Lean office

Sommaire

Dfinition et principes du Lean Management

4 outils de base du Lean Management
Value Stream Mapping (Cartographie des flux de valeur)
5S atelier
Mthode de rsolution de problme
Management visuel

Le Lean administratif
5S administratif
Refonte des processus
Ingnierie simultane

Pour conclure
2

Dfinition
Lean signifie svelte , ractif , agile , fluide .

Pour un anglophone, un moteur est lean quand il est bien huil,

ni trop dhuile ni trop peu juste ce qui est ncessaire pour son
bon fonctionnement durable.

Innovation versus Lean

Innovation (grands pas)

investissements importants
faible implication des oprateurs

Amlioration
continue

frquents carts par rapport aux objectifs

Lean (petits pas)
investissements faibles

Innovation

implication intensive du terrain

recherche continue de l'atteinte des
objectifs

Amlioration continue

Innovation

Les 5 principes du Lean

Lean commence avec le client

Spcifier ce qui cr de la valeur selon la perspective

du client
Identifier les tapes au travers de la chane de valeur
Mettre en uvre les actions qui crent un flux
Fabriquer uniquement ce qui est demand par le client
Rechercher la perfection en supprimant les couches
de gaspillages
5

Le concept Lean, nouveau ?

Womack

1990

Jones

Lean

Goldratt

1984

Toyota

1973

Mdiatisation
du Kaizen

Ohno

1970

Shingo

1969

Kanban

S.M.E.D

Toyota

1959
1950

Toyoda

1948

Ford

1913

Toyoda

1907

Taylor

1880
1798

Thorie des contraintes

Whitney

Toyota Production
System
Deming P.D.C.A (Plan-Do-Check-Act) et
Matrise Statistique des Procds
Ohno Juste Temps

Lignes dassemblage
Arrt 1er dfaut

Organisation Scientifique du travail

Pices interchangeables

La maison Lean

SATISFACTION
CLIENT
AMELIORATION
CONTINUE (Kaizen)

JUSTE A
TEMPS

QUALITE
IMPLICATION DU
PERSONNEL

Processus stables et standardiss

Lissage de la production
5S et communication visuelle
7

La chasse aux gaspis, principe de base du Lean

Surproduction
Surtraitement

Stock

Rebuts- Reprises

Transport

3
5

Attente

4
Dplacement

La chasse aux gaspis, principe de base du Lean

Les non valeurs ajoutes sont

essentiellement le fait de
complexits gnres par
lorganisation elle-mme.

La chasse aux gaspis, principe de base du Lean

Focalisation traditionnelle :
Travailler plus longtemps, plus dur,
plus vite.
Ajouter des ressources (hommes ou
quipements)

Valeur
ajout
ajoute

Lean Manufacturing :
Amliorer le flux de valeur
pour liminer les
gaspillages.

Gaspillages

Cycles
10

La chasse aux gaspis, principe de base du Lean

Processus
activit de transformation ou de cration
des produits
activit que le client est prt payer
activit qui ralise les produits ou
services correctement du premier coup

Valeur Ajoute

Non Valeur Ajoute

activit consommant des
ressources, napportant pas de
valeur ajoute mais exiges par les
gouvernements, les rgles internes

OPTIMISER

Activit qui consomme

des ressources mais ne
cre pas de valeur aux
yeux du client : les
gaspillages

Ncessaire

Non ncessaire

REDUIRE

ELIMINER
11

La chasse aux gaspis, principe de base du Lean

Outils du Lean
pour liminer
les gaspillages
des processus

$
$ $

$
$

La valeur ajoute
est la mme

Rsultat : dlai
+ court et
cots rduits

Dlai + court
Cots rduits
12

Pourquoi rduire les dlais ?

SOUS LES DELAIS : LES EN-COURS

Rduire les dlais, cest

matriser les cots !
13

Pourquoi rduire les dlais ?

La vitesse est un lment sur lequel se concentre le

programme Lean

Tout ce que nous faisons, cest lobservation du

paramtre temps entre le moment o le client nous
commande quelque chose et le moment o nous
recevons largent. Et nous rduisons cette dure en
liminant les gaspillages, les attentes, les activits
sans valeur ajoute.
Ohno

14

Les applications du Lean

Industrie

Logistique

Bureaux

Services

Sant

Construction

15

Sommaire

Dfinition et principes du Lean Management

4 outils de base du Lean Management
Value Stream Mapping (Cartographie des flux de valeur)
5S atelier
Mthode de rsolution de problme
Management visuel

Le Lean administratif
5S administratif
Refonte des processus
Ingnierie simultane

Pour conclure
16

Value Stream Mapping (= cartographie des flux de valeur)

Chane de valeur :

R&D

Achat

Production

Vente

Produit ou Service

Support

CLIENT
CLIENT

FOURNISSEURS
FOURNISSEURS

toutes les activits impliques dans la cration de valeur pour

le client
cela commence de la rception des composants et matires
premires et se termine avec la livraison du produit fini au
client
ce processus implique toutes les fonctions internes et
externes de lentreprise

17

Value Stream Mapping

Le Value Stream Mapping est un diagramme de toutes les actions

(tant valeur ajoute que non-valeur-ajoute) de
transformation dun produit : de la matire premire aux mains des clients

Actuelle

Transformation

Future

LEAN

Reprsentation de ltat actuel :

rvle les gaspillages et leurs sources

Reprsentation de ltat futur :

explique comment le processus
fonctionnera au plus juste

18

Exemple de Value Stream Mapping

Prvisions
6 semaines par EDI

Prvisions 30/60/90 jours

par EDI

GPAO

Fournisseur

ligne dassemblage

Ordres fermes
quotidien par EDI

Ordres fermes
hebdo par fax

320 pices/ mois

200 T1
120 T2

MRP

3 rouleaux de 300m
Plan hebdo

2 quipes

mardi et
vendredi

r jour
1 x pa

Programme
quotidien
dxpdition

I
5 jours

Emboutissage

Soudage n1

150 T1
24 T2

I
42 T1
6 T2

Soudage n2

Assemblage n1

16 T1
18 T2

I
42 T1
6 T2

Assemblage n2

Tps cycle = 1 minute

Tps cycle = 39 minutes

Tps cycle = 46 minutes

Tps cycle = 62 minutes

Tps cycle = 40 minutes

Chgt fab = 60 min

Chgt fab = 10 min.

Chgt fab = 10 min

Chgt fab = 0 min

Chgt fab = 0 min

Fiabilit = 100%

Fiabilit = 80%

Fiabilit = 85%
1x
5 jours

1x

1x
3 jours

10.9 jours

1 minute

39 minutes

Fiabilit = 100%

1x
3 jours

62 minutes

Expdition

Temps de dfilement total =

26.6 jours

Fiabilit = 100%

1x
2.1 jours

46 minutes

I
27 T1
14 T2

Temps VA = 188 min

2.6 jours

40 minutes

Entreprise ABC
Cartographie de ltat actuel
Date : juillet 2011

19

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4 outils de base du Lean Management
Value Stream Mapping (Cartographie des flux de valeur)
5S atelier
Mthode de rsolution de problme
Management visuel

Le Lean administratif
5S administratif
Refonte des processus
Ingnierie simultane

Pour conclure
20

Les 5S

Dbarrasser

Ranger

Tenir Propre

Standardiser

Impliquer
21

Avant / Aprs

CHOISISSEZ VOTRE CAMP

avant que les clients ne

le fassent pour vous...
22

Avant / Aprs

ILOT PRODUIT A

KIT PROPRETE

OPERATION 5 S

AnomaliSu
es
gge
stio
ns

A
v
a
n
t

A
p
r

3
2

4
CONSIGNES

1
PARAMETRES
T
M/s

MAINTENANCE
QUOTIDIEN
SEMAINE

HUILE A

HUILE B
DECHETS

B
23

Les 5S en images

1 Dbarrasser

Supprimer tout ce qui est inutile sur lespace

de travail et son environnement

24

Les 5S en images

2 Ranger

CLE 4

CLE 4

CLE 6

CLE 6

CLE 8

CLE 8

MARTEAU

TOURNEVIS

Trouver la bonne place pour chaque chose

25

Les 5S en images

3 Tenir propre

KIT PROPRETE

La propret, ce n'est pas nettoyer.

La propret, c'est viter de salir !

Rendre lespace de travail propre et le garder en ltat

26

Les 5S en images

4 Standardiser

30
20

40

50

50
60

40

60

70

70
60

80

80

90
100

50

10
70
80

30

90

110

40

100 30

20
10

110

120

20
10

Dfinir les rgles,

Visualiser le progrs

27

Les 5S en images

5 Impliquer
KIT PROPRETE

Respecter les rgles tablies et

progresser sans cesse
Organiser le progrs
28

5S, le camp de base

EQUIPES
AUTONOMES

POLYCOMPETENCE

APPARTENANCE QUALITE
TOTALE

TPM
TENSION DES FLUX

SECURITE

CONDITIONS
DE TRAVAIL

IMAGE

5S : Le camp de base
29

Les 5S en 9 squences

30

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5S atelier
Mthode de rsolution de problme
Management visuel

Le Lean administratif
5S administratif
Refonte des processus
Ingnierie simultane

Pour conclure
31

Mthode de rsolution de problme

32

Mthode de rsolution de problme

PHASE 1 : LE PROBLEME

Laspect important du problme

PHASE 4 : L APPLICATION

Reboucler jusqu
latteinte de lobjectif

PHASE 2 : LES CAUSES

La cause principale
PHASE 3 : LES SOLUTIONS

La solution retenue
33

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Le Lean administratif
5S administratif
Refonte des processus
Ingnierie simultane

Pour conclure
34

Management visuel
Animer
Animer des
des runions
runions
dquipe
dquipe

Lancer
Lancer des
des chantiers
chantiers
damlioration
damlioration

Dfinir
Dfinir avec
avec lquipe
lquipe les
les
indicateurs
indicateurs et
et les
les mettre
mettre jour
jour

Crer
Crer des
des standards
standards de
de travail
travail
et
et former
former les
les oprateurs
oprateurs
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5S administratif
Refonte des processus
Ingnierie simultane

Pour conclure
36

Gaspis dans les services administratifs

SURPRODUCTION

DEFAUT
S

SURTRAITEMEN
T

TRANSPORT

STOCK

DEPLACEMENT

ATTENTE

37

5S administratif

38

5S administratif

AVANT

APRES

39

5S administratif

ANTI
VIRUS

Structurer et standardiser les disques durs

Protger les ordinateurs
Optimiser les espaces informatiques
Organiser un Intranet
40

5S administratif

41

5S administratif

42

5S administratif

Inventaire

Photo de
lintrieur

43

5S administratif

44

5S administratif

Instruction de
remplacement de
la cartouche
Guide dutilisation
du fax

Coordonnes pour
r-approvisionner
les fournitures

Systme visuel de recompltement du papier

45

5S administratif - Bnfices
Gain en efficacit (individuelle et collective)
accs permanent et simplifi, linformation

Rduction du cot de cration de la documentation

utilisation de documents types

Amlioration de la qualit
accs la bonne information

Capitalisation des savoirs / mise disposition des connaissances

Evolution des comportements
de lindividuel au collectif
implication de chacun dans une dmarche de progrs

Amlioration de limage vis vis de lextrieur

46

5S administratif Exemple de matrice

47

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Value Stream Mapping (Cartographie des flux de valeur)
5S atelier
Mthode de rsolution de problme
Management visuel

Le Lean administratif
5S administratif
Refonte des processus
Ingnierie simultane

Pour conclure
48

Comment sont vos processus ?

Vous pensez que

vos processus sont
ainsi :

En ralit ils sont

comme cela :

Et voici quoi vos

process devraient
ressembler :

49

Refonte des processus

50

Refonte des processus dans une activit de service

51

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Value Stream Mapping (Cartographie des flux de valeur)
5S atelier
Mthode de rsolution de problme
Management visuel

Le Lean administratif
5S administratif
Refonte des processus
Ingnierie simultane

Pour conclure
52

Traditionnel

Ingnierie simultane

Conception
Industrialisation

Ingnierie simultane

Conception du produit

Rduction
dlai de
lancement

Conception du
systme de production

Dfinition
Lingnierie simultane est un moyen dintgrer le dveloppement
du produit et des moyens de production en parallle afin de rduire
le dlai de lancement sur le march

53

Ingnierie simultane

CONCEPTION
5 % DEPENSES
70 % COUT DU PRODUIT
EVOLUTION DUN P.R.I. (Prix de Revient Industriel)
DUN PRODUIT NOUVEAU
100 %
90 %

75 %

Etudes

Industrialisation

Production
54

Ingnierie simultane Exemple Autoliv

55

Ingnierie simultane Exemple Autoliv

56

Ingnierie simultane Exemple Autoliv

57

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Value Stream Mapping (Cartographie des flux de valeur)
5S atelier
Mthode de rsolution de problme
Management visuel

Le Lean administratif
5S administratif
Refonte des processus
Ingnierie simultane

Pour conclure
58

Le Lean au service dune stratgie dentreprise

59

Le Lean au service dune stratgie dentreprise

60

Le Lean, ou lentreprise au plus juste

Le Lean est une logique dorganisation et un systme de management
qui tendent amliorer lefficacit globale en focalisant les ressources
sur lessentiel
Fournir la

Valeur
En toute

Ajoute demande par les Clients

Scurit

Dans un

Dlai

Avec une

minimum

Qualit

Au meilleur

irrprochable

Cot
61

Construire une culture Lean

Construire la
Culture Lean

Changer les
comportements des
personnes, dans leur travail,
et tablir au quotidien une
culture dentreprise

Rponses courantes :
On a toujours fait comme a!
On nest pas des japonais, on nest pas des robots!

Ces rponses sont souvent des excuses pour cacher une absence
de volont de changer
62

Organisation traditionnelle

63

Opportunits

Longueur de tuyau :
Temps d
dattente
Temps total

Fuites du tuyau :

Rejets
Output total

F
Largeur du tuyau :
Non valeur ajout
ajoute
Valeur ajout
ajoute

O
64

Un principe cl du Lean

Lean key success factor is brilliant processes

We get brilliant results from average people managing

brilliant processes - while our competitors get average
or worse results from brilliant people managing broken
processes

Un facteur cl de succs du Lean est la robustesse des processus

Nous obtenons de trs bons rsultats grce des

collaborateurs terrain qui pilotent des processus
robustes. Alors que nos concurrents obtiennent des
rsultats moins bons malgr des collaborateurs brillants,
mais qui pilotent des processus approximatifs
65

Conditions de russite

1- Dmarche personnalise
2- Implication de la direction
3- Ressources
4- Communication et animation
5- Mthodologie structurante
6- quipes pluridisciplinaires
7- Performances mesures en permanence
66

Questions ?

Avez vous des

questions ?

67

Bibliographie et sites Internet

Bibliographie
Systme Lean : penser lentreprise au plus juste. J. Womack and D.
Jones. Ed. Village Mondial
Le modle Toyota. J. Liker. Ed. Village Mondial
The Gold Mine. F. and M. Ball. Ed Lean Enterprise Institute.
Le Lean au service du client. J. Womack and D. Jones. Ed. Vuibert

sites Internet
http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean
http://chohmann.free.fr/

68