Parcerias e Técnicas Colaborativas Na Cadeia de Suprimentos

Edmilson Rampazzo Klen
Parcerias e Técnicas Colaborativas

NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
2009
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
K64 Klen, Edmilson Rampazzo. / Parcerias e técnicas colaborativas na cadeia de

suprimentos. / Edmilson Rampazzo Klen. — Curitiba : IESDE
Brasil S.A., 2009.
188 p.
Inclui bibliografias
ISN: 978-85-387-0779-0
1. Controle de produção. 2. Logística empresarial. 3. Canais de distribuição.

4. Aprovisionamento industrial. I. Título
CDD 658.5
Capa: IESDE Brasil S.A.

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Edmilson Rampazzo Klen
Engenheiro mecânico pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC–1985), concluiu seu mestrado em
Metrologia Científica e Industrial (Dpto. Engenharia Me-
cânica) pela UFSC em 2000. É doutor na área de Logística
e Transporte pelo Programa de Pós-Graduação de Enge-
nharia de Produção da UFSC (2007), tendo realizado seu
estágio de doutoramento na Uninova (Lisboa-Portugal).
É professor da UFSC pelo Departamento de Expressão
Gráfica (EGR) e também ministra cursos de pós-gradua-
ção nas áreas de Logística e de Redes Colaborativas por
outras instituições de ensino. Desde 2000 é pesquisador
sênior no GSIGMA-UFSC (Grupo de Sistemas Inteligen-
tes de Manufatura) envolvido em atividades de pesqui-
sa de base e aplicada realizadas dentro do escopo de
vários projetos de pesquisa nacionais e de cooperação
internacional com a Europa. Além de suas atividades de
pesquisa, também trabalha como consultor indepen-
dente, sendo sócio-diretor da empresa de consultoria
Ad Hoc–Tecnologia de Negócio Digital. Trabalhou cinco
anos na Fundação CERTI (Florianópolis-SC) como gerente
do Laboratório de Medição por Coordenadas e do Labora-
tório DKD (Deutscher Kalibrierdienst – Laboratório de Medi-
ção Alemão) e como gerente do Sistema de Qualidade. Por
oito anos, trabalhou na empresa Mercedes-Benz (quatro
anos no Brasil e quatro anos na Alemanha (Bremen)) nas
áreas de projetos e novas tecnologias. Iniciou sua carreira
de engenheiro na área de manufatura para a Aeronáutica
(projeto Embraer) no Grucon, grupo de pesquisa ligado ao
Departamento de Engenharia Mecânica da UFSC.
Sumário
Novas estruturas organizacionais......................................................................9
Rede orientada a objetivo: a organização virtual..........................................................................12
Redes estratégicas de longa duração................................................................................................16
Termos e definições..................................................................................................................................19
A evolução da produção e dos consumidores............................................27

A “manu” “fatura” .......................................................................................................................................27
Comportamento prosumer ...................................................................................................................28
A produção na Idade Contemporânea . ...........................................................................................29
O consumidor e as novas abordagens .............................................................................................36
A produção colaborativa e a volta do cliente prosumer...........................41

Tipos e níveis de integração de atividades em rede ...................................................................41
Web 2.0 – a internet da nova geração . .............................................................................................44
Comportamento da comunidade prosumer ..................................................................................47
Sistemas de informação e de comunicação.................................................55

Uso das novas tecnologias de informação e comunicação.......................................................55
Serviços e aplicativos para comunidade prosumer ......................................................................57
Tecnologias e ferramentas para Organizações Virtuais (OVs)...................................................60
Governança e parcerias colaborativas............................................................71

Tipos de governança . .............................................................................................................................73
Governança e gestão de OVs ...............................................................................................................76
Competências no mundo colaborativo.........................................................89

Classificação de competência .............................................................................................................92
Competência e sua constante evolução nas OVs .........................................................................97
Gestão da competência em ambiente colaborativo.............................. 105
Relação governança e competências no ambiente colaborativo.........................................107
Gestão de competências e de informações associadas............................................................109
Gestão estratégica e a busca por novas competências (essenciais) . ..................................111
Modelos de referência....................................................................................... 119

Construção e utilização de um modelo de referência...............................................................121
Exemplos de modelos aplicáveis à área de Redes Colaborativas .........................................128
Projetos e casos................................................................................................... 133

Projetos voltados à colaboração........................................................................................................133
Desenvolvendo cenários.................................................................................. 151

Cenário 1 – Empresas e profissionais gerenciam novas cadeias colaborativas................152
Cenário 2 – Trabalho colaborativo para geração de uma proposta
de projeto utilizando ferramentas de rede social........................................................................157
Cenário 3 – Cenário de cocriação e codesenvolvimento de produtos
junto à comunidade prosumer...........................................................................................................158
Gabarito.................................................................................................................. 165
Referências............................................................................................................ 169
Anotações.............................................................................................................. 187
Introdução
O mundo globalizado tem vivido nos últimos anos a
sua mais intensa e rápida evolução tecnológica. Os refle-
xos e as consequências dessa (re)evolução são inúmeros e
podem ser sentidos nos comportamentos das empresas e
dos consumidores. No caso das empresas, novas estruturas
organizacionais vêm tomando forma contribuindo, inclu-
sive, para o surgimento de uma nova disciplina científica
denominada de Redes Colaborativas. No caso dos consu-
midores, um papel mais ativo – e menos reativo – é o que
se vem sentindo, com essa mudança de comportamento
sendo diretamente influenciada pelas novas ferramentas
baseadas em Tecnologias de Informação e Comunicação.
A nova geração web vem participando – na maioria dos
casos, sem se dar conta – de um movimento silencioso de
formação de prosumers (produtor + consumidor).
As Parcerias e Técnicas Colaborativas na Cadeia de

Suprimentos passam a demandar necessidades novas dos
pontos de vista tecnológico, humano e organizacional, em
termos de modelo de referência e de governança, meto-
dologias, métodos, técnicas de trabalho e competências
(individuais, funcionais e organizacionais).
Este livro convida o leitor a entender melhor as parce-

rias e técnicas colaborativas que ocorrem entre empresas e
que podem envolver consumidores. Para tanto, apresenta
a fundamentação teórica do assunto e ilustra o tema com
casos, projetos e o desenvolvimento de cenários onde, por
exemplo, um ambiente de cocriação e coinovação de pro-
dutos, baseado nas novas tendências comportamentais
das organizações e dos consumidores, viabiliza a concep-
ção, o desenvolvimento e a implementação de atividades
colaborativas.
Novas estruturas organizacionais
O conceito de colaboração entre empresas não é novo. Em países como a Norue-
ga, por exemplo, existe desde 1957 entre Pequenas e Médias Empresas (PMEs) inde-
pendentes. Por esta via, PMEs conseguiam criar e usufruir de infraestruturas que lhes
facultavam meios a que, individualmente, não teriam acesso (NEVES, 2004). Adicio-
nalmente, várias formas de alianças estratégicas entre empresas e organizações (joint
ventures, consórcios, alianças oportunistas, terceirização, subcontratação e outras) já se
constituem em práticas empresariais há algum tempo (AMATO, 2005, p.18.).
A nova disciplina de Redes Colaborativas (RCs), que vem se firmando nos últimos
anos nos meios acadêmico e industrial, constitui um esforço na direção da concretiza-
ção e, principalmente, da modernização do conceito tradicional de colaboração entre
empresas. As RCs são formadas por um grupo de atores (instituições e/ou empresas
– do setor privado ou público –, profissionais liberais, Organizações Não Governamen-
tais etc.) que têm a predisposição de colaborar através de uma rede para atender a
uma oportunidade de negócio ou a um interesse comum fazendo uso de Tecnologias
de Informação e Comunicação (TIC).
A variedade de tipos e formas de Redes Colaborativas (RCs) é imensa. Engloba

desde uma simples negociação B2B (Business-to-Business, negócios entre empresas),
considerada como um tipo de “fronteira” entre a colaboração e a transação comercial
segundo Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2005a), passando por iniciativas de inter-
nacionalização de empresas até chegar em redes altamente dinâmicas de colaboração
suportadas por ambientes de criação de organizações virtuais (VBEs – Virtual Breeding
Environment). As razões para o surgimento destes variados tipos e formas de RCs são
muitas. Ken´ichi Imai (1990 apud CASTELLS, 2005), por exemplo, na sua tese de trans-
formação de empresas em redes, baseia-se em estudos sobre multinacionais japone-
sas e norte-americanas para afirmar que o processo de internacionalização da ativida-
de empresarial baseou-se nas estratégias:
de múltiplos mercados domésticos,
que visam ao mercado global e
redes internacionais
como característica de um estágio econômico e tecnológico mais avançado.
9
Bremer (1996 apud AMATO, 2005) destaca como razões estratégicas o comparti-
lhamento de recursos, instalações e, eventualmente, competências a fim de ampliar
o alcance geográfico ou tamanho aparente que um concorrente pode oferecer a um
cliente, além da possibilidade de dividir os riscos e os custos de infraestrutura.
RCs são, portanto, constituídas por uma variedade de entidades (ex.: organiza-
ções e indivíduos) que são em grande parte autônomas, geograficamente distribuídas
e heterogêneas em termos de seus ambientes de operação, cultura, capital social e
objetivos. Entretanto essas entidades colaboram para melhor atingir objetivos comuns
ou comparativos e suas interações são suportadas por redes computacionais. (CAMA-
RINHA-MATOS, 2005b)
O Quadro 1 a seguir apresenta uma descrição sucinta das principais manifesta-

ções na área das RCs. Algumas siglas dessas manifestações foram adequadas à língua
portuguesa e algumas foram mantidas da sua origem inglesa.
Quadro 1 – Descrição de algumas manifestações de Redes Colaborativas
Empresa Estendida (EE – Extended Enterprise) – nesta Empresa Virtual (EV – Virtual Enterprise) – é uma aliança
Edmilson Rampazzo Klen.

condição, a empresa não mais relaciona-se com os seus for- temporária de empresas para que juntas possam dividir ha-
necedores e seus clientes como sendo “eles”. Ao invés disso, bilidades ou competências essenciais e recursos para melhor
são tratados como “nós”. Quando essa Empresa Estendida responder às oportunidades de negócio, e cuja cooperação
torna-se dinâmica, por exemplo adaptando seus processos é suportada por rede computacional (CAMARINHA-MATOS;
para a demanda corrente do cliente ou para o desenvolvi- AFSARMANESH, 2004).
mento de um produto particular, esta empresa pode ser
chamada de Empresa Virtual (CASKEY, 1995).
Organização Virtual (OV – Virtual Organization) – con- Ambiente de Criação de Organizações Virtuais (VBE
ceito similar ao de Empresa Virtual, compreendendo um – Virtual Breeding Environment) – representa uma asso-
conjunto de organizações (legalmente) independentes que ciação de organizações e suas instituições de suporte, que
compartilham recursos e habilidades para alcançar uma mis- tem potencial e desejo para cooperar mutuamente através
são ou objetivo, mas que não estão somente limitadas a uma do estabelecimento de uma base de acordo de cooperação
aliança que visa ao lucro. Similarmente ao caso de EV, essas a longo prazo e infraestrutura interoperável. Quando uma
organizações proveem ao mercado um conjunto de serviços oportunidade de negócio é identificada por um membro
e funcionalidades, como se todas elas juntas representassem (agindo como agente/broker), um subconjunto dessa orga-
uma única organização. Uma Empresa Virtual é, portanto, um nização pode ser selecionado e desse modo formar uma OV
caso particular de Organização Virtual (CAMARINHA-MATOS; (SANCHÉZ et al., 2005).
AFSARMANESH, 2004).
Comunidade Virtual Profissional (PVC – Professional Vir- Time Virtual (VT – Virtual Team) – a definição de VT é simi-
tual Community) – união natural entre tecnologia inovadora lar a OV, mas formada por pessoas, não organizações. É um
e uma forma organizacional já existente. Uma comunidade grupo temporário de profissionais que trabalham juntos para
virtual é um grupo social mediado por computador, o qual é um objetivo em comum, como para a realização de serviço
baseado na convicção que os humanos são criaturas sociais de consultoria, um projeto em comum etc., e que usam redes
e que comunidades possibilitam socializar, e a comunidade de computadores como seu principal ambiente de interação
virtual é a resposta tecnológica para essa necessidade hu- (ECOLEAD, 2005a).

mana. Comunidades profissionais são subconjuntos de co-
munidades virtuais, as quais colocam esses profissionais em
relacionamento (KATZY, 2002a).
Laboratório Virtual (LV – Virtual Laboratory) – representa um Organizações em Redes Colaborativas (ORC – Collabo-
ambiente heterogêneo e distribuído que permite um trabalho rative Networked Organizations) – quando a rede passa a
conjunto de pesquisadores geograficamente dispersos, dividin- dominar todas as etapas da cadeia, e cada empresa desem-
do recursos (equipamentos, ferramentas, dados e informações penha sua função de acordo com sua competência essencial
relacionados aos experimentos etc.) (ECOLEAD, 2004). (AMATO NETO, 2005).
Redes Colaborativas (RCs – Collaborative Networks) –
termo que representa todas as formas colaborativas emer-
gentes com propriedades similares às citadas anteriormente
(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004).
10
(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004. Adaptado.)
Redes Colaborativas (RCS)
Time Virtual (VT)
Comunidades Organizações em
Virtuais de Redes Colaborativas (ORC)
Profissionais (PVC)
Organização
Empresa Virtual (OV)
Estendida Cadeia de Suprimento Empresa
(EE) Estrela ou Cubo Virtual
Par a par (EV)
Laboratório ...
Virtual (LV)
Ambiente de Criação de
Organizações Virtuais (VBE)
Figura 1 – Algumas manifestações de Redes Colaborativas.
Entre as várias manifestações existentes é possível relacionar algumas delas como

mais tradicionais e mais voltadas à cooperação e também como emergentes e mais
voltadas à colaboração (Figura 2).
(GASPARETO, 2003; VALLEJOS, 2005)
(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004)

Formas de cooperação Formas de colaboração
tradicionais emergentes
Joint Venture Empresa Estendida (EE)
Alianças Empresa Virtual (EV)
Organização Virtual (OV)

Outsourcing
Holding Organizações Virtuais (VBE)
Consórcio Comunidades Virtuais

Profissionais (PVC)
Franchising
Time Virtual (VT)
Arranjos Produtivos Locais Laboratório Virtual (LV)
... ...
Figura 2 – Formas de cooperação/colaboração entre organizações.
11
Para um esclarecimento sucinto das formas de cooperação tradicionais, temos:
Joint Venture – criação de uma empresa com a participação de parceiros

unindo recursos e experiências;
Alianças – parceria entre duas ou mais empresas (podendo ser inclusive com-
petidoras) para complementar o fornecimento (de valor) ao longo da cadeia;
Outsourcing – também conhecido por terceirização, é uma transferência de

tarefas para um fornecedor especializado;
Holding – parceria entre duas ou mais empresas (podendo ser inclusive com-
petidoras) para complementar o fornecimento (de valor) ao longo da cadeia;
Consórcio – forma de cooperação contratual geralmente restrita a um único

projeto;
Franchising – forma de cooperação em que o fabricante de um produto coo-

pera com empresas de comércio independente;
Arranjos Produtivos Locais – aglomerações territoriais que envolvem a par-

ticipação e a interação de empresas com foco em um conjunto específico de
atividades econômicas que apresentam vínculos mesmo que incipientes.
Cabe aqui ressaltar uma diferenciação entre os termos cooperação e colaboração

que aparecem com frequência dentro da área de Redes Colaborativas. Ambos envol-
vem a troca de informações, ajustes de atividades (alinhamento) e compartilhamento
de recursos para que possam atingir objetivos específicos. A diferença está na colabo-
ração que se apresenta como um estágio mais alto de relacionamento, compartilhan-
do maiores responsabilidades, riscos, recursos e recompensas entre as empresas, para
que, de maneira conjunta, possam planejar, implementar e avaliar ações de produção
e serviços disponibilizados no mercado.
Entre as várias manifestações existentes (Figura 1 e Figura 2) este trabalho foca

diretamente as manifestações emergentes de OVs, VBE e PVC, pois estas já podem ser
percebidas como novas estruturas organizacionais dentro do mercado atual. Por essa
razão serão descritas em mais detalhes nas subseções seguintes.
Rede orientada a objetivo: a organização virtual

Na taxonomia de Redes Colaborativas (CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2006)
o grande destaque das redes orientadas a objetivos é dado às Organizações Virtuais (OV),
12
que são definidas como um conjunto de organizações (legalmente) independentes que
compartilham recursos e habilidades para alcançar uma missão ou objetivo, mas que não
estão somente limitadas a uma aliança que visa ao lucro. Essas organizações proveem ao
mercado um conjunto de serviços e funcionalidades, como se todas elas juntas represen-
tassem uma única organização (CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004).
Segundo Katzy et al. (2005), três tipos de OVs aparecem frequentemente citadas
na literatura (Figura 3):
Cadeia de Suprimentos: em que o padrão de interação dos parceiros segue uma

cadeia na qual as relações se dão basicamente entre os parceiros vizinhos;
tipo estrela: em que os parceiros interagem com um cubo (hub) central ou com
um centro estratégico (também conhecido como empresa dominante); e
par a par: em que existem múltiplas relações entre todos os nós, sem seguir
uma determinada hierarquia.
Cadeia de suprimentos Estrela Par a par

Figura 3 – Tipos de OV.
Independentemente da topologia da OV, algumas características são comuns a

todas elas. Por exemplo, o número de membros pode variar e os papéis que eles repre-
sentam também. Muitas vezes chamados de atores ou nós, os membros das OVs são
os participantes que desempenham variadas funções ao longo do ciclo de vida da OV.
Um ator de uma OV pode ser representado por uma organização ou por um indivíduo
representando uma organização. Os papéis – ou as funções – a serem desempenhados

por esses membros podem ser assumidos simultaneamente pela mesma organização/
indivíduo, dependendo do tamanho da OV e dos princípios de governança adotados,
já que cada um dos papéis pressupõe diferentes responsabilidades como, por exem-
plo, níveis de acesso à informação (ECOLEAD, 2005b).
A Figura 4 exemplifica alguns dos papéis que podem ser exercidos ao longo do
ciclo de vida de uma OV que conta, basicamente, com quatro fases principais: criação,
13
operação, evolução e dissolução (SPINOSA et al., 1998; CAMARINHA-MATOS; AFSAR-
MANESH, 1999; PEREIRA-KLEN et al., 2005). A seguir, serão apresentados alguns deta-
lhes dessas fases.
Criação: fase inicial quando a OV é criada e configurada e para a qual algumas

das principais funcionalidades são: seleção e busca de parceiros, negociação
de contrato, definição de direitos de acesso e nível de compartilhamento de
informação e recursos, definição dos procedimentos de entrada e saída da OV,
configuração etc.
Operação: fase na qual a OV está executando os processos de negócios a fim

de atingir seu objetivo comum e a qual requer funcionalidades como: meca-
nismos básicos de troca segura de dados, compartilhamento de informação
e direitos de visibilidade, gestão de ordens, processamento de ordens incom-
pletas, planejamento e escalonamento distribuído e dinâmico, coordenação
de tarefas, atividades e processos etc.
Evolução: esta fase pode ou não ocorrer durante o ciclo de vida de uma OV.
Sua ocorrência depende, entre outros, da necessidade de se adicionar ou
substituir um participante à/da OV. Isso pode acontecer devido ao aconte-
cimento de eventos inesperados como, por exemplo, capacidade de produ-
ção (temporariamente) insuficiente, falta de recursos humanos adequados
etc. Nesta fase são requeridas funcionalidades semelhantes àquelas da fase
criação.
Dissolução: esta é a última fase. Existem basicamente duas possibilidades

para a dissolução da OV: dissolução positiva (quando a OV finaliza seus negó-
cios tendo atingido com sucesso seus objetivos inicialmente especificados) ou
dissolução negativa (quando algum problema ocorre durante a fase de ope-
ração e que, por alguma razão, não consegue ser resolvido). No último caso,
o objetivo comum não é atingido e os participantes decidem não seguir em
frente com a colaboração. A definição das obrigações e responsabilidades de
todos os participantes envolvidos é um aspecto muito importante que precisa
ser devidamente (e previamente) negociado já que é de extrema importância
para a fase de dissolução da OV.
14
(ECOLEAD, 2005b)
Gestor
da OV Membros
da OV
Planejador
da OV
Operação
Criação OV Dissolução
Evolução
Coordenador
Broker Membros da VBE
da VBE
Figura 4 – Alguns/principais papéis exercidos no ciclo de vida de uma OV.
A fase de criação encontra-se dentro do chamado Ambiente de Criação das Orga-

nizações Virtuais (VBE) (CAMARINHA-MATOS et al., 2005c; ECOLEAD, 2005b). Os princi-
pais papéis ligados à OV nessa fase são os membros VBE e os membros da OV.
Membros VBE: organizações/entidades/instituições predispostas a trabalhar

conjuntamente.
Broker da OV: busca identificar as demandas, nichos de mercado e oportu-

nidades de negócios. É um papel normalmente realizado por um partici-
pante do VBE, mas também pode ser executado por uma pessoa de fora do
VBE, em forma de um serviço prestado.
Planejador da OV: papel executado por um participante da VBE que identi-

fica e avalia as competências necessárias dos possíveis participantes da OV,
seleciona os parceiros mais apropriados e desenha/estrutura a nova OV. Em
muitos casos os papéis do broker e do planejador da OV são executados pelo
mesmo ator, ou seja, além de buscar a oportunidade de negócio também
indica os possíveis parceiros.
15
Coordenador da VBE: também conhecido como gerente da VBE ou admi-
nistrador da VBE, este papel é executado por uma pessoa responsável pela
operação e evolução da VBE, promoção da cooperação entre os membros
da VBE, gestão diária dos processos gerais da VBE, executando políticas
comuns entre eles.
Membros da OV: organizações/entidades/instituições participantes da VBE e

que foram selecionadas para participar de uma OV com base principalmente
nas suas competências.
Gestor da OV: papel realizado geralmente por um membro da OV que a

coordena de maneira a executar com sucesso todas as atividades previstas
para que os objetivos traçados sejam plenamente alcançados de acordo
com o planejado.
Tanto os membros da OV como o gestor da OV também são ativos durante as

fases de operação, evolução e dissolução. Adicionalmente, durante a dissolução da OV
o coordenador da VBE também é envolvido.
Redes estratégicas de longa duração

Segundo Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006), existem duas manifestações
de redes estratégicas de longa duração: VBE e PVC.
Virtual Breeding Environment (VBE)

Ambiente de Criação de Organizações Virtuais representa uma associação ou um
pool de organizações – juntamente com as instituições de suporte a elas relacionadas
– que tem tanto potencial quanto vontade de cooperar entre si através do estabeleci-
mento de um acordo de cooperação “base” de longa duração. Um VBE é um ambiente
adequado e propício para o estabelecimento de acordos de cooperação, de infraestru-
turas comuns, de ontologias comuns, e de confiança mútua, os quais constituem os
elementos facilitadores necessários para a criação de uma nova EV/OV (CAMARINHA

– MATOS, 2004).
Segundo Afsarmanesh (2005), o VBE é uma associação regulamentada de seus

membros, a qual é aberta, mas cujas fronteiras são controladas. Objetiva melhorar a
preparação dos seus membros para potencial articulação de futuras OVs, consequen-
temente provendo uma base para estabelecimento ágil e dinâmico de oportunidades
dirigidas para RCs. Como representado na Figura 5, é mais barato e mais efetivo para
16
criar rapidamente uma OV em um ambiente de criação (1b) do que através de uma
busca de parceiros generalizada (2). Em outras palavras, VBEs contribuem substancial-
mente para incrementar o nível de preparação dos seus membros para participação
em potenciais processos colaborativos.
(AFSARMANESH, 2005)
Universo aberto Organizações Virtuais (VBE)
de organizações Aquisição de membros
Acordo de cooperação
Infraestrutura comum
Princípios de divisão Universo de
fronteiras
1a controladas
Oportunidade
Seleção de parceiros da OV
de negócio
Rápida negociação de contrato
1b Parametrização de infraestrutura
Ampla busca e seleção de parceiros

Definição de estrutura comum e suas parametrizações O
rga )
Princípios de divisão nizaç (OV
Negociação de contrato ão Virtual
Acordo de cooperação
Figura 5 – Duas abordagens para a formação de OVs.
Um VBE não necessita ser uma organização fechada, novos membros podem se
juntar e aderir a essa associação, mas eles devem concordar com os princípios gerais
de operação dessa associação (ECOLEAD, 2005c).
Sánchez et al. (2005) complementam que, um VBE encoraja colaboração entre

seus membros permitindo complementar suas competências. Novas estruturas organizacionais
Comunidades Virtuais Profissionais (PVC)

PVC representa a combinação dos conceitos de Comunidade Virtual e Comuni-
dade Profissional. Comunidades Virtuais são definidas como sistemas sociais de redes
de indivíduos que usam tecnologias computacionais para mediar as suas relações. Co-
munidades Profissionais proveem ambientes para profissionais dividirem o corpo de
conhecimento (body of knowledge) de seus profissionais tal como culturas de trabalho
17
similares, percepções de problema, técnicas de resolução de problema, valores profis-
sionais, e comportamento. PVCs são um dos elementos mais relevantes para manter
o ecossistema de negócio “vivo” e para o lançamento e operação de OVs dinâmicas
(CAMARINHA-MATOS et al., 2005b).
Katzy (2002b) modela o processo de criação de PVC através da Figura 6 a seguir.
(KATZY, 2002b)
Planejamento
Desenvolvimento
da comunidade
central
Projeto de
tecnologia
Desenvolvimento
da comunidade
em geral
Crescimento da
comunidade
Figura 6 – Modelo do processo para criação de PVCs.
Planejamento – antes de criar um PVC, um grupo inicial precisa estar a postos.

Esse grupo (virtual) estabelece entidades facilitadoras, o provedor inicial de conheci-
mento e o catalisador ou estimulador.
Desenvolvimento da comunidade central – o objetivo aqui é reunir e organizar

um grupo de “criadores” para a comunidade. Esse grupo central tem a responsabili-
dade de facilitar a criação do conhecimento coletivo (shared meaning, de acordo com
Katzy), produção de novas ideias, disponibilizar ideias existentes, e também prover a
liderança intelectual e social para a comunidade.
Projeto de tecnologia – uma comunidade de sucesso precisa ter uma junção fle-
xível e complementar entre elementos técnicos e sociais. O papel da tecnologia nesse

contexto é para superar a distância de espaço e atingir a coesão social.
Desenvolvimento da comunidade em geral – para sustentar o crescimento

contínuo da comunidade e adquirir massa crítica dos membros é a tarefa primária para
estender a comunidade existente para uma mais ampla.
18
Crescimento da comunidade – o estágio final do processo de criação é a manu-
tenção de eventos contínuos. Agrupamento esmerado de eventos, de acordo com seus
estágios de ciclo de vida, facilitarão o processo de comparação (eventos relacionados).
Discussões organizadas parecem ser um caminho efetivo para extrair o conhecimento
de cada indivíduo e para dividi-lo entre outros e o banco de dados de conhecimento
pode ser usado como medida de sucesso da comunidade.
Dentro de uma empresa, PVC pode ser um meio de criar competências e de ge-
renciar conhecimento como recurso estratégico através dos níveis da organização hie-
rárquica, divisão de barreiras e de diferença cultural (KATZY, 2002b).
Termos e definições
Por ser ainda uma disciplina recente, os termos e definições advindos da área de
Redes Colaborativas podem ser apresentados com pequenas variações em outras pu-
blicações, inclusive as abreviações. Esse ajuste se fará através do tempo ou em ações
de respaldo como aconteceu na Europa com a aplicação do Projeto ECOLEAD, (http://
ecolead.vtt.fi/) cofinanciado pela Comissão Europeia, que vem servindo como base
para melhor interpretação do tema.
Texto complementar
Visão do Projeto ECOLEAD (2004-2008)

(Disponível em: <http://ecolead.vtt.fi/>)
“Em 10 anos, em resposta à rápida mudança nas condições de mercado, mais

empresas e especialmente as PMEs farão parte de alguma rede colaborativa sus-
tentável que atuará como Ambiente de Criação para a formação de Organizações
Virtuais Dinâmicas”.
O Projeto ECOLEAD (European Collaborative Networked Organizations Leadership

Initiative) foi um “Projeto Integrado” cofinanciado pela Comissão Europeia dentro do 6.°
Programa Quadro (6th Framework Programme). Teve como objetivo criar mecanismos
e fundamentações necessários para estabelecer a mais avançada rede colaborativa de
19
indústrias na Europa. A principal ideia no ECOLEAD foi que um impacto substancial na
materialização de redes colaborativas de negócios requer uma abordagem holística
compreensível. Dada a complexidade da área e as múltiplas interdependências entre
as entidades de negócios, atores sociais e abordagens tecnológicas envolvidos, bar-
reiras substanciais não podem ser quebradas com inovações incrementais em áreas
isoladas. Desta forma, o projeto ECOLEAD atuou em três áreas fundamentais e inter-
relacionadas, que são a base para organizações em rede dinâmicas: Ambientes de
Criação (Breeding Environments), Organizações Virtuais Dinâmicas (Dynamic Virtual Or-
ganizations) e Comunidades Virtuais Profissionais (Professional Virtual Communities).
Esse projeto contou inicialmente com 20 parceiros entre universidades, em-

presas e institutos de pesquisas provenientes de 14 países: Finlândia, Portugal, Ho-
landa, Suíça, Espanha, Eslovênia, República Tcheca, França, Itália, Alemanha, Áustria,
Polônia, além de Brasil e México – fora da Europa –, onde universidades e institutos
de pesquisa se envolveram mais com a concepção dos modelos e das ferramentas,
empresas de software desenvolveram os protótipos e os “usuários finais” testaram,
avaliaram e validaram o resultado final.
IESDE Brasil S.A. Adaptado.
As Redes Colaborativas buscam:

prover uma base para competitividade;

excelência mundial;
agilidade em condições turbulentas de mercado;
apoiar PMEs a identificar e explorar novos potenciais de negócio;
impulsionar inovação e aumentar seus conhecimentos.
20
“Os novos paradigmas estratégicos e de gestão alteraram os requisitos de ne-
gócio, exigindo novas habilidades e competências dos atores da cadeia, em função
da maior integração e interdependência.”
Cadeia de Suprimentos Tradicional

Cadeia linear / rígida
Distribuição física

Informação ao final do ciclo
Otimização dos recursos da empresa
Processos / sistemas rígidos
Lead times longos
Processos internos
Cadastro de materiais do ERP
ERP e/ou sistema legados
Conectividade por e-mail / telefone
Gestão interna
Planejamento estático
Gestão com foco na empresa
Métricas de performance internas da empresa
Redes Colaborativas

Rede não linear / dinâmica
Distribuição da informação
Informação a cada evento
Otimização interempresas
Processos / sistemas flexíveis
Lead times curtos
Processos externos e fragmentados
Catálogo multiatributo com padrões compartilhados
Gestão de processo multiempresa
Browser / integração entre sistemas
Visibilidade de eventos e exceções
Planejamento estático e dinâmico

Gestão com foco multiempresa
Métricas de performance compartilhadas e interempresas
Por que colaborar?

Sobrevivência das organizações em um mercado turbulento
Melhor atingir os objetivos

21
Ultrapassar/sobressair as capacidades individuais
Adquirir maior dimensão
Acesso a novos e/ou maiores mercados
Compartilhar riscos e recursos
Complementaridade de habilidades e competências
Focar na sua área de ação
Acesso a novos conhecimentos
Criar novos valores
Confronto de ideias e práticas
Combinação de recursos e tecnologias
entre outros…
Algumas redes que buscam atuar dentro do princípio das RCs:

Divulgação Swiss
Microtech.
Divulgação Isoin.
Swiss Microtech – Suíça Ingenería y soluciones Informáticas –

www.swissmicrotech.ch Espanha www.isoin.net
Divulgação Supply
Network Shannon.
Divulgação
Comarch.
Supply Network Shannon Ltd. – Irlanda Comarch SA – Polônia

www.snshannon.com www.comarch.com
22
Divulgação Orona
Eic.
Divulgação
CeBeNetwork.
Orona Eic S. Coop. – Espanha CeBeNetwork GmbH – Alemanha
www.orona.es www.cebenetwork.com
Divulgação
Joensuun
Tiedepuisto Oy
Finland.
Divulgação
Virtuelle Fabrik.
Joensuun Tiedepuisto Oy – Finlândia Virtuelle Fabrik AG – Suíça
www.carelian.fi www.virtuelle-fabrik.com
Divulgação Edinform.
Divulgação
Virfebras.
Edinform SpA – Itália Associação de Ferramentarias – Brasil
www.edinform.it www.virfebras.com.br
Verkko – Finlândia; IECOS – México; ...
Mas como colaborar?

Analisar as redes existentes
Analisar as parcerias existentes
Verificar potenciais parceiros
Educar internamente e externamente (parceiros) Novas estruturas organizacionais
Buscar mais informações (projetos, conferências, comunidades etc.):
23
Divulgação SoCol Net.
Divulgação
ECOLEAD.
Divulgação Pro-Ve.
Pensando em ganhos para todos!
“Numa parceria, você tem que desejar para seu sócio exatamente o que deseja
para si próprio.”
Atividades
1. Como podemos enfatizar o termo colaboração em relação ao termo cooperação

dentro da área de Redes Colaborativas?
24
2. Indique três formas de colaboração emergentes.
3. Quais são as principais fases no ciclo de vida de uma OV?
25
A evolução da produção e dos consumidores
Domínio público.

X
A definição de produção, segundo o dicionário Aurélio (FERREIRA, 1999), diz res-

peito àquilo que é produzido ou fabricado pelo homem e, especialmente, por seu tra-
balho associado ao capital e à técnica. Segundo o mesmEdmilson Rampazzo Klen, ge-
ração é o conjunto dos indivíduos nascidos na mesma época (a geração do pós-guerra,
por exemplo) ou, ainda, o espaço de tempo – aproximadamente 25 anos – que vai de
uma geração a outra.
A produção, a qual a grande maioria das pessoas está acostumada a se referir,

normalmente está associada a bens e serviços. Produzir bens e serviços para benefício
próprio ou de terceiros é algo que faz parte e contribui para a evolução humana. E da
mesma maneira como a produção e os meios utilizados por ela evoluem, isso também
acontece com a geração de pessoas a quem ela serve. Isso significa dizer que se a pro-
dução começou de maneira artesanal, evoluiu para a produção em massa, para a cus-
tomização em massa e agora se depara com a produção colaborativa, algo também
deve ter acontecido – ou deve estar por acontecer – com as gerações de clientes a
quem essa produção serve.
Este capítulo apresenta um paralelo da evolução da produção e da geração que a

acompanha ou que a sucede, impulsionada pelas transformações tecnológicas.
A “manu”“fatura”
Antes do século XVIII e da sua famosa Revolução Industrial, “manu” “fatura” (no
seu estrito sentido da palavra, isto é, do latim: manu + factura – “feito a mão”) era o
27
único tipo de produção conhecido. Os artesãos da chamada Idade Moderna (1453-1789)
eram simultaneamente responsáveis pelo planejamento, desenvolvimento e execução
do produto, assim como pelo trabalho de venda e pós-venda. Desde produtos relaciona-
dos à tecnologia de ponta da época (como os inventos de Leonardo da Vinci) até aqueles
considerados gêneros de primeira necessidade, como roupas e sapatos.
A tecnologia disponível era precária e rudimentar. Mas, ainda assim, atendia aos
anseios daquela geração. Os produtores daquela época, muitas vezes, eram eles pró-
prios os clientes, ou seja, produziam para si mesmos. Ou, então, como a grande maio-
ria dos produtos era “manu” “faturado”, os clientes tinham grande poder de influência
sobre o produtor, tanto no caso de produtos (roupas ou sapatos feitos especialmente
para uma determinada pessoa, por exemplo) como no caso de serviços. Era uma pro-
dução tipicamente artesanal em que trabalhadores altamente qualificados, usando
ferramentas manuais, fabricavam cada produto (e um de cada vez) de acordo com as
especificações do consumidor. É famosa, por exemplo, a história da pintura da Capela
Sistina. Diz-se que, para a realização desta obra, Michelangelo teria feito o trabalho
contrariado, convencido de que era mais um escultor do que um pintor. Mas o Papa
Júlio II, sobrinho de Sisto IV (que vem a dar nome à Capela) e quem o encarregou de
pintar o famoso teto, exerceu seu poder de cliente (WIKIPÉDIA, 2009a). Mas a nego-
ciação não parou aí. Michelangelo deveria, originalmente, pintar os 12 Apóstolos, mas
negociou com seu cliente e pediu uma tarefa mais audaciosa. Foi então que, clien-
te e produtor, acordaram em um esquema que representasse a Criação, a Queda do
Homem e a Promessa da Salvação (WIKIPÉDIA, 2009b).
Comportamento prosumer
Durante a Idade Moderna, e os tempos que a precederam, a maioria das pessoas
consumia o que elas mesmas produziam. Era uma “produção para uso”. Ou seja, as pes-
soas não eram nem produtoras nem consumidoras. Toffler, escritor norte-americano
especialista em apontar tendências para o futuro, os chamou de prosumers (contração

de: producer (produtor) + consumer (consumidor, cliente); tradução livre: “prossumido-
res”) (TOFFLER, 1980). Existia, como Toffler mesmo afirmou, uma pequena quantidade
de produção para troca, ou seja, para o mercado. Mas predominava a produção para
o uso. E, mesmo quando a produção era para troca (ou venda), o cliente exercia um
grande poder de influência sobre o produtor.
Entre os séculos XV e XVIII, estruturou-se uma ordem socioeconômica, denomi-

nada capitalismo comercial. Durante esse período, a nobreza, cuja posição social era
ainda garantida por suas propriedades rurais e títulos, passou a buscar ansiosamente
meios para se impor segundo os novos padrões econômicos (GEOCITIES, 2009). Por
seu lado, a burguesia, mesmo prosperando nos negócios, estava longe de ser a classe
28
social dominante. Nas cidades, as relações produtivas eram mescladas: o artesanato,
praticado em oficinas, nas quais o mestre artesão e os artesãos auxiliares eram produ-
tores e donos dos meios de produção necessários à confecção do produto, dominando
todas as etapas da transformação, da matéria-prima até chegar ao produto final; e as
manufaturas, onde os trabalhadores urbanos eram muitas vezes reunidos num mesmo
local de trabalho, cada um desempenhando uma atividade específica, utilizando prin-
cipalmente as mãos para transformar a matéria-prima (um sistema de produção carac-
terizado basicamente pela divisão do trabalho e aumento da produtividade, mas ainda
sem o auxílio de máquinas em grande escala) (PORTALBRASIL, 2009).
Foi apenas no final da Idade Moderna que a classe burguesa reuniu meios para edi-
ficar uma ordem social, política e econômica à sua própria imagem, embora somente
os acontecimentos da segunda metade do século XVIII, como a Revolução Industrial, a
independência dos Estados Unidos e a Revolução Francesa, consolidassem definitiva-
mente a posição da burguesia, inaugurando a Idade Contemporânea. Assim, sendo um
período de transição, a Idade Moderna reforçou a importância do comércio e da capi-
talização, que constituíram a base sobre a qual se desenvolveria o sistema capitalista, o
qual foi um dos principais responsáveis por separar as funções dos prosumers nascendo,
assim, o que agora conhecemos por produtores e consumidores (TOFFLER, 1980).
A produção na Idade Contemporânea

Nos anos que imediatamente precederam o início da Idade Contemporânea (1789
até os dias atuais) o sentido da palavra “manu” “fatura” começou a tomar novos rumos.
Com a Revolução Industrial deflagrada na Inglaterra no século XVIII (BRAICK; MOTA,
2006) e que, aos poucos, se espalhou pelo mundo, teve início a era da disseminação da
produção em massa. Graças à invenção das máquinas a vapor, a manufatura de itens
como roupas e sapatos aumentou consideravelmente.

A habilidade de produzir com eficiência grandes quantidades de produtos foi au-
mentando com o passar do tempo e com as pesquisas que foram sendo realizadas.
Os estudos do francês Perronet em 1760 e do matemático inglês Charles Babbage em
1820 sobre tempos e movimentos (CHANDLER; DALMS, 1980; BABBAGE, 1963) junta-
mente com os clássicos A Riqueza das Nações (SMITH, 1776) e Princípios do Gerencia-
mento Científico (TAYLOR, 1911) serviram de catalisadores para a produção em massa.
Smith trabalhou na teoria da divisão e subdivisão do trabalho na qual propunha que
a estrutura dos processos de manufatura deveria ser quebrada em atividades “indivi-
síveis” formando uma sequência simples de passos, cada um deles realizado por uma
pessoa que dedicaria toda a sua vida à tarefa de realizar este trabalho e nada mais.
Taylor reforçou esta teoria e classificou o trabalho em tarefas e elementos, começando
a chamar a atenção de todos não só para as tarefas consideradas “produtivas”, mas
29
também para aquelas consideradas “gerenciais”. Surgia, assim, uma das mais famosas
estruturas organizacional e gerencial que defendia a separação do trabalho mental do
trabalho físico e a retenção de todo o poder de decisão nas mãos da gerência.
Fordismo
Seguindo a cronologia dos fatos, em 1903 é criada a “Ford Motor Company” (FORD,
2008). Um marco na história da manufatura que deve seu mérito ao seu idealizador, Henry
Ford. Considerado o inventor da produção em massa (que, por essa razão, também ficou
conhecida como Fordismo) Ford consagrou a montagem em série para a produção em
massa de automóveis em menos tempo e a um menor custo (ROCHA, 2003).
Ford era considerado um pacifista e via no consumismo uma chave para a paz
(WIKIPÉDIA, 2009c). Dessa forma, seus “clientes consumidores” eram estimulados ao
consumismo através do preço baixo dos veículos que produzia (o famoso “modelo T”
era vendido em 1908 por US$825,00, mas seu preço foi baixando gradativamente a
cada ano e chegou a ser vendido em 1916 por US$360,00) e também graças à alta pro-
dução conseguida pelos seus métodos considerados pouco ortodoxos para a época,
como a montagem em esteiras em movimento e o processo de pintura não diferen-
ciado. É célebre a frase de Ford em que ele diz: “O cliente pode ter o carro da cor que
quiser, contanto que seja preto” (FORD; CROWTHER, 2003).
Com isso, nascia juntamente com a produção em massa o cliente consumidor. O

modelo T, de Ford, correspondia à metade dos carros na América do Norte por volta de
1918. O carro passou a ser uma realidade acessível, pela primeira vez. E o consumismo
passou a fazer parte do vocabulário cotidiano.
Hoje em dia a produção em massa divide opiniões. Segundo Godinho Filho

(2004), existem duas vertentes de pensamento com relação ao atual e futuro papel
que a produção em massa desempenha e desempenhará nos próximos anos. Segundo
ele, a primeira vertente entende que a produção em massa passou a ser vista como
um conceito obsoleto, tecnicamente ultrapassado. Essa mesma vertente entende que

a produção em massa não funciona mais, ou seja, não deve ser uma prática adotada
pelas empresas para enfrentar a concorrência altamente globalizada. Uma segunda
vertente entende que, apesar de existirem outros paradigmas estratégicos de gestão
da manufatura mais modernos (manufatura enxuta e ágil, por exemplo) e muitas vezes
melhores que a produção em massa, ela continua a existir e ainda não pode ser batida
quando o objetivo estratégico perseguido é o preço baixo – uma consequência direta
da economia de escala. Assim, para essa segunda vertente, ainda existe lugar no mer-
cado para produção em massa e as empresas que competem em preços baixos ainda
têm nesse paradigma um diferencial competitivo. Godinho Filho faz parte dessa se-
gunda vertente e, em seu trabalho, mostra como a produção em massa ainda ocupa
um papel bastante importante para a indústria de calçados brasileira.
30
Manufatura enxuta
Os anos se seguiram e, no início dos anos 1950, encontramos Taiichi Ohno, que
trabalhava para uma pequena e quase falida empresa de carros japoneses conhecida
como Toyota. A empresa buscava reduzir os custos e aumentar a eficiência – assim como
Ford havia feito no início do século. Por isso, Ohno foi até a fonte. Viajou para os Estados
Unidos para estudar as linhas de montagem da Ford e logo percebeu que a produção em
massa no Japão enfrentaria grandes problemas, por diversos motivos (GODINHO FILHO,
2004):
o Japão tinha um mercado interno limitado, que demandava uma vasta varie-
dade de veículos, tornando a produção em massa inviável;
a força de trabalho nativa do Japão não era propensa a ser tratada como custo
variável ou peça intercambiável;
inexistiam no Japão os trabalhadores-hóspedes, isto é, trabalhadores tempo-
rários dispostos a enfrentar condições precárias de trabalho em troca de re-
muneração compensadora. Esses indivíduos no ocidente constituíam o grosso
da força de trabalho na maioria das empresas de produção em massa;
a economia do Japão encontrava-se devastada pela guerra.
Assim, na sua volta ao Japão, juntamente com seus colegas da Toyota, Ohno de-
senvolveu o Sistema Toyota de Produção (GHINATO, 1996) que revolucionou, mais
uma vez, os modelos de manufatura. Era cunhado, então, o termo lean manufacturing
(manufatura enxuta). Com a manufatura enxuta, Ohno propôs que se concentrassem
na eliminação incansável do desperdício de tempo e de atividades em cada parte do
processo de manufatura. O resultado disso é que foram capazes de reduzir radical-
mente os custos e os prazos de entrega da produção. Eles também desenvolveram um
processo que possibilitou a mudança rápida do equipamento e das linhas de produ-
ção para produzir diferentes modelos (TMB, 2009). Como resultado, a Toyota foi capaz

de produzir uma variedade de modelos numa única linha de produção flexibilizando,
assim, a ideia de Ford. Esse conceito ganhou notoriedade no ocidente principalmente
no final da década de 1980 e no início da década de 1990 com a publicação do clás-
sico moderno A Máquina que Mudou o Mundo (WOMACK et al., 1990), um relatório do
conceituado instituto americano MIT (Massachusetts Institute of Technology). A ma-
nufatura enxuta foi, então, definida como uma abordagem que busca melhor orga-
nizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, e segundo a
qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforço
humano, menos tempo etc.). Assim, o pensamento enxuto sugere que se produza so-
mente o que é necessário no momento, buscando atacar e eliminar os sete tipos de
desperdícios dentro da empresa (GIANESI; CORRÊA, 1996):
31
Desperdício de superprodução – provém, em geral, de problemas e restrições
do processo produtivo, tais como altos tempos de preparação de equipamen-
tos, induzindo à produção de grandes lotes; incerteza da ocorrência de proble-
mas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais
do que o necessário; falta de coordenação entre as necessidades (demanda) e
a produção, em termos de quantidades e momentos; grandes distâncias a per-
correr com o material, em função de um arranjo físico inadequado, levando à
formação de lotes para movimentação, entre outros. Desse modo, a filosofia
enxuta sugere que se produza somente o que é necessário no momento e, para
isso, que se reduzam os tempos de set up, que se sincronize a produção com a
demanda, que se compacte o layout da fábrica, e assim por diante.
Desperdício de material esperando no processo – resulta na formação de

filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. A sincroni-
zação do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produção contri-
buem para a eliminação desse tipo de desperdício.
Desperdício de transporte – encaradas como desperdícios de tempo e recur-

sos, as atividades de transporte e movimentação devem ser eliminadas ou re-
duzidas ao máximo, através da elaboração de um arranjo físico adequado, que
minimize as distâncias a serem percorridas. Além disso, custos de transporte
podem ser reduzidos se o material for entregue no local de uso.
Desperdício de processamento – é comum que os gerentes se preocupem

em como fazer algo mais rápido, sem antes questionar se aquilo deve realmen-
te ser feito. Nesse sentido, torna-se importante a aplicação das metodologias
de engenharia e análise de valor, que consistem na simplificação ou redução
do número de componentes ou operações necessários para produzir determi-
nado produto. Qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto
é candidato a investigação e eliminação.
Desperdício de movimentação nas operações – aqui, justifica-se a impor-

tância das técnicas de estudo de tempos e métodos, pois a produção enxuta

é um enfoque essencialmente de “baixa tecnologia”, apoiando-se em soluções
simples e de baixo custo, ao invés de grandes investimentos em automação.
Ainda que se decida pela automação, devem-se aprimorar os movimentos
para, somente então, mecanizar e automatizar. Caso contrário, corre-se o risco
de automatizar o desperdício.
Desperdício de produzir produtos defeituosos – produzir produtos defeitu-

osos significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão de obra, disponi-
bilidade de equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, armaze-
nagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos, entre outros.
32
Desperdícios de estoque – significam desperdícios de investimento e espaço.
A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das
causas geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando-se todos os
outros desperdícios, reduz-se, por consequência, os desperdícios de estoque.
Isso pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparação de máquinas e os
lead times1 de produção, sincronizando-se os fluxos de trabalho, reduzindo-se
as flutuações de demanda, tornando as máquinas confiáveis e garantindo a
qualidade dos processos.
As metas colocadas pela manufatura enxuta em relação aos vários problemas de

produção são:
zero defeito;
tempo zero de preparação (set up);
estoque zero;
movimentação zero;
quebra zero;
lead time zero;
lote unitário (uma peça).
O modelo Taylorista é, portanto, abandonado em favor de uma abordagem de

equipe cooperativa, projetada para aproveitar a capacidade mental total e a experi-
ência prática de todos envolvidos no processo de produção englobando uma grande
variedade de práticas gerenciais (Just-in-Time2, sistemas de qualidade, manufatura ce-
lular, filosofia de melhoria contínua etc.) para produzir produtos no ritmo que o cliente
deseja, sem desperdícios.
O Sistema Toyota de Produção, como também é conhecida a manufatura enxuta,

permitiu à Toyota uma produção constante de veículos de modo muito mais rápido e
eficiente do que os concorrentes – uma vantagem crítica. A Toyota passou a Ford em
2004, assumindo o segundo lugar em vendas de veículos no mundo.
É importante ressaltar que as chamadas Tecnologias de Manufatura Avançada

(CAD, CAM, CAPP3, e toda a família de tecnologia de manufatura auxiliada por compu-
tador – computer aided –) tiveram um papel importantíssimo a partir dos anos 1970 e,
1
Lead time ou tempo de aprovisionamento, em português europeu, é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término (WIKIPÉDIA,
2009d).
2
Just-in-Time: no fluxo de produção, os materiais e componentes só serão produzidos ou recebidos nas quantidades certas, com a qualidade desejada, no
momento necessário (DE MOURA, 2004).
3
CAD – Computer Aided Design; CAM – Computer Aided Manufacturing; CAPP – Computer Aided Process Planning.
33
principalmente, nos anos 1980. A ideia da integração total e plena, possibilitada pelo CIM
(Computer Integrated Manufacturing – Manufatura Integrada por Computador), embora
não tenha correspondido totalmente às expectativas, foi um marco para as empresas de
manufatura, já que prometia a integração e o controle de todos os processos de produ-
ção através do computador. A visão dos anos 1980, que também ficou conhecida como
manufatura digital4, tinha como um de seus objetivos principais flexibilizar ainda mais
a manufatura (WALDNER, 1992; DE TONI; TONCHIA, 1998). Foi mais uma época de gran-
des mudanças e adaptações para as empresas. A integração vislumbrada à época não
chegou a se tornar uma realidade, mas enormes avanços foram feitos nessa direção.
Manufatura ágil
Ainda nos inícios dos anos 1990, a manufatura ganhou novos contornos. Ela passou,
agora, a ser ágil. Os pesquisadores que cunharam o termo “manufatura ágil” (GOLDMAN
et al., 1991) receberam do congresso norte-americano a incumbência de realizar um
estudo para definir as bases da indústria do próximo século (ou seja, do século XXI, no
qual nos encontramos hoje). O estudo deveria definir como as empresas americanas
poderiam voltar a se tornar competitivas internacionalmente, fazendo frente às novas
potências industriais e principalmente ao Japão.
No relatório intitulado 21st Century Manufacturing Strategy, os pesquisadores vis-

lumbravam um ambiente caracterizado pela incerteza e por mudanças constantes, ou
seja, eles anteviram desafios que precisariam ser enfrentados de uma maneira diferente.
Assim, surgia a manufatura ágil com o objetivo de desenvolver propriedades ágeis (KIDD,
1994a, 1994b). Essa agilidade é então usada para alcançar vantagem competitiva e, com
isso, responder rapidamente às mudanças que ocorrem em um ambiente de mercado
turbulento e fazendo uso da habilidade das pessoas para usar e explorar os recursos fun-
damentais de conhecimento. Kidd define a manufatura ágil como a integração de orga-
nização, pessoas altamente capacitadas e tecnologias avançadas para obter cooperação
e inovação em resposta à necessidade do fornecimento de produtos customizados e de
alta qualidade aos clientes. A manufatura ágil, então, se apresentava como extremamen-
te adequada a ambientes de mudanças rápidas e com alta incerteza.
Ainda segundo Kidd, a manufatura ágil segue cinco princípios básicos: mudança
contínua; resposta rápida; melhoria da qualidade; responsabilidade social; e foco total
no cliente. E, com base nesses princípios, Colin et al. (1997) listam os principais concei-
tos (cujas características genéricas devem ser adaptadas para cada caso) para a elabo-
ração de uma metodologia de projeto e de implementação de uma manufatura ágil:
4
A manufatura digital é uma iniciativa alinhada aos objetivos estratégicos de fortalecer a colaboração nas empresas. Ela integra o projeto do produto ao plane-
jamento dos processos de manufatura e de suporte ao produto. Produtos, processos e recursos são modelados a partir de dados reais, em uma fábrica virtual. O
funcionamento desta fábrica virtual é testado até sua validação. Ao final, os resultados são aplicados na fábrica real (CARLI; DELAMARO, 2007).
34
Uma estratégia para transformar um empreendimento convencional em um
empreendimento com manufatura ágil: o objetivo deve ser o uso das habilida-
des humanas associadas à utilização de recursos computacionais disponíveis.
Deve-se levar em consideração os fatores organizacional, pessoal e tecnoló-
gico de uma maneira associativa, integrativa e complementar, sem priorizar
nenhum dos mesmos.
Uma estratégia para explorar a agilidade, obtendo-se vantagem competitiva:

assim como o item anterior, uma estratégia para tornar um empreendimen-
to ágil deve levar em consideração a organização, as pessoas e a tecnologia.
Como exemplo pode-se citar os tempos mais curtos no processamento e no
desenvolvimento de produtos; os custos de operação reduzidos através de
menores estoques e menor quantidade de material em processamento; as
respostas rápidas às necessidades dos clientes; os baixos custos indiretos etc.
Integração da organização, pessoas e tecnologia em um sistema de coordena-

ção interdependente: o maior inconveniente encontrado nesse conceito é a di-
ficuldade de um balanceamento entre organização, pessoas e tecnologia. Por
exemplo, empresas que são altamente automatizadas costumam dar uma maior
importância para a tecnologia em detrimento das pessoas e da organização.
Uma metodologia de projeto interdisciplinar para obter uma integração da or-

ganização, pessoas e tecnologia: essa metodologia deve estar estreitamente as-
sociada à integração da organização, pessoas e tecnologia. Desde seu princípio,
o empreendimento deve ser encarado de uma maneira interdisciplinar e fatores
como o projeto organizacional, por exemplo, não podem ser deixados de lado.
Devem-se deixar oportunidades para as possíveis alterações de estratégia.
Customização em massa
As décadas de 1980 e 1990 foram muito proveitosas em termos de modelos de

produção. Também nessa época surgiu a customização em massa. Apesar de ser consi-
derada uma estratégia de negócios relativamente recente (VIGNA, 2007), a customiza-
ção em massa foi idealizada em meados dos anos 1980 e emergiu no meio empresarial
em meados dos anos 1990. A customização em massa apareceu para quebrar alguns
paradigmas da realidade da manufatura: oferecer produtos e/ou serviços customizados
a um custo similar ao que seria conseguido pela produção em massa. Na verdade, a
customização em massa é algumas vezes vista como um antagonismo (TROQUE; PIRES,
2003), pois junta duas noções contraditórias: a produção e distribuição de bens e ser-
viços customizados em uma base de produção em massa, sintetizando a habilidade de
prover produtos e serviços individualizados para satisfazer qualquer necessidade, mas
por um caminho eficiente de custo.
35
Segundo Godinho Filho (2004) o termo customização em massa surgiu em 1987
no livro O Futuro Perfeito, de Stanley Davis, que deixou claro que as tecnologias exis-
tentes na época não permitiam uma ampla customização de produtos e serviços. Mas
o próprio Davis previa que, no futuro, a customização em massa prevaleceria. Ainda
de acordo com Godinho Filho, autores como Kotha (1995), Pine (1993), Duray et al.
(2000) e outros sustentam a tese de Davis ao sugerir que os avanços na tecnologia da
manufatura e da informação associados com a evolução dos princípios administrativos
tornaram a customização em massa uma prática mais viável. Dessa forma, a customi-
zação em massa pode ser entendida como uma evolução natural dos processos de ne-
gócios, resultante do aperfeiçoamento das tecnologias e dos padrões tradicionais de
organização de processos que possibilitou aumentar significativamente a flexibilidade
e agilidade da empresa, bem como melhorar seus índices de qualidade, mantendo os
custos competitivos (SAHIN, 2000).
Existe uma grande literatura disponível que trata de produção em massa, da manu-
fatura enxuta, da manufatura ágil, da customização em massa e de outros tantos mode-
los relacionados (como a manufatura responsiva, a manufatura flexível etc.), incluindo
estudos comparativos dos modelos em questão (DE CAMPOS, 1998; GODINHO FILHO,
2004). Contudo, não é o objetivo desta seção incursionar exaustivamente através de
cada um desses modelos. O objetivo maior é dar ao leitor uma pequena amostra da
evolução dos modelos de manufatura nos últimos tempos e associá-la tanto à evolu-
ção das tecnologias de comunicação e informação quanto à mudança do comporta-
mento dos clientes.
O consumidor e as novas abordagens

Segundo Karsaklian (2000), ser consumidor é ser humano. Ou seja, ser consu-
midor é alimentar-se, vestir-se, divertir-se... é viver. Assim sendo, já é senso comum
o reconhecimento de que compreender o consumidor é uma necessidade vital não
apenas para as empresas, mas para toda a organização que se assuma como orien-
tada para o mercado (DUBOIS, 1998, apud VIEIRA, 2004). Por esta razão, o estudo
do comportamento do consumidor surgiu como um campo de estudo na década
de 1960, mais precisamente em 1968, através da influência de escritores como
Engel, Blackweel e Miniard (RODRIGUES; JUPI, 2004), que visavam identificar as va-
riáveis que rodeiam o consumidor5. Em seu artigo “O comportamento do consumi-
dor – fatores que influenciam em sua decisão de compra”, Rodrigues e Jupi (2004)
apresentam como fatores de influência na decisão de compra as motivações, a per-
sonalidade e as percepções dos consumidores. Também destacam as variáveis, que
5
Estudos sobre o consumo, entretanto, são mais antigos e remontam ao século XIX (VEBLEN, 1994).
36
são consideradas muito importantes no ato da compra: as classes sociais, as variáveis
sociais, as variáveis econômicas e as variáveis culturais. Perspectivas extremamente
importantes para a caracterização do consumidor que podem refletir tanto o consu-
mo utilitário quanto o consumo do supérfluo.
Lage (2008), em seu artigo “O pensamento capitalista, o futuro do consumo e o

equilíbrio entre desejo e necessidade” sugere que a base do entendimento, de como o
pensamento mercadológico e da própria sociedade de consumo, passou a interpretar
o consumismo moderno na história do pensamento filosófico capitalista. Segundo ele,
o pensamento filosófico liberal estabelecia as bases para o desenvolvimento de uma
sociedade baseada no livre interesse pessoal. Os indivíduos são autônomos e quando
buscam satisfazer seus desejos buscam por utilidade – atributo abstrato que determi-
nado bem possui de satisfazer um desejo. Os bens não teriam utilidade em si, mas so-
mente aos olhos dos observadores, e a utilidade de um bem estaria na esfera do juízo
individual particular. Assim, segundo Lage, preferências são interesses manifestados
ou revelados, e o ato de consumo é uma ação que indica a livre preferência.
Adam Smith (1776) via no consumo dos bens supérfluos uma forma de desenvol-
vimento econômico da humanidade. De acordo com McKendrick et al. (1982), na Ingla-
terra do século XVIII deu-se, ao lado da Revolução Industrial, a emergência de práticas
regulares de aquisição de bens duráveis, mais especificamente voltadas ao vestuário,
fenômeno reconhecido como a Revolução do Consumo. De acordo com os estudos
feitos por Almeida Jr. e Andrade (2007), para alguns autores, o comportamento consu-
mista já pôde até ser percebido ao longo dos séculos XVII e XVIII em manifestações de
grupos abastados e na corte de grandes monarcas, como Luis XIV, mas seria somente
no final do século XX que se configuraria um consumo massivo e institucionalizado,
como o que conhecemos hoje.
A Sociedade do Consumo da Idade Contemporânea foi influenciada por diversos

fatores. Essa geração de consumidores evoluiu à medida que também evoluíram as
técnicas de marketing, as tecnologias de produção, as modalidades de financiamento

e também à medida que foi se tornando crescente a importância do design. Não obs-
tante a tudo isso, o comportamento do cliente da Idade Contemporânea em relação
às empresas da mesma época é a de um consumidor predominantemente passivo. Ou
seja, o envolvimento da geração pré-internet no ciclo de vida do produto é mínimo
ou praticamente inexistente. Com o surgimento da internet e logo em seguida com a
sua popularização (algo em torno de 10 a 15 anos atrás), o comportamento dos con-
sumidores mudou. Mais uma Revolução do Consumo. Surge, agora, o consumidor co-
laborativo. É ele, juntamente com o advento da Web 2.0, que formam a base para o
surgimento – ou melhor, o reaparecimento – do cliente prosumer.
37
Texto complementar
O rio que não gostava de mudar

(KELMER, 1996)
Movimento significa contínua transformação, mudança, aprendizado. Significa

evolução. Isso nos faz lembrar da historinha sobre o sentido da vida.
Ela diz que somos todos como o rio que vai descendo, procurando o melhor
caminho. Podemos nos enganar muitas vezes, mas isso fará parte do aprendizado e
não da derrota. Podemos cansar de tudo e, deprimidos, querermos até desistir.
Então, parados, transformamo-nos em lagos, para assim podermos provar a

nós mesmos que estamos sozinhos e que o universo ao redor, com sua mania de
movimento e transformação, não nos diz respeito e tudo que se dane.
No entanto, começa a cair uma chuvinha irritante que termina nos fazendo trans-
bordar e lá vai o rio descendo novamente, seguindo caminho, inapelavelmente.
O rio, então, muda-se para um lugar onde não chova e ele possa continuar sua
reclusão em paz, onde ele possa sofrer sozinho sem ninguém para lhe dar lições de
moral. Mas aí, acaba descobrindo que aos poucos está se transformando em vapor,
subindo para o céu e virando nuvem. Ele até pensa em aproveitar e seguir como
uma nuvem até o polo sul, onde desceria como neve e ficaria como aquelas monta-
nhas de gelo, solitárias e autossuficientes.
Mas só de pensar no quanto teria de se transformar, desiste. Além do mais,

quem garante que até elas não evaporam, mesmo com o sol fraco dos polos?
Achando aquilo tudo o cúmulo da aporrinhação e intromissão, o rio enfim

decide esconder-se numa caverna profunda, a mais profunda que houvesse, no
centro do planeta, onde enfim pudesse ser um pequeno lago, eternamente tranqui-
lo e sem ninguém a lhe dar conselhos sobre evolução e transformação.
Foi um esforço tremendo. Teve que primeiro transformar-se em chuva e ume-

decer bem as rochas, depois penetrá-las e descer por dentro delas, tendo sempre
que buscar reforço quando o calor ameaçava estragar tudo. Pensou várias vezes em
desistir, mas aquilo era sua única saída. Sabia que talvez levasse toda a vida provan-
do sua tese, mas valeria a pena. Por fim, terminou conseguindo. Virou um lago no
fundo da caverna mais profunda.
38
Mostrou ao mundo que podia ficar deprimido e desistir de tudo, tinha esse
direito de não querer seguir em frente, de não querer se transformar. Então, com-
pletamente exausto, sorriu satisfeito e morreu. E a morte veio saudar-lhe com todas
as honras. Afinal, um rio que dedicou sua vida inteira a se transformar no lago mais
distante da mais profunda caverna, e conseguiu, é mesmo um rio bem especial.
Um rio que captou como nenhum outro que a evolução é o sentido da vida.
Moral da história:
Tudo se transforma, cada um a seu modo, ainda que insista em não se transfor-
mar. Porque somos a própria evolução.
Atividades
1. Indique, de forma resumida, o sentido para o termo prosumer.
2. Indique alguns temas marcantes, relacionados à produção, após o início da Re-

volução Industrial.
3. O que pode ser indicado como fator(es) estimulador(es) para o retorno do con-
sumidor prosumer?
39
A produção colaborativa e a volta
do cliente prosumer
A evolução do paradigma da produção em massa para novos paradigmas está,
sem dúvida, estreitamente relacionada ao desenvolvimento tecnológico dos sistemas
produtivos, bem como das próprias tecnologias de informação e de comunicação. As
facilidades proporcionadas por esses avanços tecnológicos têm um papel fundamen-
tal em todo esse processo de transição e evolução.
Recentemente, com o surgimento das Redes Colaborativas, mais um paradig-
ma foi quebrado e um novo surgiu. Como consequência direta da globalização e do
avanço das tecnologias de informação e de comunicação, as empresas tiveram que se
adaptar e mudar a sua maneira de fazer negócios. A produção se tornou colaborativa.
Empresas se juntam em redes para compartilhar habilidades e recursos e, com isso,
atingir um objetivo comum. Tudo isso, com o apoio e o suporte fundamental e indis-
pensável das novas tecnologias.
Tipos e níveis de integração de atividades em rede

Baseados nos conceitos de cooperação e colaboração adotados por Camarinha-
-Matos e Afsarmanesh (2006) dentro da área de Redes Colaborativas, é possível iden-
tificar, através da Figura 1, as principais diferenças de tipo de coalizão e de nível de
integração entre esses conceitos.
Nível de
(Camarinha - Matos; Afsarmanesh, 2006)
Objetivos comuns
integração Entidades articuladas
trabalhando juntas
(criando junto)
Objetivos compatíveis Objetivos compatíveis

Entidades individuais Entidades individuais
trabalhando trabalhando
separadamente (com separadamente (com
alguma coordenação) alguma coordenação)
Objetivos Objetivos Objetivos
complementares complementares complementares
(atividades alinhadas (atividades alinhadas (atividades alinhadas
para o benefício para o benefício para o benefício
mútuo) mútuo) mútuo)
Troca de informação e Troca de informação e Troca de informação e Troca de informação e

Comunicação Comunicação Comunicação Comunicação
Rede Coordenação Cooperação Colaboração Tipo de

em rede em rede em rede coalizão
Figura 1 – Exemplos de atividades conjuntas.
41
Rede
Rede (networking) envolve a comunicação e a troca de informações para o bene-
fício mútuo.
Um exemplo de rede é o caso de um grupo de entidades que divide informa-

ções sobre suas experiências com o uso de uma ferramenta específica. Todos podem
se beneficiar das informações disponíveis, mas não há necessariamente um objetivo
comum ou estrutura da forma e do tempo de contribuição individual.
Coordenação em rede
Adicionalmente à troca de informações, a coordenação envolve o alinhamento
e a alteração de atividades para que se possa alcançar resultados mais eficientes. Co-
ordenação, definida como o ato de trabalhar junto de forma harmoniosa, é um dos
principais componentes da colaboração.
Um exemplo de atividades coordenadas acontece quando entidades heterogê-

neas dividem alguma informação e ajustam, por exemplo, o seu calendário (timing) de
atividades de lobbying1 ou marketing para um novo projeto a fim de maximizar o seu
impacto. Entretanto cada entidade pode ter um objetivo diferente e usar seus próprios
recursos e métodos para criar impacto.
Cooperação em rede
Envolve não somente troca de informações e ajustes de atividades, mas também
compartilhamento de recursos para atingir objetivos compatíveis. Cooperação é atin-
A produção colaborativa e a volta do cliente prosumer
gida pela divisão de algum trabalho (não extensivo) entre os participantes.
Uma cadeia de suprimentos tradicional é um exemplo de um processo de coope-

ração entre seus participantes:
cada participante executa sua parte do trabalho (de uma maneira quase
independente);
plano comum (o qual, na maioria dos casos, não é definido conjuntamente);
objetivos compatíveis (de modo que seus resultados possam ser somados ou
compostos em uma cadeia de valor resultando no produto final ou serviço).
1
Lobbying: ação de intermediar.
42
Colaboração em rede
Consiste no processo em que as entidades compartilham informações, recursos
e responsabilidades para que, de maneira comum, possam planejar, implementar e
avaliar um programa de atividades visando atingir um objetivo comum. Colaborar tem
origem no latim collaborare, significa “trabalhar junto” e pode ser entendido como um
processo de criação conjunta, ou seja, um processo no qual um grupo de entidades
intensifica as aptidões um do outro. Isso implica compartilhar riscos, recursos, respon-
sabilidade e recompensas. Requer confiança, tempo, esforço e dedicação.
A Engenharia concorrente é um exemplo de colaboração, em que um time de

especialistas desenvolve conjuntamente um novo produto.
Assim, cada bloco da Figura 1 constitui um “bloco de construção” para a próxima

definição, em que coordenação estende o conceito de rede (networking), cooperação
estende coordenação e, finalmente, colaboração estende cooperação. Quanto mais
alta a camada desses blocos, maior é o comprometimento e a quantidade de recursos
investidos pelos parceiros.
A colaboração em rede, também chamada de peering por Tapscott e Williams

(2006), é definida como uma nova maneira de produzir bens e serviços através da uti-
lização da força da colaboração em massa. Segundo esses autores, o peering, na sua
forma mais pura, depende totalmente de comunidades auto-organizadas e igualitárias
de indivíduos que se unem voluntariamente para produzir um resultado compartilha-
do. Assim, o peering mistura elementos de hierarquia e auto-organização e depende
de princípios meritocráticos de organização, ou seja, os membros mais capacitados e
experientes fornecem liderança e ajudam a integrar as contribuições da comunidade.
Tapscott e Williams sugerem que o peering funciona melhor quando pelo menos três

condições estão presentes:
o objeto da produção é informação ou cultura, o que mantém o custo de par-

ticipação baixo para os colaboradores;
as tarefas podem ser fragmentadas em pedaços pequenos, que os indivíduos

podem fornecer aos poucos e independentemente de outros produtores (por
exemplo, os verbetes de uma enciclopédia). Isso torna o investimento total
deles, em termos de tempo e energia, mínimo em relação aos benefícios rece-
bidos em troca;
os custos para integrar essas partes a um produto final acabado, incluindo os

mecanismos de liderança e controle de qualidade, devem ser baixos.
Adicionalmente, os autores chamam a atenção para o fato do peering enfrentar

obstáculos. Eles alertam que as comunidades de peering precisam de sistemas para
43
analisar os colaboradores e de líderes que possam ajudar a orientar e administrar as
interações, assim como auxiliar na integração das contribuições díspares dos usuários.
Além disso, elas precisam estabelecer regras de cooperação e colaboração e descobrir
maneiras de motivar e coordenar a ação coletiva durante longos intervalos de tempo.
Mas eles concluem que, apesar de todas as dificuldades que as comunidades de

peering possam ter que enfrentar, o peering funciona porque a nova dinâmica eco-
nômica – que passou de uma economia industrial para uma economia baseada em
informações – alterou permanentemente os custos e os benefícios da produção de
informação e colaboração. Já existem, inclusive, alguns casos de referência do modelo
de produção colaborativa que provam essa assertiva. Talvez um dos mais significati-
vos seja a Wikipédia (www.wikipedia.org), considerada hoje a maior enciclopédia do
mundo, que é oferecida gratuitamente e criada inteiramente por voluntários em uma
plataforma aberta que permite que qualquer um seja editor. E é este justamente o
fator que distingue a Wikipédia de todas as outras enciclopédias: qualquer pessoa com
acesso à internet pode modificar qualquer artigo, e cada leitor é potencial colaborador
do projeto. A enciclopédia está disponível em 257 idiomas ou dialetos com um total de
7,5 milhões de artigos. Desde seu início, a Wikipédia tem aumentado firmemente sua
popularidade e se tornou um dos sites mais visitados na web.
Contudo, o fato de qualquer um, especialista ou não, poder editar o conteúdo

da Wikipédia tem gerado controvérsias. Algumas revistas ou enciclopédias “tradicio-
nais” têm criticado os artigos contidos na Wikipédia, que afirmam serem abordados de
tal forma que condigam com a opinião da maioria e não com os fatos. Mas a contra-
-argumentação é forte: da mesma maneira que os programadores de código aberto
se reúnem rapidamente para identificar e consertar defeitos, os wikipedianos podem
facilmente detectar erros e consertá-los. Segundo um estudo do MIT (TAPSCOTT;
WILLIAMS, 2006), uma obscenidade incluída aleatoriamente na Wikipédia é removida,
em média, em 1,7 minuto.
Enfim, na economia de hoje, desencadeada pelos avanços tecnológicos, bilhões

de pessoas podem cooperar e colaborar para fazer quase tudo o que requer criativida-
de humana, um computador e uma conexão à internet. Ao contrário de antes, quando
os custos de produção eram altos, as pessoas hoje podem produzir colaborativamente
e compartilhar as suas criações a um custo muito pequeno. Estamos, agora, na era da
cocriação e da coinovação. Uma era impulsionada e potencializada pela internet.
Web 2.0 – a internet da nova geração

Web 2.0 é um termo relativamente recente, cunhado em 2004 pela empresa
americana O’Reilly Media para designar uma segunda geração de comunidades e
44
serviços baseados na plataforma web, como wikis, aplicações baseadas em folksono-
mia2 e redes sociais. Uma tendência que reforça o conceito de troca de informações e
colaboração dos internautas com sites e serviços virtuais (FOLHA DE S.PAULO, 2006).
Embora o termo tenha uma conotação de uma nova versão para a web, ele não se
refere à atualização nas suas especificações técnicas, mas a uma mudança na forma
como ela é encarada por usuários e desenvolvedores (WIKIPÉDIA, 2009).
Ao que tudo indica (O’REILLY, 2005), o marco divisor entre a Web 1.0 e o surgi-
mento da Web 2.0 foi o que os especialistas da economia chamaram de ”estouro da
bolha” das empresas ponto-com, em 2001. Segundo Tim O’Reilly (2006), o precursor
do uso do termo, a Web 2.0 significa a mudança para uma internet como plataforma, e
um entendimento das regras para obter sucesso nessa nova plataforma. Entre outras,
a regra mais importante é desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos de rede
para se tornarem melhores quanto mais são usados pelas pessoas, aproveitando a “in-
teligência coletiva”. Assim, os aplicativos “Web 2.0” são desenvolvidos de modo que
fiquem melhores quanto mais são usados, pois os usuários podem ajudar a torná-los
melhores. Por exemplo, quando um usuário avalia uma notícia, ele ajuda o software a
saber qual notícia é a melhor. Da mesma maneira, quando um usuário organiza uma
informação através de marcações (tags), ele ajuda o software a entregar informações
cada vez mais organizadas.
Algumas pessoas afirmam que o termo Web 2.0 surgiu somente como uma jogada
de marketing. A verdade é que ainda não existe um consenso sobre o que exatamente
é a Web 2.0. O blog http://web2.0br.com.br/, totalmente dedicado à discussão e re-
flexão sobre a Web 2.0 , justifica essa falta de consenso afirmando que só é possível
analisar um fato histórico depois de algum tempo de acontecido e como a Web 2.0
está em construção, ela ainda não tem sua forma final. “Nós ainda estamos moldando
a Web 2.0.”

O mesmo blog lançou uma consulta com o intuito de facilitar o entendimento
do termo com uma visão brasileira. Segundo o editor do blog, a consulta foi feita a
algumas pessoas envolvidas na web brasileira, partindo do princípio que, como são
eles que constroem nossa Web 2.0, sua visão é essencial para uma resposta mais acu-
rada. Como o objetivo era uma resposta simples e objetiva, foi pedido que a resposta
fosse limitada a 128 caracteres. Segundo o editor, não existe resposta certa ou errada,
apenas diferentes pontos de vista. As definições do que é a Web 2.0, de acordo com
alguns dos construtores da web “verde-amarela”, são:
2
A folksonomia é uma maneira de indexar informações. É uma analogia à palavra “taxonomia”, mas inclui o prefixo folks (do inglês: pessoas). Enquanto na
taxonomia clássica primeiro são definidas as categorias do índice para depois encaixar as informações em uma delas (e em apenas uma), a folksonomia permite
a cada usuário da informação classificar com uma ou mais palavras-chaves, conhecidas como tags (do inglês: marcadores). O primeiro site a usar folksonomia
foi o “deli.icio.us” e, em seguida, o flickr e o YouTube – três sucessos da Web 2.0.
45
“Melhor aproveitamento da inteligência coletiva e do poder de processamento
da máquina cliente. Poder às pessoas.” Marco Gomes – cocriador do boo-box (http://
boo-box.com/site/).
“A Web 2.0 representa a transição para um novo paradigma onde a colaboração

ganha força suficiente para concorrer com os meios tradicionais de geração de con-
teúdo.” Renato Shirakashi – criador do Rec6 (http://rec6.via6.com/).
“Mudança ocorrida na vida dos usuários que com a banda larga passam mais
tempo on-line e exercem massivamente o potencial interativo da internet.” Carlos
Nepomuceno – autor do livro Conhecimento em Rede.
“Web 2.0 é um buzzword3 que define conteúdo gerado pelo usuário e com foco
no compartilhamento de informações. Tudo regado a AJAX4.” Nando Vieira – criador
do spesa (http://spesa.com.br/).
“Web 2.0 é um novo paradigma na utilização e criação de web sites mais parti-
cipativos e colaborativos.” Fabio Seixas – criador do Camiseteria (www.camiseteria.
com/).
“Web 2.0 é o momento em que o mercado, por força dos usuários, voltou a dar
importância para web depois do estouro da bolha.” Paulo Rodrigo Teixeira – criador
do OBR (http://0br.com.br/).
“Web 2.0 é o termo usado para identificar uma nova forma de navegar pela
internet e, consequentemente, de desenvolver aplicações orientadas à esta nova
geração de internautas.” Diego Polo – criador do linkk (www.linkk.com.br/).
“Web 2.0 é como chamamos, depois de uma profunda análise histórica da web,
um conjunto de práticas que ao longo dos anos provaram dar resultado.” Gilberto
Jr. – criador do Outrolado (http://outrolado.com.br/).
“A Web 2.0 aponta para uma mídia popular, independente de grandes corpo-
rações, recriada pelos seus próprios usuários.” Frederick van Amstel – edita o blog
Usabilidoido (www.usabilidoido.com.br/).
“O registro dos fluxos de conversação entre usuários e o registro destes fluxos

ao redor de aplicações.” Mauro Amaral – editor do CarreiraSolo.org (http://carreira-
solo.org/).
3
Buzzword: termo da moda.
4
AJAX (Asynchronous Javascript And XML) é o uso metodológico de tecnologias como Javascript e XML, providas por navegadores, para tornar páginas web
mais interativas com o usuário. (Wikipédia)
46
“AJAX, redes sociais, CGM5: as definições mais comuns pra Web 2.0, ou um jeito
para se voltar a falar de internet? Para mim nada mudou, tudo evoluiu.” Michel Lent
– sócio-diretor da 10 Minutos (www.10sa.com.br/).
“Web 2.0 é buzzword, é fato que a internet está sofrendo transformações, mas
precisamos rotulá-la para que essas mudanças tenham validade? Pra maioria da po-
pulação mundial, que ainda está offline, essa é a Web 1.0.” Edney Souza – editor do
blog Interney (www.interney.net/).
“Sinaliza uma fase na web onde se pratica a liberdade de falar e ser ouvido. É
uma consequência natural do desenvolvimento da internet.” Vicente Tardin – editor
do Webinsider (http://webinsider.uol.com.br/).
“Web 2.0 usa a web como plataforma de socialização e interação entre usuários
graças ao compartilhamento e criação conjunta de conteúdo.” Guilherme Felitti – re-
pórter do IDG Now! (http://idgnow.uol.com.br/) e pesquisador sobre Web 2.0.
“Na Web 2.0 não somos mais nômades caçadores-coletores: temos nome, planta-
mos conteúdo, colhemos conhecimento e criamos novos mundos.”Rene de Paula Jr. – pro-
jetos especiais, Yahoo! Brasil e editor do blog Roda e Avisa (www.usina.com/rodaeavisa/).
“Alguém ouviu falar em TV 2.0 quando as transmissões passaram a ser coloridas

ou via satélite?” Marcelo Sant’Iago – presidente do Conselho Consultivo do IAB Brasil
e mantém o blog Poucas e Boas (www.poucas-e-boas.com/).
Independentemente da terminologia que venha a se estabelecer como consenso

(Web 2.0 ou outro termo qualquer) pelas comunidades científica, acadêmica, empresa-
rial e de internautas, o que se pode perceber claramente é que a transformação já co-

meçou. A web continua evoluindo. Seu potencial ainda é imenso e sua interação com
as pessoas e a chamada inteligência coletiva está apenas começando6. A colaboração
em massa parece ser um novo impulsionador da nova geração web que, neste traba-
lho, chamaremos de: comunidade prosumer (produtor + consumidor).
Comportamento da comunidade prosumer

Há cerca de 30 anos, Robert H. Anderson, chefe do Departamento de Serviços de
Informação da RAND Corporation e um especialista em manufatura computadorizada
5
CGM: Consumer-Generated Media ou mídia gerada pelo consumidor é um termo utilizado para descrever o conteúdo que é criado e divulgado pelo próprio
consumidor. (Wikipedia)
6
Para conhecer os principais sites Web 2.0 no Brasil e no mundo, acesse: http://lista2.0br.com.br/ e para ver um vídeo sobre a Web 2.0, visite um dos sites Web
2.0 mais acessados do mundo: www.youtube.com/watch?v=6gmP4nk0EOE (“Web 2.0 – The machine is Us/ing Us).
47
fazia a seguinte previsão (TOFFLER, 1980): “A coisa mais criativa que uma pessoa fará
daqui a 20 anos será a de ser um consumidor muito criativo. Isto é, você ficará sentado
em sua casa, fazendo coisas como desenhar uma roupa para si mesmo ou fazer modi-
ficações num modelo padronizado, então os computadores cortarão a peça pelo laser
e costurarão por meio de uma máquina numericamente comandada.” A esta previsão,
o próprio Toffler acrescentou o seguinte:
[...] se muitas pessoas terão a oportunidade, dentro em breve, de estar trabalhando em casa ou
em cabanas eletrônicas de amanhã, começaremos a imaginar uma mudança significativa nas
“ferramentas” acessíveis ao consumidor. Muitos dos mesmos dispositivos eletrônicos que usaremos
em casa para fazer trabalho remunerado também tornarão possível produzir mercadorias ou
serviços para nosso próprio uso.
Com isso, Toffler previu a volta do prosumer ao centro de uma ação econômica
baseada em tecnologia.
Primeiro, o consumidor assumiu uma postura cooperativa. Passou a utilizar os re-
cursos disponíveis na internet para produzir, principalmente, conteúdo (informação).
Nesse modelo cooperativo, cada participante executa sua parte do trabalho (de uma
maneira quase independente), tem um plano comum e objetivos compatíveis.
Mas esse era somente o começo da confirmação das previsões de Anderson e
Toffler. O uso da internet, de uma maneira geral, e o relacionamento das crianças com
a tecnologia aumentam exponencialmente a cada dia. Uma pesquisa divulgada pelo
Ibope//NetRatings (GLOBO.COM, 2009) mostrou em 24/07/2008 que o número de bra-
sileiros com internet em casa dobrou em três anos. Segundo esta pesquisa, o Brasil
tem 35,5 milhões de internautas com acesso residencial e cada usuário brasileiro passa
mais de 23 horas por mês conectado.
De acordo com o levantamento feito, em junho de 2005 eram 18,3 milhões os
brasileiros com acesso residencial à web, número que em junho de 2008 saltou para
35,5 milhões. Em relação ao tempo médio de navegação no mês, o salto foi de 39,8%
de 2005 para 2008. O tempo médio mensal em junho de 2005 era de 16 horas e 54 mi-
nutos, mas em junho de 2008 subiu para 23 horas e 12 minutos. O estudo ainda indica
que o número de junho de 2008, ainda que tenha representado uma queda de 36 mi-
nutos sobre o tempo registrado em maio do mesmo ano, mantém o Brasil como país
onde a população passa mais tempo conectada, com três horas à frente do segundo
colocado, a Alemanha, cujo tempo médio de navegação foi de 20 horas e 11 minutos
em junho. Na avaliação do Ibope, a queda sobre maio se deveu ao fato de junho ter
um dia a menos (30 dias). A pesquisa relata que o número de usuários ativos, aqueles
que acessam a internet pelo menos uma vez no mês, cresceu para 22,9 milhões, ante
os 18 milhões existentes em junho de 2007 e os 11,5 milhões em junho de 2005. Outra
informação interessante diz respeito aos dados relativos ao primeiro trimestre de 2008
do Global Internet Trends (GNetT) que indicam que 41,565 milhões de pessoas com 16
anos ou mais declararam ter acesso à internet em qualquer ambiente (casa, trabalho,
escola, cybercafés, bibliotecas e outros locais).
48
E as pessoas com menos de 16 anos?
Parece que a tendência é a mesma (talvez até mais acentuada...).
Em outubro de 2007, a Nickelodeon realizou uma pesquisa com sete mil crianças
entre 8 e 14 anos e de 12 países diferentes chamada de “Playground Digital” 7 (www.
icecreamnow.com.br/2008/03/14/. Acesso em: 30 jun. 2009).
O objetivo da pesquisa era entender o relacionamento das crianças com a tec-

nologia. A pesquisa mostrou, por exemplo, que as crianças brasileiras são as que mais
utilizam a internet e mais ainda, são as que mais acessam conteúdos Web 2.0 (Figura 2).
Isso indica, de acordo com o levantamento, que a criatividade é uma qualidade forte
atribuída às crianças brasileiras. Do total de 71% das crianças brasileiras pesquisadas
que visitam a Web 2.0, 38% inserem vídeos e os meninos gostam mais de Web 2.0 do
que as meninas. As razões pelas quais a garotada coloca vídeos na Web 2.0 no Brasil são
diversas: 59% dizem que gostam de dividir suas criações com os colegas, 55% acham
bacana apresentar a todos ideias originais, 28% querem checar se suas criações fazem
sucesso, 9% querem ter a chance de se tornar celebridade virtuais.
80%
Divulgação Max Pressnet.

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
o
Ze a
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lia
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Su
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lâ
m
s
M
Ho
Au
o
e
in
Al
Re
No

Visitam site Web 2.0
Postam conteúdo
Figura 2 – Playground digital.
Essa nova geração, que muitos chamam de “geração web”, está crescendo com a
internet. As crianças de hoje, e também muitos adolescentes, aprenderam a desenvol-
ver seus relacionamentos através do MSN, manter contatos através de redes sociais e
se acostumaram a ter acesso a toda a informação necessária com apenas um clique. E,
mais do que isso, aprenderam a interagir com a web.
As empresas, para se manterem competitivas, precisam compreender essa nova gera-

ção. Elas precisam avaliar como a cocriação, a coinovação e a produção auto-organizadas
7
Para ver a pesquisa da Nickelodeon na íntegra, acesse: www.maxpressnet.com.br/e/estrategia_29-10-07.htm.
49
podem ser introduzidas em seus ramos. De acordo com Tapscott e Williams (2006), as
empresas precisam investir em tecnologia e na arquitetura de negócios para se torna-
rem realmente abertas e integradas em rede, e interagir em redes colaborativas que
ajudem a construir capacidades culturais e estratégicas para alavancar a colaboração
(peering). Com isso, as empresas chegarão mais próximo do seu público-alvo, mesmo
que em primeira instância esse público não seja de crianças/adolescentes. O acultu-
ramento desse modelo de negócio e de produção colaborativo deve ser feito dentro
e fora das empresas. É preciso tornar a relação com a geração web mais interativa e
dinâmica, para facilitar a colaboração. A geração web é muito mais exigente e vê o mer-
cado da produção em massa de produtos padronizados como algo do passado. Uma
alternativa seria, então, a produção colaborativa. Algo como a fusão da customização
em massa com a colaboração dos prosumers, um modelo considerado raro no merca-
do atual de bens de consumo (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006). Raro, mas não totalmente
inexistente.
Segundo os mesmos autores, uma das primeiras, e até hoje mais dinâmicas co-
munidades de prosumers se formou em torno dos produtos Lego. Nessas comunida-
des existe efetivamente a criação conjunta e coinovação de produtos. Ou seja, existe
colaboração.
O case da Lego, em torno do qual se formou a comunidade prosumer, é do brinque-

do de alta tecnologia chamado Lego Mindstorms. A Lego usa o site mindstorms.lego.com
para estimular experimentações com o seu software. O site oferece um kit gratuito de de-
senvolvimento de software que pode ser baixado; os clientes (prosumers) da Lego, por sua
vez, usam o site para divulgar descrições de suas criações Mindstorms, assim como para
divulgar o código e as instruções de programação do software e as peças Lego necessárias
para construí-las. Convém ressaltar que a Lego adicionou um “direito à modificação” na
licença do software, dando à comunidade prosumer permissão explícita para criar e inovar.
Assim, a Lego conta com uma equipe de design descentralizada e virtual, que inventa e
troca novos modelos de Lego. Com isso, a Lego ultrapassou o foco no cliente para explo-
rar uma comunidade de prosumers madura que a ajudará a se manter como uma fonte
dinâmica de inovação.
E, assim como a Lego, as empresas que quiserem continuar competitivas terão

que atrair os seus clientes e fazer deles prosumers.
O desenvolvimento da próxima geração de produtos e serviços vai estar embasa-

do em um modelo de produção colaborativo. É preciso, então, que ferramentas ade-
50
quadas sejam desenvolvidas e disponibilizadas para apoiar o surgimento e a consoli-
dação de comunidades de prosumers para cocriação e para coinovação de produtos e
serviços.
Texto complementar
A importância do networking interno

(GEHRINGER, 2006)
Outro dia eu recebi a ligação de uma pessoa que trabalhou comigo há dez anos.
Vou chamá-lo de Airton, entre outras coisas, porque o nome dele é Airton. Eu deduzi
que o Airton, em teoria, queria saber como iam as coisas, porque ele me perguntou:
“Max, como vão as coisas?”. E eu respondi com outra pergunta: “Quem está falando?”
Aí o Airton me falou o nome dele e eu não lembrei quem ele era. O Airton então me
disse que havia trabalhado comigo, e eu continuei não lembrando. Lá pelas tantas,
o Airton esclareceu que a gente não tinha, assim, muito contato. E, finalmente, con-
fessou que nunca tínhamos nos encontrado pessoalmente, apenas trabalhávamos
na mesma empresa, mas em prédios diferentes. O círculo de relacionamento, ou
networking, é uma das coisas mais importantes hoje em dia. Em muitos casos, vale
mais que um currículo. A maioria imagina que fazer um networking é conhecer gente
de outras empresas. Na verdade, o bom networking começa em casa, com as pessoas
da própria empresa. E muita gente que está empregada perde a chance de fazer
contatos com colegas dos quais poderá precisar daqui a cinco, dez, quinze anos,
e que estão ali, bem ao lado, disponíveis para uma conversa. Esse relacionamento
interno não tem nada a ver com amizade nem com coleguismo, é apenas, digamos

assim, uma poupança profissional. Para que isso funcione, é preciso que o funcioná-
rio se torne conhecido dentro da empresa. Que circule por outros departamentos,
se apresente, converse, ajude, reparta informações. Se a outra pessoa é simpática ou
antipática, receptiva ou mal-humorada, não tem importância. O importante é fazer
contato com todo mundo, porque ninguém sabe quem estará onde daqui a alguns
anos. Pouca gente que está empregada percebe a importância do networking inter-
no. O Airton, por exemplo, não percebeu, e só agora está descobrindo como vão as
coisas. Sem uma boa rede de relacionamento, as coisas não vão.
51
Atividades
1. Qual pode ser considerado como o principal objetivo dentro do networking?
2. Qual seria a atividade conjunta ao nível mais alto de integração entre organiza-
ções em redes?
52
3. Como pode ser entendido o termo Web 2.0? Cite exemplos.
53
Sistemas de informação e de comunicação
As novas tecnologias disponíveis no mercado vêm ajudando a redefinir a maneira
de como se faz um negócio. O comércio eletrônico, por exemplo, é hoje uma realidade.
As vendas e compras on-line são uma prática já bastante costumeira, com grande parcela
da população – incluindo os mais reticentes – já tendo ouvido falar da Amazon, das Ame-
ricanas.com ou do Submarino1. E essa mudança na maneira como se faz negócio não
é sentida somente no final da cadeia produtiva (na hora de comprar/vender o produ-
to). As novas tecnologias também influenciam diretamente as empresas e sua maneira
de produzir. Paradigmas são quebrados e outros novos acabam surgindo. As fronteiras
que delimitam os espaços antes ocupados somente pelas empresas se tornam tênues e
chegam – em alguns momentos – a desaparecer. As empresas consideradas inteligentes
(TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006) buscam trazer seus clientes para suas redes de negócios e
lhes atribuem papéis de liderança no desenvolvimento da sua próxima geração de pro-
dutos e serviços. Clientes passam a adotar um papel de prosumer (produtor + consumi-
dor), possibilitando assim, um ambiente para cocriação e coinovação de produtos.
Uso das novas tecnologias de informação

e comunicação
Para um melhor entendimento do uso dessas novas Tecnologias de Informação e
de Comunicação (TICs) disponíveis no mercado apresenta-se, a seguir, um cenário que
demonstra a possibilidade de um alto grau de relacionamento (Figura 1):
entre consumidores – que se relacionam com essas novas TICs formando assim
comunidades onde expõem suas ideias/necessidades referentes a produtos
ou serviços (formação de comunidades prosumers);
entre empresas – através das TICs e de uma maior interação dessas empresas/
organizações no ambiente de Redes Colaborativas (ex.: VBEs – Ambientes de
Criação de Organizações Virtuais) buscando conhecer essas ideias/necessida-
des dos consumidores e se adaptando para melhor atendê-las através da reu-
nião das melhores competências (formação de Organizações Virtuais);
1
Amazon, Americanas.com e Submarino são considerados alguns do ícones do comércio eletrônico (www.amazon.com, www.americanas.com.br,
www.submarino.com.br).
55
entre consumidores e empresas – onde se observa uma aproximação entre
produtores e consumidores prosumers (formação do ambiente de cocriação e
coinovação). Os (futuros) produtores ou provedores de serviço (ex.: as Organiza-
ções Virtuais) interagem com essas comunidades, através das novas TICs, anali-
sando a viabilidade de aplicação dessas ideias/necessidades no mercado.

Comunidade prosumer
Redes cocriação
Ambiente de criação de Colaborativas coinovação
Organizações Virtuais
(VBE: Virtual Breeding

Environment)
Organização Virtual
Ambiente de novas TICs

Figura 1 – Ambiente de novas Tecnologias de Informação e Comunicação como ferramenta de apoio
à cocriação e coinovação de produtos/serviços entre prosumers e empresas/organizações em Redes
Colaborativas.
A seguir são apresentadas algumas tecnologias e ferramentas que permitem a

concretização desse cenário baseado em um modelo de produção colaborativo. Pri-
meiramente, são descritas algumas ferramentas e sites que permitem o surgimento
de comunidades prosumers. Em seguida, são apresentadas algumas ferramentas que
facilitam a operação de uma Organização Virtual (OV).
56
Serviços e aplicativos para comunidade prosumer
Segundo a TI Inside2 (www.tiinside.com.br, 14/07/2008, acesso em: 31 jul. 2008.),
quase um quarto da população mundial (cerca de 1,4 bilhão de pessoas) irá usar a in-
ternet de forma regular neste ano, e a estimativa é que esse número supere 1,9 bilhão,
ou 30% da população do mundo, em 2012, de acordo com um estudo da IDC (www.
idclatin.com). Hoje existem cerca de 1,5 bilhão de aparelhos, incluindo PCs e telefones
celulares que acessam a rede, e a previsão é que, até 2012, esse número dobre e alcance
3 bilhões. Ainda de acordo com a pesquisa recente da consultoria, embora as funções
da web 1.0 – como busca, compras e envio de e-mails – devam continuar populares
entre os usuários, as ferramentas da Web 2.0, tais como vídeos, blogs e redes sociais,
têm atraído cada vez mais internautas em todo o mundo. Assim, de forma despreten-
siosa e aos poucos, serviços e aplicativos desenvolvidos na plataforma Web passam a
fazer parte do dia a dia dos internautas. O aculturamento na plataforma web vai to-
mando forma e, sem perceberem ou talvez ainda sem se dar conta, os usuários passam
a ser treinados diariamente para o uso e manuseio de ferramentas computacionais
com forte potencial para desenvolver atividades de colaboração. Está se criando, no
momento, uma grande rede de negócios voluntária.
A seguir são apresentados, resumidamente, alguns dos serviços e aplicativos mais

utilizados pela comunidade prosumer.
Weblog
Um weblog3 ou blog é uma página da web cujas atualizações (chamadas posts ou
artigos) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário). Estes
posts podem ou não pertencer ao mesmo gênero de escrita, referir-se ao mesmo as-
sunto ou ter sido escritos pela mesma pessoa. Os sistemas de criação e edição de blogs
são muito atrativos pelas facilidades que oferecem, pois dispensam o conhecimento
de HTML4, o que atrai pessoas a criá-los (DU; WAGNER, 2005; WIKIPÉDIA, 2007, apud
LOSS, 2007). Sistemas de informação e de comunicação
Os blogs já se tornaram tão comuns à nova geração internauta de hoje que cos-
tuma-se, inclusive, falar da “blogosfera”, um termo cunhado para definir o universo de
blogs como uma comunidade ou rede social. Muitos blogs estão densamente inter-
conectados; blogueiros leem os blogs uns dos outros, criam enlaces para os mesmos,
2
Site com notícias diárias sobre tecnologia, gestão e negócios.
3
Weblogs/fotologs/videologs também são considerados como rede social, na medida em que também possuem uma lista de “amigos” ou “weblogs/fotologs/
videologs” favoritos, bem como mecanismos de interação, tais como ferramenta de comentários, trackbacks e e-mails (MARLOW, 2004; RECUERO, 2003, 2004).
As redes sociais na internet funcionam através da interação social mediada por computador, buscando conectar pessoas e proporcionando sua comunicação.
O Orkut é a rede social com maior participação de brasileiros, contando com mais de 23 milhões de usuários (FOLHA ONLINE, Informática,9 jan2008).
4
HTML (acrônimo para a expressão inglesa HyperText Markup Language, que significa Linguagem de Marcação de Hipertexto) é uma linguagem de marcação
utilizada para produzir páginas na web.
57
referem-se a eles na sua própria escrita, e postam comentários nos blogs uns dos
outros. Por causa disso, os blogs interconectados criaram sua própria cultura (WIKI-
PÉDIA, 2009b).
Colocado de forma bastante simples pelo site de criação de blogs Blogger (www.
blogger.com), o blog é um diário pessoal, uma tribuna diária, um espaço interativo,
um local para discussões políticas, um canal com as últimas notícias, um conjunto de
links, suas ideias, enfim, mensagens para o mundo. O blog é um site onde a pessoa está
sempre escrevendo coisas. O blog pode ter a forma que a pessoa quiser. Há milhões
de blogs, de todos os tamanhos e formatos. Muitas pessoas usam o blog apenas para
organizar as ideias, enquanto outros controlam discussões importantes com milhares
de pessoas ao redor do mundo. Com isso, os blogs redesenharam a web, dinamizaram
a política, sacudiram a imprensa e deram voz a milhões de pessoas.
As ferramentas de criação de blogs, que são muitas, apresentam algumas diferen-

ças que podem se adequar às necessidades dos usuários. Uma amostra mínima, porém
significativa desse universo de ferramentas inclui: www.wordpress.com, www.blogger.
com.br, www.livejournal.com, www.movabletype.com, www.blig.ig.com.br.
Fotolog
Um fotolog ou flog é um registro publicado na web com fotos colocadas em ordem
cronológica, ou apenas inseridas pelEdmilson Rampazzo Klen sem ordem, de forma
parecida com um blog (WIKIPÉDIA, 2009). O princípio é similar ao do blog; a diferença
é que no fotolog predominam as fotos (ao invés de texto, que é o caso do blog). Assim
como os blogs, os sistemas de criação e edição de flogs também são muito atrativos
pelas facilidades que eles proporcionam aos usuários.
O principal objetivo do flog é compartilhar imagens de maneira interativa, já que

as pessoas que visitam o site geralmente podem fazer comentários, sugestões ou crí-
ticas. Para alguns, os flogs consistem apenas em uma maneira de mostrar fotos aos
amigos e família, enquanto outras pessoas o tratam com um caráter mais profissional,
com produções técnicas mais elaboradas.
Um dos grandes ícones da Web 2.0, devido ao nível de interatividade permitido

aos usuários, é justamente o flog Flickr (www.flickr.com) (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006). O
Flickr permite a seus usuários criarem álbuns para armazenamento de suas fotografias
(e eventualmente de outros tipos de documentos gráficos, como desenhos e ilustra-
ções) e entrar em contato com fotógrafos variados e de diferentes locais do mundo.
58
Videolog
Videolog ou vlog é mais uma variante da “família blog” cujo conteúdo principal
consiste em vídeos. Com estrutura geralmente similar à dos blogs e dos fotologs, possui
atualização frequente e é mantido por uma ou mais pessoas. Os vídeos são exibidos
diretamente em uma página, sem a necessidade de se fazer download do arquivo. (WI-
KIPÉDIA.org/wiki/Videolog, acessado em 07/07/2009).
Existem serviços de hospedagem de videologs gratuitos, que permitem que pes-
soas sem conhecimentos de edição de páginas possam publicar seus videologs na web.
O grande representante dos videologs é, sem dúvida, o YouTube (www.youtube.com)
que foi considerado pela revista americana Time como a melhor invenção do ano de
2006 (TIME, 2009).
Wiki
Uma wiki é um site da web onde todos os usuários podem editar páginas existentes
e adicionar novas páginas usando apenas um navegador web (RICK; GUZDIAL, 2006 apud
LOSS, 2007). O exemplo mais conhecido deste tipo de aplicação é a Wikipédia, uma enci-
clopédia onde os próprios usuários contribuem para o seu conteúdo (WIKIPÉDIA, 2009).
Mensagens instantâneas on-line

Um dos aplicativos mais utilizados pela geração web é, sem dúvida, o chamado
comunicador instantâneo (do inglês Instant Messaging – ou simplesmente messenger).
Esses programas permitem o envio e o recebimento de mensagens de texto em tempo
real e o usuário é informado quando algum de seus amigos, cadastrado em sua lista de
contatos, está on-line, isto é, está conectado à rede. (WIKIPÉDIA, 2009)
Esses aplicativos também incorporam, normalmente, diversos outros recursos como
envio de figuras ou imagens animadas, compartilhamento de arquivos, conversação em
aúdio e videoconferência. O grande diferencial desse tipo de aplicativo em relação ao “tra-
dicional” e-mail (correio eletrônico) é que a troca de mensagens ocorre em tempo real.
Um dos pioneiros neste tipo de aplicação foi o ICQ (um acrônimo baseado na pro-
núncia das letras em inglês: “I Seek You” – em português, “Eu procuro você”), lançado
em 1997. Hoje, o Windows Live Messenger é atualmente o messenger mais usado no
mundo com mais de 230 milhões de usuários (Figura 2). De acordo com o caderno de
Tecnologia do jornal Estadão(ESTADÃO, 2008), no Brasil, o serviço seria utilizado por
mais de 34 milhões de internautas.
59
Mundo
Divulgação Under Google.

Google Talk
(aplicativo)
Yahoo
1%
Messenger
29%
Windows
Live
Messenger
70%
Figura 2 – Os messengers mais utilizados no mundo.
Tecnologias e ferramentas
para Organizações Virtuais (OVs)
Existem várias categorias de ferramentas computacionais desenvolvidas e dedi-
cadas à cooperação/colaboração. De acordo com Tramontin Júnior e Rabelo (2007),
ferramentas de Trabalho Cooperativo com Suporte de Computadores (CSCW), do
inglês Computer Supported Cooperative Work, estudam como as pessoas trabalham
em conjunto fazendo uso de TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação). As
aplicações típicas incluem e-mail, sistemas de notificação, vídeo/teleconferência,
salas de bate-papo (chats), sistemas de mediação, entre outros (BOHANEC, 2003).
Essas ferramentas podem proporcionar a interação entre os parceiros de uma dada
Rede Colaborativa, propiciando a troca de informação e conhecimento entre eles e
armazenando o conhecimento em várias fontes, como documentos, fóruns, redes
sociais, entre outros. Similarmente ao CSCW, o groupware é outro tipo de software
projetado para dar suporte ao trabalho em grupo, provendo mecanismos para auxi-
liar na coordenação e na monitoração de projetos em execução e, com isso, dando
suporte às tarefas de cooperação (BOHANEC, 2003).
Ferramentas de suporte ao trabalho em conjunto ou trabalho em grupo são fun-

damentais para cooperação, mas as Redes Colaborativas necessitam de um suporte
mais dedicado à colaboração. Sendo considerada como uma nova disciplina científica
(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2005), as Redes Colaborativas têm suscitado
uma série de pesquisas de base e aplicadas (projetos internacionais), tais como:
60
VOMap – Projeto de Roteiro Estratégico para Organizações Virtuais Colaborativas
em Ecossistemas de Negócios Dinâmicos (<www.uninova.pt/~vomap/>);
VOSTER – Agrupamento de (projetos sobre) Organizações Virtuais (<http://cic.vtt.

fi/projects/voster/public.html>);
GLOBEMEN – Engenharia e Manufatura Global em Redes de Empresa (<http://

globemen.vtt.fi>);
THINKcreative – Rede de especialistas em Organizações Inteligentes Emergentes

(<www.uninova.pt/~thinkcreative/>);
DAMASCOS – Previsão Dinâmica para Planejamento Mestre da Produção com

Restrições de Estoque e Capacidade (<www.ist-world.org/ProjectDetails.aspx?ProjectI
d=bd6bc13d3ffb43ff96d802b58303f40c >);
MYFASHION.eu – Produtos da Área Textil com Maior Valor Agregado para os Con-
sumidores Através de uma Cadeia Integrada (<www.fir.rwth-aachen.de/projektseiten/
myfashion/>);
ECOLEAD – Iniciativa Europeia para a Liderança em Organizações em Redes Cola-

borativas (<http://ecolead.vtt.fi/>).
Com isso, ferramentas para apoiar o estabelecimento desse novo paradigma vêm
sendo pesquisadas e desenvolvidas. Nesta seção serão apresentados alguns resulta-
dos desse esforço realizado por pesquisadores brasileiros envolvidos em um projeto
de cooperação internacional fomentado pela Comissão Europeia e totalmente dedi-
cado à temática de Redes Colaborativas. Detalhes de outras ferramentas, tecnologias
e metodologias desenvolvidas com a finalidade de suportar as Redes Colaborativas
podem ser encontrados nos sites e nas publicações dos projetos mencionados.
Busca e sugestão de gestores de Organizações Virtuais

A evolução da globalização impõe às empresas, como uma de suas consequências,
uma nova maneira de se fazer e conduzir negócios. Com isso, os conceitos gerenciais
organizacionais arraigados nas empresas vêm sofrendo transformações e adequações
ao longo desses últimos anos a fim de melhor atender às oportunidades de negócios
apresentadas pelo mercado. Em resposta a essa evolução, surge a necessidade de
aprofundar o conhecimento em áreas relacionadas às Redes Colaborativas, uma nova
61
disciplina que aparece para acomodar as diversas iniciativas e manifestações focadas
em colaboração e Tecnologias de Informação e Comunicação – conceitos essenciais
para a aplicação dos modelos de negócios de um mundo empresarial sem fronteiras.
As Redes Colaborativas (RCs) introduzem necessidades novas dos pontos de vista tec-
nológico, humano e organizacional, em termos de modelos, metodologias, métodos
e técnicas de trabalho como também no que se refere aos recursos – principalmente
humanos – envolvidos. No trabalho ”Metodologia para Busca e Sugestão de Gestores
de Organizações Virtuais baseada em Competências Individuais”, Klen (2007) analisa
a preparação, a busca e a sugestão de profissionais competentes para atuar num am-
biente regido por esse novo modelo de negócios, bem como o que fazer e como fazer
para orientar a busca direcionada de competências individuais para se alcançar uma
gestão adequada à Organização Virtual (OV) que está se formando ou recém-formada.
Desta forma, o trabalho propõe uma metodologia para busca e sugestão de gesto-
res de Organizações Virtuais baseada em competências individuais e direcionada por
alguns princípios de governança. A metodologia proposta objetiva estabelecer um
procedimento formal para a busca e sugestão de gestor(es) para uma determinada OV
baseada nos recursos já existentes e disponíveis no ambiente da OV, sendo suportada
por um mapa de competências que serve de base de análise de competências indivi-
duais apoiadas em conhecimento, habilidade e atitude. A aplicação da metodologia
de busca e sugestão de gestor(es) de OV, além de indicar o gestor mais adequado para
uma determinada OV, também contribui para a criação de um novo mercado de opor-
tunidades através do aumento do interesse de organizações e de profissionais para o
oferecimento deste tipo especializado de serviço: gestor (made-to-fit5) para uma de-
terminada OV.
O software desenvolvido engloba todos os passos e orientações da metodologia

proposta e pode ser utilizado por duas classes de usuários:
administradores da VBE/PVC (Ambiente de Criação de Organizações Virtuais /

Comunidade Virtual Profissional) e/ou Broker6 e/ou Planejador da OV, que têm
a intenção de fazer a busca e seleção de um Gestor para a OV;
participantes da VBE/PVC com intenção e disponibilidade de se tornarem ges-

tores de OV.
A utilização do protótipo desenvolvido serve como uma ferramenta a mais de

auxílio aos responsáveis pela criação e/ou evolução da OV. É importante ressaltar que,
caso seja necessário, o processo de busca e sugestão pode ser reiniciado a qualquer
momento com critérios diferentes dos inicialmente definidos ou pode, ainda, ser apli-
cado a uma outra VBE de características semelhantes. Relevante mencionar que o
gestor sugerido pode não corresponder às expectativas nele depositadas. Sua atuação
5
Apropriado para o caso em específico.
6
Agente (de negócios) – podendo ser um dos membros de uma VBE.
62
na OV pode não ser a mais adequada, mesmo que suas competências tenham atendi-
do sua plenitude no processo de seleção. Esse risco é inerente a um processo onde a
componente humana é essencial e determinante.
O software foi desenvolvido em Ruby on Rails que é um arcabouço (framework) de

código aberto para desenvolvimento de aplicações web.
Seleção de indicadores de desempenho para busca e seleção de

parceiros para OVs
No mundo competitivo em que as organizações estão inseridas atualmente, não
há tempo para postergar ideias e oportunidades pela falta de suporte à rápida for-
mação de grupos de organizações que possam trabalhar colaborativamente. Um dos
aspectos críticos relacionados à formação de OVs, por exemplo, é a seleção de seus
parceiros, ou seja, como selecionar as organizações mais aptas a participar de uma OV.
Neste contexto, um dos assuntos relacionados diz respeito aos critérios utilizados para
essa seleção, mais especificamente, aos indicadores de desempenho a serem aplica-
dos como critérios para a seleção de parceiros para OVs.
Considerando a complexidade dessa tarefa, o trabalho desenvolvido por Baldo

(2008) apresenta um arcabouço para auxiliar o usuário na identificação e seleção dos
indicadores de desempenho apropriados para comparar e sugerir organizações que
sejam capazes de satisfazer os requisitos da oportunidade de colaboração. Esse arca-
bouço compreende uma metodologia que utiliza técnica de recuperação de informa-
ção baseada em semântica para selecionar os indicadores, suportada por uma onto-
logia desenvolvida especialmente para esse propósito. As vantagens de tal arcabouço
são, principalmente, o suporte ao usuário na seleção de indicadores através da auto-
matização de algumas partes do processo, assim como no auxilio ao entendimento
do processo como um todo, deixando mais claros quais são os elementos envolvidos,
entradas, saídas, recursos necessários, interdependências entre atividades, bem como
a correta sequência de ativação de cada uma. Sistemas de informação e de comunicação
A arquitetura do sistema computacional de suporte ao planejador da OV no pro-

cesso de seleção manual de Indicadores de Desempenho (ID) é composta por: uma
ferramenta para a anotação e recuperação semântica de informações desempenhada
pela plataforma KIM (KIRYAKOV et al., 2004); um banco de dados relacional que arma-
zena todas as informações utilizadas pelo sistema; uma API7 de serviços web que en-
capsula a lógica de programação associada à anotação e seleção de IDs; quatro funcio-
nalidades onde os usuários podem realizar todas as tarefas necessárias à seleção dos
7
Application Programming Interface (ou Interface de Programação de Aplicativos).
63
IDs (população da base de conhecimento; anotação das descrições dos IDs; seleção
dos IDs; e seleção de parceiros para OVs). Das quatro funcionalidades apenas a primei-
ra não foi desenvolvida usando a tecnologia web. Isto porque a mesma não necessitava
de características de acesso remoto via navegador web.
Aprendizado de Redes Colaborativas

Segundo Loss (2007), acredita-se que as Redes Colaborativas podem aprender e
utilizar o seu conhecimento em todos os seus níveis operacional, tático e estratégico e
ter condições de aumentar a sua capacidade competitiva. Assim, em seu trabalho, Loss
propõe um arcabouço baseado em Aprendizagem Organizacional (AO) e Gestão do
Conhecimento (GC) visando dar condições às Redes Colaborativas aprenderem com
os seus casos de sucesso e até mesmo com as suas falhas. O arcabouço é dividido em
três elementos: (a) elemento organizacional, (b) elemento tecnológico e (c) elemento
humano. As questões tratadas sob o escopo do elemento organizacional têm por ob-
jetivo criar conhecimento tácito e explícito, bem como difundir o conhecimento entre
os membros da Rede. O elemento tecnológico visa trazer ferramentas computacionais
para dar suporte e agilizar o processo de aprendizagem da rede. Para tal, adota-se uma
ferramenta para encontrar conhecimento explícito na forma de documentos não es-
truturados e outra para explorar o conhecimento potencial embebido nas bases de
dados das Redes. Finalmente, o elemento humano, que busca criar um ambiente pro-
pício para a troca de conhecimento e o estabelecimento da confiança entre os diversos
parceiros das Redes. A combinação desses três elementos em conjunto com as práticas
de AO e GC, formam o arcabouço proposto que suporta o aprendizado das Redes Co-
laborativas dando a elas condições de utilizar o seu conhecimento.
Textos complementares
Entrevista com Stewart Mader – Wiki in Education

(CONTOS DA ESCOLA, 2007)
Stewart Mader, organizador e escritor do wiki-book Wiki in Education, falou

sobre o uso de tecnologias em sala de aula e os novos desafios dos professores.
Confira parte da entrevista exclusiva concedida ao blog Contos da Escola.
Contos da Escola: CE
Stewart Mader: SM
64
CE: Como a figura do professor se transforma na era digital?
SM: Hoje, mais do que nunca, temos abundância de informação a fácil alcance.
Consequentemente, o papel dos professores mudou de uma fonte limitada de in-
formação aos estudantes, para um orientador do uso de toda a informação que está
disponível para qualquer assunto.
CE: Qual é a diferença entre o uso do wiki e o uso do blog num projeto de
educação?
SM: Um blog é útil para você se comunicar, indicar links para os estudantes, es-
crever sobre um artigo, uma notícia cujo assunto é relevante à aula etc. O wiki é bom
para projetos em grupo, tendo o estudante o papel de escrever para que o professor
leia e edite, enquanto o aluno desenvolve. É útil também para construir um registro
frequente daquilo que os estudantes fizeram em um curso. Por exemplo, você dá a
cada grupo de estudantes uma página no wiki para desenvolver seu projeto prin-
cipal. Então, mantém a página com o projeto final, e deixa estudantes do semestre
seguinte verem o projeto dos alunos anteriores, para que esses desenvolvam seu
próprio projeto ao lado dos precedentes.
CE: É possível professores que não se interessem por tecnologia terem su-
cesso no uso de wiki como ferramenta de trabalho?
SM: A pessoa tem de entender o valor do uso da tecnologia acima das di-
ficuldades ocasionais, investir tempo para desenvolver tarefas colaborativas em
seu wiki que sejam úteis aos estudantes, que tenham um propósito em um curso
acadêmico. É preciso gostar de tecnologia e ser interessado em usá-la para gastar
seu tempo e energia com isso. Há também um outro ponto de vista: eu vi pesso-
as céticas mudarem de opinião após o uso do wiki. É simples, não requer muito
tempo para aprender e os deixa rapidamente aptos a começar o trabalho, o que é
importante. Assim, o wiki é visto como uma ferramenta que não demora a provar
seu valor. Sistemas de informação e de comunicação
CE: O que leva um projeto de uso de tecnologia em educação falhar? Quais

são os erros mais comuns que os professores cometem?
SM: A maior falha que já vi é usar a tecnologia como “um algo a mais” às ma-
neiras tradicionais de ensinar. Ela necessita ser integrada inteiramente no curso
e a participação tem que contar como crédito do mesmo para que seja bem
sucedida.
65
CE: O relato de Deborah Torres em “Wikis in Academy” mostra que é um
desafio introduzir o adulto para produzir conhecimento em conjunto de uma
forma não linear. É possível pensar que só teremos de fato educação conjuga-
da com tecnologia quando professores mais jovens chegarem ao mercado de
trabalho?
SM: Hmmm, este é um assunto delicado. Eu já ouvi este argumento e minha

opinião é que a próxima geração já será proficiente e entenderá o valor, mas nós ne-
cessitamos educar a geração atual para que ela não apenas use a tecnologia, como
entenda o que é necessário ser feito para ter um resultado eficaz.
CE: É muito comum os alunos brasileiros copiarem o conteúdo da internet

sem qualquer edição ou verificação. Isso acontece nos EUA também? Como os
professores de seu país estão lidando com isso?
SM: Isto acontece nos Estados Unidos, e muita gente vai dizer que a razão
para isso é que os estudantes são preguiçosos. Eu penso que a razão real é que
as atividades propostas não desafiam os estudantes o bastante, e eles reconhe-
cem isso. Então, devolvem às atividades o mesmo respeito que receberam. Alguns
professores penalizam os estudantes por copiar, mas eu acho que esse não é o
ponto.
Por exemplo, se eu tivesse de ler um capítulo para fazer um resumo, eu me

sentiria entediado e desperdiçando meu tempo, afinal é a mesma coisa que cada
estudante de minha classe vai fazer. Se fosse dado a esse mesmo capítulo uma
página no wiki para que os estudantes pudessem escrever juntos o resumo, eu
estaria muito mais animado, e provavelmente não copiaria da internet. Eu poderia
oferecer meus próprios pensamentos à discussão colaborativa. Esse tipo de ativi-
dade respeita minha contribuição intelectual, e me dá uma oportunidade de con-
tribuir legitimamente.
Nos laços (fracos) da internet

(SCHELP, 2009)
Em nenhum outro país as redes sociais on-line têm alcance tão grande quanto no
Brasil, com uma audiência mensal de 29 milhões de pessoas. Mas ter milhares de
amigos virtuais não deixa ninguém menos solitário
66
Os sites mais populares:
Orkut
A rede social mais usada no Brasil pertence ao Google. No começo, os perfis

eram abertos e qualquer um com uma conta no site podia bisbilhotar. Hoje, o inte-
grante decide se qualquer pessoa pode ler suas informações.
Twitter
É o segundo mais popular no Brasil e o mais simples de todos. Os participantes

escrevem pequenas mensagens respondendo à pergunta: “O que você está fazen-
do?”. Quem se inscreve como “seguidor” de outro integrante passa a receber os co-
mentários do “seguido” pelo celular ou pelo computador.
Facebook
É maior rede social on-line do mundo. O perfil e a lista de amigos só podem ser
vistos por quem for autorizado. É o mais flexível e tem boa variedade de ferramen-
tas, como lembrete de aniversários.
Sonico
Foi criado por argentinos. Os participantes podem ter dois perfis, um pessoal
e outro profissional, e o acesso às informações por desconhecidos é um pouco mais
restrito do que no Orkut.
Myspace (a place for friends)

Os perfis são abertos. O visual da página é alterado ao gosto do freguês e é fácil
incluir arquivos de música e vídeo. É o preferido das bandas.
Linked in
Como o objetivo é fazer contatos profissionais, o perfil é mais formal e tem

jeito de currículo. Podem-se descobrir oportunidades de carreira por meio da lista
de contatos dos amigos.
67
Atividades
1. Indique quais são os relacionamentos que podem ser facilitados pelas Tecnologias
de Informação e Comunicação dentro do mercado consumidor e produtor.
2. Indique alguns serviços e/ou aplicativos que podem facilitar a interação com as
comunidades prosumers.
68
3. Indique algumas novas tecnologias/ferramentas/metodologias voltadas para
as Redes Colaborativas.
69
Governança e parcerias colaborativas
A complexidade e abrangência do termo “governança” torna difícil expressá-lo
em apenas uma definição. Atualmente vem sendo utilizado em conexão com várias
ciências sociais contemporâneas – especialmente as ciências política e econômica. Foi
originado nas necessidades advindas dessas ciências (econômica, no que concerne à
governança corporativa; e política, no que tange a governança estatal) para ser um
conceito capaz de abarcar e fazer convergir diversos significados que não eram cober-
tos pelo termo tradicionalmente conhecido como “governo” (EU, 2005).
De acordo com o cientista político Roderick Rhodes (1996), o conceito de go-

vernança é usado atualmente associado a pelo menos seis diferentes significados: o
Estado mínimo, governança corporativa, nova gestão pública, boa governança, siste-
mas sociocibernéticos e redes auto-organizadas.
Tomando dois dos seis significados apontados por Rhodes a título de ilustração, a
OECD (2005) define governança corporativa como o sistema pelo qual as corporações
de negócios são dirigidas e controladas. Direção e gestão executiva (acionistas, con-
selho de administração e fiscal, diretoria e auditoria independente) devem definir as
regras e procedimentos para tomada de decisões corporativas, provendo a estrutura
para o estabelecimento dos objetivos, meios para alcançá-los e seu monitoramento. De
uma forma semelhante, IBGC (2005) define Governança Corporativa como o sistema
pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos
entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente
e conselho fiscal. Já a governança estatal é comentada no prefácio do livro A Sociedade
em Rede (CASTELLS, 2005) pelo ex-presidente do Brasil, Fernando Henrique Cardoso,
que diz:
De fato, a decisão política impõe aos que a tomam um imperativo incontornável de interdiscipli-
naridade. Nada é mais alheio ao mundo da política do que a unilateralidade, a visão parcial, o
universo abstrato. Os que são responsáveis por decisões sabem que o economicismo é tão mau
conselheiro quanto o voluntarismo político ou qualquer outro viés reducionista da experiência
humana. É indispensável um enfoque capaz de agregar as diversas dimensões.
71
Baseado na lista de características de boa governança do UNDP (United Nations
Development Program) Graham et al. (2003) apresentam cinco princípios para se obter
uma boa governança (Quadro 1):
Quadro 1 – Princípios de boa governança
(GRAHAM et al., 2003)

Princípios de boa governança Características de boa governança (UNDP)
1. Legitimidade e Expressão Participação
(Legitimacy and Voice) Orientação de consenso
2. Direção Visão estratégica; incluindo o desenvolvimento humano
(Direction) e histórico, cultural e complexidades sociais
3. Desempenho Responsabilidade das instituições e processos para os

(Performance) stakeholders
Eficiência e eficácia
4. Responsabilidade Responsabilidade para o público e para as instituições
(Accountability) stakeholders
Transparência
5. Justiça Equidade
(Fairness) Regras da Lei
Stakeholder é entendido como parte interessada ou interveniente, é um termo

usado em administração que refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é
afetada pelas atividades de uma empresa (WIKIPÉDIA, 2009a).
Direcionando agora o termo governança para o setor empresarial têm-se outras

definições como:
Governança descreve o processo de tomada de decisão e de implementação

ou não implementação das decisões tomadas (WIKIPÉDIA, 2009b).
É o conjunto de responsabilidades e práticas exercido pelo corpo de gestão

executiva com o objetivo de prover direção estratégica, assegurando que os
objetivos sejam alcançados, averiguando se os riscos estão gerenciados apro-
priadamente e verificando se os recursos da organização são usados de forma

responsável (ISC JOURNAL, 2003).
Constitui um arcabouço de responsabilidade da organização com duas di-

mensões que precisam estar em balanço: conformidade (também chamado
de corporate governance) e desempenho (business governance) (ENTERPRISE
GOVERNANCE, 2004).
72
É o caminho da estruturação organizacional que necessita da governança co-
operativa balanceada com a gestão de negócios diários (CIMA, 2006).
Através dessas definições, é possível representar, de forma simplificada, como são

as bases da governança direcionada para o setor empresarial (Figura 1).
(ENTERPRISE GOVERNANCE. 2004.

Adaptado.)
Governança
Conformidade Desempenho
(Corporate governance) (Business governance)
Figura 1 – As bases da governança empresarial.
Percebe-se que regras e políticas de governança são essenciais para aqueles(as)

envolvidos em processos que exigem tomada de decisão para alcançar um objetivo
específico. E essa é uma das tarefas principais a ser executada por, por exemplo, um
gestor de OV (Organização Virtual). A governança em OVs está, portanto, diretamente
relacionada à maneira como as atividades (técnicas e econômicas) são coordenadas
e à forma como os procedimentos de execução estão estruturados. A próxima seção
detalha um pouco mais essas estruturas de gestão.
Tipos de governança
Baseado em um levantamento realizado por Gaspareto (2003) sobre o tema go-
vernança direcionado para empresas e arranjos empresariais (ex.: supply chains, cadeias
produtivas, clusters1, redes de empresas, entre outros), pode-se destacar as seguintes
abordagens representadas por esferas contendo a abordagem principal, autor e data
(Figura 2). O quadro anexo a cada esfera relaciona as principais estruturas de gover-
nança possíveis para a coordenação de atividades de produção. Governança e parcerias colaborativas
1
Cluster: agrupamento (de empresas ou instituições).
73
(GASPARETO, 2003)
Mercado
Mercado
Coase & Hierarquia
Williamson Híbrida (contratual)
All-ring no core 1989
Core-Ring
All-core
Poder Atividades
Econômicas
Storper & Humphrey &
Harrison Schmitz
1991 GOVERNANÇA 2000
Abordagens para Rede
Empresas e Quase-hierarquia
Anarquia de trocas (mercado) Arranjos Hierarquia
Hierarquia Organizacional
Auto-organização (heterarquia)
Relações Cadeias
Sociais de Valor
Jessop Gereffi
1998 2000 Conduzidas:
pelo produtor
pelo comprador
pela informação
Figura 2 – Principais abordagens de governança para empresas e arranjos.
Busca-se através dessa figura dar uma visão de discussões de como se dá a coor-
denação de atividades econômicas – governança – voltada para empresas e arranjos,
que buscam melhorias para atuação mais competitiva no mercado.
Descrevendo, de forma resumida, as estruturas de governança abordadas pelos

autores na Figura 2, tem-se (baseado em GASPARETO, 2003; SUZIGAN, 2004):
Coase e Williamson – a abordagem de estruturas de governança de Coase, na

década de 1930 – mercado e firma (hierarquia), que foi ampliada por William-
son em 1989 (híbrida) –, discute governança do ponto de vista da teoria dos
custos de transação.
Estas formas podem ser assim descritas:
mercado – por meio do sistema de preço;
hierarquia (integração vertical) baseada na propriedade total dos ativos da

firma;
híbrida (contratual) – utilizando contratos complexos e arranjos de proprieda-

des parciais de ativos entre firmas.
74
Storper e Harrison – classificam as estruturas de governança baseadas em
combinações de poder das empresas envolvidas, que são assim descritas:
all-ring no core: não há líderes sistemáticos, não há assimetrias entre firmas;
core-ring: (com empresa coordenadora): algum grau de hierarquia e assime-

trias; firmas líderes influenciam as demais; (com empresa líder): assimetrias e
hierarquias; a firma líder determina estratégias para as demais;
all-core: grande empresa verticalmente integrada.
Jessop – discute a função do mercado, Estado, associações etc., na coorde-

nação das relações sociais – governança – sob dois significados, primeiramente, re-
ferindo-se a qualquer forma de coordenação de atividades interdependentes, e, em
segundo, considerando apenas a auto-organização:
anarquia de trocas (mercado);
hierarquia organizacional;
auto-organização (heterarquia2).
Gereffi – aborda o fenômeno da globalização e sua influência na organização

e coordenação das empresas pertencentes às cadeias de valor3. Afirma que nessas ca-
deias, governança é um aspecto importante e se refere aos membros principais, que
determinam a divisão do trabalho e adequam as capacidades dos participantes na me-
lhoria das atividades. Estas formas de governança em cadeias são assim definidas:
conduzidas pelo produtor (“empurrada”);
conduzidas pelo comprador (“puxada”);
conduzidas pela informação (vendas diretas – “comércio eletrônico”).
Humphrey e Schmitz – definem governança como coordenação das ativida-

des econômicas. Baseados nos conceitos de Gereffi, consideram que existem empresas
que governam a cadeia (empresas condutoras ou líderes) definindo o que deve ser Governança e parcerias colaborativas
produzido e por quem, além da monitoração do desempenho. Identificam três formas

de governança privada:
2
Heterarquia: (heteros= outro, archein = governar) sistema administrativo auto-organizador, em momentos diferentes, cada participante é um administrador
do sistema. (VON FOERSTER, 1997)
3
Cadeias de valor: termo atribuído a Porter, que pregava que, para se compreender os elementos-chave para uma vantagem competitiva, deve-se analisar as
várias atividades executadas na cadeia e o modo como interagem (PIRES, 2004).
75
rede – formadas entre firmas com poderes semelhantes;
quase-hierarquia – onde observa-se em que uma é subordinada à outra (ex.:

subcontratação);
hierarquia – definição clara de subordinação.
Governança e gestão de OVs

Em função da característica das parcerias colaborativas, base para o desenvol-
vimento deste trabalho, a governança por atividades econômicas recebe uma maior
atenção entre os tipos anteriormente apresentados.
Segundo o Institute on Governance (2006) há três papéis distintos que são neces-
sários para que uma organização atinja a sua missão:
Governança – que é a interface com os tomadores de decisão, a origem das

decisões estratégicas que forma a organização e seu trabalho, e define respon-
sabilidades para o trabalho e ações da organização.
Gestão (Gerenciamento) – a ligação entre a governança e o trabalho. A orga-

nização de tarefas, pessoas, relacionamentos e tecnologia para ter o serviço
realizado.
Trabalho – execução das tarefas para atingir a missão.
Em teoria, a divisão entre esses papéis é clara. Entretanto, na prática a divisão

desses papéis se torna obscura, ou desaparecem completamente, ou, de forma mais
perigosa, torna-se confusa. Em diversos setores empresariais o primeiro escalão é a
governança, mas suas responsabilidades podem frequentemente atravessar para as
atribuições da gestão e trabalho da organização. O perigo real não é a mistura desses
papéis, mas não se ter uma definição de responsabilidades claras e se perder no deli-
neamento de responsabilidades (Figura 3).
(INSTITUTE ON GOVERNANCE,
2006)
Trabalho
Gestão
Responsabilidade
Governança
Figura 3 – Delineamento de responsabilidades.
Segundo Jones et al. (2006) governança em redes envolve um seleto, persisten-

te e estruturado conjunto de firmas autônomas (como também sem fins lucrativos)
76
engajadas na criação de produtos ou serviços baseadas em contratos implícitos,
abertos e não limitados, para se adaptarem ao ambiente e para coordenar e salva-
guardar trocas.
Souza (2004) define governança de redes como um tipo de coordenação inter-

firmas caracterizado predominantemente por mecanismos sociais informais, cuja apli-
cação tem aumentado consideravelmente em sistemas produtivos complexos, e am-
bientes caracterizados pela incerteza ou pela alta competitividade.
Williamson (1985, apud CABRAL, 1999) afirma que governança indica a estrutura
necessária para a gestão de alianças entre organizações.
Baseado nas definições de governança e Redes Colaborativas vistas anteriormen-

te é possível esboçar (Figura 4), a relação entre governança e gestão de Organizações
Virtuais em seus ambientes, geralmente, de grande instabilidade.

Ambiente competitivo
o
s
as
çã
ia
no s
tec nova
ez
log
liza ...
ert
ba
inc
glo
Gestão da OV
Governança
OV
Conformidade Desempenho
(Corporate governance) (Business governance)
Figura 4 – Visão do uso de governança e gestão para OVs. Governança e parcerias colaborativas
“Gestão” também é muitas vezes chamada de “administração de negócios” (WIKI-

PÉDIA, 2009c). E “negócios” das mais diversas áreas. O termo “gestão”, portanto, é clara-
mente multifuncional e abrange interesses de diversas áreas tradicionais das organiza-
ções, principalmente das empresas industriais.
É comum encontrarmos na literatura referências acerca de: gestão da qualida-

de, gestão de recursos humanos, gestão de riscos, gestão de processos de negócios, e
vários outros. A título de ilustração, duas disciplinas relacionadas à gestão e com forte
impacto nas RCs (Redes Colaborativas) são:
77
Gestão de supply chains (SCs) – definida por Lambert et al. (1998) e por Novaes
(2001) como a interação dos processos-chave de negócios (industriais e co-
merciais) chave desde o usuário final até os fornecedores iniciais que providen-
ciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes.
Gestão de projeto – apresentada pelo PMBOK (2000) como sendo a aplicação de

conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas para que as atividades venham
ao encontro dos requisitos do projeto, e implementada através do uso de pro-
cessos tais como: iniciativa, planejamento, execução, controle e fechamento.
Apesar de toda a capilaridade e do alcance da “gestão” em áreas das mais diversas,

até pouco tempo ela estava restrita ao lado puramente técnico, como se as organiza-
ções fossem uma decomposição exata de um conjunto de funções puramente lógicas
e mecanizadas. Gestores estavam acostumados a procurar e propor soluções basica-
mente técnicas e racionais, ignorando aspectos humanos, sociais e culturais. Essa situ-
ação vem mudando com a crescente conscientização de que uma organização é muito
mais do que apenas um conjunto de funções, e as OVs, já se beneficiam dessa evolução
(ECOLEAD, 2005).
Peter Drucker, notório pesquisador na área de gestão, costuma dizer que “gestão
é uma arte liberal”. Não é somente ciência, apesar de lidar com tecnologia; e não so-
mente uma doutrina humanística, apesar de lidar com pessoas.
Gestão é então o que tradicionalmente usa-se chamar de arte liberal – “liberal”porque

lida com os fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e liderança;
“arte” porque também se preocupa com a prática e a aplicação. Gestores aproximam-se
de todo o conhecimento e percepções da humanidade e das ciências sociais – sobre psi-
cologia e filosofia, sobre economia e história, sobre ética – assim como das ciências físicas.
Mas eles têm que focar esse conhecimento em efetividade e resultados. Por essas razões,
gestão será cada vez mais a disciplina e a prática através da qual aspectos “humanos” ad-
quirirão reconhecimento, impacto e relevância (DRUCKER, 1997, 2001).
De acordo com a visão de Drucker e levando em consideração a evolução da

gestão nestes últimos anos, este trabalho adota a seguinte definição (PEREIRA-KLEN;
KLEN, 2005):
Gestão de Organizações Virtuais é o ato intencional associado à atitude intuitiva de executar Pro-
cessos de Negócios Distribuídos (PND) e de lidar com pessoas através da aplicação de conhecimentos,
habilidades e/ou ferramentas a fim de permitir a organização e a coordenação de recursos, a
monitoração de atividades assim como uma reação adequada, sempre que preciso, de maneira que
os objetivos da OV sejam alcançados. Serviços também são considerados dentro do PND.
78
Baseado na definição anterior assume-se que a gestão de uma OV conta com fa-
cilitadores de ordem tecnológica, sócio-organizacional e humana assim como com a
existência de muitos elementos diferentes – mas complementares de gestão. A Figura
5 apresenta uma alternativa para um modelo de gestão de OVs a gestão de processos
de negócios distribuídos (SPINOSA et al., 1998; PEREIRA-KLEN et al., 1999; BPE, 2004;
GENSYM Co., 2004; O´LEONARD, 2002; CHEN et al., 2000; SCHWARZENBACHER, 2004;
GRUHN et al., 1998) é a parte central do modelo e os outros elementos de gestão (tais
como gestão de risco, gestão de conhecimento, gestão de confiança etc.) contribuem
para reforçar a base da gestão assim como o compartilhamento de conhecimento e o
processo de tomada de decisão. Esses elementos de gestão podem também ser inter-
pretados através de competências relacionadas à devida gestão.

Tempo
... Qualidade
Custo
Info.
Comuni- RH
cação Gestão
PND
PND – Processo de de OV
Conhe -
Negócios Distribuídos Confiança cimento
Risco ...
Humano
Tecnológico Organizacional
Facilitadores
Figura 5 – Modelo de gestão de OV – uma visão estática de um modelo dinâmico .
O gestor da OV atuará preponderantemente na governança da OV e deverá estar Governança e parcerias colaborativas
preparado para isso. Deverá, segundo Gruber (2001, baseado em BENNIS, 1996), inovar
– e não somente administrar; desenvolver – e não somente manter; priorizar pessoas;
inspirar confiança; ter perspectiva de futuro; perguntar o que e por quê; desafiar o
estado atual (status quo); e tomar as decisões acertadas.
79
De acordo com a definição adotada neste trabalho para gestão de OVs, espera-se
que o gestor seja preparado para “...reagir adequadamente sempre que preciso de ma-
neira que os objetivos da OV sejam alcançados”. Essa reação do gestor da OV pressupõe:
negociação e tomada de decisão.
De acordo com McCormack (1997), só o ser humano negocia e apenas ele con-
seguiu formalizar o processo de negociação à potência máxima. Essa formalização,
entretanto, geralmente é um modelo mental, baseado em conhecimentos tácitos.
Quanto ao processo decisório, Braga (1987, apud GSIGMA, 2005) afirma que ele pode
ser definido como o pensamento e a ação que resulta em uma escolha que consiste
em selecionar entre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma de-
terminada ação.
Negociar e tomar decisões são ações prioritárias para um gestor. Essas ações
são dependentes de diversos fatores como, por exemplo, a estrutura da gestão e
os níveis de poder mencionados na seção anterior. Mas, acima de tudo, são ações
que estão diretamente atreladas ao estilo de gestão do profissional. Afinal, como
ensinou Drucker (1997, 2001), gestão não é uma ciência exata; é uma “arte liberal”.
Mas como se modela algo que é considerado uma “arte liberal”? Como conceber
um modelo de gestão de OV? Não é nada fácil modelar algo que é considerado di-
nâmico por natureza. A partir do momento que cada OV é diferente da outra; e que
cada gestor de OV tem um estilo próprio de gestão, um só modelo se torna prati-
camente inviável. Afinal, são duas grandes premissas: a gestão é dinâmica; e as OVs
também são. E, no meio desse turbilhão de dinamicidade está o gestor da OV – com
o seu jeito próprio de gerir. Isso significa que diferentes gestores de OVs implicam
em diferentes estilos de gestão (mesmo que eles se baseiem nos mesmos elemen-
tos de gestão e contem com os mesmos facilitadores). Assim, se considerarmos a
Figura 5 e tentarmos olhá-la sob a ótica de três diferentes gestores (representados
na Figura 6 como três círculos menores alinhados) provavelmente seriam obtidas
três figuras diferentes. É como se estivéssemos olhando o Modelo da Gestão da OV
(círculo maior) usando um caleidoscópio. Cada vez que um gestor diferente gira o
caleidoscópio consegue-se uma figura diferente. Essas figuras representam o com-
portamento, o perfil do gestor da OV (círculos menores). Na Figura 6 cada gestor
avalia os elementos de gestão de maneira distinta, e prioriza uns em detrimento de

outros (valores diferenciados no quadro4) de acordo com o seu estilo de gestão (por
exemplo, conservador, moderado, arrojado etc.) que é definido baseado nas suas
preferências e nas suas competências individuais.
4
Grau de importância: determinar o grau de importância dos elementos de gestão para cada perfil de gestor é um exercício que requer conhecimento do
processo e do comportamento humano e, por isso, a graduação deve ser revista, melhorada e refinada ao longo de todo o processo de gestão.
80
Gestão
PND
de OV
Humano
Tecnológico Organizacional
Facilitadores
Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3
Perfil Conservador Moderado Arrojado Outros
PND * * * ...
Tempo / Custo /
1 1 2 ...
Grau de importância
Qualidade 1 – Alto
Conhecimento 3 2 1 ... 2 – Médio
3 – Baixo
Elementos Recursos 3 2 1 ...
* Núcleo
de gestão
Risco 1 2 3 ...
Confiança 3 2 1 ...
Informação e
3 2 1 ...
Comunicação
Figura 6 – Modelo dinâmico de gestão de OV.
Estrutura de gestão e níveis de poder

O papel que a distribuição de força representa em uma OV, especificamente Governança e parcerias colaborativas
para a gestão de OV, pode ser mostrado através de diferentes opções e dependên-
cias entre a gestão de OV e o poder da gestão de OV, já que decisões de gestão podem,
algumas vezes, somente ser aplicadas em certos locais se a força correspondente é
dada à gestão de OV. Isso se deve a razões diferentes como ambiente de negócios,
situação econômica, relação com o consumidor, propriedade de marca, riscos etc. A
distribuição de força sobre uma OV, sendo um conjunto de membros independentes,
mas conectados através de um objetivo comum, é tal que, em alguns casos, a gestão
da OV toma posse através de um papel ou função chamado: coordenador de OV ou
gestor de OV (ECOLEAD, 2005).
81
Segundo Suzigan (2004) existem vários fatores que podem influenciar a estrutura
de uma governança, entre eles pode-se ressaltar:
número e tamanho das empresas;
natureza do produto ou da atividade econômica e da respectiva tecnologia;
forma de organização da produção;
forma de inserção nos mercados;
domínio de capacitações e ativos estratégicos de natureza tecnológica, co-
mercial (marcas e canais de distribuição), produtiva ou financeira;
instituições – densidade, grau de desenvolvimento, interação com setor
produtivo;
contexto social/cultural/político, que condiciona a existência de solidarieda-

de, coesão social, confiança e emergência de lideranças locais.
A gestão das OVs exige do gestor da OV um papel muito ativo no que se refere
à tomada de decisões. Mas muitas decisões só podem ser tomadas se a estrutura de
gestão é bem definida e se os níveis de poder são determinados e designados.
Baseado principalmente em Humphrey e Schmitz considera-se, aqui, que a gestão

da OV pode ser executada por uma ou mais pessoas. A maneira como essas pessoas
estão organizadas ajuda a formar a estrutura de gestão da OV cuja composição pode
assumir basicamente três formas (Figura 7):
Ambiente de
Gestor da OV Time de
gestão da OV gestão da OV
1 2 3
Figura 7 – Algumas formas de estrutura de gestão da OV.
82
Gestor da OV: somente uma pessoa que, baseado em Mussak (2003), é consi-
derada como “metacoordenador” da OV.
Time de gestão da OV: composto pelo gestor da OV + alguns profissionais

membros da OV.
Ambiente de gestão da OV: composto pelo gestor da OV + um (ou mais) pro-

fissional de cada (ou maioria) membro da OV.
Para a alternativa 1 teríamos uma abordagem claramente centralizada com pro-

cedimentos e protocolos de negociação relativamente limitados. A alternativa 2 se
mostra mais descentralizada, mais democrática, englobando provavelmente procedi-
mentos de negociação mais flexíveis. A alternativa 3 leva em consideração todos os
membros envolvidos na OV e pode ser considerada uma abordagem muito democrá-
tica ou até mesmo anárquica. É, provavelmente, a abordagem mais inovadora, desafia-
dora e muito provavelmente a de mais difícil implementação.
As três formas apresentadas ainda carecem de estudo e trabalhos específicos. As

pessoas envolvidas nessas estruturas de gestão agem na maioria das vezes de ma-
neira empírica, pois não foram preparadas adequadamente para o trabalho em RCs.
O Quadro 2 apresenta uma primeira tentativa de reunir alguns requisitos básicos que
podem nortear a estrutura de gestão identificada.
Quadro 2 – Requisitos básicos da estrutura de gestão de OV

Gestão de OV (aspectos usuais)
Requisitos
usuais Time de gestão da Ambiente de gestão
Gestor da OV OV da OV
Representação Uma pessoa para toda O gestor da OV + alguns O gestor da OV + um (ou
a OV profissionais membros mais) profissional de cada (ou
da OV maioria) membro da OV
Papel Broker ou Membro da OV (Broker) + alguns mem- (Broker) + Membros da OV +
bros da OV todos os membros da OV
Relacionamento Indivíduo ou organi- Indivíduo(s) ou Indivíduo(s) ou Governança e parcerias colaborativas
zação pertencente ou organização(ões) per- organização(ões) pertencente
externo ao VBE/PVC tencente ou externo ao ou externo ao VBE/PVC
VBE/PVC
Lugar de trabalho Na empresa coorde- Nas empresas-membro Nas empresas-membro da OV
nadora; ou em lugar da OV
independente
Tomada de Independente – mas Decisão em grupo – Decisão em grupo –
decisão não necessariamente geralmente democrática geralmente participativa
autoritária
Responsabilidade Centralizada Distribuída Distribuída
TICs Variada e intensa Variada e intensa Variada e intensa
83
Gestão de OV (aspectos usuais)
Requisitos
usuais Time de gestão da Ambiente de gestão
Gestor da OV OV da OV
Gestão Centralizada Distribuída Distribuída
Características Articulado e competente Espírito de trabalho con- Participativos em diversos ní-
dos envolvidos para trabalhar em am- junto; vontade de com- veis de envolvimento (quanto
bientes voláteis e com partilhar informações e à forma: direta/indireta, total/
riscos associados; seguro conhecimento para to- parcial; quanto à regulação: for-
para tomar decisões mada de decisão mal/informal; quanto à intensi-
dade: permanente/temporária
casual/temporária, não casual/
conforme contrato ou lei)
Interpessoal De forma mais isolada, Gestor da OV lidera a Gestor da OV lidera a busca de

busca interação com busca de adaptação com adaptação com todo o time
toda a cadeia todo o time de gestão de gestão e demais membros
da OV
Restrições Efetivo para tomada de Efetivo para tomada de Efetivo para tomada de de-
de tempo decisão em períodos de decisão em períodos de cisão em períodos de longa
curta, média ou longa média ou longa duração duração
duração
Legenda: OV – Organização Virtual; VBE – Ambientes de Criação de Organizações Virtuais; PVC – Comu-
nidade Virtual Profissional; TICs – Tecnologias de Informação e Comunicação
Intrinsecamente ligada à estrutura da gestão encontram-se os níveis de poder. A

distribuição do poder dentro de uma OV é um tema nada trivial. As supply chains (SCs –
Cadeias de Suprimento), que já se ocupam dessa temática há algum tempo, costumam
classificar os níveis de poder de acordo com os seguintes modelos (RESENDE; ABREU,
2000, p. 55-56.):
GestãEdmilson Rampazzo Klenitária – em que o processo de gestão é centra-

lizado em uma empresa dominante e é presente quando a SC é relativamente
fixa;
Gestão Democrática – tem a participação de todos, mas em níveis diferencia-

dos;
Gestão Participativa – tem a participação de todas as organizações em igualda-

de sem existir uma empresa dominante;
Gestão Situacional – não é um modelo constante e é utilizada somente em

situações extremas (ex.: catástrofes). As decisões são tomadas com ou sem a
participação de todos.
84
De acordo com a Figura 7, o Gestor da OV está presente nas três formas identifica-
das da estrutura da gestão. Ele deverá, desta forma, ser preparado para atuar nas três
situações e de acordo com a distribuição de poder existente em cada OV.
Governança corporativa
Modismo, filosofia ou sinônimo de criação de valor?
(LARANJO, 2008)
Desde os primórdios o ser humano vem concentrando os seus esforços em

busca daquilo que considera ter valor, seja na dimensão material ou em qualquer
outra em que esteja presente o conceito de benefício percebido. Para que se possa
alcançar o verdadeiro sentido da palavra “valor” e sua relação com a governança cor-
porativa, é necessário compreender este conceito. Quando falamos em percepção
de valor, precisamos considerar alguns parâmetros contextuais importantes que,
sem dúvida alguma, exercerão influência direta sobre o resultado da análise. Em
geral, um diamante tem um valor superior ao de um soro antiofídico, utilizado para
combater as ações do veneno das cobras, mas se considerarmos que a avaliação está
sendo feita por alguém cuja vida depende deste antídoto, o valor do soro poderá
superar o do diamante. Esse é um exemplo claro de que o contexto pode alterar a
percepção de valor sobre um determinado objeto. Muitas vezes esta percepção de
valor sofre alterações em função do modelo mental do avaliador. Uma agulha tem
mais valor para uma costureira do que um pluviômetro, utilizado para medir a pre-
cipitação atmosférica, apesar da discrepante diferença de preços entre os dois obje-
tos. Isso significa que o valor de um objeto está mais fortemente ligado à percepção
do avaliador do que propriamente ao seu preço intrínseco. É neste ambiente, em
que diversos elementos podem influenciar a correta avaliação de um ativo, que a Governança e parcerias colaborativas
governança corporativa desempenha um importante papel, não só como um ins-
trumento redutor de ruídos existentes na comunicação da empresa com o mercado,
fazendo com que este tenha uma melhor percepção do valor, mas também como
instrumento de agregação de valor para o acionista, uma vez que reduz o risco do
investimento através de práticas associadas à transparência, equidade, prestação de
contas e sustentabilidade. Para a empresa, tão importante quanto ter valor é conse-
guir fazer com que o mercado o perceba.
85
Governança corporativa
Definições
“Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de
administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas
de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, faci-
litar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.”
(Extraído do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – IBGC)
“Governança corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimi-

zar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais
como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A análise
das práticas de governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve,
principalmente, transparência, equidade de tratamento dos acionistas e prestação
de contas.”
(Extraído do cartilha “Recomendações da CVM sobre Governança Corporativa” )
“Governança corporativa ou governo das sociedades ou das empresas é o con-

junto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regu-
lam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. O termo
inclui também o estudo sobre as relações entre os diversos atores envolvidos (os
stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta. Os principais atores
tipicamente são os acionistas, a alta administração e o conselho de administração.
Outros participantes da governança corporativa incluem os funcionários, fornece-
dores, clientes, bancos e outros credores, instituições reguladoras (como a CVM, o
Banco Central etc.), o meio-ambiente e a comunidade em geral.”
(Extraído da Wikipédia – a enciclopédia livre)

Disponível em: Blog acadêmico – B.I. International (Conhecimento, Inovação, Empreendedorismo)
86
Atividades
1. Quais seriam os princípios de uma boa governança?
2. Indique algumas formas de estruturas de gestão de OVs.
3. Como podem ser classificadas as estruturas de gestão baseadas em níveis de

poder?
87
Competências no mundo colaborativo
A literatura apresenta competência como sendo a capacidade intangível de um
indivíduo, uma comunidade ou uma organização de exercitar – na prática concreta de
execução de um trabalho – uma determinada habilidade, capacidade ou conhecimen-
to. Isso significa que um indivíduo, uma comunidade ou uma organização competente
não é apenas um ser com conhecimento, mas um ser capaz de aplicar tal conhecimento
dentro do contexto de um trabalho, criando e adicionando valor e multiplicando o efeito
benéfico desse conhecimento ou habilidade aplicada (RATTI, 2005). Competência, por-
tanto, não é somente conhecimento teórico ou técnico, mas a habilidade profissional
de aplicar esse conhecimento de maneira eficiente e produtiva em diferentes casos. Isso
geralmente requer experiência e preparação (KARVONEN, 2004). Fleury e Fleury (2004,
p. 29) reforçam essa ideia quando colocam que a competência do indivíduo não é um
estado, não se reduz a um conhecimento ou know-how específico.
Mussak (2003) define competência como a capacidade de “resolver problemas e

atingir os objetivos propostos”. Do ponto de vista operacional, a competência é a capa-
cidade de atingir os resultados desejados, no menor tempo e com a menor utilização
de recursos. E ainda formula:
R
Cp =
(T + E)
Onde:
Cp = competência da pessoa ou da organização
R = resultado alcançado, qualitativo ou quantitativo
T = tempo utilizado para atingir o resultado
E = esforço despendido ou volume de recursos consumidos
Magalhães et al. (1997, apud HARB, 2001) afirmam que competência é o conjunto
de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exer-
cer determinada função. Na mesma linha de pensamento, McLagan, (1997) e Fleury
(2004) colocam que a palavra competência, que vem assumindo diversos significados
no mundo do trabalho, tem significado mais ligado às características da pessoa: co-
nhecimento, habilidade, atitude, e outros mais ligados à tarefa e aos resultados.
89
Ruas (2001, apud CIDRAL, 2003) considera que os elementos de uma competência
podem ser enquadrados em três eixos que dizem respeito às atitudes (saber ser/agir),
aos conhecimentos (saber) e às habilidades (saber- fazer).
Gramigna (2002, apud CIDRAL, 2003) apresenta estes mesmos elementos atra-
vés da metáfora de uma árvore, onde as habilidades são representadas pela copa da
árvore e correspondem à capacidade de agir sobre a realidade resolvendo problemas e
obtendo resultados, o conhecimento é representado pelos troncos e galhos da árvore
e corresponde às informações empregadas na atuação sobre a realidade, e as atitudes
são representadas pelas raízes da árvore e correspondem aos valores, crenças e princí-
pios no grau de envolvimento e comprometimento com a tarefa.
Similarmente, Durand (1998 1999, apud HARB 2001) sugere um conceito de com-
petência baseado em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes – (Figura
1) associando aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afetivos vinculados ao trabalho.
Dessa maneira, competência é definida como o conjunto de conhecimentos, habili-
dades e atitudes interdependentes e necessários ao desenvolvimento de um objetivo
específico. Essa definição vem de encontro ao conceito de Parcerias e Técnicas Colabo-
rativas na Cadeia de Suprimento e, por essa razão, será aqui adotado.
Conhecimento
(DURAND, 1998)
Saber
o que fazer
Saber
por que fazer
Informação
Competência
Destreza Interesse
Técnica
Determinação
Saber
como fazer Querer fazer
Habilidade Atitude
Figura 1 – As três dimensões da competência.
90
A atitude, segundo Ferreira (1999), é o modo de proceder ou agir ou maneira
de se manifestar um propósito. A habilidade, de acordo com Gruber (2001), pode ser
definida na sua parte técnica como entendimento e proficiência em uma atividade
específica, que particularmente envolva métodos, processos, técnicas e procedimen-
tos. Na parte humana é a capacidade que o líder deve ter para trabalhar efetivamente
como membro de um grupo e para obter esforço cooperativo do grupo por ele lide-
rado. Conceitualmente consiste na capacidade de visualizar o empreendimento como
um todo, isto é, reconhecer como as várias funções dentro da organização são interde-
pendentes, e como mudanças em cada parte podem afetar todas as demais. O conhe-
cimento, definido por Resende (2003, apud CORDEIRO, 2005), é a capacidade de criar
um modelo mental que descreva o objeto e identifique as ações a implementar e as
decisões a tomar.
Neste trabalho, atitude também estará relacionada com capacidade de reação,

com a velocidade na tomada de ações ou iniciativas e responsabilidade a ser assumida
diante de situações profissionais com as quais se depara (ZARIFIAN, 1999, p. 34.); habi-
lidade focará na interação com pessoas e na busca de soluções que agreguem diversas
dimensões; e o conhecimento deverá abranger a disciplina das RCs (Redes Colabora-
tivas) e levar em consideração os resultados decorrentes da prática no ambiente de
trabalho (McLAGAN, 1997).
Essas dimensões sofrem a influência (positiva ou negativa) de fatores como:
a utilização de ferramentas para a gestão (ex.: de uma OV);
a administração do tempo necessário para o sucesso dos objetivos da OV;
a experiência disponível.
Quanto mais adequadas forem as ferramentas, melhor for administrado o tempo

e maior for a experiência, mais facilitada será a tomada de decisões e as projeções
estratégicas dentro do ambiente colaborativo. A Figura 2 mostra o inter-relaciona- Competências no mundo colaborativo
mento das dimensões da competência e os fatores principais que influenciam a sua
composição.
91
Conhecimento
Ferramentas Experiência
Competência
Habilidade Atitude
Tempo
Figura 2 – Composição da competência: combinação de diferentes

dimensões influenciadas pelos fatores: tempo, ferramentas e expe-
riência.
Classificação de competência
Redes Colaborativas proveem uma base para competitividade, excelência mun-
dial, e agilidade em condições turbulentas de mercado (ECOLEAD, 2004). Essas condi-
ções turbulentas aceleram o aparecimento de novas demandas que obrigam o gestor a
rever continuamente as propriedades das pessoas e das estruturas, faz com que a com-
petência gerencial seja produzida por capacidades racionais e intuitivas que funcionam
energizadas pela cooperação e o compromisso – duas características que podem ser
entendidas como fundamentais para as competências gerenciais (MALVEZZI, 2005).
Zarifian (1996, apud BRANDÃO, 2002) baseia-se na premissa de que, em um am-

biente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um con-
junto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas. Para este autor, competência
significa “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas aliado
ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho” permitindo ao profissional
lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular. Também Zarifian
(2001, apud TONELLI, 2003) destaca a importância da cooperação e do compromisso,
quando define competência como a faculdade de mobilizar redes de atores em torno
das mesmas situações, de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de
suas ações fazendo-os, assim, assumir áreas de corresponsabilidade.
92
Como forma de classificação da formação de competências dentro de ambientes
das organizações Tonelli (2003) toma como: individual, funcional e organizacional. As
competências individuais (formadas pelas dimensões: habilidades, conhecimentos e
atitudes), quando aplicadas a uma situação organizacional e reconhecidas como ge-
radoras de resultados, formarão a competência funcional que, consequentemente,
formará as competências organizacionais. Tonelli (2003) afirma adicionalmente que as
competências individual, funcional e organizacional (Figura 3) possuem uma relação
dialética, ou seja, influenciam-se reciprocamente.
Atitudes + Conhecimentos + Habilidades
(TONELLI, 2003)
+ Atividades
Competência Individual
+ Função
Competência Funcional
+ Atuação no ambiente
Competência Organizacional
Figura 3 – A formação das competências organizacionais.
As competências, segundo Bittencourt (2001, p. 32) podem também ser ana-

lisadas sob a ótica da organização e das pessoas. No primeiro caso, a ênfase recai Competências no mundo colaborativo
sobre os aspectos conceituais da empresa em termos de estratégia, negócio e
competitividade. A segunda, refere-se à formação e desenvolvimento das pesso-
as. Prahalad e Hamel (1990, p. 79-90.), introduziram o conceito de competências
essenciais (core competencies) em um artigo do Harvard Business Review em 1990
como: “uma área de especialistas que é o resultado de harmonização de fluxo com-
plexo de tecnologia e atividade de trabalho”.
Na mesma linha dessa visão, mas conceituando competência funcional, Colossi

(apud PUCCI, 2000) apresenta as competências gerenciais, para uma boa gestão, na
forma de uma pirâmide chamada de “Pirâmide da Eficácia Gerencial” (Figura 4).
93
(PUCCI, 2000, p. 5)
Tecnológica
Administrativa Ambiental
Motivacional Decisória
Interpessoal
Figura 4 – Pirâmide da Eficácia Gerencial – conjunto de competências

no conceito amplo de competências gerenciais.
Ainda dentro do conceito de competências funcionais voltadas à gestão, são apre-

sentadas, a seguir, as consideradas fundamentais por Wood Jr. e Picarelli Filho (1999)
com um breve comentário de cada uma:
técnica – como habilidade em algumas atividades profissionais;
interpessoais – como habilidade de lidar com pessoas;
de negócios – com relação ao trabalho da organização;
intelectuais – referente às inteligências voltadas ao negócio.
Objetivando a excelência de gestão colaborativa, e consequentemente seu suces-

so, essas competências e/ou conjuntos de competências funcionais apresentados an-
teriormente podem ser aplicados para competências gerenciais de OVs (Organizações
Virtuais). Ainda, devido à grande abrangência de cada uma delas, neste trabalho serão
classificadas como áreas de competências, em que será possível reunir diversas outras
competências relacionadas a essas áreas.
A seleção e/ou criação dessas áreas de competências em ambiente colaborativo

deverão estar sustentadas pelas decisões dos planejadores (por exemplo, de uma OV).
Neste trabalho, as áreas de competências estarão baseadas na Pirâmide da Eficácia Ge-
94
rencial de Pucci devido a sua amplitude de possibilidades de aplicação, mais adequada
à área de RCs. O Quadro 1 apresenta então, de forma resumida, a definição dessas áreas
de competências, baseada em diferentes autores.
Quadro 1 – Definição das áreas de competência da eficácia gerencial
(PUCCI, 2000)
Área de Definição
competência
Interpessoal É resultante de percepção acurada realística das situações interpessoais e de
habilidade específicas comportamentais que conduzem a consequências
significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as
pessoas envolvidas.
Motivacional Não importa quanta tecnologia e equipamentos uma organização tenha,
essas coisas não podem ser colocadas em uso, a menos que sejam liberadas
e guiadas por pessoas que estejam motivadas (aspectos da motivação são
essenciais à eficácia organizacional).
Administrativa Significa eficácia em qualificações técnicas, humanas e conceituais. É neces-
sário que se consiga resolver problemas e tomar decisões com adequada
capacidade de análise. Deverão também ser descobertos problemas e opor-
tunidades, além de se conseguir compreender cada situação organizacional
de forma específica colocando-a em uma categoria geral.
Decisória As decisões descrevem o processo através do qual se escolhe um caminho
para a solução de um problema específico.
(decisões do administrador direcionam ações e decisões da organização e
seus membros)
O processo decisório “envolve as pressões imediatas sobre o tomador de de-
cisões, a análise do tipo de problema e de suas dimensões básicas, a busca
de soluções alternativas e exame de suas consequências, inclusive a anteci-
pação de vários tipos de conflitos pós-decisórios e a escolha final”.
Tecnológica “A forma específica segundo a qual os recursos são combinados, tendo em
vista alguma utilidade prática”.
(aplicação de conhecimentos à produção de bens e serviços)
Ambiental Ambiente como “todos os fenômenos que são externos à população em es-
tudo e que influenciam potencial ou realmente”.
Baseado nas teorias apresentadas pelos autores anteriores nota-se que informa-
ções advindas das competências funcional e organizacional (ex.: experiências, proces-
sos, sistemas etc.) podem enriquecer o detalhamento de competências individuais.
Ainda no caso de se buscar um maior detalhamento, seguindo o viés das com-

petências individuais requeridas para um trabalho em RCs, Plüss (2005) avalia que, do
ponto de vista da colaboração, pessoas, técnica e organização representam os mais
95
importantes pontos de experiência e conhecimento. Essas três perspectivas – que pre-
tendem prover ao indivíduo uma visão holística da situação de maneira que o enfoque
dado pelo gestor (de uma OV por exemplo) possa ser o mais interdisciplinar possível
– remetem às seguintes disciplinas:
Antropologia – é uma disciplina que investiga as origens, o desenvolvimento

e as semelhanças das sociedades humanas assim como as diferenças entre
elas. A palavra antropologia deriva de duas palavras gregas: anthropos, que
significa “homem” ou “humano”; e logos, que significa “pensamento” ou “razão”.
Os antropólogos comumente investigam as formas de desenvolvimento do
comportamento humano, objetivando descrever integralmente os fenôme-
nos socioculturais (CORRÊA, 2005).
Sociologia – é uma ciência que estuda as sociedades humanas e os processos

que interligam os indivíduos em associações, grupos e instituições. Sociologia
estuda os fenômenos que ocorrem quando vários indivíduos se encontram
em grupos de tamanhos diversos, e interagem no interior desses grupos (WI-
KIPÉDIA, 2009).
Tecnologia organizacional – analisa a aplicação e os impactos das tecnologias

computacionais nas organizações, com o objetivo prático de desenvolver mode-
los de referência para a gestão de sistemas virtuais confiáveis (DE ROLT, 2005).
Psicologia – em linhas gerais a Psicologia é uma ciência que visa compreender

as emoções, a forma de pensar e o comportamento do ser humano. Embora
existam diversas áreas e linhas de atuação, a Psicologia busca o conhecimento e
o desenvolvimento humano individualmente ou em grupo (CALBUCCI, 2007).
Como forma de limitação da pesquisa, essas disciplinas serão analisadas dentro

do contexto das competências individuais do gestor em ambientes colaborativos,
como gestor de OVs.
De acordo com Hoefling (2003), não há regras fáceis ou simples para determinar
quem será melhor sucedido em um ambiente de trabalho distribuído; mas certas com-
petências aparecem como essenciais ou altamente desejáveis.
Segundo Mussak (2003) organizações vencedoras querem pessoas que entendam

os pressupostos do progresso pessoal e organizacional, pessoas que sejam a expressão
do que há além da competência convencional.
Uma primeira tentativa de agrupar essas competências individuais está apresenta-

da no Quadro 2 baseada em revisão bibliográfica (HOEFLING, 2003; FREITAG; SCHÖNE,
2005; MUSSAK, 2003, 2005; FLEURY; FLEURY, 2004).
96
Quadro 2 – Algumas competências individuais desejadas
(HOEFLING, 2003; FREITAG; SCHÖNE, 2005; MUSSAK, 2003; 2005; FLEURY;FLEURY, 2004)
Competências
Comunicativo; Criativo;
Facilitador de comunicação; Adaptável e flexível;
Habilidade com as informações; Saber agir (o que e porque faz, julgar, escolher, de-
Ser base de confiança; cidir);
Conectividade; Independente para decisões e soluções de proble-
mas;
Competente em línguas;
Balanceador de interesses divergentes;
Integrador de cultura;
Negociador;
Educador de times estratégicos;
Gerenciador de conflitos;
Saber ter ambiente de trabalho;
Hábil para impor limites;
Saber comprometer-se (saber engajar-se e com-
prometer-se com objetivos da organização); Representativo;
Responsabilidade no emprego (sem necessitar de Liderança;
constantes avaliações); Conselheiro;
Saber assumir responsabilidades (assumir riscos e Orientador;
consequências); Moderador;
Desenvolvedor e organizador de projetos; Diligente e Inovativo;
Motivador e controlador; Empreendedor;
Conhecimento de ferramentas técnicas; Com foco;
Superação de problemas básicos de software e Saber mobilizar (pessoas, financeiros, sinergia);
hardware;
Habilidade na gestão de tempo e organizacional;
Disposto a aceitar e conviver com novas tecnolo-
gias; Conhecimento de Políticas, Procedimentos e Nor-
mas culturais;
Saber aprender (trabalhar o conhecimento e ex-
periência, rever modelos mentais, desenvolver-se Fiel e íntegro;
e propiciar para outros); Cooperativo;
Executor e gerador de visões estratégicas;
etc.
Por vezes, em função da grande variedade de opiniões desses e de outros autores,

algumas dessas competências apresentam-se de forma semelhante, ou até mesmo,
repetitiva.
Competência e sua constante evolução nas OVs

Como visto no item anterior, as competências organizacionais têm origem nas com-
petências individuais, ou seja, dos empregados da organização. Entretanto, as mesmas
competências que hoje asseguram a vantagem competitiva da empresa podem-se cons-
tituir em uma fonte de dificuldades para a empresa no futuro. É tarefa da administração
prospectar e investir no desenvolvimento de novas competências enquanto as antigas
ainda estão rendendo os frutos esperados (OLIVEIRA JR., 2001, p. 127.).
97
A figura de Reinhardt (2003) a seguir sugere um balanceamento entre essas
visões (competências individuais e organizacionais) de modo que o aprimoramento
de ambas possa possibilitar a criação de novas competências (competências futuras),
mantendo assim, a vantagem competitiva da organização.
(REINHARDT, 2003)
Empregados Empresa
Co
Ci
Ci Co
Co
Competências Competências Competências
dos empregados futuras da empresa
Ci Ci
Co
Ci Co
COMPETÊNCIA INDIVIDUAL COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
COMBINANDO PARA UMA VISÃO INTEGRADA
Figura 5 – Balanceamento entre as visões de competência.
Em uma análise semelhante, esse conceito pode ser aplicado para todas as fases
do ciclo de vida de uma OV. O uso da governança para a estruturação da boa gestão
pode também, baseado na gestão estratégica da OV, balancear essas visões e criar/
implementar competências futuras de forma a manter a vantagem competitiva dessa
OV no mercado, prolongando o seu ciclo de vida (Figura 6).
A figura a seguir mostra a visão de Reinhardt para a criação de novas compe-

tências (competências futuras) dentro do ambiente de OVs, relacionando conceitos
de gestão de OV e de governança, como forma de um Plano Estratégico Formal para
enfrentar o ambiente competitivo que as organizações enfrentam.
98
Ambiente competitivo
ão
ias
as
no s
tec nova
ç
ez
log
liza
er t
...
ba
inc
glo
Competências do gestor da OV
Gestão da OV
Competências futuras
Governança
Competências da OV
ico
ra tég
Est al
no m
Pla For
Figura 6 – Aplicando a visão de Reinhardt no ambiente de OVs.
Dave Ulrich (apud ARAÚJO DA SILVA, 2002) descreve oito motivos do porque são
necessárias novas competências. Estes motivos são apresentados a seguir e descritos
de forma resumida:
globalização – diferenças sutis de mercado e produtos, movimentação de pes-

soas pelo mundo, diferenças culturais e religiosas, rápida transmissão de infor-
mações etc.;
tecnologia – uso e refluxo da informação, rapidez, compartilhamento de

dados, redefinição de modo e de lugar do trabalho, telecomutação1 etc.; Competências no mundo colaborativo
foco na capacidade – construção de confiabilidade, flexibilidade e mudança,

abolição de fronteiras hierárquicas horizontais e externas, aprendizagem etc.;
1
Telecomutação é o trabalho no qual a comutação (processo de interligar dois ou mais pontos entre si) do empregado é substituída pela telecomunicação, de
forma a substituir qualquer forma de deslocamento relativo ao serviço. (Wikipédia)
99
mudança de parâmetros – como desaprender o que aprendemos? Como
mudar e aprender rapidamente? etc.;
atração, retenção e mensuração do capital intelectual – a competição das or-

ganizações por: melhor talento, formas rápidas de aprendizado, elevação do
nível de liderança, formação de equipes, descentralização etc.;
sensibilidade ao consumidor – organizações atuando na cadeia de valor – re-

lacionamento em toda cadeia de valor, liderança de preço ou valor, decisões
mais rápidas, atividades de recursos humanos redefinidas segundo critérios
do consumidor etc.;
equacionar lucratividade entre custo e crescimento – desafios: alcançar cresci-

mento sem aumentar custos, encontrar novas maneiras de conceber e aplicar
práticas organizacionais etc.;
transformação e não reversão – firma uma identidade para empregados e

para o mercado, envolve participação mental, muito mais definitiva, altera a
imagem fundamental da empresa etc.
Em resumo, o desenvolvimento do gestor, baseado na estratégia de uma OV, por

exemplo, possibilita o próprio desenvolvimento da OV através da criação/implemen-
tação de competências futuras de forma a obter vantagem competitiva no ambiente
turbulento no qual normalmente estão inseridas as OVs.
Texto complementar
Competência, sozinha não vale nada!

(SILVESTRE, 2008)
A competência por si só pouco vale, ou, sendo um pouco mais realista pode-
mos afirmar: de nada vale!
A vivência profissional me leva a manter contato com profissionais de diferen-

tes níveis e estruturas empresariais, com as mais variadas histórias e competências.
É realmente um trabalho muito gratificante.
100
Estes profissionais investem pesadamente no desenvolvimento de suas com-
petências técnicas, visando oferecer ao seu empregador maior qualidade no traba-
lho entregue.
A vivência também tem me mostrado que boa parte destes profissionais não
trata a oferta de sua mão de obra como um negócio: não se preocupam em fazer
uma pesquisa de mercado para verificar se há comprador para o trabalho que ofe-
rece, nem em fazer uma pesquisa de satisfação com o cliente que atende ou mesmo
fazer um plano de desenvolvimento e expansão.
Alguns destes profissionais em um dado momento da carreira acabam sendo

dispensados por seu empregador e “investem” muito tempo e energia buscando
culpados, tentando identificar a pessoa que puxou o tapete, e custam muito para
entender que o cliente simplesmente decidiu comprar de outro.
Outro ponto que me chama a atenção nestas idas e vindas é que faltam profis-
sionais com o perfil agregador e compartilhador.
O perfil agregador é inerente àquele profissional que prima por agregar valor à
equipe, entender o negócio da empresa a que serve e sabe muito bem como utilizar
as suas competências, habilidades e conhecimentos para agregar valor ao negócio,
envolvendo o grupo com a finalidade de atingir os objetivos empresariais.
O perfil compartilhador pertence àquele profissional que tem efetiva preocu-

pação com o próprio crescimento e das pessoas que o cercam. São aquelas pessoas
que estão constantemente disponibilizando à equipe vivências e conhecimentos
adquiridos, bem como buscam aprender algo novo com os companheiros de traba-
lho, portanto contribuem ativamente para o desenvolvimento da equipe.
É fato que para compartilhar é necessário que o profissional tenha primeira-

mente muita humildade. Muitos estão bem mais preocupados em mostrar e de-
monstrar o quanto sabem do que realmente compartilhar. Além da humildade, é
necessário que o profissional também tenha coragem e disposição para ousar ver Competências no mundo colaborativo
uma situação de outro ponto de vista e pensar diferente. Diante disto, nesse perfil,
não há espaço para ficar com cara de “ué!?” ou se sentir contrariado, menor e frustra-
do diante da exposição de uma ideia ou um posicionamento diferente do imagina-
do inicialmente.
101
Com relação à aprendizagem, cabe destacar que para o processo ser efetivo é
necessário que o profissional identifique os conhecimentos que necessita adquirir e
tenha humildade para receber todo o conhecimento necessário.
Com relação ao desenvolvimento, requer ainda abordar que, para efetivar este
processo, é primordial a definição com clareza de onde se pretende chegar e traçar
o que e como será implementada cada uma das fases preestabelecidas, em outras
palavras um bom planejamento.
Ouse administrar a sua vida profissional como um negócio muito lucrativo.
Concentre-se na ideia de fazer uma contribuição em um ambiente de equipe...
A competência sozinha não vende, aliás pouco ou nada vale.
Atividades
1. Baseado nEdmilson Rampazzo Klen Durand, como pode ser entendido o conceito
de competência?
102
2. Como se podem classificar competências quanto a sua formação dentro de am-
bientes das organizações?
3. O que sugere a possibilidade de criação de competências futuras?
103
Gestão da competência
em ambiente colaborativo
A gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada
da Resource-Based Management Theory (Teoria da Gestão Baseada nos Recursos). Essa
teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes
do sucesso da empresa com relação à concorrência. O pressuposto é o de que o domí-
nio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa
vantagem competitiva (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2002).
Lima (2002) concorda com essa abordagem e coloca que, essa teoria sugere que a
gestão estratégica de recursos humanos contribui para conferir vantagem competitiva
sustentável à organização por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir
um complexo de relações sociais e gerar conhecimento tácito. A gestão de competên-
cias surge, então, como uma aplicação ou derivação dessa teoria, ou seja, como um
mecanismo para promover a gestão estratégica de recursos humanos e, por conse-
guinte, gerar diferencial competitivo para a organização.
Segundo Yearsley (2009) gestão de competência é o ato de gerenciar tanto as

habilidades como o nível de habilidades dos empregados (individualmente e de
forma geral) buscando conhecer o conjunto de competências e subcompetências
no trabalho.
North e Reinhardt (2003) consideram que a gestão de competências deve trazer

as competências, geralmente dispersas, sob controle e assim poder usá-las de manei-
ra melhor através das habilidades dos empregados. Consideram também a gestão
de competências como parte integrante da gestão do conhecimento (knowledge
management) e apresentam suas principais diferenças/analogias através do Quadro 1.
A evolução da gestão através do tempo é representada na Figura 1.
105
Quadro 1 – Analogia entre as gestões de conhecimento e de competências
(REINHARDT, 2003)
Gestão do conhecimento
Gestão de competências
Conhecimento = explícito e tácito.
Direcionado principalmente para Tecnologia Competência = tácito.
de Informação (TI). Pode ser suportada por TI.
Na maior parte, modelos e soluções centrali- Na maior parte, modelos e soluções des-
zados. centralizados.
Foco na organização. Foco nos empregados e na organização.
Os conceitos de tácito e explícito são abordados por Nonaka e Takeuchi (2004),

dentro do conceito de gestão do conhecimento, como uma atividade de divulgar
e explicitar o conhecimento, embutido nas práticas individuais e/ou coletivas da
organização.
Sincronização das competências
(REINHARDT, 2003)
de negócios e dos empregados
Alinhamento estratégico
da base de conhecimento
(knowledge base)
Perda do conhecimento
através do gerenciamento Gestão do conhecimento
fino (lean management) (knowledge management)
Concentração sobre os
Gestão da competência em ambiente colaborativo
principais negócios (core

Outsourcing
businesses)
Competências principais
(Core competencies)
1980 1985 1990 hoje

Figura 1 – Aumento da importância da gestão de competência dentro da gestão do conhecimento.
106
Como forma de esclarecimento a alguns termos apresentados na figura anterior,
tem-se:
lean management – aumento da eficiência a fim de oferecer serviços aos clien-

tes, os quais ele realmente quer, com a qualidade certa e o menor preço possí-
vel (WIKIPÉDIA, 2009a).
outsourcing – é a realocação de unidades funcionais ou uma transferência de

uma tarefa para um fornecedor especializado. Isso não significa necessaria-
mente a ausência de ação. A tarefa pode ainda ser cumprida pelas mesmas
pessoas enquanto a responsabilidade e o trabalho de manter o desempenho
são transferidos para o novo fornecedor. A formação legal pode ocorrer tanto
entre unidades de negócios independentes quanto por um contrato com o
novo fornecedor (VALLEJOS, 2005, p. 43.).
Relação governança e competências

no ambiente colaborativo
Segundo Brandão e Guimarães (2002, p. 60) seria temerário afirmar que o pro-
cesso de gestão de competências é do tipo top-down (de cima para baixo), em que as
competências essenciais da organização determinam as competências humanas (in-
dividuais), ou o contrário, que esse processo seria do tipo bottom-up (de baixo para
cima), em que estas determinam aquelas. A gestão de competências deve ser vista
como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o
corporativo até o individual, passando pelo divisional (funcional) e o grupal. O im-
portante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estraté-
gia organizacional.

A governança, através de sua gestão estratégica – ou estratégia competitiva –,
identifica as competências necessárias para o sucesso da Rede Colaborativa (de uma
OV – Organização Virtual–por exemplo), que precisa de profissionais e organizações
com competências adequadas para o sucesso da RC (Rede Colaborativa). Como exem-
plo, um gestor de OV, precisa ser individualmente competente para que possa atingir
as competências funcionais e, consequentemente, possa atingir às competências das
organizações nesta RC.
107
Esse relacionamento integra três tipos de competências complementares:
competências individuais (relacionadas a cada pessoa individualmente);
competências funcionais (requeridas para o papel a ser executado – (por

exemplo: gestor da OV); e as
competências organizacionais (por exemplo: aquelas necessárias para o aten-

dimento dos objetivos da OV).
Esse relacionamento pode ser visto como um círculo virtuoso através da Figura 2.
A sinergia entre essas competências potencializa a capacidade latente dos indivíduos
e contribui para alavancar os resultados que podem ser atingidos para as necessida-
des identificadas. As competências servem para atender as necessidades e as necessi-
dades servem para instigar competências.
Conhecimento

Competência
Habilidade Atitude
Necessidades
individuais
Necessidades
funcionais
Nece es
orga ssidad is
nizaciona
Figura 2 – Círculo virtuoso de necessidades (competências) dentro do ambiente colaborativo.
108
Esse círculo virtuoso fica, então, embasado através dos conceitos/visões de outros
autores como Durand (conceito de competência baseado em três dimensões – conhe-
cimentos, habilidades e atitudes), Tonelli (na relação dialética das competências indi-
vidual, funcional e organizacional, ou seja, influenciam-se reciprocamente) e Brandão
e Guimarães (2002).
Gestão de competências e de informações associadas

Como primeiro passo, para se fazer a gestão das competências em um ambiente
colaborativo, deve-se identificá-las.
Para essa identificação Araújo da Silva (2002) propõe um roteiro através de etapas,
que aqui é adaptado ao caso de ambiente colaborativo relacionando as competências
pela formação de competências organizacionais.
Etapa 1: levantar informações relacionadas à intenção estratégica, levando-se

em conta objetivos, visão e, se possível, missão.
Etapa 2: identificar as competências essenciais (organizacionais), quais com-

petências oferecem reais benefícios aos clientes e também acesso a diferentes
mercados, quais são difíceis de imitar;
Etapa 3: desdobrar as competências específicas (funcionais) de cada área,

identificando áreas e processos, descrevendo quais competências são impor-
tantes para atender às competências gerais;
Etapa 4: desdobramento das competências específicas em individuais.
Após essas etapas, é possível, então, obter uma visão geral das competências ne-
cessárias para a atuação da Rede Colaborativa (de uma OV por exemplo) no mercado.

Esse mapeamento de competências dá uma ampla visão de atuação da OV, mas, para
isso, estas informações devem ser trabalhadas dentro do ambiente de colaboração.
A informação nas Redes Colaborativas

Independente da tipologia, forma de gestão, distância geográfica etc., a quali-
dade e velocidade das informações tratadas dentro de uma rede colaborativa são es-
senciais para a(s) tomada(s) de decisões que serão usadas para se atingir os resultados
esperados. Informação é o resultado do processamento, manipulação e organização
de um conjunto de dados.
109
A informação é vista como um conjunto finito de dados dotados de alguma semân-
tica, que tem o seu significado ligado ao contexto do agente que o interpreta ou recolhe
(FIALHO et al., 2006). Para Hey (2004, apud LOSS, 2007), a informação pode ter forma e
pode ser processada, acessada, gerada, transmitida, armazenada, distribuída, consumi-
da, e duplicada. Informação pode ainda ser de diferentes tipos e com diferentes atribu-
tos. Similarmente aos dados, a informação pode ser também um objeto manipulável.
Segundo Santos (2004), em geral a informação é usada para tomada de decisão

tática/operacional e para o processo de planejamento estratégico (Figura 3).
Decisão estratégica: é aquela com potencial para mudar a natureza fundamen-

tal da organização ou das organizações em rede. Isto é, onde novos programas
e estratégias, novos mercados, novos produtos são definidos. São decisões de
médio e longo prazo.
Decisão tática: inclui avaliação de programas correntes, informações de mercado,

cenários e assim por diante. Essas decisões são usualmente de curto prazo e foca-
lizam a melhoria do desempenho em um contexto de uma estratégia corrente.
Com relação à disseminação dentro de uma rede, uma informação processada

por técnicas analíticas de reconhecimento, como benchmarking1, tem um nível mais
elevado de valor agregado; em contrapartida, uma informação sumariamente proces-
sada por uma simples lista de verificação, tem um nível mais baixo de valor agregado.
(CLARK; SANTOS. 2004. Adaptado.)

Decisão
Inteligência baseada em
competitiva inteligência
Conhecimento
Valor agregado
Decisão baseada
em informação e
Informação conhecimento
Dados
Decisão
baseada
em dados
Figura 3 – Visão da hierarquia de dado, informação, conhecimento e inteligência

competitiva.
1
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do
qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante (WIKIPÉDIA, 2009b).
110
Exemplos de valor agregado de mais baixo nível incluem descrições de mercados,
níveis de demanda, contatos chaves e pesquisas de mercado; exemplos de valor agrega-
do de mais alto nível incluem o processamento por intermédio de uma análise sistemáti-
ca, tal como a análise das necessidades de recursos ou a identificação de como um cliente
escolhe um fornecedor para atuar na rede, entre os vários disponíveis (SANTOS, 2004).
Cada rede deverá definir o seu processo de trabalho com as informações que por
ela circulam objetivando, através da agregação de valor, buscar o conhecimento e,
consequentemente, a inteligência competitiva, que auxiliarão no processo de tomada
de decisão para atingir os resultados esperados (Figura 4).
(SANTOS, 2004)
Planejamento e direção
Compilação Processamento
Coleta Informação Conhecimento

Dados
Gestão Disseminação
Inteligência Decisão Resultados

Aplicação Ação
Tomador de decisão
Figura 4 – Planejamento e direção da geração e uso da informação.

Gestão estratégica e a busca por novas
competências (essenciais)
Segundo Fahey (apud HERRERO FILHO, 2005) gestão estratégica é considerada
uma das principais responsabilidades da alta administração porque enfrenta um duplo
desafio: estabelecer bases para o êxito de amanhã e ao mesmo tempo competir para
vencer nos mercados de hoje.
Na Figura 5, Mintzberg (apud HERRERO FILHO, 2005) representa a gestão estraté-

gica como uma atividade contínua, onde se busca a formação de novas competências
como forma de estratégia competitiva.
111
(MINTZBERG apud HERRERO FILHO, 2005)
Plano
estra
t
form égico
al Estraté
gia pre
tendid
a
Estratégia
realizada
Estratégia Mudanças e
não- realizada incertezas
Novas
competências
tégia
Estra ente
rg
eme
Figura 5 – A gestão estratégica como uma atividade contínua.
Baseado no delineamento de responsabilidades (Governança Gestão

Trabalho) do Institute on Governance (2009), as competências terão um efeito cascata
dentro da gestão colaborativa, pois uma vez definidas dentro da estratégia, e adequa-
das dentro da governança, são buscadas e aplicadas na gestão objetivando um traba-
lho competente de execução de produtos ou serviços.
Como forma de ressaltar a importância das competências dentro da gestão es-

tratégica, Brandão e Guimarães (2001, apud STRAHUS, 2003) afirmam que, identificar
quais as competências organizacionais, através de um mapeamento de competências,
oriundas da interação e da sinergia do ambiente organizacional, e gerenciá-las de
forma adequada, “contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promo-
ver o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e
gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências”.
Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 18) as competências são formadas a partir de

recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos (competências
essenciais); a implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e novas
competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia
formando um círculo virtuoso através do processo de aprendizagem. Prahalad e Hamel
(1990, p. 83) caracterizam competências essenciais em três importantes tópicos:
permitem acesso potencial a diferentes mercados;
tornam visíveis as vantagens do produto final para o consumidor; e
são de difícil imitação pelos concorrentes.
112
Identificar, ou construir, um portfólio de competências essenciais deve fazer parte
das decisões estratégicas para competitividade e longevidade organizacional, não de-
vendo ser delegada tão somente à parte técnica da organização, ou à sua gerência
intermediária (STRAHUS, 2003).
Da mesma forma, Bertoni (2005) observa que selecionar pessoas torna-se uma
ação estratégica, que visa identificar profissionais que compartilhem os mesmos va-
lores da empresa, que possuam objetivos compatíveis com os da organização, que
estejam motivados para o alcance de resultados a curto e a longo prazo. Selecionar é
buscar comportamentos que reflitam as competências essenciais da organização.
Uma das características essenciais da noção de competências é que: “a competên-

cia é inseparável da ação” (ROPÉ; TANGUY, 1997).
Gestão do conhecimento
(MUSSAK, 2003, p. 63-66)
Um capítulo importante da administração de empresas passou a ser a gestão

do conhecimento, que em algumas organizações fez aparecer até a figura de um
responsável – o gestor do conhecimento. Trata-se de um tema que tem recebido
muitas contribuições corretas e outras equivocadas. Gerir conhecimento é diferente
de processar dados.
Logo de início deparamos com o fato de haver dois tipos distintos de conheci-
mento, que merecem tratamentos particulares: o conhecimento explícito e o tácito.

Entende-se por explícito o conhecimento que pode ser transformado em instrumen-
to de leitura, como um livro, uma apostila, uma página na internet ou da intranet de
uma empresa.
Normas, procedimentos, condutas, rotinas, fórmulas, receitas, nomenclaturas,

gráficos, datas são exemplos de conhecimento explícito. Alguém escreve e outros
leem o escrito. É o suficiente para que informações sejam passadas de um para
muitos indivíduos. A internet tornou a passagem de conhecimento explícito algo
rotineiro e imensamente abrangente. Raros são os temas que não podem ser aces-
sados através da rede mundial de computadores, e a todos damos o rótulo de co-
nhecimento explícito.
113
Já o conhecimento tácito recebeu esse nome em virtude do sentido da pala-
vra latina tacitu, que significa silencioso, calado, que não emite ruído e não provoca
rumor. Um conhecimento tácito é o que não exprime por palavras; normalmente
está subentendido, implícito, e é transmitido por palavras que não são subjetivas ou
por gestos, comportamentos, posturas.
O conhecimento tácito deriva da experiência, da intuição, da sensibilidade. Os

profissionais o constroem por conta própria ao longo do tempo, às vezes de um
tempo muito longo, e não sabem como compartilhá-lo, uma vez que não o recebem
através de palavras.
Um piloto de avião, por exemplo, recebe instruções explícitas através de mate-

riais impressos, aulas e treinamento, mas só se torna verdadeiramente piloto após
muitas horas de manche, em que literalmente sente o avião, suas reações a fenôme-
nos meteorológicos ainda que pequenos, o encontro do trem de aterrissagem com
a pista, o momento exato de acionar os reversos, e assim por diante.
Qualquer profissional, médico, mecânico, professor, administrador, cientista

ou domador de cavalos, adquiriu um conhecimento que é seu e foi construído por
conta própria.
Hoje acredita-se que boa parte do conhecimento construído dessa forma possa
ser compartilhada, e isso é muito desejável nas organizações, pois sabe-se que seu
volume não é pequeno. Desperdiçar o conteúdo da cabeça de um técnico de pro-
dução industrial que se aposenta após 35 anos de atividade na área é o mesmo que
queimar uma biblioteca.
Esse conhecimento tácito, invisível, só pode ser compartilhado através das re-
lações humanas. Não há apostila que dê conta disso. Mais uma vez aparece a impor-
tância do componente humano do profissional.
Um exemplo clássico, muito utilizado por sua clareza, é o da receita do pastel:

quando a seguimos fielmente, temos a certeza de que acertaremos, porém isso nem
sempre acontece. Falta algo que não pôde ser posto no papel, como o ponto da
massa, o sabor da mistura dos temperos, a quantidade de recheio em relação ao ta-
manho do pastel. Essas afirmações que só podem ser transmitidas quando o apren-
diz fica ao lado do mestre, que pega sua mão para compartilhar a densidade da
massa, que reparte a prova do tempero na mesma colher, que pede que ele também
olhe dentro do forno para ver a cor do acepipe.
Eis a importância da criação de um ambiente humano saudável, capaz de permi-

tir a colaboração e o aprendizado nas empresas, nas equipes, nas escolas da vida.
114
Conhecimento não se transfere
(MUSSAK, 2003, p. 63-66)
Mas se constrói. Conhecimento é algo pessoal, propriedade de quem o detém,

e não pode ser transferido de uma pessoa a outra por inteiro, com todas as suas ca-
racterísticas, sentimentos, detalhes e significados.
Quanto às informações, essas sim podem ser transferidas. E, com base nelas,
outra pessoa poderá construir o próprio conhecimento. Quando um professor dá
uma aula, está, na verdade, passando dados, informações, conteúdos, na expectati-
va de que os alunos utilizem essa matéria-prima com a finalidade de construir, eles
próprios, seu conhecimento.
Além de informações, dois outros elementos são necessários para a constru-

ção de conhecimento: a percepção do significado e a criação do elo efetivo. O sig-
nificado é fundamental porque a mente humana tende a rejeitar informações que
não tenham utilidade. Eis o erro principal de modelos educacionais que se baseiam
apenas nos conteúdos, sem criar contextualização, significados.
Aprendemos de verdade apenas aquilo que pode ser utilizado para transfor-
mar nossa vida para melhor. Faz sentido. Todos nos lembramos de que assistimos
a aulas no colégio cujo conteúdo nos fazia pensar em que utilidade teriam elas em
nossa vida prática. Mas rapidamente aprendíamos que aquela matéria era impor-
tante porque iria cair na prova. Como consequência disso, passamos a elaborar mo-
delos mentais que nos permitissem estudar o suficiente para ter sucesso na prova.
O que “cai na prova” não necessariamente “cai na vida”. E então transforma-se

apenas em um treinamento imediato de capacitação para responder questões, e não

para utilizar o novo saber com a finalidade transformadora a que se deveria propor.
Em resumo: conhecimento não se transfere, mas se constrói, e esse conceito

redireciona o papel dos educadores, sejam eles professores no colégio, na faculdade
ou na empresa. Neste último caso, não importa se o educador faz parte da equipe
de educação e treinamento formal da empresa ou se é um líder de grupo, ainda que
apresentado com o nome de gerente ou diretor.
Colaboradores aprendem e desenvolvem competências embasados nas

mesmas premissas. Qualquer pessoa aprende quando percebe o significado do
objeto do aprendizado e, obedecendo a mesma lógica, qualquer pessoa desempe-
nha melhor seu trabalho quando consegue perceber o significado dele, seu valor e
sua importância. Ponto para a Pedagogia.
115
Atividades
1. Como se pode posicionar o relacionamento das gestões de conhecimento e de

competência?
116
2. Como pode ser vista a hierarquia da informação?
3. Indique uma forma de relacionamento da gestão estratégica com as compe-

tências.
117
Modelos de referência
As Redes Colaborativas são uma nova forma organizacional que ainda carece de
modelos de referência (ECOLEAD, 2005; IFIP-IFAC, 2003; NORAN, 2003; OASIS, 2009;
FEA, 2005). Isso se explica pelo fato de que diversos fatores que estão causando ou
influenciando essa tendência ainda estão em evolução, ou seja, ainda não se estabiliza-
ram (BREMER; ORTEGA, 2000). Um desses fatores em evolução que pode ser observado
é a formação, ou seja, o treinamento e a preparação de profissionais que venham a
trabalhar em ambientes colaborativos.
Diante disso, a busca por um modelo que sirva de referência para a situação que
se deseja alcançar torna-se relevante. A partir de um modelo é possível construir uma
visão uniforme de vários aspectos (comportamentais, técnicos, organizacionais, cul-
turais, legais etc.) havendo, ainda, a possibilidade de compartilhar essa visão com a
comunidade interessada. Para tanto, o modelo deve conter diferentes representações,
ser expresso por um determinado formalismo permitindo que, com um certo grau de
abstração, as atividades, informações, recursos e estruturas possam ser representadas
por uma linguagem de modelação (BREMER; LENZA, 2000).
A literatura é vasta no campo dos modelos de referências, mas, ao mesmo tempo,

um tanto confusa já que termos como “modelo de referência”, “arquitetura de referên-
cia”, “arcabouço (framework) de referência”, entre outros, aparecem em algumas situa-
ções como sinônimos e, em outras, como conceitos diferentes.
Vernadat (1996) apresenta o modelo de referência como uma abstração da rea-

lidade, expressa por meio de uma linguagem definida por um método de modelação
em função do objetivo do usuário. Diz, ainda, que o modelo de referência deve permi-
tir uma visão de como o processo será realizado, explicitando as atividades e responsa-
bilidades de cada participante. De maneira semelhante, Tolle et al. (2002) afirmam que
um modelo de referência é um modelo que captura características e conceitos comuns
para várias entidades.
Já Rosemann (2003) faz uma associação direta de modelos de referência e padrões

(standards), propondo que os modelos sejam uma base autorizada para o desenvol-
vimento de padrões. Oasis (2009) amplia esse conceito e define o modelo de refe-
rência como um arcabouço abstrato para o entendimento de relações significantes
entre entidades de algum ambiente e para o desenvolvimento de padrões consis-
tentes ou de especificações para suportar aquele ambiente. O modelo de referência
119
é baseado em um pequeno número de conceitos unificados e pode ser usado como
base para a educação e a explicação de padrões para um não especialista.
Deve-se ter atenção para a importância de se diferenciar modelos de referência e

padrões. Ambos compartilham alguns aspectos comuns como, por exemplo, a busca
de simplificar a criação de novos sistemas e de prover uma base conceitual estável (ou
os chamados blocos de construção – building blocks). No que se refere aos seus proces-
sos, entretanto, ambos iniciam pela formação de consenso, mas então evoluem para
direções diferentes.
Barbalho (2006) enfatiza a relevância do conjunto sistematizado de melhores prá-

ticas em uma determinada área de aplicação para os modelos de referência. Segundo
ele, essas melhores práticas devem ser levantadas de casos de sucesso em empresas
e de resultados de pesquisas científicas. Barbalho define um modelo de referência em
determinada área como um referencial, que guie a empresa no estabelecimento de es-
tratégias, de formas de organização, de atividades necessárias à consecução dos obje-
tivos do processo e na identificação de recursos necessários à operação do processo.
Modelos e modelamento são uma parte do entendimento humano e processos

de pensamento (thinking processes). Como a realidade é usualmente muito comple-
xa para entender, nós desenvolvemos modelos de realidade ou pela nossas próprias
mentes (mental models) ou formalmente/semiformalmente usando desenhos ou
outras representações, incluindo modelos matemáticos e computacionais. Um modelo
é uma representação abstrata da realidade e como tal deve excluir detalhes do mundo
os quais não são de interesse para o modelador ou para o usuário final do modelo.
Modelamento é uma das atividades chave no entendimento, projeto, implementação
e sistemas de operação (ECOLEAD, 2006).
Apesar de não haver ainda muitos modelos de referência estabelecidos para am-
bientes colaborativos – devido, principalmente, a se tratar de uma forma organizacio-
nal considerada recente – pode-se tentar obter um entendimento mais real através de
alguns casos de sucesso (como exemplo, Virfebras–Brasil (http://hermes.ucs.br/ccet/
demc/virfebras/), Vietuellefabrik–Suíça (http://www.virtuelle-fabrik.com/), Verkko–
Finlândia (http://www.keski-savo.fi/verkkoa.php), etc.) que têm aplicações industriais
com conceitos na área de Redes Colaborativas.
Baseado em Afsarmanesh e Camarinha-Matos (2005), em um futuro próximo,

haverá um grande número de diferentes Ambientes de Criação de Organizações Virtu-
ais (VBEs – Virtual Breeding Environment), necessitando o estabelecimento de modelos

para melhor suportar a criação de diferentes Organizações Virtuais que estão por vir.
120
Construção e utilização de um modelo de referência
Alguns aspectos devem ser destacados quando se trata da criação, manutenção
e utilização de modelos de referência: um modelo de referência pode ser construído
com distintos submodelos, podendo os mesmos serem classificados em níveis diferen-
tes. Também devem ser levados em conta:
a possibilidade de se gerar variantes do modelo;
a adaptabilidade (facilidade do modelo em ser adaptado aos requisitos de

uma instituição);
a experiência (conteúdo das suas informações, tanto de casos práticos como

informações obtidas de pesquisas);
a evolução, ou seja, o desenvolvimento continuado onde alterações e comple-

mentações possam ser facilmente representadas.
Outros aspectos importantes são os diferentes níveis de detalhamento e, por

fim, a questão da unicidade semântica e sintática na utilização dos termos (BADIN,
2005).
Vernadat (1996) ressalta que o modelo deve conter certo grau de generalidade e
ser customizável, servindo de base para a elaboração de modelos específicos. Adicio-
nalmente, as informações precisam ser claras para que o público-alvo possa compre-
ender a mensagem que se quer passar.
Uma vez estabelecido(s) o(s) objetivo(s) do modelo de referência se estará de-

finindo uma base comum para entendimento e esclarecimento (pelo menos em
um alto nível de abstração) das diferentes manifestações e tendências. Isso faci-
litará o desenvolvimento de modelos particulares. Esses modelos particulares di-
recionarão a implementação e servirão para estimular e avaliar as necessidades
(ECOLEAD, 2005).
A Figura 1 retrata alguns subsídios que podem ser utilizados para a geração de
um modelo. Com base na construção de um modelo de referência genérico é, então,
possível instanciar e particularizar este modelo para aplicações específicas, atendendo
a uma necessidade direta.
121
(ECOLEAD, 2005. Adaptado.)
PESQUISAS, ESTUDOS DE FUNDAMENTOS,
AVALIAÇÕES CASO, CENÁRIOS CONCEITOS
TEORIAS, MANIFESTAÇÕES OUTROS ...

VISÕES EMERGENTES MODELOS
Especialistas
MODELO
Figura 1 – Construção de um modelo de referência genérico.
Dentro desse contexto, um modelo mais dedicado, é uma instanciação para o

mapeamento de necessidades para se obter o sucesso desejado.
A utilização desse modelo pressupõe a consideração de diversas variáveis princi-

palmente devido ao caráter único de cada aplicação.
A forma de adequação de um modelo (de referência genérico) para uma neces-

sidade direta, pode também ser potencializada através da utilização de conceitos de
roadmap (roteiro estratégico), que remetem a uma observação da situação atual, visu-
alizam a situação desejada, permitindo assim ressaltar as lacunas e caminhos a serem
preenchidas/tomados para se atingir os objetivos desejados (Figura 2).
Roteiro estratégico ou roadmap, em inglês, é o termo usualmente utilizado por

diversos autores (SCHALLER, 1999; KOSTOFF; SCHALLER, 2001; PHAAL, 2001; GALVIN,
apud CAMARINHA-MATOS 2004; LIU, 2004; VÄHÄNIITTY et al., 2005) para prover uma
forma de consenso ou uma visão do futuro para o tomador de decisão. O processo de
elaboração do roteiro inclui a identificação, avaliação e seleção de alternativas estraté-

gicas que podem ser usadas para atingir um objetivo desejado (SCHALLER, 1999 apud
LIU, 2004; IfM, 2005. Adaptado.).
122
Situação Situação
atual MODELO desejada
Figura 2 – Adequação de um modelo para uma necessidade direta.
O ponto de partida para a elaboração de um roteiro estratégico passa pela busca

das respostas a três perguntas básicas (LIU, 2004 e PHAAL, 2005a, 2005b):
onde nós estamos agora? (situação atual);
onde se quer chegar? (situação desejada);
como podemos chegar lá? (caminhos possíveis, “flechas”).
Dependendo da necessidade, as propostas (caminhos possíveis) poderão ser ado-
tadas para o curto-médio-longo prazo. Desta forma o roteiro estratégico poderá ser
customizado para cada situação. Ou seja, baseado no mesmo roteiro estratégico será
possível traçar caminhos diferentes para situações diferentes, buscando sempre a pre-
paração mais adequada possível.
Através da busca desse conhecimento estará se traçando um vínculo do futuro

com o presente. Ainda segundo Onsøyen (2003) para conseguir elaborar um bom ro-
teiro estratégico, precisamos:
ser ambiciosos com a nossa visão do futuro;
ser imaginativos;
olhar além da prática e da tecnologia de hoje;
olhar para os aspectos de mercado como requisitos de usuários.
123
Fatores que também devem ser considerados para o desenvolvimento de um bom
roteiro estratégico são: aspectos de implementação; a possibilidade de integração de
outros roteiros que foram desenvolvidos independentemente; tecnologias emergen-
tes que podem ser utilizadas; a aplicação de planejamento baseado em cenários. Hoje
em dia já existe um bom número de roteiros disponíveis que foram desenvolvidos para
diversos fins (ex.: roteiros industriais, roteiros tecnológicos, roteiros de ciência e pes-
quisa, roteiros de produtos, entre outros). Entretanto, apesar do crescente interesse
em roteiros estratégicos, ainda não foi definida uma metodologia específica para a sua
elaboração devido principalmente aos seus diferentes escopos e níveis de generalida-
de (SMITH INSTITUTE, 2005; CAI, 2000; U.S., 2009; MICROSOFT, 2005).
O layout do roteiro deverá assegurar que os interessados possam facilmente en-

contrar a rota a ser seguida em cada caso específico. Deverá, adicionalmente, possibili-
tar a participação de especialistas na sua atualização e enriquecimento.
Modelo de referência para busca e sugestão de gestores de OVs

Como forma de aplicação da teoria apresenta-se a seguir um caso hipotético: a
construção de um modelo para a busca e sugestão de gestores de Organizações Vir-
tuais (OVs).
O gestor de OV é um componente regulador das atividades relacionadas à OV

(CAMARINHA-MATOS et al., 1999) e idealmente deve ser uma pessoa especializada
em coordenação, com as devidas competências para uma gestão adequada desta OV.
Consequentemente, o gestor da OV tem a difícil tarefa de gerenciar os fluxos de infor-
mação e material de um processo de negócios distribuído, sendo executado pela Rede
Colaborativa, assim como os vários relacionamentos entre processos de negócios,
membros da rede etc. (RABELO et al., 2002). Levando em conta todas essas atividades
e responsabilidades inerentes aos processos de negócio distribuídos e almejando uma
gestão sustentável para a OV, a escolha do seu gestor é considerada como uma ação
relevante e estratégica a ser executada no ciclo de vida de uma OV (KLEN et. al., 2006).
A proposta é usar, principalmente, os recursos humanos disponíveis no próprio

ambiente da OV, principalmente baseado nos Ambientes de Criação de Organiza-
ções Virtuais (VBE) e de Comunidades Virtuais Profissionais (PVC) onde, por um lado,
supõe-se que há uma natural concentração de muitos profissionais com competên-
cias dentro da área de Redes Colaborativas (RCs) – por já trabalharem neste ambien-
te colaborativo –, mas, por outro lado, normalmente não se aproveita todo potencial
latente e as habilidades disponibilizadas pelos profissionais em questão.
124
Para tanto, o modelo deve trabalhar com competências individuais, como base
de formação de um mapa de competência para futuras buscas e sugestão de possíveis
gestores de OV. Assim, o modelo estabelece um procedimento formal – supostamente
ágil e seguro – para a busca e sugestão de gestor(es) para uma determinada OV – ba-
seada nos recursos já existentes e disponíveis no ambiente da OV. O mapa de compe-
tências serve de base de análise de competências individuais (apoiadas em conheci-
mento, habilidade e atitude (CHA)).
É esperado que a aplicação do modelo, além de indicar o gestor mais adequado

para uma determinada OV, possa também contribuir para a criação de um novo mer-
cado de oportunidades, através do aumento do interesse de organizações e de profis-
sionais liberais para o oferecimento deste tipo especializado de serviço, o de “gestor
adequado para uma determinada OV”.
A metodologia desenvolvida para a utilização deste modelo é apresentada a

seguir através de três passos principais os quais são representados na Figura 3 que
resume este processo.
VBE

Administrador
da VBE
Operação
Criação OV Dissolução
{
Evolução Membro Membro

(Broker)
Passo 3
...
Definição Legal Membro
Definição de Funções Ferramenta de
Definição de Gestão Busca e Sugestão
Membro
Banco de Dados Informações:
Membro
Gestor Competências
Mapa de
sugerido necessita de Individuais Membro
Competência
Não melhoramento/aquisição
C H A
de alguma
Competência(s)?
Membro
Time Virtual
PVC
{
Sim
Treinamento
Passo 2
Planejador de OV
Profissionais
liberais
Membros da PVC
Passo 1
Figura 3 – Modelo e metodologia para a busca e sugestão de gestores de OVs.
125
Passo 1: registro dos candidatos a gestores de OV
Aqui, profissionais atuando e/ou com experiência de atuação em ambientes co-
laborativos, inserem seus dados (baseados em competências) em um banco de dados
para a formação de um mapa de competências. Desta forma, estarão colocando-se à
disposição para atuarem como gestores de OV. Esse profissional pode estar represen-
tando uma empresa dentro de uma cadeia, onde esta empresa estará atuando (acres-
centando valor) através do serviço de gestão da OV.
Neste passo é possível identificar potenciais candidatos que podem vir a dispo-
nibilizar suas competências: membros da VBE, membros da PVC, profissionais liberais,
planejador da OV, e broker.
Nesta fase, critérios/ferramentas para mapear as competências dos candidatos

devem ser levados em consideração.
Passo 2: gestão de informações

Os dados dos candidatos (mapa de competência) servirá para o uso futuro do(s)
planejador(es) da OV.
Políticas de privacidade e segurança das informações devem ser aplicadas de

acordo com a legislação/regras que regem as partes envolvidas.
Passo 3: busca e sugestão de gestores de OV

O processo de busca e sugestão de gestores normalmente inicia-se durante a fase
de criação (quando não existe uma pessoa idealizada para esse cargo) ou de evolução
(quando há a necessidade de troca do gestor) do ciclo de vida de uma OV.
Para cada oportunidade de negócio é criada uma OV diferente. Consequentemen-

te cada OV tem as suas (próprias) necessidades, as quais são identificadas e analisadas
pelo(s) planejador(es) da OV. Baseadas nessas necessidades algumas organizações são
selecionadas (também através de suas devidas competências). Isto se constitui na base
para que o(s) planejador(es) da OV visualize as competências específicas necessárias
para o futuro gestor.
A metodologia utilizada nesse processo de busca e sugestão de gestores pode

ser centrada no homem (human-based), mas pode também ser auxiliada por técnicas
126
de inteligência aplicadas. Além disso, o(s) planejador(es) da OV pode também consi-
derar a utilização de critérios de preferências e/ou de restrições (exemplo: aplicação
de filtros para a busca de candidatos de determinada organização) na utilização da
metodologia.
A situação atual, dentro do modelo proposto, proporciona uma visão das compe-
tências individuais disponíveis no momento para um processo de busca e sugestão de
gestores para o atendimento momentâneo da OV em questão.
A situação desejada leva em conta as competências individuais (futuras) ligadas

às RCs possibilitando preencher lacunas de conhecimento através de possibilidades e
interesse (caminhos possíveis) para se poder supri-las.
É importante ressaltar que não existe somente uma situação desejada. Similar-
mente ao que acontece com as OVs, em que cada composição de organizações/em-
presas/instituições é única para cada oportunidade de negócio, também a situação
desejada para cada oportunidade de negócio é idealmente única. Como a modela-
ção de todas as possíveis alternativas é praticamente impossível, o que se apresenta
aqui é visualizar o cenário “genérico” que contemple alternativas mais relevantes para
a gestão de OVs.
Entre os objetivos principais que o modelo proposto apresenta estão:
fornecer uma visão das principais competências individuais, contextos e in-

fraestruturas que visam facilitar o potencial dos profissionais candidatos a
gestores;
padronizar a coleta de dados fornecidos pelos profissionais facilitando um

mapeamento homogêneo;
ser flexível para o atendimento da heterogeneidade dos diferentes contextos

dos participantes e dos diferentes ambientes inseridos;
associar as competências e os elementos de gestão ao perfil dos gestores

de RCs.
A utilização desse modelo pressupõe a consideração de diversas variáveis princi-

palmente devido ao caráter único de cada OV e também devido à singularidade com-
portamental de cada pessoa que exercerá o papel de gestor da OV, o que influencia
diretamente o seu perfil e as suas preferências. Isso já bastaria para afirmar que a busca
por uma uniformidade ou um padrão para a preparação e/ou seleção de gestores é

bastante difícil. Realmente, não é isso que se pretende. O objetivo aqui é prover uma
127
orientação, através de um modelo, para a busca e sugestão de gestores para a área de
RCs através da identificação de competências individuais existentes e caracterização
da necessidade de competências futuras.
Exemplos de modelos aplicáveis à área

de Redes Colaborativas
Os quadros a seguir apresentam, de forma descritiva e sucinta, alguns modelos
de referência. O conhecimento um pouco mais detalhado de modelos de referência
deste tipo pode auxiliar no desenvolvimento de ideias para a geração de modelo de
referência em ambientes colaborativos.
Modelos gerais
O Quadro 1 apresenta alguns modelos de referência com forte relação com a área
de Redes Colaborativas de forma geral.
Quadro 1 – Exemplos de alguns modelos de referência e suas origens
Modelo de referência Origem Classe
(ECOLEAD, 2005)
OAIS – Open Archival Informa- ISO & CCSDS (1995-2003) ISO – Organização de Padrão Inter-
tion System nacional
GERAM – Generalized Enterprise Força Tarefa IFIP-IFAC Associação Científica
Reference Architecture Metho- (1994 -2002)
dology
CIMOSA – Computer Integrated Projeto EU ESPRIT + outros Projetos Internacionais
Manufacturing Open System Ar- projetos EU (1984-1994)
chitecture
GRAI GIM – GRAI Integrated Me- GRAI Laboratório da Universi- Universidades ou Grupos de Pes-
thodology dade de Bordeaux (1988) quisa
PERA – Purdue Enterprise Refe- Purdue Laboratório para
rence Architecture Controle Industrial aplicado
na Universidade de Purdue
(1989)
SCOR – Supply Chain Operations Supply Chain Council – SCC Associação de Organizações
Reference Model (1996)
WfMC – Workflow Reference Mo- WfMC – Workflow Manage-
del ment Coalition (1993)

Zachman Reference Model John Zachman (1980)
FEA – Federal Enterprise Archi- OMB – Office of Management
tecture and Budget (2002)
EGA – Enterprise Grid Alliance Enterprise Grid Alliance
(2004)
128
Modelos voltados às empresas virtuais
O Quadro 2 apresenta alguns modelos de referência com forte relação com a área
de Redes Colaborativas, voltados, mais especificamente, às Empresas Virtuais (EV), com
uma descrição sucinta de cada um deles.
Quadro 2– Modelos de referência aplicáveis à EVs
(ECOLEAD, 2005)
Modelo de Descrição
referência
ISO 9000-2000 Descreve modelos em nível de política de como executar gestão de qualidade
em uma empresa. Nesta forma este padrão não endereça assuntos específicos de
redes ou EVs, mas aborda o que necessita ser executado em uma empresa sem
especificar como ela é configurada ou em qual ambiente ela opera (por exemplo,
em um ambiente estável ou dinâmico).
ISO 15288 Descreve requisitos para quatro grupos de processos de ciclo de vida do sistema (pro-
cessos de empresa, processos de acordo, processos de gestão de projeto e processos
técnicos). Para cada um dos processos em cada um dos grupos são descritos: propos-
ta, resultados e atividades. As descrições de atividade podem ser usadas como inspira-
ção para quando forem especificados requisitos para uma rede ou EVs.
PMBOK PMBOK (Project Management Body of Knowledge) descreve atividades genéricas
de gestão de projetos. Endereça os seguintes processos de gestão de projetos:
Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações,
Riscos e Aquisições. Para cada processo são descritas entradas, ferramentas e téc-
nicas, e saídas.
RosettaNet Voltado para o eBusiness (negócio eletrônico / negócio digital). Os Processos de Inter-
face de Parceiro (PIP – Partner Interface Processes) definem interfaces e sequência de
passos necessários para executar um processo entre parceiros de uma Supply Chain.
RosettaNet categoriza PIPs por funções de negócios de alto nível e subfunções.
GLOBEMEN Grai Apresenta atividades de gestão para empresas parceiras, entidade de rede e a EV
Grid respectivamente. Este modelo está em um nível específico de EV com o foco nas
atividades de gestão através da descrição do centro de decisões. O modelo endere-
ça a visão da informação através da indicação de conteúdos e fontes de informação
interna e externa assim como de fluxo de informação entre centros de decisões.
GLOBEMEN IDEF0 Focando o início e operação de redes e EVs. O modelo de referência foca primei-
RM ramente a visão funcional, mas, através da descrição de fluxo de informação e de
recursos, o modelo endereça outras visões adicionais.
PRODNET Requisitos de infraestrutura TIC baseada em uma abordagem para coordenação
(ESPRIT 22647) suportada por um fluxo de trabalho (workflow). A infraestrutura consiste em 3 ní-
veis de coordenação de sistema (camada de cooperação central, funcionalidades
de gestão de empresa, funcionalidades de gestão da EV) suportada por serviços e
uma infraestrutura de comunicação.
DYNOCA Modelo de referência para Organizações em Rede Dinâmica no setor de consul-
(IST 11065) toria. O modelo de referência trata de como iniciar e operar EVs e consiste em 4
níveis: 1) fases de negócio (consultoria, concepção, produção, controle, realização,

serviço e manutenção), 2) processos de negócio, 3) subprocessos de negócio e 4)
descrição de atividade.
129
Texto complementar
O que é um modelo de referência

OASIS- Modelo de Referência para Arquitetura Orientada a Serviço 1.0
Um modelo de referência é um framework abstrato para entendimento dos

relacionamentos significantes entre as entidades de algum ambiente. Ele habilita
o desenvolvimento de arquiteturas específicas usando padrões consistentes ou es-
pecificações suportando aquele ambiente. Um modelo de referência consiste em
um conjunto mínimo de conceitos unificados, axiomas e relacionamentos com um
domínio de um problema particular, e é independente de padrões específicos, tec-
nologias, implementações, ou outro detalhe concreto.
Como uma ilustração do relacionamento entre um modelo de referência e as

arquiteturas que podem derivar de tal modelo, considere o que pode estar envolvi-
do na modelagem que é importante sobre o projeto de uma casa. No contexto de
um modelo de referência, conhecemos que conceitos tais como áreas de refeição,
áreas de higiene e descanso são todos importantes para entender o que compre-
ende uma casa. Há relacionamentos entre esses conceitos, e restrições sobre como
eles são implementados. Por exemplo, pode haver separação física entre as áreas de
higiene e de refeição.
O papel de uma arquitetura de referência para projeto de uma casa pode ser
identificar as soluções abstratas para os problemas de projetar uma casa. Um padrão
genérico para projeto de casa, um que enderece as necessidades de seus ocupantes
no sentido que, digamos, nada que seja banheiro, cozinha, corredores, e assim por
diante é uma boa base para uma arquitetura de referência abstrata. O conceito de
área de refeição é um conceito no modelo de referência, uma cozinha é a realização
de área de refeição no contexto de arquitetura de referência.
Pode haver mais de uma arquitetura de referência que trate de como proje-
tar uma casa, por exemplo, pode haver uma arquitetura de referência que aborde
os requisitos para desenvolvimento de soluções para projeto de casas em grandes
complexos de apartamentos, outro para tratar de casas para uma única família no
subúrbio, e outra para espaços públicos. No contexto de alta densidade de residên-
cias, não deve haver uma cozinha separada, mas um espaço de cozinha comparti-
lhada ou ainda uma cozinha comum usada por muitas famílias.
130
Uma real – ou concreta – arquitetura pode introduzir elementos adicionais. Ela
pode incorporar estilos arquiteturais particulares, arranjos particulares de janelas,
materiais de construção a serem usados e assim por diante. Uma planta de uma casa
em particular representa uma instanciação de uma arquitetura como ela é aplicada
para a construção de uma moradia real.
O modelo de referência para projeto de casas é, portanto, formado por três

níveis de abstrações independentes de uma entidade física que possa viver ali. O
propósito de um modelo de referência é oferecer um framework conceitual comum
que possa ser usado consistentemente através e entre várias implementações e é
uso particular na modelagem de soluções específicas.
(Disponível em: <www.pcs.usp.br/~pcs5002/oasis/soa-rm-csbr.pdf>. Acesso em: 9 ago. 2009.)
Atividades
1. Baseado nEdmilson Rampazzo Klen Vernadat, o que se entende por modelo de

referência?
2. Indique uma característica (ou mais) de um modelo de referência.
3. Qual o objetivo da utilização de um roadmap?

131
Projetos e casos
Neste capítulo são apresentados alguns projetos de pesquisa e desenvolvimento
e de casos industriais com o objetivo de formar uma base de conhecimento e contri-
buir para a composição do entendimento teórico-prático na área de parcerias e técni-
cas colaborativas de organizações no trabalho em redes/cadeias.
Projetos voltados à colaboração

São apresentados a seguir, de forma sucinta, os projetos internacionais ECOLEAD,
MyFashion.eu e Damascos, que contam com participação brasileira, e que têm um grande
foco na visão colaborativa, na sequência, é apresentado o projeto nacional IFM que conta
com participação dos centros de pesquisas/educacionais mais renomados do Brasil.
São projetos considerados de vanguarda, buscam formar conhecimento tanto

para a área acadêmica como industrial através de definição de conceitos, geração de
ferramentas/mecanismos, visões futuras, entre outros.
Projeto ECOLEAD (http://ecolead.vtt.fi/)

ECOLEAD, abreviação do título “European Collaborative Networked Organizations
Leadership Initiative” (Iniciativa Europeia para a Liderança em Organizações em Redes
Colaborativas), é um dos projetos integrados do 6.° Programa Quadro da Comissão Eu-
ropeia (FP6.IP 506958). O projeto, que iniciou em abril de 2004 com a participação de
20 parceiros de 14 países diferentes, teve seu término em junho de 2008.
ECOLEAD objetivou criar os fundamentos e mecanismos necessários para estabe-

lecer a mais avançada sociedade industrial europeia baseada em redes e colaboração.
A suposição fundamental no ECOLEAD é que um impacto substancial na materializa-
ção de Redes Colaborativas requer uma abordagem holística ampla. Dada a comple-
xidade da área e as múltiplas interdependências entre as entidades de negócios, além
dos atores sociais e as abordagens tecnológicas envolvidas, inovações substanciais
não podem ser atingidas através de inovações incrementais em áreas isoladas.
133
O projeto ECOLEAD atuou em três áreas fundamentais e inter-relacionadas, que
são a base para organizações em rede dinâmicas:
Ambientes de Criação (Breeding Environments);
Organizações Virtuais Dinâmicas (Dynamic Virtual Organizations); e
Comunidades Virtuais Profissionais (Professional Virtual Communities).
Além dessas, a Fundamentação Teórica e a Infraestrutura de Tecnologias de In-

formação e de Comunicação reforçaram e deram a sustentação para uma abordagem
holística (Figura 1).
Relatórios de diversos resultados atingidos pelo ECOLEAD podem ser acessados

no seu site.
Disponível em: <http://ecolead.vtt.fi/>.

Fundamentação Teórica
Comunidades Virtuais
Profissionais
Dinâmicas
Infraestrutura de Tecnologia
de Informação e Comunicação
Figura 1 – Inter-relação de áreas focadas no projeto ECOLEAD.
Visão do projeto ECOLEAD

“Em 10 anos, em resposta à rápida mudança das condições de mercado, a maioria
das empresas e especialmente as pequenas e médias empresas farão parte de alguma
Rede Colaborativa sustentável que atuará como ambiente de criação para a formação
de organizações virtuais dinâmicas” (ECOLEAD, 2009).
Projeto MyFashion.eu (www.myfashion.org)

Projetos e casos
O Myfashion.eu (“Added Value for the Consumer through Integrated, Extended

Fashion Products”) foi um projeto de pesquisa e desenvolvimento dentro do 5.º Pro-
grama Quadro da Comissão Europeia (FP5 IST - 2001-32560). Teve duração de dois anos
134
(abril de 2002 a abril de 2004) e buscou desenvolver e validar uma plataforma aberta
que fornecesse módulos adequados de software e mecanismos para dinamicamente
configurar e gerenciar cadeias de suprimento (supply chains) que são criadas especifi-
camente em resposta a pedidos individuais de clientes. O MyFashion.eu foi baseado
na ideia de produção de produtos de moda sob medida direcionada pelo consumidor,
que resultava em um fluxo-de-uma-peça em supply chains. Para este fim, a concepção
do sistema e da arquitetura do MyFashion.eu empregou padrões emergentes e avan-
çadas tecnologias em gestão distribuída e colaborativa de informação, guiados por
agentes inteligentes e workflow1.
A Figura 2 apresenta os níveis evolutivos das supply chains, iniciando pela “Cadeia
de Suprimento Tradicional” do estilo empurrada, em que o consumidor age de forma
passiva, não interagindo com o produto a ser produzido, depois para o “Estado da Arte”,
em que os itens solicitados geram uma cadeia de suprimentos para aquele pedido e,
finalmente, a “Cadeia de Suprimento MyFashion.eu” em que o lojista (varejo) monta e
gerencia uma cadeia para cada item solicitado.

Cadeia de Suprimento Tradicional
• Previsão/demanda dirigida
(Empurrada)
• Produção por lote
(Empurrada)
• Configuração estática
Produto Varejo Produtor Fornecedor • Canal simples
Estado da Arte
• Ordem dirigida (Puxada)
• Fluxo de peça única
• Configuração semiestática
• Produtos únicos
• Canais simples/múltiplos
Cadeia de Suprimento MyFashion.eu
Figura 2 – Níveis evolutivos das supply chains até o conceito MyFashion.eu.

Projetos e casos
1
Workflow é a sequência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio, de acordo com um conjunto de regras defini-
das, envolvendo a noção de processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. (WIKIPÉDIA,
2009a).
135
Plataforma MyFashion.eu
Solicita
Cotação
Solicitaçã
Solicita
o
Solicit
itaçã
Cotação Cotação Cotação Cotação
Cotação
Solic
ção
ação
ção
o
Cliente
Lojistas Produtores Fornecedores
Figura 3 – Detalhamento da “Cadeia de Suprimento MyFashion.eu”.
A Figura 3 apresenta um detalhamento de como acontece a geração das supply

chains para cada item solicitado.
Lojistas, produtores e fornecedores estão integrados à plataforma MyFashion.eu

onde há uma grande parceria através, principalmente, de um bom conhecimento dos
parceiros e de um alto nível de troca de informações.
O cliente vai à loja e faz o seu pedido. Através da plataforma MyFashion.eu, o lo-
jista busca os possíveis produtores com a maior competência para a produção de cada
um dos itens. Os produtores que têm a matéria-prima disponível em estoque imedia-
tamente respondem com uma cotação preço, prazo e outros detalhes. Caso algum
produtor não tenha a matéria-prima em estoque, utiliza a plataforma MyFahion.eu
para buscar fornecedores. Ao receber a cotação do(s) fornecedor(es), envia também a
cotação para o lojista. Acordados preços, prazos, qualidade etc. com o cliente, o lojista
estabelece as supply chains para os itens solicitados.
Depois do cumprimento dessa ordem, as supply chains deixam de existir e as or-

ganizações ficam disponíveis para novas solicitações.
Dentro dessa estrutura de trabalho é possível ao cliente não ter a necessidade de

comparecimento à loja para fazer a sua escolha. Através de um escaneador de corpo
(Body scanner – Figura 4) – que pode ser realizado em qualquer lojista que tenha esse
equipamento – os dados do corpo do cliente ficam registrados no banco de dados,
onde este, em qualquer parte do mundo, pode fazer um pedido (customizado) e rece-
Projetos e casos
bê-lo, onde desejar e com as suas medidas exatas.
136
Divulgação 3d Body Scanner.
Gary Hodges, Jon Reis Photography.
Figura 4 – Escaneador de corpo e formação dos dados do corpo do cliente.
Projeto DAMASCOS2
DAMASCOS (“Dynamic Forecast for Master Production Planning with Stock and
Capacity Constraints”) também foi um projeto com dois anos de duração (janeiro de
2000 a dezembro de 2001) dentro do 5.º Programa Quadro da Comissão Europeia (FP5
IST 118503). Neste período, foi projetada e desenvolvida uma plataforma aberta que
foi implementada e posteriormente disponibilizada através de módulos adequados e
mecanismos baseados em Tecnologias de Informação e Comunicação para gerenciar
redes de suprimento customizadas dentro da filosofia de Empresa Virtual e, ao mesmo
tempo, integrando consumidor e suas demandas. Foi voltado principalmente para pe-
quenas e médias empresas, preponderantemente verticalizadas, de forma a fornecer
um ambiente de gestão e interoperação de cadeias de produção dinâmicas.
Entre várias atividades realizadas neste projeto, como exemplo, a Figura 5 mostra
parte da ferramenta SC2 (Supply Chain Smart Coordination) que possibilita gerar e geren-
ciar supply chains, para um ou mais produtos. Para tanto, se trabalha com um banco de
dados de lojistas, produtores e fornecedores com seus vários produtos possíveis a serem
2
<www.ist-world.org/ProjectDetails.aspx?ProjectId=bd6bc13d3ffb43ff96d802b58303f40c> ou <http://cordis.europa.eu/search/index.cfm?fuseaction=proj.
Projetos e casos
document&PJ_LANG=EN&PJ_RCN=4920452&pid=1&q=BC862F4D58347E2C141AF8BD9E3FD661&type=sim>.
3
Este número é dado pela Comissão Europeia. Serve como um “localizador” caso alguém queira buscar alguma informação do projeto.
137
ofereceridos em uma nova supply chain. Uma vez gerada a supply chain e suas necessi-
dades/ordens, o seu gestor disponibiliza esta informação aos participantes da cadeia e
passa a gerenciar, inclusive, o processo de produção de cada membro (GSIGMA, 2009).
Divulgação.
Figura 5 – Ferramenta SC2 para gerar e gerenciar supply chains.
IFM
O Instituto Fábrica do Milênio (IFM) (www.ifm.org.br), uma organização em âmbito
nacional, apoiada pelo Ministério de Ciência e Tecnologia, agregou em torno de 600
pesquisadores, em 31 grupos de pesquisas, alocados em 20 Instituições de Ensino Su-
perior. Seu perfil de atuação foi focado na pesquisa em manufatura voltada para as
necessidades nacionais da indústria.
Os objetivos gerais do IFM podem ser entendidos como a proposição, o desen-

volvimento e a disseminação de mecanismos para o aumento da competitividade e do
conhecimento científico e tecnológico das empresas instaladas no país, através da for-
mação de um cluster4 de pesquisas integradas, abordando os temas que determinam
hoje a competitividade de empresas de bens de capital, como as Redes Colaborativas
em geral e a gestão das supply chains em particular.
O Instituto Fábrica do Milênio teve início em abril de 2002 e seu término em dezem-
bro de 2005. Com a submissão de uma nova proposta, o IFM foi novamente aprovado
Projetos e casos
pelo Ministério da Ciência e Tecnologia em novo edital dos Institutos do Milênio e con-
tinuou até 2008.
4
Cluster, no mundo da indústria, é uma concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente definida, que conformam um
polo produtivo especializado com vantagens competitivas (PORTER, 1990 apud WIKIPÉDIA, 2009b).
138
Instituições principais Instituições apoiadas
CEFET-PR Curitiba – PR CEFET-MG Belo Horizonte – MG
CTA São José dos Campos – SP FENQUIL Lorena – SP
IPEN São Paulo – SP ITA São José dos Campos – SP
SOCIESC Joinville – SC PUC MINAS Belo Horizonte – MG
UFRN Natal – RN PUCPR Curitiba – PR
UFSC Florianópolis – SC SENAI/CETEMPS São Leopoldo – RS
UFSCAR São Carlos – SP SENAI/CIMATEC Salvador – BA
UFU Uberlândia – MG UCS Caxias do Sul – RS
UNESP Bauru – SP UFBA Salvador – BA
UNICAMP Campinas – SP UFC Fortaleza – CE
USP/EESC São Carlos – SP UFES Vitória – ES
USP/ICMC São Carlos – SP UFL Londrina – PR
UFMG Belo Horizonte – MG
UNB Brasília – DF
UNIFEI Itajubá – MG
UNIMEP Sta. Bárbara do Oeste – SP
UFRGS Porto Alegre – RS
UFSJ São João Del Rei – MG
Projetos e casos
UFPE Recife – PE
USP/EP São Paulo – SP
Figura 6 – Rede de pesquisa IFM.
139
Casos industriais
São apresentados a seguir os casos das empresas Li & Fung e Zara que têm, entre
outros, ações estratégicas de gerenciamento das supply chains e do uso das Tecnolo-
gias de Informação e de Comunicação, o que permite a agilidade na execução de seus
trabalhos e o sucesso dessas empresas e de suas cadeias.
Li & Fung5
Esta corporação tem sido alvo de inúmeros estudos e publicações, que a reconhe-
cem como um dos expoentes mundiais no uso da tecnologia da informação e da ter-
ceirização, conjugando dezenas de milhares de parceiros nas mais diferentes etapas de
planejamento, produção e distribuição de produtos e serviços. A Li & Fung foi fundada
em 1906, na cidade de Guangzhou (China), pelo patriarca Fung Hon-Chu. Era na época,
uma empresa familiar, uma trading exportadora de roupas, brinquedos baratos e flores
de plástico. Na década de 1970, Victor Fung, professor da Harvard Business School e seu
irmão Willian, recém-formado em MBA (Master of Business Administration – Mestrado
em Administração de Empresas), foram solicitados pela sua mãe para que voltassem
para Hong Kong para ajudar o patriarca a administrar a empresa da família. Para retornar
a Hong Kong colocaram algumas condições, entre elas, profissionalizar a Li & Fung, demi-
tir parentes e abrir o capital da empresa. Dessa forma poderiam levantar fundos, aplicar
o que aprenderam em Harvard e fazer mudanças no negócio da família. Em 1973 foram
abertas ações na bolsa de Hong Kong. Na década de 1980 descobriram que podiam en-
tregar produtos mais baratos e mais rápidos, se cada fabricante ficasse com a responsa-
bilidade de uma etapa da produção, mesmo em países distantes.
Com a aplicação do aprendizado adquirido nos Estados Unidos, a Li & Fung foi
baseada em uma sofisticada inteligência organizacional com um controle financeiro
centralizado impressionante, apesar de sua estrutura ser totalmente descentralizada e
dividida em mais de 80 escritórios que operam como empresas independentes, cada
uma responsável por um grupo de clientes e por cada um de seus pedidos.
Quando algum cliente faz um pedido, a Li & Fung escolhe as empresas que partici-
parão do processo de produção. Um exemplo é a produção de calças, a Li & Fung escolhe
quem vai fornecer, quem vai tecer, tingir, quem serão os fornecedores de botão e zíper,
o corte, costura e acabamento e o responsável pela distribuição, tudo sob os olhos e
controle da empresa Li & Fung. Esse controle só é possível porque a companhia chinesa
Projetos e casos
5
Texto baseado em Kock (2008), Li & Fung (2009) e Época Negócios (2009).
140
detalha com riqueza cada produto a seus fornecedores, deixando por conta deles a deci-
são de que forma vão executar a tarefa, desde que entreguem no prazo combinado.
O mais impressionante é que, se o mesmo pedido for repetido pouco depois, a Li

& Fung fará uma nova seleção de fornecedores. Seus executivos se orgulham de nunca
repetir a cadeia de produção. Além disso, estimulam a interação entre os parceiros,
para que encontrem a melhor solução para cada item da encomenda. A empresa cons-
truiu uma rede de informação aberta aos fornecedores. Também cuida da distribuição
e de todas as etapas da logística.
A Li & Fung é também conhecida como fábrica sem fumaça e também como fá-
brica sem nome, pois comercializa produtos sem ter uma fábrica propriamente dita.
A empresa tem histórico de trabalho de marcas como Levi Strauss, Reebok, Canon,
Disney (brinquedos), Wal-Mart, entre outras. Grande parte da sua receita vem especial-
mente do mercado de roupas.
A companhia chinesa conseguiu algo que, no mundo da moda, se dizia ser im-
possível. Produzir coleções em períodos curtos, com qualidade e agilidade como as
coleções quinzenais que abastecem, por exemplo, as lojas Zara, resultando em menos
estoque e mais controle.
Em seus mais de 100 anos de existência, a Li & Fung conseguiu reinventar sua
história conforme as mudanças iam acontecendo no mundo, com a flexibilidade de
poder mudar sua produção conforme a situação do país no qual se situa a compa-
nhia responsável por determinada produção. Um dos maiores desafios aconteceu na
década de 1990, com o surgimento da internet. Muitos analistas disseram que com o
surgimento de um mercado virtual a companhia não ia sobreviver. Mas, ao contrário
do que todos pensavam, isso foi a alavanca para seu crescimento, que facilitou a comu-
nicação e barateou os custos com sua rede de fornecedores.
Os fornecedores da companhia chinesa têm produção e clientes próprios, não

sendo dependentes totalmente da Li & Fung, mas tem um acordo que, quando solici-
tados, sua produção deve ser desviada de 30% a 70% para produtos comercializados
pela Li & Fung.
Um outro exemplo de redução de custos na logística é que, se um cliente pede a

entrega de um mix de 10 produtos numa certa quantidade para 10 lojas diferentes, a
Li & Fung, manda o primeiro contêiner para primeira fábrica para colocar no mesmo a
quantidade do primeiro produto, seguindo este contêiner para o segundo fornecedor,
para fazer a mesma coisa e assim sucessivamente, até fechar o mix com 10 produtos. E
Projetos e casos
assim com os outros 9 contêineres. Destinando cada contêiner para a loja correspon-
dente, diminui o custo de transporte do produto.
141
Zara6
A cadeia de lojas espanhola Zara pode ser considerada como um dos maiores
fenômenos da moda nos dias de hoje. Sua estratégia está focada na velocidade com
que um modelo (de moda) é criado, produzido e distribuído pelo mundo. Isso permite
que a Zara introduza novos itens a cada semana, o que estimula os consumidores a
retornarem às suas lojas para conferir as novidades.
Para conseguir responder imediatamente a cada tendência que surge na moda e

alcançar uma produção e distribuição eficiente, depende de um sistema operacional
bem complexo que relaciona vários fatores, tais como transporte, agilidade, tecnolo-
gia, inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros, controle
de estoques etc.
A marca Zara representa grande parte dos negócios de um gigantesco grupo de

origem espanhola, a Inditex, que possui várias grifes (Pull and Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterqüe e Kiddy’s Class). Com uma grande cadeia de lojas
de roupas, a companhia é considerada o terceiro maior conglomerado têxtil do plane-
ta, atrás apenas da americana GAP e da sueca H&M. Mas se a marca Zara é mundial-
mente conhecida, o empreendedor Amancio Ortega que ergueu essa fabulosa obra de
negócios passa, por vontade própria, praticamente incógnito.
Ortega largou os estudos aos 14 anos para começar a trabalhar como garoto de
recados da camisaria La Gala, onde se vestia a elite de Corunha, na Espanha. Treze anos
depois, arriscava seus primeiros passos como empresário da área têxtil trabalhando com
a família dentro de um galpão mal iluminado. Nesse primeiro negócio, ele já lançava as
sementes das ideias que o ajudaram a erguer seu atual império têxtil. No tal galpão,
trabalhavam em família – costuravam sua primeira mulher, a cunhada e, eventualmen-
te, a mãe – na produção de roupões de mulher. Na Espanha de então havia dois tipos
de roupão – os caros, de seda, e os baratos, que mais pareciam “sacos com mangas”. O
grande diferencial de Ortega foi fabricar um produto semelhante aos roupões de seda,
com preço mais próximo ao das peças populares. Além disso, introduziu o que na época
era uma completa inovação – tamanhos grande e extragrande. O negócio prosperou
tanto que em 1975 o empresário resolveu lançar a marca Zara – um nome que surgiu
por acaso. Ele foi ao registro comercial de Corunha com o nome Zorba na cabeça. Lá,
descobriu que este já estava registrado, inventando na hora, o nome Zara.
6
Texto baseado em Chick News (2006), Comunidade de Moda (2008), Portal Exame (2009a, 2009b e 2009c).
Projetos e casos
142
A partir de então, o bem-sucedido modelo de negócios da marca é estudado em
todas as grandes escolas de negócios do mundo. Ortega transformou-se num ícone
do varejo de moda ao encurtar radicalmente o tempo entre o processo de criação e
distribuição, injetando produtos novos nas lojas em tempo recorde. Mais da metade da
produção da empresa é confeccionada na sede de Corunha. A fabricação é própria ou
fica a cargo de pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas são
feitas em pequenos lotes e distribuídas por caminhão para entrega na Europa ou por
avião para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil.
Em 2005, o quartel-general do império já ocupava uma área construída de 600 000

metros quadrados, 16 fábricas ligadas ao centro logístico por dois túneis e 210 quilô-
metros de trilhos, por onde transitam as roupas acabadas para serem distribuídas, com
uma produção de cerca de 3 milhões de peças de roupas por semana. O grupo tem
mais de 70 000 empregados, mas uma parte da operação é realizada por milhares de
terceirizados, que não entram nessa estatística.
Ao contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos à fábrica-mãe, a Zara

ganhou um tempo precioso, e tempo é quase tudo numa economia voltada à agilida-
de de atendimento. Quando uma loja precisa de alguma peça específica, recebe a en-
comenda em apenas 48 horas depois do pedido, em qualquer parte do mundo, desde
que esteja pronta no armazém em Arteixo, na Espanha. Caso a roupa ainda tenha de
ser produzida, o processo de desenho até o destino leva no máximo duas semanas.
O efeito desse processo é visível. Como a rede evita a produção em massa, a re-
novação dos modelos é intensa. As cópias ficam pouquíssimo tempo nas prateleiras,
obrigando os clientes a visitar constantemente as lojas em busca de novidades. Quase
sempre eles saem do ponto de venda carregando uma sacola, pois têm medo de não
encontrar mais a roupa caso deixem a compra para outra hora. A combinação de quali-
dade aceitável com preços baixos revelou-se irresistível. A rede se dá ao luxo de ter um
gasto irrisório com marketing – 0,3% das vendas líquidas, contra 3,5% da concorrência.
Um dos axiomas prediletos de Ortega é “90% da venda é a vitrine”. Por isso, as lojas
surgem nos melhores pontos das cidades e as vitrines e os interiores são concebidos
com o máximo de capricho. Tudo é decidido e produzido de forma centralizada (até as
vitrines são as mesmas em todas as lojas do mundo e o layout das lojas é decidido na
matriz), mas cada loja tem a liberdade de só pedir as peças que quiser.
Mas o coração do sucesso da empresa é sua grande capacidade de despachar seus

produtos. Isso envolve fatores como inteligência estratégica, administração da produção,
gestão de parceiros e controle de estoques. Ao contrário da visão tradicional, logística é
Projetos e casos
143
muito mais que o transporte de mercadorias. Sua importância na última década tor-
nou-se tão vital para a produtividade, a eficiência e a rentabilidade dos negócios que
logística virou espertamente slogan de uma série de companhias que nada mais fazem
que carregar caminhões. Mas, numa simplificação, pode-se dizer que contar com uma
boa logística significa colocar o produto no lugar certo, na hora e na quantidade certa,
na qualidade certa, a preços competitivos.
A Inditex é um caso único, sob vários aspectos. Em termos de ritmo de expansão

no mundo da moda, não há nada que se compare à empresa, que dobrou de tamanho
nos últimos anos. Surge quase uma nova loja do grupo por dia. O plano é chegar a
4 000 pontos de venda em 2009.
Os gerentes de todas essas lojas têm dois dias por semana para fazer os pedi-
dos, em horários específicos. A imensa engrenagem logística não comporta exceções.
Como o controle de qualidade dentro do centro de produção é bastante rígido, redu-
zindo a percentuais quase desprezíveis os erros e as peças defeituosas, as encomendas
viajam já etiquetadas, dentro de araras. Quando chegam às lojas, é só descarregar e
começar a vender.
O sucesso desse sistema derrubou vários mitos. Um deles é o de que grandes

volumes transportados e uma frequência mais baixa nas entregas ajudam a reduzir
custos. A rede de Ortega faz justamente o contrário, transportando lotes pequenos,
sem se importar em despachar carros e aviões com metade da lotação de carga por
toda a Europa e até mesmo lugares mais longínquos, como o Japão. A sensação de
urgência criada nas consumidoras pelo ritmo intenso de reposição das mercadorias
acaba compensando todo esse custo. Uma loja da Zara gira, em média, sete vezes
seu estoque por ano, ante duas da concorrência. Isso se traduz em margens de lucro
maiores e em crescimento anual da cadeia da ordem de 20%, a média dos últimos
anos.
Entretanto, a adoção do conceito não é simples. O modelo exige, além de for-

necedores ágeis, uma retaguarda tecnológica poderosa, capaz de registrar quase em
tempo real o que vende e o que não vende. Antes disso, é fundamental uma equipe de
criação atenta às tendências da moda. A Zara tem uma equipe de criação com cerca de
200 pessoas. Entre eles, estão “olheiros” que rodam o mundo vendo vitrines e assistin-
do aos desfiles de moda. E não existem diferenças entre as linhas vendidas em cada um
dos lugares. Apesar das diferenças culturais, parece que a moda já é globalizada, pelo
menos para os clientes da marca.
Projetos e casos
144
Texto complementar
Entrevista – Luciane Robic aborda o Marketing de Moda

Fashion Bubbles
Quem trabalha com moda, seja na criação, indústria, vendas, jornalismo, pes-
quisa (ou em qualquer outra área), sabe que o marketing é muito importante. Talvez,
seja o segredo do sucesso de muitas empresas espalhadas pelo mundo.
No Brasil, apesar de existir um alto investimento neste setor, há ainda falta de

informação, resistência e até mesmo incentivo por parte do governo.
“Muitas empresas do país ainda não descobriram a proposta e os benefícios de

compor uma filosofia voltada para o marketing”, afirma Luciane Robic, diretora de
marketing do IBModa – Instituto Brasileiro de Moda, primeira instituição brasileira
voltada exclusivamente para a área de negócios da moda. […]
1. Fale sobre o marketing na moda

Moda não é só vestuário. Temos que apostar em duas linhas para obter sucesso
nesta área: no design sob a ótica da gestão de negócios da moda e no marketing.
É necessário ter em mente que o marketing deve estar integrado à empresa e,

não somente restrito às vendas, à área de comunicação e promoção.
Mercados mais profissionalizados, já perceberam isso e, em grande parte são

alavancados pela moda, como empresas de automóveis, beleza, celulares (que nor-
malmente estão presentes em eventos de moda como o São Paulo Fashion Week).
A moda é uma mídia que gera uma sofisticação estética, um valor agregado que
nenhum outro mercado tem. É um dos mercados mais sintonizados com o comporta-
mento e tendências dos consumidores. Mas, apesar do Brasil ser aberto a novidades,
falta foco e suporte na área de gestão, inclusive do governo, política, entre outros.
Projetos e casos
145
Normalmente os grandes varejistas de moda, tais como C&A, Pernambucanas,
Renner, estão mais estruturados nas suas atividades de marketing, tanto pela políti-
ca profissional como pelas estratégias que vêm desenvolvendo no mercado, como
as campanhas e nomes ligados a estilistas famosos.
2. Qual o segredo do sucesso de uma marca?

A base de tudo é o relacionamento do consumidor com a marca, antes do
que com o produto em si, pois com a velocidade com que a moda anda, um
mesmo produto visto em um desfile internacional hoje, pode estar amanhã nas
vitrines de qualquer loja do Brás, Bom Retiro ou Oscar Freire. Pode ser comprado
em vários lugares, sejam eles caros ou baratos. Não adianta prender-se somente
ao produto, mas ir além. Dificilmente se consegue esta diferenciação em rela-
ção ao que se vende porque é um bem de consumo cada vez mais perecível e
copiado.
O consumidor deve se sentir atraído pelo “intangível”, que são os benefícios que
a loja pode proporcionar, e não somente pelo produto. As coisas deveriam aconte-
cer de fora da empresa para dentro. Hoje em dia não adianta apenas desenvolver o
produto dentro das expectativas de mercado. O produto somente pelo produto não
prende mais ninguém.
O mercado está passando por uma forte transição, onde devemos repensar
nossos caminhos.
Eu também não acredito em um sucesso de moda sem o relacionamento com

os diferentes públicos que a marca tem, principalmente as assessorias e a imprensa,
que é um público refinado e coloca o nome da empresa no mercado. É onde tudo
começa.
É preciso ainda estreitar o relacionamento entre distribuidores, compradores e

varejistas. Um bom exemplo é a Zara, cadeia da Espanha com lojas no mundo todo.
Podemos falar que a Zara é um referenciado exemplo do negócio fast fashion,

com alto giro de produtos, logística, pulverização e um equilíbrio muito forte entre
o produto, a entrega, o mix e a disposição dentro da loja, além do rápido relaciona-
mento entre os funcionários e gerentes de cada unidade com as centrais de vendas.
Projetos e casos
Os gerentes sabem exatamente o que devem pedir para seus consumidores e a re-
posição acontece em torno de dois dias e meio. É o sucesso de toda uma cadeia de
produção, entrega e colocação no ponto de venda.
146
E como, em média, a cada dois dias chegam novos produtos, o consumidor é
instigado a comprar, pela oportunidade do momento e a rápida atualização com
uma moda up-to-date, antecipando as tendências antes de outras lojas.
3. Como definir a imagem que será passada ao consumidor?

Primeiramente deve-se construir a identidade da marca, definir bem o público.
Há atualmente problemas no foco. Qual é o diferencial? Público-alvo? É importan-
te ter controle do que se pretende prometer ao consumidor. No varejo, existe uma
promessa de marca, mas até chegar na prateleira, essa essência se perde. Isso acon-
tece porque não houve uma preocupação de integração geral, com uma melhor
gestão de pessoas. Do criador ao produto final, deve haver interação. Na construção
da marca é importante ter identidade e somente depois firmar a imagem, que é a
percepção do consumidor em relação à marca.
(Disponível em: <www.fashionbubbles.com/2007/luciane-ro-

bic-aborda-o-marketing-de-moda/>. Acesso em: 14 ago. 2009.)
Atividades
1. Indique as principais áreas de atuação do projeto ECOLEAD.
Projetos e casos
147
2. Qual é o setor industrial focado no projeto MyFashion.eu?
3. Como se pode resumir a atuação das empresas Zara e Li & Fung com relação às
suas supply chains?
Projetos e casos
148
149
Projetos e casos
Desenvolvendo cenários
Em uma perspectiva organizacional ampla, cenários são possibilidades de acon-
tecimentos futuros, que, se parametrizados, podem ser simulados. A simulação de ce-
nários é uma ferramenta cognitiva que busca descrever uma determinada situação
sobre a maneira como o mundo ou uma situação específica poderá se transformar no
futuro (ROJO, 2006).
Por vezes nos deparamos com tendências de mercado (ex.: organizacionais, tec-
nológicas, comportamentais etc.) as quais nos alertam para possíveis acontecimentos
futuros que podem realmente acontecer ou simplesmente não acontecem ou se con-
cretizam em parte(s). Empresas que querem manter a liderança de mercado, estan-
do sempre à frente dos concorrentes, buscam estratégias de mercado mais ofensivas.
Além do investimento em pesquisa e desenvolvimento, cenários se apresentam como
ferramentas estratégicas para a preparação da(s) empresa(s), caso essas tendências/
visões futuras venham a acontecer.
Baseado em tópicos como Redes Colaborativas, Evolução das Tecnologias de In-

formação e de Comunicação, Evolução da Produção e dos Consumidores, entre outros,
pode-se ressaltar algumas destas tendências:
organizações no trabalho colaborativo (ex.: Redes Colaborativas (RCs), Orga-

nizações Virtuais (OVs), Ambientes de Criação de Organizações Virtuais (VBEs),
Comunidades Virtuais Profissionais (PVC));
aumento de tecnologias facilitadoras de comunicação e informação entre

empresas, entre empresas-consumidores, e consumidores-consumidores (ex.:
ferramentas da web);
comportamento mais ativo (e menos reativo) dos consumidores (ex.: estilo pro-
sumer – produtor + consumidor). Gestão específica para cada tipo de cadeia
(ex.: escolha de perfil do(s) gestor(es) correlacionado ao perfil e objetivo da
cadeia/rede colaborativa);
entre outros.
Com o intuito de ilustrar e facilitar o entendimento dessas tendências, os itens seguin-

tes serão atividades que consideram abordagens dessas novas tendências interpretadas
através de cenários.
151
Como orientação à execução dessas atividades, apresenta-se, a seguir, um
exemplo de cenário com esclarecimentos à solução encontrada. As atividades seguin-
tes, além da sugestão de um cenário, apresentam algumas informações no sentido de
melhor ilustrar e motivar o desenvolvimento destes.
Cenário 1 – Empresas e profissionais gerenciam

novas cadeias colaborativas
Cenário 1:
Empresas participantes de diferentes VBEs e profissionais de diferentes PVCs estão motivados a
atuarem como gestores de novas cadeias/redes colaborativas (ex.: OV). Para tanto, querem dispo-
nibilizar suas competências individuais para análise futura. Como seria um ambiente viável para
tal proposição?
Objetivos: deverá ser apresentada uma visão geral para a solução/aplicabilida-

de deste cenário, podendo ainda, conter um posterior detalhamento (através de um
modelo mais detalhado/complementar deste cenário por exemplo).
Este cenário estará visualizando a área de RCs, mais precisamente os profissionais

participantes destas redes – principalmente os membros de VBEs/PVCs – e que tenham
interesse e condições de atuar como gestor de OV.
Convém ressaltar que a posição geográfica do profissional que possa vir a atuar
como gestor não é relevante, pois considera-se a definição de local de trabalho base-
ado em informação (information workplace) (MOORE RUGULLIES, 2005): o local de tra-
balho deste futuro gestor – independente onde seja – pode estar baseado no conceito
de “ambientes inteligentes”, onde terá acesso a todo o tipo de informação necessária
para a gestão dessa cadeia (PEREIRA-KLEN et al., 2005).
Os candidatos a gestores de OVs enviam e atualizam suas competências indivi-

duais em um banco de dados, o qual é utilizado posteriormente pelo planejador da
OV e/ou pelo administrador da VBE/PVC quando da busca de gestores. Uma analogia
pode ser feita com o sistema Lattes1, em que, dentro do meio acadêmico, os usuários
têm a motivação para atualizar seus dados para se tornarem mais competitivos para,
por exemplo, solicitar benefícios dentro da sua área de pesquisa. De modo similar isso
ocorreria com os candidatos a gestores de OVs que, devido à atualização de suas com-
petências, se tornarão mais competitivos para assumirem o cargo aspirado. As relações
contratuais do profissional selecionado não será tratada aqui.
1
A plataforma Lattes é a base de dados de currículos e instituições das áreas de Ciência e Tecnologia no Brasil (http://lattes.cnpq.br/).
152
A ideia principal é que o modelo desse cenário proposto possa ser aplicado a
qualquer tipo de RCs e, se interligado a outras redes, possa ainda ampliar as possibili-
dades de busca e sugestão de gestores de OV entre as RCs. Em meio a esse amplo uni-
verso de possibilidades a Figura 1 apresenta o modelo dentro do cenário proposto, em
que os círculos maiores representam VBEs/PVCs, e os círculos menores seus membros.
As setas mostram os principais fluxos de informação, ou seja, os candidatos a ges-

tores – pertencentes a alguma Rede Colaborativa – inserem os seus dados de compe-
tência (baseados em C = Conhecimento, H = Habilidade e A = Atitude) dentro de um
formato predeterminado pelo administrador da VBE/PVC, com o objetivo de ter seus
dados incluídos em um mapa de competências.

Informações relevantes
VBE e/ou PVC 1 para busca e sugestão de VBE e/ou PVC 3
gestor(es) de OVs
baseado em
competências
individuais
VBE e/ou PVC 2 VBE e/ou PVC n
Mapa de
competências
C H A
Gestor
selecionado
(sugerido)
= Administradores de VBE/PVC
= Candidatos a gestores de OVs
Figura 1 – Modelo para cenário para busca e sugestão de gestores de OVs baseado em competências
individuais.
A arquitetura ou arcabouço para o trabalho com essas informações vai depender

da implantação de um sistema (ferramentas, metodologias etc.) de apoio e, principal-
mente, da orientação (aculturamento, conscientização, treinamento etc.) dos usuários
para suas necessidades. Além das informações de competências individuais advindas
153
da(s) VBEs/PVCs – de candidatos a gestores de OV –, várias outras fontes podem auxi-
liar na composição desse modelo para o cenário especificado.
Como forma de um maior detalhamento, a Figura 2 apresenta um modelamento

de algumas destas fontes dentro da sequência/metodologia que objetiva chegar às
competências individuais desejadas (competências futuras) e consequentemente a
um gestor adequado para uma determinada OV.

Visão futura Objetivos e Estratégias Missão
da OV
Valores Crenças
Características
Competências futuras
da OV
Ambiente de mercado Literatura técnica
Avaliação dos Competências Essenciais
responsáveis pela OV do Negócio Cenários
Experiência de outras Análise de processos

OVs, estudo de casos
Lista de competências
... Ontologia
Competências de Gestão
Desejadas
Competências individuais desejadas para gestor da OV

(por áreas de competência)
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 ÁREA 4 ÁREA 5 ÁREA n
Figura 2 – Possível sequência/metodologia e fontes de informações para auxílio na determinação

de um detalhamento do modelo do cenário.
A metodologia para identificação de competências, pode ser estruturada, por

exemplo, segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 131) para:
levantar informações relacionadas à intenção estratégica da empresa: visão

do futuro, direcionamento estratégico e missão;
identificar as competências essenciais da organização;
desdobrar essas competências essenciais em cada área (pesquisa e desenvol-

vimento, marketing, vendas etc.);
desdobramento final das competências em competências individuais.
154
A Figura 2 apresenta uma visão de como se chegar às competências desejadas
para a gestão da OV e, consequentemente, às competências individuais desejadas para
que um gestor possa atuar adequadamente contribuindo para o sucesso da Rede Co-
laborativa. Inicia-se pelos objetivos e estratégia(s) traçados que podem levar em conta
temas como missão, valores, crenças, visão futura etc., que ressaltam, entre outros, a
ética do trabalho esperado. Como foco fundamental para a atuação dessa Rede Cola-
borativa no mercado estão as competências essenciais que auxiliarão no atendimento
dos resultados esperados e base para o enfrentamento da concorrência. Estas, além
do mercado, receberão a influência de vários temas, avaliações, ferramentas etc., de
forma a mantê-la à frente da concorrência. Dentro dessa análise se possibilita chegar
às competências individuais necessárias/desejadas do futuro gestor que possa refle-
tir interesse global da rede. Como forma de classificação por áreas de competências
(ÁREA 1 até ÁREA n) – dentro das diversas variáveis possíveis dentro da área de RCs – o
modelo pode utilizar, por exemplo, o conceito baseado em Pucci (2000) – Administrati-
va, Ambiental, Decisória, Interpessoal, Motivacional e Tecnológica – podendo ainda ser
estendido ou adequado de acordo com as necessidades dos usuários do modelo.
Ainda, como forma de melhor definir as competências individuais que poderão

ser preenchidas nessas áreas pode-se observar algumas orientações baseadas em
Araújo da Silva (2002) na definição de competências:
focalizar competências críticas e abrangentes – listas exaustivas para cada

função é tarefa pouco compensadora. Esta visão vai de encontro à de Zarifian
(1996, apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2002, p. 57.) onde “em um ambiente di-
nâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto
de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas” ou à de Fleury e Fleury (2004,
p. 29) que coloca que “o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas
descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da compe-
tência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez
mais mutável e complexa. Essa complexidade de situações torna o imprevisto
cada vez mais cotidiano, rotineiro”;
agrupar semelhanças – competências agrupadas evitam repetições de uma

mesma competência com redações diferentes;
focar necessidades futuras – ver possibilidade em longo prazo, alinhado às es-

tratégias direcionando para as competências futuras;
manter competências mutuamente exclusivas – para evitar sobreposições ou

repetições da mesma competência, definida apenas com palavras diferentes;
evitar o óbvio – algumas competências são tão óbvias, por exemplo: boa
educação universitária ou boa imagem pessoal, que não precisariam ser lis-
155
tadas. Fazem parte, geralmente, de pré-requisitos para incorporação em uma
empresa;
definir comportamentos mensuráveis – a definição de comportamentos es-

perados deve ser clara e objetiva para evidenciar a presença da competência
requerida;
definir níveis de excelência – pode-se definir formas adequadas para o tipo de

desempenho esperado, conforme a experiência e a ascensão profissional.
evitar características de personalidades – embora importantes para o desem-

penho devem ser listadas à parte e não entre as competências.
Essas competências e suas áreas podem ser estendidas e detalhadas de acordo

com o interesse do planejador da OV e/ou do administrador da VBE/PVC. Esses dados
de competência podem ser reunidos em um Mapa de Competências no qual os
dados são classificados em três dimensões (conhecimento, habilidade e atitude)
objetivando facilitar o reconhecimento de um candidato adequado no processo de
busca e sugestão de gestores de OV. Um tema crucial para a elaboração de um Mapa
de Competências é o uso de uma adequada ontologia comum de competências
assim como a proposição de mecanismos necessários para o uso e evolução desta
ontologia durante a gestão da VBE/OV (KLEN et al., 2006). Segundo Camarinha-Matos
(2005), uma ontologia de competências precisa ser definida e organizada em alguma
estrutura de taxonomia e com uma boa interface de navegação.
Uma vez definido e instanciado o modelo do cenário, são identificadas as lacunas

existentes entre a situação atual e a situação desejada. Essas lacunas formarão a base
sobre a qual vai se buscar alternativas para a preparação de coordenadores de Redes
Colaborativas no curto, médio e longo prazo. Os instrumentos e mecanismos educacio-
nais que podem ser utilizados para o melhoramento de competências devem também
estar ligados à definição de estratégias dessa Rede Colaborativa. As estratégias, neste
caso, serão balizadas por aspectos tecnológicos, organizacionais e humanos. A estraté-
gia estará relacionada a cada tipo de negócio a ser realizado pelas Redes Colaborativas,
levando em conta a sua posição no mercado, os objetivos da rede, as oportunidades e
os recursos disponíveis (KOTLER, 1998, p. 63.).
A representação apresentada nesse cenário pode ser considerada como uma su-
gestão para a área de RCs, servindo como uma primeira visão e podendo ainda ser re-
trabalhado e adequado para uma melhor aplicação. Cabe ressaltar que há ainda muito
espaço para estudos acerca de questões como: formas de se chegar à seleção ideal de
competências organizacionais (essenciais) de uma futura OV, por parte dos administra-
dores da VBE ou planejadores de OVs.
156
Cenário 2 – Trabalho colaborativo para geração de
uma proposta de projeto utilizando ferramentas de
rede social
Cenário 2:
As ferramentas usadas em redes sociais, como: Skype, MSN, Orkut, blogs, videologs, e-mails, SMS,
GoogleSpreadsheets etc. demonstram que também servem de apoio para a realização de traba-
lhos colaborativos.
Imagine a seguinte situação: você junto aos colegas de classe são parte de uma comunidade prosumer
a qual consiste basicamente em estudantes do curso. Vocês estão juntos em uma comunidade porque
vocês têm objetivos e interesses similares, como por exemplo, aprender sobre Redes Colaborativas.
Agora imagine o seguinte: a relação entre os membros dessa comunidade será mediada através do uso de
computadores. Eventualmente poderá existir interação face a face, mas essa não será predominante.
Agora a questão é: você pode trabalhar junto e colaborativamente de acordo com essa estrutura orga-
nizacional e social levando vantagem da sociedade “conectada”?
Objetivos: formação de um Time Virtual para trabalhar colaborativamente para

que, juntos, possam preparar uma proposta de projeto para ser submetida (hipotetica-
mente) a um Órgão de Fomento que financiará o melhor projeto. Tema do projeto: “O
Ensino de Redes Colaborativas na Educação à Distância”.
Algumas questões iniciais para motivar o trabalho.
Como o trabalho pode ser distribuído entre os membros do Time Virtual?

Quais princípios de governança estão sendo usados/adotados?
Como os conflitos podem ser tratados?
Como a qualidade de trabalho pode ser medida?
Como negociar com os direitos intelectuais?
Como negociar com o tema confiança?
Como as tarefas podem ser monitoradas com transparência?
Sugestão:
Uso de modelo e/ou sequência e/ou metodologia da ideia como no Cenário1.
157
Cenário 3 – Cenário de cocriação e codesenvolvimento
de produtos junto à comunidade prosumer
Cenário 3:
É notável o grande aumento do uso de TICs tanto por consumidores como por produtores. Consumi-
dores querem opinar na idealização de novos produtos e produtores querem conhecer estas opini-
ões, ou seja, estão motivados a um trabalho colaborativo.
Como é possível haver uma interação entre produtores e consumidores para um codesenvolvimento
de novos produtos, relacionando-se a isso, as novas formas organizacionais das empresas baseadas
nas Redes Colaborativas?
Objetivos: o cenário deve consistir em uma VBE, uma comunidade prosumer, uma
oportunidade de negócio e uma OV para executar a oportunidade de negócio iden-
tificada. Membros, papéis e responsabilidades devem ser definidos para a VBE, a OV e
a comunidade prosumer. A oportunidade de negócio deve ser representada por um
processo de negócio distribuído e deve necessariamente cocriar e codesenvolver pro-
dutos com a comunidade prosumer.
Algumas sugestões para apoiar o trabalho:
definir um cenário composto de uma VBE, uma comunidade prosumer, e res-

pectivos componentes chave, características e princípios de operação;
identificar uma oportunidade de negócio;
definir um processo de negócio distribuído (empresas em cadeia);
planejar o codesenvolvimento de um produto;
criar e inicializar uma OV;
gerenciar a OV.
Sugestão:
Uso de modelo e/ou sequência e/ou metodologia da ideia como no Cenário1.

158
Planejar é mais do que fazer planos

(MUSSAK, 2003, p. 93-94)
Apesar da dificuldade de lidar com planejamento em uma era de incertezas,

em que as variáveis externas são cada vez mais numerosas e o mundo não muda
mais tomando-se como unidade uma década, e sim uma semana, todos nós, pesso-
as e empresas, continuamos encarando esse desafio.
Planos de vida são muito comuns, especialmente no começo do ano. Quer

planos profissionais, quer pessoais, às vezes são chamados de decisões, resoluções,
objetivos, guinadas, mudanças, definições, rupturas ou outras dessas ideias criadas
especialmente pela vontade de ser melhor. Os nomes são vários, mas são sempre
planos.
Talvez sejam apenas figuras de retórica, mas a questão é que existe uma dife-
rença entre “fazer planos” e “elaborar um planejamento”. Embora os livros de admi-
nistração afirmem que o planejamento é composto de planos, “fazer planos” parece
algo vago, que muitas vezes fica apenas no discurso.
O mundo competitivo em que vivemos hoje não permite que fiquemos na di-
vagação poética de “fazer planos”, que na maioria das vezes nunca serão implemen-
tados. Em todas as áreas da vida haverá mais chance de sucesso se elaborarmos
um planejamento. Não pense que é exagero. Seja seu próprio vice-presidente de
planejamento e evite surpresas.
O profissional do século XXI sabe que depende essencialmente dele mesmo para
desenvolver sua carreira, ter sucesso em suas empreitadas e realizar seus sonhos. Para
tanto, o planejamento pessoal é fundamental. A percepção mais adequada é a de que
o planejamento profissional não pode existir sem a presença de um planejamento
159
pessoal. O que pretendemos para a nossa carreira deve vir acompanhado de pelo
menos mais cinco preocupações, relativas à: dinheiro, família, desenvolvimento pessoal,
saúde e lazer. Isso não significa que seja necessário ter cinco planejamentos estraté-
gicos para nossa vida, mas apenas um, do qual fazem parte algumas metas distintas,
porém complementares e interligadas.
Outra premissa importante de um planejamento pessoal é de que, assim como

o planejamento empresarial, ele deve levar em consideração os seguintes aspectos:
a metodologia adotada, a revisão constante da metodologia, a disposição para flexi-
bilizar a metodologia e para ajustá-la, bem como ajustar a sua aplicação.
O que é oportunidade?
(GEHRINGER, 2000, p. 209-210)
Oportuno vem do latim e significa “no tempo certo”. Nas empresas, quem per-
segue uma boa oportunidade sempre esbarra nesta definição, porque o “tempo
certo” é sempre medido pelo relógio da empresa, normalmente atrasado em relação
às expectativas do funcionário. Este, ansioso, reclama. E aí se torna “inoportuno”.
A palavra oportunidade deriva de porto. Os antigos e heroicos marinheiros

sabiam que, se as caravelas não aportassem em local seguro, correriam o risco de
ficar à deriva, encalhar ou naufragar. Na vida cooperativa, muita gente acredita que
é obrigação do porto sair em socorro das caravelas: “Pois é, estou aí, aguardando
uma oportunidade.”
“Quem espera sempre alcança” é um bonito ditado, mas pouco sentido faz
para quem está de olho em uma grande oportunidade. Em empresa, quem espera
sempre dança. Ter fé também é muito louvável, mas pouco resolve. Porque fé, todo
mundo sabe, é uma maneira de delegar responsabilidade. Só que para cima. Mas o
pior, mesmo, é quando o já estressado marinheiro passa pelo porto ansiosamente
procurado sem conseguir avistá-lo. O que faz me lembrar de uma pequena parábola
sobre a oportunidade.
Nos tempos de Herodes, rei da Judeia, havia um escriba de nome Nicolau. E era
Nicolau justo e irrepreensível na obediência aos preceitos do Senhor seu Deus.
160
Sucedeu ser Nicolau possuidor de modesta quantia de bens, o que lhe propor-
cionava um viver simples, porém confortável.
Mas eis que não havia felicidade no coração de Nicolau. Não eram de agradeci-
mento as suas preces ao Senhor, mas de súplicas e lamentos.
Abnegado e servidor, porém nunca reconhecido por suas contribuições, de-

dicava Nicolau todo o seu tempo a implorar que o Senhor o fizesse instrumento de
alguma obra notável, pois não queria terminar seus dias na vala comum dos anôni-
mos e esquecidos.
Assim, todas as noites, posto o Sol, permanecia Nicolau em sua janela, jejuando
e flagelando-se até o limite do suportável. Fazendo orações sem fim e interrogando
o infinito. Mas ia se escoando o tempo, e nenhum sinal da vontade do Senhor se
manifestava.
Certa manhã, veio acordá-lo Sara, sua mulher. Surpreendido pelo cansaço,
Nicolau havia adormecido à janela. Era já a hora undécima de um dia claro.
– Viste, Nicolau, a estrela que por toda a noite clareou os céus? – indagou Sara.
E respondeu-lhe Nicolau:
– Não, eu não a vi. Fui interrompido em minhas preces por um viajante que
passava, e logo adormeci.
Novamente, perguntou-lhe Sara:
– Quem seria tal viajante? Por acaso eu o conheço?
– Não – replicou, fatigado, Nicolau. – Era apenas um carpinteiro de Nazaré, da

Galileia, e sua mulher grávida. Vieram para o recenseamento. Atirei-lhe alguns di-
nheiros e ordenei que seguisse viagem. Creio que falou algo sobre pernoitar no es-
tábulo, mas não lhe dei atenção.
E Nicolau agradeceu ao Senhor por tê-lo poupado da inconveniência de que

aquela mulher desconhecida viesse a dar à luz justamente em sua casa. E voltou a
suplicar aos céus pelo milagre que o faria um homem famoso por todo o sempre.
161
Atividades
1. Como os cenários podem ser entendidos?
2. Como os cenários podem ajudar as empresas que buscam a liderança de mer-

cado?
162
3. Indique uma ferramenta capaz de auxiliar na interpretação de cenários.
163
Gabarito

1. A colaboração se apresenta como um estágio mais alto de relacionamento,
compartilhando maiores responsabilidades, riscos, recursos e recompensas en-
tre as empresas, para que, de maneira conjunta, possam planejar, implementar
e avaliar ações de produção e serviços disponibilizados no mercado.
2. Organizações Virtuais, Ambiente de Criação de OVs, e Comunidades Virtuais de

Profissionais.
3. Criação, Operação, Evolução e Dissolução.

1. Tem o sentido de uma maior aproximação do produtor e do consumidor no
desenvolvimento de produtos e/ou serviços.
2. Fordismo, Manufatura Enxuta, Manufatura Ágil, Customização em Massa.
3. Os avanços da Tecnologia da Informação, caracterizado principalmente pelo

surgimento da internet.

1. A troca de informações para o benefício mútuo.
2. A colaboração em rede onde se encontram entidades/organizações articuladas

trabalhando juntas com objetivos comuns (criando juntas).
3. Uma segunda geração de comunidades e serviços baseados na plataforma web

(ex.: wikis, folksonomia, redes sociais etc.).
165
1. Entre consumidores, entre empresas/organizações e entre consumidores e em-
presas/organizações.
2. Weblog, fotolog, videolog, wiki, mensagens on-line.
3. Busca e sugestão de gestores para as Organizações Virtuais; seleção de indica-

dores de desempenho para busca e seleção de parceiros para OVs; e aprendiza-
do de Redes Colaborativas.

1. Legitimidade e expressão, direção, desempenho, responsabilidade e justiça.
2. Gestor de OV, time de gestão de OV e ambiente de gestão de OV.
3. Autoritária, Democrática, Participativa e Situacional.

1. Durand sugere um conceito de competência baseado em três dimensões – co-
nhecimentos, habilidades e atitudes – associando aspectos cognitivos, técni-
cos, sociais e afetivos vinculados ao trabalho. Dessa maneira, competência é
definida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interde-
pendentes e necessários ao desenvolvimento de um objetivo específico.
2. Individual, Funcional e Organizacional. As competências individuais, quando

aplicadas a uma situação organizacional e reconhecidas como geradoras de re-
sultados, formarão a competência funcional que, consequentemente, formará
as competências organizacionais.
3. Um balanceamento entre as visões de Competências Individuais e de Compe-

tências Organizacionais de modo que, o aprimoramento de ambas, possa pos-
Gabarito
sibilitar a criação de novas competências (competências futuras), mantendo,

assim, a vantagem competitiva da organização.
166
1. A gestão de competências como parte integrante da gestão do conhecimento.
2. Dado, informação, conhecimento, inteligência. Relacionar os dados para se tor-

narem informação, analisar as informações para se tornarem conhecimento e,
através do conhecimento, delinear a inteligência (competitiva).
3. A gestão estratégia busca a formação de novas competências como forma de

se manter mais competitiva no mercado (estratégia competitiva).
1. Uma abstração da realidade, expressa por meio de uma linguagem definida por
um método de modelação em função do objetivo do usuário.
2. Deve conter certo grau de generalidade e ser customizável, servindo de base

para a elaboração de modelos específicos.
3. Prover uma forma de consenso ou uma visão do futuro para o tomador de de-
cisão.
Projetos e casos
1. Ambientes de Criação (de Organizações Virtuais), Organizações Virtuais Dinâ-
micas, Comunidades Virtuais de Profissionais.
2. Setor têxtil.
3. A Zara atua como principal produtor da supply chain, faz o gerenciamento

da cadeia e apresenta produtos da sua grife. A Li & Fung busca o nicho de
negócio, monta a supply chain e a gerencia. Não tem produção e não atua
Gabarito
com grife (conhecida como fábrica sem fumaça e também como fábrica
sem nome).
167
1. Cenários são possibilidades de acontecimentos futuros, que, se parametrizados,
podem ser simulados. A simulação de cenários é uma ferramenta cognitiva que
busca descrever uma determinada situação sobre a maneira como o mundo ou
uma situação específica poderá se transformar no futuro.
2. Empresas que querem manter a liderança de mercado, estando sempre à fren-

te dos concorrentes, buscam estratégias de mercado mais ofensivas. Além do
investimento em pesquisa e desenvolvimento, cenários se apresentam como
ferramentas estratégicas para a preparação da(s) empresa(s), caso estas ten-
dências/visões futuras venham a acontecer.
3. O modelamento (como o utilizado no Cenário 1) se apresenta como uma fer-

ramenta capaz de abranger a ideia de um cenário facilitando detalhamentos
posteriores.
Gabarito
168
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187

Parcerias e Técnicas Colaborativas Na Cadeia de Suprimentos

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Edmilson Rampazzo Klen

Parcerias e Técnicas Colaborativas

K64 Klen, Edmilson Rampazzo. / Parcerias e técnicas colaborativas na cadeia de

1. Controle de produção. 2. Logística empresarial. 3. Canais de distribuição.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

A evolução da produção e dos consumidores............................................27

A produção colaborativa e a volta do cliente prosumer...........................41

Sistemas de informação e de comunicação.................................................55

Governança e parcerias colaborativas............................................................71

Competências no mundo colaborativo.........................................................89

Modelos de referência....................................................................................... 119

Projetos e casos................................................................................................... 133

Desenvolvendo cenários.................................................................................. 151

As Parcerias e Técnicas Colaborativas na Cadeia de

Este livro convida o leitor a entender melhor as parce-

A variedade de tipos e formas de Redes Colaborativas (RCs) é imensa. Engloba

de múltiplos mercados domésticos,

que visam ao mercado global e

como característica de um estágio econômico e tecnológico mais avançado.

O Quadro 1 a seguir apresenta uma descrição sucinta das principais manifesta-

Edmilson Rampazzo Klen.

virtual é a resposta tecnológica para essa necessidade hu- (ECOLEAD, 2005a).

Time Virtual (VT)

Entre as várias manifestações existentes é possível relacionar algumas delas como

(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004)

Joint Venture Empresa Estendida (EE)

Alianças Empresa Virtual (EV)

Organização Virtual (OV)

Consórcio Comunidades Virtuais

Arranjos Produtivos Locais Laboratório Virtual (LV)

Figura 2 – Formas de cooperação/colaboração entre organizações.

Joint Venture – criação de uma empresa com a participação de parceiros

Outsourcing – também conhecido por terceirização, é uma transferência de

Consórcio – forma de cooperação contratual geralmente restrita a um único

Franchising – forma de cooperação em que o fabricante de um produto coo-

Arranjos Produtivos Locais – aglomerações territoriais que envolvem a par-

Cabe aqui ressaltar uma diferenciação entre os termos cooperação e colaboração

Entre as várias manifestações existentes (Figura 1 e Figura 2) este trabalho foca

Rede orientada a objetivo: a organização virtual

Cadeia de Suprimentos: em que o padrão de interação dos parceiros segue uma

Cadeia de suprimentos Estrela Par a par

Independentemente da topologia da OV, algumas características são comuns a

representando uma organização. Os papéis – ou as funções – a serem desempenhados

Criação: fase inicial quando a OV é criada e configurada e para a qual algumas

Operação: fase na qual a OV está executando os processos de negócios a fim

Dissolução: esta é a última fase. Existem basicamente duas possibilidades

A fase de criação encontra-se dentro do chamado Ambiente de Criação das Orga-

Membros VBE: organizações/entidades/instituições predispostas a trabalhar

Broker da OV: busca identificar as demandas, nichos de mercado e oportu-

Planejador da OV: papel executado por um participante da VBE que identi-

Membros da OV: organizações/entidades/instituições participantes da VBE e

Gestor da OV: papel realizado geralmente por um membro da OV que a

Tanto os membros da OV como o gestor da OV também são ativos durante as

Redes estratégicas de longa duração

Virtual Breeding Environment (VBE)

elementos facilitadores necessários para a criação de uma nova EV/OV (CAMARINHA

Segundo Afsarmanesh (2005), o VBE é uma associação regulamentada de seus

Ampla busca e seleção de parceiros

Figura 5 – Duas abordagens para a formação de OVs.

Sánchez et al. (2005) complementam que, um VBE encoraja colaboração entre

Comunidades Virtuais Profissionais (PVC)

Katzy (2002b) modela o processo de criação de PVC através da Figura 6 a seguir.