CAPTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIN
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I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. Planteamiento
En Amrica Latina, especialmente en Amrica del Sur se presenta serios
problemas para mejorar la cobertura, asistencia, calidad, logro y equidad
educativa. Adems de los problemas de calidad y logro educativo en la
enseanza bsica y en algunos pa!ses, problemas a"n serios en materia de
cobertura# la enseanza muestra preocupantes niveles de atraso, evasi$n y
no %inalizaci$n del ciclo.
&or todo ello mejorar los sistemas de educaci$n en Amrica Latina
constituye una condici$n primordial para disminuir la pobreza y las
desigualdades sociales.
'ltimamente, ms %orzados por la necesidad de consolidar el presupuesto
p"blico y por presiones internacionales, que por convicci$n propia, los
pa!ses Latinoamericanos comenzaron a descentralizar pol!ticas p"blicas en
general y de educaci$n en particular.
(uc)as veces esto )a sucedido en %orma precipitada, sin descentralizar
recursos adecuadamente y sin avanzar en la preparaci$n institucional de las
unidades y entidades descentralizadas. *ambin muc)as veces, bajo el
r$tulo de descentralizaci$n se )an desarrollado procesos muy di%erentes,
algunos que poco tiene que ver con los principios y l$gicas de modelos
realmente descentralizados.
*ambin muc)as veces estos procesos no )an tomado en consideraci$n los
conte+tos nacionales espec!%icos y la adecuaci$n de los di%erentes
instrumentos disponibles en los men"s de re%orma de estos conte+tos.
En tanto el centralismo e+tremo presenta los problemas ya conocidos, poca
participaci$n de los bene%iciarios, rigidez burocrtica y )omogeneidad de
acci$n para las realidades di%erentes, la e+periencia reciente de
descentralizaci$n )a presentado problemas serios de inequidad, acci$n para
las realidades di%erentes, la e+periencia reciente de descentralizaci$n )a
presentado problemas serios de inequidad, segmentaci$n educativa y
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prdida de coordinaci$n del sistema, as! como baja capacidad de las
unidades locales para gestionar e%icientemente los nuevos sistemas y sus
nuevas responsabilidades.
El &er" no )a sido ajeno a esta situaci$n, pero empez$ este proceso con
algunos aos de di%erencia y del cual no supo sacar ventaja para recoger las
mejores lecciones y prcticas e+itosas de lo que )a %uncionado en otros
pa!ses de la regi$n y del conte+to mundial caso t!pico de -inlandia# y de las
que %racasaron Argentina, .)ile, etc.#.
Las evaluaciones internacionales, la realizada en /001 por el Laboratorio
Latinoamericano de Evaluaci$n de la .alidad de la Educaci$n LLE.E#
revel$ que los estudiantes peruanos tuvieron un rendimiento por debajo del
promedio de los pa!ses latinoamericanos que participaron en el estudio,
ubicndose en el antepen"ltimo lugar para el caso de Lenguaje y "ltimo para
el caso de (atemticas. -inalmente, la prueba del &rograma 2nternacional
de Evaluaci$n de Estudiantes &2SA 344/# realizada por la 5rganizaci$n
para la cooperaci$n y el 6esarrollo Econ$mico 5.6E# con el prop$sito de
evaluar el desempeo en aptitudes para la lectura, las matemticas y las
ciencias en j$venes de /7 aos de edad en ms de 84 pa!ses del mundo,
tambin arrojo resultados preocupantes, ya que los estudiantes peruanos
ocuparon el "ltimo lugar en la lista.
En suma, el Sistema Educativo peruano ven!a mostrando una y otra vez su
rotundo %racaso en el campo de los aprendizajes bsicos. &robablemente
presionado por estos resultados de aprendizaje, el gobierno del &residente
*oledo decidi$ declarar la Emergencia Educativa, como una de las primeras
medidas para revertir el %racaso escolar en las 2nstituciones Educativas del
pa!s, priorizando la comunicaci$n como eje transversal y aprendizaje clave
para el conocimiento de otros saberes y como %actor tico de cambio
cultural y social.
9ajo esta misma premisa en el :obierno del presidente Alan :arc!a &rez,
se apel$ al compromiso y a su vez %e de la descentralizaci$n, vista como la
llave del cambio para una nueva %orma de la administraci$n del gobierno y
donde la presunci$n de que el nivel local, por su misma cercan!a con la
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poblaci$n, debe tener la conducci$n de los servicios sociales, porque
conocen mejor los problemas y van a poder resolverlos. Es as! que se
present$ las ideas iniciales de la (unicipalizaci$n de la educaci$n,
sealando que este proceso se realizar!a en tres etapas, la primera se
iniciar!a en el 3441 a travs de un &lan &iloto, posteriormente, la etapa de
e+pansi$n, en el 3440. -inalmente, la etapa de generalizaci$n en el 34// al
34/7.
Se )ac!a necesario la descentralizaci$n, por el caos administrativo
incontrolable que se present$ por la %alta de una visi$n del tipo de estructura
de gesti$n que deber!a requerir el sistema educativo peruano, a travs de
nuestra )istoria educativa el pa!s muestra un servicio educativo con %uerte
incidencia y concentraci$n centralista, tanto en los procesos como en las
decisiones de los agentes intervinientes, que constituye un aparato
administrativo y de gesti$n con %unciones y responsabilidades que acapara
responsabilidades que compete ejecutar y decidir a los niveles de gobierno
;egional y Local.
Los %undamentos internos de la descentralizaci$n, que est en marc)a,
implica la e+igencia )ist$rica de ese proceso descentralista, esto
estructuralmente unido al proceso del desarrollo integral, de la integraci$n
nacional, regional y local como sistema de avance de la identidad peruana y
latino americana. < sobre esta base, construir con el pueblo la democracia
real y completa que el &er" necesita.
&ero )asta a)ora este proceso la "nica imagen que )a producido es la
improvisaci$n y %alta de claridad en el diseo de la propuesta, re%lejada en la
baja capacidad de gesti$n que tiene la mayor parte de las municipalidades y
los peligros que implica la e+istencia de %uertes di%erencias de recursos entre
ellas, pudiendo a)ondarse la desigualdad educativa entre zonas, distritos y
regiones con mayores o menores niveles de pobreza.
6esde el ao 3440 las 2nstituciones Educativas de la &rovincia de =uaraz y
del distrito de 2ndependencia %ueron municipalizadas bajo la conducci$n del
.E( .onsejo Educativo (unicipal# de la municipalidad de =uaraz e
independencia respectivamente.
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La idea primordial es mejorar la calidad de vida a travs de un modelo de
gesti$n con la participaci$n de la municipalidad y la comunidad. &ero en
todo este tiempo de su aplicaci$n en nuestra provincia y regi$n, e+isten
claros indicadores que demuestra que no e+isten mejoras sustanciales de la
educaci$n, sobre todo en aquellos gobiernos municipales que tienen serios
problemas que no pueden solucionarlo, entonces c$mo pretenden solucionar
la problemtica educativa que es compleja y que requiere el aporte de
pro%esionales id$neos en la materia. (s aun sabiendo que se inici$ esta
re%orma de la municipalizaci$n en algunos lugares, tomando como pilotos
e+perimentales solo a las municipalidades que re"nen cierto per%il, como es
el de contar con recursos de canon y regal!as.
Adems la tensi$n generada a partir de la superposici$n de %unciones entre
>:EL y gobiernos locales, agrega mayor con%usi$n al esquema
descentralizador. Esta con%usi$n y superposici$n de %unciones agrava el
problema detectado, la di%usi$n de normas inspiradas en un estilo
burocrtico?controlista, que resta agilidad a la gesti$n.
5tro problema central que se )a detectado en el .E( de =uaraz e
2ndependencia es la baja capacidad de gesti$n y la escasez de recursos
%inancieros y )umanos. Se necesita abordar el tema de la municipalizaci$n
de la gesti$n educativa de manera %rontal y directa entendiendo que la
mayor!a de las 2nstituciones Educativas no podrn alcanzar altos grados de
e%iciencia, sino cuentan con un organismo intermedio %uerte que los oriente.
Adems otro problema lgido detectado es la %alta de in%ormaci$n que se
debi$ brindar antes de su aplicaci$n# con respecto al proceso de
(unicipalizaci$n a los docentes, que causa en ellos incertidumbre, miedo y
muc)as veces actitudes negativas que lo "nico que a%ectan es el proceso de
enseanza? aprendizaje.
Estos problemas que )emos mencionado sern abordados bajo la
perspectiva de la investigaci$n social, con el "nico %in de analizarlos y
proponer alternativas de soluci$n que )agan ms viable esta propuesta. Se
abordara la opini$n de muc)os educadores y administrativos del sector,
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quienes concluyen categ$ricamente que esta re%orma no es ms que otro
intento que est condenado al %racaso porque, en primer lugar no e+iste la
gente preparada en las municipalidades para poder administrar la
educaci$n@ en segundo lugar, est la sostenibilidad de la re%orma, A.$mo
garantizar que lo que tienen de presupuesto las municipalidades por la
bonanza del canon y regal!as va a ser siempre as!B
Adems los problemas pareciera que se )an acrecentado, todo lo contrario
del objetivo que busco la municipalizaci$n de la gesti$n educativa. A diario
)ay quejas de parte de los docentes en a%irmar que a)ora no reciben
materiales, %altan "tiles de escritorio, escobas, cera, detergente, entre otros
materiales que distribu!a antes la >:EL =uaraz, y que ya no lo )ace porque
le corresponde a las (unicipalidades de =uaraz e 2ndependencia. =ay
retraso en el pago a los pro%esores, seg"n el cronograma, los colegios
municipalizados deben cobrar antes que el resto de 22.EE, ya que el
:obierno .entral )a entregado los millones de nuevos soles a las
municipalidades, sin embargo los pagos se e%ect"an )asta con dos d!as de
retraso del cronograma establecido.
=asta a)ora no se realizan mejoras sustanciales relacionadas a,
capacitaci$n docente, actividades de mejora de 2nstituciones Educativas,
implementaci$n y actualizaci$n de bibliotecas, reparaci$n y dotaci$n de
mobiliario, dotaci$n con computadoras, etc. .on todos los problemas
mencionados se puede a%irmar que e+iste una de%iciente administraci$n lo
que se re%leja en las desavenencias que viene cometiendo.
Cuestro trabajo de investigaci$n busca determinar evidencias emp!ricas que
nos permitirn evaluar los e%ectos del proceso de (unicipalizaci$n de la
:esti$n de la Educaci$n en, la mejora en los contenidos curriculares,
motivaci$n y capacitaci$n de los docentes, producci$n de materiales de
estudio, motivaci$n y participaci$n de los estudiantes en los asuntos del
colegio, participaci$n de los padres de %amilia y mejoras en la in%raestructura
y equipamiento@ lo cual nos permitir %ormular propuestas para %ortalecer
estos procesos, en busca de la e+celencia y que la gesti$n institucional,
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pedag$gica y administrativa sea e%iciente y e%icaz en las 2nstituciones
Educativas que estn bajo el control y conducci$n del :obierno Local.

1.2. o!m"la#i$n %el P!o&lema
1.2.1. P!e'"nta Gene!al
(.ules son los e%ectos del proceso de la municipalizaci$n de la
gesti$n educativa en la calidad del servicio educativo de las
2nstituciones Educativas de la provincia de =uaraz en el periodo, 344D
? 34/4)
1.*. +",ti-i#a#i$n
La justi%icaci$n lo planteamos desde del aspecto legal, el aspecto tcnico, el
te$rico y el aspecto metodol$gico.
1.*.1. TERICO
El grado m+imo de e+celencia en calidad educativa, supone un alto
nivel de co)erencia entre todos los componentes %undamentales del
centro educativo, en cuanto a la %uncionalidad, e%icacia y e%iciencia
altamente correlacionados para lograr objetivos y metas esperados
contemplados en el diseo de la planeaci$n y e+presados para su
evaluaci$n en indicadores del sistema o del docente sobre el producto
y sobre los resultados educativos.
>na prctica di%undida en varios pa!ses, el proceso de
municipalizaci$n de la gesti$n educativa. que supone la intervenci$n
del docente y la plana jerrquica para el anlisis y plani%icaci$n de la
enseanza en un mejoramiento continuo, donde el personal docente
e+amina en conjunto la organizaci$n, el clima interno y e+terno del
centro educativo, el programa de estudios, el rendimiento de los
alumnos, el aprovec)amiento e%icaz de los recursos internos y
e+ternos, y el %omento de las relaciones con los padres de %amilia y la
comunidad local. En este sentido para evaluar los niveles de calidad,
la evaluaci$n debe abarcar cuatro grandes reas, -ormaci$n docente,
compromiso institucional, proyecci$n a la comunidad e investigaci$n
cient!%ica.
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1.*.2. T/CNICO
El (odelo de evaluaci$n basado en el En%oque Sistmico es
considerado como un proceso estructurado y re%le+ivo, que permitir
comprender la naturaleza de la investigaci$n en estudio y emitir
juicios de valor sobre el mismo, proporcionando in%ormaci$n para
ayudar a mejorar y ajustar la acci$n educativa en las 2nstituciones
educativas p"blicas del nivel de &rimaria y Secundaria de menores.
La Evaluaci$n como mecanismo de medici$n se re%iere a la
cuanti%icaci$n de los logros de los objetivos diseados en el plan y
que a su vez se tornan para una visi$n prospectiva para la toma de
decisiones como misi$n acerca de las %uturas acciones. En realidad la
evaluaci$n de la calidad de la educaci$n debe plantearse como una
evaluaci$n de procesos y resultados.
1.*.*. METODOLGICO
La investigaci$n se sujeta a una investigaci$n de diseo no
e+perimental, descriptiva e+plicativa, transversal y mtodo cuantitativo
con uso de variable cuali?cuantitativa el cual permitir la
generalizaci$n de los resultados de la evaluaci$n de una muestra de
2nstituciones Educativas, teniendo en consideraci$n a las 2nstituciones
Educativas p"blicas de Educaci$n Secundaria de la provincia de
=uaraz, aplicando y recogiendo in%ormaci$n en stos cuestionarios
de evaluaci$n interna y e+terna acerca de los servicios que brinda,
este instrumento se aplicara al personal jerrquico, docentes,
trabajadores administrativos y de servicio as! como a los estudiantes
del quinto grado del nivel secundaria y a los padres de %amilia de las
2nstituciones Educativas seleccionadas.
1.*.0. PR1CTICO
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La raz$n que motivo la realizaci$n del presente estudio cuantitativo
?cualitativo, es de analizar el proceso de municipalizaci$n de la
gesti$n educativa y los problemas que )an surgido en su proceso de
implementaci$n a nivel de la provincia de =uaraz, aquellas por su
naturaleza requieren de un nivel previo de cali%icaci$n y capacidad
para asumirlas@ para que de esta manera se asegure las condiciones
para el buen %uncionamiento de las 2nstituciones Educativas. A s!
mismo, las estrategias %acilitarn la uni%icaci$n y co)esi$n de ideas
respecto a los problemas y medidas para mejorarlos.
Al concluir la presente investigaci$n propondremos mecanismos para
que cada uno de los municipios pueda implementar correctamente el
proceso de (unicipalizaci$n de la :esti$n educativas, tales como,
? La creaci$n de una gerencia educativa.
? 2mplementar las acciones de gesti$n educativa en la jurisdicci$n
municipal.
? 6irigir la %ormulaci$n, ejecuci$n y evaluaci$n de los planes de corto y
mediano plazo@ asimismo, del presupuesto de la gesti$n educativa
descentralizada.
? Eelar por el cumplimiento de los objetivos y metas del servicio
educativo, estableciendo indicadores de medici$n que permitan
evaluar y veri%icar el nivel de mejora de la calidad educativa.
Establecer mecanismos de transparencia, vigilacia y rendici$n de
cuentas de los resultados de la gesti$n educativa descentralizada.
? Fue los :obiernos municipales para participar en el plan piloto de
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa@ cuenten con la aprobaci$n
de la poblaci$n, tengan condiciones bsicas de in%raestructura,
equipamiento, log!stica, acceso vial al mbito municipal, etc.
Adems la propuesta de municipalizaci$n de la educaci$n debe
considerar la necesidad de de%inir un mapa de competencias, donde
se precise el rol de cada nivel gesti$n de manera concertada.
1.0. Limita#ione,
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? &or situaciones de espacio y tiempo no se cont$ con el apoyo y
asesoramiento permanente del asesor del trabajo de investigaci$n, lo
cual %ue superado con la comunicaci$n v!a tele%$nica e internet.
- El tiempo predeterminado %ue demasiado corto para la aplicaci$n de las
encuestas propuestas por el grupo de estudio, ya que no nos permiti$
obtener in%ormaci$n detallada.
- En el trabajo de campo, por las mismas divergencias y con%lictos
e+istentes en las 2nstituciones Educativas consideradas como muestra
de estudio, se present$ di%icultades en el suministro de los instrumentos
de captaci$n de datos@ )ec)o que determino di%icultades en la
con%iabilidad de la in%ormaci$n captada.
- &or ser una propuesta nueva la (unicipalizaci$n de la :esti$n de la
Educaci$n aplicada desde el ao 3441 en nuestro pa!s#. Co e+isten
trabajos de investigaci$n re%erente al tema, por lo cual las propuestas no
pudieron ser contrastadas con ninguna e+periencia educativa.
- ;esistencia de algunos docentes, personal administrativos para la
aplicaci$n de los instrumentos de recojo de in%ormaci$n por ser muy
e+tensos, los que posteriormente %ueron superados al e+plicarlos y
sensibilizar el apoyo al trabajo de investigaci$n.
- 6esconocimiento de los estudiantes, en el tema de la municipalizaci$n
de la gesti$n educativa que di%icult$ el llenado de los instrumentos de
recojo de in%ormaci$n, que %ue superado con el asesoramiento y
conocimiento de los !tems del %ormulario de la encuesta.
- 6esconocimiento del programa de S&SS, por lo que se necesit$ una
capacitaci$n especial en el manejo de dic)o programa.
1.2. Ante#e%ente,
6espus de )aber realizado indagaciones sobre la bibliogra%!a re%erente a
investigaciones evaluativos, consideramos los siguientes,
.ontreras 344G#. *esis de (aestr!a, Micropoltica Escolar: Estilo de
Liderazgo de una Directora y Participacin de docentes y Alumnos en la
Gestin Escolar. PUCP Lima.
El presente estudio de investigaci$n llega a las siguientes conclusiones,
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a. El anlisis describe la acci$n pol!tica de la directora, docentes, alumnos,
e incluso de padres de %amilia@ re%lejando el estilo predominante del
liderazgo de la directora y las %ormas de participaci$n Hacceso al poderH
de docentes y alumnos en aspectos pedag$gicos, administrativos e
institucionales, propios de la gesti$n escolar.
.)uye 3441#. *esis de (aestr!a, Participacin de los actores de la
!nstitucin Educati"a en la gestin del cam#io. El caso de una escuela
p$#lica de Lima. &onti%icia >niversidad .at$lica del &er" ? Lima.
El presente estudio de investigaci$n llega a las siguientes conclusiones,
a. &ermiti$ comprobar que el liderazgo del director es un %actor vital en la
promoci$n del cambio@ el establecimiento de alianzas impl!citas entre
director y docentes l!deres de la escuela es un mecanismo %acilitador para
inducir el cambio, pero a la vez activa un conjunto de %uerzas de resistencia
pasiva y acomodamiento en la mayor!a de docentes quienes no logran
implicarse en la generaci$n y plani%icaci$n de propuestas de innovaci$n.
b. Encontramos una serie de %actores internos como la escasez de recursos
materiales, %inancieros y el tiempo que unidos a %actores conte+tuales
como la situaci$n de vida del maestro, entre otros, di%icultan la aplicaci$n
de las propuestas innovadoras y ponen en riesgo el establecimiento de una
cultura de innovaci$n en la escuela. La relaci$n con los padres de %amilia
se caracteriza por la descon%ianza y el distanciamiento que impide
convertirlos en aliados de la tarea educativa.
L$pez 3447#. *esis de (aestr!a, Percepciones de los Directores respecto a
la importancia y aplica#ilidad de las actuales %ormas de Gestin Educati"a.
&>.& H Lima.
El presente estudio de investigaci$n llega a las siguientes conclusiones,
25
a. Los directores conocen muy super%icialmente que en las normas
actuales se promueve la autonom!a de las 2nstituciones Educativas y
descentralizaci$n educativa.
b. Los 6irectores no perciben que las normas de gesti$n contribuyen al
mejoramiento de la calidad educativa, por que opinan que la calidad
educativa no dependen de normas, sino de las capacidades de las
personas y de las pol!ticas a largo plazo y por otro lado, si bien pueden
estar redactada en la normas de direccionalidad al mejoramiento de la
calidad de los aprendizajes, est no se cumple por que no se adecua a
la realidad de cada lugar del &er".
Celly 3448# >niversidad de la ;ep"blica 6ominicana present$ la tesis de
carcter descriptiva titulada, La :esti$n Administrativa en .entros
Educativos &rivados, Anlisis del caso del .entro .ristiano de Educaci$n
para el 6esarrollo? 3448, cuyas conclusiones ms importantes son,
a. La gesti$n de las instituciones educativas privadas presentan muc)as
di%erencias de organizaci$n, marc)a administrativa y gesti$n institucional
en comparaci$n con las instituciones p"blicas.
b. 6entro de las instituciones educativas privadas, tambin )ay
di%erencias sustantivas entre las particulares y las de !ndole religiosa por
la %iloso%!a de cultura institucional.
&aredes 34/4#. *esis de (aestr!a, Proceso de Municipalizacin de la
Gestin Educati"a en el Per$. -LA.S5 H (+ico.
El presente estudio de investigaci$n llega a las siguientes conclusiones,
a. El proceso de re%ormas estructurales en materia educativa que se
sucedi$ en Amrica Latina desde la dcada de los 14, contribuye a
entender la decisi$n de llevar a cabo la (unicipalizaci$n de la :esti$n
Educativa en el &er". En ese momento, %ue creciendo el consenso sobre
el rol que le corresponde a la educaci$n como una de las )erramientas
26
ms e%ectivas para mitigar la pobreza. En los aos D4, estas re%ormas
tend!an a modi%icar el papel del Estado en la pol!tica econ$mica,
incorporando como elemento central los equilibrios macro econ$micos,
luego de la crisis de comienzos de dic)a dcada, lo cual condujo a una
nueva concepci$n de la pol!tica p"blica y particularmente de lo social.
b. El &lan de (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa 3441# pretende
desarrollar una educaci$n pertinente y de calidad teniendo como uno de
sus principios la participaci$n social de la comunidad educativa, sin
embargo no establece nuevas %unciones e+presas a los .onsejos
Educativos 2nstitucionales .5CE2s#, que son los espacios de
participaci$n, concertaci$n y vigilancia en cada 2nstituci$n Educativa,
manteniendo a las contempladas anteriormente en el ;eglamento de la
:esti$n del Sistema Educativo 3447#.

1.3. O&4eti5o,
1.3.1. O&4eti5o Gene!al
6eterminar los e%ectos del proceso de la municipalizaci$n de la
:esti$n Educativa en la .alidad de los Servicios Educativos que
brindan las 2nstituciones Educativas de la &rovincia de =uaraz, en el
periodo 344D al 34/4.
1.3.2. O&4eti5o, E,6e#7-i#o,
a. 2denti%icar las concepciones y percepciones del proceso de
municipalizaci$n de la gesti$n educativa en las 2nstituciones
Educativas de la provincia de =uaraz, en el periodo 344D al 34/4.
&. 6eterminar el nivel de avance en mejora de la calidad del servicio
educativo que brindan las 2nstituciones Educativas de la provincia
de =uaraz, en el periodo 344D al 34/4.
#. 6escribir los e%ectos de la (unicipalizaci$n de la :esti$n
Educativa en la gesti$n de recursos, materiales e in%raestructura
de las 2nstituciones Educativas de la provincia de =uaraz, en el
periodo 344D al 34/4.
27
%. Evaluar la (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa y el grado de
satis%acci$n de los bene%iciarios del servicio educativo en las
2nstituciones Educativas de la provincia de =uaraz, en el periodo
344D al 34/4.
e. Evaluar el e%ecto de la municipalizaci$n de la gesti$n educativa en
la mejora del proceso de Enseanza H Aprendizaje de las
2nstituciones Educativas de la provincia de =uaraz, en el periodo
344D al 34/4.
-. &recisar los e%ectos de la (unicipalizaci$n de la :esti$n
Educativa en la e%iciencia organizacional y de recursos )umanos
en las 2nstituciones Educativas de la provincia de =uaraz, en el
periodo 344D al 34/4.
'. 6escribir los e%ectos de municipalizaci$n de gesti$n educativa en
el .lima 2nstitucional preponderante en las 2nstituciones
Educativas de la provincia de =uaraz, en el periodo 344D al 34/4.
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CAPITULO II
MARCO TERICO
29
II. MARCO TERICO
2.1. M"ni#i6ali8a#i$n %e la Ge,ti$n %e la E%"#a#i$n
2.1.1. De ," %e-ini#i$n
a. Es el ejercicio de la direcci$n y conducci$n de los servicios
educacionales que se brinda en un distrito, a cargo de la (unicipalidad
distrital, que es el $rgano de gobierno local ms inmediato. (2CE6>,
3441#.
&. El gobierno la entiende como una estrategia econ$mica y pol!tica que le
garantizar resolver sus problemas presupuestales y de caja,
%ortaleciendo el ente llamado Caci$n, al tiempo que atomiza la luc)a del
magisterio. Es el camino que le permitir desentenderse de sus
obligaciones sociales con la salud y la educaci$n. ;evista .ontenido?
Entrevista realizada por Ies"s Alberto Ec)everry, pro%esor de la
>niversidad de Antioquia, con Luis Alberto Iimnez &., Secretario de
;eclamos y Asuntos Laborales de A626A#
#. La municipalizaci$n de la gesti$n educativa, entendida como el ejercicio
de la direcci$n y conducci$n de los servicios educacionales que se
brinda en el mbito jurisdiccional de un distrito, a cargo del $rgano de
gobierno local ms inmediato, la (unicipalidad distrital, constituye una
e+periencia nueva en las actuales condiciones de nuestra vida pol!tica.
&lan de (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa y Lineamientos del
&lan &iloto 3441, (E6, G#.
30
2.1.2. La De,#ent!ali8a#i$n E%"#ati5a
2.1.2.1. De-ini#i$n
A %in de comprender mejor el concepto de descentralizaci$n educativa, es
conveniente que presentemos previamente algunas l!neas sobre el concepto
de descentralizaci$n.
Co obstante, el uso generalizado de este trmino, tanto en medios
acadmicos, como pol!ticos y sociales y quizs por ello, dic)o vocablo
denota un concepto polismico, en la medida en que alude a realidades
bastante di%erentes.
Empero, cualquiera sea el en%oque por el que se opte, la descentralizaci$n,
siempre se re%iere a la redistribuci$n del poder desde el centro del Estado
)acia las instancias in%eriores subordinadas yJo aut$nomas, y entre aquel y
la sociedad yJo el mercado.
En trminos de ;ondinelli, Cellis y .)eema, la descentralizaci$n puede ser
de%inida como,
KLa trans%erencia de responsabilidades en la plani%icaci$n, gesti$n, obtenci$n
y distribuci$n de recursos, desde el gobierno central y sus agencias, )acia
las unidades de campo de agencias del gobierno, unidades o niveles
subordinados del gobierno, autoridades o corporaciones p"blicas semi?
aut$nomas de mayor presencia, autoridades regionales o %uncionales, u
organizaciones no gubernamentales privadas y voluntariasL, .itado por
Emanuela 6i :ropello y ;ossella .ominetti /00D#.
En este marco la privatizaci$n de los servicios sociales como, educaci$n,
salud, seguridad, etc., puede ser entendida como una %orma de
descentralizaci$n en la medida en que el Estado se desprende de estas
%unciones a %avor de las unidades que operan en el marco del mercado.
Al respecto, Emanuela 6i :ropello y ;ossella .ominetti /00D#, sealan que
la descentralizaci$n puede ser de%inida M*ambin como una situaci$n en la
cual los bienes y servicios p"blicos son provistos por el mercado,
respondiendo a las pre%erencias mani%iestas de los individuosK.
31
En general, e+iste un relativo consenso en la literatura especializada sobre
los tipos de descentralizaci$n, establecidos a partir del grado de autonom!a y
el alcance de las responsabilidades que adquieren las unidades in%eriores,
entes aut$nomos del aparato estatal o entidades del sector privado.
La distinci$n de estos tipos, es de singular importancia para comprender los
alcances o limitaciones de los procesos de descentralizaci$n, en tanto ellos
determinan el grado de responsabilidad y de autoridad que se trans%iere as!
como su permanencia. (arN =anson /001#. Estas %ormas son,
a. La desconcentraci$n, que generalmente trans%iere las tareas y el trabajo,
pero no la autoridad, a otras unidades subalternas al interior de la misma
organizaci$n por ejemplo (inisterios a las 6irecciones ;egionales o
Locales#.
&. La delegaci$n, que trans%iere la autoridad en la toma de las decisiones
desde las unidades jerrquicas superiores a las in%eriores, o a otras
organizaciones p"blicas, que pueden estar situadas %uera de la
estructura burocrtica normal del gobierno central corporaciones
p"blicas, empresas privadas reguladas p"blicamente, proyectos
especiales, etc.#. Sin embargo, esta autoridad puede ser retirada a
discreci$n de la unidad que delega.
#. El traspaso o devoluci$n trans%iere, la autoridad a una unidad que puede
actuar en %orma independiente o a una unidad que puede actuar sin
pedir permiso previo@ entidad que por ley es de%inida como ente
aut$nomo y cuya autoridad m+ima, generalmente es nombrada
mediante elecciones universales por ejemplo :obiernos Locales y
:obiernos ;egionales#.
%. La privatizaci$n, de la provisi$n de servicios sociales es otra %orma de
traspaso, en la cual la responsabilidad y los recursos se trans%ieren
desde instituciones del sector p"blico a instituciones del sector privado,
tales como empresas privadas, organismos no gubernamentales,
organizaciones religiosas, etc.
Es importante indicar que en la prctica no es %cil identi%icar los procesos de
descentralizaci$n concreta con cada una de estas %ormas, ya que
32
generalmente los procesos de descentralizaci$n asumen en mayor o en
menor medida tales %ormas de manera combinada, actuando
simultneamente en los di%erentes niveles jerrquicos yJo responsabilidades.
El caso &eruano, no est ajeno a estas tendencias, sin embargo, el proceso
de descentralizaci$n que viene dndose se sustenta en el %ortalecimiento de
los gobiernos locales y la creaci$n de una instancia intermedia, los
:obiernos ;egionales. Es sobre estas dos instancias que se viene dando el
proceso de descentralizaci$n. Sin embargo, y paralelo a ello se )a venido
dando trans%erencias de responsabilidades y de recursos del estado central
)acia el sector privado, especialmente en la provisi$n de los servicios
p"blicos de educaci$n, salud, justicia y seguridad social.
.omo seala :onzles de 5larte, la descentralizaci$n en el &er", es una
re%orma del Estado que busca la democratizaci$n de este y de la sociedad,
posibilitando la reducci$n de las desigualdades econ$micas y sociales,
regionales y locales@ adems de permitir la Migualaci$n de derec)os pol!ticos
y ciudadanosK E%ra!n :onzles de 5larte 344O#.
.omo mecanismo de redistribuci$n del poder al interior del Estado y la
Sociedad, la descentralizaci$n conlleva a la rede%inici$n de las relaciones
entre los distintos agentes y actores que participan. El +ito o %racaso de
estos procesos, en gran medida depender de la %orma como se manejan
los con%lictos de intereses que se desprenden de ellos. As! por ejemplo los
intereses de los sindicatos de los maestros o de los trabajadores del sector
de Educaci$n, podr!an c)ocar abiertamente con un proceso descentralista.
6e no gerenciarse adecuadamente ello, el proceso podr!a verse %rustrado.
&recisamente en todos los procesos descentralistas de Amrica Latina que
)an tenido como base la (unicipalizaci$n de la Educaci$n, )an encontrado
en los sindicatos de los maestros y de los trabajadores administrativos, sus
principales oponentes. El caso peruano no es ajeno a ello@ el sindicato "nico
de los trabajadores en la educaci$n &eruana S>*E&#, se )a convertido en
el principal oponente del proceso de (unicipalizaci$n de la educaci$n.
A)ora bien, veamos que se entiende por descentralizaci$n educativa.
33
En trminos espec!%icos el concepto de descentralizaci$n educativa, en
palabras de 9eatriz .alvo &ont$n, Mes ms que una mera estrategia
administrativa, pues implica cambios en las estructuras normativas,
operativas y pol!ticas, as! como en la organizaci$n del sistema educativo,
con el objeto de lograr mayor e%iciencia y calidad de los servicios educativos
en todo el pa!sK 9eatriz .alvo &ont$n 3448#.
En palabras de (anuel 2guiez 3447#, la descentralizaci$n educativa, es un
proceso pol!tico y pedag$gico, que signi%ica la ampliaci$n del poder en los
actores relegados y e+cluidos de las decisiones@ as! como de trans%erencias
de competencias, %unciones y recursos a los organismos subnacionales, en
la perspectiva de alcanzar el desarrollo )umano.
En otras palabras, se trata del proceso que trans%iere decisiones,
responsabilidades y recursos del sistema educativo, desde el nivel central
(inisterio de Educaci$n# )acia los niveles in%eriores :obiernos ;egionales
y :obiernos Locales#, as! como a las 2nstituciones Educativas a %in de
alcanzar la e%iciencia, calidad y equidad educativas para todos los grupos de
la poblaci$n.
Sin embargo, la descentralizaci$n educativa no es un proceso en abstracto,
sino que este debe responder a las condiciones )ist$ricas H concretas de
cada pa!s y cada regi$n para lograr sus objetivos. .omo seala 2vn (ontes
3448#, la descentralizaci$n supone la movilizaci$n de una gran cantidad de
dinamismos pol!ticos, )ist$ricos, culturales e institucionales que tendr!an que
impactar de manera %avorable en la pertinencia y en la calidad de la
enseanza que se imparte en las escuelas.
Se trata de generar la concurrencia de una serie de %actores que act"en
simultneamente en una misma direcci$n, tales como, la redistribuci$n de
responsabilidades entre los distintos niveles jerrquicos :obierno .entral,
:obiernos ;egionales, :obiernos Locales, e 2nstituciones Educativas#,
manteniendo el principio de subsidiaridad@ desarrollo de l!deres educativos
como autoridades, %uncionarios, directores, docentes, padres de %amilia,
capaces de asumir y llevar adelante con creatividad las di%erentes decisiones
34
pedag$gicas de acuerdo a las condiciones concretas de cada realidad@ entre
otros.
2.1.2.2. Ca!a#te!7,ti#a, e im6o!tan#ia
La descentralizaci$n es vista ampliamente como una gran prueba para la
democracia, una necesaria reversi$n de tendencias autoritarias pasadas,
dirigidas y justi%icadas por la necesidad de corregir el centralismo
incompetente, aunque la larga tradici$n de centralizaci$n y autoritarismo no
sea %cil de vencer PuczynsNi, 344O, 18@ Cavarro et al., 3444, 33#, por eso
es que modernamente, la descentralizaci$n es asumida como una pieza
integral de un rgimen democrtico, al punto que no parece posible evaluar
la calidad democrtica de alg"n rgimen pol!tico, sin indagar por los
e%ectivos niveles de redistribuci$n del poder que contiene su estructura
territorial, tratndose de un asunto muy sustantivo, en particular para la
comprensi$n y rede%inici$n del %uncionamiento de las instituciones
democrticas en Amrica Latina &lanas, 344/, 81#.
6emocracia y descentralizaci$n no s$lo deben asumirse como %acetas
inseparables de un mismo proceso de redistribuci$n del poder estatal, sino
que esa combinaci$n tiene la virtud adicional de despejar y descartar viejas
disyuntivas te$ricas respecto a los l!mites de la democracia %ormal,
entendida como democracia representativa, partidocracia o democracia no
participativa.
As! las pol!ticas descentralizadas constituyen es%uerzos encaminados a dos
objetivos, imprimir mayor agilidad y e%iciencia al aparato estatal, y legitimar la
acci$n del Estado ante la sociedad .abrero, /00D#. 6i :ropello /00D#,
citando un trabajo de ;ondinelli, Cellis y .)eema /0DG#, a%irma que la
descentralizaci$n puede ser de%inida como,
a. La trans%erencia de responsabilidades en la plani%icaci$n, gesti$n,
obtenci$n y distribuci$n de recursos, desde el gobierno central y sus
agencias, )acia las unidades de campo de agencias del gobierno,
unidades o niveles subordinados del gobierno, autoridades o
corporaciones p"blicas semi?aut$nomas de mayor presencia,
35
autoridades regionales o %uncionales, u organizaciones no
gubernamentales. .on re%erencia a esta "ltima categor!a de
instituciones, la descentralizaci$n puede ser de%inida tambin como una
situaci$n en la cual los bienes y servicios p"blicos son provistos por el
mercado, respondiendo a las pre%erencias mani%iestas de los individuos.
En otras palabras, la privatizaci$n puede ser vista como una %orma de
descentralizaci$n. 6entro de este amplio espectro de en%oques
de%initorios, nosotros adoptaremos una visi$n ms reducida, que limitar
la atenci$n a los casos de trans%erencia de responsabilidades desde el
gobierno central a las unidades p"blicas subordinadas, y a las
corporaciones o autoridades p"blicas semiaut$nomas o aut$nomas.
La literatura especializada distingue tres %ormas principales de
descentralizaci$n, cuyas di%erencias ms signi%icativas radican en el nivel de
autonom!a de la toma de decisiones de las unidades sub nacionales en
relaci$n con el gobierno central, y en el alcance de las responsabilidades
trans%eridas,
a. >na %orma de desconcentraci$n de responsabilidades en los niveles
menores por parte de las agencias del gobierno central con poder de
decisi$n limitado.
&. >na %orma de delegaci$n o trans%erencia de responsabilidades de
gesti$n de ciertas %unciones espec!%icamente de%inidas#, a
organizaciones p"blicas, que pueden estar situadas %uera de la
estructura burocrtica normal del gobierno nacional, por lo general con
autoridad semi independiente para ejecutar las tareas.
#. >na %orma de devoluci$n consistente en la trans%erencia de
responsabilidades de gesti$n a las unidades sub nacionales de gobierno
o unidades p"blicas en general, que deben ser claramente percibidas
como entes separados sobre los cuales las autoridades nacionales
ejercen poco o ning"n control directo@ es decir, tienen autoridad
independiente para ejecutar sus actividades 6i :ropello, /00D, /1#.
>n aspecto que no debemos perder de vista es que, no es di%!cil prever que
en condiciones de )eterogeneidad de recursos )umanos y %inancieros entre
36
las distintas reas geogr%icas, la descentralizaci$n podr!a acrecentar la
inequidad territorial, as! tambin, la capacidad tcnica probablemente
limitada de los niveles sub nacionales y la poca participaci$n de la
comunidad en la toma de decisiones a nivel local podr!an dar lugar, al menos
en el inicio, a una intervenci$n activa del nivel de gobierno nacional 6i
:ropello, /000, /77#.
Si queremos e+plicar que la descentralizaci$n es o no justi%icable como
%actor de e%iciencia, debemos partir de la naturaleza del bien educaci$n. &or
un lado, no es puramente bien p"blico porque su consumo puede ser
e+cluyente y puede tener precio cargo a los usuarios#, caracter!sticas que
pueden justi%icar la provisi$n privada de estos servicios a la vez que su
provisi$n local podr!a ser una respuesta a la sobreutilizaci$n de los servicios
dado que el cumplimiento de las pre%erencias locales act"a como
desincentivo a la llegada de muc)a poblaci$n a una unidad particular#, y se
justi%ica por cuanto los costos de producci$n podr!an ser %cilmente
cubiertos. Sin embargo, la educaci$n es un bien caracterizado por
importantes e+ternalidades positivas desplegadas ms all de la comunidad
local, directamente a travs de la migraci$n geogr%ica, e indirectamente a
travs de su impacto sobre la acumulaci$n de capital )umano,
di%erencindose de otros bienes p"blicos cuyos bene%icios estn localizados
en una regi$n geogr%ica especi%ica.
2.1.2.*. Lo, o&4eti5o, %e la %e,#ent!ali8a#i$n e%"#ati5a
6e la revisi$n bibliogr%ica sobre las di%erentes e+periencias de
descentralizaci$n educativa que vienen dndose en el &er" y Amrica
Latina, se in%iere que los objetivos que persigue esta re%orma son m"ltiples,
dentro de los ms importantes tenemos los siguientes,
a. (ejoramiento de la calidad de la educaci$n. Este es el principal objetivo
que est presente prcticamente en todas las re%ormas educativas
descentralistas. -rente a la crisis educativa que )a puesto a los
estudiantes del &er" y Amrica Latina en los "ltimos lugares en las
37
pruebas estandarizadas desarrolladas por organismos internacionales
especializados, y la incapacidad creciente de las pol!ticas educativas
tradicionales, para superar dic)a crisis se )a planteado, como una de las
soluciones las re%ormas descentralistas de la educaci$n.
Se parte del supuesto de que la toma de decisiones ms cercanas a la
comunidad, permitir que las curr!culos de estudio sean ms pertinentes
y adecuadas a las condiciones concretas, econ$micas, sociales,
culturales y ecol$gicas de cada zona@ de igual manera, se piensa que
ello generar un mayor sentido de pertenencia e identidad@ )abr
mayores motivaciones para que los estudiantes, docentes, directores y
padres de %amilia participen activamente en los asuntos de la escuela@
los presupuestos podrn ser orientados a las necesidades ms
prioritarias. 6e igual manera, padres de %amilia, directores y docentes
podrn decidir que capacidades desarrollar, o que proyectos espec!%icos
de innovaci$n implementar.
&. (ayor Equidad, un segundo objetivo de la descentralizaci$n est dado
por la b"squeda de mayor equidad@ es decir, la generaci$n de un
sistema educativo p"blico que permita el acceso igualitario a todos los
grupos sociales a una educaci$n de calidad, especialmente a los grupos
ms e+cluidos como poblaci$n rural, nios y j$venes procedentes de los
grupos poblacionales pobres y e+tremadamente pobres de las ciudades,
nios trabajadores, poblaci$n con necesidades especiales, etc. Se parte
del supuesto que al encontrarse las decisiones ms cercanas a la
comunidad, la escuela estar en mejores condiciones de atender a los
grupos menos %avorecidos. 6e esta suerte, se podr implementar incluso
programas %ocalizados que den particular atenci$n a dic)os grupos.
#. (ayor e%iciencia, dada por la toma de decisiones ms oportuna, menos
burocrtica y a un menor costo. Se parte del supuesto bsico de que las
unidades descentralizadas tienen mejor acceso que la unidad central a
la in%ormaci$n sobre pre%erencias locales, necesidades y condiciones, y
que la mejor utilizaci$n de esta in%ormaci$n debiera aumentar la
e%iciencia Emanuela di :ropello y ;ossella .ominetti /00D#.
38
%. (ayor democratizaci$n de la sociedad y el estado, a travs de la
distribuci$n del poder p"blico entre un mayor n"mero de instancias del
Estado y la sociedad as! como la incorporaci$n de la poblaci$n en la
toma de decisiones en los distintos niveles del Estado. *odas las
re%ormas descentralistas, en Amrica Latina en mayor o en menor
medida, )an generado distintos mecanismos de participaci$n de la
poblaci$n en los di%erentes niveles del sistema educativo que van desde
los centros educativos )asta el nivel central del (inisterio de Educaci$n.
Sin embargo, la participaci$n de la poblaci$n es muy di%erenciada en
cada pa!s, observndose desde aquellos modelos donde es la
comunidad quien tiene la autoridad del centro educativo algunas
escuelas de Estados >nidos, Espaa o Cicaragua#, )asta los modelos
donde la participaci$n de la poblaci$n se restringe a las cuestiones de
consultar!a, vigilancia y concertaci$n, como es el caso peruano.
e. *rans%erencias de la responsabilidad educativa al mercado. Este )a sido
otro objetivo presente en los procesos de descentralizaci$n educativa de
Amrica Latina. -rente a las crisis %iscales muc)os Estados )an
trans%erido parte de su responsabilidad en la administraci$n y
%inanciamiento del servicio educativo al mercado. Se )an utilizado
di%erentes mecanismos tales como subsidios por alumno %inanciados por
el gobierno, mediante el uso de vales, los padres pueden matricular a
sus )ijos en escuelas p"blicas o privadas de su elecci$n. 5tro
mecanismo est dado por el )ec)o de que los padres suelen pagar una
mensualidad para cubrir parte de los gastos operativos, mejorar la
in%raestructura o crear incentivos para los docentes. >n tercer
mecanismo lo constituye la administraci$n de colegios p"blicos a cargo
de empresas privadas u organizaciones no lucrativas, parroquiales#,
donde el %inanciamiento en parte es cubierto mediante subsidios del
estado y en parte por el pago de cuotas mensuales pagadas por los
padres de %amilia.
-. Ceutralizaci$n de los grupos de poder y %ragmentaci$n de los con%lictos
sindicales. *al como seala (arN =anson /001#, con %recuencia este
39
objetivo es parte de una agenda oculta. 9ajo la apariencia de
descentralizaci$n, el poder se trans%iere desde los grupos de in%luencia,
tales como los sindicatos de docentes, sindicatos administrativos,
%uncionarios y bur$cratas tradicionales, etc., a las asociaciones de
padres de %amilia, gobiernos locales, %uncionarios de gobiernos
regionales, y a otros grupos que brindan mayor apoyo a las pol!ticas
educativas.
Es a partir de este objetivo que en los gremios de pro%esores y los
gremios del sector administrativo se encuentra mayor resistencia al
proceso de descentralizaci$n educativa. Se teme que al trans%erir las
decisiones a las distintas instancias de gobierno, los salarios y las otras
condiciones de trabajo de estos grupos de trabajadores empeoren. Es
ms, a partir de ello en estos gremios se di%unde la idea de que
descentralizaci$n educativa es sin$nimo de la municipalizaci$n de la
educaci$n, y esta a su vez el inicio a la privatizaci$n@ al mismo tiempo de
que se generaliza la idea de que al municipalizar la educaci$n se est
atentando abiertamente contra los intereses de los maestros y
trabajadores.
2.1.2.0. Cali%a% e%"#ati5a 9 %e,#ent!ali8a#i$n
Los estudios sobre los procesos de descentralizaci$n educativa se )an
preocupado mayormente en evaluar desde una mirada %iscal los modelos de
gesti$n, las causas y determinantes de las di%erencias entre pa!ses, as!
como en medir los logros en equidad y e%iciencia. En cambio, la
preocupaci$n e+pl!cita por el e%ecto de la descentralizaci$n en la calidad
educativa entendida desde sus variados componentes# es reciente.
Los estudios sobre las re%ormas descentralizadoras en educaci$n se centran
generalmente en los aspectos %iscales, pero no espec!%icamente en los
aspectos administrativos y pol!ticos. Esto corresponde a un en%oque
administrativo o MtecnocrticoK de la descentralizaci$n educativa, en donde la
gesti$n de la calidad se de%ine desde una relaci$n proveedor?agente. &ero la
40
descentralizaci$n involucra con%lictos y una dimensi$n pol!tica que repercute
en el sentido de la calidad o%ertada,
MLa presencia de debates, de procesos de negociaci$n y de conciliaciones,
plantea preguntas sobre la manera como %ueron e%ectuadas dic)as pol!ticas.
Estos detalles )an sido poco utilizados y las conclusiones se %undamentan
principalmente en los resultados %inales de las negociaciones, es decir, se
basan en los ganadores o en las medidas votadas. &ero de esta manera se
)an dejado de lado aspectos enriquecedores, susceptibles de mostrar el
%uncionamiento del sistema de decisiones, los elementos en juego y las
%ortalezas de los di%erentes actores@ dic)o de otra %orma, se deja de lado la
evoluci$n misma de las discusionesK L$pez 344/, 37#.
&or este motivo resaltamos el aspecto antag$nico de los procesos
educativos, en tanto involucran disputas y negociaciones en torno a los
contenidos y los signi%icados de la educaci$n y respecto a los %ines y
objetivos de las re%ormas en este sector. .onsideramos que tanto los
%actores como los actores construyen la realidad educativa desde di%erentes
temporalidades y conte+tos, que conviene dilucidar para una mejor
comprensi$n de los procedimientos institucionales y de las prcticas
pedag$gicas que condicionan di%erenciados e%ectos en la implementaci$n de
las pol!ticas educativas.
2.1.2.2. Conte:to %el ,"!'imiento %e la, !e-o!ma, e,t!"#t"!ale,
e%"#ati5a, en Am;!i#a Latina.
6esde mediados de /014 )a ido creciendo el consenso en relaci$n al rol que
le corresponde a la educaci$n como una de las )erramientas ms e%ectivas
para mitigar la pobreza, al punto que )oy en d!a se reconoce que la inversi$n
en desarrollo del capital )umano permite mejorar la participaci$n en el
mercado laboral de las personas con bajos recursos econ$micos Cavarro et
al., 3444, QE#. Sin embargo, la regi$n latinoamericana a%ront$ en la dcada
del setenta algunas restricciones %inancieras en su es%uerzo por mejorar la
educaci$n, con%rontando sta serios problemas de calidad, privilegindose
as! las pol!ticas de acceso al servicio )asta los aos oc)enta, momento en
41
que los problemas econ$micos postergaron su atenci$n gubernamental, aun
cuando se lograron las metas de cobertura al menos en la educaci$n
primaria#, empezndose a plantear nuevos desa%!os 6i :ropello y .ominetti,
/00D, O8#.
6e modo que las re%ormas estructurales llevadas a cabo en Amrica Latina
durante los aos oc)enta tend!an a modi%icar el papel del Estado en la
econom!a, incorporando los equilibrios macroecon$micos como elemento
central de la pol!tica econ$mica despus de la crisis de comienzos de dic)a
dcada, lo cual condujo a una nueva concepci$n de la pol!tica p"blica y
particularmente de la social. MLa concepci$n paternalista del Estado, que
)ab!a llevado a medir los resultados de las pol!ticas en trminos
cuantitativos, )a sido sustituida gradualmente por un en%oque que privilegia
objetivos de calidad, e%iciencia y selectividad del gasto p"blicoK 6i :ropello,
/000, /78#.
Las re%ormas estructurales iniciadas por varios pa!ses de Amrica Latina,
estaban orientadas a re%ormular el modelo de desarrollo econ$mico de la
regi$n, as! como redisear pro%undamente las instituciones del Estado. Estas
medidas, inspiradas %undamentalmente en las recomendaciones del
.onsenso de Ras)ington, desembocaban en un proceso de retirada de los
Estados de su %unci$n de orientaci$n y conducci$n de la dinmica
econ$mica y social, estableciendo en su lugar una mayor presencia de las
l$gicas del mercado L$pez, 3441,//#. Co obstante una de las cr!ticas ms
recurrentes es la visi$n economicista de la propuesta de re%orma educativa
preconizada por los organismos %inancieros internacionales a los pa!ses de
desarrollo, distorsionando el %in para el que se cre$, la educaci$n como un
derec)o )umano, no como un producto vendible al cliente? usuario, situaci$n
ante la cual, la >CES.5 )a empezado a recuperar su papel como
organismo encargado de de%inir las pautas de la educaci$n en el mundo, sin
que esto signi%ique el que el 9anco (undial abandone este terreno 6el
.astillo y Azuma, 3440,88#.
La situaci$n educativa de Amrica Latina y de manera particular la calidad
impartida al principio de la dcada del noventa, todav!a era insatis%actoria en
42
comparaci$n con la situaci$n de otras regiones del mundo con un nivel de
desarrollo similar, caracterizndose esta dcada por una importante cantidad
de tiempo y recursos dedicados a la tarea de modernizar la gesti$n de los
sistemas de educaci$n p"blica en Amrica Latina, tratando de o%recer
iguales oportunidades de acceso a una educaci$n de calidad para todos,
%ortalecer la pro%esi$n docente, aumentar la inversi$n en educaci$n y abrir
los sistemas educativos y de enseanza a los nuevos requerimientos de la
sociedad :ajardo, /000,1#. AL trmino de los noventa algunos de los logros
que se e+)iben son la realizaci$n de cambios legales, la ubicaci$n de la
educaci$n como tema importante en el conte+to de la pol!tica social y la
demostraci$n de que es posible lograr cambios radicales a escala
relativamente pequea 9urNi, /00D, /4/#.
Es importante tambin tener en cuenta que, en las "ltimas tres dcadas la
econom!a mundial )a atravesado enormes cambios que )an )ec)o a la
calidad de los sistemas educativos ms importantes que antes para la salud
econ$mica de una naci$n. En ese mismo sentido, los pa!ses de la regi$n
estaban integrndose gradualmente a un nuevo orden econ$mico mundial,
sobre la base de un modelo basado en econom!as nacionales abiertas a la
competencia internacional, la inversi$n e+tranjera y la innovaci$n
tecnol$gica. En materia pol!tica, la reinstalaci$n de gobiernos
democrticamente electos, oblig$ a rede%inir las %unciones del Estado, dando
paso a la aplicaci$n de estilos descentralizados de gesti$n, a la concertaci$n
de es%uerzos sociales as! como a la promoci$n de una mayor participaci$n
de otros actores en los es%uerzos del desarrollo nacional, adquiriendo la
educaci$n una centralidad renovada y otorgndole a las escuelas la
responsabilidad del desarrollo de una cultura c!vica que %ortalece la
tolerancia, la cooperaci$n y el amplio sentido de naci$n y comunidad, sin
que los sistemas educacionales respondan cabalmente a estas demandas
en gran parte de los pa!ses latinoamericanos :ajardo, /001,1@ Cavarro et.
Al., 3444,/,3#.
A comienzos de la dcada del 3444, la vigencia del nuevo modelo de
desarrollo implic$ un conjunto de trans%ormaciones en el panorama social y
43
educativo de le regi$n que con%iguran, para el debate de las nuevas leyes de
educaci$n, un conte+to muy di%erente. Algunas de las trans%ormaciones ms
relevantes en la de%inici$n de las tendencias sociales recientes son el
aumento signi%icativo de las desigualdades, la pro%undizaci$n de los
procesos de e+clusi$n social y la crisis de co)esi$n social L$pez, 3441#. <
aunque se aprecia un aumento de las tasas de escolarizaci$n primaria
2nclusi$n en la mayor!a de los pa!ses se est llegando a la universalizaci$n
del acceso a este nivel, y a valores muy altos en las tasas de graduaci$n, sin
embargo, el optimismo que imperaba en los noventa %ue gradualmente
desplazados por la sensaci$n de %racaso del modelo que se instal$ en su
capacidad de recomponer el panorama social, irrumpiendo de este modo las
con%iguraciones del escenario social en las aulas aspectos como la e+clusi$n
social, la crisis de co)esi$n, la creciente violencia y el peso de las
migraciones L$pez, 3441, /7#, sumado a otros problemas que e+igen
soluci$n tales como la equidad, mala calidad, e+cesivo centralismo y escasa
autonom!a a nivel de las escuelas, deterioro de las condiciones de trabajo
docente y desprestigio de la pro%esi$n :ajardo, /000,D#.
.on las nuevas leyes de educaci$n, est nuevamente aparece como un
%actor clave para lograr los nuevos objetivos de desarrollo econ$mico y
social, ante el reciente momento )ist$rico, lo cual e+ige la estructura
normativa de las prcticas educativas, as! como la voluntad de dejar atrs
las pol!ticas neoliberales L$pez, 3441, 3O#.
La movilizaci$n de padres, estudiantes, maestros, empresarios,
organizaciones no gubernamentales y medios de comunicaci$n, todos
preocupados por la educaci$n, sucede porque la perciben como el
catalizador ms importantes para el desarrollo, que puede coadyuvar en la
luc)a contra la pobreza y la reducci$n de las desigualdades de ingreso,
adems de ser portadora de valores democrticos.
La re%orma de la educaci$n es un proceso di%!cil que requiere a los l!deres
Malimentar el consenso y construir coaliciones entre %uncionarios p"blico y
empresarios, sindicatos y opini$n p"blica, directores y maestros, as! como
entre padres y estudiantes, puesto que las re%ormas educativas no pueden
44
ser planteadas en los ministerios centrales y decretadas desde arribaK
Cavarro et al,, 3444, //#, si esto ocurriera, su implementaci$n atravesar!a
por serias di%icultades que podr!an implicar su %racaso e interrupci$n.
As! tanto el apoyo, como las capacidades y la motivaci$n de los
administradores, maestros y padres de %amilia, son necesarios para que las
re%ormas educativas puedan %uncionar. < dado que los maestros tienen una
autonom!a signi%icativa en los salones de clase, la re%orma requiere su apoyo
individual, pero tambin de los sindicatos en los que estn organizados.
La mejora del desempeo de las pol!ticas educativas, junto con los procesos
sociales y pol!ticos que las pueden )acer %actibles, son los principales
componentes de lo que estamos comprendiendo como re%orma educativa,
una de cuyas aristas )ace M>n n%asis en revivir la escuela como una es%era
activa de gesti$n, innovaci$n y responsabilidad social mediante una
creciente autonom!a, intensa participaci$n de la comunidad, y donde sean
relevante, descentralizaci$n e involucramiento de gobiernos locales M
Cavarro et al., 3444,84#.
2.1.2.3. E:6e!ien#ia, %e %e,#ent!ali8a#i$n 9 m"ni#i6ali8a#i$n en
Am;!i#a Latina.
En el siguiente anlisis partiremos de un en%oque que tenga en cuenta tanto
los %actores tcnicos como pol!ticos, en %unci$n a los resultados de las
re%ormas descentralizadoras e+perimentadas en cuatro pa!ses de Amrica
Latina. ;evisaremos las e+periencias de .)ile, .olombia, 9olivia y 9rasil, en
tanto corresponden a conte+tos en donde se )an ejecutado las e+periencias
ms representativas de modelos de descentralizaci$n educativa.
.)ile y .olombia son los casos ms paradigmticos de municipalizaci$n en
la regi$n sudamericana, en el primer caso por su orientaci$n privatizadora y
en el segundo por el progresismo de sus re%ormas. Co obstante, .olombia
tiene ms parecido a nivel operativo con el proceso de 9olivia, en donde la
desconcentraci$n de %unciones apunta )acia un modelo e+tensivo de
municipalizaci$n, ligado de manera oscilatoria a los vaivenes de las
45
dinmicas departamentales. En 9rasil, por "ltimo, encontramos una
modalidad mi+ta de descentralizaci$n, que combina el modelo estadual con
el municipal, con un notable incremento de la autonom!a escolar,
particularmente en estados como el de (ina :erais.
RinNler y :ers)berg 3444# destacan que e+isten di%erentes %undamentos de
la descentralizaci$n educativa, siendo uno de sus ejes el mejoramiento de la
calidad educativa. 6ebido a que en la mayor!a de pa!ses en Amrica Latina
las variadas e+periencias de descentralizaci$n obedecen a motivos pol!ticos
ms que de e%iciencia social o tcnica, los autores consideran oportuno
evaluar los e%ectos de la descentralizaci$n educativa, pese a lo di%!cil que
resulta acceder a in%ormaci$n y )acer, por consiguiente, una interpretaci$n
integral de los e%ectos de las re%ormas en trminos de gesti$n y mejora de la
calidad educativa.
Siguiendo el esquema propuesto por RinNler y :ers)berg 3444#,
di%erenciamos dos tipos de descentralizaci$n, a nivel de gobiernos sub
nacionales y a nivel de las escuelas.
En lo que respecta al tipo de descentralizaci$n por nivel de gobierno, nos
interesa saber si se trata de un gobierno unitario o %ederal, para situar como
se establecen las responsabilidades en dic)a organizaci$n pol!tica. En ese
sentido, el poder de decisi$n es variable, pues algunas %unciones pueden ser
descentralizadas en un sistema centralizado, yJo centralizadas en un sistema
descentralizado. Asimismo, los objetivos y orientaci$n de las re%ormas
pueden poner mayor n%asis en la in%raestructura o en los contenidos
pedag$gicos, aunque a menudo esto se )alla ligado a un proceso continuo.
En ese sentido, consideraremos dos %actores para nuestro anlisis. El primer
%actor de nuestro anlisis es estructural, y considera las di%erencias entre los
modelos de descentralizaci$n educativa adoptados por cada pa!s, en %unci$n
a los %undamentos y los modelos de gesti$n asumidos en di%erentes
momentos, a menudo relacionados con cambios en la pol!tica del gobierno.
Es decir, se trata de relacionar la estructura pol!tica y del sistema educativo
con las variaciones en las pol!ticas educativas.
46
El segundo %actor es contingente, y atiende a los objetivos de las re%ormas,
es decir, a sus alcances en relaci$n con los contenidos de las mismas.
6ependiendo del modelo asumido, en el plano de la o%erta, los objetivos de
la descentralizaci$n apuntan a buscar una mayor e%iciencia tcnica yJo
social. En el plano de la demanda educativa, se trata de ver como se percibe
la participaci$n ciudadana, y )asta qu punto los padres de %amilia y otras
organizaciones involucradas con la educaci$n# cuentan con estndares
m!nimos del servicio y el desempeo, as! como con mecanismos de
rendici$n de cuentas.
Estos %actores nos permitirn comprender c$mo se plantea la
descentralizaci$n en cada pa!s, qu modelos y variaciones se )an adoptado
en di%erentes momentos, y c$mo se plantea el tema de la gesti$n educativa
en el nivel municipal. &or "ltimo, en atenci$n al plan piloto, destacamos el rol
que en cada e+periencia se le asigna a la municipalidad y a las otras
instancias de gobierno en la gesti$n descentralizada del proceso educativo.
a. C<ile= la ,"&5en#i$n %e la ine>"i%a%
.)ile es una rep"blica unitaria, cuya organizaci$n pol!tica se divide
territorialmente en /O regiones, 7/ provincias y O8G comunas, con una
administraci$n %uncional y territorialmente descentralizada de acuerdo a la
normativa vigente. Las atribuciones de los gobiernos regionales y locales
dependen en gran medida de las que el gobierno central les delegue. La
autoridad m+ima a nivel regional es el intendente, mientras en el caso de
las provincias se trata de los gobernadores y a nivel comunal la autoridad
m+ima son los alcaldes.
El Estado %omenta el desarrollo de la educaci$n en cuatro niveles de
enseanza preescolar, bsica, media y superior#, a la vez que delega en el
sector privado la administraci$n del sistema escolar. Este sistema viene
e+perimentando ms de veinte aos de implementaci$n de pol!ticas sociales
47
neoliberales. Se distinguen claramente dos etapas en la descentralizaci$n
educativa, en los aos oc)enta con el rgimen dictatorial y en los aos
noventa con el retorno a la democracia. Sin embargo, la continuidad del
marco legal )eredado por la dictadura militar en los sucesivos gobiernos
conllev$ al predominio de una visi$n segmentada de la descentralizaci$n
educativa, conllevando a un incremento de la desigualdad y a la necesidad
de su rede%inici$n, e%ectuada a partir del 344G tras una intensa movilizaci$n
de los estudiantes de secundaria.
Mo%elo %e %e,#ent!ali8a#i$n 9 !e-o!ma, e%"#ati5a,
Entre /011 y /0D4 .)ile estuvo gobernado por una dictadura militar. En
dic)o conte+to, se implement$ un marco institucional neoliberal, con una
re%orma educativa que implement$ cambios en la modalidad de
%inanciamiento subvenciones a las escuelas por estudiante# y en la
descentralizaci$n de la administraci$n de la educaci$n. 6e esta manera, las
re%ormas durante los aos oc)enta tienen como %undamento legal la
.onstituci$n &ol!tica de /0D4, que dispone un rol subsidiario del Estado en la
educaci$n, privilegiando a los padres y a la comunidad como principales
responsables de sta art!culos /4 y // del cap!tulo 222#. Son rasgos del
sistema educativo en este per!odo la municipalizaci$n, una educaci$n
privada subvencionada, un sistema de administraci$n )!brida y la %alta de
instrumentos adecuados para veri%icar el cumplimiento de estndares de
calidad.
En /0D/ se traspas$ la responsabilidad de gesti$n de los establecimientos
de educaci$n bsica a los municipios, a travs de la devoluci$n de
responsabilidad administrativa y de un sistema de subsidios mediante
cupones#. Las trans%erencias %ueron espec!%icas, asignadas en relaci$n con
la tasa de asistencia media de los alumnos registrada en los "ltimos tres
meses en cada municipio y seg"n el costo de provisi$n del servicio. *ambin
se establecieron trans%erencias cruzadas redistributivas entre municipios a
travs del -ondo .om"n (unicipal#.
48
-ueron tres las acciones orientadas a impulsar la descentralizaci$n, la
entrega de las escuelas tcnicas p"blicas de nivel medio a empresas y
corporaciones@ la trans%erencia a los municipios de escuelas primarias y
secundarias generales@ y el %omento de la educaci$n privada .uenca 3444#.
En esta primera etapa se desarrolla adems todo el marco legal y
administrativo en la estructura, organizaci$n y gesti$n de las competencias
del Estado, y el modelo de %inanciamiento basado en subsidios portables
"ouc&ers# a los estudiantes, con cambios en el sistema de asignaci$n de
%ondos p"blicos, y con subsidios mensuales seg"n el promedio de asistencia
de alumnos. A nivel municipal, se crearon las 6irecciones de Administraci$n
Educacional, mientras en el plano de la educaci$n privada y universitaria se
evidencia un notable incremento y diversi%icaci$n de la o%erta educativa,
manejada por empresarios. En el plano magisterial los docentes pasaron al
rgimen privado, con la consiguiente reducci$n de sus derec)os y de su
estabilidad laboral. -inalmente, en el plano curricular, se aplicaron
programas diversi%icados de manera no consultiva y %le+ible, con%orme a los
intereses locales pero sin gradualidad, siendo determinados por la
%le+ibilidad operativa :allegos 3444, /18#.
En los aos noventa )ay continuidad en la pol!tica econ$mica y en la
municipalizaci$n de la educaci$n. La Ley 5rgnica constitucional de
Enseanza L5.E#, promulgada en /004, a %ines de la dictadura militar,
rede%ini$ el rol MsubsidiarioK del Estado por un rol de MpromotorK, en el
conte+to de trnsito )acia una econom!a social de mercado, promovido por
la .oncertaci$n de &artidos por la 6emocracia y sustentada en el &lan de
;ecuperaci$n Educativa, que buscaba recti%icar la primera etapa de
re%ormas combinando la pol!tica econ$mica con una pol!tica social regulada.
6esde este nuevo marco, se mantuvo la estructura de la educaci$n p"blica
de educaci$n municipal y particular subvencionada, pero el gobierno central
recuper$ su rol conductor en la %ijaci$n de pol!ticas curriculares y laborales.
Se entreg$ mayor autonom!a a las escuelas a travs de la promoci$n de la
participaci$n en el diseo curricular y se proporcion$ %ondos especiales para
49
la implementaci$n de &royectos de (ejoramiento Educativos &(E#. Entre
otras medidas tomadas se encuentran la modi%icaci$n de la administraci$n
del personal docente municipal, el reajuste de las subvenciones anuales, la
creaci$n de un %ondo especial para elevar la remuneraci$n magisterial y el
establecimiento de $rganos de participaci$n consultiva. Asimismo, se
consolid$ la descentralizaci$n curricular, se %ren$ el incremento de la o%erta
de educaci$n superior, se establecieron organismos para modernizar y
evaluar la enseanza mediante el &rograma &rincipal de (ejoramiento de
.alidad y Equidad de la Educaci$n y el Sistema de (edici$n de .alidad de
la Enseanza#, y se establecieron re%ormas en el rgimen municipal y a"n a
nivel regional, con un Sistema de :obiernos ;egionales 6escentralizados
con autoridad para solicitar competencias al (inisterio de Educaci$n.
En ese sentido, centraliz$ las decisiones en torno al curr!culo y sobre las
condiciones laborales de los docentes, a travs del Estatuto 6ocente.
El Estatuto 6ocente, aprobado en /00/, garantiz$ a los pro%esores
instancias %ormales para participar en la toma de decisiones a nivel de la
escuela y la comuna. Iunto a ello, se estableci$ una remuneraci$n bsica
m!nima nacional, que garantizaba que ning"n maestro pudiera ganar menos
de >SS 374 mensuales. Se introdujeron incentivos especiales asociados a la
e+periencia, el per%eccionamiento, los cargos de responsabilidad y el trabajo
en reas apartadas. 6ic)a ley aseguraba as! la estabilidad laboral
e+clusivamente de los pro%esores de establecimientos municipales, mientras
que los que se desempeaban en establecimientos particulares continuar!an
regidos por el c$digo del trabajo y leyes laborales.
En el plano participativo, los gobiernos de los aos noventa disearon
diversos mecanismos y organismos, como los .entros de &adres y
Apoderados, buscando integrar a la %amilia en el conte+to educativo. Se
observa la brec)a entre un discurso participacionista y entre una e%ectiva
participaci$n democrtica. En /001 se estableci$ un rgimen de Iornada
Escolar .ompleta, por el cual los directores deb!an in%ormar de su gesti$n
50
educativa a los padres y apoderados, y el 3448 esta %unci$n se ampli$ para
toda la comunidad. &ero en la prctica, se reporta escasa participaci$n,
generalmente solo se in%orma de las re%ormas, no se busca consenso en su
aplicaci$n, y las responsabilidades se limitan al %uncionamiento cotidiano de
la escuela y no en pol!ticas educativas.
El ao 344G, ante la presi$n de los estudiantes de enseanza media
secundaria#, el gobierno de (ic)elle 9ac)elet dispuso la creaci$n del
.onsejo Asesor &residencial para la .alidad de la Educaci$n. 6ic)o
organismo seala en su 2n%orme -inal la necesidad de re%ormular la
orientaci$n de la pol!tica educativa, planteando la necesidad de sustituir el
actual marco legislativo y de generar una nueva institucionalidad. &or parte
de la sociedad, se constituye el -rente Social de la Educaci$n.
O&4eti5o, 9 al#an#e, %e la %e,#ent!ali8a#i$n e%"#ati5a
;edondo 3441# seala que el sistema escolar c)ileno se basa en dos
principios contradictorios, el derec)o a la educaci$n %rente a la libertad de
enseanza, que se re%iere espec!%icamente a la libertad de empresa, a travs
de sostenedores p"blicos y privados. Estos sostenedores, que abarcan
desde municipalidades )asta empresas privadas, son quienes administran
los subsidios estatales y tienen poder decisorio en los planes anuales, la
designaci$n de directores y la reubicaci$n de pro%esores.
En los aos oc)enta, el %undamento de la pol!tica educativa part!a de una
agenda tecnocrtica en b"squeda de e%iciencia. &ara ello, se instal$ la
competitividad entre las instituciones y los agentes encargados de proveer el
servicio educativo, promoviendo con ello la autonom!a de dic)as unidades.
&ara la municipalizaci$n se trans%iri$ la educaci$n primaria y secundaria a
los municipios, mientras se %inanci$ a escuelas privadas a travs del sistema
de subvenciones, buscando claramente %avorecer la libre empresa.
6e este modo, el modelo c)ileno o%rece una o%erta segmentada, siendo
predominantemente municipal en el espacio rural, con la libre opci$n de
51
movilizarse a opciones ms diversi%icadas, en el rea urbana. .onviene
advertir que en las municipalidades se carece de personal especializado en
educaci$n, predominando el personal administrativo. En este sentido, la
demanda se orienta )acia los colegios particulares subvencionados,
percibidos como mejores. El ao 3447, estos representaban el 84T del total
de establecimientos educacionales. Sin embargo, en la "ltima dcada, los
alumnos ms pobres se manten!an en el nivel municipal. .omo evidencia de
que el sistema descentralizado no %omenta una mejora de los sectores
pobres, podemos sealar al &rograma &?044, que busc$ abarcar un m+imo
de escuelas para mejorar rendimientos, sobre todo de las ubicadas en las
zonas rurales de di%!cil acceso. .omo resultado, se constataba que estas
escuelas tuvieron mejores rendimientos que las escuelas subsidiadas,
privadas y municipales .arnoy y de (oura s.%.#.
&ese a sus limitaciones, las re%ormas implementadas en los noventa
constituyen una reestructuraci$n de la primera etapa, caracterizada por estar
orientada al mercado, )acia una segunda etapa de carcter ms tcnico y
participativo, orientada a mejorar la calidad, modernizar el sistema y reducir
la inequidad. El magisterio mani%iesta mayores canales de participaci$n, y la
descentralizaci$n educativa apunta )acia una mayor presencia del Estado
en %inanciamiento a todos los niveles de enseanza.
=ay que agregar que esta e+periencia )a signi%icado una mayor apertura a la
privatizaci$n, mientras que los municipios dependen del nivel central por
carecer de capacidad de gesti$n, limitando ello una mejor capacidad de
respuesta a los intereses y demandas locales. En ese sentido, el caso
c)ileno es el ms representativo de la necesidad de di%erenciar la
municipalizaci$n de la privatizaci$n propiamente dic)a, porque su
implementaci$n no se limit$ a re%ormar el gobierno y la gesti$n educativa,
sino que se orient$ por una progresiva privatizaci$n del sistema educativo.
&or ello, si bien la descentralizaci$n recuper$ presencia estatal en los aos
noventa, con una orientaci$n ms democrtica y participativa, el proceso
contin"a supeditado a la dependencia econ$mica ? %inanciera del gobierno
central, lo cual restringe las iniciativas locales .andia 3448#.
52
En cuanto a los resultados, seg"n .andia 3448# no se observan mejoras en
la distribuci$n de las oportunidades educativas equidad#, la e%iciencia de la
administraci$n p"blica, los niveles de aprendizaje de los alumnos, ni en la
participaci$n de los actores de la comunidad local. En ese sentido, aunque el
.onsejo para la .alidad de la Educaci$n eval"e negativamente el
desempeo del sistema de administraci$n municipal, no lo descarta como
modelo de descentralizaci$n, proponiendo una mayor responsabilidad del
Estado en lo que respecta al %inanciamiento y la trans%erencia de
competencias, y atendiendo a las disparidades e+istentes entre el sector
particular y a la in%luencia del tamao y la capacidad de gesti$n de las
municipalidades .onsejo Asesor &residencial 344G#.
El 6a6el %e la, m"ni#i6ali%a%e,
En .)ile, el modelo de municipalizaci$n es predominantemente de%iciente.
La primera %ase se implement$ con %uerte subvenci$n estatal, y los
municipios ten!an autonom!a en de%inir los salarios de sus docentes. Sin
embargo, como ya se seal$, tuvo como e%ectos una mayor segmentaci$n
de la o%erta educativa, as! como una desarticulaci$n de las organizaciones
sociales. En cambio, en la segunda %ase, con el re%orzamiento de los
sindicatos, los municipios perdieron autonom!a y el modelo busc$ llegar
directamente a la escuela. 6e )ec)o, aunque los sostenedores municipales
tienen la responsabilidad y el control respecto de la administraci$n de los
recursos %inancieros provenientes de la subvenci$n estatal y la organizaci$n,
selecci$n, contrataci$n y despido de los docentes, se ven e+cluidos del
control, supervisi$n y de las decisiones en el mbito pedag$gico.
En todo caso, como seala RinNler 3448# lo destacable del modelo c)ileno
es que busc$ mejorar la e%iciencia, constituyendo el ms antiguo sistema
integral de pruebas estandarizadas que entrega resultados de desempeos
escolares a los padres.
53
Sin embargo, como se deduce del anlisis de las re%ormas, el papel de las
municipalidades en la educaci$n en .)ile no )a contribuido a mejorar la
calidad de la enseanza, )abiendo por el contrario ampliado la inequidad del
sistema, al estar orientado en los oc)enta dentro de una o%erta segmentada
y dependiente del nivel central, y en los noventa dentro de una re%orma ms
participativa, pero sin las capacidades tcnicas y pedag$gicas para impulsar
una mejora e%ectiva de los desempeos en sus jurisdicciones.
&. Colom&ia= "na %e,#on#ent!a#i$n #on !e,"lta%o, %e,i'"ale,
6esde /DGG, .olombia es una rep"blica unitaria, compuesta por O3
departamentos y ///0 municipios, distribuidos actualmente en /4 regiones.
La educaci$n de la primera mitad del siglo QQ )a oscilado entre las pol!ticas
y re%ormas centralistas y descentralistas. .abe destacar adems que en
.olombia se mantienen como constantes la brec)a entre educaci$n urbana
y rural, as! como los e%ectos de la violencia pol!tica en el desplazamiento de
la poblaci$n, limitando el alcance de las re%ormas.
Entre /01G y /0D4 se intent$ desconcentrar el sistema educativo,
destacando el papel del movimiento pedag$gico alrededor de la denominada
MEscuela CuevaK, con impulso en las zonas rurales. Sin embargo, )asta
antes de /004, la pol!tica educativa aparece ligada a los cambios de
gobierno y a la in%luencia de la iglesia cat$lica, ms que como una pol!tica de
Estado. A partir de los noventa, se sientan las bases para un pacto social
entre el Estado y la sociedad, sustentado en una democracia participativa, la
representatividad social, pol!tica y regional, y la integraci$n democrtica y
popular de la Asamblea Cacional .onstituyente. La .onstituci$n de /00/ da
inicio as! a la re%orma descentralizadora educativa de la enseanza bsica y
secundaria a nivel de departamentos y municipalidades, precedida por un
proceso de movilizaci$n social y de organizaci$n pol!tica que, no obstante,
no )a logrado encontrar canales de participaci$n e%ectiva, pese al complejo
marco legal.
Mo%elo %e %e,#ent!ali8a#i$n 9 !e-o!ma, e%"#ati5a,
54
&odemos sealar que en .olombia se establece la descentralizaci$n a nivel
departamental y municipal en dos etapas, la MmunicipalistaK, entre mediados
de los oc)enta e inicios de los noventa, desconcentrando en las
municipalidades la mejora de la e%icacia administrativa administraci$n de
personal# y la e%iciencia econ$mica construcci$n y mejoramiento de
in%raestructura#@ y la departamentalistaK o de responsabilidad compartida
entre los niveles municipal y departamental, elevando a rango constitucional
las trans%erencias a los gobiernos locales, pero con problemas para
consolidar una mayor e%ectividad entre los niveles departamentales y
municipales.
.omo marco articulador de ambas etapas, cabe destacar que la movilizaci$n
social y estudiantil de los aos oc)enta impuls$ los cambios que se
concretaron en la .onstituci$n &ol!tica de /00/, considerada como la ms
progresista y democrtica de su )istoria, as! como en las posteriores Ley
:eneral de Educaci$n de /008 y el &lan 6ecenal de Educaci$n /00G?344G.
En la .onstituci$n de /00/, la educaci$n se considera como un derec)o
%undamental de nios y nias, establecindose como un derec)o de la
persona y un servicio p"blico con un %in social art. G1#. En ese sentido,
busca el acceso al conocimiento, a la ciencia, a la tcnica y la cultura, para
una adecuada %ormaci$n del ciudadano. El Estado y la sociedad aparecen
como responsables de esta tarea, siendo el Estado vigilante de la calidad y
del cumplimiento de sus %ines. .abe destacar que esta norma amplia la
concepci$n de educaci$n bsica, de%inida como obligatoria entre los cinco y
los quince aos de edad, comprendiendo un ao de pre?escolar y nueve de
educaci$n bsica como m!nimo art!culo G1, en (aldonado 344/, 34#. 6e
igual modo, la constituci$n sienta las bases de una descentralizaci$n de
responsabilidad compartida, con n%asis en el nivel departamental.
&reviamente, ya la ley /3 de /0DG )ab!a dispuesto que las municipalidades
construyeran y mantuvieran la in%raestructura educativa, mientras que la Ley
30 de /0D0, permit!a desconcentrar sus recursos )umanos, aunque la
medida no %ue acogida por algunos departamentos. En el plano %inanciero, la
constituci$n establece que el Situado %iscal se asigne a departamentos y
55
distritos, y en virtud de esta medida se e+pidi$ la ley G4 de /00O,
distribuyendo mediante una %$rmula los recursos del Situado %iscal en los
niveles departamental y distrital.
A continuaci$n, la Ley :eneral de Educaci$n Ley //7 de marzo de /008#,
%ruto de dos aos y medio de deliberaci$n p"blica, %ortaleci$ el rol
departamental estadual# de la educaci$n. Asimismo, implement$ como
obligatorio el &royecto Educativo 2nstitucional, y estableci$ una
reestructuraci$n del (inisterio de Educaci$n y de las Secretarias de
Educaci$n 6epartamentales y (unicipales. La ley rati%icaba las %unciones
por niveles y creaba las Iuntas para cada nivel territorial. 6e este modo, se
estableci$ una mayor participaci$n de la poblaci$n en las Iuntas de
Educaci$n de carcter nacional, departamental, distrital y municipal, que
vigilar!an y coordinar!an en di%erentes niveles el proceso educativo. *ambin
se estableci$ -oros como espacios para la participaci$n y consulta
ciudadana. -inalmente, la re%orma plante$ la creaci$n de un Sistema
Cacional de Evaluaci$n de la Educaci$n. Las competencias del (inisterio
de Educaci$n y sus instancias descentralizadas se distribuyeron a nivel
administrativo, pedag$gico y %inanciero, lo cual incluy$ el control del personal
magisterial y del bienestar estudiantil.
El decreto /DG4 de /008 estableci$ la naturaleza y %unciones de cada
estamento del :obierno Escolar, %avoreciendo el empoderamiento de los
proveedores, ms no de los padres de %amilia y los estudiantes, que no
tuvieron participaci$n e%ectiva en las decisiones educativas. A esto podemos
agregar que en /00G se pag$ incentivos a los docentes. -inalmente, el ao
344/ la Ley 1/7 asign$ nuevas competencias y criterios para el manejo de
recursos, a travs del Sistema :eneral de &articipaciones .aballero 3448#.
6e este modo, cada escuela contar!a con un :obierno Escolar, que tomar!a
decisiones sobre metodolog!a, programas especiales y administraci$n, y
preparar!a un &royecto Educativo 2nstitucional con el objetivo de mejorar la
calidad educativa, mientras el (inisterio de Educaci$n Cacional mantiene las
competencias en la plani%icaci$n y desarrollo pedag$gico, sin administraci$n
directa del sistema educativo.
56
&or otra parte, el denominado &lan 6ecenal de Educaci$n reconoce a la
educaci$n como eje del desarrollo, y busca integrar la institucionalidad del
sector educativo con la sociedad civil. *iene carcter indicativo y para ser
evaluado en los niveles territoriales y nacionales. El actual &lan,
correspondiente al decenio /00G?344G, %ue producto de un proceso de
discusi$n de )asta O44 mesas de trabajo, pero e+presa la l$gica de un
modelo gerencial, que en%atiza para la educaci$n bsica y media, criterios de
estndares, evaluaci$n, mejoramiento, calidad, cobertura, descentralizaci$n
y poblaciones =ernndez 3441, 7D#.
*odas estas medidas se )an venido desarrollando en el marco de cuatro
planes educativos, orientados por directivas de los organismos
multilaterales, ms que por su pertinencia social, y teniendo como agravante
el nivel de violencia de la guerra civil. 6e este modo, se encuentra que
durante el gobierno de .sar :aviria se estableci$ un &lan de Apertura
Educativa /00/?/008#, por el cual, la descentralizaci$n %ortalecer!a la
autonom!a de las regiones, impulsando la e%iciencia en la administraci$n de
los servicios. El gobierno de Ernesto Samper, a travs del plan denominado
MSalto SocialK /008?/00D# sigui$ la misma l!nea, desarrollando ms los
mecanismos de participaci$n creados por la constituci$n de /00/, y creando
asimismo un -ondo Educativo de .ompensaci$n. El &lan de desarrollo del
gobierno de Andrs &astrana, M&lan Educativo para la &azK /00D?3443#, se
orient$ a la construcci$n de un modelo para la construcci$n de la paz, desde
la inversi$n en capital )umano y en coordinaci$n con la sociedad. &or "ltimo,
el gobierno de Ulvaro >ribe en su plan de M;evoluci$n EducativaK 3443?
344G# introduce el concepto de seguridad democrtica, planteando la
necesidad de una Mrevoluci$n educativaK como un %actor del desarrollo
)umano, social y econ$mico y como un instrumento para construir la
equidad social. &ara ello, el gobierno dispuso la mayor prioridad en
in%raestructura vial, ciencia y tecnolog!a, con miras a un crecimiento
econ$mico y una redistribuci$n equitativa.
57
La Mrevoluci$n educativaK, sin embargo, no )a revertido el problema de la
inequidad y la baja calidad. &or el contrario, la pol!tica de aumentar
cobertura sin aumentar gasto p"blico y la uni%ormizaci$n de estndares de
evaluaci$n )a debilitado la autonom!a de las escuelas. 6e )ec)o, el gasto
p"blico en el sector creci$ de O a 7T entre /008 y /00G, pero decreci$ a
3.18T en /000. En un estudio comparado, 6i :ropello /000# destacaba que
estaba pendiente una mejor %orma de asignar los recursos, con miras a
establecer un sistema de asignaci$n por estudiante que )aga ms e%iciente
la provisi$n de servicios mediante un mayor involucramiento de los padres.
&or otro lado, las medidas e%ectuadas a partir del 3443 son regresivas para
los docentes, a%ectando su estabilidad laboral.
En general, el proceso de la descentralizaci$n educativa )a estado marcado
en .olombia por una mejora del nivel organizativo, que orientado de manera
centralizada, restringe la autonom!a a nivel de las instituciones educativas, al
no poder stas seleccionar, contratar, despedir o sancionar maestros o
personal administrativo. .abe destacar que "ltimamente los municipios )an
recibido ms %inanciamiento y las %amilias de menores ingresos bonos para
la asistencia a la escuela secundaria .arnoy y de (oura s.%.#.
O&4eti5o, 9 al#an#e, %e la %e,#ent!ali8a#i$n e%"#ati5a
&ese a los grandes lineamientos de los planes sectoriales de Educaci$n
implementados como parte de las re%ormas neoliberales de los aos
noventa, el sistema educativo colombiano mani%iesta de%iciencias y, en
algunos casos, la pol!tica educativa )a sido contraproducente para el logro
de los objetivos de equidad, calidad y e%iciencia. En ese sentido, >CES.5
considera que el estado colombiano )a incumplido en garantizar el derec)o
a la educaci$n Lerma 3441, O/#. Adems, el sistema evaluativo termina
discriminando la diversidad cultural de los estudiantes ms pobres, mientras
que la gesti$n escolar no responde a verdaderos procesos participativos El
derec)o a la educaci$n, entendido como un pilar de la re%orma, )a sido
rea%irmado por la .orte .onstitucional. Sin embargo, la contradicci$n
58
normativa entre la educaci$n entendida como derec)o y la educaci$n
entendida como servicio p"blico, )a signi%icado una mayor preponderancia
de los aspectos administrativos y una clara %alta de incidencia de los
mecanismos participativos. -LA&E Lerma 3441# considera que el Estado )a
privilegiado la concepci$n de la educaci$n como un servicio y no como un
derec)o. 6e este modo, instancias como el :obierno Escolar no )an logrado
consolidarse como un espacio de participaci$n e incidencia de la comunidad
educativa.
En el plano participativo, la re%orma educativa de los noventa se e%ectu$ con
la participaci$n de la -ederaci$n .olombiana de Educadores y del
(ovimiento &edag$gico@ por lo cual, la constituci$n de /00/ y la Ley de
&articipaci$n .iudadana de /008 estableci$ diversos organismos y
mecanismos de participaci$n. En primer lugar, la legislaci$n determin$ en el
.onsejo Cacional de Educaci$n la direcci$n nacional del proceso,
encabezado por el (inistro del sector, con participaci$n regional y local en la
planeaci$n del desarrollo. Se estableci$ tambin la creaci$n de :obiernos
Escolares.
Entre /008 y el 344O se reglamentaron )asta 30 instancias de participaci$n
local. Al plano municipal le corresponde el .onsejo (unicipal de 6esarrollo
;ural, Eeedur!as ciudadanas, Iuntas (unicipales, -oros Educativos y
diversos .omits de 6esarrollo. Co obstante, su carcter consultivo limita el
poder decisorio en las tomas de decisiones educativas, con poca incidencia
real de la sociedad. -LA&E =ernndez 3441# seala que, en la prctica, las
30 instancias de participaci$n pierden su signi%icado, al reducir la
intervenci$n ciudadana a prop$sitos consultivos, in%ormativos o de
%iscalizaci$n, con poco acceso a decisiones presupuestarias y a la gesti$n
del desarrollo.
6e )ec)o, la participaci$n social se e+presa de manera %ragmentada, en
diversos escenarios y organizaciones sociales, pero no logran con%igurarse
como espacios participativos, tanto por el modelo de descentralizaci$n como
59
por la criminalizaci$n de la protesta social, en un escenario pol!tico marcado
por una larga guerra interna.
-inalmente, Pau%%man y Celson s. %.# consideran que la descentralizaci$n
colombiana en departamentos y municipalidades tiene poca e%ectividad. En
general, no )ay participaci$n de padres ni mecanismos de evaluaci$n
pertinentes, pero destacan que la autonom!a escolar, que no es parte de la
re%orma, es un elemento importante para el caso de 9ogot.
6entro del &lan Cacional de 6esarrollo se dispuso la realizaci$n de una
evaluaci$n del proceso de descentralizaci$n educativa, en trminos de
equidad en el acceso y la permanencia, previa revisi$n )ist$rica del proceso
de descentralizaci$n. Seg"n dic)o in%orme (aldonado 344/#, estar!amos
ante una desconcentraci$n que, al menos entre /0DG y /004#, termin$
atomizando la administraci$n escolar al no ligar las responsabilidades por
resultados, y desde /00/, con el nuevo marco legal, se incrementan los
recursos %inancieros, pero las trans%erencias se distribuyen Mde acuerdo al
criterio de cada gobernanteK, lo cual )a terminado representando Muna
distribuci$n sin equidadK en la medida que las decisiones se duplican entre
departamentos y municipios, obedeciendo a criterios que distribuyen
inequitativamente a los docentes entre departamentos y peor a"n entre
municipios, sin incentivos que )agan responsables a las autoridades por la
prestaci$n y la calidad del servicio educativo.
El in%orme eval"a entonces que los objetivos de la re%orma no se )an
desarrollado, en tanto el diseo institucional actual mani%iesta di%icultades
para promover la e%iciencia y e%icacia en la prestaci$n del servicio, carece de
solidez para consolidar la equidad y consagra una distribuci$n desigual de
los recursos entre departamentos y municipios, con insu%icientes o nulos
mecanismos de rendici$n de cuentas.
El 6a6el %e la, m"ni#i6ali%a%e,
60
La primera etapa de la municipalizaci$n, que podemos ubicar desde /0DG
pero que se consolida con la Ley 30 de /0D0, aument$ la %unci$n de los
municipios en la administraci$n de la educaci$n y se orient$ a mejorar la
e%icacia administrativa y la e%iciencia econ$mica. En cambio, la segunda
etapa, iniciada con la re%orma constitucional de /00/, establece una re%orma
orientada al desarrollo local, quedando la responsabilidad de las escuelas
solo en los departamentos y municipios ms grandes. Los denominados
C"cleos de 6esarrollo Educativo aparecieron entonces como
administradores de la educaci$n local, a nivel administrativo, de
%inanciamiento y control. Las escuelas de educaci$n inicial, primaria y
secundaria pasaron a administraci$n local, mientras el Estado se encargaba
de asignar los %ondos %inancieros.
6e este modo, mientras la ley 30 de /0D0 impuls$ la trans%erencia parcial de
la administraci$n educativa a los municipios, recin con la ley G4 de /00O se
especi%icaron competencias territoriales y espacios de participaci$n de la
comunidad en la de%inici$n de pol!ticas educativas.
Se puede considerar que en los noventa los municipios no asumieron su
responsabilidad, por carecer de recursos %inancieros y administrativos
su%icientes. &or ello, la asignaci$n de recursos del ao 344/ represent$ un
cambio signi%icativo, al ser distribuidos por alumno atendido de acuerdo con
tipolog!as que toman en consideraci$n las di%erencias regionales, los niveles
de desarrollo y los d%icits educativos. 6e este modo, los gobiernos
territoriales dieron prioridad a la educaci$n en sus planes de desarrollo,
privilegiando la calidad y pertinencia de la educaci$n, el apoyo a la gesti$n
pedag$gica y el %ortalecimiento de la gesti$n escolar, y con una diversidad
de proyectos que, en el caso particular del departamento de .undimarca,
permiti$ tener mejores resultados en las evaluaciones nacionales .aballero
3448#.
En l!neas generales, y como seala RinNler 3448#, el proceso de
descentralizaci$n es parte de un vasto es%uerzo gubernamental consagrado
en la constituci$n@ pero que, en la prctica, )a sido parcialmente municipal.
61
La re%orma constitucional de /00/ %acult$ a las grandes municipalidades la
responsabilidad gradual de sus docentes, pero )an compartido dic)a
responsabilidad con los gobiernos departamentales, limitndose as! a
aspectos de in%raestructura y mantenimiento. &or ello, tras una evaluaci$n
del proceso, la ley 1/7 del 344/ impuls$ ms la municipalizaci$n, y la ampli$
a las municipalidades pequeas RinNler 3448#.
.on la .onstituci$n de /00/, se traspas$ a los departamentos la
responsabilidad principal de la plani%icaci$n y administraci$n de los recursos
)umanos de educaci$n bsica, quedando las municipalidades como
responsables de la in%raestructura %!sica de las escuelas. Se establecieron
trans%erencias generales a los departamentos mediante el Situado -iscal#,
con directriz de asignaci$n a salud el 37T# y educaci$n el 17T#, asignadas
seg"n gasto )ist$rico, poblaci$n y es%uerzo %iscal@ y trans%erencias generales
a los municipios, v!a coparticipaci$n de impuestos, con directiva de
asignaci$n O4T a 38 educaci$n# y asignadas seg"n gasto )ist$rico,
indicadores de pobreza relativa local, es%uerzo %iscal y e%iciencia
administrativa. 6i :ropello /000# considera que la %$rmula es demasiado
compleja para ser e%icaz.
&ara %inalizar, podemos destacar que el papel de los municipios se )a
re%orzado con el programa de trans%erencias implementando desde el 344/,
pero los recursos, aunque )an aumentado, son insu%icientes y, ante las
medidas de racionalizaci$n, pueden provocar un estancamiento en la
cobertura Lerma 3441, G3#. 6e )ec)o, la revisi$n de la estad!stica reciente
realizada en el in%orme respectivo de -LA&E Lerma 3441#, constata que
e+iste asimetr!a entre el crecimiento de in%raestructura y docentes con
respecto al incremento de la poblaci$n escolar. Asimismo, (aldonado 344/#
cuestiona la e%ectividad del diseo institucional, en tanto a nivel
administrativo y %iscal no responde a las necesidades de las regiones del
pa!s, quedando pendiente la evaluaci$n de su e%icacia social.
62
#. Boli5ia= "na %e,#on#ent!a#i$n #on !elati5a 6a!ti#i6a#i$n
#om"nita!ia
9olivia es un gobierno unitario, dividido actualmente en diez departamentos.
.ada uno de los departamentos subdivididos en provincias y cantones# est
gobernado por un &re%ecto. La complejidad del entramado social y pol!tico
de 9olivia contrasta con la ausencia de evaluaciones integrales sobre las
re%ormas implementadas en este pa!s. Sin embargo, estudios recientes
Eillaume 3448@ 9ejarano y otros 344G# destacan como un )ito con sus
avances y l!mites# el proceso descentralizador abierto en /008, en el marco
de las leyes de ;e%orma Educativa y de &articipaci$n &opular de /008@ as!
como de la Ley de 6escentralizaci$n Administrativa de /007, las cuales
establecen una descentralizaci$n centrada en responsabilidades
compartidas, planteando la e%iciencia y la participaci$n popular como bases
del proceso, as! como un decidido impulso a la Educaci$n 9ilingVe
2ntercultural. En este marco, las municipalidades constituyen el centro de las
re%ormas, pese a tener competencias restringidas y al )ec)o de que las
%unciones terminen generando tensiones entre el nivel municipal y el
departamental.
Mo%elo %e %e,#ent!ali8a#i$n 9 !e-o!ma, e%"#ati5a,
Al igual que .olombia, en 9olivia se establece un sistema de
responsabilidades compartidas, iniciada en /0DG con la modi%icaci$n de
algunas normas y tendiendo a municipalizar los servicios educativos. Esto se
consolida en /00/, con una .onstituci$n que establece la centralidad del
Estado en la regulaci$n, direcci$n, administraci$n y %inanciaci$n, con
participaci$n de los niveles subnacionales. En ese sentido, se establece una
desconcentraci$n administrativa, con una relativa participaci$n comunitaria
de baja intensidad. 9sicamente, el marco legal est constituido por la Ley
de &articipaci$n &opular, la Ley de ;e%orma Educativa, la Ley de
6escentralizaci$n Administrativa y la Ley de 6ilogo Cacional del ao 3444,
todas ellas amparadas en los art!culos /11, /18 y /D8 de la constituci$n
9ejarano 344G, O1#. Es as! que, durante el gobierno de :onzalo Snc)ez de
63
Lozada, se promulgaron en /008 la Ley /77/ de &articipaci$n &opular y la
Ley /7G7 de ;e%orma Educativa, disponiendo a la municipalidad como la
instancia administrativa que proporciona servicios p"blicos bsicos, incluidos
educaci$n, centralizados en las organizaciones territoriales de base, tanto en
sectores urbanos como rurales. Las municipalidades adquieren
competencias en in%raestructura de salud y educaci$n. En aspectos
espec!%icos de educaci$n, el Estado trans%erir!a recursos del tesoro :eneral
de la Caci$n y de inversi$n p"blica.
La Ley de ;e%orma Educativa /7G7 de /008 tuvo como objetivos mejorar la
calidad de la educaci$n escolar, introducir la educaci$n intercultural y
bilingVe, y aumentar la cobertura de la educaci$n p"blica, con prioridad en el
nivel primaria. Esta re%orma estuvo enmarcada en la .onstituci$n de /00/, y
establec!a cuatro estructuras dentro del sistema educativo, de carcter
participativo por medio de Iuntas Educativas y .onsejos Educativos#, de
organizaci$n curricular, de administraci$n curricular y de servicios tcnico
pedag$gicos y de administraci$n de recursos. En suma, se articulaba con las
estructuras estipuladas con la Ley de &articipaci$n &opular, que creaba las
5rganizaciones *erritoriales de 9ase y el .onsejo de Eigilancia. >n aspecto
importante de esta normatividad es la inclusi$n de los pueblos y
organizaciones ind!genas en la gesti$n educativa, tanto en los mbitos de
regulaci$n como de supervisi$n, sobre todo con el 6ecreto Supremo 38881
de /00G.
En /007, la Ley de 6escentralizaci$n Administrativa de /007 incentiv$ una
mayor capacidad administrativa de los gobiernos locales &re%ectura#, y a
travs de estos se promovi$ la participaci$n popular. Esto es importante
tener en cuenta, pues a menudo se tiende a )acer equivaler el gobierno
local con el gobierno municipal, cuando no necesariamente es lo mismo.
.onviene recalcar que la Ley /7G7 dispuso la creaci$n de Iuntas Escolares
de C"cleo y de 6istrito, as! como .onsejos en los niveles departamentales,
Cacional y de &ueblos 5riginarios. Las instancias encargadas de ejecutar
tanto lo relacionado con la participaci$n social como en el plano educativo
son las 6irecciones 6epartamentales y el Servicio 6epartamental de
64
Educaci$n SE6>.A#, el cual depende de la 6irecci$n de 6esarrollo Social
de la &re%ectura. .abe destacar que es desde el espacio de la 6irecci$n
6istrital y la Iunta de 6istrito donde se articulan las acciones con el gobierno
municipal, a travs del &rograma de 6esarrollo Educativo (unicipal, donde
se concentraron los &royectos Educativos de C"cleo. .omo seala Eillaume
3448#, la nuclearizaci$n se constituye en parte de la gesti$n educativa, en la
medida que se materializa en el mbito de la jurisdicci$n municipal, sobre
todo en las reas rurales.
En general, 9ejarano y otros 344G# encuentran que estas estructuras de
participaci$n representaron un incremento de e+pectativas, que )an logrado
traducirse en mayores potencialidades de inversi$n pertinente y adecuada a
las demandas locales y departamentales, ganando los municipios en
e+periencia y conocimiento en gesti$n educativa, dado que cuentan con
recursos propios y atribuciones claras, posibilitando la e+tensi$n de la
cobertura, el acceso, la permanencia y el logro educativo. Esta centralidad
de los municipios, no obstante, contrasta con las percepciones negativas
sobre los resultados educativos, en el caso de las &re%ecturas y de los
Servicios de Educaci$n que dependen de ellas, en tanto se trans%iri$
competencias administrativas pero no recursos, generando de esta manera
con%usiones respecto a las responsabilidades.
O&4eti5o, 9 al#an#e, %e la %e,#ent!ali8a#i$n e%"#ati5a
Es evidente que el modelo boliviano est sustentado en sus mecanismos de
participaci$n popular, siendo este su tal$n de Aquiles, dado que el objetivo
de la descentralizaci$n educativa no es preciso, pues no responde
necesariamente a una ley espec!%ica del sector, sino a un conjunto de leyes y
normas que plantean un mayor espacio para la participaci$n y para el
reconocimiento multicultural, aunque en la prctica se puede decir que opera
ms como una desconcentraci$n administrativa, sin una real trans%erencia
de poder a nivel regional y local.
65
6e ese modo, la Ley de &articipaci$n &opular de /008, y la Ley de
6escentralizaci$n Administrativa de /007 traspasaron, respectivamente, la
in%raestructura %!sica de la educaci$n bsica a los municipios y la
responsabilidad de la administraci$n de los recursos )umanos y de la
plani%icaci$n a los departamentos. =ay que destacar que la ley de /007
introdujo los Servicios 6epartamentales de Educaci$n SE6>.A#,
complicando el proceso en la medida que el nivel departamental ten!a una
variedad de %uentes de %inanciamiento pero sin una de%inici$n precisa de los
porcentajes que deb!an trans%erirle las instancias del nivel central y
municipal. Se establece en todo caso trans%erencias espec!%icas a
departamentos, con directrices de asignaci$n para gasto corriente y
trans%erencias generales a departamentos y municipios v!a coparticipaci$n
de impuestos, asignadas seg"n poblaci$n. 6esde /00G, los recursos
destinados a los municipios ten!an una directriz de asignaci$n para
inversi$n, debiendo ser asignado a inversi$n el D7T de los recursos de
coparticipaci$n 6i :ropello /000# Espec!%icamente, la Ley de ;e%orma
Educativa dispuso responsabilidades compartidas en el conte+to municipal,
departamental y nacional@ y en el conte+to de la gesti$n en el espacio
escolar, entendidas ambas desde un en%oque de democracia en la gesti$n.
6e esta %orma, de acuerdo a esta norma, en la organizaci$n del Sistema
Educativo Cacional la participaci$n popular operar!a mediante la acci$n
organizada en Iuntas Escolares, correspondientes a asociaciones de padres
y madres de %amilia@ Iuntas de C"cleo, con%ormadas por redes de
apro+imadamente seis escuelas@ y Iuntas de 6istrito.
Estas instancias reconocen a las organizaciones de padres y madres de
%amilia para el control y la participaci$n en aspectos tcnicos y
administrativos de la gesti$n educativa. &ero las atribuciones delegadas se
orientan a la centralizaci$n, se concentran en el control social ms que en un
ejercicio de toma de decisiones. En ese sentido, el marco normativo dispone
de .onsejos 6epartamentales de Educaci$n, .onsejos Educativos de
&ueblos 5riginarios y el .onsejo Cacional de Educaci$n, que incentivan
66
mecanismos de participaci$n social, pero limitados a %unciones de
%iscalizaci$n.
&or ende, pese a la variedad de mecanismos participativos, se evidencia una
participaci$n restringida por diversos %actores sociales. La .onsulta Cacional
sobre el Estado de situaci$n de la educaci$n en 9olivia 3443# encontraba a
s! que )asta un 7OT de los entrevistados a%irmaba )aber participado en la
elaboraci$n de los &royectos Educativos en sus modalidades de
2nstitucionales, de C"cleo y de ;ed#@ pero de este total, las autoridades
correspond!an al DOT y solo O4T a padres de %amilia y a la poblaci$n
general. &or otra parte, esta limitaci$n puede desembocar en re%orzar estilos
de gesti$n clientelistas, en la medida que las Iuntas no son susceptibles de
control y %iscalizaci$n, entrando en con%licto con los directores distritales.
.omo seala un estudio ms concreto, la participaci$n social de los padres
de %amilia es muy di%erenciada seg"n las caracter!sticas socioecon$micas,
laborales, educativas y a%inidades pol!ticas. MEsta condici$n sociol$gica e
)ist$rica de la participaci$n )a sido ignorada constantemente por los
promotores de las re%ormas educativas que )an tratado de imponer una
l$gica instrumental de plani%icaci$n y gesti$n educativaK <apu 3441#.
6e )ec)o, mientras la re%orma de /008 asignaba mayor centralidad a los
municipios, la re%orma de /007 con%er!a mayor autoridad a los
departamentos, oscilando y tratando de complementarse ambos niveles en
el plano participativo. El ao 344/, con la Ley 33O7 de 6ilogo Cacional, se
retoma la centralidad del nivel municipal en la administraci$n de la
educaci$n, crendose un -ondo Solidario (unicipal de Educaci$n y Salud,
destinando el 34T de los recursos a la mejora de la calidad educativa, y
distribuido de acuerdo a la poblaci$n escolarizada por municipio. Asimismo,
el 6ecreto Supremo 3D83/ del 3447 estableci$ responsabilidades para la
pre%ectura y el municipio, como bene%iciarios del 2mpuesto 6irecto a los
=idrocarburos 9ejarano y otros 344G#. Esta aparente %luctuaci$n entre lo
departamental y lo municipal genera con%usiones y limita la legitimidad y la
aplicaci$n de las normas. .abe considerar adems que, respecto a la
Educaci$n 9ilingVe 2ntercultural, 9ejarano y otros 344G# sealan que como
67
pol!tica educativa mani%iesta debilidad en sus niveles operativos, en tanto no
se )a logrado e+tender como se esperaba, y en la medida que )ay una
carencia de recursos )umanos.
El 6a6el %e la, m"ni#i6ali%a%e,
La ley de ;e%orma Educativa de /008 dispuso la responsabilidad de las
municipalidades en la in%raestructura educativa, de acuerdo a un &lan de
Edi%icaciones y Equipamiento Escolar. 6e este modo, el nivel municipal
estaba encargado de la construcci$n, reposici$n y mantenimiento de la
in%raestructura, del equipamiento mobiliario y del material didctico. Esta
simplicidad de competencias e+plica seg"n 9ejarano y otros 344G# la
e%iciencia de su desempeo, constituyndose en una espada de dos %ilos, en
tanto cumple con la norma pero es insu%iciente con respecto a las demandas
locales.
6e )ec)o, al menos )asta el ao 3443, ms que de una descentralizaci$n lo
que e+ist!a era una desconcentraci$n de %unciones, pues la pol!tica
educativa general aparece mayormente bajo dependencia del nivel central,
que es el que norma y regula el sistema educativo, mientras que las
competencias municipales se distribuyen en supervisar el %uncionamiento del
servicio escolar, participar en el proyecto educativo de la unidad y del C"cleo
Escolar, vigilar la administraci$n de recursos, apoyar las actividades
curriculares, administrar y controlar los materiales y bienes trans%eridos,
dotar de material didctico, y controlar el desempeo del personal directivo y
docente, entre otras %unciones.
6e esta manera, y considerando que )ay %uerte presencia gremial que
percibe estas medidas como una %orma de control, la municipalizaci$n
mantiene autonom!a con respecto al nivel central, orientada a garantizar la
e%icacia y reducir los procesos administrativos, caracterizada adems por
una mayor participaci$n, aunque requiere %ortalecer un mayor compromiso
con el proceso como acci$n colectiva. &or otra parte, las municipalidades
68
mani%iestan di%icultades y con%lictos no resueltos en trminos administrativos
y pol!ticos, as! como se mani%iesta una preponderancia del cortoplacismo en
la administraci$n, sin una mirada de largo y mediano plazo del desarrollo
local :allegos 3444#@ esto se relaciona al )ec)o que el nivel central no )a
desarrollado competencias locales necesarias para el %ortalecimiento de los
municipios.
&ese a estas limitaciones, se puede rescatar varios aspectos positivos de la
e+periencia de descentralizaci$n educativa boliviana, que 9ejarano y otros
344G# resumen en los siguientes trminos, el municipio se constituye un
actor involucrado con recursos propios y atribuciones claras, posibilitando la
participaci$n de mayor n"mero de actores distrito, n"cleo, unidad
educativa#@ el co%inanciamiento entre el nivel central y el municipal )a
posibilitado una asignaci$n parcialmente equitativa del gasto educativo, en la
medida que los recursos del nivel central promueven una igualdad de
oportunidades en el acceso a la educaci$n@ y %inalmente, las estructuras
participativas generadas por el marco legal )an generado una dinmica
irreversible, con el aprendizaje de capacidades instaladas que no tienen
vuelta atrs.
%. B!a,il= ent!e el #ont!ol -e%e!al 9 la a"tonom7a e,ta%"al
9rasil es una ;ep"blica -ederal que territorialmente se divide en 3G estados
y un 6istrito -ederal. Co solo es el pa!s ms grande de Amrica Latina, sino
que presenta los mayores contrastes. &or eso, )ablar del sistema educativo
brasileo implica reconocer que adolece de grandes desigualdades. 6esde
/0G8 estuvo gobernado por una dictadura a partir militar, y recin a partir de
los aos oc)enta la movilizaci$n popular logr$ de%inir la educaci$n como un
derec)o y como deber del Estado, entrando en con%rontaci$n con los
sectores conservadores y privados.
A nivel normativo, la .onstituci$n -ederal de /0DD y la Ley de 6irectrices y
9ases de la Educaci$n Cacional de /00G, de%inen dos etapas de una
re%orma descentralizada orientada al crecimiento de la enseanza
69
%undamental. Es a partir de la segunda etapa que se establecen %ondos y
trans%erencias de manera directa a las escuelas. Sin embargo, medidas
como el -ondo a la Enseanza %undamental ->C6E-# no )an resuelto los
problemas de inequidad y calidad del sistema p"blico. 6e ese modo, al igual
que en los casos anteriores, )ay un tras%ondo pol!tico, presupuestario y
tcnico en el diseo y realizaci$n de la pol!tica educativa.
Mo%elo %e %e,#ent!ali8a#i$n 9 !e-o!ma, e%"#ati5a,
9rasil, al igual que Argentina y (+ico, tiene una organizaci$n pol!tica
%ederal. &ero, a di%erencia de estos pa!ses, en donde las decisiones
educativas se mantienen tanto en el nivel central como a nivel de los
Estados %ederados, en 9rasil se )an e+pandido )asta el mbito de las
municipalidades, sobre todo en los niveles bsicos. En e%ecto, si bien los
sistemas estaduales y municipales de educaci$n primaria e+isten
%ormalmente desde /0O4, es a partir de /014 que se intensi%ica la
municipalizaci$n de la educaci$n primaria y desde la mitad de los aos
oc)enta se pro%undiza la autonom!a escolar en cerca del 74T de los
estados.
La escolarizaci$n est estructurada por niveles y etapas de enseanza. El
sistema educativo se divide en educaci$n bsica in%antil, %undamental y
media# y educaci$n superior, y est reglamentado por la .onstituci$n
-ederal de /0DD. La constituci$n establece que la >ni$n organiza el sistema
%ederal, con %unci$n redistributiva y asistencia tcnica y %inanciera a los
estados, distrito %ederal y municipios, y con prioridad en la enseanza
%undamental y media. Los municipios tienen la prioridad en la enseanza
%undamental y la educaci$n in%antil.
Antes de la constituci$n de /00D, el acceso y permanencia en las escuelas
populares era restringido. >n antecedente lejano de la descentralizaci$n se
encuentra en el 6ecreto 344 de /0G1, que en%atizaba la autonom!a de la
administraci$n indirecta. En medio de la movilizaci$n de los aos D4W y del
%inal de la dictadura militar, se %ueron estableciendo condiciones para que las
70
demandas de autonom!a y de una e%ectiva descentralizaci$n %ueran posibles.
Entre /0DG y /0D1 el .onsejo Cacional de Secretarios de Educaci$n de%ini$
a la escuela p"blica como creada, mantenida y administrada por el poder
p"blico, considerando adems que la educaci$n deb!a ser gratuita, no
con%esional y de buena calidad. Asimismo, se constituy$ un -oro Cacional de
6e%ensa de la Escuela &"blica, que plante$ la ampliaci$n del &resupuesto,
proponiendo que el :obierno -ederal aporte con el /7T y los :obiernos
Estaduales con el 37T. En contrapartida, la iglesia de%endi$ la iniciativa
privada. .abe resaltar que las propuestas del -oro terminaron integrando
parte del te+to constitucional de /0DD, principalmente, a partir de la creaci$n
de .onsejos como espacios participativos para la sociedad.
En el plano presupuestario, se establece constitucionalmente el gasto en
educaci$n al nivel %ederal en /DT y al nivel municipal en 37T. Asimismo, la
constituci$n establece la creaci$n de un &lan Cacional de Educaci$n, el cual
se concret$ el ao 344/ como ley nacional, con el objetivo de universalizar la
escuela, mejorar la calidad y orientar la %ormaci$n al trabajo. .abe resaltar
como otra medida importante que en /004 se promulg$ el Estatuto del Cio
y el adolescente. En el plano pol!tico, en el gobierno de Iorge Sarney /0DG?
/0D0#, se empieza a implementar una pol!tica p"blica de %ocalizaci$n, la cual
se consolid$ en los noventa con el gobierno de .ollor /004?/003# y de
Enrique .ardoso /007?/00D y /000?3443#.
En ese conte+to, y siguiendo el asesoramiento del 9anco (undial, se
implementaron normas neoliberales, estableciendo una perspectiva de
Mm!nimos socialesK. En el mbito educativo, se descentraliz$ la enseanza
%undamental. En el marco de estas re%ormas se establecen una serie de
programas compensatorios. El programa que permite ms autonom!a a las
escuelas es el denominado &rograma 6inero 6irecto en la Escuela, al
permitirles invertir en materiales, mantenimiento y actividades pedag$gicas.
En /007 %ue implantado el &rograma de (antenimiento y 6esarrollo de la
Enseanza -undamental &(6E#, luego denominado &rograma 6inero
6irecto en la Escuela, incluido en el -ondo Cacional de 6esarrollo de la
71
Educaci$n -C6E#. Este programa considera la contribuci$n de las
empresas privadas, y es administrada por el -C6E, en tanto organismo del
(inisterio de Educaci$n con atribuciones de recaudar contribuciones que
aporten a la calidad de la educaci$n, destinando los recursos a los estados,
al 6istrito -ederal, municipios y organizaciones no gubernamentales,
aplicando diversos programas. 6e modo complementario, en /00G, la Ley de
6irectrices y 9ases de la Educaci$n Cacional promueve la iniciativa privada
y resalta la responsabilidad de las %amilias en la educaci$n.
*ambin en /00G se reglament$ el -ondo de (antenimiento y 6esarrollo de
la Enseanza -undamental y de Ealorizaci$n del (agisterio ->C6E-#,
estructurado por un .onsejo responsable y con la %inalidad de trans%erir
dinero de acuerdo al n"mero de alumnos matriculados el ao anterior en las
escuelas. Este %ondo se cre$ con la contribuci$n del /7T de algunos de los
impuestos de estados y municipios, siendo distribuidos de acuerdo al
n"mero de alumnos matriculados en la enseanza %undamental entre 1 y /8
aos#. Las trans%erencias generales se establecen v!a coparticipaci$n de
impuestos, asignadas seg"n criterios de negociaci$n y de equidad. Las
trans%erencias espec!%icas salarios educaci$n# son asignadas a los estados
seg"n lo recaudado. 6esde /007, el G4T del total de recursos para
educaci$n debe ir a un %ondo que debe gastar por lo menos el G4T en
remuneraciones. Los recursos provenientes del %ondo son distribuidos entre
las escuelas estaduales y municipales del Estado de acuerdo con el
n"mero de alumnos matriculados. E+iste, adems, una norma de gasto
m!nimo por municipio y, si el %ondo no alcanza a cubrir este monto, la >ni$n
debe pagar la di%erencia con recursos propios. 6i :ropello /000# seala que
este mecanismo es todav!a te$rico. En e%ecto, los montos no respetan el
valor m!nimo, manteniendo la precariedad del sistema p"blico Sc)einvar
3441,83# y el monto designado al magisterio tambin resulta ret$rico, pues
no se )a establecido un piso salarial y simplemente se redistribuye lo
e+istente.
72
El 344/ se aprob$ el &lan Cacional de Educaci$n, con una duraci$n de diez
aos. A partir de este &lan, los estados y municipios deben elaborar sus
planes decenales y los sistemas de evaluaci$n peri$dicos. En el plano de la
gesti$n educativa, se considera la participaci$n en los .onsejos Escolares y
la presencia de apoyo privado. Sin embargo, debido a la centralizaci$n de
las decisiones y la verticalidad de la evaluaci$n sistemtica, as! como por el
mantener el porcentaje ejecutado en 7T del &29, se demanda una
participaci$n real, as! como mayor autonom!a de estados y municipios, pues
se teme que el control %ederal no resuelva la e+clusi$n y la precariedad de la
educaci$n en los distritos ms dispares. -inalmente, el ao 3447 se
estableci$ ampliar el ->C6E-, en adelante conocido como -ondo 6estinado
a la Educaci$n bsica ->C6E9#, con criterios de distribuci$n de recursos
di%erentes para la enseanza preescolar y media.
O&4eti5o, 9 al#an#e, %e la %e,#ent!ali8a#i$n e%"#ati5a
El actual marco legal se sustenta en la .onstituci$n -ederal de /0DD, siendo
objeto desde entonces de varias enmiendas. El te+to establece que la
educaci$n es un derec)o social art. G#, que compete )acerla accesible a la
>ni$n, a los Estados, al 6istrito -ederal y a los municipios. *ambin
considera que la educaci$n es promovida con la colaboraci$n de la
sociedad. Seala como principios la igualdad de condiciones, libertad para
aprender y ensear, coe+istencia de instituciones p"blicas y privadas de
enseanza, gratuidad y garant!a de buena calidad, valorizaci$n de los
docentes y gesti$n democrtica. Asimismo, amplia el concepto de educaci$n
bsica, abarcando la educaci$n in%antil, media y la enseanza %undamental.
La descentralizaci$n educativa se )a llevado a cabo mediante la
coordinaci$n entre la >ni$n, los Estados y los municipios, con autonom!a de
las escuelas en el diseo e implementaci$n de su gesti$n administrativa y
pedag$gica. Se puede distinguir claramente dos etapas. En la primera etapa
se )a posibilitado una mayor %le+ibilizaci$n curricular, administrativa y
%inanciera, e+pandindose dos modelos de administraci$n, estadual y
municipal principalmente este "ltimo a partir de /0DD#@ pero la gesti$n y la
73
coordinaci$n mostraban de%iciencias, por motivos pol!ticos particularmente,
a%ectando en la distribuci$n de recursos. Es as! que desde /00/ se
establecen mecanismos como la .aja Escolar, as! como la trans%erencia
directa de recursos a las escuelas, al menos en Estados como (inas :erais.

En una segunda etapa, con la ley de 6irectivas y 9ases de la segunda etapa
mami la Educaci$n Cacional de /00G, se estableci$ un marco institucional
descentralizado que modi%ic$ los sistemas de enseanza %ederal, estadual y
municipal. =ay que agregar el inters del Estado en impulsar programas de
modi%icaci$n institucional, pedag$gica y de gesti$n. En ese sentido, se
estableci$ un programa de trans%erencia de recursos de apoyo a las
escuelas y un programa de parmetros curriculares nacionales. *ambin se
implement$ un Sistema Cacional de evaluaci$n orientado para la Evaluaci$n
9sica. &rogramas estatales, como el &lan 6ecenal de Educaci$n para
todos y el &lan &lurianual de Educaci$n, buscaron re%orzar la autonom!a
escolar y una mayor participaci$n de la comunidad. 6e )ec)o, se
establecieron asociaciones entre municipios que buscaban resolver
problemas de capacitaci$n, materiales, instrumentos educativos y asesor!a
tcnica. Es de resaltar entonces que en este proceso la responsabilidad
recay$ %undamentalmente en los Estados y municipios, orientado el proceso
general a la municipalizaci$n de la enseanza bsica. A partir de /003, como
una %orma de democratizar la escuela integrndola a la comunidad, se
establecen los denominados .onsejos de Educaci$n. El .onsejo Cacional y
los .onsejos Estaduales y (unicipales de Educaci$n tienen libertad de
decisi$n en cada nivel de enseanza sobre los criterios de promoci$n y
evaluaci$n internos. Los .onsejos Escolares, con%ormados por padres y
maestros en todas las escuelas p"blicas, tienen como %unciones seleccionar
el director, evaluar el programa educativo, asignar el presupuesto y contratar
y evaluar a sus docentes. &ero las escuelas p"blicas se )allan lejos de las
instancias de decisi$n, y los maestros se )allan e+puestos a sobrecarga
laboral, pues se establece que las autoridades deciden la relaci$n adecuada
entre el n"mero de alumnos y docentes. As!, la gesti$n escolar resulta
siendo dictaminada por el nivel %ederal, con directrices sobre curr!culos,
74
evaluaciones, proyectos y programas que no se sustentan en una
participaci$n e%ectiva. 6e este modo, la denominada Mgesti$n democrticaK
destaca la participaci$n en la administraci$n escolar, pero cuestiones como
la elecci$n de directores resulta siendo complicada Sc)einvar 3441, O0#.
.on respecto al ->C6E-, es interesante que el clculo sobre el Mvalor
m!nimoK por alumno que sustenta el ->C6E- establezca niveles
di%erenciados para el sector urbano, rural y la educaci$n especial. &ero esta
%$rmula no es acatada, y los gobiernos determinan valores in%eriores a los
que les corresponden, con lo cual la complementaci$n a nivel %ederal el ao
344G %ue de /T Sc)einvar 3441, 18#. (s recientemente, se constata que
los alcances del ->C6E9 son limitados, por lo que se quede la inequidad
prevaleciente se puede resaltar que, en trminos tnicos, la poblaci$n blanca
representa el DOT de la poblaci$n universitaria, mientras solo un /8T de la
poblaci$n negra y MpardaK llega a este nivel Sc)einvar 3441, G8#. Esto
evidencia que, si bien el sistema escolarizado brasileo )a alcanzado una
mayor cobertura, las condiciones de la enseanza %undamental siguen
siendo precarias y las medidas reproducen la desigualdad estructural, en su
b"squeda de e%iciencia en la reducci$n de costos, pero que no resulta e%icaz
en el logro de objetivos.
La autonom!a escolar )a tenido poco impulso, a e+cepci$n del caso de
(inas :eiras, que tambin tuvo un alto componente participativo, tanto
comunitario como de padres. &ero no se procedi$ a evaluaciones ni de
escuelas ni de pol!tica p"blica. En general, la autonom!a pedag$gica de las
escuelas en la construcci$n de su propio proyecto pedag$gico tiene carcter
limitado, pues tales proyectos son elaborados seg"n criterios de
productividad de%inidos previamente y garantizados por los procesos de
evaluaci$n Andrade 344/#. &or ello, cabe resaltar la e+periencia del Estado
de (inas :erais como la ms emblemtica del logro de autonom!a escolar.
6e acuerdo al estudio de :uedes y otros /001#, en (inas :erais es el nivel
estadual el principal %inanciador y proveedor de servicios de educaci$n
bsica. &or intermedio de su Secretaria Estatal de Educaci$n SEEJ(:#, el
75
gobierno administra las escuelas de las o%icinas regionales, que a su vez
estn bajo la jurisdicci$n de una Secretaria ;egional de Educaci$n. 6esde
/00/, las autoridades de (inas :erais adoptaron un modelo dejo junta
gesti$n escolar que ten!a por objeto %ortalecer y democratizar la escuela. 6e
este modo, la SEEJ(: e%ect"a trans%erencias directas a las escuelas, y
stas )an mani%estado e%iciencia y creatividad en su uso. 6esde /003, la
SEEJ(: )a e%ectuado estas trans%erencias de manera regular, aunque para
%ines de los noventa se empieza a usar %$rmulas, como una %orma de
asegurar que las municipalidades inviertan el 37T de sus ingresos en
educaci$n. Se resalta que el nivel estadual invierte en educaci$n cerca del
O3T de su presupuesto. La cooperaci$n estadualJmunicipal se e+presa en
las reas de asistencia escolar, gesti$n escolar, capacitaci$n en servicio,
per%eccionamiento pedag$gico y programas de evaluaci$n. .omo
resultados, se registra un buen nivel de desempeo escolar y un alto grado
de participaci$n a travs de los .onsejos Escolares, sobre todo en la
de%inici$n de sus prioridades de gastos y por la rapidez que supone una
relaci$n directa con el %inanciamiento. En lo que respecta a desempeos
escolares, en /008 los estudiantes evaluados en ciencias y lenguas
mani%estaban una mejor!a con respecto a /003. Pau%%man y Celson s. %.#
sealan que 9rasil us$ la descentralizaci$n %iscal para reducir la inequidad
en %inanciaci$n y motivar programas para los pobres. Aunque persisten
problemas de tipo burocrtico en todos los niveles de gobierno, en donde la
limitaci$n de recursos y la %alta de rendici$n de cuentas son problemas
in)erentes a la administraci$n y a la in%luencia pol!tica, se destaca iniciativas
como la edici$n de boletines escolares en &aran, que di%unden in%ormaci$n
sobre la e%ectividad lograda en educaci$n bsica Easconcelos 3448#,
contribuyendo as! a orientar la educaci$n en torno a una gesti$n por
resultados y con mayor participaci$n de las %amilias, del cual todav!a adolece
el sistema en su conjunto.
El 6a6el %e la, m"ni#i6ali%a%e,
76
.omo ya se )a dic)o, el sistema educativo brasileo es %ederativo,
organizado por niveles administrativos %ederal, estadual y municipal# con
libertad para organizarse.
Esta descentralizaci$n, que a su vez permite que algunos estados como
(ina :erais opte por un modelo de autonom!a escolar, establece la
repartici$n de obligaciones y responsabilidades en los niveles de gobierno.
&or otra parte, )a permitido una distribuci$n ms e%icaz de recursos a travs
del ->C6E- aunque su e%iciencia en el gasto es variable en cada
municipalidad#, y )a representado una mayor tendencia a la
municipalizaci$n, sobre todo desde /001, y con mayor intensidad en algunos
estados.
.on la .onstituci$n de /0DD, las municipalidades se responsabilizaron de la
educaci$n primaria, mientras los estados asumieron la educaci$n
secundaria. Ambos niveles de gobierno contrataban y pagaban docentes con
sus propias escalas remunerativas. Las municipalidades se encargan as! de
las instituciones de educaci$n in%antil, enseanza %undamental y media,
teniendo como atribuciones ejercer acci$n redistributiva )acia sus escuelas
disponen del 37T de los impuestos#, autorizar y supervisar las mismas, y
asumir el transporte escolar de la red municipal.
En los aos noventa, los tres niveles de gobierno %ederal, estadual y
municipal# participaban en el %inanciamiento, gesti$n y suministro de
servicios educativos. En la prctica, sin embargo, Estados y municipios se
encargaban de suministrar la educaci$n bsica, aunque la .onstituci$n no
especi%icaba las %unciones de cada nivel de gobierno. .on el ->C6E- de
/00G se rede%ini$ el modelo, asignando %ondos de manera equitativa,
aunque sin alterar la autonom!a municipal en el gasto educativo.
Esta estructura representa entonces un impulso en implementar una
modalidad subnacional de descentralizaci$n, que combina de manera mi+ta
el nivel estadual y municipal, orientado a incrementar el acceso de la
poblaci$n entre 1 y /8 aos, dentro de un en%oque %ocalizado de la pol!tica
77
p"blica. &ero, seg"n seala el in%orme de -LA&E Sc)einvar 3441, G1#, el
gobierno central no )a creado las condiciones que permitan la trans%erencia
de las responsabilidades educativas a los municipios, particularmente en
trminos de calidad educativa. En ese sentido, la implementaci$n de
programas de pagos de estipendios a las %amilias pobres, como el
denominado M9eca EscuelaK, no aseguran una mejora en trminos
pedag$gicos, considerando que no )ay un control e%ectivo sobre el destino
del gasto de los municipios, no se regula laboralmente la labor de los
docentes, y no se aporta con recursos signi%icativos desde el nivel %ederal.

2.1.*. Ma!#o No!mati5o 9 6ol7ti#a, E%"#ati5a,
2.1.*.1. "n%amento, Le'ale,
a. Con,tit"#i$n Pol7ti#a %el Pe!?. Ca67t"lo @IV %el T7t"lo IV
El Art!culo /GX prescribe que tanto el sistema como el rgimen educativo son
descentralizados. El Estado coordina la pol!tica educativa. Supervisa su
cumplimiento y la calidad de la educaci$n. El .ap!tulo Q2E del *!tulo 2E de la
.arta (agna, seala que los :obiernos Locales promueven el desarrollo y la
econom!a local@ y la prestaci$n de los servicios p"blicos de su
responsabilidad, en armon!a con las pol!ticas y planes nacionales y
regionales de desarrollo. Los :obiernos Locales son competentes para
desarrollar y regular actividades yJo servicios en materia de educaci$n,
salud, vivienda, saneamiento, medio ambiente, sustentabilidad de los
recursos naturales, monumentos arqueol$gicos e )ist$ricos, cultura,
recreaci$n y deporte, con%orme a ley.
&. Le9 %e Ba,e, %e la De,#ent!ali8a#i$n. Le9 NA 2BBC*
El proceso de descentralizaci$n tiene como %inalidad el desarrollo integral,
arm$nico y sostenible del pa!s, mediante la separaci$n de competencias y
%unciones, y el equilibrado ejercicio del poder por los tres niveles de
gobierno, Cacional, ;egional y Local municipalidades provinciales,
distritales y de centros poblados#, en bene%icio de la poblaci$n.
78
#. Le9 O!'Dni#a %e Go&ie!no, Re'ionale,. Le9 NA 2BC3B
El Art!culo /4. 2nciso M3K, seala como competencia compartida, la
Educaci$n. :esti$n de los servicios educativos de nivel inicial, primarios,
secundarios y superior no universitaria, con criterios de interculturalidad
orientados a potenciar la %ormaci$n para el desarrollo.
%. Le9 O!'Dni#a %e M"ni#i6ali%a%e,. Le9 NA 2BEB2
El Art!culo D3X de la Ley 5rgnica de (unicipalidades, seala 34
competencias y %unciones espec!%icas compartidas con los :obiernos
Cacional y ;egional, que tienen las (unicipalidades en materia de
educaci$n, cultura, deportes y recreaci$n, sujetas a trans%erencia por el
:obierno Cacional Sector Educaci$n#.
e. Le9 Gene!al %e E%"#a#i$n. Le9 NA 2CF00
La Ley :eneral de Educaci$n, en lo re%erente a la :esti$n del Sistema
Educativo, seala que la gesti$n del sistema educativo nacional es
descentralizada, simpli%icada, participativa y %le+ible. Se ejecuta en un marco
de respeto a la autonom!a pedag$gica y de gesti$n que %avorezca la acci$n
educativa. El Estado, a travs del (inisterio de Educaci$n, es responsable
de preservar la unidad de este sistema. La sociedad participa directamente
en la gesti$n de la educaci$n a travs de los .onsejos Educativos que se
organizan tambin en %orma descentralizada. Asimismo, con relaci$n a la
coordinaci$n y el apoyo de los :obiernos Locales municipalidades#, la Ley
:eneral de Educaci$n indica que en materia educativa, el (inisterio de
Educaci$n, la 6irecci$n ;egional de Educaci$n y las >nidades de :esti$n
Educativa Local, coordinan sus acciones con las municipalidades, de
acuerdo a lo establecido en su Ley 5rgnica y en la presente Ley. En este
marco, las municipalidades apoyan la prestaci$n de servicios de las
2nstituciones Educativas y contribuyen al desarrollo educativo en el mbito
de su jurisdicci$n.
-. De#!eto S"6!emo NA FBCG2FF3GPCM
79
Autoriza al (inisterio de Educaci$n, con la participaci$n de las
(unicipalidades, llevar a cabo un &lan &iloto de (unicipalizaci$n de la
:esti$n Educativa de los niveles educativos de 2nicial y &rimaria.
'. R.M. NA F*1G2FFBGED
Aprueba el &lan de (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa y lineamientos
del &lan &iloto.
2.1.*.2. Pol7ti#a, E%"#ati5a,
Yllamar al compendio de sus en%oques (odelo 2ntegrado que no s$lo es
ms complejo, sino que adems, para su comprensi$n, est representado en
un ciclo, cuyo punto de partida son los &ene-i#ia!io, del sistema educativo,
alumnos, padres y madres, los a#to!e, del entramado educativo, docentes,
universidades, tcnicos y directores y quienes tienen inte!e,e, in5e!ti%o,
en el tema educativo, %undaciones, corporaciones, investigadores,
empleadores, este juego de interacciones develan un proceso l$gico que
)ace vlida y con%iable la pol!tica educativa en proceso, y
programticamente su punto de retorno consiste en regresar directamente a
los bene%iciarios, actores e instancias con inters vertido en el proceso, el
producto de la pol!tica, sus acciones y estrategias. &atricio .asanueva
Saenz#.
(s all de los puntos de vista %uncionalistas, que entienden la pol!tica
educativa e+clusivamente como un problema de toma de decisiones por
parte de las mbitos administrativos y de los propios pol!ticos, nuestro punto
de vista entiende esta cuesti$n desde la comprensi$n de los procesos
estructurales, de los con%lictos institucionales y desde la acci$n e ideolog!a
de los di%erentes conjuntos de colectivos que participan de la sociedad desde
intereses y acciones distintas.2gnacio ;ivas -lores, 3448#.
2.1.0. Del Plan Piloto %e la M"ni#i6ali8a#i$n %e la Ge,ti$n e%"#ati5a
2.1.0.1. De ,", O&4eti5o,
El inicio de un &lan &iloto de (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa %ue
una de las 34 medidas en materia de descentralizaci$n dispuestas por el
gobierno Cacional en octubre del ao 344G.
80
a. Gene!al
(ejorar la calidad de la educaci$n mediante la aplicaci$n de un modelo de
gesti$n educativa con la participaci$n del municipio y de la comunidad
educativa local en el marco del plan de desarrollo local y el proceso de
descentralizaci$n.
&. E,6e#7-i#o,=
? Las municipalidades gestionan en su mbito jurisdiccional el servicio de
la educaci$n bsica.
? La comunidad educativa participa en la gesti$n educativa local a travs
de los consejos educativos institucionales .5CE2#
? La mejora del nivel del aprendizaje de los nios, nias y adolescentes es
veri%icable por medio de indicadores de resultado.
? La gesti$n institucional, pedag$gica y administrativa es ms e%iciente en
las instituciones educativas que son conducidas por el gobierno local.
? Se ampl!a la cobertura y se reduce la inequidad educativa en el mbito
local con intervenci$n de la municipalidad y los actores y agentes
educativos.
? La municipalidad articula la intervenci$n sectorial salud, alimentaci$n,
etc.#.
? Los gobiernos locales asumen las %unciones establecidas en el art!culo
D3X de la ley general de educaci$n.
? Los gobiernos locales establecen y aplican mecanismos de
transparencia y rendici$n de cuentas de la gesti$n y resultados de la
municipalizaci$n de la gesti$n educativa.
2.1.0.2. E,t!ate'ia,
a. La municipalizaci$n de la gesti$n educativa se realiza de manera
progresiva, gradual y por etapas,
? Eta6a %e Ini#ia#i$n= .omprende la ejecuci$n del plan piloto de la
(unicipalizaci$n de la gesti$n educativa durante los aos 3441 y 344D.
? Eta6a %e E:6an,i$n= Aumento del n"mero de distritos y provincias
integrantes de la municipalizaci$n de la gesti$n educativa, 3440?34/4.
? Eta6a %e Gene!ali8a#i$n= .recimiento signi%icativo del n"mero de
distritos y provincias@ per!odo 34//?34/7.
&. En cada municipalidad se con%orma un .onsejo Educativo (unicipal
encargado de dirigir y conducir la gesti$n educativa municipal.
81
#. El proceso se inicia con la participaci$n de municipalidades distritales.
&rogresivamente, se irn incorporando las municipalidades provinciales,
durante la ejecuci$n de las etapas de e+pansi$n y generalizaci$n.
%. El (inisterio de Educaci$n, :obiernos ;egionales, 6irecciones
;egionales de Educaci$n, >nidades de :esti$n Educativa Local y los
.onsejos Educativos, .5CE2, .5&ALE y .5&A;E participarn
directamente en la municipalizaci$n de la gesti$n educativa, prestando su
apoyo y asesoramiento en la dinmica del proceso de descentralizaci$n.
2.1.0.*. Ca!a#te!7,ti#a, %e la M"ni#i6ali8a#i$n %e la Ge,ti$n
E%"#ati5a
a. La (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa introduce una nueva
dinmica en el desarrollo de la educaci$n. .omo re%erencia, la unidad
m!nima de plani%icaci$n de desarrollo, es el distrito.
&. Se articula al proceso de descentralizaci$n educativa, de%iniendo e
integrando los roles de los gobiernos nacional, regional y local, con un
prop$sito activo.
#. El &royecto Educativo Local, como instrumento de plani%icaci$n
estratgica que orienta la municipalizaci$n de la gesti$n educativa, se
interrelaciona con el &royecto Educativo ;egional y el &royecto Educativo
Cacional.
%. 2ntroduce cambios en la gesti$n del sistema educativo, descentraliza la
toma de decisiones en materia de educaci$n, restituye el ejercicio del
poder a una instancia de gobierno ms pr$+ima a la poblaci$n bene%iciaria
ms conocedora de ella, ms identi%icada con su destino y, por tanto, ms
comprometida con el logro de sus objetivos de desarrollo.
e. Asimismo, otorga un mayor dinamismo al proceso de descentralizaci$n, y
contribuye a la trans%erencia de %unciones, recursos, competencias y
decisiones del :obierno Cacional y ;egional 6irecciones ;egionales de
Educaci$n y de las >nidades de :esti$n Educativa Local#, a los
:obiernos Locales.
-. El :obierno Local participa directamente en la gesti$n de las 2nstituciones
Educativas tomando las principales decisiones en el mbito pedag$gico,
institucional y administrativo para mejorar la calidad del servicio educativo.
'. El modelo es %le+ible, y se adapta a la realidad socio econ$mico, cultural,
productivo, ecol$gico y geogr%ica local.
82
<. La sociedad participa directamente en la gesti$n por medio de los
.onsejos Educativos 2nstitucionales, tomando las principales decisiones
en el mbito pedag$gico, institucional y administrativo a nivel de
2nstituci$n Educativa, y designando a su representante para incorporarse
de pleno derec)o al .onsejo Educativo (unicipal.
i. El :obierno .entral apoya, a travs de las 2nstancias de :esti$n
Educativa 6escentralizada >:EL, 6;E y (inisterio de Educaci$n#,
trans%iriendo competencias, %unciones y recursos, y manteniendo una
relaci$n tcnico normativa con el .onsejo Educativo (unicipal?.E(
Zrgano directivo de la municipalizaci$n de la gesti$n educativa#.
6e manera esquemtica se tiene,
RGANOS FORMAS DE
PARTICIPACIN
ACTORES
GOBIERNO LOCAL Ejecucin Directa Municipalidades
Provinciales y
Distritales
OCIEDAD
!Co"unidad
Educativa#
Ejecucin Directa CEM
GOBIERNO CEN$RAL Relacin t%cnico
nor"ativa y apoyo
Ministerio de
Educacin
Instancias de
Gestin Educativa
Descentrali&ada
2.1.0.0. De ,", 6!o#e,o,
a. Im6lementa#i$n
El proceso comenz$ en todas las regiones del &er" en enero del 3441. El
Eice (inistro de :esti$n 2nstitucional es el responsable m+imo del &lan y la
5%icina de .oordinaci$n ;egional, 5.;, es el $rgano ejecutor, con la
colaboraci$n de los $rganos especializados del (E6, las 6irecciones
;egionales, las >nidades de :esti$n Educativa Local, las (unicipalidades y
las 2nstituciones Educativas.
-ueron convocados 7G alcaldes, de municipalidades que estn situadas en
todas las regiones del &er" y son representativas de la diversidad de
83
situaciones del pa!s, porque son de distritos grandes, medianos y c)icos, de
la .osta, Sierra y Selva, del Corte, .entro y Sur, ricos, medianos y pobres,
muy poblados, medios y con poca poblaci$n, etc. A ellos se les propuso que
constituyan su .onsejo Educativo (unicipal con representantes de cada
instituci$n educativa de los niveles 2nicial y &rimaria y que organicen una
Secretar!a *cnica para que sea el $rgano municipal responsable de
asegurar que los acuerdos del .onsejo Educativo (unicipal sean puestos en
prctica.
&. E,t!"#t"!a=
#. O!'ani8a#i$n
Se basa en un modelo de organizaci$n que se sustenta en la con%ormaci$n
y %uncionamiento del .E( en cada municipalidad distrital, como un $rgano
de carcter directivo en materia de educaci$n@ as! como la implementaci$n
de la secretaria tcnica en la estructura orgnica de las municipalidades,
como instancia ejecutora y encargada de operativizar implementar los
acuerdos adoptados por el .E(.
? Con,e4o E%"#ati5o M"ni#i6al
84
Es el $rgano directivo de la gesti$n educativa en el mbito local. El .onsejo
Educativo (unicipal ? .E( es presidido por el Alcalde de la (unicipalidad
6istrital e integrado por representantes de todos los .onsejos Educativos
2nstitucionales .5CE2# de las 2nstituciones Educativas de la jurisdicci$n
municipal Seg"n el Art!culo G0X de la Ley :eneral de Educaci$n, la ;( CX
4O4?3448?E6, ;( CX 448D?3447?E6 y 6S CX 440?3447?E6, los miembros
del .5CE2, son, El 6irector de la 2nstituci$n Educativa , quien lo preside, los
Sub 6irectores, un representante de los docentes por nivel educativo, un
representante de los estudiantes de primaria y secundaria, dos
representantes de los padres de %amilia, un representante de los e+ alumnos,
un representante del personal administrativo y tambin pueden participar
representantes de las instituciones de la comunidad. (E6, 3441#.
"n#ione, %el CEM
6irigir las acciones de la gesti$n pedag$gica, institucional y
administrativa en la jurisdicci$n municipal. Establecer lineamientos de la
pol!tica educativa en el mbito distrital.
Aprobar la ejecuci$n y evaluaci$n de los planes educativos d corto y
mediano plazo.
-ormular y aprobar los presupuestos de gesti$n educativa
descentralizados del distrito.
.oordinar con el ministerio de educaci$n, :obierno ;egional de
Educaci$n y >nidad de :esti$n Educativa Local el apoyo y asesoramiento
requerido para %ortalecer la autonom!a de las instituciones Educativas y la
mejora de la calidad educativa.
&romover y aprobar las acciones de capacitaci$n a docentes y directivos
de las instituciones educativas.
Establecer indicadores que permitan evaluar y veri%icar el nivel de
mejora de la calidad educativa.
;ealizar actividades dirigidas a %ortalecer los .5CE2, capacitando a sus
miembros para la identi%icaci$n y la ejecuci$n de las acciones que les
corresponde.
.oordinar con los *itulares de las instituciones educativas p"blicas de
los dems niveles y modalidades, especialmente de educaci$n superior
pedag$gico y tecnol$gico, para asegurar que el proyecto educativo local
85
concuerde con el plan de desarrollo distrital. ;( CX 4O/ H 3441 H E6.
;( CX 88/ H 344D H E6.#
Establecer los lineamientos de pol!tica educativa en el mbito distrital.
Eelar por el cumplimiento de los objetivos y metas de servicio educativo
en el mbito municipal.
Establecer mecanismos de trasparencia, vigilancia y rendici$n de
cuentas de los resultados de la gesti$n educativa descentralizada.
2mpulsar el cumplimiento de las )oras e%ectivas de clase trabajo
pedag$gico# en las 2nstituciones Educativas.
&romover el cumplimiento de las %unciones sealadas en el art!culo D3X
de la ley orgnica de municipalidades en materia de educaci$n.
.onstituir el comit de tica del 6istrito, convocando la participaci$n de
personalidades )onorables de la localidad.
? Se#!eta!ia T;#ni#a
Es el $rgano encargado de operativizar y ejecutar los lineamientos de
pol!tica del .E(. Est con%ormado por el personal operativo de la
municipalidad,. .ada municipalidad, de acuerdo a las posibilidades, de%ine la
composici$n, estructura y organizaci$n de la Secretaria *cnica
considerando sus %unciones establecidas en el &lan de (unicipalizaci$n de
la gesti$n educativa.
"n#ione, De La Se#!eta!ia T;#ni#a
5perativizar los lineamientos de la pol!tica del .E(, a travs de la
implementaci$n de las acciones de gesti$n educativa en el mbito
distrital. :esti$n pedag$gica, institucional y administrativa.
-ormular, ejecutar y evaluar el plan operativo de la gesti$n educativa
municipalizada, enmarcado en el proyecto Educativo distrital.
.oordinar con las instituciones educativas con el objeto de ejecutar los
programas de capacitaci$n asistencia tcnica requeridos.
Apoyar al Alcalde en el cumplimiento de las atribuciones de la
municipalidad.
.oordinar con la 6irecci$n ;egional de Educaci$n y la >nidad de
:esti$n Educativa Local el apoyo tcnico pedag$gico e institucional a las
instituciones educativas.
Ejecutar los sistemas y procesos administrativos que se requiera en la
municipalizaci$n de la gesti$n educativa.

86
? Com6eten#ia, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
En el marco de la municipalizaci$n de la gesti$n educativa, y la Ley :eneral
de Educaci$n, la 2nstituci$n Educativa, bajo la conducci$n de su 6irector,
tiene las siguientes %unciones,
*omar las decisiones y acciones en materia pedag$gica, institucional y
administrativa de la educaci$n.
5rganizar la 2nstituci$n Educativa.
Elaborar, aprobar, ejecutar y evaluar el &E2 y el &lan de trabajo.
6iversi%icar el curr!culo bsico.
5rganizar los equipos pedag$gicos.
6e%inir los mtodos de enseanza?aprendizaje.
6e%inir las necesidades de capacitaci$n del personal docente,
administrativo y directivo.
6e%inir los recursos educativos materiales educativos, te+tos y otros#.
Elaborar su presupuesto.
Evaluar, conjuntamente con el .5CE2, al personal docente y
administrativo para su ingreso, ascenso y permanencia en el servicio.
;endir cuentas y presentar in%ormes de su gesti$n a la comunidad local.
;epresentar al .5CE2 ante el .onsejo Educativo (unicipal.
=acer cumplir las )oras e%ectivas de atenci$n educativa y el avance del
desarrollo curricular.
Eiabilizar la participaci$n de los padres de %amilia y comunidad en
general en la gesti$n institucional y en los procesos educativos.
? Com6eten#ia, %e la M"ni#i6ali%a%
*eniendo en cuenta las pol!ticas y normas nacionales, la municipalidad bajo
la conducci$n de su Alcalde tiene las siguientes %unciones,
Ejecutar la contrataci$n del personal docente y administrativo.
6isear y ejecutar el &royecto Educativo Local.
.onducir la diversi%icaci$n curricular incorporando contenidos de su
realidad.
.onstruir, equipar y mantener la in%raestructura de los locales escolares
de su jurisdicci$n.
Apoyar la creaci$n de redes educativas.
&romover y ejecutar los programas de al%abetizaci$n en coordinaci$n
con el :obierno ;egional.
87
.rear y sostener centros culturales bibliotecas y talleres de arte#,
deportivos y recreacionales.
2mplementar programas de capacitaci$n docente.
2mpulsar la implementaci$n del .entro de .apacitaci$n 6ocente.
Ejercer las %unciones establecidas en el Art!culo CX D3 de la Ley
5rgnica de (unicipalidades.
Eincular los objetivos de la educaci$n con los planes de desarrollo
nacional, regional y local.
.ontrolar la asistencia del personal de las 2nstituciones Educativas, el
cumplimiento de las )oras e%ectivas de atenci$n educativa, el avance del
desarrollo curricular.
6istribuir el material educativo que proporcione el (inisterio de
Educaci$n, y dotar de otros complementarios a las 2nstituciones
Educativas, garantizando su utilizaci$n adecuada.
(ejorar la cobertura educativa, disminuir los indicadores de deserci$n y
repitencia, y superar progresivamente los !ndices de e%iciencia, inclusi$n,
retenci$n y calidad en su jurisdicci$n.
6escontaminar %!sica y socialmente las reas pr$+imas a las
2nstituciones Educativas, logrando espacios saludables y libres de
delincuencia y tr%ico de drogas.
Establecer una cultura de evaluaci$n de resultados de la educaci$n y
una pol!tica de transparencia y rendici$n de cuentas en la gesti$n de las
2nstituciones Educativas.
Autorizar pagos y descuentos de las planillas de docentes y
administrativos de las 2nstituciones Educativas.
.onducir el proceso de concurso para la selecci$n de directores de las
2nstituciones Educativas.
;endir cuentas de la gesti$n educativa anualmente.
%. De ," E4e#"#i$n
? 1!ea %e Ge,ti$n A%mini,t!ati5a
La descentralizaci$n educativa puede basarse en distintas modalidades, que
van desde el %ortalecimiento de la autonom!a de los gobiernos regionales,
)asta la trans%erencia de la provisi$n de servicios sociales al mercado,
pasando por la municipalizaci$n de la educaci$n. En el caso peruano la
descentralizaci$n educativa, )asta el 344G estuvo enmarcada en la
88
modalidad de ;egionalizaci$n y se implement$ a travs de diversas
medidas, entre las que se distinguen,
El primer documento o%icial que se re%iere e+pl!citamente a la pol!tica de
descentralizaci$n educativa, es el que contiene los MLineamientos de &ol!tica
Educativa 344/?344GK@ documento en el cual se e+presan las premisas y
diagn$stico que originaron los lineamientos de pol!tica que caracterizaron el
primer quinquenio de la dcada actual. Se establecieron cuatro objetivos
estratgicos@ de los cuales el tercero se relaciona directamente con el tema
del presente estudio, M-ortalecer la escuela p"blica, asegurndole
autonom!a, democracia y calidad de aprendizajesK, para lo cual se
plantearon, dos prioridades, M;enovar la imagen p"blica de la escuela
gestionada por el EstadoK y M6escentralizar, democratizar y moralizar la
gesti$n educativaK, con diversas medidas que sirvieron posteriormente, entre
otros aspectos, para la instalaci$n de $rganos de participaci$n en las
diversas instancias de gesti$n, y para proporcionar el impulso inicial para la
%ormulaci$n de los proyectos educativos regionales y locales.
En julio del 344O se promulg$ la Ley 3D488, Ley :eneral de Educaci$n
L:E#, donde se recogen y pro%undizan las principales propuestas sobre la
descentralizaci$n educativa en el &er". Esta norma establece como uno de
los criterios para la universalizaci$n, la calidad y la equidad en educaci$n, a
la acci$n Mdescentralizada, intersectorialYK Art. /4[#. Al respecto, establece
que la articulaci$n intersectorial se da Mcon activa participaci$n de la
comunidad educativaK Art //[#. En cuanto a los Mcurr!culos bsicosK, como
uno de los %actores de la calidad educativa, dispone que deben ser
diversi%icados a nivel regional, local e institucional en %unci$n de las
particularidades de cada mbito Art. /O[#. As! mismo, establece que la
aplicaci$n de la L:E ser gradual y progresiva, en concordancia con el
proceso de descentralizaci$n del pa!s. Adems se dispone que el (inisterio
de Educaci$n )aga entrega al .onsejo Cacional de 6escentralizaci$n, de la
propuesta de reestructuraci$n de las instancias intermedias de gesti$n para
adecuarlas a la trans%erencia y recepci$n de competencias y %unciones
sectoriales en educaci$n.
89
.oincidente con la incorporaci$n en el discurso de la importancia de la
participaci$n, la L:E, norma sobre la creaci$n de los .onsejos Educativos,
estableciendo que MLa gesti$n del sistema educativo nacional es
descentralizada, simpli%icada, participativa y %le+ibleY. La sociedad participa
directamente en la gesti$n de la educaci$n a travs de los .onsejos
EducativosK, que se organizan en %orma descentralizada. Art. GOX L:E#.
.omo puede notarse, la Ley :eneral de Educaci$n L:E# )abla de .onsejos
Educativos sin e+cluir ninguna de las instancias y que estos se organizan en
%orma descentralizada@ por lo tanto deber!a entenderse, que se est
re%iriendo a las cuatro instancias de gesti$n educativa descentralizada
estipuladas en el Art. G7 de la misma Ley. Asimismo, esta Ley, establece que
en las tres primeras instancias de gesti$n, de las cuatro e+istentes, se debe
con%ormar un $rgano de participaci$n, concertaci$n y vigilancia, y que a nivel
del M(inisterio de Educaci$nK, se constituye el .onsejo Cacional de
Educaci$n, a quien se le reconoce el carcter especializado, consultivo y
aut$nomo, categorizando as! dos tipos de consejos, que en la prctica no
tienen articulaci$n %ormal.
&osteriormente, los Lineamientos de &ol!tica 3448?344G del (inisterio de
Educaci$n, consignan como quinta pol!tica, M6escentralizar la gesti$n
educativaK, la misma que seala dos medidas orientadas a su consecuci$n,
M6escentralizar con equidadK y MAbrir la re%orma al pa!s y arriesgarse a la
autonom!a de las 2nstituciones EducativasK. El subrayado es nuestro para
denotar el probable temor de implementar una descentralizaci$n desde
abajo@ aunque )ay que reconocer la intenci$n de %ortalecer tales espacios,
sin embargo los avances al respecto %ueron y son limitados. Estos
Lineamientos de &ol!tica 3448?344G del (inisterio de Educaci$n, plantearon
cuatro resultados esperados,
A"tonom7a= proyectos educativos regionales, articulados con los planes
integrales de desarrollo y curr!culos diversi%icados en las instituciones
educativas.
Pa!ti#i6a#i$n= autonom!a de las instituciones educativas en la ejecuci$n de
su presupuesto y regiones con .onsejos de &articipaci$n ;egional
90
.5&A;Es#, .onsejo de &articipaci$n Local .5&ALEs# y .onsejo
Educativo 2nstitucional .5CE2#.
Ge,ti$n= desarrollo de capacidades en gesti$n en las regiones y sistema de
monitoreo de las instancias descentralizadas a nivel regional y local.
Re'ione, e%"#a%o!a,= gobiernos locales y regionales cooperan
sostenidamente con la educaci$n, in%raestructura, deporte, curr!culo, centros
de servicios y al%abetizaci$n.
En abril del 3447, se promulga el 6S 440?3447 E6, el mismo que establece
diversas normas sobre la descentralizaci$n educativa como, el
reconocimiento de la competencia e+clusiva del :obierno Cacional de
Mde%inir, dirigir, normar y gestionar las pol!ticas nacionales y sectorialesK y
que los gobiernos regionales Mde%inen, norman, dirigen y gestionan sus
pol!ticas regionalesYK@ la articulaci$n de la :esti$n del :obierno Cacional
con la de los :obiernos ;egionales@ el sealamiento de que la gesti$n de los
servicios educativos de nivel inicial, primaria, secundaria y superior no
universitaria es una competencia compartida@ asimismo reitera las %unciones
del gobierno regional en materia de educaci$n, cultura, ciencia, tecnolog!a,
deporte y recreaci$n, establecidas en la Ley 5rgnica de :obiernos
;egionales@ %inalmente decreta la posibilidad de declarar en reorganizaci$n
las instancias de gesti$n descentralizada, previa coordinaci$n con el *itular
del (inisterio de Educaci$n. Los cambios que se sucedieron en las pol!ticas
educativas, coincidieron con los cambios de ministros de educaci$n y
evidenciaron la ausencia de una l!nea de continuidad certera respecto a las
pol!ticas educativas@ basta veri%icar, que los MLineamientos de pol!tica
Educativa 344/?344G, se impulsaron %uertemente durante la gesti$n de C.
Lync), para luego decaer su impulso bajo la administraci$n de :. Ayzanoa,
.. (alpica.
-inalmente estando de (inistro de Educaci$n I. Sota, se %ormulan los
MLineamientos de &ol!tica 3448?344GK, luego del %amoso M&rograma de
Emergencia Educativa 3448K. *ales cambios, no cabe duda que incidieron en
la demora del proceso de implementaci$n de la descentralizaci$n educativa@
pero tambin in%luyeron el inadecuado desarrollo del proceso de
91
descentralizaci$n en su conjunto, que %inalmente codujo al estrepitoso
%racaso del ;e%erendo del ao 3447, para la con%ormaci$n de regiones, el
mismo que adems de una serie de %allas en su implementaci$n, cont$ con
la oposici$n clara de algunos partidos pol!ticos, entre ellos el A&;A@
recordemos que solo en Arequipa gan$ la opci$n del MS2K a la regiones@ en
todas las dems, la poblaci$n e+pres$ un categ$rico MC5K.
Si bien en el primer quinquenio de la actual dcada, no e+isti$ continuidad
en la pol!tica de descentralizaci$n educativa, est cambi$ a"n ms desde el
344G, arriando las banderas de la M;egionalizaci$nK para pasar, sin la
re%le+i$n necesaria, a la modalidad de M(unicipalizaci$nK. E%ectivamente, en
julio del 344G, con motivo del mensaje presidencial, el 6r. Alan :arc!a,
anunci$ para sorpresa de todos, Mla municipalizaci$n de la educaci$n
primariaK, luego %ue sutilmente corregido para incorporar a la Educaci$n
2nicial al proceso@ la decisi$n de municipalizar la educaci$n, se tom$ sin
)aber evaluado participativamente los avances y di%icultades de la
descentralizaci$n educativa enmarcada en la modalidad de ;egionalizaci$n@
cambindose abruptamente, sin los consenso necesarios, a la modalidad de
(unicipalizaci$n@ lo cual )a generado incertidumbres y temores, as! como
tambin algunos entusiasmos.
En octubre del 344G, ms con impacto meditico que real, el Sr. &residente
.onstitucional, anuncia el MS)ocN descentralizadorK, el mismo que contiene
34 medidas, dos de las cuales se relacionan con el presente tema, MLos
:obiernos ;egionales, sin participaci$n del :obierno Cacional, designarn
directamente a sus 6irectores ;egionales SectorialesK@ disposici$n que
colisiona con las normas vigentes, marcando un retroceso en el tema de
selecci$n de autoridades. 5tra medida ligada directamente a nuestro tema
es la C[ D, MA partir del / de enero de 3441, se iniciar, a travs de la
ejecuci$n de programas piloto, la descentralizaci$n de la gesti$n de los
centros y programas educativos, a las (unicipalidades &rovinciales y
6istritalesK@ lo cual se cumpli$ en las municipalidades distritales@ disposici$n
que se viene desarrollando en 8G municipalidades distritales y en dos
provinciales .)inc)a y =uaraz# .abe mencionar que la posibilidad de optar
92
por la modalidad de municipalizaci$n, en ning"n momento estuvo en la
palestra preelectoral@ tampoco est mencionada en el Acuerdo Cacional, ni
en el &royecto Educativa Cacional, menos en el &royecto Educativo
;egional y lo que es ms sintomtico, tampoco se encuentra ni una l!nea al
respecto, en el &lan de :obierno del &artido A&;2S*A@ ello provoc$
decisiones apresuradas, verbigracia, considerar en el primer momento s$lo
la Educaci$n 2nicial. Ello no )ace sino con%irmar la improvisaci$n y el
verticalismo que caracterizan las pol!ticas educativas actuales.
En noviembre del 344G el .onsejo Educativo Cacional, presenta al pa!s el
&royecto Educativo Cacional al 343/ &EC#. MLa educaci$n que queremos
para el &er"K, cuyo cuarto objetivo seala, M>na gesti$n descentralizada,
democrtica, que logra resultados y es %inanciada con equidadK. El &EC %ue
aprobado con una resoluci$n ministerial en enero del 3441, concretndose
como pol!tica de Estado@ sin embargo su cumplimiento al igual que otras
pol!ticas, deja muc)o que desear.
A partir de enero del 3441, se inicia el &lan &iloto de (unicipalizaci$n de la
:esti$n del Sistema Educativo de los niveles educativos de 2nicial y
&rimaria, diseado por el (inisterio de Educaci$n. 6ic)o &lan &iloto seala
tres etapas para su ejecuci$n, Etapa de 2niciaci$n 3441?344D#@ Etapa de
E+pansi$n aumento del n"mero de distritos y provincias en la gesti$n
educativa 3440H34/4#@ Etapa de :eneralizaci$n per!odo 34//?34/7#.
Adems de las %unciones sobre educaci$n que la Ley 5rgnica de
(unicipalidades establece en su Art D3[, el &lan &iloto de (unicipalizaci$n
asigna como %unciones de las municipalidades, contratar al personal
docente, implementar sistemas de capacitaci$n docente e impulsar la
implementaci$n del .entro de .apacitaci$n 6ocente, entre otras.
Establece como unidad m!nima de plani%icaci$n de desarrollo al distrito,
otorgando al :obierno Local la responsabilidad de la gesti$n de las
instituciones educativas tomando las principales decisiones en el mbito
pedag$gico, institucional y administrativo. .omo parte del M&lan &ilotoK, se
cre$ el .onsejo Educativo (unicipal .E(# como $rgano directivo del
proceso de municipalizaci$n de la gesti$n educativa@ el cual es presidido por
93
el Alcalde de la municipalidad distrital e integrado por los representantes de
todos los .onsejos Educativos 2nstitucionales .5CE2# del mbito distrital@ la
Secretaria *cnica del .E(, es la encargada de implementar los acuerdos
emanados de la asamblea del .onsejo Educativo (unicipal. A ms de dos
aos de iniciado el proceso, en la que se design$ desde Lima y sin consulta
previa a 7G municipalidades distritales a nivel nacional, oc)o desistieron de
participar, de tal manera que durante el 3441 solo participaron 8D distritos,
los cuales no recibieron %ondos adicionales para implementar dic)o proceso@
salvo la autorizaci$n de utilizar un porcentaje del .anon que les
correspond!a. En el ao 344D, se prosigui$ las acciones en los 8D distritos
que quedaron en el proceso, incluyendo a ms distritos en el &lan@
rompiendo as! su propio esquema, pues la incorporaci$n de nuevos distritos
estaba prevista para la Etapa de E+pansi$n@ en %ebrero de dic)o ao, se
decide incorporar en el &lan &iloto de (unicipalizaci$n de la :esti$n
Educativa, al nivel de Educaci$n Secundaria que desarrolle sus actividades
dentro del mismo local escolar de las instituciones educativas que se
encuentren dentro del re%erido plan@ corrigiendo as! el error de marginar a
ste nivel educativo en las instituciones educativas que %ueron consideradas
en el &lan &iloto.
Sin embargo, en la misma norma jur!dica que corrige el desacierto inicial de
soslayar el Civel Secundario, se autoriza al Alcalde 6istrital para que
proponga encargaturas de 6irecciones en las 2nstituciones Educativas que
se encuentren dentro del &lan &iloto de (unicipalizaci$n, a %in de que Msean
cubiertas bajo responsabilidad %uncionalK@ dejando de lado as!, el discurso
gubernamental por la meritocracia y retrocediendo el avance que signi%ic$ la
norma que establece que en las instituciones educativas p"blicas el 6irector
Mes seleccionado por concurso p"blicoYK.6S C[ 440?3447?E6#. Esta
medida probablemente restar autonom!a a las instituciones educativas e
incrementar el poder del Alcalde, el mismo que podr!a ser utilizado
inadecuadamente.
En %ebrero del 344D, el (inisterio de Educaci$n en concordancia con la
Secretar!a de 6escentralizaci$n de la &residencia del .onsejo de (inistros,
94
procedi$ a declarar la viabilidad tcnica y %uncional del &lan &iloto de
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa, resultando aptas y acreditadas
para la trans%erencia de recursos presupuestales 88 (unicipalidades del
&lan &iloto 3441. El /D de marzo del 3440 se acredita "nicamente a
diecioc)o municipalidades para la trans%erencia de la %unci$n del art!culo D3[
de la Ley 5rgnica de (unicipalidades en materia de gesti$n educativa
;esoluci$n de Secretar!a de 6escentralizaci$n C[ 4/D?3440?&.&JS6#.
Actualmente son /OG localidades que %orman parte de ste proyecto &iloto
de (unicipalizaci$n de la gesti$n educativa. El rasgo que )a caracterizado la
implementaci$n de la pol!tica de descentralizaci$n educativa en ste
decenio, )a sido no precisamente una l!nea de continuidad, por el contrario
)an e+istido una serie cambios de rumbo, dudas, dilaciones y "ltimamente
regresiones que evidenciar!an una tendencia re?centralizadora@ un ejemplo
concreto es lo ocurrido en el 3440 respecto a las )oras de libre disponibilidad
del curr!culo escolar. E%ectivamente, inicialmente se )ablaba del Mtercio
curricularK, en el que se pod!a disponer de )asta un tercio del tiempo
curricular // )oras para el nivel secundario#, para la libre elecci$n de
asignaturas y contenidos. &osteriormente se estableci$ que las 2nstituciones
Educativas p"blicas y privadas de la E9;, Mpodrn disponer de /4 )oras de
libre disponibilidad en el nivel de Educaci$n &rimaria y en el de Educaci$n
SecundariaK ao 3447#. 6urante el 3441 se comienza, muy sutilmente, a
recortar el poder decisiones en este aspecto, al disponer que en estas /4
)oras de libre disponibilidad, Mse da pre%erencia a (atemtica, .omunicaci$n
y Educaci$n para el trabajoK ;( 41/3?344G?E6#. Similar situaci$n se repite
en el 344D@ para pasar en el 3440 a recortar en la prctica, el libre albedr!o
concedido a las instituciones p"blicas en el tema de las )oras de libre
disponibilidad. Es as! que a travs de la norma que regula las actividades
educativas del ao 3440 ;( 88/?344D?E6/7?/3?4D#, se establece que MLas
2E de Educaci$n &rimaria y Secundaria )acen uso de un m!nimo de /4 y 4G
)oras de libre disponibilidad respectivamente@ el verticalismo de la norma de
reducir de /4 a G )oras en Educaci$n Secundaria, llega a su e+tremo cuando
se dispone que Men los grados 3do, Oro y 8to. de las 2nstituciones Educativas
&"blicas se consideran de las )oras de libre disponibilidad obligatoriamente
95
O )oras semanales para el desarrollo de las capacidades de comprensi$n
lectora en el rea de .omunicaci$nK@ dejando en la prctica s$lo tres )oras
para que las instituciones educativas de gesti$n p"blica, puedan disponer
libremente del tiempo curricular. &arad$jicamente a las instituciones
educativas de gesti$n privada se les otorga mayor autonom!a, al disponer
que estas Mpueden tener ms )oras de libre disponibilidad de acuerdo a su
&.2K.
? La %e,#ent!ali8a#i$n e%"#ati5a en H"a!a8 G An#a,<
El anlisis de los avances de la descentralizaci$n educativa en Ancas), lo
)aremos teniendo en cuenta los cuatro resultados esperados planteados en
los Lineamientos de &ol!tica 3448?344G del (inisterio de Educaci$n,
Autonom!a, &articipaci$n, :esti$n y ;egiones educadoras.
P!ime! !e,"lta%o= La A"tonom7a.
Cos re%eriremos a dos aspectos, la diversi%icaci$n curricular y el &royecto
Educativo ;egional &E;#. ;especto al tema de la diversi%icaci$n curricular,
prcticamente a"n no se )a avanzado nada, salvo actual 6irecci$n ;egional
de Educaci$n, de que su despac)o se abocar a la %ormulaci$n del curr!culo
regional@ en el caso de los proyectos educativos institucionales, a"n no
e+isten estudios de sistematizaci$n que den cuenta de sus logros@ sin
embargo, del anlisis de la in%ormaci$n recogida para este trabajo, se
concluye que la %ormulaci$n y uso de los proyecto educativos institucionales
es bastante )eterognea, observndose en algunos colegios un importante
nivel de avance en su implementaci$n. En tanto que en otros no pasan de
ser respuestas %ormales al mandato legal, que adolecen de serios problemas
metodol$gicos y conceptuales.
Sobre el &royecto Educativo ;egional &E;#, distinguimos en Ancas) las
siguientes etapas o periodos en su %ormulaci$n e implementaci$n.
aI Ent!e el im6"l,o 5e!ti'ino,o ini#ial. la in#e!ti%"m&!e 9 la laten#ia.
Entre diciembre del 3448 y mediados del 344G, se realiz$ los primeros
es%uerzos colectivos orgnicos, por proponer los lineamientos de
%ormulaci$n del &E;@ el )ec)o de asumir otros importantes desa%!os
como el de generar debate y colocar en la agenda regional mecanismos
96
de transparencia en la gesti$n educativa y la luc)a %rontal contra la
corrupci$n, rest$ tiempo y energ!a para la %ormulaci$n de los
lineamientos del &E;.
6esde mediados del 344G )asta el tercer trimestre del 3441, desciende
sorprendentemente el trabajo de disear el &E;@ ingresando a un
periodo de incertidumbre y de latencia, coincidente con el cambio de
(inistro de Educaci$n, los sucesivos cambios de directores en la
6irecci$n ;egional de Educaci$n 6;EA#. Los directores entrantes a la
6;EA, desconoc!an los avances logrados en la construcci$n del &E; y
el breve per!odo que ejercieron %unciones, )izo que no se ocupasen de
tan importante trabajo.
&I o!m"la#i$n inte!,e#to!ial %el PER Jine, %el 2FFB a me%ia%o, %el
2FFCI. -ase en la que el .onsejo &articipativo ;egional de Educaci$n
.5&A;E# trabaj$ casi e+clusivamente el tema del &royecto Educativo
;egional, a travs de una serie de eventos con la participaci$n de
diversas instituciones y personas provenientes de las 34 provincias de
Ancas). Sin embargo, a pesar de los es%uerzos, no se pudo cumplir con
el cronograma para la socializaci$n del documento, M&royecto Educativo
;egional Ancas) 34/4?343/K, debido principalmente al m!nimo apoyo
por parte del :obierno ;egional a los es%uerzos del .5&A;E en torno
al &E;.
#I /n-a,i, en la la&o! t;#ni#a 9 ,i,temati8a#i$n Jme%ia%o, %el 2FFC a
6!in#i6io, %el 2FFEI. Aqu! destaca la creaci$n de la .omisi$n, as! como
el aporte econ$mico de algunas organizaciones de la sociedad civil.
.omo producto, se logra di%undir %ebrero del 3440# la versi$n mejor
estructurada )asta esa %ec)a, del &royecto Educativo ;egional de
Ancas) 34/4?343/.
%I A6!o&a#i$n 9 6"&li#a#i$n %el PER JEne!o a Ma!8o %el 2F1FI. El
&royecto Educativo ;egional de Ancas) es aprobado ;6 /13/?3441?
6;EA del /4 de abril del 3441# en abril del 3441. Su aprobaci$n y
publicaci$n se aceler$ por la inminente salida del 6irector ;egional de
Educaci$n de ese entonces y para evitar que se pierda el %inanciamiento
97
otorgado por una 5C:. 6ebido a esta situaci$n, los integrantes del
.5&A;E no %ueron convocados de manera orgnica, para la revisi$n
%inal. &or esta raz$n, algunos de ellos se mostraron discon%ormes con la
%orma c$mo se public$ el documento@ ello tambin e+plicar!a la cantidad
de errores ortogr%icos que contiene@ errores que de ninguna manera
restan mrito al gran es%uerzo que signi%ic$ la elaboraci$n del &E;.
eI In,tit"#ionali8a#i$n %el PER. Si bien es cierto que el documento del
&E; 34/4?343/, %ue aprobado por una resoluci$n de la 6irecci$n
;egional de Educaci$n ao 3440#, era necesario su reconocimiento
%ormal de parte de las autoridades regionales, en vista de que el
es%uerzo de %ormular el &E;, %ue impulsado %undamentalmente por la
sociedad civil, a pesar del limitado apoyo que proporcion$ el :obierno
;egional. La necesidad del apoyo pol!tico al &E;?Ancas) 34/4?343/,
%ue concretada en marzo del 3440, %ec)a en la que valindose de su
autonom!a pol!tica y administrativa, el :obierno ;egional emite la
5rdenanza ;egional C[ 411? Ancas), por la cual se aprueba e incorpora
el documento L&royecto Educativo ;egional de Arequipa 34/4?343/K.
6e esta manera el &royecto Educativo ;egional, se convierte en el primer
instrumento orientador de la gesti$n educativa de la ;egi$n Ancas), que
demanda ser implementado por las di%erentes instancias de la gesti$n
educativa, 6;EA, >:EL\s, 2nstituciones Educativas y (unicipalidades,
articulndolo con los proyectos educativos locales y los proyectos educativos
institucionales.
Se'"n%o !e,"lta%o= Pa!ti#i6a#i$n.
;e%erido a la autonom!a de las instituciones educativas y a los consejos
educativos. En cuanto a la autonom!a, sta es relativa en las 3387
instituciones educativas de gesti$n p"blica, siendo mayor la autonom!a en
las instituciones de gesti$n privada que en Ancas) son /107. El nivel de
logro en la autonom!a escolar en las escuelas secundarias es bastante
)eterogneo.
;especto a la parte %inal del segundo resultado, la Ley establece que la
sociedad participa en la gesti$n de la educaci$n a travs de los M.onsejos
98
EducativosK@ stos son de dos tipos, a# los $rganos de participaci$n,
concertaci$n y vigilancia ciudadana, que son el .onsejo Educativo
2nstitucional .5CE2#, que %unciona en las instituciones educativas@ el
.onsejo &articipativo Local de Educaci$n .5&AL#, que se constituye a nivel
de >:EL@ y el .onsejo &articipativo ;egional de Educaci$n
.5&A;E#, a nivel de la 6irecci$n ;egional de Educaci$n y b# un $rgano
especializado consultivo y aut$nomo del (inisterio de Educaci$n, que es el
.onsejo Cacional de Educaci$n .CE#.
En Ancas), lamentablemente a"n no e+iste, una articulaci$n orgnica que
optimice la participaci$n de la sociedad, de all! que la mayor!a de tales
instancias a"n no %uncionan satis%actoriamente y no %avorecen
signi%icativamente los procesos de descentralizaci$n educacional. Adems
que no se conectan institucionalmente entre ellos@ tampoco lo )acen con los
$rganos de participaci$n de los gobiernos locales ..L#, ni del :obierno
;egional ..;#. &or ejemplo ninguno de los miembros del .5CE2 de
Ancas), pertenece al .onsejo Educativo Local, tampoco alg"n delegado de
esta instancia es parte orgnica del .5&A;E y menos a"n e+iste
representante alguno del .5&A;E, en el .onsejo Cacional de Educaci$n.
Esta desarticulaci$n se agrava con la creaci$n de los dos consejos
educativos municipales .E(# que e+isten en Ancas) =uaraz e
2ndependencia#, en el marco del M&lan &iloto de (unicipalizaci$nK@ los cuales
se encuentran totalmente desvinculados del .5&A;E, por ejemplo.
;especto a los consejos educativos institucionales .5CE2#, si es cierto
estos e+isten en todos los colegios su %uncionamiento es bastante
)eterogeneo.
En un estudio realizado sobre el &royecto Educativo ;egional de Ancas), se
solicit$ la opini$n sobre el %uncionamiento de los consejos educativos@ los
resultados revelaron que la mayor!a 7G T# de los integrantes de
instituciones educativas a%irmaba que el %uncionamiento de los .5CE2 era
satis%actorio, el 34 T lo juzgaba insatis%actorio y un 0 T reconoc!a sin
ambages que no %uncionaban. Entre los integrantes del .5&A;E, el /O T
opinaba que el %uncionamiento de los .5CE2 era satis%actorio, pero la
99
mayor!a G1 T# dec!a que era insatis%actorio, el 1 T a%irmaba que no
%uncionaban y el /O T con%esaba no saber. Situaci$n similar ocurre con los
.5&ALE, pues de los dos tipos de consejos educativos, son los que menos
gravitaci$n )an tenido en Ancas)@ en las 34 >:ELs se )an instalado
%ormalmente, pero su %uncionamiento es menos satis%actorio que los .5CE2.
En el estudio aludido prra%os arriba, un alarmante 1O T de los integrantes
de las instituciones educativas, reconoci$ no saber sobre el %uncionamiento
de los .5&ALE y de los que sab!an, solo el 8 T evaluaba su %uncionamiento
como satis%actorio y el 0 T como insatis%actorio. 6e los miembros del
.5&A;E, el 84 T opinaba que los .5&ALE no %uncionaban, el OOT opinaba
que %uncionaban insatis%actoriamente y el 31T admit!a no saber.
Te!#e! !e,"lta%o= Ge,ti$n.
En el :obierno ;egional, no se )a avanzado muc)o en ste tema, salvo las
recomendaciones para adecuar la organizaci$n administrativa del Sector, a
las pol!ticas educativas regionales en el marco de los objetivos del &royecto
Educativo ;egional. A"n es dbil y con signi%icativas demoras por las
resistencias surgidas, as! como dudas y errores de quienes toman las
decisiones al ms alto nivel, las instituciones educativas permanecen
relativamente al margen, pues no saben que procesos y resultados, como
parte del cambio, se espera de ellas. Lo ms aconsejable, es primero
concebir una escuela que nunca tuvimos, preparada para desarrollar
capacidades como para atender necesidades y en base a las demandas que
surjan de una nueva organizaci$n escolar, generar y realizar los cambios
necesarios en los $rganos intermedios y el propio (inisterio de Educaci$n.
C"a!to !e,"lta%o= Re'ione, e%"#a%o!a,.
A pesar de las preocupaciones y es%uerzos del :obierno ;egional y de
algunos gobiernos locales, no e+isten avances signi%icativos en ste aspecto@
si bien no e+iste un registro donde pueda veri%icarse los avances en las 34
municipalidades provinciales y /GG distritales, respecto al grado de
cumplimiento de lo normado por la Ley 5rgnica de (unicipalidades L5(#,
todo indica que la mayor!a de municipalidades no estar!a cumpliendo con
ejercer cabalmente las %unciones que se estipulan en el Art. D3[ de la L5(.
100
6e esta manera, la absoluta mayor!a de las municipalidades )an restringido
su participaci$n al mejoramiento o construcci$n de in%raestructura educativa,
en el mejor de los casos. 6e otro lado tampoco se cuenta con un curr!culo
regional, ni menos propuestas locales para la diversi%icaci$n curricular@ la
prctica masiva de todas las disciplinas deportivas a"n no es una realidad y
en el tema de al%abetizaci$n, no e+isten propuestas locales ni a nivel de la
regi$n@ pues el &rograma de Al%abetizaci$n &;5CA(A#, a pesar de que se
diga que se suscriben convenios con las municipalidades, es concebido,
dirigido y evaluado desde Lima.
? Se'"imiento al Plan Piloto %e M"ni#i6ali8a#i$n JPPMI El organismo
creado para la implementaci$n del &lan &iloto de (unicipalizaci$n el
.onsejo Educativo (unicipal H .E(#, el cual termina siendo de%iciente y
dis%uncional, pese a la voluntad pol!tica de los alcaldes en implementarlo.
;esponde a la racionalidad impl!cita en la asignaci$n de las trans%erencias
respetivas. Es decir, si bien le compete aprobar las trans%erencias al
(inisterio de Econom!a y -inanzas, previa coordinaci$n con el (inisterio de
Educaci$n, la no ejecuci$n de las mismas es percibida como causada por la
inercia institucional de la >:EL. A su vez, esto sirve como pasto para que el
S>*E& deslegitime el proceso de municipalizaci$n, aunque su propaganda
no siempre in%luye en incrementar el malestar de la poblaci$n. &or el
contrario, encontramos que es el mismo Estado el que genera estos
impasses, que luego el S>*E& capitaliza. As!, la superposici$n del &lan
&iloto no )ace sino generar mayor desconcierto y recelo entre una poblaci$n
inicialmente abierta a las re%ormas en conte+tos donde el abandono estatal
)ace que la menor presencia del Estado sea altamente signi%icativa#, sobre
todo cuando no se cumple o se cumple a destiempo# con lo normativamente
establecido.
aI La #on,tit"#i$n no #on#e!ta%a %el PPM
La decisi$n del Ejecutivo en implementar una descentralizaci$n municipal de
manera no concertada y apresurada es su principal %uente de
deslegitimaci$n entre un gran sector de la poblaci$n docente, y no
solamente como parte del S>*E&. En ese sentido, esta pol!tica verticalista
)a activado un malestar latente en el magisterio, que )a podido ser
101
capitalizado por el sindicato magisterial para arremeter en contra de las
instancias descentralizadas del sector educativo, dentro de una plata%orma
mayor de luc)as que en el nivel discursivo presenta a la municipalizaci$n
como punta de lanza de una inminente privatizaci$n de la enseanza. 6e
este modo, al margen de la e%icacia del S>*E&, lo que en ambos conte+tos
regionales se puede observar es escepticismo y recelo de la poblaci$n, no
solo ante el %in de la municipalizaci$n, sino ante su operatividad misma, por
percibirse que constituye una pol!tica improvisada, ms a"n cuando la
mayor!a de las autoridades municipales no cuentan con aprobaci$n
mayoritaria de su gesti$n. 6e all! que el contraste entre el optimismo de los
alcaldes Mnos va a ayudar a mejorarK#, las reticencias del personal allegado
Mcomo era orden de arriba )ay que tomarlo, AnoBK#, y las dudas de los
docentes sean ms pronunciadas al dirigirse la mirada al interior de las
escuelas.
&I Sit"a#i$n %e lo, CONEIS 9 CEM,
En =uaraz e 2ndependencia, los .E(s e+istentes son producto del
voluntarismo de sus alcaldes y de su entusiasmo con el proceso, en la
medida que perciben que los recursos podr!an ayudar a mejorar la realidad
educativa de sus localidades Mla municipalizaci$n nos da mayor libertad
para incorporar innovacionesK#, aunque demandan mayor claridad en el
proceso de municipalizaci$n, sobre todo ante la prolongada demora de las
trans%erencias y el papel poco claro de la >:EL en este proceso.
En ese sentido, en los dos distritos no se vislumbran avances en la
institucionalidad de la descentralizaci$n educativa, y evidentemente tampoco
con el &&(, ms all del plano procedimental, teniendo como tras%ondo un
bajo nivel participativo de la poblaci$n. El n"mero de reuniones de los
miembros de los .5CE2s es arbitrario, teniendo una dinmica ms bien
in%ormal, mientras que en el caso de los .E(s e+istentes en =uaraz, la
situaci$n es aleatoria, con dinmicas bsicamente in%ormativas a las
escuelas, mani%estando una dbil institucionalidad y un desconocimiento de
la situaci$n por parte del (inisterio y sus instancias descentralizadas. Esto
se evidencia en que las actividades de di%usi$n adquieren un patr$n de
cadena de mando, en donde las directivas de arriba Mse tienen que
102
implementar y ejecutarK, y en donde se percibe di%usamente que sus
implicancias son inciertas.
#I Re6!e,entati5i%a% %e lo, CEM
Aqu! podemos destacar la poca o nula representatividad de los .E(, por su
carcter de instancias de%inidas sin una consulta a la poblaci$n, en conte+tos
donde no e+isten .5CE2S plenamente establecidos y en donde %inalmente
los alcaldes, como presidentes de los .E(, terminan atribuyendo al &lan
piloto cierta in%abilidad gradual, al percibirlo como Muna oportunidad que
tenemos que aprovec)arK@ raz$n por la cual, al menos en =uaraz e
2ndependencia se intent$ crear un .E( de manera irregular, motivando con
ello su deslegitimaci$n.
%I E4e#"#i$n %el ONCOMUGE
En ninguno de los casos se )a )ec)o operativa la trans%erencia
presupuestal, puesto que ya se sabe que el -5C.5(>:E recin proceder
desde %ebrero del 344D 8ta. =oja de ruta#@ esta situaci$n se e+plica por una
situaci$n de inercia institucional, con una >:EL que aparentemente es
dis%uncional y que no parece entusiasmada con impulsar la municipalizaci$n.
Esto podr!a responder al )ec)o de que el &lan piloto es percibido como una
pol!tica que prescinde de las instancias intermedias del sector educaci$n, en
donde el (inisterio negocia directamente con los alcaldes se mani%est$
durante un taller en Lima que se dispon!a de 344 millones para la
implementaci$n de los pilotos#, y que capacita en talleres en Lima al
personal de las Secretarias *cnicas para que avance con los aspectos
administrativos y contables. Sin embargo, en la percepci$n de los
%uncionarios municipales, la trans%erencia requiere del papel de la >:EL
para su operatividad %iscal, aunque los directores de las >:EL consideran
que su papel es de apoyo y asesor!a, aunque di%ieren en sus actitudes. &or
otra parte, el contraste entre la rapidez en trans%erir las %unciones y
responsabilidades a las municipalidades, pero no as! los recursos del
-5C.5(>:E, ms que una negligencia, e+presa una racionalidad que
empieza en el (inisterio de Econom!a y -inanzas, y que se e+pande por las
o%icinas de gesti$n institucional del (inisterio de Educaci$n, con una noci$n
procedimental de la e%iciencia del sector, en %unci$n del gasto m!nimo y no
103
de su pertinencia en la mejora de la gesti$n educativa. Lo cual se agrava
cuando no e+iste articulaci$n con el proceso de descentralizaci$n previo y en
proceso de implementaci$n@ en este caso, con la construcci$n de los
proyectos educativos regionales y locales sobre el &lan piloto, Mel gobierno
regional plante$ que era decisi$n de pro%esores, pero no es as!K#, lo cual
aumenta la con%usi$n, en la medida que los alcaldes esperan de la >:EL el
manejo y la distribuci$n de las trans%erencias, y que al menos )asta la %ec)a
de las entrevistas, ve!an como algo engorroso y dilatado. Co obstante, cabe
destacar que, al margen del piloto, las municipalidades intervienen de
variadas maneras en la realidad educativa local, ya sea mediante convenios
y coordinaciones con di%erentes instancias, aunque la intensidad de estas
actividades y su orientaci$n van a depender signi%icativamente de quin es el
alcalde es decir, de su procedencia y pro%esi$n# y de manera
complementaria de su e+periencia en gesti$n y de su equipo adjunto,
sobretodo en relaci$n a procesos concertados como los presupuestos
participativos o la construcci$n de proyectos educativos.
e) Pe!#e6#ione, %e lo, a#to!e, en to!no a la %e,#ent!ali8a#i$n
m"ni#i6al
Eamos a considerar aqu! las percepciones de tres actores, los directores de
la >:EL, los alcaldes o sus representantes, y los Secretarios *cnicos de
los .E( constituidos. Los ejes de esta pesquisa estn orientados a entender
como conciben la municipalizaci$n en general y el &lan piloto en particular,
para el logro de una mejora de la calidad educativa. Esto nos llevar ms
adelante a las concepciones de calidad educativa, que en esta parte solo
destacaremos para el caso de los directores de >:EL. En =uaraz, Artemio
el director de la >:EL =uaraz, est a %avor de la municipalizaci$n, en tanto
Msolo municipaliza la gesti$n, no el sistema educativoK. Es consciente de que
la selecci$n de las municipalidades %ue arbitraria Mpor sorteoK#, pues no se
tom$ ning"n indicador pues no e+iste ning"n diagn$stico. 6ado que
mani%iesta una visi$n administrativa de la gesti$n educativa, su noci$n de
calidad educativa equivale al logro de un producto, centrndose en el
resultado. Eale decir, una educaci$n "til, con sentido y conte+tualizada, que
104
permita al egresado desempearse y Men%rentar los casos que e+isten en la
sociedadK.
2.1.0.2. a#to!e, Con%i#ionante, %el P!o#e,o %e
M"ni#i6ali8a#i$n
En nuestro anlisis del proceso de implementaci$n de la municipalizaci$n de
la gesti$n educativa, consideramos de central importancia entender c$mo se
concibe la calidad educativa en los principales actores involucrados, y
espec!%icamente en los miembros de los .E(. &ara ello, presentamos
primeramente los conte+tos regionales, provinciales y distritales de los casos
seleccionados, con sus principales indicadores educativos, subrayando las
condiciones e+istentes en los dos distritos de esta investigaci$n, resaltando
las actividades previas realizadas por las instancias municipales en
educaci$n, la relaci$n de la municipalidad con las instancias intermedias del
(inisterio, y las percepciones de los %uncionarios municipales sobre la
municipalizaci$n, en %unci$n a su probable impacto en la mejora de la
educaci$n.
a. Conte:to, 6!o5in#ial 9 %i,t!itale,
En trminos poblacionales, la provincia de =uaraz el grueso de la poblaci$n
se concentra en el rea urbana. La poblaci$n urbana casi duplica a la rural.
.abe destacar que =uaraz e 2ndependencia son los distritos con mayor
poblaci$n de la provincia de =uaraz, en ambos conte+tos )ay similares
condiciones de pobreza y de baja gesti$n. =uaraz es la capital de la ;egi$n
Ancas) y percibe una cuota del canon minero@ en el caso de 2ndependencia
es un distrito pr$spero, debido a que en su territorio se ubica la mina &ierina
9arricN (isquic)ilca#, por lo cual estos distritos %ueron seleccionados para
la implementaci$n del piloto.
&. A#ti5i%a%e, 6!e5ia, en e%"#a#i$n 6o! 6a!te %e la, a"to!i%a%e,
m"ni#i6ale,
El anlisis de los in%ormes de campo nos revela que la descentralizaci$n
adquiere relevancia social en situaciones en que los alcaldes no solo
proceden de la regi$n, sino que ellos o su equipo de especialistas los
secretarios tcnicos del .E(# tengan e+periencia en la docencia.
105
#. Con%i#ione, 6a!a la im6lementa#i$n %el PPM
Las condiciones presentes para la implementaci$n del &&( se pueden
dividir en propicias y adversas. En general, son adversas en =uaraz e
2ndependencia, por la oposici$n del S>*E& y por la %alta de legitimidad de
las autoridades, as! como por la inacci$n de las instancias intermedias en
apoyar el proceso. En ambos casos, el (inisterio Mvisit$K en dos ocasiones
los distritos y, a su vez, el personal de las municipalidades viaj$ a los talleres
del (inisterio en Lima, capacitndose al personal designado en los
di%erentes procedimientos tcnicos del piloto, as! como disponindose la
estrategia de di%usi$n del piloto en los distritos, en adelante responsabilidad
de la >:EL y del municipio. &ero aqu! se e+presa una paradoja, mientras los
secretarios tcnicos de los .E( con%ormados sealan que ya tienen listos
sus locales y personal, en algunas medidas que no les corresponde todav!a
pues no cuentan con el -5C.5(>:E, estos mismos actores sealan que
no cuentan con apoyo de la >:EL ni con las trans%erencias prometidas,
evidenciando perplejidad.
&or otra parte, el rec)azo e+presado a la municipalizaci$n como principio de
una privatizaci$n, si bien no )a ganado mayor impulso con la "ltima )uelga
centrada en el tema de las evaluaciones#, no deja de ser uno de los pilares
de la con%lictividad latente en =uaraz e 2ndependencia entre los sindicatos y
las autoridades e instancias intermedias del (inisterio. 6e )ec)o, durante el
proceso de convocatoria para con%ormar los .E(s, se e+pres$ el rec)azo
pero tambin la poca capacidad de concertar de los alcaldes, que a menudo
optaron por no invitar a los docentes opuestos a sus medidas, agudizando
ms la con%rontaci$n.
%. Rela#i$n Mini,te!io K UGEL K m"ni#i6ali%a%
Las relaciones en este nivel aparecen tensas, sobretodo en %unci$n a las
disposiciones del (inisterio %rente al rol de la >:EL, y a la relaci$n e+istente
entre las >:EL y las realidades educativas locales. >na %orma de evaluar
esta relaci$n es a travs del conocimiento y la actitud que tienen las
autoridades municipales sobre los &royectos Educativos como )erramientas
de gesti$n. 6e este modo, a nivel de la relaci$n entre municipio y >:EL, es
evidente la contraposici$n que e+iste en =uaraz entre el (inisterio y sus
106
instancias descentralizadas. ;ecordemos que esto se agrava tambin por la
inestabilidad de los cargos en las >:EL, pues las coordinaciones que
realizan los docentes, vuelven a punto cero con cada cambio de director.
e. (C$mo ,e t!a&a4a 9 6e!#i&e la #ali%a% e%"#ati5a en la 'e,ti$n
m"ni#i6al)
.onsideramos que la discon%ormidad con las >:EL e+presan la
discon%ormidad de la poblaci$n con el Estado, por lo que si bien medidas
como la municipalizaci$n son percibidas por los alcaldes como una
oportunidad de mejorar la educaci$n de sus localidades por sus propias
manos, con recursos directamente trans%eridos a las municipalidades
curiosamente, ning"n %uncionario municipal seal$ que los recursos podr!an
trans%erirse directamente a las escuelas#, permanece una sensaci$n de
desaz$n ante la lentitud del proceso de trans%erencias, pero tambin cierto
escepticismo de los alcances del piloto, a pesar de que )ay generalmente
voluntad de )acerlo viable. 6e )ec)o, alcaldes y secretarios tcnicos
e+presan voluntarismo y con%ianza en poder cumplir con las %unciones y el
compromiso con la calidad del servicio educativo en sus localidades. En este
sentido, sus concepciones de calidad educativa giran en torno a los
siguientes elementos,
- A ni5el %e in,"mo,=
6otaci$n de alimentos a los alumnos.
9uena estructura, buen equipamiento y acceso a tecnolog!as.
- A ni5el %e 6!o#e,o,
6ocentes capacitados, actualizados y evaluados.
6e%inici$n de compromisos.
;esponsabilidad compartida y no solo control de docentes
&resupuesto, pero tambin trabajo concertado a partir de los propios
actores
- A ni5el %e Re,"lta%o,
Acceso igualitario entre zona urbana y rural .
&rioridad en rendimiento escolar mediante un !ndice de logro anual en
matemtica y comunicaci$n integral
=ay una tendencia a comparar las escuelas urbanas como de mayor
calidad %rente a las escuelas rurales.
107
Asimismo, aunque se tiene en cuenta que la noci$n implica varios
elementos, solo uno de los Secretarios *cnicos, considero la necesidad
de contar con una concepci$n integral de la calidad educativa, aunque
en%ocada bsicamente en tanto servicio.
En suma, las nociones de calidad educativa giran en aspectos de
recursos materiales in%raestructura, presupuesto, nutrici$n#, recursos
)umanos capacitaci$n docente# y recursos participativos discusi$n,
compromisos#.
*odo esto nos revela que dimensiones como equidad, e%iciencia,
e%icacia, pertinencia y relevancia no %orman parte primordial del modo
como conciben los %uncionarios municipales la calidad educativa,
apareciendo estas dimensiones de manera colateral y desarticulada,
como elementos o %actores que son de%inidos desde las carencias %alta
de alimentaci$n, %alta de capacitaci$n, %alta de materiales, %alta de locales,
etc.# del campo con respecto a la ciudad.
En ese sentido, la calidad educativa est de%inida desde una visi$n
administrativa, probablemente di%undida en las capacitaciones del
(inisterio de Educaci$n, o ya aprendida en la rutina de la administraci$n
p"blica.
-. Sit"a#i$n %e la 'e,ti$n e,#ola!
Empezaremos distinguiendo entre calidad educativa y calidad de la gesti$n
educativa. La calidad de la gesti$n educativa implica rescatar la
especi%icidad de lo educativo y la peculiaridad de la calidad de la educaci$n
como derec)o y como servicio social. En ese sentido, la calidad de la
educaci$n como calidad de los insumos, de los procesos administrativos y
laborales y de sus resultados# da sentido a la gesti$n educativa de calidad,
en tanto prctica democrtica y participativa. 6e este modo, una gesti$n de
calidad implica la capacidad institucional para construir y distribuir
conocimientos relevantes Sander /00G#. &odemos evaluar la gesti$n
escolar por el manejo transparente y oportuno de la in%ormaci$n, la
adecuada trans%erencia y uso de los recursos disponibles, y por la presencia
de mecanismos participativos y de rendici$n de cuentas en la escuela,
considerada como un campo de luc)a, es decir, como una organizaci$n en
donde interaccionan intereses, mecanismos de control y con%lictos alrededor
108
de signi%icados. En trminos ms operativos, el marco general para entender
la situaci$n educativa de las regiones del pa!s )a sido establecido por el
(inisterio de Educaci$n a travs de indicadores de los desempeos
alcanzados en las pruebas escolares.
'. A#ti5i%a%e, %e lo, %i!e#to!e, 9 %o#ente, en la 'e,ti$n e,#ola!
En las dos escuelas observadas en =uaraz no )ubo reuniones del .5CE2.
6e )ec)o, los .5CE2s no %uncionan en la prctica, mani%iestan poca
representatividad de los miembros en Luricoc)a, el representante de los
estudiantes no )ab!a sido in%ormado que era miembro del .5CE2#, y escasa
o nula in%ormaci$n de los procesos y sus implicancias. Co )ay un clima de
cordialidad entre director y docentes, lo cual repercuten que stos
cuestionen regularmente su autoridad. En =uamanguilla la situaci$n es
similar, no se realiz$ reuni$n de ning"n tipo, ni se pudo averiguar cuando se
reunir!an los miembros del .5CE2. El director recalc$ que aunque dic)a
instancia e+ist!a desde el ao 3444, )ab!a sido renovado el 344G, pero solo
)ab!a %uncionado a inicios del ao escolar para ver la contrata de uno u otro
docente. En el plano de la interacci$n, se observ$ una constante
yu+taposici$n entre el director y los docentes, en el sentido que 2n%orme de
campo Ayacuc)o.
<. Rela#i$n 9 6e!#e6#ione, en to!no al PPM
:eneral, los miembros del .5CE2 no estn de acuerdo, pero desconocen
los detalles de la norma. La educaci$n, situaci$n que se re%uerza ante la
lentitud de las trans%erencias. Ello, al menos para este caso, es la labor
activa de la Secretar!a *cnica del .E( la que )a posibilitado un margen de
relativa aceptaci$n del &&(.
i. Rela#i$n UGEL K m"ni#i6io G in,tit"#ione, e%"#ati5a,
Esto se re%iere a capacitaciones de la >:EL, o a los talleres de di%usi$n del
&&(. Seg"n el director de la >:EL =uaraz, se tiene un D4T de .5CE2S
registrados aunque en la prctica no %uncionan# y siempre estn en
coordinaci$n Msiempre nos in%orman de la asistencia de los pro%esores, de los
problemas que e+istenK. &ara el director de la >:EL =uaraz, que como ya
vimos e+presa la posici$n del S>*E&, considera ms pertinente avanzar con
el &E; en articulaci$n con el proceso previo de descentralizaci$n, pero
109
respecto al &&( se limita a cumplir la norma, luego de muc)a presi$n por
parte de los alcaldes.
En ese sentido, la relaci$n entre autoridades y %uncionarios, y de stos con
los directores, es muy variable, pues la >:EL visita muy poco las escuelas
en ambos conte+tos y no coordina necesariamente con el alcalde@ mientras
que en los alcaldes es variable, en =uaraz e 2ndependencia prcticamente
estaban ausentes de la dinmica escolar. En lo relacionado a actividades,
las municipalidades se ocupan mayormente en in%raestructura y muy poco
en capacitaci$n. 6e )ec)o, creemos que una relaci$n central para evaluar el
&&( se da en el nivel director?alcalde. 6e modo similar que las relaciones
entre docentes y directores, la relaci$n entre alcaldes y directores est
mediada por mecanismos in%ormales concebidos como ms e%ectivos Mel
trato directoK, saltando las barreras burocrticas#. &or ende, no se respeta la
institucionalidad de los .5CE2s y por consiguiente tampoco de los .E(,
salvo en su dimensi$n procedimental de Mcumplir con la normaK, y
pragmtica para Musar de vez en cuandoK@ y aunque en las reuniones del
.5CE2 se tomen decisiones en conjunto, stas no son decisorias. La
verticalidad, en ese sentido, viene a constituir una cadena de mando que
inicia en el (inistro y culmina en el director, y que con el &&( incide en una
competencia de liderazgos entre alcalde y director de escuela por un lado, y
entre alcalde y director de la >:EL por el otro.
2.1.0.3. Plan Piloto
El diseo de la investigaci$n se re%iere al plan o estrategia a seguir en el
proceso de ejecuci$n, en este caso, del &lan &iloto. El diseo seala lo que
se debe )acer para alcanzar los objetivos del &lan &iloto, y probar las
)ip$tesis %ormuladas. En el diseo, es decir la planeaci$n, se debe precisar
c$mo se va a aplicar el tratamiento o variable independiente &lan &iloto# y
c$mo medir la variable dependiente gesti$n educativa#. (E6, Lima 3441#.
2.1.2. GESTIN DE LOS SERVICIOS EDUCATIVOS
2.1.2.1. CONCEPCIN
El (inisterio de Educaci$n en el ao 3443 en el documento de la >nidad de
6esarrollo .urricular y ;ecursos Educativos menciona sobre la capacidad
en gesti$n del director@ el cual indica que el director es el gestor de acciones
110
que trabaja con el personal docente, maneja recursos y establece relaciones
con la comunidad. Es quien debe poner en juego toda su capacidad de
gesti$n para desarrollar los procesos previstos y lograr los objetivos
planteados o de 6esarrollo 2nstitucional y el &royecto .urricular de .entro.
Esta gesti$n debe orientarse desde la perspectiva del gestor de acciones.
En el mismo ao los documentos de la >nidad de 6escentralizaci$n de
.entros Educativos >6E.E /, indican que en la gesti$n educativa participan
activamente los diversos actores educativos y la sociedad civil organizada
comprometindose en corresponsabilidad con los gobiernos locales y otras
entidades del estado al mejoramiento de la calidad educativa.
El (inisterio de Educaci$n con el documento >6E.E 3? 3443 reiteran la
participaci$n de manera sinrgica de los actores educativos y la comunidad
organizada. En el documento de la 62CESS*?>6.;ESS se menciona que
una buena gesti$n se logra por medio del director, tomando en cuenta al
equipo docente del centro educativo y la acci$n de la comunidad educativa.
Esto concretiza que toda propuesta pedag$gica compromete directamente la
acci$n de la comunidad educativa, particularmente del director y del cuerpo
docente del centro educativo.
La base de la :esti$n de la calidad total es Mque todos y cada uno de los
miembros de una organizaci$n, cualquiera que sea a su nivel, es
personalmente responsable de la direcci$n de la calidad de su parte del
proceso que interviene en el resultado %inal del producto o servicioK.
65=E;*< citado por Eelasco :uzmn, I.L. 3444, p. 77#
2.1.2.2. Ge,ti$n A%mini,t!ati5a
a. De-ini#ione,
G Es el conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla
sus actividades a travs del cumplimiento de las %ases del proceso
administrativo, &lanear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
G =enri -ayol, de%ini$ la administraci$n diciendo que la misma consiste
en, prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, adems considero
111
que es el arte de manejar a los )ombres. Administraci$n 2ndustrial y
:eneral, Ed. El Ateneo, pg. /8D#
G :eorge *erry e+plica que la gesti$n administrativa es un proceso
distinto que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar,
desempeada tarea para determinar y lograr objetivos mani%estados
mediante el uso de seres )umanos y de otros recursos *erry, :eorge,
&rincipio de Administraci$n, pg. 34#
G Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando
en grupos los individuos cumplen e%icientemente objetivos espec!%icos.
A travs de las actividades de planeaci$n, organizaci$n, ejecuci$n y
control desempeados para determinar y alcanzar los objetivos
sealados con el uso de seres )umanos y otros recursos.
2.1.2.*. Elemento, %e la Ge,ti$n A%mini,t!ati5a
a. Plani-i#a#i$n= 2mplica que los gerentes piensan con antelaci$n en sus
metas y acciones y que basan sus actos en alg"n mtodo, plan o l$gica.
Los planes presentan los objetivos de la organizaci$n y establecen los
procedimientos id$neos para alcanzarlos. Son la gu!a para que la
organizaci$n obtenga y comprometa los recursos que se requieren para
alcanzar los objetivos.
&. O!'ani8a#i$n= Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizaci$n, de tal
manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizaci$n.
#. Di!e##i$n= 2mplica mandar, in%luir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.
%. Cont!ol= Es el proceso que consiste en vigilar las actividades para
asegurarse de que se realicen tal como %ue planeado. El gerente debe
estar seguro de los actos de los miembros de la organizaci$n que la
conducen )acia las metas establecidas.
2.2. CALIDAD DE LOS SERVICIOS EDUCATIVOS
2.2.1 Con#e6#i$n 9 en-o>"e,
112
a. La calidad es la MSatis%acci$n de las necesidades de los clientes y sus
e+pectativasK 9E;;<, *oms =., /007, p.3#.
&. MYEl conjunto de caracter!sticas que tiene una entidad integrada en todos
sus procesos, que le permiten generar productos que satis%agan las
necesidades de sus clientesK. SE;EA* 344O, p. 3#
#. M.alidad o Aptitud para el uso se determina por aquellas caracter!sticas
del producto que el usuario puede reconocer como bene%iciosas para l y
se juzga seg"n la apreciaci$n del mismoK. I.(. I>;UC, -;ACP
(.:;<CA, I;. y ;.S.92C:=A(, I;. /0DO, p, //7 y //G. Editorial
;EEE;*] s.a. Espaa#
%. M.alidad es MEl bene%icio o la utilidad que satis%ace la necesidad de una
persona al adquirir un producto o servicioK. LE&ELE<, (ar!a 344/, p. G#.
e. &arasuraman, ^eit)aml y 9erry /0D7# basada en entrevistas de grupo,
descubri$ que los consumidores de%in!an la calidad del servicio como si
%ueran al encuentro de o e+cediendo lo que los consumidores esperaban
del servicio. En un libro publicado en /004 los mismos tres autores
escribieron, Mest claro para nosotros que juicios de alta y baja calidad de
servicio dependen del modo en c$mo los clientes comprenden a
per%ormance de servicio en el conte+to real de lo que ellos esperaban. &or
consiguiente, la calidad del servicio, vista por los clientes puede ser
de%inida con base en la discrepancia entre las e+pectativas o deseos de
los clientes y sus percepcionesK.
-. .alidad de servicio y satis%acci$n Las instituciones reconocen que los
alumnos satis%ec)os no s$lo contin"an )asta %inalizar su %ormaci$n sino
tambin act"an como embajadores de buena voluntad y act"an como
personal de reclutamiento
2.2.2 La percepcin de los factores de calidad en la disponibilizacin
el Servicio de enseanza
El proceso de percepci$n de la calidad es bastante complejo, ni se limitan
casi a las e+periencias de las dimensiones de calidad determinaron si sta
113
es buena, neutra o mala. .uando consideramos, adems de las empresas
de servicios, los %abricantes de bienes que proveen servicios como parte de
sus o%ertas, es ms apropiado )ablar de calidad percibida. >na buena
calidad percibida se obtiene cuando la calidad e+perimentada alcanza a las
e+pectativas del cliente, es decir, a la calidad deseada. Si las e+pectativas
no son realistas, la calidad percibida ser baja, incluso aunque la calidad
e+perimentada, medida de %orma objetiva, sea buena. El Civel de calidad
percibida, no est determinado por el Civel de las dimensiones tcnica y
%uncional, sino por la di%erencia entre la calidad esperada y la calidad
e+perimentada :r_nroos, /0D8#. La imagen desempea un papel central en
la percepci$n del cliente sobre la calidad del servicio y es tan importante
para una empresa de servicios como para cualquier otra organizaci$n.
2.2.2.1. La Tan'i&ili%a% en la P!o%"##i$n %el Se!5i#io
La tangibilidad en la producci$n de un servicio de educaci$n es deseable
para que pueda ser posible proveer pistas e indicadores seguros para los
consumidores de una instituci$n. Los gestores de un servicio de educaci$n
deben seleccionar las caracter!sticas del servicio base y el paquete de
elementos suplementarios que implican, en relaci$n con los bene%icios
deseados y el grado de nivel de sus competidoras. En la educaci$n, tan
importante como el programa curricular, es la disponibilidad de los
pro%esores o una biblioteca que contenga la "ltima literatura que se conozca.
La disponibilizaci$n del servicio de educaci$n para los alumnos implica
decisiones sobre el lugar y el tiempo de entrega, pudiendo implicar canales
de distribuci$n %!sica o electr$nica. Las aulas sern, por ejemplo, apuntes en
las instalaciones de la escuela, pero los manuales y el material de apoyo
para varias disciplinas puede ser %acilitado v!a correo electr$nico o por
cualquier otra aplicaci$n 2n%ormtica. Algunos servicios, como la educaci$n,
incluyen objetos %!sicos ligados a la producci$n del servicio como libros o
manuales. Co obstante, la gesti$n de marNeting de un servicio de educaci$n
es muy di%erente de la tentativa de comercializar el libro o el manual en s!.
114
La disponibilizaci$n del servicio de educaci$n e+ige el diseo y la
implementaci$n de procesos e%icaces. Es probable que procesos mal
concebidos disgusten a los alumnos de una instituci$n. Errores o prdidas
de in%ormaci$n, notas o trabajos perdidos o %altas mal atribuidas, son solo
algunos ejemplos de situaciones que vuelve a cualquier alumno insatis%ec)o
con el servicio que se le entrega. &or otro lado, muc)os servicios dependen
de la interacci$n directa entre los clientes y el personal de contacto de una
organizaci$n. La naturaleza de estas interacciones in%luye en gran medida
en las percepciones de calidad del servicio del consumidor. En los servicios
de educaci$n, los alumnos juzgarn la calidad del servicio que reciben, en
gran parte, por la evaluaci$n de las personas que les proveen los servicios
tales como pro%esores, orientadores, administrativos o incluso los gestores
de la instituci$n.
La comunicaci$n, por lo general, objetiva tres puntos %undamentales, proveer
in%ormaci$n y consejos, persuadir a los clientes?objetivo en cuanto a los
atributos de un determinado servicio, e incentivar a los clientes a entrar en
acci$n en momentos espec!%icos. En los servicios de educaci$n, gran parte
de las comunicaciones, por naturaleza, educacional, particularmente para
clientes nuevos. Es %recuente, en una 2nstituci$n de enseanza, que los
alumnos de los primeros cursos reciban una gu!a, donde pueden encontrar
toda la in%ormaci$n necesaria para su integraci$n, tales como, )orarios,
programas, servicios de apoyo, precios, cronogramas, entre otros. La
apariencia de la in%raestructura, jardines, mobiliario, sillas y mesas,
retroproyectores, uni%ormes del personal, seales y otras indicaciones
visibles proporcionan evidencias tangibles de la calidad de servicio de una
instituci$n. Estas organizaciones deben administrar cuidadosamente las
evidencias %!sicas, pues stas pueden ejercer impactos pro%undos sobre las
percepciones de los Alumnos.
2.2.2.2. La Inte!a##i$n ent!e el Al"mno 9 el Pe!,onal %e Conta#to
>n elemento central en las teor!as de marNeting de servicios es la
interacci$n entre el cliente y el personal de contacto de las organizaciones.
Esta situaci$n se debe, %undamentalmente, al )ec)o de que el personal de
115
contacto sea una pieza importante de la percepci$n de calidad del
consumidor sobre determinado servicio. En la producci$n de un servicio de
educaci$n, el alumno se relaciona con los empleados de la secretar!a,
pro%esores, au+iliares de limpieza, direcci$n de la escuela y biblioteca, entre
otros. Al mismo tiempo que establece este contacto, el alumno va a consumir
el servicio Alves,07#. El alumno participa en la producci$n del servicio al
desarrollar parte del trabajo, como por ejemplo, al matricularse para el curso
acadmico, e%ectuar una prueba de evaluaci$n .La mayor parte de las
investigaciones sobre gesti$n de servicios y calidad de servicio identi%ican al
cliente como el que tiene un papel central cuando abordamos los procesos
de volver a las empresas ms e%icientes. La investigaci$n sobre el papel del
personal de contacto debe tambin ser central As!, cuando discutimos la
interacci$n entre el alumno y el personal de contacto de un instituci$n de
enseanza, interesa no s$lo la perspectiva del alumno sino tambin la del
personal.
La pro+imidad entre los gestores de una escuela y el personal de contacto
%acilitan el trabajo de la b"squeda de la mejora de la calidad. 2gualmente,
)ace con que el trabajo de gesti$n se vuelve ms %cil, dado que permite
entender de manera ms clara lo que pasa en la l!nea %rontal del servicio.
2.2.2.*. El Pa6el Cent!al %el Al"mno en la P!o%"##i$n %el Se!5i#io
Las caracter!sticas individuales de los alumnos son, ciertamente, elementos
decisivos en la de%inici$n de la participaci$n del alumno en la producci$n del
servicio.
>na instituci$n de enseanza debe estudiar el comportamiento de sus
alumnos para adaptarse a ellos. Los objetivos a alcanzar son siempre los
mismos, mejorar la productividad y la satis%acci$n, siendo indispensable
relacionar estos dos objetivos, para cualquier organizaci$n que estuviera en
contacto directo con sus clientes.
.omprender y desarrollar la participaci$n del cliente en la realizaci$n de un
servicio es un %actor determinante en el cruce de la producci$n del servicio
116
con la plani%icaci$n de marNeting. La gesti$n de la participaci$n de los
clientes de una organizaci$n de Servicios debe estar sujeta a una auditor!a.
El objetivo de una auditor!a de este gnero es sealar los puntos de
dis%unci$n en los modos operativos entre el cliente, por un lado, y el personal
de contacto, por el otro. &ara una instituci$n de enseanza, es %undamental
)acer un inventario de las situaciones de servicio donde la relaci$n con los
alumnos su%re ms problemas. &or otro lado, puede tambin ser importante
asignar las tareas repetitivas aseguradas por el personal de contacto y que
pueden ser )ec)as por los alumnos, como por ejemplo, rellenar los
impresos.
2.2.2.0. La Sati,-a##i$n 9 la Cali%a% %el Se!5i#io en la en,eLan8a
Seymour /003# escribi$ que la calidad del servicio se basa en una
percepci$n, siendo que esa percepci$n se vuelve en la realidad del
consumidor. Las instituciones de educaci$n en%rentan con las percepciones
de los alumnos, personal, administradores, legisladores estatales, agencias
reguladoras estatales, y agentes de acreditaci$n. &or consiguiente, entender
la calidad del servicio en trminos de las percepciones de los diversos
intervinientes es un problema particularmente di%!cil para los institutos
superiores y universidades. La satis%acci$n del consumidor es muc)as veces
usada como sin$nimo de calidad del servicio y es probablemente el
elemento ms importante de un programa de mejora de la calidad de
servicio. .onsecuentemente, un paso cr!tico en la mejora de la calidad del
servicio en una organizaci$n, es la evaluaci$n de las e+pectativas y
e+periencias de los actuales y potenciales clientes. El olvido de este paso
puede resultar es%uerzos perdidos y puede conducir a la %alta de cualquier
iniciativa de mejora de la calidad del servicio.
2.2.3 a#to!e, e in%i#a%o!e, %e la #ali%a% %e lo, ,e!5i#io, e%"#ati5o,
Estn sujetas a las e+pectativas del cliente implican los siguientes %actores,
2.2.*.1. Se!5i#io De,ea%o
117
Es el tipo de servicio que los clientes esperan recibir. Es un Civel pretendido
para el nivel del servicio, es decir, una combinaci$n entre lo que los clientes
creen que pueda y deba ser recibido para sus necesidades.
2.2.*.2. Se!5i#io Adecuado
Es el Civel m!nimo de servicio que los clientes aceptarn recibir sin quedar
insatis%ec)os. Entre los %actores que ayudan a establecer esa e+pectativa
estn el nivel anticipado de las alternativas de servicio percibidas y %actores
situacionales relativos al uso del servicio en una ocasi$n espec!%ica.
2.2.3.3. Servicio previsto
Es el Civel de servicio que los clientes, e%ectivamente, esperan recibir del
proveedor de servicio durante un encuentro de servicio. Estas estimaciones
de Civeles de nivel anticipado a%ectan al Civel de servicio adecuado de los
clientes. Si est previsto un buen servicio, el Civel Adecuado ser ms alto
del que cuando se prev un servicio menos bueno.
2.2.3.4. Zona de tolerancia
Es el grado en el que los clientes estn dispuestos a aceptar la variaci$n de
la entrega del servicio. S! el servicio se encuentra por debajo de este Civel,
provocar %rustraci$n y descontento, mientras que al colocarse por encima
del Civel, agradar y sorprender a los clientes.
2.2.4 MODELOS PARA MEDIR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
2.2.0.1. El mo%elo %e MGAP,NB en la Cali%a% %e Se!5i#io,
El uso de gap`s de e+pectativaJe+periencia como una medida de calidad de
servicio %ue puesto en prctica con el trabajo de :r_nroos /0DD# y Leais y
9ooms /0DO# a principios de los aos D4, y &arasuraman et al. /0D7@
/0DDb@ /00/# a mediados de los aos D4. El modelo de :r_nroos estaba
basado en la noci$n de que los clientes eval"an la calidad del servicio
comparando el servicio que ellos esperaban con el servicio que reciben.
:r_nroos tambin propuso la e+istencia de dos tipos de calidad de servicio,
la calidad tcnica y la %uncional. La calidad tcnica %ue de%inida como lo que
el cliente en la realidad recibe y la calidad %uncional es el modo en c$mo el
118
servicio %ue producido. Leais y 9ooms sugirieron comparar la disponibilidad
del servicio de acuerdo con las e+pectativas del cliente como una medida de
la calidad del servicio. La disponibilidad del servicio de calidad en el modelo
de calidad de servicio de Leais y 9ooms signi%icaba ir al encuentro de las
e+pectativas del cliente en una base consistente. El concepto de medir la
di%erencia entre las e+pectativas y las e+periencias del cliente gap`s de
servicio# )an sido la base para algunas de las ms recientes investigaciones
en la calidad de servicio. Sc)aantz, /00G#. 1 La traducci$n al castellano del
trmino :A& es brec)a o discrepancia, o incluso laguna. En el te+to
utilizaremos el trmino :A&, debido al )ec)o de estar generalizado en la
investigaci$n sobre la calidad percibida en los servicios.
2.2.0.2. El SERVOUAL
Es una escala de !tems m"ltiples para medir las percepciones del cliente de
la calidad del servicio &arasuraman et al., /0D7@ /0DD@ /00/#. El instrumento
es un cuestionario con dos partes, compuesto por 33 !tems que miden as
e+pectativas de los clientes y 33 !tems con palabras semejantes para medir
las percepciones o e+periencias de los clientes. Evaluar la calidad del
servicio implica computar la di%erencia entre las puntuaciones que los
clientes dieran a los pares de a%irmaciones de e+pectativaJpercepci$n. El
SE;EF>AL se cre$ como un instrumento diagn$stico para identi%icar reas
de %uerza y %laqueza en la disponibilizaci$n de los servicios. El desarrollo del
instrumento %inal es el resultado de varios estudios realizados.
a. Dimensiones para medir la calidad del servicio se!n el S"#$%&AL
son cinco '
Tan'i&ili%a%= -acilidades %!sicas, equipamiento y la apariencia del
personal
ia&ili%a%= .apacidad de desarrollar el servicio prometido
seguramente y con precisi$n@
Ca6a#i%a% %e Re,6"e,ta ? &rontitud en ayudar a los clientes y
proveer un servicio rpido@
Con-ian8a= .onocimiento y cortes!a de los empleados y su capacidad
en inspirar con%ianza y certeza@
119
Em6at7a= &reocuparse por la atenci$n individualizada que la %irma
%acilita a sus clientes.
2.2.( Dimen,ione, %e la Cali%a% %e lo, Se!5i#io, E%"#ati5o,
2.2.2.1. Elemento, tan'i&le, o 'e,ti$n %e Re#"!,o, mate!iale,
Fue se re%leja la apariencia de las instalaciones %!sicas, equipos, personal
y materiales de comunicaci$n. Ejemplo,
? La instituci$n tiene equipos de apariencia moderna.
? Las instalaciones %!sicas de la 2.E. son visualmente atractivas.
? Los &ro%esores y trabajadores de la 2.E. tienen apariencia pulcra.
? Los elementos materiales revistas, libreta de in%ormaci$n, mural, etc# son
visualmente atractivos.
2.2.2.2. Sati,-a##i$n %e lo, &ene-i#ia!io,
El bene%iciario de una empresa o de una organizaci$n, como la escuela, es
todo aquel que juzga sobre la calidad de nuestros servicios. El que juzga
sobre la calidad de nuestros servicios debe representar el interlocutor
privilegiado de toda organizaci$n. Esto es as! por uno de los tres motivos
siguientes,
a. &orque si el que juzga tiene opciones y su juicio es negativo,
abandonar nuestro servicio. As!, los padres podrn decidir enviar a sus
)ijos a otra escuela. Las escuelas de niveles subsecuentes podrn
rec)azar a nuestros egresados. Los empleadores pre%erirn darles
empleo a los egresados de escuelas de mejor calidad. La sociedad
terminar por marginar a los que s! logren egresar o desertar
de%initivamente de nuestros planteles.
&. &orque si el que juzga no tiene opciones, pero tiene derec)os y
e+pectativas sobre la calidad de nuestro servicio, tendr tambin
derec)o a e+igirnos, por di%erentes v!as, que cumplamos esas
e+pectativas. Sin duda cuando esto sucede, se genera una presi$n
?ben%ica, en el largo plazo? sobre el mejoramiento de la calidad
120
educativa. En el corto plazo, sin embargo, genera tensiones y con%lictos
que di%icultan y obstaculizan un movimiento )acia una mejor calidad.
#. &orque si el que juzga no tiene opciones, y aunque tenga derec)os no
tiene claras sus e+pectativas, se con%ormar con un servicio mediocre, o
simplemente lo rec)azar el alumno desertar#. 6esgraciadamente,
esto "ltimo es lo que sucede con muc)as de nuestras escuelas. Los
padres de %amilia en ocasiones tienen poca claridad acerca de lo que
debe o%recer la escuela, porque ellos mismos no %ueron escolarizados.
Las escuelas secundarias tienen el mandato de recibir a los egresados
de primaria, aunque estos vengan mal preparados. Las consecuencias
sociales de que esto ocurra o de que nuestro servicio se rec)ace, como
es obvio, son ne%astas. As!, un movimiento )acia una mejor calidad
educativa debe partir del prop$sito de satis%acer al bene%iciario ?al que
juzga sobre la calidad del servicio que o%recemos?. &ara lograrlo, es
necesario conocer mejor sus necesidades, sus e+pectativas, sus
preocupaciones, sus insatis%acciones respecto al servicio que estamos
o%reciendo. 6e la misma manera, es necesario que el bene%iciario
conozca y participe en lo que nosotros estamos tratando de )acer por
mejorar la calidad.
Es necesario reconocer que la calidad no es algo absoluto ni esttico. Las
concepciones sobre la calidad cambian con el tiempo@ y quien juzga sobre la
calidad siempre tender a ser cada vez ms e+igente. &or eso, un
movimiento )acia la calidad es eso, un mo"imiento' en espiral ascendente.
>na vez iniciado, lo "nico que puede lograr es ms calidad.
&or otra parte, conviene tener en cuenta que la calidad tiene muc)as
escalas, no s$lo una. As!, el juicio sobre la calidad de la educaci$n que
o%recemos nunca ser "nico. Co nos es lejano el que una escuela se
cali%ique como buena en lo acadmico, pero de%iciente en la %ormaci$n
valorar. 5 como e+celente en la actividad deportiva, pero de%iciente en la
%ormaci$n acadmica. El bene%iciario tendr varias escalas de juicio. Se trata
de satis%acerlo en toda. &or eso se )abla de calidad total.
121
2.2.2.*. P!o#e,o %e En,eLan8aG A6!en%i8a4e
2mplica que el plantel escolar debe preguntarse centralmente sobre los
requerimientos de sus bene%iciarios, de manera que pueda priorizar, en su
acci$n, la satis%acci$n de los mismos.
La escuela, por su %unci$n, debe priorizar el aprendizaje. En lo que el alumno
e%ectivamente aprende en su paso por la escuela se pueden resumir los
requerimientos y e+pectativas de todos los bene%iciarios de nuestra lista. As!,
la escuela debe preguntarse, centralmente, qu y c$mo deben aprender los
alumnos. &ara )acerlo, tendr que tomar en cuenta varios elementos. >no
muy importante es el curr!culum o%icial. *odo plantel escolar tiene que lograr
los objetivos que se encuentran plasmados en los planes y programas de
estudio.
Solamente as! tendremos la posibilidad de asegurar que lo que o%recemos
en las escuelas de todo el pa!s es equivalente y s$lo as! )abr bases para
esperar equidad como resultado de nuestro sistema educativo.
&ero el curr!culum o%icial debe representar solamente un punto de partida. El
dilogo con los bene%iciarios ??con todos ellos?, junto con el descubrimiento
de aquello en lo que, como escuela, %allamos, podr llevarnos a precisar, con
muc)!sima mayor claridad, qu priorizar, qu incorporar y, sobre todo, c$mo
proceder para lograr ese aprendizaje e%ectivo en todos nuestros alumnos.
Este dilogo debe ser permanente y debe involucrar a todo el personal de la
escuela, como veremos en los cap!tulos siguientes.
2.2.2.0. E-i#ien#ia o!'ani8a#ional
*oda organizaci$n debe considerar lo que implica la e%iciencia y e%icacia
dentro de ella a %in de lograr sus objetivos.
La e%iciencia consiste c$mo se )acen las actividades dentro de la
organizaci$n, el modo de ejecutarlas, mientras que la e%icacia es para que se
)acen las actividades, cules resultados se persiguen y s! los objetivos que
se traza la organizaci$n se )an alcanzado.
122
&ara las organizaciones lograr un alto grado de e%iciencia es necesario
trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con
un personal altamente motivado e identi%icado con la organizaci$n, es por
ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de
ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la
complejidad de la naturaleza )umana para poder alcanzar !ndices de
e%icacia y de productividad elevados.
*eor!as relacionadas con la motivaci$n del ser )umano,
a. Teo!7a %e Ma9o.
El objetivo inicial de la *eor!a de (ayo era estudiar el e%ecto de la
iluminaci$n en la productividad, pero los e+perimentos revelaron algunos
datos inesperados sobre las relaciones )umanas. Las principales
conclusiones de los e+perimentos %ueron las siguientes, a# la vida industrial
le )a restado signi%icado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven
%orzados a satis%acer sus necesidades )umanas de otra %orma, sobre todo
mediante las relaciones )umanas, b# los aspectos )umanos desempean
un papel muy importante en la motivaci$n, las necesidades )umanas
in%luyen en el grupo de trabajo@ c# los trabajadores no s$lo les interesa
satis%acer sus necesidades econ$micas y buscar la comodidad material@ d#
los trabajadores responden a la in%luencia de sus colegas que a los intentos
de la administraci$n por controlarlos mediante incentivos materiales@ e# los
trabajadores tendern a %ormar grupos con sus propias normas y estrategias
diseadas para oponerse a los objetivos que se )a propuesto la
organizaci$n.
&. Teo!7a %e lo, -a#to!e, %e He!8&e!'.
La teor!a de los dos %actores se desarrolla a partir del sistema de (asloa@
=erzberg clasi%ic$ dos categor!as de necesidades seg"n los objetivos
)umanos superiores y los in%eriores. Los %actores de )igiene y los
motivadores. Los %actores de )igiene son los elementos ambientales en una
situaci$n de trabajo que requieren atenci$n constante para prevenir la
123
insatis%acci$n, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de
trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisi$n.
La motivaci$n y las satis%acciones s$lo pueden surgir de %uentes internas y
de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizaci$n personal.
6e acuerdo con esta teor!a, un trabajador que considera su trabajo como
carente de sentido puede reaccionar con apat!a, aunque se tenga cuidado
con los %actores ambientales. &or lo tanto, los administradores tienen la
responsabilidad especial para crear un clima motivador y )acer todo el
es%uerzo a %in de enriquecer el trabajo.
(odelo de &oder ? A%iliaci$n ? ;ealizaci$n de (c .lelland.
*res categor!as bsicas de las necesidades motivadoras, el poder, la
a%iliaci$n y la realizaci$n a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna
de estas categor!as seg"n cul de las necesidades sea la principal
motivadora en su vida. Fuienes se interesan ante todo en el poder buscan
puestos de control e in%luencia, aquellos para los que la a%iliaci$n es lo ms
importante buscan las relaciones agradables y dis%rutan al ayudar a otros.
Los que buscan la realizaci$n quieren tener +ito, temen al %racaso, tienen
una orientaci$n )acia el logro de tareas y son autosu%icientes. Estas tres
necesidades no son mutuamente e+cluyentes. Los patrones motivadores se
pueden modi%icar mediante programas de entrenamientos especiales. (c
.lelland.
#. Teo!7a %e Cam6o %e LePin.
En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacci$n
individual al ambiente, Leain lleg$ a las siguientes conclusiones acerca de la
motivaci$n, a# la motivaci$n depende la percepci$n individual subjetiva
sobre la relaci$n con su ambiente, b# el comportamiento se determina por
medio de la interacci$n de variables, es decir, la tensi$n en el individuo la
validez de una meta y la distancia psicol$gica de una meta, c# los seres
)umanos operan en un campo de %uerzas que in%luyen en la conducta, como
las %uerzas de un campo magntico, por lo que la gente tiene di%erentes
impulsos motivadores en distintos momentos, en el conte+to del trabajo
algunas %uerzas in)iben mientras otras motivan.
124
2.2.2.2. E-i#ien#ia %e Re#"!,o, <"mano,
La administraci$n de los recursos )umanos consiste en aquellas actividades
diseadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una
organizaci$n. La administraci$n de los recursos )umanos busca construir y
mantener un entorno de e+celencia en la calidad para )abilitar mejor a la
%uerza de trabajo en la consecuci$n de los objetivos de calidad y de
desempeo operativo de la empresa. La administraci$n de los recursos
)umanos es un trmino moderno de lo que tradicionalmente se )a conocido
como administraci$n de personal o gerencia de personal. Los gerentes de
recursos )umanos pudieran seguir ejecutando las %unciones tradicionales de
los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su rea de
responsabilidad se )a alterado de manera signi%icativa. En vez de ser los
vigilantes corporativos, los gerentes de recursos )umanos a)ora asumen un
papel estratgico de liderazgo en sus organizaciones. 6eben tomar en
consideraci$n y planear en %unci$n dl desarrollo de la cultura corporativa de
la organizaci$n y, al mismo tiempo, vigilar las operaciones cotidianas
involucradas con el mantenimiento de sistemas de administraci$n de los
recursos )umanos en sus empresas. El desarrollo de )abilidades a travs de
la capacitaci$n y la instrucci$n, la promoci$n del trabajo en equipo y la
participaci$n, la motivaci$n y el reconocimiento de los empleados, y proveer
una comunicaci$n signi%icativa son )abilidades importantes de recursos
)umanos que deben tener todos los gerentes para que la calidad total tenga
+ito. En las organizaciones tradicionales, las %unciones de administraci$n de
los recursos )umanos identi%ican, preparan, dirigen y premian a los
empleados por cumplir objetivos ms bien estrec)os. En organizaciones de
la calidad total, las unidades de administraci$n de los recursos )umanos
desarrollan pol!ticas y procedimientos para asegurar que los empleados
puedan desempear m"ltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y
dirigirse ellos mismos )acia una continua mejor!a, tanto de la calidad del
producto como del servicio al cliente.
125
Las prcticas de administraci$n de los recursos )umanos basadas en la
calidad total trabajan a %in de lograr las tareas siguientes, /. .omunicar la
importancia de la contribuci$n que )ace cada empleado a la calidad total. 3.
=acer )incapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles
mediante el trabajo en equipo. O. 6elegar la autoridad a los empleados para
M)acer la di%erenciaK. 8. ;e%orzar el compromiso individual y por equipos
)acia la calidad mediante una amplia gana de premios y de re%orzamientos.
Las empresas ms importantes realizan estas metas a travs de las
prcticas siguientes,
a. 2ntegran los planes de recursos )umanos con planes generales de calidad
y desempeo operacional, para a%rontar totalmente las necesidades de
desarrollo de toda la %uerza de trabajo. Los planes de recursos )umanos
deben estar impulsados por los planes estratgicos generales.
&. 2nvolucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las
%unciones.
#. >tilizan con e%iciencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para
promover la participaci$n y motivar a los empleados.
%. &ropician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizaci$n. Los
equipos alientan un %lujo libre de la participaci$n y de la interacci$n entre
sus miembros.
e. 5torgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que
a%ectan la calidad y la satis%acci$n del cliente.
-. =acer amplias inversiones en capacitaci$n y educaci$n, el trabajo los
asociados estn totalmente involucrados en es%uerzos de capacitaci$n, la
importancia de la calidad y la satis%acci$n del cliente, y esbozan los
procedimientos de la empresa )acia una mejora continua.
126
'. (antienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento
de todos los empleados. Empleados satis%ec)os son empleados
productivos.
<. Eigilan la e+tensi$n y e%icacia de las prcticas de recursos )umanos y
miden la satis%acci$n del empleado como un medio de mejora continua.
=oy d!a, la mayor!a de las empresas progresistas reconocen que la
administraci$n de los recursos )umanos desempea una %unci$n clave en el
desarrollo de una estrategia competitiva viable. .adillac, por ejemplo,
reconoci$ en /0D1 la necesidad de integrar los planes de recursos )umanos
con sus procesos de calidad, cuando el personal ejecutivo encarg$ al
personal de recursos )umanos que diseara una estrategia de personal para
apoyar el plan de negocios y de calidad. La capacidad de entregar con
consistencia un servicio con valor agregado requiere un desempeo superior
en oc)o reas, que &rudential encontr$ que eran clave para estar dirigido
)acia los clientes y el mercado,
a. ;eclutamiento y retenci$n de las personas.
b. .apacitaci$n y Educaci$n continua
c. >so creativo de las tecnolog!as de la in%ormaci$n
d. Accesibilidad para los clientes.
e. (edici$n y vigilancia del desempeo.
%. ;econocimiento de desempeos de tipo superior.
g. Eigilancia de la satis%acci$n del cliente
2.2.2.3. Clima in,tit"#ional
Seg"n =all /00G# el clima organizacional se de%ine como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente
127
por los empleados que se supone son una %uerza que in%luye en la conducta
del empleado.
9roa y (oberg /004# mani%iestan que el clima se re%iere a una serie de
caracter!sticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o
perciben los miembros de esta.
El .lima no se ve ni se toca, pero tiene una e+istencia real que a%ecta todo lo
que sucede dentro de la organizaci$n y a su vez el clima se ve a%ectado por
casi todo lo que sucede dentro de esta. >na organizaci$n tiende a atraer y
conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpet"en.
>n .lima 5rganizacional estable, es una inversi$n a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio %orma
parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la
debida atenci$n. >na organizaci$n con una disciplina demasiado r!gida, con
demasiadas presiones al personal, s$lo obtendr logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan %rente a diversos %actores relacionados con
el trabajo cotidiano, el estilo de liderazgo del je%e, la relaci$n con el resto del
personal, la rigidezJ%le+ibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.
Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto
a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo
trabajado, van a con%ormar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser v!nculo u obstculo para el buen
desempeo de la empresa, puede ser %actor de distinci$n e in%luencia en el
comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la e+presi$n
personal de la Lopini$nL que los trabajadores y directivos se %orman de la
organizaci$n a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el
empleado se %orma de su cercan!a o distanciamiento con respecto a su je%e,
a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar e+presada
en trminos de autonom!a, estructura, recompensas, consideraci$n,
cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuaci$n se presenta una
128
escala que ejempli%ica algunos de los principales climas que pueden
encontrarse en una organizaci$n,
a. E,#ala, %e Clima O!'ani8a#ional
? De,5in#"la#i$n
6escribe un grupo que act"a mecnicamente@ un grupo que Lno est
vinculadoL con la tarea que realiza.
? O&,ta#"li8a#i$n
Se re%iere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn agobiados
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran in"tiles. Co se
est %acilitando su trabajo.
? E,6!it
Es una dimensi$n de esp!ritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
? Intimi%a%
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensi$n de satis%acci$n de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizaci$n de la tarea.
? Ale4amiento
Se re%iere a un comportamiento administrativo caracterizado como %ormal e
impersonal. 6escribe una distancia LemocionalL entre el je%e y sus
colaboradores.
? /n-a,i, en la 6!o%"##i$n
Se re%iere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisi$n
estrec)a. La administraci$n es altamente directiva, insensible a la
retroalimentaci$n.
? Em6"4e
Se re%iere al comportamiento administrativo caracterizado por es%uerzos
para L)acer mover a la organizaci$nL, y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opini$n %avorable.
? Con,i%e!a#i$n
Este comportamiento se caracteriza por la inclinaci$n a tratar a los
miembros como seres )umanos y )acer algo para ellos en trminos
)umanos.
129
? E,t!"#t"!a
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que )ay en el
grupo, se re%ieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos )ay@ Ase
insiste en el papeleo y el conducto regular, o )ay una atm$s%era abierta e
in%ormalB
? Re,6on,a&ili%a%
El sentimiento de ser cada uno su propio je%e@ no tener que estar
consultando todas sus decisiones@ cuando se tiene un trabajo que )acer,
saber que es su trabajo.
? Re#om6en,a
El sentimiento de que a uno se le recompensa por )acer bien su trabajo@
n%asis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las pol!ticas de paga y promoci$n.
? Rie,'o
El sentido de riesgo e incitaci$n en el o%icio y en la organizaci$n@ se insiste
en correr riesgos calculados o es pre%erible no arriesgarse en nada
? Co!%iali%a%
El sentimiento general de camarader!a que prevalece en la atm$s%era del
grupo de trabajo@ el n%asis en lo que quiere cada uno@ la permanencia de
grupos sociales amistosos e in%ormales.
? A6o9o
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo@ n%asis en
el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
? No!ma,
La importancia percibida de metas impl!citas y e+pl!citas, y normas de
desempeo@ el n%asis en )acer un buen trabajo@ el est!mulo que
representan las metas personales y de grupo.
? Con-li#to
El sentimiento de que los je%es y los colaboradores quieren o!r di%erentes
opiniones@ el n%asis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
? I%enti%a%
El sentimiento de que uno pertenece a la compa!a y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo@ la importancia que se atribuye a ese
esp!ritu.
? Con-li#to e in#on,e#"en#ia
130
El grado en que las pol!ticas, procedimientos, normas de ejecuci$n e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uni%ormemente.
? o!mali8a#i$n
El grado en que se %ormalizan e+pl!citamente las pol!ticas de prcticas
normales y las responsabilidades de cada posici$n.
? A%e#"a#i$n %e la 6lanea#i$n
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
? Sele##i$n &a,a%a en #a6a#i%a% 9 %e,em6eLo
El grado en que los criterios de selecci$n se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en pol!tica, personalidad, o grados acadmicos.
? Tole!an#ia %e e!!o!e,
El grado en que los errores se traten en una %orma de apoyo y de
aprendizaje, ms bien que en una %orma amenazante, correctiva o inclinada
a culpar.
131
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
III. MARCO METODOLGICO
*.1. Va!ia&le,
132
C"a%!o NQ F1
O6e!a#ionali8a#i$n %e la, Va!ia&le,
133
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTO
M
U
N
I
C
I
P
A
L
I
R
A
C
I

N

D
E

L
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G
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N

E
D
U
C
A
T
I
V
A
Plani-i#a#i$n 9
E,t!ate'ia
/. &lani%icaci$n y la estrategia de
las 22 EE se realiza con todos los
sectores de la comunidad
educativa.
3. &lani%icaci$n se basa en la
in%ormaci$n procedente del
anlisis de resultados.
O. La pani%icaci$n y estrategia de
la instituci$n educativa se
desarrollan, se revisan y se
actualizan.
8. La plani%icaci$n de la
instituci$n educativa concreta,
Fue debe )acer cada uno.
/. ;ecojo y el anlisis de la in%ormaci$n sobre
las necesidades y las e+pectativas de todos
los sectores de la comunidad educativa.
3. .omprenden y anticipan a las necesidades
y e+pectativas de los distintos sectores de la
comunidad educativa.
O. Elaboraci$n de los proyectos institucionales
del centro, y en particular, del proyecto
educativo.
8. &lani%ica la in%ormaci$n relativa a avances
tecnol$gicos e innovaciones pedag$gicas.
7. &lani%ica, la in%ormaci$n relativa a otros
centros educativos.
G. >tiliza adecuadamente, para plani%icar, la
in%ormaci$n relativa a las directrices,
normativas y legislaci$n sobre educaci$n.
1. Equilibrio entre las necesidades y
e+pectativas de todos los sectores de la
comunidad educativa.
D. 6esarrolla planes de acci$n de acuerdo con
los %ines, objetivos y valores que tiene el
.entro Educativo.
0. 2denti%ica a las personas encargadas de
llevarla a cabo la plani%icaci$n
/4.;evisa lo plani%icado si se est )aciendo de
la mejor manera posible.

.uestionario
O!'ani8a#i$n 9
"n#ionamiento
7. Los procesos de mejoras
necesarias, mediante la
innovaci$n, con objeto de
satis%acer plenamente a los
estudiantes.
//. 2mplantaci$n de nuevos mtodos de trabajo
y el uso de las nuevas tecnolog!as para
simpli%icar los procedimientos.
/3. Aplican e+perimentalmente los nuevos
procesos y se controlan sus e%ectos.
/O.-ormaci$n adecuada del personal antes de
introducir los cambios.
.uestionario
134
G. Servicios y prestaciones de la
instituci$n educativa se
disean y desarrollan teniendo
en cuenta las necesidades y
e+pectativas de los usuarios.
1. Servicios y prestaciones de la
instituci$n educativa se
gestionan sistemticamente.
/8.(todos adecuados para gestionar
e%icazmente los cambios.
/7.;ecoge y analizan sus necesidades y
e+pectativas sobre los servicios prestados.
/G.:enera nuevos servicios de acuerdo con las
%uturas necesidades y e+pectativas de los
usuarios.
/1.:enera nuevos servicios con los
colaboradores del centro.
/D..omunica y pone a disposici$n de padres y
pro%esores todos los servicios actuales y
potencialidades del centro.
/0.Adecuada atenci$n y asesoramiento a los
usuarios y al p"blico en general sobre los
servicios prestados.
Di!e##i$n o
Li%e!a8'o
Di!e#ti5o
D. Establece valores y principios
que orienten el accionar de la
instituci$n.
0. &articipa en la con%ormaci$n
de los equipos de trabajo y
colaboradores.
/4. (otiva al personal.
34.2n%orma al alumnado, a los padres y madres
de los planes que tiene el centro.
3/.&lani%ica las di%erentes actividades del
centro.
33.Establece prioridades, se acuerdan y
comunican los planes de acci$n, sus
objetivos y sus metas.
3O.Eval"a el nivel de aceptaci$n del alumnado,
de los padres y pro%esorado, con respecto a
la plani%icaci$n de las actividades del centro
y la estrategia utilizada.
38.*rabajo en equipo para el desarrollo del
personal en el centro Educativo.
37.-omenta la creatividad y el trabajo en equipo
de las personas del centro para conseguir
que incidan en su mejora.
3G.&ropicia espacios para el aporte de
contribuciones y sugerencias del personal,
mediante el buz$n de sugerencias.
135
//. -acilita la resoluci$n de
con%lictos y la negociaci$n en el
seno de la comunidad educativa.
31..ontribuye al %ortalecimiento del per%il
pro%esional de los docentes , mediante la
implementaci$n de un sistema de premios y
est!mulos.
3D.6etecta y atiende las reas con mayor nivel
de con%licto.
30..onoce y aplica variadas tcnicas de
negociaci$n y resoluci$n de con%lictos.
Cont!ol
/3. Civel de compromiso de
mejora.
/O. Acciones de control y
supervisi$n del desempeo
estudiante.
/8. Acciones de control y
supervisi$n del desempeo
docente.
O4.;evisa lo plani%icado si se est )aciendo de
la mejor manera posible.
O/.;ealiza acciones permanentes tendientes a
la mejora e innovaci$n educativa.
O3.&lani%ican adecuadamente las di%erentes
actividades que propone la 2nstituci$n
Educativa.
OO..riterios para la determinaci$n de los
)orarios son $ptimos y adecuados.
O8.%uncionamiento y gesti$n de la biblioteca
escolar.
O7..ontrol de las %altas de asistencia y retrasos
de los estudiantes.
OG.5rganizaci$n de las entradas y salida de los
estudiantes
O1..ontrol de las %altas de asistencia y retrasos
de los docentes a sus labores.
OD.5rganizaci$n de las entradas y salida de los
docentes es adecuada y pertinente.
O0.Sistemas de seguimiento y evaluaci$n del
personal docente y administrativo
E5al"a#i$n
/7. Eval"a la calidad de los
servicios educativos en %unci$n a
la satis%acci$n de los usuarios.
84.5rganizaci$n de las entradas y salida de los
docentes,
8/.(ejoras en la in%raestructura y el proceso de
E?A.
136
/G. 6esempeo del personal
directivo.
/1. ;evisi$n y mejora de las
relaciones del personal que
labora en la 2.E.
/D. ;esultado de la
implementaci$n de planes de
estudios.
83.Actuaci$n del personal directivo de la
2nstituci$n en las actividades curriculares y
e+tracurriculares.
8O.&rocesos de evaluaci$n y la e+plicaci$n que
recibes.
88.Acci$n tutorial y la orientaci$n acadmica y
pro%esional que se realiza en la 2nstituci$n.
87.5rganizaci$n y %uncionamiento general de la
2nstituci$n
8G.Ambiente de con%ianza y de solidaridad
mutua.
81.;econoce y valora al personal por su
actividad pro%esional.
8D.;esultados de proceso de enseanza y
aprendizaje
80.;esultados de los procesos establecidos
para la evaluaci$n de los estudiantes.
Ge,ti$n %e
Re#"!,o,
Mate!iale, e
in-!ae,t!"#t"!a.
/. :esti$n de los recursos
econ$micos.
3. :esti$n de los ambientes,
instalaciones y equipamientos.
O. :esti$n de la tecnolog!a.
8. :esti$n de los recursos de
/. Eval"a la gesti$n y la incidencia de las
colaboraciones e+ternas.
3. ;endimiento posible de las colaboraciones
e+ternas.
O. &lanteamientos y proyectos innovadores y
creativos mediante el uso de colaboraciones.
8. >tiliza los edi%icios, instalaciones y
equipamientos.
7. Las instalaciones y las condiciones de
seguridad e )igiene.
G. &rogramas de mantenimiento.
1. :esti$n e%icaz de inventarios de material.
D. Los medios tecnol$gicos e+istentes equipos
in%ormticos, %otocopiadoras, medios
audiovisuales, etc.#
0. Se gestiona de entrada y la salida de la
.uestionario
137
C
A
L
I
D
A
D

D
E

L
O
S

S
E
R
V
I
C
I
O
S

E
D
U
C
A
T
I
V
O
S
in%ormaci$n y del conocimiento. in%ormaci$n.
/4.2n%ormaci$n actualizada para toda la
comunidad educativa.
Sati,-a##i$n %e
lo, Bene-i#ia!io,
%el Se!5i#io
E%"#ati5o.
7. Cecesidades y e+pectativas de
los usuarios.
G. Arraigo de los usuarios en la
instituci$n educativa.
1. &roceso de la instituci$n
educativa.
//. Cecesidades y e+pectativas sobre los
servicios prestados.
/3.Cuevos servicios de acuerdo con las %uturas
necesidades y e+pectativas de los usuarios.
/O.Cuevos servicios con los colaboradores del
centro.
/8.6eseo de continuar en el .entro.
/7.Eoluntad de inscribir a otros %amiliares en el
.entro.
/G.Eoluntad de recomendar el .entro a otras
personas.
/1.*ratamiento de las quejas, rapidez de
respuesta y calidad de la respuesta.
/D.;ecti%icaciones que se )an )ec)o como
consecuencia de las quejas.
/0.;ecti%icaciones a partir de las sugerencias e
iniciativas de padres y alumnos que se )an
recibido.
34.Logros en comparaci$n con los objetivos
previstos
P!o#e,o %e
En,eLan8a
A6!en%i8a4e
D. E%iciencia en la plani%icaci$n
pedag$gica.
0. E%iciencia de los insumos
tecnol$gicos y didcticos.
3/..umplimiento de los objetivos previstos en la
&rogramaci$n :eneral Anual.
33.2ncidencia de los planes de %ormaci$n en la
consecuci$n de los objetivos del centro.
3O..ompetencias necesarias para alcanzar los
objetivos previstos por el .entro en sus
proyectos institucionales.
38.5pini$n para mejorar los servicios que
o%recen.
37.Aula de innovaci$n sala de c$mputo# con
equipos modernos y conectados a 2nternet.
3G..apacitaciones contin"as para la
138
/4.;esultados de los procesos de
enseanza? aprendizaje.
elaboraci$n de materiales didcticos y el
uso de las *2.s.
31..lima de innovaci$n y creatividad mediante
el uso de la in%ormtica.
3D.]+ito de los estudiantes en pruebas
e+ternas.
30.;esultados acadmicos en las sucesivas
evaluaciones.
E-i#ien#ia
O!'ani8a#ional
//. Actitud del equipo directivo con
los objetivos y valores de la
instituci$n educativa.
/3.2mplicaci$n del personal de
equipo directivo en la mejora
continua en la instituci$n
educativa.
/O.;elaci$n del equipo directivo con
los estudiantes, padres, madres
de %amilia y con otras
instituciones de su entorno.
O4.6esarrolla los %ines y objetivos del .entro.
O/.6esarrolla, dando ejemplo, los principios
ticos y valores que constituye la base de la
mejora contin"a.
O3.Est!mulo al personal del centro a asumir
responsabilidades y %omentan su
.reatividad e innovaci$n
OO.6esarrollan, dando ejemplo, los principios
ticos y valores que constituye la base de la
mejora contin"a.
O8.&rocedimientos que permiten el desarrollo,
aplicaci$n y actualizaci$n de lo plani%icado.
O7.&rocedimientos que permitan medir, revisar
y mejorar los resultados claves.
OG.&rocesos para revisar y mejorar las
actividades mediante la creatividad
innovaci$n y los resultados del aprendizaje.
O1.&rioridades para satis%acer, comprender y
dar respuesta a las necesidades y
e+pectativas de los alumnos y padres.
OD.&articipan en actividades dirigidas a mejorar
el medio ambiente.
E-i#ien#ia %e
Re#"!,o,
H"mano,
/8.&lani%icaci$n, gesti$n y mejora
del personal.
O0.5rganiza al personal de acuerdo con la
o%erta educativa y la plani%icaci$n del .entro
Educativo.
84.Estimula el desempeo $ptimo de las
%unciones y el compromiso de todo el
139
/7..apacitaci$n y reciclaje del
personal en la 22EE.
/G.&articipaci$n y asunci$n de
responsabilidades del personal
/1.;econocimiento y valoraci$n por
el equipo directivo
personal.
8/.Adaptan los )orarios del personal a las
necesidades del .entro Educativo.
83.2denti%ica y adecuan el conocimiento y la
competencia de las personas a las
necesidades del centro.
8O.2ncorpora la cultura de la mejora continua a
los planes de %ormaci$n.
88.Ealora el %uncionamiento y los resultados del
personal del centro.
87.>tiliza actividades del centro educativo para
%omentar la participaci$n del personal en la
mejora continua.
8G.Apoya las iniciativas de mejora que parten
del personal del centro.
81.Accesibles, escuc)an activamente y
responden a las personas que integran al
centro.
8D.;econoce oportuna y adecuadamente, los
es%uerzos de individuos y equipos, de todos
los niveles del centro.
Clima
In,tit"#ional
/D. 2magen de la 2nstituci$n
Educativa.
/0..omunicaci$n e%ectiva entre el
personal docente.
80.El &royecto Educativo del .entro.
74.2denti%ica el &royecto Educativo del .entro.
7/.Satis%ec)o de pertenecer a este .entro.
73.Los reconocimientos e+ternos recibidos por
el .entro.
7O.2denti%ica las necesidades de comunicaci$n
del centro educativo.
78.Equipo directivo recibe la in%ormaci$n
necesaria del personal docente y de la
administraci$n y servicios.
77.Equipo directivo transmite la in%ormaci$n
necesaria del personal docente y de la
administraci$n y servicios.
140
34.;econocimiento y atenci$n del
personal de la 2.E.
7G.-omenta un ambiente de con%ianza y de
solidaridad mutua.
71.*iene en consideraci$n la situaci$n %!sica,
ps!quica y %amiliar de cada persona en la
organizaci$n del trabajo.
7D.;econoce y valora al personal por su
actividad pro%esional.
141
*.1.1. De-ini#i$n #on#e6t"al
V.I. = M"ni#i6ali8a#i$n %e la Ge,ti$n E%"#ati5a=
Es el proceso de la descentralizaci$n de la gesti$n educativa )acia
los gobiernos distritales y provinciales para su direcci$n y
conducci$n de los servicios educativos, mediante la implementaci$n
de un modelo de gesti$n democrtica con la participaci$n del
municipio y la comunidad educativa local, dentro del marco del plan
de desarrollo local y del proceso de la descentralizaci$n que tiene
como %in mejorar la calidad de la educaci$n que reciben los
estudiantes de las instituciones educativas.
V.D.= Cali%a% %e lo, ,e!5i#io, E%"#ati5a,
Es el nivel $ptimo que se brinda en las instituciones educativas, con
la necesidad de satis%acer los requerimientos espec!%icos de los
usuarios para el desarrollo de las personas y las naciones, y
porque es una v!a %undamental para alcanzar la justicia social. El
mejoramiento de la calidad requiere necesariamente que se resuelva
el problema de equidad.
Es un proceso de construcci$n yJo %ijaci$n por todos los miembros
de la comunidad educativa# de objetivos educativos, no s$lo
re%eridos a los logros del estudiante, sino tambin a cuestiones
curriculares y organizativas gesti$n y administraci$n#, a la vida de la
2nstituci$n educativa y el camino que recorremos para alcanzar
nuestros objetivos trazados.
Es la satis%acci$n de los servicios en las reas H dimensiones ? de
plani%icaci$n, insumos, procesos y resultados.
*.1.2. De-ini#i$n o6e!a#ional
a. V.I. =M"ni#i6ali8a#i$n %e la Ge,ti$n E%"#ati5a
142
Es el proceso que busca mejorar la calidad de la educaci$n,
aplicando una nueva dinmica de gesti$n educativa con
participaci$n de las municipalidades, instituciones educativas y
comunidad educativa, que permite retroalimentar las e+periencias
para e+pandir el proceso.
&romover el aprendizajes signi%icativos, de calidad y con equidad,
vinculados al curr!culo diversi%icado y el proyecto educativo
institucional, evaluables por medio de indicadores de proceso y de
resultado.
-ortalecer la gesti$n institucional y autonom!a en las instituciones
educativas del plan, propiciado una gesti$n educativa dinmica y
participativa en la programaci$n y desarrollo de actividades que
aborden los diversos %actores para mejorar la calidad de la
educaci$n.
- &articipaci$n de la comunidad por medio de representantes de
los diversos estamentos que la componen padres, pro%esores,
alumnos, autoridades#. .on el rol protag$nico de las
municipalidades distritales.
- Asesoramiento y asistencia tcnica de las instancias
descentralizadas del sector educaci$n y %inanciaci$n de
proyectos educativos espec!%icos@ de%inici$n de per%iles y
estndares distritales para todos los niveles y modalidades
educativas que orienta el trabajo pedag$gico y sus logros en
plazos determinados e inserci$n del proyecto educativo
distrital, elaborado por el .E(, en el plan de desarrollo del
distrito, base para el sistema de plani%icaci$n nacional.
- Acci$n concertada de los diversos sectores dependencias del
estado, para apoyar la concreci$n de los planes distritales de
desarrollo, destacando el rol de los gobiernos regionales y
municipalidades provinciales.
&. V.D= Cali%a% %e lo, ,e!5i#io, E%"#ati5o,
143
Es el nivel de satis%acci$n de los bene%iciarios del servicio que se
brinda. Se mani%iesta en las condiciones que brinda la 2nstituci$n
educativa para el progreso de los estudiantes en una amplia gama
de logros intelectuales, sociales, morales y emocionales, teniendo
en cuenta en cuenta su nivel socioecon$mico, su medio %amiliar y
su aprendizaje previo. >na instituci$n educativa brinda un servicio
de calidad y e%iciente cuando ma+imiza las capacidades con las
que cuenta para lograr sus resultados como,
- El nivel de la organizaci$n y sistema de liderazgo.
- Los programas de mejora institucional.
- :esti$n y desarrollo de recursos )umanos.
- :esti$n y desarrollo de los recursos materiales.
*.2. Meto%olo'7a
*.2.1. Ti6o %e e,t"%io= No e:6e!imental
La presente investigaci$n pertenece a un diseo descriptivo de la
investigaci$n educativa, porque nos accedi$ describir de manera
cient!%ica y tcnica los e%ectos del proceso de la municipalizaci$n de la
gesti$n educativa y la calidad de los servicios educativos.
2nductivo. Cos permiti$ e%ectuar un anlisis de la problemtica
partiendo de situaciones particulares a situaciones generales.
Anlisis. &rocedimiento que conduce a e%ectuar la interpretaci$n de las
bases te$ricas y los resultados encontrados en el proceso de
investigaci$n.
En esta investigaci$n se procedi$ aplicar una encuesta diagn$stica a
los padres de %amilia, pro%esores personal administrativo y alumnos
del quinto ao, que nos permiti$ identi%icar la relaci$n que e+iste
entre el proceso de la municipalizaci$n de la gesti$n educativa y la
calidad de servicios educativos para indicar el grado en que tiende a
variar conjuntamente en el mismo sentido o en el opuesto.
*.2.2. Di,eLo %e in5e,ti'a#i$n=
El diseo que se aplic$ en el presente trabajo de investigaci$n es,
*ipo de diseo, 6escriptivo simple
M= O
144
6$nde,
M b (uestra , Estudiantes, docentes, administrativos y padres de
%amilia.
O S &ercepciones sobre el &roceso de municipalizaci$n de la
:esti$n Educativa y la calidad de los servicios educativos.
Se'?n SDn#<e8 9 Re9e, J1EE3I, el investigador busca y recoge
in%ormaci$n contempornea con respecto a una situaci$n
previamente determinada objeto de estudio#,no presentndose la
administraci$n y control de un instrumentoK.
*.*. Po&la#i$n 9 m"e,t!a
*.*.1. De la Po&la#i$n=
La poblaci$n %ue constituida por los &ro%esores, administrativos,
estudiantes y padres de %amilia de las 2nstituciones educativas
(unicipalizadas de la &rovincia de =uaraz.
*.*.2. M"e,t!a=
La muestra estuvo constituida mediante un muestreo no
probabil!stico, est con%ormado,
RONA RURAL, Cio Ies"s de &raga de Atipayn, San (artin de
&orras de (arian, .esar Eallejo de 5lleros y Eirgen de las (ercedes
de Iangas.
RONA URBANO, -e y Alegr!a H Antonio ;aimondi.
145
*.0. M;to%o %e in5e,ti'a#i$n Mi:ta.
El mtodo de la investigaci$n que se us$ en el presente trabajo %ue
descriptivo e+plicativo, debido a que no solo se describieron los %en$menos o
)ec)os de estudio si no que se pro%undiz$ en e+plicaciones, que se trata de
una investigaci$n social re%erida a la educaci$n.
*.0.1. C"alitati5o
.onsisti$ en aplicar una entrevista para buscar la opini$n de todo el
personal de las 2nstituciones Educativas. El objetivo es poder determinar
c$mo est la calidad de los servicios educativos y cul es el concepto de los
trabajadores, si conocen realmente los aspectos normativos del proceso de
municipalizaci$n de la :esti$n educativa, los con%lictos que la misma )a
creado y las medidas que se )an tomado para reducir los con%lictos@ adems
de proponer alternativas de soluci$n para mitigar los problemas creados por
este proceso de municipalizaci$n.
*.0.2. C"antitati5o
Es el nivel de datos obtenidos en la encuesta y de las %ic)as de campo se
podrn e+presar los resultados en cuadros estad!sticos con sus respectivos
gr%icos e interpretaciones los cuales se detallarn en el cap!tulo de
resultados del presente trabajo de investigaci$n.
*.2. T;#ni#a, e in,t!"mento, %e !e#ole##i$n %e %ato,.
146
INSTITUCIN EDUCATIVA ADMINISTRATIVO DOCENTES ESTUDIANTES
PADRES DE
AMILIA
-e y Alegr!a CX /0 47 /4 /7 /4
San (artin de &orras ?
(arian
48 /4 // /4
Antonio ;aimondi 48 /4 /O /4
MCio Ies"s de &ragaK?
Atipayn
47 /4 /4 /4
.sar Eallejo ?5lleros 47 /4 /7 /4
Eirgen de las (ercedes
de Iangas
48 /4 /3 /4
TOTAL 2B 3F B3 3F
En el desarrollo de la investigaci$n utilizaremos las siguientes tcnicas e
instrumentos de recolecci$n de datos.
*.2.1. T;#ni#a %el anDli,i, %o#"mental
Se utilizaron como instrumentos de recolecci$n de datos, %ic)as te+tuales y
resumen@ se recurri$ como %uentes a documentos de la 9iblioteca de la
>niversidad Cacional MSantiago Ant"nez de (ayoloK , libros de
6escentralizaci$n, .alidad Educativa y pginas Reb que usamos para
obtener datos de los dominios de las variables, .onceptos bsicos y
documentos que analizan el proceso de descentralizaci$n Educativa en
Amrica Latina y el &er".
*.2.2. T;#ni#a %e la En#"e,ta
Se aplicaran tres cuestionarios, El &rimero dirigido a 6ocentes, para
obtener datos sobre el e%ecto del proceso de la municipalizaci$n de la
:esti$n educativa y la mejora en la prestaci$n de servicios educativos.
El Segundo dirigido a estudiantes, para obtener datos sobre el e%ecto del
proceso de la municipalizaci$n de la :esti$n educativa y la mejora en la
prestaci$n de servicios educativos.
El tercero dirigido a &adres de -amilia, para obtener datos sobre el e%ecto
del proceso de la municipalizaci$n de la :esti$n educativa y la mejora en la
prestaci$n de servicios educativos.
*.2.*. La ent!e5i,ta
Es un instrumento importante de recolecci$n de datos que nos permite
recopilar in%ormaci$n considerable con respecto a las opiniones o juicios de
valor de las personas con relaci$n en este caso a la (unicipalizaci$n de la
:esti$n educativa.
*.3. M;to%o, %e anDli,i, %e %ato,
El trabajo de investigaci$n se llevar a cabo desde dos puntos de vista, >n
aspecto cualitativo y un aspecto cuantitativo.
a. Aspecto cuantitativo, se utilizara el Rord, E+cel y S&SS versi$n /3. En
la que se representa la in%ormaci$n mediante,
*ablas o cuadros estad!stico
:r%icos estad!sticos
147
&. Aspecto cualitativo, En este caso se )ar el anlisis de la in%ormaci$n
obtenida utilizando cuadros de %recuencias y gr%icos, as! mismo se
emplearan medidas estad!sticas, bsicamente con las medidas de
tenencia central como la media aritmtica.
CAPTULO IV
RESULTADOS
148
149
IV. RESULTADOS
0.1. De,#!i6#i$n %e lo, Re,"lta%o,.
TABLA NA F1
Re,"lta%o, ,o&!e lo, e-e#to, %e la m"ni#i6ali8a#i$n %e la 'e,ti$n
e%"#ati5a en la #ali%a% %e lo, ,e!5i#io, e%"#ati5o, %e la, i.e. %e la
6!o5in#ia %e H"a!a8 K 2F1F.
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal
administrativo y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
GR1ICO NA 1G !e,"lta%o, ,o&!e lo, e-e#to, %e la m"ni#i6ali8a#i$n %e la
'e,ti$n e%"#ati5a en la #ali%a% %e lo, ,e!5i#io, e%"#ati5o, %e la, i.e. %e
la 6!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal administrativo y
de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
DESCRIPCIN,
En el cuadro nX 4/, observamos los resultados de apreciaci$n de los e%ectos del
proceso de (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa en la .alidad de los
150
servicios de las instituciones de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz
en el ao 34/4. Se muestra lo siguiente,
/. &ara el /7T de los estamentos de las 2nstituciones Educativas de la provincia
de =uaraz, se valora que los e%ectos de la (unicipalizaci$n de la :esti$n
Educativa en la calidad de los servicios educativos en CA6A
SA*2S-A.*5;25.
3. &ara el 8OT de los estamentos de las instituciones educativas de la provincia
de =uaraz, se valora que los e%ectos de la (unicipalizaci$n de la :esti$n
Educativa en la calidad de los servicios educativos en &5.5
SA*2S-A.*5;25.
O. &ara el O4T de los estamentos de las instituciones educativas de la provincia
de =uaraz, se valora que los e%ectos de la (unicipalizaci$n de la :esti$n
Educativa en la calidad de los servicios educativos en SA*2S-A.*5;25.
8. &ara el /3T de los estamentos de las instituciones educativas de la provincia
de =uaraz, se valora que los e%ectos de la (unicipalizaci$n de la :esti$n
Educativa en la calidad de los servicios educativos (>< SA*2S-A.*5;25.
La mayor!a de estamentos, de las 2nstituciones educativas de la provincia de
=uaraz, valoran como &5.5 SA*2S-A.*5;25 el nivel de la calidad de los
servicios en las 2nstituciones Educativas de Educaci$n Secundaria inmersas en el
proceso de (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa de la provincia de =uaraz.
TABLA NA F2
Re,"lta%o, ,o&!e la Cali%a% %e lo, Se!5i#io, E%"#ati5o, %e la, I.E. %e la
P!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F.
151
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal
administrativo y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
GR1ICO NA 2G Re,"lta%o, ,o&!e la Cali%a% %e lo, Se!5i#io, E%"#ati5o,
%e la, I.E. %e la P!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F


DESCRIPCIN,
En el cuadro nX 43, se muestran los resultados sobre la .alidad de los servicios
de las instituciones de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz en el ao
34/4. Se puede observar lo siguiente,
/. &ara el /0T de los estamentos de las 2nstituciones Educativas de la provincia
de =uaraz, se valora la calidad de los servicios educativos en CA6A
SA*2S-A.*5;25.
152
NIVEL DE
CALIDAD
NDICE DE
LOGRO
JTI
-i -i T
(>< SA*2S-A.*5;25 c/44 ?04d
3O /4
SA*2S-A.*5;25 cG7 ? D0d
G8 30
&5.5
SA*2S-A.*5;25 c74 ? G8d
0O 83
CA6A
SA*2S-A.*5;25 c4 ? 80d
8O /0
TOTAL 22* 1FF
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal administrativo
y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
3. &ara el 83T de los estamentos de las instituciones educativas de la provincia
de =uaraz, se valora la calidad de los servicios educativos en &5.5
SA*2S-A.*5;25.
O. &ara el 30T de los estamentos de las instituciones educativas de la provincia
de =uaraz, se valora la calidad de los servicios educativos en
SA*2S-A.*5;25.
8. &ara el /4T de los estamentos de las instituciones educativas de la provincia
de =uaraz, se valora la calidad de los servicios educativos en (><
SA*2S-A.*5;25.
La mayor!a de estamentos, de las 2nstituciones educativas de la provincia de
=uaraz, valoran como &5.5 SA*2S-A.*5;25 el nivel de la calidad de los
servicios en las 2nstituciones Educativas de Educaci$n Secundaria inmersas en el
proceso de (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa de la provincia de =uaraz.
TABLA NA F*
Re,"lta%o, ,o&!e la Ge,ti$n %e Re#"!,o, Mate!iale, en la, I.E. %e la
P!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal administrativo y
de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
153
NIVEL DE
CALIDAD
NDICE DE
LOGRO
JTI
-i -i T
(>< SA*2S-A.*5;25 c/44 ?04d /O G
SA*2S-A.*5;25 cG7 ? D0d 70 3G
&5.5
SA*2S-A.*5;25
c74 ? G8d 01 88
CA6A
SA*2S-A.*5;25
c4 ? 80d 78 38
TOTAL 22* 1FF
GR1ICO NA *= Re,"lta%o, So&!e la Ge,ti$n %e Re#"!,o, Mate!iale, en
la, I.E. %e la 6!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F

DESCRIPCIN,
En el cuadro nX 4O, observamos los resultados mustrales sobre la :esti$n de
;ecursos (ateriales de los actores educativos de las instituciones Educativas de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz en el ao 34/4, inmersas en el
proceso de (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa . Se puede observar lo
siguiente,
/. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de :esti$n de ;ecursos (ateriales en
las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el
valorativo &5.5 SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 88T.
3. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n :esti$n de ;ecursos (ateriales en las
2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el
valorativo SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 3GT.
154
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal administrativo y de
servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
O. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de :esti$n de ;ecursos (ateriales en
las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el
valorativo CA6A SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 38T.
8. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de :esti$n de ;ecursos (ateriales en
las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el
valorativo (>< SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de GT.
La mayor!a de los actores educativos, de las 2nstituciones educativas de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, inmersas en el proceso
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa@ valoran como &5.5 SA*2S-A.*5;25
la .alidad de los Servicios Educativos, en la dimensi$n :esti$n de ;ecursos
(ateriales.
TABLA NA F0
Re,"lta%o, ,o&!e el '!a%o %e Sati,-a##i$n %e lo, Bene-i#ia!io, en la, I.E. %e
la P!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal
administrativo y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
GR1ICO NA 0 Re,"lta%o, ,o&!e el G!a%o %e Sati,-a##i$n %e lo,
&ene-i#ia!io, en la, I.E. %e la P!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F
155
NIVEL DE
CALIDAD
NDICE DE
LOGRO
JTI
-i -i T
(>< SA*2S-A.*5;25 c/44 ?04d 33 0
SA*2S-A.*5;25 cG7 ? D0d GO 30
&5.5
SA*2S-A.*5;25
c74 ? G8d D1 O0
CA6A
SA*2S-A.*5;25
c4 ? 80d 7/ 3O
TOTAL 22* 1FF

DESCRIPCIN,
En el cuadro nX 48, observamos los resultados mustrales sobre el grado de
satis%acci$n de los actores educativos de las instituciones Educativas de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz en el ao 34/4, inmersas en el
proceso de (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa . Se puede observar lo
siguiente,
/. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n grado de satis%acci$n de los
bene%iciarios en las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz,
muestra que el valorativo &5.5 SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de
O0T.
3. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n grado de satis%acci$n de los
bene%iciarios en las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz,
muestra que el valorativo SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 30T.
O. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n grado de satis%acci$n de los
156
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal administrativo
y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
bene%iciarios en las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz,
muestra que el valorativo CA6A SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de
3OT.
8. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n grado de satis%acci$n de los
bene%iciarios en las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz,
muestra que el valorativo (>< SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de
0T.
La mayor!a de los actores educativos, de las 2nstituciones educativas de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, inmersas en el proceso
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa@ valoran como &5.5 SA*2S-A.*5;25
la .alidad de los Servicios Educativos, en la dimensi$n grado de satis%acci$n de
los bene%iciarios.
TABLA NA F2
Re,"lta%o, ,o&!e la me4o!a %el 6!o#e,o %e EG A en la, I.E. %e la P!o5in#ia
%e H"a!a8 G 2F1F
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal
administrativo y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
GR1ICO NA 2= Re,"lta%o, ,o&!e la Me4o!a %el P!o#e,o %e EG A en la,
I.E. %e la P!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F

157
NIVEL DE
CALIDAD
NDICE DE
LOGRO
JTI
-i -i T
(>< SA*2S-A.*5;25 c/44 ?04d /0 0
SA*2S-A.*5;25 cG7 ? D0d 18 OO
&5.5
SA*2S-A.*5;25
c74 ? G8d DD O0
CA6A
SA*2S-A.*5;25
c4 ? 80d 83 /0
TOTAL 22* 1FF
DESCRIPCIN,
En el cuadro nX 47, observamos los resultados mustrales sobre la mejora del
proceso de Enseanza Aprendizaje en las instituciones Educativas de Educaci$n
Secundaria de la provincia de =uaraz en el ao 34/4, inmersas en el proceso de
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa. Se observa lo siguiente,
/. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de mejora del proceso de Enseanza
Aprendizaje en las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz,
muestra que el valorativo &5.5 SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de
O0T.
3. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de mejora del proceso de Enseanza
Aprendizaje en las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz,
muestra que el valorativo SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de OOT.
O. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de mejora del proceso de Enseanza
158
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal administrativo
y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
Aprendizaje en las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz,
muestra que el valorativo CA6A SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de
/0T.
8. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de mejora del proceso de Enseanza
Aprendizaje en las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz,
muestra que el valorativo (>< SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de
0T.
La mayor!a de los actores educativos, de las 2nstituciones educativas de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, inmersas en el proceso
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa@ valoran como &5.5 SA*2S-A.*5;25
la .alidad de los Servicios Educativos, en la dimensi$n de mejora del proceso de
Enseanza Aprendizaje.
TABLA NA F3
Re,"lta%o, ,o&!e E-i#ien#ia O!'ani8a#ional en la, I.E. %e la P!o5in#ia %e
H"a!a8 G 2F1F
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal
administrativo y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
GR1ICO NA 3= Re,"lta%o, ,o&!e E-i#ien#ia O!'ani8a#ional en la, I.E.
%e la P!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F

159
NIVEL DE
CALIDAD
NDICE DE
LOGRO
JTI
-i -i T
(>< SA*2S-A.*5;25 c/44 ?04d /D D
SA*2S-A.*5;25 cG7 ? D0d G7 30
&5.5
SA*2S-A.*5;25
c74 ? G8d 01 88
CA6A
SA*2S-A.*5;25
c4 ? 80d 8O /0
TOTAL 22* 1FF
DESCRIPCIN,
En el cuadro nX 4G, observamos los resultados mustrales sobre la e%iciencia
organizacional en las instituciones Educativas de Educaci$n Secundaria de la
provincia de =uaraz en el ao 34/4, inmersas en el proceso de (unicipalizaci$n
de la :esti$n Educativa. Se observa lo siguiente,
/. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de e%iciencia organizacional en las 2.E.
de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el valorativo
&5.5 SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 88T.
3. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de e%iciencia organizacional en las 2.E.
de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el valorativo
SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 30T.
O. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de e%iciencia organizacional en las 2.E.
160
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal administrativo
y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el valorativo
CA6A SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de /0T.
8. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de e%iciencia organizacional en las 2.E.
de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el valorativo
(>< SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de DT.
La mayor!a de los actores educativos, de las 2nstituciones educativas de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, inmersas en el proceso
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa@ valoran como &5.5 SA*2S-A.*5;25
la .alidad de los Servicios Educativos, en la dimensi$n de e%iciencia
organizacional.
TABLA NA FB
Re,"lta%o, ,o&!e E-i#ien#ia %e Re#"!,o, H"mano, en la, I.E. %e la
P!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal
administrativo y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
GR1ICO NA B= Re,"lta%o, ,o&!e E-i#ien#ia %e Re#"!,o, H"mano, en
la, I.E. %e la P!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F

161
NIVEL DE
CALIDAD
NDICE DE
LOGRO
JTI
-i -i T
(>< SA*2S-A.*5;25 c/44 ?04d 34 0
SA*2S-A.*5;25 cG7 ? D0d G4 3G
&5.5
SA*2S-A.*5;25
c74 ? G8d /40 74
CA6A
SA*2S-A.*5;25
c4 ? 80d O8 /7
TOTAL 22* 1FF
DESCRIPCIN,
En el cuadro nX 41, observamos los resultados mustrales sobre la e%iciencia de
;ecursos =umanos en las instituciones Educativas de Educaci$n Secundaria de
la provincia de =uaraz en el ao 34/4, inmersas en el proceso de
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa. Se observa lo siguiente,
/. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de e%iciencia de ;ecursos =umanos en
las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el
valorativo &5.5 SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 74T.
3. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de e%iciencia de ;ecursos =umanos en
las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el
valorativo SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 3GT.
O. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de e%iciencia de ;ecursos =umanos en
162
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal administrativo
y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el
valorativo CA6A SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de /7T.
8. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de e%iciencia de ;ecursos =umanos en
las 2.E. de Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el
valorativo (>< SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 0T.
La mayor!a de los actores educativos, de las 2nstituciones educativas de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, inmersas en el proceso
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa@ valoran como &5.5 SA*2S-A.*5;25
la .alidad de los Servicios Educativos, en la dimensi$n de e%iciencia de ;ecursos
=umanos.
TABLA NA FC
Re,"lta%o, ,o&!e el Clima In,tit"#ional en la, I.E. %e la P!o5in#ia %e H"a!a8
G 2F1F
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal
administrativo y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
GR1ICO NA C= Re,"lta%o, ,o&!e el Clima In,tit"#ional en la, I.E. %e la
P!o5in#ia %e H"a!a8 G 2F1F
163
NIVEL DE
CALIDAD
NDICE DE
LOGRO
JTI
-i -i T
(>< SA*2S-A.*5;25 c/44 ?04d /1 D
SA*2S-A.*5;25 cG7 ? D0d G7 30
&5.5
SA*2S-A.*5;25
c74 ? G8d /44 87
CA6A
SA*2S-A.*5;25
c4 ? 80d 8/ /D
TOTAL 22* 1FF
DESCRIPCIN,
En el cuadro nX 4D, observamos los resultados mustrales sobre clima
institucional en las instituciones Educativas de Educaci$n Secundaria de la
provincia de =uaraz en el ao 34/4, inmersas en el proceso de (unicipalizaci$n
de la :esti$n Educativa. Se observa lo siguiente,
/. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de clima institucional en las 2.E. de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el valorativo
&5.5 SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 87T.
3. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de clima institucional en las 2.E. de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el valorativo
SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de 30T.
O. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de clima institucional en las 2.E. de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el valorativo
CA6A SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de /DT.
164
->EC*E, Encuesta aplicada a los Estudiantes, &adres de -amilia, 6ocentes, &ersonal administrativo
y de servicio de las 2nstituciones educativas de la provincia de =uaraz 34/4
ELA95;A.2ZC, Equipo de 2nvestigaci$n (aestr!a.
8. La opini$n de los actores educativos sobre el Civel de la .alidad de los
Servicios Educativos, en la dimensi$n de clima institucional en las 2.E. de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, muestra que el valorativo
(>< SA*2S-A.*5;25 logra el !ndice promedio de DT.
La mayor!a de los actores educativos, de las 2nstituciones educativas de
Educaci$n Secundaria de la provincia de =uaraz, inmersas en el proceso
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa@ valoran como &5.5 SA*2S-A.*5;25
la .alidad de los Servicios Educativos, en la dimensi$n de clima institucional.
0.2. Di,#",i$n %e Re,"lta%o,.
0.2.1. Di,#",i$n %e !e,"lta%o, %e lo, e-e#to, %el 6!o#e,o %e
m"ni#i6ali8a#i$n %e la Ge,ti$n e%"#ati5a.
Los resultados encontrados muestran que el nivel de avance de la
implementaci$n de la municipalizaci$n de la gesti$n educativa en las
instituciones educativas secundarias el puntaje m+imo le corresponde a la
escala valorativo de poco satis%actorio que tiene un 8O por ciento, se debe
posiblemente las di%icultades que se presentan en el .E( de =uaraz y de
.E( de 2ndependencia en la distribuci$n de competencias en la materia de
educaci$n que radica en que algunas de las %unciones espec!%icas
asignadas por la Ley 5rgnica de (unicipalidades a los gobiernos locales
coinciden con las %unciones asignadas por la Ley :eneral de Educaci$n a
las >:EL, que recoge las demandas y e+pectativas de todos agentes
educativos de las instituciones educativas@ seg"n el gra%ico C[ 4/.
Las municipalidades de =uaraz e 2ndependencia )an implementado las
Secretar!as *cnicas con personal especialista en gesti$n pedag$gica e
institucional, pero a"n es insu%iciente el n"mero de personal capacitado para
mejorar la atenci$n y el servicio a las 2nstituciones Educativas.
165
Adems el nivel de coordinaci$n y colaboraci$n de las direcciones
regionales y las >:EL con las municipalidades comprendidas en el &lan
&iloto, los representantes del .E( mani%iestan la %alta de apoyo de las
direcciones regionales y de las >:EL como una de las debilidades en la
implementaci$n del &lan &iloto, as! como la %alta de coordinaci$n entre
ambas instancias para la ejecuci$n de actividades de capacitaci$n, lo cual
ocasiona duplicidad de es%uerzos y no permite optimizar la capacitaci$n.
Esta in%ormaci$n es con el Plan %e M"ni#i6ali8a#i$n %e la Ge,ti$n
e%"#ati5a 9 lineamiento, %el Plan Piloto J2FFBI. donde re%iere que el
proceso de descentralizaci$n educativa, de%iniendo e integrando los roles de
los gobiernos nacional, regional y local, con un prop$sito activo.
As! mismo, otorga un mayor dinamismo al proceso de descentralizaci$n, y
contribuye a la trans%erencia de %unciones, recursos, competencias y
decisiones del gobierno nacional y regional 6irecciones ;egionales de
Educaci$n y de las >nidades de :esti$n Educativa Local#, a los :obiernos
Locales.
El :obierno .entral apoya, a travs de las instancias de :esti$n Educativa
descentralizada >:EL, 6;E y (inisterio de Educaci$n#, trans%iriendo
competencias, %unciones, recursos y manteniendo una relaci$n tcnico
normativo con el .onsejo educativo (unicipal H .E(# Zrgano directivo de
la (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa#.
0.2.2. Di,#",i$n %e la #ali%a% %e lo, ,e!5i#io, e%"#ati5o,.
Los resultados obtenidos sobre los niveles de calidad de los servicios
educativos, de las instituciones educativas secundarias del .E( de
2ndependencia y .E( de =uaraz, incluy$ las dimensiones, &rocesos de
:esti$n de ;ecursos Educativos, proceso de E?A, E%iciencia 5rganizacional,
;ecursos =umanos, clima institucional@ as! mismo para los niveles de
calidad de los servicios educativos las escalas de medici$n, Na%a
Sati,-a#to!io. 6o#o ,ati,-a#to!io. Sati,-a#to!io 9 m"9 ,ati,-a#to!io.
166
? El 38T y 88T de los actores educativos in%ormantes valoran en nada y
poco satis%actorio de la gesti$n de recursos materiales para la calidad de
los servicios educativos de la gesti$n municipal.
? El 3OT y ODT de los actores educativos in%ormantes estn en nada y poco
satis%actorio del grado de satis%acci$n de los bene%iciarios de la calidad de
los servicios educativos que brindan las instituciones educativas
municipalizadas.
? El /0T y O0T de los actores educativos encuestados dicen estar en nada y
poco satis%actorio de los e%ectos de la municipalizaci$n de gesti$n
educativa en la mejora del proceso de enseanza aprendizaje en la
calidad de los servicios educativos.
? El /0T y 88T de los actores educativos encuestados perciben en nada y
poco satis%actorio de los e%ectos de municipalizaci$n de la gesti$n
educativa en la e%iciencia organizacional de las instituciones educativas de
la provincia de =uaraz.
? El /7T y 74T de los actores educativos encuestados perciben en nada y
poco satis%actorio de los e%ectos de municipalizaci$n de la gesti$n
educativa en la e%iciencia de recursos )umanos de las instituciones
educativas de la provincia de =uaraz.
? El /DT y 87T de los actores educativos encuestados perciben en nada y
poco satis%actorio de los e%ectos de municipalizaci$n de la gesti$n
educativa en el mejoramiento de clima institucional en las instituciones
educativas de la provincia de =uaraz.
Los resultados encontrados muestran que el nivel de los e%ectos de la
municipalizaci$n de la :esti$n educativa en la calidad de los servicios
educativos de las instituciones educativas secundarias ES &5.5
SA*2S-A.*5;25, se debe posiblemente a la poca implementaci$n del plan
piloto de municipalizaci$n, seg"n los .uadros Cro. 4O, 48, 47, 4G, 41, y 4D.
Los resultados son co)erentes con E:6e!ien#ia, %e De,#ent!ali8a#i$n
E%"#ati5a, en 6a7,e, %e Am;!i#a Latina= 6onde mani%iestan que el %actor
principal para el +ito de los e%ectos de la (unicipalizaci$n de la :esti$n
Educativa, es la voluntad pol!tica de los alcaldes participantes porque este
proceso de la municipalizaci$n es un innovador emprendimiento educacional
167
que tiene como %in mejorar la calidad de la Educaci$n que reciben los
estudiantes desde las instituciones educativas mediante la implementaci$n
de un modelo de gesti$n democrtico con la participaci$n del municipio y la
comunidad educativa local, dentro del marco del plan de desarrollo local y
del proceso de descentralizaci$n.
AnDli,i, %e te,i,ta,= La principal opini$n de los actores educativos es que
no e+iste una receta "nica, y que la co)erencia en el diseo institucional
para lograr el e%ecto positivo y las conductas deseadas es muy importante el
adecuado diseo para asegurar que el proceso educativo que se desarrolla
en la Escuela sea de calidad y con equidad.
EECTOS POSITIVOS
&ropone aprendizajes signi%icativos de calidad y con equidad vinculados
al curr!culo diversi%icado y al proyecto institucional evaluables por medio
de indicadores de proceso y de resultado.
&ropone %ortalecer la :esti$n institucional y la autonom!a en las
instituciones educativas del plan propiciando una gesti$n educativa
dinmica y participativa con el concurso de las municipalidades las
instituciones educativas y los .5CE2 en coordinaci$n con el .5&ALE
tomando como re%erencia el proyecto educativo nacional, regional y local.
(ejora la in%raestructura educativa la re)abilitaci$n y mantenimiento
de locales escolares.
EECTOS NEGATIVOS
Cada o poca participaci$n de la comunidad por medio de
representantes de los diversos estamentos que la componen padres,
pro%esores, alumnos autoridades# con el rol protag$nico de las
municipales distritales.
&oca programaci$n desarrollo de actividades que aborden los
diversos %actores para mejorar la calidad de la educaci$n,
168
-alta de asesoramiento y asistencia tcnica de las instancias
descentralizadas del sector educaci$n y %inanciaci$n de proyectos
educativos espec!%icos.
-alta de de%inici$n de per%iles y estndares distritales para todos los
niveles y modalidades educativos que orienten el trabajo pedag$gico y
sus logros en plazos determinados.
Cada de inserci$n del &royecto Educativo 6istrital elaborado por el
.E(, en el &lan de 6esarrollo del 6istrito, base para el sistema de
plani%icaci$n nacional.
-alta de acci$n concertada de los diversos sectores y dependencias
del estado, para apoyar la concreci$n de los planes distritales de
desarrollo, destacando el rol de los gobiernos regionales y
municipalidades provinciales.
-inalmente consideramos que esta investigaci$n es un aporte que permitir
contribuir a %uturas investigaciones y as! lograr mejorar la calidad de la
educaci$n a travs de la aplicaci$n de un modelo de gesti$n educativa con
participaci$n del municipio y la comunidad educativa local, en el marco del
plan de desarrollo local, y el proceso de descentralizaci$n.
169
CAPTULO V
CONCLUSIONES U SUGERENCIAS
170
V. CONCLUSIONES U SUGERENCIAS
2.1. CONCLUSIONES
2.1.1. GENERAL
? El /7T y 8OT de los actores educativos in%ormantes opinan en nada y
poco satis%actorio sobre los e%ectos del proceso de municipalizaci$n de la
gesti$n educativa en la provincia de =uaraz.
? El /0T y 83 T de los actores educativos encuestados sealan en nada
y poco satis%actorio la calidad de servicios que brindaron las 2nstituciones
Educativas municipalizadas de la provincia de =uaraz.
2.1.2. ESPECICOS
? El 38T y 88T de los actores educativos in%ormantes valoran en nada y
poco satis%actorio la gesti$n de recursos materiales para la calidad de los
servicios educativos en las 2nstituciones Educativas municipalizadas de la
provincia de =uaraz.
? El 3OT y ODT de los actores educativos in%ormantes valoran en nada y
poco satis%actorio el grado de satis%acci$n de los bene%iciarios re%erente a
la calidad de los servicios educativos que brindan las instituciones
educativas municipalizadas.
? El /0T y O0T de los actores educativos encuestados valoran en nada y
poco satis%actorio la mejora del proceso de enseanza aprendizaje y su
repercusi$n en la calidad de los servicios educativos de las 2nstituciones
Educativas municipalizadas de la provincia de =uaraz.
171
? El /0T y 88T de los actores educativos encuestados perciben en nada
y poco satis%actorio la e%iciencia organizacional en la calidad de los
servicios educativos de las 2nstituciones Educativas municipalizadas de la
provincia de =uaraz.
? El /7T y 74T de los actores educativos encuestados perciben en nada
y poco satis%actorio la e%iciencia de recursos )umanos en la calidad de
los servicios educativos de las 2nstituciones Educativas municipalizadas
de la provincia de =uaraz.
? El /DT y 87T de los actores educativos encuestados perciben en nada
y poco satis%actorio el clima institucional en la calidad de los servicios
educativos de las 2nstituciones Educativas municipalizadas de la provincia
de =uaraz.
? La percepci$n de los agentes educativos %rente al proceso de la
municipalizaci$n de la gesti$n educativa y la calidad de los servicios
educativos es nada y poco satis%actorio, ya que se percibe reas cr!ticas
en cuanto a los procesos de :esti$n de ;ecursos materailes,
satis%acci$n de los bene%iciarios, mejora del proceso de E?A, e%iciencia
organizacional, e%iciencia de recursos )umanos, clima institucional,
plani%icaci$n estratgica, %uncionamiento, liderazgo directivo, control y
evaluaci$n en cada una de las instituciones educativas encuestadas.
? Sin embargo para realizar mayores generalizaciones ser!a necesario
replicar estos estudios en muestras ms grandes, tanto de los pro%esores,
alumnos, padres de %amilia y administrativos.
2.2. SUGERENCIAS
172
? :enerar compromisos y estrategias de los :obiernos Locales
(unicipalidades provinciales y distritales#, para mejorar el proceso de la
(unicipalizaci$n de gesti$n educativa y la calidad de los servicios
educativos@ y as! recuperar las percepciones de los actores educativos, la
comunidad y organizaciones sociales que implique reajustes legales,
%ortaleciendo las capacidades, mayor distribuci$n de los recursos,
%omento de una participaci$n activa y una evaluaci$n continua del diseo
y del proceso en general, con indicadores claros sobre la calidad
educativa.
? El (inisterio de Educaci$n debe generar espacios para el debate y la
di%usi$n, acerca de las implicancias de la (unicipalizaci$n de la :esti$n
Educativa en la provincia de =uaraz, atendiendo las necesidades de
conectar a los di%erentes actores de la educaci$n en el proceso de toma
de decisiones, rescatando las buenas prcticas de la gobernanza que
pueden contribuir a promover el desarrollo de sistemas educativos ms
inclusivo y que respondan a las necesidades reales de las personas en
general. -omentando una gesti$n educativa transparente y responsable@
por lo que su diseo y ejecuci$n e%icaz requiere de un conocimiento
pormenorizado de las %unciones y de los indicadores educativos entre los
componentes involucrados tanto en el mbito participativo como la toma
de decisiones#, as! como de claridad y criterios de equidad en la
trans%erencia y disponibilidad de los recursos en todos los niveles local,
regional y nacional#.
? Las (unicipalidades deben mejorar la gesti$n de recursos materiales, la
e%iciencia organizacional, e%iciencia de los recursos )umanos, el clima
institucional y las practicas pedag$gicas del proceso de enseanza
aprendizaje, para satis%acer a los bene%iciarios educativos, estudiantes,
padres de %amilia y la comunidad en general, con e%iciencia y e%icacia
para lograr mayor +ito en el nivel de la calidad de los servicios
educativos de las 2nstituciones Educativas p"blicas inmersos en el
proceso de la (unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa.
173
? Es necesario que el (inisterio de Educaci$n y la Secretaria de
6escentralizaci$n de la &residencia del .onsejo de (inistros, de%ina y
trans%iera las responsabilidades de las (unicipalidades en el &lan de
(unicipalizaci$n de la :esti$n Educativa, las competencias y %unciones a
los :obiernos ;egionales y Locales, en tanto estas %ortalezcan las
capacidades institucionales.
? Es necesario que el (inisterio de Educaci$n como ente rector de la
pol!tica educativa, precise mejor el rol del .onsejo educativo (unicipal, en
el marco de la pol!tica p"blica, para contribuir a institucionalizarlo como
una instancia representativa y participativa para establecer criterios
uni%ormes para su con%ormaci$n, garantizando la representatividad de las
2nstituciones Educativas y respetando las particularidades geogr%icas
propias de cada lugar.
? .omo propuesta de %ortalecimiento del proceso de municipalizaci$n de la
gesti$n educativa y la calidad de los servicios educativos se recomienda,
Establecer comunicaci$n directa y participativa de los directores de las
instituciones educativas municipalizados con los %uncionarios del .E(
en la elaboraci$n y mejoramiento de los instrumentos de gesti$n
institucional.
Sensibilizar a los actores educativos de la importancia del proceso de
municipalizaci$n de la gesti$n educativa y aplicaci$n de los
instrumentos de gesti$n como el proyecto educativo local, &E2 y
programas de capacitaci$n docente, para mejorar los niveles de la
calidad de los servicios educativos.
Elaborar y aplicar los lineamientos de la pol!tica educativa en el mbito
distrital por parte de los %uncionarios del .E( de manera %uncional para
que se cumpla satis%actoriamente las competencias de las
municipalidades de con%ormidad al art!culo D3[ de la Ley 5rgnica de la
(unicipalidades, Ley C[ 31013.
174
175
CAPTULO VI
REERENCIAS BIBLIOGR1ICAS
VI. REERENCIAS BIBLIOGR1ICAS

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(inisterio de Educaci$n, Eiceministerio de :esti$n 2nstitucional, 5%icina de
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3441. ;ecuperado el /3 de julio de 34/4, de
178
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179
ANE@OS
180
CUESTIONARIO PARA PADRES DE AMILIA
NOMBRE DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA=
VVVVVVVVVVVVVVVVVV
INSTRUCCIONES DE LLENADO= Lee cuidadosamente cada enunciado y selecciona una opci$n
de respuesta de acuerdo con la ES.ALA 6E EAL5;A.2ZC. (arca con una Q el recuadro que
corresponda a tu respuesta, toma en cuenta que el 8 corresponde al valor ms alto y positivo y el
/ al valor ms bajo y negativo. A continuaci$n se presenta la ESCALA DE VALORACIN con el
signi%icado de cada uno de los n"meros,
Cada satis%actorioJCuncaJnada F1
&oco satis%actorioJ.asi nuncaJpoco F2
Satis%actorioJAlgunas vecesJ;egular F*
(uy satis%actorioJsiempreJtodo F0
Valo!a#i$n
1.G ELEMENTOS TANGIBLES O GESTIN DE RECURSOS MATERIALES E INRAESTRUCTURA
a.G Ge,ti$n %e lo, !e#"!,o, e#on$mi#o,
a./. .onoces los recursos econ$micos propios de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.3. Se gestionan de manera e%iciente los recursos econ$micos / 3 O 8
a.O. Se buscan nuevas posibilidades para la obtenci$n de recursos adicionales / 3 O 8
&. Ge,ti$n %e lo, am&iente,. in,tala#ione, 9 e>"i6amiento,
b./. Las instalaciones observan las condiciones de seguridad e )igiene adecuadas / 3 O 8
b.3. Se utilizan adecuadamente los ambientes, instalaciones y equipamientos / 3 O 8
b.O. *oda la comunidad educativa tiene acceso a los ambientes, instalaciones y
equipamiento de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
b.8. Se mantienen adecuadamente los ambientes e instalaciones / 3 O 8
#. Ge,ti$n %e la te#nolo'7a
c./. Se utilizan adecuadamente los medios tecnol$gicos e+istentes equipos
in%ormticos, %otocopiadoras, medios audiovisuales, etc.# / 3 O 8
%. Ge,ti$n %e lo, !e#"!,o, %e la in-o!ma#i$n 9 %el #ono#imiento
d./. La in%ormaci$n que se da desde la 2nstituci$n educativa responde a las
necesidades de las %amilias y de los estudiantes / 3 O 8
d.3. Se genera un clima de innovaci$n y creatividad mediante el uso de la in%ormtica / 3 O 8
2. RESULTADOS EN LOS BENEICIARIOS DEL SERVICIO EDUCATIVO JVALORA AOU A LA
INSTITUCIN EDUCATIVA COMO USUARIO OUE ERES DEL SERVICIO PWBLICO DE
ENSEXANRAI
a.G Ne#e,i%a%e, 9 e:6e#tati5a, %e lo, ","a!io,
a./. Se brinda atenci$n e%iciente e individualizada a los estudiantes, padres de %amilia
y p"blico en general. / 3 O 8
a.3. La 2nstituci$n brinda un servicio e%ectivo y rpido / 3 O 8
a.O. El comportamiento de los empleados le produce con%ianza / 3 O 8
a.8. Los )orarios de atenci$n son adecuados y convenientes para los usuarios / 3 O 8
&. A!!ai'o %e lo, ","a!io, en la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./. 6eseas continuar en esta 2nstituci$n / 3 O 8
b.3. ;ecomiendas esta 2nstituci$n a otras personas / 3 O 8
#. P!o#e,o, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./. Ealora el n"mero de entrevistas personales con estudiantes / 3 O 8
181
c.3. Ealora el n"mero de entrevistas personales con %amilias / 3 O 8
c.O. Ealora el tratamiento de las quejas, rapidez de respuesta y calidad de la
respuesta / 3 O 8
c.8. Ealora las recti%icaciones a partir de las sugerencias e iniciativas de padres y
estudiantes que se )an recibido / 3 O 8
*. PROCESO DE ENSEXANRA G APRENDIRA+E
a. E-i#ien#ia %e lo, in,"mo, 6e%a'$'i#o,
a./. Los contenidos que se imparten en la 2.E. se aplican a la realidad cotidianidad# / 3 O 8
a.3. E+iste una relaci$n de las reas con las actividades prcticas / 3 O 8
a.O. El maestro conoce las necesidades de aprendizaje de mi )ijoa#. / 3 O 8
a.8. En la 2nstituci$n educativa me preguntan de las necesidades de aprendizaje de
mi )ijo / 3 O 8
&. E-i#ien#ia %e lo, in,"mo, te#nol$'i#o, 9 %i%D#ti#o,
b./. La 2nstituci$n solicita mi opini$n para mejorar los servicios que o%recen. / 3 O 8
b.3. La 2nstituci$n cuenta con una moderna aula de innovaci$n sala de computo# / 3 O 8
b.O. Los docentes elaboran y utilizan recursos educativos adecuados / 3 O 8
b.8. Se genera un clima de innovaci$n y creatividad mediante el uso de la in%ormtica / 3 O 8
#. Re,"lta%o, %e lo, 6!o#e,o, %e EGA.
c./. ]+ito de los estudiantes en pruebas e+ternas / 3 O 8
c.3. &articipaci$n de los estudiantes en actividades c!vicos ? sociales / 3 O 8
0. EICIENCIA ORGANIRACIONAL
a. A#tit"% %el e>"i6o %i!e#ti5o #on lo, o&4eti5o, 9 5alo!e, %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a
a./. 6esarrolla los %ines y objetivos de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.3. 6esarrollan, dando ejemplo, los principios ticos y valores que constituye la base
de la mejora contin"a / 3 O 8
a.O. *oman medidas para revisar y mejorar la e%ectividad de su propio liderazgo / 3 O 8
a.8. Establecen prioridades entre las actividades de mejora / 3 O 8
a.7. Estimulan y %omentan la colaboraci$n dentro de la 2nstituci$n de enseanza / 3 O 8
&. Im6li#a#i$n 6e!,onal %el e>"i6o %i!e#ti5o en la me4o!a #ontin"a en la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./. Se implican activa y personalmente en las actividades de mejora / 3 O 8
b.3. .ambian, en la medida de lo posible, la estructura de la 2nstituci$n para
conseguir mejor lo que se plani%ica / 3 O 8
#. Rela#i$n %el e>"i6o %i!e#ti5o #on e,t"%iante,. 6a%!e,. ma%!e, 9 #on ot!a, in,tit"#ione, %el
ento!no
c./. Establecen prioridades para satis%acer, comprender y dar respuesta a las
necesidades y e+pectativas de los estudiantes y padres de %amilia / 3 O 8
c.3. &articipan en actividades dirigidas a %omentar la mejora continua / 3 O 8
c.O. &articipan en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la contribuci$n
de la 2nstituci$n Educativa a la comunidad / 3 O 8
2. EICIENCIA DE RECURSOS HUMANOS
a. Plani-i#a#i$n. 'e,ti$n 9 me4o!a %el 6e!,onal
a./. Se organiza al personal de acuerdo con la o%erta educativa y la plani%icaci$n de
la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.3. Se adaptan los )orarios del personal a las necesidades de la 2nstituci$n
Educativa / 3 O 8
&. Ca6a#ita#i$n 9 !e#i#la4e %el 6e!,onal %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./. Se tiene en cuenta lo que mejor sabe )acer cada pro%esor o cada estudiante
para decidir lo que tiene que )acer / 3 O 8
b.3. .onsiderando todo el personal de la 2nstituci$n, valoras adecuada su
capacitaci$n pro%esional / 3 O 8
#. Im6li#a#i$n. 6a!ti#i6a#i$n 9 a,"n#i$n %e !e,6on,a&ili%a%e, 6o! 6a!te %el 6e!,onal %e la
In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./. Se apoyan las iniciativas de mejora que parten del personal de la 2nstituci$n
Educativa / 3 O 8
c.3. Se permite que el personal del centro tome decisiones y se eval"a su e%icacia / 3 O 8
c.O. Se eval"a al personal de la 2nstituci$n para mejorar / 3 O 8
%. Re#ono#imiento 9 5alo!a#i$n 6o! 6a!te %el e>"i6o %i!e#ti5o %e lo, e,-"e!8o, 9 lo, lo'!o, %e
182
lo, e,t"%iante,. 6a%!e,. ma%!e, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
d./.Son accesibles, escuc)an activamente y responden a las personas que integran
la 2nstituci$n / 3 O 8
d.3. Ayudan a las personas a realizar sus planes y alcanzan sus objetivos y metas / 3 O 8
d.O. ;econocen oportuna y adecuadamente, los es%uerzos de individuos y equipos,
de todos los niveles de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
3. CLIMA INSTITUCIONAL
a. La ima'en %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
a./. Ests satis%ec)o de pertenecer a esta 2nstituci$n / 3 O 8
a.3. .onsideras accesible al personal de la 2nstituci$n Equipo 6irectivo, docentes,Y# / 3 O 8
a.O. .rees capaz a la 2nstituci$n Educativa de resolver las demandas planteadas / 3 O 8
a.8. Ests satis%ec)o con la comunicaci$n que mantienes con la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.7. Ealoras adecuados los accesos y las instalaciones / 3 O 8
a.G. Ealora el n"mero y carcter de las apariciones de la 2nstituci$n Educativa en los
medios in%ormativos / 3 O 8
&. Com"ni#a#i$n e-e#ti5a ent!e el 6e!,onal %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a
b./. E+iste la comunicaci$n necesaria entre el personal de la 2nstituci$n Educativa
tanto docentes como administrativos# / 3 O 8
b.3. La 2.E. organiza actividades e+tras paseos, ceremonias, competencias
deportivas, campaas de salud y otras# con la participaci$n activa de todo el
personal. / 3 O 8
#. Cono#imiento 9 aten#i$n al 6e!,onal %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./. Se %acilitan los medios e instalaciones adecuados para el mejor desempeo de
las %unciones del personal de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
c.3. E+iste un trato cordial y de respeto e entre los directivos y el personal que labora
en la 2.E. / 3 O 8
B.G PLANIICACIN U ESTRATEGIA JVALORA AOU CMO NOS LO PLANTEAMOSI
a. La 6lani-i#a#i$n 9 la e,t!ate'ia %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e !eali8a en #oo!%ina#i$n #on
to%o, lo, ,e#to!e, %e la #om"ni%a% e%"#ati5a= 6!o-e,o!e,. 6a%!e,. e,t"%iante, 9 6e!,onal %e
a%mini,t!a#i$n 9 ,e!5i#io,.
a./. Se tienen en cuenta las opiniones y necesidades de los padres y las madres
cuando se plani%ica las actividades de la 2nstituci$n educativa / 3 O 8
a.3. Se comprenden y anticipan a las necesidades y e+pectativas de los distintos
sectores de la comunidad educativa / 3 O 8
a.O. E+iste el trabajo en equipo y la toma de decisiones compartidas con todos los
trabajadores y padres y madres de %amilia / 3 O 8
&. La 6lani-i#a#i$n ,e &a,a en la in-o!ma#i$n 6!o#e%ente %el anDli,i, %e lo, !e,"lta%o,
b./. Se utiliza adecuadamente para plani%icar la in%ormaci$n relativa a avances
tecnol$gicos e innovaciones pedag$gicas / 3 O 8
b.3. Se utiliza adecuadamente para plani%icar, la in%ormaci$n relativa a otras
2nstituciones Educativas que destacan por sus prcticas de mejora contin"a / 3 O 8
b.O. Se utilizan adecuadamente, para plani%icar, la in%ormaci$n relativa a las
directrices, normativas y legislaci$n sobre educaci$n / 3 O 8
b.8. Se identi%ican y comprenden las caracter!sticas socio?econ$micos y de poblaci$n
de la zona donde se encuentra la 2nstituci$n Educativas de enseanza / 3 O 8
b.7. Se analizan y se tiene en cuenta las ideas y sugerencia de los estudiantes,
padres y madres / 3 O 8
#. La 6lani-i#a#i$n 9 e,t!ate'ia %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e %e,a!!ollan. ,e !e5i,an 9 ,e
a#t"ali8an
c./. Se detectan las cuestiones ms importantes que in%luyen en la mejora de la
2nstituci$n educativa / 3 O 8
c.3. Se busca el equilibrio entre las necesidades y e+pectativas de todos los sectores
de la comunidad educativa / 3 O 8
C. ORGANIRACIN U UNCIONAMIENTO JVALORA AOU NUESTRA ORMA DE PROCEDER U
ACTUARI
a. Se! int!o%"#en en lo, 6!o#e,o, la, me4o!a, ne#e,a!ia,. me%iante la inno5a#i$n. #on o&4eto
%e ,ati,-a#e! 6lenamente a lo, ","a!io, e inte!e,a%o,
183
a./.Se buscan oportunidades de innovaci$n y mejora para la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.3.Se incorpora la in%ormaci$n procedente de padres y estudiantes y otros
interesados con el %in de estimular la innovaci$n / 3 O 8
&. Lo, ,e!5i#io, 9 6!e,ta#ione, %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a ,e %i,eLan 9 %e,a!!ollan tenien%o en
#"enta la, ne#e,i%a%e, 9 e:6e#tati5a, %e lo, ","a!io,
b./.Se recogen y analizan sus necesidades y e+pectativas sobre los servicios
prestados / 3 O 8
b.3.Se generan nuevos servicios de acuerdo con las %uturas necesidades y
e+pectativas de los usuarios / 3 O 8
#. Lo, ,e!5i#io, 9 6!e,ta#ione, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e 'e,tionan ,i,temDti#amente
c./. Se comunican y ponen a disposici$n de padres y pro%esores todos los servicios / 3 O 8
c.3. Se desarrollan planes de acci$n de acuerdo con los %ines, objetivos y valores que
tiene la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
c.O.Se e+perimentan, eval"an, corrigen y aplican los planes previstos / 3 O 8
c.8. Se utilizan adecuadamente los recursos asignados para realizar la plani%icaci$n y
la estrategia / 3 O 8
c.7.Se establecen criterios para poder actualizar y mejorar la plani%icaci$n y la
estrategia de la 2nstituci$n / 3 O 8
c.G. .uando se )ace una plani%icaci$n en la 2nstituci$n Educativa, se especi%ica la
participaci$n que tendrn los di%erentes sectores de la comunidad educativa
pro%esores, padres, estudiantes,Y.# / 3 O 8
E.G DIRECCIN O LIDERARGO DIRECTIVO
a. E,ta&le#e 5alo!e, 9 6!in#i6io, >"e o!ienten el a##iona! %e la In,tit"#i$n
a./..onoces el &royecto Educativo 2nstitucional y el &royecto .urricular de 2nstituci$n
Educativa / 3 O 8
a.3. *e identi%icas con el &royecto Educativo 2nstitucional ye el &.2E / 3 O 8
a.O. Estos documentos se di%unden a travs de, escuelas de padres, comunicaci$n
escrita, reuniones u otros medios de comunicaci$n. / 3 O 8
&. Pa!ti#i6a en la #on-o!ma#i$n %e lo, e>"i6o, %e t!a&a4o 9 #ola&o!a%o!e,
b./. .uando se )ace una plani%icaci$n se identi%ica claramente a las personas
encargadas de llevarlas a cabo / 3 O 8
b.3. E+isten procedimientos y diseos para establecer los per%iles de
cargosJpersonal. / 3 O 8
#. Moti5a al 6e!,onal
c./. El director propicia espacios para el aporte de contribuciones y sugerencias del
personal, mediante el buz$n de sugerencias y otros medios. / 3 O 8
c.3. La direcci$n contribuye al %ortalecimiento del per%il pro%esional de los docentes ,
mediante la implementaci$n de un sistema de premios y est!mulos / 3 O 8
%. a#ilita la !e,ol"#i$n %e #on-li#to, 9 la ne'o#ia#i$n en el ,eno %e la #om"ni%a% e%"#ati5a
d./. La direcci$n detecta y atiende las reas con mayor nivel de con%licto / 3 O 8
d.3. El director conoce y aplica variadas tcnicas de negociaci$n y resoluci$n de
con%lictos. / 3 O 8
d.O. 6el total de con%lictos ocurridos en un ao, como consideras el nivel de
intervenci$n del equipo directivoB / 3 O 8
1F. CONTROL
a. Ni5el %e #om6!omi,o %e me4o!a
a./. (ientras se pone en prctica lo plani%icado, se revisa si se est )aciendo de la
mejor manera posible / 3 O 8
a.3. Se realiza acciones permanentes tendientes a la mejora e innovaci$n educativa. / 3 O 8
a.O. &lani%ican adecuadamente las di%erentes actividades que propone la 2nstituci$n
Educativa / 3 O 8
&. A##ione, %e Cont!ol 9 ,"6e!5i,i$n %el %e,em6eLo %el e,t"%iante
b./. Los criterios para la determinaci$n de los )orarios son $ptimos y adecuados / 3 O 8
b.3. -uncionamiento y gesti$n de la biblioteca escolar / 3 O 8
b.O. .ontrol de las %altas de asistencia y retrasos de los estudiantes / 3 O 8
b.8. 5rganizaci$n de las entradas y salida de los estudiantes / 3 O 8
#. A##ione, %e Cont!ol 9 ,"6e!5i,i$n %el %e,em6eLo %o#ente
c./. E+iste un control de las %altas de asistencia y retrasos de los docentes a sus / 3 O 8
184
labores
c.3. La organizaci$n de las entradas y salida de los docentes es adecuada y
pertinente / 3 O 8
c.O. La 2nstituci$n Educativa cuenta con sistemas de seguimiento y evaluaci$n del
personal docente / 3 O 8
11. EVALUACIN
a. E5al?a la #ali%a% %e lo, Se!5i#io, e%"#ati5o, en -"n#i$n %e la ,ati,-a##i$n %e lo,
%e,tinata!io,
a./. Se determinan y satis%acen las necesidades de los usuarios %ruto del contacto
)abitual con ellos incluidas las quejas y reclamaciones / 3 O 8
a.3. Se observa mejoras en la in%raestructura y el proceso de E?A en la 2.E. con
respecto al ao anterior / 3 O 8
&. De,em6eLo %e lo, %o#ente, 9 no %o#ente,
b./. Ests satis%ec)o con la actuaci$n de los miembros de la 2nstituci$n en las
actividades comunitarias / 3 O 8
b.3. Ests satis%ec)o con los procesos de evaluaci$n y la e+plicaci$n que recibes / 3 O 8
b.O. Ests satis%ec)o con la acci$n tutorial y con la orientaci$n acadmica y
pro%esional que se realiza en la 2nstituci$n / 3 O 8
b.8. Ests satis%ec)o con la organizaci$n y %uncionamiento general de la 2nstituci$n / 3 O 8
#. Re5i,i$n 9 me4o!a %e la, !ela#ione, #on lo, e,t"%iante,
c./. =ay implicaci$n con los padres para debatir y abordar sus e+pectativas,
necesidades y preocupaciones / 3 O 8
c.3. =ay un es%uerzo por mantener la creatividad y la innovaci$n en las relaciones
con padres y estudiantes / 3 O 8
%. Re,"lta%o, en la im6lementa#i$n %e lo, 6lane, %e e,t"%io
d./. :rado de desarrollo en los resultados del proceso de enseanza?aprendizaje / 3 O 8
d.3. ;esultados de los procesos establecidos para la evaluaci$n de los estudiantes / 3 O 8
M'C(A GRACIA
CUESTIONARIO PARA ESTUDIANTES
NOMBRE DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA=
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV..
INSTRUCCIONES DE LLENADO= Lee cuidadosamente cada enunciado y selecciona una opci$n
de respuesta de acuerdo con la ES.ALA 6E EAL5;A.2ZC. (arca con una Q el recuadro que
corresponda a tu respuesta, toma en cuenta que el 8 corresponde al valor ms alto y positivo y el
/ al valor ms bajo y negativo. A continuaci$n se presenta la ESCALA DE VALORACIN con el
signi%icado de cada uno de los n"meros,
Cada satis%actorioJCuncaJnada F1
&oco satis%actorioJ.asi nuncaJpoco F2
Satis%actorioJAlgunas vecesJ;egular F*
(uy satis%actorioJsiempreJtodo F0
Valo!a#i$n
1.G ELEMENTOS TANGIBLES O GESTIN DE RECURSOS MATERIALES E INRAESTRUCTURA
a.G Ge,ti$n %e lo, !e#"!,o, e#on$mi#o,
a./. .onoces los recursos econ$micos propios de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.3. Se gestionan de manera e%iciente los recursos econ$micos / 3 O 8
a.O. Se buscan nuevas posibilidades para la obtenci$n de recursos adicionales / 3 O 8
&. Ge,ti$n %e lo, am&iente,. in,tala#ione, 9 e>"i6amiento,
b./. Las instalaciones observan las condiciones de seguridad e )igiene adecuadas / 3 O 8
b.3. Se utilizan adecuadamente los ambientes, instalaciones y equipamientos / 3 O 8
185
b.O. Los estudiantes tienen acceso a los ambientes, instalaciones y equipamientos de
la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
b.8. Se establecen programas adecuados de mantenimiento de ambientes e
instalaciones / 3 O 8
#. Ge,ti$n %e la te#nolo'7a
c./. Se utilizan adecuadamente los medios tecnol$gicos e+istentes equipos
in%ormticos, %otocopiadoras, medios audiovisuales,etc.# / 3 O 8
%. Ge,ti$n %e lo, !e#"!,o, %e la in-o!ma#i$n 9 %el #ono#imiento
d./. ;esulta %cil acceder a los medios de in%ormaci$n de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
d.3. La in%ormaci$n que aportan padres y estudiantes se utiliza para mejorar la
2nstituci$n Educativa / 3 O 8
2. SATISACCIN DE LOS BENEICIARIOS DEL SERVICIO EDUCATIVO JVALORA AOU A LA
INSTITUCIN EDUCATIVA COMO USUARIO OUE ERES DEL SERVICIO PWBLICO DE
ENSEXANRAI
a.G Ne#e,i%a%e, 9 e:6e#tati5a, %e lo, ","a!io,
a./. Ests satis%ec)o con la enseanza que se desarrolla en la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.3. Ests satis%ec)o con los procesos de evaluaci$n y la e+plicaci$n que recibes
sobre ellos / 3 O 8
a.O. Ests satis%ec)o con la acci$n tutorial y con la orientaci$n acadmica y
pro%esional que se realiza en la 2nstituci$n / 3 O 8
a.8. .onoces las innovaciones realizadas en la 2nstituci$n / 3 O 8
&. A!!ai'o %e lo, ","a!io, en la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./. 6eseas continuar en esta 2nstituci$n / 3 O 8
b.3. ;ecomiendas esta 2nstituci$n a otras personas / 3 O 8
#. P!o#e,o, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./. Ealora el n"mero y calidad de entrevistas personales con estudiantes / 3 O 8
c.3. Ealora el n"mero y calidad de entrevistas personales con %amilias / 3 O 8
c.O. Ealora el tratamiento de las quejas, rapidez de respuesta y calidad de la
respuesta / 3 O 8
c.8. Ealora las recti%icaciones a partir de las sugerencias e iniciativas de padres y
estudiantes / 3 O 8
*. PROCESO DE ENSEXANRA G APRENDIRA+E
a. E-i#ien#ia en la 6lani-i#a#i$n 6e%a'$'i#a
a./. Se pregunta a los estudiantes sobre lo que quieren y necesitan y se analizan las
respuestas / 3 O 8
a.3. En la 2nstituci$n Educativa se comprende lo que los estudiantes necesitan y se
intenta dar respuesta a ello / 3 O 8
a.O. Los procesos de enseanza que propone la 2nstituci$n Educativa tienen en
cuenta el conte+to d$nde estamos y su in%luencia / 3 O 8
a.8. Los docentes demuestran dominio de estrategias metodol$gicas activas,
atractivas y pertinentes en las sesiones de aprendizaje / 3 O 8
&. E-i#ien#ia %e lo, in,"mo, te#nol$'i#o, 9 %i%D#ti#o,
b./. La 2nstituci$n solicita mi opini$n para mejorar los servicios que o%recen. / 3 O 8
b.3. La 2nstituci$n cuenta con aula de innovaci$nsala de computo# con equipos
modernos y conectada a 2nternet / 3 O 8
b.O. La 2nstituci$n Educativa se apoya en nuevos mtodos 6idcticos *2.s# para el
trabajo pedag$gico. / 3 O 8
b.8. Se genera un clima de innovaci$n y creatividad mediante el uso de la in%ormtica / 3 O 8
#. Re,"lta%o, %e lo, 6!o#e,o, %e EGA.
c./. ]+ito de los estudiantes en pruebas e+ternas / 3 O 8
c.3. &articipas activamente en actividades c!vicos ? sociales ceremonias,
competencias deportivas y de conocimientos, campaas de salud, limpieza y otras#
que organiza la 2.E. / 3 O 8
0. EICIENCIA ORGANIRACIONAL
186
a. A#tit"% %el e>"i6o %i!e#ti5o #on lo, o&4eti5o, 9 5alo!e, %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a
a./. El equipo directivo da ejemplo con sus acciones para que el centro mejore / 3 O 8
a.3. .uando no lo )acen bien, se dan cuenta y cambian su manera de actuar / 3 O 8
a.O..uando )ay que mejorar varias cosas en la 2nstituci$n Educativa, eligen las ms
importantes / 3 O 8
a.8. Se toman medidas para revisar y mejorar la e%ectividad de su propio liderazgo
a.7. Animan para que los estudiantes colaboren dentro del colegio / 3 O 8
&. Im6li#a#i$n 6e!,onal %el e>"i6o %i!e#ti5o en la me4o!a #ontin"a en la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./. El equipo directivo participa activa y personalmente en las actividades que se
)acen para mejorar la 2nstituci$n educativa / 3 O 8
b.3. Son capaces de cambiar la estructura de la 2nstituci$n, en la medida de lo
posible, para conseguir mejorar la 2nstituci$n. / 3 O 8
#. Rela#i$n %el e>"i6o %i!e#ti5o #on e,t"%iante,. 6a%!e,. ma%!e, 9 #on ot!a, in,tit"#ione, %el
ento!no
c./. El equipo directivo tiene en cuenta lo que quieren y necesitan los estudiantes / 3 O 8
c.3. &articipan en actividades propuestas por otras instituciones dirigidas a mejorar la
calidad de la enseanza / 3 O 8
c.O. Los estudiantes pueden )ablar %cilmente con el equipo directivo, son
escuc)ados y se les da respuesta / 3 O 8
2. EICIENCIA DE RECURSOS HUMANOS
a. Plani-i#a#i$n. 'e,ti$n 9 me4o!a %el 6e!,onal
a./. Los )orarios de los pro%esores y de otros trabajadores en la 2nstituci$n Educativa
estn pensados para atender las necesidades / 3 O 8
&. Ca6a#ita#i$n 9 !e#i#la4e %el 6e!,onal %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./. Se tiene en cuenta lo que mejor sabe )acer cada pro%esor o cada estudiante para
decidir lo que tiene que )acer / 3 O 8
b.3. .onsiderando todo el personal de la 2nstituci$n, valoras adecuada su
capacitaci$n pro%esional / 3 O 8
b.O. .rees que el personal de la 2nstituci$n se capacita adecuadamente / 3 O 8
#. Im6li#a#i$n. 6a!ti#i6a#i$n 9 a,"n#i$n %e !e,6on,a&ili%a%e, 6o! 6a!te %el 6e!,onal %e la
In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./. El personal de la 2nstituci$n Educativa se implica en la plani%icaci$n y realizaci$n
de las actividades / 3 O 8
c.3. Se permite que los docentes y otros trabajadores del centro tome decisiones / 3 O 8
c.O. Se eval"a al personal de la 2nstituci$n para mejorar / 3 O 8
%. Re#ono#imiento 9 5alo!a#i$n 6o! 6a!te %el e>"i6o %i!e#ti5o %e lo, e,-"e!8o, 9 lo, lo'!o, %e
lo, e,t"%iante,. 6a%!e,. ma%!e, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
d./. El equipo directivo e+plica a los estudiantes los planes y los objetivos que se
requieren alcanzar en la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
d.3. Animan y permiten a los estudiantes a participar en actividades para mejorar todo
lo que se )ace en la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
d.O. ;econocen a los estudiantes los es%uerzos que )acen para que la 2nstituci$n
Educativa %uncione mejor / 3 O 8
3. CLIMA INSTITUCIONAL
a. La ima'en %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
a./. Ests satis%ec)o de pertenecer a esta 2nstituci$n / 3 O 8
a.3. .onsideras accesible al personal de la 2nstituci$n Equipo 6irectivo, docentes,Y# / 3 O 8
a.O. .rees capaz a la 2nstituci$n Educativa de resolver las demandas planteadas / 3 O 8
a.8. Ests satis%ec)o con la comunicaci$n que mantienes con la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.7. Ealoras adecuados los accesos y las instalaciones / 3 O 8
a.G. Ealora el n"mero y carcter de las apariciones de la 2nstituci$n Educativa en los
medios in%ormativos / 3 O 8
&. Com"ni#a#i$n e-e#ti5a ent!e el 6e!,onal %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a
b./. E+iste la comunicaci$n necesaria entre el personal de la 2nstituci$n Educativa
tanto docentes como administrativos# / 3 O 8
187
b.3. La 2.E. organiza actividades e+tras paseos, ceremonias, competencias
deportivas, campaas de salud y otras# con la participaci$n activa de todo el
personal. / 3 O 8
#. Cono#imiento 9 aten#i$n al 6e!,onal %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./. Se %acilitan los medios e instalaciones adecuados para el mejor desempeo de
las %unciones del personal de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
c.3. E+iste un trato cordial y de respeto e entre los directivos y el personal que labora
en la 2.E.
B.G PLANIICACIN U ESTRATEGIA JVALORA AOU CMO NOS LO PLANTEAMOSI
a. La 6lani-i#a#i$n 9 la e,t!ate'ia %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e !eali8a en #oo!%ina#i$n #on
to%o, lo, ,e#to!e, %e la #om"ni%a% e%"#ati5a= 6!o-e,o!e,. 6a%!e, . e,t"%iante, 9 6e!,onal %e
a%mini,t!a#i$n 9 ,e!5i#io,.
a./. Se pregunta a los estudiantes sobre lo que quieren y necesitan y se analizan las
respuestas / 3 O 8
a.3. En la 2nstituci$n Educativa se comprende lo que los estudiantes necesitan y se
intenta dar respuesta a ello / 3 O 8
a.O. E+iste el trabajo en equipo y la toma de decisiones compartidas con todos los
trabajadores y padres y madres de %amilia / 3 O 8
&. La 6lani-i#a#i$n ,e &a,a en la in-o!ma#i$n 6!o#e%ente %el anDli,i, %e lo, !e,"lta%o,
b./. Se analizan y se tiene en cuenta las ideas y sugerencia de los estudiantes. / 3 O 8
b.3. Se tiene en cuenta la evaluaci$n para posteriores plani%icadores / 3 O 8
b.O. Las actividades que propone la 2nstituci$n Educativa tienen en cuenta el conte+to
d$nde estamos y su in%luencia / 3 O 8
#. La 6lani-i#a#i$n 9 e,t!ate'ia %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e %e,a!!ollan. ,e !e5i,an 9 ,e
a#t"ali8an
c./. Se saben cules son las cuestiones ms importantes que in%luyen en la mejora
de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
c.3. Se utilizan adecuadamente los recursos que tiene la 2nstituci$n Educativa para
realizar las actividades / 3 O 8
%. La 6lani-i#a#i$n %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a #on#!eta= >"; %e&e <a#e! #a%a "no
d./. .uando se )ace una plani%icaci$n en la 2nstituci$n, se especi%ica la participaci$n
que tendrn los estudiantes / 3 O 8
d.3. (ientras se pone en prctica lo plani%icado, se revisa si se est )aciendo de la
mejor manera posible / 3 O 8
C. ORGANIRACIN U UNCIONAMIENTO JVALORA AOU NUESTRA ORMA DE PROCEDER U
ACTUARI
a. Se! int!o%"#en en lo, 6!o#e,o, la, me4o!a, ne#e,a!ia,. me%iante la inno5a#i$n. #on o&4eto
%e ,ati,-a#e! 6lenamente a lo, e,t"%iante,
a./. Se buscan oportunidades de innovaci$n y mejora para la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.3. En la 2nstituci$n Educativa se apoyan nuevos mtodos de trabajo sencillos de
desarrollar / 3 O 8
a.O. Se tienen en cuenta las opiniones de los estudiantes para %omentar la innovaci$n / 3 O 8
&. Lo, ,e!5i#io, 9 6!e,ta#ione, %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a ,e %i,eLan 9 %e,a!!ollan tenien%o en
#"enta la, ne#e,i%a%e, 9 e:6e#tati5a, %e lo, ","a!io,
b./. Se recogen y valoran sus opiniones que vierten sobre la escuela / 3 O 8
b.3. Se realizan mejoras en la 2nstituci$n Educativa a partir de las sugerencias de los
estudiantes / 3 O 8
b.O. Se generan nuevos servicios en la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
#. Lo, ,e!5i#io, 9 6!e,ta#ione, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e 'e,tionan ,i,temDti#amente
c./. Se comunican y ponen a disposici$n de los estudiantes todos los servicios
actuales y potenciales de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
c.3. Se proporciona la adecuada atenci$n y asesoramiento a los estudiantes / 3 O 8
c.O. Se desarrollan planes de acci$n de acuerdo con los %ines, objetivos y valores que
tiene la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
c.8. Se utilizan adecuadamente los recursos asignados para realizar la plani%icaci$n y / 3 O 8
188
la estrategia
E.G DIRECCIN O LIDERARGO DIRECTIVO
a. E,ta&le#e 5alo!e, 9 6!in#i6io, >"e o!ienten el a##iona! %e la In,tit"#i$n
a./. Se in%orma a los estudiantes, de los planes que tienen la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.3. En la 2nstituci$n Educativa se tiene en cuenta lo que los estudiantes conocen y
estn con%orme con las actividades que se plani%ican y con las estrategias que se
utilizan / 3 O 8
a.O..onoces el &royecto Educativo 2nstitucional y el &royecto .urricular de 2nstituci$n
Educativa / 3 O 8
a.8. Estos documentos se di%unden a travs de, escuelas de padres, comunicaci$n
escrita, reuniones u otros medios de comunicaci$n. / 3 O 8
&. Pa!ti#i6a en la #on-o!ma#i$n %e lo, e>"i6o, %e t!a&a4o 9 #ola&o!a%o!e,
b./. .uando se )ace una plani%icaci$n en la 2nstituci$n, se especi%ica la participaci$n
que tendrn los estudiantes / 3 O 8
b.3. (ientras se pone en prctica lo plani%icado, se revisa si se est )aciendo de la
mejor manera posible / 3 O 8
#. Moti5a al 6e!,onal
c./. El director propicia espacios para el aporte de contribuciones y sugerencias del
personal, mediante el buz$n de sugerencias y otros medios. / 3 O 8
c.3. La direcci$n contribuye al %ortalecimiento del per%il pro%esional de los docentes,
mediante la implementaci$n de un sistema de premios y est!mulos / 3 O 8
%. a#ilita la !e,ol"#i$n %e #on-li#to, 9 la ne'o#ia#i$n en el ,eno %e la #om"ni%a% e%"#ati5a
d./. La direcci$n detecta y atiende las reas con mayor nivel de con%licto / 3 O 8
d.3. El director conoce y aplica variadas tcnicas de negociaci$n y resoluci$n de
con%lictos. / 3 O 8
1F. CONTROL
a. Ni5el %e #om6!omi,o %e me4o!a / 3 O 8
a./. (ientras se pone en prctica lo plani%icado, se revisa si se est )aciendo de la
mejor manera posible / 3 O 8
a.3. Se realiza acciones permanentes tendientes a la mejora e innovaci$n educativa.
a.O. &lani%ican adecuadamente las di%erentes actividades que propone la 2nstituci$n
Educativa / 3 O 8
&. A##ione, %e Cont!ol 9 ,"6e!5i,i$n %el %e,em6eLo %el e,t"%iante
b./. Los criterios para la determinaci$n de los )orarios son $ptimos y adecuados / 3 O 8
b.3. El %uncionamiento y gesti$n de la biblioteca escolar es $ptimo / 3 O 8
b.O. .ontrol de las %altas de asistencia y retrasos de los estudiantes / 3 O 8
b.8. 5rganizaci$n de las entradas y salida de los estudiantes / 3 O 8
#. A##ione, %e Cont!ol 9 ,"6e!5i,i$n %el %e,em6eLo %o#ente
c./. E+iste un control de las %altas de asistencia y retrasos de los docentes a sus
labores / 3 O 8
c.3. La organizaci$n de las entradas y salida de los docentes es adecuada y
pertinente / 3 O 8
c.O. La 2nstituci$n Educativa cuenta con sistemas de seguimiento y evaluaci$n del
personal docente / 3 O 8
11. EVALUACIN
a. E5al?a la #ali%a% %e lo, Se!5i#io, e%"#ati5o, en -"n#i$n %e la ,ati,-a##i$n %e lo,
%e,tinata!io,
a./. Se determinan y satis%acen las necesidades de los estudiantes %ruto del contacto
)abitual incluidas las quejas y reclamaciones / 3 O 8
a.3. Se observa mejoras en la in%raestructura y el proceso de E?A con respecto al / 3 O 8
189
ao anterior
&. De,em6eLo %e lo, %o#ente, 9 no %o#ente,
b./. Ests satis%ec)o con la actuaci$n de los miembros de la 2nstituci$n en las
actividades comunitarias / 3 O 8
b.3. Ests satis%ec)o con los procesos de evaluaci$n y la e+plicaci$n que recibes / 3 O 8
b.O. Ests satis%ec)o con la acci$n tutorial y con la orientaci$n acadmica y
pro%esional que se realiza en la 2nstituci$n / 3 O 8
b.8. Ests satis%ec)o con la organizaci$n y %uncionamiento general de la 2nstituci$n / 3 O 8
#. Re5i,i$n 9 me4o!a %e la, !ela#ione, #on lo, e,t"%iante,
c./. =ay implicaci$n con los padres para debatir y abordar sus e+pectativas,
necesidades y preocupaciones / 3 O 8
c.3. =ay un es%uerzo por mantener la creatividad y la innovaci$n en las relaciones con
padres y estudiantes / 3 O 8
%. Re,"lta%o, en la im6lementa#i$n %e lo, 6lane, %e e,t"%io
d./. :rado de desarrollo en los resultados del proceso de enseanza?aprendizaje / 3 O 8
d.3. ;esultados de los procesos establecidos para la evaluaci$n de los estudiantes / 3 O 8
(>.=AS :;A.2AS
CUESTIONARIO PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO
NOMBRE DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA=
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
INSTRUCCIONES DE LLENADO= Lee cuidadosamente cada enunciado y selecciona una
opci$n de respuesta de acuerdo con la ES.ALA 6E EAL5;A.2ZC. (arca con una Q el
recuadro que corresponda a tu respuesta, toma en cuenta que el 8 corresponde al valor ms alto
y positivo y el / al valor ms bajo y negativo. A continuaci$n se presenta la ESCALA DE
VALORACIN con el signi%icado de cada uno de los n"meros,
Cada satis%actorioJCuncaJnada F1
&oco satis%actorioJ.asi nuncaJpoco F2
Satis%actorioJAlgunas vecesJ;egular F*
(uy satis%actorioJsiempreJtodo F0
Valo!a#i$n
1.G ELEMENTOS TANGIBLES O GESTIN DE RECURSOS MATERIALES E INRAESTRUCTURA
a.G Ge,ti$n %e lo, !e#"!,o, e#on$mi#o,
a./. .onoces los recursos econ$micos propios de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.3. Se gestionan de manera e%iciente los recursos econ$micos / 3 O 8
a.O. Se buscan nuevas posibilidades para la obtenci$n de recursos adicionales / 3 O 8
&. Ge,ti$n %e lo, am&iente,. in,tala#ione, 9 e>"i6amiento,
b./. Las instalaciones observan las condiciones de seguridad e )igiene adecuadas / 3 O 8
b.3. Se utilizan adecuadamente los ambientes, instalaciones y equipamientos / 3 O 8
b.O. *oda la comunidad tiene acceso a los ambientes, instalaciones y equipamientos
de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
b.8. Se establecen programas adecuados de mantenimiento de ambientes e
instalaciones / 3 O 8
#. Ge,ti$n %e la te#nolo'7a
c./. Se utilizan adecuadamente los medios tecnol$gicos e+istentes equipos
2n%ormticos, %otocopiadoras, medios audiovisuales, etc.# / 3 O 8
%. Ge,ti$n %e lo, !e#"!,o, %e la in-o!ma#i$n 9 %el #ono#imiento
d./. La in%ormaci$n que se da desde la 2nstituci$n educativa responde a las
necesidades de las %amilias y de los alumnos. / 3 O 8
d.3. Se genera un clima de innovaci$n y creatividad mediante el uso de la
in%ormtica. / 3 O 8
190
2. SATISACCIN DE LOS BENEICIARIOS DEL SERVICIO EDUCATIVO JVALORA AOU A LA
INSTITUCIN EDUCATIVA COMO USUARIO OUE ERES DEL SERVICIO PWBLICO DE
ENSEXANRAI
a.G Ne#e,i%a%e, 9 e:6e#tati5a, %e lo, ","a!io,
a./. Ests satis%ec)o con la organizaci$n de )orarios de los distintos servicios del
.entro. / 3 O 8
a.3. Ests satis%ec)o con la in%ormaci$n en los distintos servicios del .entro. / 3 O 8
a.O. Ests satis%ec)o con las colaboraciones establecidas por el .entro. / 3 O 8
a.8. .onoces las innovaciones realizadas en la 2nstituci$n / 3 O 8
&. A!!ai'o %e lo, ","a!io, en la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./. 6eseas continuar en esta 2nstituci$n / 3 O 8
b.3. ;ecomiendas esta 2nstituci$n a otras personas / 3 O 8
#. P!o#e,o, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./. Ealora el n"mero y calidad de entrevistas personales con estudiantes / 3 O 8
c.3. Ealora el n"mero y calidad de entrevistas personales con %amilias / 3 O 8
c.O. Ealora el tratamiento de las quejas, rapidez de respuesta y calidad de la
respuesta / 3 O 8
c.8. Ealora las recti%icaciones a partir de las sugerencias e iniciativas de padres y
estudiantes que se )an recibido / 3 O 8
*. PROCESO DE ENSEXANRA G APRENDIRA+E
a. E-i#ien#ia en la 6lani-i#a#i$n 6e%a'$'i#a
a./. Se pregunta a los estudiantes sobre lo que quieren y necesitan y se analizan las
respuestas / 3 O 8
a.3. En la 2nstituci$n Educativa se comprende lo que los estudiantes necesitan y se
intenta dar respuesta a ello / 3 O 8
a.O. Los procesos de enseanza que propone la 2nstituci$n Educativa tienen en
cuenta el conte+to d$nde estamos y su in%luencia / 3 O 8
a.8. Los docentes demuestran dominio de estrategias metodol$gicas activas,
atractivas y pertinentes en las sesiones de aprendizaje / 3 O 8
&. E-i#ien#ia %e lo, in,"mo, te#nol$'i#o, 9 %i%D#ti#o,
b./. La 2nstituci$n solicita mi opini$n para mejorar los servicios que o%recen. / 3 O 8
b.3. La 2nstituci$n cuenta con aula de innovaci$nsala de computo# con equipos
modernos y conectada a 2nternet / 3 O 8
b.O. La 2nstituci$n Educativa se apoya en nuevos mtodos 6idcticos *2.s# para el
trabajo pedag$gico. / 3 O 8
b.8. Se genera un clima de innovaci$n y creatividad mediante el uso de la in%ormtica / 3 O 8
#. Re,"lta%o, %e lo, 6!o#e,o, %e EGA.
c./. ]+ito de los estudiantes en pruebas e+ternas / 3 O 8
c.3. Ealora el resultado acadmico de los estudiantes en las sucesivas evaluaciones / 3 O 8
0. EICIENCIA ORGANIRACIONAL
a. A#tit"% %el e>"i6o %i!e#ti5o #on lo, o&4eti5o, 9 5alo!e, %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a
a./. El equipo directivo da ejemplo con sus acciones para que el centro mejore / 3 O 8
a.3..uando no lo )acen bien, se dan cuenta y cambian su manera de actuar / 3 O 8
a.O. Se toman medidas para revisar y mejorar la e%ectividad de su propio liderazgo / 3 O 8
a.8..uando )ay que mejorar varias cosas en la 2nstituci$n Educativa, eligen las ms
importantes / 3 O 8
a.7. Animan para que los trabajadores colaboren dentro del colegio
&. Im6li#a#i$n 6e!,onal %el e>"i6o %i!e#ti5o en la me4o!a #ontin"a en la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./. El equipo directivo participa activa y personalmente en las actividades que se
)acen para mejorar la 2nstituci$n educativa / 3 O 8
191
b.3. Son capaces de cambiar la estructura de la 2nstituci$n, en la medida de lo
posible, para conseguir mejorar la 2nstituci$n. / 3 O 8
#. Rela#i$n %el e>"i6o %i!e#ti5o #on e,t"%iante,. 6a%!e,. ma%!e, 9 #on ot!a, in,tit"#ione, %el
ento!no
c./. El equipo directivo tiene en cuenta lo que quieren y necesitan los trabajadores / 3 O 8
c.3. &articipan en actividades propuestas por otras instituciones dirigidas a mejorar
la calidad de la enseanza / 3 O 8
c.O. Los trabajadores pueden )ablar %cilmente con el equipo directivo, son
escuc)ados y se les da respuesta / 3 O 8
2. EICIENCIA DE RECURSOS HUMANOS
a. Plani-i#a#i$n. 'e,ti$n 9 me4o!a %el 6e!,onal / 3 O 8
a./. Se organiza al personal de acuerdo con la o%erta educativa y la plani%icaci$n del
centro educativo. / 3 O 8
a.3. Se estimula el desempeo $ptimo de las %unciones y el compromiso de todo el
personal. / 3 O 8
a.O. Se revisa por el equipo directivo la plani%icaci$n del personal, con la participaci$n
de los $rganos de coordinaci$n docente y los restantes responsables del centro
educativo. / 3 O 8
&. I%enti-i#a#i$n. %e,a!!ollo. a#t"ali8a#i$n 9 mantenimiento %el #ono#imiento 9 la #a6a#i%a% %e
la, 6e!,ona, %el #ent!o.
b./. Se identi%ican y adecuan el conocimiento y la competencia de las personas a las
necesidades del centro. / 3 O 8
b.3. Se incorpora la cultura de la mejora continua a los planes de %ormaci$n. / 3 O 8
b.O. Se asume el trabajo en equipo para el desarrollo del personal en el centro
educativo. / 3 O 8
b.8. Los $rganos de coordinaci$n didctica revisan continuamente su
%uncionamiento. / 3 O 8
b.7.Se valora el %uncionamiento y los resultados del personal del centro y se le ayuda
a mejorar. / 3 O 8
#. Im6li#a#i$n. 6a!ti#i6a#i$n 9 a,"n#i$n %e !e,6on,a&ili%a%e, 6o! 6a!te %el 6e!,onal %e la
In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./. Se estimula al personal para participar en acciones de mejora. / 3 O 8
c.3. Se utilizan todas las actividades del centro educativo para %omentar la
participaci$n del personal en la mejora continua.
/ 3 O 8
3. CLIMA INSTITUCIONAL
a. La ima'en %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
a./. Ests satis%ec)o de pertenecer a este .entro. / 3 O 8
a.3. .onsideras accesible al personal del .entro Equipo 6irectivo, pro%esorado,Y# / 3 O 8
a.O. .rees capaz al .entro de resolver las demandas planteadas. / 3 O 8
a.8. Ests satis%ec)o con la comunicaci$n que mantienes con el .entro. / 3 O 8
&. Com"ni#a#i$n e-e#ti5a ent!e el 6e!,onal %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a
b./. El equipo directivo recibe la in%ormaci$n necesaria del personal docente y de la
administraci$n y servicios. / 3 O 8
b.3. El equipo directivo transmite la in%ormaci$n necesaria al personal docente y de la
administraci$n y servicios. / 3 O 8
b.O.Se eval"a y mejora la e%ectividad de la comunicaci$n. / 3 O 8
#. Cono#imiento 9 aten#i$n al 6e!,onal %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./. Se %omenta un ambiente de con%ianza y de solidaridad mutua. / 3 O 8
c.3. Se tiene en consideraci$n la situaci$n %!sica, ps!quica y %amiliar de cada persona
en la organizaci$n de trabajo. / 3 O 8
c.O. Se reconoce y valora al personal por su actividad pro%esional. / 3 O 8
192
B.G PLANIICACIN U ESTRATEGIA JVALORA AOU CMO NOS LO PLANTEAMOSI
a. La 6lani-i#a#i$n 9 la e,t!ate'ia %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e !eali8a en #oo!%ina#i$n #on
to%o, lo, ,e#to!e, %e la #om"ni%a% e%"#ati5a= 6!o-e,o!e,. 6a%!e, . e,t"%iante, 9 6e!,onal %e
a%mini,t!a#i$n 9 ,e!5i#io,.
a./. Se tienen en cuenta las opiniones y necesidades de los padres y las madres
cuando se plani%ica el centro. / 3 O 8
a.3. Se comprenden y anticipan a las necesidades y e+pectativas de los distintos
sectores de la comunidad educativa. / 3 O 8
a.O. Se utiliza metodolog!as organizativas para mejorar la %orma de trabajar. / 3 O 8
&. La 6lani-i#a#i$n ,e &a,a en la in-o!ma#i$n 6!o#e%ente %el anDli,i, %e lo, !e,"lta%o,
b./ Se utiliza adecuadamente para plani%icar, la in%ormaci$n relativa a otras
2nstituciones Educativas que destacan por sus prcticas de mejora contin"a / 3 O 8
b.3. Se utiliza adecuadamente, para plani%icar, la in%ormaci$n relativa a las
directrices, normativa y legislaci$n sobre educaci$n. / 3 O 8
b.O. Se identi%ican y comprenden las caracter!sticas socio?econ$micos y de poblaci$n
de la zona donde se encuentra el centro de enseanza / 3 O 8
#. La 6lani-i#a#i$n 9 e,t!ate'ia %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e %e,a!!ollan. ,e !e5i,an 9 ,e
a#t"ali8an
c./.Se busca el equilibrio entre las necesidades y e+pectativas de todos los sectores
de la comunidad educativa. / 3 O 8
c.3. Se establecen criterios para poder actualizar y mejorar la plani%icaci$n y la
estrategia del centro. / 3 O 8
%. La 6lani-i#a#i$n %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a #on#!eta= >"; %e&e <a#e! #a%a "no
d./. .uando se )ace una plani%icaci$n se identi%ica claramente a las personas
encargadas de llevarla a cabo. / 3 O 8
d.3. .uando se )ace una plani%icaci$n en el centro, se especi%ica la participaci$n que
tendrn los di%erentes sectores de la comunidad educativa pro%esores, padres,
alumnado,Y.# / 3 O 8
C. ORGANIRACIN U UNCIONAMIENTO JVALORA AOU NUESTRA ORMA DE PROCEDER U
ACTUARI
a. Se! int!o%"#en en lo, 6!o#e,o, la, me4o!a, ne#e,a!ia,. me%iante la inno5a#i$n. #on o&4eto
%e ,ati,-a#e! 6lenamente a lo, e,t"%iante,
a./. Se buscan oportunidades de innovaci$n y mejora para el centro. / 3 O 8
a.3. Se incorpora la in%ormaci$n procedente de padres y alumnos y otros interesados
con el %in de estimular la innovaci$n. / 3 O 8
a.O. Se tienen en cuenta las opiniones de los trabajadores para %omentar la
innovaci$n / 3 O 8
&. Lo, ,e!5i#io, 9 6!e,ta#ione, %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a ,e %i,eLan 9 %e,a!!ollan tenien%o
en #"enta la, ne#e,i%a%e, 9 e:6e#tati5a, %e lo, ","a!io,
b./. Se recogen y analizan sus necesidades y e+pectativas sobre los servicios
prestados. / 3 O 8
b.3. Se realizan mejoras en la 2nstituci$n Educativa a partir de las sugerencias de los
trabajadores / 3 O 8
b.O. Se generan nuevos servicios de acuerdo con las %uturas necesidades y
e+pectativas de los usuarios. / 3 O 8
#. Lo, ,e!5i#io, 9 6!e,ta#ione, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e 'e,tionan ,i,temDti#amente
c./. Se comunican y ponen a disposici$n de los pro%esores y padres de %amilia todos
los servicios actuales y potenciales de la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
c.3. Se proporciona la adecuada atenci$n y asesoramiento a los estudiantes / 3 O 8
c.O. Se desarrollan planes de acci$n de acuerdo con los %ines, objetivos y valores
que tiene la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
c.8. Se utilizan adecuadamente los recursos asignados para realizar la plani%icaci$n
y la estrategia / 3 O 8
E.G DIRECCIN O LIDERARGO DIRECTIVO
193
a. E,ta&le#e 5alo!e, 9 6!in#i6io, >"e o!ienten el a##iona! %e la In,tit"#i$n
a./. Se in%orma a los trabajadores , de los planes que tienen la 2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.3. En la 2nstituci$n Educativa se tiene en cuenta lo que los trabajadores conocen y
estn con%orme con las actividades que se plani%ican y con las estrategias que se
utilizan / 3 O 8
a.O..onoces el &royecto Educativo 2nstitucional y el &royecto .urricular de
2nstituci$n Educativa / 3 O 8
a.8. Estos documentos se di%unden a travs de, escuelas de padres, comunicaci$n
escrita, reuniones u otros medios de comunicaci$n. / 3 O 8
&. Pa!ti#i6a en la #on-o!ma#i$n %e lo, e>"i6o, %e t!a&a4o 9 #ola&o!a%o!e,
b./. .uando se )ace una plani%icaci$n en la 2nstituci$n, se especi%ica la participaci$n
que tendrn los trabajadores / 3 O 8
b.3. (ientras se pone en prctica lo plani%icado, se revisa si se est )aciendo de la
mejor manera posible / 3 O 8
#. Moti5a al 6e!,onal
c./. El director propicia espacios para el aporte de contribuciones y sugerencias del
personal, mediante el buz$n de sugerencias y otros medios. / 3 O 8
c.3. La direcci$n contribuye al %ortalecimiento del per%il pro%esional de los
trabajadores, mediante la implementaci$n de un sistema de premios y est!mulos / 3 O 8
%. a#ilita la !e,ol"#i$n %e #on-li#to, 9 la ne'o#ia#i$n en el ,eno %e la #om"ni%a% e%"#ati5a
d./. La direcci$n detecta y atiende las reas con mayor nivel de con%licto / 3 O 8
d.3. El director conoce y aplica variadas tcnicas de negociaci$n y resoluci$n de
con%lictos. / 3 O 8
1F. CONTROL
a. Ni5el %e #om6!omi,o %e me4o!a
a./. (ientras se pone en prctica lo plani%icado, se revisa si se est )aciendo de la
mejor manera posible / 3 O 8
a.3. Se realiza acciones permanentes tendientes a la mejora e innovaci$n educativa. / 3 O 8
a.O. &lani%ican adecuadamente las di%erentes actividades que propone la 2nstituci$n
Educativa / 3 O 8
&. A##ione, %e Cont!ol 9 ,"6e!5i,i$n %el %e,em6eLo %el t!a&a4a%o!
b./. Los criterios para la determinaci$n de los )orarios son $ptimos y adecuados / 3 O 8
b.3. El %uncionamiento y gesti$n escolar es $ptimo / 3 O 8
b.O. .ontrol de las %altas de asistencia y retrasos de los trabajadores / 3 O 8
b.8. 5rganizaci$n de las entradas y salida de los trabajadores / 3 O 8
#. A##ione, %e Cont!ol 9 ,"6e!5i,i$n %el %e,em6eLo %o#ente
c./. E+iste un control de las %altas de asistencia y retrasos de los docentes a sus
labores / 3 O 8
c.3. La organizaci$n de las entradas y salida de los docentes es adecuada y
pertinente / 3 O 8
c.O. La 2nstituci$n Educativa cuenta con sistemas de seguimiento y evaluaci$n del
personal docente / 3 O 8
11. EVALUACIN
a. E5al?a la #ali%a% %e lo, Se!5i#io, e%"#ati5o, en -"n#i$n %e la ,ati,-a##i$n %e lo,
%e,tinata!io,
a./. Se determinan y satis%acen las necesidades de los estudiantes %ruto del contacto
)abitual incluidas las quejas y reclamaciones / 3 O 8
a.3. Se observa mejoras en la in%raestructura y el proceso de E?A con respecto al
ao anterior / 3 O 8
&. De,em6eLo %e lo, %o#ente, 9 no %o#ente,
b./. Ests satis%ec)o con la actuaci$n de los miembros de la 2nstituci$n en las
actividades comunitarias / 3 O 8
194
b.3. Ests satis%ec)o con los procesos de evaluaci$n y la e+plicaci$n que recibes
b.O. Ests satis%ec)o con la acci$n tutorial y con la orientaci$n acadmica y
pro%esional que se realiza en la 2nstituci$n / 3 O 8
b.8. Ests satis%ec)o con la organizaci$n y %uncionamiento general de la 2nstituci$n / 3 O 8
#. Re5i,i$n 9 me4o!a %e la, !ela#ione, #on lo, e,t"%iante,
c./. =ay implicaci$n con los padres para debatir y abordar sus e+pectativas,
necesidades y preocupaciones / 3 O 8
c.3. =ay un es%uerzo por mantener la creatividad y la innovaci$n en las relaciones
con padres y estudiantes / 3 O 8
%. Re,"lta%o, en la im6lementa#i$n %e lo, 6lane, %e e,t"%io
d./. :rado de desarrollo en los resultados del proceso de enseanza?aprendizaje / 3 O 8
d.3. ;esultados de los procesos establecidos para la evaluaci$n de los estudiantes / 3 O 8
(>.=AS :;A.2AS
CUESTIONARIO PARA DOCENTES
NOMBRE DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA=
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
INSTRUCCIONES DE LLENADO= Lee cuidadosamente cada enunciado y selecciona una
opci$n de respuesta de acuerdo con la ES.ALA 6E EAL5;A.2ZC. (arca con una Q el
recuadro que corresponda a tu respuesta, toma en cuenta que el 8 corresponde al valor ms alto
y positivo y el / al valor ms bajo y negativo. A continuaci$n se presenta la ESCALA DE
VALORACIN con el signi%icado de cada uno de los n"meros,
Cada satis%actorioJCuncaJnada F1
&oco satis%actorioJ.asi nuncaJpoco F2
Satis%actorioJAlgunas vecesJ;egular F*
(uy satis%actorioJsiempreJtodo F0
Valo!a#i$n
1.G ELEMENTOS TANGIBLES O GESTIN DE RECURSOS MATERIALES E INRAESTRUCTURA
a.G Ge,ti$n %e lo, !e#"!,o, e#on$mi#o,
a./. Se eval"a la gesti$n y la incidencia de las colaboraciones e+ternas. / 3 O 8
a.3. Se saca todo el rendimiento posible de las colaboraciones e+ternas. / 3 O 8
a.O. Se generan y apoyan planteamientos y proyectos innovadores y creativos
mediante el uso de colaboraciones. / 3 O 8
&. Ge,ti$n %e lo, am&iente,. in,tala#ione, 9 e>"i6amiento,
b./. se utilizan a adecuadamente los edi%icios, instalaciones y equipamientos. / 3 O 8
b.3. Las instalaciones observan las condiciones de seguridad e )igiene adecuadas. / 3 O 8
b.O. Se establecen programas adecuados de mantenimiento. / 3 O 8
b.8.Se establece una gesti$n e%icaz de inventarios de material biblioteca, videoteca,
Y# / 3 O 8
#. Ge,ti$n %e la te#nolo'7a
c./. Se utilizan adecuadamente los medios tecnol$gicos e+istentes equipos
in%ormticos, %otocopiadoras, medios audiovisuales,etc.# / 3 O 8
%. Ge,ti$n %e lo, !e#"!,o, %e la in-o!ma#i$n 9 %el #ono#imiento
d./. Se gestiona adecuadamente la entrada y la salida de la in%ormaci$n. / 3 O 8
d.3. Se mantiene la in%ormaci$n actualizada para toda la comunidad educativa y se
asegura su validez e integridad. / 3 O 8
195
2. SATISACCIN DE LOS BENEICIARIOS DEL SERVICIO EDUCATIVO JVALORA AOU A LA
INSTITUCIN EDUCATIVA COMO USUARIO OUE ERES DEL SERVICIO PWBLICO DE
ENSEXANRAI
a.G Ne#e,i%a%e, 9 e:6e#tati5a, %e lo, ","a!io,
a./. Se recogen y analizan sus necesidades y e+pectativas sobre los servicios
prestados. / 3 O 8
a.3. Se generan nuevos servicios de acuerdo con las %uturas necesidades y
e+pectativas de los usuarios. / 3 O 8
a.O. Se generan nuevos servicios con los colaboradores del centro. / 3 O 8
&. A!!ai'o %e lo, ","a!io, en la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./. 6eseo de continuar en el .entro. / 3 O 8
b.3.Eoluntad de inscribir a otros %amiliares en el .entro. / 3 O 8
b.O.Eoluntad de recomendar el .entro a otras personas. / 3 O 8
#. P!o#e,o, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./.*ratamiento de las quejas, rapidez de respuesta y calidad de la respuesta. / 3 O 8
c.3. ;ecti%icaciones que se )an )ec)o como consecuencia de las quejas. / 3 O 8
c.O. ;ecti%icaciones a partir de las sugerencias e iniciativas de padres y alumnos que
se )an recibido. / 3 O 8
c.8.Logros en comparaci$n con los objetivos previstos. / 3 O 8
*. PROCESO DE ENSEXANRA G APRENDIRA+E
a. E-i#ien#ia en la 6lani-i#a#i$n 6e%a'$'i#a
a./. .umplimiento de los objetivos previstos en la &rogramaci$n :eneral Anual. / 3 O 8
a.3. 2ncidencia de los planes de %ormaci$n en la consecuci$n de los objetivos del
centro. / 3 O 8
a.O.:rado de consecuci$n de las competencias necesarias para alcanzar los
objetivos previstos por el .entro en sus proyectos institucionales. / 3 O 8
&. E-i#ien#ia %e lo, in,"mo, te#nol$'i#o, 9 %i%D#ti#o,
b./. La 2nstituci$n solicita mi opini$n para mejorar los servicios que o%recen. / 3 O 8
b.3. La 2nstituci$n cuenta con aula de innovaci$nsala de computo# con equipos
modernos y conectada a 2nternet / 3 O 8
b.O. La 2nstituci$n Educativa programa capacitaciones continuas para la elaboraci$n
de materiales didcticos y el uso de las *2.s. / 3 O 8
b.8. Se genera un clima de innovaci$n y creatividad mediante el uso de la in%ormtica / 3 O 8
#. Re,"lta%o, %e lo, 6!o#e,o, %e EGA.
c./. ]+ito de los estudiantes en pruebas e+ternas / 3 O 8
c.3. ;esultados acadmicos en las sucesivas evaluaciones. / 3 O 8
c.O. Los estudiantes utilizan conocimientos en la soluci$n de problemas en
situaciones reales / 3 O 8
0. EICIENCIA ORGANIRACIONAL
a. A#tit"% %el e>"i6o %i!e#ti5o #on lo, o&4eti5o, 9 5alo!e, %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a
a./. 6esarrolla los %ines y objetivos del .entro. / 3 O 8
a.3. 6esarrollan, dando ejemplo, los principios ticos y valores que constituye la
base de la mejora continua. / 3 O 8
a.O.Estimulan y animan al personal del centro a asumir responsabilidades y
%omentan su .reatividad e innovaci$n. / 3 O 8
a.8. Animan, apoyan y emprenden acciones a partir de lo conseguido como
consecuencia del aprendizaje obtenido de la %ormaci$n y del trabajo diario. / 3 O 8
&. Im6li#a#i$n 6e!,onal %el e>"i6o %i!e#ti5o en la me4o!a #ontin"a en la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./. &roponen procedimientos que permiten el desarrollo, aplicaci$n y actualizaci$n
de lo plani%icado inicialmente. / 3 O 8
b.3.&roponen procedimientos que permitan medir, revisar y mejorar los resultados / 3 O 8
196
claves.
b.O.Aseguran que se implanten procesos para revisar y mejorar las actividades
mediante la creatividad innovaci$n y los resultados del aprendizaje. / 3 O 8
#. Rela#i$n %el e>"i6o %i!e#ti5o #on e,t"%iante,. 6a%!e,. ma%!e, 9 #on ot!a, in,tit"#ione, %el
ento!no
c./.Establecen prioridades para satis%acer, comprender y dar respuesta a las
necesidades y e+pectativas de los alumnos y padres. / 3 O 8
c.3.Establecen prioridades para satis%acer, comprender y dar respuesta a las
necesidades y e+pectativas de otras personas e instituciones interesadas en el
centro. / 3 O 8
c.O.&articipan en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la contribuci$n
del entro a la sociedad. / 3 O 8
2. EICIENCIA DE RECURSOS HUMANOS
a. Plani-i#a#i$n. 'e,ti$n 9 me4o!a %el 6e!,onal
a./. Se organiza al personal de acuerdo con la o%erta educativa y la plani%icaci$n del
.entro Educativo. / 3 O 8
a.3.Se estimula el desempeo $ptimo de las %unciones y el compromiso de todo el
personal. / 3 O 8
a.O. Se adaptan los )orarios del personal a las necesidades del .entro Educativo. / 3 O 8
&. Ca6a#ita#i$n 9 !e#i#la4e %el 6e!,onal %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
b./.Se identi%ica y adecuan el conocimiento y la competencia de las personas a las
necesidades del centro. / 3 O 8
b.3.Se incorpora la cultura de la mejora continua a los planes de %ormaci$n. / 3 O 8
b.O.Se valora el %uncionamiento y los resultados del personal del centro y se le ayuda
a mejorar. / 3 O 8
#. Im6li#a#i$n. 6a!ti#i6a#i$n 9 a,"n#i$n %e !e,6on,a&ili%a%e, 6o! 6a!te %el 6e!,onal %e la
In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./.Se utilizan todas las actividades del centro educativo para %omentar la
participaci$n del personal en la mejora continua. / 3 O 8
c.3.Se apoyan las iniciativas de mejora que parten del personal del centro. / 3 O 8
%. Re#ono#imiento 9 5alo!a#i$n 6o! 6a!te %el e>"i6o %i!e#ti5o %e lo, e,-"e!8o, 9 %e lo, ot!o,
!e,6on,a&le, %e lo, e,-"e!8o, 9 lo'!o, %e la, 6e!,ona, o in,tit"#ione, inte!e,a%a, en el
Cent!o E%"#ati5o.
d./.Son accesibles, escuc)an activamente y responden a las personas que integran
al centro. / 3 O 8
d.3.;econocen oportuna y adecuadamente, los es%uerzos de individuos y equipos,
de todos los niveles del centro. / 3 O 8
3. CLIMA INSTITUCIONAL
a. La ima'en %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
a./..onoces el &royecto Educativo del .entro. / 3 O 8
a.3.*e identi%icas con el &royecto Educativo del .entro. / 3 O 8
a.O.Ests satis%ec)o de pertenecer a este .entro. / 3 O 8
a.8..rees ajustados los reconocimientos e+ternos recibidos por el .entro. / 3 O 8
&. Com"ni#a#i$n e-e#ti5a ent!e el 6e!,onal %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a
b./.Se identi%ica las necesidades de comunicaci$n del centro educativo. / 3 O 8
b.3.El equipo directivo recibe la in%ormaci$n necesaria del personal docente y de la
administraci$n y servicios. / 3 O 8
b.O.El equipo directivo transmite la in%ormaci$n necesaria del personal docente y de
la administraci$n y servicios. / 3 O 8
#. Re#ono#imiento 9 aten#i$n al 6e!,onal %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a
c./.Se %omenta un ambiente de con%ianza y de solidaridad mutua. / 3 O 8
c.3.Se tiene en consideraci$n la situaci$n %!sica, ps!quica y %amiliar de cada persona
en la organizaci$n del trabajo. / 3 O 8
c.O. Se reconoce y valora al personal por su actividad pro%esional. / 3 O 8
197
B.G PLANIICACIN U ESTRATEGIA JVALORA AOU CMO NOS LO PLANTEAMOSI
a. La 6lani-i#a#i$n 9 la e,t!ate'ia %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e !eali8a en #oo!%ina#i$n #on
to%o, lo, ,e#to!e, %e la #om"ni%a% e%"#ati5a= 6!o-e,o!e,. 6a%!e, . e,t"%iante, 9 6e!,onal %e
a%mini,t!a#i$n 9 ,e!5i#io,.
a./.Se e%ect"a la recogida y el anlisis de la in%ormaci$n sobre las necesidades y las
e+pectativas de todos los sectores de la comunidad educativa. / 3 O 8
a.3.Se comprenden y anticipan a las necesidades y e+pectativas de los distintos
sectores de la comunidad educativa. / 3 O 8
a.O. La elaboraci$n de los proyectos institucionales del centro, y en particular, del
proyecto educativo, se )a e%ectuado tras el anlisis de las caracter!sticas socio?
cultural y econ$mico, del clima escolar y de las posibilidades del centro.
/ 3 O 8
&. La 6lani-i#a#i$n ,e &a,a en la in-o!ma#i$n 6!o#e%ente %el anDli,i, %e lo, !e,"lta%o,
b./.Se utiliza adecuadamente para plani%icar la in%ormaci$n relativa a avances
tecnol$gicos e innovaciones pedag$gicas. / 3 O 8
b.3. Se utiliza adecuadamente para plani%icar, la in%ormaci$n relativa a otros centros
Educativos que destacan por sus prcticas de mejora continua. / 3 O 8
b.O.Se utiliza adecuadamente, para plani%icar, la in%ormaci$n relativa a las
directrices, normativas y legislaci$n sobre educaci$n. / 3 O 8
#. La 6lani-i#a#i$n 9 e,t!ate'ia %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e %e,a!!ollan. ,e !e5i,an 9 ,e
a#t"ali8an
c./.Se busca el equilibrio entre las necesidades y e+pectativas de todos los sectores
de la comunidad educativa. / 3 O 8
c.3.Se desarrollan planes de acci$n de acuerdo con los %ines, objetivos y valores que
tiene el .entro Educativo. / 3 O 8
%. La 6lani-i#a#i$n %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a #on#!eta= >"; %e&e <a#e! #a%a "no
d./. .uando se )ace una plani%icaci$n se identi%ica claramente a las personas
encargadas de llevarla a cabo. / 3 O 8
d.3. (ientras se pone en prctica lo plani%icado, se revisa si se est )aciendo de la
mejor manera posible. / 3 O 8
C. ORGANIRACIN U UNCIONAMIENTO JVALORA AOU NUESTRA ORMA DE PROCEDER U
ACTUARI
a. Se! int!o%"#en en lo, 6!o#e,o, la, me4o!a, ne#e,a!ia,. me%iante la inno5a#i$n. #on o&4eto
%e ,ati,-a#e! 6lenamente a lo, ","a!io, e inte!e,a%o,
a./.Se apoya la implantaci$n de nuevos mtodos de trabajo y el uso de las nuevas
tecnolog!as para simpli%icar los procedimientos. / 3 O 8
a.3.Se aplican e+perimentalmente los nuevos procesos y se controlan sus e%ectos en
mbitos concretos de la vida del centro antes de generalizarlos. / 3 O 8
a.O.Se comunican los cambios introducidos en los procesos a todos los interesados. / 3 O 8
a.8.Se %orma adecuadamente al personal antes de introducir los cambios y se
asegura la e%ectividad de la %ormaci$n. / 3 O 8
a.7.Se establecen los mtodos adecuados para gestionar e%icazmente los cambios. / 3 O 8
&. Lo, ,e!5i#io, 9 6!e,ta#ione, %e la In,tit"#i$n e%"#ati5a ,e %i,eLan 9 %e,a!!ollan tenien%o
en #"enta la, ne#e,i%a%e, 9 e:6e#tati5a, %e lo, ","a!io,
b./.Se recogen y analizan sus necesidades y e+pectativas sobre los servicios
prestados. / 3 O 8
b.3.Se generan nuevos servicios de acuerdo con las %uturas necesidades y
e+pectativas de los usuarios. / 3 O 8
b.O.Se generan nuevos servicios con los colaboradores del centro. / 3 O 8
#. Lo, ,e!5i#io, 9 6!e,ta#ione, %e la In,tit"#i$n E%"#ati5a ,e 'e,tionan ,i,temDti#amente
c./.Se comunican y ponen a disposici$n de padres y pro%esores todos los servicios
actuales y potencialidades del centro. / 3 O 8
c.3.Se proporciona la adecuada atenci$n y asesoramiento a los usuarios y al p"blico
en general sobre los servicios prestados. / 3 O 8
E.G DIRECCIN O LIDERARGO DIRECTIVO
198
a. E,ta&le#e 5alo!e, 9 6!in#i6io, >"e o!ienten el a##iona! %e la In,tit"#i$n
a./. Se in%orma al alumnado, a los padres y madres de los planes que tiene el centro. / 3 O 8
a.3.Se plani%ican adecuadamente las di%erentes actividades que propone el centro. / 3 O 8
a.O.Se establecen prioridades, se acuerdan y comunican los planes de acci$n, sus
objetivos y sus metas. / 3 O 8
a.8.Se eval"a el nivel de aceptaci$n del alumnado, de los padres y pro%esorado, con
respecto a la plani%icaci$n de las actividades del centro y la estrategia utilizada. / 3 O 8
&. Pa!ti#i6a en la #on-o!ma#i$n %e lo, e>"i6o, %e t!a&a4o 9 #ola&o!a%o!e,
b./. Se asume el trabajo en equipo para el desarrollo del personal en el centro
educativo. / 3 O 8
b.3.Se %omenta la creatividad y el trabajo en equipo de las personas del centro para
conseguir que incidan en su mejora. / 3 O 8
#. Moti5a al 6e!,onal
c./. El director propicia espacios para el aporte de contribuciones y sugerencias del
personal, mediante el buz$n de sugerencias y otros medios. / 3 O 8
c.3. La direcci$n contribuye al %ortalecimiento del per%il pro%esional de los docentes,
mediante la implementaci$n de un sistema de premios y est!mulos / 3 O 8
%. a#ilita la !e,ol"#i$n %e #on-li#to, 9 la ne'o#ia#i$n en el ,eno %e la #om"ni%a% e%"#ati5a
d./. La direcci$n detecta y atiende las reas con mayor nivel de con%licto / 3 O 8
d.3. El director conoce y aplica variadas tcnicas de negociaci$n y resoluci$n de
con%lictos. / 3 O 8
1F. CONTROL
a. Ni5el %e #om6!omi,o %e me4o!a
a./. (ientras se pone en prctica lo plani%icado, se revisa si se est )aciendo de la
mejor manera posible / 3 O 8
a.3. Se realiza acciones permanentes tendientes a la mejora e innovaci$n educativa. / 3 O 8
a.O. &lani%ican adecuadamente las di%erentes actividades que propone la 2nstituci$n
Educativa / 3 O 8
&. A##ione, %e Cont!ol 9 ,"6e!5i,i$n %el %e,em6eLo %el e,t"%iante
b./. Los criterios para la determinaci$n de los )orarios son $ptimos y adecuados / 3 O 8
b.3. El %uncionamiento y gesti$n de la biblioteca escolar es $ptimo / 3 O 8
b.O. .ontrol de las %altas de asistencia y retrasos de los estudiantes / 3 O 8
b.8. 5rganizaci$n de las entradas y salida de los estudiantes / 3 O 8
#. A##ione, %e Cont!ol 9 ,"6e!5i,i$n %el %e,em6eLo %o#ente / 3 O 8
c./. E+iste un control de las %altas de asistencia y retrasos de los docentes a sus
labores
c.3. La organizaci$n de las entradas y salida de los docentes es adecuada y
pertinente / 3 O 8
c.O. La 2nstituci$n Educativa cuenta con sistemas de seguimiento y evaluaci$n del
personal docente y administrativo / 3 O 8
11. EVALUACIN
a. E5al?a la #ali%a% %e lo, Se!5i#io, e%"#ati5o, en -"n#i$n %e la ,ati,-a##i$n %e lo,
%e,tinata!io,
a./. Se determinan y satis%acen las necesidades de los estudiantes %ruto del contacto
)abitual incluidas las quejas y reclamaciones / 3 O 8
a.3. Se observa mejoras en la in%raestructura y el proceso de E?A con respecto al
ao anterior / 3 O 8
&. De,em6eLo %el 6e!,onal %i!e#ti5o
b./. Ests satis%ec)o con la actuaci$n del personal directivo de la 2nstituci$n en las
actividades curriculares y e+tracurriculares / 3 O 8
b.3. Ests satis%ec)o con los procesos de evaluaci$n y la e+plicaci$n que recibes / 3 O 8
b.O. Ests satis%ec)o con la acci$n tutorial y con la orientaci$n acadmica y / 3 O 8
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pro%esional que se realiza en la 2nstituci$n
b.8. Ests satis%ec)o con la organizaci$n y %uncionamiento general de la 2nstituci$n / 3 O 8
#. Re5i,i$n 9 me4o!a %e la, !ela#ione, %el 6e!,onal >"e la&o!a en la I.E.
c./.Se %omenta un ambiente de con%ianza y de solidaridad mutua. / 3 O 8
c.3.Se reconoce y valora al personal por su actividad pro%esional. / 3 O 8
%. Re,"lta%o, en la im6lementa#i$n %e lo, 6lane, %e e,t"%io
d./. :rado de desarrollo en los resultados del proceso de enseanza?aprendizaje / 3 O 8
d.3. ;esultados de los procesos establecidos para la evaluaci$n de los estudiantes / 3 O 8
(>.=AS :;A.2AS
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