Las cinco necesidades de Maslow

Maslow agrupa las distintas necesidades que debe cubrir cada individuo en cinco
niveles de la siguiente forma:
Necesidades bsicas
En las necesidades bsicas se incluyen las necesidades fisiolgicas bsicas para
mantener la vida humana y la supervivencia de la especie. En estas necesidades
bsicas encontramos las funciones bsicas de alimentacin, respiracin e
hidratacin as como las necesidades internas para regular la temperatura y el p.
!dems, se incluyen las necesidades de evitar el dolor, mantener el equilibrio,
e"pulsar los desechos de nuestro cuerpo y por supuesto la necesidad de tener
relaciones se"uales.
Necesidades de seguridad y proteccin
#na ve$ cubiertas y compensadas las necesidades bsicas, en los individuos
aparecen las necesidades de seguridad y proteccin. En estas necesidades, se
desarrollan tambi%n conceptos que acotan y ponen lmites. &ensemos por e'emplo
en la seguridad fsica, en la salud de los individuos, en la necesidad de cobertura
del empleo, mantenimiento de ingresos u obtencin de recursos.
Maslow tambi%n encuadra dentro de estas necesidades la seguridad moral, el
nucleo familiar y la necesidad de la propiedad privada como tal. El concepto de
hogar y propiedad ligado a las necesidades anteriores, e"plica gran parte de
nuestra organi$acin social por e'emplo.
Necesidades de afiliacin y afecto
(entro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y los
niveles relacionales de la sociedad. Encontramos como necesidades de este nivel
la asociacin, la participacin en colectivos, el sentimiento de sentirse aceptado en
integrado entre otras.
Este grupo de necesidades se cubren mediante la reali$acin de servicios y
prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser
humano por naturale$a siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una
comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organi$aciones sociales.
Entre estas se encuentran: la amistad, el compa)erismo, el afecto y el amor.
*engamos presente tambi%n que estas necesidades surgen de manera colectiva
en funcin de la propia organi$acin social de los colectivos.
Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra ba'a. +a
estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado de
nuestro yo y las necesidades de comunicacin interna y auto comprensin que los
individuos tenemos sobre nosotros mismos. (entro de estos sentimientos propios
nos encontramos con la confian$a, competencia, maestra, logros, independencia
y libertad.
+a estima ba'a concierne al respeto de las dems personas y a la traslacin de las
necesidades de estima alta al resto de interacciones sociales. Maslow sit,a en
esta escala la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin,
estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio sobre el resto de los individuos.
+a carencia de estas necesidades se refle'a en una ba'a autoestima y el comple'o
de inferioridad, al igual que el e"ceso de muchas de ellas, tambi%n es un origen de
graves psicopatologas en muchos individuos.
Autorrealizacin o auto actualizacin
Este ,ltimo nivel es algo diferente y Maslow utili$ varios t%rminos para
denominarlo a lo largo de toda su vida tales como -motivacin de crecimiento.,
-necesidad de ser. y -autorreali$acin.. En este nivel se encuentran las
necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la 'erarqua, y a trav%s de su
satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de
una actividad.
&ara alcan$ar este nivel, todos los individuos necesitan alcan$ar y completar hasta
el me'or punto posible, el resto de niveles y necesidades inferiores.
Caractersticas generales de la Teora de Maslow
+a teora de las necesidades de Maslow sobre la motivacin humana cumple una
serie de rasgos en la sociedad. El principal parmetro es el enunciado de que slo
las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las
personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
+as necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo. &or este motivo, el comportamiento se"ual o
la relacin alimentaria, no se incluye dentro del grupo anterior de comportamiento.
! medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior originando en cierta medida las
diferencias 'errquicas propias de cada individuo. /o todas las personas van a
sentir la necesidad de autorreali$acin por e'emplo
+as necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms ba'as van
siendo satisfechas. &or e'emplo, un individuo puede tener problemas de ingresos
o recursos y no por ello va a carecer de la necesidad de integracin en un
colectivo, como necesidad situada en una escala superior.
&or ,ltimo, las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo
motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores
requieren de un ciclo ms largo. 0bviamente, sentirse autorreali$ado requiere un
periodo temporal ms amplio que cubrir cualquiera de las necesidades situadas en
la base de la pirmide.
a pirmide de Maslow en los negocios
! pesar de ser una teora psicolgica, la aplicacin de la pirmide de Maslow en
los negocios es bastante actual y las podemos encontrar en multitud de
situaciones econmicas y empresariales. (estacan por e'emplo sus
aplicaciones en el desarrollo corporativo de los recursos humanos en empresas
e instituciones. +os departamentos de 11 se basan en un sistema motivador
orientado a la cobertura de las necesidades de los traba'adores, estableciendo
sistemas de me'ora y ambiente laboral ms all de la mera retribucin econmica.
En el rea del mar!eting, las t%cnicas de comunicacin persiguen transmitir
necesidades no cubiertas mediante productos sustitutivos. 2algan por e'emplo
spots de anuncios publicitarios de grandes marcas deportivas en la que transmiten
libertad y autocontrol por el uso de sus prendas deportivas.
! nivel corporativo e institucional, el desarrollo de los pases y regiones est
orientado a la cobertura de necesidades colectivas. +as grandes infraestructuras,
la me'ora en los sistemas de transporte, el dise)o de $onas verdes y de ocio, son
los lugares necesarios que la !dministracin pone a nuestra disposicin para que
los individuos puedan ir superando los propios niveles de la pirmide de Maslow.
!dems de estos e'emplos podemos encontrar muchos ms dentro del entorno
econmico y empresarial y debemos tener presente siempre, que la psicologa de
los indiciduos es la que los mueve a reali$ar o no determinadas acciones.
M"T#$AC#"N %& '(&)*A %& $&NTA+
+a funcin del mar3eting no es crear necesidades, como algunas veces se dice4
esas necesidades pree"isten en cada persona. +a funcin del mar3eting es
acercarse a ellas, conocerlas y satisfacerlas de una manera competitiva y
rentable.
E"isten muchas forma para motivar a un vendedor cada forma de motivar a
nuestra fuer$a de venta va desacuerdo a como queremos llegar con la
organi$acin uno como gerente de ventas debe idear formas por las cuales
nuestros vendedores van a sentirse motivados ya que nuestra productividad
depende mucho del grado de motivacin de ellos , mucho se ha escrito sobre la
motivacin as como que se han planteado muchas teoras al respecto asi como
referente a la cultura organi$aciones .
!nte todo para todo gerente de ventas que vive o tiene a su cargo una
organi$acin que se basa mucho en las ventas no cesan en buscar maneras
novedosas de motivar a su fuer$a de ventas bien sea viendo sus respectivas
necesidades o basndose en la manera psicolgica de sus vendedores en le
siguiente traba'o se ha puesto de manifiesto las manera como se motiva a la
fuer$a de ventas e"iste muchas formas como las que tiene que ver mucho
relacionado con lo financiero as como otro por el desempe)o , o bien sea un
reconocimiento por parte de la organi$acin ante su buen desenvolvimiento as
como premios que no siempre tengan que ser monetarios .
*oda motivacin es automotivacin. /o se puede motivar a los vendedores a no
ser que ellos lo deseen. El reto que se presenta a la direccin consiste en
identificar y canali$ar la motivacin que poseen sus vendedores. El director de
ventas act,a como catali$ador, facilitando tanto los estmulos para que los
vendedores est%n motivados, como las adecuadas compensaciones para que
contin,en estndolo.
M"T#$AC#"N
+a motivacin es una caracterstica humana de la psicologa humana que
contribuye al grado de compromiso de la persona. 5ncluye factores que ocasionan,
canali$an, sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.
6eg,n algunos autores la motivacin es el proceso que da cuenta de la
intensidad , direccin y persistencia del esfuer$o de un individuo por conseguir una
meta mientras que la motivacin general se ocupa de los esfuer$os por alcan$ar
esa meta en este caso la meta de todo vendedor seria colocar su pedido al cliente
+os tres elementos fundamentales en la definicin son: intensidad, direccin y
persistencia.
,-.#ntensidad-. Es cuanto se esfuer$a una persona
/-.%ireccion-. Es la canali$acin de la intensidad e"trema, beneficia a la
organi$acin.
0-.1ersistencia-.Es la medida de cunto tiempo sostiene una persona su
esfuer$o.
T&")#A+ %& M"T#$AC#"N
!qu mencionaremos 7 de las teoras de motivacin mas importante si bien todas
estas se enfocan al recurso humano de una organi$acin los mencionaremos
porque muchos se enfocan tambi%n a las necesidades de nuestro personal de
ventas que tambi%n forma parte de nuestro personal incluso hay algunas
organi$aciones donde la mayora de sus traba'adores son vendedores.
89: *E015!6 (E +!6 /E;E65!(!(E6 (E M!6+0<
=9: *E015! E1;
79:*E015!6 (E +!6 /E;E65(!(E6 (E M!;+E++!/(
,.2 T&")#A %& A+ N&C&+#A%&+ %& MA+"3
(e acuerdo con esta teora, una persona est motivada cuando todava no ha
alcan$ado ciertos grados de satisfaccin en su vida. #na necesidad satisfecha no
es motivadora. Maslow postulo que en cada ser humano se encuentra un
ordenamiento de cinco necesidades:
,.2 'isiolgicas-. ambre, sed y las necesidades de abrigo, se"o y otras de
carcter orgnico. &or e'emplo la motivacin primaria de una persona hambrienta
es conseguir alimento en lugar, digamos de obtener reconocimiento por sus
logros.
/.2 %e +eguridad-. (efensa y proteccin de da)os fsicos y emocionales. +a
gente privada de satisfacer las necesidades de seguridad se siente motivada a
satisfacerlas. !lgunos traba'adores e"presan sus necesidades de seguridad en el
deseo de un traba'o estable que cuente con las prestaciones m%dicas, de
desempleo y 'ubilacin adecuados.
0.2 +ociales 4afiliacin2-. !fecto, sensacin de formar parte de un grupo,
aceptacin y amistad. +os empleados con profunda necesidad de afiliacin
disfrutan el traba'o en colaboracin con los dems
5.2 %e &stima-. >actores internos de estima, como el respeto por uno mismo,
autonoma y reali$aciones, as como los factores e"ternos de estima como
posicin, reconocimiento y atencin. &ara satisfacerlas, los individuos buscan
oportunidades de reali$acin, ascenso, prestigio y estatus
6.2 Autorrealizacin-. El impulso por convertirse en lo que uno es capa$ de ser.
;recimiento, desarrollo del potencial propio y autorreali$acin. +os gerentes que
reconocen esta motivacin en los empleados pueden ayudarles a descubrir las
oportunidades de crecimiento.
/.2 T&")#A &)C
;layton !lderfer, de la #niversidad de ?ale argumenta que hay tres grupos de
necesidades bsicas: &7istencia8 )elacin y Crecimiento, de donde viene la
denominacin de teora &)C-
,-. &l 9rupo de &7istencia-.remite a las ms elementales requisitos materiales de
subsistencia, es lo que Maslow consideraba necesidades fisiolgicas y de
seguridad
/-.&l grupo de Necesidades-9 son las de relacin, el deseo que tenemos de
mantener vnculos personales importantes. Estos deseos sociales y de estatus
e"igen, para satisfacerse, el trato con los dems y corresponden tanto a la
necesidad social de Maslow como al componente e"terno de la necesidad de
estima
0-.&l grupo de necesidad de Crecimiento-9el anhelo interior de desarrollo
personal, aqu se incluye el componente interior de la categora de estima de
Maslow y las caractersticas propias de autorreali$acin
0.2 T&")#A %& A+ N&C&+#%A%&+ %& MC&AN%
Mc;lelland y sus colaboradores formularon una teora de las necesidades que se
enfoca en tres:
,-.Necesidad de logro--. es el impulso por sobresalir, por tener %"ito.
/-.Necesidad de 1oder-. es la necesidad de hacer que los otros se condu$can
como no lo habran hecho de otro modo.
0-.Necesidad de Afiliacin-. deseo de tener relaciones amistosas y cercanas
!lgunas personas tienen un impulso irresistible por triunfar. +uchan por las
reali$aciones personales ms que por las recompensas del %"ito en si
Motivacin y planificacin estrat:gica
*odo director de ventas preocupado por la motivacin de sus vendedores
descubrir que la tarea ms comple'a es conseguir que centren sus esfuer$os en
actividades coherentes con la planificacin estrat%gica de la empresa. Muchos
vendedores no necesitan ning,n estmulo e"terno para traba'ar duramente
muchas horas, son sus necesidades internas las que los motivan a hacerlo. /o
obstante, todo vendedor debe ser motivado e"ternamente para que realice ciertas
acciones que apoyen los ob'etivos estrat%gicos de su empresa. &or e'emplo, si el
plan estrat%gico de la empresa e"ige un cambio en su combinacin de clientes, el
vendedor deber ser motivado para que altere la distribucin de sus visitas para
adaptarlas a dicho cambio estrat%gico.
#M1")TANC#A %& A M"T#$AC#;N &N A+ $&NTA+
a-2 Naturaleza especial del traba<o de ventas
+os vendedores se sienten e"ultantes cuando reali$an una venta. &ero tambi%n es
frecuente que se apodere de ellos una sensacin de frustracin y recha$o si no lo
consiguen. 5ncluso los me'ores vendedores no consiguen cerrar todas las ventas.
!dems, si bien muchos clientes son amables, atentos y serios en sus tratos con
los vendedores, otros se muestran bruscos, e"igentes e incluso amena$adores.
b-2#ndividualidad del vendedor
El vendedor tiene sus propios ob'etivos personales, sus problemas, sus puntos
fuertes y sus puntos d%biles. ;ada vendedor responde de forma distinta a un
determinado impulso motivador. +o ideal sera que la empresa elaborara un
paquete motivacional especfico para cada vendedor, pero este m%todo
personali$ado plantea serios problemas de carcter prctico. En realidad, la
direccin ha de crear una combinacin motivadora que resultara atractiva para
todo el grupo.
c-2 %iversidad de ob<etivos de la compa=a
+as compa)as suelen tener muchos y muy diversos ob'etivos de ventas, que a
veces pueden resultar contradictorios. #n ob'etivo podra ser corregir los
desequilibrios e"istentes en sus e"istencias y otro hacer que el equipo de ventas
realice cierto traba'o de tipo misionero para me'orar las relaciones a largo pla$o
con sus clientes.
d-2 Cambios en el entorno del mercado
+os e'ecutivos de ventas pueden enfrentarse a problemas de motivacin cuando
las condiciones del mercado se estabili$an durante largos perodos de tiempo. 6i
este es el caso, los mismos elementos de motivacin pueden perder su eficacia.
'")MA+ 1A)A M"T#$A) A (N $&N%&%")
,-.+AA)#"
Es una suma de dinero que se paga a intervalos regulares la cantidad se relaciona
con el tiempo ,antes que con el traba'o reali$ado.#n salario fi'o se utili$a cuando la
verdadera funcin de traba'o del vendedor no se relaciona de manera directa con
el volumen de ventas o con otras medidas cuantitativas de productividad. &or
e'emplo cuando se espera que un vendedor realice muchas actividades diferentes
de las de vender, como investigacin de mercado, anlisis de problemas del
cliente ,servicio, promocin de ventas ,el salario fi'o es un m%todo lgico pues
compensa al vendedor por estas responsabilidades diferentes de las venta.
/-.C"M#+#"N
Es el pago por el desempe)o de una unidad de traba'o, estos planes se basan en
el principio de que los ingresos de los vendedores deben variar seg,n su
desempe)o ,a los vendedores se les paga por sus resultados ,histricamente los
pago por comisiones se han utili$ado con base en el dinero o en la unidad de
volumen de las ventas sin embargo ms y ms compa)as estn comen$ando a
calcular las tasas de comisin como un porcenta'e sobre alguna medida de
rentabilidad, la motivacin directa es la clave del m%todo de remuneracin por
comisiones se brinda un fuerte incentivo para aumentar la productividad.
+os elevados ingresos que obtienen los vendedores por comisin tambi%n brindan
reconocimiento.
+a p%rdida del control sobre las actividades de ventas es la principal limitante del
pago por comisin. 0tra deficiencia es la inseguridad que el vendedor puede
afrontar debido a sus ingresos irregulares, para superar estas desventa'as se han
dise)ado varias modificaciones de las cuales cuatro son las ms populares.
/-,-.C(&NTA %& ANT#C#1"+
Es el dinero que se paga por adelantado contra comisiones futuras .las cuenta de
anticipos dan a los vendedores cierta seguridad como si fuera salario y permiten
que la gerencia tenga mayor control sobre las actividades de ventas, en
consecuencias los anticipos son ms apropiados en situaciones de ventas que
requieren ingresos slidos a corto pla$o y como herramienta de contratacin.
/-/-.1AN&+ %& C"M#+#"N M"$#
6e utili$an un porcenta'e de comisiones cambiante es decir se utili$a un plan de
comisiones progresivo la tasa de comisin aumenta con el volumen de ventas por
e'emplo:
#n vendedor devenga el 8@ sobre las ventas netas hasta por
ABBBB soles, =@ por ventas entre ABBBB y 8BBBBB soles y 7
@ por ventas superiores a 8BBBBB esta clase de plan proporciona un gran
estmulo para aumentar las ventas
/-0-.1AN&+ %& C"M#+#"N )&9)&+#$A
>uncionan a la inversa la tasa de comisin disminuye en proporcin con el
aumento del volumen de ventas. &or e'emplo:
#n vendedor puede recibir 7@ sobre las ventas netas hasta 8BBBBB, =@ por
ventas desde 8BBBBB hasta 8ABBBB soles y 8@ por ventas que superen los
8ABBBB este tipo de plan brinda un fuerte incentivo para lograr las ventas iniciales
y aumentar las actividades que favore$can una buena imagen.
/-5-.1AN&+ %& C"M#+#"N $A)#A>&+
6e utili$an para promover las ventas de la mayor parte de artculos rentables.
+as comisiones ms altas se pagan por vender productos de alta rentabilidad
bruta y las comisiones ms ba'as por productos con ba'a rentabilidad
0-.>"N#'#CAC#"N&+
Es un pago hecho a 'uicio de la gerencia por un logro particular suele darse como
premio por un esfuer$o especial y constituye una motivacin directa. +as
bonificaciones se consideran incentivos adicionales antes que parte del plan
bsico de compensacin de ventas.
El cumplimiento de las cuotas de ventas se utili$a con frecuencia para determinar
qui%nes son elegibles para obtener bonificaciones. Estas tambi%n se pagan por el
esfuer$o e"tra que se relacionara con las metas de ventas de la compa)a, %l
desempe)o en ciertos tipos de traba'o promocional y en la reduccin de gastos
por e'emplo:
#n vendedor podra recibir =BB soles por cada cliente nuevo o CB soles por hacer
una e"hibicin.
+a mayor parte de las bonificaciones se pagan en dinero aunque tambi%n pueden
darse regalos en mercancas y otros premios.
5-.1AN&+ C"M>#NA%"+
Este se otorga por vender varios productos, reali$ar ciertas funciones o por hacer
ciertas contribuciones intangibles como cooperar, demostrar inter%s por el traba'o
y mostrar iniciativa.
!l final del mes, el trimestre o a)o estos puntos se convierten en valores
monetarios, cuando se utili$a un plan combinado debe dise)arse para premiar el
desempe)o.
6-.>&N&'#C#"+ A%#C#"NA&+
6on diversos tipos de beneficios que son otorgados a los vendedores estos son
los siguientes:
6-,-.+&9()"
;oberturas de salud, accidentes, incapacidad y seguro de vida estn a disposicin
de la mayora de los vendedores, algunas compa)as e"igen a sus vendedores y a
otros empleados paguen una parte de los costos totales del seguro. +os seguros
odontolgicos y de cuidados visual son beneficios populares que ofrecen algunas
compa)as.
6-/-.$ACAC#"N&+ 1A9A%"+
oy en da la mayora de los vendedores reciben vacaciones pagadas por la
empresa es usual que la duracin de las vacaciones aumenten con el tiempo que
el vendedor ha traba'ado para la compa)a.
6-0-.#C&NC#A+ 1A9A%A+
+as licencias incluyen por enfermedad, maternidad, servicio como 'urado ante un
tribunal y por cesantas. Muchas compa)as e"igen que un vendedor traba'e
durante cierto tiempo antes de poder considerarlo para ciertas licencias pagadas.
6-5-.1AN&+ %& )&T#)"
Muchos vendedores actuales califican para los planes de retiro de la compa)a en
la mayor parte de los casos la empresa contribuye con un plan de pensin para
sus empleados sin embargo hay ocasiones que los empleados deben contribuir
con un porcenta'e de su ingreso, descontado por nmina.
6-6-.A?(%A &%(CAT#$A
;on el creciente deseo de lograr educacin avan$ada muchos vendedores estn
sacando venta'a de los programas educativos auspiciados por las empresas, en
general las compa)as con este tipo de programas pagan por niveles y cursos
universitarios importantes para el cargo del vendedor si este logra un nivel
satisfactoria por las metas alcan$adas.
6-@-.(+" %& A(T"M"$#
;omo norma general los vendedores deben movili$arse fuera de la empresa para
visitar clientes potenciales y clientes actuales contar con un vehculo en calidad de
pr%stamo o propio por cuenta de la compa)a es una necesidad de muchas
compa)as tambi%n permiten a sus vendedores el uso personal del vehculo de la
firma.
6-A-.#N9)&+" A C(%&+ " A+"C#AC#"N&+
&ara ayudar a los vendedores a ubicar me'ores clientes potenciales las compa)as
suelen brindarles la posibilidad de ingresar a clubes o asociaciones cuyos costos
de afiliacin los asume las empresa algunas empresas lo utili$an esto como
premios.
6-B-.1A)T#C#1AC#"N &N A+ (T##%A%&+
6i las utilidades de una compa)a superan el nivel establecido los vendedores
reciben una bonificacin en efectivo.
6-C-.1AN %& C"M1)A+ %& ACC#"N&+
+os empleados pueden adquirir una accin de la empresa con un precio de
descuento o la compa)a puede nivelar las compras de las acciones adicionales.
6-,D-.1)&+TAM"+ A &M1&A%"+
#na compa)a que apoya los pr%stamos a los empleados les permite ahorrar a
trav%s de deducciones peridicas por nmina o disfrutar de pr%stamos con
intereses ba'os.
C"NC(+#"N
En conclusin motivacin es toda fuer$a o impulso interior que inicia, mantiene y
dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un ob'etivo determinado.
En el mbito laboral Destar motivadoE supone estar estimulado e interesado
suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el
cumplimiento de unos ob'etivos establecidos previamente.