El subsistema de Administracin abarca, para nosotros, todos aquellos
departamentos que podramos denominar staffs funcionales de la empresa (la denominada tecnoestructura de Mintzberg). Su actividad se relaciona con la informacin (entendida sta en trminos muy generales y abarcando tambin al dinero y su gestin). Por ello, su funcin es de naturaleza generalista, apoyando la coordinacin de la empresa como conjunto y permitiendo la actividad de los dems subsistemas, al proporcionarles los recursos necesarios para realizar sus funciones. Tambin se ocupa de representar a la empresa frente a terceros, garantizando que aqulla, en tanto entidad jurdica, cumple con la legislacin vigente.
El carcter generalista propio de este subsistema, en su naturaleza y funciones, no se ve significativamente afectado por la ndole especfica del proceso productivo de la revista. Ello hace que su configuracin y actividad en la empresa editorial apenas posea particularidades distintivas que recalcar. Las funciones principales que realiza Administracin en la empresa editorial se canalizan, generalmente, a travs de tres departamentos y sus correspondientes secciones: 1. - Departamento Financiero -Seccin de Tesorera y Finanzas -Seccin de Contabilidad y Presupuestos -Seccin de Compras y Control de Proveedores -Seccin de Crditos y Cobros a Clientes 2. - Departamento de Personal 3. - Departamento de Sistemas
SUBSISTEMA FINANCIERO
Se entiende por sistema de administracin financiera el conjunto de leyes, normas y procedimientos destinados a la obtencin, asignacin, uso, registro y evaluacin de los recursos financieros del estado, que tiene como propsito la eficiente gestin de los mismos para la satisfaccin de las necesidades colectivas.
Un modelo de administracin financiera est integrado cuando los sistemas y las unidades que lo conforman actan en forma absolutamente interrelacionada, bajo la direccin de un nico ente coordinador que debe tener la suficiente competencia para reglamentar su funcionamiento y cuando el conjunto de principios, normas y procedimientos que estn vigentes en el sistema son coherentes entre s y permiten coordinar automticamente sus actividades.
Se encarga de las actividades relacionadas con la obtencin de recursos financieros, con los que ha de contar la empresa. De ello se ocupa el departamento de finanzas. Estos recursos pueden proceder de diversas fuentes: propietarios, venta de productos, subvenciones, prstamos,
El objetivo de este subsistema es el incremento de la rentabilidad.
SUBSISTEMA DE CALIDAD
El funcionamiento de cualquier subsistema afecta al funcionamiento de la totalidad. Una empresa considerada en su conjunto no puede funcionar adecuadamente si por ejemplo no lo hacen el subsistema financiero o el de comercializacin. La complejidad de la actividad de cualquier empresa a partir de una cierta dimensin y de los diferentes subsistemas que la integran ponen de relieve la necesidad de contar con una direccin que organice de forma correcta los recursos disponibles de la empresa, por este motivo el subsistema de direccin reviste una importancia esencial. La tarea de direccin est estrechamente ligada a la definicin de los objetivos que en su conjunto se propone la empresa y a aquellos que en particular debe alcanzar cada uno de los subsistemas que se produzca un funcionamiento armnico. Una vez fijados los objetivos hay que organizar de forma adecuada el personal de que dispone la empresa, de manera que cada uno ocupe el lugar acorde con sus capacidades. Ser tambin necesario definir los mecanismos para seguir da a da la marcha del conjunto y comprobar que cada persona cumple con correccin la funcin que tiene asignada y finalmente contrastar los resultados obtenidos con los objetivos definidos. Desde el subsistema de direccin se aplican los recursos con los que cuenta una empresa para que se consigan unos objetivos definidos. La direccin lleva a cabo las siguientes tareas: -Se deciden los objetivos que se propone la empresa. -Se efectan los planes para alcanzar dichos objetivos. -Se organizan los recursos humanos y los materiales con vistas a su consecucin. -Se comprueba que cada persona cumple con su responsabilidad. -Se controla el resultado final para verificar que cumple las previsiones y en su casi tomar las decisiones adecuadas.
EL GERENTE INTEGRAL
Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global de la empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral. Qu maneja el gerente integral? El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa: Recursos humanos Personas Recursos fsicos Planta, equipo, productos Recursos financieros Dinero Recursos tecnolgicos Tecnologas Tiempo El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es estratega, organizador y lder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.
EL GERENTE ESTRATEGA
Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno. El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a donde vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.
EL GERENTE ORGANIZADOR
La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una parte de la estructura. El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeo. En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.
EL GERENTE LDER
El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivacin, de informacin, de decisin, de control... Pero eso no es todo. Le falta un elemento primordial: que el corazn de la empresa est hecho de personas. Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus pblicos cul es la estrategia de la empresa y porque sta requiere determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad. Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe que trabaja con personas. Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visin clara de las metas de la organizacin.