Planificacion Estrategica

Planificacin Estratgica
2014 - 2019

Contenido
1. Antecedentes ................................................................................................................. 5
2. Introduccin .................................................................................................................. 6
3. Localizacin Geogrfica ............................................................................................... 6
4. Filosofa de la Universidad ........................................................................................... 6
5. Aspectos metodolgicos ................................................................................................ 7
5.1. DESCRIPCIN DEL MTODO de ANLISIS ESTRUCTURAL ............................ 8
5.1.1. Fase 1: listado de las variables ...................................................................................... 8
5.1.1.1. PRESENTACIN DE LAS VARIABLES ................................................................... 9
5.1.1.2. DESCRIPCIN DE LAS VARIABLES .................................................................... 10
6. MATRIZ DE ENTRADA ........................................................................................... 14
6.1. ANLISIS DE ENTORNO INTERNO ...................................................................... 16
6.2. ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO .................................................................. 16
6.3. ZONA DE XITO CUADRANTE ( FO ) .................................................................. 17
6.4. ZONA DE ILUSIN CUADRANTE (DO) ............................................................... 18
6.5. ZONA VULNERABLE CUADRANTE (DA) ........................................................... 19
6.6. Descripcin de Estrategias .......................................................................................... 20
6.7. RESULTADOS DEL ESTUDIO ................................................................................ 22
6.7.1. Factores Crticos de xito ........................................................................................... 22
6.7.2. Adaptacin (medio/ Organizacin) ............................................................................. 23
6.7.3. Influencias directas ...................................................................................................... 23
6.7.3.1. Plano de influencias / dependencias directas .............................................................. 24
6.7.3.2. Grfico de influencias directas. ................................................................................... 28
6.7.4. Influencias directas potenciales ................................................................................... 28
6.7.4.1. Estabilidad a partir de MIDP ....................................................................................... 28
6.7.4.2. Plano de influencias directas potenciales .................................................................... 29
6.7.4.3. Grfico de influencias directas potenciales ................................................................. 30
6.7.5. Influencias indirectas................................................................................................... 31
6.7.5.1. Plano de influencias / dependencias indirectas ........................................................... 31
6.7.5.2. Influencias indirectas potenciales ................................................................................ 32
6.7.5.3. Plano de influencias / dependencias indirectas potenciales ........................................ 35
6.7.5.4. Grfico de influencias / dependencias indirectas potenciales ..................................... 36
7. Determinacin de la visin Institucional ..................................................................... 37
8. Objetivos estratgicos ................................................................................................. 39
8.1. Proyectos estratgicos por rea estratgica ................................................................. 39
8.1.1. rea Estratgica de IdI/Formacin de Investigadores................................................. 40
8.1.2. rea Estratgica de Utilizacin de tecnologas ........................................................... 40
8.1.3. rea Estratgica Sistema de Planificacin Institucional ............................................. 41
8.1.4. rea Estratgica Innovacin acadmica...................................................................... 41
8.1.5. rea Estratgica Financiamiento Institucional ............................................................ 42
8.1.6. rea Estratgica Direccin y Gestin Universitaria ................................................... 42
9. Anlisis de escenarios ................................................................................................. 43
9.1. INGRESO DE DATOS ............................................................................................... 43
9.2. DESCRIPCIN DE LOS ESCENARIOS .................................................................. 45
9.2.1. ESCENARIO OBJETIVO, CUMPLIMIENTO DE LA MISIN. ............................. 45
9.2.2. ESCENARIO ALTERNATIVO: SIN TALENTO NO AVANZAMOS .................... 45
9.2.3. ESCENARIO ALTERNATIVO: GENIOS EN LA EDAD DE PIEDRA .................. 46
9.2.4. ESCENARIO ALTERNATIVO: APAGANDO INCENDIOS .................................. 46
9.2.5. ESCENARIO ALTERNATIVO: MINEROS SIN ORO ............................................ 46
9.2.6. ESCENARIO ALTERNATIVO: A LA DERIVA ...................................................... 47
9.3. RESULTADOS DE LA EVALUACIN DE ANLISIS DE ESCENARIOS .......... 47
9.3.1. Soluciones contrastadas: ............................................................................................. 49
9.3.2. ANLISIS DE SENSIBILIDAD ................................................................................ 49
10. Jerarquizacin de proyectos estratgicos mediante el mtodo MULTIPOL ............... 51
10.1. Presentacin del mtodo .............................................................................................. 51
10.2. Datos de entrada .......................................................................................................... 52
10.2.1. Lista de criterios .......................................................................................................... 52
10.2.2. Descripcin de los criterios ......................................................................................... 53
10.2.3. Lista de proyectos........................................................................................................ 53
10.2.4. Lista de polticas.......................................................................................................... 54
10.2.5. Lista de escenarios ...................................................................................................... 54
10.2.6. Descripcin de los escenarios ..................................................................................... 54
10.2.7. Evaluacin de las acciones en funcin de los criterios................................................ 55
10.2.8. Evaluacin de las polticas en funcin de los criterios ................................................ 56
10.2.9. Evaluacin de los escenarios en funcin de los criterios ............................................ 57
10.3. Estudio de proyectos en funcin de las polticas ......................................................... 57
10.3.1. Evaluacin de los proyectos en funcin de las polticas ............................................. 57
10.3.2. Plano de proximidades entre proyectos y polticas .................................................... 63
10.3.3. Estudio de las polticas en funcin de los escenarios .................................................. 64
10.3.4. Evaluacin de las polticas en funcin de los escenarios ............................................ 64
11. PROGRAMACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL................................................................................................................... 65
11.1. PAPP 2014 .................................................................................................................. 65
11.2. PAPP 2015 .................................................................................................................. 65
11.3. PAPP 2016 .................................................................................................................. 66
11.4. PAPP 2017 .................................................................................................................. 66
11.5. RESUMEN DEL PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 66
11.6. PLAN DE CONTINGENCIA ..................................................................................... 67
11.7. ANLISIS DE VULNERABILIDAD ........................................................................ 68
12. FICHAS DE PROYECTOS ........................................................................................ 69
12.1. rea Estratgica de IdI/Formacin de Investigadores................................................. 69
12.2. rea Estratgica Sistema de Planificacin Institucional ............................................. 71
12.3. rea Estratgica Innovacin acadmica...................................................................... 72
12.4. rea Estratgica Financiamiento Institucional ............................................................ 73
12.5. rea Estratgica Direccin y Gestin Universitaria ................................................... 75
13. GLOSARIO ................................................................................................................. 77
14. ANEXOS ..................................................................................................................... 79

1. ANTECEDENTES

La Ley Orgnica de Educacin Superior expedida el 12 de octubre del 2010, contempla
en el Art. 160 Fines que: corresponde a las universidades y escuelas politcnicas
producir propuestas y planteamientos para buscar la solucin de los problemas del pas,
propiciar el dilogo entre las culturas nacionales y de stas con la cultura universal; la
difusin y el fortalecimiento de sus valores en la sociedad ecuatoriana; la formacin
profesional, tcnica y cientfica de sus estudiantes; profesores, profesoras e
investigadores o investigadoras. Contribuyendo al logro de una sociedad ms justa,
equitativa y solidaria, en colaboracin con los organismos del Estado y la sociedad.

Art. 93. Calidad de la educacin seala que el principio de calidad como la bsqueda
constante y sistemtica de la excelencia mediante la autocrtica, la crtica externa y el
mejoramiento permanente.

Art. 107 Principio de pertinencia indica que la educacin superior responda a las
expectativas y necesidades de la sociedad, a la planificacin nacional, y al rgimen de
desarrollo.

El Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la calidad de la Educacin
Superior CEAACES como organismo pblico que rige la educacin superior aplica
procesos para asegurar la calidad de la rendicin de cuentas de los centros de educacin
superior en relacin con el cumplimiento de sus misiones, fines y objetivos, y que
respondan al desarrollo integral que requiera el pas.

Bajo este contexto, la presente propuesta tcnica metodolgica proporciona el marco
fundamental de planificacin universitaria para el periodo 2014 2019.

La LOES, en su Art. 97; Clasificacin Acadmica o Categorizacin menciona de
las instituciones, carreras y programas ser el resultado de la evaluacin. Har
referencia a un ordenamiento de las instituciones, carreras y programas de acuerdo a
una metodologa que incluya criterios y objetivos medibles y reproducibles de carcter
internacional.

Con este marco normativo el CEAACES, realiz una segunda evaluacin externa de las
instituciones de educacin superior del periodo 2010 2012.

Los resultados fueron emitidos en el mes de noviembre de 2013. Las debilidades
detectadas se concentraron alrededor de los siguientes aspectos: investigacin,
academia, eficiencia acadmica, organizacin e infraestructura, factores claves que han
limitado alcanzar la misin y acercarse a la misin.

2. INTRODUCCIN

La actualizacin del PEDI proporciona insumos importantes para la elaboracin del
Plan de mejoras/ fortalecimiento institucional porque contiene los elementos ms
importantes de lo que la universidad es y pretende ser en el futuro.

La herramienta pretende establecer la base para la determinacin de indicadores de
impacto que permitan verificar y monitorear la manera en que la universidad est
cumpliendo con su misin y acercndose a su visin.

La propuesta contiene aspectos metodolgicos que permiten la actualizacin del plan
estratgico institucional PEDI y aspectos tcnicos.

Una vez que se defina el Plan Estratgico Prospectivo, se identifiquen y se programen
los proyectos estratgicos en el transcurso del tiempo, se proceder a alinear el plan de
la Universidad Estatal de Bolvar con los aportes de cada una de las Unidades
administrativas. Para facilitar este trabajo, habr que establecer y/o actualizar los
procesos de la Cadena de Valor, para alinear los objetivos de cada seccin y de cada
unidad administrativa con los objetivos estratgicos, considerando permanentemente la
cadena insumo-producto a fin de asegurar que las acciones tengan el impacto deseado y
se generen las debidas sinergias en las actividades.

3. LOCALIZACIN GEOGRFICA

La Universidad Estatal de Bolvar tiene su matriz en la ciudad de Guaranda, mantiene
una extensin universitaria en el cantn San Miguel y centros de apoyo en los cantones
de Caluma Echeanda y las Naves.

Direccin: Av. Ernesto Che Guevara y Av. Gabriel Secaira S/N
Web: www.ueb.edu.ec

Su rea de influencia: la provincial de Bolvar, la Zona de Planificacin 5, el pas y la
comunidad internacional.

4. FILOSOFA DE LA UNIVERSIDAD

La Universidad Estatal de Bolvar, institucin de Educacin Superior Ecuatoriana,
desde su concepcin ontolgica humana y cultural, es un espacio de apropiacin social
de la cultura, a travs de las relaciones sociales de carcter formativo de pre y postgrado
que se desarrollan entre hombres y mujeres que construyen significados y sentidos en el
mbito de las actividades que realizan, a la vez que se trasforman en el tiempo como
seres humanos comprometidos con su identidad cultural, autnticos en sus ideas y
acciones, flexibles al incorporar la cultura universal a su entorno como respuesta a las
necesidades de desarrollo; trascendentes en su contexto histrico social-cultural al
plasmar sus desempeos y realizaciones en la diversidad contextual.

Los procesos de gestin sociocultural de carcter profesional: formativos, acadmicos,
investigativos, de vinculacin y gestin sustentados en la construccin del conocimiento
cientfico, en los cuales la formacin de los (las) ciudadanos est asignada en respuestas
pertinentes a los retos culturales de la contemporaneidad, en su devenir histrico como
proceso cultural inherente a la existencia del ser humano y su condicin humana.

La estructura de relaciones lgicas en el Alma Mter Bolivarense garantiza la formacin
profesional de calidad coherente con el buen vivir y como expresin totalizadora al
considerar al ser humano como actor y gestor de los procesos universitarios
reconociendo la esencia misma de la Universidad: sus estudiantes, docentes, directivos
y personal administrativo, lo que se evidencia en la aplicacin de la lgica dialctica
subjetiva coherente con la lgica dialctica objetiva, en consecuencia, todo el proceso
formativo se sintetiza en la sistematizacin de la apropiacin cultural y el desarrollo de
las capacidades transformadoras humanas.

Entonces, emerge una universidad humana y cultural para el siglo XXI.

5. ASPECTOS METODOLGICOS

Se entiende como estratgico a aquello que tiene dos atributos:

(1) es de largo plazo y

(2) causa impacto en la organizacin.

El pensamiento estratgico no es ms de lo mismo, es atreverse a pensar distinto, a
implantar nuevas polticas y objetivos novedosos. Por lo que para alinear los planes
operativos se deber tener identificadas las actividades estratgicas y, tambin, las
actividades rutinarias puesto que los dos tipos de actividades deben constar los planes
anuales y multianuales.

Para el efecto se plantea la metodologa de Planeacin Prospectiva por Escenarios en
consideracin de que solamente la Prospectiva Estratgica permite una actitud pro -
activa:

La prospectiva parte del concepto que el futuro an no existe y se puede concebir
como una realidad mltiple (Jouvenel, 1968) y que depende solamente de la accin
del hombre (Godet, 1987). Por esa razn, el hombre puede construir el mejor futuro
posible, para lo cual debe tomar las decisiones correctas en el momento apropiado.

La Prospectiva se viene empleando como herramienta de planeamiento de polticas
pblicas y empresariales desde la dcada de los aos cincuenta. Los resultados han sido
exitosos. Japn reconoce en el uso de la prospectiva una de las razones para su
sorprendente desarrollo industrial en el campo de la electrnica y en la actividad
automotriz, durante las dcadas de los aos sesenta, setenta y ochenta.

La compaa petrolera Royal Shell fue la primera empresa multinacional que emple la
prospectiva en sus procesos de planeamiento en 1968, e identific un escenario futuro
probable, pero muy poco deseable, que ms tarde efectivamente ocurri: la crisis del
petrleo del ao 1973.

En el Ecuador, la prospectiva se viene aplicando tmidamente desde el ao 2001, por
grupo de investigadores preocupados por generar visiones consistentes del futuro del
pas y de sus organizaciones.

El anlisis prospectivo es el estudio sistemtico de las posibles condiciones del futuro,
incluye el anlisis de cmo esas condiciones podran cambiar como resultado de la
aplicacin de polticas y acciones debidamente seleccionadas y evaluadas.

Su propsito no es conocer el futuro sino ayudar a tomarnos decisiones acertadas hoy en
cada momento a travs de mtodos que nos obligan a prever y anticipar oportunidades y
amenazas y considerar acciones dirigidas a controlarlas.

El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y sus
implicaciones, analizando esas situaciones, se pueden tomar las decisiones que influyan
en esos resultados en sus eventos y en sus tendencias.
El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin colectiva.
Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona
todos sus elementos constitutivos.

Partiendo de esta descripcin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolucin del sistema.

5.1. DESCRIPCIN DEL MTODO DE ANLISIS
ESTRUCTURAL

El anlisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por expertos con
experiencia, pero ello no excluye la intervencin de "consejeros" externos.

Las diferentes fases del mtodo son los siguientes: listado de las variables, la
descripcin de relaciones entre variables y la identificacin de variables clave.

5.1.1. FASE 1: LISTADO DE LAS VARIABLES

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el
sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el
curso de esta fase conviene ser lo ms exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna
pista de investigacin.

Utilizando los talleres de prospectiva u otros mtodos es aconsejable alimentar el listado
de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son
representantes de actores del sistema estudiado.

Finalmente, se obtiene una lista homognea de variables internas y externas al sistema
considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el nmero de 70-
80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado.

La explicacin detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del
anlisis y la localizacin de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la
"base" de temas necesarios para toda reflexin prospectiva. Se recomienda tambin
establecer una definicin precisa para cada una de las variables, de trazar sus
evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolucin,
de caracterizar su situacin actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras.

5.1.1.1. PRESENTACIN DE LAS VARIABLES

Se trata de realizar un anlisis de existir sistemas, en este caso del sistema de la
Universidad Estatal de Bolvar a travs de la teora de factores de cambio, que son
expresiones neutras sin juicio de valor que soportan este modelo prospectivo. La lista de
variables o factores de cambio es la siguiente:

1 INFORMACIN (INFGLO)
2 POLTICAS DE INVESTIGACIN (POLINV)
3 IDENTIDAD CULTURAL (IDCUL)
4 IDI/FORMACIN DE INVESTIGADORES (FOR DE INV.)
5 DOCENTES CALIFICADOS (DOCCAL)
6 UTILIZACIN DE TECNOLOGAS (UTITEC)
7 LABORATORIOS Y EQUIPOS (LAB)
8 MODALIDAD DE ESTUDIOS (MODEST)
9 MODELO PEDAGGICO (MODPED)
10 AUTO EVALUACIN INSTITUCIONAL (AUEVAINS)
11 REGLAMENTACIN (REGDOC)
12 PRODUCCIN CIENTFICA (PROCIE)
13 ENTORNO DE APRENDIZAJE (ENT. APRE)
14 INFRAESTRUCTURA (INF)
15 ESTRUCTURA ORGNICA (ESTORG)
16 DIRECCIN Y GESTIN UNIVERSITARIA (GEST)
17 FINANCIAMIENTO INSTITUCIONAL (FIN)
18 SISTEMA DE MONITOREO INSTITUCIONAL (MONIT)
19 COORDINACIN INSTITUCIONAL (COORINS)
20 SISTEMA DE VINCULACIN UNIVERSITARIA (SVUNI)
21 SISTEMAS DE COMUNICACIN (SISCOM)
22 PROCESOS CULTURALES (PROCUL)
23 RELACIONES INTERNACIONALES (RELINT)
24 CERTIFICACIN DE ALTO DESEMPEO (CERTTHH)
25 SEGUIMIENTO A GRADUADOS (SEGGRA)
26 INNOVACIN ACADMICA (INNACA)
27 SISTEMA DE PLANIFICACIN (SPI)
28 ACCIONES AFIRMATIVAS (ACAFIR)
29 INTERCULTURALIDAD (INTCUL)
30 RENDICIN DE CUENTAS (RENCUEN)
31 GENERACIN DE EMPRESAS (GENEMP)

5.1.1.2. DESCRIPCIN DE LAS VARIABLES

1. INFORMACIN (INFGLO)

Description:

Informacin global en lnea, de Bibliotecas virtuales y Repositorios Digitales y manejo
de informacin documental

2. POLTICAS DE INVESTIGACIN (POLINV)

Description:

Lneas de investigacin institucional de acuerdo al Plan del buen vivir, en cambio de la
matriz productiva y agenda de la zona 5

3. IDENTIDAD CULTURAL (IDCUL)

Description:

Valores costumbres y creencias tangibles e intangibles

4. IDI/FORMACIN DE INVESTIGADORES (FOR DE INV.)

Description:

Investigacin, desarrollo e innovacin o gestin del conocimiento como base del
proceso de formacin de investigadores

5. DOCENTES CALIFICADOS (DOCCAL)

Description:

Docentes con estudios de cuarto nivel

6. UTILIZACIN DE TECNOLOGAS (UTITEC)

Description:

Manejo de tics en la educacin superior. (Tecnologa inteligente de la infraestructura,
tecnologa de laboratorios y simuladores, sistema de informacin en lnea

7. LABORATORIOS Y EQUIPOS (LAB)

Description:

Laboratorios equipos tecnolgicos

8. MODALIDAD DE ESTUDIOS (MODEST)
Description:
Modalidad es presencial y semi-presencial de acuerdo al rgimen acadmico

9. MODELO PEDAGGICO (MODPED)

Description:

Aplicacin del modelo pedaggico Institucional

10. AUTO EVALUACIN INSTITUCIONAL (AUEVAINS)

Description:

Evaluacin Acadmica Institucional

11. REGLAMENTACIN (REGDOC)

Description:

Normativa institucional actualizada y completa

12. PRODUCCIN CIENTFICA (PROCIE)

Description:

Elaboracin de publicaciones cientficas y pedaggicas evaluados por pares

13. ENTORNO DE APRENDIZAJE (ENT. APRE)

Description:

Desarrollo de instrumentos didcticos y metodolgicos

14. INFRAESTRUCTURA (INF)

Description:

Cumplimiento de indicadores de espacio y de condiciones de trabajo

15. ESTRUCTURA ORGNICA (ESTORG)

Description:

Estructura orgnica actualizada para la aplicacin de procesos y procedimientos
institucionales

16. DIRECCIN Y GESTIN UNIVERSITARIA (GEST)

Description:

Direccin, gestin y toma de decisiones

17. FINANCIAMIENTO INSTITUCIONAL (FIN)

Description:

Recursos financiados y autofinanciados para el desarrollo universitario

18. SISTEMA DE MONITOREO INSTITUCIONAL (MONIT)

Description:

Sistema de cumplimiento de la planificacin y operacin institucional

19. COORDINACIN INSTITUCIONAL (COORINS)

Description:

Coordinacin con Instituciones de educacin superior y otras organizaciones del estado

20. SISTEMA DE VINCULACIN UNIVERSITARIA (SVUNI)

Description:

Mecanismos de coordinacin y ejecucin con organismos gubernamentales y no
gubernamentales para el diseo, ejecucin, evaluacin de programas y proyectos y
procesos de vinculacin de la universidad con los sectores sociales y productivos.

21. SISTEMAS DE COMUNICACIN (SISCOM)

Description:

Procesos comunicacionales internos y externo claramente definidos

22. PROCESOS CULTURALES (PROCUL)

Description:

Fortalecimiento a procesos culturales locales

23. RELACIONES INTERNACIONALES (RELINT)

Description:

Vinculacin con universidades, organizaciones y agencias de desarrollo internacionales.

24. CERTIFICACIN DE ALTO DESEMPEO (CERTTHH)

Description:

Capacitacin y certificacin de alto desempeo del talento humano Universitario

25. SEGUIMIENTO A GRADUADOS (SEGGRA)

Description:

Proceso de relacin universidad graduado en el mbito profesional y laboral

26. INNOVACIN ACADMICA (INNACA)

Description:

Oferta acadmica que responda al PNBV, cambios en la matriz productiva, agenda de la
zona 5 y a las necesidades de la regin y el pas

27. SISTEMA DE PLANIFICACIN (SPI)

Description:

Sistema de planificacin integral institucional, gestin por procesos y seguimiento con
evaluacin de indicadores de logro y de gestin

28. ACCIONES AFIRMATIVAS (ACAFIR)

Description:

Decisiones que buscan compensar a grupos vulnerables histricamente, con excepciones
o preferencias en el trato a individuos pertenecientes a estas minoras

29. INTERCULTURALIDAD (INTCUL)

Description:

Relaciones entre diferentes grupos e individuos propiciando un trato igualitario y un
dilogo de saberes

30. RENDICIN DE CUENTAS (RENCUEN)

Description:

Proceso permanente y sistemtico de informacin del avance de los planes de trabajo
que presentaron autoridades electas

31. GENERACIN DE EMPRESAS (GENEMP)

Description:

Proceso de generacin de Empresas Pblicas para comercializar bienes, servicios,
productos y separar las labores docentes e investigativas de la universidad de las
acciones comerciales y productivas
6. MATRIZ DE ENTRADA

Como la realidad es un sistema complejo puesto por varios elementos factores de
cambio entre trazados para encontrar su motor es decir definir sus variables estratgicas,
se pas a calificar la influencia de cada una de las variables en todas las dems
conformndose la siguiente matriz que constituyen los datos de entrada para alimentar
el programa MIC MAC (Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada para
una Clasificacin), con el propsito de encontrar aquellas variables en las que se puede
influenciar y que a su vez permiten controlar el resto del sistema.

Como la idea es encontrar las variables que mueven el sistema a travs de ir sumando
las relaciones directas relaciones indirectas y las relaciones potenciales el trabajar con
31 variables en forma manual es imposible por lo cual se utiliza el programa
informtico, generado por el LIPSOR (instituto Francs de la prospectiva) para
encontrar estas variables

Se inicia con la alimentacin de la Matriz de Influencias Directas (MID) describe las
relaciones de influencias directas entre las variables que definen el sistema.

FASE 2: DESCRIPCIN DE RELACIONES ENTRE LAS
VARIABLES

Bajo un prisma de sistema, una variable existe nicamente por su tejido relacional con
las otras variables. Tambin el anlisis estructural se ocupa de relacionar las variables
en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.

Lo efecta un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en
el listado de variables y en su definicin, que rellenan a lo largo de dos-tres das la
matriz del anlisis estructural.

El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones
siguientes: existe una relacin de influencia directa entre la variable i y la variable j? si
es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relacin de
influencia directa es, dbil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propsito de n variables, n x n-1
preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran cado en el
olvido a falta de una reflexin tan sistemtica y exhaustiva. Este procedimiento de
interrogacin hace posible no slo evitar errores, sino tambin ordenar y clasificar ideas
dando lugar a la creacin de un lenguaje comn en el seno del grupo; de la misma
manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el anlisis del
sistema. Sealemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa de
relleno normal de la matriz se sita alrededor del 20%.

Las influencias se puntan de 0 a 3, con la posibilidad de sealar las influencias
potenciales:

0: Sin influencia
1: Poca
2: Fuerte
3: Determinante
P: Potencial
1

:

I
N
F
G
L
O
2

:

P
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L
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N
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P
1 : INFGLO 0 3 1 3 3 2 0 2 0 1 1 4 3 0 0 2 1 0 1 2 1 2 2 2 1 3 2 1 0 1 2
2 : POLINV 0 0 0 3 3 1 3 0 0 3 0 3 3 2 0 2 2 2 2 3 0 1 2 3 1 3 2 0 2 2 3
3 : IDCUL 0 1 0 3 3 0 0 1 0 1 1 3 1 1 0 2 0 3 2 3 1 3 1 1 2 2 2 3 3 1 2
4 : FOR DE INV1 1 1 0 3 3 3 2 1 3 1 3 2 2 0 1 2 2 3 3 0 2 2 3 1 4 2 1 1 2 4
5 : DOCCAL 0 0 1 2 0 3 2 2 1 3 1 3 2 0 0 2 2 2 1 2 1 1 2 3 1 4 2 0 2 2 3
6 : UTITEC 3 1 2 3 3 0 2 2 1 3 0 2 3 1 0 2 2 3 2 2 3 2 3 3 1 3 2 1 1 2 3
7 : LAB 0 1 1 3 3 2 0 1 0 2 0 2 3 0 0 0 2 1 0 1 0 0 0 3 0 2 1 0 0 1 2
8 : MOD EST 2 0 0 2 0 3 2 0 0 2 1 2 3 2 0 0 2 2 1 2 1 0 1 0 1 3 2 0 1 0 0
9 : MODPED 0 0 1 1 3 0 0 0 0 3 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0
10 : AUEVAINS 2 1 0 2 2 1 2 2 1 0 2 1 0 1 0 2 2 3 1 2 2 1 1 3 2 2 3 1 1 2 0
11 : REGDOC 0 0 0 2 2 1 0 1 0 2 0 2 1 0 0 3 3 2 2 3 2 1 0 2 2 2 3 2 0 3 3
12 : PROCIE 2 0 2 2 3 2 1 0 0 3 1 0 1 0 0 0 2 0 0 0 2 2 1 2 2 1 0 0 0 2 1
13 : ENT. APRE 2 0 0 2 0 2 2 2 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 0 0 3 1 1 2 0 2
14 : INF 2 0 0 3 0 1 3 1 0 2 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0 3 2 1 0 0 2
15 : ESTORG 0 1 0 1 1 1 0 0 0 3 3 1 1 3 0 3 3 2 2 2 2 0 1 1 2 2 1 1 1 2 2
16 : GEST 0 2 0 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 0 3 2 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 2 3 2
17 : FIN 2 0 0 3 3 2 3 3 0 3 0 3 2 3 3 3 0 2 2 2 2 1 2 3 2 3 2 2 0 2 2
18 : MONIT 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 0 2 2 2 0 1 2 3 3 3 2 1 2 2
19 : COORINS1 2 0 3 3 2 1 0 0 2 0 2 1 1 0 3 3 1 0 3 2 0 3 3 1 2 2 1 0 1 2
20 : SVUNI 0 1 2 3 0 2 2 0 0 2 1 2 1 1 0 2 1 1 1 0 1 2 2 2 1 2 2 1 0 2 4
21 : SISCOM 2 1 1 1 1 1 2 2 1 3 2 3 2 1 1 3 1 2 2 2 0 3 2 2 3 2 2 1 2 3 4
22 : PROCUL 0 2 3 0 0 2 1 2 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 2 2 1 1 3 1 1
23 : RELINT 1 1 1 2 2 2 1 1 0 0 1 2 1 0 0 1 1 0 1 2 1 0 0 2 0 0 1 0 2 0 1
24 : CERTTHH0 0 1 2 3 3 1 1 0 1 1 3 1 0 1 2 3 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 2
25 : SEGGRA 0 3 0 3 1 0 0 1 2 1 1 1 1 0 0 2 2 2 0 1 1 0 1 1 0 3 2 0 1 0 2
26 : INNACA 0 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 0 2 1 2 1 2
27 : SPI 1 2 1 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 1 2 3 2 3 0 2 0 3 2
28 : ACAFIR 0 1 2 0 1 2 1 0 1 1 2 1 2 3 0 1 1 1 1 2 1 1 0 1 0 1 1 0 2 1 1
29 : INTCUL 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 0 0 2 1 2 1 3 3 3 2 2 1 3 3 2 0 2 3
30 : RENCUEN1 1 1 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 3 3 2 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0
31 : GENEMP1 3 2 2 2 3 2 0 2 1 2 3 2 0 0 2 2 1 2 2 2 1 0 1 1 2 1 0 2 2 0
6.1. ANLISIS DE ENTORNO INTERNO

FORTALEZAS
Pertenencia a redes Globales inter-universitarias
Alto porcentaje de docentes con formacin de Postgrado
Infraestructura Fsica
Modelo educativo y pedaggico Institucional
Sistema de gestin Educativa en algunas Facultades

DEBILIDADES
Limitado presupuesto y fondos financieros
Escaso relacionamiento con la sociedad
Insuficiente promocin y difusin de la Universidad
Escasos niveles de evaluacin y mejoramiento institucional
Oferta acadmica desactualizada
Escasa pertinencia en funciones institucionales
Dbil Direccin y Gestin universitaria
Insuficiente estructura tecnolgica y de laboratorios
Deficientes programas de apoyo estudiantil
Escasos programas de investigacin
Dbil sistema de planeamiento universitario

6.2. ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

OPORTUNIDADES
Nuevo ordenamiento jurdico administrativo del Estado y de la educacin
superior
Modelo de gestin del PNBV, Agenda zonal y PE y PDOT de GAD
Polticas de Educacin Superior
Desarrollo Tecnolgico, comunicacin y redes
Credibilidad de la UEB en la sociedad
Convenios Institucionales
Oportunidad de llegar a ser fuente de generacin de conocimiento
AMENAZAS
Actividad productiva local restringida y economa poco diversa
Disminucin de rentas estatales para la Universidad
Constante migracin de bachilleres
Decrecimiento del Tamao de la poblacin Provincial
Cierre de carreras por resultados de evaluacin

6.3. ZONA DE XITO CUADRANTE (FO)

ZONA DE XITO
FORTALEZAS
Pertenencia a redes Globales inter-
universitarias
Alto porcentaje de docentes con
formacin de Postgrado
Modelo educativo y pedaggico
Institucional
Sistema de gestin Educativa en
algunas Facultades
OPORTUNIDADES
Nuevo ordenamiento jurdico
administrativo del Estado y de la
educacin superior
Modelo de gestin del PNBV, Agenda
zonal y PE y PDOT de GAD
Desarrollo Tecnolgico, comunicacin
y redes
Credibilidad de la UEB en la sociedad
Oportunidad de llegar a ser fuente de
generacin de conocimiento
ESTRATEGIAS
Poltica de convenios y de
posicionamiento de la Universidad
Fortalecer las redes pblico-privadas y
de vinculacin con la comunidad.
Mejoramiento de las relaciones
Universidad- gobierno.
Fortalecer el sistema de investigacin y
Fortalecer la formacin profesional de
alto nivel
Fortalecer la planta docente
universitaria

ZONA DE RESCATE CUADRANTE (FA)

FORTALEZAS
universitarias

ZONA DE RESCATE
formacin de Postgrado
Institucional
Sistema de gestin Educativa en
algunas Facultades
AMENAZAS
Actividad productiva local restringida y
economa poco diversa
Disminucin de rentas estatales para la
Universidad
Constante migracin de bachilleres
Decrecimiento del Tamao de la
poblacin Provincial
Cierre de carreras por resultados de
evaluacin
ESTRATEGIAS
de vinculacin con la comunidad
Implementar programas de apoyo y
acompaamiento al estudiante
Fortalecer la oferta acadmica
contextualizada
Fortalecer la planta docente de la IES
Refuerzo a procesos de innovacin
tecnolgica e infraestructura

6.4. ZONA DE ILUSIN CUADRANTE (DO)

ZONA DE ILUSIN
DEBILIDADES
Limitado presupuesto y fondos
financieros
Insuficiente promocin y difusin de la
Universidad
Escasos niveles de evaluacin y
mejoramiento institucional
Escasa pertinencia en funciones
institucionales
Insuficiente estructura tecnolgica y de
laboratorios
Deficientes programas de apoyo
estudiantil
Dbil sistema de planeamiento
universitario
OPORTUNIDADES
Nuevo ordenamiento administrativo
del Estado y de la educacin
superior
Modelo de gestin del PNBV,
Agenda zonal y PE y PDOT de
GAD
Desarrollo Tecnolgico,
comunicacin y redes
Credibilidad de la UEB en la
sociedad
Oportunidad de llegar a ser fuente
de generacin de conocimiento
ESTRATEGIAS
Fortalecimiento del sistema de gestin
universitaria
Priorizacin de acciones
Fortalecer sistema de planeamiento
universitario
Regularizar los procesos normativos
vigentes
Fortalecer la formacin de
profesionales de alto nivel
Fortalecer la planta docente de la IES

6.5. ZONA VULNERABLE CUADRANTE (DA)

ZONA DE VULNERABILIDAD
DEBILIDADES
financieros
Universidad
mejoramiento institucional
institucionales
laboratorios
estudiantil
universitario
AMENAZAS
Actividad productiva local
restringida y economa poco
diversa
Disminucin de rentas estatales
para la Universidad
Constante migracin de
bachilleres
Decrecimiento del Tamao de la
poblacin Provincial
Cierre de carreras por resultados
de evaluacin
ESTRATEGIAS
Disear y redisear carreras
contextualizadas
Eficientar la gestin universitaria
Fortalecer el sistema de planeamiento
universitario
Implementar programas de apoyo y

6.6. DESCRIPCIN DE ESTRATEGIAS

Para efectos metodolgicos del plan se han diseado estrategias macro que engloban
otras particulares insertas en las matrices DAFO; as tenemos:

ESTRATEGIAS PARA EL PLAN ESTRATEGIAS QUE ENGLOBA
Incrementar una planta docente a tiempo
completo de acuerdo a la normativa legal.
Fortalecer la planta docente universitaria
Disear y redisear carreras
contextualizadas
Potenciar las capacidades y competencias
de la planta docente para fortalecer el
proceso acadmico
Fortalecer la formacin profesional de alto
nivel
Fortalecer la oferta acadmica
contextualizada
Conformacin y/o participacin de redes
de carreras acadmicas para fortalecer el
currculo
Poltica de convenios y de
posicionamiento de la Universidad
Fortalecimiento las redes pblico-privadas
y de vinculacin con la comunidad.
Normalizar los procesos acadmicos para
fortalecer la formacin profesional
Implementacin de programas de apoyo y
vigentes
Institucionalizacin del sistema de
seguimiento a graduados
y de vinculacin con la comunidad
vigentes
Mejoramiento de la infraestructura fsica y
tecnolgica orientada a los procesos
acadmicos
Potenciar los servicios estudiantiles
mediante el incremento de la prestacin
de servicios.
Fortalecimiento de las redes pblico-
privadas y de vinculacin con la
comunidad
vigentes
Mejorar las condiciones fundamentales
para incentivar la Investigacin, desarrollo
e innovacin (I+D+i) de la IES,
Fortalecimiento el sistema de
investigacin y generacin de
conocimiento
Desarrollo y aplicacin un plan de
vinculacin que responda a las
necesidades del contexto.
Diseo y redisear carreras
contextualizadas
Desarrollo de cultura organizacional
basada en resultados
universitaria
Fortalecimiento sistema de planeamiento
universitario
Eficientar la gestin universitaria
Elevar los niveles de gestin
administrativa operativa de la IES
Regularizacin los procesos normativos
vigentes
universitaria
universitario
Mejorar la gestin universitaria
Planificacin de acuerdo a requerimientos
de la IES
universitaria
universitario
Priorizar la dotacin de infraestructura
fsica y equipamiento con facilidades de
movilidad y accesibilidad
Innovacin y/o adquisicin de Plataforma
Tecnolgica para el sistema de toma de
decisiones.
Diseo y rediseo carreras
contextualizadas
Institucionalizar mecanismos de
comunicacin e informacin
Fortalecimiento de las redes pblico-
privadas y de vinculacin con la
comunidad
Regularizacin los procesos normativos
vigentes

6.7. RESULTADOS DEL ESTUDIO

6.7.1. FACTORES CRTICOS DE XITO

ANLISIS INTERNO
PONDERACIN FACTORES CRTICOS DE XITO

Factor Crtico de xito Ponderacin Importancia Impacto Factor
financieros 0,06 4 0,24 Debilidad
Escaso relacionamiento con la sociedad 0,05 3 0,15 Debilidad
Universidad 0,05 3 0,15 Debilidad
mejoramiento institucional 0,06 3 0,18 Debilidad
Oferta acadmica desactualizada 0,09 4 0,36 Debilidad
institucionales 0,07 4 0,28 Debilidad
Dbil Direccin y Gestin universitaria 0,10 4 0,40 Debilidad
laboratorios 0,05 3 0,15 Debilidad
estudiantil 0,06 2 0,12 Debilidad
Escasos programas de investigacin 0,10 3 0,30 Debilidad
universitario 0,07 4 0,28 Debilidad
universitarias 0,03 2 0,06 Fortaleza
formacin de Postgrado 0,06 2 0,12 Fortaleza
Infraestructura Fsica 0,06 2 0,12 Fortaleza
Institucional 0,05 2 0,10 Fortaleza
. Sistema de gestin Educativa en algunas
Facultades 0,04 2 0,08 Fortaleza
Sumatoria
=
1

Factores crticos nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5

6.7.2. ADAPTACIN (MEDIO/ ORGANIZACIN)

La estructura oportunidades y amenazas establece que la IES se encuentran en
ambiente competitivo maduro o problemtico; a ello debe aadirse la existencia
igualitaria de fortalezas y debilidades, lo que determina que la adaptacin factible
puede ser defensiva o evasiva con las estrategias que se derivan de ellas.

Fase 3: identificacin de las variables clave con el Micmac

Esta fase consiste en la identificacin de variables clave, es decir, esenciales a la
evolucin del sistema, en primer lugar mediante una clasificacin directa (de realizacin
fcil), y posteriormente por una clasificacin indirecta (llamada MICMAC para
matrices de impactos cruzados Multiplicacin Aplicada para una Clasificacin). Esta
clasificacin indirecta se obtiene despus de la elevacin en potencia de la matriz.

La comparacin de la jerarquizacin de las variables en las diferentes clasificacin
(directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseanzas. Ello permite confirmar
la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas
variables que en razn de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la
clasificacin directa no pona de manifiesto).Una vez que corre el programa tenemos los
siguientes resultados del estudio:

6.7.3. INFLUENCIAS DIRECTAS

Al analizar solamente las influencias directas la estabilidad de la matriz confluye en una
Quinta interaccin hasta con tener el 100% del estabilidad.

ITERACI N INFLUENCI A DEPENDENCI A
1 98 % 101 %
2 98 % 100 %
3 100 % 100 %
4 99 % 100 %
5 100 % 100 %

El primer plano que se puede analizar considerando solamente las influencias y
dependencias directas se presenta continuacin:

6.7.4. PLANO DE INFLUENCIAS / DEPENDENCIAS DIRECTAS

Este plano se determina a partir de la matriz de influencias directas MID.

La interpretacin del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa
las efectuadas anteriormente segn resulten ser las variables motrices o dependientes.

La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables
segn tipologas. Su disposicin en el plano en relacin a las diagonales nos ofrece una
primera clasificacin, tal y como queda reflejado en el grfico:
La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del
sistema.

En la parte superior izquierda se sitan las variables de entrada, fuertemente
motrices, poco dependientes, stas determinan el funcionamiento del sistema.

En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el
funcionamiento normal del sistema.

Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados
de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy
dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado. Se pueden asociar a
indicadores de evolucin, pues se traducen frecuentemente como objetivos.

La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja del origen
ms carcter estratgico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables
motrices y las dependientes.

El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la siguiente
clasificacin por tipologas de variables:

En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco
influyentes y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del
sistema o bien estn desconectadas de l. No constituyen parte determinante para el
futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran nmero de acciones de
comunicacin alrededor de estas variables que no constituyen un reto.

En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables que combinan un
reducido nivel de motricidad y de dependencia. El nombre le viene dado porque queda
un tanto al margen del comportamiento del sistema, siempre en relacin con las
restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino
que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecern mejores frutos en
variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave.

En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto
del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del
sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza
inestables y se corresponden con los retos del sistema.

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con
un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de
extraordinaria importancia e integrantes, como se ver ms adelante, del eje estratgico.
Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, as
como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas.

En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son
poco dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del periodo
de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ah su denominacin.
Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra
su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un
"decorado" del sistema a estudio.

Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se
convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que
estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecucin de los objetivos del
sistema.

Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en
condiciones normales.
Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas
significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez afectan
a la evolucin de las variables - clave. Se trata de variables, que igual que las
reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitan en un
nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos
importantes cara a la evolucin y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las
actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las
variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada
evolucin del sistema es evidente.

Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y
medianamente motrices, de ah su carcter de objetivos, puesto que en ellas se puede
influir para que su evolucin sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado
nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominacin viene dada porque su
nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de
maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecucin de las
variables clave.

Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y
suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolucin del
sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a travs de las que
depende en el sistema.

EL EJE DE LA ESTRATEGIA

Tras la descripcin realizada de la distribucin de las variables en funcin de su
ubicacin en el plano, el siguiente paso lo constituye el anlisis del eje estratgico. Este
eje est compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las convierte
en importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una dependencia que
las hace susceptibles de actuar sobre ellas.

El anlisis que se efecta en el eje estratgico es complementario al realizado en los
subsistemas. El anlisis de subsistemas nos aclara la relacin que existe entre las
variables y permite conocer que la actuacin sobre unas variables, conlleva la
consecucin de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por
encima, as hasta alcanzar a las variables - clave.

El eje de la estrategia, que es una proyeccin de la nube de variables sobre una bisectriz
imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vrtice opuesto donde se sitan las
variables clave, nos ofrece una visin plstica de cules son los retos estratgicos del
sistema.

La combinacin de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de dependencia
que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolucin en el resto, en
funcin de su tipologa (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le otorga el concepto de
reto o variable estratgica. En esta distribucin de variables es necesario analizar
aquellas que estn ms prximas al vrtice superior izquierdo son las que tienen mayor
influencia sobre el sistema y al mismo tiempo mayor dependencia por lo que podemos
actuar sobre ellas y en nuestro caso son las siguientes:
IDI/FORMACIN DE INVESTIGADORES (FOR DE INV.)

Descripcin:

Investigacin, desarrollo e innovacin como base del proceso de formacin de
investigadores.

UTILIZACIN DE TECNOLOGAS (UTITEC)

Descripcin:

Manejo de Ntics

DIRECCIN Y GESTIN UNIVERSITARIA (GEST)

Descripcin:


INNOVACIN ACADMICA (INNACA)

Descripcin:

Oferta acadmica que responda al PNBV, cambios en la matriz productiva y agenda de
la zona 5.

SISTEMA DE PLANIFICACIN INSTITUCIONAL (SPI)

Descripcin:

Sistema de planificacin integral institucional gestin por procesos y seguimiento con
medida de indicadores de logro y de gestin

FINANCIAMIENTO INSTITUCIONAL (FIN)

Descripcin:


Esta es una primera aproximacin pues el programa trabajado solamente con las
influencias directas

6.7.4.1. GRFICO DE INFLUENCIAS DIRECTAS.

Este grfico nos indica que las influencias directas son muy importantes y la
interrelacin entre variables es muy alta

6.7.5. INFLUENCIAS DIRECTAS POTENCIALES

El plano y el grfico anterior se realiza a partir de considerar slo las calificaciones
numricas es decir la calificacin P (potencial) no tiene valor, cuando incorporamos
estas variables tenemos los siguientes resultados:

6.7.5.1. ESTABILIDAD A PARTIR DE MIDP

La matriz converge a una estabilidad final de un 100% solamente en cuatro
multiplicaciones sucesivas como se puede ver seguidamente:

ITERACI N INFLUENCI A DEPENDENCI A
1 97 % 100 %
2 100 % 100 %
3 99 % 100 %
4 100 % 100 %
5 100 % 100

6.7.5.2. PLANO DE INFLUENCIAS DIRECTAS POTENCIALES

El nuevo Plano de influencias directas y potenciales se determina a partir de la matriz de
influencias directas potenciales MIDP.

Como se puede ver las variables anteriores se repiten, solamente con ms claridad.

6.7.5.3. GRFICO DE INFLUENCIAS DIRECTAS
POTENCIALES

El nuevo Grfico de influencias directas y potenciales se determina a partir de la matriz
de influencias directas potenciales MIDP.

Este grfico no se indica que tanto las influencias directas como las potenciales son muy
fuertes

6.7.6. INFLUENCIAS INDIRECTAS

6.7.6.1. PLANO DE INFLUENCIAS / DEPENDENCIAS
INDIRECTAS

El plano de influencias y dependencias indirectas, es decir el agregado de influencia de
segundo tercero cuarto hasta el fin que aborden las variables sobre s mismas nos da
siguiente plano presenta continuacin:

Lo cual de alguna manera confirma el panorama inicial

6.7.6.2. INFLUENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES

Este es el agregado final, en el que se suman tanto las relaciones e influencias indirectas
con las potenciales por lo que se presenta las multiplicaciones sucesivas de las matrices
que nos permiten llegar a la tabla final agregada que se presenta seguidamente

1

:

I
N
F
G
L
O
2

:

P
O
L
I
N
V
3

:

I
D
C
U
L
4

:

F
O
R

D
E

I
N
V
5

:

D
O
C
C
A
L
6

:

U
T
I
T
E
C
7

:

L
A
B
8

:

M
O
D

E
S
T
9

:

M
O
D
P
E
D
1
0

:

A
U
E
V
A
I
N
S
1
1

:

R
E
G
D
O
C
1
2

:

P
R
O
C
I
E
1
3

:

E
N
T
.

A
P
R
E
1
4

:

I
N
F
1
5

:

E
S
T
O
R
G
1
6

:

G
E
S
T
1 : INFGLO
2 : POLINV
3 : IDCUL
4 : FOR DE INV
5 : DOCCAL
6 : UTITEC
7 : LAB
8 : MOD EST
9 : MODPED
10 : AUEVAINS
11 : REGDOC
12 : PROCIE
13 : ENT. APRE
14 : INF
15 : ESTORG
16 : GEST
17 : FIN
18 : MONIT
19 : COORINS
20 : SVUNI
21 : SISCOM
22 : PROCUL
23 : RELINT
24 : CERTTHH
25 : SEGGRA
26 : INNACA
27 : SPI
28 : ACAFIR
29 : INTCUL
30 : RENCUEN
31 : GENEMP
1911 2231 1885 4168 3799 3447 3106 2474 1491 3890 2394 3716 3202 2080 1245 3225
2032 2339 1968 4403 4095 3707 3411 2646 1622 4136 2601 3920 3404 2352 1467 3359
1931 2286 1939 4363 4007 3516 3240 2556 1543 3997 2516 3825 3339 2231 1339 3315
2290 2653 2247 5010 4662 4220 3865 3093 1843 4715 2950 4579 3909 2651 1619 3854
1929 2300 1930 4318 3976 3612 3262 2627 1563 4065 2530 3886 3355 2244 1375 3312
2463 2880 2464 5504 5014 4563 4149 3255 1971 5105 3181 4858 4225 2835 1695 4143
1360 1591 1352 2936 2698 2467 2178 1765 1054 2796 1686 2629 2274 1466 886 2267
1485 1795 1517 3319 3074 2901 2556 2011 1209 3136 1989 3035 2642 1754 1045 2528
651 801 677 1444 1315 1199 1043 821 532 1345 840 1255 1126 715 440 1096
1944 2245 1872 4277 3901 3590 3288 2553 1560 3991 2531 3806 3299 2289 1361 3273
1921 2260 1858 4308 3958 3501 3213 2542 1522 4013 2527 3751 3329 2250 1368 3289
1304 1601 1348 2906 2667 2487 2226 1724 1111 2705 1755 2595 2263 1539 970 2203
991 1130 960 2231 2031 1809 1682 1350 756 2013 1282 1971 1692 1142 688 1669
1208 1371 1201 2668 2399 2246 1994 1546 906 2481 1517 2319 2056 1320 785 1954
1775 2155 1753 3977 3654 3357 3022 2387 1478 3775 2386 3569 3135 2149 1314 3108
2810 3239 2690 6179 5653 5164 4761 3772 2260 5761 3603 5563 4786 3248 2032 4734
2542 2874 2438 5543 5111 4579 4224 3354 1973 5112 3170 4937 4264 2870 1773 4226
2513 2875 2399 5456 4993 4610 4250 3332 2005 5130 3231 4909 4235 2905 1802 4243
1990 2320 1968 4376 4018 3685 3273 2586 1549 4119 2540 3916 3389 2216 1311 3368
1647 1954 1646 3719 3373 3086 2804 2206 1333 3477 2173 3310 2886 1927 1168 2851
2246 2631 2214 5012 4632 4160 3868 3047 1850 4700 2974 4501 3911 2717 1667 3869
1121 1371 1145 2531 2339 2173 1974 1542 957 2396 1533 2293 2027 1362 856 1971
1213 1452 1263 2633 2449 2286 2022 1607 971 2493 1572 2405 2028 1351 809 2059
1608 1928 1610 3548 3259 2979 2675 2127 1285 3291 2117 3169 2746 1814 1101 2750
1467 1710 1430 3274 2917 2713 2418 1904 1144 3089 1886 2880 2526 1648 947 2526
2360 2810 2366 5144 4764 4398 3976 3155 1938 4860 3069 4677 4037 2733 1664 4017
2678 3094 2561 5816 5293 4874 4467 3546 2160 5416 3400 5222 4494 3049 1887 4505
1296 1618 1341 2842 2660 2491 2220 1772 1113 2726 1762 2639 2270 1562 935 2256
2651 3156 2660 5871 5340 4894 4436 3501 2146 5484 3446 5221 4510 3010 1806 4528
1025 1320 1056 2360 2099 2048 1792 1360 899 2311 1492 2084 1895 1317 764 1892
1928 2358 1958 4267 3898 3710 3298 2612 1620 4029 2613 3913 3328 2250 1363 3380

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
M
I
C
M
A
C

1
7

:

F
I
N
1
8

:

M
O
N
I
T
1
9

:

C
O
O
R
I
N
S
2
0

:

S
V
U
N
I
2
1

:

S
I
S
C
O
M
2
2

:

P
R
O
C
U
L
2
3

:

R
E
L
I
N
T
2
4

:

C
E
R
T
T
H
H
2
5

:

S
E
G
G
R
A
2
6

:

I
N
N
A
C
A
2
7

:

S
P
I
2
8

:

A
C
A
F
I
R
2
9

:

I
N
T
C
U
L
3
0

:

R
E
N
C
U
E
N
3
1

:

G
E
N
E
M
P
1 : INFGLO
2 : POLINV
3 : IDCUL
4 : FOR DE INV
5 : DOCCAL
6 : UTITEC
7 : LAB
8 : MOD EST
9 : MODPED
10 : AUEVAINS
11 : REGDOC
12 : PROCIE
13 : ENT. APRE
14 : INF
15 : ESTORG
16 : GEST
17 : FIN
18 : MONIT
19 : COORINS
20 : SVUNI
21 : SISCOM
22 : PROCUL
23 : RELINT
24 : CERTTHH
25 : SEGGRA
26 : INNACA
27 : SPI
28 : ACAFIR
29 : INTCUL
30 : RENCUEN
31 : GENEMP
3604 2913 2442 3350 2892 2129 2369 3594 2541 3990 3524 1930 1927 3099 3647
3861 3105 2685 3554 3121 2265 2567 3854 2809 4171 3763 2097 2047 3372 3787
3731 3097 2591 3493 3045 2242 2461 3725 2701 4085 3705 2066 2020 3247 3795
4344 3590 3097 4114 3459 2671 2961 4434 3196 4814 4296 2399 2399 3850 4469
3734 3052 2609 3538 2982 2257 2543 3795 2756 4168 3674 2061 2045 3286 3824
4778 3863 3269 4428 3838 2829 3179 4756 3425 5207 4676 2587 2541 4147 4848
2562 2041 1719 2378 2038 1499 1699 2559 1816 2843 2466 1347 1371 2191 2551
2949 2337 2024 2732 2278 1705 1916 2890 2086 3204 2811 1532 1629 2505 2904
1256 984 821 1147 1014 710 804 1201 872 1385 1200 660 631 1041 1221
3770 3035 2594 3462 3003 2174 2467 3717 2681 4057 3664 2008 2032 3250 3734
3763 3033 2566 3474 3037 2142 2454 3716 2691 4092 3679 2048 1973 3206 3746
2528 2023 1755 2383 2046 1489 1712 2523 1884 2776 2471 1388 1372 2198 2507
1880 1585 1328 1791 1538 1167 1290 1919 1420 2073 1932 1070 1070 1657 1950
2328 1808 1517 2092 1850 1328 1501 2242 1616 2522 2230 1212 1212 1949 2302
3539 2803 2414 3238 2760 2005 2308 3486 2496 3832 3388 1873 1847 3027 3502
5366 4346 3774 5006 4283 3204 3593 5412 3930 5896 5299 2968 2898 4737 5438
4753 3889 3328 4455 3859 2861 3188 4820 3472 5228 4731 2631 2547 4182 4848
4792 3849 3329 4435 3815 2796 3161 4788 3470 5213 4712 2603 2587 4183 4818
3866 3064 2583 3539 3045 2214 2487 3777 2682 4180 3705 2014 2045 3267 3833
3211 2623 2209 3010 2592 1905 2164 3226 2327 3569 3166 1760 1715 2798 3286
4343 3609 3100 4110 3506 2625 2956 4418 3222 4795 4314 2433 2353 3857 4477
2214 1746 1567 2101 1747 1322 1454 2218 1652 2451 2198 1247 1217 1969 2313
2323 1858 1589 2165 1831 1381 1527 2322 1671 2512 2246 1213 1326 2003 2309
3101 2487 2103 2875 2475 1811 2036 3068 2224 3368 3042 1654 1687 2635 3076
2910 2279 1883 2600 2265 1618 1838 2797 1954 3131 2771 1480 1499 2431 2893
4527 3639 3140 4210 3584 2689 3013 4547 3260 4935 4423 2423 2446 3949 4545
5073 4082 3503 4709 4044 2985 3378 5101 3658 5552 4983 2758 2699 4439 5110
2529 2050 1780 2398 1967 1514 1680 2544 1843 2779 2464 1354 1429 2220 2526
5124 4145 3488 4765 4109 3017 3375 5074 3663 5611 5026 2770 2765 4426 5164
2221 1658 1404 1917 1678 1114 1368 2033 1444 2310 2027 1068 1095 1764 2094
3808 3036 2610 3542 2963 2193 2458 3750 2720 4133 3676 2001 2135 3272 3766

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
M
I
C
M
A
C

6.7.6.3. PLANO DE INFLUENCIAS / DEPENDENCIAS
INDIRECTAS POTENCIALES

En forma grfica se puede mirar elementos que se presentan en el plano se determina a
partir de la matriz de influencias indirectas potenciales MIIP.

Por lo tanto las variables que definen el reas estratgicas son las siguientes:

IDI/FORMACIN DE INVESTIGADORES (FOR DE INV.)

Descripcin:

Investigacin, desarrollo e innovacin como base del proceso de formacin de
investigadores.

UTILIZACIN DE TECNOLOGAS (UTITEC)

Descripcin:

Manejo de Ntics

DIRECCIN Y GESTIN UNIVERSITARIA (GEST)

Descripcin:


INNOVACIN ACADMICA (INNACA)

Descripcin:

Oferta acadmica que responda al PNBV, cambios en la matriz productiva y agenda de
la zona 5.

SISTEMA DE PLANIFICACIN INSTITUCIONAL (SPI)

Descripcin:

Sistema de planificacin integral institucional gestin por procesos y seguimiento con
medida de indicadores de logro y de gestin

FINANCIAMIENTO INSTITUCIONAL (FIN)

Descripcin:


6.7.6.4. GRFICO DE INFLUENCIAS / DEPENDENCIAS
INDIRECTAS POTENCIALES

El nuevo Grfico de influencias y dependencias indirectas y potenciales se determina a
partir de la matriz de influencias directas potenciales MIDIP.

7. DETERMINACIN DE LA VISIN INSTITUCIONAL

La visin es un macroobjetivo de mediano plazo, se fijo el plazo para el 2019 pensando
en los prximos cinco aos por ser crticos para la universidad.

Para construir este macroobjetivo se procedi a establecer retos en cada una de los
factores de cambio como un objetivo retador para el 2019 lo cual do origen a las
siguientes definiciones, estos objetivos se fijan para las variables motrices, es decir
aquellas que tienen mucha influencia sobre el sistema y alta dependencia es decir sobre
las que podemos actuar.

El resultado fue lo siguiente:

DEFINICIN DE RETOS PARA CADA VARIABLE

Con estos insumos se prepar la propuesta de visin Institucional para el 2019.

VISIN 2019
La Universidad Estatal de Bolvar es una
institucin de educacin superior con
liderazgo basado en la gestin por
resultados, oferta acadmica pertinente,
tecnologas diversas , investigacin,
talento humano competente; que
contribuye a la solucin de problemas
del contexto.

Con esta visin se procedi a revisar la Misin Institucional. La misin institucional es
la razn de ser de la organizacin, est en los documentos de creacin de la
organizacin y puede ser modificada en cuanto pierde vigencia para cambiar el
direccionamiento estratgico, por lo que se recuro a las fuentes para revisar la misin
original y verificar los cambios sucesivos encontrando lo siguiente:

MISIN
La Misin de la Universidad Estatal
de Bolvar es formar profesionales
humanistas y competentes ,
fundamentada en un sistema
acadmico e investigativo que
contribuye a la solucin de
problemas del contexto

8. OBJETIVOS ESTRATGICOS

1. Hasta marzo del 2016, mejorar la formacin profesional con enfoque humano
de todos nuestros estudiantes, mediante la especializacin docente,
implementacin de un currculo innovador y mejoramiento de ambientes de
aprendizaje y bienestar

2. Hasta marzo del 2016, incrementar la produccin cientfica e investigativa,
mediante la formacin de investigadores; generacin de proyectos de
investigacin, desarrollo e innovacin.

3. Hasta marzo del 2016, contribuir a disminuir los problemas sociales, mediante la
ejecucin de programas y proyectos de vinculacin con la sociedad.

4. Hasta marzo del 2016, incrementar la productividad de los procesos de gestin,
mediante el desarrollo del talento humano, optimizacin de recursos financieros,
potencializacin de infraestructura fsica y tecnolgica e implementacin de un
sistema de informacin y comunicacin institucional

8.1. PROYECTOS ESTRATGICOS POR REA
ESTRATGICA

En cada rea estratgica se definieron proyectos estratgicos que partiendo de la lnea
de base o situacin actual nos permita llevar al objetivo estratgico en un horizonte de
cinco aos es decir hacia el 2019.

8.1.1. REA ESTRATGICA DE IDI/FORMACIN DE
INVESTIGADORES

VARIABLE: IDI/FORMACIN DE INVESTIGADORES AO VALOR
RETO
Profesores capacitados con alto nivel investigativo

2019 100
PROYECTO 4
Equipamiento de laboratorios de simulacin de acuerdo a
lneas de investigacin prioritaria.

2016 100
PROYECTO 3
Concurso de merecimientos para nombramientos de
profesores con nivel de maestra

2015 80
PROYECTO 2
Programa de formacin a nivel de Ph.D con fondos
institucionales y convenios de cooperacin internacional

2015 25
PROYECTO 1
Concurso de merecimientos para nombramiento de
profesores con nivel de Ph. D.

2014 20
LNEA DE
BASE
Escasos profesores capacitados con alto nivel
investigativo

2014 10

8.1.2. REA ESTRATGICA DE UTILIZACIN DE
TECNOLOGAS

VARIABLE: UTILIZACIN DE TECNOLOGAS AO VALOR
RETO
Laboratorios de simulacin docentes en las cinco facultades
e infraestructura fsica con tecnologa inteligente.
2019 100
PROYECTO
4
Equipamiento de laboratorios de simulacin para las cinco
facultades
2017 80
PROYECTO
3
Equipamiento de laboratorios de simulacin de acuerdo a
2016 60
PROYECTO
2
Equipamiento con laboratorios de alta tecnologas para
fortalecer la academia.
2015 40
PROYECTO
1
Edificio inteligente para el Instituto de investigacin y de
Postgrado.
2014 20
LNEA DE
BASE
Laboratorios tradicionales, manuales mecnicos y
laboratorios informticos.
2014 10
8.1.3. REA ESTRATGICA SISTEMA DE PLANIFICACIN
INSTITUCIONAL

VARIABLE: SISTEMA DE PLANIFICACIN INSTITUCIONAL AO VALOR
RETO
Cuadro de mando integral implantado en toda la
universidad.

2019 100
PROYECTO 4
Desarrollo de indicadores en programas y proyectos
institucionales.

2017 90
PROYECTO 3
Certificacin de la calidad.

2016 80
PROYECTO 2
Implantacin de procesos en toda la Universidad.

2015 60
PROYECTO 1
PDI, PPPP, PAPP y PAC y coordinacin con instituciones
del Estado vinculadas a las IES

2014 40
LNEA DE
BASE
Dbil estructura organizacional e insuficiente personal en
el rea de planificacin institucional.

2014 20

8.1.4. REA ESTRATGICA INNOVACIN ACADMICA

VARIABLE: INNOVACIN ACADMICA AO VALOR
RETO
Nuevas carreras acordes al PNBV, a la matriz productiva
agenda de la zona 5 y actualizacin de las existentes.

2019 100
PROYECTO 4
Implantacin de las nuevas carreras

2017 90
PROYECTO 3
Innovacin de las carreras existentes

2016 80
PROYECTO 2
Propuestas de creacin de carreras nuevas.

2015 70
PROYECTO 1
Diagnstico y estudio de mercado sobre nuevas carreras
de acuerdo a los requerimientos locales y regionales.

2014 50
LNEA DE
BASE
Carreras tradicionales que no corresponden a las
necesidades de la regin y del pas.

2014 40
8.1.5. REA ESTRATGICA FINANCIAMIENTO
INSTITUCIONAL

VARIABLE: FINANCIAMIENTO INSTITUCIONAL AO VALOR
RETO
Presupuesto suficiente del estado, autofinanciamiento y
eficiente gestin presupuestaria.

2019 100
PROYECTO 3
Fomentar capacitacin de cuarto nivel y transferencia de
conocimientos

2016 95
PROYECTO 2
Proceso de Acreditacin y Eficiencia presupuestaria

2014 70
PROYECTO 1
Generacin de Empresas Pblicas Universitarias y
portafolio de proyectos.

2014 60
LNEA DE
BASE
El presupuesto cubre necesidades financieras actuales.

2014 50

8.1.6. REA ESTRATGICA DIRECCIN Y GESTIN
UNIVERSITARIA

VARIABLE: DIRECCIN Y GESTIN UNIVERSITARIA AO VALOR
RETO
Cultura de liderazgo institucional, talento humano
motivado y excelencia administrativa.

2019 100
PROYECTO 4
Sistemas de evaluacin por resultados

2017 90
PROYECTO 3
Generar cultura de liderazgo institucional orientado al
logro.

2016 80
PROYECTO 2
Implantar modelos de gestin del talento humano y planes
de carrera.

2015 60
PROYECTO 1
Reformulacin del Estatuto de gestin organizacional por
procesos.

2014 40
LNEA DE
BASE
Cultura organizacional no participativa, desmotivada,
limitada gestin administrativa y del talento humano.

2014 20

1:ForInv
2:UtiTec
3:SPI
4:InnAca
5:FinIns
6:DiyGeU
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
0,8
0,6
0,8
0,9
0,7
0,9

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-
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-
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9. ANLISIS DE ESCENARIOS

La realizacin, a un horizonte dado, de una hiptesis constituye un acontecimiento y el
conjunto de las hiptesis constituye un referente en el cual hay tantos estados posibles,
es decir tantas imgenes finales que de combinaciones de juegos de hiptesis. El
mtodo Smic permite, a partir de informaciones provistas por expertos, elegir, entre las
imgenes posibles, aquellas que merecen ser ms estudiadas, teniendo en cuenta sus
probabilidades de realizacin.

A los expertos interrogados se les pide (en grupo o de forma aislada) proveer
informacin:

- la lista de n hiptesis consideradas como fundamentales para el objetivo del
estudio: H = (H1, H2 n);

Estas en nuestro caso son los retos en cada una de las variables motrices o factores de
cambio que constituyen las reas estratgicas. Las hiptesis fundamentales son los
objetivos estratgicos del plan prospectivo. Esto es:

Laboratorios de simulacin docentes en las cinco facultades e infraestructura
fsica con tecnologa inteligente.
Cuadro de mando integral implantado en toda la universidad
Nuevas carreras acordes al PNBV y actualizacin de las existentes
Presupuesto suficiente del estado, autofinanciamiento y eficiente gestin
presupuestaria.
Cultura de liderazgo institucional, talento humano motivado y excelencia
administrativa.

9.1. INGRESO DE DATOS

Los primeros datos que ingresan al programa son:

1:ForInv
2:UtiTec
3:SPI
4:InnAca
5:FinIns
6:DiyGeU
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n
n
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I
n
s
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i
y
G
e
U
0,8 0,9 0,8 1 0,8 0,9
0,9 0,6 0,9 1 0,8 0,95
0,9 0,7 0,8 0,9 0,8 1
0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,95
0,9 0,9 0,9 0,95 0,7 0,95
0,9 0,9 0,9 0,95 0,9 0,9

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-
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A
-
P
R
O
B
-
E
X
P
E
R
T
1:ForInv
2:UtiTec
3:SPI
4:InnAca
5:FinIns
6:DiyGeU
F
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v
U
t
i
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y
G
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U
0 0,6 0,8 0,7 0,5 0,9
0,6 0 0,7 0,5 0,5 0,7
0,7 0,5 0 0,7 0,5 0,7
0,8 0,5 0,7 0 0,5 0,7
0,6 0,4 0,6 0,7 0 0,7
0,5 0,4 0,6 0,7 0,5 0

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- las probabilidades simples de realizacin a un horizonte dado:

P (i) probabilidad de la hiptesis Hi;

Estas probabilidad se califican con valores entre cero (certeza de no ocurrencia) y uno

Certeza de ocurrencia de la hiptesis u objetivo estratgico.

- las probabilidades condicionales de las hiptesis cogidas de dos:

P (i/j) probabilidad de i si j se realiza

P (i/) probabilidad de i si j no se realiza.

En la prctica, las opiniones que se dan sobre ciertas cuestiones particulares sobre
hiptesis no independientes, son incoherentes con los problemas clsicos sobre las
probabilidades. Estas opiniones brutas deben ser de tal manera que los resultados netos
respeten las condiciones que aqu se sealan:

a) O <P (i) < 1
b) P (i/j).P (j) = P (j/i).P (i) = P (i.j)
c) P (i/j).P (j) + P (i/ noj).P (noj) = P (i)

El principio del mtodo Smic consiste en corregir las opiniones brutas expresadas por
los expertos de manera que se obtengan resultados netos coherentes (es decir que
satisfagan los problemas clsicos sobre las probabilidades), los ms cercanos posibles
de las estimaciones iniciales.

El mtodo tiene en cuenta el hecho de que las opiniones emitidas a raz de ciertas
cuestiones particulares, sobre hiptesis no independientes, encierra una cierta parte de
incoherencia comparando con la opinin global expresada, pero implcita, si se
considera el conjunto de respuestas a otras cuestiones. Se puede pensar en optimizar una
cierta funcin de las probabilidades individuales y condicionales bajo el problema aqu
descrito. Pero la no-linealidad de los problemas sobre las probabilidades de las hiptesis
aisladas impone condiciones particulares al ptimo: esto nos lleva a interesarnos a las
probabilidades de combinaciones de hiptesis, es decir escenarios de situacin.

9.2. DESCRIPCIN DE LOS ESCENARIOS

9.2.1. ESCENARIO OBJETIVO, CUMPLIMIENTO DE LA
MISIN.

Al 2019 la Institucin cuenta con: alto nivel investigativo y nueva oferta acadmica,
tecnologa inteligente, cultura organizacional de liderazgo, excelencia administrativa,
apoyado por un sistema de planificacin y seguimiento

9.2.2. ESCENARIO ALTERNATIVO: SIN TALENTO NO
AVANZAMOS

Se cumplen los siguientes retos:

presupuestaria.
administrativa.

Universidad con infraestructura y equipos de alta tecnologa, excelente planificacin y
administracin, con profesores poco capacitados y limitada oferta acadmica
desvinculada de los planes de gobierno y de las necesidades del pas.

9.2.3. ESCENARIO ALTERNATIVO: GENIOS EN LA EDAD DE
PIEDRA


presupuestaria.
administrativa.

Universidad con investigadores calificados, nueva oferta acadmica, excelente
planificacin y administracin pero con limitados equipos y tecnologa.

9.2.4. ESCENARIO ALTERNATIVO: APAGANDO INCENDIOS


presupuestaria.
administrativa.

Universidad con profesores capacitados, nueva oferta acadmica, altos niveles
tecnolgicos, se administra por reaccin con limitada gestin por falta de planificacin
y control.

9.2.5. ESCENARIO ALTERNATIVO: MINEROS SIN ORO


administrativa.

Universidad con limitado presupuesto, pocos profesores con alta formacin, oferta de
avanzada, tecnologa limitada, buena administracin y planificacin.
9.2.6. ESCENARIO ALTERNATIVO: A LA DERIVA


presupuestaria.

Universidad con personal formado, oferta acadmica y alta tecnologa, sistemas de
planificacin y buen financiamiento pero escasamente administrada sin coordinacin ni
toma de decisiones

9.3. RESULTADOS DE LA EVALUACIN DE ANLISIS
DE ESCENARIOS

El reporte de la evaluacin de los 64 escenarios planteados nos indica que se debe
centrar el anlisis en los que tienen mayor probabilidad de ocurrencia los mismos que se
presentan seguidamente:

PROBABILIDAD
PROBABILIDAD
ACUMULADA
01 111111 30,50% 30,50%
17 101111 16,50% 47,00%
03 111101 13,80% 60,80%
33 011111 11,70% 72,50%
09 110111 10,40% 82,90%
05 111011 2,90% 85,80%
10 110110 2,50% 88,30%
12 110100 2,00% 90,30%
18 101110 1,90% 92,20%
32 100000 1,40% 93,60%
21 101011 1,30% 94,90%
56 001000 1,30% 96,20%
19 101101 1,10% 97,30%
64 000000 1,10% 98,40%
50 001110 0,50% 98,90%
48 010000 0,40% 99,30%
07 111001 0,20% 99,50%
35 011101 0,20% 99,70%
44 010100 0,10% 99,80%
52 001100 0,10% 99,90%

El programa provee primero una solucin llamada mediana de reparticin de
probabilidades sobre los juegos de hiptesis. Esta solucin que, minimizando la forma
cuadrtica, es la menos alejada posible de la solucin probable, que dara a cada
escenario la misma probabilidad. Por oposicin, hay en la infinidad de soluciones
posibles en algunos que dan valores extremos a cada uno de los escenarios. El
programa da la secuencia de 8 primeros extremos. Para cada 8 primeros extremos, el
programa provee tambin las incertidumbres entre el valor mnimo y mximo que puede
tomar cada escenario.

El anlisis de escenarios nos indica que de los 64 escenarios posibles, existen 44
escenarios imposibles (probabilidad 0), 24 probables (probabilidad mayor a 0) y
aplicando Pareto (80-20) debemos focalizarnos en los 5 escenarios que nos arrojan ms
del 80 % de las probabilidades los mismos que son los siguientes:

El Escenario Objetivo 01 que es alcanzar la visin al 2019 por cuanto todos los retos se
cumplen 111111 tiene una probabilidad de ocurrencia del 30.5 %.

El escenario 17 en el cual se cumplen todos los retos a excepcin de la utilizacin de
tecnologas es decir no se logran los simuladores y la tecnologa inteligente en las cinco
facultades que tiene una probabilidad de ocurrencia de 16.5%

El escenario 03 en el cual se cumplen todos los retos a excepcin del financiamiento
Institucional es decir no se logra el presupuesto suficiente del estado,
autofinanciamiento y eficiente gestin presupuestaria que tiene una probabilidad de
ocurrencia de 13.8%

El escenario 33 en el cual se cumplen todos los retos a excepcin de la formacin de
investigadores es decir no se logra Profesores capacitados con alto nivel investigativo
que tiene una probabilidad de ocurrencia de 11.7%

El escenario 09 en el cual se cumplen todos los retos a excepcin del Sistema de
planificacin Institucional es decir no se logra Cuadro de mando integral implantado en
toda la universidad que tiene una probabilidad de ocurrencia de 10.4%
Con estos escenarios cubrimos el 83% de las probabilidades.
9.3.1. SOLUCIONES CONTRASTADAS:

Las soluciones contrastadas nos indican los mximos y los mnimos probabilsticos de
ocurrencia de cada uno de los escenarios analizados.

En este caso el Escenario Objetivo es decir el cumplimiento de la visin al 2019 tiene
una probabilidad de 33,6% y los otros valores tambin crecen por lo que se debe
considerar el anlisis de los cinco escenarios antes anotados.

Max SI Max S17 Max S3 Max S33 Max S9 Max S5 Max S10 Max S12 ProAcu
01 - 01 : 111111 0,336 0,336 0,336 0,336 0,336 0,336 0,336 0,336 33,60%
02 - 17 : 101111 0,165 0,165 0,165 0,165 0,165 0,165 0,165 0,165 50,10%
03 - 03 : 111101 0,137 0,137 0,137 0,137 0,137 0,137 0,137 0,137 63,80%
04 - 33 : 011111 0,102 0,102 0,102 0,102 0,102 0,102 0,102 0,102 74,00%
05 - 09 : 110111 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 83,10%

9.3.2. ANLISIS DE SENSIBILIDAD

Los efectos de la accin sobre cada hiptesis se miden con los coeficientes de
elasticidad eij. As se construye una matriz de elasticidad en el cual los totales
marginales en lnea dan, por una variacin relativa de la probabilidad de i (10 % por
ejemplo), las sumas (en valor absoluto) de las variaciones relativas inducidas sobre las
probabilidades de otras hiptesis. Esta suma traduce de alguna manera la motricidad de
1:ForInv
2:UtiTec
3:SPI
4:InnAca
5:FinIns
6:DiyGeU
7:Sumaabsoluta
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a
1 -0,227 -0,236 -0,164 -0,197 -0,136 0,961
-0,181 1 -0,203 -0,129 -0,173 -0,116 0,802
-0,22 -0,238 1 -0,159 -0,158 -0,073 0,847
-0,123 0,03 -0,126 1 0,003 0,024 0,307
-0,181 -0,185 -0,159 -0,134 1 -0,1 0,759
-0,09 -0,004 0,041 -0,047 0,008 1 0,191
0,797 0,684 0,766 0,634 0,538 0,449 _

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la hiptesis i sobre las otras. De la misma manera, los totales marginales en columna
permiten apreciar la dependencia de las hiptesis.

El anlisis de sensibilidad indica cuales son las hiptesis que hay que favorecer o
impedir para que el sistema evale en el sentido deseado. Estas elasticidades se pueden
calcular por simulacin (haciendo girar varias veces el modelo de relaciones entre las
probabilidades). Sin embargo, para un gran nmero de expertos, es posible medir el
impacto de un acontecimiento sobre otro por comparacin de desplazamientos de
histogramas.

Este grafico indica que las reas estratgicas ms sensibles a las influencias es decir
sobre las que ms podemos incidir con acciones y proyectos son la formacin de
profesores.

Eduardo Zalamea Len MBA
TEORA MULTIPOL
(MULTIPOL = MULTICRITERIO Y POLITICA)
PERMITE EVALUAR PROYECTOS SEGUN POLITICAS Y ESCENARIOS
LAS POLITICAS SON PONDERADAS POR LOS PROYECTOS
LOS ESCENARIOS SON RESULTADOS DE LAS POLITICAS

El histograma nos indica que las reas estratgicas ms sensibles a las influencias de las
oras reas estratgicas tambin es la de formacin de profesionales por lo que es una
rea en la que debemos focalizar las acciones y proyectos.

10. JERARQUIZACIN DE PROYECTOS ESTRATGICOS
MEDIANTE EL MTODO MULTIPOL

Para la jerarquizacin de proyectos propuestos para el plan estratgico se utiliza el
mtodo MULTIPOL por que permite evaluar proyectos segn polticas y escenarios en
este mtodo las polticas son ponderadas por los proyectos y los escenarios son los
resultados de las polticas.

10.1. PRESENTACIN DEL MTODO

Como todo mtodo de jerarquizacin multi criterio el mtodo MULTIPOL compara
diferentes proyectos en funcin de criterios y polticas mltiples construye tambin un
tablero de anlisis simple respecto de los proyectos.

El mtodo MULTIPOL responde a las evaluaciones de proyectos teniendo en cuenta la
mediacin de una media ponderada, al igual que la evaluacin de los expertos en
funcin de las polticas ligadas a unos coeficientes, utiliza las fases clsicas de un
proceso multi criterio: la relacin de proyectos posibles, el anlisis de sus consecuencias
y la elaboracin de criterios la evaluacin de proyectos la definicin de polticas y la
clasificacin de proyectos, su originalidad viene dada por su simplicidad y la
flexibilidad de su utilizacin as cada proyectos devaluado a la vista de cada criterio por
medio de una escala simple, esta evaluacin se obtiene por medio de las calificaciones
dadas por grupos de expertos.

El juicio que se emite sobre las acciones tiene en cuenta los diferentes criterios ligados
al objetivo del estudio, las polticas estn ponderadas por pesos acordes a los criterios,
la ponderacin de criterios podr as corresponder a diferentes sistemas de valores de las
decisiones y opciones estratgicas no determinadas o incluso diferentes escenarios y las
evaluaciones toman en cuenta el factor tiempo en la prctica los expertos reparten para
cada poltica un peso dado al conjunto de criterios.

Para cada poltica el mtodo MULTIPOL atribuye una puntuacin media a cada
proyecto presentado un grfico de perfiles de clasificacin de los proyectos en funcin
de las polticas, as como una evaluacin de las polticas en funcin de los escenarios
establecidos.

10.2. DATOS DE ENTRADA

10.2.1. LISTA DE CRITERIOS

IMPORTANCIA

El criterio de importancia indican los acuerdos y consensos de cada criterio respecto de
lo importante o de su contribucin al plan estrategico institucional

URGENCIA

El critero de urgencia indica la calificacion grupal sobre la necsidad urgente de
aplicacin del proyecto en el Plan Estrategico Institucional.

GOBERNABILIDAD

El criterio de Gobernabilidad expresa los acuerdos del grupo de expertos respecto del
grado de control que tiene la universidad para la ejecucin del proyecto.
10.2.2. DESCRIPCIN DE LOS CRITERIOS

IMP. Importancia
Peso: 1
Urg Urgencia
Peso: 3
Gob Gobernabilidad
Peso: 2

10.2.3. LISTA DE PROYECTOS

La lista de proyectos diseados de cada una de las areas estrategicas que van a
jerarquizarse es la siguiente:

NonPhD Concurso de merecimientos para nombramiento de profesores con
nivel de Ph. D.
ForPhD Programa de formacin a nivel de Ph.D con fondos institucionales y
convenios de cooperacin internacional
NoMMgs Concurso de merecimientos para nombramientos de profesores con
nivel de maestra
ConInv Contratar profesores con perfil de investigadores
EdINtInv Edificio inteligente para el Instituto de investigacin y de Postgrado.
LabAca Equipamiento con laboratorios de alta tecnologas para fortalecer la
academia.
SimInv Equipamiento de laboratorios de simulacin de acuerdo a lneas de
investigacin prioritaria.
SimFac Equipamiento de laboratorios de simulacin para las cinco facultades
PyCPDI, PPPP, PAPP y PAC y coordinacin con instituciones del Estado
vinculadas a las IES
Proc Implantacin de procesos en toda la Universidad.
CCal Certificacin de la calidad.
Ind Desarrollo de indicadores en programas y proyectos institucionales.
EPU Generacin de Empresas Pblicas Universitarias y portafolio de proyectos.
AyEPre Acreditacin y Eficiencia presupuestaria
FCNyTC Fomentar capacitacin de cuarto nivel y transferencia de
conocimientos
EGOP Reformulacin del Estatuto de gestin organizacional por procesos.
MGTH Implantar modelos de gestin del talento humano y planes de carrera.
CulIns Generar cultura de liderazgo institucional orientado al logro.
SeRes Sistemas de evaluacin por resultados
EstMer Diagnostico y estudio de mercado sobre nuevas carreras de acuerdo a los
requerimientos locales y regionales.
ProNc Propuestas de creacin de carreras nuevas.
InnCar Innovacin de las carreras existentes
InpNCar Implantacin de las nuevas carreras

10.2.4. LISTA DE POLTICAS

Las polticas se tomaron del Plan Estrategico Instituciona2012-2016 y son las
siguientes:

SPefiyCom Fomentar un servicio pblico eficiente y competente en todos los procesos
de gestin administrativa de la UEB
Peso : 1

MejINF Mejorar la infraestructura fsica y el equipamiento educativo institucional
Peso : 1

Inny MCon Innovacin y mejoramiento continuo de los procesos acadmicos en
coherencia con la modelo educativo y pedaggico de la UEB
Peso : 1

SolPais Construir soluciones para los problemas del pas, a travs de la produccin
cientfica tecnolgica, en reas prioritarias que demandad el entorno, la regin y pas en
relacin con el rgimen de desarrollo
Peso : 1

ProVin Articular procesos de vinculacin entre la UEB y la sociedad, a travs de planes
y proyectos participativos
Peso : 1

10.2.5. LISTA DE ESCENARIOS

Visin Objetivo Visin
Tec Genios en edad de piedra
Fin Mineros sin oro
Forprof Sin talento no avanzamos
Sp Apagando Incendios
Sdnitd A la deriva

10.2.6. DESCRIPCIN DE LOS ESCENARIOS

Objetivo Visin
Peso: 30
Descripcin:
Peso: 17
Descripcin:

Fines Mineros sin oro
Peso: 14
Descripcin:

Peso: 12
Descripcin:

Peso: 10
Descripcin:

Sdnitd A la deriva
Peso: 0
Descripcin:

10.2.7. EVALUACIN DE LAS ACCIONES EN FUNCIN DE
LOS CRITERIOS

Para la evaluacin de las acciones en funcin de los criterios los expertos asignaron un
puntaje entre 0 y 20 puntos, utilizando para ello la escala de Likert que establece la
siguiente ponderacin:

Para establecer criterios importancia se realiza una evaluacin de consenso en una
escala de:

20 Muy importante
15 Bastante Importante
10 Importante
05 Poco importante
00 Sin importancia

El critero de urgencia indica la calificacion grupal sobre la urgencia de aplicacin del
proyecto en el Plan Estrategico Institucional mediante una escala de:

20 Muy urgente
15 Bastante urgente
10 Urgente
05 Poco Urgente
00 Nada Urgente

El criterio de Gobernabilidad expresa los acuerdos del grupo de expertos respecto del
grado de control que tiene la universidad para la ejecucin del proyecto.

20 Muy gobernable
15 Bastante gobernable
10 Gobernable
05 Poco gobernable
00 Nada gobernable

NonPhD
ForPhD
NoMMgs
ConInv
EdINtInv
LabAca
SimInv
SimFac
PyC
Proc
CCal
Ind
EPU
AyEPre
FCNyTC
EGOP
MGTH
CulIns
SeRes
EstMer
ProNc
InnCar
InpNCar
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g
G
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20 20 10
20 20 10
20 15 15
20 20 10
15 15 20
20 20 15
20 15 15
20 15 15
20 20 20
20 20 20
10 10 20
20 20 20
15 15 20
20 20 10
20 20 15
20 20 20
20 20 20
20 20 15
20 20 15
20 20 20
20 20 20
20 20 20
20 20 10

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SPefiyCom
MejINF
InnyMCon
SolPais
ProVin
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a
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g
G
o
b
100 30 40 30
100 20 40 40
100 30 40 30
100 40 40 20
100 40 40 20

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Con esta escala se alimentaron los datos al programa MULTIPOL construyendo la
siguiente matriz de entrada

La evaluacin de las acciones en funcin de los criterios se efecta con la ayuda de
valores de 0 a 20.

10.2.8. EVALUACIN DE LAS POLTICAS EN FUNCIN DE
LOS CRITERIOS

Los valores de la matriz corresponden a la evaluacin de las polticas en funcin de los
criterios realizada por informantes calificados. Como se trata de un juego de peso de
criterios, la suma en lnea debe de ser siempre la misma, igual a 100.

Vision
Tec
Fin
Forprof
Sp
Sdnitd
S
u
m
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I
M
P
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g
G
o
b
100 40 20 40
100 30 35 35
100 40 40 20
100 20 50 30
100 10 50 40
100 33 33 34

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10.2.9. EVALUACIN DE LOS ESCENARIOS EN FUNCIN
DE LOS CRITERIOS

Los valores de la matriz corresponden a la evaluacin de los escenarios en funcin de
los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en lnea debe de ser
siempre la misma, igual a100.

10.3. ESTUDIO DE PROYECTOS EN FUNCIN DE LAS
POLTICAS

10.3.1. EVALUACIN DE LOS PROYECTOS EN FUNCIN
DE LAS POLTICAS

Esta matriz contiene el resultado de los proyectos en funcin de las polticas, es decir
los valores afectados a las proyectos segn los criterios, ponderados por los pesos de los
criterios de las polticas, se puede leer tambin, la media, la distancia-tipo y el rango de
acciones por poltica.

SPefiyCom MejINF Inny MCon SolPais ProVin Moy. Ec. Ty Nmero
9 : PyC 20 20 20 20 20 20 0 16
10 : Proc 20 20 20 20 20 20 0 16
12 : Ind 20 20 20 20 20 20 0 16
16 : EGOP 20 20 20 20 20 20 0 16
17 : MGTH 20 20 20 20 20 20 0 16
20 : EstMer 20 20 20 20 20 20 0 16
21 : ProNc 20 20 20 20 20 20 0 16
22 : InnCar 20 20 20 20 20 20 0 16
6 : LabAca 18,5 18 18,5 19 19 18,6 0,4 12
15 : FCNyTC 18,5 18 18,5 19 19 18,6 0,4 12
18 : CulIns 18,5 18 18,5 19 19 18,6 0,4 12
19 : SeRes 18,5 18 18,5 19 19 18,6 0,4 12
1 : NonPhD 17 16 17 18 18 17,2 0,8 7
2 : ForPhD 17 16 17 18 18 17,2 0,8 7
4 : ConInv 17 16 17 18 18 17,2 0,8 7
14 : AyEPre 17 16 17 18 18 17,2 0,8 7
23 : InpNCar 17 16 17 18 18 17,2 0,8 7
3 : NoMMgs 16,5 16 16,5 17 17 16,6 0,4 4
7 : SimInv 16,5 16 16,5 17 17 16,6 0,4 4
8 : SimFac 16,5 16 16,5 17 17 16,6 0,4 4
5 : EdINtInv 16,5 17 16,5 16 16 16,4 0,4 2
13 : EPU 16,5 17 16,5 16 16 16,4 0,4 2
11 : CCal 13 14 13 12 12 12,8 0,8 1

Los valores contenidos en esta matriz permiten evaluar y clasificar las acciones en
funcin de las polticas, para lo cual se presenta seguidamente la evaluacin de cada uno
de los proyectos ranqueados por la importancia asignada por los expertos

Como se puede ver los proyecto dominante es decir que es el mayor calificacin para
cualquiera de las polticas aplicadas en el PEDIson los de:


El segundo lugar y en forma dominante es decirpara cualquier politica tenemos el
proyecto:

academia.

Seguidos por los proyectos:

nivel de Ph. D.
nivel de maestra

Que no son dominantes pues frente a la politica de MejINF Mejorar la infraestructura
fsica y el equipamiento educativo institucional los dos pimeros tienen
menorimportancia que el tercero no asi frente a las otras politicas institucionales,
mientras que el proyecto de


Es sin dudas es de alta importancia para el universidad pero tiene muy bajas
devaluaciones frente a las polticas establecidas para el cambio, es la ms baja en el
ranking general de todos los proyectos.

Por efecto de presentacin grfica no es fcil ver ms de 7 perfiles en un mismo reporte
por lo que se ha procedido a dividir en cuatro presentaciones para jerarquizar los
proyectos de acuerdo a las polticas universitarias, en esta nueva presentacin se puede
ver que tienen mejores evaluaciones los siguientes proyectos:


Seguidos del proyecto:

conocimientos

Hasta este punto tenemos proyectos dominantes que son los mejores para cualquier
poltica, en los siguientes ya existe diferentes valoraciones sobre todo frente a la poltica
de frente a la poltica de MejINF Mejorar la infraestructura fsica y el equipamiento
educativo institucional en la que el proyecto EPU Generacin de Empresas Pblicas
Universitarias y portafolio de proyectos esta sobre el ForPhD Programa de formacin a
nivel de Ph.D con fondos institucionales y convenios de cooperacin internacional y
tambin sobre el SimInv Equipamiento de laboratorios de simulacin de acuerdo a

En una tercera presentacin se presentan los siguientes proyectos:

En el reporte grfico se pueden observar dos proyectos dominantes:

MGTH Implantar modelos de gestin del talento humano y planes de carrera
requerimientos locales y regionales

Seguidos por los proyectos de:


Y con evaluaciones intermedias el comportamiento de los proyectos:


Frente a cada una de las polticas establecidas.

En la ltima presentacin de perfiles se puede observar que los proyectos:

ProNc Propuestas de creacin de carreras nuevas

Presentan altas evaluaciones, el proyecto:


Presenta evaluaciones intermedias y los proyectos:


Tienen bajas evaluaciones frente a todas las polticas pero no las ms bajas de todos los
proyectos.

Los proyectos que tienen las ms altas evaluaciones en forma global son los siguientes:

MGTH Implantar modelos de gestin del talento humano y planes de carrera
requerimientos locales y regionales
ProNc Propuestas de creacin de carreras nuevas

Todos estos proyectos son dominantes es decir que son los mejor evaluados para todas
las polticas institucionales

10. 3. 2. Plano de proximidades entre proyectos y polticas

Este plano est dterminado a travs de un clculo de AFC (Anlisis Factorial de las
Correspondencias) que se efecta a partir de la matriz de evaluacin de proyectos en
funcin de las polticas.

SPefiyCom
MejINF
InnyMCon
SolPais
ProVin
V
i
s
i
o
n
T
e
c
F
i
n
F
o
r
p
r
o
f
S
p
S
d
n
i
t
d
M
o
y
.
E
c
.
T
y
N
m
e
r
o
32 33,5 34 35 35 33,3 33,4 1,2 3
32 34 32 36 38 33,4 33,7 2,1 5
32 33,5 34 35 35 33,3 33,4 1,2 3
32 33 36 34 32 33,2 33,2 1,5 1
32 33 36 34 32 33,2 33,2 1,5 1

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
M
U
L
T
I
P
O
L
10.3.3. ESTUDIO DE LAS POLTICAS EN FUNCIN DE LOS
ESCENARIOS

Los resultados de la evaluacin de polticas segn escenarios se presenta en la siguiente
matriz:

10.3.4. EVALUACIN DE LAS POLTICAS EN FUNCIN DE
LOS ESCENARIOS

Este plano contiene el resultado de las polticas en funcin de los escenarios, es decir las
puntuaciones afectadas a las polticas segn los criterios, ponderadas por los peso de los
criterios de los escenarios.

Tanto en los escenarios objetivo o de cumplimiento de la misin as como el escenario a
la deriva en el que no se cumple el reto de gestin eficiente y toma de decisiones todas
las polticas tienen igual valor, en el escenario Genios en edad de piedra, cuando falla la
variable uso de tecnologa, la mejor poltica institucional es la de Mejorar la
infraestructura fsica y el equipamiento educativo institucional; en el escenario Mineros
sin oro (cuando falla el financiamiento) la mejore polticas institucionales son: Construir
soluciones para los problemas del pas, a travs de la produccin cientfica tecnolgica,
en reas prioritarias que demandad el entorno, la regin y pas en relacin con el
rgimen de desarrollo y Articular procesos de vinculacin entre la UEB y la sociedad, a
travs de planes y proyectos participativos. En el escenario Sin talento no avanzamos
(cuando falla la formacin profesional) la mejor poltica institucional es la de Mejorar la
infraestructura fsica y el equipamiento educativo institucional igual que en el escenario
Apagando Incendios (cuando falla la variable de planificacin).

11. PROGRAMACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE
DESARROLLO INSTITUCIONAL

11.1. PAPP 2014

Reformulacin del Estatuto de gestin organizacional por procesos.

Generacin de Empresas Pblicas Universitarias y portafolio de proyectos.

Acreditacin y Eficiencia presupuestaria.

Diagnstico y estudio de mercado sobre nuevas carreras de acuerdo a los requerimientos
locales y regionales.

PEDI, PPPP, PAPP y PAC y coordinacin con instituciones del Estado vinculadas a las
IES

Edificio inteligente para el Instituto de investigacin y de Postgrado.

Concurso de merecimientos para nombramiento de profesores con nivel de Ph. D.

11.2. PAPP 2015

Implantar modelos de gestin del talento humano y planes de carrera.

Propuestas de creacin de carreras nuevas.

Implantacin de procesos en toda la Universidad.

Equipamiento con laboratorios de alta tecnologas para fortalecer la academia.

Programa de formacin a nivel de Ph.D con fondos institucionales y convenios de
cooperacin internacional.

Concurso de merecimientos para nombramientos de profesores con nivel de maestra

11.3. PAPP 2016

Generar cultura de liderazgo institucional orientado al logro.

Fomentar capacitacin de cuarto nivel y transferencia de conocimientos

Innovacin de las carreras existentes

Certificacin de la calidad.

Equipamiento de laboratorios de simulacin de acuerdo a lneas de investigacin
prioritaria.

11.4. PAPP 2017

Sistemas de evaluacin por resultados

Implantacin de las nuevas carreras

Desarrollo de indicadores en programas y proyectos institucionales.

Equipamiento de laboratorios de simulacin para las cinco facultades.

11.5. RESUMEN DEL PLAN ESTRATGICO DE
DESARROLLO INSTITUCIONAL
Se presenta seguidamente el resumen del avance del PEDI por cada uno de los ejes
estratgicos y el grado de avance de los proyectos valorados para llegar al cumplimiento
del Escenario Objetivo que es alcanzar la visin al 2019.

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ForInv
UtilTEc
SPI
InnAca
Fin Ins
DiryGEs
2019
2018
2017
2016
2015
2014
TEORIA PLAN DE CONTINGENCIA
ES UN CONJUNTO DE ALERTAS QUE NOS PERMITEN
IDENTIFICAR FACIMENTE NUESTRO RUMPO EN EL CASO
DE QUE NOS ESTEMOS DESVIANDO DEL ESCENARIO
APUESTA A ALGUNO DE LOS ESCENARIOS ALTERNOS
Eduardo Zalamea Len Ph.D

11.6. LAN DE CONTINGENCIA

El plan de contingencia nos permite reorientar el rumbo del PEDI cuando se est
desviando dl Escenario objetivo hacia un escenario alternativo, tomando acciones que
permitan asegurar el logro del escenario objetivo que es alcanzar la visin institucional.

11.7. ANLISIS DE VULNERABILIDAD

De acuerdo al anlisis de escenarios se tienen los siguientes resultados:

El primer reto que tiene mayor probabilidad de fallar es el que est marcado con 0 en el
escenario No. 17 - 101111 que es: Laboratorios de simulacin docentes en las cinco
facultades e infraestructura fsica con tecnologa inteligente, este escenario tiene una
probabilidad del 16,50% que con medidas apropiada se pueden sumar al escenario
objetivo con lo que la probabilidad de xito sube a 47%.

Medidas a tomar:

Personal capacitado en uso manejo de tecnologas de punta.

Convenios con instituciones que desarrollan tecnologa.

Convenios con universidades para uso de paquetes tecnolgicos.

Solicitar inversiones tecnolgicas para laboratorios de unta en las nuevas carreras y
actualizacin de las existentes.

Luego de estas medidas enfoquemos el segundo reto que puede fallar (escenario 03-
011111), este es: Presupuesto suficiente del estado, autofinanciamiento y eficiente
gestin presupuestaria, que tiene una probabilidad de ocurrencia del 13.8% por lo que
tomando medidas para asegurar que esta variable no falle se suma la probabilidad global
de xito al 61%

Medidas a tomar:

Generar productos y servicios de alta tecnologa y patentarlos.

Generar patentes, marcas, obtentores vegetales y oros productos protegidos por
propiedad intelectual.

Luego de estas medidas enfoquemos el tercer reto que puede fallar (escenario 33-
111101), este es: Profesores capacitados con alto nivel investigativo que tiene una
probabilidad de ocurrencia del 11,7% por lo que tomando medidas para asegurar que
esta variable no falle se suma la probabilidad global de xito al 72,50%.

PROBABILIDAD
PROBABILIDAD
ACUMULADA
01 111111 30,50% 30,50%
17 101111 16,50% 47,00%
03 111101 13,80% 60,80%
33 011111 11,70% 72,50%
09 110111 10,40% 82,90%
Medidas a tomar:

Convenios con otras universidades para intercambios acadmicos.

Plan de capacitacin permanente y de emergencia dentro y fuera del pas.

Becar a los mejores estudiantes para que continen estudios de cuarto nivel.

Generar incentivos para los profesores que apliquen a becas de capacitacin.

Fomentar un cambio generacional Institucional.

Luego de estas medidas enfoquemos el cuarto reto que puede fallar (escenario 09-
110111), este es: Cuadro de mando integral implantado en toda la universidad que tiene
una probabilidad de ocurrencia del 10,4% por lo que tomando medidas para asegurar
que esta variable no falle se suma la probabilidad global de xito al 83%.

Medidas a tomar:

Soporte tecnolgico adecuado con archivo maestro y bases de datos relacional.

Generar una cultura de medicin de desempeo orientado al logro.

Capacitacin en el manejo de herramientas de gestin

Ajuste y mejoramiento de de indicadores

12. FICHAS DE PROYECTOS

12.1. REA ESTRATGICA DE IDI/FORMACIN DE
INVESTIGADORES

Proyecto No. 1

Nombre: Concurso de merecimientos para nombramiento de profesores con nivel de
Ph. D.

Objetivo: Incrementar el nmero de docentes con formacin de Ph. D

Descripcin: Determinacin de los procesos para la seleccin y contratacin de
profesionales con nivel de Ph. D.
Componentes:
Convocatoria Pblica
Proceso de seleccin
Proceso de contratacin
Proceso de induccin
Proyecto No. 2

Nombre: Programa de formacin a nivel de Ph.D con fondos institucionales y

Objetivo: Formular un programa de formacin docente a nivel de Ph. D.

Descripcin: Viabilizar el objetivo estratgico para la formacin docente a nivel de Ph.
D. con fondos institucionales y financiamiento externo.

Componentes:
Formulacin del proyecto
Gestin del financiamiento
Proceso de seleccin de postulantes
Proceso de formacin de Ph. D.
Proceso de retribucin de la inversin a travs de la investigacin y academia

Proyecto No. 3

Nombre: Concurso de merecimientos para nombramientos de profesores con nivel de
maestra

Objetivo: Incrementar el nmero de docentes con formacin de maestra

Descripcin: Viabilizar el objetivo estratgico para la formacin docente a nivel de
maestra con fondos institucionales y financiamiento externo.

Componentes:
Convocatoria Pblica
Proceso de seleccin
Proceso de induccin

Proyecto No 4

Nombre: Contratacin de profesores con perfil de investigadores

Objetivo: Incrementar el nmero de docentes investigadores

Descripcin: Equipo de docentes investigadores orientados a la innovacin acadmica
y la produccin cientfica

Componentes:
Convocatoria Pblica nacional e internacional
Proceso de seleccin
Proceso de induccin
12.2. REA ESTRATGICA SISTEMA DE PLANIFICACIN
INSTITUCIONAL

Proyecto No 1

Nombre: PDI, PPPP, PAPP y PAC y coordinacin con instituciones del Estado

Objetivo: Aplicar herramientas de planificacin y gestin institucional.

Descripcin: Utilizacin de herramientas de planificacin, monitoreo y evaluacin,
rendicin de cuentas de la gestin universitaria en todas sus reas.

Componentes:
Gestin por objetivos
Sistema de Monitoreo y evaluacin: gestin, operacin, gestin financiera, de talento
humano, rendicin de cuentas, transparencia y control

Proyecto No 2

Nombre: Implantacin de procesos en toda la Universidad.

Objetivo: Actualizar el orgnico funcional

Descripcin: Actualizacin y aplicacin del orgnico funcional por procesos,
descripcin de puestos de acuerdo a normativa vigente. Simplificacin de procesos
administrativos con el uso de herramientas informticas.

Componentes:
Actualizacin y aplicacin del orgnico funcional, descripcin de puestos.
Implementacin de sistemas informticos de gestin administrativa y operativa.
Evaluacin de procesos

Proyecto No. 3

Nombre: Certificacin de la calidad.

Objetivo: Adoptar certificaciones internacionales y normas ISO

Descripcin: Certificacin de procesos institucionales acorde a normativa
internacional, licencias de software.

Componentes:
Diagnstico institucional
Adopcin de herramientas de reingeniera y cumplimiento de requerimientos de
certificacin
Seguimiento, monitoreo y evaluacin.
Proyecto No 4

Nombre: Desarrollo de indicadores en programas y proyectos institucionales

Objetivo: Formular indicadores de desempeo, gestin, beneficio e impacto de los
programas y proyectos ejecutados por la IES

Descripcin: Indicadores que midan el progreso de los programas y proyectos, corregir
las acciones oportunamente y evaluar el beneficio e impacto obtenido con la
consecucin de la misin y visin institucional.

Componentes:
Elaboracin del banco de indicadores en base a la normativa legal vigente y los
objetivos establecidos en el PEDI.
Desarrollo de un sistema de monitoreo y evaluacin de indicadores
Establecer un sistema de ajuste a la gestin.

12.3. REA ESTRATGICA INNOVACIN ACADMICA

Proyecto No. 1

Nombre: Diagnstico y estudio de mercado sobre nuevas carreras de acuerdo a los

Objetivo: Determinar necesidades y oportunidades de formacin, investigacin y
transferencia de conocimientos en el mbito local y regional

Descripcin: Realizar estudios de mercado para determinar necesidades y
oportunidades de negocio.

Componentes:
Estudio de mercado
Socializacin de resultados.

Proyecto No 2

Nombre: Propuestas de creacin de carreras nuevas.

Objetivo: Aplicar los resultados del estudio de mercado en la oferta acadmica.

Descripcin: Redefinicin y creacin de la nueva oferta acadmica

Componentes:
Diseo de proyectos de carrera
Aprobacin en instancias universitarias y gubernamentales
Promocin y difusin de la oferta acadmica
Implementacin de proyectos de carreras.
Monitoreo y evaluacin.

Proyecto No 3

Nombre: Innovacin de las carreras existentes

Objetivo: Rediseo de carreras.

Descripcin: Dotar de caractersticas esenciales a la oferta acadmica existente.

Componentes:
Anlisis de la eficiencia de la oferta acadmica existente
Rediseo de las carreras
Procesos de aprobacin

Proyecto No 4

Nombre: Implantacin de las nuevas carreras

Objetivo: Implantar nuevas carreras

Descripcin: Procesos de implementacin de carreras en funcin de los resultados del
estudio de mercado.

Componentes:
Promocin y difusin de la oferta acadmica.
Implementacin.
Monitoreo y evaluacin.

12.4. REA ESTRATGICA FINANCIAMIENTO
INSTITUCIONAL

Proyecto No 1

Nombre: Generacin de Empresas Pblicas Universitarias y portafolio de proyectos.

Objetivo: Crear empresas pblicas universitarias

Descripcin: Proceso de creacin y administracin de empresas pblicas universitarias
que permitan la vinculacin con la comunidad, el autofinanciamiento y prctica
estudiantil.

Componentes:
Creacin de empresas
Administracin de empresas
Vinculacin con la comunidad
Prctica estudiantil.

Proyecto No 2

Nombre: Acreditacin y Eficiencia presupuestaria

Objetivo:
Obtener la re categorizacin de la IES
Alcanzar altos niveles de eficiencia en la gestin presupuestaria de la IES

Descripcin:
Procesos de cumplimiento de normativas y de planes institucionales para lograr la
eficiencia de la UEB
Implementacin de sistemas de gestin presupuestaria para alcanzar altos niveles de
eficiencia.

Componentes:
RECATEGORIZACIN:
Diseo de herramientas de planificacin.
Ejecucin del Plan de Mejoras institucional
EFICIENCIA PRESUPUESTARIA
Diagnstico de procesos financieros y econmicos.
Implementacin de sistema de toma de decisiones presupuestarias inmerso en el PEDI
Indicadores de desempeo y eficiencia financiera.

Proyecto No 3

Nombre: Fomentar capacitacin de cuarto nivel y transferencia de conocimientos

Objetivo: Mejorar el talento humano de cuarto nivel que facilite la transferencia de
conocimientos en la IES

Descripcin: Implementar un plan de capacitacin progresivo de talento humano de
cuarto nivel en el rea de especializacin.

Componentes:
Diseo del Plan
Financiamiento del plan
Implementacin del plan
Evaluacin del plan
Plan de retribucin de la inversin

12.5. REA ESTRATGICA DIRECCIN Y GESTIN
UNIVERSITARIA
Proyecto No 1

Nombre: Reformulacin del Estatuto de gestin universitaria

Objetivo: Actualizar la normativa de la IES acorde a los parmetros gubernamentales
y a los instrumentos de planificacin.

Descripcin: Reforma de los contenidos de la normativa institucional para elevar el
nivel de gestin que apoye la re categorizacin y la operatividad institucional

Componentes:
Anlisis de la normativa actual
Discusin y aprobacin de reformas
Reformulacin de procesos internos de acuerdo a la normativa

Proyecto No 2

Nombre: Implantar modelos de gestin del talento humano y planes de carrera.

Objetivo: Contar con modelos de gestin del talento humano que potencie la cultura
organizacional de la institucin

Descripcin: Elaboracin e implementacin de instrumentos que estimulen al talento
humano en el desempeo de sus funciones.

Componentes:
Anlisis de la situacin del talento humano
Diseo e implementacin de plan de carrera y estmulos
Planes de capacitacin
Implementacin de herramientas de desempeo del talento humano
Evaluacin.

Proyecto No 3

Nombre: Generar cultura de liderazgo institucional orientado al logro.

Objetivo: Implantar polticas y sistemas de gestin de liderazgo orientada al logro que
permanezcan en el tiempo.

Descripcin: Diseo de polticas, sistemas y mtodos de gestin del liderazgo orientado
a la consecucin de logros.

Componentes:
Adopcin de herramientas de monitoreo y evaluacin (balance score card)
Procesos de capacitacin permanente de alta gerencia.
Adopcin de herramientas de mejora continua
Generacin de sistemas de rendicin de cuentas.

13. GLOSARIO

Informacin (INFGLO)
Polticas de Investigacin (POLINV)
Identidad Cultural (IdCul)
IdI/Formacin de Investigadores (For de Inv.)
Docentes calificados (DocCAl)
Utilizacin de tecnologas (UtiTEC)
Laboratorios y equipos (LAB)
Modalidad de Estudios (ModEST)
Modelo pedaggico (MOdPEd)
Auto evaluacin Institucional (AuEvaIns)
Reglamentacin Docente (REgDoc)
Produccin cientfica (ProCie)
Entorno de aprendizaje (Ent. Apre)
Infraestructura (INF)
Estructura orgnica (EstOrg)
Direccin y Gestin Universitaria (GesT)
Financiamiento Institucional (FIN)
Sistema de monitoreo institucional (MONIT)
Coordinacin Institucional (CooRIns)
Sistema de Vinculacin universitaria (SVuni)
Sistemas de comunicacin (SisCom)
Procesos cultuales (ProCul)
Relaciones internacionales (RelInt)
Certificacin de alto desempeo (CerTTHH)
Seguimiento a graduados (SEGGRA)
Innovacin acadmica (InnAca)
Sistema de Planificacin Institucional (SPI)
Acciones afirmativas (AcAfir)
Interculturalidad (IntCul)
Rendicin de cuentas (RenCuen)
Generacin de Empresas (GenEmp)
IdI/Formacin de Investigadores (ForInv)
Utilizacin de tecnologas (UtiTec)
Sistema de Planificacin Institucional (SPI)
Innovacin acadmica (InnAca)
Financiamiento Institucional (FinIns)
Direccin y Gestin Universitaria (DiyGeU)
IMP Importancia
Urg Urgencia
Gob Gobernabilidad
nivel de Ph. D.
ForPhD Programa de formacin a nivel de Ph.D con fondos institucionales y
nivel de maestra
academia.
SimInv Equipamiento de laboratorios de simulacin de acuerdo a lneas de
investigacin prioritaria.
EPU Generacin de Empresas Pblicas Universitarias y portafolio de proyectos.
conocimientos
MGTH Implantar modelos de gestin del talento humano y planes de carrera.
ProNc Propuestas de creacin de carreras nuevas.
InnCar Innovacin de las carreras existentes
SPefiyCom Fomentar un servicio pblico eficiente y competente en todos los
procesos de gestin administrativa de la UEB
MejINF Mejorar la infraestructura fsica y el equipamiento educativo
institucional
InnyMCon Innovacin y mejoramiento continuo de los procesos acadmicos en
coherencia con la modelo educativo y pedaggico de la UEB
SolPais Construir soluciones para los problemas del pas, a travs de la
produccin cientfica tecnolgica, en reas prioritarias que demandad el entorno,
la regin y pas en relacin con el rgimen de desarrollo
ProVin Articular procesos de vinculacin entre la UEB y la sociedad, a travs
de planes y proyectos participativos
Visin Escenario Objetivo Visin
Fin Mineros sin oro
Sdnitd A la deriva
PEDI Plan Estratgico de Desarrollo Institucional
PPPP Plan Plurianual de poltica Pblica
PAPP Plan anual de poltica pblica
PAC Plan anual de contrataciones
14. ANEXOS

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