban novi pristup - program menadment.


Program menadment - nastao je kada su projekti postajali sve vei i kompleksniji i na
razliite naine povezani i uslovljeni. To je zahtevalo jedan mnogo sloeniji upravljaki i
organizacioni pristup od upravljanja projektom. Razvijen je kao potreba da se savlada
sloenost upravljanja odreenim projektima koji sadre nekoliko relativno nezavisnih
projekata, gde osnovni koncept project managmenta nije mogao da prui eljene rezultate, pre
svega zbog veliine i sloenosti projekata i broja ljudi koji su ukljueni u projekte.

Pod programom se podrazumeva veliki i sloen poduhvat koji sadri vie projekata; gde se
svaki projekat odnosi na jedan aspekt poduhvata koji se tretira kao program. Program je,
dakle, skup projekata koji imaju zajedniki cilj. (primer...rekonstrukcija jedne industrijske
fabrike
modernizacija teh.opreme, proirenje hale, izgradnja kotlarnice,novog
skladita, ureenje prostora idr.) Najvanije karakterisike
programa su:
o Kompleksnost,
o Dugotrajnost,
o Veliki zahtevi za resursima,
o Sloena organizacija za upravljanje,
o Veliki trokovi,
o Znaajan rizik.
Kod velikog projekta koji se struktuira na vie podprojekata koristi se za
prikaz hijerarskiska organizaciona struktura, dok kod programa je mogue prikazati ga i ravno
programskom organizacijom.

19.2 Projektni menadment i program menadment

Projektni menadment - odnosi se na upravljanje jednim nezavisnim projektom.
Program menadment - obuhvata upravljanje sa vie projkata koji ine program.

Razlike:
o Projektni menader upravlja jednim projektom i odgovarajuim
projektnim timom, dok program menader upravlja sa programom koji sadri vie
projekata i kordinira rad vie projektnih menadera i vie pripadajuih projektnih
timova.(primer ongliranja sa 3 lopte),
o Projekat ima ogranienja u vremenu, resursima i trokovima...tj. menader tei da ih
minimizira, dok kod program menadmenta, svaki program ima svoje sopstveno
ogranienje u vremenu, resursima i trokovima,ali svaki projekat ima uticaj i ogranienje
u odnosu na druge projekte isto u pogledu resursa, a time i vremena i trokova.

o Kod projektnog menadmenta naglasak je na vremenu realizacije, a kod program
menadmenta na vremenu i resursima. to znai da kod upravljanja projektom mi zelimo
da niveliemo resurse i to bolje ih iskoristimo, a kod progrem menadmenta mi
pokuavamo da ukljuimo postojee resurse na vie projekta i da ih optimalno alociramo
na pojedine projekte i na taj nain bolje ih iskoristimo.

o Zadatak projekt menadera je da to bolje iskoristi resurse koji su mu dodeljeni, a da se svaki
pojedinani projekat zavri na vreme.

o Cilj projektnog menadera je zavriti projekat na vreme i u okviru budeta, dok ciljevi
program menadera su znatno slozeniji i oni su pored pojedinanog projekta i celokupnog
programa vezani i za ciljeve celokupne organizacije. U toku realizacije projekata program
menaderi moraju da prate da li su pojedinani ciljevi u skladu sa stratekim ciljevima
kompanije, oni imaju pravo da prekinu izvrenje nekog projekta ukoliko ustanove da je
tako.

19.3 Definisanje program menadmenta

Kod upravljanja programom najbitinije je to da se moraju imati u vidu strateki ciljevi
kompanije. Znai, nije u pitanju jedan projekat, ve vie projekata, i nisu u pitanju ciljevi
projekata ve, ciljevi kompanije. Postoje vie znaenja termina program menadment, Reis
objanjava sledeca 4
znaenja :

Tip programa - Organizacija sa vie projekata
U ovom sluaju upravljanje programom se odnosi na kompanije koje sklapaju razliite
ugovore sa razliitim naruiocima, te istovremeno rade na vie istih ili slinih projekata. Svaki
ugovor, za kompaniju je jedan projekat, a skup tih ugovora, kompanija posmatra kao program
kojim treba upravljati.

Tip programa - Mega projekat
Upravljanje programom se odnosi na jedan veliki projekat koji se sastoji od velikog broja
manjih projekata. U ovom sluaju postoji program menader koji koordinira rad pojednih
projektnih menadera koji su mu odgovorni za svoj rad. Program menader je zaduen za
integrisanje razultata svakog projekta u program. (primer. pojedini svemirski programi,
program
rekonstrukcije velikih gradova..)

Tip programa Vie projekata za jednog klijenta
Ovaj tip programa postoji kod onih firmi koje rade odreene poslove za vie klijenata. Kao
primer moe se navesti firma koja proizvodi auto delove za jednog klijenta ali za razliite
modele automobila. Tada ona moe za svaki model formirati projekat koji e biti povezan u
program kojim e upravljati odgovarajui program menader. Projekti u ovakvom programu
nisu strukturno ni logiki povezani, ali koriste iste resurse.
Tip programa Organizacija za upravljanje programima
Tip programa kod koga su upravljanja portfilima projekata usmerena ka ciljevima kompanije.
Svaki projekat ima svoju posebnu ulogu u ostvarenju ciljeva organizacije, a svi su povezani
zajednikim ciljem i zajednikim korienjem resursa.


19.4 Proces upravljanja programom

Upravljanje programom je veoma sloen proces jer obuhvata realizaciju vie projekata
istovremeno ili sa odreenim pomakom. Zajedniko korienje resursa moze biti i prednost ali
i ogranienje procesa upravljanja programom. Jedan od modela koji se predlae za upravljanje
programom je konsolidovani model, koji sadri 7 faza :
1. Planiranje obuhvata planiranje vremena i resursa za svaki projekat.

2. Prenoenje prenoenje pojedinanih planova projekata u centralnu taku.

3. Konsolidovanje proces kombinovanja pojedinanih projektnih planova u plan
program.

4. Procena utvrivanje konflikata izmeu pojedninanih projekata, uoavanje problema
vezanih za poveanje resursa.

5. Ispitivanje i donoenje odluka ispitivanje vie alternativnih strategija da bi se dolo do
optimalnog plana.
6. irenje izmena pojedinanih projektnih planova na osnovu 5.
7. Merenje i kontrola merenje rezultata i praenje progresa i povratna veza na 1.

Model procesa upravljanja programom autora R.Gareisa:
Poetak programa
Koordinacija
Upravljanje programom
Reavanje diskontinuiteta programa
Zakljuivanje
Upravljanje programom vri program menader i ono podrazumeva upravljenje pojedinnim
projektima koji ine program.

19.5 Organizacija programa

Osnovna razlika izmeu projekta i programa je u nainu organizovanja, pri emu se oba
posmatraju kao privremene organizacije. Glavni elementi organizacione strukture programa
ine:
projekti u programu,
vlasniki tim programa,
menader programa,
menaderi procesa,
programski tim i
programski biro.

Najveci autoritet (odreivanje prioriteta projekata i promena prioriteta, kljuna pitanja vezana
za realizaciju projekata) ima vlasniki tim programa. On odreuje programski biro i program
menadera. (oni imaju standarno uloge uobiajne za ovo mesto i upravljanje projektima).
Glava 20. Multiprojektno upravljanje (MPU)


MPU je savremeni upravljaki koncept koji je usmeren na istovremeno
upravljlanje veim brojem razliitih, esto i nezavisnih projekata i
poduhvata. MPU donosi znaajne razlike u odnosu na upravljanje
pojedninanim projektom, zato je potrebno izvriti odreene pripreme i prilagoavanja u preduzeu kako
bi ono bilo sposobno za uvoenje
multiprojektnog upravljanja!
Najbolje je da se krene sa konceptom upravljanja pomou projekata i projektno orjentisanog
preduzea. Ovaj koncept zahteva da se najpre odrede prioriteti realizacije pojedinih projekata,
def. posebna oragnizacija za multiprojektno upravljanje i formira poseban sistem planiranja,
praenja i kontrole realizacije projekata. Odredjivanje prioriteta se resava korienjem
razliitih kvantitativnih metoda kao to su viekriterijumska optimizacijai td.


Klasina funkcionalna organizacija nije pogodna za primenu u multiprojektnom upravljanju,
jer ne moze da odgovori kompleksnim zahtevima koje problematika upravljanja sa portfoliom
zahteva. Stoga se u MPU primenjuju posebni oblici:

Matrine organizacije - tano definisanje zavisi od broja i sloenosti projekata, potrebnih
materijalnih I ljudskih resursa.

Projektna organizacija - u tom sluaju treba formirati jedan vei i kompleksniji
projektni tim i vie manjih podtimova ili projektnih grupa i svaka grupa e biti
zaduena za jedan projekat.
Koncept MPU zahteva da se def. i poseban sistem za planiranje, praenje i kontrolu
realizacije projekata.

Teak problem je uskladiti aktivnosti na veem broju projekata i izvriti optimalnu raspodelu
resursa - sto znai da treba simultano pratiti vei broj
projekata i reagovati korektivnim upravljakim akcijama tamo gde je to potrebno, imajuci u
vidu prioritete i ciljeve realizacije pojedinih projekata. A cilj preduzeca je da svaki projekat
realizuje na najefikasniji nain, prema unapred odredjenim prioritetima.