CAPITULO 3

ADMINISTRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD

AUTOR: KOONTZ, WEIHRICH,CANNICE

LIC. CLAUDIA CASTILLO




SANDRA RANGEL ESQUIVEL
CD. JUAREZ, CHIH. 15 DE MARZO DE 2014




Los retos de la actual economa global crean oportunidades para el los
administradores, el control de la calidad empieza con educacin y
termina con educacin, hay que dar educacin a todo el personal,
desde el presidente hasta los operarios

Gregory Ballestero, Kaoru Ishikawa


INDICE
Introduccin . 1
Desarrollo . 2
Alianza entre pases y bloques econmicos ... 4
Administracin internacional: diferencias culturales y de pas 5
La ventaja competitive de las naciones de Porter . 6
Ganar una ventaja competitive mundial a travs de la
administracin de la calidad

6
Conclusiones ... 8
Bibliografa ... 9
Caso Empresarial 3.1 . 10
Caso Internacional 3.2 .. 12

INTRODUCCION
El tema aborda las empresas multinacionales como actores del
sistema internacional actual, que se caracteriza por la globalizacin de
los intercambios comerciales y sus repercusiones en otros campos.
Aunque representa solo una fraccin del empleo, al organizarse a
escala internacional las empresas multinacionales se adaptan a la
globalizacin como elemento dinmico de la economa mundial y
vehculo para la inversin extranjera directa perseguida tanto por los
pases desarrollados como por los pases en desarrollo. Al mismo
tiempo, son objeto de discusin respecto de distintos puntos: efectos en
los mercados locales y en la competencia, relaciones con los pases de
la casa matriz y los pases anfitriones, y nuevos desarrollos y efectos en
el medio ambiente y en las condiciones laborales. Tambin existe una
creciente aunque minoritaria corriente de transnacionalizacin e
inversiones de las empresas multinacionales desde los pases en
desarrollo. En el desarrollo se entregan algunos elementos que
permiten apreciar la naturaleza, importancia y problemtica de la
empresas multinacionales como actores en el plano de la poltica
internacional, - ms all de su rol especfico econmico y empresarial-,
en interaccin con otros actores y particularmente con los pases, y en
un contexto determinado, que es el del proceso de globalizacin de las
ltimas dcadas del siglo XX e inicios del actual. Se trata de identificar
algunas constantes de esas interacciones. La perspectiva de anlisis
corresponde a la poltica internacional, y por la naturaleza del tema se
tocan aspectos de poltica econmica. As pues, nos ocuparemos de la
administracin internacional y de la funcin de las corporaciones
multinacionales. Despus se examinar el efecto ambiental en la
administracin de otros pases, por ltimo, se analizar la ventaja
competitiva de las naciones as como la administracin de calidad.
1
DESARROLLO
El estudio de la administracin est enfocado en la manera de
operar de las empresas internacionales de pases anfitriones. Los
administradores de las empresas internacionales enfrentan muchos
factores, tienen que interactuar con empleados con educacin y cultura
diferentes, adems de otros sistemas de valores; tambin deben
enfrentar distintos factores legales, polticos y econmicos. Las
empresas internacionales realizan transacciones entre fronteras
nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes,
servicios, tecnologa, conocimiento gerencial y capital a otros pases. El
contacto entre la casa matriz y el pas anfitrin se puede ver afectado
por varios factores; algunos unifican, en tanto que otros ocasionan
conflictos. Las influencias unificadoras se dan cuando la casa matriz
proporciona y comparte conocimientos tcnicos y administrativos, de
esta manera ayuda a la compaa local en el desarrollo de recursos
humanos y materiales. Un conflicto potencial, sera el inters
nacionalista que puede afectar los beneficios obtenidos mediante la
cooperacin. De igual modo, las diferencias socioculturales pueden
llevar a un rompimiento en la comunicacin y malentendidos
subsiguientes, lo cual lleva a desarrollar en sus administradores
habilidades sociales y diplmaticas para prevenir tales conflictos y
resolver los que inevitablemente ocurrirn. Las corporaciones
multinacionales (CMN) tienen su sede en un pas determinado, pero sus
operaciones las realizan en muchos otro ms. Las empresas
internacionales se regan por una perspectiva entocntrica, orientadas
por la operacin extranjera basada en la de la casa matriz
1
. La actitud
policntrica, se basa en la nocin de que es mejor dar a las subsidiarias

1
David A. Heenan y Howard V. Perlmutter, Multinational Organization Development
(Reading, MA: Addisson-Wesley, 1979), cap. 2.
2
extranjeras, con personal local, entera libertad administrativa. Una
orientacin regiocntrica cuenta con la presencia de personal experto
en operaciones extranjeras con una base regional. La CMN moderna
tiene una orientacin geocntrica, esto significa que toda la
organizacin es contemplada como un sistema interdependiente, que
opera en muchos pases. La CMN poseen ventajas, puede aprovechar
oportunidades de empresas en pases muy distintos: puede recaudar
dinero para sus operaciones en todo el mundo, se beneficia al ser
capaz de establecer instalaciones de produccin en pases donde sus
productos pueden elaborarse con mayor efectividad de costos y
eficiencia, en ocasiones tienen mejor acceso a recursos y materiales
naturales que pueden no estar disponibles para las empresas
nacionales, pueden reclutar gerentes y personal de una fuente de mano
de obra mundial. Las ventajas de las operaciones multinacionales
deben ser valoradas frente a los desafos y riesgos asociados con la
operacin en ambientes extranjeros. Las CMN deben mantener buenas
relaciones con el pas anfitrin, tarea que sera difcil en algunos
pases, ya que sus gobiernos frecuentemente cambian de poder y las
empresas deben tratar con ellos y adaptarse a esos cambios.
El cambio es hacia la corporacin mundial, o transnacional, el
cual contempla al mundo entero como un solo mercado, esto significa
que la corporacin tambin tiene que adaptarse a necesidades
nacionales y hasta locales. Las decisiones estratgicas deben tomar en
cuenta a todo el mundo, y a su vez adaptarse a tcticas para los
ambientes nacionales y locales. En cuanto al personal, se abrirn
oportunidades para los extranjeros que avancen a posiciones
administrativas ms elevadas. En pases en los que la corporacin
mundial no puede entrar, es necesario establecer alianzas estratgicas
con compaas locales.
3
ALIANZAS ENTRE PAISES Y BLOQUES ECONOMICOS
Los pases estn formando alianzas regionales lo cual hace que
regiones enteras compitan entre ellas.
LA UNION EUROPEA (CE): Para competir con efectividad, los pases
norteamericanos y asiticos se prepararon para la Nueva Europa
creando el TLCAN y la ASEAN. Las nuevas medidas tenan el propsito
de incrementar las oportunidades de mercado, escalar la competencia
dentro de la CE y promover la competencia de compaas fuera de ella.
El objeto era crear un mercado nico a travs de la remocin de
barreras comerciales y del libre movimiento de bienes, personas,
servicios y capital.
TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE
(TLCAN): Contiene acuerdos entre Estados Unidos, Canad y Mxico.
Desde entonces (1994), el comercio entre esos pases se ha
incrementado enormemente. Sus objetivos son eliminar las barreras
comerciales y facilitar los movimientos entre fronteras de bienes y
servicios, promover el comercio justo, incrementar las oportunidades de
inversin, proteger la propiedad intelectual, aportar para la solucin de
disputas y presentar oportunidades para mejorar los beneficios de este
acuerdo.MERCOSUR
2
: Formado por Argentina, Brasil, Bolivia, Chile,
Paraguay y Uruguay, los cuales tienen un comercio extenso con la
Unin Europea.
AREA DE LIBRE COMERCIO DE LAS AMERICAS (ALCA): Formado
por los pases del Caribe y del Centro y Sur de Amrica, tratado que

2
Mercosur, www.mercosur.org/english/default.htm, consultado el 21 de enero de
2002.
4
considero reducciones en las barreras comerciales, algunos pretenden
ver como una extensin del TLCAN
3

LA ASOCIACION DE NACIONES DE SUDESTE ASIATICO (ASEAN)
4
:
Los diez pases de Brunei Darussalam, Cambodia, Indonesia, Laos,
Malasia, Myanmar, Las Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam
formaron un bloque comercial para hacerle frente al TLCAN y la Unin
Europea cada vez con mayor fuerza, no slo econmica, sino
polticamente.
ADMINISTRACION INTERNACIONAL:
DIFERENCIAS CULTURALES Y DE PAIS
5

Es estudio realizado por Geert Hofstede presenta un marco
importante e interesante para estudiar las diferencias culturales que
existan entre los pases. Hay grandes diferencias entre los gerentes de
cualquier pas; ms an, una sociedad no es esttica y los cambios
ocurren con el tiempo. Geert Hofstede, encontr que la cultura de un
pas tiene un efecto sobre el comportamiento de los empleados,
identific cinco dimensiones: 1) individualismo frente a colectivismo, 2)
distancia del poder grande frente a la pequea, 3) tolerancia a la
incertidumbre frente a la evitacin, 4) masculinidad frente a la
feminidad, o comportamiento ante las metas agresivo frente al pasivo y
5) orientacin al corto plazo frente al largo plazo. Estos descubrimientos
sugieren que los gerentes necesitan comprender los ambientes
culturales y sus implicaciones para tener xito en el pas en el que
operan.

3
ASJE Global Trade Working Group, www.stopftaa.com, consultado el 1 de marzo de
2002.
4
www.aseansec.org; http://english.peopledaily.com.mx, consultado el 1 de octubre de
2006.
5
Para un anlisis de la transferencia mundial del conocimiento gerencial, vase la
edicin especial sobre este tema en The Academy of Management Executive, mayo
de 2005.
5
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES DE PORTER
6

Adems de apreciar las diferencias culturales en el estilo
gerencial, los gerentes tambin deben comprender las situaciones
econmicas de otros pases. Michael Porter, sugiere cuatro factores
que contribuyen al bienestar de una nacin. La primera se refiere al
factor de condiciones como los recursos de una nacin, sus costos
laborales y las habilidades y eduacin de su pueblo. El segundo
consiste en las condiciones de demanda de una nacin, como el
tamao del mercado, la forma como los productos pueden ser
anunciados y el grado de sofisticacin del consumidor. El tercero se
ocupa de los proveedores: una compaa prospera cuando las
compaas que la apoyan estn ubicadas en la misma rea. El cuarto
consiste en la estrategia y estructura de la empresa, as como la
rivalidad entre competidores, su combinacin conduce a la ventaja
competitiva.
GANAR UNA VENTAJA COMPETITIVA MUNDIAL
ATRAVES DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
La calidad se ha convertido en un arma estratgica en el
mercado mundial. Antes de que los gerentes puedan revolucionar el
proceso de produccin, primero deben revolucionar la forma de pensar
acerca de la calidad. La necesidad de una nueva filosofa de lo
adecuado, ya no es aceptable. Si bien los tres expertos, Deming, Juran
y Crosby, contemplan la calidad como un imperativo para sobrevivir,
cada uno de ellos define a sta de manera diferente. Para Deming, la
calidad significaba proporcionar a los clientes productos y servi cios

6
Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Nueva York: Free Press,
1990, cap. 3; Heinz Weihrich, Analyzing the Competitive Advantages and
Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix: An Alternative to Porters Model,
European Business Review, vol. 99, nm. 1, 1999, pp. 9-22.
6
satisfactorios a un bajo costo. Para Juran, un elemento clave en la
definicin de la calidad es lo adecuado de un producto para su uso.
Crosby explica la calidad desde una perspectiva de ingeniera como la
conformacin a estndares y requisitos precisos, su lema: Hazlo bien
la primera vez y logra cero defectos. Los tres expertos consideran las
estadsticas una herramienta valiosa para medir la calidad, aunque
Deming es quiz el ms conocido por su compromiso al anlisis
estadstico.
El premio Deming reconoce a las compaas que han logrado
calidad superior en Japn. Un premio similar, pero con un enfoque
distinto, es el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige
establecido por el Congreso de Estados Unidos en 1987. Otro enfoque
conocido como ISO 9000m promovido por primera vez por los
europeos. Tambin est el Premio Europeo a la Calidad otorgado por la
Fundacin Europea para la Administracin de la Calidad
7
. El Premio
Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige estadounidense y el modelo
europeo de administracin total de la calidad son similares, pero ambos
son muy distintos a ISO 9000.






7
Para fuentes europeas sobre los enfoques a la calidad, vese Qualitat: Garanti fuer
die Zukunft, Frankfurt: Deutsche Gesellschaft fuer Qualitat e V., sin fecha; Deutsche
Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitats-managementsystemen, Frankfurt: DQS,
1993; Klaus J. Zink y Rolf Schildknecht, German Companies React to TQM, Total
Quality Management, octubre de 1990, pp. 259-262
7
CONCLUSIONES
El xito en el entorno empresarial mundial de la actualidad
depende del conocimiento y la comunicacin. Las tendencias muestran
que para ser competitivas, las organizaciones multinacionales buscan,
cada vez ms, los siguientes talentos: 1) perspectiva internacional; 2)
dominio de otros idiomas adems del materno; 3) capacidad de
comprender contextos culturales. Estas destrezas representan
oportunidades significativas para el crecimiento y el xito
organizacional, desde las negociaciones empresariales exitosas en las
fusiones, las adquisiciones y la expansin hacia los mercados
emergentes hasta el trabajo eficaz en equipos virtuales, las
asignaciones de puestos para expatriados y el manejo de una fuerza
laboral diversa. A su vez, los gerentes de las empresas internacionales
tambin necesitan comprender las situaciones econmicas de otros
pases, identificando los factores que contribuyen a la ventaja
competitiva de una nacin. Definitivamente la calidad es un arma
estratgica en el mercado mundial. Ahora la meta de las compaas
debe ser la excelencia. Sin embargo para alcanzarla, los gerentes
tendran que estar dispuestos a anteponer las necesidades de sus
clientes. Nunca hay que olvidad que los clientes son indispensables:
son el motivo de que la compaa exista.







8
BIBLIOGRAFIA
Allard Newmann, Raul. Multinationals and Globalization: Relationships
with other Countries. Raul Allard Newmann, International Studies

Kontz,Weihrich, Cannice. Administracin: Una perspectiva global y
empresarial. 13va. Ed. Mc Graw Hill, cap. 3, p. 62-92


















9
CASO EMPRESARIAL 3.1
STARBUCKS: CALIDAD MAS CONCIENCIA SOCIAL
VENDEN POR TODO EL MUNDO
1. Por qu tuvo Starbucks tanto xito?
Una de las principales razones por las que Starbucks tiene xito
es que sus tiendas estn perfectamente localizadas, haciendo cmodo
a las personas parar en ellas para pedir su caf. Sabes que siempre
vas a tener un lugar donde sentarte cmodo, tener conexin a Internet y
tomarte algo, de hecho son utilizadas por muchas personas para pasar
el rato o para trabajar. Su imagen premium hacen que ir a tomar un
caf sea hasta cierto punto aspiracional, por lo que la gente prefiere
pasear con un vaso de Starbucks por la calle que con cualquier otro de
la competencia.
2. En que difiere Starbucks de otras cafeteras?
En general logra su xito gracias a el trato personal que hace que
las personas tengan una experiencia mucho ms agradable que en una
cafetera normal, por lo que la diferencia de precio les da igual, ya que
pagan para disfrutar del espacio que ofrece Starbucks y no el caf.
Adems popularizan el caf hacindolo ms accesible a todos los
paladares, con todas esas bebidas dulces con base de caf y mil cosas
ms. El personal que se encuentra en los establecimientos brinda una
atencin muy especial a cada uno de sus clientes con el fin de que su
estancia sea cmoda y placentera. Otro punto a favor para Starbucks es
que te permite personalizar tu bebida dependiendo de tus gustos y
creatividad.
3. Cmo podra atraer la compaa otros bebedores que no sean
aficionados al caf?
10
Teniendo una continua capacidad innovadora, en sus productos y
equipo, introduciendo as nuevas bebidas como el Frapuccino, mokas
de sabores, etc.; y nuevos servicios, como msica, catlogos en lnea,
tarjeta tipo crdito, etc. Parte de las estrategias es que aaden distintos
sabores a su men, bebidas de temporada adems de crear postes
especiales para acompaar; todo es sin incluir, que han sido de las
primeras cafeteras en integrar el servicio de internet gratis. De hecho la
innovacin de Starbucks en cuanto a men, es tan grande que cuentan
con un men secreto que solo sus principales cafeteras manejan y que
los clientes ms selectos pueden pedir.
4. Qu otros desafo puede Starbuck enfrentar en el futuro?
En estos momentos de cambios espectaculares, la supervivencia
de cada empresa est en juego a menos que se tome la molestia de
transformarla para la nueva era. Tiene que estar preparada para una
serie de transformaciones externas hundimiento del mercado
inmobiliario, desempleo, cambios en los hbitos de consumo, recesin
mundial, que unidas a la revolucin digital pueden poner en pel igro su
futuro inmediato. As como otras competencias que pueden venir para
competir con ellos.






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CASO INTERNACIONAL 3.2
LAS TURBULENCIAS DE ASERCA
1. Las oportunidades que se presentaron en el mercado
venezolano de aviacin fueron el nico factor que ayudo a Aserca
a tener crecimiento?
Se presentaron oportunidades en el mercado para que el
crecimiento de Aserca pudiera tomar lugar, cabe mencionar que este
crecimiento se produjo tambin gracias al esfuerzo de su administrador
y dueo Simen Garca y su equipo los cuales no se desilusionaron en
ningn momento y tomaron el reto de aprender a manejar una empresa
en tiempo de crisis. Por ende en gran medida en crecimiento de Aserca
se debe a que supo reaccionar rpido ante la crisis y que captaron la
participacin del mercado que las otras empresas que salan iban
dejando.
2. Como consideras que la empresa administra la calidad de sus
servicios?
Haciendo que su su servicio sea de calidad, ofreciendo
puntualidad, eficiencia, rapidez y confort que es lo que los clientes
buscan cuando realizan su viaje.
3. Qu factores deber considerar Aserca si deseara ampliar su
estrategia de internacionalizacin?
Dentro de los factores a utilizar se debe tomar en cuenta un buen
sistema de mercadeo de la misma a nivel internacional, as como
analizar la competencia en ese mbito para poder realizar estrategias
que le permitan estar a la vanguardia de sus competidores y al mismo
tiempo alcanzar el xito pronosticado, entre otras.
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4. Como repercute la frase no busco que la aerolnea sea la ms
grande, sino la mejor, que sus servicios sean reconocido como el
mejor en el mercado en su estrategia de crecimiento?
En que si la empresa se da a conocer como la empresa de
mejores servicios, est a su vez crecer y permitir a la misma
colocarla en la ms grande y competitiva del mercado. Lo que vende en
un negocio cualquiera es el buen servicio, esto es lo que lleva a que
una empresa sea considerada entre las mejores asi como su expansin.
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